Perfectionarea Structurii Organizatorice a S.c. Proactiv S.r.l. Incidente Asupra Sistemului de Management

Cuprins

INTRODUCERE / 5

Capitolul 1 : Aspecte teoretice privind structura organizatorică / 7

1.1. Structura organizatorică și dimensiunile ei / 7

1.2. Tipuri de structuri organizatorice / 16

Capitolul 2 : Prezentarea generală a SC Proactiv SRL. / 23

2.1. Istoricul firmei / 23

2.2. Misiune, viziune, obiective / 24

2.3. Oferta firmei și dotarea tehnică a acesteia /25

2.4. Piața și comercializarea produselor / 27

2.5. Resursele umane / 30

2.6. Indicatori economico-financiari / 32

Capitolul 3 : Prezentarea structurii organizatorice a S.C. Pro Activ SRL / 33

3.1. ROF (Regulamentul de Organizare și Functionare) – principalul document organizatoric din cadrul SC Pro Activ SRL / 33

3.2. Prezentarea structurii organizatorice a S.C. Pro Activ SRL / 34

Capitolul 4 : Analiza critică a structurii organizatorice specifice SC. Pro Activ SRL / 38

4.1. Analiza critică din perspectiva principiilor de elaborare a structurii organizatorice în cazul SC Pro Activ SRL / 38

4.2. Analiza critica a structurii organizatorice din cadrul Pro ACTIV / 41

Capitolul 5 : Concluzii și propuneri în direcția perfecționării structurii organizatorice a SC. Pro Activ SRL / 42

5.1. Propuneri de perfecționare a structurii organizatorice a firmei / 42

5.2. Planul de reorganizare a structurii firmei / 47

BIBLIOGRAFIE / 50

ANEXE / 52

Introducere

Mutațiile care au loc în economie impun elaborarea unor structuri optime, destinate să asigure cadrul organizatoric în care se desfășoară activitatea complexă de obținere a produselor și serviciilor.

Complexitatea activităților din companii este determinată de tendințele de restructurare și de elaborare a strategiilor, respectiv a tacticilor de dezvoltare care se manifestă în etapa actuală. Astfel, au loc: manifestarea mai frecventă a fenomenului de profilare și specializare în vederea valorificării superioare a condițiilor materiale și economice de care dispun organizațiile și de adaptare a producției la clientela pieței ; dezarondarea și formarea dintr-o unitate mare a două sau a mai multor unități de sine stătătoare, cu personalitate juridică.

Adaptarea companiilor la noile condiții impun o analiză detaliată a structurilor organizatorice existente și actualizarea lor, astfel încât să asigure funcționarea optimă a acestora. În procesul de elaborare a strategiilor companiilor apar noi activități, în schimb altele se restrâng fapt care trebuie să se reflecte cu fidelitate în structura organizatorică a acestora.

Analiza și elaborarea structurilor organizatorice se poate referi la o companie existentă, sau la situația unei firme nou înființate. Indiferent de situație, activitatea de proiectare trebuie să respecte anumite principii de bază și să urmărească succesiunea logică a lucrărilor, sistematizate pe părți.

Lucrarea de față, intitulată “Perfecționarea structurii organizatorice a S.C. PROACTIV S.R.L – incidențe asupra sistemului de management”, tratează din punct de vedere teoretic și practic structura organizatorică a unei firme. În această lucrare mi-am propus să analizez critic structura organizatorică a S.C. PROACTIV S.R.L., iar ulterior să propun un plan de reorganizare a structurii, pe baza punctelor slabe ale acesteia.

În primul capitol al lucrarii de fata am abordat principalele aspecte teoretice legate de structura organizatorică a firmei.

În cel de-al doilea capitol mi-am propus să descriu activitatea generală a SC ProActiv SRL, prezentând domeniul de activitate, istoricul firmei, misiunea, viziunea, obiectivele, oferta firmei, piața și comercializarea produselor, resursele umane, precum și principalii indicatori economico-financiari ai societății analizate.

Al treilea capitol debutează cu prezentarea principalului document organizatoric, și anume Regulamentul de Organizare și Funcționare, iar în continuare am efectuat o analiză a structurii organizatorice a societății.

În cel de-al patrulea capitol am descris principiile de elaborare a structurii organizatorice, analizându-le totodată și din punct de vedere al aplicării lor de către Pro Activ S.R.L.

În al cincilea capitol am formulat o serie de concluzii, precum și propuneri de îmbunătățire a structurii organizatorice.

Doresc să adresez mulțumiri pe această cale îndrumătorului meu științific, doamnei Conf. Univ. Dr. Maria Cristina Ștefan, căreia îi mulțumesc pentru sfaturile și sprijinul acordate în realizarea acestei lucrări.

Capitolul 1 : Aspecte teoretice privind structura organizatorică

1.1. Structura organizatorică și dimensiunile ei

Nevoia de organizare apare în orice entitate și în orice perioada de timp în care una sau mai multe persoane sunt însărcinate să coopereze pentru un anumit țel/obiectiv.

Activitatea de organizare este una dintre cele mai importante funcții ale managementului prin care se realizează identificarea și structurarea resurselor materiale, umane și financiare într-o formă concludentă realizării scopurilor unei întreprinderi.

Procesul de organizare a unei firme/organizații/companii se derulează în mai mulți pași, fiecare conducând către o anumită dimensiune a structurii organizatorice.

