Perfectionarea Tipurilor de Cultura de Organizatie din Cadrul Departamentului Administrativ

CUPRINS

1 Capitolul 1. Cultura organizațională- definire, structură, caracteristici

1.1 Concepte generale despre cultură

1.2 Evoluția de la conceptul de cultură, la conceptul de cultură organizațională

1.2 Definirea culturii organizaționale

1.3 Caracteristicile, nivelurile și determinanții culturii organizaționale

1.4 Cuantificarea culturii organizaționale

1.5 Instrumentele folosite de Human Synergistics România

1.6 Circumplexul Organizational Culture Inventory® (OCI®)

1.6.1 Interpretarea punctajelor reieșite din măsurarea culturii organizaționale cu instrumentul OCI® dezvoltat de Human Synergistics

2 Capitolul 2. Prezentarea generalã a S.C. Allianz-Țiriac Asigurări S.A.

2.1 Scurt istoric al companiei

2.2 Structura organizatorică a S.C. Allianz-Țiriac Asigurări S.A.

2.3 Aria de activitate și obiectivele S.C. Allianz-Țiriac Asigurări S.A

2.4 Prezentarea ariei de activitate aleasă pentru studiul lucrării

2.4.1 Descrierea departamentului administrativ din cadrul Allianz- Țiriac Asigurări

2.5 Evoluția S.C. Allianz-Țiriac Asigurări S.A.

3 Capitolul 3. Studiu de caz : diagnoza culturii organizaționale prin aplicarea Organizational Culture Inventory® ( OCI® ) în cadrul departamentului administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări

3.1 Scopul, obiectivele și metodologia OCI® ( Organization Culture Inventory)

3.1.1 Scopul cercetării

3.1.2 Obiectivele cercetării

3.1.3 Metodologia

3.2 Aplicarea OCI® ( Organizational Culture Inventory®) în departamentul administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări

3.2.1 Modalitatea de aplicare a studiului de cultură organizațională OCI®

3.2.2 Interpretarea rezultatelor în urma aplicării OCI® în departamentul administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări

3.2.3 Comparația dintre profilul ideal al culturii de organizație la nivel național și global cu profilul ideal al departamentului administrativ al companiei Allianz-Țiriac din România

4 CAPITOLUL 4: Propuneri de perfecționare a tipurilor de cultură de organizație din cadrul departamentului administrativ al companiei Allianz – Țiriac

4.1 Provocarea schimbării

4.2 Implementarea schimbării

4.3 Propuneri de schimbare și perfecționare a profilului curent analizat pentru departamentul administrativ al companiei Allianz – Țiriac din România

5 Bibliografie

6 Anexe

Introducere

În mod intuitiv, lumea organizațională simte că este imprtantă abordarea conceptului de „cultură”. O dată ajuns pe lista directorului de resurse umane rămâne de vazut daca reprezintă sau nu o prioritate pentru departamentul de HR, sau dacă reprezintă o problematică în realizarea strategiei organizaționale, discutată la nivelul managementului de top.

În cercurile profesioniștilor de HR, subiectul „cultură organizațională” a devenit din ce în ce mai popular, în special în termeni de schimbare. Prin urmare, întrebările care se pun pot fi: cum putem schimba o cultură organizațională, cum o recunoaștem pe cea curentă, cum se manifestă cea curentă, ce modele de cultură ideală există și cine poate conduce „schimbarea” într-o organizație?

CAPITOLUL 1. Cultura organizațională- definire, structură, caracteristici

Concepte generale despre cultură

Conceptul de cultură este amplu dezbătut în domenii diverse (antropologie, sociologie, filozofie, politică, artă, etc.), dar, în general se referă la un univers al ideilor, experiențelor de viață, credințelor, tradițiilor, obiceiurilor al instituțiilor care le susțin, le studiază și le promovează, al științelor exacte, al artelor, al tehnologiilor, al științelor umaniste.”

Cultura este concepută și funcționează, ca și produs al conștiinței și al activității umane, astfel încât să influențeze tot ceea ce există într-o societate, tot ceea ce ne înconjoară, respectiv oameni, entități economice și sociale, instituții ale statului. Cu toate acestea, conceptul de culură are o semnificație aparte, foarte personală, pentru fiecare individ, pentru fiecare organizație, pentru fiecare societate.

De cele mai multe ori, cultura se regăsește sub forma unor straturi, care prezintă diferite paticularități, unele ușor observabile, altele mai puțin vizibile de către nespecialiști, iar altele chiar foarte greu detectabile. Primul strat cultural, cel exterior, care reprezintă cultura explicită, se concretizează în lucruri observabile, precum: limba vorbită, hrana, construcțiile, monumentele, agricultura, piața, moda, arta, etc. Ele reprezintă, de fapt, simboluri ale celui mai adânc strat al culturii. Cel de-al doilea strat (cel de mijloc), este reprezentat de norme și valori. În timp ce normele arată „cum trebuie să ne comportăm”, valorile arată „cum aspirăm, sau cum dorim să ne comportăm”. Cel de-al doilea strat (cel interior), cel mai profund și mai greu de sesizat, cuprinde concepțiile de bază despre viață, despre existență. Straturile culturii sunt reprezentate în figura 1.1

Figura 1.1 Straturile culturii

1.2 Evoluția de la conceptul de cultură, la conceptul de cultură organizațională

Cultura, așa cum inițial s-a observat, reprezintă rodul studiilor specialiștilor în sociologie, antropologie și psihologie. Din filiera științelor umaniste, conceptul de cultură pătrunde și în filiera științelor economice, fiind preluat și abordat de știința managementului.

Fenomenul crizei economice majore din anii ’70-‘80, resimțit mai întâi în SUA (1970) și mai târziu în Europa (1980), coroborat cu ascensiunea rapidă a firmelor japoneze, după cel de- Al Doilea Război Mondial, Japonia devenind una dintre cele mai puternice forțe ale lumii, a determinat studierea mai atentă a relației dintre cultură, management și performanțele organizației. Aceste aspecte, precum și altele privitoare la eșecul unor sisteme de management, au determinat analiza corelației dintre cultura națională și practicile impuse de sistemele de management ale diferitelor organizații.

Având în vedere contextul în care s-a contribuit la conturarea conceptului de cultură organizațională, el își are debutul în literatura de specialitate prin articolul american: „ On studying organisational cultures”, publicat de ( A.M. Pettygrew, 1979, revista Administrative Science Quarterly ).

Considerat drept resursa principală a firmei, factorul uman a căpătat o importanță semnificativ mai mare în organizații. Acest lucru a generat dezvoltarea unor noi discipline, precum „Comportamentul organizațional”, „Managementul resurselor umane” cu impact și în practica economică.

În consecință, au fost luați în considerare o serie de factori sociali precum morala, etica, gradul de satisfacție, atașamentul angajaților, implicarea lor la locul de muncă, etc.

Cultura reprezintă, deci, forța internă a unei organizații, iar dacă este bine cunoscută, înțeleasă și abordată corespunzător, poate deveni pentru manager un instrument foarte eficient în ceea ce privește direcționarea pozitivă a resursei umane, spre îndeplinirea obiectivelor organizației.

Termenul de „cultură”, în complexitatea sa, nu poate fi analizat corect doar utilizând un singur punct de vedere. De aceea, cultura a fost studiată de antropologi, de sociologi, de etnologi, de filosofi și de manageri. S-a căutat prin alocarea acestor definiții să se găsească elemente comune, care să permită o utilizare amplă a conceptului în toate domeniile vieții, inclusiv în lumea afacerilor și a managementului.

Definirea culturii organizaționale

Dificultatea definirii conceptului de cultură s-a menținut de-a lungul timpului, definirea culturii organizaționale fiind la fel de dificil de determinat. Acest lucru a dus la sporirea interesului specialiștilor în a aduce diferite abordări pe marginea culturii în general, dar și a culturii organizaționale. În acest sens, s-a constatat că în anul 1986 existau nici mai mult, nici mai puțin de 164 de definiții privitoare la cultura organizational ( Whitely și England, Managerial Values as reflection of culture and the process of industrialization, Academy of Management Journal, 20/3, pp 439 – 453).

În „American Heritage Dictionary” cultura este definită ca reprezentând „totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități”.

„Webster’s New Collegiate Dictionary” definește cultura organizațională drept „un model de integrare a comportamentului uman care include modalități de gândire, limbaj, artefacte și care depinde de capacitatea umanăcu privire la procesele de învățare și de transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare”.

Edgar Schein, recunoscut în SUA ca „părinte-fondator al domeniului culturii organizaționale” (1986), definește cultura organizațională ca fiind: „ un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de un anumit grup, o anumită colectivitate în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-a-vis de acele probleme.” (Schein, E., Organisational culture and leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publisher, 1992, p. 12, Citat de M. Năstase în Cultura organizațională și managerială, 2004 ,p. 4).

Tot Schein face o sinteză a sensurilor date conceptului de cultură organizațională (Schein, 1988, citat de Ion G., 2008). Printre acestea, cele mai semnificative, sunt citate și în cartea lui M. Năstase, Cultura organizaționlă și managerială.

M. Năstase definește într-o manieră proprie cultura organizațională, și o caracterizează ca fiind un tot unitar alcătuit din ansamblul valorilor, simbolurilor, ritualurilor, miturilor, ceremoniilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt reprezentative într-o organizație, sunt apoi transmise generațiilor următoare ca fiind modul firesc de a gândi, simți și acționa, având o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia. ( Năstase, M., Cultura organizaționlă și managerială, 2004, p. 29).

În viziune proprie, cultura reprezintă structura de valori și convingeri, care sunt împărtășite de membrii unei organizații, care modelează și dictează comportamentul acestora. Aspectele culturii cu impactul cel mai puternic asupra comportamentului membrilor sunt în general denumite norme și așteptări.

Caracteristicile, nivelurile și determinanții culturii organizaționale

Deși este dificilă realizarea unei definiții unanim acceptată, iar specialiștii au viziuni diferite asupra conceptului de cultură organizațională, există totuși similarități în abordarea sa. Acest lucru facilitează deprinderea unor caracteristici esențiale ale culturii organizaționale. M. Năstase prezintă o listă concentrată pe esența conceptului de cultură organizațională. Autorul alcătuiește o listă cu elementele comune din analiza câtorva abordări diferite. Printre acestea se regăsesc și următoarele:

Elementele culturii organizaționale necesită o perioadă lungă de timp pentru a se contura.

Se are în prim-plan în toate definițiile un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație.

Înțelesurile și valorile, fiind considerate baza culturii organizaționale nu reprezintă altceva decât o sinteză „a celor individuale și a celor naționale”, identificându-se la intersecția dintre cele două mari categorii de elemente.

Diferitele forme de manifestare a culturii într-o organizație influențează în mod semnificativ atât evoluția, cât și performanțele organizației.

O caracteristică de o importanță deosebită a culturii organizaționale, poate fi extrasă din definiția lui Marian Năstase, chiar daca nu este redată în mod explicit în lista de caracteristici surprinse de autor. Această caracteristică surprinde faptul că identitatea organizației și particularitățile ei sunt date de cultura organizațională. Cultura este cea care face organizația identificabilă în raport cu alte organizații similare.

Pentru a putea cunoaște din ansamblul valorilor, simbolurilor, ritualurilor, miturilor, ceremoniilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt reprezentative într-o organizație, sunt apoi transmise generațiilor următoare ca fiind modul firesc de a gândi, simți și acționa, având o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia. ( Năstase, M., Cultura organizaționlă și managerială, 2004, p. 29).

În viziune proprie, cultura reprezintă structura de valori și convingeri, care sunt împărtășite de membrii unei organizații, care modelează și dictează comportamentul acestora. Aspectele culturii cu impactul cel mai puternic asupra comportamentului membrilor sunt în general denumite norme și așteptări.

