Perfectionarea Structurii Organizatorice LA S.c. Diana S.r.l
PERFECȚIONAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE LA
S.C. DIANA S.R.L.
Cuprins
INTRODUCERE
CAPITOLUL I
ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ
1.1. Conceptul de structură organizatorică a SC Diana SRL
1.2. Tipologia structurilor organizatorice
1.3. Elemente componente ale structurii organizatorice
1.4. Documente de formalizare
1.5. Metodologia de perfecționare a structurii organizatorice
1.6. Organizarea procesuală și structurală
CAPITOLUL II
ASPECTE PARTICULARE PRIVIND ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA
la SC DIANA SRL
2.1. Prezentarea SC DIANA SRL
2.1.1. Produsele si serviciile oferite clienților
2.2. Procese conducătoare – Comunicarea și managementul documentelor
2.2.1. Controlul documentelor
2.2.2. Contorul înregistrărilor
2.2.3. Responsabilitatea managementului
2.2.4. Politica siguranței și calității alimentare
2.2.5. Reprezentantul conducerii pentru management și conducătorul echipei HACCP
2.2.6. Auditurile interne
2.2.7. Instruire și asigurare cu resurse umane
2.2.8. Comunicare
2.2.9. Acțiuni corective și preventive
2.3. Procese principale
2.3.1. Analiza cerințelor referitoare la produs
2.3.2 Procesele de producție
2.3.3. Inspecții și monitorizare
2.3.4. Distribuție la clienți
2.3.5. Evaluarea satisfacției clienților
2.4. Procese suport
2.4.1. Aprovizionare
2.4.2. Controlul aparatelor de măsurare și monitorizare
2.4.3. Controlul produsului neconform
2.4.4. Activitatea de transport
2.4.5. Activitatea financiar- contabilă
2.4.6. Asigurarea cu utilități / Mentenanță
2.4.7. Administrativ- igienizare
2.5. Punctele forte și punctele slabe ale S.C. DIANA SRL
2.6. Propuneri de perfecționare a structurii organizatorice existente
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Utilitatea studiului de perfecționare a structurii organizatorice a societății comerciale decurge din mai multe considerații și anume:
Elaborarea acestei cercetări trebuie să fie de actualitate și de calitate, acest lucru neputându-se realiza fără o foarte bună documentare din multiplele și diferitele surse interne ale societății, prin purtătorii de informații.
Cunoașterea prin informare-documentare oferă și garantează că se va apela la toate valorile și valorizările de care dispune la momentul în care s-a realizat acest studio și în perioada în care se va face proiectarea unei noi situații.
Datorită rolului de dezvoltare al managementului, el reprezintă o sursă de progres, o cale de sporire a competitivității, de unde caracterul confidențial pe care-l impun de obicei conducătorii acestui aspect al patrimoniului.
Cu cât studiul este mai amplu și se efectuează din mai multe planuri, cu atât crește posibilitatea de a acționa și în perspectivă, deci de a selecta și dezvolta soltuții noi, mai performante.
Baza de date pe care o produce informarea-documentarea generală reprezintă premisele pentru fomarea unei imagini corespunzătoare privind normalitatea la care să aspire, schimbările ce se impun, apelând la inovare, perfecționare și să se facă comparațiie între prezent și viitorul dorit.
Aportul posibil al informării-documentării pentru lucrarea efectuată, ca efect al valorificării avantajelor mai sus menționate, se preconizează că va fi reprezentat în principal din:
Constituirea unui fond de date în legătură cu modul de rezolvare a problemelor din sfera structurii organizatorice a societății comerciale.
Informațiile adunate pe această temă devin surse de idei ce pot fi preluate ca atare sau de la care se poate porni pentru a concepe soluții noi adecvate nevoilor.
Posibilitatea de a pune în evidență o serie de tendințe ce se manifestă în legătură cu reproiectarea sistemelor managerial, acesta fiind premise pentru a le adapta nevoilor ce apar în procesul de dezvoltare a instituției, făcute în cadrul investigațiilor și a măsurilor ce se iua pe linia creșterii eficienței manageriale.
Avantajele perfecționării structurii organizatorice presupune procese ample și repetate de analiză, proiectarea de noi soluții și implementarea lor, concretizarea acestora solicitând în mod firesc o serie de resurse umane, resurse materiale și timp suficient pentru parcurgerea proceselor care conduc în final la obținerea managementului corespunzător.
Valoarea acțiunilor de îmbunătățire ce vor fi formulate decurge din diferența preferabil, chiar indispensabil, pozitivă ce rezultă între efectele probabile ce se vor obține și eforturile cerute de punerea în practică a acestor măsuri.
Analizarea acestei probleme ridică o serie de exigențe, care decurg din factorii ce intervin și anume:
Intervalul de timp în care efectele și eforturile se vor produce cu ocazia reproiectării structurii organizatorice a societății, va avea de câștigat cu cât efectele se vor manifesta mai rapid, iar eforturile nu vor fi prelungite;
Forma posibilă de regăsire a implicațiilor, directe sau indirecte;
Mărimea efectelor și eforturilor alături de celelalte planuri ale analizei, au un rol horărâtor în calculul și valoarea rezultată a fezabilității efortului intenționat al programului de restructurare propus;
Natura aportului măsurilor indică nevoia de a se lua în calcul aspectele tehnice, economice, socio-umane, ecologice.
În studiul investigațiilor pe această temă se consider util a se face o trecere în revistă a elementelor caracteristice ale eforturilor și efectelor ce vor decurge. Efectele cele mai importante pe această temă propuse pentru perfecționarea conducerii generale se eleborează a consta în:
Structura treptată a unui nou stil de fucționare a conducerii, polyvalent și realist, operativ și eficient, în general mult mai dinamic și eficace decât în prezent;
Întărirea capacității manageriale, ca urmare a unei organizări perfecționate, adaptate exigențelor actuale și cu deschidere spre viitor, dar și ca o consecință a sporirii nivelului de înzestrare cu dotări informaționale și informatice, a completării pregătirii profesionale a conducătorilor, introducerii de metode de conducere mai eficiente;
Dezvoltarea capacității de insturire a personalului combatant, ca urmare a operării în baza unor strategii progresiste, precum și în urma unei organizări și urmăriri atente a previziunilor făcute pe această linie.
Menționez că dorința de perfecționare în domeniul managementului și curiozitatea, au fost factorii care m-au determinat să tratez subiectul acestei teme cu seriozitate și interes profund. De aceea în prezentul conținut am încercat o analiza problematică complexă a structurii organziatorice, dar și a mecanismului unei societăți comerciale.
CAPITOLUL I
ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ
1.1. Conceptul de structură organizatorică a SC Diana SRL
În definirea organizării societății trebuie să pornim de la câteva delimitări conceptuale.
Organizarea procesuală presupune stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.
Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în raport de anumite criteria și repartizarea acestora în scopul realizării lor pe grupuri de mucă și salariați, în vederea concretizării condițiilor care să asigure posibilitățile de realizare a obiectivelor societății. Rezultatul organizării structural îl reprezintă serviciile, modulele, birourile, pe scurt: structura organizatorică.
Structura organizatorică se definește ca ansamblul persoanelor, al subdiviziilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure premisele necesare obținerii performanțelor dorite.
Structura organizatorică intregrează într-un ansamblu unitar, coerent elementele umane ale organizației, ce se găsesc în subsistemele conducător și condus ale sistemului de conducere a acestuia, fiind într-un ansamblu de texte și de scheme.
Într-o abordare funcțională, structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistență a întregii organizații, sistemul osos al acestui organism economico-social. Funcționarea organizației într-un mediu al cărui parametrii sunt frecvent marcați de dinamism, incertitudine și deseori ostilitate, depinde horărâtor de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane, prin care trebuie să se asigure ușurința și flexibilitatea în mișcările de adaptare la mediu.
Conceptul de structură impune, așa cum rezultă din definițiile structurii organizatorice, urmatoarele:
Divizarea muncii în componente și ordonarea acestora prin sarcini;
Coordonarea sarcinilor;
Alocări și precizări privind autoritatea și responsabilitatea.
Se poate afirma că structura organizatorica este un concept integrator deoarece reușește nu numai divizarea muncii, ci și mecanismele de coordonare, puterea poziției exercitată în organizație, dar și obligațiile ce decurg din aceasta.
În esență, structura organizatorică a unei întreprinderi trebuie să evidențieze diviziunea muncii, atât pe verticală cât și pe orizontală.
1) Diviziunea verticală a muncii
Se concretizează în stabilirea liniilor de autoritate și a fluxului de comunicații din interiorul unei instituții. Autoritatea definește ansamblul responsabilităților atribuite unui manager în vederea realizării unor activități bine precizate de către un grup de persoane, comapartimente de muncă. Autoritatea este instrumentul prin care un manager își exercită libertatea de acțiune în scopul realizării condițiilor necesare pentru obținerea unor rezultate în concordanță cu obiectivele instituției. Cu cât autoritatea este mai corect și bine definită, de la managerul general până la șefii modulelor de pe nivelurile ierarhice inferioare, cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare și sistemul motivațional, cu atât va fi mai clară responsabilitatea luării deciziilor.
Exercitarea autorității, în spiritul managementului modern, se află în strânsă dependență de respectarea urmatoarelor principii:
Principiul delegării autorității către șefii modulelor care au capacitatea de a realiza obiectivele;
Principiul corespondenței dintre autoritate și responsabilitate- responsabilitatea pentru acțiunile proprii și cele ale subordonaților nu poate fi mai mare, dar nici mai redusă decât autoritatea delegată;
Principiul niveluli de adoptare a deciziilor- deciziile trebui adoptate la nivelul de activitate precizat;
Principiul unității conducerii sau a unității de conducere la fiecare nivel ierarhic; cu cât sunt mai clare raporturile între superior și subordonat, se reduce riscul unor instrucțiuni sau acțiuni contradictorii iar sentimental responsabilității individuale față de rezultate este mai puternic;
Principiul universalității responsabilității de la șefii modulelor de pe linia ierarhică până la șeful executiv; cu toate acestea, superiorii nu sunt absolviți de responsabilitatea organizării activității subordonaților.
2) Diviziunea orizontală a muncii
Constă în separarea activităților din cadru unei instituții și gruparea lor în posture și comapartimente cu scopul specializării muncii și creșterii eficienței. Pentru înfăptuirea acestei diviziuni orizontale a muncii se au în vedere două aspecte ale activităților desfășurate la fiecare post de muncă: sfera de cuprindere și profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este dată de numărul lucrărilor sau operațiilor distincte cât și frecvența cu care acestea se repetă în cursul realizării sarcinilor prevăzute pentru un post de muncă sau un compartiment.
Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităților pentru care titularul unui post de muncă singular sau integrat într-un compartiment are libertatea să-și planifice și organizeze propria activitate.
1.2. Tipologia structurilor organizatorice
Din opiniile diverșilor specialiști, lista elementelor structural trebuie să cuprindă: funcțiile, numărul de subordonați direcți ai conducătorilor, modulele, nivelurile ierarhice, relațiile organizatorice și activitățile.
Îmbinarea acestor elemente, care diferă în funcție de ponderea lor în ansambi conducerii sau a unității de conducere la fiecare nivel ierarhic; cu cât sunt mai clare raporturile între superior și subordonat, se reduce riscul unor instrucțiuni sau acțiuni contradictorii iar sentimental responsabilității individuale față de rezultate este mai puternic;
Principiul universalității responsabilității de la șefii modulelor de pe linia ierarhică până la șeful executiv; cu toate acestea, superiorii nu sunt absolviți de responsabilitatea organizării activității subordonaților.
2) Diviziunea orizontală a muncii
Constă în separarea activităților din cadru unei instituții și gruparea lor în posture și comapartimente cu scopul specializării muncii și creșterii eficienței. Pentru înfăptuirea acestei diviziuni orizontale a muncii se au în vedere două aspecte ale activităților desfășurate la fiecare post de muncă: sfera de cuprindere și profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este dată de numărul lucrărilor sau operațiilor distincte cât și frecvența cu care acestea se repetă în cursul realizării sarcinilor prevăzute pentru un post de muncă sau un compartiment.
Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităților pentru care titularul unui post de muncă singular sau integrat într-un compartiment are libertatea să-și planifice și organizeze propria activitate.
1.2. Tipologia structurilor organizatorice
Din opiniile diverșilor specialiști, lista elementelor structural trebuie să cuprindă: funcțiile, numărul de subordonați direcți ai conducătorilor, modulele, nivelurile ierarhice, relațiile organizatorice și activitățile.
Îmbinarea acestor elemente, care diferă în funcție de ponderea lor în ansamblul structural al unui element sau altuia, precum și de particularitățile care li se imprimă, permit obținerea a două tipuri structural de bază:
-structura de conducere sau funcțională;
-structura de execuție sau operațională.
Structura de conducere sau funcțională poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării proceselor de conducere și proceselor de execuție.
Structura managerial este alcătuită din organisme de management participativ, managementul general și adjuncții săi, compartimentele funcționale și de concepție operativă și tactică.
Structura de execuție sau operațională este alcătuită din ansambulul compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în vederea realizării directe a obiectivului de activitate al instituției: executarea misiunilor sau prestarea de srevicii către terți. Structura organizatorică a instituției este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale incorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care acestea își desfășoară activitățile.
Specificul instituțiilor moderne este creșterea dimensiunii și rolul structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de exectție, în structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaționale, economice.
Elementele endogene și exogene ale structurii organizatorce care-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaționale.
Importanța structurii organizatorice rezidă în condiționarea obținerii profitabilității ridicate în instituție, în primul rând, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcționalitate o determină în bună masură.
Structura organizatorică asigură scheletul managerial, de raționalitatea lui depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decisional, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict profesionale. Implicații dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacțiilor obținute de personal, asupra climatului de muncă.
În realitate, între implicațiile “strict profesionale” și cele “strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătruzându-se și determinând ceea ce numim eficiența socio-profesională și cea umană a organizării structurale a firmei.
1.3. Elemente componente ale structurii organizatorice
Ambele părți ale structurii organizatorice sunt constituite din aceleași categorii de componente primare. Aceste componente sunt:
Postul
Funcția
Ponderea ierarhică (sfera de autoritate )
Compartimentul
Nivelul ierarhic
Relațiile organizatorice
1. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a instituției și poate fi definit ca un ansamblu al obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin spre exercitare unei personae din cadrul firmei.
Obiectivele postului, care sunt obiective individuale, reprezintă definirea calitativă și dacă este posibil, cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale unității postului, ce exprimă necesitatea creării sale, precum și criteria de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.
Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex ce prezintă o autonomie funcțională, fiind efectuată, de regulă, de o persoană. Sarcina reprezintă instrumentul de rezolvare a obiectivelor.
Responsabilitatea reprezinta obligația ce revine titularului postului pe linia obiectivelor individuale și a efectuarii sarcinilor aferente.
Pentru realizarea obiectivului, titularului de post îi sunt conferite autorități corelate cu volumul sarcinilor atribuite.
Datorită mediului ambiant și a necesității adaptării organizației la aceste exigențe, componentele primare ale structurii trebuie să fie astfel concepute încât să asigure funcționarea rapidă, ansamblul, dinamismul si flexibilitatea fiind trăsăturile definitorii pentru obținerea unei funcționări eficiente.
