Performanta Si Motivatia la Locul de Munca. Mediul Privat Vs. Mediul de Stat

CUPRINS

ABSTRACT…………………………………………………………………………………………2

CAPITOLUL 1 CADRUL TEORETIC AL CERCETĂRII…………………………………….…3

1.1 .Introducere……………………………………………………………………………3

1.2.1. Abordarea motivației la locul de muncă…………………………………………4

1.2.2. Motovația intrinsecă si motivația extrinsecă…………………………….………5

1.2.3 .Teorii ale motivației……………………………………………………………..…7

1.3. Performanța…………………………………………………………………………..17

1.3.1. Modele ale performanței…………………………………………………………..18

1.3.2. Tipuri de performanță……………………………………………………………..20

1.4. Relația dintre moivație și performanță……………………………………………..22

CAPITOLUL 2 OBIECTIVELE SI IPOTEZELE CERCETĂRII ……………………………………..25

CAPITOLUL 3 METODOLOGIA CERCETĂRII …………………………………………………………26

3.1Participanți………………………………………………………………………………………………26

3.2. Instrumente de investigare ……………………………………………………………………..26

3.3. Design experimental ………………………………………………………………………………27

3.4. Procedură ……………………………………………………………………………..…28

CAPITOLUL 4 PREZENTAREA, ANALIZA SI INTERPRETAREA REZULTATELOR

CERCETĂRII ………………………………………………………………………………………29

4.1. Prezentarea si analiza datelor ………………………………………………………………….29

CAPITOLUL 5 CONCLUZII ȘI IMPLICAȚII ………………………………………………………………36

5.1. Concluzii ………………………………………………………………………….…….36

5.2. Limite și constrângeri ale studiului …………………………………………………………..38

5.3. Direcții ulterioare de cercetare ………………………………………………………………..39

Bibilografie ………………………………………………………………………………………………………….40

ANEXE

ABSTRACT

Motivația la locul de muncă reprezintă un factor important care influențează și contribuie la o performanță ridicată a angajatului, ducând astfel la o bună funcționare a întregii organizați. Cele două concepte, motivața și performanța profesionala vor fi explicate, definite și interpretate conform studiilor de specialitate, aceste analize regăsindu-se în cadrul teoreric al cercetării. De asemenea se va explica si legatura dintre motivație si performanța si cum cele două concepte se influențează reciproc făcându-se o paralelă între mediul de stat și mediul privat.

Datele obținute în urma aplicarii în mod egal atât in mediul privat cât și în mediul de stat a celor 60 de chestionare vor fi introduse, analizate și interpretate cu ajutorul programului IBM SPSS 22. Se va observa dacă autodeterminarea, performanța în sarcină, comportamentele cetățenești îndreptate asupra indivizilor și comportamentele cetățenești îndreptate asupra organizaților vor avea valori diferite în cele două sectoare de activitate. De asemenea se va interpreta și analiza masura în care aceste variabile se influențează reciproc.

Cuvinte cheie:motivație, autodeterminare, performanță în sarcină, comportamente cetățenești îndreptate asupra indivizilor și comportamente cetățenești îndreptate asupra organizaților.

CAPITOLUL 1

CADRUL TEORETIC AL CERCETĂRII

1.1 Introducere

Performanța si motivația profesională este un subiect de actualitate care îi urmarește și în același timp le ridică probleme atât psihologilor cât și managerilor din organizații. „ De ce indivizii sunt motivați să facă ceva anume ?’’ e întrebarea care îi macină pe cei mai mulți dintre ei. Fiecare dintre noi ne-am întrebat la un moment dat ce ne motivează să mergem la muncă, cu excepția banilor. Este banul unica motivație? Sau avem și alte valori motivaționale cum ar fi creația, identitatea, mândria, competiția, puterea, prestigiul si poziția socială pe care ne-o oferă jobul respectiv. Termenul "motivație" provine de la cuvântul latin pentru circulație (movere). Un motiv este argumentul pentru a face ceva. Putem spune deci, că motivația influențează oamenii să se comporte în anumite moduri. Oamenii sunt motivați atunci când se așteaptă ca un plan de acțiune să conducă la realizarea unui obiectiv și obținerea unei recompense care satisface dorințele și nevoile lor. Termenul "motivație" se poate referi diferit la obiectivele pe care le au indivizii, la modurile în care își aleg obiectivele și metodele în care alții încearcă să le schimbe comportamentul. Locke și Latham (2004:388) observă că: "conceptul de motivație se referă la factorii interni care impulsionează acțiunea și la factorii externi care pot acționa ca stimulente pentru acțiune."

Performanța în muncă este des cerută de către angajator, în vreme ce angajatul este dispus să isi amplifice gradul de performanță în funcție de modul în care îi este rasplătit efortul și munca. De asemenea obiectivele organizațiilor pot fi îndeplinite doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre cauzele pentru care unele oraganizații sunt mai productive decât altele, se datorează calitatăți și cantitatăți eforturilor depuse de angajat, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a putea munci bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în jobul lor și să fie dornici de a-și atinge anumite obiective, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de bani sau un program flexibil care să le permită să ajungă mai repede acasă), până la cele mai complexe și eficiente organizatiei (a găsi stiluri noi și productive, a îndeplini sarcini importante, a face ceea ce le place).

1.2.1 Abordarea motivației la locul de muncă

Din perspectiva psihologiei muncii motivația este caracterizată ca totalitatea energiilor interne și externe ale comportamentului uman ,înnăscute sau dobândite cu ajutorul cărora individul actioneză spre un anumit scop al organizației, care va satisface totodată și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Motivația este esențială pentru înțelegerea comportamentului organizațional. Pentru ca o persoană să fie motivată la locul de muncă, ea trebuie să aibă convingerea că efectuând o anumită activitate, își va îndeplini și propriile dorințe și trebuințe.De asemenea motivația ține de intenția individului de a acționa într-un anumit mod și reprezintă starea internă a salariatului, care iși orientează comportamentul pentru a-și satisface anumite necesități .

Motivația la locul de muncă abordează modul de determinare a mijloacelor prin care membrii unei organizații, pot fi provocați să contribuie eficient la îndeplinirea obiectivelor, ținând cont de trebuințele fiecăruia și propriile personalități. Astfel putem spune că, motivarea personalului ține de capacitatea managerului de a influența comportamentul acestuia.Odată realizat acest lucru, apare oportunitatea de a obține rezultate bune atît la nivel de organizatie cît și la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajaților lor să fie motivați; ceea ce pot face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive perfecționarea, responsabilizarea și dedicarea la jobul respeciv. La locul de muncă, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar obiectivul managerului este de a influența deprinderile și conduita angajaților în vederea obținerii unei conexiuni între motivația acestora și scopurile organizației. Cu alte cuvinte  motivarea constituie una dintre cele mai mari provocări ale managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru ai face pe angajații lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerulului este de a identifica în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților. Din moment ce angajatul se declară mulțumit de locul de munca și de atmosfera în care își desfășoară activitatea, managerului nu îi rămâne decât să-i ofere suport și sprijin pentru ca acest sentiment de bine și atașament față de companie să se transpună în plan profesional și să genereze dezvoltare profesională și progres.

1.2.2 Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Motivația intrinsecă

Motivația intrinsecă are loc atunci când indivizii simt că munca lor este importantă, interesantă și provocatoare și care le oferă un grad rezonabil de autonomie (libertatea de a acționa), oportunități de perfecționare și avansare, și posibilități de aplicare și dezvoltare a abilităților și capacităților individuale. Aceasta poate fi descrisă ca și motivația muncii în sine, și nu este creată de stimulente exterioare bazeazându-se pe necesitatea de a fi competent și autodeterminat. Michael Sandel (2012:122) a remarcat că: " Atunci când oamenii sunt angajați într-o activitate despre care consideră intrinsec că merită, oferirea de bani poate slăbi motivația datorită forțării intereselor sau angajamentelor. Motivația intrinsecă poate fi îmbunătățită prin conceptul locului de muncă, care ar trebui să ofere suficientă varietate, complexitate, provocare și perfecționare pentru a angaja abilitățile angajaților.

Hackman și Oldham (1974) au evidențiat cinci caracteristici de bază ale locului de muncă care rezultă în motivarea intrinsecă, și anume: varietatea abilităților, identitatea sarcinilor, semnificația sarcinilor, autonomia și feedback-ul. Pink (2009) a declarat că există trei pași pentru managerii pentru a îmbunătăți motivația:

Autonomie – încurajarea oamenilor în a-și stabilii propriile lor programe și să se concentreze pe îndeplinirea sarcinilor nu pe cum se face.

Deprindere – ajutarea oamenilor la identificarea măsurile care le pot lua pentru a evolua și să li se ceară să identifice cum vor ști că fac progrese.

Scop – atunci când se dau instrucțiuni se explică de ce, dar în aceeași măsură și cum trebuie făcute sarcinile.

Motivația intrinsecă este asociată cu conceptul de angajament și se satisface prin prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate.

