Performanta Organizationala

=== 694fa1ea1405e0bc2092ece22824f25fc3298fde_644328_1 ===

Capitolul 1

Performanța organizațională – generalități. Diagnosticul organizațional: modalitate de evaluare organizațională – concept, tipologie

1.1. Conceptul de diagnostic organizațional

Analiza diagnostic reprezintă o metodă generală prin intermediul căreia de realizează acțiuni de cunoaștere și investigare, în scopul intervenției, dispunând de scopuri clare și precise, cum sunt cunoașterea din punct de vedere științific a unor sisteme economice sau sociale, precum și identificarea problemelor în funcționarea acestora, având ca obiectiv ameliorarea modului lor de funcționare și obținerea unor performanțe superioare.

Diagnosticul unei organizații are ca principale obiective următoarele:

Identificarea problemelor care apar în cadrul activității organizației și a factorilor care le-au produs cu scopul adoptării unor măsuri de rezolvare a acestora și de scădere a riscurilor la nivelul mediului concurențial;

Identificarea avantajelor competitive pe care le are organizația cu scopul valorificării lor pentru a profita de oportunităților oferite de mediul concurențial;

Identificarea metodelor optime de mărire a eficacității, a profitabilității și de scădere a costurilor, acestea reprezentând strategii de optimizare a activităților organizației;

Evaluarea impactului anumitor strategii sau politici ale organizației asupra activității acesteia;

Pregătirea evaluării organizației, evaluatorul putând astfel să identifice ușor elementele principale care determină valoarea afacerii respective.

Analiza diagnostic cuprinde atât mediul extern, cât și cel intern, realizându-se prin diverse metode și modele bine structurate și organizate, implicând și acțiune propriu-zisă, în situația în care urmează tranzacționarea titlurilor emise de respectiva organizație.

Termenul de ”analiză diagnostic” își are originea în medicină, referitor la cercetarea semnelor și simptomelor, precum și a etiologiei interne și externe ale unor condiții anormale.

Diagnosticarea trebuie făcută la intervale de 2-3 ani sau chiar mai puțin, întrucât el permite conducerii să obțină toate elementele necesare pentru stabilirea stării în care se află organizația. Analiza diagnostică este necesară în două tipuri de situații: când organizația se găsește în dificultate și când organizația este sănătoasă. În cazul organizațiilor în dificultate, se are în vedere identificarea problemelor și a cauzelor care le-au produs, precum și a măsurilor care pot fi adoptate pentru rezolvarea situației. În cazul unei organizații sănătoase, analiza diagnostic este dirijată mai ales spre identificarea modalităților de îmbunătățire a performanțelor.

Diagnosticarea poate fi privită atât ca instrument de management cât și ca etapă premergătoare reproiectării propriu-zise a managementului. În acest caz ea reprezintă un suport al fundamentării și elaborării strategiei.

În cadrul unei organizații nu pot fi luate decizii, mai ales strategice, fără a efectua o analiză diagnostic care permite o cunoaștere critică a domeniului care se analizează, a aspectelor pozitive și negative, a cauzelor care le provoacă.

În tabelul 1.1. sunt prezentate câteva simptome care ne indică când o organizație este în dificultate:

Tabelul 1.1.Simptomele unei situații de dificultate a organizației

În cadrul unei organizații nu pot fi luate decizii, mai ales strategice, fără a efectua o analiză diagnostic care permite o cunoaștere critică a domeniului care se analizează, a aspectelor pozitive și negative, a cauzelor care le provoacă.

Domeniile principale de utilizare a analizei diagnostic în cadrul unei organizații sunt prezentate în figura 1.1:

Figura 1.1 Domeniile de utilizare a diagnosticării

Obiectivele avute în vedere în cadrul analizei diagnostic sunt următoarele:

Crearea unui sistem managerial care să ofere o organizare echilibrată organizației respective, cu scopul asigurării realizării adecvate a funcțiunilor acesteia;

Prevenția apariției factorilor de dezechilibru la nivel structural sau funcțional, datorită intervenției unor factori interni și externi, care trebuie integrați fără a se produce dezechilibre importante;

Identificarea metodelor de rezolvare a posibilelor perturbări, dezechilibre sau lipsuri, evidențiate în cadrul sistemului organizatoric existent;

Stabilirea direcțiilor de dezvoltare cu scopul obținerii unor rezultate pozitive din cadrul sistemului și a unor performanțe ridicate prin utilizarea corespunzătoare a resurselor existente.

Analiza diagnostic este necesară în realizarea multor obiective de politică industrială. Cele mai importante sunt prezentate în tabelul 1.2.:

Tabelul 1.2.

Analiza diagnostic se poate realiza din mai multe perspective. Perspectiva sistematică presupune prezentare logică a activității organizației, aceasta făcând posibilă analiza aprofundată și detaliată a activității.

Perspectiva integratoare (sistemică) are în vedere realizarea diagnosticului din punct de vedere al întregului, nu a părților din care este formată organizația. Rezultatul presupune structurarea diagnosticelor pe funcțiuni ale organizației, rezultând un diagnostic global, prin care evaluatorul poate avea o vedere panoramică asupra situației în care se găsește organizația.

Perspectiva potențială pornește de la premisa că potențialul firmei este aspectul producător de valoare cel mai important. Se elaborează scenarii previzionale, prin care sunt valorificate estimările evaluatorului în ceea ce privește potențialul organizației. Aceste scenarii se concretizează într-o serie de opinii și valori legate de prețul afacerii analizate, acestea putând fi confirmate sau infirmate de situația reală a tranzacțiilor firmei.

Perspectiva temporală are în vedere estimarea viabilității unei organizații din punct de vedere al evoluției în timp a potențialului acesteia, precum și a rezultatelor sale. Evaluatorul selectează o serie de indicatori cu scopul aprecierii tendințelor organizației, precum și a previzionării veniturilor și cheltuielilor acesteia.

O abordare completă în analiza diagnostic, cu o mare utilitate practică pentru evaluator, presupune o analiză sistemică, care are în vedere perspectiva temporală a dinamicii de dezvoltare a organizației, precum și o concepție sistemică asupra acesteia, având ca finalitate determinarea potențialului funcțiunilor organizaționale, rezultatele fiind sintetizate în cadrul unui diagnostic global. Aceasta se realizează folosindu-se o serie de scenarii previzionale, în cadrul cărora sunt utilizate concluziile analizei diagnostic sau prin realizarea unor constatări privind posibilitatea de a converti în lichidități activele organizației.

Scopul final al realizării unui diagnostic este reprezentat de estimarea stării de sănătate a organizației, precum și aspecte ca riscul de insolvabilitate, mai ales în situația în care se dorește continuarea corespunzătoare a activității acesteia. Diagnosticul global are rolul de a sintetiza și evidenția măsura în care este realizat obiectivul principal al activității organizației și potențialul de dezvoltare al acesteia în vitor.

Diagnosticul în vederea evaluării parcurge trei etape:

1. Etapa de pregătire a diagnosticului presupune adunarea și organizarea documentelor și informațiilor de care este nevoie în vederea evaluării.

2. Etapa de analiză a documentelor și informațiilor constituie etapa esențială a analizei diagnostic, prin care evaluatorul dobândește cunoașterea aswpectelor generale și specifice ale organizației, stabilește poziția acesteia în cadrul mediului său concurențial și alcătuiește scenariile previzionale.

3. Etapa de redactarea scrisă a concluziilor diagnosticului reprezintă baza de la care se pornește în selectarea ipotezelor, metodelor și coeficienților de evaluare cu scopul realizării previziunilor.

O modalitate alternativă de abordare a diagnosticului pentru evaluare este sub aspectul calitativ și cel cantitativ. Această diferențiere urmărește separarea factorilor așa-zis calitativi de cei numerici, cuantificabili, fără a omite studiul corelațiilor dintre aceștia.

Direcțiile principale de investigare în analiza calitativă sunt oarecum apropiate de tipul de riscuri urmărite în analiza fundamentală.