Autoritatea formală este o altă componentă a postului care experimă limitele în care titularii de posturi au dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor și a sarcinilor atribuite.
În funcție de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:
-ierarhică – acționează asupra persoanelor, atribuindu-se persoanelor ce ocupă posturi de conducere și se concretizează în declanșarea unor acțiuni sau decizii exprimând ce și cât trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive;
-funcțională –exercitată asupra unor activități, se concretizează în proceduri, indicații metodologice. Acest tip de autoritate poate fi asemănat cu puterea legislativă, prin ea ordonându-se funcționarea întregii organizații.
Pentru fiecare post de muncă este necesară întocmirea de către conducătorii de compartimente sau module a fișei postului în care se precizează: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competențele, relațiile cu alte posturi, responsabilitățile și condițiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul.
Delimitarea celor două tipuri de autoritate este importantă din acest punct de vedere al modului de funcționare al structurii organizatorice se pot afla exclusiv sub incidența autorității ierarhice.
Alte compartimente se pot afla sub incidența concomitentă a autorităților ierarhice exercitate de șef asupra subordonatilor și a celei funcționale exercitată de anumite centre funcționale.
Responsabilitatea este obligația de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post. Ea caracterizează atitudinea ocupantului de post față de mediul de realizare a sarcinilor și obiectivelor individuale.
Corelarea și corespondența dintre sarcini, autoritate și responsabilitate este exprmimată metaforic în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral numit “triunghiul de aur al managementului”.
Evoluția postului nu trebuie tratată ca o simplă componentă, ci și ca o cale de personalizare a fiecărui loc de muncă, tocmai de aceea “descrierii postului ” i se asociază “cerințele postului”, prin care se apreciază studiile, experiența și calitățile personale necesare ocupantului acestuia pentru a îndeplini în condiții optime atribuțiile ce îi revin.
2. Funcția constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.
Definirea funcției înseamnă aprecierea elementelor care condiționează îndeplinirea ei și anume: rolul, responsabilitățile, sarcinile, legăturile și autoritatea. În raport cu natura acestor elemente, funcțiile pot fi:
-de conducere – cu o sferă mai largă de responsabilități și autoritate, care implică sarcini de coordonare a activității altor cadre, presupunând îndeplinirea funcțiilor managerial și adoptarea de decizii;
-de execuție – cu responsabilități și autoritate limitate, fără sarcini de coordonare, cu executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme a căror desfășurare implică transpunerea în viață a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.
3. Sfera de autoritate reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor și funcțiilor în cadrul compartimentelor. În unele lucrări de specialitate, ca și în activitatea practică, sfera de autoritate apare sub denumirea de normă de conducere sau pondere ierarhică.
Factorul cu cea mai mare influență asupra dimensiunilor ei este numărul nivelurilor ierarhice. Cu cât numărul nivelurilor ierarhice crește, cu atât ponderea ierarhică scade și invers.
Ponderea ierarhică poate înregistra valori variabile precum:
-pe verticala – structurii organizatorice, crescând către nivelurile inferioare.
-pe orizontală – se amplifică pe măsura trecerii de la compartimente în care se desfășoară activități de concepere tactică, operativă și altele de mare complexitate către compartimentele cu activități operaționale, cu caracter rutinier.
Sfera de autoritate mai este influențată și de complexitatea activității managerilor. Principiul conform căruia un post de conducere echivalează, cu cinci postrui de execuție, nu diferențiază managerii luând în considerație complexitatea activității desfășurate.
Numărul optim de subordonați ai unui conducător depinde de diferiți factori:
natura sarcinilor efectuate în cadrul grupului condus;
nevoia de autonomie a subordonaților;
gradul de standardizare a sarcinilor;
competența subordonaților;
nevoia de subordonare a superiorului ierarhic.
4. Compartimentul sau modulul este componenta rezultată din agregarea unor posturi cu conținut similar si complementar care contribuie la realizarea acelorași obiective și subordonate nemijlocit unui manager.
Modul în care contribuie diversele compartimente la realizarea obiectivelor derivate și respectiv fundamentale ale organizației le divizează în:
-compartimente operaționale- contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor fundamentale și derivate ale organizației deoarece în cadrul lor se exercița cu prioritate autoritatea ierarhică. În această categorie se includ: serviciile de comunicații și informatică, aprovizionare, formațiunile logistice, desfacere si depozitele de materiale.
-compartimente funcționale – contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale, prin intermediul lor se fundamentează deciziile adaptate de managementul de nivel superior și mediu, asigurând în același timp asistența de specialitate tuturor compartimentelor organizației.
5. Nivelurile ierarhice reprezintă ansamblul subdiviziuniii organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeași distanță față de managementul de vârf al organizației. Factorii de influență al numărului de niveluri ierarhice sunt:
– dimensiunea organizației, diversitatea activității și a atribuțiilor, complexitatea instrucției, factorii cu influență direct proporțională asupra numărului de niveluri ierarhice.
– competența managerilor care influențează invers proporțional numărul nivelurilor ierarhice.
6. Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între compartimentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.
Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare și cele aggregate ale structurii, relațiile organizatorice se pot divide în funcție de următoarele criterii:
1.din puct de vedere juridic;
2.după sensul de transmitere a informațiilor;
3.după conținutul informațiilor.
a) Din punct de vedere juridic, relațiile pot fi:
Relații formale- sunt acele legături stabilite prin prevederile regulamentului de organizare și funcționare al întreprinderii sau prin alte acte normative. Aceste relații constituie coordonata esențială pe baza căreia își desfășoară activitatea un compartiment în raport cu celelalte compartimente.
Relațiile informale- sunt acele legături care apar spontan în cadrul sau între compartimentele de muncă; astfel de relații nu sunt prevăzute în regulamente sau acte normative.
b) După sensul de transmitere a informațiilor se disting:
Relații unilaterale- sunt legături care se stabilesc între două compartimente și constau în obligația unei părți să transmit informații celeilalte părți fără ca cea din urmă să fie obligată să răspundă mesajului.
Relațiile bilaterale- sunt legături care se realizează în ambele sensuri. Fiecare compartiment este furnizor sau/și beneficiar de informații.
c) După conținutul informațiilor se disting:
Relații de autoritate- instituite prin intermediul unor reglementări oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie. Sunt divizate la rândul lor în: ierarhice, funcționale și de stat major.
Relațiile de cooperare- se stabilesc între posturile situate pe același nivel ierarhic, dar în compartimente diferite ca urmare a necesității de a realiza în comun unele sarcini sau acțiuni complexe.
d) În funcție de alte criterii se mai disting următoarele tipuri de relații:
Relații de control apar și funcționează între compartimentele specializate, care dețin atribuții în efectuarea controlului și celelalte compartimente ale structurii.
Relații de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentanții autorizați ai organizației și reprezentanții unor organizații profesionale, sindicale din organizație ori între persoane fizice și juridice din afara acesteia.
1.4. Documente de formalizare
Perimetrul de caracterizare al structurii organizatorice- formalizare se materializează la nivelul organizațiilor în mod diferit.
În practică se folosesc cel puțin trei instrumente prin care diviziunea muncii, standardizarea și formalizarea sunt operaționale:
organigrama;
reglulamentul de organizare și funcționare (ROF);
fișa postului;
regulamnetul de ordine interioară (ROI).
Finalitățile proiectării structurii organizatorice constau din:
-soluția la care se ajunge pentru satisfacerea cererii de participare managerială, deci acea versiune a organizării sistemului de conducere ce s-a apreciat că va corepunde obiectivelor propuse pentru organizație, pe o anumită întindere de timp;
-formalizarea soluției prin intermediul unor instrumente organizatorice cum sunt:
organigrama,
ROF,
fisele de post,
ROI,
proceduri operaționale,
instrucțiuni.
A. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice care evidențiază modul de grupare a activităților pe compartimente de muncă, legăturile de subordonare ale acesteia și sensul relațiilor ierarhice.
Organigrama este un puternic instrument de informare asupra structurii organizatorice a instituției, pe baza ei fiind posibile atât efectuarea analizaei critice a situațiilor existante, cât și a studiilor de perfecționare a acesteia. Cu ajutorul ei sunt ilustrate numărul și dimensiunea compartimentelor, modul de divizare a muncii, numărul și dimensiunea nivelurilor ierarhice și, parțial, relațiile organizatorice. Prin intermediul organigramei se pot evidenția greșelile în subordonarea diferitelor compartimente de muncă, în gradul de încadrare a cadrelor de conducere, se pot face aprecieri asupra nivelurilor ierarhice existente.
Organigrama se poate clasifica:
a) în raport cu sfera de cuprindere a activităților instituției, organigramele sunt:
organigrame generale sau de ansamblu- reprezintă graphic totalitatea activităților;
organigrame de detaliu sau parțiale- reprezintă în detaliu structura unei entități din cadrul structurii organizatorice generela a instituției.
b) în raport cu modul de reprezentare grafică pot fi diferite tipuri de organisme:
Organigrama piramidală este o construcție grafică în care nivelurile ierarhice sunt prezentate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate pe linii continue. După cum numărul nivelurilor ierarhice este mai mare sau mai mic, micro-organigramele piramidale pot fi înalte sau aplatizate.
Organigramele piramidale în raport cu numărul de subordonați ce revin unui conducător se împart în: organigrame de tip grilă și evantai.
Organigrama circulară este incomodă sub toate aspectele și nu prezintă avantaje deosebite. În practică se poate utiliza mai ales în întreprinderile cu grad mic de organizare. În aceste organigrame conducerea superioară a întreprinderii reprezentată prin persoanele de vârf, se situează în centrul acesteia pe cercuri concentrice. Este utilizată de către statele majore de apărare care practică managementul prin obiective. Acest tip de organigramă cuprinde zone concentric ce delimitează obiectivele pe termen scurt, mediu și lung, după cum urmează:
zonei exterioare îi sunt asociate obiectivele pe termen lung;
zonei intermediare îi sunt asociate obiectivele pe termen mediu;
zonei centrale îi sunt asociate obiectivele pe termen scurt.
Organigramele de la stânga la dreapta, prezintă avantaje față de reprezentarea piramidală și circulară:
respectă sensul normal de citire și scriere de la stânga la dreapta;
ilustrează clar diferitele niveluri de organizare;
indică lungimea relativă a liniilor de influență a competenței ierarhice;
este mai simplă și mai compactă și redă sugestiv complexitatea structurii organizatorice.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigramă sunt ordonate de la stânga la dreapta în ordinea descrescătoare a importanței lor.
Organigrama în forma frunzei de trifoi scoate în evidență caracterul colegial al conducerii. La diverse niveluri ierarhice se creează condițiile apariției și funcționării echipelor de comnducere care sprijină și participă alături de conducerea superioară a instituției la realizarea procesului de management.
Organigrama planetară se utilizează de marile unități care realizează planuri de cooperare cu diverse structuri naționale și internaționale. Acest tip de organigramă pune în evidență fiecare subunitate a instituției cu compartimentele sale funcționale descentralizate și direcția generală în jurul căreia gravitează compartimentele funcționale centrale. Reprezentrea grafică sugerează structura descentralizată a instituției și importanța delegărilor de autoritate.
În vederea elaborării unor organigrame corecte și sugestive este necesar să se aibă în vedere următoarele reguli: reprezentările grafice ale structurii organizatorice indică arhitectura de ansamblu, clasificări privind natura relaților dintre compartimente, respectiv între funcțiile de conducere și cele de execuție, gradul de extindere a autorității. Acesta este și motivul esențial ce impune ROF-ul care, redă în detaliu toate problemele menționate.
B. Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) completează și explică organigrama prin:
prezentarea competenței organismelor de conducere colectivă, precum și a sferei de atribuții și competențe ale acestora;
indicarea organelor de conducere individual prin desemnarea competenței, atribuțiilor și responsabilităților acestora;
precizarea tuturor legăturilor din cadrul structurilor printr-o descriere detaliată a lor, precum și alte elemente clarificatoare ale structurii.
În general, conținutul ROF-ului este dat de următoarele părți și capitole:
Partea I: Organizarea generală a instituției
Capitolul I. Dispoziții generale: inițiere, statutul, subordonare.
Capitolul II. Structura organizatorică: compartimente, comisii, consilii, unități subordonate.
Partea a II-a: Atribuțiile organizației
Capitolul III. Atribuțiile instituției;
Capitolul IV. Atribuțiile compartimentelor de muncă.
Partea a III-a: Conducerea organizației
Capitolul V. Atribuții, competențe, răspunderi;
Capitolul VI. Atribuțiile și răspunderile managerului;
Capitolul VII. Atribuțiile managerului executive.
Partea a IV-a: Compartimentele funcționale și operaționale
Capitolul VIII. Atribuțiile fiecărui compartiment din structura funcțională însoțite de diagrame de relații care ilustrează legăturile cu restul compartimentelor structurii;
Capitolul IX. Atribuțiile fiecărui compartiment din structura operațională și diagrama lui de relație.
Partea a V-a: Dispoziții finale
Capitolul X. Modul de operare și modificare a ROF;
Capitolul XI. Sistemul de ținere la zi a acestuia.
C. Fișa postului este unul din cele mai importante documente ale ROF. Fiecare angajat din cadrul structurii organizatorice trebuie să-și cunoască rolul, atribuțiile, sarcinile ce îi revin funcției pe care o ocupă, relațiile directe și indirecte. Este necesar ca să se anexeze ansamblul documentelor de detaliere sub forma de “fișe ale postului”.
Conținutul indicat a fi utilizat la elaborarea fișei postului este următorul:
1. Descrierea postului:
Funcția: -compartimentul;
-modulul.
Relațiile ierarhice: -este subordonat;
-are în subordine.
Relațiile funcționale: -interne;
-externe.
Descrierea sarcinilor;
Responsabilitățile;
Limitele de competență.
2. Cerințele postului:
Studii necesare: -pregătire de bază;
-specializarea și perfecționarea solicitate sau recomandate.
Calitățile personale și modul de evaluare.
Realitatea indică faptul că acest mod de a concepe fișa postului are o serie de deficiențe:
Lipsa precizărilor privind obiectivele individuale ce îi revin titularului de post. Această omisiune conduce de cele mai multe ori la confuzie între obiectivele și sarcinile ce îi revin, la ambiguități privind rolul persoanei din cadrul organizației; de asemenea nu pot fi recompensate corect performanțele individuale, ceea ce duce la pasivitate, lipsă de interes.
Lipsă de adecvare a cerințelor la specificul postului. În principiu sunt precizate cerințe de ordin general, studii, vechime fără a ține cont de faptul că unele posturi solicită aptitudini sau atribuții special, o anumită limită de vârstă și chiar anumite preocupări extraprofesionale.
Dacă se cunosc riscurile menționate și altele în legătură cu asigurarea funcționalității fișelor de post, atunci conducătorii și ocupanții postului pot face eforturi pentru a le elabora cât mai complete și a le perfecționa continuu.
D. Regulamentul de ordine interioară (ROI) reglementează normele de disciplină, de conduită și de comportament pentru toate categoriile de persoane. În ROI se menționaează obligațiile personalului instituției, indifferent de poziția ierarhică a fiecăruia și de durată contractului de muncă.
