Performanta Angajilor de la Sc Polisano Srl
CUPRINS
Introducere
Capitolul I – Performanța în muncă. Bazele teoretice și metodologice ale evaluării și recompersării personalului
I.1 Considerații teoretice privind evaluarea performanței personalului
I.2 Obiective și criterii ale procesului de evaluare a performanței personalului
I.3 Metode de evaluare a performanțelor
I.4. Factori de influență și surse de erori în procesul de evaluare
I.5 Salarizarea personalului abordată din perspectiva evaluării performanțelor
I.6 Principalele sisteme de salarizare
Capitolul II – Metode și tehnici de evaluare a performanțelor realizate în cadrul unei societăți
II. 1. Modalități de recompensare a personalului
II.2. Facilitățile pe care le primesc angajații
II.3. Promovarea angajaților
Capitolul III – Studiu de caz
III.1 Prezentarea firmei
III.2 Industria și piața farmaceutică
III.2.1. Evoluții recente ale industriei farmaceutice
III.2.4. Industria farmaceutică în România
III.3 Studiu de caz – relațiile de comunicare a angajaților din cadrul depozitului de produse farmaceutice Polisano
Bibliografie
Anexe
“Nu îți coborî așteptările pentru a se potrivi cu performanța ta. Ridică-ți nivelul de performanță pentru a se potrivi cu așteptările tale”
Ralph Marston
Introducere
Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurse umane, și ea se desfășoară în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc sarcinile sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce influențează în mod direct performanțele firmelor.
Lumea evoluează cu o viteză amețitoare iar lucrurile care mai ieri păreau de domeniul fantasticului devin astăzi realitate. Schimbările se produc permanent în viața noastră și cel mai dificil este să ținem pasul cu ele.
Una din schimbările majore care a avut loc în secolul ce tocmai a trecut a fost modul în care a fost privit omul, din perspectivă economică. Dacă la începuturile capitalismului oamenii erau considerați mai degrabă niște “unelte vii’’, forța de muncă fiind o componentă a unei înteprinderi alături de utilaje, materii prime, capital, astăzi ea a devenit o resursă de cea mai mare importanță, mai importantă decât capitalul și tehnologia, ea fiind cea care poate face diferența între succesul în afaceri și faliment sau, dupǎ cum spuneau J. Pfeffer și E. Lawler: “Din ce în ce mai mult avantajul competitive al unei organizații rezidă în oamenii săi”, iar J. Naisbit îi completează spunând: “În noua societate internațională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.
În mediul concurențial actual, care se manifestă nu doar la nivel local ci mai ales internațional, au înregistrat succese evidente nu atât inteprinderile care au reușit să țină pasul cu tehnologia, ci mai ales cele preocupate deopotrivă de capitalul uman.
Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.
Managerii care au descoperit cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, cum să mobilizeze oamenii, au reușit să facă față mai ușor crizelor economice sau provocărilor.
Dacă recrutarea și selecția de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a-și asigura un personal de calitate, la fel de important se dovedește a fi și procesul de evaluare care are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței si a productivității.
Capitolul I – Performanța în muncă. Bazele teoretice și metodologice ale evaluării și recompersării personalului
I.1 Considerații teoretice privind evaluarea performanței personalului
Cuvântul performanță este de origine latină, dar semnificația sa vine din limba engleza. În latină, cuvântul “performare” constă în a finaliza o activitate propusă. ”To perform” presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine. “Performance” traduce maniera cu care o organizație atinge obiectivele care i-au fost propuse.
În domeniul economic, s-au dat mai multe definiții noțiunii de performanță. În diversitatea de definiții se disting trei mari orientări: definiția performanței în funcție de nivelul de realizare a obiectivelor sale strategice, definiția performanței în funcție de crearea valorii și definiția performanței în funcție de productivitatea și eficacitatea întreprinderii.
Nu există performanță independentă de obiectivele propuse. Este performant cel care atinge obiectivele sale. Putem trage, deci, o primă concluzie: în unele domenii performanța depinde de aspectul temporal, nu numai de standardele atinse.
Cea mai acceptată definiție a conceptului de performanță la locul de muncă este oferită de John P. Campbel, conform căruia aceasta este o variabilă individuală, ceea ce înseamnă că performanța aparține fiecărui individ în parte, prin acțiunile pe care acesta le desfășoară.
Acest fenomen diferențiază performanța de alte constructe precum performanța organizațională sau națională, care sunt variabile la un nivel mai înalt.
Campbell definește performanța ca ținând de comportament. Este un aspect realizat de către angajat, aceasta diferențiind performanța de rezultate.
Rezultatele sunt outputurile performanței individului, fiind, în același timp, outputurile altor fenomene. Cu alte cuvinte, există mai mulți factori care determină rezultatele în afară de simplele comportamente și acțiuni ale individului.
Realizarea muncii de zi cu zi poate reflecta niveluri variabile de motivare, rezultând performanța tipică. Circumstanțele speciale generează un nivel maxim de motivare, rezultând performanța maximă.
Procesul de evaluare a performanțelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al salariaților.
Evaluarea performanțelor se realizează pentru:
exprimarea și dimensionarea corectă a obiectivelor;
determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare profesională a salariaților și de mărire a performanțelor;
stabilirea abaterilor față de obiectivele adaptate și de efectuarea corecțiilor.
micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea unor personae incompetente.
Există o serie de factori care influențează evaluarea performanțelor, cum ar fi:
– Istoria și cultura organizației – evaluarea este dependent de istoria firmei și de sistemul ei de valori;
– Mărimea firmei și domeniul de activitate – condiționează în mod direct procesul de evaluare;
– Orientările strategice – determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale;
– Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului dacă nivelul salariatului este determinat de alți factori decât performanțe, atunci evaluarea își pierde rațiunea transformându-se într-o activitate pur formală.
Există trei tipuri de criterii: trăsăturile de personalitate, comportamentele și rezultatul. Evaluarea trăsăturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligența, creativitatea, încrederea în sine, entuziasmul, simțul responsabilității, loialitatea etc.
Aceste criterii sunt dificil de definit, de măsurat dar mai ales de comunicat. Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie să se facă întotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Dacă se doresc schimbări în comportamentul angajaților, trebuie ca acestea să fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul.
La baza departajării angajaților este necesar să se găsească criteriile de evaluare a performanței individuale.
În general, criteriul care definește performanța profesionalã, parțială sau totalã, este construit de manager din elemente specifice locului de muncă și postului. Dimensiunile în baza cărora se realizează aprecierea performanței profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putința de finalizare a lucrării, încadrarea în termenele stabilite.
Performanța organizațiilor este în genere produsă de anumiți factori care au un rol determinant în succesul organizației.
Unii autori menționează drept factori de performanță:
relația dintre indivizii care participă la o acțiune și produsul/rezultatele acțiunii;
„raportul dintre pariciparea propriu- zisăși ansamblul necesităților indivizilor participanți” (Zamfir, 1974, pag. 128)
Evaluarea performanțelor este una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite.
La evaluarea performanței profesionale, deosebit de important și nu trebuie neglijată, este experienta profesională dobândită în timp.
Relația dintre performanțele profesionale curente, de moment și cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar să fie analizată cu discernãmânt. Simpla comparație spontană între persoanel nu poate conduce la o evaluare corectă a performanței profesionale individuale.
Pierderea din nivelul de performanță profesionalǎ a angajatului se datorează în principal managerului, care nu este în mãsură să-l scoată din activitățile de rutinã, repetitive și stereotipe, să-l facă să-și întărească și consolideze motivația în activitățile pe care le desfășoară. Activitatea cea mai complexă care trebuie să fie mai bine stimulată este aceea de creație. La creșterea performanței profesionale a personalului, un rol important îl are managerul căruia îi revine obligația să asigure angajaților un climat socio-profesional corespunzător.
Evaluarea incorectă de către manager a performanței profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercutează asupra productivității muncii prin nerealizarea normelor și a atribuțiilor de serviciu și prin calitatea necorespunzătoare a produselor, lucrărilor și serviciilor.
Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui să răspundă la următoarele întrebări :
Ce ar trebui să facă persoana ?
Cum se definește succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat ?
Ce informații se cunosc despre aceasta persoană, pe baza cărora s-ar putea prezice succesul în posturile viitoare ?
Cum se măsoara corect indicatorii retinuți ?
Climatul de muncă nefavorabil se caracterizează prin procent ridicat de întârzieri de la program, absente, rată ridicatã a fluctuației de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc. Evaluarea performanțelor înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregătire, etc., cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.
Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formală
se realizează o dată pe an.
Pașii unui proces de evaluarea a perfomanțelor angajaților:
Pasul 1: Determinarea scopului evaluării:
Promovare
Compensații
Concedierea sau reorientarea angajatului
Evaluarea trainingurilor
Cercetări de personal
Primul pas în crearea unei evaluări eficiente a personalului este determinarea motivului pentru care vrei sa-ți evaluezi angajații. Aceste motive pot fi să determini baza de pornire pentru schimbări în compensație sau poziție în interiorul companiei, un mod de a determina dacă angajatul care se aentului, atitudinii, nivelului specific de pregătire, etc., cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.
Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formală
se realizează o dată pe an.
Pașii unui proces de evaluarea a perfomanțelor angajaților:
Pasul 1: Determinarea scopului evaluării:
Promovare
Compensații
Concedierea sau reorientarea angajatului
Evaluarea trainingurilor
Cercetări de personal
Primul pas în crearea unei evaluări eficiente a personalului este determinarea motivului pentru care vrei sa-ți evaluezi angajații. Aceste motive pot fi să determini baza de pornire pentru schimbări în compensație sau poziție în interiorul companiei, un mod de a determina dacă angajatul care se află în perioada de training progresează corespunzător, să determini dacă un angajat nu mai corespunde locului de muncă sau ca o funcție a cercetării de personal.
Cunoașterea scopului evaluării este importantă pentru că fiecare scop are un set de obiective și instrumente diferite.
De exemplu, dacă evaluarea are ca scop să determine dacă un angajat merită o mărire de salariu, atunci elemente precum îndeplinirea cerințelor postului, productivitatea și satisfacția clienților pot fi utilizate pentru a determina dacă mărirea de salariu este sau nu justificată.
În acest caz calitățile și comportamentele obiective și măsurabile trebuie să fie luate în considerare, iar calitățile subiective precum personalitatea angajatului ar trebui sa fie omise pentru că s-ar putea să nu descrie clar o calitate care are impact asupra muncii angajatului. Dacă evaluarea este inadecvat structurată sau dacă folosește instrumente care nu măsoară într-un mod obiectiv factorii care vor anticipa performanțe viitoare, atunci se poate lua o decizie greșită în ceea ce priveste angajații.
Ca urmare a acestei erori pot fi concediați angajați cu potențial și reținuți angajați cu un potențial sub nivelul necesar. Cercetarea de personal este un alt motiv pentru care companiile își evaluează angajații. În acest caz evaluarea va măsura o problemă specifică precum efectul unei măsuri de reducere a timpului asupra productivității, sau pentru determinarea ratei medii a satisfacției la locul de munca la nivelul companiei.
Pentru a determina aceste lucruri sunt necesare unele instrumente specifice care măsoară calități,comportamente și rezultate specifice.
