Performanta Angajatilor Si Climatul Organizational
PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR ȘI CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL
Cuprins
Cuprins
Introducere
CAP 1.CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
1.1. Modele teoretice ale determinanților comportamentului
1.2. Dimensiunile culturii organizaționale
1.3. Cauzele conflictelor in organizații.
1.4. CLIMAT ORGANIZAȚIONAL
1.5. Dimensiunile climatului organizațional
1.6. RAPORTURILE DINTRE CULTURĂ ȘI CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL
CAP 2. Performanta
2.1. Rolul și semnificația evaluării performanțelor
2.2. Importanța evaluării performanțelor profesionale
2.3. Scopul evaluării performanțelor în organizații
2.4. Componentele evaluării performanțelor profesionale
2.5. Judecarea performanței
2.6. Notarea performanței
2.7. Evaluarea sistemului de apreciere
2.8. Evaluatorii performanțelor
2.8.1. Șeful direct
2.8.2. Propria persoană
2.8.3. Colegii
2.8.4. Subordonații
2.8.5. Clienții
2.8.6. Interviu de evaluare
CAP 3 Studiu de caz
3.1. Prezentare generală a firmei
3.2.Organizarea structurală și procesuală
3.3. Analiza SWOT a sistemului organizatoric
3.4. Perfecționarea sistemului organizatoric prin calitatea resurselor umane
CAP. 4 Concluzii
Bibliografie
Anexe
Introducere
Managementul, abordat concomitent ca teorie și ca practică, este, în etapa actuală, unul dintre cei mai importanți factori generatori de performanțe economice la nivel de firmă.
Funcționalitatea, eficiența și eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiența și eficacitatea managementului.
Pentru exercitarea funcțiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se proiectează sistemul său de management, pe baza respectării cerințelor impuse de un set de principii, norme, reguli.
Există două posibilități de abordare a problemei organizării: împărțirea ansamblului activităților în funcții, analiza pe baza concepției sistemice.
Fiecare din aceste două modalități își aduce partea de contribuție la rezolvarea problemelor organizării, ele comparându-se una pe alta. Analiza sistemică este mai generală, dar permite delimitarea principalelor puncte de interes asupra cărora trebuie să acționeze managementul: personalul în contact cu clientul, suportul material, participarea clientului, serviciul propriu-zis. Folosirea funcțiilor permite o analiză detaliată a activităților și o grupare a acestora în spiritul conceptului organizării prin:stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente.
La modul global, fiecare întreprindere îndeplinește o funcție economică generală care se referă la satisfacerea necesităților clienților prin bunurile și serviciile produse. Pentru servicii este vorba în primul rând de obținerea satisfacției din partea clientelei care, pentru turism, este mult mai legată de aspectele pur umane: sensibilitate, emoție, bucurie, odihnă, dezvoltarea propriei persoane.
Evident că, această funcție foarte generoasă, nu transpare atât de clar atunci când se analizează comportamentul agenților economici, implicit a celor din turism. Serviciile turistice având caracter privat, agenții economici din turism urmăresc scopuri lucrative.
Succesul lor depinde însă de modul cum reușesc să realizeze funcția anterior menționată care îi ajută să câștige clienți, să crească încasările și să obțină profituri.
Împărțirea activităților pe operații și gruparea lor pe funcții, presupune stabilirea unor criterii care să ajute și să rezolve acest demers.
În funcție și de mărimea întreprinderii, dar nu neapărat, aprovizionarea, vânzările , marketingul sunt cuprinse în funcția comercială. Totuși complexitatea și importanța activităților, impun de cele mai multe ori o diferențiere și o prezentare separată a lor pentru întreprinderile industriale.
Importanța economică a unei operații sau activități poate determina separarea acestora în funcție distinctă importantă pentru buna funcționare a întreprinderii.
Lucrarea de față este structurată în două părți: una teoretică și una practică. În urma studiului literaturii de specialitate (structurat in două capitole in debutul lucrarii), am ales detalierea elementelor analizate în partea practică. Această lucrare se vrea a fi o modestă contribuție la cunoașterea managementului performanței în cadrul organizațiilor din contextul societății actuale, în scopul de a oferi elemente atractive și utile pentru cei interesați de performanța angajaților și climatul organizational în care aceștia sunt integrați.
CAP 1.CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
Cultura organizaționala este un noțiune importantă, ce s-a afirmat la sfârșitul secolului XX, influențând astfel, întra-un mod semnificativ modul de a gândi si de a acționa al managerilor si întreprinzătorilor cat si pe cel al cercetătorilor din toata lumea.
Prin aplicarea conceptului de cultura in organizații, facem referire la ideile, credințele, tradițiile si valorile care își găsesc expresie in stilul managerului dominant, in felul in care sunt motivați membrii organizației si in imaginea publica. In ceea ce privește felul in care se lucrează, atmosfera, nivelul energiei si orizontul individual, organizațiile diferă, fiind influențate situația actuala, tehnologie, istorie si tradiții.
De-a lungul timpului, s-au format diferite definiții ale termenului de cultura organizațională, fiecare evidențiind anumite elemente componente ale acesteia. Cultura organizației poate fi văzută ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentând acel tipar care distinge o organizație de cealaltă.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. Si Richard W. Woodman (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010), prezinta cultura organizațională drept un model complex de convingeri si aspirații împărtășite de membrii unei organizații, incluzând următoarele elemente:
• Acțiuni comportamentale regulate apărute in interacțiunea indivizilor;
• Normele împărtășite si acceptate de toți membrii organizației;
• Filosofia conform căreia se ghidează politica organizațională in privința angajaților si clienților;
• Regulile integrării in organizație a noilor veniți;
• Sentimentul sau climatul care transpare prin felul in care membrii acesteia interacționează cu clienții;
Nici una dina ceste componente, luata separat, nu reprezintă cultura organizației, însă luate împreuna ele reflecta si dau înțeles conceptului.
Pentru o reprezentare cat mai clara a acestui concept, si pentru ca nu s-a ajuns la o definiție recunoscuta in mod unanim, trecem in revista trecem in revista câteva definiții care se regăsesc in literatura de specialitate:
• “totalitatea, valorilor credințelor, valorilor comportamentelor instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități” – “American Heritage Dictionary” (apud O. Nicolescu , I. Verbancu, 2000);
• “un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacte și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare.”
• “un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.” – Peters și Waterman (apud G. A. Cole, 1995);
• “un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi.” – Ouchi (apud O. Nicolescu, I. Verbancu, 2000);
• “cultura organizațională se regăsește în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.” – O. Nicolescu;
• „un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit și dezvoltat ca urmare a învățării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe și integrării interne, presupuneri care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului și pentru a fi învățate de către noii membri ca modalități corecte de a percepe, gândi și simți”.- E. Schein (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010)
In urma cercetărilor asupra organizațiilor s-au conturat mai multe modele ce asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizațională precum si un mijloc de identificare a implicațiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este elaborat de Charles Handy (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010):
• Cultura de tip Putere – Este frecvent întâlnita in organizații mici, in companii comerciale si financiare precum și in cadrul unor organizații politice. Acest tip de organizație depinde din punct de vedere al eficientei, de empatie și încredere iar din punct de vedere al comunicării de comunicarea interpersonala. Controlul este exercitat de persoane-cheie alese in mod special, de selecția acestora depinzând in mare măsura bunul mers al organizației, in aceste culturi controlul fiind lăsat mai mult in seama unor persoane individuale. Deciziile sunt luate ca efect al echilibrului de influente, iar performantele sunt apreciate după rezultate nu după mijloace.Organizațiile răspund rapid la dezvoltarea evenimentelor.
• Cultura de Tip rol – este tipica organizației clasice si formale. Acest tip de organizatie este caracterizat prin sectoare funcționale sau specializate. Exista un grad mare de formalizare si standardizare, activitatea fiind coordonată de către o echipa de conducere restrânsa prin legi si proceduri, poziția ierarhica fiind cea care decide puterea. Cultura de tip Rol oferă securitate si ocazii favorabile dobândirii specializării profesionale, însă abaterea de la standard, in plus sau in minus, nu este acceptata, motiv pentru care ea este nemulțumitoare pentru persoanele ambițioase. Fiind un tip de cultura rigida, nu percepe schimbarea sau daca o percep o fac lent.
• Cultura de tip Sarcina – este orientata către sarcina profesionala, accentul in cadrul acestei culturi fiind pus pe executarea sarcinii. Influenta se bazează pe puncte de expert mai degrabă decât pe poziția ierarhica, fiind mult mai dispersata decât tipurile anterioare. Ii oferă individului un grad mare de autonomie asupra propriei activități, si se încheagă relații plăcute cu colegii, bazate pe respect si competenta. Este o mentalitate de echipa in care rezultatele grupului sunt prioritare obiectivelor personale si conflictelor. Este adecvată tendințelor curente ale schimbării si adaptării.
• Cultura de tip Persoana – este mai neobișnuita si exista in puține organizații, in cadrul ei individul reprezentând un punct central si având libertate absoluta. Promovează interesele proprii ale individului fără a avea un obiectiv global. Atunci când puterea exista, baza ei este puterea de expert.
Doua sau mai multe tipuri de mentalități pot coexista in cadrul aceleiași organizații împreuna cu toate subculturile existente.
Modele teoretice ale determinanților comportamentului
In urma examinării comportamentului oamenilor în cadrul grupurilor, G. A. Cole (1995), a luat în considerare mai mulți factori importanți, o parte din aceștia fiind relevanți pentru grupurile formale si o parte fiind relevanți pentru grupurile informale.
Factorii precum scopul si natura sarcinilor, sunt clasificați drept factori relevanți pentru grupurile formale; rolul în interiorul grupului, fiind clasificat drept un factor relevant pentru grupurile informale. Motivația membrilor și conducerea grupurilor, sunt factori relevanți atât pentru grupurile formale cât și pentru cele informale. Studiul acestor factori este cu atât mai interesant, cu cât, în interiorul organizațiilor avem contact atât cu grupuri formale cât si cu grupuri informale.
Prezentăm în continuare trei modele teoretice cunoscute în literatura de specialitate, legate de factorii comportamentului sau participării organizaționale:
• Modelul relațiilor umane postulează o relație cauzală între partți pot coexista in cadrul aceleiași organizații împreuna cu toate subculturile existente.
Modele teoretice ale determinanților comportamentului
In urma examinării comportamentului oamenilor în cadrul grupurilor, G. A. Cole (1995), a luat în considerare mai mulți factori importanți, o parte din aceștia fiind relevanți pentru grupurile formale si o parte fiind relevanți pentru grupurile informale.
Factorii precum scopul si natura sarcinilor, sunt clasificați drept factori relevanți pentru grupurile formale; rolul în interiorul grupului, fiind clasificat drept un factor relevant pentru grupurile informale. Motivația membrilor și conducerea grupurilor, sunt factori relevanți atât pentru grupurile formale cât și pentru cele informale. Studiul acestor factori este cu atât mai interesant, cu cât, în interiorul organizațiilor avem contact atât cu grupuri formale cât si cu grupuri informale.
Prezentăm în continuare trei modele teoretice cunoscute în literatura de specialitate, legate de factorii comportamentului sau participării organizaționale:
• Modelul relațiilor umane postulează o relație cauzală între participare, satisfacția muncii, rezistența redusă la schimbare și performanța organizațională (productivitatea) crescută. Aceste model, conform literaturii de specialitate, stimulează pseudo-participarea, adică, produce un “sentiment de participare”, dar fără nici o autoritate reală asupra creșterii performanței.
• Modelul resurselor umane se bazează pe dovada că rezultatul pozitiv al participării organizaționale există datorită modului în care participarea permite experienței și capacităților indivizilor să fie utilizate. Conform acestui model, relația de cauzalitate este următoarea: participarea→utilizarea îmbunătățită a resurselor umane→performanța organizațională îmbunătățită.
Performanța poate lua diferite forme, cum ar fi tendința naturală crescută de a inova. Nu este exclusă nici satisfacția muncii, deși relația de cauzalitate nu este evidentă.
