Perfectionarea Structurii Organizatorice la Sc Sa

Perfecționarea structurii organizatorice la SC Anticorosiv SA

Cuprins

Referatul conducatorului științific………………………………………………………….1

Capitolul 1. Necesitatea schimbării structurii organizatorice…………………….2

Capitolul 2. Analiza structurii organizatorice………………………………………….3

2.1 Prezentare generală a SC Anticorosiv SA……………………………………….3

2.2 Prezentarea situației existente la nivelul sistemului organizatoric………4

2.3 Analiza situației existente……………………………………………………………12

2.3.1 Analiza prin prisma principiilor de concepere si funcționare a structurii organizatorice………………………………………………………………………12

2.3.2Analiza structurii organizatorice pe baza gradului de incarcare a centrelor de decizie…………………………………………………………………………….14

2.3.3 Analiza pe baza încadrarii cu personal……………………………………….16

2.3.4Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate……………………………………………………………………..19

2.3.5 Analiza organigramei………………………………………………………………21

2.3.6 Analiza fișei de post………………………………………………………………..22

2.3.7 Analiza regulamentului de organizare și funcționare……………………23

Capitolul 1

Necesitatea schimbării structurii organizatorice

Organizația este un sistem economico-social, care apare, se dezvoltă, se maturizează și dispare intr-un anumit mediu. Capacitatea organizației de a se adapta la cerințele mediului ambiant este dată intr-o masură hotărâtoare de structura organizatorică. In situația apariției unei necesități de schimbare a structurii organizatorice, factorii generatori ai schimbării pot proveni atât din cadrul organizației, cât si din mediul in care aceasta evoluează.

Privite din interiorul organizației, situațiile cele mai frecvente care cer schimbarea structurii organizatorice sunt:

Adoptarea unui nou tip de strategie

Modificări majore ale sistemului informațional

Schimbări in domeniul metodelor și tehnicilor de management utilizate

Mediul ambiant poate crea la rândul său, direct sau indirect, schimbarea tipului functionalității structurii. In mod indirect, aceste schimbări devin imperative atunci cand în mediu se produc modificări profunde si violente: schimbarea sistemului economico-social, a tipului de proprietate, a regimului de guvernare. În mod indirect, modificarea stării si intensității de manifestare a factorilor de mediu va genera nevoia de adaptare a structurii.

Structura organizatorică funcționează ca un element ce asigură stabilitatea unui cadru de realizare a obiectivelor si, o data cu aceasta, continuitatea, transmiterea și conservarea unor elemente culturale: mentalități, credințe, valori, norme de comportament. Pentru a-și îndeplini rolul de instrument al managementului subordonat realizării obiectivelor generale ale organizației, structura organizatorică trebuie concepută astfel încât să răspundă unor obiective specifice.

Succint, obiectivele specifice structurii organizatorice pot fi definite astfel:

Optimizarea utilizării resurselor si obținerea performanțelor specifice organizației;

Monitorizarea activităților desfășurate în ansamblul organizației;

Coordonarea diferitelor componente atat pentru realizarea obiectivelor specifice, cât și a celor globale;

Flexibilitatea, pe componente și pe ansamblu, astfel încât sa nu rămână la nivelul realizarilor trecute, ci să corespundă cerințelor actuale și viitoare ale mediului și ale dezvoltării organizației.

Capitolul 2

Analiza structurii organizatorice

2.1 Prezentarea generala a SC Anticorosiv SA

Perfecționarea structurii organizatorice este realizată pe exemplul societății SC Anticorosiv S.A. Aceasta este o societate pe acțiuni integral privată, acționarul majoritar fiind Broadhurst Investments Ltd., parte a grupului american de investiții New Century Holding. Adresa societății este: B-dul Theodor Pallady nr.57, sector 3, București. Pe lângă acționarul majoritar, un procent important de acțiuni îl deține și SIF Muntenia. Obiectul principal de activitate al societății este cercetarea, proiectarea, producerea și comercializarea de produse chimice auxiliare, materiale anticorosive, utilaje și subansamble speciale; asistența și consultanța tehnica asigurată clienților. Obiectul real de activitate este fabricarea de protecții anticorosive pentru instalațiile industriale.

Societatea a luat ființă în 1955 sub numele de ,,Anticorosivul” ca urmare a dezvoltării industriei românești și în special a industriei chimice, răspunzând unei necesități imperioase de creare a unei industrii românești a materialelor de protecție anticorosivă. Până în 1989 Anticorosiv a fost o companie cu profil unic in țară, specializată in fabricarea de materiale și execuția de protecții anticorosive, asigurând solicitarile celor mai diverse industrii. Ca repere mai importante în istoria ei se mai pot reține datele din 1999, când a avut loc privatizarea societății, și din 2000, când se obține certificarea sistemului de management al calității ISO 9001.