Pasul 2: Se stabilește cine va face evaluarea
Dupǎ ce a fost determinat scopul evaluării angajaților se poate trece la următorul pas, stabilind cine va face evaluarea:
Superiorul
Subordonații
Autoevaluarea
Clienții
Alți evaluatori
În această etapă este nevoie să se decidǎ cine va conduce procesul de evaluare. Această decizie trebuie să se bazeze pe informați ce se urmăresc a fi obținute și ar putea să implice diferite persoane.
De exemplu, dacă se vrea evaluarea unui angajat pentru a determina dacă merită sau nu o mărire de salariu sau o promovare, atunci cel mai probabil ar fi ca superiorii să îi evalueze întreaga performanță.
De asemenea se poate include și opinia clienților în legatură cu performanța angajaților (când este cazul), la fel precum și opinii ale subordonaților acestora. Este de asemenea o idee bună să se ia în considerare și autoevaluarea.
Pasul 3: Crearea un instrument de evaluare:
Instrumente de evaluare pe bază de scoruri
Sisteme de apreciere a performanței bazate pe caracteristici
Sisteme de apreciere a performanței bazate pe comportament
Sisteme de apreciere bazate pe rezultate
Scale de evaluare grafice
Scale de evaluare alegere fortata
Scale de evaluare mixte
Scale de evaluare ancorate în comportament
În general evaluarea se poate axa pe trei elemente: caracteristici, comportament și rezultat. Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constitue o practică curentă în firmele noastre.
Fig. 1 Pașii unui proces de evaluare
I.2 Obiective și criterii ale procesului de evaluare a performanței personalului
Obiectivele evaluării performanțelor privesc întreaga organizație, evidențiind cele mai importante activități ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținere – concediere, feed-back – ul performanței etc.
Importanța acordată diferitelor obiective diferă de la o organizație la alta și depinde de perspectiva din care sunt formulate, astfel:
1. motivarea subordonaților prin recunoașterea realizărilor lor și acordarea de suport psihic în problemele asociate muncii depuse. Motivația individuală este maximă atunci când angajatul este conștient de propria sa competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile.
2. întărirea relațiilor interpersonale manager – subordonat;
3. obținerea de date pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;
4. sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunătățirii activității lor;
5. discutarea oportunităților oferite de către organizație angajaților și planificarea carierei profesionale a acestora;
6. diagnosticarea problemelor individuale și, implicit,organizaționale;
7. acordarea de feed-back, astfel ca angajații să-și conștientizeze performanțele obținute față de standardele prestabilite și față de ce se așteaptă de la ei.
Evaluarea performanțelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor deinstruire și de perfecționare, dezvoltarea carierei angajaților, validarea programelor de selecție, îmbunătățirea relației salariați – manageri, dezvoltarea comunicării.
Stanciu (2003, 219) – ne definește evaluarea performanțelor “ca o acțiune, proces sau activitate cognitivă” prin care performanța unei persoane este raportatăla un standard prestabilit precumși “cu reprezentarea sa mentală, propriulsau sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută”.
Obiectivele evaluării performanțelor pot fi clasificate ca în Tabelul nr. 1
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o obțină și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci angajații nu mai primesc recompensele pe care le merită.
Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite și nu în funcție de vechime. Managerul are drept rol asigurarea unei evaluări a subordonaților cât mai corectǎ, comparând niveluri diferite de performanță.
Însă, foarte puțini dintre salariați observă legătura dintre nivelul performanțelor lor și mărimea salariului pe care îl primesc.
Cu toate că literatura de specialitate prezintă numeroase argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor, cele mai multe susțin, totuși evaluarea formală a performanțelor.
Cu toate că oamenii sunt „măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în cadrul firmelor importanța lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivării, la teama că angajații, prin realizarea propriei lor importanțe vor cere drepturi salariale sporite.
Aceasta ca urmare a faptului că la baza sistemului de salarizare a personalului stau vechile grile stabilite în funcție de școala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii etc.
Evaluarea performanței permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională.
Obiectivele evaluării performanțelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât și pentru comportamentul organizațional. În practică, între obiectivele organizaționale și cele individuale există o condiționare reciprocă.
Astfel, pentru a defini cât mai precis obiectivele procesului de evaluare este necesară înțelegerea gradului de complexitate al acestora, atât la nivel organizațional, cât și la nivel individual.
Obiectivele evaluării performanțelor care pot viza atât organizația, cât și individul sunt foarte diverse și susțin activitățile managementului resurselor umane considerate cele mai importante.
O etapă importantă a procesului de evaluare a performanțelor o reprezintă determinarea celor mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atribuțiilor ce definesc performanța. Totodată, se impune stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestuia.
Evaluarea performanțelor individuale constă în determinarea gradului în care salariatul satisface așteptările organizației care cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate obținute, comportamente care respectă normele și valorile organizației. Ținând cont că este imposibilă perceperea globală și instantanee a ansamblului contribuției unui salariat la obținerea performanțelor organizației, se stabilesc criterii de evaluare în concordanță cu obiectivele urmărite.
Criteriile de evaluare a performanței vizează, fie rezultatele și evenimentele trecute care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul viitor al resurselor umane. Astfel, un post este necesar a fi definit în funcție de rezultatele așteptate de la titularul acestuia. De aceea, stabilirea criteriilor de performanță are în vedere determinarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt cele mai importante pentru realizarea rezultatelor viitoare și care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competentelor și responsabilităților.
În vederea obținerii de rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să îndeplinească anumite condiții, și anume:
să fie formulate, simplu și clar;
numărul lor să fie limitat; utilizarea mai multor criterii conduce la nivelarea rezultatelor, la obținerea unor valori medii, care au o relevanță mult scăzută;
să fie măsurabile, ușor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie redusă;
să fie aplicabile tuturor subiecților, care își desfășoară activitatea în condiții comparabile și care dețin aceeași funcție sau funcții similare.
Alegerea criteriilor de performanță are în vedere depistarea prealabilă a caracteristicilor de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activități specifice fiecărui post.
Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță vizează elaborarea prealabilă a unei liste care să conțină obiectivele ce trebuie îndeplinite. În acest scop, se pot utiliza ca surse de informații următoarele:
cerințele clientului;
planurile strategice ale organizației;
opiniile celor care execută activități similare;
descrierea postului;
obiectivele sau responsabilitățile șefului ierarhic. Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate specific fiecărui post.
Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor.
În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință. Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță.
Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.
Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: potențialul fizic și intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale, performanța generală și performanța specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale.
Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica :
competența pe post;
orientarea spre excelență;
caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
preocupare pentru obiectivele firmei;
adaptabilitate pe post;
capacitatea decizională;
spiritul de echipă;
capacitatea de comunicare.
Performanțele salariaților variază în raport cu natura activităților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate.
Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.
Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective. Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.
Toate informațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor, creează posibilitatea realizării materialelor privind evoluția dinamică a performanțelor, documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post.
Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, desemnați anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști ș.a.
Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.
I.3 Metode de evaluare a performanțelor
În tabelul următor este prezentată lista principalelor metode și tehnici de evaluare a performanțelor.
I.3. 1 Metoda scalelor de evaluare
Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanțelor – cel mai frecvent folosite: presupun listarea unor criterii sau atribute și aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurii în care acestea sunt sau nu acoperite de către persoana evaluată.
Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică profesională și cu fiecare factor de performanță, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post.
De exemplu, se evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregătirii profesionale, nivelul abilităților, spiritul de inițiativă, comportamentul față de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii ș.a.
Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii și fiecărui loc de muncă. În raport cu standardele de performanță stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative.
Este important de subliniat că indicatorii de calitate trebuie să fie cuantificați și să răspundă unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfăcător performanța dacă este vorba de adaptabilitate, spirit de inițiativă și alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab ș.a. sunt irelevante.
Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dacă sunt concrete și dacă operează cu indicatori măsurabili.
Scalele de evaluare grafice operează cu atributele specifice postului ocupat de un salariat.
Scalele de evaluare grafice sunt ușor de elaborat și de folosit, pot include multiple aspecte ale performanței și permit compararea performanțelor salariaților care ocupă posturi echivalente. Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului.
Scalele de evaluare cu pași multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanță.
Scalele de evaluare cu pași multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succintă a calităților constatate, precum și a nivelului de performanță atins.
Scala standard permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații/calificative/dexterități/obiective și performanțele angajatului.
Scala poate fi astfel elaborată încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării.
Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi evidențiate condițiile de lucru, că este greu de nuanțat diferitele atitudini comportamentale.
Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană.
Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; în final se obține un „scor“ care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiții similare.
Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu particularitățile locului de muncă.
Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regulă nou.
Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanței, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe comportament evidențiază comportamente concrete, observabile și măsurabile corespunzătoare postului vizat.
Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atentă a posturilor; conținutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback – ului performanței salariaților și sunt mult mai bogate în informație decât scalele de evaluare axate pe comportament.
1.3.2. Metode comparative
Metodele comparative de evaluare a performanței sunt: compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi și compararea prin distribuire forțată.
Aceste tehnici au în vedere identificarea performanței fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, nu atât în vederea ierarhizării acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei competiții loiale între colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariția tensiunilor sau conflictelor interne.
Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, pe baza unui anumit criteriu.
Salariații grupului sunt plasați în ordine, de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai scăzut de performantă.
Metoda este facilă, dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna realității.
De asemenea, ierarhizarea salariaților poate fi inflențată de subiectivismul evaluatorilor și de presiunile care pot să apară din partea managerilor.
Pe de altă parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanțe superioare persoanelor cotate la fel, dar aparținând altui grup.
Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanță cu performanțele efective ale salariaților. Ca urmare, metoda prezentată trebuie folosită în asociere cu o alta, complementară.
Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuși evaluării. Procedeul se repetă și se generalizează, pentru toți salariații unității, dacă numărul acestora nu este prea mare.
Matematic, numărul perechilor de angajați evaluați este dat de relația:
Nperechi = n (n – 1) / 2
în care n este numărul total de salariați. În final, printr-un simplu program informatic se obține ierarhia salariaților unității pentru momentul evaluării.
I.3.3 Tehnica incidentelor critice
Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile și nefavorabile, pozitive și negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale ș.a. care reprezintă excepții (incidente critice) față de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat.
Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvențele în care a fost implicat. Pentru ca tehnica să fie obiectivă și eficientă, este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerință este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-a produs.
Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performanță deosebită, absența nemotivată etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; în nici un caz nu trebuie să se aștepte un timp, eventual până la data la care se face evaluarea performanțelor, pentru a discuta cu persoana în cauză asupra celor înregistrate.
I.3.4 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță
Structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă; pe de altă parte, conținutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme.
Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate și să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informațiilor obținute.
Obținerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaților necesită luarea în considerare a stării fizice și psihice, personalitatea, cultura, experiența,ambianța, atitudinea evaluatorilor ș.a.
I.4. Factori de influență și surse de erori în procesul de evaluare
I.4.1. Factorii care influențează direct performanța
Performanța reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un angajat și se referă la contribuția pe care o aduc angajații la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitățile sale și de perceperea ( înțelegerea) sarcinilor ce îi revin. Performanța angajaților este în genere produsă de anumiți factori care au un rol determinant în succesul organizației.