Importanța acestui model derivă din accentul pus pe valorificarea competenței, fără de care nu poate exista o ameliorare a rezultatelor. Deci participarea organizațională nu va fi adecvată dacă angajații nu au experiență și capacități relevante.
Acest model exclude pseudo-participarea pentru că utilizarea competenței nu poate fi disimulată. Modelul sugerează că orice îmbunătățire a performanței organizaționale se datorează folosirii experienței și competențelor, mai degrabă decât asupra schimbărilor de atitudini.
Aceste două modele pot fi folosite numai în cercetarea unui singur nivel organizațional și al unui sistem închis. Ele nu recunosc impactul mediului extern asupra participării organizaționale.
Eșantionul resurselor umane in sistemul deschis arata ca eficiența participări organizaționale poate fi influențată și de noile tehnologii, de politica națională, de legislația națională.
Din punct de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o noțiune corelata exclusiv sferei politice. Pe parcursul ultimelor decenii însă, o serie de analize au evidențiat ca puterea si strategiile pentru dobândirea puterii reprezintă, o prezenta constanta in viata sociala.
Aline Fortin (2001), definește puterea ca fiind puterea maximal exercitata de un agent asupra altui agent, întra-un anumit domeniu. Pornind de aici, va rezulta următoarea clasificare a surselor de putere:
• Puterea de expert – se bazează fie pe succesul dovedit fie pe o anumita reputație, ale unei persoane.
• Puterea de informație – informația poate deveni o sursa a puterii pentru
• Persoana care are control asupra accesului celorlalți la respectiva informație.
• Puterea bazata pe relații – persoana care deține acest tip de putere este plasata pe o poziție influenta sau cunoaște persoane influente, care ii pot oferi ajutorul.
• Puterea de recompensa – conferita persoanei care dispune de mijloace de recompensare. In cadrul unei organizații, acest tip de putere aparține in general liderilor formali.
• Puterea de corecție – deținuta de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire.
• Puterea de referință – decurge din sentimentele pozitive avute de către cel dominat, fata de dominator.
• Puterea legitima – este tipul de putere oferit unei persoane in virtutea postului ocupat de către aceasta.
• Puterea de informație si de expert se executa cu consimțământul celui dominat, puterea de corecție si puterea de recompense presupun ca cel dominat oferă supunerea sa in schimbul ameliorării sau menținerii situației sale actuale. In organizațiile contemporane se întâlnește rar aceasta forma dura. In general este folosita forma atenuanta a avertismentelor si recomandărilor.
Dimensiunile culturii organizaționale
Cunoașterea intensă a obiceiurilor unei organizații, precum și luarea în considerare a acesteia prezintă o importanță apreciabilă.
Wiliams, Dobson și Walters (apud O. Nicolescu, I. Verbancu, 2000) structurează elementele culturii organizaționale pe următoarele trei niveluri:
• nivelul credințelor si convingerilor, întipărite în conștiința personalului;
• nivelul valorilor și atitudinilor, pentru care membrii organizației optează și pe care le etalează;
• nivelul comportamentului personal și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput prin observații spontane și sistematice.
D. Roberts (apud O. Nicolescu, I. Verbancu , 2000), a elaborat o alta abordare, datorita caria în cadrul culturii organizaționale, se disting alte teri niveluri:
• nivelul exterior, compus din comportamente, sloganuri, documente și alte elemente observabile ale culturii organizaționale;
• nivelul secund, alcătuit din valorile și normele protejate de salariații organizației, ele făcând referire la ce este bun și rău în cadrul organizației, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației si a membrilor ei, serviciile oferite; acestea se observa în simbolurile și limbajul utilizate în organizație;
• nivelul terțiar, reunește convingerile salariaților și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației; detectarea lor este dificilă chiar și pentru salariații în cauză, fără a face o investigație profundă.
Continuând aceeași idee, Edgar Schein (apud Cole G. A.,1995), dorind sa fundamenteze un model de analiza cantitativa, prezinta trei niveluri de manifestare ale culturii in organizații, recurgând la o corespondență cu arheologia pentru caracterizarea lor:
• Nivelul artefactelor vizibile, consta in istoricul faptelor ce au determinat un anumit tip de comportament, reusite din trecut si oamenii de baza ai instituției. Ele ajuta noii angajați sa își facă o idee in legătură cu normele, atitudinile si valorile membrilor organizației;
• Nivelul valorilor individuale, presupune credința si imaginea de ansamblu a individului;
• Nivelul presupunerilor de baza, sta la baza manifestării comportamentelor, cuprinzând acele valori care alcătuiesc un tipar stabil si profund;
Numai mergând mai adânc, conform Schein, se pot găsi convingerile fundamentale, ceea ce se află în subconștient și determină comportamentul și concepția generală. Deși abordările de conținut ale culturii organizaționale diferă, rămâne un element comun: acela al identificării mai multor niveluri ce se suprapun.
Privitor la dimensiunile culturii organizaționale, Geert Hofstede (apud O. Nicolescu, I. Verbancu, 2000) a identificat șase dimensiuni ale culturii organizaționale. Intre anii 1967 – 1973, au fost descoperite primele patru dimensiuni, ulterior fiind descoperite si adăugate celelalte doua dimensiuni, in anii 1991 respectiv 2010:
• ecartul puterii;
• individualism/collectivism;
• masculinitate/feminitate;
• atitudinea fata de necunoscut
• calea pe termen lung/calea pe termen scurt;
• toleranța versus restricții;
Cauzele conflictelor in organizații.
”Lupta simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimina pe adversari” (Coser, 1967)
”Situație în care fiecare dintre cele două părți percepe scopurile și interesele celeilalte părți ca fiind antitetice cu ale sale” (Burton, 1988)
”Situația în care oameni interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în procesul de atingere a scopurilor” (Donohue, Kolt, 1992)
Fiecare definiție in parte, atrage atenția asupra unui aspect important pentru analiza si gestionarea conflictelor. Conflictul, reprezintă in primul rând o încercare de neutralizare a adversarul, fie că este vorba de un angajat sau de un grup: conflictele, odată declanșate presupun scopuri colaterale pentru angajați care vin în contradicție cu misiunea și scopurile organizației, deci atingerea scopurilor va fi afectată sau compromisă în cazul conflictelor de anvergură. In al doilea rând, conflictul nu reprezintă o problemă obiectivă ci o problema de percepție: angajații își formează opinia subiectivă conform căreia nu își pot duce la bun sfârșit activitățile în cadrul organizației și nu își pot atinge obiectivele personale din cauza opoziției cu valorile și scopurile celorlalți. În al treilea rând, conflictele se pot dezvolta și lua amploare doar în cazul oamenilor care interacționează frecvent: deci, organizațiile reprezintă un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, deoarece interdependența angajaților reprezintă o caracteristică principală.
Conflictele pot fi extreme de variate. Încadrarea lor in clasificări, poate creea o idee despre nivelul de manifestare, amploarea si posibila evoluție ulterioara. Având in vedere variabilele organizaționale cat si aspectele comunicării interne, conflictele pot fi clasificate astfel:
• După localizare:
In interiorul organizațiilor:
-intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaților generând celelalte conflicte datorita exprimării sau percepției greșite);
-interpersonale (cele de tip angajat-angajat);
-intragrupal (cele din cadrul unui departament);
-intergrupal (între departamentele organizației);
Intre organizații distincte.
• După vizibilitate: conflicte manifeste sau conflictele latente
• După nivel: disconfortul: indivizii implicați au o stare trecătoare de disconfort, care însă nu afectează fundamental relația. Starea poate sa nu fie conștientizată.
incidentul: o întâmplare neplăcută si neprevăzută, însă trecătoare, al cărei ecou poate dura de la câteva minute la câteva zile.
neînțelegerea: înțelegerea eronata a mesajului sau faptelor celuilalt, duce la o deteriorare constantă și lentă a relației colegiale.
tensiunea: similara cu disconfortul însă mai intensă.
criza: cea mai evidenta manifestare.
• După sisteme/părți:
simetrice: egalitatea resurselor a doua sau mai multe departamente.
asimetrice: inegalitatea indivizilor si a resurselor, cum ar fi manager contra angajat sau mai mulți angajați contra unuia singur.
CLIMAT ORGANIZAȚIONAL
Ekvall (apud Ticu. Constantin, 2008) a definit climatul organizațional drept un conglomerat de trăiri, comportamente si atitudini ce caracterizează viată într-o organizatie. In urma sintetizării opiniilor diferiților analiști ai domeniului Neal, West, Patterson (apud T. Constantin, 2008), se face distincția dintre "climatul psihologic" si "climatul organizațional". Climatul psihologic face trimitere la percepțiile individuale cu referire la diferite atribute organizaționale, iar climatul organizațional face referire la evaluările împărtășite de un număr mare de membrii ai unui colectiv. Climatul organizațional este rezultatul percepției angajaților, ea exercitând o influenta majora comportamentului acestora.
G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apus T. Constantin, 2008) considera climatul organizațional calitatea stabila in timp, a mediului intern din cadrul unei organizații, ea rezultând din politicile si comportamentul membrilor si fiind perceputa de către toți membrii drept baza de interpretare a contextului organizațional si servind drept punct de orientare pentru activitățile si deciziile din cadrul organizației.
Conform lui S. Cornell (apus T. Constantin, 2008) climatul organizațional face referire la percepțiile indivizilor, privitoare la locul de munca si la rolurile lor in relație cu restul membrilor din cadrul organizației.
In opinia specialiștilor romani S. Chelcea, C. Zamfir si M. Zlate, 1978 (apud T. Constantin, 2008) climatul organizațional este reprezentat de totalitatea caracteristicilor umane si sociale ale unei organizații. Practicile de luare a deciziilor, funcționarea organelor colective de conducere, atmosfera generala, cooperarea intre colective, constituind din punctul de vedere al acestora un sistem complex al organizației.
Putem observa că factorul uman este direct responsabil de crearea și optimizarea climatului organizațional și nu organizația în sine. Climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, la un moment dat. Acesta reflectă atât cultura organizațională cât și evoluția economică și managerială recentă a organizației.
Literatura de specialitate, ne sugerează ca viitoare direcții de cercetare în domeniul climatului organizațional studierea relației între factorii globali ai acestuia (de exemplu: sarcina, relațiile, motivația, suportul, conducerea, evaluarea, justiția, atașamentul, deciziile, învățarea, satisfacția, siguranța, supraîncărcarea, T. Constantin, 2004) și nivelul individual al atitudinilor sau între factorii globali și rezultatele muncii, întrucât acești factori sunt importanți atât pentru comportamentul individual cât și pentru indicii eficienței organizaționale.
Dimensiunile climatului organizațional
T. Constantin și Zaharia D. V. (2007) spun ca sistematizarea și analiza perceptiilor angajatilor referitoare la diferite aspecte ale vietii organizationale ne conduce la identificarea unui numar variabil de factori care sunt utilizati în analiza climatului organizational și ca evaluarea acestor factori, la originea ei, este subiectiva, fiind bazata pe perceptiile individuale ale fiecarui angajat.