În continuare vom prezenta câteva aspecte generale referitoare la situația economico-financiară a firmei pe ultimii 3 ani. Din punct de vedere al cifrei de afaceri aceasta a avut o evoluție favorabilă, de la 10,6 milioane RON la 16,144 milioane RON. Numărul mediu de salariați a scăzut permanent in această perioadă, de la 280 la 252 de angajați. Acest lucru s-a datorat efectuării unor restructurări pentru eficientizarea companiei cât și plecării voluntare a unor angajați din diverse motive. Cheltuielile au crescut și ele însă doar cu 48% față de 52 %, creșterea cifrei de afaceri. Astfel în perioada analizată cheltuielile au crescut de la 9,712 milioane RON la 14,378 milioane RON. Din acest motiv și profitul a avut o evoluție ascendentă. Acesta a crescut in perioada considerată de la 806 mii RON la 2,2 milioane RON. De fapt profitul a crescut puternic în al doilea an, comaprativ cu primul, în al treilea an constatându-se o tendință de reducere a ritmului de creștere. Din acest motiv sunt necesare luarea unor măsuri atât economice cât și organizatorice pentru ca tendința de creștere a profitului să se mențină.

2.2 Prezentarea situației existente la nivelul sistemului organizatoric

Studiul de reproiectare se desfășoară la nivelul întregii organizații iar necesitatea lui apare ca urmare a existenței unor dificultăți în cadrul companiei.

Principalele dificultăți sunt:

– greutăți în aprovizionarea ritmică a unor materii prime de la furnizori

– dificultăți în ceea ce privește recuperarea creanțelor de la marile societăți cu capital majoritar de stat din domeniul chimie-petrochimie etc.

Ca orice organizație și Anticorosiv prezintă un sistem managerial, care în cazul ei este destul de bine conturat. În cadrul sistemului managerial, unul din componentele sale cel mai important este sistemul organizatoric. Această componentă se regăsește in organizație sub forma organizării procesuale și organizării structurale.

În privința organizarii procesuale, la nivelul Anticorosiv remarcăm existența tuturor celor cinci funcțiuni de baza ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, de personal si financiar-contabilă.

În cadrul funcțiunii cercetare-dezvoltare se întâlnesc următoarele activități: activitatea de previzionare; activitatea de organizare managerială; activitatea de investiții-construcții; activitatea de protecție a mediului.

În cadrul funcțiunii de producție se întâlnesc următoarele activități: activitatea de fabricație; activitatea de întreținere și reparații echipamente de producție; activitatea de furnizare de utilități; activitatea de CTC si activitatea metrologică.

Funcțiunea de personal prezintă activități de selecție, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfecționare, promovare a personalului.

Fucțiunea comercială prezintă urmatoarele activități: activitatea de marketing, activitatea de vânzări, activitatea de transporturi și activitatea de depozitare-manipulare.

Funcțiunea financiar-contabilă se exercită prin intermediul urmatoarelor activități: activitatea financiară, de contabilitate, de bugetare, de control financiar, de gestiune, activitatea de evidențe acționari si activitatea de prelucrare/ stocare a informațiilor.

Organizarea structurală este evidențiată în cadrul documentelor de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii formale a organizatiei. Cu ajutorul ei sunt ilustrate: modul de divizare a muncii, numărul și dimensiunea compartimentelor, numărul nivelurilor ierarhice si parțial relatiile organizatorice. Organigrama SC Anticorosiv SA este prezentata in cadrul Anexei 1 din proiect. Din forma de prezentare se observa faptul ca este o organigrama de ansamblu de tip traditional, adica avand o configuratie piramidala si este structurata pe 6 niveluri ierarhice. Conform unei clasificari mai exacte poate fi considerata structura functionala pe produs cu specializare in cadrul functiunii de productie.

Fișa de post este unul din cele mai importante documente operaționale ale regulamentului de organizare și funcționare. In literatura de specialitate este cunoscut si sub denumirea de ,,descrierea postului” (job description). In

cadrul societatii SC Anticorosiv SA schema generala a fisei postului cuprinde urmatoarele elemente: definirea postului, integrarea in structura organizatorica a organizatiei, conditii materiale ale muncii, pregatirea necesara postului de munca, experienta ceruta, atributiile postului de munca, competentele postului de munca, limitele de autoritate, responsabilitatile postului de munca si conditiile postului de munca. Un exemplu in acest sens se gaseste în continuare, mai jos fiind prezentata fisa de post a directorului economic.

APROBAT

DIRECTOR

I. DEFINIREA POSTULUI: DIRECTOR ECONOMIC

II. LOCALIZAREA POSTULUI: DIRECTIA ECONOMICA

III. INTEGRAREA IN STRUCTURA ORGANIZATORICA A ORGANIZATIEI:

Pozitia postului in cadrul structurii organizatiei

Postul imediat superior: DIRECTOR GENERAL

Postul imediat inferior: sef serviciu/departament din directia economica

Subordonari:

– Are in subordine: departamentul Finaciar-Contabilitate, departamentul Bugete si departamentul Credite Clienti-Audit Intern si personalul aferent directiei economice;

– Este inlocuit de: seful de serviciu financiar-contabilitate

– Inlocuieste pe: directorul general in urmatoarele situatii

Relatii:

A. Ierarhice: este subordonat directorului general si Consiliului de Administratie al S.C. ANTICOROSIV S.A.

Functionale: – cu directorul comercial si directorul tehnic si de productie

– toate departamentele functionale

De reprezentare: reprezinta societatea in relatiile cu tertii.

CONDITIILE MATERIALE ALE MUNCII: computer, imprimanta, telefon, fax, copiator.

PREGATIREA NECESARA POSTULUI DE MUNCA

De baza: studii superioare economice

De specialitate: planificare si cibernetica economica, finante si contabilitate;

Cursuri speciale: management financiar contabil;

EXPERIENTA CERUTA ( NATURA / DURATA )

Este necesara o experienta de minim 5 ani intr-o pozitie similara.

