Performantele Angajatilor Si Climatul Organizational

CAPITOLUL I

Performanța angajaților
1.1. Definirea performanței angajaților

Performanța poate fi definită ca un rezultat deosebit de bun , obținut de cineva (o realizare deosebită într-un anumit domeniu).

Performanța reprezintă ansamblul efectelor (manifestate și lente) ale comportamentelor (individuale și ale organizației)(Bernea, E., Trilogie sociologică, Ed. Dacia, Cluj-Napoca 2004, pag. 172)

Prin performanță înțelegem toate rezultatele activităților ce dețin un rang maxim și aceasta fie în ordine individuală, fie în ordine colectivă. Performanța reprezintă un indicator sintetic al eficacității și/ sau eficienței cu care s-a acționat, la un moment dat. Realizarea unei anumite performanțe poate constitui motivul fundamental al întregii activități a resurselor umane.

Organizația rămâne competitivă dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație. În cadrul acestor resurse, performanța trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța depine de dorința membrilor organizației de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea acestora, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Atunci când sistemul de referință la care se raportează performanța umană este atașat unui anumit individ și în raport cu acest sistem intrinsec, se cuantifică progresul sau regresul aceluiași individ, performanța poartă numele de performanță individuală.

Factorii care influențează performanțab#%l!^+a?

Managementul resurselor umane reprezintă factorul intern central în ceea ce privește importanța pentru performanțele organizației. Calitatea activității și a produselor depinde de modul în care sunt conduși angajații, care sunt cea mai importantă resursă a organizației.(Iluț. P., Sociologie. Antropologie.,Valori, atitudini și comportamente sociale. Teme actuale de psihosociologie, Ed. Polirom, Iași, 2004, pag. 34-38)

Comportamentul motivat reprezintă măsura în care își vor utiliza angajații aptitudinile în muncă și își vor intensifica eforturile pentru atingerea obiectivelor organizației. El reprezintă și spiritul de echipă în grup și între grupuri, dorința de a aduce la îndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate.

Resursele financiare, tehnologice și materiale influențează rezultatele organizației. Fără bani, organizația nu poate exista și nu se poate dezvolta. Numărul oportunităților care pot fi exploatate crește atunci când organizația dispune de numerar. Resursele tehnologice și materiale se procură și se utilizează prin alocări de fonduri, conform deciziilor luate de oameni.

Structura se referă la mecanismele prin care comportamentul activităților angajaților sunt influențate încât să conducă la atingerea obiectivelor. Aceste mecanisme sunt următoarele:

Sistemele de management : proceduri care canalizează activitățile din cadrul organizației spre atingerea obiectivelor.

Fișa postului: gruparea de sarcini pe posturi pentru a se stabili cum se va desfășura b#%l!^+a?munca și ce se așteaptă de la cel care ocupă postul respectiv.

Ierarhia organizațională: gruparea salariaților pe unități și pe nivele pentru a se stabili cine raportează.

Tehnologia și planurile de organizare a locurilor de muncă: amplasarea și aranjarea acestora, tehnologia utilizată și alte caracteristici fizice.

Regulamentele de muncă: procedurile standardizate de control, recompensare sau pedepsire a comportamentului angajaților.

Structura influențează mai multe componente organizaționale, de exemplu climatul general al organizației, care are urmări pozitive sau negative asupra ei. Tehnologia și planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre angajați să fie în strânsă legătură, în timp ce alții să nu se cunoască. Mediile de lucru cu noxe, ca și cele periculoase, neplăcute, au efecte negative asupra eficienței și satisfacției angajaților.(Ioan Mihăilescu, Sociologie generală. Antropologie. Concepte fundamentale și studii de caz, Ed. Polirom, Iași 2003 pag. 102-108)

Filosofia managerială este o componentă importantă a mediului organizațional și reprezintă un set de idei și crezuri cu privire la modul cum trebuie conduși angajații. Unii manageri îi sprijină pe subalterni de pe toate nivelurile ierarhice și îi implică în luarea deciziilor, alții sunt autocrați, impunând regulile și fiind pregătiți să-i concedieze pe cei ce nu respectă. Filosofia managerială influențează politicile și practicile de resurse umane și are implicații asupra modului în care acționează angajații, precum și asupra moralului acestora.

Valorile managerilor de vârf reprezintă elemente pe care managerii le prețuiesc, le b#%l!^+a?dau forță filosofiei. se pot referi, de exemplu, la respectul față de oameni și la diversitatea b#%l!^+a?acestora.

Etica este un alt aspect important al filosofiei manageriale. Reprezintă valorile morale, regulile și standardele care guvernează comportamentul unui grup sau al unei b#%l!^+a?persoane.

Stilul de leadership reprezintă procesul prin care membrii organizației sunt influențați să acționeze spre îndeplinirea obiectivelor organizației.

Cultura organizațională înseamnă valorile, crezurile, miturile (povești adevărate sau pe jumătate adevărate care se repetă), normele (reguli nescrise), scopurile și viziunea (imagine generală asupra modului în care doresc conducătorii să arate organizația în viitor) împărtășite de membrii organizației.

Climatul organizațional – Un climat de muncă favorabil aduce după sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfacția muncii.

Rezultatele organizației se pot stabilii prin intermediul a patru modalități concrete de măsurare: eficacitatea, eficiența, dezvoltarea și satisfacția.

Eficacitatea: reprezintă măsura în care, prin rezultatele obținute, sunt atinse scopurile și obiectivele- de exemplu cota de piață sau profitabilitatea.

Eficiența presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le obține. Reprezintă un raport între efecte și eforturi, între beneficii și costuri. Se poate întâmpla ca o organizație eficace să fie ineficientă, din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate fi eficientă, dar în altă direcție decât aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci ineficace.

Dezvoltarea este măsura în care angajații, grupurile și organizația în ansamblu își sporesc capacitatea de a răspunde la oportunități și încercări viitoare. Acest rezultat este foarte eficient pentru supraviețuirea pe termen lung a organizației. Impune atenție față de activitățile de angajare, instruire, delegare de responsabilități. Dezvoltarea și sporirea b#%l!^+a?resurselor financiare și materiale.(Bernea, E., Trilogie sociologică, Ed. Dacia, Cluj-Napoca 2004, pag. 129-133)

Satisfacția în muncă se referă la reacția emoțională a angajaților față de post și activitatea desfășurată. Performanțele angajaților nu sunt urmarea exclusivă a satisfacției în muncă, dar sunt în mare măsură influențate de ea.

Prin urmare, pentru ca organizația să aibă performanțe corespunzătoare pe termen lung, managerii trebuie să utilizeze factorii de mediu în favoarea acesteia, să influențeze și să modifice factorii interni astfel încât să acționeze în sprijinul strategiei și să măsoare în performanță rezultatele.

Motivarea

Există două căi majore prin care încrederea în palierele manageriale este legată de performanță:

Menținerea motivației pentru performanță.

Confortul psihologic și atenția concentrată asupra muncii

Menținerea motivației pentru muncă

Pe lângă motivația intrinsecă oricărei activități profesionale (evident, atunci când există), un angajat trebuie să dețină un nivel minim confortabil al motivației extrinseci pentru munca pe care o depune. Tranzacția trebuie să fie corectă, iar efortul răsplătit pe măsură. Acest lucru este mai degrabă o așteptare, un fel de contract psihologic, și nu o înțelegere parafată în scris, pentru că angajatul nu controlează relația cu organizația în care se află. b#%l!^+a?

Când un angajat muncește mai mult, el depinde de capacitatea sistemului de evaluare a performanței de a surprinde acest efort suplimentar. Dacă sistemul eșuează în a surprinde contribuțiile suplimentare, angajatul nu va primi răsplata materială pentru munca sa. Acest lucru ar putea scădea nivelul de încredere în cei care sunt responsabili, în cadrul organizației, de această scăpare a sistemului de evaluare. Invers, când sistemul de evaluare pare să reflecte adecvat performanța angajaților, încrederea în cei responsabili de sistemul de evaluare a performanței va crește.

Mai departe, dacă, deși evaluat corect, angajatul nu primește o recompensă meritată și pe măsura evaluării sale, frustrarea se va transforma rapid în demotivare și va avea, drept consecință, diminuarea efortului profesional, ca urmare a disonanței cognitive resimțite.

Confortul psihologic și atenția concentrată asupra muncii

Există o seamă de teorii susținute empiric, ale psihologiei cognitive, despre capacitatea umană de a procesa informația: oamenii au limite în ceea ce privește „resursele cognitive și resursele de atenție”(C-tin Schifirneț, Socilogie, Editura Comunicare.ro, BucuMircea Agabrian, Sociologie,Ministerul Educației Naționale „1 Decembrie 1rești, 2004, pag. 185).

Orice preocupare mentală intensă și persistentă are capacitatea de a distrage atenția angajatului de la activitatea sa profesională. Când vorbim de o activitate mai b#%l!^+a?simplă, abaterea atenției nu afectează în mare măsură performanța, însă impactul este mult mai mare asupra performanței în sarcini complexe care solicită resurse cognitive crescute.

O lipsă de încredere în management este sursa unei mulțimi de gânduri distractoare b#%l!^+a?persistente și intense, care abat atenția și energia angajatului de la activități care au un aport pozitiv pentru organizație. De pe postura de vulnerabilitate în care se află în relație cu organizația sau cu managementul, angajatul va resimți acut lipsa de încredere, când aceasta are loc; resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate b#%l!^+a?pe autoprotecție sau pe alte atitudini și comportamente securizante.

Evident, prezența încrederii în manager nu garantează și performanța, aceasta rămânând în continuare dependentă de o serie de alți factori (cunoștințe, aptitudini, deprinderi, sprijinul organizațional, motivație etc.).

Dintre atitudinile și comportamentele securizante, cele mai importante pentru angajat sunt în direcția de „a-și acoperi spatele”(Ioan Mihăilescu, Sociologie generală. Antropologie. Concepte fundamentale și studii de caz, Ed. Polirom, Iași 2003 pag. 50) – o atitudine proactivă ce se concentrează pe strânsul de informație și de documentație care să îi gireze performanța pe lângă alte persoane influente din organizație. De multe ori este o strategie perdantă, care are doar un fel de efect placebo, însă este o strategie care reușește să diminueze serios randamentul în muncă, ca într-un efect în spirală.

Conceptul de „îngrijorare” (Ioan Mihăilescu, Sociologie generală: concepte fundamentale și studii de caz, Ed. Polirom, Iași 2003 pag. 43) aduce un plus de explicație: cu cât un angajat cheltuiește mai mult timp și energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puține resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.

Evaluarea performanței angajaților

O parte minoră a activităților specifice managementului de personal se ocupă de evaluarea angajaților la nivel individual. Aceste activități sunt în primul rând cele de b#%l!^+a?selecție și evaluare, dar mai cuprind și chestiuni de soluționare a reclamațiilor și cazuri disciplinare. În toate celelalte cazuri, atenția se concentrează nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane.

Evaluarea performanțelor angajaților se concentrează asupra procedurilor, iar planificarea forței de muncă și negocierea colectivă se concentrează asupra indivizilor considerați ca grupuri.

Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanței activității lor profesionale presupune o anumită calitate a judecății manageriale, care așează o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicați. Este o sarcină pe cât de delicată, pe atât de complexă

Orice abordare sistematică a evaluării performanței va începe cu completarea unui formular adecvat. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul și angajatul supus evaluării discută posibilitățile de îmbunătățire a performanței. Interviul se finalizează printr-o decizie de acțiune concretă, pe care urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie împreună cu managerul său. Această acțiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială.

Noțiunea de “evaluare a performanței’ se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori. Există două mari categorii de evaluare:

convențională (formală);

neconvențională (informală).

