Performanța Angajaților în Companiile Multinaționale Între Obiectivele Organizaționale și Valorile Personale

=== f70ce48a931048d2dc76c0e027c6d6deb72f5384_610473_1 ===

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Facultatea de Relații Economice Internaționale

Programul de licența ………..

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător științific:

[Titlu științific, prenume, NUME]

Autor:

[NUME, prenume]

București, 2018

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Facultatea de Relații Economice Internaționale

Programul de licență ………..

Performanța angajaților în companiile multinaționale: între obiectivele organizaționale și valorile personale

Conducător științific:

[Titlu științific, prenume, NUME]

Autor:

[NUME, prenume]

București, 2018

REZUMATUL LUCRĂRII

Internaționalizarea afacerilor este procesul de extindere a activităților productive, comerciale și financiare ale companiilor pesre granițele țărilor de origine, în vederea exploatării unor avantaje competitive. Dimensiunile internaționalizării sunt reprezentate de metoda de operare pe piețele externe, obiectul vânzărilor, piețele țintă și capacitatea organizațională a firmei. Managementul afacerilor internaționale reprezintă totalitatea conceptelor, metodelor și instrumentelor necesare identificării unor oportunități de afaceri în mediul economic internațional și a acțiunilor de promovare, negociere, contractare și derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparțin unor țări diferite. Planul de afaceri se folosește în cadrul inițierii unei noi afaceri sau analizei și dezvoltării uneia deja existente, fiind indispensabilă pentru antreprenori, manageri de proiect, etc. El trebuie să fie motivant (atât pentru angajați, cât și pentru potențialii investitori) și convingător.

În cele ce urmează se analizează specificul conceptului de performanță organizațională în contextul companiilor multinaționale la nivel teoretic, cu accente practice în ceea ce privește studiul de caz: compania Toyota., din perspectiva performanței managementului japonez.

CUVINTE CHEIE: resurse umane, performanță, capital, brand, muncă în echipă, management

CUPRINS

Rezumat……………………………………………………………………………………………………………….3

Capitolul I. Aspecte de cultură organizațională…………………………………………………….5

Noțiunea de cultură organizațională……………………………………………………………………5

Conexiunea cu performanța……………………………………………………………………………….6

Brandul și valorile personale ale angajatului……………………………………………………….9

Capitolul II. Strategia de management a resurselor umane………………………………….15

2.1. Caracteristici generale…………………………………………………………………………………….15

2.2. Rolul angajatului…………………………………………………………………………………………..18

2.3. Relaționarea și lucrul în echipă………………………………………………………………………..21

Capitolul III. Studiu de caz: compania Toyota…………………………………………………….26

3.1.Obiective……………………………………………………………………………………………………….26

3.2.Metodologie și desfășurarea cercetării………………………………………………………………27

Concluzii și rezultate………………………………………………………………………………………….39

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………..40

Performanța angajaților în companiile multinaționale: între obiectivele organizaționale și valorile personale

CAPITOLUL I. ASPECTE DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Noțiunea de cultură organizațională

Cultura organizațională se referă la cultura în orice tip de organizație, inclusiv la școli, universități, grupuri non-profit, agenții guvernamentale sau entități de afaceri. În mediul de afaceri, termeni precum cultura corporațiilor și cultura companiei sunt adesea folosiți pentru a se referi la un concept similar. Termenul de cultură corporativă a devenit cunoscut pe scară largă în lumea afacerilor la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990. Cultura corporatistă a fost deja utilizată de către manageri, sociologi și teoreticieni organizaționali până la începutul anilor 80. În cazul în care cultura este puternică, angajații activează într-un climat de încredere, dar există riscul unui alt fenomen, gândirea grupului (Denton, 1998). Gândirea de grup este o modalitate rapidă și ușoară de a se referi la un mod de gândire pe care oamenii îl angajează atunci când sunt implicați în lucrul în echipă, atunci când eforturile membrilor pentru unanimitate depășesc motivația lor de a evalua realist alternativele de acțiune. Aceasta este o stare în care, chiar dacă angajații au idei diferite, nu provoacă gândirea organizațională și, prin urmare, există o capacitate redusă pentru gânduri inovatoare. Acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, în cazul în care există o dependență puternică de o figură carismatică centrală în cadrul organizației sau în care există o credință evanghelică în valorile organizației sau, de asemenea, în grupuri în care un climat prietenos se află la baza identității lor de conflict. De fapt, stabilirea unui scop comun este o tehnică foarte comună în aproape fiecare grup. Membrii care sunt sfidatori sunt de multe ori respinși sau văzuți ca o influență negativă de către restul grupului, deoarece aceștia aduc conflicte.

Ideea legată de climatul organizațional a apărut în anii '60 și '70, dar termenii se suprapun acum. În plus, s-a demonstrat aspectul culturii orientate spre performanță, care aduc o creștere financiară statistică mai bună. Aceste culturi posedă o implicare ridicată a angajaților, o comunicare internă puternică și o acceptare și încurajare a unui nivel sănătos de asumare a riscurilor pentru a atinge inovația (Elsmore, 2017). În plus, culturile organizaționale care subliniază în mod explicit factorii legați de cerințele impuse de tehnologia și creșterea industriei vor avea performanțe mai bune în domeniile lor de activitate . Cultura corporatistă este utilizată pentru controlul, coordonarea și integrarea filialelor companiei. Cu toate acestea, există diferențe în culturile naționale care contribuie la diferențele dintre opiniile cu privire la management. Diferențele dintre culturile naționale sunt valori adânc înrădăcinate ale culturilor respective, iar aceste valori culturale pot să modeleze modul în care oamenii se așteaptă ca firmele să fie conduse și cum ar trebui să fie relațiile dintre lideri și subalterni, ducând la diferențe între angajator și angajat în ceea ce privește așteptările. Există însă diferențe adânci înrădăcinate în atitudinile și ipotezele culturale privind drepturile de proprietate și, uneori, despre funcția, locul sau scopul rădăcinilor corporațiilor față de populație.

Conexiunea cu performanța

În pofida formelor de lucru cum ar fi contractele de prestări de servicii, angajarea pe termen lung poate, prin urmare, să fie mai potrivită și mai frecvent întâlnită în cadrul organizațiilor unde se întâlnește caracterul de rețea, însoțit de flexibilitate și autonomie descentralizată. Liderii realizează acest proces prin aplicarea cunoștințelor și abilităților lor de lider. Aceasta se numește leadership de proces. Cu toate acestea, cunoaștem faptul că trăsăturile psihice individuale ne pot influența acțiunile. În timp ce conducerea este învățată, abilitățile și cunoștințele unui lider pot fi influențate de atributele sau trăsăturile sale, cum ar fi credințele, valorile, etica și caracterul. Cunoștințele și aptitudinile contribuie direct la procesul de conducere, în timp ce, celelalte atribute, cum ar fi caracteristici emoționale, ca empatia, oferă liderului anumite caracteristici care îl fac unic. De exemplu, un lider ar fi învățat abilitățile de consiliere a altora, însă trăsăturile acestuia vor juca adesea un rol important în determinarea modului în care acesta acționează. O persoană empatică va fi un consilier mai bun decât o persoană care crede că angajații pur și simplu nu își îndeplinesc ordinele(Xanthopoulou, Bakker & Fischbach, 2013).

Nu numai factorii organizaționali au impact asupra carierei angajaților, ci și factorii individuali inerenți, cum ar fi factorii de personalitate ai angajaților și satisfacția locului de muncă. Factorii de personalitate sunt acele însuțiri inerente legate de sănătatea emoțională și mentală, care au un impact semnificativ asupra satisfacției profesionale a angajatului și intenției de a păstra un loc de muncă mai mult timp. Cariera este afectată în mod negativ de stres și suprasolicitare. Este adesea remarcat faptul că așteptările prea înalte în raport de cariera proprie conduc la o durată lungă și intensă a orelor de lucru, ceea ce creează o problemă. Se observă în unele studii că angajații entry-level se simt mai stresați decât ceilalți, iar suprasolicitarea conduce la un efect nesatisfăcător pentru evaluarea periodică a acestora (Giorgi, Shoss & Di Fabio, 2017). Aici, clientul / pacientul devine punctul central al muncii profesionale și, prin feedback-ul de la acesta (de exemplu, un client mulțumit), profesionistul simte un sentiment de satisfacție care derivă din munca în sine. Cu toate acestea, organizația poate avea foarte puțin control asupra acestui sentiment de satisfacție (Fingerman, 2011). Aici vedem că locul de control al stării afective profesioniștilor pare să fie în afara organizației, prin munca în sine și abordarea asupra acestui subiect în fiecare caz. Aspectul conducerii profesioniștilor, prin urmare, presupune o organizație cu o serie de provocări manageriale care este preocupată de modul în care poate fi creată loialitatea și identificarea cu organizația.

Accentul pus pe loialitate asupra profesiei, mai degrabă decât asupra organizării (exprimat în nevoia de autonomie și satisfacție care derivă din activitatea în sine), prezintă provocări suplimentare conducerii în contextul muncii profesionale și organizării sale. Este esențial ca firma să-și păstreze identitatea și implicit angajații care dețin cunoștințele și aptitudinile necesare domeniului de activitate pentru a avea succes. Organizația însă are un control mai redus asupra modului în care își gestionează lucrătorii munca și viața personală care i-ar putea influența în activitate (Kasar & Clark, 2000). Factorii de personalitate pot fi pozitivi sau negativi. Factorii pozitivi se pot remarca prin abilitatea de a lucra în echipă, inițiativă și proactivitate. Factorii negativi își fac apariția la apariția stresului în activitatea desfășurată. Acești factori pot fi stimulente pentru carieră și influențează decizia de a părăsi locul de muncă. Încă din faza pregătirii unui viitor profesionist, instituțiile de învățământ superior ar trebui, de asemenea, să acorde mai multă atenție asupra modalităților în care materia este predată și cerințelor fiecărui student din cauza potențialului impact asupra comportamentului individual și instituțional și a modului în care poate afecta capitalul organizațional și social al viitorilor angajați pe piața muncii, fie ei viitori profesori sau dacă aleg să activeze în alte domenii.

Unele cercetări au arătat că un mediu de inegalitate a salarizării mai mare va conduce la o reducere a gradului de satisfacție față de colaborare (Bansod, 2015). Acest lucru va avea tendința să afecteze mai mult acei angajați care câștigă mai puțin și aceia care lucrează în domenii mai recente în care problemele de prestigiu și recompense sunt mai puțin consolidate. Companiile publice și private au tendința de a fi afectate de aceste efecte negative, dacă acestea luptă împotriva valorilor organizaționale profund înrădăcinate și a practicilor de salarizare omogene.

Dacă o soluție este "bună" sau "nu este bună" este deseori determinată de factori externi la soluția în sine, cum ar fi schimbarea cerințelor pieței, interpretarea clienților care cumpără soluția și gradul de încredere pe care vânzătorii soluției le inspiră. În cadrul acestui efort de a se identifica cu profesia se întâlnesc și rezultatele muncii profesionale. În plus, îngrijorarea legată de performanță și recompense poate crea provocări instituționale semnificative. Există unele dovezi care pun sub semnul întrebării capacitatea de a excela atât​​ în detrimentul performanței individuale și instituționale a politicilor instituționale sau naționale (LaBonte, 2013).