ATRIBUTIILE POSTULUI DE MUNCA

– prezinta directorului general propuneri pentru elaborarea strategiei si politicii economice si financiare generale;

– poate angaja, alaturi de directorul general, societatea in toate o LOCALIZAREA POSTULUI: DIRECTIA ECONOMICA

III. INTEGRAREA IN STRUCTURA ORGANIZATORICA A ORGANIZATIEI:

Pozitia postului in cadrul structurii organizatiei

Postul imediat superior: DIRECTOR GENERAL

Postul imediat inferior: sef serviciu/departament din directia economica

Subordonari:

– Are in subordine: departamentul Finaciar-Contabilitate, departamentul Bugete si departamentul Credite Clienti-Audit Intern si personalul aferent directiei economice;

– Este inlocuit de: seful de serviciu financiar-contabilitate

– Inlocuieste pe: directorul general in urmatoarele situatii

Relatii:

A. Ierarhice: este subordonat directorului general si Consiliului de Administratie al S.C. ANTICOROSIV S.A.

Functionale: – cu directorul comercial si directorul tehnic si de productie

– toate departamentele functionale

De reprezentare: reprezinta societatea in relatiile cu tertii.

CONDITIILE MATERIALE ALE MUNCII: computer, imprimanta, telefon, fax, copiator.

PREGATIREA NECESARA POSTULUI DE MUNCA

De baza: studii superioare economice

De specialitate: planificare si cibernetica economica, finante si contabilitate;

Cursuri speciale: management financiar contabil;

EXPERIENTA CERUTA ( NATURA / DURATA )

Este necesara o experienta de minim 5 ani intr-o pozitie similara.

ATRIBUTIILE POSTULUI DE MUNCA

– prezinta directorului general propuneri pentru elaborarea strategiei si politicii economice si financiare generale;

– poate angaja, alaturi de directorul general, societatea in toate operatiile patrimoniale, avand obligatia de a refuza, in conditiile legii, pe acelea care contravin dispozitiilor legale;

– raspunde de respectarea disciplinei contractuale si financiare;

– intocmeste rapoarte privind situatia economico- financiara a S.C. ANTICOROSIV si interpreteaza rezultatele financiare; efectueaza studii si analize pentru imbunatatirea indicatorilor de performanta economico-financiara;

– coordoneaza si raspunde de buna indeplinire a activitatilor financiar-contabile: contabilitatea, relatiile bancare, controlul bugetar, incasarile si platile, creditele, statistica financiara; finantarile, plata salariilor si altele)

– propune directorului general masurile necesare prevenirii eventualelor prejudicii.

– colaboreaza cu consilierul juridic pentru recuperarea eventualelor pagube.

– analizeaza si ia masuri pentru cresterea rentabilitatii, urmarind maximizarea profitului S.C. ANTICOROSIV S.A.

– urmareste intocmirea bugetelor de venituri si cheltuieli la nivelul centrelor de profit si al departamentelor, in scopul evidentierii corecte a evolutiei costurilor si al stabilirii eficientei activitatii desfasurate de fiecare centru de profit si departament;

– analizeaza cheltuielile de productie si ia sau propune masuri pentru reducerea continua a cheltuielilor;

– asigura indeplinirea, in conformitate cu legislatia in vigoare, a obligatiilor S.C. ANTICOROSIV S.A. fata de bugetul statului, bugetul asigurarilor sociale, unitati bancare si terti;

– in colaborare cu directorul comercial urmareste incasarea facturilor emise pentru produsele livrate, lucrarile executate, serviciile prestate beneficiarilor interni si externi, luand masuri pentru rezolvarea cazurilor de refuz sau intarziere la plata a facturilor;

– supune periodic spre analiza directorului general situatia activitatii economico-financiare a S.C. ANTICOROSIV S.A., insotita de propuneri si masuri pentru imbunatatirea acestei activitati;

– propune si avizeaza angajarea personalului din compartimentele pe care le coordoneaza;

-aproba fisa postului pentru personalul din subordine;

– analizeaza periodic activitatea desfasurata de compartimentele din subordine si raspunde de indeplinirea atributiunilor acestora;

– aproba documentele privind relatiile cu bancile;

– aproba sanctiunile contraventionale in cazul abaterilor de la disciplina financiara;

– raspunde pentru intreaga activitate economico-financiara a societatii comerciale si de indeplinirea la termen, in conformitate cu dispozitiile legale, a obligatiilor fata de banca;

COMPETENTELE POSTULUI DE MUNCA

Cunostinte si deprinderi:

cunoașterea unui editor de text si a unui program de calcul tabelar;

cunoasterea limbii engleze;

deprinderea de a lucra cu aplicatia informatica SIVECO;

Calitati aptitudinale si de personalitate

calitati fizice

-stare de sanatate foarte buna;

-nu sunt restrictii de sex

aptitudini intelectuale generale:

– nivel de dezvoltare intelectuala generala peste medie;

– putere de concentrare;

– atentie distributiva;

– comunicare eficientă;

– organizarea și conducerea propriei munci dar si a subordonatilor;

– capacitatea de decizie;

– capacitatea de lucru în condiții de stress;

– capacitatea de identificare a priorităților în activitate;