Evaluarea neconvențională este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, b#%l!^+a?bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute; prin aceasta este un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său.(Concepte fundamentale din științele comunicării și studiile culturale, Tim O’Sullivan, John Hartley, Danny Sanders, Martin Montgomery, John Fiske, Editura Polirom, 2001, pag. 92-96)

Evaluarea convențională este mult mai rațională și ordonată decât cea neconvențională. Ne vom referi mai departe la metoda convențională, adică evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și planificat.

Organizațiile realizează proceduri de evaluare din diverse motive:

– pentru a identifica nivelul performanței în munca a unui angajat;

– pentru a afla care sunt punctele tari și slabe ale unui angajat;

– pentru a permite angajaților să-și îmbunătățească performanța;

– pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaților în funcție de contribuția adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizației;

– pentru a-i motiva pe angajați la nivel individual;

– pentru a le afla necesitățile de instruire și perfecționare profesională;

– pentru a afla care este potențialul lor de performanță; b#%l!^+a?

– pentru a obține informațiile necesare în planificarea succesiunii.

Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenția asupra performanței angajaților, având ca scop:

recompensarea echitabilă a acestora;

identificarea celor cu potențial de promovare sau transfer.

Managerii sunt răspunzători pentru obținerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se b#%l!^+a?obțin prin administrarea resurselor umane, materiale și financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea înseamnă stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanțelor realizate și luarea măsurilor cuvenite. În privința resurselor umane, acest lucru presupune luarea măsurilor necesare pentru îmbunătățirea performanței prin mijloace de instruire și de asistență, adică prin “dezvoltare managerială”.

Pentru McGregor(1960): “Programele de evaluare sunt proiectate în așa fel b#%l!^+a?încât să asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonaților, ci și pentru a controla comportamentul superiorilor “.

Programele de acest fel promovează cauza Teoriei X, adică un stil managerial care pornește de la ipoteza că oamenii sunt instabili, incapabili să-și asume răspunderi și, prin urmare, trebuie strict supravegheați și controlați.

Dacă discuția se referă mai degrabă la aspectele practice și concrete decât la filozofia managerială, problema principală care se pune constă nu în justificarea ideii de b#%l!^+a?evaluare a performanței, ci în întrebarea dacă această evaluare este corectă și echitabilă. Dificultățile legislative întâmpinate în evaluarea performanței sunt legate de :

documentația de evaluare;

stilul în abordarea evaluării;

cultura organizației.

Dacă avem o cultură care favorizează controlul și cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil să se impună un sistem de evaluare a participanților, dar care va conține cel puțin unele criterii măsurabile pe baza cărora să poată fi judecată performanța. Într-un alt tip de situație, unde se încurajează atitudinea deschisă și participativă, orice sistem este discutat mai întâi cu cei implicați, având drept rezultat posibil o rezolvare în comun a problemelor, și mai puțin o “chemare la ordine” în fața superiorului direct.

Există multe modalități prin care se poate alcătui un formular de evaluare. Aspectele cheie rămân totuși, de fiecare dată aceleași, după cum urmează:

centrul de atenție al evaluării, adică postul sau persoana care îl deține;

criteriile de performanță alese;

sistemul de notare a performanței.

Dacă în centrul atenției se află postul, și nu persoana care îl ocupă, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului să caute mai degrabă gradul de reușită în realizarea obiectivelor postului decât să facă observații cu privire la atributele personale pe care le deține ocupantul postului. Acolo unde în centrul atenției se află persoana, și mai puțin postul, situația se inversează – evaluatorul are ca sarcină să prezinte mai degrabă o situație a calităților și atitudinilor deținătorului postului decât a succesului relativ înregistrat de acesta în obținerea de rezultate. Subiectul central al evaluării determină tipul de criterii pe b#%l!^+a?baza cărora este judecată performanța, precum și sistemul de notare ce urmează a fi folosit.

În formularele care solicită mai degrabă informații despre persoană decât despre performanța acesteia pe post se pune accentul pe:

criterii generalizate;

sisteme generalizate de notare a performanței;

calitățile individuale, și mai puțin rezultatele obținute;

întrebările cu răspunsuri multiple, ca metodă de descriere a performanței.

Prima dificultate întâmpinată în cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un manager să aprecieze, în mod corect, calitățile de conducător sau de gândire judicioasă, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezidă în gradul de relevanță. De exemplu, cât de importante sunt, pentru reușita în activitate, sârguința și atenția la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudența în materie de costuri poate deveni un dezavantaj, dacă descurajează inițiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate constă în aceea că managerii care completează formularul trebuie să se bazeze pe impresii subiective, în loc de date concrete.

(Pentru evaluarea performanțelor angajaților vezi formularul de evaluare cu accent pe calitățile individuale Anexă – scheme).

Pentru multe organizații, cea mai bună cale de a ajunge la realitate este prin plasarea în centrul activității de evaluare a sarcinilor și responsabilităților aferente posturilor. Accentul se pune pe rezultate, prin comparație cu normele prestabilite și după luarea în calcul a împrejurărilor în care s-au realizat.

Ceea ce se înțelege prin “realitate” depinde parțial de percepțiile celor implicați, adică de modul în care “văd” ei lucrurile, și parțial de datele obiective, adică de informațiile b#%l!^+a?care pot fi verificate de o terță parte. Printre metodele orientate spre rezultate se număra și b#%l!^+a?practica, din ce în ce mai uzitată, de evaluare a angajaților în baza unui “contract” încheiat pe o perioadă de un an/6 luni, care stipulează anumite obiective precise, convenite între angajat și managerul său.

(Vezi formularul de evaluare orientată spre rezultate Anexă – scheme)

Un formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului și stabilirea unor obiective măsurabile, cu ajutorul cărora să se evalueze performanța ocupantului postului, de o manieră echitabilă și corectă.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcția personalității, fie în cea a rezultatelor. În cadrul fiecăreia dintre aceste două orientări, evaluatorii trebuie în continuare să “măsoare” performanța individuală, lucru pe care îl pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt după cum urmează:

Standardele trebuie să se refere la:

Cantitate (Cât de mulți?)

Calitate (Cât de bine?) b#%l!^+a?

Timp (Până când?)

Costuri (Cu ce preț?)

Exemplul ilustrează metodologia sugerată de Humble și de alți partizani ai managementului prin obiective. În acest exemplu, toate posibilele criterii de performanță pot fi măsurate în termeni cantitativi. Se pot utiliza și standarde calitative. Trebuie întrețesută influența unor factori cum ar fi structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele de disponibilizare și supravegherea sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile de schimbare.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcția personalității, fie în cea a rezultatelor. Dar, în cadrul fiecăreia dintre aceste două orientări, evaluatorii trebuie în continuare să “măsoare” performanța individuală, lucru pe care îl pot face cu ajutorul uneia b#%l!^+a?sau mai multor scale de notare.

Principalele variante existente sunt după cum urmează:

Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are în față o listă de caracteristici sau obligații aferente postului și trebuie să bifeze sau să încercuiască nota corespunzătoare de pe o scală numerică, alfabetică sau alt gen de gradație elementară. Iată câteva exemple:

Inițiativă                              A         B          C          D         E

                    (Excelentă)                                        (Inexistentă)

Inițiativă                              1          2          3          4          5

                    (Scăzută)                                                  (Ridicată)

Inițiativă               Excelentă    Bună    Medie    Slabă

· Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are în față o listă cu elementele cheie ale postului, pentru care există fie o serie de noțiuni de identificare, fie numai formularea celor două tipuri extreme de comportament posibil. O altă scală, referitoare la relațiile cu clienții, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile față de client, începând de la cea mai bună, spre exemplu “Se ocupă întotdeauna de clienți într-o manieră politicoasă și eficientă” și terminând cu cea mai proastă:

“Aproape nepoliticos față de clienți și total ineficient”.(Popescu Neveanu, Dicționar de psihologie, Editura Albatros, București, 1978, p. 82)

·  Set de rezultate/obiective impuse.

·  Rapoarte liber redactate, adică fără a fi necesară respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii răspund la întrebările din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu. b#%l!^+a?

Scalele cel mai des utilizate în practică sunt cele liniare chiar dacă metodele orientate spre rezultate și cele sub formă de rapoarte scrise își au partizanii lor declarați în rândul mai multor companii.

Un alt tip de abordare, pe care încă nu l-am menționat deloc, este auto-evaluarea, unde angajații în cauză fie redactează un “raport anual” cu privire la activitatea depusă, fie răspund la întrebările formulate într-un document de evaluare.

·  Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, față în față, dintre deținătorul postului și managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare și în urma căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcție și instruirea profesională – spre exemplu. Judecând după studiile axate pe chestiunea evaluării, majoritatea managerilor detestă obligația de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine.

Maniera în care managerul abordează un interviu de evaluare va fi puternic influențată de viziunea proprie asupra scopului urmărit prin interviu. Interviurile de evaluare pot să urmărească mai multe scopuri:

să evalueze performanța recentă a angajatului;

să definească idei de îmbunătățire a activității pe post;

să identifice problemele și/sau să examineze posibilele ocazii aferente postului;

să amelioreze comunicarea între superior și subordonații săi;

să furnizeze angajatului feedback în legătură cu performanța sa pe post; b#%l!^+a?

să asigure argumentația necesară pentru revizuirea salariilor;

să identifice potențialul de performanță/posibilitățile de promovare sau transfer; b#%l!^+a?

să identifice necesarul de instruire și perfecționare profesională.

Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul și subordonatul său să discute împreună problemele comune, celui evaluat mai mult dându-i-se să înțeleagă că există posibilități de îmbunătățire a situației. Altele, însă, presupun accentuarea diferenței de poziții între cei doi, managerul acționând în calitate de reprezentant al acelora din eșalonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se încadrează undeva între aceste două extreme.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A ANGAJATILOR

Eficiența serviciilor publice din administrația de stat este determinată și de calitatea personalului. Un sistem al administrației publice, încadrat cu suficiente resurse b#%l!^+a?materiale și financiare, dar cu funcționari nepregătiți profesional și managerial, nu obține rezultatele propuse.

Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele așteptate dacă nu sunt aplicate în interesul societății de către funcționari bine pregătiți pentru a desfășura activități specifice.

Sunt situații în care conducerea sistemului administrativ în România neglijează pregătirea profesională și managerială a funcționarilor și menține un număr de personal mult mai mare decât cel necesar, înlocuind calitatea prin cantitate.

Toate funcțiile publice solicită pregătire profesională și/sau în domeniul managementului.

Este necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcțiilor publice, în vederea folosirii cunoștințelor obținute într-o anumită ramură a activității.

Este necesar să se acorde atenție pregătirii profesionale a funcționarilor, care exercită funcții de conducere, cât și a funcționarilor care ocupă funcții de execuție.

Competența profesională și cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obținerea eficienței la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea b#%l!^+a?corespunzătoare a evoluțiilor viitoare, organizarea activității, gestionarea resurselor, motivarea angajaților și controlul modului de desfășurare a proceselor.

Funcționarul public cu funcție de conducere trebuie să devină un manager public.

Următoarele categorii de competențe ale funcționarilor publici sunt extrem de importante:

A. Competența profesională;

B. Competența managerială;

C. Competența politică;

D. Competența etică.

Competența este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător și cu eficiență maximă, sarcinile care îi revin. Performanța este dependentă de competență iar performanța unui manager public influențează performanța instituției publice.

Caracteristicile managerului public sunt atribute esențiale, proprii tuturor funcționarilor publici care dețin funcții de conducere, indiferent de profesia lor de bază, specificul postului, respectiv natura activității desfășurate în sistemul administrativ.

Orice funcționar public trebuie să aibă o pregătire generală, specifică domeniului în care lucrează. Atingerea unor performanțe de către funcționarii publici poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competență profesională.

Aceasta se îmbină în mod armonios cu competența managerială, respectiv capacitatea unui funcționar public de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o instituție publică sau un sistem format din mai multe instituții specializate.