Interacțiunea dintre comportamentul afectiv și comportamentul discreționar sau comportamentul organizațional este deosebit de relevantă în contextul gestionării lucrătorilor din domeniul cunoașterii profesionale, dat fiind faptul că angajamentul acestora se extinde dincolo de organizație, profesie și clienți (Bowden, 2014). În plus, rezultatul procesului profesional este adesea intangibil (de exemplu, consiliere de consultanță) și calitatea sa este dificil de determinat. În majoritatea lucrărilor profesionale, criteriile de evaluare a muncii sunt nesigure sau absente . Leadershipul îi inspiră pe alții să-și urmărească viziunea în parametrii pe care i-ai stabilit, în măsura în care devine un efort comun, o viziune comună și un succes comun. Leadershipul este un proces de influență socială, care maximizează eforturile celorlalți, spre atingerea unui scop.
Politicile menite să încurajeze productivitatea și eficiența muncii ar putea afecta negativ productivitatea individuală și reciproc. Politicile mai complexe și potențial mai reușite ar putea recompensa productivitatea diferit (Clegg & Cooper, 2015). Alternativ, în loc să existe o singură așteptare instituțională generală pentru activitatea facultății, politicile academice ar putea diferenția responsabilitățile individuale ale facultăților și ar putea aloca recompense în consecință. În forma sa cea mai radicală, această alternativă ar putea conduce la separarea responsabilităților în muncă rezultând alte așteptări și recompense diferențiate.

Brandul și valorile personale ale angajatului

Brandul de angajator este procesul de plasare a imaginii unui loc de muncă ideal în mintea grupului țintă. Este un concept împrumutat de partea de vânzări a companiei. De ce este esențial în cadrul unei companii? În primul rând, permite companiei să înțeleagă marca, punctele forte și oportunitățile sale. În al doilea rând, ajută la dezvoltarea unei strategii de brand și la formularea poziției mărcii pe piață. În al treilea rând, echipa de brand poate dezvolta consecvența mesajului transmis prin ambalare și design, prin publicitate. În cele din urmă, atunci când marca și stilul mărcii au fost înțelese, aceasta ajută la stabilirea sferei de aplicare a extensiilor de marcă, adică extinderea semnificativă a mărcii la alte produse și segmente de piață. Planurile implică de obicei monitorizarea, evaluarea progresului și pregătirea pentru situații neprevăzute dacă apar probleme. După stabilirea obiectivelor strategia de marketing sau planul de marketing ar trebui dezvoltate. Aceasta este o explicație a acțiunilor specifice care vor fi luate în timp pentru a atinge obiectivele. Planurile pot fi prelungite pentru a acoperi mulți ani, cu sub-planuri pentru fiecare an. Deși, odată cu accelerarea vitezei de schimbare în mediul de merchandising, orizonturile de timp devin mai scurte.

În mod ideal, strategiile sunt dinamice și interactive, parțial planificate și parțial neplanificate. Marketingul în viața reală se învârte în jurul aplicării multor simțuri comune; care se ocupă de un număr limitat de factori, într-un mediu de informații imperfecte și resurse limitate complicate de incertitudine și de timpurile limitate. Utilizarea tehnicilor de marketing clasic, în aceste condiții, este în mod inevitabil parțială și neuniformă (Linn, Kenning, 2013). Procesul de dezvoltare rațională poate fi utilizat pentru a examina motivele care conduc la comportamente iraționale în activitatea grupului . Designul publicității și al ambalajului va fi rezultatul minții creative; pe care managementul le va verifica, pentru a se asigura că este rezonabil. Puține excepții notabile ale "marketingului real" se bazează pe instinct spre deosebire de instruirea, verificarea și susținerea datelor de investiții mari. Acest lucru poate duce la obținerea unor rezultate și venituri scăzute. Mulți antreprenori și companii mici consideră că pot gestiona sectorul de marketing fără formare profesională, dar acest lucru este în detrimentul afacerii lor. În cea mai mare parte a timpului, managerii de marketing utilizează intuiția și experiența pentru a analiza și a trata situațiile complexe și unice cu care se confruntă. Aceasta va fi adesea intuiție, însoțită de cunoașterea clientului, care a fost absorbită aproape printr-un proces de osmoză. Aceasta va determina calitatea marketingului executat. Această gestionare aproape instinctivă este ceea ce se numește uneori "marketing brut"; pentru a o distinge de forma rafinată, plăcută din punct de vedere estetic, favorizată de teoreticieni. Marcarea produselor este concepută pentru a crea o imagine durabilă în mintea consumatorului, astfel încât să înceapă să asocieze automat calitatea cu orice produs sau serviciu. Conceptul de piramidă a mărcii este util, de asemenea (Barrow, Mosley, 2013). Pentru a permite unei firme să reacționeze la evoluții neprevăzute în timp ce încearcă să se concentreze pe o anumită cale, este preferat un interval de timp mai lung.

Există simulări, cum ar fi modelele valorii de viață ale clienților, care pot ajuta marketerii să efectueze analize care implică un scenariu pentru a prognoza ce s-ar putea întâmpla în funcție de posibile acțiuni și pentru a măsura modul în care acțiunile specifice ar putea afecta variabile precum venitul pe client și rata . Strategiile specifică adesea modul de ajustare a mixului de marketing; firmele pot utiliza instrumente precum Marketing Mixing Modeling pentru a le ajuta să decidă cum să aloce resurse limitate pentru diferite media, precum și cum să aloce fonduri într-un portofoliu de mărci. Consolidarea branding-ului a fost întotdeauna importantă în comunicarea unui sentiment de ordine, integritate și fiabilitate, dar vitalitatea și impactul continuu al mărcii se bazează, de asemenea, pe o adaptare constantă la nevoile diferitelor publicuri-țintă. În cazul în care operează două niveluri de branding al companiei, cu un brand de companie de grup și cu branduri de companii subsidiare, trebuie decis cât de mult accentul trebuie pus pe fiecare din perspectiva brandului angajatorului. Acesta ar trebui să sprijine în mod ideal brandul clarificând ceea ce se așteaptă de la angajați în relaționarea ideală cu clientul, precum și definirea a ceea ce angajații se pot aștepta să câștige în schimbul experienței de angajare (Mosley, 2015). În plus, firmele pot efectua analize de performanță, analiza clienților, analiza concurenților și analiza pieței țintă. Un aspect cheie al strategiei de marketing este adesea să păstreze marketingul în concordanță cu declarația de misiune a companiei. Strategia de marketing nu trebuie confundată cu un obiectiv sau o misiune de marketing(Sammut-Bonnici, Galea, 2015). De exemplu, un obiectiv poate fi acela de a deveni lider de piață, probabil într-o nișă specifică; o misiune poate fi ceva de genul "de a servi clienții cu onoare și demnitate"; în schimb, o strategie de marketing descrie modul în care o firmă va atinge obiectivul declarat într-un mod care este în concordanță cu misiunea, probabil prin planuri detaliate privind modul în care ar putea construi o rețea de trimiteri. Strategia variază în funcție de tipul de piață. O firmă bine stabilită pe o piață matură va avea probabil o strategie diferită de cea a unui start-up (Peng, 2014).

În faza de înființare a unei strategii de branding a angajatorilor, precum și măsurarea eficacității acesteia, este necesară îmbinarea eforturilor companiilor privitor la cele mai bune practici. Foaia de parcurs practică pentru inițierea unei strategii de branding a angajatorilor constă într-un sistem de etape de plată. Elementele sistemului încorporat sunt următoarele: evaluarea, construirea, implementarea și măsurarea, precum și atragerea și menținerea angajaților, care continuă să joace un rol important în companii. O investiție într-un brand puternic de angajator privește în mod direct viitorul companiei. Un brand de angajator puternic are o influență semnificativă asupra sferei profitului. Brandul implică reputația produselor și serviciilor, culturii corporative și a mediului de lucru, crearea unor instrumente eficiente de lucru pentru oameni creativi și punerea în valoare a angajaților. Înainte de elaborarea unei strategii pentru inițierea unei dezvoltări a brandingului angajatorilor, se analizează strategia, precum și elementele care împiedică atractivitatea unui angajator. Imaginea generală în unele studii este aceea că, conceptul a riscat să aibă niste nuanțe negative, având în vedere percepția de marketing ca fiind artificială și manipulativă. Limbajul a fost o problemă:´´Conceptul de brand angajator nu a intrat încă în lexiconul majorității profesioniștilor din domeniul resurselor umane și de comunicații și a existat o anumită rezistență la introducerea limbajului de marketing în disciplina HR.´´ (Grünewälder, 2016). Acest fapt a demonstrat decalajul care există pregnant în înțelegerea reciprocă dintre HR și funcția de marketing.

Asemeni cazului satisfacției profesionale, cercetătorii și managerii sunt interesați de angajamentul organizatoric, în mare parte datorită relației sale cu alte variabile. Cercetările privind analiza interculturală a angajamentului organizațional realizate de Hattrup, Mueller și Aguirre (2008) au examinat angajații unei organizații multinaționale folosind date dintr-un sondaj internațional. Autorii nu au reușit să găsească o echivalență de măsurare a angajamentului organizațional afectiv în rândul angajaților din țările examinate, sugerând că angajamentul ar putea avea semnificații diverse, funcție de țară. Autorii au constatat faptul că aceste diferențe au fost destul de mici în magnitudine. În cele din urmă, diferențele dintre țările angajate afectiv nu au fost o funcție a poziției țării pe individualism – colectivism, sugerând un alt factor sau factori responsabili pentru relație. Din nou, în comparație cu funcția afectivă, există puține dovezi privind relațiile dintre continuarea sau angajamentul normativ și absenteism. Studiile efectuate au arătat însă că nici una din aceste forme de angajament nu este legată de absenteism. Din punct de vedere conceptual, aceste constatări sunt oarecum surprinzătoare. De exemplu, dacă angajamentul unui angajat este un soi de continuitate, este în interesul său să participe la muncă în mod regulat; acest lucru ar putea pune în pericol funcția sa în organizație. Acest argument, desigur, se bazează pe presupunerea că politica organizațională este de așa natură încât absenteismul frecvent va fi întâmpinat cu consecințe negative. Organizațiile pot contribui, de asemenea, la gestionarea diversității prin diferite practici și proceduri în curs de desfășurare. În general, ideea este că diversitatea se caracterizează prin diferențe între oameni, astfel încât organizațiile să se gestionează mai eficient.(Moorman, 2012).

În ceea ce privește angajamentul normativ, absența frecventă ar părea incompatibilă cu angajamentul bazat pe o obligație morală puternică. Având în vedere puținele cercetări disponibile, această legătură între angajamentul afectiv și absenteism sugerează că acest angajament nu este în mod pozitiv legat de performanță. Cea mai bună cale a angajamentului organizațiilor față de gestionarea diversității este cultura sa. Angajamentul descrie atașamentul unei persoane la un țel (Fu, Bolander & Eli Jones, 2009). Ținta poate fi socială sau non-socială și ar putea să se aplice la organizații, grupuri de lucru și supervizori, precum și locuri de muncă, obiective și programe organizaționale sau inițiative de schimbare. În comparație cu angajamentul organizațional afectiv, cercetări considerabil mai puține au examinat implicațiile legate de performanță ale continuării sau angajamentului normativ.