Acest document de ordine interioară are următorul conținut:
I. Dispoziții generale care prevăd obligațiile personalului angajat al instituției, ale grupurilor de vizitatori.
II. Obligațiile și îndatoririle conducerii instituției, experimate prin:
Asigurarea conducerii și a funcționării organelor prin care se aplică;
Programarea ședințelor ordinare și precizarea condițiilor în care se pot convoca ședințe extraordinare;
Menționarea la subcapitole, a obligațiilor compartimentelor de muncă cu privire la: asigurarea condițiilor de protecție a muncii, folosirea utilajelor și instalațiilor, folosirea rațională a mijloacelor materiale și umane.
Modul de încadrare în muncă a personalului și condițiile de încetare a contractului de muncă;
Asigurarea rezolvării reclamațiilor angajațiilor.
III. Obligațiile și îndatoririle personalului de execuție:
– Respectarea instrucțiunilor de pe teritoriul instituției și a legislației;
– Ținuta de lucru, folosirea echipamentului de protecție, a ecusoanelor;
– Apărarea proprietății din sfera locului de muncă, iar în caz de incendiu, inundații, calamități, modul în care trebuie să se intrevină cu responsabilitate și inițiativă;
– Calitatea lucrărilor prestate.
IV. Organizarea timpului de muncă:
Regimul de lucru al instituției pe ture;
Regimul de sporuri pentru condițiile grele de muncă;
Programul de lucru pentru personalul de diferite categorii;
Accesul persoanelor străine în instituție;
Modul de conducere a evidenței, prezența la locul de muncă;
Asistența tehnică pe schimburi;
Modul de programare al concediilor de odihnă.
V. Recompensele:
Modul de acordare al recmpenselor materiale și a stimulentelor morale.
VI. Sancțiuni în comformitate cu Codul Muncii. Trebuie menționat clar care este regimul de aplicare al sancțiunilor, în sensul de a cunoaște modul de distribuire al acestora de către autoritatea superioară și pe nivelurile ierarhice.
1.5. Metodologia de perfecționare a structurii organizatorice
În spiritul celor prezentate, se pun în evidență mai multe oportunități:
Structura organizatorică este arhitectura globală a sistemului managerial propus ca răspuns la cererea instituției de a fi condusă. Ea se detaliază în trepte până la nivelul postului;
Structura organizatorică este un proiect aplicativ care se concepe ca soluție a cererii, dar în elaborarea căruia se ține seama de o serie de principii ce direcționează și se folosește ca procedură bine definită;
Explicitarea structurii organizatorice se face prin texte de structură care sunt instrumente de lucru în constituirea și reconstruirea după nevoi a sistemului managerial;
Importanța pe care o are componenta managerial obligă la măsurarea structurii organizatorice și a textelor de structură, evaluarea fiind și o posibilitate de problematizare a posibilităților de îmbunătățire.
Pentru a-și îndeplini rolul de instrument al managementului subordonat realizării obiectivelor generale, ale organizației, structura organizatorică trebuie concepută astfel încât să răspundă unor obiective specifice.
Obiectivele proprii structurii organizatorice pot fi definite succinct astfel:
Optimizarea utilizării resurselor și obținerea performanțelor specifice organizației;
Monitorizarea activităților desfășurate în cadrul organizației;
Coordonarea diferitelor component pentru realizarea obiectivelor specifice și globale;
Felxibilitatea structurii organizatorice.
Datorită marii diversități a organizațiilor, proiectarea structurilor organizatorice se confruntă cu o serie de dileme:
Dilema specializării posturilor;
Dilema definirii posturilor;
Dilema grupării posturilor și a activităților;
Dilema centralizării deciziilor;
Dilema subordonării;
Dilema controlului;
Dilema formalizării.
1.6. Organizarea procesuală și structurală
Prin organizare se înțelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitatea în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat.
Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente copmonente ale procesului de producție, analiza acestora în vederea recompensării lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice și de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită.
O deosebită importanță, în organizarea unei firme îi revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfășoară în cadrul acesteia, cunoscută sub denumirea de organizare procesuală.În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere, două maniere deferite de elaborare și anume:
Organizarea ansamblului activităților unei întreprinderi;
Organizarea diferitelor activități componente.
Organizarea poate fi exercitată sub două forme principale:
de către manageri în baza atribuției de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial;
de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
În funcție de conținutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale și anume: organizarea procesuală și organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă în studierea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă, în fond funcțiunile, activitățile, sarcinile și atribuțiile.
Pe lângă organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere și alte laturi sau forme concrete de manifestare. În acest sens dacă ne referim la structura fimrei ca ansamblul personalului, al obictivelor muncii și al mijloacelor de muncă precum și al relațiilor ce se stabilesc între ele,în vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structural a acesteia.
Funcțiunea întreprinderii, ca o componentă a organizării procesuale, poate fi denumită ca ansamblul activităților omogene sau complementare desfașurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode si tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I.
Activitatea poate fi definită ca fiind ansamblul atribuțiilor omogene ce se stabilesc de personalul ce posedă cunoștiințe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând procesul de detaliere, prin atibuție ca și componentă a organizării procesuale, se înțelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoștinte specifice unui domeniu mai restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina ce element constitutiv al atribuției reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces d emuncă simplu desfășurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane.
CAPITOLUL II
ASPECTE PARTICULARE PRIVIND ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA La SC DIANA SRL
2.1. Prezentarea SC DIANA SRL
Firma DIANA, este producător de carne și produse din carne cu tradiție recunoscută încă de la începutul lansării pe piață a primelor produse cu marca “DIANA“ și furnizor de servicii de hrănire în regim de cantină.
Calitatea și siguranța produselor și a serviciilor firmei de hrănire reprezintă -cartea de vizită- în fața clienților.
În acest scop firma se angajează să aplice, să mențină și îmbunătățească continuu sistemul integrat de Management al calității și siguranței alimentare prin care vor fi create condițiile satisfacerii cerințelor clienților și a cerințelor legale și de reglementare.
Beneficiarii firmei se află în centrul atenției, parteneriatul cu clienții fiind bazat pe calitate, igienă, promptitudine și satisfacerea cerințelor lor.
De asemenea, parteneriatul cu furnizorii de materii prime, materiale și servicii se bazează pe aceleași cerinte, având ca scop asigurarea calității și siguranței alimentare pe tot lanțul de producție începând de la producătorul primar și pe tot ciclul procesului de hrănire.
Obiectivele societății sunt:
1. Dezvoltarea activităților din S.C DIANA SRL în strânsă corelație cu nevoile și evoluția pieții de carne și produse din carne, pentru a veni în întâmpinarea cerințelor pieței interne și externe în vederea creșterii satisfacției și încrederii consumatorilor în produsele“ DIANA “ și a serviciilor de hrănire oferite de DIANA;
2. Menținerea și îmbunătățirea continuă a sistemului integrat de management al calității și siguranței alimentare;
3. Utilizarea și pregătirea resurselor umane;
4. Dezvoltarea continuă a resurselor financiare;
5. Modernizare și retehnologizare în vederea reducerii poluării mediului înconjurător.
Pentru atingerea acestor obiective se stabilesc acțiuni și indicatori de măsurare pentru care sunt alocate resurse. Fiecare angajat și Directorul General, personal, se preocupă pentru îmbunătățirea continuă.
Domeniul de activitate
Societatea Comercială DIANA SRL Rm. Vâlcea a fost înființată în anul 1991.
Societatea Comercială DIANA SRL Rm. Vâlcea este persoana juridică română și funcționează ca societate cu răspundere limitată, cu capital privat. Își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române, cu statut propriu și cu Regulament de organizare și funcționare.
Istoricul firmei:
1991 – înființarea S.C. DIANA S.R.L.
– comercializarea produselor alimentare și nealimentare
1992 – deschiderea primului magazin alimentar propriu DIANA – Centru
1997 – inaugurarea actualului sediu social
– deschiderea Fabricii de Mezeluri și a magazinului alimentar Diana – Nord
1998 – extinderea și modernizarea magazinului Diana – Centru
– înființarea S.C. DIANA PROD S.R.L. prin asociere 50%
– activitatea principală: industrializarea cărnii
1999 – deschiderea magazinului alimentar Diana – Liliacul
2000 – obținerea pachetului majoritar de acțiuni (86,4%) ale S.C. CARVIL S.A. (fosta Industrie a Cărnii Vâlcea)
– dotarea Secției de Preparate cu utilaje performante importate din Germania și Elveția
modernizarea sediului administrativ al S.C. Carvil S.A. și a spațiilor de producție
deschiderea magazinului alimentar Diana – Bujoreni
popularea fermei Mihăesti pentru creșterea animalelor (bovine și porcine)
îmbunătățirea activității de distribuție a produselor din carne prin achiziționarea unor autoutilitare de capacitate medie dotate cu frig
2001 – modernizarea magazinului alimentar Carvil – Nord
deschidere secție de prelucrare lapte pentru obținerea produselor lactate
obținerea titlului de companie ECOPRPFIT, în urma participării la programul pentru protecția mediului, finanțat de către Ministerul Afacerilor Externe ale Austriei.
2002 – deschiderea magazinului DIANA „ HERMES „
omologarea a 6 produse ca produse „ MARCĂ DE CALITATE”
certificarea sistemului de Management al Calității
autorizarea laboratorului de analize fizico-chimice
2003 – s-au demarat demersurile pentru valorificarea unui proiect în cadrul Programului Sapard
începerea implementării sistemului de management HACCP pentru toate procesele identificate
semnarea contractului de finanțare cu Agentia SAPARD
începerea lucrarilor si achizițiilor de utilaje prin Proiect SAPARD
2004 – modernizare si retehnologizare Abator si Fabrica de Preparate
înlocuire pavimente, pereți
modificare fluxuri în vederea eliminarii intersecțiilor de flux
dotare cu mașini si echipamente pentru igienizare și igienă personal
linie de salamuri crude uscate
2005 – continuarea implementării sistemului HACCP după finalizarea lucrărilor de modernizare și retehnologizare
2006 – Începerea lucrărilor de modernizare
2007 – Modernizarea abatorului de bovină, construcție stație de epurare a apelor reziduale, amenajare căi de acces, finalizare lucrări la frigorifer
2008 – Modernizare magazin vânzare cu amanuntul la poarta unității.
2.1.1. Produsele si serviciile oferite clienților
Activitatea de producție se desfășoră în spații modernizate dotate cu utilaje performante importate din statele membre ale UE, iar personalul angajat este calificat în meserii specifice industriei cărnii.
Politica managerială practicată, în corcondanță cu cerințele pieței, a condus la diversificarea producției. Categoriile de produse pe care societatea le produce sunt: carne proaspată, carne tocată și carne preparată, Cârnați, Salamuri, Specialități, Tobe, Lebăr, Caltaboș, Afumături, Șunci, produse crude uscate.
Produsele realizate de firma „Diana” sunt produse alimentare obținute din materie primă atent selecționată și riguros controlată sanitar – veterinar, fără pericole ce ar putea afecta sau pune în pericol sănătatea consumatorului.
Procesele de abatorizare, tranșare, prelucrare, depozitare și comercializare a cărnii și a produselor din carne se desfășoară la punctul de lucru din comuna Bujoreni, nr. 110, jud. Vâlcea.
Comercializarea produselor alimentare și nealimentare se realizează prin magazinele proprii din orașul Rm. Vâlcea, supermarketuri, consumuri colective precum și prin rețeaua de distribuție existentă în 22 județe ale țării.
2.1.2. Strategia de dezvoltare
Unitatea a fost agreata pentru comerț intracomunitar începand cu 1 ianuarie 2007. Strategia de dezvoltare are la bază valorificarea subproduselor de origine animală ce nu sunt destinate consumului uman. Datorită nevalorificării subproduselor, sumele de bani necesare neutralizării/incinerării sunt considerabile.
Procesele Sistemului de management al calității și HACCP
Sistemul de management al calității și HACCP implementat în firma DIANA constă în abordarea bazată pe procese în elaborarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității sale, în scopul creerii satisfacției clientului. În cadrul sistemului sunt identificate trei categorii de procese:
procese conducatoare – sunt aplicabile la nivelul întregii organizații și presupun activități de proiectare, implementare, planificare și realizare, monitorizare și îmbunatățire
procese principale – servesc realizării produselor și monitorizării proceselor și serviciilor și conțin principalele competențe, cerințele clienților, valoarea adaugată pentru afacere și satisfacția clienților
procese suport – servesc bunei desfășurări și susținerii altor procese .
Aceste procese sunt interactive, datele de ieșire ale unui proces constituind adeseori datele de intrare în procesul următor .
Abordarea bazată pe procese are ca scop :
înțelegerea și satisfacerea cerințelor interne și externe
necesitatea de a considera procesele în funcție de valoarea adaugată
obținerea de rezultate axate pe performanțe și eficacitate
îmbunatățirea continuă a proceselor pe baza obiectivelor și a măsurilor de realizare a acestora.
Procesele identificate în sistemul de management din cadrul DIANA sunt prezentate alăturat:
Identificarea proceselor sistemului de management al calitatii si HACCP
2.2. Procese conducătoare – Comunicarea și managementul documentelor
2.2.1. Controlul documentelor
În Sistemul de management al calității și HACCP adoptat și implementat în cadrul DIANA documentele sunt ierarhizate și clasificate pe trei niveluri după cum sunt prezentate în următoarea figură:
Nivel strategic
Nivel tactic
Nivel operațional
Fig.2.1. Documentarea Sistemului de management al calitatii si HACCP
Nivelul strategic este compus din Manualul Calității care:
acoperă toate procesele și activitățile din cadrul sistemului de management al calității și HACCP din DIANA
realizează o prezentare de ansamblu a sistemului de management al calității și HACCP implementat în cadrul DIANA
prezintă sintetic procesul de Imbunătățire continuă prin Obiectivele calității și indicatorii lor de performanță
prezintă Politica în domeniul calității și siguranței alimentare și organigrama firmei DIANA
este structurat pentru a răspunde cerințelor standardului ISO 9001:2000 și MI Specification H-02
este aplicat în cadrul firmei DIANA și în relațiile acesteia cu alte organizații .
Elaborarea, revizia, actualizarea și difuzarea Manualului Calității sunt în responsabilitatea Reprezentantului Conducerii pentru management.
Revizia ordinară a Manualului Caltății se face o data la 3 ani. Manualul Calității se va revizui ori de câte ori este nevoie, pentru a reflecta stadiul actual al Sistemului de management al calității și HACCP. Reprezentantul Conducerii pentru management are responsabilitatea de a transmite modificarile operate în Manualul Calității tuturor compartimentelor/ funcțiilor care dețin o copie controlată a acestuia .
Manualul Calității este aprobat de către Directorul General al firmei DIANA .
Nivelul tactic compus din procedurile conducătoare, principale și suport care:
sunt reguli scrise ale organizației pentru conducerea proceselor și activităților identificate în structura organizației
se referă la infrastructura Sistemului de management al calității și HACCP și la relațiile funcționale din cadrul acesteia
se referă la responsabilitățile și la autoritatea cadrul Sistemului de management al calității și HACCP
Nivelul operațional compus din documentația de bază care include: proceduri și instrucțiuni de lucru, specificații tehnice de produs, de protecție a muncii și PSI, standarde profesionale/instrucțiuni tehnologice de fabricație, reglementări și legislație de proveniență externă.
