Performanta Resurselor Umnane In Administratia Publica Vs. Sc Chipita Romania Srl

Economie

Performanta Resurselor Umnane In Administratia Publica Vs. Sc Chipita Romania Srl

Byadmin ianuarie 1, 2024

PERFORMANȚA RESURSELOR UMNANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ VS. SC CHIPITA ROMÂNIA SRL

Cuprins

Introducere

Cap. I – Managementul resurselor umane

– Resursele umane – concept

– Sistemul de gestiune al resurselor umane în administrația publică

– Managementul resurselor umane – etape, funcții și obiective

– Politica resurselor umane în administrația publică

Cap. II – Performanța

2.1 – Comunicarea – concept

2.2 – Performanța profesională- obiective și criterii de evaluare

2.3 – Procesul de evaluare a performanțelor

2.4 – Metode de evaluare a prformanțelor

Cap. III – Comunicarea – instrument pentru îmbunătățirea performanței

– Comunicarea – concept

– Comunicarea între instituția publică și cetățeni

Cap. IV – Performanța resurselor umane în administrația publica

– Administrația – concept și abordare științifică

– Evaluarea performanțelor

– Potențiale slăbiciuni ale evaluarii performanțelor

– Criterii de performanță pentru funcționarii publici

Studiu de caz

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

„Resursele umane sunt capitalul intelectual al organizației format ca rezultat al interacțiunilor dintre actorii organizaționali – managerii și executanții – marcat de amprenta culturală, socială și economică a colectivității respective”.

Pornind de la conceptul de resurse umane, managementul resurselor umane a devenit un subiect tot mai controversat, având în vedere natura complexă a ființei umane. Ca atare, s-a conturat ca un domeniu distinct al științei managementului, fiind definit ca o disciplină care studiază procesele de planificare, recrutare, dezvoltare și utilizare optimă a resurselor umane în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în ansamblu.

După cum afirma și P. Druker, „Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” și „Oamenii trebuie considerați ca resurse. Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații”.

Resursa umană stă în centrul tuturor afacerilor, celelalte resurse fiind de importanță secundară. Deși oamenii au roluri diferite în cadrul afacerilor, fără aceștia nu se pot face afacerile.

Performanța umană nu este un factor singular ci o parte a unui sistem om-organizație adaptat pe specificul acestuia. Ca exemplu putem spune ca în sport există unele obiective ale performanței, în armată aletele și în administrația publică altele.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din ”Managementul Resurselor Umane” competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acstea, este o investiție: a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent și ca să țină pasul, fiecare organizație are nevoie de salariați competenți, bine informați, loiali, flexibili și talentați. Managerii trebuie să se gândească bine la ceea ce le oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei dacă doresc ca performanțele să fie ridicate iar firmele lor competitive.

Poate că cea mai semnificativă schimbare pe care ar trebui să o înregistreze organizațiile românești în perioada de tranziție este în domeniul ”Managementului Resurselor Umane”. Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevărați și cooperanți ai echipei. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei întreprinderi. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici. Până când această filozofie nu va fi bine înțeleasă și implementată este îndoielnic că în România afacerile vor avea succes.

Obiectivul acestei lucrări este comparația dintre performanța resurselor umane în Administrația Publică și firma SC Chipita Romania SRL.

Tema pe care am ales-o pentru a elabora lucrarea de licență se numește “ Performanța resurselor umane în Administrația Publică vs. SC Chipita România S.R.L

Prin lucrarea de față am încercat să scot în evidență rolul resurselor umane în administrația publică dar și în cea privată și implicit în eficiența și eficacitatea acesteia. Prin urmare, am prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate în calcul în conducerea unităților românești astfel încât acestea să poată aplica cu succes principiile economiei de piață.

În studiul de față abordez comparația între departamentul de resurse umane în administrația publică și departamentul firmei SC Chipia România SRL.

CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Resursele umane – concept

Conceptul de resursă este unul dinamic care depinde de modificările în informație, produse, tehnologii și raritate; se precizează ”ceea ce este rar, nu este resursă”.

În literatura de specilalitate, se oferă mai multe sensuri și noțiuni de resurse umane, neexistând până în acest moment o definire riguroasă și unanim acceptată. Se vorbește despre ”capital uman”, ”factor uman”, ”resurse umane”, ”resurse de muncă”, ”forță de muncă”, ”potențial uman”.

Resursele umane reprezintă populația totală a unei țări, în afirmarea dimensiunii sale economice, prin participarea directă sau indirectă pe piața forței de muncă și a dimensiunii sale spirituale, prin acumularea de cunoaștere.

Capitalul uman este termenul folosit frecvent în limbajul economic pentru a desemna anasmblul cunoștințelor educaționale și profesionale, aptitudinilor, calităților și în anumite accepțiuni starea sănătații, de care dispun resusele umane.

Noțiunea de ”capital uman” desemnează faptul că angajatul posedă abilități, experiență și cunoștințe, ce au valoare economică la nivel de persoană, organizație, societate.

Trăsăturile specifice ale capitalului uman sunt:

capitalul uman este întruchipat în oameni, în sensul că ”nu poți separa o persoană de cunoștințele, calificările, sănătatea sau valorile ei, așa cum este posibil să miști capitalul financiar sau fizic în timp ce proprietarul acestora nu se implică personal”;

dacă în procesul de formare a ”capitalului neuman” și de utilizare a lui nu sunt necesare în mod obligatoriu cheltuielile de muncă ale organizației, atunci, în cazul creării capitalului uman este absolut necesar aportul organizației;

capitalul uman poate fi retras de la proprietarul său, excepție fac cunoștințele, care pot fi patentate sau vândute.

Pentru asigurarea unei activiăți avansate, resursele umane trebuie plasate pe prim plan, astfel devenind resurse – cheie în organizație.

Actualmente, atitudinea față de resursele umane din autoritățile administrației publice, trebuie revăzută, considerându-le, drept capital uman, deoarece potențialul uman este principala resursă a organizațiilor publice, căruia îi revine primatul în raport cu ceilalți factori.

Se recunoaște importanța capitalului intelectual, putin, însă, îl pot cuantifica explicit. Definirea conceptului de capital intelectual s-ar putea cuantifica prin urmatoare ecuație:

CI = I + E + A + Dăruire

unde:

CI = capilat intelectual;

I = instruire profesională;

E = efort;

A = abilități.

Această ecuație permite formularea următoarelor concluzii:

autoritățile administrației publice cu o competență ridicată, dar cu o dăruire redusă au angajați talentați, dar cu care se implică în rezolvarea tuturor problemelor;

autoritățile administrației publice cu dăruire ridicată, dar cu competență redusă, au angajați care se implică în rezolvarea tuturor problemelor, dar eficiența acesora este scazută.

capitalul intelectual, are atâta competentă, cât și dăruire, un nivel redus pentru competență sau pentru daruire reduce semnificativ capitalul intelecual total.