Motivatori intrinseci, care sunt preocupați de "calitatea vieții profesionale" sunt susceptibili de a avea un efect mai profund și pe termen lung, deoarece acestea sunt inerente în indivizi și locul de muncă – și nu sunt impuse din afară, sub forme de stimulente financiare. Teoria motivației explică modul în care cele două tipuri de motivație, intrinsecă și extrinsecă, apare și se manifestă

Motivația extrinsecă

Motivația extrinsecă apare atunci când sunt făcute lucruri oamenilor sau pentru oameni pentru a-i motiva. Acestea includ recompense ca stimulente, măriri de salariu, laude sau promovări; și pedepse ca acțiiuni disciplinare, reținerea salariului sau critica.Pentru cei ce sunt motivați extrinsec munca este modul prin care pot obține un beneficiu.Astfel ele vor lucra la o sarcină chiar dacă nu vor avea un interes puternic, dar vor avea în vedere satisfacția realizării acesteia. Motivația extrinsecă este data de perceptiile exterioare ale angajatului și poate fi dictată sau insuflată atât de imprejurari cat și de unele persoane. Ea apare atunci cand suntem motivați să manifestăm un anumit comportament sau a exercita o activitate cu scopul de a obține o recompensă sau a evita o pedeapsă.Recompensele externe pot influența interesul și participarea voluntară la ceva pentru care inițial individul nu manifesta nici-un interes.

Recompensele extrinseci pot fi folosite pentru a motiva angajații să dobândească noi competențe și cunoștințe. Odată ce aceste aptitudini inițiale au fost dobandite salariații pot deveni mai motivați în exercitatrea activității pe care o desfășoară. Recompensele extrinseci pot fi, de asemenea, o sursă de feedback, care permite indivizilor să știe când performanța lor a atins sau depășit un standard prestabilit. Această motivație se fundamentează pe relația salariat-organzație, iar conținutul ei este simbolizat de satisfacția așteptărilor salariatului. Recompensele excesive pot fi însă și problematice dar atunci când sunt folosite în mod corespunzător pot fi un instrument util de motivare a angajaților.

Motivatorii extrinseci pot avea un efect imediat și puternic, dar nu va dura mult timp. De asemenea, motivația extrinsecă poate fi pozitivă atunci când salariatul iși dă seama de acele aspecte folositoare ce se pot obține prin muncă și realizează că trebuie să muncească pentru ele , dar poate fi și negativă determinată de aspectele negative pe care salariatul încearcă să le evite prin muncă cum ar fi teama sa nu fie criticat, blamat concediat. Spre deosebire de motivația intrinsecă, motivația extrinsecă este de scurtă durată și trebuie întreținută permanent.

1.2.3 Teorii ale motivației

Teoria Autodeterminării

Teoria Autodeterminării (SDT) este o teorie empirică a dezvoltării motivației umane, care se concentrează în mare parte pe tipologii ale acesteia punând accent pe motivația autonomă, motivația controlată și demotivarea ca factori ce influențează performanța. De asemenea, un rol importatnt în cadrul acestei teorii îl au factorii sociali care pot fie crește fie diminua motivația ilustrând gradul în care nevoile psihologice ale individului privind autonomia, competența, sau evoluția afectează atât tipul cât și puterea de motivație.

Un alt aspect al SDT este analizarea obiectivelor și aspirațiilor din viața oamenilor cu evidențierea relațiilor dintre factorii intrinseci și extrinseci care influențează performanță.

Privită ca o macroteorie a motivației umane, teoria auto-determinării tratează probleme de bază ale individului; ca dezvoltarea personalității, auto-control, nevoi psihologice, scopuri și aspirații, relațiile dintre cultură și motivație, și impactul mediilor sociale asupra motivației și comportamentului.

Motivația diferențială

Cele mai multe teorii ale motivației au tratat motivația ca pe un concept unitar, bazându-se în principal pe suma totală a motivației ca oamenii să manifeste anumite comportamente sau activități. Ca inovație, SDT a început prin diferențierea tipurilor de motivație, plecând de la premisa că tipul sau calitatea motivației unei persoane este mai importantă decât cantitatea totală a motivației pentru estimarea mai multor rezultate (performanța efectivă, îndeplinirea sarcinilor, evoluție).

Cel mai important aspect al teoriei auto-determinării este diferențirea clară între motivația autonomă și motivația controlată. Motivația autonomă cuprinde atât motivația intrinsecă cât și tipurile de motivație extrinsecă pe care oamenii le-au identificat cu o valoare a activității și le-au integrat în evoluția lor. Când oamenii sunt motivați ​​autonom apare fenomenul de voință, sau o auto-susținere a acțiunilor lor. Motivația controlată, în schimb, este formată atât din reglementări externe, în care comportamentul cuiva este răspuns la stimulii externi de recompensa sau pedeapsa, și reglementări integrate, în care reglementarea unei acțiuni a fost parțial internalizată și este alimentată de factori cum ar fi o sancționare, evitarea rușinii, respectul de sine, sau auto-implicări. Când oamenii sunt controlați, se simt presați când gândesc, simt, sau se comportă în anumite moduri. Dar atât motivația autonomă cât și motivația controlată acționează direct aupra comportamentului, și stau în contrast cu demotivarea, care se referă la lipsa de intenție și motivație. 

Teoria Instrumentului

Teoria instrumentului afirmă că recompensele și pedepsele sunt cele mai bune instrumente cu care se modelează comportamentul. Se presupune că oamenii vor fi motivați să funcționeze dacă recompensele și sancțiunile sunt legate direct de performanțele lor; astfel încât premiile să fie condiționate de performanță și eficiență. Această teorie se bazează pe ideologia lui Taylor, care a spus că: „Este imposibil, de-a lungul unei perioade mari de timp, să-i faci pe angajați să lucreze mai mult decât media oamenilor din jur; decât dacă le asiguri o creștere considerabilă și permanentă a salariului”. Această teorie oferă o motivare pentru stimulentele financiare, cum ar fi plata în funcție de performanță; motivația bazată pe această abordare a fost și încă mai este larg adoptată. Acesta poate fi de succes în anumite situații, dar stimularea financiară a meritelor sau performanței este greșită. Teoria instrumentului se bazează exclusiv pe un sistem de comenzi externe și nu recunoaște multe alte nevoi umane. De asemenea, nu apreciază faptul că sistemul oficial de control poate fi grav afectat de relațiile neoficiale existente între angajați .

Teoria Satisfacției

Scopul aceatei teorii a satisfacției sau a nevoilor dezvoltată de Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg și DECI și Ryan a fost identificarea factorilor asociați cu motivația, concentrându-se pe gradul de satisfacție al motivației sub forma îndeplinirii anumitor nevoi. Ideea de bază a teoriei este convingerea că o nevoie nesatisfăcută creează tensiune și o stare de dezechilibru și pentru a restabilii echilibrul este identificat un obiectiv (un țel), care va satisface nevoia, și o traiectorie a comportamentului, care va duce la realizarea scopului și satisfacerea nevoii. Prin urmare comportamentul, este motivat de nevoile nesatisfăcute. Un model al teoriei satisfacției este ilustrat în figura 1.1.

Fig.1.1: Modelul motivațional bazat pe Teoria Satisfacției

Teoria satisfacției, evidențiază componentele motivației dar nu explică modul în motivația afectează performanța, fapt care o face deficitară în abordarea politicilor și prcticilor de resurse umane.

Ierarhia necesităților a lui Maslow

Este considerată a fi cea mai renumită clasificare a nevoilor unui individ și a fost formulată de Maslow în 1954. Conform ideologiei lui există cinci mari categorii de necesități care se aplică oamenilor în general, plecând de la nevoile fundamentale fiziologice, continuând cu o ierarhie a nevoilor sociale, de siguranță și ale respectului de sine, până la nevoia de auto-împlinire, considerată cea mai mare dintre toate. Când o necesitate de ordin inferior este satisfăcută, următoarea clasată devine dominantă și atenția individului este îndreptată spre satisfacția aceastei nevoi. Dar totuși nevoia de auto-împlinire, nu poate fi satisfăcută. "Omul este un animal pofticios"; doar o nevoie nesatisfăcută îi poate motiva comportamentul iar necesitatea dominantă este cel mai important factor motivator al comportamentului.

Dezvoltarea psihologică are loc pe măsură ce oameni evoluează în ierarhia nevoilor, dar acest lucru este nu neapărat o avansare directă. Nevoile mai puțin prioritare există încă, chiar dacă temporar sunt latente ca și motivatori, iar indivizii revin în mod constant la nevoile satisfăcute anterior. Ierarhia lui Maslow are un sistem de clasificare intuitiv și cu toate că a fost foarte populară, nu a fost susținută și de cercetări empirică și a fost criticată pentru rigiditatea aparentă de care este caracterizată – persoane diferite pot avea priorități diferite și fundamentul care stă la baza ipotezei că toată lumea are aceleași nevoi este invalid. Este greu de acceptat evoluția constantă a ierarhiei necesităților și chiar Maslow a exprimat îndoieli cu privire la validitatea unei ierarhii strict ordonat, dar a subliniat faptul că nevoile de ordin superior sunt mai semnificative.