Majoritatea cercetărilor empirice disponibile arată că niciuna dintre formele de angajamen organizațional nu este strâns legată de performanță. Mai mult, este dificil să se prezinte o justificare conceptuală pentru determinanții performanței, factorii depind de la subiect la subiect și prezintă variabile subiective(Meyer, 2002). Acest angajament se dezvoltă și se menține în principal prin schimbul de statut și bunuri (de exemplu, salariul bun, climatul de lucru bun, poziția importantă la locul de muncă). Un punct important cu angajamentul organizatoric este faptul că organizația este o parte exterioară a persoanei, spre deosebire de conceptul de identitate organizațională. Factorii motivației angajatului depind de o serie de influențe externe. Angajații nu sunt influențați doar de factorul economic și, implicit, salarial. Maslow remarcă în Teoria Motivației că nu există un substrat și o definiție clară a motivatiei, fapt care i-a dat libertatea de a formula noi ipoteze. Astfel, el reinventează grafic un clasament al nevoilor umane care alimentează motivația, numite homeostatice. Această viziune asupra procesului de producție prin motivația umană a fost în general, apreciată și a dat rezultate în practică. Ultima formă de atașament este continuarea primeia, acest tip de atașament este recunoscută prin prisma costului eșecului și anume părăsirea organizației. au discutat Angajamentul afectiv are relații relativ puternice și pozitive cu comportamentele dorite la locul de muncă, cum ar fi participarea, comportamentul cetățeniei și performanța locurilor de muncă. Angajații trebuie să afle care sunt grupurile țintă care profită să se alăture și să rămână cu ei la nivel global. Mesajele cheie pe care le trimit prin branding-ul angajatorului ar trebui să aibă sens pentru potențialii angajați pe toate piețele organizației la nivel mondial, deoarece fiecare piață are diferențe și asemănări culturale. La fel, managerii de marketing trebuie să se ocupe de diferențele la nivel mondial în valorile și alegerile consumatorilor(Christiaans, 2013).

În plus, putem distinge între 3 forme diferite de angajament, care sunt explicate în modelul de angajament cu trei componente. În primul rând, avem un angajament afectiv, ceea ce înseamnă că angajații pot să se angajeze într-o organizație cu un anumit obiectiv, deoarece aceștia doresc acest tip de atașament emoțional, obiectivul are o mare importanță personală pentru persoană (O'Doherty, 2017). A doua formă de angajament este angajamentul normativ. Din moment ce condițiile de muncă sunt mai favorabile în plan intern, se va observa tendința de stabilitate a angajatului și, odată cu aceasta, menținerea forței de muncă în plan național. Conform lui Maslow, acele nevoi care sunt reminiscențe ale comportamentului animal: nevoia de hrană, apă, comportamentul matern și nevoia de perpetuare a speciei sunt cele mai slab cotate în piramida realizată de el. Cele cinci trepte, de la bază la vârf, identifică, în ordine crescătoare a importanței: nevoia de siguranță, nevoia de apartenență la grup și apreciere, stima de sine, cea mai susclasată fiind nevoia de continuă dezvoltare (Maslow, 2017). Unele cercetări indică faptul că nemulțumirea angajaților manifestată în asociere, destinde atmosfera de lucru și aduce un nivel crescut de devotament față de angajator, prin simplul fapt că angajatul are convingerea că doleanțele lui sunt ascultate. Întărirea dialogului social a fost un obiectiv declarat la nivel european, pentru a da posibilitatea partenerilor sociali să abordeze problemele socio-economice într-un mod cât mai eficient, ca urmare, în partea a doua a anului 2015, dialogul social a primit mult mai multă atenție la nivel european. După apariția crizei financiare din 2008, problema dialogului social european a fost lăsată pe un plan secund al agendei politice, având în vedere preocupările economice imediate. Obiectivele la nivel național constau în implicarea lucrătorilor prin dialogul social instituționalizat are în vedere două obiective principale: sprijinirea mediului economic în încercarea de a găsi un mix adecvat între competitivitate economică și progres social.întărirea democrației în piața muncii prin implementarea drepturilor sociale (POSDRU,2015).

Deși negocierile privind salariile lucrătorilor au constituit un obiectiv principal pentru sindicatele din România, aceste negocieri s-au centrat mai mult pe creșterea salariilor și mai puțin pe modalitatea în care sistemul de salarizare este construit. „Filosofia” sistemului de salarizare din orice organizație este însă foarte importantă pentru că sistemul generează distribuția banilor către angajați într-o modalitate care poate să asigure (sau nu) o distribuție echitabilă. De notat faptul că, echitatea sistemului de salarizare sau, mai exact, a modului în care aceasta este percepută determină gradul de satisfacție al angajaților privind plata, iar acest grad de satisfacție influențează satisfacția în muncă, motivația, performanța, absenteismul acestora(Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2007). Având un impact atât de mare asupra angajaților și asupra organizației, sistemul de salarizare ar trebui evaluat, din perspectiva echității (a corectitudinii) sale. Un rol important în această analiză îl au sindicatele. Ele pot avea „puterea” și resursele de a strânge date pentru o astfel de analiză și de a negocia eventuale schimbări sau îmbunătățiri ale modului în care banii și alte resurse ale organizației sunt distribuite între angajații săi.

CAPITOLUL II. STRATEGIA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE

2.1. Caracteristici generale

Atunci când urmărim logica influențelor materialelor multilaterale considerate holistic și prismele ideologice alternative pentru interpretarea proiectului de management al resurselor umane, putem discerne posibilele consecințe, fie teoretic, fie empiric. În acest sens, trebuie să fim conștienți de caracterul concurențial al relațiilor care implică fluxuri de management. Lucrul prin acest proces poate determina practicianul să să identifice și să evalueze gama de abordări pentru organizarea și gestionarea companiilor pe plan internațional. Aceste alternative sunt apoi supuse actului social de alegere ca bază pentru inițiativele corporative intenționate (Sims, 2002).

Politicile decizionale corporative se regăsesc în diferitele conceptualizări ale strategiei corporației, fapt ce implică procesul de selecție al resurselor umane. La un nivel material, spațiul în care pot fi explorate influențele asupra fluxurilor manageriale concurente poate fi reprezentat ca un model dinamic al strategiei corporative (Bohlander & Snell, 2004). Diversele sisteme de afaceri contextualizează dezvoltarea și aplicarea acesteia, și perspectivele diferitelor categorii de capital uman.

Companiile internaționale își dezvoltă cultura organizațională concomitent cu politica lor de personal, încercând să acceadă la o poziție cât mai înaltă pe piață. Odată cu extinderea activității în alte țări, se impune folosirea unei politici multiculturale, adaptată culturii locale.

Dacă ne gândim la sensul planificării, vom constata că această reflecție (pe termen lung) la nevoile legate de personal este în mare parte doar o estimare, o previziune. Nu se poate cunoaște cu siguranță absolută modul de evoluție a unei companii, activitățile stând de obicei sub semnul supoziției și al opiniei personale. Pentru a depăși acest statut subiectiv cu privire la planul considerat pentru managerii internaționali, companiile folosesc o serie de metode de estimare și analiză. Acestea pot fi calitative (metoda Delphi, estimările manageriale) sau cantitative (analiza tendințelor și tehnicile de studiu al muncii). Planificarea resurselor umane este „un proces continuu și sistematic, care pune în aplicare obiectivele generale ale organizației” (Sherman, Bohlander & Chruden, 1988). Ca rezultantă a unui proces de planificare de resurse umane, ne putem referi la un raport scris ce va conține următoarele puncte: obiectivele studiului privind strategia de personal a firmei, analiza mediului intern și extern referitor la forța de muncă din organizație, resursele existente pentru demararea strategiei de personal, modul de implementare a strategiilor de personal, mijloace de evaluare a strategiilor, concluzii. Metoda Delphi este o modalitate de lucru calitativă, utilizându-se grupuri de experți formați din circa douăzeci de experți, cărora li se clarifică obiectivul strategic și termenul aferent de finalizare a proiectului dinainte gândit. Părerile acestor experți trebuie să fie colectate independent, cerându-li-se să facă predicții cu privire la necesarul de personal și de management. Opiniile unui astfel de grup vor fi analizate, sintetizate și reluate până când se va atinge scopul final: consensul (Pennings, 1995).

Analiza tendințelor este o tehnică cantitativă populară ce are la bază statistica unor parametri ce intră în contact cu previziunile legate de resursele umane dintr-o organizație. Pașii aplicării analizei tendințelor sunt următorii: selecționarea unui factor adecvat scopului propus, factor care să funcționeze ca un bun predictor în analiză (de obicei se folosesc vânzările sau valoarea adăugată), trasarea graficului tendinței factorului de afaceri în relație cu numărul de angajați, calcularea proporției productivității pe cel puțin ultimii cinci ani, calcularea cerințelor de resurse umane prin împărțirea factorului de afaceri la proporția productivității, stabilirea necesarului de resurse umane pentru anul avut în vedere.

În cadrul analizei posturilor, putem vorbi despre două abordări diferite. Prima se centrează pe sarcinile postului, iar cea de-a doua pe analiza psihologică a postului orientată spre calitățile umane ce sunt de necesitate în îndeplinirea atribuțiilor postului. Astfel, analistul va descrie postul cu munca aferentă în sine, respectiv persoana care va ocupa postul dat. Ca o regulă generală în analiză, trebuie ținut cont de toate sursele (care pot proveni dintr-o gamă variată de repere) și este necesară insistarea pe interdependența lor (Woodcock & Francis, 1995).

Observarea este o metodă ce constă în alcătuirea unei serii care să cuprindă toate aspectele importante sau criticile legate de exercitarea sarcinilor postului de către ocupant. Această metodă poate avea un caracter continuu sau temporar/periodic. Principalul neajuns poate fi limitarea observării doar a unor anumite categorii de posturi, o problemă secundară fiind dificultatea de a observa sarcinile mai complexe. Precum îi spune și numele; metoda autodescrierii , metoda aceasta preia informațiile legate de sarcinile postului direct de la angajat. Este imperios necesară coroborarea rezultatelor acestei metode cu cele ale celorlalte, deoarece în cadrul autodescrierii apare tendința de exagerare asupra informațiilor oferite. Metoda presupune un interviu cu întrebări clare, care să ofere rezultate necesare concrete. Tehnica incidentelor critice presupune determinarea posibilității apariției unor astfel de incidente și efectele ce le pot avea asupra comportamentului angajaților. Se poate dovedi drept un test util în cadrul procesului de selecție pentru a se urmări reacțiile.Sarcinile fiecărui post sunt analizate separat și ierarhizate, stabilindu-se astfel standarde de performanță și condițiile de realizare a acestora (Jain & Tandan, 2006).

Tehnica analizei capacităților necesare urmărește o analiză a postului din perspectiva unui proces și mai puțin privit din prisma conținutului. Aptitudinile necesare sunt: aptitudini fizice, aptitudini de memorare a faptelor și informațiilor, capacitatea de planificare și prioritizare, aptitudini de interpretare. Dinamica analizei posturilor implică o limitare a extrapolării rezultatelor din pricina schimbărilor determinate de timp, oameni și mediu.