Sistemul de gestiune al resurselor umane în administrația publică

Analizând mecanismul gestiunii resurselor umane în administrația publică și practicile deja stabilite în majoritatea statelor europene, se disting două tipuri de sisteme a gestiunii resurselor umane, caracteristice numai sectorului public, care scot în evidență atât punctele convergente cât și cele divergente ce există în modurile de organizare ale funcției publice.

Acestea sunt: sistemul de merit sau de carieră și sistemul politic sau de posturi

Fiecare din aceste sisteme își au caracteristicile sale distinctive și unice:

Managementul resurselor umane – etape, funcții și obiective

Managementul resurselor umane vizează:

ansamblul activităților de ordin operațional, de planificare, recrutare, menținere a personalului, precum și de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă;

funcțiunea care permite organizațiilor să-și atinga obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente.

Finalitatea activitații managementului resurselor umane constă în primul rând în ”a face angajații așa cum își dorește organizația, dar și a face organizația așa cum își doresc angajații, astfel încât organizația să își atingă obiectivele”.

Managementul resurselor umane include următoarele etape:

Planificarea resurselor: elaborarea planului satisfacerii necesităților ulterioare în resurse umane;

Angajarea personalului: crearea unei rezerve de candidați la toate posturile disponibile;

Selecția: aprecierea candidaților la posturile de muncă și selectarea celor mai buni din rezerva creată în timpul angajării;

Stabilirea pachetului complet de compensare: elaborarea structurii salarizării, stimulării materiale și nemateriale în scopul atingerii, angajării și păstrării angajaților;

Orientarea profesională și adaptarea: introducerea lucrătorilor angajați în organizație și structurile ei, dezvoltarea la lucrător a întelegerii a ceea ce așteaptă de la el organizația;

Trainig: pregătirea angajaților în scopul păstrării competenței;

Aprecierea activitații: elaborarea metodelor de apreciere a activitaților;

Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea: elaborarea metodelor de transfer, dezvoltarea experienței profesionale, precum și procedurile de încetare a contractului de muncă:

Pregătirea managementului, administrarea promovării in funcție: elaborarea de programe orientate spre dezvoltarea capacităților și ridicarea eficienței.

Prin resursa umană a unei organizații cuprinde totalitatea oamenilor care lucrează în acea organizație.

Principalele funcții ale managementului resurselor umane sunt:

planificarea resurselor umane;

popularizarea structurilor;

atingerea performanței dorite;

compensarea resurselor umane;

instruirea și dezvoltarea resuselor umane;

îmbunătățirea abillităților profesionale;

stabilirea și menținerea resurselor umane;

comunicarea și negocierea.

Obiectivele managementului resurselor umane sunt:

obiectivul principal este acela de a furniza pricepere și experientă în domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode;

obiectivele stratagice, pe termen lung, au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

obiectivele operaționale, de natură tactică și administrativă, au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Politica resurselor umane în administrația publică

Să întrunească La bază să fie Să utilizeze anumite

Fig. 8 – Politica resurselor umane în administrația publică

Resursele umane întrerformanței dorite;

compensarea resurselor umane;

instruirea și dezvoltarea resuselor umane;

îmbunătățirea abillităților profesionale;

stabilirea și menținerea resurselor umane;

comunicarea și negocierea.

Obiectivele managementului resurselor umane sunt:

obiectivul principal este acela de a furniza pricepere și experientă în domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode;

obiectivele stratagice, pe termen lung, au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

obiectivele operaționale, de natură tactică și administrativă, au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Politica resurselor umane în administrația publică

Să întrunească La bază să fie Să utilizeze anumite

Fig. 8 – Politica resurselor umane în administrația publică

Resursele umane într-o organizație publică modernă, reprezintă mai mult decât o simplă componentă a procesului de decizie administrativă.

Capitalul uman reprezintă, în felul acesta, o resursă strategică pentru administrația publică, produsul căreia este decizia administrativă. Gradul de competitivitate a autorităților administrațitie publice într-un context managerial modern este determinat anume de competența și profesionalismul resurselor umane.

CAPITOLUL II – PERFORMANȚA

Conceptul de performanță

În conformitate cu dicționarul explicativ al limbii romane, performanța este un rezultat deosebit într-un anumit domeniu de activitate.

Modelul unei organizații de înaltă performanță este bazată pe următorii factori:

Resursele de producție (materiale, umane, financiare)

Procesele de muncă derulate în cadrul său

Latura organizatorică (structură organizatorică)

Beneficiarii – adica deținătorii de interese (populația, contribuabilii)

Conceptul de performanță, din punct de vedere etimologic, este asociat cu verbul ”a realiza”, ”a îndeplini” o misiune și a obține rezultate.

Performanța este grevată de următoarele dificultăți:

structura organizatorică;

sensul care trebuie dat conceptului;

definirea performanței așteptate;

modalităti de obținere a performanței așteptate;

criterii si indicatori de evaluare a performanței.

Fig. 1 Triunghiul performanței

R= rezultate

O=obiective

M=mijoalce

Obținerea de performanță presupune, direct sau indirect, reevaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj concurențional, eficiență, eficacitate.

Performanța nu este o simplă constatare a unui rezultat, ci dimpotriva, este consecința unei comparații între rezultat și obiectiv, fig.1.

Performanțele se clasifică în: – performațe individuale

performanțele grupului (ale organizației, ale resurselor umane)

Performanțele, indiferent de domeniul în care se manifestă, sunt exprimate, în principal, prin indicatori și indici și evidențiate în urma unor comparații după cum urmează:

cu propriile realizări înregistrate într-o perioadă trecută (referință);

cu obiectivele asumate pentru o anumită perioadă;

cu rezultatele obținute de alte organizații competitoare.

2.2 Performanța profesională- obiective și criterii de evaluare

Performanța reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de angajat. Performanța se referă la contribuția pe care o aduc angajații la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Obiectivele evaluării performanțelor privesc întreaga organizație, evidențiind cele mai importante activități ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținerea-concedierea, feed-back-ul performanței etc.