Teoria ERG (Existence-Relatedness-Growth) a lui Alderfer

Enunțată de Alderfer în 1972 a apărut ca o teorie simplă și convingătoare, care a diferențiat trei categorii primare de nevoi:

Nevoi Existențiale, cum ar fi foamea și setea dar și salariul, câștigurile suplimentare acordate de patron și condițiile de muncă care sunt alte tipuri de nevoi existențiale.

Nevoi Corelate, care evidențiază ideea că oamenii nu sunt unități autonome, dar trebuie să se angajeze în tranzacții inter-umane în mediul lor; acceptarea, înțelegerea, confirmarea și influența sunt elemente ale procesul de corelare.

Nevoi de Evoluție, care implică oameni în găsirea oportunităților de a fi ceea ce sunt cât mai mai complet și să devină ceea ce pot. Această categorie de nevoi este cea mai importantă.

Motivația Realizării a lui McClelland

A apărut ca o modalitate alternativă de clasificarea a necesităților, dezvoltată de McClelland în 1961, care s-a bazat în principal pe studiul managerilor. El a identificat trei tipuri de necesități dintre care nevoia de realizare a fost cea mai importantă:

Necesitatea de realizare, definită ca necesitatea de a avea succes și a fi competitiv măsurată față de un standard personal de excelență;

Necesitatea de afiliere, definită ca nevoia pentru relațiile de căldură, prietenoase și pline de compasiune cu ceilalți:

Necesitatea de putere, definită ca necesitatea de acontrola sau influența pe alții.

Modelul bifactorial al lui Herzberg

Modelul bifactorial al motivației elaborat de Herzberg (1957, 1966) s-a bazat pe ancheta surselor de satisfacție și nemulțumire a muncii contabililor și inginerilor care au fost întrebați ce i-a făcut să se simtă buni sau răi la locurile lor de muncă. Conform ideologiei lui Herzberg, această cercetare a stabilit că există doi factori care influențează sentimentele de satisfacție sau insatisfacție. Factorii motivaționali sau "de satisfacție" se referă mulțumirea obținută la locul de muncă și constau în necesitatea realizării, interesul muncii, responsabilitatea și oportunitățile dezvoltării individuale. Aceste nevoi sunt motivatori intrinseci, iar Herzberg a sintetizat asta în expresia "motivația locului de munca în sine”, teoria lui identificând efectele necesităților asupra motivației.

Metoda de cercetare a fost criticată pentru lipsa încercărilor de a măsura relația dintre satisfacție și performanță, critici susținute și de natura teoriei, care este un rezultat al metodei interogatorii utilizate de intervievatori. De asemenea, s-a sugerat că au fost trase concluzii nejustificate bazate pe probe care tratează categorii particulare și că nu există dovezi care să sugereze că satisfacția îmbunătățește productivitatea. Fundamentul ipotezei care stă la baza metodei: toată lumea are aceleași nevoi, este invalid.

Teoria Procesului

În cadrul acestei teorii, accentul se pune pe procesele psihologice sau mentale și forțele care afectează motivația, dar și nevoile de bază. Este cunoscuta și sub numele de teoria cognitivă, deoarece se referă la percepțiile oamenilor asupra mediul lor de lucru și modul în care îl interpretează și îl înțeleg. Principalele teorii ale procesului sunt bazate pe sprijin, așteptare, obiective, echitate, și evaluare cognitivă.

Teoria Sprijinului

Această teorie este cea mai veche și mai puțin complexă dintre teoriile procesului. Ea se bazează pe "legea efectului", formulată de Thorndike în 1911, care afirmă că de-a lungul timpului oamenii încep să învețe despre relațiile dintre acțiunile pe care le fac și consecințele care derivă iar acestă înțelegere le modifică comportamentul lor în viitor: dacă ceva ce au făcut a mers bine, cu siguranță vor mai repeta activitatea. Shields, în 2007, a adus o completare a teoriei subliniând faptul că "un sprijin pozitiv al comportamentului dorit provoacă o manifestare crescută a acestuia, iar pedepsirea comportamentului nedorit (sprijin negativ) duce la o diminuare a manifestării comportamentului”.

Această teorie continuă să prospere și în prezent ca metodă explicativă pentru întelegerea motivației muncii și a performanței la locul de muncă, precum și ca o justificare a stimulentelor financiare pentru performanță. Dar în același timp este criticată pentru punctul de vedere mecanicist de a privi natura umană, în care se presupune că oamenii pot fi motivați prin tratarea lor ca pe mașini – prin pârghii de acționare (sau stimulare). Și presupunând că actualele alegeri ale indivizilor se bazează pe o înțelegere a rezultatelor sau consecințelor alegerilor trecute, teoria ignoră contextul real în care se fac alegerile. În plus, teoriile motivaționale bazate pe principiul sprijinului acordă o atenție insuficientă influenței așteptărilor – nu există niciun indiciu asupra modului de diferențiere a rezultatelor care consolidează sau care slăbesc motivația.

Teorie Așteptării

Această teorie afirmă că motivația va fi mare atunci când oamenii știu ce au de făcut pentru a obține o recompensă, și se așteaptă să fie în stare să primească recompensa și ca această recompensă să merite efortul depus. Conceptul de așteptare (expectanță) a fost cuprins inițial în teoria V.I.E., (valență-instrument-expectanță), formulată de Vroom în 1964; unde valență reprezintă valoarea; instrumentul este credința că un lucru făcut va duce la altul; iar expectanța este probabilitatea ca o acțiune sau un efort va duce la rezultat scontat. Influența așteptărilor poate fi bazată pe experiențele din trecut dar indivizii sunt puși frecvent în fața unor situații noi – o schimbare la locul de munca, sistemul de salarizare, sau condițiile de muncă impuse de management – caz în care experiența din trecut devine inadecvată la implicațiile impuse de schimbări. În aceste condiții, motivația poate fi redusă.

Motivația apare doar atunci când există o relație percepută în mod clar între performanță și rezultael, iar rezultatul este văzut ca un mijloc de satisfacere a nevoilor. Aceasta explică de ce motivația financiară (un stimulent sau bonus), care este o motivație extrinsecă, funcționează doar în cazul în care legătura între efort și răsplată este clară și observabilă iar valoarea recompensei merită efortul. De asemenea, explică și de ce motivația intrinsecă rezultată din munca în sine poate fi mai puternică decât motivația extrinsecă. Rezultatele motivației intrinseci sunt mai mult sub controlul persoanelor, care pot manifesta o încredere mai mare în experiențele lor din trecut pentru a indica în ce măsură comportamentul lor duce la obținerea rezultatelor pozitive sau avantajoase.

Această teorie a fost dezvoltată de Porter și Lawler în 1968 într-un model prezentat în figura 1.2, care urmează ideile lui Vroom sugerând că există doi factori care determină, modifică și influențează efortul depus de oameni la locurile de muncă: primul factor il reprezintă, valoarea recompenselor, în măsura în care acestea satisfac nevoile de securitate, statut social, autonomie și auto-evoluție; iar al doilea, percepția probabilității ca recompensa să depindă de efort, așteptările lor despre relațiile între efort și recompense.

Astfel, cu cât este mai mare valoarea unei recompense iar probabilitatea primirii acestei recompense depinde de cantitatea efortului depus, cu atât cantitatea efortului depus va crește. Dar numai efortul nu este de ajuns, după cum Porter și Lawler enunțau, trebuie să fie un efort eficient pentru a produce performanța dorită. Cele două variabile adiționale efortului care afectează realizarea sarcinii sunt: Capacitatea – caracteristicile individuale, cum ar fi inteligența, cunoștințele, abilitățile; percepția contribuției – ceea ce individul vrea să facă sau crede că este obligat să facă. Aceste variabile sunt importante din punct de vedere al organizației, dacă acestea corespund cu ceea ce se presupune ca individul trebuie să faci, dar sunt insuficiente dacă punctele de vedere ale individului și organizației nu coincid.

Fig.1.2: Modelul motivațional Porter-Lawler

Teoria a devenit cea mai influentă teorie a motivației, în special datorită faptului că afectează atât performanța cât și management recompenselor, dar au fost și păreri contradictorii. House în 1974, a constatat că există un număr de variabile care afectează așteptările care face dificilă prezicerea modului în care funcționează teorie expectanței.

Acestea sunt: comportament de conducere – funcția liderului în clarificarea așteptărilor, ghidare, sprijinirea și recompensarea subordonaților; caracteristici individuale – percepția indivizilor asupra capacității lor de a efectua sarcina cerută; natura sarcinii – dacă îndeplinirea sarcinii implică sprijin și recompense; practici ale organizației – sistemele de control și recompensare și modul în care funcționează.

„Cercetările efectuate de Behling și Starke (1973) au stabilit ca persoanele:

iau decizii personale importante, fără înțelegerea clară a consecințelor;

nu își evaluează practic, în mod constant ordinea preferințelor pentru acțiunile alternative;

trebuie să atribuie două valori atunci când iau o decizie – oportunitatea și îndeplinirea acestuia – dar tind să fie influențate în principal de opotunitate – convingerile lor sunt influențate de plăceri;

pot fi în măsură să evalueze recompensele extrinseci pe care le așteaptă dar au dificultăți în evaluarea posibilităților de a obține recompense intrinseci;

pot considera dificilă diferențierea beneficiilor unui posibil rezultat față de altul.