Actualmente există software special pentru analiza posturilor, ceea ce poate ușura considerabil această cercetare. Pentru a sublinia succint principalele puncte de acțiune în cadrul resurselor umane, includem următoarea definiție: „Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include totalitatea deciziilor manageriale care influențează nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate în activitatea de muncă solicitată de o organizație. Printre activitățile specifice MRU amintim: Selecția personalului, Instruirea profesională și Recompensarea muncii prestate” (Johnson & Scholes, 1999).

Prima treaptă în cadrul politicii de personal este selecția și recrutarea managerilor.

Pentru a realiza această selecție, este necesară planificarea necesarului de posturi. Primul pas pentru necesarul de posturi îl constituie analizarea posturilor. În cadrul planificării resurselor umane, trebuie evidențiată o eficientizare a acesteia prin prisma legăturii sale cu planificarea organizațională. Necesitatea respectării acestei legături o consituie caracterul indispensabil al prezenței unei gândiri pe termen lung, coroborând rezultatele planului organizațional general cu datele rezultate din cercetarea departamentulului de resurse umane. Lipsa unei planificări pe termen extins poate conduce la apariția unor probleme de personal în cadrul firmei.

2.2. Rolul angajatului

Creșterea consumului a stimulat în continuare creșterea producției, într-o buclă de feedback pozitiv. În evoluția unei societăți, se includ șase factori de producție: capital natural, incluzând nu numai terenuri, ci și toate bunurile și serviciile naturale, capitalul uman, inclusiv abilitățile și cunoștințele de muncă și management, capitalul fizic, uneori numit capital uman , capital financiar și capital social precum și capitalul cultural (Phillips, 2005). Consumul redus implică o producție redusă; producția redusă implică o creștere a șomajului; și, ajuns astăzi la un nivel istoric, șomajul larg răspândit s-a dovedit a fi o sursă persistentă de instabilitate politică. Indiferent de alte beneficii, nivelurile ridicate de consum conferă un trai mai bun membrilor unei societăți, legătura dintre consum și locuri de muncă oferă un motiv politic copleșitor împotriva limitării consumului (Rajaram, 2011). Nivelurile scăzute de ocupare a forței de muncă declanșează de obicei societățile într-un ciclu al extremismului politic, al emigrației și al represiunii oficiale, care adesea culminează în regimuri autoritare.

Organizațiile continuă să inoveze, să creeze și să concureze competitiv dacă își îmbunătățesc performanțele prin dezvoltarea continuă a capitalului intelectual, o resursă cheie pentru crearea de valoare și conductorul performanței organizaționale. Pe lângă susținerea avantajului competitiv, capitalul intelectual este din ce în ce mai important datorită capacității sale de a crește valoarea acțiunilor, în special în organizațiile publice. Formarea angajaților, dezvoltarea talentelor și crearea de cunoștințe permit organizației să genereze idei inovatoare datorită rapidității obositoare a cunoștințelor. Capacitățile dinamice ale organizației creează și stimulează competențele organizaționale pentru sustenabilitatea afacerilor, fiind coordonate de rutine organizatorice bine structurate, asigurând continuitatea în crearea fluxurilor de valoare în afacere. Lipsa încrederii poate avea un impact negativ asupra schimbului de cunoștințe organizaționale, dependentă de încredere, deschidere și comunicare (Ulewicz, 2003).

Capitalul uman se referă la bunurile unei națiuni sau a oricărei organizații care se află în cunoștințele, abilitățile și experiența cetățenilor acestei națiuni sau în angajații unei organizații. OCDE definește capitalul uman ca fiind "cunoștințele, abilitățile, competențele și atributele care permit oamenilor să contribuie la bunăstarea lor personală și socială, precum și a țărilor lor". Din perspectiva calității resurselor umane, se poate adăuga că o contribuție remarcantă o deține organizația angajatoare. Schimbul efectiv de cunoștințe va depinde de gradul de încredere care există între indivizii din echipă. Încrederea și comportamentul discreționar în funcție de rol sunt dependente de beneficiile și costurile așteptate spre a împărtăși abilitățile și cunoștințele" (Bellingham & Campanello, 2004).

Întrucât noțiunea de avantaj competitiv a fost în prealabil centrat în principal pe poziția de piață, o idee alternativă, punctul de vedere al unei organizații bazate pe resurse, a fost adoptat de un număr de organizații. Aici avantajul strategic este câștigat de capacitatea unei organizații de a recunoaște și de a mobiliza capacitățile și potențialul oferit de resursele sale interne, în special de oameni. O mare parte din gândirea din jurul capitalului intelectual este încă limitată la cadrele și practicile de lucru care fac parte din gândirea de vârstă industrială și întăresc gândirea și mentalitățile existente. Termenul "capital" nu ar trebui să se limiteze la activele monetare sau materiale corporale, ci ar trebui să includă și active necorporale. În ceea ce privește capitalul intelectual și activele necorporale la perspectivele organizaționale, activele intangibile (cunoaștere intelectuală) sunt principalele motoare ale valorii și creșterii corporative.

Resursele umane s-au concentrat doar pe factorii din interiorul organizațiilor, însă nici factorii externi, concurențiali, nu sunt de neglijat. Noul peisaj competitiv necesită concentrarea asupra relațiilor dintre angajați, a conexiunilor care se combină pentru a crea noi procese, produse și servicii. Capitalul social cuprinde comunități de practică, schimburi de cunoștințe, fluxuri de informații, grupuri de interese, rețele sociale și alte conexiuni emergente între angajați, furnizori, autorități de reglementare, parteneri și clienți. Organizațiile cu conexiuni mai bune în rețeaua de alianțe industriale și asociații în participațiune raportează rezultate mai ridicate în domeniul brevetelor, o probabilitate mai mare de inovare și câștiguri mai mari și șanse de supraviețuire în industriile cu o inovare rapidă. Capitalul social, în interiorul firmei și peste frontiera firmei față de alte firme, pare a fi o condiție prealabilă pentru învățarea organizațională și adaptabilitatea la mediul competitiv în continuă transformare. În teoria capitalului uman se face referire la oameni și la abilitățile acestora , în timp ce în teoriile capitalului fizic se face referire la instalații și echipamente. O teorie a capitalului uman pune accentul pe modul în care competențele angajaților creează valoare pentru organizație în același fel în care proprietatea acționează asupra capitalului fizic. Astfel, aplicarea teoriei capitalului uman propune vizionarea "lucrătorului" ca un activ ce are implicații semnificative pentru practica de management  (Sofer, 2004). Aceasta conduce la concluzia că firmele trebuie să redefinească costurile asociate cu remunerația, formarea, dezvoltarea și progresul carierei ca investiții care creează valoare pentru afacere. Perspectiva privind capitalul uman oferă astfel o nouă rațiune pentru rolul funcției HR. HR nu mai este privit ca un centru de cost, ci mai degrabă ca furnizor de servicii. De exemplu, în literatura contabilă se afirmă că investițiile în capitalul uman nu pot fi capitalizate din cauza drepturilor angajaților la mobilitatea forței de muncă. Cu toate acestea, în funcție de context, pot exista constrângeri importante în privința acestei mobilități, iar firmele pot dezvolta mijloace proprii de atragere a angajaților. Acest lucru se aplică într-o oarecare măsură pe piețele de muncă reglementate, sau în cazul în care piețele forței de muncă sunt foarte localizate sau unde competențele sunt specifice întreprinderii, ceea ce face transferul dificil. În cazul în care se aplică astfel de factori, investițiile în formare ar putea fi privite în mod util ca investiții în capitalul uman.

Dezvoltarea unei perspective de capital uman asupra organizației ar avea în mod clar beneficii importante pentru luarea deciziilor manageriale. O astfel de problemă a capitalului uman prezintă multe provocări pentru angajatori. În primul rând, vizionarea lucrătorilor ca un bun subminează metodologiile tradiționale de contabilitate, care tind să raporteze capitalul uman numai în ceea ce privește costurile asociate salariilor și formării, fără a recunoaște contribuția pe care o au oamenii pentru valoarea organizației. Astfel de metodologii sunt tot mai contestate de către diferența dramatică dintre valorile reale ale pieței și valorile nete ale activelor produse de metodologia contabilă.

2.3. Relaționarea și lucrul în echipă

Conceptul de echipă variază. Echipele se definesc ca fiind un grup interdependent în sarcini care împărtășesc responsabilitatea pentru rezultate, se consideră ca un grup social intact încorporat într-un grup mai larg și au o relație gestionată de un coordonator. Echipele pot fi definite și ca un grup mic, cu abilități complementare, care se dedică scopurilor comune, care își asumă răspunderea reciprocă pentru rezultatele muncii lor. Echipele pot fi mai simplu percepute ca un grup de diverși actori care se reunesc în încercarea de a se angaja în rezolvarea problemelor. Se pot fiferenția patru tipuri de echipe, cum ar fi de lucru, echipe paralele, echipe de proiect și echipe de management. Resursele nu sunt productive în sine. Acestea au nevoie de factorul uman pentru ca obiectivele generale să fie atinse (Ashmos & Huber, 1987). Capacitatea organizațională este aptitudinea firmei de a implementa resurse pentru un rezultat final dorit. Interesul primordial îl reprezintă capacitățile care pot oferi o bază pentru un avantaj competitiv. Înainte de a ne concentra asupra capabilităților "distincte" / "de bază", este util să examinăm în detaliu întreaga gamă a capabilităților unei organizații. Pentru a identifica capacitățile unei firme, trebuie să avem o bază pentru clasificarea și dezagregarea activităților sale. Activitatea productivă într-o organizație implică acțiuni coordonate întreprinse de echipe de persoane implicate într-o serie de sarcini productive. Ne referim la o serie de acțiuni prin care o anumită sarcină este realizată ca un proces organizațional. Secvențele care cuprind procesul organizațional pot fi cartografiate utilizând o diagramă. Ceea ce contează cel mai mult pentru colaborare nu este personalitatea, atitudinile sau stilurile comportamentale ale membrilor echipei. În schimb, ceea ce echipele trebuie să dezvolte sunt anumite condiții favorabile. O structură puternică și un context de susținere – continuă să fie deosebit de importante pentru succesul echipei(Parker,1990). De fapt, aceste cerințe solicită astăzi mai multă atenție decât oricând. De asemenea, echipele moderne sunt vulnerabile la două probleme corozive – "noi față de ei", gândirea și informația incompletă. Depășirea acestor capcane necesită o a patra condiție critică: o mentalitate comună. O astfel de abordare este importantă pentru lideri. Cu toate că echipele se confruntă cu un complex de provocări din ce în ce mai complicate, un număr relativ mic de factori au un impact negativ asupra succesului lor. Managerii pot realiza profituri mari dacă înțeleg ce reprezintă acești factori și se concentrează pe obținerea acestora. Valoarea, așa cum este definită în Lean Thinking se referă la materiale, părți sau produse. Valoarea poate fi împărțită în valoare externă și internă – valoarea externă este valoarea clientului și valoarea pe care proiectul ar trebui să o aibă, în timp ce valoarea internă este valoarea generată de participanți și între participanții din echipa proiectului (de exemplu, antreprenor, arhitecți, proiectanți etc.) Comunicarea bidirecțională este cheia procesului zilnic de întâlniri pentru participarea angajaților(Cooper, 2016) . Cu conștientizarea proiectului și a implicării în rezolvarea problemelor, împreună cu unele instruiri care sunt oferite de alte instrumente, satisfacția angajaților (semnificația locurilor de muncă, stima de sine, sentimentul de dezvolare profesională) va crește.