Importanța acordată diferitelor obiective diferă de la o organizație la alta și depinde de perspectiva din care sunt formulate:

diagnosticarea problemelor individuale și implicit organizaționale;

obținerea de date pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

motivarea subordonaților prin recunoașterea realizarilor lor și acordarea de suport psihic în problemele asociate muncii depuse;

întărirea relațiilor interpersonale manager-subordonat;

sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunatațirii activitații lor;

acordarea de feed-back, astfel încât angajații sa-și conștientizeze performanțele obținute față de standardele prestabilite și față de ce se așteaptă de la ei.

discutarea oprtunităților oferite de către organizație angajaților și planificarea carierei profesionale a acesora.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care salariatul speră sa o obțină și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: proctivitate-recompensă. În situația în care unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci angajații nu mai primesc recompensele pe care le merită.

Managerul are drept rol asigurarea unei evaluări a subordonaților cat mai corectă, comparând niveluri diferite de performanță. De cele mai multe ori foarte puțini dintre salariați observă legătura dintre nivelul performanțelor lor și mărimea salariului pe care îl primesc. Literatura de specialitate prezintă numeroase argumente pro și contra în legătura cu evaluarea performanțelor, cele mai multe susțin, totuși evaluarea formală a performanțelor. Aceasta se datorează faptului că la baza sistemului de salarizare a personalului stau vechile grile stabilite în funcție de școala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii.

Obiectivele principale în evaluare performanțelor angajaților pot fi grupate în patru categorii:

organizaționale;

psihologice;

de dezvoltare;

procedurale.

Obiectivele evaluării performanțelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât și pentru comportamentul organizațional. Sintetizând, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt prezentate în tabelul următor:

Orice evaluare ar trebui să evidențieze punctele tari și punctele slabe precum și modul de diminuare al punctelor slabe.

Obiectivele evaluării performanțelor care pot viza atât organizația, cât și individul sunt foarte diverse și susțin activitățile managementului resurselor umane considerate cele mai importante.

O etapă mai importantă a procesului de evaluare a performanțelor o reprezintă determinarea celor mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atribuțiilor ce definesc performața.

Criteriile de performanță, care să conducă la rezultate edificatoare, trebuie să îndeplinească anumite criterii:

să fie formulate simplu și clar;

numărul lor să fie limitat; utilizarea mai multor criterii conduce la nivelarea rezultatelor, la obținerea unor valori medii, care au o relevanță mai scăzută; să fie măsurabile, ușor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie redusă; să fie aplicabile tuturor subiecților, care își desfăsoară activitatea în condiții comparabile și care dețin aceeași funcție sau funcții similare.

Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță vizează elaborarea prealabilă a obiectivelor ce trebuie îndeplinite. Ca sursă de informații se pot utiliza următoarele:

cerințele clientului;

activitățile care fac obiectul muncii;

planurile strategice ale organizației;

opiniile celor care execută activități similare;

descrierea postului;

obiectivele sau responsabilitățile șefului ierarhic.

Se identifică următoarele criterii de performanță:

caracteristici personale (aptitudini, competențe, comportament și personalitate, disponibilitate, vigilență, auto control);

competență (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

orientare spre excelență;

capacitatea de decizie;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de inovare;

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

comunicarea ( receptarea și transmiterea informațiilor);

interesul pentru resursele alocate postului.

Caracteristicile personale care asigură posibilitatea exercitării atribuțiilor cu rol determinant în cadrul criteriilor prezentate mai sus, pot fi grupate astfel:

2.3 Procesul de evaluare a performanțelor

Prin evaluare, se compară performanțele subordonaților cu standardele stabilite, pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implica, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând perfomanțele si progresele subordonaților în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor, servesc la fixarea obiectivă a salariilor, o repartitie adecvata pe post și organizarea instruirii și perfecționării profesionale.

A evalua potențialul uman al colectivului unei organizații, înseamnă în primul rând a cunoaște cu mijloace științifice pe fiecare salariat / functionar în parte, a-i aprecia obiectivul competența.

Evaluarea performanțelor pune în evidență potențialul angajatului pe baza unei mari varietăți de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe:

calitatea muncii prestate;

calitatea de muncă depusă;

înțelegerea cerințelor postului;

prezența / motivarea/ atașamentul;

inițiativa, cooperarea;

gradul de încredere și nevoia de supraveghere.

2.4 Metode de evaluare a prformanțelor

Pentru evaluarea performanțelor, se folosesc anumite metode, dintre care cele mai cunoscute sunt urmatoarele:

grila de evaluare;

metode comparative de ierarhizare (clasificare simplă, clasificare pe baza curbei de distribuție normală);

metoda scalelor de apreciere comportamentală;

metoda managementului prin obiective;

metoda evaluarii personalului pe baza performanțelor.

CAPITOLUL III – COMUNICAREA – INSTRUMENT PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMAȚEI

3.1 Comunicarea – concept

Comunicarea poate fi formal definită ca orice proces prin care premisele decizionale sunt transmise de la un membru al instituției, la altul. Comunicarea însoțește activitatea instituțiilor publice, contribuind la realizarea în bune condiții a acesteia și implicit la obținerea de performanță.

Comunicarea în instituții este un proces bilateral: el presupune atât transmiterea ordinelor, informației și sfaturilor de la un centru de decizie, cât și transmiterea deciziilor luate de la acest centru în alte părți ale instituției.

Administrația publică depinde de comunicare prin însăși natura ei:

-comunicarea între diferitele niveluri ale administrației publice;

-comunicarea pe același nivel;

-comunicarea între administrație și executivul social;

– comunicarea între administrație și autoritatea publică;

-comunicarea în mediul social.

Instituțiile din administrația publică urmăresc ca, prin intermediul comunicării, să obțină urmatoarele facilități:

identificarea;

informarea;

realizarea unei educații sociale.

Comunicarea între instituția publică și cetățeni

Autoritațile publice trebuie ca, prin întreaga lor activitate, să urmărească satisfacerea interesului general al populației, iar instituțiile administrației publice au obligația să se apropie de membrii colectivitătilor locale și să mențină un contact permanent cu aceștia.

Comunicarea publică reprezintă forma de comunicare ce însoțește activitatea instituțiilor publie în vederea satisfacerii interesului general. Prin comunicarea publică se urmărește cunoașterea nevoilor și dorințelor populației pentru ca instituțiile publice, prin rolul și atribuțiile pe care le dețin, să vină în întâmpinarea acestora, realizând astfel un interes general.

Se întâlnesc următoarele categorii de comunicare publică:

comunicarea instituției prezidențiale;

comunicarea guvernamentală:

comunicarea parlamentară;

comunicarea organismelor publice, altele decât cele incluse în cadrul comunicării guvernamentale, precum și a întreprinderilor de interes public.