Se au în vedere aspecte legate de afacerea analizată:

Istoric, mărime, reputație, soliditate;

Structura și interesele acționarilor;

Poziția pe piață și cota de piață, tendințe și perspective ale pieței;

Caracteristicile cererii și ofertei specifice produselor și piețelor unde concurează firma;

Structura clienților, tendințe ale acestora și putere de negociere;

Structura furnizorilor; tendințe ale acestora și putere de negociere;

Calitatea distribuției, dependenta de rețeaua de distribuție;

Structura produselor/serviciilor, mixul de marketing, ciclurile de viață ale produselor;

Calitatea și loialitatea resurselor umane;

Forța sindicatelor, conflictele de muncă;

Calitatea și performanțele tehnologiilor deținute; necesarul investițional.

De asemenea, se au în vedere și o serie de aspecte legate de calitatea echipei de conducere:

Profil și experiență;

Cunoașterea specificului afacerii;

Abilități: organizare, strategie, plan de afaceri etc.;

Persoane cheie de neînlocuit.

În cadrul analizei diagnistic, se au în vedere și o serie de aspecte legate de mediul general și domeniul de activitate al organizației:

Factori generali: politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici (STEEP);

Factori sectoriali: importanța în economie, cadrul legislativ, intensitatea concurenței, barierele la intrare și ieșire, ciclicitatea, performanțele, factorii cheie în succesul companiilor din sectorul respectiv.

Deși analiza cantitativă are la bază studiul performanțelor trecute ale firmei iar acestea nu constituie o garanție a performantelor viitoare, abordarea cantitativă este mai mult decât simplul calcul al unor indicatori economico-financiari pe baza bilanțului și contului de profit și pierdere. Elementul cheie îl constituie corelarea aspectelor calitative cu cele cantitative cuantificabile și interpretarea indicatorilor sub toate aspectele relevante pentru evaluator:

în evoluția lor istorică (în dinamică);

în structură;

comparativ cu indicatorii principalilor concurenți;

comparativ cu indicii medii sectoriali;

identificarea tendințelor în orizontul previzional;

identificarea unor elemente sensibile care trebuie analizate mai în detaliu;

identificarea factorilor cei mai importanți în analiza de senzitivitate.

Din acest punct de vedere, analiza cantitativă cuprinde diagnosticul financiar-contabil al întreprinderii, sau cum am precizat mai sus diagnosticul funcțiunii financiar contabile.

Trebuie subliniat că factorii calitativi nu se substituie factorilor cantitativi, ci au rolul de a-i completa, de a facilita înțelegerea și interpretarea lor. Practic, analiza și înțelegerea mai bună a factorilor calitativi permite evaluatorului realizarea unor scenarii previzionale mai credibile.

Una dintre cele mai interesante perspective asupra analizei fundamentale o reprezintă două alternative, dezvoltarea cu precădere în cadrul managementului de portofoliu în cursul procesului investițional de selectare a titlurilor dintr-un portofoliu de active financiare și anume ”abordarea de sus în jos” (top to bottom approach) și ”abordarea de jos în sus” (bottom- up approach).

În primul caz, al abordării de sus în jos, analiza pornește de la nivel macroeconomic, având în vedere aspecte cum ar fi ciclurile economice, evoluțiile pe plan mondial și intern, evoluția și perspectivele sectorului din care face parte firma evaluată, și abia în această fază să surprindă și evoluția firmei propriu-zise. Este deci o trecere de la macroeconomic la microeconomic în timp ce în abordarea de jos în sus, trecerea este inversă.

Există argumente în favoarea ambelor abordări. Cum acestea vin în special din sfera managementului de portofoliu, nu vom insista foarte mult asupra lor. Selecția claselor de active financiare care vor compune un portofoliu al unui fond de investiții are impact mai mare asupra performanțelor portofoliului în termeni de rentabilitate și risc decât selecția unui emitent dintr-o clasă. Acest fapt a fost evidențiat statistic, pe sute de portofolii și într-o perioadă îndelungată de timp. Rezultă deci că pentru managerii de portofoliu, abordarea de sus în jos este mai valoroasă decât cealaltă.

Ca dezavantaj pentru abordarea de sus în jos, menționez posibilitatea ca după o investigare macroeconomică și sectorială cu rezultate și perspective negative, concluziile să fie mai defavorabile decât ar trebui pentru unele întreprinderi cu potențial și poziție favorabilă în cadrul sectorului. În activitatea de selecție a unor emitenți pentru portofoliu astfel de companii ar putea fi pur și simplu omise, datorită concluziilor negative referitoare la sector sau la unii factori macroeconomici corelați.

1.2. Tipologia diagnosticului organizațional

Diagnosticul economico-financiar al întreprinderii are în vedere ansamblul fenomenelor și proceselor economice și financiare ce se desfășoară la nivelul unui agent economic.

În condițiile economiei concurențiale, analiza economico-financiară este un instrument indispensabil al managementului modern, instrument la care trebuie să se recurgă în mod permanent și nu doar în momentele de criză, când se semnalează anumite disfuncționalități în activitatea întreprinderii.

Peter Druker considera că un conducător eficient trebuie să consacre cel puțin jumătate din timpul său problemelor privind diagnostricarea activității întreprinderii pe care o conduce.

Analiza diagnostic urmărește caracterizarea unei situații existente la un moment dat, precum și explicarea cauzelor care au condus la respectiva stare de fapt. Aceasta constă în cuantificarea anumitor parametri care caracterizează fenomenul analizat și în compararea valorilor acestora cu un set de valor de referință. În urma acestor comparații, se trag concluzii cu privire la situația analizată (dacă aceasta este normală sau anormală, favorabilă sau nefavorabilă) și, pe baza relațiilor cauzale ce guvernează fenomenele analizate, se identifică acțiunile ce trebuie întreprinse pentru a redresa sau îmbunătăți situația constatată.

Orice agent economic funcționează ca un sistem deschis, într-o permanentă legătură cu mediul astfel că analiza economico-financiară include practic ramura de feed-back, asigurând funcția de reglare a sistemului în concordanță cu obiectivele parametrizate.

În linii generale, analiza situației economico-financiare are ca obiective evaluarea “stării de sănătate”, a viabilității unui agent economic. Se urmărește deci evidențierea potențialului tehnico-economic și financiar al întreprinderii și a modului în care acest potențial este valorificat prin desfășurarea activității în termeni de rentabilitate și risc.

Prin analiza situației economico-financiare sunt vizate patru mari aspecte:

1. patrimoniul întreprinderii (valoare și structură);

2. performanțele economico-financiare prin prisma rentabilității și a riscului;

3. echilibrul financiar sub aspectul asigurării resurselor financiare necesare desfășurării unei activități rentabile;

4. lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii.

Diagnosticul poate fi realizat din interiorul întreprinderii (diagnostric financiar intern) de care beneficiază managerii și patronatul (acționarii) în vederea menținerii și dezvoltării întreprinderii în contextul sistemului economic concurențial.

Managerii acționează direct asupra sistemului prin adoptarea unor decizii efectiv operaționale (stabilirea bugetelor, contractarea de credite pe termen scurt). Aceștia trebuie să asigure desfășurarea unei activități rentabile și menținerea echilibrului financiar.

Acționarii urmăresc maximizarea valorii patrimoniale a întreprinderii prin prisma capacității acesteia de a obține profituri crescătoare și durabile. Aceștia vizează în principal aspecte de strategie financiară pe termen mediu și lung (decizii de investiții, de finanțare, de repartizare a profitului). Pe baza efectuării acestor analize financiar-patrimoniale pot evalua calitatea managementului întreprinderii, având posibilitatea de a lua decizii în ceea ce privește menținerea sau înlocuirea echipei manageriale.