Caracteristicile, nivelurile și determinanții culturii organizaționale

Deși este dificilă realizarea unei definiții unanim acceptată, iar specialiștii au viziuni diferite asupra conceptului de cultură organizațională, există totuși similarități în abordarea sa. Acest lucru facilitează deprinderea unor caracteristici esențiale ale culturii organizaționale. M. Năstase prezintă o listă concentrată pe esența conceptului de cultură organizațională. Autorul alcătuiește o listă cu elementele comune din analiza câtorva abordări diferite. Printre acestea se regăsesc și următoarele:

Elementele culturii organizaționale necesită o perioadă lungă de timp pentru a se contura.

Se are în prim-plan în toate definițiile un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație.

Înțelesurile și valorile, fiind considerate baza culturii organizaționale nu reprezintă altceva decât o sinteză „a celor individuale și a celor naționale”, identificându-se la intersecția dintre cele două mari categorii de elemente.

Diferitele forme de manifestare a culturii într-o organizație influențează în mod semnificativ atât evoluția, cât și performanțele organizației.

O caracteristică de o importanță deosebită a culturii organizaționale, poate fi extrasă din definiția lui Marian Năstase, chiar daca nu este redată în mod explicit în lista de caracteristici surprinse de autor. Această caracteristică surprinde faptul că identitatea organizației și particularitățile ei sunt date de cultura organizațională. Cultura este cea care face organizația identificabilă în raport cu alte organizații similare.

Pentru a putea cunoaște cât mai bine cultura organizațională din cadrul unei companii, specialiștii recurg la analiza culturii pe diferite niveluri de manifestare. Există mai multe abordări cu privire la determinarea acestora. Reprezentativ în definirea nivelurilor culturale, Edgar Schein, a identificat trei niveluri principale de manifestare a culturii într-o companie:

Primul nivel cuprinde artefactele. Acesta este considerat stratul superior și este reprezentat de totalitatea obiectelor și a proceselor care pot fi ușor sesizabile de o persoană, (cum ar fi arhitectura, designul, vestimentația, tehnologiile, obiceiurile, miturile, etc. ), atunci când interacționează într-o colectivitate nouă. Deși acest nivel este considerat ca fiind ușor de perceput, trebuie evitată formularea unor concluzii pripite vis-a-vis de cultura organizațională a companiei. Acest lucru deoarece poate exista tendința de a analiza anumite elemente prin prisma propriei personalități și nu prin prisma companiei.

Nivelul al doilea, în sens larg include valorile și normele predominante. Mai concret, acest nivel se referă la totalitatea atitudinilor, comportamentelor, ceremoniilor și ritualurilor din companie. Aceste elemente se formează în timp și exprimă procesul de învățare al membrilor organizației. Există adițional un tip de valori acare pot fi modificate mai usor, oferind firmei posibilitatea de a se adapta mai ușor la mediul extern.

Valorile de bază despre viață constituie nivelul al treilea. Considerat nivelul cel mai profund, sfera lui de cuprindere este largă și include convingerile salariaților, concepțiile fiecăruia despre modul de desfășurare a activităților, în general, valori care nu sunt supuse dezbaterilor. S-a observat că, deși aceste valori prezintă un grad înalt de abstractizare, sunt considerate ca fiind fundamentale, având cea mai mare influență asupra membrilor organizației.

Cultura organizațională este influențată de o serie de factori ai mediului intern și ai mediului extern organizației, cu mare impact asupra caracteristicilor organizaționale. Năstase Marian definește acești factori și explică influența fiecăruia în lucrarea Cultura organizațională și managerială.

Așadar, un prim factor care influențează cultura dintr-o organizație este influența liderului dominant, sau a fondatorului și se referă la autoritatea pe care o deține managerul și care îi permite acestuia să adopte decizii ce îi pot afecta pe oricare dintre angajații companiei. Acest fapt îi conferă dreptul și puterea de a influența într-o mare măsură cultura managerială, dar și cultura organizațională a companiei.

Un alt determinant al culturii organizaționale, istoria și tradiția firmei, surprinde nevoia salariaților de a fi familiarizați cu contextul în care se găsesc. Așadar, este bine ca angajații să se bucure de o stabilitate emoțională ridicată pentru a se simți confortabil și a elimina incertitudinea de la locul de muncă.

Un factor important îl reprezintă așteptările salariaților companiei. Acestea fac referire la modul în care se comportă salariații într-o colectivitate (departament, birou, etc.). Fie că vin din partea managerilor față de angajați, fie că vin din partea angajaților, așteptările iau naștere prin contactul psihologic care se stabilește între salariat și organizație.

Factorul reprezentat de caracteristicile forței de muncă, se referă la diferențierea angajaților după diverse criterii, precum: vârsta, sexul, rasa, etc. Salariații cu nevoi și așteptări diferite vor crea presiuni în cadrul organizației, care trebuie să fie nivelate, armonizate într-un mod constructiv pentru companie.

Mai sunt considerați ca fiind determinanți ai culturii organizaționale sistemul de evaluare și motivare, tehnologia informațională, resursele firmei, legislația, fiecare având o implicație deosebită asupra culturii organizaționale dintr-o companie.

Clienții, analizați ca forță cu impact mare asupra organizației, reprezintă baza oricărei organizații, dat fiind că obiectivul central al organizațiilor este creșterea gradului de satisfacere a nevoilor clienților.

Un alt factor care influențează cultura într-o organizație îl reprezintă condițiile sociale și se referă la procesul de îmbătrânire a forței de muncă, proces care presupune ca un număr cât mai mare de persoane inactive să fie suportat de populația aptă de muncă.

O poziție de vârf ca nivel de influență asupra culturii organizaționale o ocupă cultura națională, factor de influență majoră asupra culturii organizașionale. Acesta presupune faptul că există anumite modele culturale specifice diferitelor națiuni. Diversitatea reiese din studiile desfășurate de specialiști în domeniu, cei mai renumiți pentru determinarea acestor modele fiind Hofstede și Trompenaars.

Printre factorii cu impact ridicat asupra culturii organizaționale se regăsește și globalizarea. Fiind considerat un fenomen din ce în ce mai prezent în cadrul organizațiilor, firmele vor fi obligate să ia în considerare mai mulți factori pentru a avea o viziune internațională asupra culturii, datorită globalizării.

Cuantificarea culturii organizaționale

Succesul pe termen lung al unei organizații nu poate fi asigurat, dacă managerii nu cunosc și nu sunt interesați de cultura din cadrul acesteia. Încă din prima parte a lucrării de față reiese că este vitală pentru organizație cunoașterea, analiza și punerea în valoare a culturii organizaționale. Cuantificarea culturii organizaționale este critică la nivelul managementului organizației, în primul rând, dar și la nivelul departamentelor, al grupurilor și al fiecărui angajat în parte.

Considerat cel mai utilizat model de analiză la nivel internațional, modelul Human Synergistics® va fi analizat și detaliat în următoarele capitole. Abordarea pe care o utilizează instrumentele cu care operează acest model este de tip bottom-up, adică, în procesul de evaluare se pleacă de la valorile culturii organizaționale ale indivizilor din cadrul companiilor pentru a determina cultura organizațională a întregului.

Modelul Circumplex™ folosit de Human Synergistics International oferă un mod de a “vedea”, măsura și schimba stilurile comportamentale și de gândire, care influențează atât performanțele individuale, cât și pe cele ale grupurilor sau organizațiilor.

Profesorul Robert A. Cooke a delimitat trei stiluri culturale ( constructiv, pasiv-defensiv și agresiv-defenisv), fiecărui stil atribuindu-i-se patru tipuri individuale de culturi (norme culturale).

Circumplexul™ (figura 1.5.), separă factorii care determină eficacitatea în 12 stiluri specifice, grupate în trei categorii generale și aranjate circular, în funcție de similitudinile lor: Constructive, Pasive/Defensive și Agresive/Defensive. Forța Circumplexului constă în măsurătorile integrate care se pot realiza pe diverse niveluri într-o organizație, precum și în faptul că oferă un limbaj comun pe care oamenii îl pot folosi pentru a descrie și redirecționa cultura organizației din care fac parte.

Cultura organizațională este influențată de o varietate de factori și, nu în ultimul rând, de comportamentul liderilor din organizație. Pentru a ajuta organizațiile să își măsoare în mod eficient cultura, Robert A. Cooke, Ph.D., recunoscut la nivel academic, CEO-ul Human Synergistics International, a dezvoltat modelul “Cum funcționează cultura”, în 1997. Acesta identifică un total de 31 de factori cauzali (organizați pe cinci categorii) care influențează modelarea culturii și schimbarea de la Cultura Curentă la cea preferată sau Ideală (figura 1.5.1.).

Acest model ilustrează relațiile dintre Factorii Cauzali și Cultura Operațională a organizației, precum și Efectele culturii la nivel individual, de grup sau organizațional.

Human Synergistics International și-a început activitatea în anul 1971, fondată de psihologul Dr. J. Clayton Lafferty și condusă de expertul în cultură organizațională Dr. Robert A. Cooke. Din data de 13 decembrie 2003 compania este reprezentată și în România.

Majoritatea produselor și serviciilor Human Synergistics România folosesc modelul conceptua Circumplex™, bazat pe cercetările Human Synergistcs International® .

Figura 1.5. Circumplexul

Copyright © 2014 Human Synergistics® International

Figura 1.5.1. Circumplexul: „Cum funcționează cultura”

Copyright © 2014 Human Synergistics® International

Instrumentele folosite de Human Synergistics România

Human Synergistics România este o companie afiliată Human Synergistics International, care există și este condusă din anul 2003 de Iuliana Stan. Domeniul de activitate principal este cel de consultanță de management și transferul de know-how pentru dezvoltare organizațională. Din rețeaua de consultanți Human Synergistics România fac parte peste 350 de specialiști acreditați.

Instrumentele folosite de Human Synergistics România se împart în cinci categorii:

Dezvoltarea individuală™ – măsurători pe baza instrumentelor: Life Styles Inventory™ (LSI), LSI Conflict™, The AMA DISC Survey™, Stress Processing Report™ (SPR).

Dezvoltarea managerilor™ – măsurători pe baza instrumentelor: Life Styles Inventory™ (LSI), Management/Impact® (M/I), Management Effectiveness Profile System™ (MEPS).

Dezvoltarea liderilor™ – Life Styles Inventory™ (LSI), Leadership/Impact® (L/I), ACUMEN® Leadership WorkStyles™ (LWS).

Dezvoltarea echipelor™ – Group Styles Inventory™ (GSI), ACUMEN® Team WorkStyles™ (TWS), ACUMEN® Team Skills (TSK).

Transformarea organizațiilor™ – Organizational Culture Inventory® (OCI®), Organizational Effectiveness Inventory® (OEI), Customer ServiceStyles™ (CSS).

În România,metodologiile și instrumentele de diagnoză Human Synergistics sunt folosite de peste 400 de organizații atât românești, cât și multinaționale, dar și de peste 150.000 de persoane. Mai mult de 4000 de manageri au planuri de dezvoltare bazate pe concepte Human Synergistics iar rețeaua Human Synergistics România cuprinde un număr de 350 de consultanți acreditați, interni și externi.

În cadrul studiului de față, se va detalia instrumentul utilizat în măsurarea culturii organizaționale, Organizational Culture Inventory©.

Circumplexul Organizational Culture Inventory® (OCI®)

Dezvoltat de Dr. Robert A. Cooke și Dr. J Clayton Lafferty, Organizational Culture Inventory® (OCI®) a devenit cel mai utilizat și mai complex instrument din lume pentru măsurarea culturii organizaționale de până în prezent. Cercetările și studiile numeroase care au folosit instrumentul demonstrează importanța deosebită a măsurării culturii. OCI® măsoară „ce se așteaptă” de la membrii unei organizații sau, într-un limbaj mai specific, normele și așteptările comportamentale care reflectă aspecte mai abstracte ale culturii, cum ar fi valorile și convingerile împărtășite într-o organizație.

OCI® a fost adoptat de numeroase organizații și completat de peste 2.000.000 de persoane. OCI® este singurul instrument internațional acceptat de comunitatea academică de specialitate pentru măsurarea culturii de organizație.

La nivel organizațional, cercetările surprind o relație între stilurile constructive de cultură măsurate de OCI® și rezultate, aceasta referindu-se la implicarea angajaților, siguranța și încrederea, integrarea, creativitatea, adaptabilitatea și satisfacția clienților.

