. Perfectionarea Structurii Organizatorice (r.a. Xyz)

INTRODUCERE

Procesul de tranziție de la economia planificată, strict centralizată, administrativ-birocratică, la cea de piață, descentralizată, implică transformări în toate laturile societății: politice, economice, organizatorice, juridice, sociale și psihologice.

O asemenea tranziție presupune și schimbarea cu privire la conducerea întreprinderilor, abordarea vechilor metode, tehnici și instrumente de conducere și implementarea managementului în toate regiile autonome și societăți comerciale.

Descentralizarea conducerii și investirea agenților economici cu o autentică autonomie necesită însușirea temeinică a principiilor teoretice, metodelor, tehnicilor și instrumentelor manageriale, care să permită consiliilor împuterniciților starului, consiliilor de administrație, comitetelor de direcție managerilor ca în mod fundamentat științific și eficace să-și asume competențele și răspunderile ce le revin în actuala etapă de tranziție la economia de piață

Folosit inițial în țările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului. Managementul derivă de la latinescul "manus" și reprezintă ca expresie literară “manevrare”, ”pilotare". Cel chemat să organizeze această manevrare sau pilotare este managerul. El este cel care participă nemijlocit la organizarea și efectuare acțiunii manageriale. Conceptul de management are semnificații multiple și se folosește mult în teorie și în practică, în concordanță cu spiritul practicist american, prin management se înțelege înainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi și de a aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija într-o viziune dinamică, îndepărtată către un scop bine conturat, respectiv spre eficientă maximă în orice activitate, în concepția americană, managementul înglobează funcțiile de conducere a tuturor cadrelor din întreprindere, începând de la director până la șef de echipă.

E.Petersen și E.Polwman arată că " în sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o tehnică sau o metodă dezvoltată datorită tradiției proprii omului de a crea grupe". În acest sens, spun ei " managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică și se realizează scopurile și sarcinile unui anumit colectiv".

Susținând un punct de vedere deosebit, P. Drucker vorbea despre management numai în întreprinderile care produc mărfuri sau prestează servicii economice și sublinia că "… experiența managementului nu poate fi transferată și aplicată în organizarea și conducerea altor instituții".

William Newman definește managementul ca " importantă tehnică socială, ca direcționare, conducere și control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun. Este evident că un bun conducător este acela care face ca grupa să-și atingă scopurile sale, în condițiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi".

Potrivit opiniei lui A.Mackensie " managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin alții", iar după Jean Gerbier " managementul înseamnă organizare, arta de a conduce și de a administra".

Klein Jaques, în lucrarea sa "Ou est la management ?" definește managementul ca ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea, organizarea întreprinderii. Pentru americanul vechii școli, managementul este arta de a face pe alții să lucreze, definiție în legătură cu care se fac două remarci:

a) este plină de bun simt, în sensul că managementul se remarca prin faptul că se limitează la toate funcțiile pentru ca să facă să lucreze întregul personal într-o anumită direcție;

b) este destul de completă, în sensul că se subliniază că managementul este arta de a întreprinde, arta care se exersează esențial asupra oamenilor întreprinderii sau din afara întreprinderii (clienți, furnizori, acționari) și care este vorba de o artă și nu de o tehnică. Definiția managementului poate fi rezumată în șesul că managementul este organizarea schimbării, orientată spre creare de bogății în scopul satisfacerii mai perfecționate a nevoilor omului.

Această definiție este interesantă pentru că:

a) vrea să integreze în vocația de management vocația întregii societăți industriale liberale;

b) urmărește să pună în evidentă că economia liberală își propune o finalitate, o perpetuă depășire a omului, liberalizarea contrariilor materiale, amplificarea perpetuă a posibilităților omului și societății umane asupra mediului său înconjurător și asupra naturii, capacitatea omului prin care aceasta posibilitate – puterea să stăpânească propriul său destin și de a-și orienta propriul său viitor.

La definiția managementului trebuie avut în vedere și aspectele esențiale ale întreprinderii. Aceste aspecte au fost studiate și rezumate de către D.Carlson, după cum urmează:

(1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii și studierea pieței, prevederea tendințelor importante și identificarea problemelor majore;

(2) fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor și normelor de randament; elaborarea planurilor, programelor, bilanțurilor și definirea mijloacelor de control corespunzătoare;

(3) precizarea rezultatelor așteptate de la colaboratori; conceperea și menținerea unei organizări corespunzătoare;

(4) identificarea căilor pentru perfecționare; evaluarea rezultatelor; luarea deciziilor; adoptarea măsurilor corective;

(5) ajutorarea subordonaților pentru a progresa; înțelegerea nevoilor și aspirațiilor personalului; inspirarea încrederii, stimularea muncii participative; menținerea respectului, disciplinei și a eticii.

Ca o concluzie putem spune ca managementul este ansamblul activităților, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării și organizării societăților comerciale și vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariați pentru a întreprinde și a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure unității un viitor trainic și eficace pe plan economic și social.

I. METROUL ÎN ROMANIA

1. METROUL BUCUREȘTEAN – PREZENT ȘI PRESPECTIVE

Realitate vie a vieții economico-sociale a Bucureștiului, construit fără nici un fel de asistenta sau ajutor străin, necesitând o considerabilă investiție de resurse materiale, de inteligenta și de talent tehnic și constructiv, metroul bucureștean reprezintă un veritabil simbol al orașului și al epocii în care acesta a cunoscut și cunoaște o spectaculoasă înnoire edilitară.

Cu toate că primele studii referitoare la posibilitatea realizării unui metrou în București au fost făcute încă în anii de la începutul secolului nostru și în pofida faptului că foarte mulți specialiști au declarat că în solul capitalei României nu poate fi construita o rețea de transport subteran, bazându-se numai pe cuceririle științifice și posibilitățile tehnico-economice naționale, constructorii români au început opera de construcție a primei magistrale EST-VEST în luna aprilie 1975.

Pentru materializarea cutezătorului proiect românesc al metroului și-au reunit forțele toate institutele de cercetări și proiectări din tară, numeroase întreprinderi constructoare de mașini și utilaje și de aparatură electronică, centrale industriale și ministere, institute de învățământ superior. Au fost folosite utilaje de concepție și fabricație românească, de o înaltă tehnologie și o ridicată productivitate care au permis imprimarea unui ritm rapid de execuție și scurtarea termenelor de finalizare și dare în exploatare a tronsoanelor de metrou.

Astfel, început în aprilie 1975, primul tronson lung de 8,1 km și cu șase stații a fost pus în funcțiune în decembrie 1979.Doi ani mai târziu, în decembrie 1981 magistrala întâi EST-VEST a fost prelungită cu tronsonul al doilea, cu 9,5 km și cu sase stații, iar în august 1983 cu tronsonul al treilea de 8 km și cu patru stații, lucrările acestea fiind practic încheiate în decembrie 1984 când lungimea sa totală a ajuns la 26,9 km și n număra 17 stații.

Concomitent cu finalizarea primei magistrale EST-VEST, constructorii au demarat lucrările la primele două tronsoane ale magistralei a doua NORD-SUD.

Inaugurarea acestora a avut loc în ianuarie 1986, lungimea lor fiind de 10,4 km și șapte stații. Un an mai târziu, în octombrie 1987, au fost date în exploatare tronsoanele trei și patru ale magistralei a doua, de 8,5 km lungime și cu un număr de cinci stații, pentru ca în luna decembrie a aceluiași an, 1987, să fie inaugurată și legătura primei magistrale cu GARA DE NORD, principala poartă feroviară a Bucureștiului și cu magistrala a treia, la 17 august 1989 cu 9 km și cu șase stații.

Astăzi, metroul bucureștean dispune de peste 64 km de linie dublă, 50 stații monumentale, fiecare cu o personalitate și cu un stil arhitectonic distincte, de 3 depouri, de o uzină de reparații, de un număr de vagoane care, intrând în componenta a numeroase trenuri duble sau triple, asigură prelucrarea, la un interval de urmărire de 90 secunde, a unui trafic de circa 50.000 de călători pe oră și sens, și de asemenea, dispune de echipamente, de instalații electrice și electronice, de telecomandă, de dirijare, de semnalizare, de siguranță a circulației și de dirijare a acesteia prin calculator care au fost, în totalitate, create de muncitorii și specialiștii români.

Înregistrând un ritm mediu de execuție dintre cele mai ridicate cunoscute în lume (adică aproape 4 km de linie dublă complet echipată, inclusiv trenurile pe an), construcția metroului din București s-a bazat pe două tehnologii de bază. Una este aceea a traseelor deschise aplicate pentru stații și galerii din beton armat și în incinte asecate cu ajutorul puțurilor de mare adâncime. Cealaltă tehnologie este aceea utilizată pentru construcția tunelurilor cu scutul mecanizat. Completate în funcție de necesitățile impuse de configurația geo-morfologică a terenului cu alte tehnologii, unele aplicate în premieră, cum ar fi tehnologia de înghețare și consolidare a solului, tehnologia de coborâre a nivelului pânzei freatice, tehnologii de injectare, aceste două tehnologii de bază au condus la realizarea unor lucrări deosebite, care conferă metroului bucureștean un caracter de unicat. Este suficient să amintim în acest sens construcția tunelurilor după metoda scutului sau construcțiile cu betoane hidrotehnice sub nivelul pânzei freatice și fără izolație.

Proiectat pentru o capacitate de transport de 50.000 călători pe oră și sens, metroul bucureștean asigură transportul a circa 800.000-1.000.000 de călători pe zi.

Siguranța, confortul și rapiditatea transportării călătorilor sunt atent supravegheate, controlate și telecomandate cu ajutorul instalațiilor de automatizare asistate de calculatoare de proces aflate la dispeceratul central. Materialul rulant este în întregime proiectat și realizat în țară. Trenurile au un aspect modern, sunt dotate cu suspensie secundară pneumatică, precum și cu instalații de siguranță și de telecomunicații între ele și dispeceratul central, ceea ce conferă călătorilor confort, securitate, rapiditate și regularitate, adică toate atributele specifice acestui modern tip de transport urban.

Rețeaua de metrou va cunoaște în viitor dezvoltări importante prin construirea de noi linii și extinderea celor existente, astfel că metroul va devenii principalul mijloc de transport urban în capitală.

Din studiile de prognoza elaborate a rezultat că la nivelul anilor 2005-2010, pe direcțiile majore cererea de transport va continua să crească, fluxurile ajungând la valori de 65.000-85.000 călători pe oră și sens.

În ceea ce privește activitatea de exploatare, pentru realizarea transportului de călători în depline condiții de siguranță, trebuie asigurate condiții tehnice și organizatorice bazate pe ctat pentru o capacitate de transport de 50.000 călători pe oră și sens, metroul bucureștean asigură transportul a circa 800.000-1.000.000 de călători pe zi.

Siguranța, confortul și rapiditatea transportării călătorilor sunt atent supravegheate, controlate și telecomandate cu ajutorul instalațiilor de automatizare asistate de calculatoare de proces aflate la dispeceratul central. Materialul rulant este în întregime proiectat și realizat în țară. Trenurile au un aspect modern, sunt dotate cu suspensie secundară pneumatică, precum și cu instalații de siguranță și de telecomunicații între ele și dispeceratul central, ceea ce conferă călătorilor confort, securitate, rapiditate și regularitate, adică toate atributele specifice acestui modern tip de transport urban.

Rețeaua de metrou va cunoaște în viitor dezvoltări importante prin construirea de noi linii și extinderea celor existente, astfel că metroul va devenii principalul mijloc de transport urban în capitală.

Din studiile de prognoza elaborate a rezultat că la nivelul anilor 2005-2010, pe direcțiile majore cererea de transport va continua să crească, fluxurile ajungând la valori de 65.000-85.000 călători pe oră și sens.

În ceea ce privește activitatea de exploatare, pentru realizarea transportului de călători în depline condiții de siguranță, trebuie asigurate condiții tehnice și organizatorice bazate pe un nivel tehnologic corespunzător al utilajelor și instalațiilor care să permită creșterea productivității și reducerea cheltuielilor de exploatare.

Sprijinul acordat de Guvernul României, prin alocarea de la bugetul de stat a subvenției anuale și în plus prin garantarea unui împrumut de 6,6 mil. pentru achiziționarea din import a unor materiale și subansamble vitale, a fost de natură să mențină metroul în funcțiune.

În ceea ce privește activitatea de investiții, în anul 1988 au început lucrările la racordurile GARA de NORD-LAROMET și NICOLAE GRIGORESCU-LINIA de CENTURA, cu o lungime totală de 11 km și având 10 stații. Fondurile alocate în perioada 1990-1995 de la bugetul de stat pentru aceste obiective au fost insuficiente, iar majorările permanente de preturi au făcut ca lucrările ( cu structura realizată 60%) să nu permită nici punerea în funcțiune, dar nici oprirea lor fără implicații deosebit de grave asupra stabilității acestora, cum sunt: Calea Griviței, Camil Ressu și Theodor Pallady, precum și în incinta complexului feroviar al Gării de Nord.

Având în vedere stadiul realizării investițiilor, se impune creșterea substanțială a ritmurilor de execuție, pentru lichidarea restantelor care afectează exploatarea liniilor existente, punerea în funcțiune a noilor tronsoane și refacerea arterelor de circulație rutieră și feroviară afectate.

Alocarea fondurilor de investiții pentru modernizarea materialului rulant, acțiune începută de industria autohtonă în colaborare cu firme de prestigiu din străinătate va determina reducerea efortului statului.

2. PREZENTAREA R.A. METROREX

TRĂSĂTURI GENERALE

Regia de exploatare a metroului, denumita prescurtat" METROREX" București a fost înființată prin Hotărârea Guvernului din 28 octombrie 1991 și are sediul în municipiul București, b-dul Dinicu Golescu nr.33, sector l, prin reorganizarea Direcției de exploatare a metroului.

Regia de exploatare a metroului este regie autonomă, are personalitate juridică, se organizează și funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară, având ca specific activitatea cu caracter feroviar pe rețeaua de metrou a municipiului București pentru transportul călătorilor.

Regia de exploatare a metroului are în structură și uzina de revizii, reparații rame metrou și instalații specifice metroului cu sediul în București, str. Preciziei, nr.17, sector 6 , unitate fără personalitate juridică.

Regia de exploatare a metroului București are ca obiect de activitate transportul de persoane cu metroul pe rețeaua de căi ferate subterane și supraterane, în condiții de siguranță a circulației având ca scop satisfacerea interesului public, social și de apărare civilă.

În calitate de proprietară a bunurilor din patrimoniul său, regia de exploatare a metroului București administrează și asigură exploatarea, întreținerea și repararea materialului rulant și a rețelei de căi ferate proprii, instalațiilor fixe de cale, instalațiilor energetice, de automatizări și telecomunicații, semnalizare, centralizare, bloc de linii automat încălzire, tehnico-sanitare, de alimentare cu apă și echipament, căi de rulare a spațiilor tehnologice și metodologice și a altor instalații specifice.