Pentru funcționarii publici cu funcții de conducere, care trebuie să acționeze ca manageri publici, sunt necesare câteva caracteristici esențiale indiferent de profesia lor de b#%l!^+a?bază, nivelul ierarhic pe care se situează, respectiv specificul activității.

Competența, respectiv performanța, marchează momentul final al unui proces permanent de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici în domeniul de specialitate și al managementului, în special.

Valoarea unui sistem administrativ constă nu atât în mijloacele materiale și financiare de care dispune, cât mai ales în potențialul său uman; realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de funcționalitatea sistemului administrativ.

Multidimensionalitatea și caracterul de sinteză al managementului public determină o specializare a funcționarilor publici pe posturi și funcții publice, determinând o pregătire generală diversificată care se dezvoltă prin rotația pe posturi și funcții a funcționarilor publici.

Pregătirea personalului pentru instituțiile publice se referă la:

funcțiile publice de conducere de nivel superior;

funcțiile publice de specialitate;

funcțiile publice pentru care este necesară doar pregătirea medie.

Este necesară o pregătire medie, de bază, pe care trebuie să o aibă orice funcționar b#%l!^+a?public, indiferent de postul și/sau funcția publică pe care le ocupă. La aceasta se adaugă pregătirea de specialitate, într-un domeniu distinct și nu numai pentru funcționarii publici cu funcții de conducere, pregătirea în domeniile managementului și psihosociologiei.

Se poate considera că pregătirea funcționarului public este un proces complex și continuu.

Complexitatea rezultă din succesiunea treptelor de învățământ pe care un funcționar b#%l!^+a?public trebuie să le parcurgă iar continuitatea din preocuparea pentru perfecționarea continuă. Legea privind perfecționarea pregătirii profesionale conține câteva forme de perfecționare a pregătirii profesionale:

instruire la locul de muncă sub controlul direct al șefului;

participarea la cursuri organizate în cadrul instituției publice sau în altele precum și în centrele de perfecționare a pregătirii special constituite;

implicarea în programe personale de perfecționare, care presupun și verificarea periodică a cunoștințelor asimilate; b#%l!^+a?

participarea la stagii de pregătire, respectiv specializare în țară și în străinătate, în instituții de învățământ superior, inclusiv postuniversitar.

Există două maniere de a privi evoluția funcționarilor publici:

diferențierea funcționarilor publici încă de la recrutarea lor în cadrul sistemului;

alegerea funcționarilor cu anumite aptitudini, cunoștințe chiar dacă nu au o pregătire specială pentru ocuparea postului respectiv.

În ultimă instanță contează rezultatul activităților desfășurate. Acesta trebuie să fie fundamentul pentru determinarea veniturilor funcționarilor publici.

Pregătirea medie

Un individ cu pregătire medie nu va putea rezolva în viitor problemele complexe apărute, fără o pregătire specifică.

Noile tipuri de tehnologii, compatibilizarea legislației românești cu cea europeană impun eforturi deosebite în instruirea permanentă.

Ocuparea de către candidații cu studii superioare a funcțiilor pentru care este suficientă pregătirea medie de specialitate ar însemna o cheltuială suplimentară de resurse.

Sunt situații în care ocuparea unor posturi și funcții publice, care necesită pregătire superioară de către personal cu studii medii de specialitate este o realitate.

Pregătirea funcționarilor din administrație se poate realiza în: b#%l!^+a?

instituțiile administrative;

școli administrative.

Funcționarii cu experiență pot contribui la pregătirea tinerilor funcționari și la rezolvarea unor situații complexe împreună cu aceștia.

Pe lângă instituțiile administrative se mai pot organiza școli administrative pentru formarea funcționarilor cu pregătire medie.

În unele țări s-au creat școli superioare de pregătire a funcționarilor pentru administrație în cadrul institutelor administrative.

În ceea ce privește România, este utilă crearea unor instituții de învățământ pentru formarea funcționarilor publici cu pregătire medie, pentru că posturile și funcțiile publice sunt ocupate de multe ori de oameni cu pregătire medie.

Creșterea performanțelor angajaților

A. Recompensele

Pentru ca deciziile luate in materie de salarizare sa fie corecte si echitabile, patru conditii trebuiesc indeplinite :

– angajatul trebuie sa cunoasca modalitatile de masurare a contributiei sale

– angajatul trebuie sa-si poata ameliora constant performanta

– legatura intre importanta muncii prestate si salariu trebuie sa fie explicita

– salariatul trebuie sa sa perceapa salariul meritat

Salariul de performanta ia in considerare nu doar postul ocupat (salariul de b#%l!^+a?incadrare) ci si modul in care este realizata activitatea in timp. Astfel, salariul este individualizat.

Individualizarea salariului se poate face in functie de :

– retribuirea imediata a rezultatelor obtinute prin diverse bonus-uri si prime

– modularea personala a salariului plecand de la o evaluare a performantei pe o plaja de progres determinata pentru fiecare post

1. Prima si bonus-ul

a) Primele individuale

In contextul actual, compania « A » urmareste sa recunoasca si sa valorizeze anumite comportamente. Introducerea criteriilor comportamentale ca si criterii de retribuire rezulta, astfel, din convingerea ca reusita si performanta depind de capacitatea salariatilor de a se comporta de o maniera adecvata intr-un mediu concurential, exigent si complex.

Majoritatea angajatilor primeste un salariu fix, la care se pot adauga prime individuale. Cuantumul acestora este dat de evaluarea gradului de implicare in atingerea b#%l!^+a?obiectivelor organizationale, ca si de aprecierea comportamentului angajatilor de-a lungul desfasurarii activitatii.

b) Primele colective :

Primele colective tin cont de particularitatile diverselor activitati si se adreseaza indeosebi echipelor angajate in proiecte de dezvoltare. Prima pentru « Best Team » este alocata echipei al carui aport in indeplinirea obiectivelor organizationale a fost determinant pentru companie intr-un context definit.

c) « Bonus-ul » din vanzari :

Pentru « comerciali » toate bonus-urile, primele si in general avantajele ce decurg b#%l!^+a?din realizarea si mai ales din depasirea obiectivelor sunt esentiale. Sistemul de apreciere a performantelor fortei de vanzari se bazeaza pe comisionul variabil, proportional cu realizarea obiectivelor.

Angajatii din vanzari primesc un comision variabil, proportional cu atingerea si b#%l!^+a?mai ales cu depasirea planului de vanzari. Managerii primesc in plus bonus-uri in functie de cuantum-ul depasirii obiectivelor de catre echipa, precum si in functie de nivelul managerial ocupat.

Caci proportia nu este aceeasi pentru managerii debutanti, de nivel executiv si top-management.

b#%l!^+a?

CAPITOLUL II

Climatul organizațional

Definirea climatului organizațional

Climatul psihosocial reprezintă fenomenul cheie în înțelegerea modalității prin care b#%l!^+a?mediul intern al unui colectiv influențează opiniile, atitudinile și comportamentele membrilor unei organizații. În același timp, prin intermediul acestui fenomen, putem înțelege dinamica unei organizații prin prisma trăirilor subiective ale membrilor grupului.

Climatul organizațional, prin efectele sale pe care le produce în plan individual sau colectiv, are un rol important în obținerea performanței la nivelul unei organizații. În instituțiile militare climatul organizațional capătă valențe particulare, existența unui climat pozitiv depinzând în mare masură de întelegerea normelor militare, a „rațiunii” exigenței, a necesității unității de acțiune, a coeziunii și solidarității și, nu în ultimul rând, de stilul de conducere al comandantului. Orice grup este compus din indivizi, a căror conștiință despre ei înșiși, în mod obișnuit, îi împiedică să vadă ceea ce este în comportamentul lor reflexul felurilor de a acționa ale grupurilor lor de apartenență.

Există o obisnuință a noastră, ca indivizi, de a considera grupurile drept ,,agregate de indivizi" și să nu sesizăm grupul ca o ființă care are viața ei proprie, opiniile sale, reacțiile sale, valorile sale. Marile fenomene colective (panica, revolta, linșajul, emoțiile colective, mișcările mulțimilor) ne apar ca excepționale, periculoase, deposedând persoana de conștiința sa individuală și distincte de psihologia personalității. De fapt, viața grupului penetrează în întregime viața noastră individuală.

Desigur, prin anumite aspecte, conduitele noastre scapă influențelor sociale. Prin sistemul trebuințelor sale, prin caracterul și motivația sa, subiectul uman este altceva decât o reflectare a grupurilor sale primare de apartenență.

Totuși, în ciuda acestor factori de personalitate, nu putem scăpa de influența grupurilor ai căror membri suntem. Putem vorbi de societate în general, de apartenența noastră la un vast grup cultural, ale căror influențe modelatoare sunt evidente (influența limbii, ideilor, modelelor dintr-o epocă, valorilor unei religii) sau apartenența și influența b#%l!^+a?grupurilor mici.

Grupul este un sistem de interacțiune socială, prin care subiecții își coordonează reciproc intențiile și preocupările, modelându-se unii pe alții. Fiecare grup se caracterizează printr-o structură configurațională proprie, care rezultă din interdependența statutelor și rolurilor membrilor din care este format. Astfel, ținând cont de conținutul și funcțiile acestor statute și roluri putem distinge mai multe variante structurale care se întrepătrund și se completează reciproc (structura de comunicare, structura decizională și executivă, structura sociometrică – determinată de distribuția afinităților și atracțiilor interpersonale). [Adrian Neculau, Psihologie Socială, Editura Polirom, Iași, 1996, p.366] b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Grupurile se constituie în vederea realizării unor scopuri și rezolvării unor sarcini. Acestei caracteristici îi este proprie o puternică încărcătură motivațională, ajungând și direcționând activitatea și comportamentul membrilor grupului.

Un ,,climat de grup” poate influența sau schimba conduitele noastre, punctele noastre de vedere, iar pentru un observator neavizat, unitatea personalitații noastre. Nu este nouă ideea potrivit căreia, aceleași persoane pot avea comportamente diferite în funcție de mediile sociale în care se plasează la un moment dat; răspunsurile și reacțiile lor variază după ,,climatele” grupurilor în care se găsesc. Deci, comportamentele observabile ale indivizilor plasați în diferite ambianțe de muncă, sunt direct induse (determinate) de aceste ambianțe. S-a constatat nu numai că toți indivizii plasați în aceste condiții de grup și de climat reacționează la fel, ci și că trecerea de la un climat la altul determină efecte proprii.

Bineînțeles, că individualitățile "reapar" în intensitatea reacțiilor și în preferințele pe care subiecții le exprimă pentru unul sau altul din aceste climate. De aceea, șefii de grupuri ar trebui să se întrebe dacă, ceea ce ei consideră adesea ca fiind trăsături de personalitate sau de caracter la membrii grupurilor lor, nu este expresia climatului psihologic al grupului și al propriei lor metode de conducere.

În psihosociologia organizațională, climatul psihosocial reprezintă produsul relației b#%l!^+a?dintre așteptările subiective ale angajaților cu condițiile obiective ale locului de muncă; reacția membrilor la mediul din instituție – o atitudine colectivă a grupului dat față de totalitatea mediului profesional. Acesta reprezintă un fenomen-cheie în înțelegerea a două aspecte esențiale, care se influențează și se condiționează reciproc. Este vorba de înțelegerea modalității prin care mediul intern al unui colectiv influențează opiniile, atitudinile și comportamentele membrilor unei organizații, dar și de înțelegerea dinamicii grupurilor sociale prin prisma trăirilor subiective ale membrilor grupului.

Climatul psihosocial, reprezintă "… o stare mintală și emoțional atitudinală care domină, cronic ori temporal, în rândul membrilor unei organizații și care exercită acțiunea, cu precădere, asupra ființelor umane, cum ar fi în: armată, învațământ, instituții de sănătate publică, organizații publice" [Dicționar de psihologie socială, Editura științifică și Enciclopedică, București, 1981, p. 48].