De asemenea, la nivel social, cercetarea subliniază importanța stilurilor constructive și relația inversă dintre stilurile defensive de cultură și Competitivitatea la nivel global.

Funcționalitatea OCI® și descrierea elementelor care îl compun

OCI® conturează un profil vizual al culturii existente din organizație, în funcție de comportamentul pe care angajații consideră că trebuie să îl aibă pentru "a se integra și a se conforma așteptărilor." Este vorba despre acel tip de așteptări care determină modul în care membrii abordează munca și modul în care interacționează între ei. În schimb, aceste norme comportamentale au un impact major asupra capacității organizației de a soluționa probleme, de a se adapta la schimbări și de a activa într-un mod eficient.

Organizational Culture Inventory® a fost creat ca să ajute membrii organizației să se cunoască mai bine între ei, pentru a se familiariza cu cultura organizațională. Chestionarul are la bază o îmbinare a teoriei recunoscute, atât psihologice, cât și de dezvoltare managerială. Acesta poate ajuta angajații să identifice care sunt credințele, valorile, comportamentele și convingerilor membrilor.

Cele 12 tipuri de cultură din cadrul OCI® reprezintă diferite moduri în care angajații aleg să gândească despre organizație în ansamblu.

Normele culturale așezate în apropiere pe circumplex-ul OCI (Rezultate și Autodezvoltare) au o legătură mai mare decât cele așezate departe una de cealaltă Rezultate și Convențional).

Rezultatele chestionarului sunt reprezentate grafic pe Circumplexul Human Synergistics®. Punctajele înscrise pe Circumplexul OCI identifică felul în care membrii organizației gândesc și se comportă din perspectiva celor 12 stiluri, sau norme culturale:

Stilurile constructive corespund orelor 11, 12, 1 și 2 în Circumplex și caracterizează gândirea și comportamentul orientate către autoîmbunătățire. Acestea contribuie la nivelul propriu de satisfacție a organizației, arată capacitatea de a dezvolta relații sănătoase cu oamenii (colegii sau ceilalți membrii din organizație) și competență în îndeplinirea sarcinilor.

Cultura bazată pe REZULTATE (ora 11.00), este specifică organizațiilor care fac lucrurile bine și îi valorizează pe angajații care își fixează și își ating propriile obiective. Aceștia își propun obiective provocatoare, dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge și le urmăresc cu entuziasm. Organizațiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunzător. Clienții sunt bine serviți și orientarea angajaților este una sănătoasă (ca și organizația).

Cultura bazată pe AUTODEZVOLTARE (ora 12.00), este specifică organizațiilor care valorizează creativitatea și calitatea mai mult decât cantitatea, precum și finalizarea sarcinilor și dezvoltarea personală. Angajații sunt încurajați să obțină satisfacție din munca lor, să se autodezvolte. Chiar dacă organizațiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu de înțeles și de controlat, acestea au tendința de a fi inovatoare, de a oferi produse și servicii de bună calitate, și de a-i atrage și dezvolta pe angajații care se remarcă.

Cultura de tip UMANIST- ÎNCURAJATOR (ora 1.00), este specifică organizațiilor care sunt conduse participativ, axate pe individ. Se așteaptă ca angaații acestor organizații să ofere sprijin, să fie constructivi și deschiși. . O cultură de tip umanist conduce la performanță asigurând creșterea și implicarea angajaților care, la rândul lor, arată satisfacție și devotament față de organizație.

Cultura de tip AFILIERE (ora 2.00), este specifică organizațiilor care acordă prioritate relațiilor interpersonale, constructive. Se așteaptă ca angajații organizațiilor cu o astfel de cultură să fie prietenoși, deschiși, sensibili la satisfacția grupului lor de lucru. O cultură de acest tip poate spori performanța organizației, stimulând comunicarea deschisă, buna cooperare, coordonarea eficientă a activităților. Angajații sunt loiali grupului din care fac parte și simt că se potrivesc acestuia.

Stilurile pasiv- defensive (figura 1.6.1.2), se situează pe pozițiile corespunzătoare orelor 3, 4, 5 și 6, în Circumplex. Acestea reprezintă gândirea și comportamentul orientate către autoprotecție, care acordă prioritate nevoii de securitate în interacțiunea cu oamenii.

Cultura de tip APROBATOR (ora 3), descrie organizațiile în care sunt evitate conflictele, iar relațiile interpersonale sunt amiabile, cel puțin la nivel superficial. Angajații simt că trebuie să fie de acord și să obțină aprobarea celorlalți. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizației, descurajând contradicțiile constructive și exprimarea lor.

Cultura de tip CONVENȚIONAL (ora 4), este specifică organizațiilor conservatoare, tradiționale și controlate birocratic. Se așteaptă ca angajații acestor tipuri de organizații să se conformeze, să urmeze regulile și să dorească să facă o impresie bună. O cultură de tip tradiționalist poate deveni un obstacol în calea performanței, prin descurajarea inovației și a inițiativei și prin împiedicarea organizației de a se adapta la schimbări.

Cultura de tip DEPENDENT (ora 5), este specifică organizațiilor controlate ierarhic și neparticipative. În asemenea organizații deciziile se iau centralizat, iar angajații sunt determinați să facă doar ce li se spune si să verifice orice decizie cu superiorii. . Slaba performanță este dată de lipsa inițiativei individuale, a spontaneității, a flexibilității și a luării deciziilor potrivite.

Cultura de tip EVITARE (ora 6), caracterizează organizațiile care nu recompensează succesul, însă penalizează greșelile. Acest sistem negativ de recompensare determină angajații să transfere responsabilitățile către ceilalți. Însăși supraviețuirea unei astfel de organizații stă sub semnul întrebării, atâta timp cât angajații nu sunt dornici să ia decizii, să acționeze sau să accepte riscuri.

Stilurile agresiv- defensive (pozițiile corespunzătoare orelor 7, 8, 9 și 10), reflectă gândirea și comportamentul orientate către autopromovare, folosite pentru a menține propriul statut și acordă prioritate nevoii de securitate în îndeplinirea sarcinilor.

Cultura de tip OPOZIȚIE (ora 7.00), descrie organizațiile în care predomină confruntarea și în care este recompensată o atitudine de tip negativist. Angajații obțin statut și influență, fiind critici și astfel sunt susținuți să se opună ideilor altora. Deși adoptă doar deciziile care sunt sigure, acestea nu sunt eficiente. Chiar dacă un anumit nivel de critică este util, accentuarea criticii poate determina conflicte inutile, o slabă capacitate de rezolvare a problemelor în cadrul grupului și adoptarea soluțiilor ineficiente, de risc minim.

Cultura bazată pe PUTERE (ora 8.00), este specifică organizațiilor neparticipative, structurate după modelul autorității ierarhice dat de pozițiile pe care le ocupă angajații. Aceștia cred că vor fi recompensați pentru controlul pe care îl au asupra subordonaților (și pentru felul în care răspund solicitărilor superiorilor). Organizațiile axate pe putere sunt mai puțin eficiente decât ar putea crede angajații lor; subordonații rezistă acestui tip de control, rețin informația fără a o transmite și își reduc contribuția doar la nivelul minim acceptat.

Cultura de tip COMPETITIV este cea în care este valorizat succesul, iar angajații sunt recompensați pentru performanța dintre ei înșiși. Membrii unei astfel de organizații lucrează într- un mediu de tip „câștig- pierdere” și consideră că pentru a fi remarcați trebuie să lucreze (mai degrabă) împotriva colegilor lor, decât împreună. Exagerarea competitivității poate împiedica eficacitatea, reducând cooperarea și încurajând standarde de performanță nerealiste (fie prea slabe, fie prea ridicate).

Cultura de tip PERFECȚIONIST caracterizează organizațiile în care sunt valorizate stăruința, efortul depus și atenția la detalii. Angajații simt că trebuie să preîntâmpine toate greșelile, să aibă totul sub control și să lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Deși o ușoară orientare de acest tip ar putea fi utilă, o prea mare accentuare a perfecționismului îi poate determina pe angajații organizației să piardă imaginea scopului în ansamblu, să se piardă în detalii, să manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde să întârzie rezolvarea problemelor.

Interpretarea punctajelor reieșite din măsurarea culturii organizaționale cu instrumentul OCI® dezvoltat de Human Synergistics

Interpretările stilurilor specifice din Organisation Culture Inventory® descriu caracteristici generale ale fiecăruia dintre cele 12 stiluri și explică efectul pe care fiecare stil îl are asupra comportamentului angajaților dintr-o organizație.

Fiecare interpretare surprinde esența fiecărui stil, în funcție de nivelul specific în care se încadrează punctajul angajaților. Dacă se analizează punctajul pentru fiecare stil în funcție de nivelul de profil, se va obține o descriere mult mai precisă și specifică a comportamentului membrilor organizației.

Cele trei niveluri corespund percentilelor din Circumplexul OCI® :

Reprezentarea și interpretarea pe Circumplex a punctajelor

RIDICAT- Punctajul pentru stilul respectiv este ridicat dacă este mai mare, sau egal cu percentila de 75%

MEDIU- Punctajul pentru stilul respectiv este mediu, dacă este între percentilele de 25% și 75%

SCĂZUT- Punctajul pentru stilul respectiv este scăzut, dacă este mai mic sau egal cu percentila de 25%.

Secțiunea circulară îngroșată reprezintă a 50-a percentilă. Scorurile de sub această percentilă sunt relativ scăzute în comparație cu scorurile culturii curente din alte organizații. Scorurile care sunt peste această percentilă sunt relativ ridicate în comparație cu scorurile culturilor curente din alte organizații.

CAPITOLUL 2. Prezentarea generalã a S.C. Allianz-Țiriac Asigurări S.A.

Scurt istoric al companiei

Grupul Allianz – un grup financiar puternic, o istorie marcată de succese

Companie cu origini germane, fondată în anul 1890 de Carl Thieme și Wilhelm Finck, Allianz a reușit să devină într-o perioadă relativ scurtă de timp unul dintre cei mai mari asigurători și furnizori de servicii financiare la nivel mondial. Începând cu anul 1893, împreună cu Munich Re, Allianz își extinde treptat operațiunile la nivel internațional. Compania și-a întărit puterea și influența pe piață prin achizițiile efectuate în mod progresiv în țări din Europa, Statele Unite și Asia.

În anul 1922, Allianz se lansează pe segmentul asigurărilor de viață, prin înființarea Allianz Lebensversicherungs AG, cea mai importantă companie de asigurări de viață a grupului. Din anul 1959, Grupul Allianz începe să deschidă birouri în marile orașe ale Europei – Paris, Milano și Viena – reluând relațiile de afaceri deteriorate ca urmare a celui de-al doilea război mondial. În anul 1973, Grupul Allianz devine pentru prima dată cel mai mare asigurător din Europa și intră în topul primilor 10 asigurători la nivel mondial, cu un volum al primelor de peste 6 miliarde de mărci germane (Allianz și Allianz Life). Expansiunea accelerată a operațiunilor sale la nivel internațional vizează consolidarea acestei poziții pe termen lung.

Anul 1990 a marcat demararea activităților Grupului Allianz în Europa Centrală și de Est, prin achiziționarea companiei de asigurări Hungária Biztosító (Budapesta). Expansiunea la nivel internațional a continuat prin extinderea operațiunilor grupului în Asia, din 1999.

În anul 2006 Allianz SE devine prima companie parte a Indicelui EURO STOXX 50 care a adoptat formă legală cunoscută sub numele de Societas Europaea – o nouă formă legală europeană pentru companiile pe acțiuni. Sediul Allianz SE a rămas în continuare la München, în Germania.

În prezent, Grupul Allianz deservește aproximativ 76 milioane de clienți, în peste 70 de țări. Pe fiecare din segmentele de activitate pe care operează – asigurări auto, de bunuri, răspundere civilă, asigurări de viață și sănătate, respectiv administrarea activelor – grupul Allianz a căpătat recunoaștere internațională pentru profesionalismul și expertiza reprezentanților săi, precum și pentru soliditatea afacerilor pe care le derulează. În toți cei 124 de ani de existența, Allianz a rămas un partener stabil din punct de vedere financiar pentru clienți, acționari și angajați.