Regia de exploatare a metroului București colaborează cu alte administrații de metrou, participă la toate organismele internaționale de profil, având activitate proprie de marketing, relații internaționale și comerț exterior.

Patrimoniul R.A." Metrorex" București este de 23.754.784 mii lei, stabilit pe baza bilanțului de la data de 30 iunie 1998.

R. A." Metrorex" București are obligația să asigure dezvoltarea rețelei de metrou, modernizarea materialului rulant, liniilor, instalațiilor și construcțiilor speciale în cadrul preocupărilor de întreținere a transportului de călători și în baza alocațiilor anuale de la bugetul administrației centrale de stat.

Amplasarea și modificările de amplasament ale construcțiilor subterane și supraterane în zonele de siguranță ale metroului, stabilite potrivit normativelor se vor face numai după obținerea avizului R.A. " Metrorex" București.

Întreținerea și repararea materialului rulant, a infrastructurii, a instalațiilor și construcțiilor specifice metroului, precum și prestările nerentabile, determinate de nivelul tarifului de călătorie, care nu se acoperă din veniturile transportului de călători, se suportă de la bugetul administrației centrale de stat, în limita prevederilor bugetare anuale, sub formă de subvenții pentru acoperirea diferenței de tarif.

Tariful de călătorie pentru transportul cu metroul se aprobă printr-o hotărâre a Guvernului, urmând ca diferența dintre prețul real al călătoriei și tariful practicat să se suporte de la bugetul administrației centrale de stat.

Personalul Regiei de exploatare a metroului București beneficiază de drepturile specifice aliaților din unitățile de cale ferată, în conformitate cu caracterul feroviar al construcției și exploatării metroului.

Salariații Regiei de exploatare a metroului București beneficiază de călătorii gratuite pe calea ferată și metrou, atât în interes de serviciu, cât și în interes personal, conform reglementarilor din unitățile de căi ferate.

Condițiile concrete de acordare a gratuităților pe calea ferată în interes personal pentru salariații regiei, membrii familiilor acestora și pensionarilor sunt identice cu cele ale personalului Căilor Ferate Române, atât în traficul intern cât și internațional.

Gratuitățile de transport pe calea ferată și metrou se suportă de regie; alte gratuități aprobate prin acte normative pentru alte categorii sociale se suportă din subvenții de la bugetul administrației centrale de stat.

Pregătirea sau perfecționarea personalului R.A." Metrorex" București pentru funcțiile și meseriile specifice unităților de căi ferate, personalului de specialitate și conducere se face contra cost prin rețeaua de învățământ și perfecționare a Societății Naționale a Căilor Ferate Române, pe baza de contracte și conform programelor școlare aprobate de Regia de exploatare a metroului București.

În realizarea obiectului său de activitate " Metrorex" București exercită următoarele atribuții principale:

l. Stabilește și asigură condițiile generale de transport, precum și măsurile de siguranță a circulației transporturilor, în scopul prevenirii evenimentelor pe rețeaua de cale ferată a metroului.

2. Stabilește măsuri în vederea realizării programelor de activitate, îmbunătățirii calității prestaților și lucrărilor, utilizării și gospodăririi raționale a mijloacelor din dotare, precum și îmbunătățirea tehnologiilor de lucru.

3. Elaborează studii și programe de dezvoltare a activităților proprii de exploatare, revizie, întreținere și reparații.

4. Desfășoară activitate de beneficiar în investiții, în care sens se preocupă de comandarea, contractarea și avizarea studiilor de dezvoltare și documentațiilor de execuție, comandare și contractare, urmărirea execuției lucrărilor, efectuează recepția i punerea în funcțiune a obiectivelor conform legii.

5. Gestionează fondurile de investiții, primite de la bugetul administrației centrale de stat, necesare dezvoltării și modernizării rețelei de metrou, materialului rulant, pe baza studiilor aprobate de guvern.

6. Elaborează și aprobă norme, instrucțiuni și regulamente tehnice și economice pentru activitățile pe care le desfășoară, similare cu cele de la calea ferată.

7. Elaborează și aprobă normative, regulamente și instrucțiuni de serviciu pentru operațiunile comerciale și financiar-contabile specifice metroului.

8. Avizează și își dă acordul pentru executarea de orice fel de lucrări în zona minimă de

siguranță a metroului.

9. Propune elaborarea proiectelor de acte normative privind activitatea de transport cu metroul; este consultată de avizarea proiectelor de acte normative care interesează ramura sa de activitate.

10. Avizează tipurile și caracteristicile economice și tehnice ale utilajelor, instalațiilor și pieselor de schimb ce urmează a fi achiziționate din tară și din import, pentru transporturile pe rețeaua metroului.

11. Organizează recepția materialului rulant, liniilor, instalațiilor, echipamentelor și pieselor de schimb la întreprinderile furnizoare și reparatoare, în scopul asigurării unei calități corespunzătoare și siguranței în circulație a acestora, acolo unde necesită recepție C.F.R. în unitățile furnizoare unde există recepție C.F.R., aceasta va executa recepția și pentru “Metrorex” București potrivit convenției încheiate în acest sens.

12. Organizează și execută prin organele proprii specializate controlul tehnic, de siguranță a circulației și economico-financiar asupra activităților de exploatare, revizie, întreținere și reparații și acționează pentru prevenirea oricăror cauze care pot produce perturbații în desfășurarea procesului de transport.

13. Organizează activitatea mecano-energetică și urmărește îndeplinirea sarcinilor de metrologie și I.S.C.I.R. în unitățile componente, prin organele atestate, potrivit reglementărilor legale în vigoare.

14. Asigură aplicarea măsurilor privind activitatea de protecție a muncii și a mediului înconjurător, în scopul prevenirii accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale și controlează modul de realizare a acestora.

15. Organizează activitatea de prevenire, prim ajutor și intervenție la stingerea incendiilor și salvare în caz de avarie în tunele.

16. Pregătește elementele necesare și fundamentează cheltuielile de producție, preturile de bază și nivelul subvențiilor.

17. Efectuează centralizat vărsăminte la buget pentru obligațiile către stat.

18. Întocmește și execută potrivit legii, bugetul de venituri și cheltuieli pentru activitatea proprie.

19. Asigură în baza programelor proprii de școlarizare, pregătirea și perfecționarea contra cost a personalului prin rețeaua de învățământ și perfecționare a S.N.C.F.R.

20. Organizează activitatea proprie de cercetare, proiectare, informatică, perfecționare profesională și ia măsuri pentru înzestrarea cu mijloace tehnico-materiale necesare, urmărește rezultatele cercetărilor științifice și valorificarea acestora.

21. Organizează activitatea proprie de management, marketing, relații internaționale și comerț exterior.

22. Organizează activitatea de documentare tehnică specifică ramurii, editează publicații și lucrări privitoare la probleme de producție, informare a publicului, știință și tehnică specifice activității pe care o desfășoară, face propuneri privind standardele de stat.

23. Asigură respectarea disciplinei muncii în desfășurarea activității proprii, respectarea atribuțiilor de serviciu și prevederilor legale de către întreg personalul, conform reglementărilor stabilite prin statutul personalului metroului.

II. DIAGNOSTIC AL ACTIVITĂȚII R.A. “METROREX”

1. EVOLUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ÎN PERIOADA 1998 – 2000

Orice întreprindere, indiferent de profil și dimensiune și de spațiul socio-economic în care activează, trebuie să-și probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurență și adaptare, performanța economico-financiară, aceasta cu atât mai mult, cu cât mecanismele clasice ale economiei de piața se formează și urmează să funcționeze cu toate rigorile ce le presupun. O contribuție la realizarea unor astfel de obiective o are analiza economico-financiară, care prin abordările și tehnicile ei concură la diagnosticarea stării diferitelor fenomene, a cauzelor lor și implicit acțiunii de reglare și dezvoltare pe un orizont de timp.

Analiza economico-financiară este un instrument de supraveghere a activității și performantelor firmei și privește prezentul și trecutul activității firmei.

Analiza economico-financiară este un instrument, prin ea însăși, realizează în procesul conducerii o seamă de funcții:

funcția informațională a centrelor de decizie economică privind situația economico-financiară, poziționări ale unor stări comparativ cu standardele normative, bugete.

funcția de evaluare a valorificării potențialului tehnico-economic al sistemului întreprindere.

funcția de fundamentare a deciziei pe criterii de eficientă atât în stadiul preevaluării potențialului corelat cu cererea bunurilor și serviciilor, cât și în stadiul execuție (evaluarea are decizie în condițiile funcțiunii reale).

funcția de realizare a cerințelor gestiunii eficiente a patrimoniului.

funcția de realizare a conexiunii cu mediul exterior economico-financiar, care presupune analiza relațiilor cu băncile de la care se fac împrumuturi, cu furnizorii, creditorii, cu sistemele de impozitare a veniturilor

În analiza diagnostic urmează să-și găsească răspuns probleme cum ar fi:

care sunt rezultatele întreprinderii ?

cum au fost obținute ?

dacă sunt sau nu satisfăcătoare și de ce ?

care sunt performantele și obiectivele dorite ?

care este nivelul performanțelor ?

ce trebuie făcut pentru atingerea lor ?

măsuri concrete ce urmează a fi întreprinse, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

În ultimii trei ani, în cadrul R.A." Metrorex " București se poate constata următoarea evoluție a principalilor indicatori:

EVOLUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ÎN PERIOADA 1998 – 2000

Din tabel reiese că lungimea rețelei de metrou în ultimii 3 ani s-a modificat .

Deci, în viitorul apropiat acest indicator "lungimea rețelei" va fi de peste 70 km.

Indicatorul "stații existente" de asemenea s-a modificat fiind în prezent 50, și a crescut față de 1990 când existau 38 stații.

Indicatorul "Parc REM inventar" a înregistrat o creștere pe parcursul ultimilor 3 ani de la 254 în 1998 la 251 în 1999 și 2000, deci a înregistrat o creștere de aproximativ 1,2 ori.

"Parcul exploatare" reprezintă 74,1% din parcul inventar în 2000 față de 58,36% cât reprezenta în 1998, acest lucru datorându-se introducerii în exploatare a unor noi rame de metrou.

"Parcul activ" în 2000 reprezintă 62,5% față de 59,8% cât reprezenta în 1998, acest aspect reflectând o mai bună întreținere a materialului rulant din dotare.

Indicatorul "REM km" a înregistrat o creștere în 1999 de 1,16 ori față de 1998, iar în 2000 a crescut de 1,19 ori față de 1998, acest fapt se datorează reducerii timpului de așteptare în stații.

Numărul mediu de personal a scăzut de la 6574 în 1998 la 6558 în 1999, respectiv6538 în 2000, adică a înregistrat o scădere cu 0,997%, respectiv 0,944% în 2000.

Veniturile totale în ultimii 3 ani au fost de 28.413.228 mii lei, 58.748.33lei respectiv 80.895819 mii lei în 2000. Deci se constată o creștere de 2,1 ori în 1999 față de 1998, respectiv de 2,8 ori în 2000 față de 1998. , ,

Ponderea veniturilor din activitatea de transport în anii analizați reprezintă 20,88%, 26,77%, respectiv34,75% din total venituri. Se constată o creștere a veniturilor din activitatea de transport în 1999 față de 1998 ,în 2000 față de!998, acest lucru explicându-se prin creșterea tarifului practicat

Veniturile din alte activități au înregistrat de asemenea o creștere semnificativă, astfel ca în 1999 ele au crescut de 4,7 ori față de 1998, iar în 2000 au crescut de 6,5 ori față de 1998, acest fapt datorându-se activității de reclamă care a înregistrat o amploare deosebită în ultimii 2 ani.

Subvențiile obținute de la bugetul de stat au crescut în 1999de aproximativ 2 ori față de 1998 și de 2,5 ori în 2000. Acest lucru se explică prin creșterea prețului real al călătoriei, subvențiile acoperind diferența între venituri și costurile justificate economic.

Totuși se constată că aceste subvenții nu sunt suficiente în anul 1999, respectiv 2000 rezultând pierderi în valoare de 2.231.655 mii lei, respectiv 6.393.483 mii lei.

Indicatorul "alte venituri" a înregistrat în 1998 o valoare de 504.638,4 mii lei, în timp ce în 1999 și 2000 nu a înregistrat nici o valoare.

Cheltuielile totale au înregistrat valori în ultimii trei ani de 28.411.223 mii lei, 60.979.991 mii lei, respectiv de 87.289.502 mii lei, deci au crescut în 1999 de 2,1 ori față de anul precedent și de 3,7 ori în 2000 față de 1998.

Cheltuielile materiale dețin o pondere însemnată în total cheltuieli, și anume ele reprezintă 50,3% în 1998,46,76% în 1999 și 47,17% în 2000.

În cadrul cheltuielilor materiale, energia electrică deține o pondere importantă, ea reprezentând 31,22% în 1998, 51,17% în 1999, respectiv 40,64% în 2000. Această creșterea cheltuielilor cu energia electrică se datorează prețului energiei care a crescut de aproximativ 4 ori.

Amortismentele dețin o pondere mică în cadrul cheltuielilor materiale, respectiv de 1,9%, 1,8%, și 1,7% în total cheltuieli materiale în ultimii 3 ani.

Materialele și piesele de schimb dețin o pondere însemnată în total cheltuieli materiale și anume 64,6%, 42,8%, respectiv 49,5 pe ultimii 3 ani analizați.

În 1999 cheltuielile cu materialele și piesele de schimb au crescut de 1,32 ori, iar în 2000 au crescut de 2,2 ori față de 1998. Această creștere se pune pe seama ridicării prețului materiale și piese de schimb, dar și pe seama achiziționării unor noi utilaje și material rulant.

Indicatorul "cheltuieli cu munca vie" deține ponderea cea mai însemnată în total cheltuieli, ele reprezentând 46,9% în 1998, 53,13% în 1999 și 87,16% în 2000, deci aceste cheltuieli cu munca vie au crescut de 2,38 ori în 1999 față de anul precedent și de 3,37 ori în 2000 față de același an.

Această creștere a cheltuielilor cu munca vie este pusă în principal pe seama creșterii salariului mediu. Indicatorul "alte cheltuieli" deține 0,6% din totalul cheltuielilor în 1998, l,93%în 1999, respectiv 3,77% în2000.Deci, s-a constatat o creștere de 13,7 ori, respectiv 19,13% în 1999, respectiv 2000 față de 1998, această creștere semnificativă fiind pusă pe seama înlocuirii acționării ramelor de metrou în curent continuu cu acționarea în curent alternativ, modernizării materialului rulant.