Cetațenii vin in contact cu instituțiile publice și ca urmare, au nevoie să știe cum se adresează pentru satisfacerea unui interes legitim, ce documente trebuie să completeze, ce proceduri trebuie să urmeze. Instituțiilor publice le revine obligația de a le pune la dispoziție cetațenilor informații cu caracter practic, de natură să facă cunoscute acestora, reguli pe care trebuie să le respecte în demersurile lor, să le înlesnească accesul acestora în raport cu serviciile publice locale.

Comunicarea rezultatelor are un rol informațional și totodată motivațional:

– centrează atenția pe aspecte relevante ale sarcinii;

– orientează spre comportamente dezirabile și adecvate performanței;

-excesul de feedback poate deteriora performanța în timp ce deficitul poate duce la un comportament aleatoriu și ineficient.

CAPITOLUL IV – PERFORMANȚA RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Administrația – concept și abordare științifică

Termenul ”administrație” este de proveniență latină, ”administer” ce se traduce ca: agent, ajutor, instrument.

Administrația publică nu o putem defini numai ca o componentă a puterii executive, ci și ca o activitate exercitată de către autoritățile publice cu ajutorul unui corp profesional de funcționari, sub autoritatea puterii executive, în special a Guvernului. Acest corp de funcționari trebuie să fie specializat, cu caracter permanent și să activeze pentru a asigura continuitatea serviciilor publice, puse la dispoziția cetățenilor.

Studiile efectuate până în prezent asupra administrației pornesc de la diverse puncte de vedere:

cel juridic;

cel managerial, care urmărește eficiența adminsitrației;

cel politic.

Administrația publică studiază funcțiile de prevedere, organizare, coordonare și control, iar scopul său constă în perfecționarea activității organelor administrative, lichidarea formalismelor nefolositoare și a birocrației exagerate.

În ultimii ani, în România, administrația publică s-a văzut confruntată cu schimbări semnificative în ceea ce privește cadrul propriu de funcționare, asteptările din partea politicului și cetățenilor, atribuții si responsabilități.

În contextul noilor tendințe ale managementului public, performanța unei organizații publice este stabilită în funcție de modul în care resursele umane, materiale, informaționale și financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.

Resursa umană este cea mai importantă bogație pe care o are o instituție publică, trebuie să determine concentrarea atenției și în România asupra modalităților celor mai potrivite de transformare a ei în principalul motor al accelerării reformelor în sectorul public. Raporturile care caracterizează performanța profesională sunt următoarele:

raportul efort – performanță care se indentifică de către angajat prin autoevaluare;

raportul performanță – competență se poate exprima prin sistemul de recompense dorit de angajat ca urmare a atingerii performanțelor înalte;

volența recompenselor se regăsește în valoarea pe care angajatul o atribuie rezultatelor muncii sale.

În functie de aceste elemente, funcționarii sunt departajați în: foarte buni, buni și mediocri.

O coordonată importantă în obținerea de performanțe este dezvoltarea sistemului carierei, acordându-se o atenție deosebită dezvoltării aptitudinilor și experiențe persoanelor capabile, încadrate în autoritățile administrative și instituțiile publice. Acestor categorii de persoane, în timp, li se acorda compenetnțe mai mari pentru a desfășura o gamă variată de activități chiar și în institutii sau autorități publice diferite, pentru a crea un corp de funcționari publici cu o viziune sistemică și un grad mai mare de flexibilitate în exercitarea funcțiilor publice.

”Fără un sistem de motivare corespunzătoare a funcționarilor publici, în general, și a celor cu funcții de conducere, în special, autoritățile și instituțiile publice nu vor reuși niciodată să atragă, să integreze și să profesionalizeze resursele umane, să dezvolte un management public profesionist bazat pe competență și orientat către obținerea de performanțe.”

Evaluarea performanțelor

Evaluarea performanțelor, este o activitate continuă care se focalizează atât asupra resurselor umane existente în orgaizație, cât și asupra noilor veniți. Scopul său principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizației privind modul în care pot deveni mai productivi și mai utili organizației în cursa acesteia pentru calitate.

Evaluarea are scopul de a motiva personalul și de a-l stimula să-și optimizeze rezultatele.

Potențiale slăbiciuni ale evaluarii performanțelor

Pentru a maximiza avantajele evaluării performanțelor, managerii trebuie să evite potentiale slăbiciuni ale procesului de evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:

Evaluarea performanțelor ii focalizează pe funcționari asupra recompenselor pe termen scurt în detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizației;

Perosoanele implicate în evaluarea performanțelor o percep ca pe o situație care ori recompensează, ori pedepsește;

Accentul în evaluarea performanțelor se pune pe completarea formularelor și nu pe analiza critică a performanțelor funcționarului;

Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau părtinitor;

Subordoonații reacționează negativ când evaluiatorul face comentarii nefavorabile.

Criterii de performanță pentru funcționarii publici

Adaptabilitate: capacitatea de a desfășura activități intr-un context reglementat;

Asumarea responsabității: reprezintă capacitatea de a accepta erori sau, după caz, deficiențele propriei activități, de a răspunde pentru acestea; capacitatea de a învăța din greseli și de a nu le repeta;

Capacitatea de a rezolva probleme: depășirea obstacolelor sau dificultăților intervenite în activitatea curentă, prin solicitarea soluțiilor adecvate de rezolvare;

Capacitatea de a analiza și sintetiza: interpretarea unui volum mare de informații, de a indentifica și a valorifica elementele noi, de a selecta aspectele esențiale pentru domeniul analizat;

Creativitate și spirit de inițiativă: se caracterizează prin atitudine activă în soluționarea problemelorși realizarea obiectivelor prin crearea unor moduri alternative de rezolvare a problemelor curente;

Capacitatea de a planifica și de a acționa strategic: capacitatea de a organiza timpul propriu pentru îndeplinirea eficientă a atribuțiilor de serviciu;

Capacitatea de a comunica: aptitudinea de a transmite și recepta cu ușurință informațiile în scris și verbal;

Capacitatea de a lucra independent: capacitatea de a desfațura activități pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu fără a solicita coordonare;

Capacitatea de a lucra în echipa: capacitatea de a se integra într-o echipă, de a-si aduce contribuția prin participarea efectivă, de a transmite și de a influența idei;

Respectul față de lege și loialitatea față de interesele instituției: cunoașterea și aplicarea consecventă a reglementărilor specifice activității curente, precum și susținerea instituției și a obiectivelor ei;

Conduita în timpul serviciului: respectarea normelor de disciplină și a normelor etice în îndeplinirea atribuțiilor și realizarea obiectivelor, în relațiile cu funționarii publici, cu cetșțenii, precum și cu ceilalți beneficiari ai serviciilor prestate de funcționarii publici.

În instituțiile publice din România profesionalizarea managementului public este absolut necesară pentru orientarea sistemului administrativ și a statului nostru către valori promovate în toate democrațiile occidentale.