Allianz-Țiriac Asigurări

Bazele succesului actual al Allianz-Țiriac Asigurări au fost puse în urmă cu 20 ani, în anul 1994, odată cu înființarea societății Asigurări “Ion Țiriac” (ASIT). Nou înființata companie a reușit în scurt timp să ajungă în fruntea ierarhiei companiilor private de asigurări, avansând în doar șase ani de existență până pe poziția secundă în topul celor mai importanți asigurători locali. Interesul pentru protecția afacerilor clienților săi, împreună cu propria capacitate financiară, au clasat societatea, într-o perioada scurtă de timp, ca unul din cei mai credibili parteneri în domeniul asigurărilor. Compania a reușit să se impună în primul rând prin seriozitate și consecvență în promovarea celor mai ridicate standarde de calitate în ceea ce privește serviciile și produsele oferite. Aceste valori au reprezentat fundamentul evoluția crescătoare a companiei.

Infrastructura companiei a fost dezvoltată în mod continuu, de la crearea și diversificarea unui portofoliu propriu de produse, la cooptarea celor mai buni specialiști locali în domeniul asigurărilor și culminând cu extinderea rețelei terioriale – această fiind realizată cvasiexclusiv prin autofinanțare. Cu toate că lansarea unei afaceri de tip greenfield impune un nivel al costurilor ridicat, ASIT a generat rezultate pozitive pentru toți actionarii săi într-un timp record. Inițial miza a fost pusă pe dezvoltarea relațiilor cu clienții din domeniile industrial și comercial, compania reușind să creeze parteneriate puternice pe termen lung cu asigurații.

În august 2000, societatea ASIT a fost integrată în cadrul grupului german de asigurări Allianz, prin achiziționarea 51% din acțiunile ASIT, fenomen ce a fortificat poziția companiei pe piață românească.

Prin dobândirea statutului de membru al unuia din cele mai influente și importante grupuri financiare din întreaga lume, compania și-a concretizat rezultatele prin obținerea unui avantaj competitiv sensibil, atât din perspectiva garantării stabilității financiare, cât și cu privire la angajamentul de a impune și susține, pe termen lung, imaginea unei mărci de prestigiu pe piața din România.

Allianz-Țiriac Asigurări a acționat tot timpul ca un adevărat formator de piață, punând clientul în permanență în centrul preocupărilor sale, prioritatea companiei pe termen lung fiind aceea de a deveni numărul unu în preferințele clienților săi prin produsele și serviciile de protecție și planificare financiară pe care le oferă. Definitoriu pentru succesul Allianz-Țiriac de-a lungul timpului a fost echilibrul păstrat în permanentă între ritmul de dezvoltare și siguranța financiară a companiei, creșterea profitabilă fiind dintotdeauna o prioritate.

Structura organizatorică a S.C. Allianz-Țiriac Asigurări S.A.

Activitatea Allianz-Țiriac Asigurări este condusă de două structuri executive cu rol de implementare a strategiei și ale direcțiilor de dezvoltare a companiei. Consiliul Director își desfășoară activitatea de conducere a societății și de coordonare a diviziilor și departamentelor din Administrația Centrală, precum și a unităților teritoriale, pe baza competențelor date de Adunarea Generală a Acționarilor și de Consiliul de Administrație.

Membrii Consilului Director dețin, la data publicării prezentei lucrări, următoarele funcții executive la nivelul societății:

• Remi Vrignaud – Director General;

• Virgil Șoncutean – Director General Adjunct și Director Direcția Vânzări și Distribuție;

• Cristian Ionescu – Director General Adjunct și Director Direcția Operațiuni.

Consiliul de administrație

În conformitate cu statutul companiei și cu respectarea legislației în vigoare, responsabilitatea administrării companiei Allianz-Țiriac Asigurări revine Consiliului de Administrație, a cărui componență, la 31.12.2013, era următoarea:

• Manuel Bauer – Președinte

• Christian Mueller – Membru

• Ion Alexandru Țiriac – Membru

• Petru Văduva – Membru

• Cristian Constantinescu – Membru

Societatea Allianz-Țiriac Asigurări are urmatoarea structură organizatorică:

Consiliul Director

Copyright© 2014 Allianz Țiriac Asigurări

Director general și linii de raportare

Copyright© 2014 Allianz-Țiriac Asigurări

Aria de activitate și obiectivele S.C. Allianz-Țiriac Asigurări S.A

Allianz-Țiriac Asigurări oferă oferă o gama completă de produse și servicii de protecție și planificare financiară, pe toate segmentele de asigurări – auto, bunuri, răspundere civilă, viață, sănătate – precum și în domeniul administrării pensiilor private. Echilibrul păstrat în mod permanent între ritmul de dezvoltare și siguranța financiară a reprezentat elementul definitoriu pentru succesul companiei.

Diversificarea progresivă a gamei de produse, adaptată permanent în concordanță cu nevoile clienților și tendințele cererii, reprezintă elemente de strategie cu o contribuție importantă la dezvoltarea echilibrată a afacerilor Allianz-Țiriac Asigurări. Astăzi, portofoliul de asigurări al companiei are o structura diversificată și include practic toate tipurile de produse de asigurare, de la produse de protecție la produse de planificare financiară, din gama asigurărilor generale și asigurărilor de viață și sănătate. Din anul 2007 activitatea societății a fost extinsă și pe segmentul administrării private a pensiilor.

Principalele obiective Allianz-Țiriac Asigurări sunt:

• Dezvoltarea și îmbunătățirea asigurărilor de viață și sănătate;

• Promovarea calității și adaptabilității serviciilor acordate clienților, prin identificarea formelor de asigurare adecvate fiecarei situații în parte, precum și prin soluționarea promptă a cererilor de despăgubire.

Grupul Allianz este cotat la nivelul AAA (securitate financiară remarcabilă) de către Standard and Poor's. Sloganul societății, "Puterea de partea ta" (Power on your side), reprezintă filosofia managementului în asigurări, respectiv ideea preluării riscurilor prin implicarea societății în activitatea clientului.

Prioritatea Allianz-Țiriac Asigurări pe termen mediu și lung este de a oferi produse și servicii de calitate, care să plaseze compania în topul asigurătorilor de acest tip ce activează în prezent pe piață din România. Prin plasarea clientului în centrul preocupărilor societății, prin dezvoltarea de produse și servicii adaptate cerințelor și schimbărilor continue, prin accentul pus pe performanță și flexibilitate, Allianz-Țiriac Asigurări este o companie în continuă ascensiune, o marca stabilă cu un viitor promițător. Una din preocupările constante ale societății, încă de la început, s-a îndreptat spre dezvoltarea unor produse și servicii la cele mai înalte standarde. În mod permanent s-a urmărit implementarea unor soluții inovatoare, menite să înțeleagă nevoile clienților și să se adapteze la acestea. Dezvoltarea unor produse de succes, flexibile și care oferă clientului posibilitatea de a alege dintr-o gama variată de planuri de asigurare cele mai bune soluții potrivite nevoilor sale, din perspectiva riscurilor acoperite și a primelor de asigurare corespunzătoare, reprezintă un obiectiv permanent al companiei.

Prezentarea ariei de activitate aleasă pentru studiul lucrării

Pentru a avea un rezultat cât mai relevant al măsurătorii culturii organizaționale în cadrul companiei Allianz- Țiriac Asigurări, se va restrânge aria de studiu la nivelul unui singur departament al companiei.

Domeniul ales pentru realizarea măsurătorii prin aplicarea OCI® este reprezentat de departamentului administrativ al companiei Allianz- Țiriac Asigurări.

Descrierea departamentului administrativ din cadrul Allianz- Țiriac Asigurări

Structura organizatorică a departamentului administrativ (prezentată sub formă de organigramă în figura 2.4.1) cuprinde două niveluri ierarhice:

Figura 2.4.1 Organigrama departamentului

Copyright© 2014 Allianz Țiriac Asigurări

Departamentul administrativ al companiei Allianz Țiriac este format din zece angajați împărțiți în două subdepartamente: achiziții și logistică. Fiecare dintre acestea este coordonat de câte un șef de compartiment (șeful compartimentului achiziții și șeful compartimentului de logistică), toți aceștia fiind subordonați unui director de departament.

Evoluția S.C. Allianz-Țiriac Asigurări S.A.

De 20 de ani Allianz-Țiriac este mai mult decât un asigurător – este un partener de încredere. Cele 4 valori ce ghidează compania Allianz-Țiriac sunt: Încrederea, Competitivitatea, Dedicația și Competența.Henry Ford (2004) afirma faptul că "Să ne întalnim reprezintă un început, să stăm împreună înseamnă progres, iar să lucrăm împreună se numește succes."

Pornind de la aceste premise, în cele ce urmează vom analiza rezultatele companiei pe parcursul ultimilor ani, remarcând tendința continuă de ascensiune la nivelul tuturor liniilor de business.

Piața asigurărilor în România în anul curent ( 2014 )

Afacerile ASTRA Asigurări, lider de piață în anul precedent, au scăzut cu peste 100 milioane lei în primele trei luni ale anului curent ( 2014 ): de la 321 milioane lei în anul 2013, la 217 milioane lei ( au scăzut cu 48 milioane euro ) la finalul lunii martie a.c., conform cifrelor comunicate de ASF.

Astfel, ALLIANZ-ȚIRIAC devine noul lider al pieței de asigurări din România – subscrieri de 257 milioane lei – echivalentul unei cote de piață de aproximativ12,5.

Capitolul 3. Studiu de caz : diagnoza culturii organizaționale prin aplicarea Organizational Culture Inventory® ( OCI® ) în cadrul departamentului administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări

Pentru a ajunge la rezultate cât mai bune, se dorește a avea în cadrul organizațiilor oameni mai echilibrați, echipe de oameni care se înțeleg între ei și care comunică într-un mod eficient. Totuși, de cele mai multe ori nu se pot măsura și ca atare nu se pot proiecta și conduce rezultatele așteptate. Prin măsurarea comportamentului uman, fie la nivel individual, la nivel de echipă sau de organizație, acesta poate deveni tangibil. În consecință, se poate transforma în ceva specific, care poate fi studiat.

Studiul de față are scopul de a descoperi și evidenția specificul culturii organizaționale, restrâns la nivelul unui departament ( departamentul administrativ) în compania Allianz Țiriac Asigurări. El s-a putut realiza folosind analiza Human Synergistics și modelul Circumplex®, pentru a măsura cultura organizațională a departamentului . Analiza nu este reprezentativă pentru întreaga organizație ci reprezintă doar o tendință reflectată de membrii unui singur departament, care și-au pus problema culturii organizaționale și care înțeleg impactul acesteia în performanța lor pe termen lung.

Datele obținute provin de la toți cei 10 angajați ai departamentului administrativ din cadrul Allianz Țiriac Asigurări, care au trecut prin etapa de analiză a culturii lor de organizație, a implicațiilor ei și care vor derula programe de schimbare.

Eșantionul pe care am făcut cercetarea în interiorul companiei Allianz Țiriac Asigurări este reprezentativ pentru totalul angajaților din departamentul administrativ, nu doar pentru management.

Scopul, obiectivele și metodologia OCI® ( Organization Culture Inventory)

Scopul cercetării

1. Identificarea unui model de lucru și de funcționare specific organizației Allianz Țiriac Asigurări.

2. Stabilirea tipului de cultură organizațională din cadrul departamentului supus analizei.

Obiectivele cercetării

Oferirea de resurse pragmatice managementului organizației, pentru înțelegerea mecanismului orgamizațional.

Înțelegerea consecințelor pe care le implică tipul de cultură de organizație din cadrul companiei Allianz Țiriac Asigurări și formularea de recomandări pentru îmbunătățire.