– capacitatea de planificare a etapelor activității zilnice;

– capacitatea de analizare a sarcinilor de îndeplinit;

– capacitatea de evaluare a complexității sarcinilor și activităților de îndeplinit;

– capacitatea de respectare a programului de activități și a termenelor stabilite;

– capacitatea de adaptare a programului la situații neprevăzute fără afectarea termenului final.

interese:

– preocuparea pentru autoinstruire.

dispozitii:

-placerea de a lucra in echipa;

motivatia:

-motivat pentru munca in domeniul economic

LIMITELE DE AUTORITATE

1. Respecta deciziile directorului general si ale Consiliului de Administratie.

2. Are deplina libertate in conducerea Directiei Economice;

X. RESPONSABILITATILE POSTULUI DE MUNCA

In raport cu alte persoane din interiorul organizatiei sau din afara ei:

-asigurarea conditiilor prielnice in cadrul Directiei Economice pentru buna desfasurare a activitatilior specifice;

-asigurarea unei bune comunicari cu celelalte directii si cu partenerii de contracte;

-rezolvarea prompta a solicitarilor directorului general;

In raport cu aparatura pe care o utilizeaza:

-urmareste ca aparatura din dotare sa fie utilizata corect;

3. In raport cu produsele muncii:

-pastrarea confidentialitatii asupra documentelor ce constituie secret de serviciu;

In raport cu securitatea muncii:

-respecta normele de tehnica securitatii muncii si PSI in vigoare.

Privind precizia si punctualitatea:

– respecta programul de lucru, conform Regulamentului Intern.

In raport cu metode / programe / proceduri de lucru:

-respecta procedurile SMC si SMSSO implementate in firma ;

Privind disciplina muncii:

-raspunde disciplinar sau penal, dupa caz, de nerealizarea sarcinilor din fisa postului sau nerespectarea prevederilor Decretului 400 / 1981 si a altor acte normative in vigoare din domeniul sau de activitate.

CONDITIILE POSTULUI DE MUNCA

Program:

-programul este cel stabilit de legislatia muncii, 8 ore / zi, 5 zile / saptamina.

Natura muncii:

-munca este individuala si de grup

Deplasari:

– cind este cazul

INTOCMIT LUAT LA CUNOSTINTA

Nume Dinca Luminita Nume MARIA KOVACS

Semnatura______________ Semnatura______________

Data___________________ Data__________________

Regulamentul de Organizare si Funcționare (ROF) este documentul de bază în organizarea unei firme. Rolul acestui document consta în descrierea mecanismului de funcționare a organizației prin stabilirea: atributiilor ce revin compartimentelor, continutului posturilor si functiilor, relatiilor organizatorice dintre compartimente.

In cadrul SC Anticorosiv SA acesta este organizat pe 12 capitole.

În primul capitol se prezinta dispozițiile generale pe baza căruia este elaborat.

Al doilea capitol este consacrat organizării structurii executive din cadrul companiei. Astfel, aceasta e formata din urmatoarele compartimente: directii si departamente.

In al treilea capitol ni se prezinta atributiile directorului general, cel care conduce structura executiva a companiei.

In capitolul 4 se prezinta compartimentele subordinate nemijlocit directorului general si principalele activitati desfasurate de acestea.

Compartimentele subordonate nemijlocit directorului general sunt: departamentul IT, departamentul managementul calitatii, departamentul de resurse umane, departamentul management-strategii , departamentul administrativ si departamentul juridic. In subordinea sa intra si asistentul sau, ale carui activitati sunt prezentate distinct in cadrul ROF-ului.

Capitolul 5 este dedicat direcției vanzari si prezinta principalele atribuții ale acesteia in activitatea companiei. Aceasta directie are in subordine departamentul de marketing-PR si departamentul de livrari. Tot in acest capitol se prezinta si activitati desfasurate de aceste departamente.

Capitolul 6 se refera la directia logistica si la principalele activitati ale departamentelor ce-i sunt subordonate.

In capitolul 7 se prezintă direcția producție-investiții. Aceasta are in subordine centrele de profit 1, 2, 3, 4, 5, 6. Fiecare centru de profit reprezinta o unitate autonoma care isi desfasoara propriile functiuni de aprovizionare, proiectare, financiar-contabila, comerciala, pentru grupa de produse specifica. Este condus de un manager care va construe propria strategie privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei de produse respective, strategie definitivata si adoptata la un nivel superior iar apoi integrata in strategia globala a SC Anticorosiv SA. In continuarea capitolului se prezinta atributiile generale ale unui manager de centru de profit.

In capitolul 8 se prezintă rolul direcției economice, atribuțiile directorului economic precum și departamentele subordinate acestei direcții. Departamentele respective sunt: departamentul financiar-contabilitate-salarizare-trezorerie, departamentul bugete si departamentul credite clienti.

In capitolul 9 ni se prezinta raspunderile personalului angajat.

Capitolul 10 precizeaza cine urmareste respectarea regulamentului de organizare si functionare. In cadrul Anticorosiv aceasta raspundere revine consiliului director.

Capitolul 11 precizeaza cine poate propune modificarea ROF-ului. In cazul acestei companii directorul propune spre aprobare Consiliului de Administratie eventualele modificari necesare.

Regulamentul se încheie cu capitolul 12, care precizeaza dispozițiile finale.