Exista numeroase studii care pun în evidenta factori ai climatului organizational și relatia acestora cu performanta individuala sau colectiva. Multitudinea acestor studii și diversitatea abordarilor regasite în cartile de specialitate, face dificila identificarea unui set unanim acceptat de factori care pot descrie climatul organizational. Astfel, vom lua drept exemplu cateva din aceste studii:
Lippitt și White 1939 (apud. T. Constantin, 2008) definesc urmatoarele variabile semnificative ale climatului organizational:
• cordialitatea /căldura;
• asumarea riscului;
• structura rolurilor;
• suportul;
• standardele;
• conflictul;
• responsabilitatea;
Schneider 1975 (apud. T. Constantin, 2008) prezinta urmatoarele variabile:
• claritatea și nivelul obiectivelor;
• afilierea la grup;
• atmosfera de lucru;
• autonomie;
• regulile birocratice;
Patterson et all 1997 (apud. T. Constantin) prezinta urmatoarele variabile:
• eficiența adminstrativă;
• orientarea regulilor;egalitarism;
• autoritate;
• implicare;
• orientarea pe sarcină;
• dispoziția spre inovare;
• sociabilitate;
Jones și James 1979 (apud. T. Constantin) văd ca dimensiuni semnificative ale climatului organizațional:
• conflictul și ambiguitatea;
• provocarea locului de muncă;
• importanța și varietatea sarcinilor;
• facilitarea și suportul din partea liderului;
• cooperarea în echipa de lucru;
• cordialitate și prietenie;
• spirit profesional și organizațional;
• standardele de muncă;
Gratto 2001, 2004 (apud. T. Constantin, 2008) defineste la randul lui drept factori semnificativi ai climatului organizational:
• comuncarea interna;
• structura organizațională;
• climatul politic;
• oportunitățile de dezvoltare profesională;
• evaluarea;
• promovarea;
• sprijin pentru problemele personale;
• satisfacția în muncă (definită la rândul ei prin sub-factorii: participare la luarea
deciziilor; autonomie putere și control; relațiile cu colegii; relațiile cu subordonații;
relațiile cu superiorii; salarizare și beneficii)
Dupa cum se poate observa în urma acestor cateva exemple, diversitatea abordarilor este mare, fiecare autor propunand o suita particulara de factori. Este greu de identificat un cadru conceptual comun acceptat în analiza climatului organizational.
RAPORTURILE DINTRE CULTURĂ ȘI CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL
Climatul organizațional este determinat de cultura organizațională.
Raportul dintre climatul organizațional si cultura organizațională, pare a fi una din problemele controversate, fiind dezbătuta in literatura de specialitate într-un mod accentuat. Ambele concepte fac referire la modul in care factorul uman experimentează si da sens organizațiilor, fiind concept fundamental pentru a analiza și descrie dinamica organizațiilor, spune Schien, 2000 (apud G.A. Cole, 1995). Cultura si climatul organizational au la origine discipline precum sociologia, psihologia si antropologia, aceste doua concepte fiind bazate pe înțelegerea fenomenelor psihologice din cadrul organizațiilor.
Din punct de vedere al cercetării, conceptul de climat organizațional preceda conceptul de cultura organizațională, conceptul de climat fiind cunoscut in anii ’60, bazat fiind pe conceptele teoretice propuse de Kurt Lewin (1960)
Primele cercetări in domeniul educațional au aparținut lui Stern, 1970 iar in domeniul organizational cercetariule au aparținut lui Litwin și Stringer, 1968 (apud, Walter C. et all, 2003). Cultural, organizațiile au fost examinate in anii ’30, nereprezentând însă un domeniu popular de cercetare pana in anii ’80.
In ultimele cercetări putem observa atenția acordata diferenței, asemănării sau interacțiunii dintre climatul organizațional si cel cultural, Dennison, 1996, Payne, 2000, Schein 2000, (apud G.A. Cole, 1995), aceste concepte fiind importante pentru studierea comportamentului organizațional.
Cultura și climatul, sunt factori care își pun amprenta asupra comportamentul individual și de grup, profitului, satisfacției in munca, performanței, siguranței, satisfacției clienților, cat si asupra calității serviciilor.
Climatul organizațional este descrierea percepțiilor asupra a ceea ce se întâmpla, fiind un concept al momentului ce poate fi perceput, la modul comun, prin aprecierea asupra organizării spațiului, a emoțiilor si atitudinilor angajaților si prin percepția experienței si a felului cum sunt tratați noii angajați si vizitatorii.
Cultura ajuta la înțelegerea cauzei, conform Schein, 2000 (apud Walter C. Borman et all 2003), ea reprezentând contextul evoluției sistemului, Dennison, 1996, Schneider 2000 (apud Walter C. Borman et all, 2003), si este mai stabila decât climatul organizațional, având rădăcini in istorie, fiind o valoare colectiva si având rezistenta la manipulare Dennison, 1996 (apud Walter C. Borman et all, 2003).
Cultura organizațională este un fenomen mai adânc decât climatul organizațional, fiind bazat pe înțelesuri simbolice care reflecta valorile de baza ale organizației.
Conform Walter C. Borman et all, (2003) cultura organizațională explică “de ce”-ul comportamentului din organizații in timp ce climatul, se dzvoltă din acest miez al culturii, devenind “ce”-ul rezultat din însumarea valorilor si credințelor tacite, reflectând astfel experiența de suprafața a organizației, bazata pe proceduri, practici si politici, afirma Guion, 1973, Schein, 2000.
Tot Walter C. Borman et all, (2003) prezinta un model “multilevel” al culturii și climatului, acesta demonstrând dependenta culturii organizaționale de cea națională. Conform modelului, cultura poate influenta structura, obiceiurile si practicile unei organizații, ceea ce reprezintă contextul perceperii climatului. Valorile culturale conduc managerii spre adoptarea implicita sau explicita a unor practici care pot influenta evoluția climatului, acesta la rândul lui influențând comportamentele si atitudinile membrilor organizației.
Valorile individuale si procesele social cognitive sunt in relație directa cu sentimentele de apartenenta si caracteristicile individuale, credințele individuale sunt influențate in parte si de concepțiile organizației, percepțiile climatului psihologic, la nivel individual sunt influențate si de climatul existent in cadrul organizației, iar comportamentele si atitudinile individuale sunt influențate de cele colective.
Conform autorilor, modelul nu include toate variabilele si legăturile posibile, însă el atrage atenția asupra relațiilor critice care integrează cultura si climatul, la ambele niveluri de analiza.
Un alt mod de analiza a raportului dintre cele doua concepte, pornește de la metodele lor de analiza. Cercetarea în domeniul climatului este în mod frecvent nomotetică, acesta fiind măsurat cu ajutorul tehnicilor cantitative. Cercetarea culturii organizaționale tinde să fie de tip ideografic și este măsurată utilizând metode calitative. Climatul poate fi caracterizat cel mai bine ca o manifestare a culturii , spune Schein, 1985, ( apud G.A. Cole, 1995).
Deși este cunoscut faptul ca studiile care vizează analiza climatului organizațional le preced pe cele referitoare la cultura organizațională, o parte din cercetătorii culturii organizaționale reușesc sa ignore, minimizeze sau sa respingă importanta analizei climatului organizațional. Luând drept exemplu ceea ce spuneau Trice si Beyer 1993 (apud T. Constantin, 2008) spunem ca realitatea definita prin cultura organizațională este diferita de cea definita prin climatul organizațional. Cei doi explica ca aceste doua concepte sunt esențial diferite, deoarece climatul organizațional nu este evidențiat prin metode calitative, ci analizat prin intermediul chestionarelor, fiind trăit si perceput individual, nu colectiv, deși chestionarele sunt folosite si in analiza culturii organizaționale.
Faptul ca nu exista un acord intre cele doua concepte, este subliniat si de Ott ,1981 (apud T. Constantin, 2008).
CAP 2. Performanta
Conceptul de performanță Conform „DICTIONARY of SPORT SCIENCE (1992), prin performanță se înțeleg atât procesul cât și rezultatul unei acțiuni. Deseori exigențele cerute unei persoane, sunt denumite "perfomanțe". Dacă este, în sens general, rezultatul unor acțiuni, realizări și procese, dintr-un punct de vedere normativ reprezintă desăvârșirea măiestriei sau îndeplinirea unei sarcini cât mai bine posibil.Accepțiunea termenului în științele sociale accentuează, înainte de toate,dependența rezultatului de abilitățile prezente și aptitudinile existente (talent),toate ca procese anterioare de învățare și maturizare
Definirea „performanței” poate fi dificilă datorită interpretărilor polivalente existente. Semnificația termenului performanță în cercetarea performanței în afaceri este discutată cuprinzator de Folan (2007) care subliniază trei priorități sau obiective de guvernare ale performanței.
•În primul rând, performanța trebuie analizată de fiecare entitate în limitele mediului în care se decide a se opera. Un exemplu poate fi performanța unei companii care are nevoie să fie analizată pe piețele pe care aceasta operează și nu pe acelea care nu sunt relevante operațiunilor sale.
•În al doilea rând, performanța este întotdeauna legată de unul sau mai multe obiective stabilite de către entitatea a cărei performanță se analizează. Astfel, o campanie iți evaluează performanța pe baza obiectivelor și țintelor stabilite și acceptate intern și nu pe baza acelora folosite de corpuri externe.
• În al treilea rând, performanța este redusă la caracteristicile relevante și de recunoscut. De exemplu, caracteristici cum ar fi „abilitatea de a folosi produse de birou” sunt irelevante și de nerecunoscut. Pentru a crea condiții optime pentru atingerea performanței dorite, aceste priorități trebuie să fie inrudite, în aliniere.
Din perspectiva științelor economice: Performanța este definită prin toate formele de servicii și producție de bunurilor dar și producerea sau vânzarea de bunuri, într-o perioadă de timp determinată, precum și valoarea acestora.
In contex economic, valoarea performanței este determinată de valoarea sa "de piață"(sport profesionist, profesionalism).
NOTA: Termenul german "Leistung" poate fi tradus atît prin "performance"cât și prin "achievement". În limba engleză, există o suprapunere considerabilă în înțelesul acestor două cuvinte. Performanța – se referă, în general, la procesele deacțiune în timp ce "achivement" cuprinde realizarea acțiunii dintr-un punct de vedere normativ. În gimnastică, de exemplu, se vorbește de performanța la paralele inegale sau la cal; punctajul acordat pentru aceste performanțe semnifică„achivement” (realizare). Traducerea cuvintelor combinate cu Leistung, reflectă această diferență. Astfel. "Leistungsdiagnosis" este tradus ca "performance diagnosis" (diagnoza performanței), dar "Leistungsmotivation" ca "achievement motivation".
În cazul managementului performanței, termenul performanță poate fi folosit la diferite niveluri (performanța personală, performanța individuală, performanța de echipă, performanța organizatională), pentru a exprima realizari generale sau pentru a reflecta un punct de referința fața de colegi.
Managementul performanței reprezintă suma intervențiilor strategice care influențează pe termen lung activitatea organizației, determinând îmbunătățirea rezultatelor economice. Se vorbește astfel de un ansamblu de acțiuni gândite special pentru a îmbunătăți rezultatele angajaților, departamentelor și ale întregii companii. Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanțelor constă intr-o analiză periodică retrospectivă a rezultatelor obținute ca urmare a derulării strategiilor propuse. Pe lângă evaluare, managementul performanței mai cuprinde (într-o schemă simplistă): definirea rolurilor fiecărui departament/ angajat, stabilirea indicilor de performanță (ce anume definește performanța); a standardelor de performanță (care este nivelul optim care indică performanța); comunicarea rolurilor, indicilor și standardelor dar și asigurarea unui mediu favorabil reușitei.
Dificultățile care planează asupra acestor demersuri rezidă în însăși dificultatea de a defini conceptul de performanță. Este performanță un comportament ce conduce la rezultate bune sau reprezintă chiar rezultatele efectele acestor comportamente? Răspunsul la această intrebare este unul dual, un management eficient al performanțelor având la bază atât indici comportamentali, cât și rezultatele obținute, asumate și așteptate.
Factorii care influențează performanța managerială sunt, conform teoriei lui A.D. Little:
resursele de producție ale întreprinderii (tehnice, energetice, materiale, umane, financiare etc.)
procesele de muncã derulate în cadrul sãu
latura organizatoricã a întreprinderii (structura organizatoricã și cultura întreprinderii)
beneficiarii afacerii (stakeholders, adicã deținãtorii de interese economice, ce se manifestã din interiorul și din afara firmei).
Fig.nr. 1 Interdependențele dintre performanțe și avantaj concurențial – competitvitate – eficiențã – eficacitate.