Diagnosticul se poate face și din exteriorul întreprinderii (diagnostic financiar extern). Problema acestui diagnostic o pun parametrii economici ai întreprinderii, instituțiile financiare (publice sau private, naționale sau internaționale) și potențialii investitori. Acești beneficiari externi folosesc informațiile oferite de analiza financiar-patrimonială prin prisma intereselor lor de a-și maximiza profiturile în condițiile minimizării riscurilor astfel:

– furnizorii întreprinderii trebuie să aibă certitudinea că-și vor încasa creanțele integral și la timp iar clienții sunt interesați să beneficieze de produse și servicii de calitate livrate la timp, iar prin intermediul analizei financiare, acești parteneri de afaceri pot evalua soliditatea și seriozitatea unei întreprinderi;

– instituțiile financiare (băncile) efectuează în mod obligatoriu o analiză financiar-patrimonială a solicitantului de credite, urmărind capacitatea acestuia de a-și rambursa obligațiile, cu accent deosebit pe lichiditate și solvabilitate. Numai în urma analizei financiare, o bancă poate decide acordarea unui credit și încadrarea acestuia într-o anumită categorie de risc, cu solicitarea garanțiilor corespunzătoare;

– potențialii investitori interesați de achiziționarea de acțiuni trebuie să cunoască situația economico-financiară a emitentului pentru a putea evalua rentabilitatea plasamentului prin prisma profiturilor viitoare. Bursele de valori solicită periodic tuturor agenților economici ale căror acțiuni sunt admise la cota oficială, o serie de indicatori pe baza cărora potențialii investitori să poată efectua o analiză financiară și să se decidă în condiții optime cu privire la efectuarea plasamentelor.

Diagnosticul financiar extern este indispensabil și într-o multitudine de alte situații, cum ar fi: derularea procedurilor de reorganizare și lichidare judiciară a unor întreprinderi, privatizarea prin licitație, achiziționarea unei întreprinderi la cota oficială a bursei de valori.

Există diferite tipuri de analiză diagnostic dintre care distingem cele diferențiate prin gradul de cuprindere în:

analize diagnostic globale (multifuncționale)

analize diagnostic partiale ( funcționale).

Menționăm că primele aplicații ale analizei diagnostic a întreprinderilor au avut un caracter parțial, limitându-se la analiza funcțiunii financiare, în principal a probabilității de faliment. Mai târziu, sfera de cuprindere a metodelor de analiză diagnostic s-a extins treptat la celelalte funcțiuni de conducere definite încă de Fayol și Taylor.

Din punct de vedere al condițiilor de desfășurare în timp a analizelor diagnostic se disting cele complete la nivel global sau funcțional și analizele diagnostic scurte sau rapide care renunță la unele explorări de detaliu.

În funcție de obiectivele urmărite analiza diagnostic se clasifică în:

analiză diagnostic de rezultate;

analiză diagnostic de perspectivă;

analiză diagnostic de evaluare.

Analiza diagnostic de rezultate se efectuează periodic sau permanent și are drept scop evaluarea rezultatelor obținute de firma respectivă. Analiza diagnostic de perspectivă are drept scop evaluarea șanselor de reușită a unei acțiuni viitoare a întreprinderii ca de exemplu lansarea unui produs, extinderea rețelei de distribuție. Analiza diagnostic de evaluare ocupă un loc central în cadrul lucrării de evaluare a unei firme.

În funcție de relația dintre momentul în care este realizată analiza diagnostic și cel al producerii fenomenului, există două tipuri principale de analiză: analiză post-factum și analiză previzională.

Analiza post-factum reprezintă un instrument prin care este monitorizată și reglată funcționarea unei organizații, fiins analizată maniera realizării scopurilor propuse prin analiza relațiilor funcțional-cauzale, referindu-se la trecut și prezent. Analiza previzională se referă la viitor. Se poate vorbi și de un al treilea tip de analiză, analiza concomitentă sau curentă, care presupune descompunerea unui fenomen și analiza elementelor acestuia, avându-se permanent în vedere integralitatea sa. Aceasta însă reprezintă tot o analiză post-factum, dacă o raportăm la fiecare element.

Analiza post-factum este bazată pe variabile cunoscute, precise, în timp ce analiza previzională se bazează pe variabile presupuse, care nu au precizie și certitudine. În analiza post-factum este analizată doar varianta de execuție a fenomenului, utilizându-se relații funcționale. În analiza previzională sunt analizate mai multe variante, pe baza unor relații probabilistice.

În funcție de nivelul la care se realizează analiza, diagnosticul poate fi : microeconomic; mezoeconomic; macroeconomic. Analiza microeconomică este derulată la nivelul organizației, studiind comportamentul acesteia în atingerea obiectivelor, evidențiază aspectele care influențează orientarea acesteia în folosirea capitalului, a resurselor, în producție, prestații etc.

Analiza mezoeconomică se realizează la nivel sectorial, cum este cazul analizei concurenței, a poziționării firmei etc. Analiza macroeconomică se realizează la nivel economic național sau mondial, bazându-se pe indicatori globali.

În funcție de maniera de urmărire în timp al fenomenelor există analiza statică și analiza dinamică. Analiza statică se referă la un moment determinat în timp, bazându-se pe raporturile dintre aspectele care conduc la o anumită poziție a fenomenului studiat. Analiza dinamică se referă la fenomenele economice în condițiile schimbării în timp, exprimând poziția ocupată de acestea în mai mylte momente, studiindu-se factorii care produc această schimbare.

Dependent de intervalul de timp când este studiat fenomenul, există analize pe termen scurt, cu drurate de până la un an, și analize pe termen lung, cu durate depeste un an, acestea implicând și deciziile strategice.

În funcție de sfera de cuprindere și scop, există: analiza globală; analiza expresă; analiza funcțională. Analiza globală implică o serie de metode prin care se realizează cunoașterea funcționării organizației ca sistem, având trei dimensiuni; cognitivă, explicativă și predicativă. Analiza globală este orientată spre îmbunătățirea performanțelor.

Analiza expresă rezultă din nevoia de reglare a problemelor în cadrul activității organizației. Analiza funcțională are în vedere studiul manierei de realizare a funcțiilor organizației și rezolvarea unor disfuncționalități specifice.

În accepțiunea modernă, analiza globală și cea funcțională sunt realizate într-o viziune strategică, care constă în articularea forțelor și slăbiciunilor firmei cu oportunitățile și pericolele ce provin din mediul în care acesta funcționează.

În funcție de circumstanțele de realizare, există analiză în context de criză și analiză în contextul dezvoltării interne și/sau externe. Analiza în context de criză urmărește identificarea cauzelor problemelor apărute, elaborarea deciziilor și selectarea măsurilor care urmează a fi luate. Analiza în contextul dezvoltării interne și/sau externe face parte din metodologia generală de control continuu al activității.

Capitolul 2

Modele de diagnostic organizațional

2.2.1 Analiza Force Field

Lewin (1947, 1951) a propus o concepție extrem de sofisticată a naturii emergente și dinamice a diverselor forțe într-un câmp situațional, luând în mare măsură în considerare factorii psihologici individuali ca parte a dinamicii grupului. Lucrarea lui este construită pe dorința de a elibera psihologia gestaltistă de anuminete maniere pozitiviste demodate de gândire.

În același timp, abordarea lui reflectă teoria câmpului în fizică și este influențată de filozofia empirică a lui Cassirer, bazată pe dovezi științifice, văzută mai ales în încercarea lui Lewin de a ”matematiza”.

Prin combinarea tuturor acestor influențe, Lewin oferă o reprezentare fotografică a schimbării mai degrabă decât o direcție sau o soluție particulară. Lewin vorbește despre înțelegerea schimbării. Cercetătorii moderni și practicienii din domeniul gestionării schimbărilor și-au însușit terminologia pentru scopurile lor, fără a profita din plin de avantajele acestui nivel bogat de înțelegere oferit prin cunoștințele puse la dispoziție de model.

Diagramele câmpurilor de forțe ale lui Lewin par să reprezinte trecerea de la constructul psihologic original la o serie de complexități adăugate, în care apar idei noi și interacțiuni sociale, rezultând o reconstrucție a unei versiuni mai clare, distilate a originalului.

Câmpul nu este o linie dreaptă cu bariere, constrângeri și acceleratoare, așa cum este indicat în prea multe articole, prelegeri și manuale. Schimbarea nu se produce dacă nu există combinația corectă a forțelor care se desfășoară în direcțiile potrivite, apărând la indivizii unui grup în configurații complexe de timp-spațiu.

