Performantele Angajatilor

Introducere

În realizarea acestui studiu am pornit de la ideea că într-o organizație, performanțele angajaților vor fi sprijinite într-o măsură mai mare sau mai mică de către modul în care se structurează diferitele elemente care țin, pe de o parte, de cultura organizațională, iar pe de altă parte de specificul climatului organizațional care se manifestă la un moment dat în cadrul unei organizații. Cu alte cuvinte, este de presupus că diversele tipuri de culturi care se manifestă într-o organizație, pe de o parte, și nivelul la care se situează diverși factori care compun climatul organizațional, pe de altă parte, vor avea o relație mai mult sau mai puțin semnificativă cu nivelul la care se vor situa rezultatele angajaților. În primul rând, cultura organizațională permite identificarea și descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană, din viața organizației.

Lumea afacerilor de astăzi poartă amprenta globalizării, economia se caracterizează prin piețe hiperconcurențiale, globale și multiculturale, în care constanta este schimbarea și turbulența. În acest context, oarecum „ostil”, scopul oricărei firme/organizații nu mai este neapărat maximizarea profiturilor, ci supraviețuirea. Iar pentru a supraviețui și a se dezvolta, prețurile și implicit reducerea costurilor și-au pierdut rolul de factor decisiv și de avantaj competițional. De asemenea, universul locurilor de muncă s-a schimbat radical fiind frecvent întâlnit procesul de migrație de la un loc de muncă la altul.

Pentru a supraviețui și a se adapta unei asemenea situații, companiile pot examina și încerca să aplice cele mai bune și mai revoluționare practici, din cadrul organizațiilor vizionare și cele ale managerilor excepționali (Buckingam și Coffman, 2005). Implementarea strategiilor practicate de aceste organizații, vor conduce nu numai la supraviețuirea lor, ci și la o creștere constantă a profiturilor, la o fidelizare a angajaților, la inovații surprinzătoare și la un spirit de inițiativă dezvoltat. Ceea ce au descoperit și ceea ce utilizează organizațiile vizionare și managerii de elită, este puterea nelimitată a resursei umane, modul diferit de a trata oamenii prin maximizarea talentelor individuale înnăscute ale angajaților, prin crearea unor locuri de muncă de excepție, puternice și pline de viață și prin implicarea emoțională a angajaților în muncă.

Pornind de la aceste premise și de la anumite observații personale, lucrarea de față își propune să abordeze problematica implicării emoționale (factor determinant în creare de performanță în muncă) în cadrul a două tipuri de organizații – de stat (publică) și privată – subscriind ipotezei că implicarea este mai scăzută în organizațiile de stat, comparativ cu gradul de implicare în organizațiile private.

De asemenea, este studiată influența anumitor factori ai climatului organizațional asupra gradului de implicare emoțională în ideea de a identifica „punctele nevralgice”, precum și „atuurile” care par să aibă un impact major asupra implicării emoționale, satisfacției angajaților, nivelului de motivare și, totodată, de a le „elimina” (pe cele negative), respectiv de a le „valorifica și valoriza” (pe cele pozitive) în vederea creării unui climat favorabil performanței individuale și colective.

Capitolul I

Suport teoretic

1. Climatul organizațional

1.1 Definirea climatului organizațional

Climatul organizațional este definit de Ekvall (1990) ca „…un conglomerat de atitudini, trăiri și comportamente care caracterizează viața într-o organizație”. Sintetizând opiniile diferiților analiști ai acestui domeniu, Neal, West și Patterson (2004) fac distincția dintre “climatul psihologic”, care face trimitere la percepțiile individuale referitoare la diferite atribute organizaționale (politici, practici și proceduri) și “climatul organizațional” care se referă la evaluările împărtășite de un număr suficient de mare, de membrii unui colectiv. De aici rezultă și o consecință care trebuie luată în calcul atunci când dorim să facem o analiza a climatului, și anume: este nevoie de un număr mare de evaluări pentru a putea trage concluzii relevante cu privire la caracteristicile climatului organizațional, în caz contrar avem doar o sumă de percepții individuale referitoare la climatul psihologic. Într-o altă ordine de idei, „climatul organizațional se referă la percepțiile împărtășite ale angajaților cu privire la politicile, practicile și procedurile formale și informale ale organizației” (Reichers & Schneider), fiind, totodată, un rezultat al percepțiilor angajaților, percepții ce exercită o influență majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată, reprezentând o interpretare atât individuală cât și colectivă a culturii organizației.