Conceptul de climat organizațional poate fi utilizat în două sensuri distincte, astfel: pentru a desemna caracteristicile generale ale instituției (unității), așa cum aceasta se manifestă în raport cu majoritatea colectivelor de lucru, respectiv pentru a desemna mediul organizațional specific al unui colectiv de lucru, caracterizat atât prin aspecte generale, cât și particulare.

Sintetizând accepțiunile existente în literatura de specialitate, putem defini climatul organizațional ca fiind o stare psihică colectivă, o dispoziție psihică relativ stabilizată și generalizată la nivelul membrilor unui grup.

Conținutul climatului organizațional

b#%l!^+a?

Există o serie de note comune în definirea climatului organizațional (indiferent de instituția de referință), dar și câteva coordonate importante în care trebuie circumscrisă analiza acestui fenomen complex.

La nivelul grupurilor sociale regăsim într-o formă sintetică, ansamblul tuturor trăirilor subiective ale membrilor grupului, generate în contextul obiectiv al vieții de grup și la nivelul unităților militare/ subunităților întâlnim sentimentul comun de apartenență la grup bazat pe conștientizarea comunității de scop, sentimentul responsabilității colective sau al coeziunii. Deci, caracterul sintetic al climatului psihosocial constă în îmbinarea dintre factorii interni, subiectivi și factorii externi, obiectivi.

Pe de altă parte, climatul mai intervine și în reglarea internă a grupului și în compensarea unor fenomene specifice grupului. Valoarea pozitivă a climatului organizațional într-un grup se răsfrânge asupra acestuia prin creșterea coeziunii grupului, a unității și omogenității acestuia, consolidarea stărilor de spirit pozitive, prin minimalizarea manifestărilor individuale și a tendințelor de egoism.

O altă caracteristică este aceea a relativei stabilități și independențe în raport cu factorii care generează climatul organizațional. Odată instalat un anumit tip de climat, acesta capată o anumită configurație particulară în funcție de factorii care l-au generat și se menține relativ constant în contextul constelației acestor factori. Aceștia pot determina anumite modificări în interiorul grupului, însă coordonatele majore rămân aceleași. Această caracteristică a relativei stabilități și independente a climatului organizațional, este cu atât mai specifică organizației militare cu cât aceasta este mai puțin supusă schimbărilor structurale. b#%l!^+a?

Caracterul generalizat, la nivelul grupului, al climatului social este un alt atribut, chiar dacă atitudinea unora dintre membrii grupului, în raport cu unele aspecte care contribuie la generarea climatului, poate fi diferită.

Climatul organizațional si cultura organizațională

b#%l!^+a?

O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre cultura organizațională și climatul organizațional. Unii autori le suprapun integral sau parțial, în timp ce alții le consideră absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesantă recenta abordare a lui Denison care contrapune cultura și climatul organizațional, îndeosebi din punct de vedere al cercetării lor, după cum se poate vedea din tabelul următor:

Climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale.

Determinat în mare măsură de cultura organizațională, climatul organizațional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaștere și luare în considerare de către manageri prezintă o importanță pragmatică apreciabilă.

Analiza climatului organizațional

Există o serie de note comune în definirea climatului organizațional (indiferent de instituția de referință), dar și câteva coordonate importante în care trebuie circumscrisă analiza acestui fenomen complex.

La nivelul grupurilor sociale regăsim într-o formă sintetică, ansamblul tuturor b#%l!^+a?trăirilor subiective ale membrilor grupului, generate în contextul obiectiv al vieții de grup și la nivelul unităților angajate/ subunităților întâlnim sentimentul comun de apartenență la grup bazat pe conștientizarea comunității de scop, sentimentul responsabilității colective sau al coeziunii. Deci, caracterul sintetic al climatului psihosocial constă în îmbinarea dintre factorii interni, subiectivi și factorii externi, obiectivi.

Pe de altă parte, climatul mai intervine și în reglarea internă a grupului și în compensarea unor fenomene specifice grupului. Valoarea pozitivă a climatului organizațional într-un grup se răsfrânge asupra acestuia prin creșterea coeziunii grupului, a unității și omogenității acestuia, consolidarea stărilor de spirit pozitive, prin minimalizarea manifestărilor individuale și a tendințelor de egoism.

O altă caracteristică este aceea a relativei stabilități și independențe în raport cu factorii care generează climatul organizațional. Odată instalat un anumit tip de climat, acesta capată o anumită configurație particulară în funcție de factorii care l-au generat și se menține relativ constant în contextul constelației acestor factori. Aceștia pot determina anumite modificări în interiorul grupului, însă coordonatele majore rămân aceleași. Această caracteristică a relativei stabilități și independente a climatului organizațional, este cu atât mai specifică organizatiei cu cât aceasta este mai puțin supusă schimbărilor structurale.

Caracterul generalizat, la nivelul grupului, al climatului social este un alt atribut, chiar dacă atitudinea unora dintre membrii grupului, în raport cu unele aspecte care contribuie la generarea climatului, poate fi diferită.

b#%l!^+a?

CAPITOLUL III

CUM INFLUENȚEAZĂ CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR b#%l!^+a?

Cultura organizatiei este o cultură a rolului și o cultură pozitivă, deoarece organizatia de referinta este o organizație mare, cu pronunțat caracter birocratic, care are ca valori de bază disciplina, respectarea regulilor și procedurilor. Ea se bazează pe coordonarea de la vârf, fiecare departament respectând regulamentele și instrucțiunile. Este o cultură pozitivă deoarece generează performanțe prin strânsă legătură cu creșterea motivației membrilor, cu realizarea sentimentului de mulțumire al acestora. Ei sunt tratați cu respect și încurajați să aibă inițiativă proprie, să fie creativi în tot ceea ce fac.

Cultura organizațională oferă posibilitatea de a evalua angajatii fără a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, îmbinarea și justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor, valorilor și concepțiilor. Ea este tot mai larg acceptată ca instrument de perfecționare, deoarece prezintă relații ale organizatiei care, deși greu de definit, sunt foarte relevante pentru funcționarea acesteia.

Importanța culturii provine din faptul că ea participă la satisfacerea unei nevoi clasice ale organizației: de adaptare la mediul extern (prin investigații referitoare la locul ocupat de misiunea unității în cadrul culturii, la modul în care sunt percepute și puse în valoare perspectivele, cultura poate contribui la procesul de adaptare, la cerințele mediului b#%l!^+a?extern); de integrare internă (această necesitate se referă la gradul de aderență al angajatilor la obiectivele organizației, coeziunea între membri, climatul de muncă). Printre elementele care influențează funcționalitatea organizatiei se numără și cultura care susține procesul de socializare și integrare internă a angajatului, poate contribui la distribuția puterii, sistemului de promovare, recompense și sancțiuni.

Performanțele individului se dezvoltă în jurul regulilor privind posibilitățile de promovare ale angajatilor. În organizatia de referinta, performanțele pot fi legate de inventivitate și dinamism ceea ce asigură individului o anumită ascensiune. Discplina, rutina pot fi și ele performanțe apreciate ca valabile pentru promovare.

Performanțele superioare sunt condiționate de promovarea unor culturi evolutive, deoarece nu intensitatea culturii, cât mai ales capacitatea adaptării la mediu o transformă într-un instrument al eșecului.

Cultura organizațională este o însumare de norme și reguli, valori, iar funcționalitatea organizatiei este dată tocmai de existența unor reguli bine precizate în regulamente. Aceste regulamente impun angajatului o anumită conduită care contribuie la propria sa dezvoltare, la realizarea de performanțe.

Între componentele culturii organizaționale, sistemul de valori reprezintă un element esențial. În organizatia de referinta, sistemul de valori îl regăsim în etica care studiază ansamblul de reguli, credințe și valori care funcționează ca norme într-un sistem. Din acest punct de vedere, organizatia de referinta însăși poate fi definită ca un sistem de valori, reguli și principii care definesc conduita corectă.

Sistemul de valori al organizatiei vizează în principal imaginea unității: importanța b#%l!^+a?acordată onestității în relațiile dintre angajati: interesul unității față de climatul de muncă, utilizarea normelor eticii în angajarea, promovarea, transferurile, sancțiunile personalului, integrate și respect în raporturile dintre angajati, responsabilitate și corectitudine în soluționarea conflictelor.

Existența unor comportamente culturale în organizatia de referinta duce la realizarea performanțelor dacă sunt îndeplinite câteva condiții:

formularea cât mai clară a codului de conduită și apelarea lui în diverse situații, în scopul încurajării comportamentului moral al angajatilor;

inițierea unor programe de pregătire în sprijinul normelor eticii promovate de institutie;

promovarea eticii în procesele de evaluare a performanțelor angajatilor;

În mod sigur, utilizarea sistemului de valori în procesul de evaluare și promovare a angajatilor se va resimți în performanțele acestora.

O bună conduită în organizatia de referinta nu poate genera altceva decât performanțe, dar formarea acestei conduite depinde de o serie se factori cum ar fi: cadrul legislativ care obstrucționează comportamentele imorale; caracteristicile indivizilor (fiecare angajat învață să distingă încă din copilărie binele de rău, ceea ce este corect de incorect, dezvoltându-și propriul set de valori). Aceasta este influențată de evoluția valorilor culturale naționale și internaționale; concepția comandantului privind responsabilitatea socială a unității în raport cu societatea civilă (organizatia de referinta care face dovada unei înalte responsabilități angajate și în consecinșă a unei moralități ridicate în armată va beneficia de încrederea personalului și sociatății civile).

Climatul mijlocește, printr-un complex de conexiuni, desfășurarea vieții și activității b#%l!^+a?de grup. Optimizarea oricărui element determinant al climatului va avea un efect pozitiv la nivelul grupului.

Valoarea climatului psihosocial depinde de o serie de factori determinanți, precum: relațiile existente între membrii unității (relații de simpatie, antipatie sau de indiferență); b#%l!^+a?existența și amploarea subgrupurilor; gradul de acceptare/ inacceptare a liderului (existența unor lideri informali); atitudinile interpersonale; atitudinea față de grup și față de activitatea desfășurată de membrii acestuia; gradul de compatibilitate al intereselor membrilor grupului; satisfacții/ insatisfacții rezultate din colaborarea oamenilor; capacitatea membrilor de a menține companiea grupului; comunicarea interpersonală și gradul de cunoaștere interpersonală; modul de funcționare a normelor de grup (tradiția grupului); relațiile funcționale dintre membrii grupului; condițiile obiective în care se desfașoară activitatea (mediul fizic, condițiile materiale); coordonarea externă a grupului pe linia realizării sarcinii sale; gradul de ,,încărcare" cu sarcini a membrilor grupului; existența/ non-existența conflictelor intră și intergrupale; caracteristicile socioprofesionale ale membrilor grupului (vârsta, nivelul pregătirii profesionale, mediul de proveniență; perspectivele sociale și profesionale ale grupului; existența/ non-existența unor stări de incertitudine, neliniște; stilul de conducere și competența conducătorului (liderului formal). [Dumitru Cristea, Structurile psihosociale ale grupului și eficiența acțiunii, Editura Academiei, București, 1984, p. 192]

Un alt aspect important, se referă la efectele pe care le produce în plan individual sau colectiv, valoarea pozitivă sau negativă a climatului psihosocial. Astfel, un climat pozitiv se concretizează în:

– buna integrare și interrelaționare a indivizilor;

– libera exprimare a disponibilităților, resurselor membrilor grupurilor;

– manifestarea colectivului ca grup coeziv, unitar existând încredere mutuală la nivelul membrilor grupului, spirit de colegialitate, întrajutorare și colaborare, încredere b#%l!^+a?reciprocă între grupuri și în interiorul grupurilor;

– buna funcționare și relații afective interpersonale care corespund unei satisfacții a membrilor față de performanțele grupului (element important al ,,spiritului de corp");

– buna funcționare a relațiilor cu autoritatea formală, corespunzatoare unei încrederi în șef sau șefi și absenței conflictelor prin rivalitatea de influențe;

– încrederea în accesibilitatea obiectivelor grupului, ceea ce corespunde unei imagini dinamizatoare a atingerii obiectivelor și deci, care dă grupului un viitor; efectele succeselor repurtate se înscriu în acest factor;

– încrederea în mijloacele actuale ale grupului;

– cooperarea și spiritul de participare, care exprimă implicarea personală în grupul de apartenență devenit grup de referință simultan, participarea la decizii este un aspect important;

– ambianța de buna dispoziție care face grupul un centru atractiv și care exprimă satisfacția de apartenență;

– maturitatea grupului cu capacitatea de reflecție a membrilor, ceea ce permite nu numai reflecția asupra obiectivelor și mijloacelor, a participării la decizii, ci și de a rezista la zvonuri și fantasme colective ;

atașamentul membrilor colectivului față de instituție, în concordanța aspirațiilor individuale cu obiectivele și scopurile organizației; spirit de colegialitate, întrajutorare și colaborare, încredere reciprocă între grupuri și în interiorul grupurilor.