Pe baza acestor cercetări au concluzionat că: "Teoria Așteptării poate explica unele dintre variațiile efortului depus la locul de muncă dar mult mai puține decât i-au fost atribuite".

Shields (2007) a comentat că o problemă cu teoria așteptării este că se presupune că "Comportament este rațional și premeditat atunci când știm cât de mult comportamentul la locul de muncă este impulsiv și emoțional ". Dar cu toate acestea și în ciuda tuturor acestor obiecții, mesajul teoriei speranței că oamenii vor fi motivați în cazul în care se așteaptă ca efortul sau comportamentul lor va produce o recompensă care merită, este convingătoare și oferă un instrument util pentru a evalua eficacitatea sistemelor de motivație ca plata în funcție de performanță.

Teoria Scopului

Această teorie a fost dezvoltată de către Latham și Locke în 1979, în urma cecetărilor care au evidențiat că motivația și performanța crește atunci când indivizilor le sunt sunt stabilite clar obiective specifice, când acestea sunt solicitate dar acceptate, și atunci când există un feedback asupra performanței. Obiectivele trebuie să fie definite clar și participarea la stabilirea obiectivelor este importantă din punct de vedere al acordului și înțelegerii cerințelor; individul trebuie să înțeleagă ce i se cere și de ce este important să accepte și să îndeplinească obiectivul impus.

În acest context, feedback-ul are un rol foarte important în menținerea motivației, în special la realizarea unor obiective mai importante. Însă, generalitatea acestei teorii a fost pusă sub semnul întrebării de mai mulți specialiști în domeniu. Unul dintre ei, Pintrich (2000), a remarcat că oamenii au scopuri diferite în circumstanțe diferite și susținerea presupunerii că obiectivele sunt întotdeauna accesibile și conștiente este destul de dificilă. Harackiewicz (2002) a avertizat că obiectivele sunt eficiente doar atunci când acestea sunt în concordanță și se potrivesc cu contextul general în care sunt urmărite. Un sprijin pentru această teorie a fost adus de Bandura și Cervone (1983) care au subliniat importanța fenomenului de auto-eficacitate (credința în capacitatea cuiva de a realiza obiectivele).

Teoria Echității

Teoria echității, definită de Adams în 1965, face referire la percepțiile pe care le au oamenilor asupra modului în care sunt tratați, în comparație cu alții. El le-a propus angajaților să evalueze corectitudinea recompenselor primite (ieșiri) față de efortul sau calificările personale (intrări) și să facă acest lucru prin compararea propriului raport de intrări/ieșiri cu al celorlalte persoane. Dacă raportul intrări/ieșiri este perceput a fi nefavorabil, vor simți că nu există egalitatea recompenselor.

Teoria echității explică doar un aspect al proceselor de motivare și al satisfacției la locul de muncă, cu toate că poate fi semnificativă din punct de vedere moral și, eventual, al performanței.

Teoria evaluării cognitive

Teoria evaluării cognitive susține că utilizarea recompenselor extrinseci poate distruge motivația intrinsecă care derivă din interesul de la locul de muncă. A fost formulată de DECI și Ryan (1985) pe baza cercetărilor care au evidențiat faptul că: "Feedback-ul recompenselor folosite pentru a transmite oamenilor un sentiment de apreciere pentru munca bine facut, va tinde să fie experimentat la nivel informațional și va menține sau spori motivația intrinsecă. Dar atunci când sunt folosite pentru a motiva oamenii, aceștia se vor simți controlați și se va submina motivația intrinsecă." DECI (1999) a urmat această cercetare prin efectuarea unei meta-analize a 128 de experimente privind recompensele și motivația intrinsecă pentru a stabili măsura în care recompensele subminează motivatia intrinseca. Rezultatele studiului au indicat că pentru sarcini mai importante, oferirea de recompense a avut semnificative efecte negative asupra a ceea ce cercetatorii au numit "acțituni voluntare".

Strategii de motivare

Strategiile de motivare vizează crearea unui mediu de lucru și dezvoltarea de politici și practici care să asigure un nivel mai ridicat al performanței angajaților. Complexitatea procesului de motivație face ca abordările simpliste bazate pe teoria instrumentului sau teoria necesităților să aibă șanse reduse de a avea succes. Oamenii sunt mult mai predispuși de a fi motivați dacă lucrează într-un mediu în care ei sunt evaluați pentru ceea ce sunt și ceea ce fac. Aceasta implică o atenție sporită la recunoașterea nevoilor de bază ale angajaților și oferirea mijloacelor necesare pentru satisfacerea lor.

Factorii motivaționali extrinseci, cum ar fi stimulentele financiare, pot avea un efect imediat și puternic, dar acest efect nu va dura mult timp. Factorii intrinseci, care sunt asociați cu "calitatea vieții profesionale", sunt considerați a avea un efect mai profund și pe termen lung, deoarece acestea sunt inerente persoanelor și muncii pe care o fac și nu sunt impuse din exterior sub diferite forme. Anumiți oameni vor fi mult mai motivați de bani decât alții, și nu se poate presupune că banii motivează toată lumea în același mod și în aceeași măsură. O importanță deosebită o are tipul locului de muncă care ar trebui să ofere persoanelor mijloacele necesare îndeplinirii obiectivele lor, un grad rezonabil de autonomie și independență și un domeniu de aplicare și dezvoltare a competențelor și abilitățior. Un alt aspect important al strategiilor de motivare îl reprezintă mediul cultural al organizației, care prin diferitele forme sau norme de valori vor influențează impactul oricăror încercări de a motiva oamenii, prin orice mijloace directe sau indirecte.

Motivația va fi consolidată prin leadership, care stabilește direcția, încurajează și stimulează îndeplinirea sarcinilor și oferă angajaților în eforturile lor de a atinge obiectivele și a-și îmbunătăți performanțele, dar are un rol mai important pentru manageri și pentru cei care aspiră la o funcție cu o mai mare responsabilitate.

1.3 Performanța la locul de muncă

Performanța în muncă este probabil, cel mai important construct din psihologia muncii si din managementul resurselor umane. Aceasta reprezintă ceea ce oamenii fac într-un anumit moment,gradul de îndeplinire a sarcinilor care caracterizează postul ocupat de angajat.

Performanța include numai acele comportamente care sunt relevante pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale care pot fi măsurate în termeni de eficiență. Performanța este ceea ce caută o organizație la personalul pe care îl angajează și contribuția care o aduc aceștea la realizarea scopurlilor și obiectivelor organizație. Ea nu este consecința sau rezultatul unei acțiuni, este însăși acțiunea.Astfel, unul din criteriile importante după care se ghideaza un angajator este performanța celui care urmează a fi angajat, sau cel puțin câteva semne definitorii care să ateste că viitorul angajat are potențial si este dispus să si-l valorifice.

Pentru a-si putea valorifica si cultiva performanțele angajatul are nevoie de motivație dar dorința de performanța trebuie să vină si din interiorul acestuia. Faptul că angajatorul oferă oferă diverse motivații, psihice sau materiale, trebuie să determine angajatul să dea dovadă de performanță în continuare. Este important ca angajații unei organizații să fie mulțumiți cu locul lor de muncă, să fie lăudați pentru performanțelor lor, pentru a fi astfel motivați să aibă un randament cât mai bun, ajutând astfel la prosperitatea întregii organizații. Pentru o mai bună performantă a angajaților, este necesar ca acestia să se dezvolte profesional, responsabilitate care este atât al celui în cauză, cât si a organizației.

Exisă o serie de factori care pot influența performanța profesională dintre care un rol important il are stresul care, care are efecte negative asupra acesteia. Stresul la locul de muncă poate aparea atunci când responsabilitățiile mediului de muncă depășesc capacitatea salariaților de a le face față si de a le ține sub control. Un alt factor care poate influența și crește constant performanța la locul de muncă este modul în care această performanța este apreciată și rasplatită. Motivația din partea angajatorului joacă un rol semnificativ, deoarece, pentru a creste randamentul, angajatul are nevoie și de o oarecare apreciere din partea superiorilor ierarhici. Acest fapt este unul pozitiv si pentru angajator, deoarece prin creșterea performanței angajatului, crește și performanța întregii firme din care face parte. Cu alte cuvinte, profesionalismul unei companii este reflectat prin gradul de performanță individuală și colectivă angajaților.

Inteligența este de asemenea un factor care poate constitui creșterea performanței . Persoane al căror nivel de inteligenă se află sub cel limită, deoarece învață mai greu să stăpânească sistemul de operare vor avea mai performanțe slabe. O performanță mai ridicată o vor avea acele persoane cu o inteligență superioară, întrucât lor le este usor să se adapteze si să învețe lucruri noi.

1.3.1. Modele ale Performanței

Viswesvaran si Ones (2000) remarcau că s-au depus puține eforturi pe linia dezvoltării unui model al performanței cu aplicabilitate generală, deoarece s-a pornit de la premisa că elementele componente ale performanței diferă de la un post de muncă la altul. S-au evidențiat două teme de care ar putea fi legate modelele generale sau teoriile performanței în muncă: una se referă la structura dimensională a domeniului performanței, ceea ce presupune eforturi de identificare si definire a categoriilor de performanță în muncă cu o largă aplicabilitate, iar a doua temă vizează modelul cauzal al relaților dintre factorii determinanți ai performanței si diferitele ei componente. Aceasta presupune însă eforturi de identificare a factorilor care explică variabilitatea performanței în muncă si a modului în care acestia sunt legați între ei într-o relație cauzală.