1.2 Tipuri de climat organizațional

Cea mai cunoscută și răspândită tipologie este sistemul lui Rensis Likert. El a arătat că există 4 tipuri esențiale de climat organizațional:

autoritar-exploatator- este caracterizat prin faptul că puterea, controlul și deciziile sunt concentrate la vârful ierarhiei organizaționale;

autoritar-binevoitor- are multe caracteristici comune cu primul, dar este ușor îmbunătățit. Sunt create mai multe oportunități pentru consultarea subordonaților sau, mai degrabă, pentru ascultarea părerilor acestora;

consultativ- implică o considerare mai atentă a opiniilor și ideilor subordonaților în rezolvarea sarcinilor de muncă;

participativ de grup- este considerat cel mai democratic sistem de conducere propus de Likert (Likert și colaboratorii de la Universitatea din Michigan au întocmit un chestionar pentru angajați în scopul evaluării climatului organizațional. Fiecare întrebare este prevăzută cu patru răspunsuri. Fiecare răspuns reprezintă un comportament, desemnând unul dintre cele patru sisteme. Întrebările sunt subdivizate, ținând seama de mai multe aspecte: conducere, motivație, comunicare, decizii, obiective și control).

1.3 Conținutul climatului organizațional

Cercetările asupra conținutului climatului organizațional au fost dominate de multiple încercări de determinare a dimensiunilor climatului. Cercetările timpurii se concentrează mai ales asupra conceptelor centrale ale climatului, presupunând că indivizii dezvoltă percepții sumare sau globale asupra propriei organizații (L.R.James & Jones, 1974; Schneider & Bartlett, 1968, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). În plus, o atenție prematură a fost dedicată studiului multiplelor tipuri de climat dintr-o organizație. Astfel, au fost desfășurate cercetări îndreptate retoric pentru delimitarea diferitelor dimensiuni sau definirea unui set de dimensiuni pentru a reprezenta cel mai bine importante aspecte ale climatului organizațional.

De la sfârșitul anilor 1970, numărul dimensiunilor identificate ca fiind relevante pentru climatul organizațional a crescut destul de mult fiind incluși factori precum: structura, riscul, căldura, suportul, standarde, conflictul, identitatea, cooperarea, coeziunea, presiunea, recompensa, inovarea și mulți alții. Noi dimensiuni au fost adăugate pentru conceptualizarea climatului de fiecare dată când un cercetător al climatului a considerat acest fapt util pentru înțelegerea unui fenomen. În același timp, mulți cercetători au fost interesați mai mult de eficacitatea organizației decât de climatul organizațional, climatul organizațional fiind folosit drept modalitate de înțelegere de ce unele organizații erau mai eficace decât altele (Reichers & Schneider, 1990), deși vocile critice ale vremii concluzionau că sunt corelații slabe între climatul organizațional și eficacitatea organizației (Campbell, 1970; Payne și Pugh, 1976, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003).

Schneider considera că noțiunea climat este prea incluzivă, cu prea multe fațete pentru a fi utilă, sugerând totodată că, noțiunea de climat organizațional poate fi conceptualizată și studiată ca un construct specific care are un centru strategic sau un referent particular, indicator al țelurilor organizației (Reichers & Schneider, 1990). Cercetările asupra climatului trebuie să treacă de la o perspectivă abstractă care includea tot ce se întâmplă într-o organizație, la o perspectivă ce leagă climatul de un criteriu specific – un climat pentru ceva, cum ar fi un climat pentru servicii (Schneider, 1975, 1990). Premisa fundamentală este similară cu cea a cercetărilor din domeniul atitudinii în care variabilele predictive nu numai că trebuie să fie legate conceptual dar, de asemenea, trebuie să fie operaționalizate la același nivel de specificitate. Noțiunea de criteriu strategic sau de „climat pentru apropiere” câștigă o largă acceptare, adresând problematici precum: climatul pentru siguranță (Zohar, 2000), servicii (Schneider, 1990), hărțuire sexuală, inovare (Klein și Sorra, 1996), etică (Cullen, 1988), pentru a menționa câteva dintre ele.

Factorii care determină conținutul climatului organizațional se împart în două categorii:

Factori obiectivi – condițiile de muncă, vechimea grupului și a componenților săi, nivelul pregătirii profesionale a membrilor grupului, nivelul retribuției oamenilor.