Studiu de caz

În acest capitol mi-am propus să fac o comparație din perspectiva performanței în cadrul departamentului de resurse umane între mediul privat și cel public. Vom lua spre analiză societatea comercială CHIPITA ROMÂNIA SA și UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI.

Tema și obiectivele cercetării

Am ales această temă deoarece consider că departamentul de resurse umane într-o instituție are un rol foarte important, pornind de la modalitatea de recrutare a personalului până la motivarea și evaluarea periodică aplicată angajaților. Personalul din cadrul unei instituții contribuie în mod direct la atingerea performanței și realizarea obiectivelor. Obiectivul prezentei cercetări este prezentat prin analiza comparativă a resurselor umane din cadrul celor două medii (public și privat) și evidențierea caracteristicilor specifice.

Variabilele

Variabile luate în calculul acestei cercetări sunt genul, vârsta, numărul de angajați într-o perioadă stabilită și personalul angajat din cadrul departamentului de resurse umane.

Ipotezele/Întrebările de cerectare

În ce măsură genul influențează performanța resurselor umane?

În ce măsură vârsta influențează performanța resurselor umane?

În ce măsură numărul angajărilor se refectă în performanța resurselor umane?

În ce măsură numărul personalului din cadrul departamentului de resurse umane influențează obiectivul cercetării acestui studiu?

Procedura de culegere a datelor

Pentru această cercetare au fost luați spre analiză angajații din cadrul celor două instituții, cea privată, SC Chipita România S.A respectiv cea publică, Universitatea din București. Am realizat acest studiu de caz pe baza unui focus grup, din partea celor două instituții au participat angajații departamentelor de resurse umane, Maluspărteanu Georgiana, Bulie Florina și Andrei Mariana (SC Chipita România S.A), Bunescu Mihaela, Mirea Mihaela și Stanciu Paula (Universitatea din București).

Procedura de analiză a datelor

Datele au fost prelucrate, calculate și evidențiate cu ajutorul programului Microsoft Excel 2010.

Datorită selecției arbitrare cercetarea este nereprezentativă deoarece rezultatele nu pot fi extrapolate la nivelul întregii populații.

Istoricul organizațiilor

Universitatea din București a fost înființată prin Decretul nr. 765 din 4 / 16 iulie 1864 al Domnitorului Alexandru Ioan Cuza, care a reunit într-un singur corp Facultățile de Drept (înființată în anul 1859), Științe și Litere (înființate în anul 1863). Este una din cele mai importante instituții de învățământ superior din România. În cei 150 de ani de existență, ea a ajuns să aibă un solid prestigiu național și internațional. Mulți dintre absolvenții Universității s-au afirmat ca personalități de seamă: profesori și cercetători la majoritatea marilor universități ale lumii, membrii ai Academiei Române și ai unor academii din alte țări, scriitori, politicieni (parlamentari, miniștri, prim-miniștri, președinți), diplomați etc.

Universitatea din București este prima instituție românească existentă în primele 600 de universități din lume și este considerată cea mai importantă instituție de învățământ din România .Sondajul efectuat în 2007 de cunoscuta publicație "The Times Higher Education Supplement", plasa instituția între primele 500 ale lumii, fiind singura universitate din țară prezentă în acest top internațional de prestigiu iar în anul 2011, Universitatea din București a fost clasificată de către Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportuluica prima universitate de cercetare avansată și educație.

Universitatea din București oferă numeroase programe de studii, la toate nivelurile și formele de pregătire universitară: 97 de programe de licență, 211 programe de masterat, 21 de programe de doctorat, programe de reconversie profesională și de perfecționare. Toate programele oferite sunt acreditate sau autorizate.

Universitatea din București este o instituție publică finanțată din venituri proprii, ce funcționează în conformitate cu Legea Educației Naționale, conform tuturor actelor normative ale învățământului și regulamentelor proprii votate în Senatul Universității.

1869 Se creează Facultatea de Medicină prin transformarea Școlii Naționale de Medicină și Farmacie.

1884 Crearea Facultății de Teologie, care este pusă din 1890, sub autoritatea Universității din București.

1898 Înființarea Seminarului Pedagogic Universitar, care continuă activitatea Școlii Normale Superioare ce a funcționat între anii 1890-1898.

1906 Crearea Institutului Geologic.

1908 Crearea Observatorului Astronomic.

1913 Crearea Institutului Electrotehnic Universitar.

1914 Crearea Institutului de Studii și Cercetări privitoare la Europa de Sud-Est.

1916 – 1918 Datorită ocupației străine, Universitatea din București este închisă.

1919 Înființarea Institutului Social Român.

1921 Înființarea Facultății de Medicină Veterinară, continuatoarea Școlii Veterinare fondate în 1861 și fondarea Institutului de Seruri și Vaccinuri.

1923 Crearea Facultății de Farmacie, care devine a șaptea facultate a Universității din București.

1924 Crearea Institutului Medico-Legal Mina Minovici.

1934 – 1936 Construirea Palatului Facultății de Drept.

1941 Se creează Institutul de Statistică și Actuariat.

1942 Promulgarea Legii învățământului superior, cel mai modern act legislativ din acest domeniu.

1944 Crearea Institutului de Cercetări Geografice al României. Declanșarea procesului de epurare a corpului universitar după 23 august, caracterizat prin abuzuri și represalii din partea noilor autorități aflate în orbita partidului comunist.

1948 Promulgarea Legii de Reformă a învățământului, grefarea modelului sovietic de învățământ superior. Amplă reorganizare a Universității din București. Facultățile de Teologie, Medicină Umană și Medicină Veterinară se desprind de Universitate. Institutele universitare sunt desființate și se creează institute subordonate Academiei Republicii Populare Române.

1975 O serie de institute de cercetare sunt integrate Universității din București.

1989, nov. Universitatea din București dispunea de numai 6 facultăți, cu 8000 de studenți, în urma desființării abuzive a numeroase catedre și facultăți.

1990 Debutul unui proces de renaștere a Universității din București. Se creează noi facultăți, se reorganizează radical învățământul, se înființează noi catedre și centre de cercetare, se mărește semnificativ numărul de studenți. Creșterea spectaculoasă a contactelor și colaborărilor internaționale ale Universității din București.

1994 300 de ani de la înființarea Academiei Domnești și 130 de ani de la întemeierea structurilor moderne ale Universității din București.

1996 Adoptarea Cartei Universității din București.

1999 Adoptarea Planului Strategic al Universității din București.

2000 Universitatea din București are un număr de 18 facultăți cu un număr de peste 20.000 de studenți și 3000 de posturi didactice.