Toate documentele Sistemului de management al calității și HACCP sunt ținute sub control prin intermediul procedurii conducătoare PC – 1 Controlul documentelor și PC-2 Controlul înregistrărilor care sunt difuzate și se aplica în întreg Sistemul de management al calității și HACCP. Documentele sunt identificate prin titlu, număr de înregistrare sau cod.
Conducătorii compartimentelor funcționale sunt responsabili de actualizarea listei documentelor/înregistrarilor de lucru pentru procesele și activitățile din compartimentul pe care îl conduc și de asigurarea accesului întregului personal din compartiment la aceste documentele importante pentru activitatea pe care o desfășoară.
2.2.2. Contorul înregistrărilor
În cadrul firmei DIANA înregistrările sunt stabilite și menținute ca o dovadă și pentru a demonstra că Sistemul de management al calității Si HACCP implementat este conform cu cerințele specificate astfel încât sistemul să funcționeze cu eficacitate. Ele sunt accesibile oricărui client sau reprezentant al acestuia, dacă acest lucru este stabilit de comun acord prin contract/comandă.
Identificarea, depozitarea, protejarea, durata de păstrare și eliminarea înregistrărilor calității este reglementată prin procedura conducătoare PC–2Controlul înregistrărilor.
2.2.3. Responsabilitatea managementului
Obiectivele calității, măsurile, termenele și responsabilitățile pentru realizarea acestora sunt cunoscute și acceptate de către toți angajații firmei DIANA.
Identificarea relațiilor de comunicare, a responsabilităților și autorității personale ale fiecărui angajat din DIANA este stabilită prin fișa postului. Fișele postului sunt elaborate în concordanță cu compartimentele, funcțiile și relațiile de comunicare funcțională prevăzute și aprobate de management prin:
Regulamentul de organizare și funcționare al DIANA SRL
Organigrama firmei DIANA
Responsabiliățtile funcțiilor implicate în diferite activități sunt precizate și în procedurile de proces sau operaționale, acolo unde intervin
Regulamentul de organizare și funcționare și Organigrama definesc, pe scară ierarhică, relațiile de comunicare, atribuțiile și responsabilitățile funcțiilor din firmă. Aceste documente sunt păstrate și gestionate de șeful Compartimentului Resurse Umane. Managementul de vârf are competența și autoritatea de a defini, efectua și verifica:
acțiuni de prevenire a neconformităților
înregistrările tuturor problemelor privind calitatea
neconformitățile existente.
2.2.4. Politica siguranței și calității alimentare
Politica Siguranței și Calității promovată de DIANA pune pe primul plan:
calitatea și siguranța alimentara a produselor oferite clienților;
calitatea managementului intern al proceselor identificate.
Prin Politică în domeniul Calității și Siguranței Alimentare Directorul General definește obiectivele calității, dupa cum urmează:
Dezvoltarea activităților din SC DIANA SRL în strânsă corelație cu nevoile și evoluția pieții de carne și produse din carne, pentru a veni în întâmpinarea cerințelor pieței interne și externe în vederea creșterii satisfacției și încrederii consumatorilor în produsele “DIANA“;
Menținerea și îmbunătătirea continuă a sistemului integrat de management al calității și siguranței alimentare;
Utilizarea și pregătirea resurselor umane;
Dezvoltarea continuă a resurselor financiare;
Modernizare și retehnologizare în vederea reducerii poluării mediului înconjurător.
Cerințele necesare realizării Politicii și obiectivelor sale concrete sunt analizate și aprobate de către Directorul General care are responsabilitatea și autoritatea alocării resurselor pentru satisfacerea acestora. Realizarea obiectivelor trebuie să conducă spre îmbunatățirea continuă a proceselor și produselor firmei.
Politica definită și enunțată de către Directorul General reprezintă angajamentul managementului pentru calitate și siguranța alimentară, a fost inclusă în programul anual de instruire a angajaților și este difuzată în toate compartimentele.
Obiectivele calității și siguranței alimentare și indicatorii lor de performanță sunt stabilite pentru procese, având ținte și responsabilități pentru măsurare și raportare către management.
Principalele obiective ale firmei sunt urmatoarele:
– cresterea cifrei de afaceri;
– satisfacerea totală a clienților prin asigurarea unui raport calitate/preț cât mai avantajos;
– aplicarea unui sistem important de management;
– în viitor se urmărește o dezvoltare a producției;
– cu profitul rezultat din vânzarea prodeselor se urmărește modernizarea societății;
– deasemenea, se urmărește și o investiție în utilaje;
-se dorește ca fiecare persoană să fie specializată, în câmpul muncii, respectiv se investește în calificarea acestora.
2.2.5. Reprezentantul conducerii pentru management și conducătorul echipei HACCP
Reprezentantul Conducerii pentru managementul, numit prin Decizia Directorului General, are responsabilități și autoritate pentru:
realizarea politicii;
îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității și HACCP;
realizarea auditurilor interne;
raportarea către Comitetul Director despre funcționarea sistemului de management al calității și HACCP și despre necesitatea de îmbunătățire a acestuia;
promovarea conștientizării referitoare la cerințele clientului, în cadrul organizației.
În activitatea sa, Reprezentantul Conducerii pentru management și conducătorul echipei HACCP este asistat de Comitetul Director .
Echipa HACCP- este numită prin decizia Directorului General, este formtă din specialiști și stabilește, dezvoltă, menține și analizează sistemul de management HACCP. Echipa are cunoștințe și experiență cu privire la produsele fabricate, procesele și riscurile din zona de aplicare a sistemului HACCP.
Analiza efectuată de management: Comitetul Director, care funcționează în cadrul DIANA SRL pe baza Deciziei Directorului General, analizează semestrial dacă politica calității și siguranței alimentare este sau nu realizată adecvat și eficient.
Comitetul Director este constituit din următorii membri permanenți :
1. Crăciunescu Dumitru – Director general, președinte
2. Iudit Pavelescu – șef Compartiment Managementul Calității
Crenguța Zavoianu – Director economic
Marcel Gauloiu – Director Tehnic-Producție
Gheorghe Dinu – Director Comercial
Șeful compartimentului Managementul Calității și Siguranței Alimentare îndeplinește și funcția de secretar al Comitetului Director. El are sarcina de a înregistra analiza efectuată de management și de a distribui întregistrările tuturor persoanelor implicate.
Comitetul Director stabilește actiuni corective și preventive. Activitatea sa este monitorizată prin auditurile interne. Datele de intrare și datele de ieșire din analiza de management sunt prezentate în procesele verbale întocmite cu ocazia ședințelor de analiza de management. Procesele verbale se transmit tuturor compartimentelor implicate.
2.2.6. Auditurile interne
În cadrul firmei DIANA este stabilit și menținut procesul de audituri interne cu scopul de a evalua sistemului de management al calității și HACCP. Auditurile interne sunt realizate conform procedurii conducătoare PC-3 Auditurile interne, care se aplică pentru toate procesele și activitățile din sistemul de management. Reprezentantul Conducerii pentru managementul calității și HACCP are responsabilitatea elaborarii Planului de audituri interne, de organizarea și monitorizarea realizării acestora și de elaborarea rapoartelor pentru analiza și decizia în Comitetul Director. Planul auditurilor interne este aprobat de către Directorul General.
Fiecare proces/activitate din Sistemul de management al calității și HACCP sunt auditate cel puțin o data pe an. Dacă este necesar, sunt realizate și audituri neprogramate. După fiecare audit se elaborează un raport de audit, care este distribuit șefilor compartimentelor care participă la realizarea procesului/activității auditate. Raportul de audit conține Fișe de constatare (neconformitate și remarci – precum și acțiuni corective/preventive stabilite ca urmare a acestor constatări).
Analiza Rapoartelor de audituri interne se face în Comitetul Director pentru a fi evaluată eficacitatea funcționării Sistemului de management al calității și HACCP.
2.2.7. Instruire și asigurare cu resurse umane
Identificarea necesităților de instruire profesională și de formare pentru managementul calității și HACCP precum și instruirea personalului sunt parte integrantă din Politica calității. Se constituie ca parte integrantă din procesul de asigurare cu resurse umane și conduc la realizarea celorlalte procese identificate în Sistemul de management al calității și HACCP.
Procesul conducător de instruire și de asigurare cu resurse umane se realizeaza conform procedurii PC-6 Instruire și asigurare cu resurse umane .
Instruirea pentru calitate și siguranța alimentară se realizează permanent în cadrul firmei DIANA, pe baza Programului anual de instruire. Instruirea pentru calitate și siguranța alimentara se realizează pentru toate nivelurile funcționale din cadrul DIANA și cuprinde practic tot personalul firmei DIANA.
Formarea profesională a fiecărui angajat are în vedere conștientizarea pentru calitate și siguranța alimentara. Instruirea profesională este atestată prin documentele și înregistrările existente pentru evidența personalului, în cadrul Compartimentului Resurse Umane.
Motivarea personalului constă în a-l face să–și înțeleagă responsabilitățile și autoritatea privind efectul pozitiv al calității și igienei asupra profitului firmei sau ale beneficiilor personale ale fiecărui angajat.
2.2.8. Comunicare
Comunicarea este un instrument deosebit de important pentru evaluarea și îmbunătățirea continuă a Sistemului de management. În cadrul firmei comunicarea se constituie ca proces conducător și include, pe lângă comunicarea cu clientul, comunicarea interna în cadrul organizației, comunicarea cu echipa HACCP și comunicarea externa cu alte terțe părți interesate.
Comunicarea interna se realizează bidirecțional atât pe orizontală între compartimente căt și pe verticală pe scară ierarhică de către angajați prin intermediul Directorilor executivi și șefii de compartimente și invers de jos în sus. Principiul ușilor deschise este o trasătura de bază a stilului de comunicare a top managementului și șefilor de compartimente. Sunt comunicate Politica și obiectivele, Programele de instruire și rezultatele obținute, cerințele clienților, rezultatele monitorizării proceselor și produselor, reclamațiile și sugestiile clienților, documente/proceduri și înregistrări ale calității și HACCP, neconformități depistate în funcționarea sistemului de management al calității și HACCP. Cauzele neconformităților se stabilesc prin comunicare internă intercompartimentală și rezultatele acțiunilor corective și/sau preventive sunt communicate tuturor funcțiilor și angajaților implicați în acțiune. Săptămânal și ori de câte ori este necesar au loc întâlniri organizate ale Directorilor executivi și șefii de compartimente pentru analiza și comunicarea tuturor problemelor care necesită implicarea în rezolvare a mai multor compartimente și funcții pentru îmbunătățirea rezultatelor și a activităților/proceselor.
Procesul de comunicare este implementat conform prevederilor din fișele posturilor, Regulamentul de Organizare și Funcționare, deciziile interne și corespondența verbală și scrisă atât de proveniență internă cât și externă, Procedura „ Comunicare cu echipa „.
Procesul de comunicare funcționează pe bază de documente și înregistrări, care sunt monitorizate, evaluate și analizate.
2.2.9. Acțiuni corective și preventive
Fiecare angajat al firmei DIANA poate să facă propuneri de acțiuni corective sau preventive. Acestea sunt analizate pentru a fi identificate cauzele neconformităților sau pentru a fi prevenite cauzele posibilelor neconformități.
Reprezentantul Conducerii pentru managementul calității și șeful echipei HACCP sunt responsabili pentru urmărirea stadiului de realizare al acțiunilor corective/preventive și de comunicarea rezultatelor către:
persoanele care au făcut propuneri de acțiuni corective/preventive;
șefii compartimentelor unde au fost identificate neconformități sau potențiale neconformități.
Implementarea acțiunilor corective/preventive este în responsabilitatea compartimentului în care au fost identificate neconformități sau în care sunt aplicabile. Stadiul realizării lor este controlat și raportat Reprezentantului Conducerii pentru management, de către șeful compartimentului în care sunt aplicabile.
Reprezentantul conducerii pentru management are responsabilitatea de a asigura conducerii de vârf informațiile necesare pentru analiză și decizie privind măsurile de îmbunătățire. Comitetul Director analizează periodic stadiul de realizare al acțiunilor corective/preventive și decide măsuri de îmbunătățire.
Procesul de realizare a acțiunilor corective/preventive se aplică la nivelul întregii organizații și se desfășoară conform procedurii conducătoare PC-4 Acțiuni corective și preventive, Planul HACCP și Analizele de risc.
2.3. Procese principale
2.3.1. Analiza cerințelor referitoare la produs
DIANA livrează clienților săi produsele, pe bază de contracte-cadru, comenzi scrise și telefonice înregistrate. Cerințele clientului referitoare la produs sunt identificate pe baza comunicarii cu clientul, sunt evaluate, analizate și verificate în conformitate cu documentația de bază.
Compartimentul Marketing face prospectarea pieții privind elaborarea ofertelor comerciale și trimiterea lor clienților tradiționali și potențiali. Este luată în considerare capabilitatea firmei DIANA de a satisface cerințele și așteptările clienților. În acest sens sunt posibile și modificări care vizează adaptarea la cerințele clientului.
Procesul de analiza a cerințelor clientului, referitoare la produs se aplică în cadrul DirecTiei Comerciale și se desfășoară conform procedurii principale PP-2 Analiza cerințelor referitoare la produs.
2.3.2 Procesele de producție
În cadrul firmei DIANA sunt identificate 8 procese de producție, evaluate a fi procese principale:
– Controlul operațional pentru abatorizare;
– Control operațional pentru tranșare, frigorifer;
– Controlul operațional pentru fabricarea salamurilor și cârnaților;
– Controlul operațional pentru fabricarea tobei, lebărului și caltaboșilor;
– Controlul operațional pentru fabricarea cărnii tocate;
– Controlul operațional pentru fabricarea cărnii preparate;
– Controlul operațional pentru fabricarea specialităților și ruladelor;
– Controlul operațional pentru fabricarea afumăturilor;
– Controlul operațional pentru fabricarea șuncilor;
– Preparare hrană/servire hrană.
Fiecare proces de producție funcționează în mod documentat și controlat, pe baza unei proceduri operaționale de control și bune practici de lucru și igienă( GMP). Pentru fiecare proces de producție sunt elaborate documente de bază: Diagrame de flux, Analiza și evaluarea riscurilor, monitorizarea punctelor critice de control și a punctelor de control, acțiuni corective, Instrucțiuni de lucru instrucțiuni de Protecția Muncii și PSI, programe tehnologice de control al calității, al condițiilor de igienă și de control sanitar-veterinar prin care sunt stabilite limite critice, parametrii de operare și caracteristicile de calitate.
Documentele aplicabile proceselor de producție sunt accesibile angajaților din toate compartimentele de producție. Pe baza acestor documente sunt realizate înregistrări privind derularea proceselor de producție. Atât documentele de lucru cât și înregistrările sunt ținute sub control prin procedurile conducătoare PC – 1 Controlul documentelor și PC – 2 Controlul înregistrărilor.
Direcția producție- secția ambalare:
ROLUL: Coordonează activitatea de realizare a programului de producție, de respectare a tehnologiilor de fabricație, de încadrare în normele de consum, de respectare a calității produselor.
RESPONSABILITĂȚI:
-Urmărește asigurarea cu materii prime, semiproduse, materiale, piese de schimb, echipamente, combustibil, ambalaje, utilităti; participă la întocmirea necesarului de materii prime, materiale din țara și import, necesarul de utilaje, piese de schimb și utilități; comunica zilnic stocurile din secție.