Un alt model al performanței este propus de Murphy si Cleveland și are în vedere: contextul evaluării, judecarea performanței, notarea performanței si evaluarea sistemului de apreciere.Principala idee a modelului propus de cei doi este că rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate, evaluatorul fiind si un agent activ care urmăreste obiective specifice.

Bazat pe o experiență extensivă cu personalul militar, Campbell (1994) dezvoltă un model ierarhic al performanței în muncă. Modelul lui Campbell susține că, cunoștințele declarative(CD), cunoștințe și deprinderi proceduale (CDP) și motivația (M) sunt determinante ale performanței și că ele nu reprezintă comportamente. Pe baza cercetărilor pe care le-a întreprins, Campbell a identificat opt componente de bază ale performanței care pot fi găsite în totalitate sau parțial în toate activitățile de muncă.

Cele opt componente ale performanței (Campbell, McCloy & Sager, 1993)

Expertiza în sarcinile specifice postului de muncă: capacitatea unei persoane de aefectua sarcinile principale sau tehnice centrale ale postului de muncă.

Expertiza în sarcini non-specifice postului de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau să efectueze performanțe comportamentale care nu sunt specifice activității lor de muncă.

Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral: capacitatea unei persoane în redactarea si discutarea independentă corectă a unui subiect.

Manifestarea efortului: consistența efortului unei persoane; frecvența cu care oamenii vor fi dispusi la un extra-efort când li se cere acest lucru; dispoziția de a presta un efort de muncă sub condiții adverse.

Menținerea disciplinei personale: măsura în care o persoană evită comportamentul negativ astfel ca absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, încălcarea legii, etc.

Facilitarea performanței în echipă sau un grup mic: măsura în care o persoană poate lucra împreună cu colegii, ajută la menținerea directă a obiectivelor grupului si acționează ca un model pentru parteneri si întregul grup.

Supervizare/Conducere: expertiză în influențarea performanțelor subordonaților prin interacțiune interpersonală față în față si influență.

Management/Administrare: comportament de conducere a articulării organizației, organizării oamenilor si resurselor monitorizării progresului, ajutării la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obținerea resurselor adiționale si activității cu alte organizații.

Chiar dacă acest model reprezintă una dintre cele mai comprehensive abordări ale structurii latente a performanței, din punct de vedere practic el a fost de puține ori testat. De fapt, Campbell ș.a. (1993) a și afirmat “recunosc faptul că, pentru a se testa viabilitatea modelului, este necesară realizarea unor studii de validare de construct”.

1.3.2.Tipuri de performanță

1.3.2.1 Performanța in sarcină si performanța contextuală

Borman și Motowidlo (1993) analizează doua tipuri de performanță: performanța legată de sarcinile de muncă și performanța contextuală.

Performanța în realizarea sarcinilor de muncă este văzută de Borman și Motowidlo (1993) ca eficiența cu care ocupanții posturilor de muncă realizează activități legate de aspectul tehnic al organizației, fie direct prin implementarea unei părți din procesul tehnologic, fie indirect prin furnizarea materialelor și serviciilor necesare. Performanța în sarcină cuprinde activitățile directe și indirecte ce urmăresc transformarea resurselor în produse pentru schimul economic.

Performanța contextuală este definită ca acele comportamente care susțin mediul psihologic, social și organizațional la locul de muncă, în contrast cu cele care susțin performanța în realizarea sarcinilor. Performanța contextuală – activități direcționate spre menținerea unui mediu interpersonal și psihologic care să permită operarea activităților tehnice; ele sunt comune celor mai multe job-uri, rareori prescrise de roluri, dependente de motivație și personalitate. Performanța legată de sarcina de muncă contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale prin îndeplinirea sarcinilor de muncă principale, adică cele tehnice, iar performanța contextuală privește contribuția la îndeplinirea obiectivelor organizaționale prin dezvoltarea unui suport social, psihologic care învăluie conținutul tehnic propriu-zis al muncii. Este vorba de climatul și cultura organizațională, un mediu favorabil de muncă pentru realizarea sau nerealizarea responsabilităților. Performanța contextuală include acele comportamente care se regăsesc în următorii factori din taxonomia lui Campbell ș.a (1993): capacitatea de efort, disciplina personală și încurajarea performanței echipei și a colegilor (Hattrup, O'Connell, & Wingate, 1998).

Borman și Motowidlo (1993) descriu 5 categorii de performanțe contextuale:

Oferirea ca voluntar în îndeplinirea unor sarcini care nu sunt incluse în fișa postului

Manifestarea unui surplus de entuziasm atunci când este necesar

Sprijinul acordat celorlalți și cooperarea cu ei

Respectarea regulilor și procedurilor organizaționale

5. Aprobarea, susținerea și apărarea obiectivelor organizaționale

Dat fiind faptul că performanța în realizarea sarcinilor reflectă eficiența în îndeplinirea acestora, se consideră că pentru predicția ei ar trebui să se țină cont de cunoștințele, deprinderile, aptitudinile, experiența și pregătirea indivizilor

Performanța adaptativă

Performanța adaptativă a primit atenție abia în ultimii ani, ca urmare a schimbărilor majore suferite de muncă și de organizații (Pulakos ș.a, 2000; Ilgen și Pulakos, 1999). În zilele noastre, mediul de muncă cere muncitorilor să se adapteze la situațiile complexe de schimbare. Acestea se referă la globalizare, fuziuni, avans tehnologic și diversitate. Performanța adaptativă a fost definită ca și competența cu care indivizii își pot schimba comportamentul ca să îndeplinească cerințele impuse de locul de muncă. Pornind de la studiul literaturii de specialitate, Pulakos și colaboratorii săi (2000) au identificat 6 dimensiuni preliminare ale performanței adaptative:

rezolvarea problemelor noi și complexe într-un mod creativ

soluționarea situațiilor nesigure și imprevizibile

învățarea sarcinilor de muncă, a tehnologiilor și procedurilor

demonstrarea capacității de adaptare în relațiile cu ceilalți

demonstrarea capacității de adaptare culturală

demonstrarea unei capacități de adaptare de natură fizică.

Kozlowski (1999) consideră că “Performanța adaptativă de grup este capcitatea grupului de a menține coordonat interdependența și performanța prin selectarea unei rețele potrivite din repertoriul său sau prin inventarea unei noi configurații.”

Performanța adaptativă poate fi considerată un aspect al performanței contextuale; a avea un comportament adaptiv înseamnă exact a construi acel mediu/context interpersonal și psihologic propice pentru îndeplinirea sarcinii (Johnson, 2001). Chiar dacă între cele 3 constructe se pot stabili relații, statistic ele sunt constructe diferite (Allworth și Hesketh, 1999)
și multidimensionale; iar măsura în care se vor stabili antecedente și consecințe ale performanței adaptative se vor proba empiric relațiile dintre performanța în sarcină, contextuală și adaptativă

Allworth and Hesketh (1999) sunt de parere că performanța adaptativă reprezintă abilitatea de a face față schimbării și de a transfera învățarea de la o sarcină la alta în funcție de modul cum variază cerințele job-ului.

Performanța adaptativă are două aspecte importante:

componenta cognitivă , care implică aplicarea abilităților de învățare și rezolvare de probleme

componenta non-cognitivă/emoțională, care implică ajustarea emoțională în funcție de schimbarea cerințelor job-ului sau ale sarcinii de îndeplinit

1.4 Relația dintre motivație și performanța profesională

Motivația și performanța la locul de muncă sunt strâns legate între ele, fiecare determinând și influențând evoluția celeilalte prin variația ei.

 Se crede că, atunci când există o suprapunere între așteptările individuale și cerințele organizaționale, există, de asemenea, o șansă de a obține performanțe profesionale; în cazul opus, obținerea și menținerea performanței este mai dificil de îndeplinit. Studiile psihologice au arătat că motivația angajaților în cadrul unei companii, în scopul obținerii unor rezultate performante, contribuie la creșterea eficienței de lucru, dar o creștere a performanței nu este întotdeauna direct proportională cu intensitatea motivației. Cercetătorii au ajuns la concluzia menționată de "Legile Yerkes-Dodson", conform cărora "relația dintre intensitatea motivației și nivelul de performanță depinde de complexitatea sarcinilor îndeplinite de către individ, iar o creștere a intensității de motivare doar determină creșterea nivelului de performanță până la un punct după care există stagnare și chiar un declin."

Pe baza acestor teorii, un nivel excesiv al motivației poate duce la nervozitate, care la rândul său, determină un anumit grad de dezorganizare, care frânează progresul și chiar duce la un regres. Momentul când începe declinului depinde de complexitatea sarcinii: o sarcină dificilă sporește apariția punctului de inflexiune și, prin urmare, declin, în timp ce pentru sarcini simple, repetitive, sau de rutină, acest punct este atins la o etapă foarte târzie sau chiar deloc. Astfel, apare conceptul de motivație optimă, ceea ce reprezintă gradul de intensitate de motivare, care face posibilă obținerea unui nivel înalt de performanță. În figura 1.3 este ilustrat un model al interdependenței dintre motivație și performanță.