Indicatorul "profit sau pierderi" a înregistrat în 1998 o valoare pozitivă și anume un profit de 2005 mii lei, în schimb în 1999 și 2000 regia " Metrorex " Bucureștii înregistrat pierderi de 2.231.655 mii lei în 1999, respectiv 6.393.483 mii lei în anul următor, acest lucru explicându-se printr-o creștere mai accentuată a cheltuielilor totale față de veniturile obținute de regie în ultimii 2 ani analizați, astfel că în timp ce cheltuielile totale au crescut în ultimii 2 ani de 1,43 ori, veniturile au înregistrat o creștere de numai 1,37 ori.

Ca urmare a pierderilor pe care le înregistrează regia, se apelează la subvențiile bugetare din partea statului.

Indicatorul "prețul real al călătoriei" era în 1998 de 3533 lei, 5310lei în 1999 respectiv 6423 lei în 2000, deci s-a înregistrat o creștere a prețului în 1999 de 1,5 ori față de anul anterior și de 1,81 ori în2000.Această creștere a prețului călătoriei se datează creșterii cheltuielilor cu energia electrică și a celor cu munca vie.

Tariful practicat în 1998 era de 5000 lei, de 7000 lei în 1999 și de 8000 lei în2000, deci s-a constatat o creștere a acestui indicator de 2,5 ori în 1994 față de 1993 și de 5 ori în 1995 față de același an.

Diferența între prețul real al călătoriei și tariful practicat este susținută prin subvenții de la bugetul de stat.

Eficiența cheltuielilor salariate se evidențiază prin indicatorul cheltuieli salariate la 1000 lei cifră de afaceri.

Pentru cheltuielile cu salariile la 1000 lei cifră de afaceri, ca model multiplicativ se poate folosi: (Ns/CAFs/Ns)1000 în care:

Ns – numărul mediu al salariaților

Fs – fondul de salarii

CA- cifră de afaceri

Luând în calcul anii 1998 și 1999, modificarea cheltuielilor cu salariile la 1000 lei cifră de afaceri înregistrează următoarele valori:

Cs=Fs1/CA11000Fs0/CA01000=469,5 lei

Această creștere cu 469,5 lei a cheltuielilor cu salariile la 1000 lei CA se explică factorial astfel:

Influența numărului de salariați față de cifra de afaceri ( formă de exprimare cu o anumită conveniență a productivității muncii):

Ns1/CA1Ns0/CA0)Fs0/Ns01000=296,3 lei

Numărul de salariați care înregistrează o micșorare de la 6574 în 1998 la 6558 în 1999 determină o reducere a cheltuielilor salariate cu 296,3 lei la 1000 lei CA.

2) Influența modificării salariului mediu brut pe o persoana:

Ns1/CAFs1/Ns1Fs0/Ns01000=782,07 lei

Creșterea salariului mediu în 1998 și 1999 determină o creștere a cheltuielilor salariate la 1000 lei CA cu 782,07 lei.

Pentru anii 1999 și 2000 modificarea cheltuielilor salariale la 1000 lei CA înregistrează următoarea valoare:

Cs=Fs1/CA11000Fs0/CA01000= 261,33 lei

Se înregistrează o micșorare a cheltuielilor salariale la 1000 lei CA față de anul precedent cu 261,33 lei.

1) Influența numărului de salariați față de CA:

Ns=Ns1/CA1Ns0/CA0)Fs0/Ns01000= 687,4 lei

Se constată reducerea cheltuielilor salariale la 100 lei CA ca urmare a influenței numărului de salariați cu 687,4 lei.

Influența modificării salariului mediu brut.

S=Ns1/CA1Fs1/Ns1Fs0/Ns0)1000=305,8 lei

Creșterea salariului mediu a determinat o sporire a cheltuielilor salariale la 1000 lei CA cu 305,8 lei.

Creșterea salariului mediu brut este un fenomen normal, mai ales pentru că reflectă fie și parțial productivitatea fizică a muncii și este totodată obiectiv necesară în condițiile creșterii inflației ( ce reclamă indexarea).

Corelația (Iw > Is ) dintre dinamica productivității muncii și a salariului mediu, reprezintă un mecanism de punere în evidență a eficienței muncii și utilizării acesteia.

Cerința corelației este ca productivitatea muncii, indiferent de forma de exprimare a ei, să devanseze pe cea a salariului mediu.

Caracterul necesar al respectării corelației decurge din faptul cala creșterea productivității muncii concură și ceilalți factori ai producției pentru a căror reproducere sau remunerare trebuie asigurate premise.

Respectarea acestei corelații se pune în evidență în mod sintetic, prin indicele de corelație, respectiv:

Ic = Is/Iw < 1

Indicele de corelație 2000/1999 are o valoare de 0,84, deci este mai < l; în concluzie dinamica productivității muncii pe un salariat a devansat pe cea a salariului mediu.

în ceea ce privește indicele de corelație1999/1998, el are o valoare de 1,47, deci este mai mare decât l și în concluzie dinamica salariului mediu a devansat pe cea a productivității pe un salariat.

ANALIZA VITEZEI DE ROTAȚIE A ACTIVELOR CIRCULANTE

Activele circulante sau activele ciclice au cel mai ridicat grad de mobilitate dintre elementele patrimoniale și ca atare, regia este interesată în cunoașterea aprofundată a utilizării eficiente a acestora. Pentru aceasta se efectuează un studiu al vitezei de rotație (în zile ) atât pe total, cât și pe principalele elemente componente, în vederea efectuării analizei factoriale se va avea în vedere următorul model:

VR = (AC360) / CA

CA – cifra de afaceri

AC – soldul mediu al activelor circulante

Luând în analiză anii 2000, respectiv 1999 modificarea vitezei de rotație va fi următoarea

VR=VR1VR0= 44,7 zile

Deci se remarcă o modificare a duratei unei rotații de +44,7 zile. Această abatere se explică prin:

Influența modificării cifrei de afaceri

CA=(AC0360)(1/CA11/CA0)= 35,38 zile

Influența modificării soldului mediu al activelor circulante

AC=(AC1/CA1AC0/CA1)=80,12 zile

Se constată o diminuare a vitezei de rotație a activelor circulante de exploatare, respectiv o accelerare a duratei unei rotații cu 44,7 zile, stație care se apreciază nefavorabilă.

Cifra de afaceri a crescut într-un ritm inferior celui înregistrat la nivelul activelor determinând diminuarea vitezei de rotație a activelor circulante.

Influența modificării soldului mediu al activelor circulante se poate aprecia ca justificată, deoarece cifra de afaceri a crescut mai lent decât activele circulante aferente ciclului de exploatare ( 53,96% față de 122,2%).

Pentru anii 1999 și 2000 modificarea vitezei de rotație a activelor circulante va înregistra următoarea valoare:

CA = VR1 – VRo = 160,09 – 145,73 = 14,35 zile

Această abatere de +14,35 zile se explică prin:

1) Influența modificării cifrei de afaceri;

CA = (AC0360)(1/CA11/CA0)= 82,39 -145,73 = -63,33 zile

2)Influența modificării soldului mediu al activelor circulante

AC=(1/CA1)360(AC1ACo)=160,03-82,39=77,7zile

Se constată o creștere a duratei unei rotații a activelor circulante cu 14,35 zile, situație care se apreciază nefavorabilă.

Cifra de afaceri a crescut într-un ritm inferior celui înregistrat la nivelul activelor circulante ( 76,86% față de 94,2%), determinând astfel o diminuare a vitezei de rotație a activelor.

SOLVABILITATEA PATRIMONIALĂ

Solvabilitatea patrimonială reprezintă capacitatea economico-financiară a regiei de a-și onora obligațiile sale de plată sau capacitatea de a face față plăților pe o anumită perioadă de timp.

SOLVABILITATEA=CAP.PROPRIU/CAP.PROPRIUCREDITE

Din experiență se apreciază că valoarea minimă acceptabilă este 30%, iar peste 50% situația este normală.

În 1998, capitalul propriu era de 297.468.285 mii lei, iar creditele bancare de 3.134.406 mii lei, deci solvabilitatea se apreciază ca fiind 98%, situație care se reflectă ca fiind foarte bună.

În 1999, capitalul propriu era de 2.371.864.289 mii lei, iar creditele bancare de 17.612.836 mii lei, deci solvabilitatea era de 99%, situația regiei în acest sens fiind foarte bună.

În 2000, capitalul propriu era de 2.388.814.000 mii lei, iar creditele bancare de 15.500.000 mii lei, în consecință solvabilitatea era de 99%, regia aflându-se într-o stare foarte bună din acest punct de vedere.

ANALIZA MIJLOACELOR ECONOMICE DIN PATRIMONIUL

R.A. "METROREX" BUCUREȘTI

Mijloacele economice sau elementele patrimoniale directe sunt formate din active imobilizate și active circulante, care sunt utilizate în procese de investiții, aprovizionare producție, stocare, conservare și încasare a serviciilor prestate. Elementele de activ sunt grupate în bilanț în ordine inversă a lichidității lor, fiind grupate și totodată în funcție de modul în care participă la circuitul economic din cadrul regiei, în elemente de activ cu utilizare aciclică, în care se include grupa de " Active imobilizate " și elemente de activ cu utilizare ciclică, în care se include grupa "Active circulante".

Cu ajutorul indicilor se analizează evoluția mijloacelor economice în dinamică, a abaterilor față de perioada anterioară, a structurii acestora și a raporturilor de echilibru și de proporționalitate dintre diferitele categorii de active nete.

Datele necesare analizei se prezintă în tabelul următor, completat pe baza datelor din bilanț conform cerințelor analizei

Din datele tabelului se constată o creștere a activului cu 10.460.736 mii lei (3,4%), ceea ce reflectă, în principiu, o dinamică redusă a activelor regiei, în condițiile unei rate ridicate a inflației. Pentru a aprecia această creștere de 3,4% este necesar să se constate grupele de bază care au constituit la aceasta. Din bilanț reiese că sporirea activului față de anul precedent s-a datorat creșterii cu 1,46% a activelor imobilizate și cu 94,2% a activelor circulante.

În comparație cu acest ritm de creștere a activelor totale (3,4%), creșterea cifrei de afaceri în anul 2000 față de 1999 a fost de 76,8% Ca urmare a ritmurilor diferite de creștere a grupelor din activul bilanțului s-au produs modificări și în structura acestora în total. Astfel, s-a redus cu 1,9% ponderea imobilizărilor și a crescut cu 1,89% cea a activelor circulante. Aceste schimbări se apreciază favorabil, deoarece a scăzut gradul de imobilizare a activului.

Analizând rezultatele obținute pe baza ratelor specifice se constată următoarele:

a.) raportul dintre activele circulante și imobilizări a crescut de la 0,02% la 0,04% ca urmare a ritmurilor diferite de modificare, ceea ce reflectă o accelerare a rotației activelor imobilizate.

Totodată, acest raport reflectă și ponderea scăzută a activelor circulante sau un raport subunitar redus, ceea ce exprimă compoziția capitalului regiei în favoarea activelor imobilizate, situație care reiese și din ponderea acestora în totalul activului (2,14% în 1999 și 4,03% în 2000).

b.) în lucrările de specialitate se calculează și indicatorul "capacitatea tehnică" ("compoziția tehnică") a regiei, ca raport între mijloacele fixe și activele circulante, raport care variază foarte mult în funcție de specificul activității și a factorilor conjuncturali fie ca raport între valoarea rămasă a mijloacelor fixe și totalul celor două grupe ale patrimoniului.

În acest caz, evoluția indicatorului, "compoziția tehnică" a fost favorabilă, el crescând de la 67,8% la 84,35% creând o imagine de stabilitate în activitatea și dezvoltarea regiei.

c.) Numărul rotațiilor activului arată creșterea de la 0,05 la 0,09, deci o utilizare mai buna a acestuia în anul raportat, deci o eficiență mai ridicată.

Acest indicator reflectă randamentul utilizării patrimoniului.

d.) Gradul de utilizare a capitalului social, reflectă o creștere de 0,01%, deci o utilizare mai eficientă, care poate spori în viitor.

Se constată, în general, o dezvoltare a activității regiei, însă în condițiile unui grad redus de elasticitate, de flexibilitate, în realizarea unei trezorerii eficiente datorită ponderii ridicate a imobilizărilor.

4. SITUAȚIA ECONOMICO – FINANCIARĂ ÎN ANUL 2000

În perioada 1.01- 31.12 2000 regia și-a desfășurat activitatea sub denumirea "METROREX" București, înscrisă în Registrul Comerțului la nr. J 40/12788/1991 cod fiscal 1590171.

În această perioadă activitatea de exploatare a metroului a cuprins 76 km cale dublă cu 50 stații de metrou pe Magistrala l,2 și 3.

Evidența contabilă a regiei este organizată potrivit sarcinilor prevăzute la art. 11, aliniat 3 din Legea contabilității 82/1991 și planului de conturi.

Posturile înscrise în bilanț corespund cu datele înregistrate în contabilitate și ele sunt puse de acord cu situația reală a elementelor patrimoniale realizată pe baza inventarului.

Situația economico-financiară a regiei "Metrorex" București pe anul 1995este dată de tabelul următor:

După cum se observă din tabel, la finele anului 2000 se înregistrează o pierdere de circa 6,4 mld. lei ca urmare a depășirii cheltuielilor materiale cu circa 5,7 mld. lei, adică cu 21% și a nerealizării veniturilor din activitatea de transport cu circa 0,7 mld. lei (2,5%)

Față de cifra anunțată inițial ca rată a inflației, analiza cheltuielilor la care este obligată regia indică alte valori, rezultate dintr-o structură și un conținut diferite de media pe economie.

Această majorare se datorează exclusiv prețurilor plătite principalilor furnizori și reprezintă o creștere de circa 70%.

Din creditul de 17 miliarde lei acordat din fondul de redresare s-au cheltuit 15,5 miliarde lei pentru plata datoriei la RENEL, restul de 1,5 miliarde lei fiind returnat.

I .) VENITURILE PROPRII s-au realizat din:

1.) încasări din transportul de călători cu metroul prin aplicarea tarifului aprobat prin Ordinele Ministerului Transporturilor și însumează pe anul 2000 , 28.114.846 mii lei prin transportarea a 164.417 mii călători plătitori. De transportul cu metroul au beneficiat gratuit conform legislației în vigoare , calatorii neplătitori (persoane handicapate, pensionarii, etc.).

2.) alte venituri au fost obținute din încheierea unor spații prin contracte încheiate cu diverse firme care desfășoară activitate comercială sau vând presă și carte și au înregistrat o creștere fața de nivelul programat de 3,25 ori .

3.) veniturile financiare au înregistrat o creștere fațade programat de 3,14 ori și provin din dobânzi, creanțe imobilizate, diferențe de curs valutar etc.

4.) subvențiile acordate de la buget.