Tot ca document de organizare întâlnim în cadrul companiei și un regulament intern. Acesta se structureaza pe urmatoarele capitole: dispoziții generale, disciplina muncii, raspunderea disciplinara si dispozitii finale. Capitolul de disciplina muncii se detaliză în: drepturile si obligatiile salariatului; drepturile si obligatiile conducerii; reguli specifice unitatii.

Un alt element important al structurii organizatorice îl reprezintă dimensiunea umana a componentelor acesteia.

Ca structură generală observăm faptul ca firma are 209 de angajati, distribuiti astfel: 5 directori, 5 manageri, 9 sefi de departamente, 99 de oameni ca personal TESA si 91 de muncitori.

In privinta structurii organizatorice se mai observa faptul ca firma dispune de 19 compartimente, din care 12 functionale si 7 operationale.

Compartimentele operationale sunt: CP1, CP2, CP3, CP4, CP5, CP6, CP7

Compartimentele functionale sunt: livrari, marketing-PR, financiar- contabilitate, bugete, IT, departamentul MM-MSSO+PSI, resurse umane, Management-strategii, Administrativ, Asistenta juridica, Credite clienti-Audit intern, MQ (Managementul calitatii).

In continuarea prezentarii situatiei actuale din intreprindere, vom imparti datele referitoare la structura organizatorica in functie de numarul total de compartimente si ponderea ierarhica pentru diferitele persoane cu functii de management din cadrul companiei, dupa cum se observa mai jos:

Din acest tabel observam ca ponderea ierarhica cea mai mare o detine directorul general, urmat de directorul de productie. Totodata din punct de vedere al clasificarii compartimentelor organizatorice cele mai multe dintre ele sunt departamente si majoritatea se afla in subordinea nemijlocita a directorului general.

Un alt tip de informații necesar pentru reproiectarea structurii organizatorice îl reprezinta gruparea personalului în funcție de tipul posturilor ocupate și de nivelul pregatirii profesionale a angajatilor din companie, care este redata in Anexa 2.

Pentru a putea analiza si a propune modalitati de imbunatatire a sistemului organizatoric este necesar sa cunoastem obiectivele formulate de societate pentru perioada urmatoare. Acestea sunt de fapt baza de pornire in construirea oricarei strategii a unei societati.

Obiectivele fundamentale ale Anticorosiv pentru anul urmator sunt:

Cresterea CA cu 40%

Lansarea pe piata a unei noi linii de productie-placi policarbonat

Deschiderea pietelor externe pentru vopselele industriale si placile de policarbonat;

Identificarea a minim 3 distribuitori pentru grupa de produse chimice.

Analiza structurii organizatorice se realizeaza dupa o metodologie specifica, strucurata in urmatoarele componente:

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

Analiza prin prisma incadrarii cu personal;

Analiza structurii organizatorice prin prisma gradului de incarcare a centrelor de decizie;

Pe langa aceste analize principale structura se poate analiza si dupa modul de intocmire a documentelor de formalizare a acesteia (organigrama, fisa de post, ROF)

2.3 Analiza situației existente

2.3.1 Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice

In orice demers de realizare și reproiectare a unei structuri organizatorice trebuie să se porneasca de la principiile formulate de management referitor la conceperea și functionarea acesteia. Aceste principii sunt: principiul supremației obiectivelor; principiul unității de decizie și acțiune; principiul apropierii conducerii de executie; principiul interdependentei minime; principiul permanentei conducerii; principiul economiei de comunicatii; principiul concordantei dintre cerintele postului si caracteristicile titularului; principiul instituirii de colective intercompartimentale; principiul flexibilitatii structurii; principiul eficientei structurii; princpiul variantei optime.

Unul dintre principiile care nu se respecta este principiul supremației obiectivelor. Acesta presupune că fiecare subdiviziune organizatorică să serveasca unor obiective derivate, iar structura in ansamblu, obiectivelor fundamentale. In Anticorosiv acest aspect se intalneste in structura de management a firmei, prin lipsa unor activitati din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare necesare realizarii unor obiective. Totodata o deficienta poate fi considerata si lipsa unui astfel de compartiment, activitatile existente ale acestei functiuni fiind desfasurate la nivelul productiei si la nivelul departamentului de management-strategii. Astfel, prin lipsa activitatilor de proiectare constructiva si tehnologica de noi produse nu pot fi realizate anumite obiective derivate ale companiei si se ingreuneaza si rolul departamentului de management-strategii de perfectionare permanenta a managementului.

Un alt principiu este principiul instituirii de colective intercompartimentale. Acesta presupune crearea și funcționarea unor colective de specialiști, recrutati din diverse compartimente, pentru rezolvarea unor unor probleme complexe, cu caracter inovational. Deficienta se manifesta in structura de management a firmei si consta in faptul ca astfel de colective s-au constituit destul de rar, fara a se putea vorbi de o structura organizatorica de tip, matricial, regasita in utilizarea managementului prin proiecte.

Un principiu care este respectat dar doar partial este principiul flexibilitatii organizatorice. Acesta subliniaza necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia. In mare acest principiu a fost respectat deoarece permanent s-a incerccat actualizarea structurii organizatorice in functie de modificarile aparute. Cu toate acestea nici actuala formula organizatorica nu este pe deplin concordanta cu volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin firmei si subdiviziunilor sale. Ca dovada este ca si la ora actuala exista unele suprapuneri de activitati intre diverse functii si compartimente.