Așadar, performanța poate fi văzută ca fiind în strânsă relație cu efortul depus de angajat, abilitățile acestuia, perceperea locului și rolului postului său în cadrul organizației.
Efortul, care rezultă din motivare, se referă la cantitatea de energie ( fizică și/sau mintală) utilizată de un angajat pentru îndeplinirea unei sarcini. Abilitățile sunt caracteristicile personale ale angajatului folosite pentru îndeplinirea sarcinilor. Ele nu fluctuează prea mult într-o perioadă prea scurtă de timp.
Perceperea (înțelegerea) rolului în organizație se referă la direcția în care angajatul crede că ar trebui să-și canalizeze eforturile de muncă.
Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanței trebuie ca toate cele trei componente precizate să depășească un nivel acceptabil.
I.4.2. Factorii care influențează indirect performanța
Alți factori, care însă nu sunt sub controlul angajatului, pot deasemenea afecta nivelul de performanță.
Unele dintre cele mai des întâlnite obstacole în calea performanței sunt:
condițiile de muncă ( temperatură, luminozitate, zgomot) și echipamente inadecvate;
supraîncărcarea în muncă a angajaților;
politici necorespunzătoare de promovare, salarizare;
lipsa cooperării la locul de muncă ( conflicte între angajați, comunicare defectoasă);
program impropriu de lucru ( schimburi de noapte);
1.4.3. Surse de erori în evaluarea performanțelor
Problemele potențiale și sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performanței sunt multiple; acestea pot altera rezultatele și pot antrena consecințe importante, defavorabile organizației.
Din multitudinea de posibile erori care pot influența rezultatele procesului de evaluare a performanțelor și care apar datorită particularității evaluatorilor și a organizațiilor în care-și desfășoară activitatea evaluații, amintim câteva pe care le-am regăsit repetate în documentațiile studiate:
a) efectul criteriului unic;
b) efectul sau eroarea de aură / halou;
c) eroarea evaluării logice;
d) standardele de performanță neclare;
e) eroarea din indulgență și eroarea de severitate;
f) eroarea tendinței centrale;
g) gradul scăzut de diferențiere;
h) înclinația spre evaluări subiective;
i) efectul recent;
j) eroarea de contrast;
k) eroarea similarității;
l) erorile neintenționate;
m) erorile intenționate;
n) încrederea în evaluatori;
o) ajustarea informațiilor;
p) efectul de succesiune;
r) suma problemelor – zero;
s) fetișul numerelor.
Caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluări și la interpretări eronate.
Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea, deși este planifcată a fi complexă, se axează pe analiza unui singur criteriu, ca și când analiza ar fi unidimensională.
Dintr-o eroare de procedură, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, după un singur criteriu, făcându-se abstracție de celelalte aspecte ale muncii și performațelor lui.
O scală restrânsă de valori este irelevantă; nu poate fi apreciată performanța profesională prin compararea productivității și ratei accidentelor de muncă, de exemplu.
Efecul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorul ia în considerare, în mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezultă, ca și la precedenta eroare, că salariatul dovedește sau nu excelență, pe baza unui singur criteriu.
Se poate considera că evaluatorul este “orbit” de aspectul adoptat în mod subiectiv ca relevant, comițând o eroare grosolană care poate avea urmări importante pentru salariat și pentru organizație.
Greșeala este gravă, pentru că celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fără alte verificări.
Evaluarea după prima impresie este superficială și este neproductivă pentru organizație; este cunoscută zicala conform căreia “prima impresie contează”; în pofida experienței populare, să considerăm că observația este nefundamentată, cel puțin în privința managementul resurselor umane.
Chiar dacă evaluarea urmează mai multe etape, în încercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate să persiste; de asemenea, există pericolul să se producă efectul de halou și în privința altor aspecte privind performanța, realizându-se astfel o „constelație de halouri“, care nu reprezintă adevăratul potențial al salariatului.
Eroarea sistematică de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate într-o zonă în care, probabil, nu se află. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repetă un an școlar, din indiferent care motiv, i se acordă, de regulă, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunoștințele pe care acesta le acumulează; este o eroare gravă, care poate avea consecințe dintre cele mai importante pentru întreaga carieră a persoanei respective!
Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorii efectuează o muncă de rutină, când sunt conservatori, când nu se implică real în această formă de activitate sau când nu sunt instruiți adecvat. Efectul de halou se manifestă la evaluarea unui angajat care are o aureola creată în jurul personalității sale sau la extensia unei însușiri pozitive sau negative a acestuia și asupra altora
Eroarea evaluării logice constituie o „aplicație“ a erorii de halou; evaluatorii tind să acorde calificative pe baza așa-ziselor considerente logice, științifice, matematice etc.
Sunt abandonate, cu sau fără voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context.Standardele de performanță neclare apar atunci când aspectele care urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci când indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bună, rezultatele sunt excepționale, activitatea depusă este nemulțumitoare etc.).
Este sarcina specialiștilor și a evaluatorilor să găsească formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fișele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaței.
Eroarea din indulgență și eroarea de severitate apare atunci când evaluatorii, greșit selecționați sau inadecvat pregătiți, au tendința de a supraevalua salariații sau de a-i subevalua; ca urmare, distribuția normală a salariaților privind performanța va fi eronată.
Diferențele de evaluare sunt datorate și faptului că evaluarea aceleiași persoane poate fi făcută, în anumite situații, de către evaluatori diferiți.
Pe de altă parte, managerii pot avea relații apropiate sau o atitudine de respingere față de unii salariați, astfel încât evaluarea poate fi compromisă, dacă nu este dublată prin metode complementare. Deoarece procesul de evaluare conține foarte multe informații care trebuiesc ordonate, clasificate corespunzător și evantual comparate cu cele de la evaluarea anterioară, cercetările au demonstrat că se pot comite erori de memorie și de judecată.
Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendința unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorința unor manageri de a câștiga bunăvoința subalternilor, tendința de protejare a unor salariați, teama superiorilor de a nu fi penalizați dacă nivelul general al performanțelor este scăzut, tendința superiorilor de a evita apariția tensiunilor între salaraiați și între aceștia și conducere, lipsa de interes a superiorilor față de organizație etc.
Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menține salariații îmtr-o stare de veghe permanentă, dorința managerilor de a-și demonstra puterea, tendința managerilor de a se prezenta ca exigenți în fața superiorilor lor, teama unor superiori că performanța unor subalterni le-ar putea afecta poziția, dorința unor manageri de a îndepărta din cadrul colectivului anumite persoane și altele.
Eroarea tendinței centrale este determinată de tendința unor manageri de a evalua cu precădere salariații cu performanțe medii, pentru a evita justificarea contraperformanței segmentului de personal care se plasează, natural, sub limitele admise de standardele organizației.
Ca urmare, în mod subiectiv, majoritatea angajaților primesc calificative înalte.
Rezultatul „evaluării“ este, pentru moment, mulțumitor pentru majoritatea salariaților, dar nu contribuie la progresul organizației.
Tendința de a transforma evaluarea obiectivă într-una subiectivă poate fi compensată prin utilizarea metodei de comparare a performanțelor prin distribuire forțată.
Gradul scăzut de diferențiere este, practic, comparabil cu situația prezentată mai sus; în acest caz, managerii percep realitatea uniform, fără diferențieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanțele de exprimare profesională a salariaților. Evaluatorii consideră că dacă, în general, nu sunt probleme majore, toți salariații pot fi clasificați superior.
Înclinația spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor dominați de prejudecăți; pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. În general ele constau în completarea periodică a unor fișe de evaluare standard, de către persoanele cu funcții de conducere.
Se consideră, de exemplu, că salariații care au peste 60 de ani sunt mai puțin performanți decât cei tineri; se consideră, frecvent, că femeile sunt mai puțin performante decât bărbații. Salariații care au beneficiat de prezența managerilor la selecție sau la angajare sunt favorizați, în raport cu ceilalți salariați etc.
Este dificil de eliminat subiectivismul în problemele privind personalul; partea nefavorabilă a problemei este faptul că organizația pierde și, odată cu ea, pierd înșiși salariații.
Evaluatorul (șef de serviciu sau manager superior) nu ține cu rigurozitate evidența problemelor care privesc locurile de muncă aflate în subordine.
Pe de altă parte, cunoscând comportamentul șefului, subordonații dovedesc că pot face lucruri remarcabile, dar numai înaintea perioadei de evaluare.
Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele evaluate cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiași compartiment; ca urmare, pentru că sunt comparate două persoane și nu performanțele realizate de cătrempersoana evaluată, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv.
Rezultatul este că salariați relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificați superior față de alții, din alt compartiment, dar care, în realitate, sunt mai buni.
Pe de altă parte, dacă într-un grup există o singură persoană cu rezultate mulțumitoare, iar ceilalți salariați ai grupului sunt neperformanți, persoana cu rezultate medii va fi clasificată ca fiind, prin comparare directă, excelentă.
Pentru ca evaluarea să fie obiectivă, este obligatoriu ca performanțele unui individ să fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv.
Eroarea similarității este opusă erorii de contrast; evaluatorul apreciază unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dacă acestea sunt similare cu ale lui însuși.
Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-și recunoască trăsăturile de comportament în persoanele evaluate.
A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanței înseamnă a submina procesul de evaluare; în context, subliniem importanța selectării și pregătirii evaluatorilor.
Erorile neintenționate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor evaluării; datorită complexității procesului de evaluare, în special pentru compartimentele sau unitățile de mari dimensiuni, multitudinea informațiilor poate releva ca importante unele aspecte și, pe de altă parte, le poate estompa pe celelalte, deși importanța sau semnificația unora sau altora este greșit interpretată.
Pentru prevenirea erorilor neintenționate este necesar ca pregătirea criteriilor pentru analiza datelor obținute în urma evaluării să fie atent pregătite.
Erorile intenționate se comit atunci când organizația în întregul ei practică o politică inadecvată privind resursele umane; în aceste cazuri, organizația va pierde treptat persoanele cele mai bine pregătite.
Încrederea în evaluatori, ca sursă de erori, apare atunci când persoanele supuse evaluării obțin calificative mult diferite, din partea diferiților evaluatori.
Neconvergența rezultatelor evaluării pentru aceeași persoană poate induce stări de tensiune sau de confuzie, dacă salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către diferiții evaluatori; desigur că evaluatorii independenți nu pot ajunge totdeauna la aceleași aprecieri, dar nu este admis ca diferențele dintre acestea să fie foarte mult diferite; de o astfel de situație pot profita salariații care au diferite probleme referitoare la procesele de muncă și care o pot exploata în avantajul lor.
Ajustarea informațiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari față de standardele de performanță normale; cu bună știință, evaluatorii estompează performanțele ieșite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate.
Ajustarea informațiilor se poate petrece și atunci când evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de muncă, aplicând standarde proprii sau preferențiale.
O practică din păcate frecvent întâlnită este aceea că rezultatele evaluării sunt „confecționate“ chiar înainte ca procesul să fie finalizat; încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organizațiilor neperformante.
Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenți la situații diferite sau la nuanțe; dacă un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru următorul salariat va primi, cu mare probabilitate, același calificativ.
Pentru a putea argumenta afirmația putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral după un alt student care „a picat la examen“.
Evaluatorul, adică profesorul, clasifică uneori, în aceeași manieră, pe toți studenții.
Desigur că o asemenea situație nu poate fi acceptată nici în universități, nici în alte organizații în care performanța trebuie promovată.
Suma problemelor – zero reprezintă o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie să fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urmă vor fi atribuite, fără acoperire, aleator, ultimului eșantion de salariați supuși procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei să fie echilibrate și să se încadreze în distribuția normală.
Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evaluării sunt eronate, organizația va pierde din credibilitate și dinprestigiu.
Pe de altă parte, distribuția „normală“ nu este valabilă în toate organizațiile și în toate colectivitățile pentru că natura acestora este mult diferită.
Fetișul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai aspectele măsurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere următoarele: dimensiunea umană a proceselor de muncă, problemele personale ale salariaților, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea și relațiile interumane în general.
I.5 Salarizarea personalului abordată din perspectiva evaluării performanțelor
Motivarea și retenția candidaților performanți joacă un rol foarte important în strategia de dezvoltare și de marketing a oricărei companii.
Dorința de a ajunge la anumite performanțe, bucuria de a veni în fiecare dimineață la birou, interesul pe care angajatul îl manifestă asupra calității muncii sale pot fi crescute nu doar prin recompense materiale.
De fapt, aceste recompense materiale „ajuta” individul să fie mulțumit de salariul său, nu îi dau neapărat un sentiment de plăcere legat de locul de muncă.
Mult mai importantă decât salariul este plăcerea omului de a munci, bucuria cu care acesta se trezește dimineață să meargă la serviciu.
Sunt persoane care consideră că la serviciu omul trebuie să muncească, nu să se simtă bine, dar studiile au arătat că oamenii dacă își desfășoară activitatea în condiții plăcute, rezultatele sunt mult mai bune decât atunci când aceștia nu se simt bine la locul de muncă și se grăbesc să plece acasă.
Dacă o persoană este nemulțumită de locul de muncă, de interacțiunea cu colegii, de impresia șefului asupra muncii acestuia, calitatea serviciilor prestate nu va fi la fel de ridicată ca în cazul în care acesta este satisfăcut de locul de muncă, implicarea sa în munca nu va fi la fel și nici asumarea responsabilităților. Un angajat motivat este un angajat productiv, iar un angajat productiv este unul profitabil.
Marea majoritate a persoanelor tind să spună că salariul este cel mai bun stimulent ca omul să muncească. Nimeni nu spune că salariul nu este important, dar un salariu ridicat ar putea să determine omul să muncească, dar în nici un caz cu plăcere. Plăcerea de a munci este strict legată de mediul în care individul își desfășoară activitatea, de relațiile pe care acesta le are cu colegii săi, de calitatea interacțiunii cu șeful, de aprecierea pe care acesta o are din partea colegilor și superiorilor.
Satisfacția profesională poate fi privită ca o emoție plăcută, un sentiment pozitiv, rezultate în urma unei evaluări individuale a muncii desfășurate de un angajat (R.Mathis).
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bănești ale angajaților și se efectuează plata sumelor cuvenite, așa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de muncă. Salarizarea corectă și echilibrată ramâne un domeniu de bază în managementul resurselor umane, cu implicații importante în nivelul calității vieții, al stării de spirit între angajați și al poziției competitive a organizației pe piață.
În mediul organizațional se impune o anumită armonizare între obiectivele individuale, de grup cu cele generale ale firmei pentru care staff-ul managerial dispune de o serie de instrumente, dintre care salariul se distinge ca principalul stimulent motivațional de natură materială.
Prin dubla sa natură, salariul intră în ecuațiile de eficiență ale agenților economici, ca element de cost al producției, și, implicit, în mecanismele de macroechilibrare a economiei. Prin definiție, salariul este un mecanism al pieței, iar jocul de piață al acestuia este modelat de un pachet de norme juridice/convenționale, riguros stabilite și, pe cât posibil, respectate.
Salariul este unul dintre elementele de motivare care acționează asupra productivității muncii salariaților. Există două tipuri de variabile care pot influența practicile și politicile salariale ale firmei:
– variabile extraorganizaționale, ca: nivelul de dezvoltare economicăa țării, conjunctura economică, evoluția prețurilor, situația sectorială a pieței muncii, raporturile de forțe între parteneri sociali, domeniul de activitate al întreprinderii etc.
– variabile intraorganizaționale, ca: talia și structura organizatorică a întreprinderii, politica socială internă, imaginea dorită a întreprinderii, tehnologia utilizată, caracteristicile mâinii de lucru.
Salarizarea în funcție de performanțe motivează lucrătorii și-i încurajează să-și orienteze eforturile spre acele activități recunoscute de organizație ca fiind valoroase.
I.6 Principalele sisteme de salarizare
Studiile arată că un angajat este satisfăcut de munca pe care o face în funcție de cât de provocatoare o consideră, în funcție de sarcinile pe care le realizează, în funcție de plata (recompensa pe care o primește), în funcție de supervizarea, îndrumarea de care are parte. Apare astfel ideea că un angajat rămâne într-o organizație nu doar ca urmare a banilor pe care îi câștigă. Sunt și alți factori, foarte importanți, care îl mențin în organizație.
Legat de plata lor, cei mai mulți angajați își doresc să simtă că sunt plătiți corect și în acord cu abilitățile și așteptările lor. Plata este foarte importantă pentru angajați pentru că le furnizează acestora o răsplată tangibilă pentru sarcinile pe care le fac/aportul pe care îl aduc, reprezentând astfel o sursă de apreciere și de trai.
Multe organizații, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp și de efort pentru a-și proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinată de mai multe cauze:
– salariul este categoria cea mai importantă de obligații pe care angajatorul o are față de salariat. Îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuială. În mod normal, salariile și costurile aferente acestora se ridică la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizații de mari dimensiuni.
– sistemul de salarizare trebuie să țină seama de interesele sindicatului care va urmări să impună un preț cât mai mare al forței de muncă și de comportamentul concurenților care vor încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.
În practică, salariile se plătesc pentru cel puțin una din rațiunile următoare:
• pentru respectarea obligațiilor legale – rațiunea “minimală”;
• pentru a beneficia de o bună poziție pe piețele de muncă relevante – rațiunea “concurențială”;
• pentru a asigura o recompensă echitabilă – rațiunea „echitabilă”;
• pentru a asigura un stimulent pentru angajați – rațiunea “motivațională”;
• pentru a ține pasul cu inflația – rațiunea de “cost al vieții”.
Sistemul de salarizare este un ansamblu de reguli si norme prin care se asigura legătura între munca prestată ți salariul primit.
Așa cum se poate constata, în aproape fiecare dintre organizații, un sistem eficace de salarizare trebuie să țină seama deopotrivă de influențe din exterior precum și de factori interiori.
Dintre acești factori, reținem câțiva:
Capacitatea organizațiilor de a-și onora angajamentele de salarizare
Organizațiile rentabile, cu o situație bună a fluxului de lichidități pot să fie generoase cu angajații, în timp ce organizațiile care se luptă să supraviețuiască își îndeplinesc adesea cu dificultate obligațiile minimale. Este important de menționat faptul că, atât organizațiile prospere cât și cele sărace trebuie să decidă cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forța de muncă, comparativ cu investițiile în noi echipamente, în cercetare etc.
Comparabilitatea
Atât angajatorii, cât și sindicatele trebuie să ia în considerare cu cât sunt plătite, în alte organizații, posturile comparabile.
Forța de negociere a sindicatelor
Capacitatea sindicatului de a influența această decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dacă angajatorul are o nevoie acută de lucrători, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziția sindicatului poate deveni foarte puternică. În acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcția investițiilor pe termen lung către satisfacerea solicitărilor salariale imediate.
Condițiile de pe piața forței de muncă
Situația economică generală determină transformări ale piețelor de muncă dintr-o economie. Când activitățile comerciale înfloresc, cererea de resurse, inclusiv de forță de muncă este mare. Multe dintre organizații au dificultăți chiar și atunci când piața de muncă este excedentară, deoarece aceasta nu oferă calificările solicitate.
Costul vieții
Atunci când costul vieții este ridicat, angajatorii sunt supuși unor presiuni enorme în vederea majorării salariilor cu rata inflației. Este adevărat că puterea de cumpărare scade dacă organizațiile nu asigură o creștere a salariilor, dar trebuie recunoscut că, acționând doar pe această cale fenomenele se perpetuează și, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare măsuri care să vizeze ansamblul de factori care determină inflația.
Acțiunea statului
De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica salarizării: acte legislative, măsuri fiscale, politică economică.
Productivitatea
Între nivelul productivității și mărimea salariilor există o strânsă interdependență.
Obiceiuri și practici
O structură salarială nu poate rămâne imună la influența diferitelor obiceiuri și practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderi diferențiază salariile pe baza evaluării posturilor, completează salariul de bază cu o serie de câștiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în continuare. Există însă și obiceiuri care nu-și mai găsesc justificarea și organizația trebuie să le abandoneze.
Schimbările organizaționale
Organizațiile care se bucură de o situație relativ stabilă, atât din punct de vedere intern cât și în raport cu mediul exterior, pot să-și implementeze politica de salarizare cu destul de multă ușurință. Organizațiile care trec printr-un proces de schimbare masivă, ca urmare a presiunilor pieței sau a progresului tehnologic, sunt nevoite să-și restructureze complet sistemul de plăți salariale.
În orice organizație, elementul de bază al sistemului de salarizare îl constituie salariul de bază sau salariul de încadrare. Salariul personalului este format din:
¨ Salariul de baza;
¨ Premii;
¨ Sporuri;
¨ Alte drepturi legate de salarizare;
Salariul de bază – constituie elementul principal al salariului și se determină pentru fiecare salariat în raport de:
importanța și complexitatea atribuțiilor postului;
nivelul studiilor;
calificarea și pregătirea profesională.
Salariul de bază reprezintă partea fixă a salariului, în funcție de care se calculează celelalte drepturi ale salariaților (ex. sporuri, indemnizația de conducere, salariul de merit).
Sporurile la salariul de baza se acorda unor categorii de angajati pentru munca prestata în conditii deosebite sau tuturor angajatilor, daca experienta dobândita pe durata vechimii în munca se concretizeaza în cresterea eficientei economice a muncii prestate.
Forme de salarizare
Salarizarea în regie
Forma de salarizare în regie este acea salarizare în care ceea ce se salariază nu este timpul lucrat, ca atare, ci îndeplinirea sarcinilor de munca încredintate în acel interval de timp. Sarcina de muncă trebuie precizată în detaliu prin: norma de timp, norma de producție, norma de deservire, norma de lucrători, sfera de atribuții.
Salariul în regie depinde de două elemente:
1. Salariul tarifar orar de încadrare (Sbo)
2. Timpul efecitiv lucrat (Tef)
Avantajele acestei forme de salarizare sunt:
Operativitate;
Ușor de înteles deoarece se calculează foarte simplu;
Scad cheltuielile administrative pentru calculul și contabilitatea salariilor;
Induce un sentiment de siguranță privind salarizarea.