Ședințele zilnice permit membrilor echipei să dezvolte statutul la care au lucrat de la întâlnirea din ziua precedentă, mai ales dacă o problemă ar putea împiedica finalizarea unui target. Abilitățile de lucru în echipă sunt esențiale în industria de construcții, de exemplu unde finisarea unui proiect este datorată echipelor coordonate corespunzător. (Babatunde,2016). Într-adevăr, multe dintre organismele care acreditează gradele de design menționează în mod explicit abilitățile de lucru în echipă ca atribute esențiale ale absolvenților de proiectare. Pe lângă nevoia de a răspunde cerințelor organismelor de acreditare, există multe motive pentru utilizarea omniprezentă a sarcinilor de lucru în echipă în școlile de proiectare. Învățarea în echipă este văzută ca fiind reprezentativă pentru munca într-o practică profesională în care designul este aproape întotdeauna o activitate de colaborare. De asemenea, munca în echipă poate duce la o îmbunătățire a învățării elevilor datorită: dezvoltării abilităților comportamentale sociale, deplasarea studenților dintr-un rol de învățare pasiv către un rol mai activ și învățarea de la egal la egal în echipe. Echipele au nevoie, de asemenea, de amestecul potrivit și numărul de membri, sarcinile și procesele proiectate optim, precum și normele care descurajează comportamentul distructiv și promovează dinamica pozitivă. Echipele cu performanțe înalte includ membrii cu echilibru de competențe. Astfel, fiecare individ nu trebuie să dețină abilități tehnice și sociale superlative. Cu toate acestea, echipa per total ar putea răspunde acestei necesități. Diversitatea în cunoștințe, perspective, precum și în ceea ce privește vârsta, sexul și originea etnică, poate ajuta echipele să fie mai creative în munca de grup. O echipă poate avea succes în dezvoltarea unui produs de calitate, precum printr-un nivel ridicat de colaborare. Aplicarea, în mod constant, a feedback-ului pozitiv despre ceilalți membri ai echipei sunt un factor important în atingerea obiectivelor. Echipa se concentrează întotdeauna pe proiect și pe modul în care procesul de dezvoltare ar putea fi îmbunătățit prin explorarea așteptărilor clientului și a utilizatorilor finali(Rosenhauer, 2005) . Utilizarea feedback-ului ca informație pentru a influența procesul de luare a deciziilor poate avea un impact pozitiv doar atunci când este valid, credibil, în timp util, non-punitiv, accesibil și semnificativ. Prin urmare, urmând feedback-ul și comunicarea eficientă, este necesar ca personalul să colaboreze pentru a interpreta și utiliza informațiile pentru rezolvarea problemelor. Echipele cu grad înalt de funcționare sunt caracterizate ca având modele de comunicare pozitive, niveluri înalte de colaborare, coordonare și participare între membrii echipei și niveluri scăzute de conflict. Cercetările recente s-au concentrat asupra eficacității echipei, ca urmare a integrării în eforturi mai mari de îmbunătățire a performanței organizaționale. Echipa nereușită presupune o atitudine disfuncțională, însoțită de lipsă de interes și individualitate crescută, în detrimentul rezultatelor. Posibilitatea de a explora interacțiunea dintre conducere, comunicare și lucrul în echipă oferă o perspectivă valoroasă asupra elementelor esențiale care stau la baza îmbunătățirii organizaționale (Taylor, 2001).

Putem lua exemplu echipei din mediul medical, pe care factorii posibili traumatici îi pot crește adeziunea. Acest fel de echipă de cadre medicale tratează pacienții care au dezvoltat o traumă fizică. Echipa de traume se compune din medici și asistente medicale din diferite zone. Cheia principală a unei echipe de traume reușite este înțelegerea muncii în echipă, a comunicării și a factorilor fizici ai traumei și cooperarea pentru a oferi cea mai bună asistență medicală posibilă în situații de traume(Speck , Jones, Barg, McCunn, 2012). Elemente precum comunicarea și conducerea pot influența rezultatele echipei. Din această cauză, o echipă bine organizată, cu un lider experimentat, poate fi esențial pentru succes. Fiecare echipă de traume are propriile atribute care sunt definite de acei indivizi care lucrează în echipă. Aceste echipe au anumite protocoale de urmat, însă factorii individuali vor influența în continuare eficacitatea echipei. Lucrul în echipă este o parte esențială a succesului la locul de muncă. Ca o echipa de baschet care lucreaza impreuna pentru a stabili o lovitura perfectă, fiecare membru al echipei are un rol specific în a-și indeplini sarcinile la locul de muncă. Deși poate părea că un jucător a marcat coșul, acest fapt a fost posibil prin planificarea, coordonarea și cooperarea multor oameni pentru a obține acel jucător mingea. Angajatorii caută oameni care nu știu doar cum să lucreze bine cu ceilalți, dar care înțeleg că nu fiecare jucător din echipă poate sau va fi cel care primește mingea. Când toți cei de la locul de muncă colaborează pentru a atinge obiectivele, toată lumea câștigă mai mult. În practică, se remarcă tot mai frecvent comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le coordonează. Pe măsură ce comunicarea între manager și echipa de proiect scade, echipa pierde motivația pentru a îndeplini cu seriozitate activitățile principale din cadrul proiectelor pe care le desfășoară și, astfel, crește probabilitatea ca proiectul să eșueze și riscul ca societatea angajatoare să intre în faliment. Sunt proiecte care sunt coordonate de un manager de proiect, dar acesta nu știe să comunice cu echipa, nu știe să înțeleagă procesul. În proiectele de succes, în care managerul postului este preocupat de omul pe care-l coordonează, dar care nu are foarte multă experiență, dar dispune de calități de lider, poate comunica informațiile astfel încât să fie înțelese de toți membrii echipei (Smith, 1996). Comunicarea și motivarea în rândul echipei de proiectare au influențat în mod direct integrarea elementelor de proiectare cu considerente de proces. Implementarea procedurilor de construcție și de control îmbunătățesc semnificativ eficiența producției, în ceea ce privește capacitatea de construcție și controlul costurilor de producție. Importanța lucrului în echipă este incontestabilă. Prin suport înțelegem următorul proces : Lucrul în echipă duce la camaraderie între membrii echipei. Acest lucru nu numai că va conduce la o mai bună relație socială, ci poate, de asemenea, să acționeze ca un sprijin atunci când lucrurile merg prost. Abilitățile variate constau în faptul că membrii echipei aduc cu ei abilități diferite. Distribuirea muncii nu numai că reduce povara fiecărui individ, ci și sporește responsabilitatea și asigură un angajament mai bun pentru îndeplinirea sarcinii în mod individual și în ansamblu. Din punct de vedere creativ, diferite persoane au abilități diferite și posedă perspective diferite. Prin urmare, orice activitate care implică munca în echipă beneficiază de diferite gânduri și inspirații creative ale unor oameni diferiți. Realizarea mai rapidă a proiectului se produce atunci când persoanele care lucrează împreună vor avea tendința de a finaliza un proiect mai repede decât dacă o persoană lucra singură. Nu este suficientă experiența în implementarea proiectelor, este necesară și împărțirea sarcinilor. Managerul ocupă un rol important în proiect, el trebuie să se apropie de echipa lui, pentru că numai împreună cu echipa va forma un întreg. Un manager extrovertit își dă seama când ceva nu merge bine în cadrul echipei, gestionează eficient conflictele apărute și reușește să se apropie de membrii ei. În aceste conditii managerul poate identifica calitățile echipei și să le folosească pentru succesul proiectului.Când angajații lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv, toată lumea beneficiază. Angajatorii s-ar putea aștepta să "vadă" acest lucru în acțiune în moduri diferite. De exemplu, membrii echipei la locul de muncă planifică înainte și colaborează pentru a atribui sarcini, a evalua progresul și a le livra la timp. Aceștia au discuții profesionale în care diferite abordări și opinii ar putea fi împărtășite și evaluate în mod respectuos. Chiar și atunci când anumiți angajați ajung la sarcini care nu au fost alegerile lor inițiale, acestea sunt în spiritul muncii în echipă și având în vedere scopul general(Vygotsky, 1978). Un lider sau manager poate servi adesea ca facilitator al echipei de lucru. În acest caz, membrii echipei participă cu respect în discuție, îndeplinesc sarcinile atribuite și se consultă cu liderul în interesul cel mai bun al scopului. Consensul nu este întotdeauna posibil, iar un lider desemnat va sprijini adesea și va facilita luarea deciziilor necesare pentru ca munca în echipă de calitate să existe. Contextul lucrului în echipă nu se întâlnește fără provocări. Astfel, evaluarea concentrată asupra produselor finale nu recunoaște procesele de conlucrare implicate. Acest proces duce adesea la o lipsă de recunoaștere a contribuțiilor individuale la munca în echipă.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ

3.1.Obiective

Pentru testarea și modificarea ipotezelor de cercetare cu privire la efectele celor șase pârghii de implementare care au fost distinse, metoda de cercetare constă în realizarea unui studiu de caz, bazat în principal pe tehnica investigației strategiei manageriale a performanței angajaților în cazul organizației implicate: Toyota. Au fost cercetate programe diferite de management al resurselor umane. Cazurile investigate au fost tratate cu programe de management al resurselor umane pentru îmbunătățirea performanțelor și / sau a competențelor personalului. Primul, denumit "scanare de carieră", unde departamentul de resurse umane a dezvoltat un instrument de audit, utilizat de voluntari individuali, care să contribuie la gestionarea carierei unui angajat. Al doilea, numit "modernizare", în care departamentul de resurse umane a compus un pachet de module educaționale destinate utilizării de către angajați pentru a-și îmbunătăți nivelul educațional, împreună cu reglementările care facilitează utilizarea acestor module. Al treilea, calitatea și siguranța etichetate, se afla într-o fabrică de producție în care departamentul de resurse umane a lansat un proiect de modificare a comportamentului, menit să îi determine pe angajați să se conformeze anumitor reguli de comportament legate de calitate și siguranță. Cea de-a patra, de urmărire, unde departamentul de resurse umane a elaborat un nou set de reguli pentru avansarea în carieră după absolvirea facultății, menită să creeze excelență în facultate ca întreg.

Rezultatul este o prezentare generală a mecanismelor care s-au dovedit a fi asociate cu pârghiile în cazurile studiate. Acest lucru a survenit, în intermezzo-urile de predare, înainte de a fi întrebați întrebări legate de aceste concepte.

3.2.Metodologie și desfășurarea cercetării

O serie de mecanisme care arată astfel subliniază impactul ipotetic al pârghiilor de implementare, indicând fie efectele pozitive ale prezenței, fie negative efectele absenței pârghiilor. În plus, ele clarifică modul de funcționare a pârghiilor, evidențiind, pentru fiecare, separat, o varietate de factori care mediază impactul asupra implementabilității. Astfel, ele fac mai mult decât coroborarea ipotezelor. De asemenea, acestea le modifică în timp ce articulează toate mecanismele care stau la baza acestora. Cel mai izb remarcant rezultat al interviurilor este însă faptul că respondenții au descris nu numai mecanisme cu impact pozitiv. S-au identificat și alte două tipuri de mecanisme, unul reprezentând un impact negativ al unei pârghii asupra implementabilității (acesta a fost cazul flexibilității pârghiilor) și unul care a avut un impact pozitiv asupra implementabilității absenței unei pârghii privind implementabilitatea (aceasta a fost caz cu alii cu excepția accesibilității HR).