Principiul concordantei dintre cerintele postului si caracteristicile titularului semnifica asigurarea corespondentei dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunostiintele, calitatile si experienta titularului de post. In privinta acestui principiu se remarca existenta unei structuri socio-profesionale insuficient corelata cu cerintele unor posturi, situatie evidentiata de lipsa economistilor in unele compartimente unde astfel de cunostiinte sunt necesare (exemplu departamentul de management-strategii) precum si de lipsa unor persoane cu pregatire superioara in anumite departamente ale firmei (exemplu departamentul transporturi si departamentul administrativ).

Printre principiile care nu sunt respectate in cadrul structurii organizatorice de la Anticorosiv este si principiul interdependentei minime. Acesta presupune ca definirea obiectivelor derivate si individuale si stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor trebuie astfel realizate incat sa elimine paralelismele sis a reduca la minimum dependentele dintre posturi si compartimente. O asemenea deficienta se întalneste în cadrul anticorosiv între departamentul administrativ și departamentul MM-MSSO-PSI. Paralelismul consta in faptul ca o parte din activitatile pe care le desfasoara cele doua compartimente sunt identice si anume ambele compartimente au printer activitati instruirea personalului in privinta protectiei muncii si respectarii normativelor in vigoare. Prin existenta acestei deficiențe creste consumul de timp in realizarea sarcinilor si uneori pot apare ambiguitati in definirea responsabilitatii pentru realizarea unei anumite sarcini.

2.3.2 Analiza structurii organizatorice pe baza gradului de incarcare a centrelor de decizie

Aceasta analiza se realizeaza pe baza indicilor de centralism calculate pentru fiecare centru de decizie din cadrul structurii. Pentru demararea acestei analize se porneste de la organigrama intreprinderii, in exemplul nostru fiind prezentata in cadrul Anexei 1.

Organigramei intreprinderii i se asociaza un graf, in care nodurile reprezinta centrele de decizie, iar arcele reprezinta relatiile formale de subordonare. Un astfel de graf este prezentat in cadrul Anexei 3. Acestui graf i se asociaza o matrice a legaturilor. In cadrul acestei matrici se reprezinta, atat pe orizontala cat si pe verticala, centrele de decizie care se regasesc in cadrul intreprinderii pentru care se face analiza. Pe coloana principala a matricii se trece liniuta, pentru ca se urmaresc legaturile dintre diferite centre de decizie, ori pe aceeasi coloana se intersecteaza aceleasi centre. Celelalte elemente ale matricii sunt reprezentate de numarul de legaturi dintre centrele de decizie care se regasesc in cadrul intreprinderii si implicit in cadrul matricei reprezentate. Totodata, pe fiecare linie (pentru fiecare centru de decizie) se va trece numarul maxim de legaturi ale centrului respectiv, apoi se va facem suma legaturilor fiecarui centru de decizie, iar in final se va calcula in ultima coloana, indicele de centralism ca un raport intre total legaturi in graf si suma legaturilor centrului.

In cazul Anticorosiv aceasta matrice este prezentata sub forma tabelului urmator:

Analizând indicii de centralism aferenti centrelor de decizie din cadrul Anticorosiv, se pot trage urmatoarele concluzii, privind gradul de incarcare a managerilor:

– numarul maxim de legaturi din graf (5) semnifica faptul ca întreprinderea dispune de o structura relativ compactă, cu legaturi informaționale raționale intre centrele de decizie;

– centrul de decizie cu cel mai mare indice de centralism (45,905) este reprezentat de managerul general. La o prima analiza acest indice poate parea justificat, avand in vedere importanta functiei in cadrul organizatiei si, implicit, nevoia unei influente puternice a managerului general asupra activitatii de ansamblu a organizatiei. Aprofundand insa analiza se poate observa ca acest coefficient ridicat dde centralism se datoreaza in mare masura numarului mare de subordonari. Ca urmare se impune degrevarea de anumite responsabilitati pentru managerului general, prin infiintarea a inca unui post de director sau prin desfiintarea unora din compartimente si preluarea responsabilitatilor lor de celelalte compartimente existente

– cel mai mic indice de centralism le au compartimentele achizitii-import-depozite si trasporturi (18,902) datorita importantei mai reduse in activitatea de ansamblu din cadrul intreprinderii.

Dupa cum se observa, analiza pe baza indicilor de centralism are unele urmari in imbunatatirea structurii organizatorice dar nu surprinde in totalitate deficientele existente. De exemplu in structura prezentata mai multe centre au acelasi indice de centralism. Totusi aceasta nu inseamna ca cele doua centre de decizie sunt la fel de incarcate, daca se are in vedere numarul de decizii care se elaboreaza si mai ales importanta acestora.

2.3.3 Analiza pe baza incadrarii cu personal

Pentru acesta analiza ne vom concentra pe doua dintre compartimentele intreprinderii in care s-au constat deficiente din acest punct de vedere.