Diferența între venituri și costurile justificate economic se acoperă de la buget. La nivelul anului a fost acordată o subvenție de 51.500.000 lei, care pe trimestre s-a acordat astfel:

• trim. I 11.641.700 mii lei

• trim. II 12.328.300 mii lei

• trim. III 18.290.100 mii lei

• trim. IV 9.419.900 mii lei

TOTAL 51.500.000 mii lei

Subvenția utilizată a fost de 51.500.000 mii lei, ea nefiind suficientă pentru acoperirea diferenței între veniturile proprii și cheltuieli, obținându-se astfel o pierdere de 6.363.843 mii lei.

II.) CHELTUIELILE DE EXPLOATARE prezintă față de plan în sumă absolută de -6.567.802 mii lei și anume:

• cheltuieli materiale – 7.214.746 mii lei

• cheltuieli cu personalul +519.972 mii lei

• alte cheltuieli +126.972 mii lei

TOTAL – 6.567.802 mii lei

Depășirile înregistrate la cheltuielile materiale sunt datorate majorării tarifului pe Kw dar și datorită cheltuielilor cu întreținerea și repararea materialului rulant necuprinse în plan.

Cheltuielile cu personalul înregistrează o economie de 519.972 mii lei datorită reducerii personalului.

Indicatorul " alte cheltuieli " înregistrară, de asemenea o economie de 126.972 mii lei față de programat.

Aceste cheltuieli cuprind:

pregătire cadre 284.300 mii lei

taxe teren 321.467 mii lei

cheltuieli de protocol 750 mii lei

fond risc și accidente 214.182 mii lei

fond acțiuni sociale cultural-sportive 111.482 mii lei

casare mijloace fixe neamortizate 62.102 mii lei

datorii insolvabile 15.204 mii lei

TOTAL 1.223.669 mil.l

În anul 2000 R.A." METROREX " București a înregistrat o pierdere de 6.393.483 mii lei, acest lucru datorându-se cheltuielilor materiale mai mari decât cele programate cu 7.214.748 mii lei.

Costul real al călătoriei a înregistrat o creștere de 14,18% față de costul programat datorită modificărilor intervenite în cadrul cheltuielilor de exploatare.

În ceea ce privește indicatorul" călători transportați" acesta a suferit o diminuare față de program de 5,92%.

Numărul de salariați a înregistrat o reducere de 0,73% față de program, datorită pensionării a unor persoane și plecarea prin transfer a 12 persoane din cadrul regiei.

III.) ACTIVE IMOBILIZATE

În cursul anului 2000 s-a efectuat inventarierea întregului patrimoniu al regiei, rezultatele acesteia înregistrându-se în contabilitate

Conform precizărilor din 1999 , 2000 s-au înregistrat diferențe de reevaluare la mijloace fixe în valoare de 264.175.442 mii lei .Față de l ianuarie 2000 la sfârșitul anului 2000 activele fixe prezintă o creștere de 4.331.197 mii lei, ca urmare a primirii de noi mijloace fixe în cursul anului de la "Metrou" S.A. de 2.340.519 mii lei și achiziționările de mijloace fixe din fonduri proprii și alocații de la buget de l.937.029 mii lei.

I V.) ACTIVE CIRCULANTE

Se înregistrează o creștere a stocurilor de materiale, piese de schimb, obiecte de inventar etc. de la 6.691.000 mii lei la 12.630.000 mii lei.

Soldul principalelor active circulante la 31.12. 2000 a crescut între 1,9 și 10 ori, determinat de inflație, astfel:

31.12.1999 31.12. 2000 %

materiale 900.371 2.953.281 328

piese de schimb 2.198.025 4.088.328 186

combustibil 688.722 1.928.423 280

obiecte inventar 264.936 2.776.526 1048

uniforme 46.586 443.505 952

DISPONIBILITĂȚILE BĂNEȘTI de 8.174.000 mii lei sunt formate din:

CREANȚE – TOTAL 844.000 mii lei
Sunt formate în principal din:

V.) CAPITALUL SOCIAL este de 2.388.814.000 mii lei la 31.12.2000 față de 2.369.400.000 mii lei la 1.12.2000, creșterea fiind determinată de primirea prin donație de la “Metrou" SA., a mijloacelor fixe terminate din magistrala l,2 și 3, precum și din achiziționarea de mijloace fixe din alocații de la buget în anul 2000 de 8.777.015 mii lei.

FONDURILE PROPRII de regiei la 31.12 2000 sunt formate din:

fond de premiere neconsumat la 31.12 8.808 mii lei

fond de dezvoltare neconsumat la 31.12 12.137miilei

fond pentru acțiuni social-culturale și sportive 88.627 mii lei

alte fonduri (428 mii lei alocații pentru copii;) l.235mii lei
(807 mii lei valorificări din casare )

VI.) TOTAL CAPITAL PROPRIU 2.388.924.807 mii lei

VII) OBLIGATIILE REGIEI la 31.12 2000 sunt de 6.739.401 mii lei, din care:

furnizori interni 2.739.281 mii lei

creditori interni 84.634 mii lei

decontări cu bugetul statului 673.154 mii lei

decontări cu asigurările sociale 609.192 mii lei

alte decontări ( salarii 5%) 2.633.140 mii lei

VIII.) CREDITE BANCARE

Creditul aprobat cu garanția statului utilizat până la 31.12 2000 la cursul dolarului, este de 6.134.406 mii lei pentru care s-au înregistrat și plătit dobânzi și care începe să se ramburseze în februarie 2002.

IX.) PAGUBELE MATERIALE noi constatate în cursul anului de 3.461 mii lei s-au adăugat la soldul de la 1.01 2000 de 690 mii lei. Din totalul pagubelor de 4.151 mii lei, s-au recuperat 1.997 mii lei, rămânând un sold nerecuperat de 2.154 mii lei.

5. LISTA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE

În urma diagnosticării activității economico-financiare la R.A." Metrorex " București s-au înregistrat următoarele simptome redate în tabelul următor. Prin simptome semnificative se înțelege acele situații care reprezintă diferențe importante față de prevederile planului, față de anii precedenți.

6. STABILIREA PUNCTELOR SLABE ȘI A CAUZELOR CARE LE GENEREAZĂ

Stabilirea deficiențelor și a cauzelor care le generează are ca punct de plecare simptomele negative identificate în etapa precedentă. Conținutul și calitatea acestei etape depind de modul în care sunt soluționate două aspecte: termenele de referință și stabilirea relațiilor cauză-efect.

Elementul esențial al acestei etape îl reprezintă depistarea cauzelor care generează deficiențele semnalate.

Stabilirea cauzelor generatoare de deficiențe este urmată de evaluarea efectelor pe care acestea le au asupra celorlalte domenii de activitate și, în special, asupra eficienței activității regiei.

Deficiențele înregistrate la regia" Metrorex" București sunt prezentate în tabelul următor:

7. STABILIREA PUNCTELOR FORTE ȘI A CAUZELOR CARE LE GENEREAZĂ

Stabilirea punctelor forte și a cauzelor care le generează are ca punct de plecare simptomele pozitive identificate într-o etapă anterioară. De asemenea, conținutul și calitatea acestei etape depind de modul cum sunt soluționate cele două aspecte precizate și în etapa precedentă, și anume: termenele de referință considerate și stabilirea relațiilor cauză-efect.

Punctele forte identificate în analiza economico-financiară a R.A." Metrorex " București sunt redate în tabelul următor:

8. FORMULAREA RECOMANDĂRILOR

Diagnosticarea se finalizează prin elaborarea recomandărilor pe baza analizelor precedente. Pentru ca recomandările să aibă eficacitate este necesar ca acestea să se axeze asupra cauzelor generatoare de efecte negative și pozitive.

Principalele recomandări care se pot face asupra activității R.A. " Metrorex " București se centralizează în următorul tabel:

II. PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE LA

R.A. METROREX BUCUREȘTI

1.ORGANIZAREA CA FUNCȚIE MANAGERIALA

Prima etapă a procesului managerial, planificarea se definește ca punerea în operă a deciziei adoptate. Ea permite managerului să aleagă strategia și să identifice căile de adoptat în vederea aplicării ei, și după ce a fost elaborat planul de acțiune, mai rămâne să fie executat.

Organizarea, cea de a doua etapă a procesului managerial, are ca scop de a organiza oamenii, de a aranja sarcinile și activitățile și de a stabili legăturile organizatorice necesare în vederea dirijării tuturor eforturilor într-o singură direcție și anume aceea de a atinge obiectivele pe care regia și le-a fixat.

în etapa actuală e tranziție la economia de piață, activitățile regiei este posibil să se desfășoare eficient numai pe fondul unei organizări raționale, bazată pe principii, metode și tehnici fundamentate științific. Pe această cale se asigură rigurozitatea cadrului organizațional, singura sursă generatoare de coerență acțională, de disciplină și ordine funcțională și se creează posibilitatea adoptării regiei la schimbările ce se produc în permanență în activitatea practică.

Organizarea ca funcție managerială reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor materiale, umane și financiare pe care le are la dispoziție regia.

Folosirea eficientă a acestor resurse necesită armonizarea lor, în care scop managerul este chemat să asigure raporturi și proporții juste între toate categoriile de resurse, să utilizeze structuri judicioase de organizare și un sistem informațional rațional.

Structurile organizatorice trebuie să fie elastice, să corespundă cât mai fidel nevoilor procesului de exploatare, să fie suple, permițând adaptarea rapidă și fără dificultăți la schimbările complexe generate de revoluția tehnico – științifică..

McGregor, C.Barnard, H.A.Simon, R. Likert și alți teoreticieni ai organizării întreprinderilor acordă o atenție deosebită problemelor structurii organizatorice. Ei susțin că pentru a fi eficientă, organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele întreprinderii și la oamenii care le realizează.

În definirea organizării ca funcție managerială există puncte de vedere diferite, uneori contradictorii. H. Fayol definește organizarea în felul următor: " a organiza înseamnă a aproviziona întreprinderea cu tot ce-i necesar pentru funcționarea ei: materii prime, utilaj, bani, personal". De aici rezultă că Fayol tratează organizarea în sensul practic al cuvântului. Reprezentanții ciberneticii abordează organizarea ca un proces ce se desfășoară în afara procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezintă " influențarea de corecție asupra obiectului, legat de modificarea proceselor materiale și energetice ale acestuia"

După cum rezultă din citatul de mai sus, în concepția ciberneticii atât sistemul condus cât și cel conducător se presupun ca finite, date cu o structură relativ stabilă, mai mult sau mai puțin rigidă, pe scurt, aduse în starea de ordonare corespunzătoare programului.

Organizarea ca funcție managerială, trebuie tratată ca formă specifică a practicii umane. Ea nu constituie un scop, ci are întotdeauna un obiect, în funcție de care capătă un anumit conținut. Concretizând la nivelul regiei, organizarea poate fi privită ca determinare, enumerare și grupare a activităților necesare, ce se regăsesc însumate într-un complex de măsuri ce vizează realizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare cât mai rațională și mai eficientă a resurselor materiale, financiare și umane ale regiei. Rezultă deci că prin organizare se urmărește să se creeze relații organizatorice capabile să asigure integritatea sistemului condus.

Prin organizare, managerul conturează structura producției, abordează înzestrarea tehnică și procesele tehnologice, selecționează personalul și organizează munca acestuia. Și tot prin organizare se urmărește formarea sistemului conducător, capabil să influențeze în mod corespunzător sistemul condus în vederea îndeplinirii obiectivelor și sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode și mijloace eficace.

2. ORGANIZAREA PROCESUALĂ A R.A. "METROREX" BUCUREȘTI

În funcție de conținut organizarea întreprinderilor se divide în două forme principale: organizarea procesuală și organizarea structurală.

Organizarea este stabilirea unui sistem de activități diferite și coordonate, cu implicarea de elemente umane, etice, de resurse naturale, financiare și materiale, în vederea soluționării unor probleme. Este necesar să adăugăm că acest sistem trebuie să fie atașat factorilor umani esențiali, cu accent pe satisfacerea nevoilor și dezvoltarea omului, să țină seama de inter-relațiile cu alte sisteme în cadrul unui sistem mai global și al mediului.

Componentă a organizării procesuale, FUNCȚIUNEA constă în ansamblul activităților omogene, asemănătoare, sau complementare, efectuate de salariați de o anumită specialitate, cu utilizarea unor metode și tehnici specifice, orientate spre realizarea acelorași obiective derivate principale.

În cadrul R.A. "Metrorex" București există 5 funcțiuni, și anume:

cercetare – dezvoltare

de exploatare

comercială

financiar – contabilă

de personal

La rândul ei fiecare funcțiune se împarte în mai multe ACTIVITĂȚI. Prin activitate se înțelege acea componentă a organizării procesuale care constă în ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de către salariați ce posedă cunoștințe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea realizării unor obiective secundare.

FUNCȚIUNEA DE CERCETARE – DEZVOLTARE este reprezentată la nivelul R.A. "Metrorex" prin activitatea de investiții și construcții, manifestându-se un interes constant pentru realizarea unor noi tronsoane, cum ar fi: Drumul Taberei – Universitate care va avea o lungime de 8,72 km și va cuprinde 8 stații.

FUNCȚIUNEA DE EXPLOATARE este materializată în cadrul "Metrorex" prin activitățile de exploatare, de control tehnic de calitate și de siguranță a circulației, întreținere material rulant.

Activitatea de exploatare constă între altele în: stabilirea variantelor de mersuri de trenuri și graficele de circulație în funcție de capacitățile de transport, asigurarea reviziilor, intervalul de circulație, întocmirea planurilor tehnice de exploatare ale stațiilor de metrou.

Activitatea de control tehnic constă în totalitatea operațiunilor prin care se urmărește atingerea anumitor parametri de calitate în lucrările și serviciile prestate populației.

FUNCȚIUNEA COMERCIALĂ cuprinde următoarele activități: aprovizionarea tehnico materială, activitatea mecano – energetică și administrativă.

Aprovizionarea tehnico – materială constă din asigurarea necesarului de materiale, piese de schimb, lubrifianți, echipament de lucru și protecție.

Întreținerea materialului rulant, a utilajelor este realizată de personalul specializat, urmărindu-se funcționarea acestora la parametrii necesari desfășurării serviciilor către populație.

FUNCȚIUNEA FINANCIAR – CONTABILĂ este reprezentată de două sectoare principale:

a.) activitatea financiară cu atribuții de previziune, mai ales în privința asigurării de fonduri, de control privitor la modul de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a celei de relații cu băncile și furnizorii, precum și atribuții operative de stabilire a drepturilor salariale, operațiuni de încasări și plăți, urmărirea și încasarea debitelor.

b.) activitatea contabilă cu atribuții de control post operativ și control ierarhic operativ curent de evidență, analiză a activităților economice, în general a prețului de cost, de asigurare a inventarelor care să reflecte situația mijloacelor și resurselor, întocmirea arhivei contabile.

Cu referire le aceste activități menționăm următorul aspect: realizarea computerizată a tuturor înregistrărilor și evidențelor.