În plus, în final, au apărut și cazuri de impact zero. Acesta a fost cazul dezvoltării programelor participative la pârghii, care s-au dovedit a nu avea niciun impact în condițiile care au predominat în unul din cele patru cazuri studiate. Rolul managerilor de resurse umane este doar unul indirect atunci: colegii lor cu instrumente pentru îndeplinirea atribuțiilor în domeniul resurselor umane.

În cele ce urmează, este prezentat un studiu de caz care a fost creat pentru a îmbunătăți înțelegerea acestei părți a postului managerului de resurse umane. Mai exact, studiul a abordat întrebarea ce pot face managerii de resurse umane pentru a se asigura că ceilalți membri ai organizației utilizează într-adevăr instrumentele lor. Așa cum va fi elaborat și explicat mai jos, această întrebare este încadrată în termeni de implementabilitate a programului: ce pot face managerii HR pentru a asigura implementarea corectă a programelor pe care le-au înființat pentru introducerea instrumentelor HRM? Un program de schimbare poate fi mai mult sau mai puțin standardizat , adică mai mult sau mai puțin reglementată uniform pentru toți actorii implicați. Acest lucru este valabil și pentru programele HRM. Atunci când un profesionist HR dezvoltă, de exemplu, un nou instrument pentru coaching-ul de carieră care trebuie aplicat prin supravegherea managerilor, acesta poate decide să prescrie în detaliu modul în care trebuie să se ocupe de instrumentul respectiv sau, în schimb, cu aceasta. Recomandările detaliate pot fi utile din punct de vedere strict din punct de vedere al managementului resurselor umane, ceea ce poate, de exemplu, din motive de echitate, să însemne o punere în aplicare uniformă a instrumentului pentru toți angajații implicați. Dintr-un punct de vedere al implementabilității, totuși, prescripțiile detaliate se pot întoarce, deoarece acestea nu reușesc să se potrivească în întregime cu situația specifică a fiecărui manager implicat. Din acest motiv, se impune ca standardizarea programelor să aibă un impact negativ asupra programelor de implementare a resurselor umane. Acest rezultat este notat în ipoteza că flexibilitatea programului are un impact pozitiv. Prin urmare, flexibilitatea este definită ca gradul în care membrii organizației implicați, atunci când adoptă un program de gestionare a resurselor umane, au libertate în ceea ce privește modul în care acționează sau, invers, afirmă gradul în care sunt obligați prin reguli și proceduri stricte.

Un nou instrument de gestionare a resurselor umane care urmează să fie introdus nu, prin definiție, face parte din rutinele existente în organizație, deoarece ar trebui să adauge ceva esențial nou pentru acele rutine. Asta nu înseamnă însă că este în toate privințele un lider în organizație, așa cum se poate alege să modeleze noul instrument în așa fel încât să se minimizeze discrepanțele cu rutinele existente. Un nou instrument de compensare, de exemplu, poate fi legat de un ciclu HR existent, în loc să fie pur și simplu adăugat la toate reglementările existente.

Din punctul de vedere al implementabilității, minimizarea discrepanțelor cu rutinele existente poate fi o abordare înțeleaptă, întrucât diminuează noțiunea unui instrument pentru actorii implicați și, prin urmare, reduce eforturile pe care trebuie să le investească în aplicarea acestuia. În mod pozitiv, putem presupune că un instrument de management al resurselor umane este mai implementabil, cu atât mai mult este încorporat în procesele existente (mai degrabă decât în ​​procesele existente) din cadrul organizației.

Programul este definit apoi ca gradul în care un program HR se potrivește cu procesele existente în organizație sau, invers, a declarat gradul în care este deconectat de la aceste procese. În literatura de management al schimbării sunt descrise și discutate multe strategii de gestionare a schimbărilor. Printre cele mai susținute se numără așa-numita strategie de schimbare participativă, numită și modul de colaborare sau consultativ al managementului schimbării sau, pe scurt, dezvoltarea organizației.

Este o abordare de management al schimbării care permite mai multor actori din organizație, atât cei mici, cât și cei înalți din ierarhie, să exercite influența asupra deciziilor și a cursurilor de schimbare legate de schimbare. Procesul de codecizie al membrilor organizației implicate, care este caracteristica cheie a acesteia, servește ca instrument pentru optimizarea calității deciziilor luate, creând simultan atitudini pozitive față de schimbările intenționate în rândul membrilor organizației participante. Acest mecanism ar putea foarte bine să se aplice la introducerea programelor de management al resurselor umane. Procedura de codecizie de către managerii de supraveghere implicați poate contribui la promovarea acceptabilității și a fezabilității acestor programe și, în consecință, la sporirea implementabilității acestora.

Putem emite ipoteza că un instrument de management al resurselor umane este mai implementabil, cu atât mai mult a fost dezvoltat într-un mod participativ. Dezvoltarea participativă a programelor este definită apoi ca gradul în care cei care trebuie să implementeze un program de management al resurselor umane au fost capabili să contribuie la dezvoltarea sa sau, invers, au afirmat gradul în care s-au confruntat cu un program care a fost dezvoltat în întregime de alți oameni . O organizație este o arenă politică. Cursurile alese de acțiuni ale sale reflectă într-o mare măsură relațiile de putere dominante din ea.

Încercările de a schimba lucrurile în cadrul unei organizații sunt, în consecință, sortite eșecului atâta timp cât aceste relații de putere nu sunt luate în considerare cu pricepere. Acest lucru este evident, fără îndoială, și pentru introducerea programelor de management al resurselor umane, chiar dacă numai din cauza lipsei de putere formală intra-organizatorică a departamentelor de management al resurselor umane. Managerii de resurse umane, pentru a-și îndeplini bine sarcina, trebuie pur și simplu să joace jocul de putere. În consecință, presupunem că instrumentele HR sunt mai implementabile într-o organizație, cu atât mai mult departamentul de resurse umane ia în considerare relațiile de putere intra-organizațională atunci când elaborează și introduc aceste instrumente sau pe scurt: cu cât acordă mai multă atenție politicilor organizaționale.

Atenția la politica organizațională este definită apoi ca gradul în care relațiile de putere din cadrul organizației au fost luate în considerare atunci când a fost elaborat și introdus un program de management al resurselor umane, sau invers, gradul în care a fost dezvoltat și introdus indiferent de relațiile interne de putere ale organizației.

Implementabilitatea unui program de schimbare, așa cum a fost prezentat mai sus, depinde de contextul schimbării. Pentru a promova implementabilitatea programelor lor, agenții de schimbare nu au de ales, decât să manipuleze pozitiv acest context. Cu toate acestea, în special în cazul managerilor de resurse umane în rolul agentului de schimbare, posibilitățile de a face acest lucru sunt limitate. Condițiile din contextul schimbării externe (mediul organizației), precum și contextul intern (organizația însăși) sunt în mare parte date sau decise de alți actori. Există însă un revers al acestei medalii. Managerii de resurse umane se înscriu în contextul intern al schimbărilor pe care trebuie să le producă instrumentele și programele lor și cel puțin acea parte a contextului intern este ceva pe care un departament de HR poate încerca să-l optimizeze din motive de implementabilitate. Mai exact, se poate poziționa în așa fel încât să facă tot posibilul pentru a elimina barierele de punere în aplicare. În acest scop, trebuie să joace un rol de asistare și susâinere față de membrii organizației care ar trebui să-și pună în aplicare programele. Acesta poate lua o parte din povara punerii în aplicare în sine, de exemplu, prin grija de elementele administrative ale unui program de gestionare a resurselor umane, sau se poate organiza ca un birou de informare și suport, care poate fi consultat de membrii organizației ori de câte ori se confruntă cu probleme legate de implementare. Etichetăm o poziție a unui departament HR precum conlucrarea și, respectiv, accesibilitatea și, prin urmare, ipoteza că instrumentele HR sunt mai implementabile într-o organizație, cu atât mai mult departamentul HR afișează coperta și accesibilitatea. Colaborarea HR este definită apoi ca gradul în care departamentul de resurse umane facilitează sarcina de lucru sau determină altfel sarcina membrilor organizației care au îndatorirea de a institui un program de management al resurselor umane. Accesibilitatea HR este definită ca gradul în care departamentul HR poate fi contactat pentru ajutor și consiliere de fiecare dată când cei care trebuie să implementeze un program de HRM au nevoie de ajutor și sfaturi.

În orice companie de prestigiu care își dezvoltă o anumită istorie, există un cult al eroilor. În cadrul Toyota, am ales să prezentăm câteva date despre primul Toyoda, cel care a generat scânteia creării gigantului constructor automobilistic nipon și despre doi dintre descendenții săi care au moștenit imperiul: primul președinte și apoi cel actual.

Sakichi Toyoda a fost un inventator și industriaș japonez. S-a născut la 14 februarie 1867 la Kosai, Shizuoka. A fost supranumit ”Regele inventatorilor japonezi” și ”Tată al revoluției industriale japoneze. El a fondat Toyoda Industries. A dezvoltat conceptul ”Celor cinci de de-uri”, acesta fiind aplicat și în zilele noastre pentru rezolvarea problemelor tehnice.

Kiichiro Toyoda a fost un antreprenor nipon. Născut la 11 iunie 1894 la Shizuoka, a luat decizia de a implementa activitatea de producție a automobilelor în cadrul firmei Toyota Loom Works, ceea ce va duce la apariția Toyota Motor Corporation. A fost președintele Toyota între anii 1941 și 1950.

Akio Toyoda este actualul președinte al Toyota Motor Corporation. S-a născut în 1956 la Nagoya și conduce compania din 23 iunie 2009. În timpul prezidiului său a avut loc retragerea în uzine a unui număr mare de vehicule datorită unor probleme tehnice la nivelul acceleratorului ("2018 Toyota Camry Mid-size Car | Demands respect at every …", 2018).

Toyota Motor Corporation a fost fondată în 1933 de către Kiichiro Toyoda. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, Toyota a produs camioane (foarte simplificate) pentru Armata Imperială Japoneză. După război, producția de automobile a început în 1947 cu modelul SA. Japonia se afla într-o teribilă criză economică, iar Toyota a fost pe punctul de a da faliment în jurul anului 1950. A urmat o grevă ce a durat două luni. Aceasta urma să se încheie cu demisia lui Kiichiro Toyoda și preluarea companiei de către Taizo Ishioda, care a fost lăudat pentru investiția în echipament.

Prima mașină exportată de Toyota în Statele Unite ale Americii a fost modelul ”the Crown” (”Coroana”), în 1957  ("Toyota", 2018).

Managementul japonez conține trăsături cu un ridicat grad de specificitate comparativ cu managementul occidental.

Pentru a înțelege mai bine modalitatea de acțiune în mediul de afaceri nipon, vom analiza câteva elemente socio-culturale esențiale.

Elemente cheie pentru înțelegerea culturii și societății japoneze:

– omogenitatea demografică a Japoniei. (90% sunt etnici japonezi)

– scopul oricărui japonez este de a fi în grup. Accentul pe grup și familie este de la sine înțeles în societatea niponă, indiferent de statutul unei persoane sau al alteia. Importanța grupului este atât de mare încât nu este ceva neobișnuit ca, în cazuri de pericol extrem, un singur individ să fie sacrificat pentru bunăstarea celorlalți.