3.1. Legatura dintre climatul organizational si b#%l!^+a?
performanta

Motivația nu trebuie considerată și interpretată ca un scop în sine, ci pusă în slujba obținerii unor performanțe înalte. Performanța este un nivel superior de îndeplinire a scopului. Din perspectiva diferitelor forme ale activității umane (joc, învățare, muncă, creație) ceea ce interesează este valoarea motivației și eficiența ei propulsivă. în acest context, problema relației dintre motivație și performanță are nu doar o importanță teoretică ci și una practică.

Relația dintre motivație, mai corect spus, dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care subiectul o are de îndeplinit. Cercetările psihologice au arătat că în sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține alternative de soluționare) pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. în sarcinile complexe însă (creative, bogate în conținut și în alternative de rezolvare) creșterea intensității motivației se asociază, până la un punct, cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Se întâmplă așa deoarece în sarcinile simple existând unul, maximum două răspunsuri corecte diferențierea lor se face cu ușurință, nefiind influențată negativ de creșterea impulsului motivațional. în sarcinile complexe, prezența mai multor alternative de acțiune, îngreuiază acțiunea impulsului motivațional, intensitatea în creștere a acestuia fiind nefavorabilă discriminării, discernământului și evaluărilor critice.

Eficiența activităților depinde însă nu numai de relația dintre intensitatea motivației b#%l!^+a?și complexitatea sarcinii (care poate fi o sarcină de învățare, de muncă sau de creație), ci și de relația dintre intensitatea motivației și gradul de dificultate al sarcinii cu care se confruntă individul. Cu cât între mărimea intensității motivației și gradul de dificultate al sarcinii există o mai mare corespondență și adecvare, cu atât și eficiența activității va fi asigurată. în acest b#%l!^+a?context, în psihologie a apărut ideea optimului motivațional, adică a unei intensități optime a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate. Este vorba despre legea stabilită de Yerkes-Dodson la începutul secolului.

De optimum motivațional putem vorbi în două situații:

a)când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de către subiect. în acest caz optimum motivațional înseamnă relația de corespondență, chiar de echivalență între mărimile celor două variabile.

Dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei: dacă dificultatea sarcinii este medie, o motivație de intensitatea medie este suficientă pentru soluționarea ei etc.[Col.Gheorghe Niculescu, Sociologie militară, Editura Militară, 1977, pag.201]

b)când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de către subiect. în acest caz, ne confruntăm cu două situații tipice: fie cu subaprecierea semnificației sau dificultății sarcinii, fie cu supraaprecierea ei.

Ca urmare, subiectul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile și eforturile corespunzătoare îndeplinirii sarcinii. într-un caz,el va fi submotivat, va acționa în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va duce în final la nerealizarea sarcinii. în cel de al doilea caz, subiectul este supramotivat, activează în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui energiile chiar înainte de a se confrunta cu sarcina.

Când un elev tratează cu ușurință sau supra estimează importanța unei teze sau a unui examen va ajunge la același efect: eșecul. în aceste condiții pentru a obține un b#%l!^+a?optimum motivațional este necesară o ușoară dezechilibrare între intensitatea motivației și dificultatea sarcinii.

De exemplu, dacă dificultatea este medie, dar este apreciată (incorect) ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivației este suficientă pentru realizarea ei (deci
o ușoară submotivare). Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar este considerată (tot incorect) ca fiind mică, o intensitate medie a motivației este de ajuns (deci o ușoară supramotivare).

Optimum motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile care intră în joc: obișnuirea indivizilor de a percepe cât mai corect dificultatea sarcinii (prin atragerea atenției, asupra importanței ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.) sau prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei (inducerea unor emoții puternice, de anxietate sau de frică, ar putea crește intensitatea motivației, anunțarea elevilor sau a subordonaților că în curând va avea loc o inspecție a forurilor superioare se soldează cu același efect).

b#%l!^+a?

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? B %CAPITOLUL IV

STUDIU PRIVIND EVALUAREA INFLUENȚELOR b#%l!^+a?

CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL ȘI ALE COMPORTAMENTULUI ETIC ASUPRA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE SI DE GRUP IN CADRUL COMPANIEI TELEKOM

4.1. PRECIZĂRI CONCEPTUALE

Subiecții cercetării sunt reprezentați de 43 de angajați în cadrul unei companii Telekom din Pitești. Selecția subiecților s-a realizat prin eșantionare aleatorie dintr-un total de128 de angajați.

Vârsta medie a subiecților este de 37,02 ani (abaterea standard 7,17 ani), vârsta minimă fiind de 26 de ani, iar vârsta maximă de 49 ani. Distribuția variabilei se apropie mult de forma distribuției normale.

Tabel. Indicatori statistici descriptivi – Vârsta subiecților

Grafic tip Stem-and-Leaf. Vârsta subiecților

Sub aspectul genului, se observă preponderența subiecților de gen masculin (31 de b#%l!^+a?bărbați, reprezentând peste două treimi din volumul eșantionului). Distribuția subiecților după variabila gen este ilustrată prin graficul următor.

Tabel de frecvență. Genul subiecților

Grafic tip Pie. Genul subiecților

4.2. Descrierea instrumentelor de investigare

Metoda folosită pentru realizarea cercetării a fost metoda psihometrică. b#%l!^+a?

Pentru evaluarea dimensiunilor climatului organizațional am folosit chestionarul Climat organizațional (Ticu Constantin, 2004), iar pentru evaluarea motivației în muncă am folosit Chestionarul ESA (Manuela Ciucurel,1996).

Prezentăm în continuare descrierea succintă a instrumentelor cercetării.

Chestionarul Climat organizațional reprezintă un instrument standardizat de diagnosticare a climatului dintr-o companie, făcând referire la dimensiuni precum organizarea efectivă a activității curente, comunicarea din interiorul unui colectiv sau între departamente, satisfacția în muncă a angajaților, sistemul de stimulare preferat sau calitatea relațiilor cu superiorii. Instrumentul oferă astfel o imagine sistematizată, obiectivă a companiei. Acest chestionar a fost conceput și validat de Ticu Constantin (2004).

În alcătuirea chestionarului (40 itemi) intră opt scale sau factori.

Subscala Sarcină evaluează modul de definire a sarcinilor, atât la nivelul întregii companii , cât și pentru fiecare angajat în parte. Scorurile mici pe această scală echivalează cu o slabă definire a sarcinilor și obiectivelor, iar scorurile mari cu existența unor obiective clare, precis formulate.

Subscala Structură evaluează modul de organizare a muncii, cu referire la eficiența, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor. Scorurile mici pe această scală echivalează cu o slabă organizare a muncii, iar scorurile mari cu existența unei organizări eficiente a muncii.

Subscala Relații evaluează calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională. Scorurile mici pe această scală echivalează cu existența unui climat conflictual în companie, iar scorurile mari cu existența unor relații pozitive între angajați.

Subscala Motivație evaluează climatul motivațional existent în companie, asigurat b#%l!^+a?prin sistemul de retribuție, promovare, dezvoltare personală. Scorurile mici pe această scală echivalează cu existența unei motivații puțin stimulative în companie, iar scorurile mari cu existența unei motivații stimulative.

Subscala Suport evaluează resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante. Scorurile mari pe această scală echivalează cu existența unui sprijin oferit de companie în vederea realizării performanței, iar scorurile mici cu lipsa sau insuficiența unui astfel de sprijin.

Subscala Conducere evaluează măsura în care stilul de conducere este unul eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă și asigurând condiții pentru eficiență. Scorurile mici pe această scală echivalează cu lipsa unei conduceri eficiente în companie, iar scorurile mari cu existența unei conduceri eficiente.

Subscala Schimbare evaluează atitudinea generală față de schimbare a companiei, tradusă printr-un stil flexibil, care se adaptează la cerințele mediului în schimbare și care b#%l!^+a?promovează inițiativa și creativitatea angajaților. Scorurile mici pe această scală echivalează cu o atitudine mai degrabă conservatoare, iar scorurile mari cu existența unei atitudini pentru schimbare.

Subscala Performanță evaluează performanța realizată de către companie, folosind o serie de criterii precum: gradul atingerii obiectivelor; tendința de reducere a costurilor; oferirea unei imagini pozitive a companiei. Scorurile mici pe această scală echivalează cu o percepție negativă asupra performanței generale a companiei, iar scorurile mari cu existența unei aprecieri pozitive a performanței generale a companiei.

Fiecare scală conține un număr de cinci itemi, toți cu scorare directă. Itemii sunt evaluați sub aspectul acordului sau al dezacordului subiectului pe o scală de tip Likert în 7 trepte (1 – niciodată de acord, 7 – întotdeauna de acord). Pentru fiecare scală se calculează un scor individual; se mai calculează în plus și un scor global, luând în calcul toți cei 40 de itemi.

Lotul de validare pentru chestionarul Climat organizațional a fost alcătuit din 566 de subiecți. Fidelitatea a fost estimată folosind coeficientul de consistență internă Alpha Cronbach, care a înregistrat valoarea de 0,964 pe întreg chestionarul și următoarele valori pe factori: sarcină = 0,710; structură = 0,812; relații = 0,789; motivație = 0,770; suport = 0,813; conducere = 0,842; schimbare = 0,777; performanță = 0,773.

Chestionarul ESA a fost elaborat de Manuela Mihaela Ciucurel (1996) pornind de la clasificarea lui Schein și de la teoria expectanței elaborată de Vroom. Chestionarul cuprinde trei părți, notate cu A,B,C.

Secțiunea A (utilizată în prezenta cercetare) identifică trei grupe de factori motivaționali (motivația economică, socială și de autoactualizare), a căror pondere în b#%l!^+a?ansamblul motivației este variabilă. Secțiunea A încearcă să surprindă valența factorilor motivaționali implicați în situația de muncă (ce anume îi motivează pe angajați, ce-și doresc să aibă).

Motivația economică se referă la interesul manifestat pentru factori de ordin economic: mărimea salariului, sporurile și primele acordate, posibilitatea de a obține venituri suplimentare, participarea la profit, apropierea domiciliului de locul de muncă, beneficierea de servicii sociale și faptul de a avea timp liber în afara muncii.

Motivația socială se referă la interesul manifestat pentru factori de ordin social: stabilitatea locului de muncă; desfășurarea activității în grup; relații apropiate între membrii colectivului; comunicarea și informarea la locul de muncă; superiori înțelegători și competenți ; poziția de lider informal al grupului ; stilul de conducere al liderului formal.