În practică, analiza câmpului de forță a devenit în primul rând un instrument al consultanților. Este folosit în cadrul cercetărilor, aplicând de obicei metodologia sondajului, dar rareori, folosit în capacitatea sa deplină în cercetări organizaționale. Analiza câmpului de forțe bazată pe date de anchetă poate fi efectuată de diferite grupuri de practicieni din aceeași organizație pentru a exprima percepții diferite și comunicarea de ajutor.

Acolo unde cercetarea academică în domeniu a fost realizată, teoreticienii organizaționali și educaționali adaptează adesea teoria câmpului ceva mai liniar decât Lewin ar fi dorit inițial. Noțiunea de vectori de forță din teoria câmpului originală se aplică la o gamă completă de organizare dinamică, dincolo de individ. Hărțile vectoriale au fost aplicate de managerii de schimbare în contextul analizei organizaționale.

Lewin arăta că teoria câmpului este probabil cel mai bine caracterizată ca o metodă de analiză a relațiilor cauzale și de realizare a unor construcții științifice. Acest lucru este departe de viziunea din managementul contemporan a teoriei, care controlează variabilele organizaționale interne și externe în primul rând pentru a încerca să găsească calea ”corectă” de a avansa în cadrul unei inițiative de schimbare.

În ciuda acestui fapt, aspectele practice ale implementării analizei câmpului de forță se adună uneori pentru a arăta o adevărată complexitate a interacțiunii. În realizarea unei analize, uneori practicieniidin domeniul schimbării reprezintă o forță atât ca impuls, cât și ca o constrângere, mărimea acestora schimbându-se în timp.

În revizuirea principiilor anterioare ale teoriei câmpului, autorii propun o reprezentare inversă a principiului derivat din observația diferențelor perceptuale pe care indivizii și grupurile le pot exprima din cauza biasului atitudinal. Aceasta se aliniază posibilităților apariției de polarități inversate indicate de Lewin însuși atunci când se descrie un efectul ”paradoxal” că, uneori, pentru a atinge un obiectiv, trebuie pornit într-o direcție opusă. Mai mult, ceea ce apare inițial ca o forță obiectivă de constrângere poate avea un efect invers împiedicării schimbării. De asemenea, forțele de constrângere obiective pot conduce indivizii și grupurile la construirea unui nivel mai înalt de motivație pentru a depăși ceea ce este perceput a fi o constrângere.

2.2.2 Modelul lui Leavitt

Leavitt (1965) a dezvoltat un model relativ simplu pe care l-a denumit Modelul lui Leavitt. Modelul în formă de diamant permite organizațiilor să fie văzute ca sisteme interdependente. Acesta arată că o schimbare în oricare dintre componente ar duce la o schimbare în restul de trei.

Leavitt sugerează că eficacitatea oricărui program de schimbare, inclusiv a diagnosticului, poate fi realizată printr-un echilibru între patru subsisteme organizaționale: tehnologia, structura,

sarcinile și oamenii.

Modelul lui Leavitt poate fi utilizat în scopuri diferite, inclusiv în planificarea schimbărilor organizaționale, diagnosticarea problemelor în organizație și descrierea unei organizații. Acest model a fost dezvoltat la paisprezece ani după ce Lewin a realizat Force Field Analysis. Modelul lui Leavitt, totuși, specifică variabilele specifice în cadrul organizațiilor, mai degrabă decât forțele motrice. Aceste variabile includ variabile de sarcină, variabile de structură, variabile tehnologice și variabile umane.

În model, variabila de structură se referă la sistemele de autoritate, sistemele de comunicații și fluxul de lucru în cadrul organizației. Variabila tehnologică cuprinde toate echipamentele și mașinile necesare pentru variabila de sarcină. Variabila de sarcină se referă la toate sarcinile și subsarcinile implicate în furnizarea de produse și servicii. În cele din urmă, variabila umană se referă la cei care îndeplinesc sarcinile asociate obiectivelor organizaționale (adică, produsele și serviciile).

Existența săgeților în formă de diamant în model evidențiază interdependența dintre cele patru variabile. Leavitt sugerează că o schimbare într-o variabilă va afecta celelalte variabile. De exemplu, printr-o schimbare planificată într-o variabilă, cum ar fi introducerea tehnologiei avansate, vor fi afectate una sau mai multe variabile. Astfel de intervenții sunt de obicei concepute pentru a afecta variabila sarcinii (de exemplu, pentru a afecta pozitiv modificări ale produselor sau serviciilor). Celelalte variabile s-ar schimba, de asemenea, moralul ar putea crește, iar comunicarea (adică structura) ar putea fi îmbunătățită datorită noii tehnologii.

Acest lucru însă a fost confirmat de Hurley și Green (2005), în studiul lor intitulat ”Knowledge Management (KM) and the Non-profit Industry: A within and between Approach”, care a indicat faptul că modelul de schimbare organizațională al lui Leavitt este prezentat ca și cadru pentru schimbările culturale.

Leavitt a arătat că cele patru subsisteme (structura, tehnologia, sarcinile și oamenii) ale modelului trebuie să fie echilibrate și coordonate. Aceasta înseamnă că introducerea tehnologiei, singură, nu este suficientă pentru dezvoltarea unor programe eficiente de management al cunoașterii.

Constatările lui Hopp și colab. (2005) în studiul lor privind implementarea serviciilor farmaceutice cognitive (CPS) în farmaciile active profesional, demonstrează că abordarea sistemică a modelului Leavitt a unei organizații a adus o nouă dimensiune interpretării rezultatelor. Începând cu variabila lui Leavitt, ”sarcina”, atunci când farmaciile au dorit să pună în aplicare o nouă sarcină, aceasta a avut implicații asupra celorlalte variabile din modelul lui Leavitt. În raport cu variabila ”mediul organizației”, farmaciile au stabilit rețel cu actori și organizații specifice, de exemplu cu medicii generaliști locali, organizațiile profesionale și asociațiile de pacienți. Punerea în aplicare a sarcinii a avut, de asemenea, implicații pentru variabila de tehnologie, printr-o nevoie de sisteme informatice. Pentru ”participant”, variabilă sarcina trebuia să fie prioritizată, personalul avea nevoie de competență pentru a practica noul sistem și, prin urmare, era necesar să existe un grad de continuitate a personalului. In cele din urmă, implementarea noii sarcini are consecințe pentru variabila ”structură”, de exemplu, tot personalul trebuie să aibă abilități pentru a identifica nevoia unui client. Organizarea, structurarea și planificarea sarcinii și crearea unui mediu de învățare adecvat pentru personal au fost de asemenea importante. S-a concluzionat că modelul a fost un cadru bun pentru înțelegerea modului în care farmacia activă din punct de vedere profesional poate fi descrisă ca o organizație.

Slăbiciunea acestui model identificată de Hopp și colab. (2005) este faptul că a fost dificil de operaționalizat în practică. De exemplu, nu este posibilă separarea variabilei ”tehnologie” (de exemplu, linii directoare) de variabila ”structură” (de exemplu, întruniri matinale). O altă slăbiciune este faptul că definiția ”culturii” este slabă. Deși au clasificat cultura organizațională în variabilă ”structură”, autorii au observat că o parte a culturii ar putea fi clasificată ca fiind legată de participanții, sarcinile, mediul sau istoria organizației. De asemenea, a fost dificil să se facă distincția între structura socială și structura fizică.

Kwon și Zmud (1987) au mărit modelul cu conceptul de mediu, Davis și Olson (1985) au adăugat conceptul de cultură organizațională. Järvinen (2006) a arătat că modelul lui Leavitt are resursă tehnică (tehnologie) și resursă socială în două forme (oameni și structură), dar nu are resurse de cunoștințe, informații și date. Când inovațiile sunt luate în considerare, toate cele trei tipuri de resurse ar trebui să fie luate în considerare.

Avantajul modelului Leavitt este acela că acesta conține relații între toate componentele acestuia. Deși Leavitt descrie variabilele din modelul său ca fiind dinamice și interdependente, modelul este prea simplu pentru a face orice afirmații directe de cauzalitate cu privire la cele patru variabile.