2004 Se înființează cea de a 19-a facultate – Facultatea de Administrație și Afaceri. Universitatea din București are peste 30.000 de studenți și 3000 de posturi didactice.

2009 Facultatea de Drept din cadrul Universității din București aniversează 150 de ani de la înființare.

2010 Creșterea în rankingul universitar Quackarelli-Symonds realizat de Quacquarelli Symonds Limited: ultima ediție, septembrie 2010. Nivel global: categoria 500-550, poziția 509.

2011 Universitatea din București a fost clasificată de către Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului ca fiind prima universitate de cercetare avansată și educație din România și a fost constituită Asociația ”Alumni Universității din București” pe baza Hotărârii Senatului Universității din București luată în ședința din data de 30.03.2011.

2011 Se înființează Centrul Regional Francofon de Studii Avansate în Științe Sociale (CeReFREA). Proiectul care a câștigat prestigiosul premiu Louis D al Academiei Franceze, în valoare de 750.000 de euro, va transforma Vila Noël, fost sediu al Serviciului de cooperare al Ambasadei Franței în România, într-un spațiu de excelență pentru studiul științelor sociale francofone. Inițiatorii acestui proiect de mare amploare sunt Universitatea din București, Institutul Francez din România, New Europe College București și Noua Universitate Bulgară.

2013 Facultatea de Litere și Facultatea de Matematică și Informatică din cadrul Universității din București aniversează 150 de ani de la înființare.

Are loc Inaugurarea sediului central al Platformei de cercetare în Biologie și Ecologie sistemică.

La 22 noiembrie 2013, s-a deschis Institutul Confucius din cadrul Universității din București, o organizație non-profit realizată în parteneriat cu Universitatea de Studii Politice și Juridice din Beijing, în urma Acordului de cooperare semnat în luna martie între Universitatea din București și Hanban – Sediul General al Institutelor Confucius.

Luni, 11 noiembrie 2013, Universitatea din București a inaugurat a două noi imobile, noul sediu al Facultății de Sociologie și Asistență Socială și căminul Gaudeamus (Complexul Panduri, Șoseaua Panduri, nr. 90), ce vor constitui o platformă modernă, integrată, de cercetare-învățare-dezvoltare pentru domeniul științelor sociale.

2014 Universitatea din București aniversează 150 de ani de la înființare. Informații suplimentare despre proiectul aniversar pot fi accesate pe site-ul 150.unibuc.ro. Universitatea din București ete decorată de către Președintele României cu Ordinul Meritul pentru Învățământ în grad de Mare Ofițer și de Casa Regală a României cu titlul Nihil Sine Deo.

Societatea comercială Chipita SA este o companie de origine greacă, înființată în anul 1973 care devine o amprentă puternică și pe plan internațional. Chipita produce și comercializează gustări pe bază de făină, ciocolată și produse zaharoase. Cu o prezență internațională în mai mult de 35 de țări, Chipita a devenit un jucător puternic pe piața de dulce și gustări.

Chipita România a fost fondată la sfarșitul anului 1998. Investiția principală a fost în linia de croissant și mărcile comerciale (Fantastic Steaua 90g, Olala 65g) care au fost preluate de la Star Foods (numit distribuitor exclusiv în România).

1999 A început producția de cornuri în Popești Leordeni și în 7 zile au început și importurile

2000 Rebrenduirea Fantastic Star – 7 Days

2001 Achiziționarea de la Best Foods a liniei de croissante, împreună cu linia de croissante din Chiajna, lansarea de Bake Rolls în România

2004 Frito Lays a preluat Star Foods și a fost de acord ca Chipita România să preia distribuția de produse Chipita din România pe bază de exclusivitate

2007 Mai – relocarea liniei de Swiss Rolls în România

2011 Mai: Lansarea 7 DAYS Double 80g (cocoa-vanilla, vanilla-sour cherry)

Sep: Lansarea 7 DAYS Double 80g (vanilla -orange)

Oct: Lansarea Bake Rolls Multigrain (classic, garlic, tzatziki)

Nov: Lansarea Sweet Thing 42g

2012 Chipita România fuzionează cu Cream line prin absorbția acestora din urmă. Lansarea 7 Days mini Double (60g & 185g, cocoa-vanilla, vanilla-sour cherry)

Pentru realizarea acestui studiu de caz am organizat un focus grup format din angajați ai departamentelor de resurse umane din cadrul celor două unității analizate. Au descris instituția/societatea prezentând principalele departamente și principalele activități ale departamentului de resurse umane. Performanța resurselor umane a fost evidențiată după compararea datelor statistice oferite, în funcție de anumite criterii stabilite (expl. gen, vârstă, etc.).

Prezentarea succintă a principalelor departamente

În Universitatea din București, administrator financiar Mirea Mihaela, angajată în cadrul departamentului de resurse umane, a prezentat următoarele departamente de importanță majoră (Organigrama Universității din București se regăsește în Anexa nr.1):

Senatul Universității din București

Direcția Administrativă

Direcția Generală Secretariat

Direcția IT&C

Direcția Juridică și de Achiziții Publice

Directia Resurse Umane

Direcția Financiar-Contabilă

Directia Patrimoniu Imobiliar

Departamentul Relații Internaționale

Departamentul Cercetare și Transfer Tehnologic

Departamentul pentru Managementul Calitatii

Serviciul de Relații Publice

Serviciul Tehnic

Serviciul Social

Comisia de Etică

În cazul CHIPITA ROMÂNIA SA, inspector resurse umane Maluspărteanu Georgiana a prezentat următoarele departamente principale (Anexa nr. 2 conține organigrama companiei Chipita):

Tesa Administrativ (Conducerea, Contabilitatea și Resurse Umane)

Tesa Secție, Atelier și Muncitori

Marketing

Vânzări

Achiziții

Logistică

Transporturi

Control și Calitate

Indirecți (asigură curățenia în clădire și în afara acesteia).

În urma celor prezentate constatăm că numărul departamentelor în cadrul instituției bugetare Universitatea din București sunt mai numeroase față de cele din compania Chipita SA, rezultând faptul că organizarea este mult mai clară, mai evidentă în cazul Universității din București.