Metodologia

Metodologia folosită este de forma investigației pe bază de chestionare autoadministrate. S-au cules din cadrul departamentului 11 chestionare reprezentative pentru tema cercetării, (câte un chestionar per angajat, managerul departamentului având de completat, pe lângă chestionarul de analiză a culturii curente din departament, a unui chestionar de analiză a culturii ideale din departamentul administrativ).

Studiul de cultură organizațională pe baza instrumentului OCI® cuprinde 120 de afirmații care descriu stiluri de atitudini și comportamente specifice pentru 12 tipuri de cultură organizațională și 12 afirmații sumarizatoare, care măsoară consecințele modelelor de cultură organizațională identificate de respondenți.

OCI® măsoară „ce se așteaptă” de la membrii unei organizații, sau, într-un limbaj de specialitate, normele și așteptările comportamentale, care reflectă aspecte mai abstracte ale culturii, cum ar fi valorile și convingerile împărtășite într- o organizație.

Fiecare organizație are atât o cultură proprie, cât și un set de așteptări față de angajații ei. De exemplu, unele organizații funcționează în sistem „competitiv”, iar angajații consideră că trebuie să se depășească unul pe celălalt, pe când alte organizații funcționează în sistem de „colaborare”, așteptându-se de la angajați să lucreze în echipă.

OCI® este folosit în proiecte de schimbare culturală împreună cu OCI® Ideal ( figura 1.5.1.1., pagina 9), pentru determinarea diferențelor culturale, stabilirea și prioritizarea țintelor de schimbare.

Circumplexul OCI permite compararea rezultatelor pentru fiecare din cele douăsprezece stiluri cu scorul culturii curente a 921 de subunitați – baza de normare a modelului conceptual (departamente și divizii ale altor organizații). În momentul în care scorurile neajustate (brute) pentru fiecare stil în parte sunt tranferate pe Circumplex, devin scoruri procentuale.Acestea redau o imagine mai realistă asupra culturii organizației.

Aplicarea OCI® ( Organizational Culture Inventory®) în departamentul administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări

În urma măsurătorilor realizate cu Organizational Culture Inventory, s-au obținut rezultate brute ( Tabelul 1 ), obținute prin însumarea punctajelor aferente fiecărui chestionar. Pentru o interpretare mai concretă a rezultatelor și pentru conturarea unor grafice cât mai realiste, punctajele brute se transformă în percentile.

Tabelul 1. Rezultate brute din prelucrarea chestionarului Organisational Culture Inventory® curent și ideal pentru departamentul administrativ al companiei Allianz-Țiriac

În urma cuantificării rezultatelor din chestionarele aplicate mebrilor din departamentul administrativ din cadrul companiei Allianz-Țiriac s-au obținut două tipuri de punctaje brute ( pentru profilul curent și pentru cel ideal ), care vor fi transformate în procente, pentru a avea o interpretare cât mai relevantă. Transformarea în procente va fi afișată împreună cu circumplexul aferent fiecărui profil în parte, realizată pe platforma Human Synergistics România.

Modalitatea de aplicare a studiului de cultură organizațională OCI®

Cercetarea s-a desfășurat pentru a determina cultura de organizație din cadrul departamentului administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări. Modelul conceptual utilizat are la bază 30 de ani de cercetare națională și este aplicat de peste 10 ani și în organizațiile din România. Cultura de organizație, ca dimensiune analizată a fost investigată cu instrumentul cantitativ descris în primul capitol al lucrării, Organization Culture Inventory® (OCI®).

Rezultatele obținute în urma măsurătorilor realizate cu OCI® pot fi sub formă brută, realizate prin însumarea punctajelor aferente chestionarelor individuale

Chestionarele au fost administrate și sunt validate pentru Allianz Țiriac Asigurări.

Interpretarea rezultatelor în urma aplicării OCI® în departamentul administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări

În urma aplicării chestionarelor în departamentul administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări, s-au obținut prin însumarea punctajelor, rezultate absolute (brute), dar pentru o interpretare corectă și cât mai relevantă, se vor analiza rezultatele in procente.

Profilul reieșit în urma măsurătorilor permite să se reprezinte grafic punctajele obținute, comparativ cu răspunsurile a 5. 685 de angajați ai altor organizații. Pentru aceasta, graficul va transforma scorul total într-un scor exprimat în procente. Procentele sunt împărțite diferit, în funcție de fiecare tip de cultură în parte.

Organizational Culture Inventory® pentru profilul curent în cadrul departamentului administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări

( N = 10 )

Per total, cele mai puternice stiluri manifestate la nivelul departamentului administrativ din cadrul Allianz-Țiriac din România, sunt cele constructive.

Măsurătorile pe baza Organisational Culture Inventory®, chestionar aplicat în cadrul departamentului administrativ al Alianz-Țiriac, au indicat că stilul predominant de cultură organizațională este acela bazat pe autodezvoltare, un stil constructiv de cultură organizațională. Membrii culturii bazate pe autodezvoltare sunt încurajați să muncească ceea ce le face plăcere, obținând satisfacție, în primul rând la nivel personal. Deși organizațiile care se bazează pe acest tip de cultură sunt mai dificil de controlat, acestea au tendința de a deveni din ce în ce mai inovatoare, oferind produse de înaltă calitate și având personal superior calificat.

Graficul arată că în departamentul administrativ se manifestă o cultură bazată pe autodezvoltare în proporție de 86%, cu un nivel foarte ridicat, (conform răspunsurilor date de membrii departamentului, inclusiv de managerul de departament), acest lucru semnificând la nivel macro, că, dintre cei 5. 685 angajați ai altor companii, în proporție de 14% nu „îmbrățișează” acest tip de cultură.

Având în vedere poziția din cadrul circumplexului, o cultură bazată pe autodezvoltare este asociată cu o cultură bazată pe rezultate și cu cea de tip umanist-încurajatoare, dar își păstrează caracteristici care o scot în evidență, caracteristici specifice care restrâng aria de cuprindere a acestui tip de cultură.

Ca nivel de intensitate, pe a doua poziție în departamentul administrativ al companiei Allianz-Țiriac Asigurări, se manifestă o cultură de tip dependent (de subordonare), în proporție de 84%, cu impact foarte mare asupra membrilor departamentului. Fiind din categoria stilurilor pasiv-defensive, cultura de tip dependent presupune existența unui management de tipul non-participativ. Membrii au tendința de a nu ieși „de sub cuvântul” șefilor și de a face doar ceea ce li se spune, aceste lucruri conducând la rezultate slabe, la performanța redusă a companiei din lipsa de inițiativă individuală, spontaneitate, flexibilitate, dar și din lipsa luării deciziilor în timp util. Acest tip de cultură nu întâlnește puncte comune cu cultura bazată pe autodezvoltare, ele opunându-se în mod direct.

Cu un procent de 82%, aferent unui nivel ridicat, se „remarcă” tipul de cultură bazat pe putere, resimțit în mare măsură în departamentul administrativ al companiei Allianz-Țiriac din România. Membrii consideră că vor fi răsplătiți pentru preluarea controlului asupra subordonaților. Asociată cu stilul de management non-participativ, cultura bazată pe putere se identifică de foarte multe ori cu cea de tip dependent, având foarte multe elemente comune. Putem spune chiar că sunt complementare, cu mențiunea că, în organizațiile în care se manifestă o cultură bazată pe putere, normele orientate spre putere apar la nivelurile ierarhice foarte mari, în care membrii au autoritate foarte mare asupra subordonaților.

Un alt stil predominant în departamentul administrativ al companiei Allianz-Țiriac Asigurări din România, cu un punctaj foarte apropiat de stilul precedent este, surprinzător, un alt stil constructiv, care reglează cultura din departament, dar care va avea efecte asupra întregii organizații. Cultura bazată pe rezultate, care, în proporție de 79% este resimțită la nivelul departamentului administrativ, are un accent pregnant asupra angajaților ai acestui departament, având un nivel mediu spre ridicat. Accentul este pus pe rezolvarea problemelor organizației în mod corespunzător, pe satisfacerea nevoilor și cerințelor clienților, per total, prin atingerea obiectivelor organizației și, la nivel restrâns, prin îndeplinirea sarcinilor la nivel de departament. Este un tip de cultură bazat pe sarcini și, fiind un tip de cultură din grupul stilurilor constructive, poate conduce organizația către rezultate foarte bune.

În concluzie, cultura departamentului administrativ al companiei Allianz-Țiriac este caracterizată prin diversitate, fiecare angajat având păreri diferite asupra manifestării culturii de organizație. De aici a rezultă caracterul neutru al abordării stilurilor culturale și manifestarea aproape în egală măsură a celor trei categorii de norme (stiluri) culturale.

Organizational Culture Inventory® pentru profilul ideal în cadrul departamentului administrativ al companiei Allianz Țiriac Asigurări , conturat de către managerul departamentului ( N = 1 )

O versiune specială a OCI®, instrumentul OCI-Ideal, oferă liderilor organizației o unealtă pentru cuantificarea, prefigurarea și comunicarea culturii organizaționale ideale sau preferate. Liderii sau alți membrii ai organizației răspund unor întrebări pentru a descrie tipurile de comportament (cultura) ce ar maximiza eficacitatea organizației lor. Rezultatul final este o imagine a Culturii Ideale a organizației, bazată pe valorile și convingerile comune. Profilul Culturii Ideale servește ca etalon cu care se poate compara Cultura Curentă a orgnizației. Împreună, aceste profile oferă o analiză vizuală a diferențelor, a scopurilor de schimbare culturală și a fundației pentru identificarea pârghiilor necesare pentru aplicarea schimbării.

Din profilul ideal conturat de către managerul departamentului administrativ al companie Allianz-Țiriac reies ca fiind predominante stilurile constructive.

În viziunea managerului, pe primul loc, cu un nivel maxim, de 99% este cultura umanist-încuajatoare. Conducătorul departamentului consideră că gestionarea activităților ar trebui să se realizeze într-un mod participativ, avându-se în centrul atenției angajatul. El așteaptă ca membrii departamentului pe care îl conduce să fie deschiși unii față de alții și percepe existența unei acceptări pozitive necondiționate a celorlalți. Această acceptare absolută le permite membrilor să se dezvolte și să își asume o mare responsabilitate față de deciziile luate. Managerul umanist-încurajator dorește să le insufle subordonaților să gândească, să se dezvolte și să își asume responsabilități, deoarece există o relație ( manager-subordonat ), bazată pe încredere și pe un dezvoltat spirit de echipă.

Din cele 12 norme culturale măsurate de OCI®, cea umanist-încurajatoare e asociată cel mai mult cu sinergia și cu eficiența reieșită din rezolvarea problemelor în cadrul echipelor. Cultura umanist-încurajatoare este cea mai eficientă în dezvoltarea și exploatarea potențialului resurselor umane existente.

Managerul departamentului analizat consideră că, într-o măsură foarte mare, trebuie să existe o cultură bazată pe rezultate ( în proporție de 91%). Fiind tot un tip de cultură asociată tipurilor constructive, cultura bazată pe rezultate se armonizează perfect cu cea umanist-încurajatoare. Conducătorul departamentului administrativ dorește să realizeze lucrurile în armonie cu angajații, urmărind împreună realizarea obiectivelor comune, benefice pentru organizație, dar și realizarea obiectivelor individuale. Obiectivele trebuie să fie realiste, dar în același timp provocatoare, pentru a putea fi atinse. Dacă ar fi îndeplinite, toate aceste caracteristici vor duce la rezultate sporite în organizație. De aceea, managerul, care se bazează pe acest tip de cultură, preferă să conducă prin propriul exemplu și își încurajează subordonații să depună efort maxim pentru fiecare proiect.

În mod ideal, managerul departamentului administrativ consideră că este important să existe o cultură bazată pe autodezvoltare și, în aceeași măsură o cultură concentrată pe afiliere. El a atribuit un nivel ridicat ( 90%), acestor două norme culturale, considerând importantă manifestarea lor între membrii departamentului. În consecință, managerul optează pentru sporirea creativității subordonaților și pentru calitatea serviciilor în detrimentul cantității. Abordarea deschisă, flexibilă a muncii și intuiția puternică a șefului de departament permite identificarea și sabilirea unor obiective realiste, pe termen lung. De asemenea, el acordă o deosebită importanță relațiilor interpersonale de la locul de muncă. Dorește să pună accentul pe munca în echipă și își apreciază angajații.