Fig.1.3: Relația MotivațiePerformanță

Motivația optimă poate fi obținută prin două modalități: prin obișnuirea indivizilor cu perceperea dificultății unei sarcini cât mai exact posibil și atragerea atenției asupra importanței sale; și prin manipularea intensității motivației fie mărire fie micșorare, în funcție de situație. Pentru a ajunge la un nivel optim motivațional, trebuie avut în considerare o combinație permanentă de mijloace pozitive de motivație extrinsecă și motivație intrinsecă, menite nu numai să crească performanța, dar și, la dezvoltarea potențialului uman al indivizilor. În acest context, caracteristicile psihologice individuale (nervozitate, echilibru, auto-control, etc.), joacă un rol important, acestea fiind elemente care pot atât stimula cât și împiedică îndeplinirea sarcinilor. Relația dintre performanță și motivație a fost privită implicând satisfacția, care joacă un rol important în evoluția interdependenței motivație-performanță. În timpul aniilor 1950, era considerat că satisfacția este cauza directă și imediată de performanță. Astăzi, datorită evoluției societății și a științei, se consideră că, deși satisfacție este legată de performanță, este doar una dintre cauzele posibile.

G. Johns a făcut unele comentarii pe această temă, care vin să clarifice acest fenomen: "satisfacția la locul de muncă se referă la o colecție de atitudini ale angajaților față de munca lor" care implică două direcții: "satisfacție multidimensională" – tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin mulțumit cu diferitele aspecte ale job-ului (munca în sine, salariu, recunoașterea meritelor, condițiile de lucru, colegii, politicile de organizare, etc.) și "satisfacția generală"- media sau totalul atitudinilor pe care le au indivizii față de aspectele muncii lor.

După ce au acceptat că satisfacția are mai multe ipostaze, cercetatorii au contestat influența lor, făcând numeroase studii în această privință, și demonstrând că există cinci ipostaze ale satisfacției: munca în sine, plata, supraveghere, colegialitatea, și promovarea. Determinarea relației dintre motivație și satisfacție și între satisfacție și performanță nu este încă un acord complet între experți, având în vedere complexitatea fenomenelor studiate. Relația dintre motivație și satisfacție a fost abordată de psihologia managerial-organizațională din mai multe perspective. Prima dintre ele consideră că numai motivația duce la schimbarea comportamentului, reprezentând impulsul în acest sens, în timp ce satisfacția nu implică astfel de schimbări, ci este mai degrabă o stare subiectivă de placere. Cercetătorii care au urmat această direcție au dedus astfel că numai motivația afectează performanță, dar nu și satisfacția, dar cercetările au arătat o legătură clară între satisfacție și caracterul productiv. Alți autori au insistat asupra relației dintre motivație și satisfacție, care este prezentată în mod unilateral, dinspre motivație spre satisfacție, care este considerată un efect de motivării.

Relațiile umane au generalizat relația inversă între satisfacție și motivație, având în vedere satisfactia ca o cauza directă a motivației. Fiecare din cele trei perspective subliniază un aspect al fenomenelor analizate dar fără explicarea interacțiunii dintre ele. O abordare clară la problema interacțiunii dintre motivație, satisfacție și performanță este dată de profesor Mielu Zlate care afirmă că: ”starea de satisfacție sau nemulțumire este un indicator de motivare; motivația și satisfacția apar într-o ipostază dublă: cauza și efect, ceea ce înseamnă că motivația duce spre satisfacția și vice-versa. Dar atât motivația cât și satisfacția se referă la performanță și pot influența pozitiv sau negativ. Problema relației dintre satisfacție și performanță este, de asemenea, cel puțin la fel de controversată ca problemele discutate mai sus cu privire la aceste fenomene. În legătură cu această relație au existat în literatura de specialitate, trei puncte de vedere, care au considerat că:

a) satisfacția produce performanță;

b) performanță determină satisfacția;

c) recompensele sunt implicate între satisfacție și performanță.

și care au condus la ipoteza că performanța atunci când este urmată de recompense (motivare), duce la satisfacție.

CAPITOLUL 2

OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII

Întrebarea de cercetare pentru această temă este : “Mediul privat oferă o motivație și o performanță mai bună decât mediul de stat” ? Dacă da în ce fel ?

Obiectivele propuse pentru cercetarea de față sunt :

Investigarea relației de asociere dintre autodeterminare și performanța în muncă.

Investigarea diferențelor dintre mediul de stat și privat referitor la autodeterminare.

Investigarea diverențelor dintre mediul de stat și privat referitor la performanța în muncă.

Ipotezele studiului sunt următoarele:

Un grad crescut de autodeterminare este asociat pozitiv cu o performanță crescută în muncă.

Un grad crescut de autodeterminare este asociat pozitiv cu comportamentele de tip cetățenesc îndreptate asupra indivizilor.

Un grad crescut de autodeterminare este asociat pozitiv cu comportamentele de tip cetățenesc îndreptate asupra organizaților.

Gradul de autodeterminare este mai mare pentru persoanele care lucrează în mediul privat.

CAPITOULUL 3

METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1 Participanți

În cadrul acestei cercetări au participat 60 de persoane dintre care 30 lucrează în domeniul privat și 30 lucreaza în domeniul de stat. Vârsta participanților este cuprinsă între 23 si 65 de ani, cu o varstă medie de 37,10. Dintre aceștia 37 sunt de gen feminin (61,6 %), iar 23 sunt de gen masculin (38,4 %), activând în domenii ca IT, Resurse Umane, Service, Achiziții Publice, având atât funcții de conducere cât și funcții de exacuție, cu vechime diferită atât în domeniu cât și pe postul actual.

3.2 Instrumente de cercetare

Ca instrument de cercetare, am folosit chestionarul, deoarece nu necesită mare efort

din partea celui ce-l completează, iar răspunsurile standardizate îl fac simplu pentru a compila datele. Chestionarul constă în câteva date demografice, în afirmații legate despre rolul pe care îl are munca în viața lor, despre comportamentul angajaților la locul de muncă si

afirmații despre modul în care se comportă ei la locul de muncă. Pentru primele afiirmații a fost realizată o scala de la 1 la 7, unde 1 înseamnă ca afirmația nu corespunde deloc cu comportamentul individului, 4 însemnă ca afirmația corespunde moderat cu comportamentul individului iar 7 înseamnă că afirmația corespunde întru totul. Pentru restul afirmațiilor a fost realizată o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă dezacord puternic iar 5 înseamnă acord puternic.

Primul set de afirmații aparține Scalei de Motivație Extrinsecă și Intrinsecă la locul de muncă (WEIMS) . WEIMS este o metodă de măsurare a motivației la locul de muncă, bazată pe 18 itemi de chestionare și fundamentată teoretic de Teoria Autodeterminării (DECI & Ryan, 2000). Itemii 4,8,15 măsoară motivația intrinsecă, itemii 5,10,18 măsoară regulamentul integrat (INTEG) iar scorul lor se referă la identificarea cu valoarea unei activități până la punctul în care devine parte a conștiinței de sine a individului. Aceasta este forma de motivație extrinsecă internalizată cel mai mult și, prin urmare, este declarată a fi autonomă. Itemii 1,7,14 măsoară regulamentul identificat (IDEN) iar scorul lor se referă la a face o activitate, pentru că se identifică cu una dintre valorile sau sensul ei, și le acceptă ca fiind proprii. Itemii 6,11,13 măsoară regulamentul introspectiv (INTRO) și se referă la modificarea comportamentului prin aspecte ale auto-evaluării (de exemplu, stima de sine, vinovatia). Itemii 2,9,16 măsoară regulamentul extern (ER) și se referă la faptul că individul face o activitate numai pentru a obține o recompensă. Itemii 3,12,17 măsoară demotivarea (AMO) si se referă la cazul în care indivizii manifestă lipsa intenției de a acționa sau de a acționa în mod pasiv.

Al doilea set de afirmații se referă la performanță, el se împarte în trei categorii, și anume : performanța privind comportamentele în rol ( IRB ) din care fac parte itemii 1,2, 3, 4, 5, 6 si 7, performanța privind acele comportamente de care beneficiază anumite persoane (OCBI) căreia îi sunt asociați itemii 8, 9, 10, 11, 12, 13 si 14, și performanța privind acele comportamente cetățenesti de care beneficiază organizația (OCBO) care are ca și corespondenți itemii 15, 16, 17, 18, 19, 20 si 21.

3.3 Tipul de design folosit

Designul folosit

Pentru cercetarea de față am folosit designul de tip corelațional care iși propune să investigheze relația dintre motivația la locul de muncă și performanța profesională între mediul privat si mediul de stat.

Variabilele incluse în studiu sunt :

1. Autodeterminarea – tratează probleme de bază ale individului; ca dezvoltarea personalității, auto-control, nevoi psihologice, scopuri și aspirații, relațiile dintre cultură și motivație, și impactul mediilor sociale asupra motivației și comportamentului.