Motivația profesională se referă la interesul manifestat pentru factori ce țin de autorealizare: independență și responsabilitate ca urmare a recunoașterii competenței la locul de muncă; posibilități de perfecționare profesională; posibilități de valorificare a cunoștințelor și inițiativelor personale; posibilități de avansare (fără creșterea salariului); posibilități de a lua parte la decizie / de a ocupa un post de conducere; libertatea alcătuirii programului de muncă; valorizarea socială a muncii.

Populația căreia i se adresează chestionarul ESA este alcătuită din persoane angajate activ în procesul muncii. Cotele brute ale unui subiect capătă semnificații doar dacă sunt raportate la rezultatele obținute de grupul de referință. Etalonarea chestionarului ESA a fost realizată prin decilarea cotelor brute. Prezentăm în continuare tabelul cu etalonul ESA obținut.

b#%l!^+a?

Tabel. Etalonul ESA

Se poate observa că etalonul permite totdeauna o discriminare a rezultatelor obținute de subiecții testați, pe fiecare din cele trei dimensiuni ale motivației (E, S, A). De asemenea, se observă că nu s-au obținut scoruri maxime sau minime. Obținerea unor scoruri extreme la una din dimensiunile motivației semnifică un dezechilibru puternic între cele trei dimensiuni și scăderea probabilității ca managerul să poată deturna atenția spre o altă dimensiune a motivației în cazul în care prima clasată nu poate fi satisfăcută.

Chestionarul a fost validat pe un lot de 100 de subiecți (populația generală), pentru secțiunea A obținându-se un coeficient de consistență internă Alpha Crombach (pe factori): E = 0.635; S = 0.678; A = 0.670. Coeficientul Alpha Crombach pe întreg chestionarul a fost de 0.720, iar pe cele două părți ale chestionarului (metoda split – half) a fost de 0.695 și respectiv de 0.712.

4.3. Procedura de lucru b#%l!^+a?

Studiul realizat a fost unul de tip corelațional, urmărind identificarea relației dintre tipurile de motivație pentru muncă și percepția asupra diferitelor aspecte ținând de climatul organizațional la personalul dintr-o companie Telekom. În prezenta cercetare nu se poate vorbi de variabile dependente sau independente, urmărindu-se doar asocierea dintre variabile în termeni de corelație și nu surprinderea unei relații cauzale.

Studiul este de asemenea unul descriptiv, urmărind evaluarea tipurilor de motivație pentru muncă și a percepția climatului organizațional la personalul dintr-o companie Telekom din Pitești.

În acest studiu am corelat următoarele variabile:

dimensiunile motivației pentru muncă:

motivația socială;

motivația economică;

motivația de autorealizare.

dimensiunile climatului organizațional:

modul de definire a sarcinilor și obiectivelor;

modul de organizare a muncii;

calitatea relațiilor dintre angajați;

climatul motivațional la nivelul companiei;

sprijinul acordat de companie în vederea realizării performanței;

stilul de conducere; b#%l!^+a?

atitudinea generală față de schimbare a companiei;

performanța realizată de către companie;

percepția globală a climatului din companie.

Cele două chestionare, chestionarul Climat organizațional (Ticu Constantin, 2004) și Chestionarul ESA (Manuela Ciucurel,1996) au fost aplicate pe parcursul a cinci zile succesive unui număr de 43 de angajați în cadrul unei companii Telekom din Piteștii. Subiecților le-au fost prezentate instrumentele și scopul cercetării și au fost instruiți să răspundă la fiecare item conform percepției / aprecierii subiective (fie acordând un număr de la 1 la 7 – în cazul chestionarului Climat Organizațional, fie împărțind maximum de puncte alocate pe cele două variante ale fiecărui item, Chestionarul ESA ).

Subiecții au fost încurajați să răspundă cât mai sincer, fiind asigurați de caracterul confidențial al acestei cercetări. În toate etapele ei, cercetarea s-a realizat cu respectarea normelor de etică. Nu au fost întâmpinate dificultăți în aplicarea chestionarelor, angajații manifestând în general interes față de situația de testare.

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

CAPITOLUL 5

REZULTATELE CERCETĂRII

5.1.Prezentarea și analiza datelor

Datele brute obținute în urma administrării și scorării testelor au fost au fost centralizate și prelucrate statistic folosind programul de prelucrări statistice SPSS for Windows, varianta 15.0.

În prelucrarea datelor au fost folosite atât proceduri ale statisticii descriptive (calculul unor indicatori statistici descriptivi de bază, grafice) cât și proceduri ale statisticii inferențiale (analiza de corelație).

5.1.1. Analiza descriptivă a datelor

Vom analiza în continuare distribuția scorurilor obținute de subiecți pe dimensiunile climatului organizațional și ale motivației pentru muncă. Distribuția scorurilor se va face pentru fiecare variabilă investigată în parte și va include analiza indicatorilor tendinței centrale, ai variabilității și ai formei distribuției. Graficele de tip Boxplot facilitează înțelegerea semnificației datelor.

Pentru chestionarul Climat Organizațional au fost calculate scorurile pe subscale precum și un scor general (ce surprinde atitudinea generală față de climatul organizațional).

Atitudinea generală față de climatul organizațional vizează atitudinile și opiniile angajaților cu privire la aspectele pozitive și negative legate de organizarea muncii, relațiile interpersonale, stilurile de conducere și sistemul de motivare din companie.

Scorul mediu la atitudinea generală față de climatul organizațional pe eșantionul investigat (n= 43) este de 4,78 (abaterea standard 0,90), fapt ce denotă o apreciere globală de nivel mediu a climatului din companie. Scorul general mediu variază între 2,88 și 6,23 (amplitudinea 3,35). Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,336), neexistând nici valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru scorul global analizat.

Tabel Climat Organizațional scor general – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional scor general

Pentru factorul Sarcină din chestionarul Climat organizațional (factor vizând claritatea definirii obiectivelor și sarcinilor individuale și colective în companie) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 5,39 (abaterea standard 0,89), indicând un nivel mediu spre intens al manifestării factorului. Scorul Climat Organizațional – Sarcină variază între 3,40 și 6,80 (amplitudinea 3,40).

Distribuția scorurilor prezintă o ușoară asimetrie negativă (coeficientul de asimetrie = -0,434), existând și o valoare extremă în zona valorilor mici, dar distribuția scorurilor nu se abate semnificativ de la forma distribuției normale.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru scorul pe subscala Sarcină.

Tabel . CO subscala Sarcină – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional – subscala Sarcină

Pentru factorul Structură (factor ce vizează organizarea eficientă, flexibilă a posturilor și funcțiilor în companie) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,97 (abaterea standard 1,00), indicând un nivel intens al manifestării factorului. Scorul Climat Organizațional – subscala Structură variază între 2,80 și 6,70 (amplitudinea 3,90).

Distribuția scorurilor este una normală (coeficientul de asimetrie = -0,273), neexistând nici valori extreme.

Tabel. Climat Organizațional – subscala Structură – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional – subscala Structură

Pentru factorul Relații (vizând comunicarea și colaborarea pe linie profesională, precum și lipsa conflictelor interpersonale) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,45 (abaterea standard 1,31), indicând un nivel slab al calității relațiilor din organizația analizată. Scorul pe subscala Relații variază între 1,80 și 6,80 (amplitudinea 5), fapt ce indică o eterogenitate a eșantionului în ceea ce privește percepția relațiilor interpersonale.

Distribuția scorurilor se apropie foarte mult de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,026), neexistând valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru scorul pe subscala Relații.

Tabel. Climat organizațional subscala Relații– indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat organizațional subscala Relații

Pentru factorul Motivație (factor ce reflectă aprecierea climatului motivațional existent în companie, asigurat prin retribuție, promovare, competență și dezvoltare), scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,36 (abaterea standard 1,31), indicând un nivel mediu al motivației stimulative la nivelul companiei. Scorul Climat organizațional – subscala Motivație variază între 2,40 și 6,60 (amplitudinea 4,20), fapt ce indică eterogenitatea aprecierilor asupra climatului motivațional.

Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = 0,292), neexistând nici valori extreme.

Tabel. Climat organizațional – subscala Motivație – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat organizațional – Subscala Motivație

Pentru factorul Suport (factor ce vizează măsura în care organizația asigură resursele și condițiile de muncă necesare realizării unei activități performante) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,70 (abaterea standard 1,14), indicând un nivel mediu al manifestării factorului. Scorul Climat Organizațional – subscala Suport variază între 2,20 și 6,80 (amplitudinea 4,60), fapt ce indică eterogenitatea aprecierilor asupra sprijinului pe care organizația îl oferă angajaților.

Distribuția scorurilor nu se abate semnificativ de la forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,315), neexistând nici valori extreme.

Tabel. Climat Organizațional – subscala Suport – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional – subscala Suport

Pentru factorul Conducere (factor ce vizează modul în care conducerea este percepută ca eficientă sub aspectul stilului de conducere care sprijină performanța individuală și colectivă) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,97 (abaterea standard 1,05), indicând un nivel mediu al manifestării factorului analizat. Scorul Climat Organizațional – subscala Conducere variază între 2,90 și 6,70 (amplitudinea 3,80).

Distribuția scorurilor prezintă o asimetrie negativă (coeficientul de asimetrie = -0,665), scorurile tinzând să se concentreze în zona valorilor mari, însă aceasta nu este pronunțată; în plus, nu există valori extreme.

Tabel. Climat Organizațional – subscala Conducere –statistici descriptive

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional – subscala Conducere

Pentru factorul Schimbare (factor ce vizează atitudinea față de schimbare a companiei – evaluată sub aspectul deschiderii spre schimbare, flexibilității, adaptabilității și creativității), scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,10 (abaterea standard 1,51), indicând un nivel slab al manifestării factorului analizat. Scorul Climat organizațional – subscala Schimbare variază între 1 și 6,80 (amplitudinea 5,80); amplitudinea mare denotă eterogenitatea percepțiilor asupra atitudinii companiei față de schimbare.

Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,332), neexistând nici valori extreme.

Tabel. Climat organizațional – subscala Schimbare – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat organizațional – subscala Schimbare

Pentru factorul Performanță (ce evaluează percepția performanței generale a companiei, sub aspectul atingerii obiectivelor și reducerii costurilor), scorul mediu obținut de subiecți a fost de 5,35 (abaterea standard 1,03), indicând un nivel mediu al intensității factorului. Scorul Climat organizațional – subscala Performanță variază între 2,40 și 6,80 (amplitudinea 4,40).

Distribuția scorurilor prezintă asimetrie negativă destul de pronunțată (coeficientul de asimetrie = -0,852), scorurile tinzând să se concentreze în zona valorilor mari; nu există însă valori extreme.

Tabel. Climat organizațional – subscala Performanță – statistici descriptive

Grafic tip Boxplot – Climat organizațional – subscala Performanță

Pentru chestionarul ESA au fost calculate scorurile pe cele trei dimensiuni (motivația economică / de autorealizare / socială).

Motivația economică se referă la interesul manifestat de angajați pentru factori de ordin economic: mărimea salariului, sporurile și primele acordate, posibilitatea de a obține venituri suplimentare, apropierea domiciliului de locul de muncă, beneficierea de servicii sociale și faptul de a avea timp liber în afara muncii.

Pe eșantionul investigat (n = 43), scorul mediu obținut pe dimensiunea motivație economică este de 22,98 (abaterea standard 2,40), fapt ce denotă o motivație economică foarte bine dezvoltată. Scorurile variază între și 18 și 27; amplitudinea mică, de doar nouă puncte, denotă relativa omogenitate a lotului de subiecți sub aspectul forței motivației economice la nivel individual.

Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,036), neexistând nici valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru dimensiunea motivațională analizată.