Factori subiectivi:

factori care țin de individ – concepția despre om, competența profesională, stilul de conducere, tactul pedagogic, echitabilitatea distribuției sarcinilor, aprecierea eforturilor și rezultatelor muncii, stimulentele, cunoașterea problemelor de muncă și de viață cu care se confruntă oamenii, prestigiul și autoritatea;

factori care țin de colectiv – coeziunea, starea de spirit, moralitatea grupului de muncă, forța opiniei colective.

Relația dintre cei doi factori nu este una de tipul cauză-efect, ci este o interacțiune mediată de caracteristicile individuale și colective ale grupului în cauză.

Modalități de analiză a climatului organizațional

Analiza climatului organizațional cuprinde proceduri ce presupun culegerea și sistematizarea de informații de la personalul unei firme/instituții sau secții/departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situații problematice și de a identifica modalități de rezolvare sau îmbunătățire a acesteia (Constantin,T., 2004). O astfel de analiză poate fi efectuată cu ajutorul unor metode standardizate de evaluare a atitudinilor, trăirilor și opiniilor unui colectiv, precum și cu ajutorul unor metode nestandardizate (chestionare de opinie, interviuri individuale sau de grup).

De-a lungul timpului au fost efectuate numeroase încercări de determinare și explicare a climatului organizațional. Unul dintre primele instrumente (chestionare) de apreciere a climatului organizațional este cel elaborat de Litwin și Stringer (1968) (apud. Armstrong, M., 2001), care acoperă opt categorii de dimensiuni:

structura – impresii despre constrângeri și libertatea de acțiune și despre gradul de formalism sau lipsă de formalism din atmosfera de muncă;

responsabilitatea – sentimentul că ți se acordă încredere să rezolvi sarcini importante;

riscul – senzația de risc și dificultate în activitatea de pe post și în cadrul organizației, accentul pus pe asumarea unor riscuri calculate, relativ la evitarea oricărui risc;

căldura – existența unor grupuri sociale prietenoase și informale;

sprijinul – solicitudinea percepută a managerilor și colegilor de muncă, importanța sau lipsa de importanță, a sprijinului reciproc;

standardele – importanța percepută a obiectivelor implicite și explicite și a standardelor de performanță;

conflictul – sentimentul că managerii și ceilalți lucrători acceptă să audă opinii diferite, accent pus pe exprimarea deschisă a problemelor mai degrabă decât să fie aplanate tacit sau ignorate;

identitatea – sentimentul de a aparține unei organizații.

Ulterior, în anul 1979, Gordon și Cummins (apud. Armstrong, M., 2001) au elaborat următorul model de diagnoză a climatului organizațional:

claritatea organizațională;

structura procesului decizional;

gradul de integrare organizațională;

stilul de management;

orientarea spre performanță;

vitalitatea organizației;

compensații;

dezvoltarea resurselor umane,

iar Bluen și Donald au luat în calcul următoarele dimensiuni (în anul 1991):

monitorizare și control;

reprezentarea angajaților;

proceduri pentru plângeri;

politicile companiei cu privire la relațiile industriale;

proceduri disciplinare;

comunicare.

O altă încercare de analiză a climatului organizațional a fost realizată de Furnham, în anul

1992, el stabilind următoarele dimensiuni:

claritatea rolurilor;

respect;

comunicare;

sistemul de recompense;

dezvoltarea carierei;

inovare;

relații;

lucrul în echipă;

susținere;

calitatea serviciilor;

managementul conflictelor;

angajament și moralul angajaților.

Koys și De Cottis (1991) au realizat o trecere în revistă a mai multor chestionare, iar această analiză a avut ca rezultat următoarele opt dimensiuni caracteristice:

autonomia – percepția de autodeterminare în privința procedeelor de muncă, a obiectivelor și a priorităților;

coeziunea – percepția de apropiere sau solidaritate în cadrul organizației;

încrederea – percepția libertății de a comunica deschis cu cei de la nivelurile superioare ale organizației despre probleme delicate sau personale, considerându-se normal să nu fie încălcat caracterul confidențial al unor astfel de discuții;

resursele – percepția asupra cerințelor în materie de timp, cu privire la îndeplinirea sarcinilor concurente și a standardelor de performanță;

sprijinul – percepția gradului în care superiorii tolerează comportamentul membrilor, inclusiv voința de a-i lăsa pe aceștia să învețe din propriile greșeli, fără teama de represalii;

recunoașterea – percepția că sunt recunoscute explicit contribuțiile aduse de membri la succesul organizației;

seriozitatea – percepția că politicile organizației nu sunt arbitrare sau inconsecvente;

inovarea – percepția că schimbarea și creativitatea sunt încurajate.