Dezavantajele acestei forme de salarizare sunt:
Exista tendința de încetinire a ritmului de muncă în condițiile unei supravegheri neeficiente;
Pretinde o supraveghere mai atentă a salariaților;
Nu stimulează muncitorii pentru creșterea producției și a productivități muncii.
Adesea salariații sunt plătiți parțial în regie, parțial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu cu rezultatele muncii, plata în regie este păstrată ca rezervă minimală, ca de exemplu când un angajat nu reușește să își atingă un minimum de performanță.
Salarizarea în acord
Forma de salarizare în acord direct este aplicabilă în orice activitate ( industrie, transporturi, constructii, etc.) unde măsurarea muncii se poate face individual. Conform acestei forme de salarizare salariatul este plătit conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. Cu cât salariatul muncește mai eficient, cu atât va putea executa mai multe lucrări, câstigând mai mult.
Salarizarea mixta
Salarizarea mixtă constă în remunerarea stabilă (fixă) pe unitatea de timp (zi) ce se acordă în funcție de îndeplinirea unor condiții tehnice. Fiecare condiție presupune un tarif, după importanța pe care o are în volumul și calitatea producției, deci salarizarea este variabilă ca și în cazul salarizării în acord. Salariul pe o zi , fixat de firmă, este de obicei ridicat și poate fi obținut numai de salariații cu aptitudini deosebite.
Pentru majoritatea dintre ei nivelul acestuia reprezintă o incitație permanentă la o muncă suplimentară. Salariul fiecăruia variază de regulă, în jos de la nivelul maxim, față de salariul în acord, unde el variaza în sus.
Salarizarea în cote procentuale
Este asemanătoare cu salarizarea în acord direct și se aplică în activități ca: comert, turism, gospodărie locală, prestări servicii. Pentru calculul salariului se operează cu două elemente:
Volumul valoric în perioada unei luni lucrate de către persoana în cauza ( volum vânzari, volum de încasări, etc);
Cota procentuală aplicată la unitatea de volum.
O salarizare în funcție de depășirea performanțelor considerate standard devine eficientă dacă sunt apreciate ca performanțe numai acelea care se înscriu în obiectivele organizației, iar sistemul recompensator își probează viabilitatea.
Capitolul II – Metode și tehnici de evaluare a performanțelor realizate în cadrul unei societăți
II. 1. Modalități de recompensare a personalului
Salariul desemnează o recompensă acordată fiecărui angajat în schimbul contribuției sale la succesul organizației. Persoanele care prestează activități de muncă într-o companie sau instituție publică sunt recompensate pentru munca depusă cu o sumă de bani, reprezentând prețul muncii.
Cuantumul sumei diferă funcție de volumul și importanța activităților desfășurate în procesul de muncă dar și de performanțele profesionale ale celui care prestează munca, de experiența sa, de vechimea și comportamentul la locul de muncă al angajatului. Mărimea sumei de bani primită de angajați, diferă în economia românească de la salariul minim pe economie, până la zeci de mii de euro în cazul persoanelor care ocupă funcții de directori generali, președinți ai unor organizații de succes.
Într-o organizație nivelul salariului depinde de asemenea de nivelul salariilor pe piața muncii, de reglementările juridice, de influențele exercitate de mediul social, de puterea sindicatelor și de alți factori externi.
Procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizației să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților precum și prin motivarea corespunzătoare a lor este cunoscut sub denumirea de management al recompenselor.
Amstrong afirmă că scopul managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice și pe termen scurt ale organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate, competente și angajate.
Procesul de concepție al sistemului de recompensare trebuie să reflecte stilul de conducere al companiei. Modul de elaborare al lui să se facă sub aspectul transparenței, legalității, luării deciziilor, comunicării cu angajații și nu în ultimul rând al încrederii angajaților că acesta reflectă și respectă performanțele în muncă a indivizilor, a întregii organizații și va conduce la stabilitatea forței de muncă și la obținerea performanțelor dorite de organizație și de fiecare individ.
Managerii consideră că angajații trebuie să manifeste loialitate față de companie, de valorile promovate de aceasta, să-și respecte obligațiile atribuite prin fișa postului de muncă, să aibă o comportare în concordanță cu cele stipulate în fișa postului, o atitudine cooperantă, creatoare și să manifeste o permanentă sete de instruire și perfecționare în conformitate cu tendința manifestată pe plan intern și extern a industriei de profil.
În primii ani dupa liberalizarea economiei, recompensele se limitau aproape în exclusivitate la plata salariilor dar după anul 2000 managerii au abordat sisteme de recompensare sofisticate care cuprind pe lângă retribuția bănească și alte pachete salariale complexe.
Recompensa extrinsecă și intrinsecă
Sistemul de recompense cuprinde pe lângă salariul și stimulentele fiecărui membru din organizație, cuprinse în așa numita recompensă individuală, și alte elemente, toate compunând recompensa globală.
Totalitatea recompenselor directe și indirecte precum și a înlesnirilor și avantajelor sociale acordate unui angajat pentru activitățile desfășurate în cadrul unei companii poartă numele de recompensă globală.
Dacă recompensele unui individ trebuie calculate și dimensionate pe baza evaluării posturilor și a aprecierii performanțelor, urmărindu-se motivarea și fidelizarea angajaților precum și eficientizarea cheltuielilor cu fiecare angajat, recompensa globală constând în adăugarea recompenselor și a beneficiilor are ca scop răsplătirea efortului fiecărui angajat și cointeresarea lui pentru dezvoltarea carierei sale și creșterea performanțelor sale în viitor.
Recompensa extrinsecă cuprinde practic recompensele directe și cele indirecte obținute de un individ pentru activitatea desfășurată, în baza contractului de muncă încheiat cu un angajator, și pe care le vom analiza în continuare.
Recompensa intrinsecă cuprinde elemente atașate conținutului postului (și eventual, contractului de muncă), și care potrivit sursei citate se referă la următoarele elemente:
avantaje legate de carieră: perspectivele de dezvoltare profesională legate de postul ocupat;
statutul social: valoarea pentru individ a funcției ocupate și a companiei în care-și desfășoară activitatea;
interesul pentru activitatea desfășurată: asigurarea satisfacției individuale pentru munca desfășurată și pentru dezvoltarea personală.
Recompense directe
În cadrul recompensei directe, care însumeză banii primiți de un angajat pentru activitățile depuse în cadrul unui loc de muncă, cea mai mare parte o reprezintă salariul de bază.
a) Salariul de bază este de fapt un salariu fix, principala componentă a salariului individual, specificat în contractul de muncă al unei persoane în baza căruia se calculează cotele suplimentare acordate în funcție de performanță, competență sau aptitudini,( partea variabilă a salariului).
b) La salariul de bază pot fi adăugate recompense financiare suplimentare, în funcție de aptitudini, competență sau experiență. De cele mai multe ori, aceste suplimente sunt incluse în nivelul de bază. Atunci când nu se includ în salariul de bază, sunt numite recompense variabilă, sau recompense la risc. Aceste tipuri de recompense suplimentare se întâlnesc la managerii coordonatori ai unor echipe de vânzări, care sunt recompensați suplimentar la depășirea planului de vânzări, repartizat.
remunerarea individuală în funcție de performanță – salariul de merit – suplimente față de salariul de bază, acordate în urma evaluării performanțelor obținute ( obținerea unor performanțe superioare);
bonusurile – recompense pentru performanțe deosebite, plătite în sumă unică, în funcție de rezultatele obținute de angajați, de echipa de vânzare sau de companie în ansamblul ei (performanțe obținute de echipa de vânzare peste planul de vânzări stabilit de conducerea centrală);
premii – acordate în funcție de obținerea unor ținte prestabilite, menite să motiveze angajații să atingă niveluri tot mai ridicate de performanță. Țintele sunt cuantificate de multe ori în indicatori valorici;
comisioanele – o formă specială de stimulente acordate celor care vând asigurări (agenților, inspectorilor și brokerilor) și uneori celor care coordonează echipa de vânzare;
remunerarea în funcție de vechime – recompensa care crește cu sume fixe, într-o scală sau grilă în funcție de vechimea în funcția respectivă;
remunerarea în funcție de anii lucrați în aceeași companie- recompensa care crește cu o cotă variabilă într-o scală perstabilită în funcție de anii lucrați în aceeași companie. Această remunerare este menită să stopeze fluctuația forței de muncă și să răsplătească stabilitatea forței de muncă în aceeași companie;
remunerarea în funcție de aptitudini – de cele mai multe ori ea este inclusă în salariul de bază; atunci când se acordă separat se mai numește și salarizare pe baza cunoștințelor. Aceasta variază în funcție de nivelul aptitudinilor pe care le deține angajatul (remunerarea suplimentară a consilierilor care de regulă dețin cunoștiințe complexe, nu doar într-o ramură sau alta a domeniului);
remunerarea în funcție de nivelul de competență – este variabilă de la angajat la altul în funcție de nivelul de competență al acestora;
sporurile – elemente ale pachetului salarial oferite ca sume de bani separate pentru orele suplimentare, munca în condiții de stres, intervenții rapide sau uneori pentru faptul că angajatul locuiește într-un oraș mare. Uneori sporurile pentru cei care locuiesc într-un oraș mare sunt consolidate cu salariul, pentru simplificarea structurii salariale;
remunerarea în funcție de contribuție – salarizare în funcție de contribuția adusă de performanțele și competența angajatului individual;
planurile de economii – sunt sume de bani pe care angajatorul le virează în conturi de economii deschise pe numele angajatului, acesta putând beneficia de sumele respective numai după împlinirea unui anumit număr de ani (5-10-15), în această perioadă angajatorul asigurându-și serviciile angajatului. Dacă angajatul părăsește compania înainte de expirarea perioadei respective, nu va beneficia decât de o mică parte din suma acumulată;
distribuirea veniturilor în timpul anului – la depășirea planurilor propuse, angajatorul distribuie o parte a acestora sub formă de sume suplimentare la salariul de bază negociat, aceasta nedepinzând doar de veniturile obținute;
distribuirea profitului la sfârșitul anului – dacă profitul planificat pentru un an financiar este depășit datorită aportului direct al unor angajați prin aportul lor direct, atunci o parte a profitului obținut se poate negocia cu managerii sau cu acționarii să se distribuie celor care au participat direct la obținerea lui.
II.2. Facilitățile pe care le primesc angajații
Dobândirea de capital uman este cu atât mai costisitoare, cu cât munca este mai calificată. Investiția în capital uman este, în general costisitoare iar câștigul constă într-o productivitate a muncii mai mare, de unde și posibilitatea mai mare de câștig.
La negocierea pachetului salarial o importanță deosebită pentru angajat o are și recompensă indirectă sau altfel spus, facilitățile acordate angajaților pentru perioada de activitate cât și după încetarea acesteia.