Similar modelului Force Field Analysis, Leavitt sugerează că o schimbare într-o variabilă poate avea ca rezultat o schimbare compensatorie sau de retorsiune a celorlalte variabile; această noțiune fiind similară forțelor opuse din modelul lui Lewin. Cu toate acestea, spre deosebire de Force Field Analysis, Leavitt nu abordează rolul mediului extern în ceea ce privește schimbarea în oricare dintre variabile. Modelul lui Leavitt este atrăgător, deoarece se referă la schimbările organizaționale și la incertitudine în general, dar într-un mod simplu.

2.2.3 Modelul Six Box al lui Weisbord

Există mulți factori care pot conduce la schimbări organizaționale. De exemplu, Cook și colab. (2004) au evidențiat mai mulți factori care sunt critici pentru gestionarea reușită a schimbării, inclusiv conducerea și viziunea comună, managementul strategic, responsabilitatea, scopul, lucrul în echipă și colaborarea, comunicarea deschisă, respectul, sprijinul altora, rezolvarea eficientă a problemelor, participarea activă, și a fluxului de informații.

Modelele de schimbare trebuie să fie descrise în detaliu pentru a arăta motivul pentru care are loc schimbarea (forțele motrice ale schimbării), cum se va produce schimbarea (etape, scală, calendar și proces) și ce va rezulta (conținutul schimbării, rezultatul și de ce să o măsuram).

Pentru a conceptualiza nevoia de schimbare, după cum s-a menționat mai sus, modelul Six Box al lui Weisbord, ca unul dintre numeroasele modele destinate evidențierii și concentrării asupra managementului intern al organizației, oferă o îndrumare corespunzătoare pentru a determina ce factori interni trebuie să fie dobândiți de persoane sau organizații pentru a facilita adaptarea practicilor de gestionare a schimbărilor organizaționale la nivel operațional.

Mai mult, modelul Six Box al lui Weisbord a oferit cadrul pentru a determina ce factori motivaționali influențează adaptarea practicilor de management și a asistat analiștii în abordarea diferitelor categorii de probleme organizaționale frecvente.

Weisbord a propus un instrument de diagnosticare care a inclus 30 de itemi, care au fost utilizați pentru a cuantifica cele șase variabile ale modelului. De exemplu, Weisbord a sugerat că consultanții din domeniul diagnosticului organizațional au stabilit dacă membrii organizației au convenit și au sprijinit misiunea și obiectivele organizației în caseta de scopuri. Pe baza modelului Six Box al lui Weisbord, Preziosi a inclus în chestionarul de diagnostic organizațional, în plus față de cei 30 de itemi originali ai lui Weisbord, încă cinci pentru a reflecta un factor suplimentar, și anume, ”atitudinile față de schimbare” ale membrilor organizației.

Instrumentul lui Preziosi a extins modelul Six Box al lui Weisbord și a oferit un instrument de diagnosticare care identifică șase domenii pentru a examina momentul în care se impune schimbarea organizațională.

Lok și Crawford (2000) au aplicat modelul Six Box în două companii de top din Australia, indicând că singurele variabile semnificative erau scopul și atitudinile față de schimbare.

Roxana Stegerean (2010) a început să lucreze la utilizarea modelului Six Box pentru a face diagnosticele organizaționale în cea mai mare companie de cosmetice din România, care s-a confruntat cu o schimbare în echipa de management în 2009.

Rahim și Siadat (2011) au folosit modelul Six Box pentru a diagnostica interacțiunea dinamică a unei universități cu mediul.

Marketa (2012) a aplicat modelul Six Box la mediul funcțional comun al unui campus și a constatat că universitatea are perspective diferite și multe grupuri diverse care au descrieri ale postului și responsabilități specifice.

Modelul Six Box al lui Weisbord este destinat să ajute indivizii să înțeleagă problemele interne ale unei organizații, în primul rând prin funcționarea mai eficientă, prin specificarea zonelor cu probleme, apoi prin sugestii și inițierea unor proceduri de îmbunătățire. După cum se menționează mai sus, pentru dezvoltarea organizațională, managementul ar trebui să știe în ce fază a ajuns organizația și ar trebui să se concentreze asupra problemelor interne. Modelul Six Box al lui Weisbord se concentrează pe problemele interne.

Prin urmare, modelul Six Box al lui Weisbord ajută la determinarea factorilor motivaționali care influențează adaptarea practicilor de gestionare a creșterii organizaționale.

2.2.4 Modelul STEA al lui Galbraith

J.R. Galbraith (1973) a elaborat un model (modelul stea) care permite liderilor să conceapă modele de organizare care pot influența pozitiv comportamentul în afaceri.

Strategia vizează obiectivele, valorile și atribuțiile firmei. Arată care este calea de urmat, deoarece indică ceea ce este oferit (produse/servicii) și pe care piețe urmează să fie furnizate. Astfel strategia oferă baza pentru alegeri structurale care includ inevitabil un mod de compromis.

Structura vizează diferențierea între diferitele unități. Patru seturi de criterii sunt în joc când se instalează structura, adică specializarea, subordonarea, distribuția energiei (centralizare vs. descentralizare), departamentalizare.

Procesele constau în fluxurile informative și de luare a deciziilor care rulează pe verticală și orizontal în întreaga organizație. Fluxurile verticale alocă resurse și includ de obicei bugetarea și planificarea anticipată. Fluxurile orizontale vizează integrarea unităților. Cinci categorii de procese pot fi puse în aplicare oricând structura dorește o anumită flexibilitate: grupuri informale, artefacte, și coordonare prin tehnologiile informației și comunicațiilor (TIC) și SI (sisteme de informații), grupuri formale, poziții de manager de integratori și, în final, structura. În plus, categoriile de proces nu se exclud reciproc.

Sistemul de motivare vizează alinierea obiectivelor personalului cu cele ale firmei. Acesta acoperă aspectele financiare (salarii, prime și indemnizații, stocuri etc.), precum și alte perimetre, cum ar fi mașinile de companie și facilitățile de parcare etc.

Politica de personal cuprinde angajarea, mobilitatea internă, formarea și promovarea, consolidarea competențelor necesare pentru stabilirea strategiei. După cum a spus Galbraith, designul organizațional este căutarea unei coerențe între strategie (domeniu, obiective și scopuri), modul de organizare (descompunere în sub-sarcini, coordonare pentru îndeplinirea sarcinilor integrale), integrarea indivizilor (selecția și instruirea oamenilor) și proiectarea unui sistem de recompense. (Galbraith, 1977, p. 5)

Abordarea concepției specifică mai întâi criteriile originare din strategie și apoi trece la alegerea criteriilor structurale. Odată ce structura care se potrivește cel mai bine obiectivului strategic, au fost selectate, procesele-cheie sunt create pentru a oferi o mai mare flexibilitate funcționării organizației. Apropierea este apoi continuată prin selectarea managerilor cheie și prin definirea rolului și responsabilităților acestora.

Diferitele SI sunt apoi examinate împreună cu sistemul de stimulente și evaluatorii de performanță. În cele din urmă, formarea profesională, managementul și dezvoltarea carierei sunt studiate. Deși abordarea este secvențială, este adesea necesară pentru a merge înainte și înapoi. Mai mult, se sugerează că ori de câte ori este strategia este defectuoasă, procesele ar trebui abordate mai întâi pentru că sunt mai flexibile în comparație cu structura mai rigidă și o revizie totală nu este niciodată o bună idee. Organizarea designului este o activitate managerială continuă, pe de o parte organizația actuală are într-adevăr nevoie de creșterea pentru a se asigura că este în concordanță cu mediul și modernizate atunci când este necesar. Pe de altă parte, organizația viitorului trebuie să aibă în vedere dacă strategia de mâine va reuși.

Prima versiune a modelului stea datează din 1973. A fost adaptată astfel încât să se potrivească evoluției firmelor. Astfel, cinci versiuni se referă la: firmele inovatoare (Galbraith, 1982), firmele care fac obiectul unui mediu global hiperdinamic (Mohrman, Galbraith și Lawler, 1998), corporația globală (Galbraith, 2000), firmele orientate spre client (Galbraith, 2005) și organizația multidimensională reconfigurabilă (Galbraith, 2010). Aceste adaptări sunt departe de a semnaliza slăbiciunea modelului, ci arată adevărata forță a unui cadru sistemic în care unele dintre componentele esențiale ale firmei și evoluția designului sunt construite cu elemente specifice pentru fiecare versiune.