Utilitatea analizei climatului organizațional

Cercetările în domeniu au demonstrat că, din cauza multiplelor condiționări, în care este implicat, climatul mijlocește, printr-un complex de conexiuni inverse, desfășurarea vieții și activității de grup, reprezentând o verigă esențială a mecanismului de autoreglare internă a acesteia ca sistem și a performanțelor sale în activitate. Datorită acestui fapt, optimizarea oricărui element determinant al climatului va avea, pe lângă efectul pozitiv specific factorului respectiv și un efect tot pozitiv manifestat la nivelul climatului psihosocial de grup organizațional. Cele două categorii de efecte coroborate pot determina creșterea nivelului performanței în activitatea grupului sau individului (angajatului). Prin urmare, influența determinată a climatului se înregistrează atât la nivelul performanțelor membrilor organizației, cât și la nivelul satisfacțiilor obținute din identificarea cu atmosfera de muncă, din partea membrilor acesteia.

Pentru buna funcționare a unei companii nu este întotdeauna suficient ca posturile/funcțiile să fie bine definite, iar sarcinile clare pentru toți angajații, ca selecția profesională să fie bine făcută sau evaluarea activității să fie corect realizată. Sunt necesare și intervenții de alt tip din partea managerilor sau a responsabililor de personal, intervenții care pot fi incluse în sintagma „analiza climatului organizațional” (Constantin, 2004).

Ca atare, „analiza climatului organizațional oferă informații deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluțiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, posibilelor pârghii de motivare a angajaților, a descrierilor unor posibile amenințări viitoare ori a unor oportunități de dezvoltare sau eficientizare a activității firmei-instituției. Tehnici derivate din această procedură pot fi utilizate pentru a identifica idei de noi produse/servicii, a pregăti promovarea prin mijloace publicitare a unor astfel de servicii, a găsi soluții la problemele curente ori la cele cronice ale organizației sau pentru a identifica noi strategii de dezvoltare ori noi căi de implicare sau motivare a angajaților.“ (Constantin, Stoica – Constantin, 2002).

2. Performanțele angajaților

2.1 Definirea performanței

Poate fi caracterizată ca un rezultat deosebit de bun obținut de un angajat (o realizare deosebită într-un anumit domeniu) sau „rezultatul acțiunii umane, superior altor rezultate cunoscute”. Performanța reprezintă ansamblul efectelor (manifestate și lente) ale comportamentelor (individuale și ale organizației), managementul resurselor umane reprezentând factorul intern central în ceea ce privește importanța pentru performanțele angajatului.

O alta definiție privește evaluarea performanței ca fiind procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

În opinia altor specialiști în domeniu, ca de exemplu, P. Lemaitre, evaluarea „…reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor”.

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performanțelor în organizație, deoarece prin evaluare putem să înțelegem mai bine natura dinamică a dezvoltării profesionale. Prin urmare, pentru ca organizația să aibă performanțe corespunzătoare pe termen lung, managerii trebuie să utilizeze factorii de mediu în favoarea acesteia, să influențeze și să modifice factorii interni astfel încât să acționeze în sprijinul strategiei și să măsoare în performanță individuală și de grup rezultatele.

2.2 Procesul de evaluare a performanței

Orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă, ceea ce inplică o evaluare periodică a performanțelor lor profesionale.

Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se stabilește cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei organizații, acestă acțiune o găsim sub denumirea de evaluarea angajaților sau evaluarea/notarea performanțelor. În linii mari, informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la o repartizare obiectivă pe post, precum și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale. Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de perfecționare a cunoștințelor profesionale sau de reactualizare. Orientarea evaluărilor sau aprecierilor profesionale trebuie îndreptate spre oferirea unui feedback pozitiv, ea trebuie considerată ca un stimulent pentru o muncă bine făcută.