-Asigură furnizarea specificațiilor tehnice pentru materii prime, materiale, ambalaje și produse finite.
– Verifică respectarea standardelor profesionale, regulilor de igenă și a bunelor practici de lucru și normelor de calitate la materiile prime prin comunicarea cu compartimentul C.T.C. și compartimentul de Control Sanitar-Veterinar.
-Urmărește situația consumurilor specifice la materii prime, semifabricate.
-Răspunde de realizarea producției fizice programate la termenele și în conformitate cu comenzile primite de la compartimentul Vânzări.
-Răspunde de funcționarea în siguranță a instalațiilor, utilajelor, a aparaturii de automatizare și control, în care scop:
răspunde de elaborarea și reactualizarea documentației tehnologice și operaționale aplicabile în compartiment ori de câte ori apar modificări în tehnologie sau în regimul de lucru al secție;
răspunde de elaborarea instrucțiunilor de lucru, SSM pe locuri de muncă;
împreună cu șeful compartimentului protecția muncii răspunde de efectuarea analizelor medicale periodice ale personalului din subordine;
efectuează lunar instructajele pe linie de sănătate și securitate în muncă și situații de urgență pentru personalul tehnic din subordine, organizează și realizează instruirea personalului din subordine;
răspunde de instruirea personalului din subordine care execută autocontrol și urmărește realizarea acestuia;
urmărește aplicarea corectă a Procedurilor operaționale, de folosire a instrucțiunilor de lucru, sănătatea și securitatea în muncă și situații de urgență de către personalul de execuție;
urmărește și răspunde de realizarea măsurilor de sănătate și securitate în muncă și situații de urgență.
– Răspunde de activitatea de întreținere și reparații, în care scop:
urmărește zilnic remedierea defecțiunilor curente apărute la utilaje/echipamente și trasee de apa, abur, frig, electricitate și comunică cu compartimentul MEI;
organizează predarea frontului de lucru pentru executanții reparațiilor și recepția lucrărilor la finalizarea lucrărilor de revizii si reparații;
coordonează activitatea de întreținere zilnică realizată cu personal propriu.
-Asigură cadrul necesar în vederea realizării lucrărilor de modernizare, retehnologizare și ia măsuri pentru utilizarea optimă a spațiilor destinate lucrului și ergonomia locului de munca.
– Răspunde de utilizarea eficienta a personalului din secție și urmarește perfecționarea acestuia prin formele de școlarizare stabilite de unitate, în acest sens:
întocmește fișele de post pentru personalul din subordinea directă;
răspunde de existența fișelor de post pentru întregul personal al compartimentului;
repartizează personalul secției pe locuri de muncă specifice, conform calificărilor necesare;
răspunde de identificarea necesităților de instruire, pe linie de managementul al calității și profesională pentru dezvolatarea unor programe de instruire corespunzătoare pentru personalul compartimentului;
întocmește împreuna cu șeful compartimentului de SSM și medicul de medicina muncii programarea efectuării controalelor medicale ale personalului din subordine și răspunde de realizarea lor.
-În situații de avarii, calamități, incidente tehnice, incendii, șeful compartimentului coordonează intervenția în vederea evitării pierderilor de vieți omenești și materiale, și asigurarea siguranței alimentare.
-Cunoaște și aplică documentele sistemului de managementul calității și participă la instruirile pe linie de managementul calității.
-Răspunde de punerea în aplicare a sistemului de management al calității în conformitate cu procedurile aferente compartimentului.
-Cunoaste și aplică documentele sistemului de HACCP având următoarele responsabilități:
identifică și înregistrează orice probleme referitoare la produse, procese și sistemul de management HACCP;
inițiază măsuri de remediere și ține sub control produsul neconform;
inițiază acțiuni pentru a preveni apariția oricăror neconformități referitoare la produs, proces și sistemul de management HACCP.
-Cunoaște, aplică și urmărește respectarea de către personalul secției a Regulamentului Intern, ROF, CCM, deciziilor si dispozițiilor Directorului General.
-Răspunde de buna gestionare și integritate a semiproduselor din gestiunea de tranzit pentru producția neterminată și semiproduse folosite în procesul de fabricație.
AUTORITATE
Șeful compartimentului Ambalare carne organizează și decide asupra activității personalului compartimentului.
Semnează în calitate de factor de decizie:
procese verbale de instruire pentru personalul din subordine pe linie de sănătate și securitate și situații de urgență;
fișele de instruire pe linie de SSM și SU pentru personalul din subordine;
instucțiuni tehnologice;
necesarul de personal;
pontajele pentru personalul din subordine;
necesarul de materii prime, materiale, piese de schimb, utilaje,echipamente, materiale igienico-sanitare, materiale de stingere a incendiilor;
bonurile de consum materiale;
notele de predare pentru producția finită;
planificarea anuală a concediilor de odihnă;
concediile medicale;
adresele și notele primite din compartimentele firmei;
instrucțiunile de lucru, SSM;
documentele întocmite la nivelul compartimentului;
fișele de post pentru personalul din compartiment;
documente întocmite la nivelul firmei care necesită competența și autoritatea sa;
oprirea funcționării în situații deosebite (de avarii, pericol iminent, calamități naturale) cu anunțarea Directorului de Producție și a Directorului General.
Direcția producție- departamentul tehic, investiții:
ROLUL: Răspunde de buna funcționare și în condiții de siguranță a tuturor aparatelor de măsură, control și automatizare cu care sunt dotate utilajele și instalațiile firmei, pentru urmărirea parametrilor de lucru.
RESPONSABILITĂȚI:
A: Cu caracter general
-Cunoașterea la modul general a caracteristicilor tehnice și de funcționare ale utilajelor care sunt dotate cu aparatura de măsură, control și automatizare.
-Cunoașterea amplasării și a modului de funcționare a aparatelor de măsură, control și automatizare din dotarea firmei.
-Cunoașterea și respectarea instrucțiunilor de lucru, de la locul de muncă pe care îl deservește.
-Cunoașterea prevederilor legislației din domeniul securității și sanatății în muncă și a situațiilor de urgență, de la locul de muncă pe care îl deservește cu urmatoarele obligai:
să își desfașoare activitatea, în conformitate cu pregatirea și instruirea sa, precum și cu instrucțiunile primite din partea șefului ierarhic, astfel încât să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoana, cât și alte persoane care pot fi afectate de acțiunile sau omisiunile sale în timpul procesului de muncă;
să utilzeze corect mașinile, aparatura, uneltele, substanțele periculoase, echipamentele de transport și alte mijloace de producție;
să nu procedeze la scoaterea din funcțiune, la modificarea, schimbarea sau înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale mașinilor, aparaturii, uneltelor, instalațiilor tehnice și clădirilor, și să utilizeze corect aceste dispozitive;
să comunice imediat angajatorului și/sau lucrătorilor desemnați, orice situație de muncă despre care au motive întemeiate să o considere un pericol pentru sănătatea și securitatea lucrătorilor, precum și orice deficiență a sistemului de protecție;
să aducă la cunoștința conducatorului locului de muncă și/sau angajatorului accidentele sufeite de propria persoană;
să coopereze cu angajatorul și/sau cu lucrătorii desemnați, atât timp cât este necesar, pentru a face posibilă realizarea oricăror măsuri sau cerințe dispuse de către inspectorii de muncă și inspectori sanitari, pentru protecția sănătății și scurității lucrătorilor;
să dea relațiile solicitate de către inspectorii de muncă și inspectorii sanitari.
-Să urmărească buna gospodărire a bunurilor materiale și să asigure ordinea și curațenia la locul de muncă.
-Să respacte în mod strict regulile de disciplina, de bune practici și igiena, dispozițiile date de către șeful ierarhic și de către conducerea firmei.
-Cunoașterea și aplicarea cerințelor Sistemului de Management al Calității și Siguranței alimentare prevederile Regulamentului Intern, ROF, Contractului Colectiv de Muncă.
-Participare la instruirile și evaluările: privind managementul calității și HACCP, sănătatea și securitatea în muncă, situațiile de urgență și profesionale.
-Nu părăsește locul de muncă fără aprobarea șefului ierarhic. Îi este interzisă părăsirea locului de muncă pentru îndeplinirea altor preocupări personale care nu au legătura cu responsabilitățile zilnice primite de la șeful de compartiment.
-Să stea la dispoziția unității sau să se prezinte în cel mai scurt timp la serviciu atunci când este nevoie.
-Răspunde civil pentru daunele produse firrmei prin orice act al sau contrar intereselor acesteia, prin acte de gestiuneță, abuzivă sau neglijentă în sfera sa de activitate.
-Îi sunt interzise orice activități în beneficiul unor societăți comerciale concurente, cu același domeniu de activitate sau al unor societăți comerciale ce se află în relații de conflict cu DIANA SRL.
B:Cu caracter specific locului de muncă:
-Deservește toate aparatele și echipamentele AMC din componența utilajelor și instalațiilor din cadrul firmei, conform instrucțiunilor de lucru, normelor de sănătate și securitate în muncă, legislației în domeniul situațiilor de urgență, și anume: traductoarele de măsură, convertoarele de semnal, aparatura de indicare sau înregistrare, componentele sistemului de interblocare și semnalizare, traseele de cabluri electrice și de impulsuri, din câmp și din tablourile de comandă.
– Înainte de începerea lucrului se echipează cu echipamentul de lucru și de protecție din dotare.
-Aduce la cunoștința șefului ierarhic apariția oricăror nereguli, anomalii sau defecțiuni în funcționarea aparaturii AMC și a oricărei alte situații ce poate constitui un pericol pentru funcționarea în siguranță a utilajelor.
-Cunoaște și respectă procedura de urgență tehnică în situația unei reparații planificate sau accidentale.
-Demontează aparatura de măsură în vederea controlului metrologic și montează la utilaje și instalații aparatura verificată, conform programului de lucru stabilit de șeful ierarhic.
-Participă la punerea în funcțiune a utilajelor și instalațiilor, după reparații, sau a celor noi, care au în dotare AMC-uri.
-Nu execută și nu admite improvizații, ce contravin normelor de sănătate și securitate în muncă și legislației în domeniul situațiilor de urgență, în circuitele electrice ale aparaturii pe care o deservește.
-Folosește eficient echipamentul de lucru și de protecție, sculele, uneltele, aparatele pentru măsurarea mărimilor electrice în mod corespunzător și trebuie să le păstreze în bună stare.
-Cunoaște și respectă schemele de funcționare ale instalațiilor de automatizare.
REZULTATE:
verificarea funcționări, întreținerea și reparația aparaturii de măsură, control și automatizare din dotarea firmei.
montarea la utilaje și în instalații a aparaturii verificate metrologic.
AUTORITĂȚI:
Semnează:
– fișa individuală de instructaj privind sănătatea și securitatea în muncă, situațiile de urgență;
– fișa individuală de dotare cu echipament de lucru, de protecție, scule, aparate;
– fișa postului;
– bonuri de consum.
Propune oprirea utilajelor sau scoaterea de sub tensiune a instalației de automatizare care nu prezintă garanție în funcționare.
Direcția producție- compartiment secția abatorizare:
ROLUL: Coordonează activitatea de abatorizare (sacrificare) conform programului de producție, respectarea tehnologiilor de sacrificare animale, încadrarea în normele de consum, respectarea calității produselor și a normelor de igienă și sanitar-veterinare.
RESPONSABILITĂȚI:
– Cunoaște procesul tehnologic de abatorizare a animalelor vii (porc, vită, oaie, capră) prin asomare, sângerare, jupuire, îndepărtarea părului, eviscerarea, despicarea și toaletarea carcaselor, controlul sanitar-veterinar înainte și după sacrificare, marcarea carcaselor.
– Cunoaște structura anatomică a animalelor și compoziția cărnii.
-Cunoaște, respectă și verifică asigurarea condițiilor igienico-sanitare asupra desfășurării procesului tehnologic de tăiere și obținerea unei producții de calitate.
– Urmărește asigurarea cu animale vii pentru sacrificare corelată cu cererea clienților exprimată în comenzi.
– Organizează operativ procesul de fabricație și locurile de muncă pentru asigurarea continuității fluxului tehnologic.
– Organizează fluxul tehnologic cu respectarea indicilor de abatorizare/sacrificare.
– Organizează și controlează desfășurarea transportului intern și transportul animalelor/carcaselor pe fluxul tehnologic.
– Asigură funcționarea utilajelor din dotarea sectorului la capacitate și în conformitate cu instrucțiunile de lucru.
– Verifică respectarea de către subalterni a normelor de igienă cerute de legislatia în vigoare.
– Organizează și controlează activitatea de colectare și predare a deșeurilor și subproduselor rezultate în procesul de tranșare.
– Prezintă în scris șefului secției Abatorizare, deficiențele constatate pe flux.
– Organizează efectuarea ordinii și curățeniei precum și a igienizării utilajelor și a spațiilor de producție.
– Răspunde de funcționarea în siguranță a utilajelor, instalațiilor și a aparatelor de măsură și control și verifică efectuarea reglajelor, a reparațiilor curente și întreținerea utilajelor.
– Întocmește graficul zilnic al temperaturilor din tunelele frigorifice.
-Verifică respectarea standardelor profesionale și normelor de calitate la carcase și părți anatomice prin comunicarea cu compartimentul C.C. și compartimentul de Control Sanitar-Veterinar.
– Răspunde de realizarea calității semiproduselor proaspete/refrigerate și congelate și participă la analizarea și tratarea neconformităților.
– Răspunde de realizarea producției fizice la termene și în conformitate cu comenzile primite de la compartimentul Vânzări și secția Preparate carne.
– Urmărește permanent păstrarea și menținerea condițiilor microclimatice (temperatură și umiditate) din spațiile de depozitare anunțând șeful de secție despre eventualele probleme semnalate.
– Are obligația de a anunța șeful de secție despre existența în depozite a mărfurilor necorespunzatoare din punct de vedere calitativ (degradare, alterare, depreciere).
– La preluarea și livrarea mărfurilor are obligația de a manipula cu atenție produsele astfel încăt să evite deprecierea calitativă (rupere, murdarire,etc.)
– Folosește pentru produse, numai ambalaje corespunzătoare din punct de vedere igienic (spălate, degresate, igienizate).
– Anunță șeful ierarhic despre recepția mărfurilor ce intră în gestiunea sa și prezintă actele ce însoțesc mărfurile.
– Se asigură că mărfurile recepționate și cele eliberate să fie însoțite de documente complete (factură, nota de predare/primire, aviz de expediție, certificat sanitar-veterinar, certificat de calitate/conformitate).
– Nu eliberează carcase și carne către alte gestiuni fără a fi ștampilate cu ștampila controlului sanitar-veterinar.
– Asigură pregătirea spațiilor de depozitare din punct de vedre igienico-sanitar pe categorii de produse în vederea unei bune conservări.
– Respectă normele de depozitare în condiții corespunzătoare de temperatură și umiditate astfel încât să se asigure buna conservare și integritatea cantitativă și calitativă.
– Răspunde de funcționarea în siguranță a instalațiilor utilajelor și aparaturii de măsură și control din cadrul sectorului și gestiunii de care răspunde.