Recompensa indirectă presupune avantaje sociale: plata ajutoarelor de șomaj, asigurări medicale, asigurări de viață, pensii de invaliditate, pensii pentru incapacitate temporară de muncă, pensii de urmaș, pensii pentru vechimea în muncă, deschiderea de conturi la fondurile private de pensii, prime de pensionare, etc, dar și alte avantaje oferite de angajator care constau în: mașină de serviciu, telefon mobil și abonament cu minute incluse, plata unor cursuri de instruire sau/și perfecționare, plata transportului la locul de muncă, abonamente la reviste și ziare de specialitate, facilități pentru efectuarea concediilor de odihnă, reduceri ale primelor de asigurare pentru contractele personale ale angajaților și ale familiei acestuia.
Toate acestea, împreună cu alte facilități oferite de codul muncii din România fac parte din pachetul salarial al angajaților din companiile din România.
Facilitățile oferite angajaților de codul muncii din România presupun sume plătite de angajator pentru timpul în care angajatul nu lucrează, adică: concedii de odihnă, concedii medicale, concedii cu ocazia unor sărbători legale sau/și religioase. Concedii pentru rezolvarea unor probleme personale (nunți, căsătorii, înmormântări), timp de deplasare în interes de serviciu, timpul petrecut la diferite cursuri, seminarii, congrese.
Recompensa indirectă alături de facilitățile sociale și suplimentare acordate angajaților este importantă și pentru companie deoarece plata cursurilor de instruire și perfecționare pentru anumiți angajați îi pregătește pe aceștia să-i înlocuiască pe cei care părăsesc compania pentru alta care le oferă locuri de muncă mai bine plătite, se pensionează sau pe cei care nu fac dovada performanțelor așteptate de către manageri și acționari.
II.3. Promovarea angajaților
Prin promovare întelegem procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcție de anumite situații concrete.
Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini și competențe, responsabilități calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care îl joacă în ansamblul societății comerciale sau regiei și într-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleași ca și la selectionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
• schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la șef de birou reprezintă schimbarea funcției; trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare);
• creșterea nivelului responsabilității – dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de influență sau prin creșterea nivelului de calificare;
• sporirea nivelului retribuției și a satisfacțiilor morale.
În functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în firmele contemporane se manifestă trei tendințe principale.
1. Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă. O astfel de tendință absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților.
Aceasta abordare este specifică firmelor mici, în care tendințele conservatoriste sunt foarte puternice. În general, în ultimii ani se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei și vechimii, datorită caracterului său nestimulator, tensiunilor pe care le generează direct, în special în rândul tineretului.
2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendința cu cea mai largă răspândire.
Punctul forte al acestei tendințe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariției de situații conflictuale.
De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicatii pozitive în îndeplinirea obiectivelor curente.
3. Promovarea pe baza potențialului personalului reprezintă tendința care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne.
Promovarea de acest tip are în vedere calitățile, cunoștințele și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă.
Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional, prezintă potențial actual sau latent, de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapida a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, creează o atmosferă stimulatorie în cadrul personalului, mai ales cel tanar.
Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra functionalității și performanțelor unei firme.
La majoritatea societăților, performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație.
Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.
– caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate);
– competența (cunostințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);
– caracteristicile profesionale (vigilența, disponibilitate, autocontrol);
– preocuparea pentru interesul general al firmei;
– adaptabilitatea la post;
– capacitatea de decizie;
– capacitatea de inovare;
– spiritul de echipă;
– comunicare (receptarea și transmiterea informațiilor).
Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanță, ca elemente de referință în aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost indeplinite activitățile și stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât mai bine.
Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:
– cantitate (cât de mult sau cât de multe);
– calitate (cât de bine sau cât de complet);
– cost (care va fi cheltuiala implicată);
– timp (când va fi realizat obiectivul);
– utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
– mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Criteriile pe baza cărora se evaluează performanța unei persoane trebuie să fie stabilite cu mare atenție, relevându-se importanța lor relativă la îndeplinirea atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților aferente unui post de către titularul acestuia. Performanțele sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanței pot viza rezultatele obținute de o singură persoană sau de către o echipă, așa cum este cazul managerilor.
Așadar, pentru a reuși într-o economie concurențială, pentru a obține rezultate, se impune construirea de personalități și comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiționale, performante trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, al indivizilor și al grupurilor sociale ce o compun, cât și într organizații.
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ – compania Polisano
Totul a început în urmă cu 100 de ani. Curiozitatea lui Felix Hoffman a creat industria farmaceutică.
Adăugând un amestec de atomi de carbon și hidrogen pe un extras din coajă de salcie, acesta a produs acidul acetilsalicilic și astfel s-a născut aspirina.
În evoluția și la începutul fazei de maturizare a industriei farmaceutice au existat numeroase puncte de hotar importante, această industrie ajungând laînceputul secolului al XXI-lea să valoreze aproximativ 600 de miliarde de dolari anual.
Primii ani ai secolului al XXI-lea și, în special, anul 2005 au fost ani ai extremelor în industria farmaceutică.
Dacă, în 2005, International MerchantServices (Pharmaceutical Executive, 2006) raporta faptul că piața farmaceutică globală a crescut cu 7%, până la nivelul de 602 miliarde USD, piața nord-americană a crescut doar cu 5,2%.
Piețele-cheie europene (Germania, MareaBritanie, Franța, Italia și Spania) au crescut, în total, cu 5%. Prin contrast, piețele în curs de dezvoltare (America Latină, Europa de Est și Asia) au crescut cu peste 10%.
Suntem a 6-a piață din regiune ca mărime, dar a 3-a ca atractivitate în rândul investitorilor interesați de domeniul farmaceutic, mai arată studiul BMI.
Atractivitatea pietei se vede din ratingul de 59,8% calculat pentru țara noastră, care este al treilea ca nivel din Europa Centrala si de Est.
Percepția publică asupra sectorului farmaceutic românesc este una pozitivă, cu o rată ridicată a profitabilității.
Însă acestă industrie este dependentă de deciziile politice și de finanțarea sistemului, acest lucru ducând la un mare grad de instabilitate pe termen lung, având în vedere modificările frecvente din domeniu.
III.1. Prezentarea firmei
Polisano, în traducere exactă “multă sănătate”, este o companie românească, cu capital integral privat, constituită juridic sub formă de societate cu răspundere limitată cu asociat unic.
Polisano este primul grup complet integrat de servicii medicale din România, gama acoperită inculzând un lanț de policlinici, primul spital priva din țară, numeroase centre de dializă, centru de fertilizare in vitro, rețea de farmacii, distribuție de produse farmaceutice.
Activitatea economică a S.C. POLISANO S.R.L. cuprinde import, depozitare/antrepozitare și distribuție de medicamente, suplimente alimentare și nutritive, cosmetice, aparatură, dispozitive și consumabilemedicale.
Polisano importă și distribuie pe întreg teritoriul României, produse farmaceutice și parafarmaceutice, aparatură, dispozitive și consumabile medicale din țări de pe 4 continente: Europa, America, Africa și Asia.
Strategia companiei vizează dezvoltarea parteneriatelor cu furnizorii: interni și internaționali și, în același timp, cu clienții: farmacii cu circuit închis, farmacii cu circuit deschis și cabinete medicale.
MISIUNEA companiei constă în oferirea de bunuri diversificate la nivelul standardelor profesionale și etice internaționale, prin adaptarea noastră la cerințele în continuă schimbare ale clienților.
OBIECTIVELE companiei sunt:
menținerea și consolidarea poziției în topul primelor companii de distribuție farmaceutică din România.
dezvoltarea și extinderea companiei pe noi segmente de piața și diversificarea portofoliului de produse.
încurajarea dezvoltării personale și profesionale a angajaților și partenerilor.
PRINCIPII, VALORI:
Promovează inovația și profesionalismul în relația cu clienții și furnizorii pentru o viață mai bună și mai sănătoasă.
Valorile și principiile companiei:
1. Profesionalism – cunoașterea produselor și îndeplinirea cerințelor la cele mai înalte standarde de calitate.
2. Promptitudine – întotdeauna la timp, întotdeauna pentru partener.
3. Loialitate – căută întotdeauna cu onestitate cele mai bune soluții pentru partenerii.
4. Cerințele clienților – anticiparea nevoilor clienților pentru îndeplinirea cerințelor lor poate face diferența.
5. Munca in echipa – dezvoltă relatiile cu colegii, împartire echitabilă, oferire ajutor si suport, în drumul spre succes.
Polisano a fost înființată în anul 1993 și își desfășoară activitatea în domeniul importului și distribuției de produse farmaceutice, parafarmaceutice, cosmetice și aparatură medicală, având sediul în municipul Sibiu.
Dl. Dr. Ilie Vonica este fondatorul și acționarul unic al Companiei.
Momente importante din istoria companipei:
1993 Polisano debutează pe piața farmaceutică începându-și activitatea ca distribuitor regional de produse farmaceutice.
1996 Polisano este prima companie care implementează un sistem organizat de distribuție produse termosensibile către spitale asigurând livrarea directă câtre acestea.
1998 Polisano își deschide un nou depozit în București, acesta devenind al doilea depozit central al companiei.
Polisano are acoperire națională.
2003 Polisano implementează Sistemul International de Management al Calității și obține certificarea ISO 9001:2000 TUV HESSEN Germania.
Polisano atinge 50 milioane $ vanzari.
2004 Polisano depașește 70 milioane euro Cifra de Afaceri. Polisano primește distincția "Cel mai bun distribuitor de produse farmaceutice" oferita de Consiliul National al întreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania (CNIPMMR).
Polisano este în top 3 distribuitori de produse farmaceutice din Romania.
2005 Polisano implementează o nouă orientare strategică, vizând segmentul de piața al farmaciilor cu circuit deschis:
• Compania iși diversifică portofoliul de produse adaugând noi furnizori.
• Polisano iși reinnoiește flota de vehicule utilitare și de persoane.
• Polisano atinge 100 milioane de euro vânzări și iși consolidează a 3-a poziție în topul național al distribuitorilor de produse farmaceutice.
2006 Polisano implementează programul "New corporate identity" și își intensifică activitatea de marketing pentru imbunătățirea performanței de vanzari și depășește 150 mil euro.
2007 Polisano implementează Sistemul de Management Logistic cu monitorizare prin GPS (Global Positioning System)
2010 Recertificare Europeana a sistemului de management al calitatii EN ISO 9001:2008 TUF HESSEN Germania. Polisano depaseste 240 milioane EURO
2011 Polisano depășește 280 milioane EURO consolidându-și poziția în topul distribuitorilor de produse farmaceutice.
III.2. Industria și piața farmaceutică
O sănătate bună și o viață fericită sunt încă vise îndepărtate pentru o mare parte din populația lumii.
Extinderea acestei nevoi nesatisfăcute alimentează în prezent creșterea multor industrii globale, împărțite în categorii precum știința vieții (life science), îngrijirea sănătății (healthcare) și managementul bolii (disease management).
În cadrul acestui grup de industrii se află industria farmaceutică și preocuparea pentru remedii destinate prevenirii, ameliorării și vindecării a sute de boli distincte, de la gripă și răceli ușoare la SIDA și Ebola.
Acest domeniu este susținut de noi subdomenii precum biotehnologii, genetică și tratament prin alimentație (foodaceuticals).
Acestea vor demonstra dacă sunt sau nu un factor ce va transforma industria în secolul al XXI-lea.