Tabel ESA – Motivație economică – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – ESA – Motivație economică

Motivația profesională se referă la interesul manifestat de angajați pentru factori ce țin de autorealizare: independență și responsabilitate ca urmare a recunoașterii competenței la locul de muncă; posibilități de perfecționare profesională; posibilități de valorificare a cunoștințelor și inițiativelor personale; posibilități de avansare (fără creșterea salariului); posibilități de a lua parte la decizie / de a ocupa un post de conducere; libertatea alcătuirii programului de muncă; valorizarea socială a muncii.

Pe eșantionul investigat (n = 43), scorul mediu obținut pe dimensiunea motivație de autorealizare este de 23,53 (abaterea standard 3,01), fapt ce denotă o intensitate medie spre ridicată a factorului (o trebuință profesională medie spre intensă).

Scorurile variază între 17 și 28; ca și pentru factorul motivație economică, amplitudinea mică (11 puncte) denotă relativa omogenitate a lotului de subiecți sub aspectul forței motivației individuale de autorealizare. Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,161), neexistând nici valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru dimensiunea motivațională analizată.

Tabel ESA – Motivație de autorealizare – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – ESA – Motivație de autorealizare

Motivația socială se referă la interesul manifestat de angajați pentru factori de ordin social: stabilitatea locului de muncă; desfășurarea activității în grup; relații apropiate între membrii colectivului; comunicarea și informarea la locul de muncă; superiori înțelegători și competenți; poziția de lider informal al grupului; stilul de conducere al liderului formal.

Pe eșantionul investigat (n = 43), scorul mediu obținut pe dimensiunea motivație socială este de 16,49 (abaterea standard 3,29), fapt ce denotă o intensitate foarte scăzută a factorului (o trebuință socială foarte redusă).

Scorurile variază între 9 și 25 (amplitudinea 16). Amplitudinea relativ mare denotă eterogenitatea lotului de subiecți; astfel, deși majoritatea au un nivel foarte scăzut al motivației sociale, sunt unii angajați la care trebuințele sociale sunt destul de intens reprezentate. Distribuția scorurilor se apropie foarte mult de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,050), neexistând nici valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru dimensiunea motivațională analizată.

Tabel ESA – Motivație socială – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – ESA – Motivație socială

Analiza datelor folosind proceduri ale statisticii inferențiale

Pentru a testa ipotezele cercetării, ce afirmă o relație între percepția diferitelor aspecte ale climatului organizațional și grupele de factori motivaționali, am realizat analiza de corelație pentru date parametrice (având în vedere distribuția normală a scorurilor și volumul mare al eșantionului).

Analiza de corelație a evidențiat existența unei corelații inverse, medii spre puternice și statistic semnificative, între motivația economică și percepția modului de definire a sarcinilor în companie (r = -0,65, N= 43, p < 0,001). Cu cât sarcinile sunt mai slab definite, cu atât motivația economică este mai bine dezvoltată.

Prima ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Tabel. Modul de definire a sarcinilor și motivația economică

** Corelația este semnificativă la un prag de 0,01 (testare bilaterală)

Grafic. Modul de definire a sarcinilor și motivația economică

A doua ipoteză a cercetării afirma existența unei asocieri directe și statistic semnificative între percepția relațiilor interpersonale din companie și motivația socială a angajaților. Analiza datelor nu a putut confirma această ipoteză, corelația obținută fiind slabă și statistic nesemnificativă (r = 0,239, N= 43, p = 0,122). Nu a putut fi găsită o asociere semnificativă între motivația socială a angajaților și modul în care aceștia percep climatul interpersonal al muncii.

Prezentăm în continuare tabelul de corelație și graficul tip Scatterplot pentru relația analizată.

Tabel. Relațiile interpersonale în companie și motivația socială

Grafic. Relațiile interpersonale în companie și motivația socială

Analiza de corelație a evidențiat existența unei corelații directe, medii și statistic semnificative, între motivația de autorealizare și percepția modului de definire a sarcinilor în companie (r = 0,49, N= 43, p = 0,001). Cu cât sarcinile sunt mai bine definite, cu atât motivația de autorealizare este mai bine dezvoltată.

A treia ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Prezentăm în continuare tabelul de corelație și graficul tip Scatterplot pentru relația analizată.

Tabel. Modul de definire a sarcinilor și motivația de autorealizare

** Corelația este semnificativă la un prag de 0,01 (testare bilaterală)

Grafic. Modul de definire a sarcinilor și motivația de autorealizare

Analiza de corelație a evidențiat existența unei corelații directe, medii și statistic semnificative, între motivația de autorealizare și percepția angajaților privitoare la performanța generală a companiei (r = 0,39, N= 43, p = 0,009). Cu cât organizația este apreciată ca fiind una performantă, cu atât motivația de autorealizare este mai bine dezvoltată.

A patra ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Tabel. Performanța generală a companiei și motivația de autorealizare

** Corelația este semnificativă la un prag de 0,01 (testare bilaterală)

Grafic. Performanța generală a companiei și motivația de autorealizare

Ultima ipoteză a cercetării afirma existența unei asocieri directe și statistic semnificative între percepția suportului oferit de companie în vederea realizării unei activități performante și motivația de autorealizare a angajaților. Analiza datelor nu a putut confirma această ultimă ipoteză, corelația obținută fiind slabă și, deși s-a apropiat de pragul de 0,05, statistic nesemnificativă (r = 0,29, N= 43, p = 0,056). Nu a putut fi găsită o asociere semnificativă între motivația de autorealizare a angajaților și modul în care aceștia percep sprijinul oferit de companie în vederea realizării unei activități performante. Prezentăm în continuare tabelul de corelație și graficul tip Scatterplot pentru relația analizată.

Tabel. Suportul perceput din partea companiei și motivația de autorealizare

Grafic. Suportul perceput din partea companiei și motivația de autorealizare

5.2. Interpretarea rezultatelor

Studiul realizat a urmărit pe de o parte evaluarea percepției climatului organizațional și a factorilor motivaționali la personalul dintr-o companie de tip militar, iar pe de altă parte evidențierea asocierii dintre aceste variabile.

În urma aplicării pe un eșantion de 43 de subiecți a chestionarului Climat organizațional (Ticu Constantin, 2004) și a Chestionarului ESA (Manuela Ciucurel,1996) au fost obținute o serie de date brute, care ulterior au fost prelucrate folosind proceduri ale statisticii descriptive și ale statisticii inferențiale.

În ceea ce privește percepția climatului organizațional, remarcăm o apreciere globală de nivel mediu a acestuia de către subiecții incluși în eșantionul cercetării. Angajații sesizează atât aspecte pozitive cât și aspecte negative legate de organizarea muncii, relațiile interpersonale, stilurile de conducere și sistemul de motivare din organizația lor. Distribuția normală a scorurilor pe dimensiunile climatului organizațional reflectă faptul că cei mai mulți angajați tind să sesizeze și deficiențe și puncte forte ale companiei per ansamblu. Scorurile pe cei opt factori ai chestionarului au avut o intensitate scăzută, medie sau medie spre intensă.

Scorul mediu obținut de subiecți pe subscala Sarcină indică un nivel mediu spre intens al manifestării factorului – obiectivele și sarcinile individuale și colective din companie tind să fie percepute drept clare, bine definite. Pe subscala Structură, scorul mediu obținut de subiecți indică un nivel mediu spre intens al manifestării factorului – posturile și funcțiile din companie tind a fi percepute drept flexibil și eficient organizate.

Rezultatele pentru primele două subscale se pot explica prin specificul companiei de tip militar, în care locul și rolul fiecărei persoane este bine precizat prin organigramă și în care obiectivele (atât la nivel individual, cât și la nivel colectiv) sunt clar precizate.

Scorul mediu obținut de subiecți pe subscala Relații indică un nivel slab al manifestării factorului care viza calitatea percepută a relațiilor interpersonale din companie (comunicare, colaborare, lipsa conflictelor). Acest fapt se explică prin formalitatea care guvernează relațiile de serviciu în companii le de tip militar. În acest tip de companii fiecare angajat este centrat pe îndeplinirea obiectivelor și performanță și mult mai puțin pe stabilirea de relații calde, apropiate cu colegii sau superiorii.

Pe subscala Motivație, scorul mediu obținut de subiecți indică un nivel mediu al motivației stimulative la nivelul firmei. Climatului motivațional existent în companie, asigurat prin retribuție, promovare, competență și dezvoltare, tinde să fie apreciat ca unul mediu.

Pe subscala Suport, scorul mediu obținut de subiecți indică un nivel mediu al manifestării factorului – organizația este percepută ca având o eficiență medie în a asigura resursele și condițiile de muncă necesare realizării unei activități performante.

Scorul mediu obținut de subiecți pe subscala Conducere indică un nivel mediu al manifestării factorului – conducerea este percepută ca având o eficiență medie sub aspectul stilului de conducere care sprijină performanța individuală și colectivă. Acest rezultat trebuie interpretat în relație cu tipul de leadership existent în companii le de tip militar (leadership autoritar, lider centrat de sarcină).

Scorul mediu obținut de subiecți pe subscala Schimbare indică un nivel scăzut al manifestării factorului, fapt ce denotă o redusă flexibilitate, adaptabilitate și deschidere față de schimbare a companiei. Rezultatul obținut este de asemenea unul așteptat având în vedere deschiderea către schimbare ce caracterizează structura de tip birocratic a companii lor militare.

Pe subscala Performanță, scorul mediu obținut de subiecți indică un nivel mediu al manifestării factorului. Performanța generală a companiei, sub aspectul atingerii obiectivelor și reducerii costurilor, este percepută ca fiind de nivel mediu.

Pentru Chestionarul ESA au fost calculate scorurile pe cele trei dimensiuni, reflectând trei grupe de motivații pentru muncă: motivația economică, motivația de autorealizare și motivația socială.

Scorul foarte mare obținut pe dimensiunea motivație economică denotă o motivație economică foarte bine dezvoltată. Angajații manifestă un interes ridicat față de factorii de ordin economic (mărimea salariului, sporurile și primele acordate, apropierea domiciliului de locul de muncă, beneficierea de servicii sociale și faptul de a avea timp liber în afara muncii).

Scorul mediu obținut pe dimensiunea motivație de autorealizare denotă o motivație profesională bine dezvoltată. Angajații manifestă un interes destul de ridicat față de factorii ce țin de autorealizare: independență și responsabilitate ca urmare a recunoașterii competenței la locul de muncă; posibilități de perfecționare profesională; posibilități de valorificare a cunoștințelor și inițiativelor personale; posibilități de avansare (fără creșterea salariului); posibilități de a lua parte la decizie / de a ocupa un post de conducere; libertatea alcătuirii programului de muncă; valorizarea socială a muncii.

Scorul scăzut obținut pe dimensiunea motivație socială denotă trebuințe sociale foarte slab reprezentate. Angajații manifestă un interes scăzut față de factorii ce țin de dimensiunea socială a muncii: stabilitatea locului de muncă ca mijloc de menținere a unor relații interpersonale; desfășurarea activității în grup; relații apropiate între membrii colectivului; comunicarea și informarea la locul de muncă; superiori înțelegători și competenți; poziția de lider informal al grupului; stilul de conducere al liderului formal.

În vederea testării ipotezelor cercetării, ce afirmă o relație între diferite dimensiuni ale climatului organizațional și motivația pentru muncă a angajaților, a fost realizată analiza de corelație pentru date parametrice (corelația Pearson).