Având în vedere că profilul analizat este expresia a ceea ce își dorește managerul să existe în mod ideal în departamentul pe care îl conduce, este firesc să existe un punctaj foarte scăzut pentru stilurile pasiv-defensive și cu atât mai mult pentru stilurile agresiv-defensive, deoarece ele se opun stilurilor constructive.

Comparația între profilul curent și profilul ideal al culturii de orgnizație din departamentul administrativ al companiei Allianz-Țiriac realizat cu instrumentul OCI®

Cultura Curentă VERSUS Cultura Ideală

După analiza individuală a profilului culturii curente (resimțită de membrii departamentului, inclusiv a managerului), și a profilului culturii ideale conturate de către managerul de departament, se poate observa existența unor discrepanțe accentuate la nivelul intensității la care normele culturale analizate de Organizational Culture Inventory® se manifestă și se resimt în organizație, respectiv în depatamentul administrativ al companiei Allianz-Țiriac din România.

Profilul curent al culturii de orgnizație manifestată în departamentul supus analizei prezintă o organizație în care se manifestă toate cele trei stiluri de cultură organizațională ( constructive, pasiv-defensive și agresiv-defensive), în proporții relativ apropiate, diferențele apărând la nivelul fiecărei norme culturale în parte. Pentru a putea armoniza aceste diferențe, va trebui, în primul rând, să fie identificate la fiecare nivel în parte.

La nivelul stilurilor de cultură organizațională se întâlnesc discrepanțe foarte mari doar între stilurile pasiv-defensive și agresiv-defensive. În mod ideal, managerul departamenului dorește să fie foarte reduse, chiar inexistente în unele situații, situația reală fiind, însă, alta, chiar opusă dorinței managerului. Între stilurile constructive sunt diferențe la nivel de intensitate, managerul dorindu-și un nivel cât mai ridicat al manifestării acestor stiluri.

Pentru a avea o viziune mai clară a ce trebuie îmbunătățit în departamentul administrativ al companiei Allianz-Țiriac, se vor analiza diferențele dintre normele culturale specifice fiecărui stil de cultură de organizație.

Analizând stilurile constructive dintre cele două profile de cultură organizațională ( curent și ideal), se observă o diferență mare de aproximativ 50% la cultura umanist-încurajatoare. Deși managerul dorește să exercite în mod ideal un management participativ, accentul pus pe resursa umană în departamentul pe care îl conduce, care se resimt în proporție de 50%. Restul de 50 de procente îi revin culturii bazată pe opoziție (din categoria stilurilor agresiv-defensive), unui management de tip autoritar, angajații fiind constrânși și criticați de către manager.

O altă deosebire importantă reiese din ponderea foarte mare a culturii de tip dependent ( de subordonare), în profilul curent al culturii departamentului administrativ. Deși managerul își dorește manifestarea unei culturi bazată pe rezultate, prin atingerea obiectivelor propuse la nivelul fiecărui angajat în parte, în realitate, însă, manifestându-se în marea majoritate a cazurilor o cultură de tip dependent.

Deși în cultura curentă se manifestă un grad de evitare scăzut, acest aspect demonstrând că angajații sunt recompensați corespunzător, punându-se mai puțin accentul pe penalizarea greșelilor, în viziunea unei culturi ideale ale managerului, această normă culturală nu ar trebui să se manifeste deloc în cadrul departamentului pe care îl conduce, ci dimpotrivă, angajații ar trebui motivați pentru a le fi sporită creativitatea, acest lucru ducând la creșterea calității serviciilor oferite.

În profilul curent al culturii de organizație din departamentul administrativ al companiei Allianz-Țiriac există un nivel mediu al culturii de tip convențional, manifestată prin rigurozitate și conservatorism, managerul dorind considerabil o diminuare a controlului birocratic excesiv.

Managerul de departament, în viziunea culturii ideale din departamentul pe care îl conduce, consideră că o cultură de tip aprobator ar diminua competitivitatea, care, la un nivel scăzut, ar fi benefică, pe cînd, în cultura curentă se pune un accent peste medie pe competitivitate și mai puțin pe o cultură de tip aprobator.

Un alt aspect care prezintă diferențe mari între cele două profile conturate, este faptul că, în profilul culturii curente există un nivel scăzut al culturii de tip perfecționist în opoziție cu un nivel ridicar al culturii de tip convențional. Managerul dorește eliminarea acestui tip de gândire din rândul angajaților o dată cu diminuarea caracterului convențional exprimat prin conservatorism.

Comparația dintre profilul ideal al culturii de organizație la nivel național și global cu profilul ideal al departamentului administrativ al companiei Allianz-Țiriac din România

Profilul ideal descrie comportamentele care ar trebui să fie așteptate de la angajați, în accepțiunea membrilor organizației, și care ar trebui încurajate în organizații pentru a maximiza motivația individuală și performanța pe termen lung a organizației.

Acest profil nu este determinat prin recomandări făcute de consultanți, ci este chiar rezultatul investigației, atât la nivel de management cât și la nivel de angajați. Aceștia au fost întrebați cum ar trebui să se comporte angajații într-o organizație astfel încât ei să fie cât mai aliniați la intenția strategică. Într-o cercetare de nivel național, profilul culturii ideale este o foarte bună aproximare a valorilor fundamentale ale societății.

OCI Ideal este un foarte bun indicator pentru normele culturale la nivelul societății. Mai jos sunt reprezentate două profile de cultura ideală: unul internațional, cu date din organizații predominant anglo-saxone, iar celalalt realizat cu date din România. Se observă că în organizațiile românești aspirațiile sunt foarte constructive dar, spre deosebire de profilul ideal internațional, cel românesc are o extensie mai mare pentru stilurile agresive și în special pentru stilul Competitiv.

Aceasta explică înclinarea societății românești spre agresivitate și hiprecompetitivitate, care se regăsesc și în profilul de cultură curentă rezultat din cercetare.

Deși această preocupare agresivă este prezentă mai mult în România decât în alte țări, la nivel de ideal al aspirațiilor, este foarte bine temperată de valorile constructive. În particular, în ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, în proiecțiile de cultură ideală, valorile constructive prevalează în aspirațiile noastre. Acest rezultat reprezintă cea mai bună veste din această cercetare pentru că ne arată că oamenii își doresc culturi și medii de lucru performante și constructive, la fel cu cei de oriunde. Ceea ce ne lipsește este abilitatea de a le crea, dar asta este ceva ce se poate învăța.

OCI® – Cultura ideală internațională VERSUS OCI® – Cultura ideală România

N = 560 N = 345

Comparând cele două grafice OCI® – ideal cu idealul de cultură conturat de managerul departamentului administrativ al companiei Allianz-Țiriac, pentru care s-a realizat cercetarea curentă, putem observa o asemănare a profilului cu cel internațional. Allianz-Țiriac, fiind o parte a Grupului Allianz, recunoscut la nivel internațional, împărtășește viziunea internațională, în care se dorește ca stilurile agresiv-defensive să fie minimizate, cazul particular fiind reprezentat de nivelul mediu al existenței unei culturi de tip convențional, conservatorismul provenind din influențele din România asupra organizației analizate.

Interpretarea rezultatelor profilului culturii curente realizat cu Organizational Culture Inventory® pentru organizațiile din România ( N = 1470 )

Nu este nevoie de o analiză profundă pentru a se observa că organizațiile din România se caracterizează de multă vreme preponderent printr-o omniprezență a stilurilor agresiv-defensive. Cu toate acestea, există și excepții, organizațiile care promovează cultura bazată pe stiluri constructive reprezentând „motorul” schimbării mentalității românești.

Din analiza punctajelor obținute prin completarea chestionarului OCI® de către angajații din companiile românești reiese faptul că primează conservatorismul, caracteristică a culturii de tip competitiv. În proporție de 90%, cu un nivel foarte ridicat, acest tip de cultură se recunoaște prin erodarea unei competitivități negative între angajați. Lipsa spiritului de echipă din cadrul departamentelor îngreunează procesul de luare a deciziilor, iar relațiile dintre membrii acestor organizații sunt întotdeauna de tipul „câștig-pierdere”.

Exagerarea competititivității poate duce la pierderi mari în organizație. Neexistând cooperare la nivelul angajaților și setarea unor standarde dificil de atins au condus organizațiile din România la pierderi mari, în multe cazuri le-au condus chiar către faliment.

Demonstrat științific de către specialiștii în domeniu, s-a constatat că acest tip de cultură împiedică organizațiile să se adapteze la mediul extern, având un impact negativ asupra performanțelor financiare ale acestora. Companiile din România au resimțit acește „simptome”, care, cu timpul le-au „îmbolnăvit”.

82% Din organizațiile din România au tendința să se bazeze pe o cultură de organizație bazată pe opoziție. Nivelul peste medie al acestui tip de cultură demonstrează omniprezența stilurilor agresiv-defensive din interiorul organizațiile românești. Membrii organizațiilor sunt recompensați de către manageri pentru gradul ridicat de negativism și pentru confruntările cu colegii de departament. Statutul de a influența negativ și de a fi critic cu cei din jur este frcvent întâlnit la angajații din organizațiile din România. O cultură bazată pe opoziție manifestată în organizațiile românești duce de cele mai multe ori la generarea de conflicte inutile între angajați și la îngreunarea rezolvării problemelor de grup.

Atunci când sunt combinate cu o normă constructivă, cum ar fi norma culturală umanist – încurajatoate, rezultatele adoptării unui comportament competitiv pot fi eficiente, și de exemplu, pot duce la aducerea unor critici constructive din partea superiorilor către angajați. Cu toate acestea, atunci când normele culturale bazate pe opoziție sunt predominante, sau sunt consolidate împreună cu alte norme defensive ( ca în cazul companiilor românești), mebrii organizațiilor devin de obicei demotivați în a depune eforturi pentru oferirea de idei noi. De-a lungul timpului, normele bazate pe opoziție încurajează orientarea organizațiilor spre normele bazate pe evitare, membrii devenind tot mai frustrați și mai negativiști.

Tot la intensitate mare, în proporție de 81%, organizațiile din Romînia se orientează spre norme culturale bazate pe putere. Acestea sunt specifice organizațiilor românești în care managementul este non-participativ, în care primează autoritatea ierarhică prin pozițiile pe care le ocupă angajații. De obicei aceste norme culturale bazate pe putere se remarcă la nivelurile organizatorice mari din companiile românești. La rândul lor, tipurile de cultură bazate pe putere manifestate între manageri și superiori, de obicei conduc către normele culturale de tip dependent ( subordonare ).

Un caz special în cultura de organizație din companiile românești îl reprezintă nivelul ridicat al normei culturale bazate pe autodezvoltare. Se manifestă la aceeași intensitate cu care se manifestă tipul de cultură bazată pe putere, ceea ce înseamnă că ar putea în curând să o depășească. Orientarea spre autodezvoltare presupune valorificarea creativității și sporirea calității în detrimentul cantității. În companiile românești se dorește să se pună accentul pe stimularea angajaților de a deveni inovativi. Manifestarea acestor norme culturale bazate pe autodezvoltare este similară cu manifestarea tipului de cultură umanist-încurajatoare. Acestea contrastează cu tipul de cultură bazat pe rezultate, încurajându-se tipul de gândire rațională a membrilor organizației.

Faptul că acest tip de cultură organizațională se manifestă în cadrul organizațiilor din România, reprezintă un lucru optimist pentru viitorul acestora.

Interpretarea rezultatelor profilului culturii ideale realizat cu Organizational Culture Inventory® pentru organizațiile din România ( N = 345 )

Per total, profilul ideal pentru companiile din România este unul aparte, deoarece, spre deosebire de profilul ideal al organizațiilor la nivel internațional, în România există o extensie mai mare a stilurilor agresive. În organizațiile din România, deși se conștientizează că ar funcționa mai bine dacă ar alege să funcționeze într-o cultură constructivă, totuși o mare parte a organizațiilor au culturi defensive, potrivnice performanțelor.