2.1. Rolul și semnificația evaluării performanțelor
Evaluarea este o componentă vitală în recrutarea și angajarea personalului, atunci cand se folosește pentru validarea procedurilor de selecție. Luarea deciziilor de tip transfer, concediere, pensionare, sunt bazate pe rezultatele evaluării, iar în administrarea recompenselor evaluarea performanței reprezintă temeiul sistemelor de plată, a primelor sau salariilor de merit.
“Performanța reprezintă o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanțelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurselor umane, în special”.
Considerațiile practice și filozofice privind evaluarea performanțelor trebuie tratate într-o strânsă interdependență, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activități. Aceasta cu atât mai mult, cu cat evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu nenumărate implicații atât individuale cât și organizaționale. Din acest motiv, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței devine benefică pentru organizație și membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul evaluarării individului trebuie să se raporteze atât la el însuși, dar și la ceilalți membri din organizație. În același timp, încărcătura aceasta emoțională a procesului de evaluare poate afecta, considerabil, comportamentul angajaților atât în raport cu organizația cât și cu ei înșiși.
Când nu se analizează ca o acțiune mecanică, fără sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluare performanței are o influență considerabilă asupra activității economico-sociale și a climatului organizational, cu efecte valoroase asupra creșterii eficienței în general și mai alea a productivității.
Din perspectiva aceleiași viziuni sistemice, după J. T. Austin și P. Villanova, evaluarea performanței este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.
De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, prin abordarea mai strategică a performanței individuale și organizaționale, evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al conceptului de ,,management al performanței’’.
În același timp însă, practica managerială dovedește ca evaluarea performanței a fost și este, după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, poate și datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are caracter multidimensional.
De aceea indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc și indiferent cum este organizata această activitate managerială, se impun sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora, precum și implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care consideră că evaluarea performanței este una din maladiile inevitabile, de neînlăturat, ale practicii manageriale actuale. În esență, această controversă are în vedere faptul că evaluarea performanței are o influență negativă datorită percepției eronate a faptului că variațiile performanței sunt datorate, îndeosebi, angajaților individuali, în timp ce realitatea dovedește că variațiile respective ale performanței sunt datorate existenței sistemelor de evaluare create și controlate de manageri.
În organizațiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanțelor se realizează în condiții mult mai dificile, iar tendința de a avea programe formale de evaluare se manifestă îndeosebi în organizațiile fără sindicat. Cu toate acestea, și în domeniile sindicalizate, evaluarea performanței este o parte a relație de angajare și este folosită pentru a decide în legătură cu eventualele promovări sau concedieri.
Toate aceste considerații conduc clar la necesitatea abordării evaluării performanței ca un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației.
Evaluarea performanței trebuie de asemenea, privită sau înțeleasă ca o reflectare a culturii organizaționale. Aceasta cu atât mai mult, cu cât după cum subliniază C. D. Fisher, un nou element de importanță strategică a evaluării performanței îl constituie concordanța evaluării cu cultura organizațională. De exemplu, în organizațiile în care se adoptă un sistem mai mult spre munca în echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradițională a performanței, care are în vedere compararea angajaților între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rând, competiția între angajați și mai puțin activitatea în echipă.
De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanțelor să fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizației.
Evaluarea performanței constituie, în același timp, o componentă esențială în relația de angajare. Cum de cele mai multeori angajatul va aprecia nivelul de recompense primită, tot așa cel care angajează va evalua cât de reală și potrivită este performanța.
De aceea literatura de specialitate se referă nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori și evaluați, ci și la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evaluării performanțelor și particularitățile tipologice ale organizațiilor, la metodele și tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanței, la dinamica dezvoltării acestora, precum și la calitatea evaluatorilor care se dovedește din ce în ce mai ridicată.
Cu toate că au existat și în trecut sisteme de apreciere sau de evaluare a performanțelor, preocupările sistematice în domeniuul acesta sunt relativ recente, treptat evaluarea performanțelor a dobândit o importanță deosebită ajungând în cele din urmă parte componentă a managementului performanței.
Este foarte important ca evaluarea să fie înțeleasă așa cum, de fapt, este: pozitivă, mai degrabă decât negativă, și constructivă, mai degrabă decât distructivă.
De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanțelor să fie prezentat în sensul de:
învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
recunoaștere a abilităților și a potențialului;
dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;
construirea bazată pe succese și dificultăți învinse;
creștere a motivării și satisfacției în muncă;
intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.
Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evaluare a performanței, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.
Cu toate acestea, multe organizații mici nu practică evaluarea performanței în mod obișnuit, iar organizațiile mari și mijlocii, în majoritatea cazurilor, au introdus sisteme de evaluare a performanței, însă realitatea tinde să difere mult de obiectivele și politicile declarate.
Chiar și în situațiile în care se fac evaluări ale performanței, acestea nu sunt folosite în susținerea celorlalte activități sau decizii manageriale din domeniul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât în unele organizații evaluările au devenit o formalitate care trebuie îndeplinită, dar care nu reflectă performanța reală. În alte cazuri, evaluările performanței reflectă, îndeosebi, părerile sau preferințele șefilor direcți sau ale altor manageri de nivel superior.
De asemenea, problematica evaluării performanțelor a fost și este abordată din perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punct de vedere al influenței metodelor, tehnicilor și sistemelor specifice de evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fără a se neglija importanța utilității acestei activități manageriale.
2.2. Importanța evaluării performanțelor profesionale
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor acestei evaluări.
Într-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanțelor profesionale se înțelege un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului resurselor umane menite să măsoare și să aprecieze contribuția individuală și/sau de grup la performanța globală a organizației.
Evaluarea performanțelor profesionale, ca domeniu al managementului resurselor umane, contribuie la realizarea a patru obiective esențiale:
gestiunea curentă a personalului, servind ierarhiei ca instrument de analiză și acțiune individualizată pentru îmbunătățirea performanțelor salariatului;
determinarea potențialului uman al firmei în ansamblul ei sau pe categorii de personal (portofoliul de resurse umane);
determinarea planului de formare și a politicii de promovare;
evaluarea eficacității activității din celelalte domenii principale ale MRU: recrutarea și selecția, formarea și motivarea personalului.
Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea măsurilor și a metodelor cu ajutorul cărora se va realiza măsurarea. Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important decât evaluarea performanțelor. Modul în care se realizează evaluarea și feedback-ul furnizat de aceasta își pun amprenta puternic asupra climatului și culturii organizaționale. Evaluarea performanțelor este un mecanism de control care asigură nu numai feedback membrilor individuali, dar și informații privind modul în care progresează lucrurile în organizație. Fără aceste informații, managerii nu vor ști dacă angajații se îndreaptă în direcție corectă sau greșită și în ce măsură ating standardele dorite.
Un alt rol important al evaluării performanțelor este asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizațională. Este un adevăr axiomatic al vieții organizaționale faptul că oamenii se angajează în acele comportamente despre care cred că vor fi recompensate.
Evaluarea performanțelor devine un mijloc de cunoaștere a măsurii în care comportamentul angajaților este consecvent cu direcția strategică generală și a prevenirii oricăror consecințe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament-strategie. De asemenea, evaluarea performanțelor este un mecanism de consolidare a valorilor și culturii organizaționale.
Prin urmare, sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management în general și a sistemului de management al resurselor umane în special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizațional.
2.3. Scopul evaluării performanțelor în organizații
Scopul în care firmele utilizează evaluarea poate fi încadrat în patru categorii:
Compararea persoanelor în scopuri administrative;
Scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;
Furnizarea de informații pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane cât și pentru planificarea afacerii;
Informare privind respectarea prevederilor legislației muncii.
Compararea persoanelor este aplicată de cele mai multe ori în scopuri administrative în cazul distribuirii unor resurse limitate, cum ar fi salariile, promovarea, premiile, sau chiar locurile de muncă.
Evaluarea ce are ca scop dezvoltarea, oferă posibilitatea fiecărui angajat să își cunoască șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele pe care organizația le stabilește.
Evaluarea performanțelor furnizează informații necesare pentru întreținerea întregului sistem de resurse umane, aceasta alcătuind cea de a treia grupă de scopuri ale evaluării. Planificarea resurselor umane, sprijinirea atingerii obiectivelor organizaționale, determinarea măsurii în care s-au atins obiectivele stabilite, considerarea relațiilor ierarhice, aprecierea calității serviciilor de resurse umane și, în final, determinarea nevoilor de dezvoltare organizațională sunt câteva domenii la care evaluarea performanțelor contribuie cu informații considerabile.
Evaluarea performanțelor angajaților unei societăți poate avea ca obiectiv documentarea legitimității deciziilor ce au legătură cu personalul, dar și verificarea respectării prevederilor legale în domeniu.
2.4. Componentele evaluării performanțelor profesionale
Contextul organizațional în care se face aprecierea performanțelor influențează procesul de judecare a performanței, notarea personalului și utilizarea datelor colectate.
Abordarea contextuală a aprecierii personalului înseamnă o intervenție la nivel macroanalitic, aceasta derulându-se în mod obișnuit pe două niveluri:
Nivelul factorilor intraorganizaționali, astfel ca valorile organizaționale, cultura sau climatul organizațional, competiția interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor etc.
Efectele mediului organizațional, precum performanța organizațională a unei companii specifice, dimensiunea competiției din cadrul aceluiași tip de companii, condițiile economice/politice privitor la productivitatea organizației.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanțelor profesionale are un rol considerabil asupra reușitei sau eșecului unei asemenea acțiuni, indiferent de calitatea instrumentului și procedurilor de evaluare.
2.5. Judecarea performanței
Judecarea performanțelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea și evaluarea nu se suprapun perfect. Judecățile sunt evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmații publice despre performanța unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare. În sine, judecățile sunt independente de contextul în care are loc evaluarea.
Contextul muncii conduce la judecăți specifice ce trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane relativ la punctele slabe și reprezentative față de specificul contextual respectiv.
Judecățile au o serie de delimitări contextuale. Totodata, aspectele independente contextual ale judecăților se referă la ceea ce este legat de schema cognitivă și criteriul de evaluare a individului, raportate la contextul propriu-zis al muncii.
Sunt incluse aici capacitățile cognitive de evaluator, distorsiunile personale decizionale, experiența anterioară, etc. Acest complet de aspecte delimitează contextul subiectiv al aprecierilor, preocupările cercetătorilor fiind concentrate pe modalitățile de a genera judecăți cât mai precise.
Cercetări recente au arătat că schema cognitivă a evaluatorului este aceea care influențează procesul de apreciere, indiferent de cunoașterea postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerințele organizaționale.
Aceasta înseamnă că aprecierile se bazează pe conceptualizările pe care le fac evaluatorii, pe teoriile lor pentru oameni, organizație și muncă și numai în mică măsură se vor baza pe date desprinse din cercetări sau norme organizaționale.
Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute și explorate pentru a determina strategii îmbunătățite a preciziei judecăților despre performanțe.
Delimitarea contextuală a judecăților amintesc de acele aspecte care circumscriu activitățile specifice unui post de muncă sau organizație.
De exemplu, aprecierea unui funcționar nu poate fi făcută fără să se stie sarcinile, responsabilitățile si îndatoririle implicate de postul în cauză. În plus, judecățile trebuie să includă reperele care definesc performanța eficientă și cea ineficientă (exemplu: standardele de performanță). Analiza postului este un proces de culegere a informațiilor referitoare la sarcinile, responsabilitățile și îndatoririle din cadrul acestuia si la condițiile psiho-fizice de efectuare a muncii, la îndemânările, cunoștințele și abilitățile necesare ocupantului postului.
Judecățile sunt restricționate de posibilitățile evaluatorului de a obține datele de performanță necesare evaluării și de abilitățile sale de a le clasifica și sorta în funcție de comportamentul evaluat. Structura instrumentului de evaluare poate afecta în mare măsură precizia judecății.
Aspectele procesării de informații în acțiunea de elaborare a judecăților despre performanță sunt grupate în două tipuri de orientări:
Modul in care este achiziționată informația;
Modul in care se procesează această informație pentru a construi judecăți.