Prezentarea succintă a Direcției Resurse Umane a Universității din București, atribuită Facultății de Litere, realizată de către admin.fin. Bunescu Mihaela

Biroul Resurse Umane – 14 pers. UB, 3 pers. Facultatea de Litere

Didactic, didactic auxiliar si nedidactic

Cercetare, fonduri structurale, programe comunitare

Biroul recrutare, selectare, evaluare personal

Serviciul Organizare – 6 pers. UB, 1 pers. Facultatea de Litere

Serviciul Salarizare – 11 pers. UB, 1 pers. Facultatea de Litere

Serviciul Resurse Umane, a fost prezentat de către admin.fin. Paula Stanciu:

BIROUL ADMINISTRARE PERSONAL

Atribuții:

evidența personalului,

întocmirea contractelor de muncă și a actelor adiționale la încadrare și promovare,

întocmirea deciziilor privind acordarea unor drepturi contractuale, numirea și eliberarea din funcție, suspendarea sau încetarea activității, etc.

evidența detașărilor, a delegărilor,

stabilirea sporurilor contractuale (vechime în muncă, stabilitate, specialitate, etc.)

întocmirea dosarelor de pensionare,

gestionarea registrului electronic al salariaților,

eliberare de adeverinte, etc.

BIROUL RECRUTARE, SELECTARE, EVALUARE PERSONAL

Atribuții:

evidența posturilor vacante și centralizarea solicitărilor privind necesarul de personal,

întocmirea tuturor formalităților și monitorizarea derulării concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante didactice, din cercetare, didactic auxiliare și nedidactice (publicare, postare pe site, întocmire dosare de concurs, întocmire grafic pentru derularea concursului, centralizarea rezultatelor și comunicarea acestora candidaților, etc.),

întocmirea bazei de date cu potențiali candidați,

centralizarea solicitărilor privind formarea profesională și dezvoltarea carierei salariaților,

monitorizarea cursurilor de specialitate organizate de diverși formatori, în vederea selectării celor mai eficiente oferte pentru salariați,

întocmirea formalităților privind participarea salariaților la cursuri profesionale,

monitorizarea activităților de evaluare anuală și centralizarea rezultatelor potrivit prevederilor legale și contractului colectiv de muncă,

eliberare de adeverințe specific.

Serviciile de organizare și salarizare au fost prezentate de către admin.fin. Bunescu Mihaela după cum urmează:

Serviciul Organizare

Atribuții:

verificarea statelor de funcții și întocmirea documentelor centralizatoare,

stabilirea drepturilor contractuale (salariu, sporuri, indemnizații) pentru salariații angajați sau promovați,

stabilirea vechimii în specialitate și a vechimii asimilate, în vederea acordării unor drepturi,

stabilirea și repartizarea gradațiilor de merit pe unități,

calcularea drepturilor bănești în sistem plata cu ora pentru personalul didactic,

întocmirea declarațiilor și a evidențelor statistice pentru ministerul de resort,

eliberarea de adeverințe de specialitate, etc.

Serviciul Salarizare

Atribuții:

calculare salarii,

calcularea concediilor de odihnă,

calcularea concediilor medicale,

reținerea și evidența debitelor de natură salarială,

emiterea statelor de plată, a fluturașilor și a centralizatoarelor de salarii,

evidența și efectuarea plăților electronice salariale pe card bancar,

evidența plăților salariale în numerar,

evidența viramentelor către instituțiile abilitate ale statului,

evidența tichetelor de masă, a tichetelor cadou, a tichetelor de vacanță,

emiterea declarațiilor lunare și anuale,

situații statistice lunare, trimestriale, semestriale și anuale

emiterea și evidența fișelor fiscale,

emiterea de adeverințe: venituri, medic/spital, bancă, etc.

În cadrul firmei CHIPITA ROMÂNIA SA regăsim aproximativ aceleași activități, însă departamentul de resurse umane este format din managerul departamentului și doi specialiști.

Principalele activități pe care le desfășoară managerul la nivelul departamentului, conform descrierii realizate de către manager Mariana Andrei, sunt următoarele:

întocmirea organigramei organizației;

normarea și asigurarea necesarului de personal din punct de vedere numeric, structural și calitativ la nivelul întregii organizatii;

conceperea unei politici de recrutare de resurse umane;

întocmirea unor programe de calificare, recalificare, perfecționare a pregătirii resurselor umane;

evidența activității tuturor persoanelor angajate;

asigură metodologia de elaborare a fișei posturilor și indică pentru fiecare post standardele de performanță;

participă activ la interviurile de angajare și elaborează teste pentru candidați, împreună cu șefii de department;

stabilește și menține relații de colaborare cu instituțiile care realizează perfecționarea pregătirii profesionale;

organizează anual evaluări ale performanțelor profesionale individuale;

stabilește salariile de bază în funcție de rezultatele evaluării;

organizează concursuri pentru promovarea resurselor umane;

mediază, alături de conducătorul organizației conflictele de muncă.

Cei doi specialiști din departamentul de resurse umane au următoarele sarcini, competențe și responsabilități, conform prezentării Georgianei Maluspărteanu – inspector HR și Florina Bulie – inspector HR:

în vederea recrutării

– publică anunțurile pentru ocuparea posturilor vacante;

– primește și verifică dosarele candidaților pentru ocuparea posturilor vacante.

în vederea selecției

pregătește dosarele candidaților și le predă managereului, programează interviurile și anunță persoanele ale căror competențe nu corespund postului.

în vederea încadrării

– întocmește contractul individual de muncă și întocmește decizia de angajare;

– înregistrează persoanele nou angajate;

– constituie dosarul individual al persoanelor nou angajate.

în vederea evidenței personalului

– urmarește și înregistrează modificările care intervin în activitatea profesională a salariaților;

– eliberează legitimații tuturor angajaților organizației;

– ține evidența concediilor fără plată, a absențelor nemotivate și le operează în Registrul de evidență;

– asigură arhivarea și securitatea documentelor de personal;

– întocmește situații statistice

– întocmește acte adiționale la C.I.M. pentru toate modificările ce intervin.

în vederea încetării activității

– întocmește actele necesare în vederea încetării CIM;

– întocmește documentele necesare pentru pensionare sau șomaj;

– înregistrează încetarea activității;

– eliberează copie după fișa personală din Registru.

în vederea salarizării

– asigură corectarea pontajelor și plata salariilor în funcție de acestea;

– realizează declarația D112 și toate documentele ce țin de închiderea de lună;

– păstrează legătura cu băncile plata salariilor și eliberarea cardurilor.

După cum reiese din descrierea de mai sus, constatăm faptul că sarcinile personalului din cadrul departamentului de resurse umane al Universității din București, sunt delegate mult mai echitabil, fiecare persoană fiind repartizată pe un anumit serviciu în funcție de competențele pe care le are. În cazul societății comerciale Chipita S.A, sarcinile sunt delegate către cei doi inspectori din cadrul departamentului.