2. Performanța în sarcină – Borman si Motowidlo (1997) o definesc ca fiind eficiența cu care deținătorii posturilor de muncă realizează activitățile ce contribuie la componenta tehnică de bază a organizației.

3. Comportament cetățenesc îndreptat asupra individului ( OCBI) – reprezintă eficiența cu care angajații dau randament în acele comportamente care nu sunt legate direct de sarcinile pe care le au de îndeplinit

4. Comportament cetățenesc îndreptat asupra organizației (OCBO)- este definit de Organ (1997) ca acele contribuții care ajută la menținerea si dezoltarea contextului social și psihologic, care la rândul lui, contribuie la realizarea sarcinilor.

3.4 Procedura

Pentru un rezultat optim al cercetarii s-au folosit 60 de chestionare impărțite în mod egal și aplicate în cele 2 sectoare de activitate privat și stat, încercând pe cat posibil să se acopere ramurile orgranigramelor, prin varietatea posturilor ocupate de cei chestionați. Toate cele 60 de chestionare au fost realizate în aproximativ 3 săptămâni. Completarea unui chestionar a durat aproximativ 15 minute și s-a realizat în timpul pauzei de masă pentru cei din mediul privat și după terminarea programului pentru cei care lucrează la stat. Pe tot parcursul acestei proceduri nu a fost întâmpinată nici-o problemă iar angajaților care au completat chestionarele le-a fost asigurată confidențialitatea datelor și a rezultatelor obținute, ei fiind rugați să raspundă sincer la întrebări.

CAPITOLUL 4

PREZENTAREA, ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR CERCETĂRII

4.1. Prezentarea și analiza datelor

Tabel 1. Statistici descriptive ale scalelor chestionarului

Pe baza întocmirii tabelului statisticilor descriptive ale scalelor chestionarului, se poate afirma că :

Valoarea cea mai mare pentru medie se regăsește în cadrul eșantionului 2 la variabila „autodeterminare” (5.58), celelalte variabile având următoarele valori: performanța în sarcină ( 3.68), autodeterminare (4.84),OCBI (3.69), OCBO (3.25) în primul eșantion; în cel de-al doilea eșantion variabilele au următoarele valori: performanța în sarcină ( 3.53), OCBO ( 3.50), OCBO (3.41)-reprezentând și cea mai mică valoare a mediei.

În ceea ce privește abaterea standard cea mai mare valoare se regăsește în cadrul eșantionului 1 la variabila „autodeterminare”(.79), celelalte variabile având următoarele valori: performanța în sarcină (.53), OCBI (.59), OCBO(.49) în primul eșantion; în in cel de-al doilea eșantion variabilele au urmatoarele valori: autodeterminarea (47), performanța în sarcina (42),-reprezentând si cea mai mică valoare a abateri standard OCBI (63),OCBO ( 69).

Maximul ia cea mai mare valoare in cadrul eșantionului 2 la variabila „autodeterminare” (6.47), celelalte variabile avand următoarele valori : performanța in sarcină (4.29), OCBI (4.44), OCBO (4.71),pentru eșantionul 2; în primul eșantion variabilele au următoarele valori: autodeterminarea (6.11),performanța în sarcină (5.00), OCBI (5.00), OCBO (4.14)-reprezentând și cea mai mica valoare pe care o ia maximul.

Cea mai mare pe care o ia minimul se regăsește în cadrul eșantionului 2 la variabila „autodeterminare” (4.42),celelalte variabile având următoarele valori: performanța în sarcină (2.57), OCBI (2.43), OCBO (2.43) în cel de-al doilea eșantion; în primul eșantion variabilele au următoarele valori: autodeterminarea (2.89), performanța în sarcină (2.57), OCBI (2.17)-reprezentând cea mai mică valoare a minimului, OCBO(2.29).

Tabel 2. Matricea de corelații Bravais-Pearson (r)

**p<.01

*p<.05

**p<.01

*p<.05

Testarea ipotezei 1

Pentru ipoteza 1 se va testa dacă autodeterminarea este asociată pozitiv cu performanța în muncă ,crescută atât pentru sectorul de stat ( Eșantionul 1) cât și pentru sectorul privat ( Eșantionul 2). Conform rezultatelor obținute din tabelele 1 și 2 (r.34, p<.01) pentru mediul de stat și (r.42, p<.01) pentru mediul privat, există o corelație pozitivă între gradul de autodeterminare și performanța în muncă. Această corelație evidențiează că angajații cu un grad ridicat al autodeterminarii manifestă o crestere a performanței în muncă.

Testarea ipotezei 2

Pentru ipoteza 2 se va testa dacă un grad crescut de autodeterminare se va asocia pozitiv cu comportamentele de tip cetățenesc îndreptate asupra indivizilor atât pentru sectorul de stat (Eșantionul 1) cât și pentru sectorul privat ( Eșantionul 2). Conform rezultatelor obținute din tabelele 1 și 2 (r.38, p<.05) pentru mediul de stat și (r.24, p<.05) pentru mediul privat există o corelație pozitivă între gradul de autodeterminare și comportamentele de tip cetățenesc îndreptate asupra indivizilor. Se poate afirma că atunci cand autodeterminarea crește același lucru se întâmplă si cu performanța contextuală de tipul comportamentelor cetățenesti îndreptate asupra indivizilor.

Testarea ipotezei 3

Pentru ipoteza 3 se va testa dacă un grad crescut de autodeterminare se va asocia pozitiv cu comportamentele de tip cetățenesc îndreptate asupra organizaților atât pentru sectorul de stat (Eșantionul 1) cât și pentru sectorul privat (Eșantionul 2). Conform rezutatelor obținute din tabelele 1 și 2 ( r.23, p<.05) pentru mediul de stat și ( r29, p<.05) pentru mediul privat există o corelație pozitivă între gradul de autodeterminare și comportamentele cetățenești îndreptate asupra organizaților. Datorită corelației pozitive care există între cele două variabile, se poate afirma că dacă autodeterminarea suferă o creștere, această creștere se va resimți și la comportamentele cetățenești îndreptate asupra organizaților.

Testarea ipotezei 4

Pentru ipoteza 4 se va testa dacă gradul de autodeterminarea este mai mare pentru persoanele care lucrează în mediul privat fața de cele care lucrează în mediul de stat. Pe baza Testului T, nivelul de semnificație care ne arată care este probabilitatea de a greși atunci când respingem ipoteza de nul, deci probabilitatea de a greși în susținerea ipotezei de cercetare, este sig .000, pentru a ne confirma ipoteza de cercetare, pragul de semnificație trebuie să fie mai mic sau cel mult egal cu 0,05. Așadar ipoteza se confirmă, gradul de autodeterminare fiind mai mare în rândul angajaților din mediul privat față de cei din mediul de stat.

CAPITOLUL 5

CONCLUZII SI IMPLICAȚII

5.1. Concluzii

Plecând de la analiza studiului actual și în urma discuțiilor avute cu subiecții, la încheierea cercetării s-au putut trage următoarele concluzii: motivația și performanța există atat la angajații care lucrează în mediul privat cât și la cei care lucrează în mediul de stat, dar în mediul privat s-au putut observa câteva diferențe semnificative privind gradul de motivare și factorii care il determină. În mediul privat există o capacitate mai mare a manager-ului de ai face pe angajați să se simtă autodeterminați, fiind provocați totodată să contribuie eficient la îndeplinirea scopurilor și obiectivelor organizației. Adesea recompensele extrinseci sunt cele mai folosite pentru a-i motiva pe angajați să dobândească noi competențe și cunoștiințe. Cea mai motivantă recompensă este cea financiară, fundamentată pe Teoria Instrumentului a lui Taylor care afirmă că: ”este imposibil să-i faci pe angajați să lucreze mai mult decât media oamenilor din jur; decât dacă le oferi o recompensă financiară”. Totodată trebuie să existe însă și o relație clară percepută direct de angajat între performanță, rezultat și recompensă. Așa cum susținea si Vroom în Teoria Așteptării, motivația va fi mult mai mare atunci cân salariații stiu ce au de făcut pentru a obține o recompensă, fiind capabili să îndeplinească toate task-urile, considerând că bonusul primit merită tot efortul depus. Astfel cu cât valoarea recompensei primite este mai mare, cu atât cantitatea efortului depus va crește. De asemenea în mediu privat există și o competitivitate accentuată, un nivel crescut al productivității cerut de organizație, și o concurență continua între angajați, fapt ce determină o creștere a performanței profesionale.

În urma analizei și interpretării datelor culese, au fost confirmate și ipotezele propuse pentru această cercetare:

Ipoteza 1, conform căreia autodeterminarea se va asocia pozitiv cu performanța în muncă este susținută de rezultatele obținute. Astfel angajați care au un grad crescut de autodeterminare se vor strădui mai mult să îsi ducă la bun sfârsit îndatoririle, într-un mod cât mai eficient. Dacă le place ceea ce fac, performanța lor va fi una ridicată. Pe baza acestei observații interdependența între autodeterminare și performanța în muncă este mai acentuată în mediul privat, aici nevoia constantă de a fi productiv și eficient duce implicit la un nivel crescut de autodeterminare din partea angajatului.