FUNCȚIUNEA DE PERSONAL se referă la diverse elemente ce definesc, caracterizează politica R.A. "Metrorex" față de resursele umane.

În cadrul regiei există tendința angajării personalului relativ tânăr și mai puțin calificat în scopul formării sale în concordată cu exigențele acesteia în cadrul unor cursuri și programe de înaltă calificare.

Motivarea se realizează prin diverse modalități de stimulare și facilități oferite, cum sunt:

dreptul la 12 călătorii gratuite anual dus – întors, atât în țară cât și în străinătate pe calea ferată

se asigură membrilor familiei dreptul de a călători liber cu metroul

posibilitatea creșterii salariului și cea de a avansa

asigurarea unor sporuri și drepturi corespunzătoare funcțiilor specifice metroului

dreptul de a beneficia de diferite prime și premii anual în funcție de calitatea muncii prestate

Motivatorii utilizați urmăresc satisfacerea unor necesități de bază, evitându-se astfel generarea de situații conflictuale, satisfacerea unor aspirații (avansare) precum și realizarea obiectivelor regiei.

3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A R.A. "METROREX"

3.1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE STRUCTURALA ȘI CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE R.A. "METROREX"

Spre deosebire de organizarea procesuală, prin care se înțelege stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării obiectivelor fundamentale ale regiei, organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în scopul realizării lor, pe grupuri de lucru și salariați în vederea concretizării condițiilor care să asigure posibilități pentru realizarea obiectivelor regiei.

Și tot pe planul comparației între cele două forme principale de organizare a regiei, vom reține că în timp ce rezultatul organizării procesuale îl reprezintă funcțiunile, activitățile, atribuțiile, sarcinile, rezultatul organizării structurale îl reprezintă serviciile, secțiile, birourile și altele, pe scurt, structura organizatorică.

Organizarea structurală este influențată de principalele variabile organizaționale:

"dimensiunea firmei, felul și destinația producției, grad de producție, caracteristicile forței de muncă, structura cheltuielilor, gradul de înzestrare, gradul de mecanizare și automecanizare al tratării informațiilor etc."

Ținând cont de o parte din variabilele anterior enumerate "Metrorex" R.A. poate fi caracterizată utilizând următorul tabel:

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ȘI ORGANIZAREA FORMALĂ

Structura organizatorică poate fi definită ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale R.A. "Metrorex" București cărora le-au fost precizate competențele și responsabilitățile între care s-au stabilit raporturile cerute de funcționarea ei eficientă. Cu alte cuvinte, structura organizatorică a regiei reprezintă rezultatul organizării ei, respectiv modul în care au fost constituite și grupate diversele funcții și organisme și relațiile care s-au stabilit între acestea în vederea îndeplinirii în condiții optime a obiectivelor propuse.

Pe scurt, deci, structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor și al subdiviziunilor organizatorice, de la nivelul R.A. "Metrorex" București, astfel constituite încât să creeze condiții organizatorice capabile să ducă la îndeplinirea condițiilor regiei.

Principalele elemente ale stucturii organizatorice sunt:

postul

funcția

compartimentul

nivelul ierarhic

relațiile organizatorice

POSTUL este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simplă subdiviziune organizatorică.

Postul poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin unui salariat în mod organizat la un anumit loc de muncă.

OBIECTIVELE POSTULUI, denumite obiective individuale, constituie caracteristici sintetice ale utilității postului, ce exprimă rațiunea creării sale, precum și criterii de evaluare a muncii persoanei căreia îi este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor care constau în procese de muncă simple sau componente de bază ale unor procese de muncă complexe, ce reprezintă autonomie operațională, fiind efectuate, de regulă, de o singură persoană.

Limitele în cadrul cărora titularii postului pot să acționeze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competența sau autoritatea formală asociată postului.

Ultima componentă majoră a postului este responsabilitatea, care rezidă în obligația ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente.

FUNCȚIA reprezintă totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare ca arie de cuprindere a autorității și responsabilității. ,

După natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților, funcțiile se clasifică în două tipuri principale:

• de conducere

• de execuție

La nivelul R. A. "Metrorex" București întâlnim următoarele funcții redate în tabelul următor.

COMPARTIMENTUL poate fi definit ca ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene și / sau complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.

În cadrul "Metrorex" compartimentele operaționale", care prestează o serie de servicii absolut necesare desfășurării în bune condiții a activității de exploatare a metroului, cuprind următoarele secții:

• stație salvatori metrou

• secție exploatare

• depoul magistrala l și 3

• depoul magistrala 2

• secția energo-montaj .

• secția siguranța-circulației

• secția energo-electric

• secția linii – tunele

• secția curățenie, salubrizare, spații publice, stații metrou

• financiar stații

• secția comercial

• depozite transport tehnologic

COMPARTIMENTELE FUNCȚIONALE, care contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară, cuprind la nivelul regiei următoarele servicii:

• serviciul siguranța circulației și asigurarea calității

• serviciul plan, statistică, prognoză

• serviciul management și resurse imane

• serviciul investiții, licitații, dotări, urmărire lucrări

• compartimentul contencios

• compartimentul control financiar și gestiune

• apărare civilă

• serviciul exploatare

• serviciul întreținere, reparații, modernizări rame metrou

• biroul dispecerat central

• serviciul tehnic, documentație, cooperare internațională

• serviciul instalații și automatizări

• serviciul linii, tunele, construcții speciale

• serviciul comercial

• serviciul aprovizionare, depozite, transport

• serviciul mecano-energetic și administrativ

• serviciul financiar, analize prețuri

• serviciul contabilitate

• oficiul de calcul

RELAȚIILE ORGANIZATORICE se manifestă ca raporturi între diviziunile organizatorice ale R.A. "Metrorex" București, respectiv între diferitele posturi, compartimente. La nivelul regiei se manifestă următoarele relații organizatorice:

• relații de autoritate

• relații de cooperare

• relații de control

• relații de reprezentare

În ceea ce privesc relațiile de autoritate acestea cuprind relațiile ierarhice, ce exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere și cei ai posturilor de execuție la nivelul R.A."Metrorex" București; relațiile funcționale care se exercită între două compartimente de muncă dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcțională, relații care se concretizează în transmiterea de regulamente, indicații, proceduri, prescripții etc. din domeniul său de specialitate. Relațiile funcționale reprezintă modalitatea prin intermediul căreia serviciile și birourile funcționale, cum ar fi cele de management și resurse umane, plan, statistică și prognoză, analiză prețuri, influențează
activitatea altor compartimente. Relațiile de Stat major iau naștere ca urmare a delegării sarcinilor, autorităților și responsabilităților de către conducerea "Metrorex" unor persoane sau colective din subordine.

Relațiile de cooperare sunt acele relații organizatorice care apar între posturile diferitelor compartimente situate pe același nivel ierarhic.

Relațiile de control apar și funcționează între compartimentele de specialitate( serviciul siguranța circulației și asigurarea calității, compartimentul control financiar și gestiune) și celelalte compartimente ale structurii.

Relațiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai regiei și reprezentanții unor organisme profesionale, sindicale din cadrul R.A. "Metrorex" sau persoane fizice sau juridice din afara acesteia.

NIVELURILE IERARHICE Componentă principală a structurii organizatorice nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiași distanță ierarhică față de Consiliul de Administrație al R. A. "Metrorex" București.

Astfel la nivelul "Metrorex" primul nivel ierarhic îl reprezintă Consiliul de Administrația formează apoi pe al 2-lea nivel managerul, care este și Președinte al Consiliului de Administrație. Pe al 3-lea nivel ierarhic se află Directorul Tehnic și de Exploatare, Directorul Linii și Instalații, Directorul Comercial, Directorul Economic, precum și o serie de servicii funcționale aflate în subordinea directă a managerului. Pe al 4-lea nivel se află compartimentele funcționale aflate în subordinea directorilor, după care urmează pe al 5-lea nivel compartimentele operaționale corespunzătoare.

PONDEREA IERARHICA, care reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere, este la nivelul Directorului General de l la II la nivelul Directorului Tehnic și de Exploatare de l la 4, la nivelul Directorului Linii și Tunele de l la 2, Directorul Comercial de l la 4 și la nivelul Directorului Economic de l la 2, existând o mare inegalitate, Directorul General având o mare responsabilitate prin numărul mare de subordonați.

ÎNCADRAREA PE GRUPE DE FUNCȚII

ÎNCADRAREA ÎN FUNCȚII DE SPECIALITATE

ÎNCADRAREA PERSONALULUI PE COMPARTIMENTE FUNCȚIONALE

Denumirea compartimentului Nr. Nivel
și a funcției posturi studii
> 1.Conducerea regiei

Director General l S
Director tehnic și exploatare l S
Director linii și instalații l S
Director comercial l S
Director economic l S
TOTAL 5
A. Compartimente subordonate Directorului General

> 2. Serviciul siguranța circulației și asigurarea calității

Șef serviciu l S

a) Siguranța circulației

Revizor Sc 6 S
Revizor sector SC 4 S/Sing

Tehnician l M

b) Biroul asigurarea calității

Șef birou l S

Inginer 8 S

Tehnician 2 M

TOTAL 23

>3. Serviciul plan, statistică, prognoză

Șef serviciu l S

Inginer 1,2 2 S

Inginer 3,4 3 S

Economist 3,4 3 S

Tehnician l M

TOTAL 10

> 4. Serviciul management și resurse umane

Șef serviciu l S

Inginer l 2 S

Inginer 3,4 5 S

Subinginer l l Sing.

Economist 3 3 S

Tehnician l,2 2 M

Dactilograf 1 M
a.) Biroul personal învățământ

Șef birou l S

Inspector învățământ l S

Tehnician 2 M

Inspector personal 2 M

TOTAL 21

> 5.) Serviciul investiții, licitații, dotări, urmărire lucrări

Șef serviciu l S

Inginer, economist 1,2 2 S

Inginer, economist 3,4 5 S

Subinginer l l Sing.

Tehnician 1,2 3 M

TOTAL 12

> 6.) Compartimentul contencios

Consilier juridic, șef compartiment l S
Consilier juridic 2,3 2 S
TOTAL 3

> 7.) Serviciul control financiar și gestiune
Șef serviciu l S

Revizor ctb. l l S
Revizor ctb.3 l S
Revizor ctb.2 l S
TOTAL 4

> 8.) Compartiment protecție civilă

Inginer ( șef stat major) l S
Inginer (locțiitor șef stat major) l S

Subinginer l Sing.
Tehnician 1 M
TOTAL 4
B. Compartimente subordonate Directorului Tehnic și Exploatare

> 9.) Serviciul exploatare M.R.

Șef serviciu l S
Inginer 2 l S
Inginer 3,4 2 S
Grafician mers tren l M
Secretar dactilograf l M

a.)Birou exploatare

Șef birou l S
Inginer 3,4 2 S
Tehnician 1,2 l M
TOTAL 10

> 10.) Serviciul întreținere, reparații, modernizări M.R.
Șef serviciu l S
Inginer 1,2 l S
Inginer 3,4 4 S
Subinginer l 2 Sing.

a.)Birou modernizări MR

Șef birou l S
Inginer 4 S
TOTAL 13

> 11.) Serviciul tehnic, documentare, cooperare internațională

Șef serviciu l S
Inginer 1,2 2 S
Inginer 3,4 5 S
Traducător l S

Subinginer l l Sing.

Economist 3 l S

Tehnician l M

TOTAL 12

> 12.) Biroul dispecerat central

Șef birou 1 S
Dispecer 6 S/Sing

TOTAL 7

C.) Compartimente subordonate Directorului Linii și Instalații

> 13.) Serviciul instalații și amortizări

Șef serviciu l S

Inginer 1,2 l S

Inginer 3,4 6 S

Subinginer l Sing

Tehnician l M

TOTAL 10

>14.) Serviciul linii, tunele,construcții speciale

Șef serviciu l S

Inginer 2 2 S

Inginer 3 3 S

Arhitect 3 l S

Subinginer l 2 Sing

Tehnician 1 M

Secretar – dactilograf l M

TOTAL 11

D. Compartimente subordonate Directorului Comercial

> 15. Serviciu comercial

Șef serviciu l S
Revizor sector SC l M
Inginer 1,2 1 S
Inginer 3,4 2 S

Economist 3 1 S

Tehnician l l M

TOTAL 7

> 16.) Serviciul aprovizionare

Șef serviciu l S

Inginer 1,2 l S

Inginer 3,4 4 S

Subinginer 1 Sing

Tehnician 1,2 5 M

Merceolog 1,2 l M

TOTAL 13

> 17.) Serviciul mecanoenergetic, administrativ
Șef serviciu l S
Inginer 3,4 3 S
Subinginer 1 Sing
Tehnician 1 M

a.) Biroul administrativ

Șef birou l S
Tehnician 1,2 5 M
Șefcabinet l M
Funcționar 2 M
Dactilograf 5 M
Arhivar l G
Curier 1 G

TOTAL 22

E. Compartimente subordonate Directorului Economic

> 18.) Serviciul financiar, analize prețuri

Șef serviciu l S
Economist l S
Contabil 5 M

a.) Biroul analize prețuri

Șef birou l S

Economist 3 S

TOTAL 11

> 19.) Serviciul contabilitate

Șef serviciu 1 S

Economist 5 S

Contabil 2 M

TOTAL 8

TOTAL GENERAL 206

3.3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ FORMALĂ

Organizarea structurală formală este surprinsă prin intermediul structurii organizatorice. Ea este alcătuită din două mari părți: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.

Există cel puțin două tipologii ale structurii organizatorice, ce pot fi realizate prin luarea în considerare a morfologiei structurii și, respectiv, a criteriului fiziologic.

în funcție de morfologia structurii putem caracteriza R.A. "Metrorex" București ca având o structură ierarhic-funcțională care conține compartimente funcționale și operaționale, executanții răspunzând față de șeful ierarhic.

Criteriul fiziologic permite realizarea unei tipologii prin intermediul unei grile de criterii, care reflectă funcționalitatea și eficiența structurii organizatorice.

Din analiza tabelului ce surprinde elementele de caracterizare a structurii organizatorice se observă că în majoritatea lor ele sunt specifice structurii moderne.

4. DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE LA

R. A. “METROREX” BUCUREȘTI

Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice la R.A. "Metrorex" București sunt următoarele:

organigrama

regulamentul de organizare și funcționare

fișa postului

ORGANIGRAMA este reprezentarea grafică a structurii organizatorice, în cadrul căreia în partea superioară întâlnim funcțiile de conducere de nivel superior. Dimensiunile autorității și responsabilității funcțiilor de conducere se diminuează pe măsura apropierii de baza piramidei.

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE est documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice. Prin el se precizează atribuțiile, competențele și responsabilitățile principalelor componente ale R.A. "Metrorex".