Procesul evaluării performanțelor este unul foarte complex, iar notarea personalului este multideterminată. Gandurile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator.
Există numeroase alte surse de informație despre performanța persoanei evaluate care pot influența judecarea performanței: observarea rezultatelor comportamentului, impresia lăsată sau informații provenite pe o cale indirectă.
O sursă importantă de informații pentru realizarea judecății performanțelor, este reacția afectivă față de persoana evaluată, dar și dispoziția și temperamentul evaluatorului.
2.6. Notarea performanței
S-a făcut distincție între judecarea performanței și evaluarea comportamentului. Evaluarea constînd in acordarea de note, numere sau calificative pe o scală de evaluare și în care nu este necesar să se reflecte modul cum a judecat evaluatorul performanța unei persoane.
Calificativul acordat indică un mesaj dat de către evaluator, celor care sunt interesați să consulte fișa de apreciere. Deosebirea dintre acordarea calificativului si judecarea performanței este posibilă dacă:
1. Normele organizaționale sprijină evidențierea unor diferențe dintre angajați pe baza performanțelor lor.
2. Evaluatorii percep existența unei relații puternice între calificativele pe care ei le dau și rezultatele angajaților.
3. Evaluatorii sunt convinși că rezultatele se bazează pe performanțele prezente.
4. Valența rezultatelor pozitive este substanțial mai extinsă decât valența rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.
Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care îl urmărește și de factorii stabiliți. Există o deosebire netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal și evaluările efectuate în contextual unor analize. Estimarile sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce denumim judecarea performanței.
2.7. Evaluarea sistemului de apreciere
Sistemul de apreciere profesională este un instrument de comunicare în cadrul organizației. A estima un sistem de apreciere înseamnă a verifica cât de precis funcționează el.
Problemele majore cu care se confruntă un sistem de evaluare a performanțelor sunt legate de cât de practic este acesta și cât de conform este el. Pentru aceasta au fost elaborate o serie de metode statistice de evaluare. În prezent, o grijă mai mare este acordată măsurii în care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanțelor.
Diferența între performanța evaluate si prezentă nu este absolut necesar să reflecte un anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influențe specifice climatului organizațional și care poate fi direcționată simplu spre descurajarea tocmai a obținerii unei evaluări precise a performanțelor profesionale.
Într-o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult asupra preciziei evaluării, când ne referim mai ales la raționamentele pe care sunt capabili evaluatorii să le facă. Totuși, bilanturile performanțelor nu sunt simple judecăți. Acestea reprezintă un mijloc de comunicare a unui mesaj dinspre organizație spre un angajat. În timp, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis, cu toate că sunt înregistrate și expediate judecăți foarte precise ca apreciere a performanțelor.
Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerințele prezente ale organizației. Adica, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate destinate îmbunătățirii utilității aprecierii performanței.
Distincția între judecarea performanțelor și evaluarea performanțelor are implicații importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. In acest mod aceste două activități nu trebuie confundate.
Dacă suntem interesați de o evaluare precisă, notările efectuate de mai mulți evaluatori pentru o persoană, reprezintă, soluția ideală.
2.8. Evaluatorii performanțelor
Tradițional, șeful direct se află în cea mai potrivită poziție pentru a evalua performanțele unui salariat. Dată fiind însă complexitatea posturilor din zilele noastre, este ireal să credem că o singură persoană poate observa și evalua integral performanța unui angajat.Prezneta unor numeroase standarde pentru performanță implică necesitatea mai multor evaluatori. Așadar, evaluarea șefului ierarhic direct poate fi acompaniată de autoevaluarea celui în cauză, precum și de evaluările colegilor de munca, membrilor echipei, cei din subordinea sefului ierarhic și clienților. Oricare dintre aceste estimari poate fi utilă pentru scopurile administrative sau de dezvoltare.
În continuare vor fi consemnați pe scurt evaluatorii menționați.
2.8.1. Șeful direct
Estimarea șefului ierarhic direct este considerată inima celor mai multe sisteme de evaluare pentru că, dată fiind poziția acestuia față de cel evaluat, este cel mai ușor de realizat și are cea mai mare relevanță.
Totuși, în practică, se poate ca supraveghetorul să nu aibă timpul necesar să observe integral performanțele subordonatului său și, prin urmare, trebuie să apeleze la evidențe ce înregistrează performanța pentru a face evaluarea. În cazul în care astfel de înregistrări corecte nu sunt disponibile, evaluarea va fi lipsită de acuratețe. În aceste situații, se recomandă ca șeful supraveghetorului să revadă evaluarea, pentru a readuce șansa unei evaluări superficiale sau subiective.
2.8.2. Propria persoană
Autoevaluarea constă în completarea de către salariat a unui formular, de regulă înaintea interviului despre performanțe. Procedeul sporește implicarea salariatului în procesul de evaluare, dându-i posibilitatea să se gândească la punctele „forte”, cât și la cele „slabe” ale muncii sale și să discute barierele în calea unei performanțe reale. Apelul la autoevaluare trebuie însă făcut cu precauție. Problema constă în faptul, confirmat în numeroase studii, că salariații se apreciază constant peste nivelul în care sunt plasați de către șefii lor direcți, adesea în primii 10% („unul dintre cei mai buni angajati”). Chiar dacă evaluarea nu este formal cerută, fiecare salariat va veni la interviul de apreciere a performanțelor cu propria sa evaluare în minte, și care, cum sa arătat mai sus, va fi deasupra evaluării șefului. Pentru acest motiv, autoevaluarea poate fi o sursă valoroasă de informații pentru evaluare.
2.8.3. Colegii
Unul dintre avantajele evaluării date de către colegi este convingerea că ei vor furniza informații mai corecte decât cele ale superiorilor. Lucrând alături în mod regulat, colegii pot vedea un „tablou” mai complet și realist. Cu toate că evaluarea colegului este, probabil, cea mai aproape de realitatea comportamentului unui salariat, există rațiuni pentru care aceasta nu este des folosită; fie pentru că este, adesea, privită drept un concurs de popularitate, fie că acei ce obțin evaluări modeste tind să se răzbune pe colegii lor, sau sunt „victimele” stereotipurilor în evaluarea lor. Atunci când colegii sunt în competiție între ei, evaluarea colegilor nu este recomandabilă. Cei mai mulți manageri nu renunță la controlul procesului de evaluare.
Folosirea estimărilor date de către colegi trebuie făcută în condițiile asigurării confidențialității, pentru a evita rivalități și sentimente de ostilitate între salariații-colegi.
2.8.4. Subordonații
Aflându-se în contact frecvent cu superiorii lor, subordonații ocupă o poziție unică, din care pot să observe comportamentele legate de performanță ale managerilor lor. Modul în care șefii lor exercită leadership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate, coordonarea grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale performanțelor cele mai potrivite pentru a fi evaluate de către subordonați. Sunt, desigur, și dimensiuni ale muncii managerilor, precum planificarea și organizarea, inventivitatea și indemînările analitice, ce nu pot fi evaluate de către subordonați. Evaluarea managerilor de către subordonați le oferă celor din urmă putere asupra șefilor lor. Din acest motiv, managerii pot ezita să sprijine un asemenea sistem, in special daca este utilizat pentru scopuri de salarizare/premiere. Când evaluarea servește dezvoltării, sensibilitatea managerilor la sfaturile subordonaților poate conduce la îmbunătățiri substanțiale ale performanțelor lor. Ca și în cazul evaluării colegilor, cele a subordonaților trebuie remise anonim, pentru a evita eventualele probleme.
2.8.5. Clienții
Restaurantele și hotelurile folosesc de multă vreme evaluările clienților pentru aprecierea performanțelor personalului lor. Rezultat al aplicării pe scară largă a principiilor managementului calității totale, clienții sunt atât din exterior, cât și din interior, și evaluările lor sunt folosite în salarizarea salariatului pe baza unor programe stimulatoare.
Pentru ambele scopuri, administrative și de dezvoltare, clienții pot oferi un feedback foarte util despre valoarea adăugată de un salariat sau echipa de salariați. Cultivarea programelor de evaluare dată de clienți va conduce, cu siguranță, la evaluări mai obiective, la clienți mai satisfăcuți și la performanțe mai bune ale organizațiilor.
2.8.6. Interviu de evaluare
Interviul de evaluare este întrevederea oficială, față în față, dintre deținătorul postului și managerul său, în cadrul căreia sunt analizate datele din formularul de evaluare și în urma căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul angajatului, promovarea în funcție și trainingul–de exemplu.
Interviul este, se pare, cea mai importantă parte a procesului de evaluare a performanțelor și implică mai multe faze:
a) Pregătirea interviului. Mulți manageri au rețineri în evaluarea performanțelor în general și în realizarea interviului de evaluare în particular, atunci când nu au vești bune de comunicat. Pentru a reduce stresul inevitabil pentru ambele părți, șef și subordonat, interviul trebuie pregătit. Managerul va asambla datele necesare – revederea fișei postului subordonatului, compararea performanței măsurate cu standardele, revederea evaluării anterioare. Și lucrătorul trebuie pregătit. Cu ceva timp înaintea interviului, cel puțin cu o săptămână înainte, i se va comunica să revadă fișa postului, să analizeze problemele și să contureze întrebările și comentariile pe care dorește a le pune/face la interviu. Un loc și un moment potrivit vor fi convenite și un timp minim (1-3 ore) va fi alocat pentru desfășurarea interviului.
Fig. nr 3 Tabelul 1.1. Clase majore de metode pentru evaluarea performanței
Sursa: Nicolescu O. – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, pag. 180
În unele firme mari din țările dezvoltate este o practică obișnuită de a organiza interviul de evaluare în două ședințe separate: una pentru discutarea performanței, alta pentru discutarea salariului ce urmează a fi caștigat de către angajat. Logica unui astfel de sistem constă în faptul că nu poți fi instructor și judecător în același timp în poziția de manager, iar salariatul, probabil, nu va fi prea atent la feedback-ul pentru performanță, ci se va focusa pe decizia privind castigul său.
b) Desfășurarea interviului de evaluare. Nu există rețete precise pentru ședințele de evaluare de către manager a subordonatului său. Totuși, anumite orientări nu pot fi refuzate dacă există receptivitatea necesară față de experiențele pozitive ale managerilor de succes în acest domeniu.
Principiile comunicării eficiente în management își găsesc pe deplin aplicarea și în cazul interviului de evaluare. Separat de acestea, câteva recomandări specifice pot fi luate în considerare:
Solicitarea ca salariatul să autoevalueze propriile performanțe. În cazul în care autoevaluarea, nu a fost elaborată înainte de interviu, atunci el va percepe implicarea sa, încă de la începutul ședinței, ca o contribuție la procesul de evaluare, văzând acest proces ca fiind mai corect din punctul de vedere procedural.
Încurajarea dialogului prin invitarea explicită a salariatului la discutarea problemelor cu scopul îmbunătățirii performanțelor sale. Este greu de dovedit că altcineva decât salariatul însuși cunoaște mai bine cauzele ce conduc la o anumită performanță. Regula ca managerul să nu vorbească mai mult de 30-35% din timpul ședinței de interviu susține necesitatea încurajării salariatului să vorbească.
Aprecierea pozitivă, exprimarea prețuirii pentru rezultatele bune obținute în perioada supusă evaluării. Este bine ca aceasta să se facă la începutul interviului. Prețuirea exprimată, se știe, este un puternic motivator.
Minimizarea criticii. Dacă un salariat necesită îmbunătățiri ale performanțelor sale sub numeroase aspecte, managerul se va concentra asupra celor mai dificile și importante. Chiar și un salariat stoic poate absorbi un volum limitat de critică, după care să ne așteptăm să treacă la un comportament de apărare. Nu se recomandă exagerarea în critica performanțelor slabe, iar criticile trebuie acompaniate de exprimarea clară a suportului din partea managerului pentru îmbunătățirea situației.