A fost evidențiată astfel o corelație inversă, medie spre puternică și statistic semnificativă la un prag de 0,01, între motivația economică și percepția modului de definire a sarcinilor în companie. Cu cât sarcinile sunt mai slab definite, cu atât motivația economică este mai bine dezvoltată. Un angajat cu o motivație economică foarte dezvoltată va accepta orice tip de sarcini și nu va fi deranjat de caracterul ambiguu sau slab definit al acestora, atâta vreme cât este motivat economic corespunzător. Prima ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

O corelație directă, medie și statistic semnificativă la un prag de 0,01 a fost evidențiată între motivația de autorealizare și percepția modului de definire a sarcinilor în companie. Cu cât sarcinile sunt mai bine definite, cu atât motivația de autorealizare este mai bine dezvoltată. Prin opoziție cu angajații cu o motivație economică crescută, cei la care primează motivația de autorealizare se simt împliniți și acceptă sarcinile de lucru doar dacă acestea sunt clar precizate, inteligibile, cu sens. A treia ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

O corelație directă, medie și statistic semnificativă la un prag de 0,01 există și între motivația de autorealizare și percepția angajaților privitoare la performanța generală a companiei. Cu cât organizația este apreciată ca fiind una performantă, cu atât motivația de autorealizare este mai bine dezvoltată. Persoanele cu o motivație profesională ridicată valorizează social munca, doresc să le fie recunoscută competența la locul de muncă și să avanseze; prin urmare, ele vor fi satisfăcute și de valorizarea la nivel social a companiei în care lucrează și creșterea performanțelor acesteia, tinzând să perceapă pozitiv aceste aspecte. A patra ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Analiza de corelație nu a putut evidenția însă existența unei corelații statistic semnificative între percepția relațiilor interpersonale din companie și motivația socială a angajaților (p > 0,05). Asocierea dintre aceste două variabile este una directă, dar slabă și statistic nesemnificativă. Acest fapt se poate explica prin natura formală a relațiilor interpersonale în companii le de tip militar și motivația socială scăzută a angajaților. A doua ipoteză a cercetării nu a putut fi confirmată.

De asemenea, analiza de corelație nu a putut evidenția existența unei corelații statistic semnificative între percepția suportului oferit de companie în vederea realizării unei activități performante și motivația de autorealizare a angajaților (p > 0,05). Asocierea dintre aceste două variabile este una directă, dar slabă și statistic nesemnificativă (deși s-a apropiat de pragul de 0,05). Acest fapt poate avea mai multe explicații. Persoanele cu o motivație profesională dezvoltată caută mereu posibilități de perfecționare profesională precum și posibilități de valorificare a cunoștințelor și inițiativelor personale și posibilități de avansare și de a lua parte la decizii. În companii le de tip militar însă, deși este asigurată formarea cadrelor prin cursuri de specializare și perfecționare, posibilitățile de a avansa și gradul participării la decizii sunt formal reglementate; de altfel, analiza descriptivă a datelor a relevat o dezvoltare de nivel mediu a dimensiunii sprijinului oferit de companie în vederea realizării unei activități performante. Ultima ipoteză a cercetării nu a putut fi confirmată.

CAPITOLUL 6

CONCLUZII ȘI IMPLICAȚIILE CERCETĂRII ÎN PRACTICA PSIHOLOGICĂ

Ca obiectiv general, studiul de față și-a propus realizarea unei sinteze teoretice și analiza studiilor aplicative referitoare la caracteristicilor motivației pentru muncă și la particularitățile climatului organizațional în general și în contextul particular oferit de o companie Telekom.

Obiectivele specifice ale acestei lucrări au vizat: evaluarea percepției climatului organizațional la personalul dintr-o companie Telekom; evaluarea motivației pentru muncă la personalul dintr-o companie Telekom; evidențierea asocierii dintre percepția climatului organizațional și motivația pentru muncă la personalul dintr-o companie Telekom.

Desfășurarea cercetării ne-a permis formularea următoarelor concluzii:

În plan intern armata prezintă caracteristicile unei mari companii birocratice (specializare și diviziunea muncii, organizare ierarhică, reguli și regulamente, impersonalitate, dosare și documente scrise, competență, promovare etc).

Specificul ei sub aspect organizațional este dat de principalul obiectiv pe care îl are de îndeplinit. În companii le militare pure obiectivul este desfășurarea cu succes a activităților.

Încărcătura pozitivă sau negativă poate influența funcționalitatea grupului prin stări tonice sau conflictuale.

Apariția și menținerea unui climat psihosocial pozitiv trebuie exersate încă de la început, prin înțelegerea semnificației normelor, rațiunii, necesității unității de acțiune, a coeziunii grupului.

În ceea ce privește percepția climatului organizațional, remarcăm:

per ansamblu, angajații tind să sesizeze atât aspecte pozitive cât și aspecte negative ale climatului organizațional;

obiectivele și sarcinile individuale și colective din companie tind să fie percepute ca fiind clar definite;

posturile și funcțiile din companie tind a fi percepute drept flexibil și eficient organizate;

comunicarea și colaborarea interpersonală tinde să fie apreciată negativ;

satisfacția angajaților cu privire la climatul motivațional existent în companie (asigurat prin retribuție, promovare, competență și dezvoltare) este una medie;

performanța generală a companiei (sub aspectul atingerii obiectivelor și reducerii costurilor) și eficiența sa în a asigura resursele și condițiile de muncă necesare realizării unei activități performante este percepută ca fiind de nivel mediu;

eficiența stilului de conducere din companie este evaluată ca fiind de nivel mediu;

organizația este percepută ca fiind mai degrabă inflexibilă, puțin deschisă față de schimbare.

Referitor la grupele de motivații pentru muncă, au fost obținute următoarele date:

o motivație economică foarte bine dezvoltată (un interes foarte ridicat față de factori precum: mărimea salariului, sporurile și primele acordate, posibilitatea de a obține venituri suplimentare etc.);

o motivație profesională mediu dezvoltată (un interes destul de ridicat față de factori precum recunoașterea competenței la locul de muncă; posibilități de perfecționare profesională; posibilități de avansare);

o motivație socială foarte slab reprezentată (un interes scăzut față de factori precum: desfășurarea activității în grup; relații apropiate între membrii colectivului; poziția de lider informal al grupului; stilul de conducere al liderului formal).

Au fost evidențiate astfel corelații statistic semnificative între:

motivația economică și percepția modului de definire a sarcinilor în companie (corelație inversă, medie); prima ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01;

motivația de autorealizare și percepția modului de definire a sarcinilor în companie (corelație directă, medie); a treia ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01;

motivația de autorealizare și percepția angajaților privitoare la performanța generală a companiei (corelație directă, medie); a patra ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Analiza de corelație nu a putut evidenția însă existența unor corelații statistic semnificative între:

percepția relațiilor interpersonale din companie și motivația socială a angajaților (p > 0,05); a doua ipoteză a cercetării nu a putut fi confirmată;

percepția suportului oferit de companie în vederea realizării unei activități performante și motivația de autorealizare a angajaților (p > 0,05). Ultima ipoteză a cercetării nu a putut fi confirmată.

În final, se remarcă motivația economică foarte pronunțată a multor angajați. Un angajat cu o astfel de motivație va accepta orice tip de sarcini și nu va fi deranjat de caracterul ambiguu sau slab definit al acestora – atâta vreme cât este motivat economic corespunzător. Din contră, un angajat cu o motivație de autorealizare dezvoltată tinde să prefere sarcinile clar definite, cu sens. Motivația de autorealizare ridicată se mai asociază cu tendința de a percepe organizația drept una performantă.

Având în vedere motivația socială scăzută a angajaților și natura formală a relațiilor din companie, relația dintre acest tip de motivație și percepția relațiilor interpersonale este una complexă. În mod evident, grupele de motivație care predomină sunt cele economice și de autorealizare, organizația neîncurajând și nesatisfăcând motivațiile de ordin social. În acest context tendința angajaților este de a se ține departe de ceilalți, cei mai mulți nedorind schimbări în acest sens.

Ca o temă viitoare de cercetare, ar putea fi investigată măsura în care angajații din companii le de tip militar își doresc schimbări în ceea ce privește natura umană a muncii, c

Bibliografierelați

Alderfer, C.(1972). Existence, Relatedness and Growth: Human needs in Organizational Settings. NY: The Free Press.

Armstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane – manual de practică, București, Editura Codecs.

Bogháty, Z. (coord.) Ilin, C., Vârgă, D., Paloș, R., Erdei, I., Sava, A.F., Popescu, C., Zaborilă, C.A. (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași, Editura Polirom.

Buchanan, D., Huczynski, H.(1991). Organisational Behavior, Herefordshire (UK): Pretince Hall International.

Certo, C.S.(2002). Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica și mediul global. București, Editura Teora.

Constantin, T.(2004), Evaluarea psihologică a personalului. Iași, Editura Polirom.

Cristea, D.(1992). Psihologie industrială. București, Editura Didactică și Pedagogică.

Deci, E., Vroom, V. (1992). Management and Motivation, London: Penguin Books.

Goguelin, P.(1994). Participer a l’entreprise: vers un nouveau management
Journal de psychologues, iunie.

Hellriegel, D., Slocum J.W., Woodman, R.W.(1992). Organizational Behavior. N.Y: West Publishing Company.

Locke, E.A., Latham, G.P.(1990), A theory of Goal Setting and Task Performance, N.Y: Pretince Hall.

Mamali, C.(1981). Balanță motivațională și coevoluție. București, Editura Științifică și Enciclopedică.

Maslow, A. (1987), Motivation and Personality, 3rd ed., NY: Harper and Row.

Mitchell, T.R.(1982), Motivation: New Direction for Theory, Research and Practice, vol.7, Academy of Management Review.

Mullins, L.(1993). Management and Organizational Behavior, London, Pitman Publishing.

Vlăsceanu, M.(1993). Psihologia organizațiilor și conducerii, București, Editura Paideia.

Vlăsceanu, M.(2003), Organizații și comportament organizațional,Iași, Editura Polirom.

Zlate M., 2004, Leadership si management, Editura Polirom, Iasi

Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizațional – managerială, vol. 1, Iași, Editura Polirom.

late, M.(2007), Tratat de psihologie organizațional – managerială, vol. 2, Iași, Editura Polirom.ilor dintre angajați.

Bibliografierelați

Alderfer, C.(1972). Existence, Relatedness and Growth: Human needs in Organizational Settings. NY: The Free Press.

Armstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane – manual de practică, București, Editura Codecs.

Bogháty, Z. (coord.) Ilin, C., Vârgă, D., Paloș, R., Erdei, I., Sava, A.F., Popescu, C., Zaborilă, C.A. (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași, Editura Polirom.

Buchanan, D., Huczynski, H.(1991). Organisational Behavior, Herefordshire (UK): Pretince Hall International.

Certo, C.S.(2002). Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica și mediul global. București, Editura Teora.

Constantin, T.(2004), Evaluarea psihologică a personalului. Iași, Editura Polirom.

Cristea, D.(1992). Psihologie industrială. București, Editura Didactică și Pedagogică.

Deci, E., Vroom, V. (1992). Management and Motivation, London: Penguin Books.

Goguelin, P.(1994). Participer a l’entreprise: vers un nouveau management
Journal de psychologues, iunie.

Hellriegel, D., Slocum J.W., Woodman, R.W.(1992). Organizational Behavior. N.Y: West Publishing Company.

Locke, E.A., Latham, G.P.(1990), A theory of Goal Setting and Task Performance, N.Y: Pretince Hall.

Mamali, C.(1981). Balanță motivațională și coevoluție. București, Editura Științifică și Enciclopedică.

Maslow, A. (1987), Motivation and Personality, 3rd ed., NY: Harper and Row.

Mitchell, T.R.(1982), Motivation: New Direction for Theory, Research and Practice, vol.7, Academy of Management Review.

Mullins, L.(1993). Management and Organizational Behavior, London, Pitman Publishing.

Vlăsceanu, M.(1993). Psihologia organizațiilor și conducerii, București, Editura Paideia.

Vlăsceanu, M.(2003), Organizații și comportament organizațional,Iași, Editura Polirom.

Zlate M., 2004, Leadership si management, Editura Polirom, Iasi

Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizațional – managerială, vol. 1, Iași, Editura Polirom.

late, M.(2007), Tratat de psihologie