În timp ce alte noi industrii trecuseră până în 1930 la producția în masă, medicamentele erau încă alcătuite din compuși medicinali primari, produse galenice formulate inițial de fizicianul grec Galen, în al doilea secol după Hristos.
Revoluția chemoterapeutică a început cu adevărat odată cu primele substanțe antibacteriene, Prontosil (Farber) și M&B693 (May & Baker), acestea reprezentând un salt în practica medicală.
Industria farmaceutică este o subramură care s-a dezvoltat permanent, fără perioade de criză și cu ritmuri foarte rapide.
Pe parcursul ultimilor decenii ale secolului XX ea a crescut de 3 ori mai repede ca industria chimică în întregime și de 4-5 ori mai rapid decât industria mondială.
III.2.1 Evoluțiile recente ale industriei farmaceutice
În evoluția și la începutul fazei de maturizare a industriei farmaceutice (Kirkbride, 2001) au existat numeroase puncte de hotar importante, această industrie ajungând la începutul secolului al XXI-lea să valoreze aproximativ 600 de miliarde de dolari anual.
Faptul că industria e matură este confirmat de lipsa creșterii în ultimii ani ai secolului al XX-lea, precum și în primii ani ai secolului al XXI-lea.
Faptul că e dinamică este evidențiat de revoluția științifică și tehnologică ce marchează industria farmaceutică.
Această industrie a depășit granițele politice. În principiu, este o lume fără granițe, deși mărimea totală a pieței americane, fragmentarea europeană și insularitatea japoneză au favorizat industria americană, care a crescut și a prosperat.
Astăzi, prezența pe piața americană și prezența globală se includ reciproc. Așa cum observa Kenichi Ohmae la începutul anilor ’90, „granițele naționale cu dispărut și, odată cu ele, logica economică ce le-a considerat utile în trecut.
Totuși, nu toată lumea a observat faptul că, în prezent, activitățile esențiale de descoperire a produselor, screening și testare sunt, în principiu, aceleași la toate marile companii în lume” (Kirkbride, 2001, p. 255).
Primii ani ai secolului al XXI-lea și, în special, anul 2005 au fost ani ai extremelor în industria farmaceutică.
Dacă, în 2005, International Merchant Services (Pharmaceutical Executive, 2006) raporta faptul că piața farmaceutică globală a crescut cu 7%, până la nivelul de 602 miliarde USD, piața nord-americană a crescut doar cu 5,2%.
Piețele-cheie europene (Germania, Marea Britanie, Franța, Italia și Spania) au crescut, în total, cu 5%.
Prin contrast, piețele în curs de dezvoltare (America Latină,Europa de Est și Asia) au crescut cu peste 10%.
Considerată caz particular, China a crescut cu 20,4%. De asemenea, sectorul biotehnologiilor a crescut mult mai rapid decât totalul pieței, atingând 17,1% creștere. Comparativ, piața moleculelor mici a crescut cu doar 5,2%.
O altă noutate a pieței a fost creșterea înregistrată de produsele generice, care au crescut cu 13% în primele opt țări din lume, atingând valoarea de 55 miliarde USD.
Pentru prima dată în istoria Statelor Unite, volumul produselor generice comercializate a depășit volumul produselor inovatoare comercializate, atingând un procent de 60% din valoarea vânzărilor.
În anul 2005, tratamentele împotriva cancerului au devenit atât de eficiente încât, pentru prima dată în istorie, rata mortalității din cauza acestei maladii a scăzut.
Totuși, ca urmare a barierelor impuse, a restricțiilor în materie de formulare, a scăderii procentului compensării pentru anumite medicamente și a evoluției prețurilor, este mai dificil pentru pacienți să obțină medicamente compensate și gratuite, fiind forțați să își asume o parte mai mare a costurilor medicației ori să înlocuiască anumite tratamente.
În prezent, există 598 de vaccinuri în faza de dezvoltare, acestea acoperind o vastă arie terapeutică, inclusiv cancerul de sân, cancerul genito-urinar, hepatita și HIV.
În următorii cinci ani, IMS previzionează o creștere de 20% a vaccinurilor, până la o valoare a vânzărilor globale de 20 miliarde USD anual.
În cele din urmă, modalitatea cea mai potrivită pentru confruntarea schimbărilor este flexibilitatea.
Cifrele evidențiază deja câțiva pași făcuți de industria farmaceutică în vederea supraviețuirii. În timp ce numărul de medicamente inovatoare a crescut în perioada 2000-2005 de la 36 la 94, procentul de comercializare a așa-numitor „medicamente speciale” (produse scumpe, de multe ori destinate injectării directe de către utilizator și folosite pentru tratarea unor boli complexe sau rare precum scleroza multiplă, artrita reumatoidă, hepatita C și hemofilia) a crescut de la 28% la 44%în decursul aceleiași perioade.
De asemenea, forța de vânzări este treptat redusă, distribuția se rafinează și portofoliile sunt restructurate.
Elementele de siguranță a medicamentelor prezintă încă importanță și toată lumea este de acord că toți cei implicați (inclusiv furnizori, clienți, autorități, comunități) trebuie să facă față provocărilor în ceea ce privește plățile și compensările.
III.2.2 Industria farmaceutică în România
Industria farmaceutică a asistat la evoluții importante de-a lungul ultimilor ani, pe întregul lanț de valoare.
Multe dintre aceste evenimente și implicațiile asupra economiei românești și asupra societății nu au fost analizate în detaliu, deoarece informațiile agregate și structurale în industria farmaceutică sunt relativ puține.
Mai mult decât atât, multe dintre evoluțiile importante (cum ar fi cele legate de activitățile de cercetare-dezvoltare, efectele de îmbunătățire a vieții etc.) nu sunt documentate suficient.
Industria farmaceutică românească, unul dintre cei mai mari furnizori de bunuri și servicii pentru sectorul public, se confruntă cu cons-trângeri financiare importante, care decurg din situația financiară dificilă a sectorului public. Perioada medie de colectare a creanțelor pe care furnizorii de medicamente le au față de sectorul public de sănătate depășește 300 de zile. Aceste lucruri transformă industria farmaceutica într-unul dintre cei mai mari creditori ai Guvernului român. Perpetuarea acestor întârzieri de plată va avea consecințe negative de-a lungul întregului lanț de valoare al industriei farmaceutice. Lanțul de valoare din industria farmaceutică românească a crescut în ultimul deceniu semnificativ pe toate segmentele. Pe partea de cerere, creșterea economică rapidă de pană în 2008 a generat mijloacele financiare care au permis satisfacerea unora dintre nevoile populației pentru servicii de sănătate. Pe partea ofertei, producătorii interni, deși puțini, și-au extins capacitățile de producție, în timp ce marii producători străini de produse farmaceutice au intrat pe piața romanească, fie prin achiziția de jucătorii locali, fie prin deschiderea de reprezentanțe. Distribuitorii și-au consolidat poziția pe piață pe măsură ce fluxurile comerciale au crescut, în timp ce comercianții cu amănuntul au cunoscut o expansiune rapidă a rețelei de vanzare.Contribuția combinată a lanțului de valaore farmaceutică la formarea PIB a fost de puțin peste 1% în 2010. Doar câțiva dintre marii producători străini de farmaceutice au dezvoltat facilități de producție în România.
Incertitudinea în ceea ce privește mediul de reglementare și legislativ, un cadru fiscal care nu este favorabil mediului de afaceri și de asemenea, existența unui sector de sănătate publică sub-finanțat, care generează restanțe mari față de sectorul privat, se numără printre factorii specifici care descurajează marile companii farmaceutice străine să investească în România.
Graficul 1 sintetizează elementele principale ale lanțului de valoare din industria farmaceutică din România, de-a lungul a trei segmente principale: producători, distribuitori și retaileri.
Producătorii de medicamente includ atât companiile care dispun de facilități locale de producție, cât și reprezentanțe ale producătorilor străini de medicamente.
În 2010 existau 168 de producători de medicamente din prima categorie, care generau vânzări cumulate de 2,9 miliarde lei, contribuind cu 1,5 miliarde lei la formarea PIB-ului și folosind o forță de muncă de 9.328 de angajati.
O importantă parte a medicamentelor furnizate de catre aceste companii este importată, în timp ce doar o fracțiune este produsă intern. Aceasta este, de obicei, cazul producătorilor străini de medicamente, care au dezvoltat facilități de producție locale.
Reprezentanțele acționează doar ca interfață între societatea-mamă și distribuitorii de pe piața internă de medicamente.
Cel mai adesea, activitatea lor se limitează la educație medicală și activități de promovare; astfel, importurile de medicamente nu trec intotdeauna prin intermediul bilanțului lor.
Acesta este motivul pentru care situațiile lor financiare nu reflectă pe deplin dimensiunea activității pe care o intermediază efectiv.
În 2010 în România existau 16 reprezentanțe ale producătorilor străini de medicamente, care au generat vânzări totale de 3.8 miliarde lei și o valoarea adaugată de aproape 1 miliard lei prin angajarea a 2.249 de persoane.
Majoritatea medicamentelor vândute pe piața din România este intermediată de aceste reprezentanțe.
Grafic 1 : Lanțul de valoare din industria farmaceutică din România (2010)
Sursa: Ministerul de Finanțee, MIND Research & Rating
Comerțul cu ridicata de produse farmaceutice include atât distribuitorii de medicamente și distribuitorii de bunuri medicale.
Pentru scopul acestui studiu ne vom concentra pe distribuitorii de medicamente. Piața distribuției de medicamente este limitată la un număr relativ mic de jucători. În 2010 existau 30 de distribuitori de medicamente activi generând vânzări de 11.1 miliarde lei și valoare adăugată de doar 0.8 miliarde lei folosind o forță de muncă total de 8,013 de angajati.
Pentru a putea activa în calitate de distribuitori, companiile trebuie să se asigure că au la dispoziție spații de depozitare și facilități de transport adecvate medicamentelor.
În conformitate cu Agenția Națională a Medicamentului, există în prezent aproximativ 350 de unități de depozitare la nivel național, disponibile pentru distribuția de medicamente, dintre care majoritatea (peste 95%) este deținută de doar 30 de distribuitori mari. În ciuda dificultăților financiare cu care se confruntă lanțul de valoare farmaceutică de la debutul crizei economice în 2008, distribuitorii au continuat să investească în vederea creșterii capacității lor de depozitare, care a crescut cu peste 15% între 2008 și 2010.
Raportul Consiliului Concurenței privind industria farmaceutică clasifică distribuitorii de medicamente în patru categorii, în funcție de capacitatea de stocare a acestora: (i) foarte mari (3 firme) – capacitate de stocare de peste 10,000 mp, (ii) mari (8 firme) – capacitate de stocare intre 5,000 și de 10,000 mp, (iii), mijlocii (13 firme) – capacitate de stocare între 1,000 și 5,000 mp și (iv) mici (6 firme) – cu o capacitate de stocare pînă în 1,000 mp.
III.3 Studiu de caz – evaluarea performanțelor angajaților unui grup de persoane din cadrul depozitului de produse farmaceutice Polisano
Unul din factorii care influențează nivelul de performanță în cadrul unei organizații este comunicarea. Studiul de caz de față are ca temă evaluarea performanțelor care se stabilesc în cadrul unei organizații. În aceasta lucrare studiul se realizează pe un grup în număr de 10 subiecți (eșantionul), atât bărbați cât și femei din cadrul depozitului de produse farmaceutice Polisano din Galați.