Se va urmări schimbarea comportamentului, nu a persoanei. Managerul va evita sugestiile de schimbare a trăsăturilor de caracter/personalitate. Mai utile sunt sugestiile privind căile de acțiune pentru a obține rezultate mai bune.
Stabilirea de obiective. Una dintre rațiunile majore ale evaluării performanței fiind dezvoltarea salariatului, și, prin aceasta, creșterea contribuției sale la atingerea obiectivelor organizației, interviul de evaluare trebuie să se finalizeze cu planuri cuprinzând acțiunile specifice de îmbunătățire a performanțelor sale viitoare.
CAP 3 Studiu de caz
3.1. Prezentare generală a firmei
S.C. EXPLOTURISM S.R.L. este o societate comercială cu capital integral privat care s-a înființat în anul 2004 având ca obiect de activitate: hotelărie și restaurate. În 2005 deschide în Stațiunea Durău o unitate hotelieră cu denumirea de Complex Turistic Vânătorul 3*** care oferă turiștilor servicii de cazare și alimentație. Datorită unui incident neplăcut în 2006, unitatea hotelieră își reia activitatea în iunie 2007. În decembrie 2011 unitatea hotelieră își dezvoltă activitatea prin lucrări de investiții în urma cărora se identifică următoarele facilități: piscină, saună, sală de biliard, sală de conferințe. Având ca obiectiv general, creșterea profitului, societatea comercială își extinde activitatea în localitatea Popești, comuna Farcașa prin înființarea unei ferme proprii și a unei păstrăvării în anul 2011.
Produsul hotelier și de alimentație.
Capacitatea de cazare la Complex Turistic Vânătorul 3*** este de: 54 locuri cazare cu baie proprie, bucătărie tradițională. Număr angajați: 4 ospătari, 2 bucătari, 2 centraliști, 2 cameriste, 2 îngrijitori la păstrăvărie.
Complex Turistic Vânătorul 3*** este o unitate hotelieră care oferă confort, relaxare și odihnă, turiștilor aflați în drumeție, fiind amplasată într-un cadru natural plăcut, lipsit de poluare și aglomerație urbană.
Situata într-un cadru natural superb la poalele muntelui Ceahlău, la intrare în Stațiunea Durău, pensiunea reprezintă un refugiu într-o oază de liniște și verdeață, înconjurată de pădure și ciripit de păsărele.
Este o alegere perfecta pentru a petrece un sejur într-o zonă de munte din județul Neamț.
Pensiune cocheta, în stil rustic cu camere mari și luminoase, cu bai spațioase, balcoane și terase însorite, oferind condiții excelente de cazare și petrecere a timpului liber în mijlocul naturii.
Serviciile sunt de calitate și oferite cu promptitudine și serviabilitate. Spațiul generos din jurul pensiunii oferă condiții de recreare, grătar, foc de tabăra etc. Pensiunea are încălzire proprie și dispune de 54 de locuri de cazare dispuse astfel: 11 camere matrimoniale ; 4 apartamente ; 4 bungalow-uri a cate 2 camere fiecare (căsuțe etajate cu scara interioară, baie proprie și încălzire).
Fiecare camera este spațioasă, orientata către soare și are baie proprie, TV și balcon. Bungalow-ul are două dormitoare unite prin scară interioară și baie. Camerele duble dispun de pat matrimonial, baie proprie, balcon și televizor, fiind dispuse în așa fel încât fiecare cameră să aibă priveliște spre muntele Ceahlău, din balcon.
Amenajarea camerei este făcută din lemn de pin, interiorul în stil rustic, specific doar Pensiunii Vânătorul. Apartamentele cu două camere sunt situate în partea frontala a Pensiunii Vânătorul și dispun de priveliștea splendidă spre muntele Ceahlău direct din cameră.
Cele patru căsuțe tip camping (de 4 locuri) fiecare sunt așezate in stânga pensiunii; au grup social și dușuri proprii, dar și de încălzire asigurată de centrala pensiunii. Căsuțele dispun de grătar (grătarul poate fi folosit doar cu acordul directorului Pensiunii Vânătorul) și mici terase în față, de unde poți admira peisajul muntelui Ceahlău.
Facilități oferite: agent termic non-stop; TV cablu; parcare – 30 locuri;terasa – 60 locuri, grătar exterior (accesul la grătar se face doar în grup organizat, însoțit de unul din bucătarii noștri);tenis de masa; biliard.
Pensiunea Vânătorul dispune de păstrăvărie proprie, în care cresc păstrăvi curcubeu și care sunt hrăniți cu mâncare ecologică, iar odată ajunși la maturitate, fac deliciul clienților noștri sub diverse forme de preparare și servire. Aici as aminti de păstrăvul preparat tradițional în cetina de brad (hârzob), fiind un produs tradițional moldovenesc.
Pentru ca plăcerea să fie completă, trebuie să servești neapărat masa în restaurantul de la parter (80 de locuri).
Meniul cuprinde feluri vânătorești din rețete bine păstrate în timp: păstrama de mistreț, medalion de căprioara sau grătar din mușchi de cerb sunt la mare înălțime. Sărmăluțele, bulzul ciobănesc, cârnăciorii de casă cu mămăliguță și brânza de putină, tocană și pastramă de oaie, tochitura, slăninuța cu ceapa roșie, păstrăvul la grătar sau afumat în cetină de brad (hârzob), zacusca de ghebe, tocănita de hribi cu smântâna și vestitele borșuri moldovenești din găina sau ciorba rădăuțeană, sunt numai câteva dintre bucatele tradiționale pe care Pensiunea Vânătorul le are în meniu. Se adăugă și papanașii cu smântâna și dulcețuri din zmeură, afine, cireșe, mere sau prune, cozonacii rotofei și rumeniți umpluți cu crema de nucă sau plăcintele Poale-n brâu frământate cu brânzică gustoasă de casa și stafide, festinul va fi complet.
Vinurile de casă, rose sau albe, și palinca de prune adusă din inima Ardealului vor completa cu măiestrie orice dejun sau cina servite la Pensiunea Vânătorul.
La cererea oaspeților, bucătarii noștri prepara purceluș de lapte la tavă cu cartofi rumeniți și rozmarin, sau berbecuț la proțap cu oricare dintre garniturile din meniu. In bucătărie folosim în principal legume din gradina noastră, iar carnea, ouăle, brânza și laptele provin din gospodăria proprie. Dulcețurile, murăturile, zacusca și bulionul sunt pregătite in casă fără conservanți sau aditivi. Pestele provine din păstrăvăria pensiunii. Pensiunea oferă si soluții pentru petrecerea timpului liber:
La poalele Ceahlăului se unduiește lin lacul de acumulare "Izvorul Muntelui", unul dintre cele mai întinse lacuri din Europa și din lume, iar in continuare o sa va dau câteva repere despre lac si barajul care îl stăvilește:anul dării în funcțiune : 1960; numele din acea vreme : V.I. Lenin; înălțimea barajului: 127m; volumul betonului folosit: 1.652.000 mc; lungimea lacului: aprox 35 km;lățimea lacului: intre 200 si 2000 ml; suprafața lacului: 3.260 hectare; volumul maxim de apa: 1250 milioane metri cubi ;adâncime medie: 18 m; energia produsa în medie pe an de către cele sase turbine: 434,5 GWh. Cred ca este suficient, dar nu îndeajuns să faceți o croazieră cu vaporul, cu barca sau șalupa pe acest frumos lac, fiind o adevărata experiența priveliștea către Muntele Ceahlău.
De asemenea, lacul adăpostește în apele sale o faună deosebita care întrunește specii de pești ca de exemplu: păstrăv de lac, păstrăv curcubeu, clean, lostrița, mreana, plătica, oblet, porcușor, scobar, iar lista poate continua. Croazierele si pescuitul sportiv se organizează doar pentru grupuri, dar in situații speciale se pot organiza și pentru clienții fideli într-un grup restrâns. Este de înțeles faptul că renumele Pensiunii Vânătorul este dat și de iscusința vânătorilor, dar și de priceperea bucătarilor în prepararea vânatului.
Mai mult conducerea pensiunii crede în realizarea lucrurilor bine făcute și organizate, lucru care indică pensiunea și serviciile sale în topurile celor care apreciază vânătoarea ca sport și agrement. Vânătorile organizate de noi se desfășoară în anumite perioade ale anului și cu o pregătire în prealabil cu câteva luni înainte, fiind necesare toate aprobările legale în acest sens.
3.2.Organizarea structurală și procesuală
Structura organizatorică a unității hoteliere cuprinde o organizare procesuală și o organizare structurală.
Organizarea procesuală în unitatea hotelieră COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** cuprinde următoarele activități:
Cercetare-dezvoltare
Funcția comercială
Funcția producție
Funcția resurse umane
Funcția financiar-contabilă
Funcția cercetare-dezvoltare este îndeplinită prin activitățile de prognoză și planificare de către managerul unității hoteliere. S-au stabilit căile de dezvoltare a unității prin extinderea activităților de bază: cazare și alimentație, cu altele noi – activitatea de producție proprie și păstrăvăria.
Funcția comercială cuprinde activitățile de aprovizionare și depozitare. Aprovizionarea unității hoteliere cuprinde activitățile următoare: alegerea furnizorilor pe categorii de bunuri și materiale; stabilirea perioadei de aprovizionare; negocierea vânzărilor; recepția mărfurilor. Depozitarea mărfurilor se realizează în spații special amenajate de tipul: magazii alimentare și nealimentare. Din categoria mărfurilor nealimentare: detergenți, ustensile de efectuat curățenia, lenjerii de pat, fețe de masă și alte echipamente. Din categoria mărfurilor alimentare se identifică: băuturile alcoolice si nealcoolice, țigări, produse diverse alimentare.
Funcția producție este îndeplinită de activitățile desfășurate în spațiul bucătăriei: producția culinară. Realizarea operațiilor din spațiul bucătăriei determină obținerea producției – preparate culinare care vor fi servite consumatorilor în salonul de servire. Procesul tehnologic din bucătăria unității este respectat la fiecare grupă de preparate culinare: recepția materiilor prime, dozarea și verificarea materiilor prime, operații pregătitoare, operații preliminare, prezentarea și servirea preparatului finit. Se respectă indicii de calitate corespunzători pentru fiecare preparat culinar. Procesul tehnologic din bucătărie este continuat de servirea preparatelor consumatorilor, ceea ce presupune prestarea serviciului de alimentație.
Funcția de resurse umane este îndeplinită de managerul unității care realizează activitățile de recrutare, selecție, angajarea resurselor umane. Tot managerul este persona care se ocupă de perfecționarea și motivarea salariaților din unitate.
Funcția financiar contabilă este îndeplinită de către un contabil angajat permanent. Se ține evidența contabilă a activității pe baza documentelor care circulă în firmă. Managerul unității ia decizii pe baza analizelor economice pentru îmbunătățirea continuă a activității și creșterii profitului.
Organizarea structurală a activității în unitatea hotelieră COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** presupune existența a trei documente:
Regulamentul de ordine interioara
Fișa postului
Organigrama
Regulamentul de ordine interioară este un document care stabilește reguli specifice fiecărei unități hoteliere pentru buna desfășurare a activității. Regulile sunt generale și sunt afișate și făcute cunoscute tuturor salariaților din unitate.
Fișa postului este documentul prin care fiecare salariat al unității își poate cunoaște atribuțiile, responsabilitățile, competențele și cerințele postului pe care îl ocupă în unitatea hotelieră.
Se constată că fiecare angajat al unității COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** are completată fișa postului și cunoaște conținutul acesteia.
Pe baza fișei postului se încheie și contractul de muncă.
Bucătarul-sef. Atribuții, responsabilități trecute în fișa postului.
Pentru ca Bucătarul-sef sa-si îndeplinească misiunea, restaurantele respectabile isi confirma exigenta fata de aceasta funcție menționând in contractul de munca o fisa a postului in care sunt precizate responsabilitățile noului angajat si așteptările conducerii referitoare la organizare, politica firmei și strategiile aplicate.