Unul dintre compartimente este departamentul livrari. Conform Regluamentului de organizare si functionare acest departament desfasoara urmatoarele activitati:

executa comenzile privind vânzarea produselor;

asigura interfata între clienti si ANTICOROSIV;

identifica potentiali colaboratori în domeniul desfacerii produselor ANTICOROSIV;

prospecteaza piata si face propuneri pentru politica de marketing în vederea cresterii vânzarilor produselor ANTICOROSIV si a solicitarilor pentru serviciile oferite de ANTICOROSIV;

face propuneri pentru oferta de produse si servicii ale ANTICOROSIV;

realizeaza si actualizeaza permanent baza de date a clientilor produselor ANTICOROSIV;

înregistreaza comenzile abonatilor, tine evidenta comenzilor efectuate si a clientilor;

întocmeste facturi la comenzile primite si le transmite clientilor;

receptioneaza produsele finite;

efectueaza livrarile catre clienti cu întocmirea avizelor de expeditie;

urmareste permanent pe fiecare client livrarile facute conform platilor efectuate;

urmareste reclamatiile clientilor si face propuneri pentru îmbunatatirea serviciilor si produselor oferite de ANTICOROSIV, la nivelul exigentelor acestora;

colaboreaza la activitatea de marketing privind cererea pietei pentru produse si servicii in domeniul protectiilor anticorosive, întretine legatura cu clientii.

Dupa cum se observa din aceste activitati pe care le desfasoara, ponderea cea mai mare in numarul de personal ar trebui detinuta de persoane cu o pregatire economica (aproximativ 77%), urmat apoi de persoane cu o pregatire tehnica (aproximativ 23%). Conform structurii de personal actuale a companiei, intalnim doar o persoana cu pregatire tehnica, restul de 5 persoane avand o pregatire tehnica. Procentual aceasta reprezinta ca 83% din personal are pregatire tehnica si doar 17% are o pregatire economica. De asemenea remarcam numarul scazut de persoane care are o pregatire superioara. Acest lucru este o deficienta deoarece multe din activitatile care trebuie desfasurate de acest compartiment necesita studii superioare, atat tehnice cat si economice. Existenta acestor deficiente in structura de personal creeaza dificultati in indeplinirea corespunzatoare activitatilor prezentate si implicit dificultati in atingerea obiectivelor companiei.

Cel de-al doilea compartiment in care exista deficiente in strucutura de personal este departamentul de marketing-PR. Conform R.O.F.-ului, activitatile care trebuie desfasurate de acest department sunt:

organizarea unui sistem de servicii oferite de ANTICOROSIV, pertinent si eficient;

implementeaza politica de marketing a Anticorosiv;

întocmeste oferta de produse ANTICOROSIV;

studiaza produsele concurentei si face propuneri de produse noi;

întocmeste oferta pentru produsele si serviciile Anticorosiv, inclusiv cu stabilirea preturilor produselor în conformitate cu Hotarârile Consiliului de Administratie;

studiaza ofertele concurentei si face propuneri de realizare a noi produse stabilind grupurile tinta;

stabileste strategii de produs/serviciu;

detecteaza categorii noi de clienti potentiali si modul de abordare a acestora;

analizeaza potentialul de absorbtie al produselor si serviciilor Anticorosiv de catre piata;

intocmeste si urmareste bazele de date de clienti pe diferite produse /servicii; clasifica clientii din bazele de date existente dupa tipul de societate si domeniu de activitate; analizeaza clientii existenti pe tipuri de firme si domenii de activitate; completeaza cu noi potentiali clienti pe tipul societatii si domeniu de activitate;

stabileste listele de clienti pentru repetarea ofertelor de produse/servicii;

face propuneri de îmbunatatire a necesarului de produse pe tipurile de societati si domenii de activitate;

desfasoara actiuni cu clientii pentru promovarea anumitor produse/servicii în rândul clientilor pe grupuri tinta, sau la clienti individuali; întocmeste prospectele de prezentare ale produselor; participa la lansarea si promovarea produselor ; întocmeste si sustine materiale de prezentare a produselor ; ofera informatii referitoare la produsele si serviciile ANTICOROSIV;

urmareste necesitatile de actualizare a produselor în vederea comercializarii eficiente;

stabileste necesarul de colaborari pe linia executiei produselor ANTICOROSIV pentru obtinerea unui nivel corespunzator din punct de vedere calitativ; stabileste necesarul de colaborari externe pe linia cresterii volumului de vânzari a produselor si serviciilor ANTICOROSIV;

propune strategia, modalitatile si programul activitatilor promotionale si de imagine;

asigurarea relatiei cu mijloacele media si urmarirea imaginii ANTICOROSIV oferita publicului;

organizarea conferintelor de presa si redactarea comunicatelor de presa.

Comparând aceste activitati cu structura de personal existenta observam mai multe deficiențe. Astfel se remarca inexistenta unui sef pentru acest department, managementul activitatilor fiind realizat de directorul de vanzari. Totodata, fiind format doar din 3 persoane, putem spune ca acest departament este subdimensionat in raport cu multitudinea de activitati pe care trebuie sa le desfasoare. In acelasi timp, ingloband si functia de PR in structura de personal a departamentului ar trebui sa existe si persoane cu o alta pregatire in afara de tehnica si economica ( de exemplu persoane cu pregatire in stiintele comunicarii sau jurnalismului). O deficienta poate fi considerate si ponderea redusa a economistilor in raport de persoanele cu pregatire tehnica, tinand cont ca majoritatea activitatilor care trenuie desfasurate in acest departament necesita o pregatire economica. Toate aceste deficiente creeaza dificultati in realizarea corespunzatoare a activitatilor departamentului si totodata afecteaza performanta de ansamblu a companiei.