– Verifică integritatea sistemului de siguranță și închidere înainte de intrarea în incinta spațiului depozitelor.
– Urmărește respectarea trasabilității.
– Asigură cadrul necesar în vederea realizării lucrărilor de modernizare, retehnologizare și ia măsuri pentru utilizarea optimă a spațiilor destinate lucrului și ergonomia locului de muncă.
– În situații de accidente, incidente tehnice, incendii anunță imediat șeful compartimentului.
– Cunoaște și aplică documentele sistemului de managementul calității și siguranței alimentare și participă la instruirile pe linie de managementul calității și siguranței alimentare.
– Răspunde de punerea în aplicare a sistemului de management al calității și HACCP în conformitate cu procedurile aferente compartimentului.
– I-a măsuri de folosire rațională a energiei electrice, apei rece și caldă.
– Pune la dispoziția conducerii personalul solicitat pentru activități administrative urmând să își organizeze activitatea fără a fi perturbată activitatea de bază.
– Nu primește în sector, personal care nu are efectuat instructajul de Sănătate și securitate în muncă și situații de urgență.
– Îndrumă și supraveghează persoanale terțe care se află în practică în sectorul pe care îl conduce.
– Îndrumă și supraveghează personalul pe perioada de probă și face propuneri cu privire la încadrarea lor definitivă.
– Întocmește referate de sancționare pentru personalul din subordine care nu respectă regulamentul de organizare și funcționare.
– Urmărește respectarea pauzei de masa pentru personalul din subordine și i-a măsuri de asigurare a spațiului de tranșare pe perioada pauzei de masa.
– Vizează și ține evidenta plecărilor în concediu de odihnă a personalului din subordine.
– Verifică dacă personalul din subordine are controlul medical efectuat la termenele planificate de către compartimentul sănătatea și securitatea în muncă, și păstrează Carnetul de sănătate cu toate vizele actualizate și în vigoare.
– Efectuează controlul medical la termenele planificate de către compartimentul sănătate și securitate în muncă.
– Primește la lucru numai persoane sănătoase și apte pentru muncă, persoane care nu pot afecta în nici un fel starea igienico-sanitara a cărnii tranșate după efctuarea controlului la intrarea în schimb.
– Cunoaște, aplică și urmărește respectarea de către personalul sectorului a Regulamentului Intern, ROF, Contractului Colectiv de Muncă, deciziilor și dispozițiilor Directorului General.
– Efectuează cu personalul din subordine instructajul de SSM și SU.
AUTORITATE:
Semnează:
note de predare/primire către alte gestiuni;
bonuri de consum;
nota de recepție;
planificarea concediilor de odihnă;
fișe de post pentru personalul din subordine;
pontajul pentru personalul din subordine;
fișe de instructaj lunar de SSM și SU.
REZULTATE:
Documente și înregistrări specifice activităților pe care le coordonează;
Fișe de post pentru personalul din subordine;
Produse de calitate în conformitate cu condițiile specificate și standardele profesionale;
Funcționarea și exploatarea în condiții de siguranță a utilajelor din cadrul sectorului Abator;
Acțiuni preventive și corective pentru produse și activitățile desfășurate;
Sancțiuni disciplinare pentru personalul sectorului.
2.3.3. Inspecții și monitorizare
Capabilitatea proceselor de producție de a produce produse finite conforme cu specificatiile tehnice de produs, este confirmată de compartimentul de Control al Calității și echipa HACCP. Controlul calității, controlul sanitar-veterinar si controlul condițiilor de igienă și siguranța alimentară sunt realizate pe tot parcursul fluxului tehnologic, începând cu materiile prime și până la livrarea produselor finite.
Frecvența controlului, punctele critice de control, punctele de control, limitele critice, caracteristicile acceptate și controlate și metodologia de control sunt definite, pentru fiecare proces de producție, în Programele Tehnologice de Control al Fabricației, Planurile HACCP care se constituie ca parte componentă din planificarea calității și siguranței alimentare. Rezultatele procesului de inspecții și monitorizare sunt înregistrate pentru a fi verificate și corelate cu modificările făcute pe parcursul fluxului tehnologic.
La recepție sunt controlate toate materiile prime și materialele ce urmează a fi introduse în fabricație, conform procedurii Recepție carcasă și carne, și Recepție ingrediente și materiale.
Produsele finite sunt supuse controlului final, înainte de livrare.
Pentru materiile prime, produsele de pe fluxul tehnologic și produsele finite care nu îndeplinesc condițiile de calitate specificate sau sunt obținute în timp ce un punct critic de control s-a abătut de la limitele critice, se întocmesc Fișe de constatare sau se stabilesc măsuri corective imediate și sunt tratate conform procedurilor PS-1 Controlul produsului neconform, PC-4 Acțiuni corective și preventive, Planurile HACCP și procedura de Notificare Retragere PNOT .
Produsele finite destinate vânzării sunt însoțite la magazine sau direct la client de Declarația de conformitate și de Buletine de analiză și alte documente însoțitoare. Valoarea adaugata de procesele de măsurare și monitorizare este străns legata de realizarea produselor și constituie dovada garanției procesării și livrării unor produse conforme cu specificațiile tehnice de produs și cerințele clienților.
2.3.4. Distribuție la clienți
Distribuția de produse și preparate din carne este un serviciu prestat de către firmă, prin agenții de vănzări și șoferi, pentru ca produsele comandate să ajungă la clienți după principiul “ de la furnizor la ușa clientului”.
Coordonarea acestui serviciu este realizată de șeful compartimentului Vânzări, care stabilește planificarea, repartizarea comenzilor și traseele pentru rețeaua de distribuție pe care acționeaza agenții de vânzări și șoferii transportatori.
Prestarea acestui serviciu este reglementată prin procedura principala “ Distribuție la clienți” și procedurile „Livrare carcasă și carne„ și „Livrare produse din carne”.
Rețeaua de distribuție are o extindere la nivelul a 22 județe din țara și București: Vâlcea, Dolj, Gorj, Hunedoara, Cluj, Sibiu, Olt, Prahova, Dâmbovița, Argeș.
Prin agenții de vânzări se obțin și informații despre poziția produselor DIANA pe piață, oferta concurenței și gradul de satisfacție al clienților.
2.3.5. Evaluarea satisfacției clienților
Procesul are rolul de a organiza activitățile de monitorizare, evaluare și analiza a informațiilor privind percepția clientului asupra satisfacerii cerințelor sale în scopul obținerii satisfacției clientului.
Procesul de evaluare a satisfacției clientului se aplică în cadrul Direcției Comerciale și se desfășoară conform procedurii principale PP-3 Evaluarea satisfacției clienților.
Informatiile referitoare la satisfactia clientilor sunt identificate de catre Compartimentele: Marketing, Vanzari si Magazinele de vinzare cu amanuntul. Monitorizarea si analiza acestor informatii conduce la imbunatatirea performantelor firmei DIANA si adaugarea de valoare pentru ca datele de iesire din procesele principale prezentate sa imbunatateasca nivelul de satisfactie al clientului.
2.4. Procese suport
2.4.1. Aprovizionare
Influența directă a calității produselor aprovizionate asupra calității și siguranței alimentare a produselor destinate clienților constituie una dintre preocupările noastre constante.
Aprovizionarea cu materii prime, materiale auxiliare și pe linie mecano-energetică este controlată prin procesul de aprovizionare, având la bază procedura de susținere aprovizionare.
Controlul operațional al aprovizionării și procedurile operaționale: Recepție carcasă și carne și Recepțiii ingrediente și materiale, și fișele de monitorizare recepții animale vii, recepții carcase și carne.
Toate produsele și materialele sunt aprovizionate luându-se în analiza Lista furnizorilor acceptați. Furnizorii sunt evaluati pe baza unor criterii documentate care vizează: calitatea, cantitatea, condițiile de livrare, prețul de vânzare, transportul, modul de rezolvare a litigiilor. Evaluarea furnizorilor este demonstrată prin înregistrări.
Procesul de aprovizionare este coordonat de șeful compartimentului Aprovizionare și se realizează în funcție de evaluarea stocurilor și de cerințele proceselor de producție. Toate produsele si materialele aprovizionate sunt verificate de către Comisiile de recepție constituite prin Decizia Directorului General. Recepția materiilor prime– animale vii, carcase, carne tranșată provenită din extern, sunt identificate ca puncte critice de control, monitorizarea făcându-se pe baza fișelor de monitorizare pentru fiecare aprovizionare.
2.4.2. Controlul aparatelor de măsurare și monitorizare
Aparatele de măsură și control utilizate în procesele de producție și de vânzare de produse către clienți și consumatorii finali, precum și aparatura de laborator pentru controlul calității, sunt identificate prin înregistrările gestionate de șeful compartimentului MEI, având ca scop verificarea și etalonarea acestora pentru a se garanta conformitatea proceselor cu condițiile specificate.Toate aparatele de măsură și control sunt verificate metrologic în conformitate cu prevederile Legii Metrologiei și conform Lista DMM verificate intern. Confirmarea verificării metrologice este dată de Buletinul de verificare metrologică sau înregistrarea în fișele de monitorizare a verificărilor interne conform Listei DMM care se verifică intern.
Procesul de control al aparatelor de măsurare și monitorizare este un proces suport pentru procesele principale: producție, inspecție, monitorizare, distribuție și vănzare cu amanuntul și este reglementat prin procedura Controlul aparatelor de măsurare și monitorizare.
2.4.3. Controlul produsului neconform
Neconformitățile sunt înregistrate și analizate într-un interval de timp determinat. Important este ca deciziile luate au în vedere identificarea punctelor slabe și eliminarea cauzelor care le-au determinat. Informațiile sunt asigurate prin procesul de comunicare internă, comunicare cu echipa HACCP și cu clientul sau cu terțele părți interesate .
Informațiile referitoare la controlul produsului neconform sunt asigurate prin :
rapoartele de audit;
fișele de constatare;
fișe de monitorizare a punctelor critice de control și a punctelor de control;
sesizări , reclamații și propuneri de îmbunătățire de la clienți;
comunicarea telefonică cu clienții, furnizorii și cu responsabilii de proces din cadrul firmei.
Produsul neconform este identificat pe bază de înregistrări – Fișa de constatare (neconformitate –acțiune corectivă/preventivă) și fișele de monitorizare puncte critice. Tratarea neconformităților se realizează documentat, urmărindu–se controlul și evaluarea efectelor lor.
În principiu neconformitățile sunt tratate prin:
corecție;
acceptarea de căre client, prin derogare după fabricație;
declasare;
confiscare/distrugere;
notificare și retragere.
Reprezentantul conducerii pentru management are responsabilitatea de a controla, gestiona și de a organiza înregistrările referitoare la neconformități .
Procesul de control al neconformităților se aplica la nivelul întregii organizații și se desfășoară conform prevederilor procedurii principale PS-1 Controlul produsului neconform, Planului HACCP și procedura suport PNOT Notificare și Retragere.
2.4.4. Activitatea de transport
Activitatea de transport susține procesele de aprovizionare, distribuție și de vânzare, fiind coordonată de șeful coloanei Auto. Este reglementată prin procedura suport Controlul operațional al activității de transport .
2.4.5. Activitatea financiar- contabilă
Activitatea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare unității, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unității.
Activitatea financiar-contabilă se desfașoară în cadrul Direcției economice și are rolul de a susține asigurarea resurselor financiare și de a ține sub control documentele și înregistrarile financiar-contabile impuse de reglementările legale.
Activitatea financiar-contabilă este reglementată în cadrul sistemului de management al calității, prin procedura Controlul operațional al activității financiar-contabile .
2.4.6. Asigurarea cu utilități / Mentenanță
Procesul descrie fluxul activităților, responsabilii, documentele și înregistrările care intervin în activitatea de asigurare cu energie electrică, apă potabilă, abur, apă caldă, agent termic, gaze naturale.
Activitățile sunt reglementate în cadrul sistemului de management al calității prin procedura PS 0151-1 Controlul operațional al asigurării cu utilități.
Procedura se aplică în cadrul compartimentului Utilități în sectoarele Uzina de Frig, Centrala Termică, stație de epurare și pentru toate instalațiile electrice, termice și de apă potabilă.
2.4.7. Administrativ- igienizare
Procesul cuprinde activitățile de:
a. Igienizare a ariilor de producție/de depozitare și igienizarea utilajelor/echipamentelor, conform procedurii schemelor de igienizare;
b. Igienizare echipamentului de lucru și de protecție individuală, conform procedurii „ Igienizare echipament de lucru„;
c. Controlul dăunătorilor, activitatea de control și prevenire a dăunătorilor, conform procedurii Controlul daunatorilor.
Procesul este coordonat de Șeful compartimentului Administrativ și de Directorul Tehnic-Producție.
2.5. Punctele forte și punctele slabe ale S.C. DIANA SRL
În cadrul societății, se constată existanța atât a unor stări pozitive, care reprezintă punctele forte în activitatea de conducere general, cât și a unor stări care nu răspund întru-totul nevoilor impuse de funcționarea întreprinderii în condiții de piață și care reprezintă punctele slabe ale activității respective.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau compețente distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparatie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigura un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizeaza mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, și alte "valori negative" sau ,condiționări negative' care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
Analiza mediului intern al societatii se concretizeaza in analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale organizatiei.
Punctele forte ale societății sunt:
poziția pe piața a firmei;
existența unui sistem de transport propriu;
experiența în domeniu;
posibilitatea producției de masă;
capacitatea de a creea noi produse;
apreciere din partea clienților;
personal bine pregătit;
firma are magazine proprii;
resurse financiare suficiente.
Punctele slabe ale firmei sunt:
neexistenta unor campanii publicitare eficiente și de calitate;
costuri mai mari decăt ale concurenților;
eșecul în activitatea de cercetare-dezvoltare.
În urma identificarii punctelor tari și a punctelor slabe, se poate concluziona ca firma Diana:
– este o companie profitabilă;
– are un management modern;
– are o structura organizatorică optimă;
– posedă o bază tehnico-materială modernă;
– are o cultură organizațională bună;
– are produse diversificate și de bună calitate;
– are un preț de cost al produselor competitiv;
– are o piață de desfacere stabilă și este posibilă lărgirea ei;
– a obținut profit constant;
– are posibilitatea și condițiile de diversificare a produselor;
– are posibilitatea de a se menține printre liderii de renume ai pieței naționale.
Analiza mediului extern: În orice industrie, funcționarea oricărei societăți este influențată de o serie de factori precum: factori tehnologici, culturali, economici sau politici. În ceea ce privește societatea noastră, ea funcționează într-un mediu influențat în cea mai mare parte de factori tehnologici și factori socio-culturali. Politica societății noastre nu se mai stabilește în raport cu productia sa, adică în raport cu caracreristicile bunurilor fabricate, ci ea se bazează pe observarea constanta a așteptărilor și dorinelor potențialilor clienți. Acest lucru se datorează numărului foarte mare de astfel de societăți, ducând la o concurență acerbă. Având în vedere ca în străinătate forța de muncă este mai ieftină ca la noi, iar în țara noastră cheltuielile tehnologice sunt mult mai mari vor duce, bineînțeles, la crearea unui dezavantaj enorm pentru societatea noastră în ceea ce privește profitul.