Misiune generalape care bucătarul-sef o are este de a asigura organizarea si calitatea produselor culinare ale unității.
Responsabilități si mijloace: bucătarul-sef isi exercita funcția în cadrul normelor si procedurilor de exploatare definite de conducere si a directivelor si reglementarilor date de către director, in concordanță cu normele sanitare si de igiena legale
Responsabilități in privința resurselor umane . Bucătarul-sef:
– organizează activitatea personalului: funcții, program, atribuții, relații etc;
– organizează ședințe de informare si de concertare a unui ritm regulat, permițând exprimarea fiecărui membru al echipei;
– stabilește un plan de formare profesională si se implica in acest sens;
– veghează la respectarea perioadei de proba înainte de angajare;
– are periodic discuții individuale de orientare profesională cu fiecare membru al echipei;
– prevede sarcinile calitative și cantitative, dar si salariile angajaților;
– participa împreuna cu directorul la formarea echipei, decizia de angajare aparținându-i directorului;
– favorizează integrarea angajaților noi;
– sesizează conducerii situațiile ce conduc la recompense sau sancțiuni;
– este în permanență disponibil pentru personal si facilitează comunicarea;
– răspunde pentru ținuta angajaților si curățenia din incintă.
Responsabilități comerciale: administrare, gestiune si sarcini de judiciare
Bucătarul-sef este responsabil de:
– relații cu furnizorii;
– urmărirea preturilor, negocierea acestora si alegerea cu grija a produselor in privința raportului calitate/preț;
– realizarea meniului cuajutorul directiei si serviciului de sala;
– propunerea de meniuri specifice evenimentelor.
Bucătarul-sef stabilește pentru fiecare farfurie o fisa tehnica completa care este remisa intr-un exemplar si direcțiunii. Tot el mai are următoarele atribuții:
– sarcini de control si monitorizare a cifrelor si rezultatelor bucătăriei si restaurantului;
– controlul asupra timpului de livrare si de stocare in zonele prevazute in direcția aceasta, astfel incat sa se pastreze continuitatea comenzilor;
– asigurarea securitații si respectarea regulilor de igiena in vigoare si buna lor aplicare in cadrul echipei;
– aplicarea normelor HACCP in bucătărie;
– tinerea unui jurnal de operațiuni;
– arhivarea documentelor din gestiune la sfârșitul fiecărei luni;
Responsabilizarea Bucătarului-sef nu poate fi evitata, ea reprezintă motiv de încetare a contractului de munca in cazul in care acesta este vinovat. Daca se constata abateri de la normele de igiena, care însă au fost cauzate de defecte de materiale sau de uzura, înlocuirea sau repararea este făcută printr-o cerere scrisa adresata superiorilor.
Trebuie sa respecte, pe cat posibil, bugetele previzionate, realizate împreuna cu direcția, in privința costurilor materiilor prime, deverselor cumpărături, a cheltuielilor cu angajații, etc..
Bucătarul-șef asigură:
– urmărirea activelor, a facturilor, comparând achizițiile sale cu actele din contabilitate; fiecare factura trebuie însoțita de un bon de comanda si unul de livrare, vizat de bucătarul-sef si fiecare factura trebuie marcata cu mențiunea „buna de plata”;
– tinerea statisticilor si tragerea concluziilor care decurg, împreuna cu direcțiunea.
Înlocuirea si alte misiuni speciale. Bucătarul-sef trebuie sa asigure permanența serviciilor sale. El poate fi înlocuit de următorul subordonat atunci cand lipsește. Cu timpul îi pot fi cerute atribuții de formare, comisioane specific, etc.
Relații ierarhice. Seful bucătăriei răspunde față de directorului unității. În subordinea acestuia se afla integral bucătăria si poate interveni in serviciul de sala in privința igienei. Acesta trebuie sa asigure legătura cu toate celelalte servicii ale unității. Asigura relații si cu diverse alte prestări de servicii, in acord cu direcțiunea.
Alte relații ierarhice se stabilesc între managerul unității și șefii de compartimente și între managerul unității și angajați.
Relaționarea în unitate se realizează atât pe verticală cât și orizontală. Se comunică cu ușurință, un criteriu în selectarea personalului este și acela de a comunica foarte bine în munca în echipă.
Din descrierea fișei postului (anexa) se identifică și tipurile de relații ierarhice din unitate.
O reprezentare grafică a funcțiilor, compartimentelor și relațiile dintre acestea în unitatea COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** este denumită organigrama. Organigrama unității hoteliere COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** este prezentată în fig.4.
Figure 4 Organigrama COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3***
Nr. total personal: 15
Nr. personal conducere: 4
Nr. personal execuție: 11
Funcțiile din unitatea COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** sunt:
Manager
Contabil
Bucătar șef
Șef de sală
Bucătar
Ospătar
Administrator
Recepționer
Cameristă
Îngrijitor păstrăvărie
Relațiile din unitatea COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** întâlnite sunt: ierarhice și funcționale. Organigrama cuprinde 4 niveluri ierarhice și este o structură piramidală.
Managerul comunică cu ușurință cu toți salariații unității indiferent de nivelul ierarhic pe care îl ocupă în firmă. Comunicarea în firmă se realizează atât pe orizontală cât și pe verticală, adică intre angajați și între manager și angajați.
3.3. Analiza SWOT a sistemului organizatoric
Analiza SWOT a structurii organizatorice a unității hoteliere COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** cuprinde următoarele:
Puncte tari:
identificarea funcțiilor de bază: producție/ servicii, financiar contabilă, marketing, resurse umane, management
existența organigramei ca document în firmă
stabilirea posturilor în organigrama
stabilirea nivelurilor ierarhice
prezentarea regulilor privind personalul în firmă prin Regulamentul de Organizare
manager foarte bine organizator al activității din firmă
viziunea, misiunea și obiectivele firmei sunt cunoscute și de către angajați
existența fișelor de post de evaluare ale personalului
comunicarea în firmă pe verticală și orizontală
Puncte slabe
fluctuația personalului în perioadele de sezon
necesitatea unui persoane specializată în resurse umane
Oportunități
angajarea unei persoane pe funcția de responsabil resurse umane pentru identificarea cu ușurință a persoanelor potrivite pentru posturile din firmă
Amenințări
fluctuația personalului
Din analiza prezentată se observă că firma SC EXPLOTURISM SRL , COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** are o activitate eficientă în privința organizării acesteia.
Calitatea resurselor umane la firma SC EXPLOTURISM SRL COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** este determinată și din analiza SWOT. Astfel se identifică următoarele caracteristici ale resurselor umane:
Personalul hotelier de la recepția unității de cazare este specializat în domeniul hotelier și are experiența necesară pentru a primi turiștii, pentru a le prezenta oferta de cazare și pentru a le oferi informațiile de care au nevoie aceștia pe parcursul sejurului;
Personalul de pe etaj are abilitățile și calitățile necesare pentru a realiza activitățile de pe etaj – primirea inventarului textil, amenajarea camerei, realizarea curățeniei;
Personalul din spațiul bucătăriei – bucătarii sunt specializați, au cursuri de calificare și studii în domeniu și chiar experiență în străinătate; la realizarea producție culinare sunt consultați de către manager în stabilirea meniurilor; este competent și consecvent în munca pe care o desfășoară;
Personalul de servire – ospătarii colaborează eficient cu bucătarii; realizează amenajarea salonului de servire; servesc clienții la nivelul cel mai înalt calitativ în tehnica servirii preparatelor culinare; servirea preparatelor culinare este realizată în timp util, clienții sunt mulțumiți de timpul de așteptare mic de la luarea comenzii și aducerea preparatelor culinare; se constată că în ceea ce privește comunicarea cu clienții aceștia sunt foarte comunicativi, sociabili;
Se constată respectarea regulilor stabilite la locul de muncă de către personalul unității
Comunicarea personalului în unitatea hotelieră are loc atât pe verticală – manager și angajați sau șefi de compartimente și angajați – cât și pe orizontală – între personalul aflat în același compartiment;
Pregătirea profesională a lucrătorilor este cea mai bună, aceștia demonstrând competențele formate în activitatea zilnică în firmă;
Se constată că personalul unității hoteliere utilizează formule de politețe
Personalul hotelier în comunicarea cu turiștii străini folosesc limbi de circulație internațională –engleza, franceza
Se constată că personalul este punctual și că nu s-au înregistrat abateri disciplinare la locul de muncă
Se constată că personalul consideră este forate motivat să își desfășoare activitatea la locul de muncă actual
Personalul lucrează pe schimburi și sunt programate orele zilnic
Personalul răspunde material pentru distrugeri sau pentru lipsuri din unitate dacă s-au identificat cauzele și persoana
În relațiile cu clienții unității se păstrează secretul profesional
Salariul personalului din unitatea hotelier se negociază și este stabilit individual, respectând prevederile din Codul Muncii
Personalul de execuție respectă și recunoaște personalul de conducere
Managerul unității este persoana care comunică cu tot personalul unității și personalul este foarte mulțumit de deciziile acestuia
Fiecare angajat știe ce atribuții are în fișa postului
Managerul face cunoscut în unitatea hotelieră posibilitatea ca în unele compartimente să poată fi promovați pe funcții de conducere persoanele competente pe anumite perioade de timp în urma unui concurs organizat în unitatea hotelieră
Perfecționarea personalului se realizează și prin activități nonformale – tem building-uri – și cursuri de specializare
Managerul dezamorsează orice conflict care ar apărea între personalul firmei
Se rezolvă pe cât posibil toate nemulțumirile personalului
Fluctuația personalului poate determina o scăderea a calității resurselor umane din firmă, pentru că pot pleca persoane competente și se pot angaja persoane fără experiență care pot îngreuna activitatea unității hoteliere și chiar calitatea serviciilor oferite.
Managerul unității gestionează și coordonează resursele umane ale firmei și realizează cadrul organizatoric potrivit pentru motivarea acestora, aprecierea și încurajarea acestora în activitatea lor și disponibilitatea pentru o informare corectă privind perfecționarea acestora.
3.4. Perfecționarea sistemului organizatoric prin calitatea resurselor umane
Calitatea factorului uman în firma SC EXPLOTURISM SRL este una favorabilă în sensul că, în cea mai mare parte a cazurilor, acesta are experiența necesară pentru derularea unor procese de muncă în condiții de eficiență. În funcție de studiile pe care le au angajații firmei se identifică: 15% personal cu studii superioare; 65% personal cu studii medii liceale sau postliceale; 20 % personal cu studii profesionale.
Încadrarea cu personal pentru perioada curentă în anul 2015, este eficientă, firma având un volum de activitate proporțional cu numărul de angajați.
Din totalul personalului angajat: 55% sunt cu un contract pe o perioadă determinată iar 45% sunt cu un contract pe o perioada nedeterminată. Fluctuația personalului în firmă este mică: 1-2 persoane se angajează anual. Reprezentarea evoluției angajării personalului în perioada 2010-2012 este prezentată în fig.5.
Figure 5 Structura personalului angajat la SC EXPLOTURISM SRL
Din reprezentarea grafică a evoluției personalului cu un contract de muncă pe o perioadă determinată, se observă creșterea numărului de persoane în perioada 2015 comparativ cu 2014 și 2013. Această evoluție crescătoare a personalului, cu un contract pe o perioadă determinată, în perioada 2013-2015 demonstrează utilitatea responsabilului de resurse umane din SC EXPLOTURISM SRL care a realizat activitatea de recrutare și selecție a resurselor umane.
Calificarea personalului: 65% calificați în specialitatea cerută de post; 35% sunt in curs de calificare. O reprezentare grafică a calificării profesionale dobândite de personalul angajat din SC EXPLOTURISM SRL este prezentată în fig. 6.
Figure 6 Structura personalului în funcție de calificare în domeniul turismului
Din reprezentarea grafică se identifică, că în perioada analizată 2013-2015 numărul de personal al firmei SC EXPLOTURISM SRL care este calificat în domeniul turismului a crescut față de numărul de personal necalificat.