– prin istoria, religia și cultura unică, japonezii se consideră distincți de alte națiuni. Timp de secole, Japonia a fost izolată de restul lumii, întreținând relații mai mult cu China. Atfel, istoria japonezilor tinde să fie angrenată într-un caracter global mult mai recent decât în cazul altor popoare. Același izolaționism a impus și dezvoltarea unor credințe religioase și culturale unice (religia shinto), care impulsionează caracterul niponilor în a se considera, pe bună dreptate, unici (Campbell & Craig, 2005).

– sistemul de educație japonez încurajează competiția acerbă încă din clasele primare. Este de remarcat faptul că Orientul a prezentat aproape întotdeauna o viziune mai competitivă în cazul sistemului educativ, fapt observabil și în Europa Răsăriteană. Actualmente, competiția în învățământ nu mai este privită cu aceeași normalitate în Occident, devenind faimoase sistemele educative din Peninsula Scandinavică în care accentul nu mai este pus pe ”perfecțiune” ci pe o normalitate comportamentală și atingerea obiectivelor elevului. Una din întrebările pe care și le pot pune japonezii în acest domeniu poate fi următoarea: este competiția mai plăcută, în general?

– limba japoneză și unicitatea acesteia. O limbă cu morfologie aglutinativă (care adaugă particule cuvintelor), japoneza este considerată uneori ca făcând parte din familia limbilor altaice, deși japonezii obișnuiesc să nege această posibilitate și preferă să susțină ceea ce pentru mulți este evident: japoneza este o limbă izolată. Printre multe alte împrumuturi pe care japoneza le are din arealul chinez se numărără și ideogramele chinezești (sistem de scriere numit Kanji în Japonia). Actualmente, limba japoneză este scrisă folosind o combinație a patru sisteme de scriere: ideograme chinezești, două silabare derivate din ideograme (Hiragana și Katakana) și alfabetul latin (numit în japoneză Romaji).

– ierarhia și statutul social au rămas neschimbate de milenii. Acesta este un rezultat al importanței atribuite grupului de către japonezi. În procesul decizional tip Ringi exista o suită de consultări și dezbateri până când se adoptă decizia:

daca un salariat consideră ca a sesizat o soluție la o problemă oarecare P, el își va anunșa șeful direct; acesta din urmă convoacă o ședință a secției / departamentului; se analizează în grup valoarea ideii avansate;

daca se avizează propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente și se “transmite” propunerea în sus;

în mod similar, șeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la același nivel; daca se avizează și /sau necesită alte informații, se încearcă a obține sprijinul managementului de mijloc, informal se vor implica și membrii din top management;

procesul continuă până se obține consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare;

Odata adoptată, decizia se aplică însă foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind în cunostință de cauză încă din fazele anterioare

În cele ce urmează, vom lua în considerare câteva concepte din filosofia japoneză, aceasta concretizându-se timp de secole prin „masive împrumuturi, în aproape toate domeniile, din culturi precum cea chineză, indiană, mongolă și occidentală” (Khristenko, Reus & Zinchenko, 2014).

– conceptul Yin/Yang. Acest concept este unul cheie în societatea japoneză, fiind implementat (alături de doctrina budistă Zen), în managementul marilor companii. Ca elemente ale celor două concepte, putem menționa consensul și armonia grupului.

– conceptul IE. Presusupune sacrificiul individului și al propriului interes în folosul grupului, fiind de cele mai multe ori un concept obligatoriu.

– conceptul Mura. Este folosit în contextul discuțiilor despre familie (sau firmă). Implică protecția grupului acordată membrilor, dar și pedepsele comunității asupra celor care nu se integrează. Mura este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună .

– relațiile între întreg și părțile componente. În Vest, se înțelege că întregul este egal cu suma părților. În societatea japoneză, întregul este mai mult decât suma părților.

– conceptul Iemoto. Înseamnă un sistem de valori specific arealului cultural nipon ce implică angajamentele dintre stăpân și discipol, expuse în condiții de autoritate și disciplină.

– noțiunile Oyabun și Kobun. Aceste două concepte caracterizează relațiile ierarhice (părinte/copil, patron/angajat). Oyabun-ul este o persoană de obicei mai vârstnică, situându-se în nivelul ierarhic superior, având o vechime mare și activitate îndelungată în companie (Khristenko, Reus & Zinchenko, 2014). Sub autoritatea sa, se regăsesc mai mulți Kobuni, cărora Oyabun-ul este obligat să le ofere prietenie în mod egal, lipsa de imparțialitate putând să-i știrbească din recunoașterea ca lider.

Toți Kobunii își respectă seniorul și își unesc efortul de grup în jurul Oyabun-ului.

Având la bază morala ca factor de echilibru în detrimentul dreptului, Japonia a reprezentat și încă reprezintă o enigmă pentru societățile occidentale. În societatea japoneză întâlnim angajarea pe viață, avantaje sociale, decizia luată prin consens sunt datorii ale coompaniei. În virtutea stimei acordate angajatului, acesta are ca îndatoriri perfecționarea neîntreruptă (Kaizen), stăpânirea egoismului și spiritul de compromis.

În cele ce urmează, arătăm un simplu paralelism între concepția regăsită în codul Bushido al războinicilor samurai și valorile principale ale Toyota. Despre cultura organizațională a Toyota vom aprofunda în capitolul următor.

Bushido Toyota

corectitudine provocare

curaj Kaizen

bunăvoință Genchi genbuten („mergi și vezi”)

respect respect

onestitate muncă în echipă

onoare

loialitate

Provocarea, alături de vechiul concept Kaizen, traductibil prin „îmbunătățire continuă”, se pot suprapune firesc peste cel de curaj regăsit în codul Bushido, întrucât curajul este necesar atunci când se dorește ieșirea dintr-un tipar monoton și eficientizarea vieții în general (Fewings, 2013).

Munca în echipă presupune cam toate elementele Bushido, antrenându-le într-un mix valoric

(bunăvoință, corectitudine, respect, onestitate, onoare, loialitate) din care inevitabil reiese țelul specific japonez cotidian: armonia.

Etica japoneză are o rezonanță plină de mister și este de multe ori de neînțeles pentru un european. Deși valorile sunt similare (chiar identice), profunzimea cu care se doresc aplicate face diferența dintre un occidental care se raportează singular față de etica grupului și un japonez care are o perspectivă mult mai puțin individualistă.

Putem spune că în Japonia se pune mult mai puternic accent pe leadership decât pe managementul formal.

Cele șapte principii ale leadership-ului japonez create de către Konosuke Matsushita (Electric Company):

-serviciu în slujba publicului

-corectitudine și sinceritate

-muncă în echipă

-unirea eforturilor pentru îmbunătățire

-cordialitate și umilință

-acord cu legile naturii

-recunoștință pentru binecuvântări.

Etica muncii din Japonia este legendară. Pătrivit modelelor tradiționale, salariatul face naveta în mdie două ore și petrece zece ore la birou, șase zile pe săptămână. Funcționarele sau alte angajate lucrează opt ore pe zi. Când biroul se închide, salariatul se alătură, de obicei, colegilor săi, pentru a servi o băutură. Când ajunge acasă, copiii săi dorm. Petrece doar duminica alături de ei- dacă poate sta treaz. Salariatul japonez are dreptul la un concediu cu plată de două săptămâni pe an. Simțul lui de fidelitate față de corporația la care lucrează va reduce concediul la numai patru zile.

Până acum zece ani, salariatul era angajat pe viață. El urca în ierarhia corporației odată cu vârsta și mai puțin prin valoarea sa. Când ajungea un manager de calitate medie, pe la 40 de ani, avea și alte obligații în plus față de cei mai în vârstă sau mai tineri ca el, ceea ce îi mărea stresul. Dacă nu sucomba (karoshi- moartea cauzată de extenuare), devenea senior manager și ajungea la pensie la 60 de ani (Volti & Corporation, 1991).

Pregătirea la locul de muncă

Indiferent că sunt absolvenți de învățământ superior sau nu, angajații firmelor nipone urmează o pregătire la locul de munca însoțită de rotația posturilor; firmele japoneze acordă atenție organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă; ele au la baza principiul potrivit căruia “cel care știe învață pe cel care nu știe”.

Formatorul în cadrul sistemului japonez nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea, ci unul care a fost pregătit în cadrul aceluiași sistem sau un participant la cursurile organizate de către Asociația Japoneza de Management (JMA), sau Asociația Nipona de Management Administrativ (NOMA); pregătirea la locul de munca, vizează urmatoarele obiective:

pregătirea de generaliști competenți

creșterea capacității de folosire a informațiilor din diverse medii

dobândirea de competențe multiple

dezvoltarea capacității lucru în echipă

depistarea nișelor în care personalul realizează cea mai mare productivitate

respectul și aprecierea colegilor din alte compartimente

armonia în cadrul corporației.

Acest sistem de pregătire prin rotația posturilor este considerat al patrulea ca importanță după cursurile urmate în exteriorul intreprinderii, stagiile în intreprinderi și evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective; rotația posturilor este utilizată și în cazul de promovare rapidă în anumite condiții speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe baza de vechime.

Pregătirea în afara locului de muncă

Aceasta modalitate de pregătire are la baza preocuparea unui individ de a dobândi cunoștințe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către intreprindere.

Formarea și promovarea managerilor de nivel mediu în afara locului de muncă are la bază in principal două metode:

încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara intreprinderii a unor cursuri prin corespondență sau a unor stagii organizate de către firmă

managementul prin obiective prin care se urmărește și o autoevaluare.

Pentru pregatirea in afara intreprinderii, firmele nipone isi trimit managerii in institute specializate din tara sau din strainatate pentru a dobandi cunostinte in diferite domenii care din punct de vedere al importantei se ierarhizeaza astfel:

comportamentul personalului în străinătate

strategia, planificarea și managementul întreprinderii

gestiunea personalului și a organizației

stabilirea relațiilor industriale

inițiativa de jos în sus

antrenarea și formarea subordonaților

identificarea și soluționarea problemelor

aptitudinea de a comunica

creativitate și dezvoltare

noi tehnologii

achiziția și dezvoltarea de competențe

gestiunea vânzărilor

gestiunea contabilă

birotica și informatica

imaginea intreprinderii.

În Japonia nu există practic o școală a managerilor dupa modelul Harvard, singura școală ce acorda un MBA fiind Școala Superioară de Comerț Keio, care în doi ani permite studenților să obțină o astfel de diplomă. În general, cei care dispun de o diplomă MBA au obținut-o într-o universitate din străinatate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.

Resursele umane în Japonia

Analiza resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze este necesar sa se facă prin prisma factorilor economici, instituționali și educaționali.

·     Din punct de vedere economic trebuie reliefată influența investițiilor în pregățirea personalului asupra creșțerii economice și veniturilor organizației. În acest context, se pune întrebarea “Cine câștigă în urmă investiției în pregătirea personalului?”: întreprinderea care face investiția sau cei care beneficiază de această (salariați). Motivația pentru a face investiții în pregătirea salariaților rezidă în folosirea acestora o perioada cât mai mare de timp în cadrul organizației (în cazul firmelor japoneze, angajarea pe viață) și avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată și costuri reduse. Riscul unei astfel de investiții este reprezentat de mobilitatea personalului (Dyer & Nobeoka, 2000).