Analiza mediului concurențial : Piața potențială a societății noastre este apreciată, tinând seama de nonconsumatorii relativi de produsele noastre, care pot fi transformați în cumpărători efectivi, și de consumatorii care pot fi atrași de la concurenți. Producătorii concurenți influențează volumul vănzărilor în special prin comportamentul lor în marerie de politică, de gama de produse oferite, de prețuri practicate, de comunicații și de distribuție. Astfel, concurența este o confruntare deschisă, loială, prin care agenții economici ofertanți încearcă să se mențină și să-și amelioreze situația pe piață. În acest scop ei folosesc instrumente specifice care se pot grupa în două categorii:
a)instrumente de natură economică:
– reducerea costurilor bunurilo și serviciilor;
– scăderea prețului de vânzare sau tarifelor;
– ridicarea calității bunurilor;
– acordarea în condiții legale a unor facilități pentru clienți.
b)instrumente extraeconomice ale luptei de concurență:
– furnizarea de informații generice pentru toți clienții;
– sponsorizarea unor acțiuni sociale de interes local sau regional;
– presiuni morale asupra clienților.
Analiza internă și externă a organizației: Analiza mediului extern al societății se referă la oportunitățile firmei ce trebuiesc analizate:
Principalele oportunităti ale firmei sunt:
costuri reduse ale forței de muncă;
facilități fiscale privind reducerea impozitelor și taxelor pentru sponsorizarea unor acțiuni sociale de interes local și reducerea impozitului pentru profitul reinvestit;
fidelitatea clienților;
necesarul clienților;
este o piață generică;
existenta unei piețe stabile;
bariere de intrare pentru cei ce doresc să intre pe piață;
adoptarea unei politici intense de inovare;
Scopul acestei lucrări este acela de a pune în evidență cele mai semnificative aspect referitoare la construcția, funcționarea și rezultatele situației organizatorice a instituției.
În analiza urmatoare se dorește o sinteză sugestivă referitoare la concluziile cele mai relevante în legătură cu:
constatările pozitive ce se deduc, care pot fi considerate puncte forte ce trebuie valorificate și consolidate în continuare;
constatările și concluziilor mai puțin favorabile, care pot fi considerate puncte slabe.
Orientarea dată în continuare analizei structurii organizatorice este aceea de a releva fezabilitatea și siguranța acestora, de a servi cererii de performanțe a instituției și nevoile de conducere și organizare internă a relațiilor acesteia cu mediul economic în care acționează.
2.6. Propuneri de perfecționare a structurii organizatorice existente
Vom prezenta o variantă metodologică de creștere a raționalității structurii organizatorice. Realizarea scopului acestei metodologii solicit parcurgerea metodică a unor faze și acțiuni cu ajutorul unor metode și tehnici specifice de culegere, interpretare și prelucrare a datelor. Pregătirea cercetării constituie prima etapă orientată spre colectarea datelor preliminare necesare declanșării studiului.
Această etapă se compune din mai multe faze:
1. identificarea problemelor- urmărește stabilirea abaterilor care au determinat și determină dereglările în funcționarea structurii organizatorice în perioadele anterioare și în prezent. Aceste abateri se sintetizează într-un tablou al aspectelor negative în activitatea firmei;
2. precizarea ariei studiului- problemele depistate în faze anterioare pot indica disfuncționalități ale structurii organizatorice în ansamblul ariei ale diferitelor compartimente;
3. determinarea obiectivelor studiului- complexitatea problemelor indicate ca și aria de investigare a structurii, se stabilesc performanțele ce urmează a fi realizate prin studii: reproiectarea structurii existente, redimensionarea unor compartimente sau a structurii în ansamblul său.
Investigarea și analiza sunt etape hotărâtoare pentru asigurarea datelor și informațiilor necesare analizei critice a modului de funcționare a structurii organizatorice.
Fazele acestei etape sunt:
a) colectarea și sistematizarea datelor privind structura organizatorică, necesare înțelegerii modului său de funcționare. În acest scop se culeg și se prezintă sub formă de table informații referitoare la aspectele morfologice și fiziologice ale structurii.
Componentele formale ale structurii sunt:
– numărul total de personal de conducere și de execuție, ponderea ierarhică a principalelor moduri decizionale, documentele de formalizare a structurii, încadrarea cu personal a structurii;
– principalele caracteristici constructive și funcționale ale sistemului informațional;
– stilul de management, climatul de muncă, funcționarea organizării funcționale.
b) prelucrarea datelor folosind informațiile fazelor anterioare, precum și cele referitoare la obiectivele firmei ce decurg din tipul de strategie adoptată, se pot stabili în cadrul acestei faze, obiectivele generale și derivate de gradul I precum și activitățile necesare realizării lor;
c) analiza critic a funcționării structurii organizatorice, culegerea datelor și sistematizarea lor potrivit cerințelor fazelor anterioare permit analiza critică din diverse unghiuri de vedere ale structurii organizatorice:
– analiza critică a posibilităților de realizare a obiectivelor oferite de structuria organziatorică existent, în comparație cu valorile efective ale variabilelor organizaționale;
– analiza critică a principiilor de elaborare și funcționare rațională a structurii care urmărește reluarea nivelului de concordanță a noilor cerințe.
CONCLUZII
Performanțele în afaceri sunt foarte greu de obținut dacă oamenii de afaceri nu dispun, în mare parte, de trăsăturile precum: un om de afaceri trebuie să fie managerul propriei vieți, și nu subordonatul ei; succesul întreprinzătorului depinde și de autoritatea de care se bucură el în fața subalternilor, a partenerilor, a concurenților, în general la nivelul comunității în care trăiește; un bun specialist în domeniul afacerilor este acela care dobândește un înalt nivel de instrucție, care este interesat să afle tot ce e nou în domeniul său de activitate, să propună soluții originale pentru problemele cu care se confruntă firma sa, care comunică eficient cu semenii săi, care refuză rutina și compromisurile, care are demnitate profesională și conștiința valorii sale, care se bucură de recunoaștere publică, de autoritate; ca și creativitatea, profesionalismul omului de afaceri este o însușire sintetică, definitorie pentru reușita acțiunilor lui.
În afaceri, o importanță deosebită o au aptitudinile pentru conversație, pentru comunicare eficientă. Unii autori denumesc acest lucru – “arta conversației”. Maniera în care faci o comunicare verbală constituie o parte importantă a imaginii și prezenței tale în calitate de cadru de conducere. Poți să ai un coeficient de inteligență excepțional și să fi absolvit facultatea cu nota maximă și totuși să nu fii în stare să-ți expui ideile cu succes în sala de conferințe semenilor tăi și colectivului de conducere. Poți fi extraordinar de competent în mânuirea investițiilor tale și totuși să continui să fii considerat un partener nedorit la masă, de către oamenii pe care îi admiri cel mai mult, dacă nu ai la îndemână o serie de subiecte de discuție interesante.
Un bun om de afaceri trebuie să fie creativ, să muncească și să gândească, să nu aibă teamă de lucrurile noi, ci să fie în permanentă căutare de noi acțiuni, să prevadă, să nu acționeze la ordin, să aibă tărie de caracter și să lupte până la victorie. De asemenea, trebuie să fie hotărât: să știe ce, când și cum să obțină ce are nevoie. Este nevoie de o bună organizare a activității desfășurate, iar în momentul în care are de-a face cu activități complexe să știe să delege. O mare importanță în cadrul trăsăturilor unui bun om de afaceri este aceea de a avea puterea de a convinge pe alții asupra propriilor opinii. Dar, bineînțeles, aceasta nu înseamnă să se considere superior sau să creadă că ideile lui sunt cele mai bune și că numai acestea trebuie acceptate. Un bun conducător respectă ideile celorlalți și, de ce nu, învață de la ceilalți. El trebuie să aibă capacitatea de a selecta cele mai bune idei și de a le pune în aplicare, iar pe cele mai puțin bune să le îmbunătățească. Numai așa activitatea lui va fi eficientă și se va desfășura în cel mai bun cadru.
Este foarte greu să reușești și să te menții în vârf dacă nu ai o personalitate puternică. Un om de afaceri trebuie să lupte pentru ceea ce și-a propus și să nu se lase niciodată bătut. Un om de afaceri trebuie să fie un învingător. Trebuie să accepte provocările și riscurile. Cine nu riscă, nu câștigă. După cum regăsim în titlul cărții autorului Harvay Mackay, un om de afaceri trebuie să “înoate alături de rechini fără să fie mâncat de viu”. Omul de afaceri trebuie să știe să navigheze în apele riscante ale vieții mai sigur și mai prosper.
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, “Managementul schimbărilor”, Editura All, București, 1998
2. Băcanu B., “Managementul strategic”, Editura Teora, București, 1997
3. Burduși E., “Management comparat”, Editura Ecomonică, București, 1997
4. Burduși E., Căprărescu, “Managementul schimbărilor organizaționale”, Editura Ecomonică, București 2000
5. Choateș Gh., “Management total”, Editura Teora, București, 1997
6. Ceaușu Iulian, “Dicționar enciclopedic managerial”, vol.1 și 2, Editura Academică de Management, București, 2000
7. Ceaușu Iulian, “Tratat de management, ediția aII-a revizuită”, Editura ATTR, 1998
8. Ionescu G., “Dimensiunile cultural ale managementului”, Editura Ecomonică, București, 1996
9. Lefter Victor, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1999
10. Mathis R., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997
11. Mărgulescu D., “Analiză economic-financiară”, Editura Economică, București, 1994
12. Moldoveanu G., “Managementul operațional al producției”, Editura Economică, București, 1986
13. Management organizațional, Editura Economică, București, 1998
14. Nicolescu O., Burduși E., Căprărescu Gh., Verboncu I., Ciochină I., Comănescu M., “Ghidul managementului eficient”, Editura Tehnică, București, 1999
15. Nicolescu O., , “Management”, Editura Economică, București, 1999
16. Nicolescu O., , “Fundamentele managementului organizației”, Editura Teroetică și Economică, București, 2001
17. “Organizarea structural-informațională a întreprinderii industriale”, Editura Politică, București, 1998
18. “Sisteme, metode și tehnici managerale”, Editura Economică, București, 2000
19. “Sistemul decisional al organizației”, Editura Economică, București, 1998
20. Zorlețan T., Burduși E., Căprărescu Gh., “Managementul organizației”, Editura Holding Report, București, 1997.
ANEXE
S.C. DIANA S.R.L. Rm. Vâlcea
DIRECTIA COMERCIALA
COD 122408
Aprobat,
DIRECTOR GENERAL
Dumitru Craciunescu
FISA POSTULUI
1. DENUMIREA POSTULUI: Manager zonă
2. POZITIA ÎN IERARHIE:
– este subordonat Sef Compartiment Vanzari
– are in subordine: Merceologi, Operatori calculator facturare, Agenti vanzari, Soferi distribuitori
3. ROLUL – Coordoneazã si conduce realizarea activitãtii de vânzãri si distributie;
-Reprezinta intersele societatii in zona de responsabilitate;
-Actioneaza ca legatura intre agentii de vanzari si seful compartimentului vanzari;
-Implementarea strategiei de vanzare ale companiei. Fundamenteaza toate elementele specifice de management, conduce, coordoneaza, controleaza, sprijina intreaga activitate de distributie din zona care ii revine in coordonare, in acord cu politica si stategiile societatii.
4. RESPONSABILITÃTI:
4.1. Planifica si organizeaza activitatile de vanzari si livrare.
4.2. Elaboreaza contractele de vanzare, respectă conditiile din contracte si verifica semnarea contractelor de catre cumparator,asigura cu comenzi fondul de marfa, analizeaza contractele/comenzile corelate cu capabilitatea proceselor de a satisface conditiile specificate.
4.3.Urmareste intocmirea la termen a Programelor de vanzari si transmiterea acestora la compartimentele productive.
4.4. Asigura corelarea Programului de vanzari cu fondul de marfa destinat livrarilor. Urmareste intocmirea balantelor pentru fiecare produs si prezentarea acestora pentru analiza si aprobare Sefului Compartimentului Vanzari si Administratorului.
4.5.Planifica si urmareste activitatea agentilor comerciali.Stabileste cu agentii obiectivele de vanzari,incasari si distributie pe termen scurt si nominalizeaza prioritatiile in activitatea fiecarui angajat in parte.
4.6. Urmareste efectuarea si raportarea inchiderilor lunare ale livrarilor de produse.
4.7. Coordoneaza si raspunde de activitatea angajatilor din subordine, precum si de corectitudinea si eficacitatea actiunilor intreprinse.
4.8. Urmareste luarea de masuri operative pentru preintâmpinarea formarii stocurilor de produse destinate vanzarii.
4.9. Urmareste incasarea facturilor emise pe baza extraselor de cont si analizeaza periodic situatia financiara a fiecarui client, situatia compensarilor, propunand masuri pentru recuperarea datoriilor, in cazul in care apar debitori. Nu permite angajatiilor acordarea de credite mai mari decat cele stabilite (valori sau termene de plata mai mari) decat cu acceptul sau, dupa analizarea fiecarui caz in parte asumandu-si raspunderea alaturi de agentul respectiv.
4.10. Urmareste intocmirea la timp a raspunsurilor la corespondenta repartizata spre rezolvare de catre Seful Compartimentului Vanzari.
4.11. Urmareste rezolvarea reclamatiilor clientilor referitoare la calitatea si cantitatea produselor livrate, ambalaje, termene de livrare sau alte conditii convenite prin contract/comanda.
4.12. Intocmeste situatii solicitate de conducerea firmei si raspunde de informarea corecta si operativa a factorilor de conducere asupra oricaror aspecte semnificative ce apar in desfasurarea activitatii.
4.13. Evidentiaza prestatiile efectuate cu mijloacele de transport auto.
4.14 Urmareste solutionarea refuzurilor de facturi de catre clienti si informeaza Seful Compaertimentului Vanzari despre aceste refuzuri.
4.15. Participa la elaborarea Programului de management al calitatii si HACCP de la nivelul Directiei Comerciale cu obiective specifice activitatii de vanzari si livrare.
4.16. Asigura cadrul necesar desfasurarii auditurilor interne si externe in compartimentul pe care il conduce,efectueaza instructajul periodic de PM si PSI personalului din subordine
4.17. Asigura comunicare directa cu clientii si reprezentantii acestora.
4.18. Asigura conditiile necesare si urmareste realizarea actiunilor corective si preventive ca urmare a unor neconformitati solutionabile de catre compartimentul pe care il conduce.
4.19. Stabileste responsabilitatile si autoritatile posturilor direct subordonate. verificand modul in care acestea au fost insusite si realizate.
4.20.Merge pe teren periodic cu scopul de a antrena pe rutele lor agentii cu performantele cele cele mai slabe in vanzari si incasari. Raspunde de organizarea, conducerea si aplicarea in practica a Sistemului de Management al Calitatii in compartimentul pe care il conduce.
4.21. Raspunde pentru daunele produse societatii prin orice act al sau contrar intereselor acesteia, prin acte de gestiune imprudenta, abuziva sau neglijenta in sfera sa de activitate.
4.22. Ii sunt interzise orice activitati in beneficiul unor societati comerciale/regii autonome concurente, cu acelasi domeniu de activitate sau al unor societati comerciale/regii autonome ce se afla in relatii de conflict cu DIANA SRL.