Partea a 1-a a regulamentului de organizare și funcționare cuprinde prevederi generale cu privire la denumirea regiei, respectiv actul de înființare, cuprinde de asemenea domeniul și obiectul de activitate, statutul juridic al regiei, sediul.

Astfel potrivit art. 2 din regulament regia de exploatare a metroului București este persoană juridică, funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară și își desfășoară activitatea sub conducerea Ministerului Transporturilor.

Partea a 2-a a regulamentului se referă la obiectul de activitate arătându-se astfel că "Metrorex" București are ca obiect de activitate transportul de persoane cu metroul pe rețeaua de căi ferate subterane și supraterane, în condiții de siguranță a circulației, având ca scop satisfacerea interesului public, social și de apărare civilă. De asemenea aici sunt cuprinse și atribuțiile principale pe care "Metrorex" le are în realizarea obiectului său de activitate.

Partea a 3-a a regulamentului cuprinde date referitoare la patrimoniului regiei. Astfel, în art. 6 se arată că "Metrorex" București are un patrimoniu constituit prin încasarea patrimoniilor unităților din structură, în valoare de 23.754.784 mii lei, conform bilanțului încheiat la data de 30.06.1998. În art. 7 se precizează că R.A. "Metrorex" București este proprietara bunurilor din patrimoniul său, iar în exercitarea drepturilor de proprietate, regia posedă, folosește și dispune în mod automat de bunurile pe care le are în patrimoniu pentru realizarea obiectului său de activitate și beneficiază de rezultatele utilizării acestora.

Partea a 4-a a regulamentului se referă la structura regiei. Potrivit art. 8 "Metrorex" București are în structura sa organizatorică uzine, depouri, secții, laboratoare, dispecerate, stații, oficii, direcții, servicii și birouri, care asigură îndeplinirea funcțiilor de exploatare, întreținere și reparații, conducere, concepție, dezvoltare, financiar-contabile, cercetare, proiectare, informatică, personal, comercial, control și protecția mediului.

În art. 9 se precizează că "Metrorex" poate avea sistem propriu de învățământ și activități sportive, iar potrivit art. 10 structura organizatorică a regiei, înființarea și structura organizatorică a unităților fără personalitate juridică se aprobă de către Consiliul de Administrație al regiei.

Partea a 5-a a regulamentului se referă la organele de conducere ale regiei. Astfel, potrivit art. 13 conducerea regiei este asigurată de:

l. Consiliul de Administrație

2. Directorul General

În art. 14 se arată că Consiliul de Administrație se numește prin ordin al ministrului transporturilor și este compus din 7 -15 membri după cum urmează:

Directorul General, care este și președintele Consiliului de Administrație.

Un reprezentant al Ministerului Economiei și Finanțelor.

* Un reprezentant al Ministerului Transporturilor.

* Ingineri, tehnicieni, economiști și juriști, specialiști în ramurile de activitate ale regiei. De asemenea în această parte a regulamentului sunt precizate competențele și atribuțiile Consiliului de Administrație, între care cele mai semnificative sunt:

l. aprobă concepția și strategia de dezvoltate a regiei.

2. aprobă introducerea de noi tehnologii și modernizarea celor existente.

3. aprobă norme, normative, regulamente și instrucțiuni de serviciu, specifice activității metroului.

4. aprobă bugetul de venituri și cheltuieli și asigură execuția acestuia; repartizează între sectoarele de activitate ale regiei bugetul de venituri și cheltuieli, după aprobare.

5. analizează bilanțul și contul de profit și pierderi anual și le înaintează pentru a fi aprobate de Ministerului Economiei și Finanțelor.

6. aprobă sau propune spre aprobare investițiile ce urmează a se realiza de către regie în condițiile legii.

7. aprobă înființarea, structura organizatorică și gradarea unităților componente.

8. aprobă propunerile de depășire a cheltuielilor totale prevăzute prevăzute în buget, în cazul în cazul în care există un plus de venituri care să acopere plusul de cheltuieli.

9. aprobă volumul maxim de credite bancare.

10. prezintă ministrului transporturilor propunerile de subvenții pentru a fi aprobate de organele competente.

11. analizează și aprobă propunerile de participare la societăți comerciale cu capital român sau străin.

12. aprobă închirierea de clădiri, spații și terenuri ale regiei.

13. aprobă utilizarea fondului valutar.

14. aprobă regulamentul propriu de organizare și funcționare, precum și statutul personalului; etc. în art. 22 sunt prevăzute competențele și atribuțiile Directorului General:

l. asigură conducerea curentă a regiei, ajutat de ceilalți directori.

2. dispune și controlează executarea hotărârilor Consiliului de Administrație.

3. aprobă, în condițiile statutului personalului metroului, angajarea și concedierea personalului din aparatul propriu al regiei și numește, prin decizie, conducătorii compartimentelor funcționale și unităților componente.

4. aprobă, în condițiile legii, angajarea de specialiști pe termen limitat pentru efectuarea de studii necesare regiei.

5. aprobă trimiterea de delegații sau participă personal la congrese, adunări generale, conferințe interne și internaționale, întâlniri de afaceri sau programe de interes pentru metrou.

6. exercită orice atribuții ce-i revin din prevederile legale și regulamentul de organizare și funcționare și aprobă orice alte măsuri privind activitatea regiei.

Partea a 6-a a regulamentului de organizare și funcționare se referă la bugetul devenituri și cheltuieli.

Art. 24 – "Metrorex" București determină anual volumul de venituri și cheltuieli, formulează propunerile de subvenții și solicită alocații de la bugetul administrației centrale de stat.

Art. 25 – Bugetul de venituri și cheltuieli al regiei se stabilește pentru fiecare exercițiu financiar și cuprinde:

venituri provenite din încasări din activitatea de transport de persoane

venituri din alte activități

subvenții de la buget

cheltuieli din activitatea de transport

alte cheltuieli

Partea a 7-a a regulamentului se referă la relațiile regiei cu unitățile componente cu furnizorii, cu diferite organisme interne și internaționale.

Partea a 8-a a regulamentului se referă la controlul activității. Astfel, potrivit art. 39, controlul economico-financiar la unitățile din componență se execută de organele proprii de control ale regiei. Controlul activității se va realiza atât la nivelul regiei cât și la nivelul unităților din componență, de către organele proprii specializate.

Partea a 9-a a regulamentului cuprinde dispoziții referitoare la personal.

În art. 40 se menționează că personalul regiei este supus prevederilor statutului personalului, precum și prevederilor regulamentelor și instrucțiunilor specifice.

Art. 41 precizează că personalul regiei va beneficia de salarii, sporuri și drepturi corespunzătoare funcțiilor specifice metroului, în conformitate cu legislația aprobată pentru aceste activități

Partea a 10-a cuprinde dispoziții finale asupra activității regiei.

FIȘA POSTULUI este un document operațional important, care prezintă în detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în condiții normale postul atribuit.

De regulă, fișa postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitățile, relațiile cu alte posturi, cerințele specifice privitoare la calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile necesare realizării obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv.

La elaborarea fișei postului se au în vedere următoarele reguli de bază:

1. punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilității postului cu calitățile psihosocio-umane ale titularului postului.

2. stabilirea de obiective și sarcini care să stimuleze pe titularul postului să-și perfecționeze pregătirea și pe această cale să-și sporească aportul la realizarea obiectivelor regiei.

3. utilizarea unui limbaj clar la redactarea fișei postului și pe care să-1 poată înțelege titularul postului.

4. redactarea fișei postului se face de către șeful compartimentului implicat pe baza regulamentului de organizare și funcționare pentru respectiva subdiviziune organizatorică și cu consultarea salariatului – titular al postului. Astfel, fișa postului îndeplinește două roluri majore, și anume:

document organizatoric indispensabil fiecărui salariat, căruia îi furnizează informațiile necesare desfășurării unei munci eficiente.

suport pentru evaluarea muncii și a comportamentului salariatului.

FIȘA POSTULUI

1. POSTUL: șef serviciu

2. POZIȚIA: ________

3. COMPARTIMENTUL: serviciul financiar

4. CERINȚE:

a) STUDII: superioare economice

b) VECHIME. 8 ani

c) ALTE CERINȚE: nu

5. RELAȚII:

a) IERARHICE:

– este subordonat Directorului Economic

– are în subordine personalul din serviciu

b) FUNCȚIONALE:

– cu personalul din unitățile cu care colaborează

c) DE COLABORARE:

– cu servicii, birouri, subunități

d) DE REPREZENTARE:

– cu delegație din partea conducerii

6. ATRIBUȚII, LUCRĂRI, SARCINI:

– verifică prin sondaj calcularea corectă a drepturilor salariale

– centralizează drepturile de salarii pe total regie

– calculează impozitul suplimentar, CAS, ajutor șomaj

– face verificarea salariilor la bancă

– verifică prin sondaj activitatea tuturor salariaților din subordine

– urmărește rambursarea la termen a creditelor scadente

– întocmește decontul pentru eliberarea subvenției acordate ca diferență de tarif

– calculează și verifică decontările cu deplasările în străinătate

– întocmește B.V.C. pe baza indicatorilor aprobați și comunicați Ministerului Transporturilor și Departamentul Căi Ferate având la bază planul de prestații pe secții

7. LIMITE DE COMPETENȚĂ:

– la nivelul sarcinilor și atribuțiilor din fișă

8. RESPONSABILITĂȚI:

– răspunde de organizarea și realizarea tuturor problemelor financiare din centralul regiei și sarcinilor trasate de Directorul Economic.

FIȘA POSTULUI

1. POSTUL: șef serviciu

2. POZIȚIA: ________

3. COMPARTIMENTUL: serviciul contabilitate și preț cost

4. CERINȚE:

a) STUDII: superioare

b) VECHIME: 8 ani

c) ALTE CERINȚE: nu

5. RELAȚII:

a) IERARHICE:

– este subordonat Directorului Economic

– are în subordine personalul din serviciul contabilitate

b) FUNCȚIONALE:

– este subordonat conducerii "Metrorex"

– direcții de specialitate din Ministerul Transporturilor

c) DE COLABORARE: – cu celelalte servicii și subunități

d) DE REPREZENTARE: – cu delegație din partea conducerii regiei

6. ATRIBUȚII:

– se asigură îndeplinirea sarcinilor din domeniul contabilității, organizează și răspunde de ținerea exactă și la zi a evidenței contabile privind operațiunile privitoare la utilizarea fondurilor bănești și a valorilor materiale, precum și a tuturor operațiilor cu caracter economic.

– coordonează și îndrumă activitatea unităților subordonate

– analizează rezultatele contabile ale regiei și stabilește măsuri în vederea îmbunătățirii lor.

– întocmește la termen bilanțul contabil și indicatorii economici.

– analizează conținutul conturilor analitice și sintetice.

– verifică și vizează notele contabile.

– urmărește încasarea clienților, debitorilor și recuperarea pagubelor.

– urmărește operațiile de inventariere

întocmește dări de seamă statistice privind activitatea.

III. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE LA

R.A. “METROREX” BUCURESTI

În etapa actuală de tranziție la economia de piață elaborarea rațională a structurii organizatorice a regiilor autonome prezintă un obiectiv de larg interes.

Analiza și proiectarea structurii organizatorice a regiilor apare ca un proces amplu, complex, cu implicații multidisciplinare, cu numeroase dificultăți, cu influențe de sensuri contrarii.

Element organizațional fundamental, structura organizatorică a regiei joacă un rol major cu ample implicații. Ea definește cadrul acționai și conturează factorii generatei de eficiență, precizează cadrul profesional și stabilește locul și rolul fiecărui compartiment, conturează atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile, influențează procesul informațional – decizional și eficiența activităților.

În legătură cu cele de mai sus procesul de analiză, proiectare, evaluare și restructurare a structurii organizatorice trebuie să îndeplinească câteva condiții, dintre care mai importante sunt:

a.) să corespundă scopului și obiectivelor generale ale regiei.

b.) să fie suplă și să cuprindă un număr cât mai redus de nivele de conducere.

c.) să definească cu claritate și precizie funcțiile și legăturile dintre funcții precizând atribuțiile, sarcinile, responsabilitățile personalului.

d.) să poată fi adaptată cu ușurință la noile obiective ale regiei.

e.) să fie economică, în sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal și de gestiune. Elaborarea unei structuri organizatorice raționale este condiționată de următoarele principii:

principiul conducerii de grup, participative implicat în precizarea obiectivelor fundamentale ale regiei și a principalelor căi de realizare a lor, în organizarea procesului managerial, în cuprinderea și soluționarea numeroaselor probleme cu care se confruntă regia.

principiul divizării activității regiei în compartimente ținând seama de natura și importanța funcțiunilor regiei, a personalului de care dispune.

principiul armonizării obiectivelor subdiviziunilor organizatorice ale regiei. .

principiul interdependenței minime, potrivit căruia definirea competențelor, autorității și responsabilității compartimentelor să fie astfel concepută încât să reducă la minim dependența dintre ele.

principiul unității de dispoziție, răspundere și acțiune.

principiul apropierii conducerii de producție, prin construirea structurii organizatorice dintr-un număr cât mai redus de trepte ierarhice.

principiul economiei de comunicații.

principiul determinării variantei optime.

principiul delegării de atribuții.

principiul flexibilității.

principiul eficienței structurilor.

Culegerea datelor și sistematizarea lor realizată în capitolele anterioare permit analiza critică din diverse unghiuri de vedere a structurii organizatorice.

Analiza critică a structurii organizatorice la R.A. "Metrorex" București se poate realiza prin:

1. prisma realizării obiectivelor

2. prisma respectării principiilor

3. prisma încadrării cu personal

4. prisma delegării

1. ANALIZA PRIN PRISMA REALIZĂRII OBIECTIVELOR

În cursul primei etape, analiza obiectivelor R. A. "Metrorex" București se axează atât pe obiectivele cât și pe cele derivate.

Se urmărește ca prin analiză să se contureze conținutul și importanța fiecărei funcțiuni a R.A. "Metrorex", precum și conținutul funcțiilor manageriale. Tot în această etapă alături de analiza obiectivelor regiei și în strânsă corelație cu aceasta, se poate face și o investigație referitoare la lucrările sau serviciile ce urmează a fi prestate.

Ca metode de analiză și investigare se utilizează, de obicei, graficul răspunderii liniare, registrul serviciilor, diagrama atribuțiilor, fișa de analiză, tabelul de descriere și altele.

Având în vedere dificultățile cu care se confruntă R.A. "Metrorex" București, strategia globală a regiei, ca și lista activităților necesare, pot fi stabilite obiectivele generale și derivate ale unității.

Relația dintre obiectivele generale și cele derivate și, respectiv, obiective derivate și activități este ca de la scop la mijloc.