Deși aspirațiile angajaților români sunt pozitive și se referă la maximizarea stilurilor constructive, ei pun accentul pe norma culturală de tip competitiv, în proporție de 79%.

Procentul ridicat exprimă faptul că acest tip de cultură ( competitiv), căruia îi revine un nivel peste medie ( peste 75 % ), demonstrează că raportul câștig-pierdere dintre angajați a persistat în timp. Mentalitatea angajaților din România este mai dificil de schimbat, de aceea există accente de competitivitate negativă.

În mod ideal, managerii din organizațiile din România își doresc să adopte în cadrul grupurilor culturi constructive, acestea fiind generatoare de rezultate pozitive mult mai rapide. În conseconță, se poate spune că organizațiilor în majoritatea cazurilor, culturi „sănătoase”.

Stilul principal este cel bazat pe autodezvoltare ( ales în proporție de 98% de către managerii români). În mod ideal, de la angajații din organizațiile din țara noastră se așteaptă să își mențină integritatea, să le placă ceea ce muncesc și să își comunice ideile deschis, fără a avea teama ca acestea să fie furate, ci dimpotrivă, a avea siguranța că vor fi îmbunătățite.

Tipul de cultură secundar, pe care managerii români ar dori în mod indeal să îl adopte în organizațiile din România este cel bazat pe rezultate ( 98%, nivel foarte ridicat). Fiind complementar cu norma culturală de autodezvoltare, în mod ideal, românii își doresc să lucreze în organizații în care se așteaptă de la ei să își stabilească obiective și să lucreze pentru a le atinge, să înțeleagă afacerea, să gândească în perspectivă și să planifice.

Alt stil predominant este cel umanist-încurajator. În mod ideal, angajații din organizațiile din România își doresc să lucreze în companii în care se așteaptă de la ei să rezolve conflictele în mod constructiv, să știe să asculte atent și să îi ajute pe ceilalți să se dezvolte profesional.

Tot din categoria stilurilor constructive, un alt tip de cultură care predomină în mod ideal între angajații organizațiilor românești este cel de afliliere. În mod ideal, oamenii își doresc să lucreze în organizații în care se așteaptă de la ei să colaboreze cu ceilalți și să lucreze cu ceilalți într-o manieră prietenoasă, plăcută.

CAPITOLUL 4: Propuneri de perfecționare a tipurilor de cultură de organizație din cadrul departamentului administrativ al companiei Allianz – Țiriac

Provocarea schimbării

„Nu există nimic permanent în afară de schimbare” – Heraclitus

Foarte des întâlnită între membrii unei organizații în care se bazează pe stilurile agresiv-defensive, sau pasiv-defensive de gîndire, este întrebarea: „De ce unii oameni au mai mult succes și sunt mai mulțumiți decât alții?”. Mulți nu știu că răspunsul se află în capacitatea lor de a recunoaște și de a schimba comportamentul autodistructiv. În loc doar să „trăiască”, sau să ignore caracteristicile care împiedică performanța, persoanele cele mai eficace acționează permanent pentru a se perfecționa.

Dezvoltarea motivației și inițiativei necesare unor schimbări pozitive în comportament pot avea drept rezultat:

O mai mare satisfacție în viața profesională

Mai multe oportunități de promovare în organizații

Creșterea productivității și o calitate superioară a bunurilor sau a serviciilor

Creșterea stimei de sine a angajaților

Organizațiile se tem de schimbare! Teama de schimbare, împotrivirea la noi modalități de a face lucrurile și simplitatea de a limita membrii organizației la ceea ce poate a funcționat în trecut, sunt doar câteva dintre numeroasele idei care ne împiedică să facem schimbări.

Completarea chestionarului OCI® ( Organizational Culture Inventory), de către membrii organizației este primul pas vital în procesul de schimbare comportamentală. Acesta a beneficiat de ani de cercetare și s-a stabilit că este o modalitate validă, de încredere, care încurajază gândirea obiectivă.

Implementarea schimbării

Organizational Culture Inventory® este folosit de managerii organizațiilor care reușesc să înțeleagă care sunt punctele tari unice ale membrilor organizației, precum și „obstacolele” care stau în calea eficacității acestora. În același timp, completând chestionarul OCI® se pot identifica moduri mai constructive de gândire și de comportament, în cadrul organizațiilor.

Simpla completare a chestionarului OCI® nu va spori dorința de îmbunătățire. Pentru a obține beneficiul maxim, trebuie alocat un timp interpretării punctajelor fiecărui angajat, pentru a stabili obiectivele legate de ceea ce se dorește să fie schimbat.

Propuneri de schimbare și perfecționare a profilului curent analizat pentru departamentul administrativ al companiei Allianz – Țiriac din România

Propunerile pentru schimbare a culturii de organizație în departamentul administrativ al companiei Allianz – Țiriac nu sunt altceva decât niște măsuri de combatere a deficiențelor cauzate de stilurile agresiv – defensive și de cele pasiv – defensive.

Din interpretarea stilurilor de gândire care se regăsesc în departamentul supus analizei a reieșit că, la nivelul tipurilor de mentaltăți ale angajaților se regăsește la cel mai înalt nivel norma culturală de autodezvoltare. Acest lucru generează aspecte pozitive, de sporire a eficacității managerului de departament. Faptul că managerul a înțeles să pună accentul pe recrutarea de persoane creative și neconvenționale demonstrează că este tipul de manager căruia îi place ceea ce face în copanie, dar împreună cu echipa pe care o conduce, fără a manifesta exces de zel față de angajați.

Deoarece există un punctaj scăzut la stilul evitare ( ora 6 ), punctajul la stilul autodezvoltare nu este diminuat. Lipsa stimei de sine ( specifică normei de evitare), nu se resimte decât în situații extreme. Dimpotrivă, persoanele care adoptă un comportament specific stilului autodezvoltare tind să fie încrezătoare și caută oportunitățile de creștere și de îmbunătățire.

Faptul că punctajele angajaților la stilurile convențional și dependent sunt ridicate, au diminuat foarte mult punctajul la stilul autodezvoltare. Cei care dezvoltă comportamente specifice celor două stiluri pasiv-defensive caută atuocunoașterea mai degrabă prin ceilalți, decât prin ei înșiși.

Modalități de maximizare a stilului autodezvoltare ( pași către schimbare) :

Membrii departamentului administrativ trebuie să abordeze sarcina / problema pozitiv și cu entuziasm – probabil că atitudinea pozitivă a acestora și entuziasmul vor fi contagioase și se vor “lua” și la ceilalți membri ai organizației.

Managerul departamentului analizat trebuie să comunice grupului că este interesat să facă lucrurile să pară cât se poate de interesante și de plăcute sugerând căi prin care le poate face împreună cu mebrii pe care îi conduce.

Managerul trebuie să fie el însuși un exemplu încercând să iasă din zona de confort, propunând idei care par a prezenta unele riscuri sau care i se par mai îndrăznețe.

Tebuie să existe o atmosferă destinsă, în care să nu lipsească momentele de umor – soluțiile de calitate sunt propuse cel mai adesea când oamenii sunt relaxați și își dau frâu liber pentru a glumi.

Spontaneitatea este importantă! Trebuie să se caute ca întâlnirea să fie structurată într-un mod cu totul nou, diferit. Se poate recomanda, de exemplu, o locație nouă pentru desfășurare – undeva în aer liber dacă vremea permite.

La nivel individual, fiecare mebru din departament ar trebui să facă un efort de a arăta grupului latura creativă proprie (fiecare are o astfel de latură), aceasta fiind doar o oportunitate de a descoperi punctele forte ale fiecăruia în măsură de creativitate.

Colegii trebuie să se încurajeze reciproc să își spună ideile. Managerul trebuie să scoată în evidență care este valoarea unui brainstorming conducându-i către explorarea fiecărei alternative, oricât ar părea de scoasă din context.

Scorul crescut ( peste nivelul mediu), al stilului dependent de cultură din departamentul administrativ al companiei Allianz – Țiriac, arată măsura în care membrii departamentului simt că eforturile lor nu contează. Comportamentul dependent își are originea în dorința de a avea securitate și autoprotecție, persoanele dependente simțind în general că dețin foarte puțin control asupra activităților zilnice.

Sentimentul dominant de încredere în faptul că eforturile lui în general nu contează, îl împiedică pe manager să preia controlul și să conducă eficace oamenii din subordine. Tendința de a urma, mai degrabă decât a conduce, îl determină pe conducătorul de departament să depindă în mod constant de direcția pe care i-o dau alții. Se întâmplă foarte rar să conteste ceva, sau să își asume chiar și un risc moderat. Comportamentul acestui manager este adesea o reacție la un superior orientat spre putere.

Punctajul ridicat la stilul rezultate, ( ora 11), influențează în mod pozitiv cultura, nivelul de dependență diminuându-se în timp. Orientarea spre rezultate va spori semnificativ abilitatea managerului de a-și stabili și de a-și îndeplini propriile obiective.

Faptul că stilul convențional ( ora 4 ), deține un punctaj ridicat, demonstrează complementaritatea cu stilul dependent. Fiind complementare, aceste două stiluri reflectă teama de a fi respins de ceilalți.

Punctajul ridicat pentru stilul autodezvoltare ( ora 12 ), diminuează dependența de superiori. Se așteaptă ca membrii departamentului să opteze pentru autodezvoltare în detrimentul stilului dependent, pentru a se maximiza punctajul pentru autodezvoltare, astfel încât membrii să poată învăță să conteze pe ei înșiși.

Modalități de minimizare a stilului dependent :

Încurajarea membrilor departamentului ( organizației ), să își scrie ideile pe bilețele. Biletele trebuie adunate și trebuie să fie citite grupului fiecare idee; după aceea se comentează din punct de vedere pro sau contra ideilor exprimate. Aceasta îi descurajează pe oameni să își “țină” ideile doar pentru sine, din teama că vor fi dezaprobați.

Managerul trebuie să fie el însuși un exemplu, adresând dezacordurile într-un mod constructiv, pe măsură ce sunt contestate de către colegi. Procedând astfel, el va contribui la minimizarea tendinței de a ține conflictele “mocnite”.

Fiecare membru al departamentului administratuv trebuie să își susțină ideile pe care le propune. Dacă sugestia este întâmpinată cu dezaprobare, sau este pur și simplu negată, trebuie să se adreseze întrebări membrilor din același departament, pentru a le lămuri neliniștile. În același fel trebuie procedat și cu colegii din grup cu ale căror idei membrii sunt de acord.

Încurajarea discuțiilor asupra fiecărei idei oferite în mod voluntar de membrii grupului, de către manager este un factor important. Fiind un exemplu comunicând deschis și onest, subordonații vor prelua exemplul.

Comunicarea cu colegii de departament, fiind de acord să rezolve sarcina împreună este un alt factor important. Dacă colegii din grup par a se da deoparte, managerul trebuie să își exercite persuasiunea și să îi aducă înapoi.

Nivelul ridicat al culturii bazate pe putere surprinde tendința membrilor departamentului administrativ de a asocia autorecunoașterea cu gradul în care îi pot domina și controla pe ceilalți. Persoanele care caută putere sunt motivate de nevoia de a obține prestigiu, statut și influență, cu „două fețe”. Stilul putere este caracterizat preponderent de nevoia de a controla pur și simplu de dragul controlului, de a crea sentimente de importanță de sine.

Punctajul mediu la stilul afiliere ( ora 2 ), arată că membrii departamentului administrativ din compania Allianz – Țiriac va fi diminuat de punctajul ridicat la stilul putere, descurajându-se relațiile sănătoase. Aceste două stiluri acționează unul împotriva celuilalt, prin urmare, tipul de cultură bazat pe putere trebuie să se diminueze.

Faptul că exită un punctaj mediu la stilul umanist-încurajator (ora 1 ), afectează într-o proporție mai mică ponderea tipului de cultură bazat pe putere. Atenuarea comportamentului autoritar se poate realiza pe termen mai îndelungat.