·     Factorii instituționali pot fi interni, (reglementările care guvernează relațiile dintre angajați și managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii salariaților) sau externi (cererea și oferta de pe piață forței de muncă). Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structura adecvată a forței de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele modalități există atât avantaje, cât și dezavantaje.

    Factorii educaționali vizează relațiile dintre caracteristicile posturilor (natură sarcinilor, performanțe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) și experiența. Se estimează că un rol esențial pentru impunerea Japoniei pentru competiția mondială a revenit sistemului de educație nipon; la momentul actual se apreciază că 90% din populația activă a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populația activă din economia niponăă a absolvit un colegiu universitar (studii superioare). Recrutarea noilor angajați în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu șase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalitățile folosite, care presupune organizarea unor întâlniri informale cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura organizatorică, precum și alte elemente prin care se realizează cunoașterea viitoarelor locuri de muncă (Chambers, 2008).

CONCLUZII ȘI REZULTATE

Afacerile internaționale de astăzi oferă viziunea unei pendulări a managementului internațional între anumite succese și insuccese antreprenoriale izvorâte din însăși activitatea oamenilor din conducerea companiilor naționale și a celor aflați în subordinea lor. Atunci când această activitate este bazată pe o comprehensiune corectă a noțiunilor teoretice și a elementelor practice de management, rezultatele se arată a fi benefice, atât pentru societatea civilă cât și pentru companii. Toyota încearcă să le îmbine valorile organizaționale cu cele ale angajaților în contextul satisfacerii cererii și ofertei pe piață, susținând că tocmai acest dezechilibru dintre cele două concepții este cauza lipsei de transparență, atât în interiorul companiei cât și spre exterior. Putem doar să subliniem că, indiferent cât de diferite ar fi cele două percepții manageriale, întotdeauna va trebui să căutăm cauza unei erori la nivel personal, cel al managerului. Și aceasta deoarece, în ciuda existenței unei aplecări spre superstiție (cauza modificării numelui Toyoda în Toyota, credința în soartă, noroc, etc.) pe care unii lideri o au, problema se reduce la alegerile pe care respectivul individ le face.

Totuși, problema actuală este, pe alocuri, degenerarea anumitor medii de conducere într-o înțelegere deficitară a managementului internațional. În continuare însă, se relevă faptul că firma Toyota a infirmat inițial existența vreunei defecțiuni provenite din procesul de fabricație, singura sursă „internă” care a oferit un răspuns rapid și pozitiv fiind doar reprezentanța din SUA. Putem să tragem de aici concluzia că influența filosofiei orientale (chinezești, japoneze și pan-este-asiatice) legată de teama de „a nu pierde fața/chipul” (adică de a nu se face de rușine) își face din plin simțită prezența în managementul de comunicare al firmei de față (https://romanialibera.ro/actualitate/international/toyota-a-apasat-prea-mult-pedala-dezvoltarii—178477). Conchidem că orientarea managerilor internaționali trebuie direcționată spre o politică economico-socială și antreprenorială de moralitate și sinceritate, cu privire la controlul și deciziile luate: sinceritate cu sine și cu ceilalți, pentru evitarea proastelor gestionări de resurse, conflictelor abundente și dezastrelor financiare.

BIBLIOGRAFIE

Bansod, P. (2015). ´´Library services in digital environment and library automation´´ (p. 59). Oxford: Lamix Book Publication.

Barrow S., Mosley R.(2013), ´´The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work´´, Ed. Willey, New York, p.74.

Bowden, R. (2014). ´´The status, reputation and image of the library and information profession´´(p. 71). München: K. G. Saur.

Centrul Parteneriat pentru Egalitate, ´´Ce pot face sindicatele pentru un sistem corect de salarizare a angajaților, femei și bărbați?Minighid despre politici de salarizare pentru liderii de sindicat ´´, 2007, Disponibil la adresa: http://www.cpe.ro/wp-content/uploads/2016/03/Ce-pot-face-sindicatele-pentru-un-sistem-corect-de-salarizare.pdf,

Clegg, S., & Cooper, C. (2015). ´´The SAGE handbook of organizational behavior ´´(p. 43). Londra: Sage.

Christiaans L.(2013), ´´International Employer Brand Management: A Multilevel Analysis and Management´´, Ed, Springer, Dusseldoff, Germany, p.263.

Denton, J. (1998).´´ Organisational learning and effectiveness. ´´London: Routledge.

 Elsmore, P. (2017). ´´Organisational Culture´´. Milton: Taylor and Francis.

Fingerman, K. (2011). ´´Handbook of lifespan development´´ (p. 93). New York: Springer Pub. Co.

Fu Q., Bolander W. & Jones E.(2009), ´´Managing the Drivers of Organizational Commitment and Salesperson Effort: An Application of Meyer and Allen's Three-Component Mohdel´´, Journal of Marketing Theory and Practice Vol. 17 , Iss. 4,

Giorgi, G., Shoss, M., & Di Fabio, A. (2017). ´´From Organizational Welfare to Business Success: Higher Performance´´ (p. 66). Londra: Frontiers Media.

Grünewälder A. (2016), ´´Employer Branding. Marketing the company as an attractive employer´´, Ed.Grino, Berlin, p20.

Kasar, J., & Clark, E. (2000). ´´Developing professional behaviors´´ (p. 125). Thorofare, NJ: SLACK Inc.

LaBonte, T. (2013). ´´Building a new performance vision ´´(p. 221). Alexandria, VA: ASTD.

Mosley R.(2015),´´ Employer Brand Management: Practical Lessons from the World's Leading Employers´´, Ed. Wiley, New York, p.198.

O'Doherty D.(2017), ´´Reconstructing Organization: The Loungification of Society´´, Ed. Palgrave MacMillan, Manchester, UK, p.159.

Peng M.(2014), ´´Global strategy´´, South Western Strategy, USA., p.241.

Rampl L., Kenning P.(2014),´´ Employer brand trust and affect:Linking brand personality to employer brand attractiveness´´, Article in European Journal of Marketing • February, DOI: 10.1108/EJM-02-2012-0113, https://www.researchgate.net/publication/263245069

Sammut-Bonnici, T. and Galea, F(2015)., "PEST Analysis" in Wiley Encyclopedia of Management, John Wiley, p. 1 <Online: https://www.researchgate.net/publication/257303449_PEST_Analysis>

Moorman R. și colectivul(2002), ´´Treating employers fairly and Organizational Citizenship Behaviour´´, Journal of Vocational Behavior 61, 20–52, p.84.

Meyer J. și colectivul(2002), ´´Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences´´, Journal of Vocational Behavior 61, 20–52 , doi:10.1006/jvbe.2001.1842, p.61.

Maslow, A.(2017), ´´A Theory of Human Motivation´´, Ed. Lanham: Dancing Unicorn Books, Oxford, p.222.

Strategia națională pentru dialog social (2015), POSDRU, București, 2015, disponibilă la adresa http://www.mmuncii.ro/j33/images/Documente/Proiecte_in_dezbatere/2015/2015-nov_Strategie_dialog_social.pdf,

Xanthopoulou, D., Bakker, A., & Fischbach, A. (2013). ´´Work Engagement Among Employees Facing Emotional Demands´´. Journal Of Personnel Psychology, 12(2), 74-84. http://dx.doi.org/10.1027/1866-5888/a000085

Ashmos D.P. & Huber, G.P. (1987). The systems paradigm in organization theory: Correcting the record and suggesting the future. Academy of Management Review, 12, 607-621.

Parker, G. M. (1990). Team Players and Teamwork. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Scarnati,

Babatunde A(2016)., Are you a leader? Keys to unlock your potential, Ed. Daniel David Ltd, USA.

Burke R. Carry Cooper(2016), Inspiring leaders, Ed. Routledge, Canada,

Rosenhauer S.(2005) Teams and Teamwork as the Basis of Effectiveness, Ed. German National Library, Berlin,

Speck R., Jones G., Barg F., McCunn M.( 2012) Team Composition and Perceived Roles of Team Members in the Trauma Bay http://libts.seamk.fi:2483/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=2756a28e-8cb6-4841- bce8-46699dd157d3%40sessionmgr4005&vid=0&hid=4104

Taylor J. (2001). On becoming a team player. Team Performance Management: An International Journal, 7(1/2), 5-10.

Smith, K. (1996). Cooperative Learning: make groupwork work. New Directions for Teaching and Learning, 67, Fall, pp. 71-82.

Vygotsky, L. S. (1978). Mind in Society. Cambridge, MA: Harvard University Press. Wageman, R. (1997). Critical success factors for creating superb self-managing teams. Organsiational Dynamics, 26 (1), Summer, 49-62.

Bellingham, R., & Campanello, R. (2004). HR optimization. Amherst, Mass.: HRD Press.

Bohlander, G., & Snell, S. (2004). Managing human resources. Mason, OH: Thomson/South-Western.

Jain, G., & Tandan, A. (2006). Shaping organisational strategies. New Delhi: Response Books.

Johnson, G., & Scholes, K. (1999). Exploring corporate strategy. London [u.a.]: Prentice Hall Europe.

Pennings, J. (1995). Organizational strategy and change. Ann Arbor, Mich.: University Microfilms International.

Phillips, J. (2005). Investing in your company's human capital. New York: AMACOM.

Rajaram, R. (2011). Human Capital. Cambridge: Cambridge University Press.

Sherman, A., Bohlander, G., & Chruden, H. (1988). Managing human resources. Cincinnati: South-Western Pub. Co.

Sims, R. (2002). Organizational success through effective human resources management. Westport, Conn.: Quorum Books.

Sofer, C. (2004). Human capital over the life cycle. Cheltenham, UK: E. Elgar Pub.

Ulewicz, M. (2003). Monitoring International Labor Standards. Washington, D.C.: National Academies Press.

Woodcock, M., & Francis, D. (1995). Teambuilding strategy. Aldershot: Gower.

Toyota a apasat prea mult pedala dezvoltarii

Toyota Camry Mid-size Car | Demands respect at every …. (2018). Retrieved 2018, from https://www.toyota.com/camry/

Campbell, D., & Craig, T. (2005). Organisations and the Business Environment. Burlington: Elsevier.

Chambers, K. (2008). Toyota. Westport, Conn.: Greenwood Press.

Dyer, J., & Nobeoka, K. (2000). Creating and managing a high-performance knowledge-sharing network: the Toyota case. Strategic Management Journal, 21(3), 345-367. http://dx.doi.org/10.1002/(sici)1097-0266(200003)21:3<345::aid-smj96>3.0.co;2-n

Fewings, P. (2013). Construction project management [electronic resource]. London: Routledge.

Khristenko, V., Reus, A., & Zinchenko, A. (2014). Methodological school of management. London: Bloomsbury.

Southeast Toyota :: Home. (2018). Retrieved 2018, from http://southeast.buyatoyota.com/

Toyota. (2018). Retrieved 2018, from http://toyotanews.pressroom.toyota.com/

Volti, R., & Corporation, T. (1991). Toyota: A History of the First 50 Years. Technology And Culture, 32(2), 423. http://dx.doi.org/10.2307/3105734