Situația obiectivelor și activităților R. A. "Metrorex" București este prezentată în următorul tabel:

Realizând o analiză comparativă a organigramei, descrierilor de posturi și tabloului obiectivelor generale și derivate ale R.A. "Metrorex" București se poate observa o serie de neconcordanțe între importanța obiectivelor, modul de organizare și volumul de muncă antrenat în unele activități.

Posibilitățile de realizare a obiectivelor, raportate la modul de derulare a activităților existente, precum și la cel în care au fost concepute, se pot sintetiza în tabel:

2. ANALIZA PRIN PRISMA RESPECTĂRII PRINCIPIILOR

Analiza critică prin prisma principiilor de elaborare și funcționare rațională a structurii organizatorice urmărește relevarea nivelului de concordanță dintre cerințele principiilor de restructurare rațională, modul lor de utilizare și, implicit, deficiențele care apar și se localizează în diferite componente ale structurii organizatorice.

La nivelul R.A. "Metrorex" București funcționarea structurii organizatorice prin prisma principiilor de elaborare și funcționare rațională se prezintă sub următoarea stare:

Așa cum se observă din datele colectate și analizate până în momentul de față la nivelul regiei se constată inexistența unor activități necesare realizării obiectivelor cum ar fi activitate de cercetare aspect care contribuie la nerespectarea principiului – supremația obiectivelor.

De asemenea la nivelul regiei se constată o încălcare a principiului – permanența conducerii -, prin faptul că în fișa postului Directorului General nu este prevăzut un cadru care să-1 înlocuiască în realizarea sarcinilor, aspect care conduce la imposibilitatea rezolvării unor probleme datorită multitudinii atribuțiilor cu care se confruntă Directorul General constatându-se o ineficientă la nivelul managementului de nivel superior.

Realizând o analiză a încadrării cu personal pe compartimente funcționale se poate observa o încălcare a principiului – concordanța cerințelor postului cu caracteristicile titularului. Astfel se observă că în cadrul serviciului plan, statistică, prognoză sunt încadrați 6 ingineri care au de îndeplinit sarcini de natură economică, de prognozare, de planificare, sarcini care se cer a fi îndeplinite de statisticieni, economiști.

O încălcare a aceluiași principiu se constată și în cadrul serviciului management și resurse umane unde se constată o preponderență a personalului cu pregătire tehnică care îndeplinesc sarcini ce ar trebui executate de economiști. Aceiași problemă se constată și în cadrul serviciului aprovizionare unde sunt încadrați 11 persoane cu pregătire tehnică care realizează sarcini ce trebuiesc îndeplinite de economiști.

La nivelul regiei se constată o încălcare a principiului – flexibilitatea structurii, datorită existenței unui sistem informațional rigid și neflexibil, ceea ce conduce la necunoașterea la timp a problemelor importante de către cadrele de conducere impunându-se astfel punerea la punct a unui sistem informatic bine definit, dezvoltarea culturii informatice a personalului, trecerea la exploatarea în direct a echipamentelor decalcul de către nespecialiști, consultarea permanentă a factorilor de decizie de la nivelul managementului superior.

3. ANALIZA CRITICA A DELEGĂRII DE SARCINI, COMPETENTE ȘI RESPONSABILITĂȚI

Delegarea reprezintă un raport personal între un conducător și un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuțiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze și lăsându-i apoi o anumită libertate de acțiune; în mod firesc delegarea presupune și acordarea unei autorități specifice sporite subordonatului, ceea ce implică, totodată, și creșterea responsabilității acestuia.

Această modalitate de creștere a funcționalității structurale este, deci, un proces impus de faptul că, începând de la un anumit moment, conducătorii nu mai pot face față volumului și complexității sporite a atribuțiilor lor în condițiile creșterii dimensiunilor unităților, progresului tehnico – științific contemporan și amplificării fiecărei activități.

Aceste condiții fac necesară delegarea succesivă de la nivelul conducerii spre nivelurile ierarhice inferioare, reușita delegărilor fiind determinată de cunoașterea faptului esențial că cei ce primesc delegări acționează în cadrul limitat de acestea, răspunzând de acțiunile întreprinse și de modul de folosire a autorității ce le-a fost delegată și că delegările nu sunt niciodată definitive.

Imperativul de a delega are o dublă rațiune:

profesională : oricare ar fi capacitatea intelectuală și puterea de muncă a conducătorilor apare tot mai evident faptul că, în condițiile complexității sporite a activității economico sociale, aceștia nu mai pot să știe, să dirijeze și să controleze totul, ei trebuind să transmită unele din atribuțiile lor celor ce sunt mai competenți în îndeplinirea acestora și se găsesc mai aproape de ceea ce trebuie să controleze.

psihologică : actul delegării exprimă, în fond, încrederea conducătorilor în posibilitățile subordonaților, ceea ce constituie un impuls motivațional puternic pentru activitatea acestora din urmă.

Pe fondul acestor rațiuni, folosirea delegărilor presupune existența unei stări de spirit adecvate atât în rândul conducătorilor, cât și în cel al subordonaților, care se concretizează, pe de o parte, în dorința reală a conducătorilor de a delega, în actul deliberat al acestora de a renunța la anumite prerogative, cedându-le subordonaților, iar pe de altă parte, în dorința efectivă a subordonaților de a primi responsabilități sporite, de a justifica integral încrederea ce le-a fost arătată.

Ținând seama de condițiile care fac necesară delegarea, mecanismul actului delegării poate fi reprezentat prin schema următoare:

Potrivit schemei, volumul în continuă creștere al atribuțiilor ce revin conducătorului situat la nivelul ierarhic "n" atinge o anumită "dimensiune critică" Sn care incumba un nivel mediu al responsabilitățiiSn în aceste condiții, conducătorul transmite subordonatului situat la nivelul ierarhic n+1 o parte din atribuțiile și sarcinile sale S*n care incumbă nivelul R*n de responsabilitate medie; acest volum de atribuții și sarcini S*n se adaugă volumului Sn+1 rezolvat curent de către subordonat.

Pentru a se crea între acest subordonat și inferiorii săi cadrul legal de relații necesare îndeplinirii de condiții corespunzătoare volumului de sarcini S*n care determină un nivel sporit de responsabilitate R*n ( R*n * Rn+1 ) conducătorul trebuie să-1 investească pe subordonat cu nivelul corespunzător de autoritate A*n ( A*n* An+1 ) potrivit regulii corespondenței dintre autoritate și responsabilitate.

Analiza atentă a mecanismului relevă, totodată, două aspecte importante:

transferul de atribuții și sarcini S*n și, implicit, al responsabilităților pe care acestea le incumbă R* n nu reduce cu nimic nivelul de responsabilitate Rn al conducătorului, întrucât acesta răspunde, în continuare, de rezultatele pe care le înregistrează subordonatul în realizarea noilor atribuții și sarcini primite.

delegarea de autoritate A*n, diminuează autoritatea An a conducătorului, dar acesta, în orice moment poate să retragă delegarea, fapt ce creează aparența păstrării neștirbite a întregii sale autorități.

De asemenea, urmărirea mecanismului delegării relevă și un alt aspect privind legătura dintre acesta și prevederile regulamentului de organizare și funcționare, în sensul următoarei întrebări: transferând, la un anumit moment, o parte din atribuțiile și sarcinile sale conducătorul nu încalcă prevederile regulamentului, care stipulează precis obligativitatea realizării atribuțiilor respective la nivelul său ?

Răspunsul constă în faptul că, pe de o parte, se transferă prioritar atribuții și sarcini de mică importanță ca urmare a creșterii continue a nivelului de pregătire profesională a tuturor cadrelor

unității, a experienței acestora etc., ceea ce le face capabile să preia atribuții și de mică complexitate sporită, iar, pe de altă parte, în necesitatea modificării permanente a regulamentului, modificările efectuate reflectând tocmai dinamismul care trebuie să caracterizeze organizarea și însăși existența regiei.

Pentru a observa gradul de încărcare al centrelor de decizie din cadrul R.A. " Metrorex " București în vederea realizării unei delegări acolo unde acest lucru se impun este necesară elaborarea matricei grafului organizării structurale cu centrele de decizie asociate.

Graful organizării structurale la R. A. "Metrorex" București se prezintă sub următoarea formă:

Se constată o supraîncărcare a responsabilităților la nivelul managerului de nivel superior impunându-se realizarea unei delegări la nivelul ierarhic următor a acelor sarcini care au o importanță mai mică.

La nivelul R. A. "Metrorex" București, Directorul General are în subordine și coordonare mijlocită următorii directori executivi pe probleme:

Director Tehnic și Exploatare

Director Instalații, Linii și Investiții

Director Economic

Director Comercial în subordinea Directorului General sunt următoarele compartimente funcționale:

serviciul siguranța circulației și asigurarea calității

serviciul plan, statistică, prognoză

serviciul management și resurse umane

serviciul investiții, dotări, licitații, urmărire lucrări

compartimentul contencios

compartimentul control financiar și gestiune
Directorul General are următoarele atribuții și competențe:

1. Asigură conducerea executivă curentă a regiei pentru ducerea la îndeplinire a obiectului de activitate prevăzut prin Hotărârea de înființare și funcționare.

2. Stabilește și dispune măsuri pentru funcționarea eficientă a regiei din punct de vedere tehnico-economic, realizarea prestațiilor din punct de vedere calitativ și a siguranței circulației, încasarea ritmică a veniturilor din prestații astfel ca împreună cu subvenția de la buget de stat să poată constitui beneficiile, fondurile de dezvoltare și salarizare.

3. Supune aprobării Consiliului de Administrație modificarea fizică și valorică a programelor de investiții aprobate, în situațiile impuse de modificarea condițiilor inițiale.

4. Stabilește și dispune măsurile pentru organizarea și coordonarea compartimentelor funcționale, creșterea nivelului de pregătire profesională a salariaților, desfășurarea activității transportului feroviar în condiții de ordine și disciplină, prevenirea accidentelor de muncă și P.S.I.

5. Analizează și aprobă documentele financiar-contabile și contractuale, privind obiectul de activitate al regiei pe plan intern și internațional, potrivit legislației în vigoare.

6. Analizează și dispune măsurile necesare pentru organizarea activității de exploatare, întreținere și reparații a parcului de rulare, a căii, a tunelelor, construcțiilor speciale instalațiilor, utilajelor și mașinilor, în condiții de eficiență economică, precum și a activității de control și siguranța circulației.

7. Dispune măsuri pentru respectarea și reexaminarea tehnologiilor privind întreținerea și repararea mijloacelor de transport, a căii, tunelului, construcțiilor speciale și instalațiilor funcționarea la parametrii proiectați a utilajelor și instalațiilor, modernizarea celor existente.

8. Prezintă ministrului proiectele tarifelor pentru transportul de persoane.

9. Directorul General propune ministrului înlocuirea unor membrii ai Consiliului de Administrație, care desfășoară activitate necorespunzătoare.

10. Asigură dezvoltarea și dotarea tehnologică a subunităților, precum și utilizarea eficientă a capacităților de reparații, întreținere și transport.

11. Propune elaborarea de studii vizând retehnologizarea capacităților de transport, deservirea publicului călător, reorganizarea și restructurarea activității manageriale.

12. Coordonează elaborarea prognozelor de investiții și urmărirea realizării acestora, cu asigurarea bazei materiale.

13. Aprobă programele de livrare a utilajelor și instalațiilor existente în planul de investii, în baza contractelor încheiate cu partenerii interni sau externi.

14. Dispune măsuri pentru aprovizionarea ritmică, corespunzător cerințelor de exploatare, întreținere și reparații cu materiale, piese de schimb, subansamble, combustibili și energie, eliminarea cheltuielilor neproductive.

15. Stabilește delegări de competențe și atribuții pe trepte ierarhice și compartimente de muncă în cadrul regiei, pe baza structurii organizatorice, ia măsuri pentru organizarea controlului îndeplinirii sarcinilor și urmărește aplicarea măsurilor și hotărârilor aprobate de Consiliului de Administrație.

16. Asigură și răspunde de organizarea controlului financiar preventiv, controlului financiar de gestiune, controlului ierarhic curent și a inventarierii patrimoniului regiei, stabilește termenele de efectuare a inventarierii patrimoniale anuale.

17. Coordonează activitatea privind elaborarea proiectelor de hotărâri, regulamente, ordine, instrucțiuni, precum și orice acte cu caracter normativ.

18. Ia toate măsurile ce se impun pentru respectarea dispozițiilor legale privind gestionarea, inventarierea patrimoniului regiei, cu respectarea prevederilor legale.

19. încadrează și eliberează din funcție personalul din cadrul regiei care nu este prevăzut în competența Consiliului de Administrație.

20. În cazul producerii unor avarii, explozii, incendii sau accident tehnic, dispune stabilirea cauzelor accidentului, consecințele și măsurile de deschidere a circulației în termenul cel mai scurt, stabilește persoanele care se fac vinovate și răspunderile ce le revin potrivit prevederilor legale.

21. Asigură condiții și ia măsuri pentru desfășurarea corespunzătoare a activității de protecția muncii și P.S.I.

22. Dispune deplasarea în străinătate a personalului de specialitate, cu respectarea prevederilor legale privând regimul pașapoartelor, vizelor și utilizării resurselor financiare.

23. Asigură informarea operativă a membrilor Consiliului de Administrație asupra desfășurării activității regiei, a principalelor probleme rezolvate și măsurile adoptate.

24. Organizează controlul îndeplinirii sarcinilor și urmărește aplicarea măsurilor aprobate

25. Negociază și semnează contractul colectiv de muncă cu reprezentanții sindicatului și salariații nesindicaliști, precum și actele adiționale la contractele individuale de muncă.

26. Stabilește înlocuitorii directorilor în lipsa acestora.

27. Exercită orice atribuții ce-i revin din prevederile legale și regulamentul de organizare și funcționare și aprobă orice alte măsuri privind activitatea regiei.

28. Dispune, controlează și răspunde de executarea hotărârilor Consiliului de Administrație și informează conducerea Ministerului Transporturilor asupra problemelor deosebite privind activitatea regiei.

În concluzie, având în vedere ansamblul mare al sarcinilor ce revin Directorului General și pentru că acesta începe să fie depășit de volumul atribuțiilor ce îi revin, enumerate mai sus, dar și de necesitatea de a asigura o utilizare rațională a timpului său de lucru, se impune o delegare a unora din sarcini la nivelul ierarhic următor.

Astfel, în tabelul următor sunt prezentate o serie de sarcini ce pot fi îndeplinite în bune condiții de către subordonați:

4.ANALIZA PRIN PRISMA ÎNCADRĂRII CU PERSONAL

Făcând o analiză a încadrării cu personal în cadrul compartimentelor funcționale situație prezentată în capitolul precedent, se observă o încadrare în unele posturi, care presupun atribuții și sarcini ce implică o pregătire economică superioară, de personal cu pregătire tehnică, fapt ce denotă încălcarea principiului concordanței dintre cerințele postului și calitățile celui încadrate post.