În primul rând, recentele descoperiri ale lui J.R. Galbraith și apoi două studii recente, inspirate de OD sunt prezentate. Datorită complexității și ostilității mediului înconjurător, firmele mari au adoptat o organizare reconfigurabilă multidimensională la începutul anilor 2000. (Galbraith, 2010). Principala caracteristică a acestei complexități organizaționale este o structură matriceală multidimensională, pe de o parte, și înființarea unei organizații cu două fețe, pe de altă parte, prima fiind mai stabilă, în timp ce a doua este reconfigurabilă și în evoluție constantă. Elementele variabile ale organizației cuprind echipele formate și reformate în mod constant, pe de o parte, și pe de altă parte, comitetele de decizie care alocă resursele și decid asupra priorităților.

Integrarea structurii multidimensionale reconfigurabile este realizată prin diverse dispozitive construite în componentele modelului stelei. Ritmul propriu al strategiei este impus altor componente. Întrucât într-adevăr se află pe frontiera organizației, strategia reflectă complexitatea, dinamismul și ostilitatea mediului percepute de liderii de afaceri. Principalul obstacol constă în capacitatea componentelor de a se adapta la o strategie complexă. Multe companii de astăzi încearcă să urmeze strategii care depășesc cu mult capacitățile organizațiilor lor. Companiile urmăresc a treia generație de strategii care utilizează organizații de generația a doua care sunt angajate cu resurse umane din prima generație, Trebuie să se investească și să se dezvolte capacitățile oamenilor și organizațiilor înainte de a putea stăpâni economia globală complexă de astăzi. (Galbraith, 2010, p. 124).

Toate formele de coordonare-integrare sunt dezvoltate și susținute de TIC. Politica de personal implică o selectivitate extremă a procedurilor de recrutare, mobilitate internă rapidă, programe de instruire care includ formarea meticuloasă și organizare reconfigurabilă.

Modelul stea a fost, de asemenea, folosit în ultimii zece ani pentru a studia impactul său asupra lui productivității în call center (Rowe, Marciniak și Clergeau, 2011) și evoluția managementului cunoașterii în timpul unei fuziuni (Ben Chouikha, Marciniak, 2013).

2.2.5 Modelul congruenței al lui Nadler și Tushman

Katz și Kahn (1978) au observat că modelul de congruență al lui Nadlerși Tushman este un model mult mai cuprinzător, care specifică intrările și ieșirile, care este coerent cu teoria sistemelor deschise.

Gill (2000), în studiul său privind un cadru de diagnosticare a veniturilor în administrație, a menționat că ideea centrală a modelului de congruență este că eficacitatea unei organizații în atingerea obiectivelor sale depinde de congruența sau potrivirea dintre diferite părți ale modelului. El a adăugat că eficacitatea este mai mare atunci când este aranjamentele organizaționale formale, cele informale și persoanele se potrivesc reciproc.

Acesta înseamnă că strategia se potrivește mediului, resurselor și istoriei, pe de o parte, și proceselor de transformare și mecanismelor de feedback, pe de altă parte. De asemenea, procesul de transformare se potrivește strategiei, rezultatelor dorite și mecanismelor de feedback. Se au ăn vedere și cele patru componente ale procesului de transformare, și anume sarcinile. Absența congruenței între oricare dintre aceste elemente, duce la performanțe necorespunzătoare.

Conform lui Leadersphere (2008), modelul de congruență este foarte similar cu modelul lui Leavitt în faptul că păstrează sistemele formale și informale ale modelului Six Box al lui Weisbord.

Modelul este bazat pe mai multe ipoteze care sunt comune diagnosticului organizațional modern. Aceste ipoteze sunt următoarele:

1. Organizațiile sunt sisteme sociale deschise într-un mediu mai amplu.

2. Organizațiile sunt entități dinamice (adică, schimbarea este posibilă și apare).

3. Comportamentul organizațional apare la nivelul individului, al grupului și al sistemelor.

4. Interacțiunile apar între nivelurile individuale, de grup și de sistem ale organizației.

Pentru a îmbunătăți eficacitatea unei organizații, este necesar să se identifice zonele de non-congruență (lipsă de potrivire) și apoi, să se aplice măsuri corective de proiectare pentru îmbunătățirea potrivirii.

2.2.6 Modelul 7 S

Modelul McKinsey 7S a fost dezvoltat în anii 1980 de către consultanții de la McKinsey, Tom Peters, Robert Waterman și Julien Philips cu ajutorul lui Richard Pascale și Anthony G. Athos. De la introducere, modelul a fost utilizate pe scară largă de către cadre universitare și practicieni și rămâne una dintre cele mai populare unelte de planificare strategică.

S-a căutat să se pună accent pe om (Soft S), mai degrabă decât pe elementele tradiționale ale capitalului, infrastructurii și echipamentelor, ca o cheie pentru o performanță superioară a organizației.

Scopul modelului a fost să arate modul în care 7 elemente ale companiei – structura, strategia, aptitudinile, personalul, stilul, sistemele și valorile partajate pot fi aliniate împreună pentru a obține eficacitate într-o companie. Cheia modelului este că toate cele șapte domenii sunt

interconectate și necesită o schimbare într-o zonă pentru ca restul unei firme să funcționeze eficient.

Modelul McKinsey reprezintă conexiunile între șapte zone și le împarte în "Soft Ss" și "Hard Ss". Forma modelului subliniază interconectarea elementelor sistemului. Modelul poate fi aplicat în multe situații și este un instrument valoros atunci când designul organizațional este pus în chestiune.

Cele mai frecvente utilizări ale cadrului sunt: să faciliteze schimbarea organizațională; să contribuie la implementarea noii strategii; pentru a identifica modul în care fiecare zonă se poate schimba în viitor; pentru a facilita fuziunea organizațiilor.

În modelul McKinsey, cele șapte domenii organizaționale sunt împărțite în zonele ”soft” și ”hard”. Strategia, structura și sistemele sunt elemente hard mult mai ușor de identificat și de gestionat comparativ cu elementele soft. Pe de altă parte, zonele soft, deși mai greu de gestionat, sunt temelia organizației și este mai probabil să creeze un avantaj competitiv susținut.

Strategia este un plan dezvoltat de o firmă pentru a realiza un avantaj competitiv susținut și să concureze cu succes pe piață. Dar este greu de spus dacă strategia este bine aliniată cu alte elemente atunci când este analizată singură. Deci, cheia în modelul 7S nu este căutarea unei mari strategii, structuri, sisteme și altele, dar să se uite verificarea dacă se aliniază cu alte elemente. De exemplu, strategia pe termen scurt este de obicei o alegere proastă pentru o companie, dar dacă este aliniată cu alte 6 elemente, atunci poate oferi rezultate puternice.

Structura reprezintă modul în care diviziile și unitățile sunt organizate și include informații legate de cine este răspunzător față de cine. Cu alte cuvinte, structura este organigrama firmei. Este

de asemenea, unul dintre cele mai vizibile și ușor de schimbat elemente ale cadrului.

Sistemele sunt procesele și procedurile companiei, care dezvăluie activitățile zilnice ale afacerii și cum sunt luate deciziile. Sistemele sunt zona firmei care determină modul în care se realizează afacerea și aceasta ar trebui să fie accentul principal pentru manageri în timpul schimbării organizaționale.

Abilitățile sunt activitățile pe care angajații firmei le îndeplinesc foarte bine. Acestea includ, de asemenea, capabilități și competențe. În timpul schimbării organizaționale, se pune adesea întrebarea despre ce competențe va avea compania, dacă trebuie într-adevăr să-și consolideze noua strategie sau structură.

Elementul de personal este preocupat de ce tip și de cât de mulți angajați ai unei organizații va fi nevoie și cum vor fi recrutați, instruiți, motivați și răsplătiți.

Stilul reprezintă modul în care este gestionată compania de către manageri de nivel superior, modul în care interacționează, ce acțiuni fac și valoarea lor simbolică. În alte cuvinte, este stilul de management al liderilor companiei.