2.3.4 Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

Aceasta presupune analiza tuturor activitatilor necesare realizarii obiectivelor. Analiza va scoate în evidenta existenta sau inexistenta fiecarei activitati in cadrul organizatiei, modul in care se exercita in actuala structura, precum si obiectivele fundamentale la realizarea carora participadecizii care se elaboreaza si mai ales importanta acestora.

Inaintea începerii analizei propriu-zise trebuie identificate obiectivele derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice, inclusive activitatile necesare a fi desfasurate pentru realizarea obiectivelor fundamentale. Operatiunea de derivare se poate sintetiza ca în tabelul urmator:

Dupa identificarea obiectivelor prezentata mai sus, vom trece la analiza acestora. Analiza va scoate in evidenta existenta sau inexistenta fiecarei activități în cadrul organizatiei, modul în care se exercită în actuala structură, precum și obiectivele derivate și fundamentale la realizarea carora participa. Acest lucru se prezinta in tabelul urmator:

Din cele prezentate rezulta ca o parte din activitati sunt bine dezvoltate in schimb altele sunt slab reprezentate raportat la rolul acordat acestora in cadrul obiectivelor fundamentale in cadrul organizatiei.

2.3.5 Analiza organigramei

In reprezentarea organigramei exista unele deficiențe ținând cont de regulile care trebuiesc respectate la realizarea acesteia.

O prima deficiență este faptul ca marimea dreptunghiurilor si grosimea liniilor prin care se reprezinta compartimentele sau posturile de manager nu este corelata cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor implicate. Dupa cum se observa din reprezentarea organigramei din anexa dreptunghiurile directorilor pe functiunile organizatiei sunt mai mari decat dreptunghiul repezentand directorul general. Totodata dreptunghiurile compartimentelor de pe ultimul nivel ierarhic sunt mai mari decat dreptunghiurile directorilor de functiuni.

O alta deficienta constata este aceea ca unele compartimente care fac parte din acelasi nivel ierarhic nu sunt situate la aceeasi distanta fata de managementul de nivel superior. Astfel, dupa cum se observa in anexa departamentele IT, MQ, Resurse umane, Management strategii, Administrativ si Asistenta juridica sunt pozitionate la aceeasi distanta fata de directorul general ca si compartimentele de pe ultimul nivel ierarhic. Conform regulilor de intocmire a unei organigrame aceste compartimente ar fi trebuit reprezentate la acelasi nivel ca si directorii de functiuni.

Pe langa acestea organigrama prezinta si o neconcordanta in raport de R.O.F.-ul companiei. Astfel, desi ROF-ul precizeaza faptul ca CP2 este condus de directorul de vanzari si prin logica ar trebui subordonat acestuia, in realitate organigrama prezinta acest compartiment ca fiind subordonat directorului de productie-investitii.

2.3.6 Analiza fișei de post

Fișa postului prezinta la randul ei numeroase lacune în modul de realizare și structurare a informațiilor. Pentru exemplificare vom folosi în analiză fișa postului directorului economic al companiei.

O primă deficiență a acestei fise de post este lipsa obiectivelor individuale ale postului. Pe de alta parte, deși sunt precizate cerintele necesare pt a ocupa un astfel de post acestea sunt amestecate in doua din capitolele fisei postului. Astfel se îngreuneaza formarea unei pareri concludente despre calitatile si aptitudinile care sunt necesar a fi indeplinite. Din structura prezentata se observa faptul ca cerintele necesare sunt prezentate in cadrul capitolelor experienta necesara postului de munca si la capitolul competentele postului de munca. Insasi acest capitol ,,competentele postului de munca este gresit formulat deoarece poate produce confuzie cu notiunea de competenta conform acceptiunii managementului. Conform definitiei corecte competenta semnifica de fapt limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze. In fapt competenta semnifica mijloacele care pot fi utilizate de titularii de posturi in vederea indeplinirii sarcinilor si obiectivelor care le revin.

O alta deficiență este formularea incorecta a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente postului. Astfel diverse responsabilitati sau competente sunt prezentate drept atributii. De exemplu formularea ,,raspunde de respectarea disciplinei contractuale si financiare”, care este o responsabilitate, in fisa postului este prezentata drept atributie a postului de lucru. De asemenea competenta ,, aproba sanctiunile contraventionale in cazul abaterilor de la disciplina financiara” este prezentata tot drept o atributie. Ca deficienta a fisei postului mai poate fi mentionata si faptul ca nu se respecta triunghiul de aur al managementului, adica echilibrul intre sarcini, competente, responsabilitati si obiective.

Toate aceste deficiențe creeaza dificultăți în evaluarea performanțelor si implicit în recompensarea rezultatelor obținute de către titularul fișei postului.

2.3.7 Analiza Regulamentului de organizare si funcționare

Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) constituie cea mai completă formă de prezentare și reprezentare a structurii organizatorice a unei organizații. ROF-ul existent la nivelul Anticorosiv prezinta însa și unele deficiente in alcatuire.

O prima deficiența constata este lipsa descrierii organismelor de management participativ precum Adunarea Generala a Actionarilor sau Consiliul de Administratie. O altă deficiența o reprezinta lipsa precizarii relatiilor dintre compartimente si a diagramelor de relatii corespunzatoare.