Ipoteza 2, conform căreia autodeterminarea se va asocia pozitiv cu comportamentele organizaționale cetățenești îndreptate asupra indivizilor a fost confirmată pe baza rezulatelor obținute. Astfel angajați care sunt autodeterminați tind să aibă un comportament pozitiv față de ceilalți, atât față de colegi, cât și față de superiori. Această asociere este mai mare în mediul de stat față de cel privat, acest sector bazându-se mai mult pe nevoile și necesitățile angajatului.

Ipoteza 3, conform căreia autodeterminarea se va asocial pozitiv cu comportamentele organizaționale cetățenești îndreptate asupra organizației a fost confirmată pe baza rezultatelor obținute. Astfel atunci când un angajat este autodeterminat la locul de muncă el va face tot ce depinde de el pentru a-si continua munca acolo și pentru a contribui la prosperitatea organizației. Această asociere este mai mare în mediul privat, sector unde se pune un accent mai mare pe împlinirea scopurilor și obiectivelor organizației, anagajatul trebuind sa-și îndeplinească task-urile indiferent de nevoile personale.

Ipoteza 4 conform căreia autodeterminarea este mai mare în mediul privat a fost confirmată cu ajutorul rezultatelor obținute. Gradul crescut de autodeterminare în mediul privat se datorează factorilor extrinseci care țin atât de motivația angajatului (cum ar fi recompense financiare, avansări profesionale, stagii de pregăire) cât și de comportamentul organizațional cetățenesc îndreptat asupra organizației în care angajatul contribuie la eficiența organizației, fiind răsplătit pentru munca și efortul depus.

Pe baza acestor concluzii tematica întrebării de cercetare a fost exemplificată și determinată. Astfel se poate afirma că mediul privat oferă angajaților un grad de motivație și performantă mai mare comparativ cu mediul de stat.

5.2. Limite și constrângeri ale studiului

Una din principalele limite este aceea a instrumentului utilizat în studiu. Chestionarul, ca și alte instrumente de cercetare este supus anumitor erori, iar răspunsurile la întrebări pot fi influențate de anumiți factori de țin de personaliatatea celui anchetat, de locul în care se aplică chestionarul, sau de timpul de desfășurare.

O altă constrâgere a lucrării o reprezintă eșantionul pe care s-a realizat cercetarea, care s-a bazat pe un numar relativ redus al participanților, și astfel rezultatele obținute nu pot fi generalizate sau aplicate la nivel național.

Tot la acest capitol se include și deficiența chestionarului care ar fi putut fi completat si cu alte posibile situații sau evenimente care să evidentieze în amănunt preocupări ale persoanelor din organizație pentru pe mai multe arii de acțiune, cum ar fi metode de socializare stabilite între angajați sau stabilite între angajați și conducere, recunoașterea valorilor individului, asigurarea sprijinului pentru indivizii aflați în situații delicate, sau metode de stimulare.

O alta limită o reprezintă gradul de sinceritate al subiecților chestionați care este unul discutabil. Acest lucru se poate observa în urma analizei, majoritatea subiecților alegând aceeași variantă de răspuns iar probabil unii dintre ei considerau că alta ar trebui să fie alegerea, însă teama de a le fi compromisă confidențialitatea i-a făcut să nu îsi asume responsabilitatea.

5.3. Direcții ulterioare de cercetare

Pentru un rezultat cât mai elocvent, la următoarea cercetare pe aceeasi temă, ar trebui folosit interviul, întrucât chestionarul îngrădeste răspunsurile subiecților, pe când interviul le oferă posibilitatea de a vorbi liber. Aceștia își vor putea exprima în mod liber satisfacțiile, împlinirile și nemulțumirile de la locul de muncă.

O alta direcție pentru un viitor studiu ar fi lărgirea spectrului de cercetare prin diversificarea organigramei celor chestionați astfel încât să se acopere fiecare categorie de angajat în parte și îmbunătățirea punctelor cheie din structura instrumentului de cercetare pentru obținerea unor rezultate cat mai valide și fidele. O posibilă schimbare în cadrul acestei cercetări ar putea-o constitui îmbunătățirea cunostințelor în SPSS, ceea ce ar duce la o mai bună analiză și interpretare a datelor obținute.

BIBLIOGRAFIE

Pitariu,H. (2006). Curs psihologia muncii.

Academy of Management Review (2005). Meaningful Motivation for Work Motivation Theory.

Rus, C.L. (2012). Curs psihologia muncii si personalului

Gagne,M. and Deci,E.(2005). Self-determination theory and work motivation.

Tremblay, M. A. and Blachard, C. M.(2009). Work Extrinsic and Intrinsic Motivation Scale: Its Value for Organizational Psychology Research.

Landy,F. J. and Conte, J. M.(2013).Work in the 21ST Century.

Kanfer,R. and Chen, G. (2009). Work Motivation;Past,Present and Future.

Stanciu, R.(2003). Elemente de managementul resurselor umane, Editura Politehnica Press, București.

Pitariu,H.D.(2000).Managementul resurselor umane – evaluarea performanțelor professional. Editura All Beck, București.

Sirota,D., Mischkind,L., Meltzer,M. (2010). Motivarea angajaților.Editura All, București.

Pink,D.(2011). Drive. Ce anume ne motivează cu adevarat. Editura Publică, București.

Abrudan,D.(2007).Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Editura Solness, Timișoara.

Aubrey, C. D. (2007). Managementul performanței – strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. Editura Polirom, Iași.

Bocean,L.(2009).Managementul performanțelor persoanlului. Editura Tribuna Economică, București.

Koestner,R.(2001). Assessment of human motivation: A focus on psychological needs.

Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications.

Bîrz, L.(2012). Motivarea personalului. Editura Bibloteca,Alba-Iulia

OANCEA, D. De la angajați satisfăcuți la performeri motivați. Cariere pentru oameni mari, nr. 117, 2008.

Olden, G and Hackman, R. (2009).Motivating by Enriching Jobs to Make Them More Interesting and Challenging.

McClelland,D.(1961). Human Motivation Theory.

Vroom,V.(1964). Expectancy theory.

Borman, W. and Motowidlo, S.(1997). Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research.

ANEXE

Chestionar :

Stimați participanți,

Mă numesc Carigoiu Mădălina și sunt studentă la Facultatea de Sociologie si

Asistență Socială, Universitatea Babes-Bolyai Cluj-Napoca. În acest context, doresc să îmi

realizez teza de licență privind performanța și motivația la locul de muncă atât în mediul de stat cât și în mediul privat . Rezultatele obținute din această cercetare îmi vor permite să înțeleg mai bine relația dintre aceste două variabile în cele doua medii diferite. De asemenea, pe baza acestor rezultate pot fi schițate si câteva strategii care să vizeze cresterea performanței de la locul de muncă atât pentru sectorul de stat cât și pentru sectorul privat.

Pentru a obține aceste rezultate, este esențial să răspundeți la o serie de întrebări.

Participarea dumneavoastră la această cercetare este voluntară. Dacă sunteți de acord să

participați la acest studiu, vă rugăm să completați un formular în care să vă exprimați

consimțământul de participare (pe această pagină). Începând cu pagina 2, veți găsi enunțate

întrebările la care trebuie să răspundeți. Timpul de completare prevăzut este de aproximativ 15 de minute.

Răspunsurile participanților la studiu vor fi confidențiale, confidențialitatea acestora fiind în mod strict urmărită prin codarea răspunsurilor pentru a evita posibilitatea identificării

dumneavoastră pe baza informațiilor furnizate. Puteți opta să nu participați sau să vă retrageți din studiu oricând, fără nici o penalizare. Neparticiparea sau retragerea nu va afecta în nici un fel munca pe care o desfăsurați

Sunt de acord să particip la acest studiu realizat de către Carigoiu Mădălina.

Subsemnatul/a ____________________________________________________________

sunt de acord să iau parte la cercetarea descrisă anterior.

DATE DEMOGRAFICE

Vârsta: _________ ani Genul: □Masculin □Feminin

Ultima școală absolvită:

□ Liceu □Facultate □Masterat □Doctorat □Alta ________________

Activez în această organizație de: __________ luni

Sectorul de activitate în care activez: □ Privat □ Stat

Utilizând scala de mai jos, vă rugăm să indicați măsura în care fiecare dintre enunțurile listate corespunde motivelor pentru care sunteți implicat si activati in domeniul jobului ales.

DATE DEMOGRAFICE

Vârsta: _________ ani Genul: □Masculin □Feminin

Ultima școală absolvită: □ Liceu □Facultate □Masterat □Doctorat □Alta Activez în această organizație de: __________ luni

Sectorul de activitate in care activez: □ Privat □ Sta

Ocup o funcție de coordonare/ conducere în cadrul jobului meu: □Da □NU

Poziția pe care o ocup în cadrul acestui job este de: ______________________

Următoarele afirmații descriu o serie de comportamente pe care angajații le realizează la locul de muncă. Sarcina dvs. este de a încercui cifra care descrie cel mai bine comportamentele dvs. la locul de muncă, utilizând o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă dezacord puternic iar 5 acord puternic.