Valorile partajate se află în centrul modelului McKinsey 7S. Ele sunt normele și standardele care ghidează comportamentul angajaților și acțiunile companiei și astfel, sunt fundamentul fiecărei organizații.

După cum am arătat mai devreme, modelul McKinsey 7S se utilizează adesea în proiectarea și organizarea organizațională când eficacitatea sunt în discuție.

2.2.7 Modelul ”patru cadrane” al lui Bolman și Deal

Bolman și Deal (1991) au introdus teoria celor patru cadrane de conducere, structural, de resurse umane, politic și simbolic. Fiecare cadran are un set coerent și comprehensiv de idei care modelează, ceea ce le permite liderilor să înțeleagă în mod clar ce decizii doresc să ia.

Acest model ia în considerare și organizarea culturii și contextului. Principala ipoteză a acestei teorii este că conducerea eficientă ar trebui să aplice mai multe perspective cunoscute ca și ”cadr”. Perspectiva multiplă în acest model a inclus: raționalitatea (cadrul structural); satisfacția (cadru de resurse umane); puterea și conflictele (cadrul politic); cultura (cadrul simbolic).

Conform lui Bolman și Deal, avantajul acestui model este o teorie a conducerii eficiente. Cadrul structural se concentrează asupra structurii într-o organizație. Gândirea clasică și populară despre organizații reprezintă baza pentru cadrul structural. Principalul factor al acestui cadru a susținut că organizațiile ar trebui proiectate pentru a avea eficiențp maximă. Ideea principală a acestui cadru a venit de la Frederick Taylor și Max Weber.

Taylor a crezut în crearea de schimbări prin stabilirea de strategii pentru lideri și personal pentru a spori eficiența și productivitatea, în timp ce Weber sa concentrat asupra conceptului de birocrație. Este necesar să menționăm faptul că Taylor și Weber s-au axat pe relația dintre structura organizatorică, eficacitatea organizațională și efectul acesteia asupra structura organizațiilor privind productivitatea. Acest cadru accentuează, de asemenea, autoritatea implicită și poziția ierarhică.

Cadrul resurselor umane se axează pe motivația angajaților prin plată. Rădăcinile principale ale acestui cadrul au venit din teoria lui Maslow. O altă teorie aparține lui Douglas McGregor, care credea că lucrătorii de fapt se îngrijesc de a face o treabă bună. Noi teorii aparțin și lui Parker Follett și lui Elton Mayo. Follett a menționat că liderii și lucrătorii ar trebui să lucreze în calitate de parteneri, în timp ce Mayo s-a concentrat pe comportamentul grupului. Cadrul resurselor umane s-a concentrat asupra relației dintre organizație și natura umană. Acest cadru este construit prin patru ipoteze: scopul organizării este de a ajuta la nevoile umane; lucrătorii și organizațiile au nevoie reciprocă; săraca potrivire dintre lucrători și sistem face să sufere una din părți sau amândouă ; potrivirea bună va aduce beneficii muncitorilor și organizației. Acest cadru pune accentul pe respectul pentru sentimentul, atitudinea și abilitățile oamenilor.

Cadrul politic este legat de procesul real de luare a deciziilor, luând în considerare resursele limitate. Unele ipoteze ale acestui cadru sunt: ​​o organizație este integrarea unor oameni capabili și a unor grupuri de interese; membrii organizației au idei, credințe, cunoștințe, informații, interese, valori, opinii și percepții diferite; organizațiile de succes iau întotdeauna în considerare alocarea unor resurse rare. Există două aspecte ale acestui cadru: puterea și conflictul. Ele apar în timpul luării deciziilor cu privire la resursele limitate. Bolman și Deal (2008) au identificat nouă surse de putere după cum urmează: poziție sau autoritate; recompensă sau control; forță coercitivă; informații sau expertiză; reputație; personal; alianță sau rețea; agendă; încadrare.

Cadrul simbolic este considerat o ”umbrelă conceptuală”, care este o combinație de idei din diferite domenii precum antropologia socială și culturală, știința politică și teoria organizațională. Acest cadru a considerat o organizație ca fiind o entitate dinamică, fără linie, care depinde de simbolism pentru a înțelege un mediu irațional și ambiguu. Cadrul simbolic este asociat cu experiența și povestiri.

2.2.8 Modelul Burke-Litwin

Modelul cauzal Burke-Litwin de performanță și schimbare organizațională (modelul B-L) a fost dezvoltat de Litwin și alții și mai târziu rafinat de Burke la sfârșitul anilor 1980.

Acest model include mai multe caracteristici cheie care depășesc modelele discutate mai devreme: include douăsprezece construcții teoretice (adică variabile organizaționale); distinge între cultura și climatul unei organizații; distinge între dinamica transformării și cea tranzacțională; specifică natura și direcția influenței variabilelor organizaționale; se bazează pe modele anterioare, studii empirice și practici OD.

Cele douăsprezece variabile organizaționale din modelul B-L sunt mediul extern, misiunea și strategia, leadership, cultură organizațională, structură, practici de management, sisteme, muncă

cerințele de activitate și abilitățile individuale, motivația, nevoile și nevoile individuale, valorile și performanța individuală și organizațională. Cu reprezentarea mediului extern ca variabilă, este evident că teoria sistemelor deschise stă la baza modelului B-L. Variabila de mediu extern este considerată a fi intrarea în sistem cu variabila de performanță individuală și organizațională reprezentând rezultatul. Buclele de feedback pe partea dreaptă și pe partea stângă a modelului merg în ambele direcții.

De exemplu, variabila de performanță afectează mediul extern prin produsele și serviciile sale, și, de asemenea, performanța individuală și organizațională este afectată de cererile din partea

mediului extern. Variabilele rămase reprezintă transferurile în teoria sistemelor deschise.

Într-un studiu realizat de Filej (2009), s-a constatat că sunt necesare modificări în conducerea și gestionarea asistenței medicale în centrele de asistență medicală primară. În instituțiile de asistență socială schimbările sunt necesare doar în conducere. Schimbările organizaționale nu sunt necesare pentru orice element al modelului Burke-Litwin pentru spitale.

Un studiu longitudinal al schimbărilor organizaționale a fost condus de Anderson-Rudolf (1996). Principalul obiectiv al studiului a fost acela de a arăta modul în care afectează schimbarea fundamentală a variabilelor-cheie performanța organizațională. Studiul reprezintă o încercare de a contracara lipsa de teorie bazată pe modele de schimbare fundamentală prin testarea puterii modelului lui Burke-Litwin. Studiul a confirmat clar rolul central al culturii și al conducerii în schimbarea în performanțele organizaționale și au demonstrat că practicile de leadership, climatul și managementul produc o schimbare mai mare decât cultura.

Modelul Burke-Litwin pare a fi un instrument funcțional pentru modelarea schimbării organizaționale fundamentale. Burke avertizează diagnosticienii organizaționali să adere rigid la model, în ciuda dovezilor că modelul poate fi potrivit pentru organizație. El sugerează că este posibil să fii prins de modelul ales de cineva. De exemplu, un punct de vedere special conduce procesul de diagnosticare, un consultant poate rata cu ușurință problemele din organizație. Cu alte cuvinte, diagnosticianul organizațional poate încadra procedurile de colectare a datelor bazate pe variabilele limitate din model, nereușind astfel să colecteze informații importante despre alte variabile posibile.

2.2.9 Modelul SWAMP al lui Freedman

Freedman (1981-2011) a creat un model mental al unui STS complex. Participanții la un atelier de lucru al Institutului NTL privind diagnosticul organizațional l-au numit ”modelul swamp (mlaștină)”. Ei au ales acest nume deoarece lucrurile ”curg” în acest model, arată ca o diagramă schematică a unei mlaștini primordiale foarte complexe și complicate.

Există 14 elemente care trebuie luate în considerare în acest model: ​​intrările și furnizorii de materii prime, mecanismele de extindere a frontierelor de aprovizionare, direcția strategică, managementul financiar, managementul resurselor umane, structura, producția, tehnologia, funcțiunea de leadership, funcțiile de management, cultura, climatul, ieșirile, cererea, mecanismele de feed-back, tranzacțiile laterale.