În practică, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite și de metodele utilizate, ceea ce presupune mai multe activități distincte, cum ar fi:

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

După cum se poate observa, primele două activități de evaluare servesc la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a treia vizează performanțele sau rezultatele obținute, reflectând calitatea activităților anterioare.

Sistemul de evaluare trebuie racordat la specificul general al organizaței, precum și la celelalte politici de resurse umane. El nu va fi considerat doar o activitate în sine, ci trebuie corelat cu identitatea companiei, generată de anumite aspecte organizaționale:

structura;

valorile;

beneficii ale evaluării, măsuri de dezvoltare organizațională;

sistemul instruirii, elaborarea planurilor de carieră;

sistemul promovărilor și retrogradărilor etc.

Chiar dacă evaluarea este un proces unitar, ea nu reprezintă, totuși, un monolit. Conceptul de evaluare poate fi operaționalizat în trei pași constitutivi :

operația de măsurare;

operația de apreciere;

operația de decizie.

Un proces tipic de evaluare cuprinde următoarele aspecte: (Figura 1)

identificarea unui set de criterii de evaluare bazat pe analiza postului, standarde de performanță, specificații individuale;

pregătirea unui raport de management. În unele sisteme atât evaluatul cât și evaluatorul trebuie să pregătească rapoarte care vor fi comparate într-o fază ulterioară;

interviul de evaluare pentru un schimb de păreri cu privire la raportul de evaluare, obiective, soluționarea problemelor;

revizuirea evaluării de către superiorul evaluatorului pentru a se asigura de aplicarea corectă a procedurii;

pregătirea și implementarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirile agreate;

monitorizarea realizării planului de acțiune.

Planul organizației

Scopul evaluării

Cerințele postului

Analiza postului

Figura 1 Evaluarea performanțelor

Un sistem eficient de evaluare a performanței și a potențialului angajatului ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

ce ar trebui să facă angajatul?

cum se definește succesul pe care angajatul ar trebui să-l aibă în postul ocupat?

ce informații/aspecte se cunosc despre acest angajat, pe baza cărora se poate prezice succesul în posturile viitoare?

cum se măsoară corect indicatorii reținuți?

Astfel, procesul de evaluare a performanțelor poate fi definit ca „…un ansamblu de proceduri standardizate care vizează obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al personalului organizației.” (Robert Bosquet)

2.3 Rolul și semnificația evaluării performanțelor

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă enotională sau psihologică deosebită deoarece, în procesul de evaluare, individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care-și desfășoara activitatea. Totodata, această încărcătură emoțională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaților față de organizație și față de ei înșiși.

Când nu este ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei entități economice cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței, în general, și a productivității , în special. Prin urmare, sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management și a sistemului managementului resurselor umane, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizational.

Din perspectiva aceleiași viziuni sistematice, după J.T. Austin și P. Villanova, evaluarea performanței este o activitate centrală a managementului resurselor umane deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane. De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniu, prin abordarea mai strategică a performanței individuale și organizaționale, evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al conceptului de „management al performanței”.

În același timp însă, practica managerială dovedește că evaluarea performanței a fost și este, după cum afirma Milan Kubr, „ …una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului”, poate și din cauza faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are un caracter multidimensional.

De aceea, indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc și indiferent cum este organizată această activitate managerială, se impune sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora, precum și implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite nivele ierarhice. Aceasta cu atât mai mult cu cât unii specialiști în domeniu, ca de exemplu Edward Deming, care consideră că „evaluarea performanței este una din maladiile inevitabile, de neînlaturat, ale practicii manageriale actuale”. În esență, această controversă are în vedere faptul că evaluarea performanței are o influență negativă din cauza, în principal, a percepției eronate a faptului că variațiile performanței sunt datorate, îndeosebi, angajaților individuali, în timp ce realitatea dovedește că variațiile respective ale performanței sunt datorate existenței sistemelor de evaluare create și controlate de manageri.

Evaluarea performanțelor trebuie, de asemenea, privită sau înteleasă ca o reflectare a culturii organizaționale. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum subliniază C.D. Fisher, „…un nou element de importanță strategică a evaluării performanței îl constituie concordanța evaluării cu cultura organizațională. De exemplu, în organizațiile în care se adoptă un sistem orientat mai mult spre muncă în echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradițională a performanței, care are în vedere compararea angajaților între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rând, competiția între angajați și mai puțin activitatea în echipă. De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanțelor să fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizației.