4.23. Este obligat sa pastreze confidentialitatea datelor, informatiilor referitoare la activitatea DIANA.
4.24. Intocmeste fisele de post pentru personalul din subordine si le modifica ori de cate ori este nevoie.
4.25. Asigura perfectionarea personalului din subordine. Intocmeste planificarea concediilor de odihna pentru anul urmator si urmareste respectarea ei.
4.26. Face propuneri de premiere a persoanelor cu rezultate bune si de sanctionare pentru cei ce nu-si realizeaza sarcinile de serviciu.
4.27. Impreuna cu seful compartimentului de sanatate si securitate in munca organizeaza si raspunde de efectuarea controalelor medicale periodice.
4.28. Raspunde de respectarea si aplicarea in cadrul compartimentelor pe care le conduce a, Regulamentului de Organizare si Functionare, Contractului Colectiv de Munca, a legislatiei comerciale in vigoare, a deciziilor si dispozitiilor Directorului General.
5. AUTORITÃTI: Organizeaza si decide asupra activitatilor de desfacere a produselor si transport auto.
Semneaza in calitate de factor de decizie:
fisele de neconformitate / actiuni preventive / corective care implica, in rezolvarea actiunilor stabilite, personal din subordine;
contracte/comenzi de livrare produse;
procedurile de management al calitatii specifice activitatii desfasurate in compartimentul coordonat;
programe de vanzari zilnice si periodice;
situatii si informari privind livrarile de produse ;
fisa de post pentru angajatii din subordine;
foaia de pontaj pentru angajatii din subordine.
6. REZULTATE:
– contracte/comenzi;
situatii si informari privind livrarile de produse;
fise post pentru angajatii din subordine;
programe de vanzari zilnice si periodice;
studii despre evolutia vanzarilor la principali clienti si piete;
aparitia unor produse noi;
vânzarea pe piata a unor produse noi purtand marca DIANA.
7. INTERFETE
7.1 Interne:
cu Directorul Tehnic Productie pentru corelarea Programul zilnic de productie cu programul de vanzari zilnice si periodice si pentru stabilirea preturilor de livrare;
cu Directorul Economic pentru: solutionarea problemelor legate de creante si compensari, stabilirea preturilor si analize economice ale vanzarilor;
cu seful compartimentului Financiar Contabil pentru analiza situatiei debitelor la clienti;
cu sef compartiment Marketing pentru studii si prognoze;
cu Sef Oficiul Juridic pentru: rezolvarea litigiilor si incheierea de contracte /comenzi;
cu Sefii compartimentelor Control Calitate si Control sanitar veterinar pentru: eliberarea de certificate de calitate si solutionarea reclamatiilor privind calitatea, igiena si conditiile sanitar veterinare;
cu Sef compartiment Managementul Calitatii pentru: conducerea si aplicarea Sistemului de Management al Calitatii si analiza neconformitatilor;
cu Sef compartimentul Resurse Umane Salarizare pentru: angajarea de personal instruirea, evaluarea angajatilor, eliberarea deciziilor referitoare la personalul din compartimentele subordonate, foaia de pontaj pentru angajatii din subordine.
7.2. Externe:
cu clientii, potentialii clienti si agentii comerciali externi pentru: negocierea clauzelor contractuale sau a conditiilor comenzilor, solutionarea reclamatiilor, negocieri de pret, evaluarea satisfactiei clientilor.
8. COMPETENTE
a) tehnice:
cunostinte de tehnici de comert, cunoasterea legislatiei comerciale, a standardului ISO 9001:2000, a standardului DS 3027E si a ROI , ROF si CCM la nivelul firmei DIANA;
cunoasterea normelor de P.M. si P.S.I. specifice locului de munca.
b) psihoaptitudinale: atentie distributiva, capacitate de relationare sociala, autocontrol, spirit de observatie, promptitudine, obiectivitate, rezistenta la stres, spirit practic
– experienta: vechime în munca minim 5 ani.
9. CALIFICARE: Absolvent al invatamantului superior.
10.DELEGARE: Este înlocuit de ctre unul din angajatii din subordine numit de catre Seful compartimentului vanzari pe perioada în care lipseste din firma mai mult de 24 de ore.
Nerespectarea celor înscrise în fisa postului atrage, dupa caz, raspunderea sa disciplinară, administrativa sau penala.
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, “Managementul schimbărilor”, Editura All, București, 1998
2. Băcanu B., “Managementul strategic”, Editura Teora, București, 1997
3. Burduși E., “Management comparat”, Editura Ecomonică, București, 1997
4. Burduși E., Căprărescu, “Managementul schimbărilor organizaționale”, Editura Ecomonică, București 2000
5. Choateș Gh., “Management total”, Editura Teora, București, 1997
6. Ceaușu Iulian, “Dicționar enciclopedic managerial”, vol.1 și 2, Editura Academică de Management, București, 2000
7. Ceaușu Iulian, “Tratat de management, ediția aII-a revizuită”, Editura ATTR, 1998
8. Ionescu G., “Dimensiunile cultural ale managementului”, Editura Ecomonică, București, 1996
9. Lefter Victor, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1999
10. Mathis R., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997
11. Mărgulescu D., “Analiză economic-financiară”, Editura Economică, București, 1994
12. Moldoveanu G., “Managementul operațional al producției”, Editura Economică, București, 1986
13. Management organizațional, Editura Economică, București, 1998
14. Nicolescu O., Burduși E., Căprărescu Gh., Verboncu I., Ciochină I., Comănescu M., “Ghidul managementului eficient”, Editura Tehnică, București, 1999
15. Nicolescu O., , “Management”, Editura Economică, București, 1999
16. Nicolescu O., , “Fundamentele managementului organizației”, Editura Teroetică și Economică, București, 2001
17. “Organizarea structural-informațională a întreprinderii industriale”, Editura Politică, București, 1998
18. “Sisteme, metode și tehnici managerale”, Editura Economică, București, 2000
19. “Sistemul decisional al organizației”, Editura Economică, București, 1998
20. Zorlețan T., Burduși E., Căprărescu Gh., “Managementul organizației”, Editura Holding Report, București, 1997.
ANEXE
S.C. DIANA S.R.L. Rm. Vâlcea
DIRECTIA COMERCIALA
COD 122408
Aprobat,
DIRECTOR GENERAL
Dumitru Craciunescu
FISA POSTULUI
1. DENUMIREA POSTULUI: Manager zonă
2. POZITIA ÎN IERARHIE:
– este subordonat Sef Compartiment Vanzari
– are in subordine: Merceologi, Operatori calculator facturare, Agenti vanzari, Soferi distribuitori
3. ROLUL – Coordoneazã si conduce realizarea activitãtii de vânzãri si distributie;
-Reprezinta intersele societatii in zona de responsabilitate;
-Actioneaza ca legatura intre agentii de vanzari si seful compartimentului vanzari;
-Implementarea strategiei de vanzare ale companiei. Fundamenteaza toate elementele specifice de management, conduce, coordoneaza, controleaza, sprijina intreaga activitate de distributie din zona care ii revine in coordonare, in acord cu politica si stategiile societatii.
4. RESPONSABILITÃTI:
4.1. Planifica si organizeaza activitatile de vanzari si livrare.
4.2. Elaboreaza contractele de vanzare, respectă conditiile din contracte si verifica semnarea contractelor de catre cumparator,asigura cu comenzi fondul de marfa, analizeaza contractele/comenzile corelate cu capabilitatea proceselor de a satisface conditiile specificate.
4.3.Urmareste intocmirea la termen a Programelor de vanzari si transmiterea acestora la compartimentele productive.
4.4. Asigura corelarea Programului de vanzari cu fondul de marfa destinat livrarilor. Urmareste intocmirea balantelor pentru fiecare produs si prezentarea acestora pentru analiza si aprobare Sefului Compartimentului Vanzari si Administratorului.
4.5.Planifica si urmareste activitatea agentilor comerciali.Stabileste cu agentii obiectivele de vanzari,incasari si distributie pe termen scurt si nominalizeaza prioritatiile in activitatea fiecarui angajat in parte.
4.6. Urmareste efectuarea si raportarea inchiderilor lunare ale livrarilor de produse.
4.7. Coordoneaza si raspunde de activitatea angajatilor din subordine, precum si de corectitudinea si eficacitatea actiunilor intreprinse.
4.8. Urmareste luarea de masuri operative pentru preintâmpinarea formarii stocurilor de produse destinate vanzarii.
4.9. Urmareste incasarea facturilor emise pe baza extraselor de cont si analizeaza periodic situatia financiara a fiecarui client, situatia compensarilor, propunand masuri pentru recuperarea datoriilor, in cazul in care apar debitori. Nu permite angajatiilor acordarea de credite mai mari decat cele stabilite (valori sau termene de plata mai mari) decat cu acceptul sau, dupa analizarea fiecarui caz in parte asumandu-si raspunderea alaturi de agentul respectiv.
4.10. Urmareste intocmirea la timp a raspunsurilor la corespondenta repartizata spre rezolvare de catre Seful Compartimentului Vanzari.
4.11. Urmareste rezolvarea reclamatiilor clientilor referitoare la calitatea si cantitatea produselor livrate, ambalaje, termene de livrare sau alte conditii convenite prin contract/comanda.
4.12. Intocmeste situatii solicitate de conducerea firmei si raspunde de informarea corecta si operativa a factorilor de conducere asupra oricaror aspecte semnificative ce apar in desfasurarea activitatii.
4.13. Evidentiaza prestatiile efectuate cu mijloacele de transport auto.
4.14 Urmareste solutionarea refuzurilor de facturi de catre clienti si informeaza Seful Compaertimentului Vanzari despre aceste refuzuri.
4.15. Participa la elaborarea Programului de management al calitatii si HACCP de la nivelul Directiei Comerciale cu obiective specifice activitatii de vanzari si livrare.
4.16. Asigura cadrul necesar desfasurarii auditurilor interne si externe in compartimentul pe care il conduce,efectueaza instructajul periodic de PM si PSI personalului din subordine
4.17. Asigura comunicare directa cu clientii si reprezentantii acestora.
4.18. Asigura conditiile necesare si urmareste realizarea actiunilor corective si preventive ca urmare a unor neconformitati solutionabile de catre compartimentul pe care il conduce.
4.19. Stabileste responsabilitatile si autoritatile posturilor direct subordonate. verificand modul in care acestea au fost insusite si realizate.
4.20.Merge pe teren periodic cu scopul de a antrena pe rutele lor agentii cu performantele cele cele mai slabe in vanzari si incasari. Raspunde de organizarea, conducerea si aplicarea in practica a Sistemului de Management al Calitatii in compartimentul pe care il conduce.
4.21. Raspunde pentru daunele produse societatii prin orice act al sau contrar intereselor acesteia, prin acte de gestiune imprudenta, abuziva sau neglijenta in sfera sa de activitate.
4.22. Ii sunt interzise orice activitati in beneficiul unor societati comerciale/regii autonome concurente, cu acelasi domeniu de activitate sau al unor societati comerciale/regii autonome ce se afla in relatii de conflict cu DIANA SRL.
4.23. Este obligat sa pastreze confidentialitatea datelor, informatiilor referitoare la activitatea DIANA.
4.24. Intocmeste fisele de post pentru personalul din subordine si le modifica ori de cate ori este nevoie.
4.25. Asigura perfectionarea personalului din subordine. Intocmeste planificarea concediilor de odihna pentru anul urmator si urmareste respectarea ei.
4.26. Face propuneri de premiere a persoanelor cu rezultate bune si de sanctionare pentru cei ce nu-si realizeaza sarcinile de serviciu.
4.27. Impreuna cu seful compartimentului de sanatate si securitate in munca organizeaza si raspunde de efectuarea controalelor medicale periodice.
4.28. Raspunde de respectarea si aplicarea in cadrul compartimentelor pe care le conduce a, Regulamentului de Organizare si Functionare, Contractului Colectiv de Munca, a legislatiei comerciale in vigoare, a deciziilor si dispozitiilor Directorului General.
5. AUTORITÃTI: Organizeaza si decide asupra activitatilor de desfacere a produselor si transport auto.
Semneaza in calitate de factor de decizie:
fisele de neconformitate / actiuni preventive / corective care implica, in rezolvarea actiunilor stabilite, personal din subordine;
contracte/comenzi de livrare produse;
procedurile de management al calitatii specifice activitatii desfasurate in compartimentul coordonat;
programe de vanzari zilnice si periodice;
situatii si informari privind livrarile de produse ;
fisa de post pentru angajatii din subordine;
foaia de pontaj pentru angajatii din subordine.
6. REZULTATE:
– contracte/comenzi;
situatii si informari privind livrarile de produse;
fise post pentru angajatii din subordine;
programe de vanzari zilnice si periodice;
studii despre evolutia vanzarilor la principali clienti si piete;
aparitia unor produse noi;
vânzarea pe piata a unor produse noi purtand marca DIANA.
7. INTERFETE
7.1 Interne:
cu Directorul Tehnic Productie pentru corelarea Programul zilnic de productie cu programul de vanzari zilnice si periodice si pentru stabilirea preturilor de livrare;
cu Directorul Economic pentru: solutionarea problemelor legate de creante si compensari, stabilirea preturilor si analize economice ale vanzarilor;
cu seful compartimentului Financiar Contabil pentru analiza situatiei debitelor la clienti;
cu sef compartiment Marketing pentru studii si prognoze;
cu Sef Oficiul Juridic pentru: rezolvarea litigiilor si incheierea de contracte /comenzi;
cu Sefii compartimentelor Control Calitate si Control sanitar veterinar pentru: eliberarea de certificate de calitate si solutionarea reclamatiilor privind calitatea, igiena si conditiile sanitar veterinare;
cu Sef compartiment Managementul Calitatii pentru: conducerea si aplicarea Sistemului de Management al Calitatii si analiza neconformitatilor;
cu Sef compartimentul Resurse Umane Salarizare pentru: angajarea de personal instruirea, evaluarea angajatilor, eliberarea deciziilor referitoare la personalul din compartimentele subordonate, foaia de pontaj pentru angajatii din subordine.
7.2. Externe:
cu clientii, potentialii clienti si agentii comerciali externi pentru: negocierea clauzelor contractuale sau a conditiilor comenzilor, solutionarea reclamatiilor, negocieri de pret, evaluarea satisfactiei clientilor.
8. COMPETENTE
a) tehnice:
cunostinte de tehnici de comert, cunoasterea legislatiei comerciale, a standardului ISO 9001:2000, a standardului DS 3027E si a ROI , ROF si CCM la nivelul firmei DIANA;
cunoasterea normelor de P.M. si P.S.I. specifice locului de munca.
b) psihoaptitudinale: atentie distributiva, capacitate de relationare sociala, autocontrol, spirit de observatie, promptitudine, obiectivitate, rezistenta la stres, spirit practic
– experienta: vechime în munca minim 5 ani.
9. CALIFICARE: Absolvent al invatamantului superior.
10.DELEGARE: Este înlocuit de ctre unul din angajatii din subordine numit de catre Seful compartimentului vanzari pe perioada în care lipseste din firma mai mult de 24 de ore.
Nerespectarea celor înscrise în fisa postului atrage, dupa caz, raspunderea sa disciplinară, administrativa sau penala.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perfectionarea Structurii Organizatorice LA S.c. Diana S.r.l (ID: 144054)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.