2.2.10 Modelul IOA (Institutional and Organizational Assessment Model)

Unul dintre cele mai cuprinzătoare cadre pentru evaluarea performanței organizaționale (OPA) este Modelul de evaluare instituțională și organizațională (Modelul IOA) elaborat de Universalia și Centrul de Resurse pentru Dezvoltare Internațională (IDRC).

Acest model privește performanța unei organizații ca idee multidimensională, adică echilibrul dintre eficacitatea, relevanța, eficiența și viabilitatea financiară a organizației. Cadrul prevede, de asemenea, că performanța organizațională ar trebui examinată în legătură cu motivația, capacitatea și mediul extern al organizației.

Într-adevăr, o revizuire a literaturii efectuate ca o etapă preliminară pentru dezvoltarea cadrului a arătat că organizațiile se schimbă: ca răspuns la factorii din mediul lor extern, datorită schimbărilor în resursele lor interne (de exemplu, financiare, tehnologice, umane) și ca rezultat al schimbărilor fundamentale ale valorilor din cadrul organizației, care, la rândul lor, afectează climatul organizațional, cultura și modalitățile de funcționare.

O decizie-cheie pe care o organizație trebuie să o ia atunci când efectuează o evaluare organizațională este dacă să-și autoevalueze performanța, să comande o evaluare externă sau să utilizeze o combinație a ambelor abordări.

Unele avantaje ale unei autoevaluări sunt că încurajează asumarea de către organizație a evaluării și, prin urmare, sporește acceptarea feedback-ului și a angajamentului acesteia față de recomandările evaluării. Cu toate acestea, dezavantajele abordării de autoevaluare sunt că părțile interesate externe pot pune sub semnul întrebării independența sau validitatea constatărilor și se pot teme că problemele dificile nu vor fi abordate, din cauza potențialelor sensibilități din cadrul organizației.

Evaluările organizaționale urmează tradiția unei metodologii de studiu de caz. Un studiu de caz necesită un proiect de cercetare care se concentrează pe înțelegerea unității (organizația) și poate utiliza o combinație de date calitative și cantitative. Alegerea opțiunilor depinde de circumstanțele specifice pentru organizație și părțile interesate.

S-a constatat că observațiile (vizitele la fața locului), revizuirea documentelor, interviurile și sondajele sunt unele dintre cele mai comune opțiuni utilizate. Vizitele la fața locului și observarea furnizează informații vitale despre facilitățile, artefactele fizice și despre interacțiunile dintre personalul unei organizații. Între timp, o examinare a documentelor este folosită pentru a urmări înregistrarea scrisă a organizației: minute, rapoarte, politici etc. Interviurile reprezintă o sursă primară de date pentru evaluările organizaționale și ar trebui să se desfășoare cu o gamă largă de respondenți (atât bărbați cât și femei). Sondajele sunt utile în special pentru colectarea datelor de la un număr mare de persoane și pentru obținerea de informații privind atitudinile, percepțiile, opiniile, preferințele, convingerile, etc. Aceste patru opțiuni de colectare a datelor pot fi utilizate pentru a triangula informații și pentru a valida concluzii: sursa de date poate ajuta la identificarea discrepanțelor dintre ceea ce spun oamenii și ce fac oamenii, precum și între ceea ce este organizația și ce ar trebui să fie.

2.4. Rolul diagnosticului organizațional în prezent

Diagnosticul organizațional este un pas esențial în orice inițiativă de schimbare și, având în vedere schimbările de mediu în care flexibilitatea și creativitatea se dovedesc a fi cele mai importante aspecte, managerii sunt interesați natura procesului organizațional, structura, relațiile umane și natura schimbării.

Scopul diagnosticului organizațional este de a stabili o înțelegere larg răspândită a unui sistem și, pe baza acestei înțelegeri, să determine dacă schimbarea este de dorit. Schimbarea obiectivelor (modelul de stabilire a obiectivelor) implică identificarea discrepanțelor dintre ziua de azi (unde organizația se găsește acum) și mâine (unde vrea să fie în viitor). De asemenea, implică luarea deciziilor pentru a reduce aceste lacune. Toate aceste procese se schimbă de fapt. În majoritatea cazurilor, diagnosticul organizațional este considerat primul pas într-o încercare mai largă de schimbare organizațională. Acesta poate fi considerat o ramură specială a cercetării organizației care duce la un set de declarații despre opțiunile de design și recomandări pentru schimbare.

Cercetarea efectuată în cadrul organizațiilor face parte din managementul eficient. Aceste acțiuni oferă managerilor informații utile care reprezintă o bază de informare și competență pentru luarea deciziilor, dezvoltarea organizațională și schimbare. Aceste acțiuni pot oferi feed-back membrilor organizației și au un rol esențial în evaluarea atitudinii, nevoilor de formare a angajaților, diagnosticarea situațiilor organizaționale și motivarea membrilor organizației, motiv pentru care constituie un instrument important de cercetare în dezvoltarea și menținerea eficienței.

Diagnosticul organizațional este cadrul conceptual care reprezintă nucleul instrumentului. Acest cadru conceptual reprezintă un ghid pentru cercetător în toate activitățile incluse într-un diagnostic. Un model conceptual conține o serie de componente, de exemplu sarcină, strategie, oameni, structură, cultură și tehnologie, relațiile dintre ele. Componentele sunt direcții pentru activitățile de căutare.

S-a observat că relațiile dintre aceste componente pot fi întemeiate în alegerea teoriilor organizaționale, în experiența unui model specific sau a unei combinații a celor două. Acestea au continuat să afirme că, de la adoptarea definiției sistemice a organizațiilor, diagnosticul organizațional este văzut ca o evaluare generală a sistemului mai degrabă decât o subunitate specifică concentrată.

Diagnosticul ajută factorii de decizie și consilierii lor să se dezvolte propuneri eficiente de schimbare și îmbunătățire organizațională. Fără o diagnosticare atentă, factorii de decizie pot pierde prin faptul că nu atacă cauzele profunde ale problemelor. Prin urmare,

diagnosticul poate contribui la luarea deciziilor manageriale, la fel cum poate oferi o fundație solidă pentru recomandările consultanților organizaționali și de management.

Diagnosticul poate aduce o contribuție vitală la tipuri de management al schimbărilor mai tehnice și orientate spre afaceri. În prezent, chiar și managerii organizațiilor non-profit urmăresc obiective financiare și de afaceri, deoarece acestea răspund unor bugete restrânse și concurenței din partea altor organizații.

Diagnosticul poate fi folosit de consultanții în domeniul gestionării schimbărilor pentru a ajuta clienții să decidă ce modificări în caracteristicile organizaționale sunt susceptibile de a promova rezultatele dorite, cât de pregătiți sunt membrii pentru aceste schimbări, și modul în care managerii pot implementa cele mai bune schimbări și asigură durabilitatea acestora.

Desfășurarea unei organizații trebuie să se bazeze pe anumite variabile-cheie; încredere, respect și o etică profesională pozitivă și trebuie să le permită angajaților să-și realizeze obiectivele de dezvoltare personală pentru a putea răspunde mai bine unei anumite sarcini.

O nouă abordare este necesară dacă organizațiile și comunitățile vor prospera în lumea actuală. Managerii trebuie să schimbe modul în care văd lumea, care pentru majoritatea dintre noi este mecanicist. Potrivit lui Aughton și Brien (1999), lucrarea profetică efectuată de Fred Emery și Eric Trist în anii 1960 la Londra la Institutul Tavistock a oferit o mare parte din cunoștințele și înțelegerea necesare cerute de organizații să treacă dincolo de gândirea mecanică. Ei au descris un concept privind ”mediul contextual” sau ”câmpul social extins” care înconjoară un sistem și influențează funcționarea acestuia. Acest mediu a devenit extrem de instabil și imprevizibil și metodele tradiționale, mecanistice, utilizate pentru a crește și susține în mod eficient o organizație, își depășesc rapid utilitatea.

Diagnosticul organizațional ajută organizațiile să identifice decalajele dintre ”ce este” și ”ce ar trebui să fie”, să știe ce starea de sănătate există și dacă este mai bine sau mai bine mai rău.