Rezultatele cercetării și interpretarea acestora

Date statistice din cadrul departamentelor de resurse umane

Următoarele date statistice pentru Universitatea din București au fost oferite în cadrul focus grupului, de către admin.fin. Bunescu Mihaela:

* Întrucât a fost imposibil de realizat o statistică privind angajații din toate facultățile Universității din București (19 Facultăți, 5 Departamente, 1 program EMBA, 3075 persoane angajate, direcționate către 32 de persoane angajate în departamentul de resurse umane), am luat spre analiză Facultatea de Litere, oarecum fiind justificată alegerea și datorită faptului că societatea comercială CHIPITA SA este o companie internațională iar studiul se aplică pe sucursala din România.

Graficul de mai sus evidențiază numărul angajaților în perioada iunie 2013 – mai 2015, din care constatăm că în cadrul companiei SC Chipita România SA procentul de angajare este mai ridicat cu 60%, iar mobilitatea este prin urmare mai mare decât în cazul instituției publice, unde stabilitatea este un criteriu important.

Menționăm că la Universitatea din București am luat în calcul contractele pe perioadă nedeterminată (17) și cele pe perioadă determinată, în regim de plata cu ora (228).

În cadrul celui de-al doilea grafic am avut în vedere realizarea lui în funcție de gen. Reiese faptul că genul feminine este majoritar în ambele cazuri, cu precădere în societatea comercială Chipita România SA, diferența fiind de 5,5%.

Cel de-al treilea grafic arată diferențele în funcție de cele trei categorii de vârstă alese (sub 30 de ani, 30-45, mai mari de 45 de ani) de unde reiese faptul că majoritari în cadrul ambelor unități sunt cei cu vârsta cuprinsă între 30 și 45 de ani, procentul acestora ajungând aproape la jumatate din numărul angajaților. În minoritate sunt tinerii, cu vârsta sub 30 de ani, remarcându-se aici o diferență semnificativă și anume faptul că mediul privat le oferă mai multă încredere, procentul de angajare fiind aproape dublu față de cel din mediul public.

Concluzii

Schimbările cu relevanță deosebită în procesul de flexibilitate a managementului în instituțiile publice din țara noastră are în vedere:

Separarea clară a managemetului public, din instituțiile și autoritățile administrației de stat, de factorul public;

Ocuparea posturilor și funcțiilor publice de conducere pe baya criteriilor de competență profesională și managerială;

Motivarea diferențiată în funcție de nivelul și amploarea performanțelor obținute de managerii publici, raportate la misiunea instituțiilor publice și, desigur, la sistemul de obiective previzionate pe o perioadă determinată;

Atragerea specialiștilor în procesul de adaptare a sistemului de management public la particularitățile contextului românesc, ca și consilieri și consultanți ai managerilor publici și ai repreyentanților politicului.

Soluția constă în însănătoșirea sistemului, tratându-l din interior prin âmbunătățirea capacității manageriale a instituțiilor publice, prin numirea pe posturile și funcțiile publice a unor funcționari publici de carieră, pregatiți să devină manageri publici profesioniști cu obiective individuale, sarcini, competențe și responsabilități riguros determinate și desprinse din conținutul misiunii sociale a instituțiilor publice și autorităților administrative.

Slaba motivație a resursei umane și stimulentele individuale ineficiente fac parte sin moștenirea culturală și economică, iar pentru schimbări seminificative și benefice în acest sens, este nevoie de efortul conjugat și conștient al celor doua parti implicate într-o organizație: angajatul și angajatorul.

În ceea ce privește evaluarea, se vor avea în vedere adaptarea criteriilor de evaluare la fiecare tip de funcție, la specificul activității desfășurate, externalizarea serviciului de evaluare catre companii specializate în scopul eliminării subiectivizmului în cadrul acestei activității.

Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferorea unui feedback pozitiv, ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca mijloc de penalizare.

Ca o concluzie finală în cazul studiului de caz realizat putem spune că instituția privată analizată oferă în primul rând mai multe oportunități de angajare, fluxul acestora fiind semnificativ mai mare. În ceea ce privește mediul public, stabilitatea și continuitatea sunt două criterii greu de neglijat. Prin urmare performanța resurselor umane constă mai mult în stabilitate și continuitate, decât în oportunități de angajare, întrucât pentru a avea o perspectivă de viitor este necesară o certitudine a locului de muncă, un program fix și un colectiv bine ales pentru a fi atinse obiectivele stabilite.

Bibliografie

Abric J. C. – Psihologia comunicării, Editura Secom Libris Iași, 2002

Androniceanu A – Tendințe noi în managementul public internațional și operațiunea adoptării și implementării lor în instituțiile publice din România, Revista Administrație și Management Public, nr. 1 / 2003

Androniceanu A. – Tendințe noi în managementul public internațional și oportunitatea adaptării și implementării lor în instituțiile publice din România, Revista Administrația și Managementul Public, nr. 1 / 2005, pag 8

Agenția Națională a Funcționarilor Publici – Ghid privind dezvoltarea carierei, pag 13-14

Caramete Cristina – Performanța profesională. Obiective și criterii de evaluare, Revista Economia, nr. 2 / 2004 Management , pag. 41

Chiru I – Comunicare interpersonală, Editura Tritonic, București, 2003

Cojocaru Svetlana – Strategia managementului resurselor umane în Administrația Publică – teză de doctorat, ASE, 2005

Dodu M, Tripon C – Managementul resurselor umane în Administrația Publica, Cluj-Napoca, Editura Fundația Civitas pentru Societatea Civilă, 2000

F. Coman – Kund – Politica de comunicare externă a colectivității locale, Editura Economică, București, 2000

Gh. Căprărescu – Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2008, pag. 10.

Ion Verboncu – Management și performanțe, Revista Tribuna Economică nr. 26 / 2005

Institutul IRECSON – Managementul Resurselor Umane – cap. 4, Evaluarea Performanțelor, note de curs

Institutul de Lingvistica București – Dicționarul Explicativ al limbii romane DEX, Editura Academiei 1984, pag. 676

Manolescu A – Managementul resurselor umane, București, Editura RAI, 2001

Matei Lucica – Management si Marketing Public, note de curs, Masterat Managementul Afacerilor Publice pag. 26-27

Niță Mircea – Comunicarea și Negociere în Administrația Publică, note de curs, master Managementul Afacerilor Publice

P. Druker – The Practice of Management, New York, 1954.

Pasa F, Pasa L – Creșterea competenței profesionale, Revista Tribuna Economicș, nr. 11 / 2005

Pitariu H. – Managementul Resurselor Umane; Evaluarea performanțelor, ediția a II – a, revăzută și completată, București, Editura All Beck, 2000, pag 1-2

Roman Monica – Resursele umane în România: evaluare și eficiență, București, Editura ASE, 2003, pag 11