Evaluarea performanței constituie, totodata, o componentă de bază a relației de angajare. Așa cum trebuie să ne așteptăm la faptul că, în general, angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot așa trebuie acceptat faptul că și cel care angajează va evalua cât de adecvată și reală este performanța. De asemenea, conform relației de angajare, membrii unei organizații răspund pentru performanțele lor și se așteaptă ca acestea să fie evaluate.

Dacă în urmă cu mulți ani, evaluarea performanței constituia o activitate bazată, îndeosebi, pe intuiție și bun simț, provocările vieții moderne impun dezvoltarea bazei științifice a acesteia, precum și transformarea treptată a evaluării performanței dintr-o activitate, adesea, formală sau administrativă, cu metodologii improvizate, improprii specificului organizațiilor, într-o activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane, conștientizată din ce în ce mai mult de membrii acestora.

Cu toate că este necesară, evaluarea performanțelor constituie o activitate destul de dificilă și, uneori, controversată sau chiar detestată, cu atât mai mult cu cât, adesea, preocupările în acest domeniu sunt surse de nemulțumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajați se tem că evaluarile pot fi folosite în mod abuziv, ca o amenințare, ceea ce duce la stare de nesiguranță. De aceea ar trebui manifestată o grijă mai mare pentru ca procesul de evaluare a performanțelor să fie prezentat în sensul de:

învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor (lecții învățate);

recunoaștere a abilităților și a potențialului;

dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;

construire bazată pe succese și dificultăți învinse;

creștere a motivării și satisfacției în muncă;

intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.

2.4 Pregătirea procesului de evaluare

Procesul de evaluare al performanțelor trebuie făcut în raport cu anumite standarde pentru ca ulterior să poată fi făcută o comparație între indivizi. Pe de altă parte trebuie legat de criteriile de performanță care trebuie să țină cont de variabilele critice specifice fiecărui post. Un raport de evaluare trebuie întocmit înaintea interviului și trebuie să conțină o serie de elemente, cum ar fi:

criterii specifice postului ocupat;

caracteristici de personalitate, în măsura în care sunt importante pentru activitatea pe care o desfășoară individul;

competențe – capabilitatea de a duce la bun sfârșit cu succes sarcini complexe. Acest element poate include referiri la abilitățile de a transfera cunoștințe, de a face față situațiilor noi, implementării schimbării. Competențele pot fi în mod evident foarte detaliate și prezentate într-un mod tehnic. Este posibil ca evaluarea competențelor în cadrul acestui proces complex să presupună raportarea performanțeleor individuale la competențele standard.

2.5 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode, iar dintre cele mai cunoscute sunt următoarele:

grila de evaluare;

metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de distribuție normală);

metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);

metoda managementului prin obiective (MBO);

metoda evaluării personalului pe baza performanțelor.

Pentru a obține rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanță (preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitate la post; capacitatea de decizie; capacitatea de comunicare; spiritul de echipă; delegarea responsabilităților și antrenarea personalului). Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea exercitării atribuțiilor, și anume:

memorie;

capacitatea de organizare și de gestiune a timpului;

nivelul vocabularului și fluența exprimării;

personalitate;

spirit de inițiativă și de decizie;

autonomie, sens al responsabilității;

încredere în sine;

capacitate de a învăța pe baza experienței;

atenție;

nivelul vocabularului și corectitudinea scrierii;

rezistență la stres;

spirit de organizare;

metodă.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite, iar metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanțelor este conducerea prin obiective, fiind urmată de metodele descriptive și grilele de evaluare.

Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, calitatea determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante. Martin Fisher subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:

percepția slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;

gândirea dominată de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor dorite;

interpretare slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;

proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni.

În opinia aceluiași autor, problemele menționate pot fi depășite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obținerea unor concluzii cât mai raționale, ca de exemplu:

fidelitatea determinărilor – capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată;

echivalența rezultatelor – evaluatori independenți ajung la același rezultat;

omogenitatea internă – mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat;

sensibilitatea instrumentelor folosite – capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți.

După cum am mai menționat, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor angajaților în muncă sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca de exemplu:

scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu pași multipli;

scala standardizată;

scala pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performanței:

compararea simplă sau ierarhizarea;

compararea pe perechi;

compararea prin distribuție forțată.

Alte metode folosite:

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

analiza unui anumit domeniu;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.