O astfel de neconcordanță se reflectă în cadrul serviciului management și resurse umane unde sunt încadrate 9 persoane cu pregătire tehnică având printre altele următoarele atribuții:

l. Orientarea activității regiei în conformitate cu cadrul general al legislației, actelor normative

2. Elaborează acte normative și reglementări pentru realizarea obiectivelor propuse în sfera de organizare și conducere.

3. Analizează, prognozează și propune soluții privind structura organizatorică a regiei, subunităților, obiectivele de organizare și orientare viitoare.

4. Colaborează la întocmirea structurilor organizatorice ale subunităților, dimensionarea personalului, stabilirea relațiilor ierarhice și de colaborare.

5. Propune forma de conducere a subunităților și structura funcțională a acestora.

6. Asigură legătura și colaborarea între conducerea regiei și sindicatele din "Metrorex", participă la negocieri, analizează și face propuneri pentru rezolvarea problemelor sindicale

7. Face propuneri și colaborează la redistribuirea personalului în cadrul regiei, în caz de reorganizare sau restrângerea activității unei subunități.

8. Propune verificări și reexaminări a normelor de timp, aferente proceselor tehnologice, prin cronometrări, observații ale locurilor de muncă.

9. Analizează și face referiri pentru înființarea sau desființarea de posturi de lucru pentru activitățile de metrou, propune dimensionarea cu personal.

10. Întocmește nomenclatorul de funcții și meserii care se utilizează în cadrul regiei.

etc.

Luând în considerare atribuțiile pe care personalul din compartimentul management și resurse umane le are și pregătirea de specialitate pe care o are fiecare încadrat se impune o reorganizare a serviciului.

Realizând o analiză a încadrării cu personal în cadrul serviciului plan, statistică, prognoză se constată că nu se respectă principiul concordanței dintre atribuțiile ce revin serviciului și specializarea pe care o au cei încadrați.

Între atribuțiile principale ce revin serviciului precizăm:

1. întocmește planul de prestații anual al regiei, în baza propunerilor de fundamentare tehnico-economică a subunităților, corelează secțiunile de plan corespunzător ramurilor de activitate.

2. în baza unor elemente noi primite, întocmește prognoze de perspectivă imediată sau de lungă durată.

3. Fundamentează propunerile planului de prestații fizic și valoric în baza capacităților de transport, întreținere și exploatare.

4. Operează modificări și adaptează lucrările de plan – prognoză la noile condiții stabilite de conducerea regiei sau ca urmare a retehnologizării unor procese de exploatare sau producție.

5. Primește de la serviciile de specialitate și ține evidența și analizează statistic fluxul de călători, consumurile energetice, număr REM km parcurși etc. în baza cărora stabilește prognozări.

6. Urmărește și ține evidența statistică a încasărilor rezultate din transportul călătorilor, care intră în bugetul de venituri al regiei.

7. Stabilește costul real al călătoriei, în raport cu cheltuielile materiale de întreținere, exploatare și salarizare.

8. Urmărește realizarea lunară a planului de prestații în unități fizice, în scopul desfășurării activității de exploatare în condiții de siguranță a circulației și confort al călătorilor.

9.Analizează și răspunde împreună cu serviciul financiar și contabil de îndeplinirea indicatorilor tehnico-economici, intervenind operativ în cadrul subunităților și serviciilor de specialitate pentru realizarea acestora.

10. Urmărește realizarea efectivă a veniturilor și cheltuielilor lunare pentru încadrarea în limitele stabilite. etc.

Deci, și în cadrul acestui serviciu se constată o discrepanță între atribuțiile precare le au de îndeplinit personalul și pregătirea pe care aceștia o au, în cea mai mare parte tehnică.

În ceea ce privește serviciul aprovizionare, a cărui încadrare a fost prezentată în capitolul anterior, se constată prezența numai a personalului cu pregătire tehnică.

Printre atribuțiile serviciului aprovizionare care reclamă existența unor economiști în cadrul compartimentului menționăm:

1. întocmește dări de seamă statistice, balanțe de materiale și analize economice privind necesitatea aprovizionării.

2. Verifică și avizează facturile însoțite de notele de intrare-recepție în scopul decontării la bancă și le înaintează serviciului contabilitate.

3. Efectuează verificări ale gestiunilor de materiale și fișelor de magazie luând măsuri de înregistrare corespunzătoare a stocurilor scriptice cu cele faptice.

4. Analizează lunar derularea contractelor și comenzilor emise de către serviciu, inclusiv a celor emise de către subunități.

5. Participă la negocierea prețurilor pentru contractarea bazei tehnico-materiale a regiei sau impulsionării lucrărilor.

6. Participă la soluționarea neînțelegerilor precontractuale cu furnizorii.

7. Elaborează prognoze în domeniul asigurării bazei tehnico-materiale în perspectivă, efectuează prospectări ale pieței interne în vederea aprovizionării.

În concluzie, se impune o reorganizare a serviciului aprovizionare prin încadrarea unor economiști a căror prezență este necesitată de îndeplinirea atribuțiilor enumerate mai sus.

V. PROPUNERI DE PERFECTIONARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Restructurarea Direcției de exploatare a metroului București, la 3 oct. 1991, a determinat apariția R.A. "Metrorex" București, ca persoană juridică, funcționând pe bază de gestiune economică și autonomie financiară.

Rolul primordial pe care R.A. "Metrorex" și-1 asumă este transportul de persoane cu metroul pe rețeaua de căi ferate subterane și supraterane, în condiții de siguranță a circulației, având ca scop satisfacerea interesului public, social și de apărare civilă.

Ca orice altă regie, "Metrorex" București este afectată de evoluția, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, a economiei țării. Modificarea ratei de schimb a leului în raport cu dolarul, spre exemplu, a impus adaptarea tarifelor practicate.

Conform opiniei Consiliului de Administrație al "Metrorex" politica comercială se va concentra pe creșterea economică și reducerea pierderilor, prin îmbunătățirea continuă a calității serviciilor și prin reducerea costurilor. Toate acestea impun investiții substanțiale și o restructurare îndeaproape supravegheată și îndrumată.

Implicațiile pozitive care vor rezulta ca urmare a perfecționării structurii organizatorice sunt determinate de:

Argumentul managerial: îmbunătățirea procesului decizional, al controlului și informării operative, prin:

diminuarea relațiilor manageriale directe, dându-se posibilitatea directorilor de a prelua o parte din activitățile desfășurate de Directorul General și de a-și impulsiona compartimentele din subordine, pe baza propriilor decizii.

gestionarea mai eficientă a patrimoniului și a resurselor materiale, financiare și umane deținute de fiecare subunitate.

Argumentul eficienta economică: crearea de "Centre de profit", ca entități teritoriale cu posibilități de gestionare financiară proprie, ceea ce va implica:

cunoașterea și evidența costurilor pe tipuri și faze ale activității de exploatare și, implicit, fundamentarea tarifelor practicate.

Argumentul calitate: atingerea standardelor internaționale privind timpul de circulație, prin:

creșterea parcului rulant prin achiziționarea a 40 rame de metrou

automatizarea proceselor de exploatare

optimizarea cadrului general de transport, prin asigurarea continuității transportului pe cele 3 magistrale

concentrarea activității de control al calității și al securității circulației

apropierea față de client

Argumentul internațional dorința "Metrorex" București de a se ralia la actualul sistem organizatoric practicat de Administrațiile de metrou puternic dezvoltate

(ex. Marea Britanic, Olanda, S.U.A., Suedia etc.)

Pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfuncționalități și introducerea măsurilor de creștere a funcționalității și eficienței structurii organizatorice la R.A. "Metrorex" București se urmărește elaborarea unor măsuri de perfecționare.

Perfecționarea structurii organizatorice este orientată spre stabilirea concordanței dintre volumul și importanța obiectivelor generale, derivate și gradul de acoperire cu activități necesare, încadrarea corespunzătoare din punct de vedere cantitativ și al calificării, a personalului din compartimentele de natură economică din cadrul structurii funcționale, clarificarea atribuțiilor sarcinilor și responsabilităților ce revin posturilor de conducere de pe nivelurile 2-3

Între măsurile de perfecționare care ar putea fi cu succes implementate în cadrul R. A. "Metrorex" București precizăm:

trecerea la folosirea largă a calculatorului în activități de evidență, elaborare documentației, gestionare, aprovizionare, siguranța circulației.

așa cum am prezentat în subcapitolul 3.1 cheltuielile totale ale regiei au cresc de la 28.411.223 mii lei în 1993 la 87.289.302 mii lei în 2000. De asemenea se practică o politică de tarife mari neexistând flexibilitate tarifară, cu creșteri întâmplătoare și neanunțate din timp clienților.

Pornindu-se de la acest fapt și de la nivelul de importanță, considerat strategic, pe care îl are cunoașterea cheltuielilor ar fi recomandată elaborarea unui nou sistem de culegere a informațiilor referitoare la cheltuieli Procesele tehnologice vor fi analizate și revăzute în vederea eliminării cheltuielilor artificiale.

pentru creșterea eficienței muncii Directorului General este recomandată o administrare mai rațională a timpului prin întocmirea unui grafic de timp de tipul următor:

De asemenea, Directorul General, ar fi necesar să încerce să organizeze și să conducă mai bine ședințele. Ar trebui să respecte întotdeauna ora de deschidere a ședinței, comunicată participanților, să sublinieze soluțiile eficiente propuse de anumite persoane pentru a stimula participarea activă a celor prezenți la atingerea scopurilor urmărite.

Totodată ar fi recomandat să încerce să realizeze o abordare sistematică a procesului decizional, să-i implice pe cei afectați de o decizie în sugerarea unei soluții, săîncerce o coordonare mai bună a colaboratorilor săi în vederea rezolvării problemelor, printr-o comunicare corespunzătoare cu aceștia, prin utilizarea motiveției în procesul managerial prin selecția și pregătirea corespunzătoare a salariaților.

Motivarea colaboratorilor se poate realiza prin:

aprecierea sinceră atunci când o sarcină este bine făcută

să ofere personalului încredere în privința inițiativei

să-și consulte colaboratorii, să adopte practica de a-și consulta angajații asupra problemelor impotante.

să asculte sugestiile personalului, să fie interesat de ideile acestuia, să-i acorde încredere pentru o idee care se poate aplica

să ofere un exemplu bun; oamenii din subordinea lui îi vor observa comportamentul și atitudinea față de muncă, punctualitatea, corectitudinea, normele cu valoare ridicată

* redimensionarea rolului economiștilor prin elaborarea unor rapoarte săptămânale sintetice privitoare la costuri, credite, rentabilitate, stocuri, aprovizionare pentru a se putea acționa rapid în cadrul procesului de exploatare.

* încurajarea cooperării internaționale cu firme străine în acele sectoare și secții în care sunt necesare: introducerea de tehnologii și material rulant avansat, de aparatură de cortrol și de asigurare a securității circulației, asigurarea de materii prime, materiale.

* angajarea si promovarea personaluluipe posturi de conducere să nu se mai facă prin numire sau alegere, ci prin concurs, având la bază criterii precise de apreciere și comisii de examinare imparțiale formate din personal de specialitate din cadrul ministerului.

* înființarea în cadrul serviciului management și resuse umanea unui post și, respectiv funcția de specialist în probleme de personal și relații publice care va răspunde față de Directorul General și îl va sprijinii în stabilirea planului general, curent și de perspectivăprivind personalul și relațiile publice, va aplica politicile aprobate, va îndruma și coordona planurile regiei, în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite, va menține o organizare riguroasă și relații sănătoase în rândul personalului regiei și relații eficiente între regie și partenerii săi.

Acest specialist în probleme de personal și relații publice va avea următoarele sarcini:

îndrumă activitatea Directorului General în probleme de personal

apreciată eficiența politicilor existente, tendințele și liniile de dezvoltare în domeniile: personal, structură organizatorică și relații publice

recomandă Directorului General revizuirea politicilor, planurilor și programelor existente privind structura organizatorică, personalul și relațiile publice sau adoptarea unora noi

sprijină Directorul General în examinarea, analiza și aprecierea eficienței și potențialului personalului de conducere la toate nivelurile

îndrumă și coordonează politicile, planurile și programelor aprobate privind calificarea și formarea personalului de conducere

studiază propunerile directorilor pe specialități privind schimbările organizatorice sau de personal pentru a asigura uniformitatea.

în ceea ce privește postul de Director Tehnic, respectiv Director de Exploatare posturi nou înființate prezentate în tabelul de propuneri, atribuțiile și competențele pentru fiecare dintre acestea sunt următoarele:

Pentru Directorul Tehnic

analizează în colaborare cu directorii de specialitate și compartimentele funcționale inversate, propunerile programelor și studiilor de cercetare tehnică și științifică, angajând contracte de colaborare cu instituții de specialitate

coordonează elaborarea programelor de retehnologizare și implementare de noi tehnologii în domeniul exploatării, întreținerii și reparațiilor în principalele ramuri de activitate

coordonează și răspunde de elaborarea sau reexaminarea proceselor tehnologice de întreținere, revizii și reparații, în corelare cu dotarea tehnică existentă sau dotările noi care urmează a fi aplicate și omologate

coordonează elaborarea sau reexaminarea planurilor tehnice de exploatare a stațiilor și le aprobă în scopul aplicării acestora

colaborează la întocmirea programelor de investiții, stabilește de comun acord cu directorii de specialitate prioritățile în funcție de volumul sursei de finanțare

analizează din punct de vedere economic în ramura de activitate pe care o coordonează cu ramurile de specialitate eficiența produselor contractate și comportarea în exploatare în ramura de activitate pe care o coordonează; etc.

Directorul de Exploatare are următoarele atribuții:

analizează variantele de măsuri de tren și grafice de circulație în funcție de compunerea trenurilor, asigurarea reviziilor, realizarea indicatorului REM km, intrevalul de urmărire, numărul trenurilor în circulație

aprobă modificările de grafice de circulație în vigoare în funcție de anumite situații ce apar în circulație și exploatarea liniilor și instalațiilor

avizează restricții în circulație la propunerea Directorului de Linii și Instalații

urmărește, analizează și răspunde de circulația trenurilor în condiții de siguranță a circulației și corespunzător graficelor de mers de tren

analizează necesarul de personal de exploatare în scopul acoperirii activităților și locurilor de muncă pentru efectuarea prestațiilor

solicită informații referitoare la parcul REM, activ, inactiv și de rezervă, stabiliște măsuri
pentru creșterea numărului de rame în parcul activ

stabilește măsuri de conducere optimă a trenurilor în circulație și reducere a consumirilor de energie, combustibil și lubrifianți

analizează cauzele care au condus la dereglări în circilație, întîrzieri sau evenimente, stabilește măsuri în consecință etc.

SITUAȚIA PERSONALULUI EXISTENT LA DATA DE: 31.12.2000 (6500)

58.04./304VM