Responsabilul de resurse umane din firma SC EXPLOTURISM SRL are ca atribuții următoarele: identifică personalul din firmă și amplasarea acestuia pe posturi în funcție de criteriile menționate în fișa postului, ca cerințe pentru ocuparea postului respectiv; analizează împreună cu managerul și șefii de compartimente necesarul de personal; stabilește necesarul de personal și se ocupă de recrutarea persoanelor; participă la procesul de selecție a personalului firmei; stabilește cerințele postului; ierarhizează candidații în urma unui proces de selecție; elaborează fișele de post; îndrumă și perfecționează personalul firmei.
Caracteristicile personalului din unitatea hotelieră.
Cu toate că nu întotdeauna personalul angajat este în contact cu clientul , în unitatea COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** personalul are la modul general două responsabilități:
servirea clientului
reprezentarea și apărarea intereselor întreprinderii
Obligațiile personalului față de firmă se referă la următoarele aspecte, pe care trebuie să le cunoască viitorii angajați : apărarea intereselor financiare ale firmei – personalul care încasează contravaloarea serviciilor este instruit cu modul de plată a serviciilor și este informat că participă la rezultatele financiare ale firmei; respectarea normelor, procedurilor și regulamentelor stabilite la nivelul firmei – respectarea acestora; protejarea patrimoniului firmei – supravegherea suportului material pentru împiedicarea degradării lui.
În unitatea hotelieră COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** personalul care va fi angajat în domeniul serviciilor hoteliere va îndeplini două roluri:
1. rolul operațional – are anumite sarcini de îndeplinit
2. rol relațional – execută activitățile cu ajutorul clienților
Una din particularitățile sistemului general de prestare a serviciilor în unitatea hotelieră COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** este contactul personalului cu clientul. El este pentru multe servicii, obligatoriu, în timp e pentru altele nu sau se recomandă de a fi evitat. De asemenea, în numeroase cazuri, clientul participă la realizarea serviciului – furnizează informațiile necesare procesului de rezervare sau pentru a-i fi onorată comanda în restaurant. Aceste două probleme, contractul și participarea, trebuie rezolvate de responsabili.
Rolul operațional al personalului ce va fi recrutat și selectat în unitatea COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** are la bază ansamblul operațiilor care trebuie efectuate de personal. Operațiile sunt identificate și ierarhizate de către managerul unității hoteliere și sunt situații când solicitarea serviciilor nu apare într-o anumită ordine de la clienți. La astfel de solicitări, personalul unității hoteliere trebuie să se adapteze cerințelor clienților.
Rolul relațional al personalului unității hoteliere, va contribui la o bună informare a clienților despre serviciile turistice: alimentație, cazare, transport, agreement.
Personalul din unitatea hotelieră trebuie să ofere turistului servicii de calitate și va trebui să dirijeze turiștii în timpul prestației serviciilor.
Sunt preferați de către managerul unității COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** acele persoane care sunt empatici, dau o imagine pozitivă firmei, plini de viață, gentili, mulțumiți și plăcuți.
Perfecționarea sistemului organizatoric se realizează prin recrutarea și selecția resurselor umane competente la COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** .
Pentru atragerea celor mai competente persoane, pentru angajare pe posturile afișate firma SC EXPLOTURISM SRL a utilizat și publicitatea.
Publicitatea are rolul de a face cunoscut posturile care vor fi vacante în sezon, în domeniul turism și alimentație. Formele publicității utilizate pentru promovarea activității de recrutare și selecția de personal necesar în perioada verii, sunt:
1. anunțul, care este afișat pe un panou la intrarea in unitate și este publicat pe site-ul unității, la secțiunea cariere/personal/contact;
2. publicitatea scrisă sub forma anunțurilor în ziarele locale – Ceahlăul, Monitorul de Neamț, Realitatea;
3. publicitatea verbală – ,,in door and out door – ,, din ușă in ușă” , prin intermediul personalului firmelor care au prieteni în domeniul de activitate cerut; care cunosc persoane din cercurile de prieteni, rude; prin intermediul clienților care pot recomanda posturile afișate persoanelor din anturajul lor și care îndeplinesc cerințele din afiș.
Identificarea profilului socio-profesional pentru fiecare angajat al firmei COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** constituie o etapă importantă în asigurarea firmei cu resurse umane de calitate, cu influență asupra sistemului organizatoric al firmei.
Resursele umane ale unității sunt parte componentă ca funcție din sistemul organizatoric.
Un responsabil cu resurse umane a fost angajat pentru a stabili împreună cu managerul și șefii de compartimente, cea mai potrivită persoană pentru ocuparea posturilor vacante din firmă.
Alegerea resurselor umane determină pentru unitatea hotelieră COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** perfecționarea sistemului organizatoric.
Activitatea specifica procesului de recrutare și selecție a personalului este foarte importantă pentru managerul firmei și pentru calitatea prestării serviciilor hoteliere.
Recrutarea și selecția resurselor umane în unitatea COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** are în vedere următoarele cerințe pentru personalul hotelier:
calități fizice – aspect fizic plăcut
calități intelectuale – memorie bună, cunoașterea limbilor străine, atenție distributivă
calități morale – cinste, corectitudine, respectarea regulilor
Managerul se ocupă de organizarea activităților pe compartimente și sunt stabilite activitățile de bază din fiecare compartiment.
Anual managerul realizează evaluarea personalului și apreciază performanța obținută de acesta în activitatea profesională și relațională din firmă.
CAP. 4 Concluzii
Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios „instrument” folosit tot mai insistent de manageri pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condițiile superioare de consumuri și costuri (mai reduse), calitate (mai înaltă) etc.
Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței în muncă este dependent de complexitatea activității pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, de rutină, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.
Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte, toată lumea câștigă. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Munca în cadrul organizațional presupune ponderi diferite ale fiecărui post în ansamblu, produsul material/ spiritual fiind o rezultantă a eforturilor tuturor angajaților. Evaluarea muncii poate fi realizată pe baza analizei muncii atât la nivelul postului și tipului de muncă cât și la nivelul persoanei care muncește. Primele încercări de evaluare a muncii și a personalului au fost legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecărei munci și profesii, criteriul de evaluare fiind importanța fiecărui post în ansamblul organigramei și s-a bazat, între alte metode, pe analiza cerințelor postului. Este necesară o distincție clară între analiza postului și evaluarea postului pe de o parte și evaluarea personalului pe de altă parte.
Așadar, pentru a reuși într-o economie concurențială, pentru a obține rezultate, se impune construirea de personalități și comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiționale, performante trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, al indivizilor și al grupurilor sociale ce o compun, cât și între organizații.
Funcțiile îndeplinite de subsistemul organizatoric al organizației COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3*** sunt: stabilește principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile funcționării eficace și eficiente a organizației.; interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizației; combină resursele organizației; asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea activităților organizației. Sistemul de management al firmei este o componentă decisivă pentru funcționalitatea și performanțele firmei SC EXPLOTURISM SRL , COMPLEX TURISTIC VÂNĂTORUL 3***.
Bibliografie
Novac C. – Evaluarea performanței angajaților, Note de curs, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, București, 2006
Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 2001
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
Cherrington D. J. – The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991
Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. – Managementul Organizațional Financiar-Contabil și al Resurselor Umane, Editura Aius, 2005
Pitariu H. D. – Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994
Lukas E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București, 2000
Pitariu H. – Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, 1994
Nicolescu O. – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004
Cole G. A. – Managementul personalului, Editura CODECS, 2000
Lukacs E. – Managementul resurselor umane, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos” – Galați, 2006
Armstrong M. – Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003
Cosmovivi A. – Psihologie generală, Editura Polirom, Iași, 1996
Armstrong M. – Performance management, Kogan Page, 1997
Nica P. – Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994
Mathis R., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997
Bogathy Z. – Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004
Pănișoara G., Pănișoara I.O. – Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2004
Olaru A. – Management, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2002
Constantinescu D. – Managementul întreprinderii, Editura SITECH, Craiova, 2005
Lefter V., Manolescu A. – Managementul resurselor umane, studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999
Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. – Management general, Editura Actami, București, 2001
Păunescu I. – Managementul resurselor umane, Editura Aisteda, București, 2000
Chișu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, București, 2002
Burloiu P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997
Burciu A. (coord.), Introducere în Management, Editura Economică, București, 2008
Chașovschi C., Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006
Chivu I., Managementul resurselor umane, Editura ASE București, 2005
Manolecu A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998
Mathis, L. Robert, Nica, Panaite C., Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
Petrescu I., Managementul resurselor umane, Universitatea Spiru Haret, Brașov
Stanciu S., Managementul organizației, Editura All Beck, București, 2003
Popa Ion, Analiza strategica – editura Economica, București, 2004
Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – Teorie si aplicatii, Ed. Tehnica, București, 2001
Verboncu, I. – Management si manageri, Ed. Economica, 2000
Zorlențan, T., E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999
Anexe
Anexa 1. FIȘA POSTULUI
Descrierea postului
Postul……………………………………………..
Compartiment …………………………………
Nivel ierarhic ………………………………….
Pondere ierarhică …………………………….
Relații organizatorice
de autoritate
ierarhice
funcționale
de stat-major
de cooperare
de reprezentare
de control
Obiective individuale
Sarcini-competențe-responsabilități
Cerințele postului
Competența profesională
Pregătire
Experiență
Cunoștințe
Calități și aptitudini
Competența managerială
Cunoștințe
Calități și aptitudini
Cerințe specifice
Bibliografie
Novac C. – Evaluarea performanței angajaților, Note de curs, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, București, 2006
Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 2001
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
Cherrington D. J. – The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991
Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. – Managementul Organizațional Financiar-Contabil și al Resurselor Umane, Editura Aius, 2005
Pitariu H. D. – Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994
Lukas E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București, 2000
Pitariu H. – Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, 1994
Nicolescu O. – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004
Cole G. A. – Managementul personalului, Editura CODECS, 2000
Lukacs E. – Managementul resurselor umane, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos” – Galați, 2006
Armstrong M. – Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003
Cosmovivi A. – Psihologie generală, Editura Polirom, Iași, 1996
Armstrong M. – Performance management, Kogan Page, 1997
Nica P. – Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994
Mathis R., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997
Bogathy Z. – Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004
Pănișoara G., Pănișoara I.O. – Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2004
Olaru A. – Management, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2002
Constantinescu D. – Managementul întreprinderii, Editura SITECH, Craiova, 2005
Lefter V., Manolescu A. – Managementul resurselor umane, studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999
Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. – Management general, Editura Actami, București, 2001
Păunescu I. – Managementul resurselor umane, Editura Aisteda, București, 2000
Chișu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, București, 2002
Burloiu P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997
Burciu A. (coord.), Introducere în Management, Editura Economică, București, 2008
Chașovschi C., Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006
Chivu I., Managementul resurselor umane, Editura ASE București, 2005
Manolecu A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998
Mathis, L. Robert, Nica, Panaite C., Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
Petrescu I., Managementul resurselor umane, Universitatea Spiru Haret, Brașov
Stanciu S., Managementul organizației, Editura All Beck, București, 2003
Popa Ion, Analiza strategica – editura Economica, București, 2004
Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – Teorie si aplicatii, Ed. Tehnica, București, 2001
Verboncu, I. – Management si manageri, Ed. Economica, 2000
Zorlențan, T., E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999
Anexe
Anexa 1. FIȘA POSTULUI
Descrierea postului
Postul……………………………………………..
Compartiment …………………………………
Nivel ierarhic ………………………………….
Pondere ierarhică …………………………….
Relații organizatorice
de autoritate
ierarhice
funcționale
de stat-major
de cooperare
de reprezentare
de control
Obiective individuale
Sarcini-competențe-responsabilități
Cerințele postului
Competența profesională
Pregătire
Experiență
Cunoștințe
Calități și aptitudini
Competența managerială
Cunoștințe
Calități și aptitudini
Cerințe specifice
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Performanta Angajatilor Si Climatul Organizational (ID: 144062)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.