Scala perfecționistă ( ora 10 ) are un nivel mediu, măsoară o tendință scăzută a angajaților de a se dovedi valoroși prin îndeplinirea impecabilă a sarcinilor. Acest lucru duce la descurajarea culturii bazate pe putere.

Mai degrabă decât să încerce să îi controleze pe ceilalți pentru beneficii personale, membrii departamentului analizat au un comportament specific stilurilor bazate pe rezultate ( ora 11 ) și pe autodezvoltare ( ora 12 ), punctajul ridicat la stilul putere, putând să se reducă în mod considerabil.

Modalități de minimizare a tipului de cultură bazat pe putere :

Contrabalansarea agresivitatății și a comportamentelor în forță, unii mebrii exprimându-și neliniștea pentru ceilalți membri ai grupului. Managerul trebuie să se axeze pe a folosi pe fiecare subordonat cu ce are el mai bun; ascultându-i atent pe toți, poate arăta sprijin sau oferi sugestii pentru ideile propuse.

A „intra” în mintea persoanelor mai puțin asertive presupune un efort din partea angajaților unii față de ceilalți, pentru a înțelege cum “funcționează” punându-și întrebări unii altora, care să le arate interesul pentru opiniile lor. Un grup pierde informații valoroase dacă membrii mai rezervați sunt ignorați să își exprime părerea.

Căutarea “afirmației de rezistență” a unora dintre membrii grupului. În loc să exite rezerve față de astfel de persoane, trebuie încercat, în mod constructiv, să li se pună “verdictele”sub semnul întrebării.

Susținerea grupului concentrat pe sarcină! Se aduce aminte aminte agenda prestabilită a întâlnirii atunci când se iscă controverse sau unele comportamente dominatoare amenință constructivitatea procesului.

Împărtășirea membrilor departamentului administrativ a importanței de a ajunge la o decizie luată prin consens – pe care toți membrii și-o asumă sau pe care, până la urmă, o pot accepta.

O concluzie de bază în încercarea de a realiza o diagnoză a culturii de organizație din cadrul departamentului administrativ al companiei Allianz-Țiriac din România, este aceea că nu poți schimba tot timpul oamenii din jurul tău, dar îți poți controla propriile reacții față de ei. Faptul că există mentalități diferite chiar și la nivelul unui departament alcătuit din numai 10 angajați, demonstrează o sporire spre stilurile de gândire constructive ale membrilor departamentului analizat. Tendința aceasta se poate schimba și se poate îndrepta foarte ușor spre zona roșie de pe circumplex, dacă nu sunt întreținute valorile constructive în cadrul departamentului, la nivelul membrilor acestuia.

Dacă se dorește ca un lucru să fie făcut bine într-o organizație, de ajutor este folosirea uneltelor potrivite. Organizational Culture Inventory® dezvoltat de Human Synergistics International este un instrument special care ajută la realizarea obiectivelor de dezvoltare pe care și le propune o companie. OCI® oferă managerilor un prilej bun de a analiza comportamentul subordonaților, pentru a valorifica punctele tari ale acestora și pentru a ocoli obstacolele care împiedică sporirea eficacității într-o companie.

Bibliografie

Bibliografie selectivă

Năstase, M., Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2004., accesat pe site-ul http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb, la 20 aprilie 2014

State, O., Cultura organizației și managementul, Editura ASE, București, 2004., accesat pe site-ul http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte3.asp?id=325&idb, la 20 aprilie 2014

Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Еditurа Есоnоmiсă, Buсurеști, 2007.

Istocescu, A., Civilizație, cultură, management, Ediția a doua, Volumul 1, Editura ASE , București, 2013.

Burduș, E., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2007.

Burduș, E., Tratat de management, Ediția a II- a, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Stan, I., Bun simț organizațional, București, 2013.

Schein, E., Organizational Culture and Leadership, third edition, Jossey-Bass Publishing, San Francisco, 2004.

Jones Q., Dunphy D., Fishman R., Larne-Jones M., Canter C., In great company : unlocking the Secrets of Cultural Transformation, Human Synergistics International, 2011 UPDATE.

Articole

Grove N.C. (2005 a). Introduction to the GLOBE Research Project on Leadership Worldwide. Grovewell LLC Professional Knowledge Center, www.grovewell.com , accesat online la 29 aprilie 2014.

Bibu N., Brancu L. (2008). Convergences of the Romanian Societal Culture with European Culture Clusters in the Process of European Integration, Societal Science Research Network, disponibil online la http://ssrn.com/abstract=1156343, accesat online la 04 mai 2014.

Pfeffer, J, Sutton, R.I., 2000. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action., Boston, Harvard Business School Press.

Schein, E. H. (1968). Organizational socialization and the profession of management.Industrial Management Review, 9, 1–15.

Boglarsky, C. A. (2005). Five Steps to a Successful Merger/Acquisition. Workspan, 48, 50-52.

Boglarsky, C. A., & Kwantes, C. T., Ideal and actual culture: How different is too different? Presented at the 65th Annual Conference of the Canadian Psychological Association, St. John’s, Newfoundland, Canada, 2004.

Cooke, R. A., & Szumal, J. L. (2000). Using the Organizational Culture Inventory to understand the operating cultures of organizations. In Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P. M., & Peterson, M. F. (Eds.), Handbook of organizational culture and climate. Thousand Oaks, CA: Sage.

Kwantes, C. T., & Boglarsky, C. A. (2007). Perceptions of organizational culture, leadership effectiveness and personal effectiveness across six countries. Journal of International Management. 13(2), 204-230.

Szumal, J. L. & Cooke, R.A. (2003). Organizational climate versus culture: An experiential case study. In Silberman, M., & Philips, P. (Eds.) The 2003 team and organization development sourcebook. Princeton, NJ: Active Training.

Kwantes, C. T.& Boglarsky, C. A. Individual level outcomes of the relationship between social and organizational cultures. Presented at the International Association of Cross Cultural Psychology Sixth European Regional Congress, Budapest, Hungary, 2003.

Webgrafie

http://www.humansynergistics.com/ro/instrumente/transformarea-organiza%C5%A3iilor/organizational-culture-inventory , accesat la 31 mai 2014

http://www.humansynergistics.com/ro/abordarea-noastr%C4%83/modelul-circumplex-, accesat la 31 mai 2014

http://www.humansynergistics.com/ro/resurse/cercetare-%C8%99i-publica%C8%9Bii, accesat la 3 iunie 2014

https://dl.dropboxusercontent.com/u/49143264/Cultura%20organizatiilor%20romanesti%20-%20Cercetarea%20Nationala%202008.pdf, accesat la 23 iunie 2014

http://customer.kinecto.ro/HumanSynergistics/Cultura%20organizationala%20in%20companiile%20romanesti.pdf, accestat la 26 iunie 2014

http://de.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein, accesat la 12 mai 2014

http://hrmanageronline.ro/cultura-organizationala, accesat la 30 iunie 2014

http://ro.wikipedia.org/wiki/Human_Synergistics_Rom%C3%A2nia, accesat la 15 iunie 2014

http://www.1asig.ro/ALLIANZ-TIRIAC-a-redevenit-liderul-pietei-dupa-primul-trimestru-Afacerile-ASTRA-au-scazut-cu-o-treime-articol-2,3,100-49246.htm, accesat la 29 iunie 2014

https://www.allianztiriac.ro/, accesat la 13 iunie 2014

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14, accesat la 30 mai 3014

Anexe

Model Chestionar OCI®

Extras din fișe ale postului pentru departamentul administrativ ( Allianz-Țiriac)

Corelații între normele culturale??

Cea mai constructivă organizație din România, cea mai defensivă organizație din România

Bibliografie

Bibliografie selectivă

Năstase, M., Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2004., accesat pe site-ul http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb, la 20 aprilie 2014

State, O., Cultura organizației și managementul, Editura ASE, București, 2004., accesat pe site-ul http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte3.asp?id=325&idb, la 20 aprilie 2014

Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Еditurа Есоnоmiсă, Buсurеști, 2007.

Istocescu, A., Civilizație, cultură, management, Ediția a doua, Volumul 1, Editura ASE , București, 2013.

Burduș, E., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2007.

Burduș, E., Tratat de management, Ediția a II- a, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Stan, I., Bun simț organizațional, București, 2013.

Schein, E., Organizational Culture and Leadership, third edition, Jossey-Bass Publishing, San Francisco, 2004.

Jones Q., Dunphy D., Fishman R., Larne-Jones M., Canter C., In great company : unlocking the Secrets of Cultural Transformation, Human Synergistics International, 2011 UPDATE.

Articole

Grove N.C. (2005 a). Introduction to the GLOBE Research Project on Leadership Worldwide. Grovewell LLC Professional Knowledge Center, www.grovewell.com , accesat online la 29 aprilie 2014.

Bibu N., Brancu L. (2008). Convergences of the Romanian Societal Culture with European Culture Clusters in the Process of European Integration, Societal Science Research Network, disponibil online la http://ssrn.com/abstract=1156343, accesat online la 04 mai 2014.

Pfeffer, J, Sutton, R.I., 2000. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action., Boston, Harvard Business School Press.

Schein, E. H. (1968). Organizational socialization and the profession of management.Industrial Management Review, 9, 1–15.

Boglarsky, C. A. (2005). Five Steps to a Successful Merger/Acquisition. Workspan, 48, 50-52.

Boglarsky, C. A., & Kwantes, C. T., Ideal and actual culture: How different is too different? Presented at the 65th Annual Conference of the Canadian Psychological Association, St. John’s, Newfoundland, Canada, 2004.

Cooke, R. A., & Szumal, J. L. (2000). Using the Organizational Culture Inventory to understand the operating cultures of organizations. In Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P. M., & Peterson, M. F. (Eds.), Handbook of organizational culture and climate. Thousand Oaks, CA: Sage.

Kwantes, C. T., & Boglarsky, C. A. (2007). Perceptions of organizational culture, leadership effectiveness and personal effectiveness across six countries. Journal of International Management. 13(2), 204-230.

Szumal, J. L. & Cooke, R.A. (2003). Organizational climate versus culture: An experiential case study. In Silberman, M., & Philips, P. (Eds.) The 2003 team and organization development sourcebook. Princeton, NJ: Active Training.

Kwantes, C. T.& Boglarsky, C. A. Individual level outcomes of the relationship between social and organizational cultures. Presented at the International Association of Cross Cultural Psychology Sixth European Regional Congress, Budapest, Hungary, 2003.

Webgrafie

http://www.humansynergistics.com/ro/instrumente/transformarea-organiza%C5%A3iilor/organizational-culture-inventory , accesat la 31 mai 2014

http://www.humansynergistics.com/ro/abordarea-noastr%C4%83/modelul-circumplex-, accesat la 31 mai 2014

http://www.humansynergistics.com/ro/resurse/cercetare-%C8%99i-publica%C8%9Bii, accesat la 3 iunie 2014

https://dl.dropboxusercontent.com/u/49143264/Cultura%20organizatiilor%20romanesti%20-%20Cercetarea%20Nationala%202008.pdf, accesat la 23 iunie 2014

http://customer.kinecto.ro/HumanSynergistics/Cultura%20organizationala%20in%20companiile%20romanesti.pdf, accestat la 26 iunie 2014

http://de.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein, accesat la 12 mai 2014

http://hrmanageronline.ro/cultura-organizationala, accesat la 30 iunie 2014

http://ro.wikipedia.org/wiki/Human_Synergistics_Rom%C3%A2nia, accesat la 15 iunie 2014

http://www.1asig.ro/ALLIANZ-TIRIAC-a-redevenit-liderul-pietei-dupa-primul-trimestru-Afacerile-ASTRA-au-scazut-cu-o-treime-articol-2,3,100-49246.htm, accesat la 29 iunie 2014

https://www.allianztiriac.ro/, accesat la 13 iunie 2014

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14, accesat la 30 mai 3014

Anexe

Model Chestionar OCI®

Extras din fișe ale postului pentru departamentul administrativ ( Allianz-Țiriac)

Corelații între normele culturale??

Cea mai constructivă organizație din România, cea mai defensivă organizație din România