În acest studiu se urmărește numărul interacțiunilor dintre membrii grupului, prin prisma comunicării în scopul realizării sarcinilor pe care grupul le are de realizat, acest studiu deasemenea dorește să surprindă modul în care aceștia comunică pentru realizarea sarcinii.
Metodele utilizate au fost observația pentru evidențierea relațiilor existente în cadrul acestui grup și chestionarul pentru cunoașterea relațiilor pe care membrii grupului le-ar dorii în cadrul grupului sau pe care nu le-ar dori în cadrul grupului. Chestionarul este realizat în funcție de criteriul atracție-respingere și arată dupa cum urmează:
Procedura. Cei 10 subiecți vor fi observați timp de 5 zile câte 20 minute pentru a vedea de câte ori interacționează aceștia în acest interval de timp. Datele obținute vor fi notate pentru fiecare zi în parte și la final vor fi sintetizate. Pe baza acestora se vor stabili relațiile existente în acel moment în cadrul grupului.
Analiza calitativă a datelor. Se prezintă ordinea în care subiecții preferă să lucreze cu o persoană din grup în defavoarea altei persoane,în funcție de preferințele tuturor subiecților:
I.L.
M.P
F.L
B.M
M.D
V.S
P.D
P.I
D.A
D.C
Este prezentată ordinea în care subiecții au fost selectați de colegii din grupul de muncă, sub aspectul indezirabilității de-a lucra cu aceștia, atât la grupă cât și în general, datele fiind adunate pe baza răspunsurilor tuturor subiecților.
D.C
D.A.
P.D
P.I
V.S
M.D
B.M
M.P
F.L
I.L
Se observă faptul că în prezent există o foarte bună relație de comunicare, cu un numar ridicat de interacțiuni între aceștia,între 19-11 interacțiuni, între urmatorii subiecti:
19.MD-IL 14.DC-IL 13.MD-BM 11.IL-MP DC-PD IL-BM
18.MD-FL MP-FL 12.MD-MP DC-DA BM-PD VS-BM
15.DA-FL DA-BM IL-FL BM-IL DC-FL DC-VS
MP-BM DC-BM DA-MP PI-IL VS-FL
Urmărind cu atenție aceste date observăm că subiectul MD, urmat de IL interacționează în prezent cel mai bine cu membrii grupului având un numar ridicat de interacțiuni cu colegii de grup. Relații destul de slabe între membrii grupului se observă între următorii subiecți care au un număr scăzut de interacțiuni la nivel de comunicare, 5-2 interactiuni:
2.MP-PI 5. FL-MD PI-MD MP-DA PI-DC IL-VS
3.FL-PI BM-MD FL-MP BM-DC MD-PI
Se observă că subiectul PI desfășoară relații slabe de interacțiune cu colegii din grupul de muncă, urmat fiind de FL care nici el nu interacționează cu membrii grupului sub aspectul comunicarii.
Corelând datele obținute pe baza observațiilor cu cele obținute la ancheta sociometrică vom observa că există unele concordanțe în ceea ce privește munca actuală cu raporturile preferențiale pe viitor.
Se observă că primii 4 subiecți preferați de ceilalți să munceasca împreuna pe viitor pe baza observațiilor realizate au obținut un numar ridicat de interacțiuni în cadrul comunicarii;
Situația este asemănătoare în cazul concordanței dintre criteriul respingere și lipsa interacțiunii deoarece primii 4 subiecții cei mai "neplăcuți" dovedesc și o lipsă a interacțiunii prin comunicare.
Astfel putem conclude asupra faptului că există în cadrul acestui grup o strânsă legatură între gradul de apreciere și numărul contactelor care se realizează între membrii ei.
Astfel există relații care se rezumă strict la domeniul muncii și nu depășesc cadrul acesteia, aceasta situație face posibilă prestarea corectă a sarcinilor dar nu asigură o performanța stralucită, altfel stă treaba în cazul în care relațiile dintre membrii grupului pe lângă relațiile de muncă se mai sprijină și pe o înțelegere și cooperare reciprocă eficientă.
Deoarece scopul lucrării este de a analiza performanța angajaților pot fi precizate următoarele:
persoanele cele mai agreabile și cele mai apreciate realizează de asemenea și cele mai multe acte de comunicare;
acele persoane care au dificultăți în întreținerea relațiilor cu, colegii de muncă sau pur și simplu nu doresc să realizeze acest lucru nu se bucură de simpatia colegilor;
datorită celor prezentate mai sus putem afirma că grupul își îndeplinește în mod corespunzător sarcinile;
pentru a eficientiza acest grup s-ar putea încerca includerea persoanelor care sunt mai puțin active în sarcini care să solicite din parte lor să interacționeze cu, colegii lor de muncă;
În concluzie comunicarea este punctul de plecare pentru orice activitate,de aceea trebuie făcut tot ceea ce se poate face pentru ca aceasta să se desfășoare în conditii cât mai bune, să evitam interferențele care pot apărea, pe cât posibil, și să alcătuim grupe de lucru care pot comunica cât mai bine în realizarea scopurilor propuse.
Este necesar ca aceasta comunicare să se realizeze la standarde cât mai ridicate pentru ca astfel și munca va avea aceleași standarde ridicate. Nu trebuie neglijat factorul uman care realizează comunicarea întrucât între aceștia se va realiza procesul comunicării pentru realizarea sarcinii.
Bibliografie
Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura CODECS, București, 2003
Burloiu, P., (1997), Managementul resurselor umane – Tratare globală interdisciplinară, Ed. Lumina Lex, București
Bonciu, C., Instrumente Manageriale Psihosociologice, Ed. All Beck, 2000, București
Constantin T. , Constantin A., Managementul resurselor umane, 2002, Editura Institutul European
5 Constantinescu D.A., Dobrin M, Niță S, „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, București, 1999
6. Chișu, V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editura IRECSON, București
7. Cornescu, V., Curteanu, D., ș.a., Management: de la teorie la practică, Editura Universității din București, 2003
8. Deaconu, A., & Podgoreanu, S., & Rasca, L. – Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, București, 2004
9. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003
Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economică, 2004
10. J. P. Campbell, Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology, In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc., 1990
11. Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2001
12. Manolescu, A. (coord.), (2007) – Managementul resurselor umane, Editura Economică, B Morar D., Eliade S. – Managementul resurselor umane, Editura UT Press, 2006 București
13. Mathis R., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, 1997
14. Nicolescu, O (coord.) – Management, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992
15. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Ed. Economică, București, 1995
16. Niță, M.A., – Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001.
17. Prodan, A., – Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999
18. Rotaru, A., Prodan, A., – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998
19. Simionescu, A., Bușe, F., Hodor, P., – Managementul resurselor umane, Editura Agir, București, 1999, Comportament Organizațional, Editura Polirom, 2006
20. Stanciu Ștefan, Leovaridis, Cristina, „Managementul resurselor umane”. Teste și studii de caz, Editura Bren, București, 2003
21. Stanciu, Ș., Ionescu M., ș.a., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare, 2003
22. Ticu Constantin, Ana – Stoica Constantin, Managementul resurselor umane, Iași, Editura Institutul European, 2002
23.Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București, 1994
24. Rusu, C., Management, Ed. Expert, București
25. Ursu, D., ș.a. – Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2005
ANEXE
CHESTIONAR INDIVIDUAL
DE EVALUARE A SALARIATULUI
Numele și prenumele______________________________________________________________
Unitatea funcțională /compartiment__________________Profesia/Funcția____________________
Perioada de apreciere(anul)_________________________________________________________
1.Îndeplinirea specificațiilor postului.
Total punctaj pentru îndeplinirea specificațiilor postului____________________
2.Activitatea profesională
Total punctaj pentru activitatea profesională______________________________
3. Disciplina in munca.
Total punctaj pentru disciplina in muncă________________________________
4. Apreciere generală
Total punctaj pentru aprecierea generală._______________________________
5.Apreciere globală.
6.Necesar de instruire pe anul________________________________________
FORMULAR DE ANALIZĂ A PERFORMANȚEI
ANGAJATUL EVALUAT:
Nume, prenume
Funcție
Department
EVALUAREA PERFORMANȚELOR:
Punctaj obținut în urma evaluării
Nivelul de performanță rezultat în urma evaluării
3. ANALIZA PERFORMANȚEI ANGAJATULUI FACUTĂ DE EVALUATOR:
a) Scurt comentariu al evaluatorului asupra celor mai importante realizări/eșecuri ale angajatului __________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
b) Sugestii cu privire la posibilitatile de îmbunătățire a performanțelor angajatului
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
EVALUATOR:
Nume, prenume/functia ___________________________\_____________________
Semnatura ______________________ Data _______________
4. COMENTARIILE ANGAJATULUI :
a) Descrieti principalele probleme cu care vă confruntați și care vă împiedică să vă atingeți obiectivele propuse __________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
b) Considerati că această evaluare este: REALISTĂ / NEREALISTĂ
Argumentați în cazul în care considerați că nu e realistă
_______________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Semnătura angajatului
Bibliografie
Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura CODECS, București, 2003
Burloiu, P., (1997), Managementul resurselor umane – Tratare globală interdisciplinară, Ed. Lumina Lex, București
Bonciu, C., Instrumente Manageriale Psihosociologice, Ed. All Beck, 2000, București
Constantin T. , Constantin A., Managementul resurselor umane, 2002, Editura Institutul European
5 Constantinescu D.A., Dobrin M, Niță S, „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, București, 1999
6. Chișu, V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editura IRECSON, București
7. Cornescu, V., Curteanu, D., ș.a., Management: de la teorie la practică, Editura Universității din București, 2003
8. Deaconu, A., & Podgoreanu, S., & Rasca, L. – Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, București, 2004
9. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003
Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economică, 2004
10. J. P. Campbell, Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology, In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc., 1990
11. Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2001
12. Manolescu, A. (coord.), (2007) – Managementul resurselor umane, Editura Economică, B Morar D., Eliade S. – Managementul resurselor umane, Editura UT Press, 2006 București
13. Mathis R., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, 1997
14. Nicolescu, O (coord.) – Management, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992
15. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Ed. Economică, București, 1995
16. Niță, M.A., – Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001.
17. Prodan, A., – Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999
18. Rotaru, A., Prodan, A., – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998
19. Simionescu, A., Bușe, F., Hodor, P., – Managementul resurselor umane, Editura Agir, București, 1999, Comportament Organizațional, Editura Polirom, 2006
20. Stanciu Ștefan, Leovaridis, Cristina, „Managementul resurselor umane”. Teste și studii de caz, Editura Bren, București, 2003
21. Stanciu, Ș., Ionescu M., ș.a., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare, 2003
22. Ticu Constantin, Ana – Stoica Constantin, Managementul resurselor umane, Iași, Editura Institutul European, 2002
23.Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București, 1994
24. Rusu, C., Management, Ed. Expert, București
25. Ursu, D., ș.a. – Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2005
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Performanta Angajilor de la Sc Polisano Srl (ID: 144063)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.