Pașii care trebuie urmați sunt :

elaborarea fișei fiecărui post în parte ;

gruparea posturilor în unități compacte, cu aceleași caracteristici, pentru a fi mai ușor de coordonat;

repartizarea sarcinilor și a răspunderii fiecărei persoane în cadrul companiei.

stabilirea numărului persoanelor subordonate fiecărui manager;

precizarea posturilor cu autoritate directă și a celor de sprijin pentru acestea.

Structura organizatorică deține scopul de a împărți și, de asemenea, de a include, incorpora responsabilitățile dintr-o firmă în asa fel incât personalul să poată munci cu eficiență și eficacitate deopotrivă.

“Structura organizatorică se definește ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor prestabilite.”

Funcțiile (posturile) din cadrul întreprinderii, precum și legăturile dintre acestea sunt înglobate în organigrama.

Organigrama desemnează :

activitățile aferente profilului companiei : organigrama, în mod holistic denumește domeniul de activitate al organizației.

subdiviziunile : fiecare porțiune din organigramă desemnează o subdiviziune responsabilă pentru o parte din activitatea globală a organizației ‘

tipul lucrului prestat : numele fiecărei porțiuni denumește aria de răspundere a subdiviziunii specifice ;

nivelurile manageriale : organigrama arată ierarhia managerială ; toate persoanele care se subordonează aceluiași manager se găsesc pe același nivel de gestiune (nivel orizontal)

liniile de autoritate : săgețile ce fac legătura între casetele organigramei descriu legăturile oficiale /formale de autoritate, precum și vectorii de comunicare din interiorul companiei respective.

Structura organizatorică se realizează prin :

descrierea posturilor din cadrul unei întreprinderi;

gruparea posturilor în unități compacte de management;

repartizarea autorităților în companie;

identificarea zonei de monitorizare și control de gestiune.

precizarea relațiilor de coordonare și comandă .

Structura organizatorică trebuie concepută în așa fel incât să sprijine îndeplinirea obiectivelor, dar și a strategiei generale a întreprinderii, respectiv fructificarea factorilor care conduc la succesul acesteia din punct de vedere al poziției pe piață.

Postul este « alcătuit din totalitatea obiectivelor, responsabilităților, sarcinilor și compețentelor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din compania respectivă. » 

Posturile dintr-o întreprindere trebuie grupate în unități organizatorice care sunt mai ușor de coordonat, la un moment dat ( departamente, compartimente, birouri, secții, ateliere, etc.).

În proiectarea postului este necesar să se țină seama de următoarele abordări: simplificarea, rotația, lărgirea și îmbogățirea.

Simplificarea postului este procesul de elaborare a postului astfel încât deținătorul acestuia să aibă un număr mic de sarcini de îndeplinit. Activitățile la care se adresează procesul de simplificare sunt simple și repetitive, realizând o creștere semnificativă a productivității muncii. Simplificarea in exces poate avea efecte nefavorabile asupra lucrătorului, în sensul că se efectuează operații simple, repetitive care reduc motivația acestuia la care se pot adăuga plictiseala, slaba satisfacție, absenteismul etc.

Rotația postului presupune transferul resurselor umane cu o anumită periodicitate explicata între diferitele posturi. Are în vedere diminuarea monotoniei asociată simplificării prin crearea unor varietăți a responsabilitatilor. Are avantajul instruirii periodice a executanților, astfel încât să realizeze o flexibilitate maximă a acestora.

Prin rotația postului angajații sunt transferați pe posturi cu activități mai solicitante, le asigură o sporire a capacității de înțelegere a multor aspecte ale organizării unității economice, realizând în același timp creșterea gradului de cooperare între lucrători.

Lărgirea postului se înfăptuiește prin alocarea unui număr mai mare de sarcini asemănătoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Procesul de lărgire a postului mărește numărul de sarcini diferite pe care un angajat le îndeplinește într-un post. Lărgirea în limite raționale are efecte pozitive, exagerarea acestuia va crea dificultăți în realizarea sarcinilor de către ocupantul postului.

Îmbogățirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini pentru a mări oportunitățile de dezvoltare și de recunoaștere profesională ale postului. Se asigură o creștere a profunzimii postului, lucrătorii își pot programa și controla mai riguros munca.

Componentele postului sunt urmatoarele :

Obiectivele

Sarcinile

Competențele

Responsabilitățile

a) Obiectivele postului reprezintă expresia calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la înființarea unui post și justifică rațiunea creării și existenței acestuia. Îndeplinirea obiectivelor presupune conferirea de sarcini, responsabilități și competențe titularului de post.

b) Sarcinile reprezintă cea mai mică unitate de muncă fixată la nivel individual, fiind o acțiune sau proces de muncă forate clar conturat orientată spre realizarea unor obiective individuale. Sarcinile sunt componente ale unei atribuții, care reprezintă un proces de muncă atribuit spre realizare unui grup de salariați. Atribuția este compusă dintr-un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei activități sau a unei părți a acesteia.

O altă componentă a postului este competența organizatorică sau autoritatea formală. Aceasta definește limitele în cadrul cărora titularul de post are posibilitatea să acționeze în vederea realizării obiectivului individual. Cu ajutorul competenței formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului în vederea exercitării atribuțiilor care îi revin. Această formă de competență se acorda titularului de post fiind oficializată prin reglementări, acte normative interne, decizii ale conducerii etc.

c) Competența este exprimată de experiența și pregătirea profesională a titularului de post.

Competența reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului poate acționa pentru atingerea obiectivelor individuale, respectiv mijloacele la care acesta poate apela pe linia îndeplinirii sarcinilor de muncă ce îi revin.

d) Responsabilitatea desemnează atitudinea titularului de post referitor la modul de îndeplinire a sarcinilor ce îi revin. De asemenea, responsabilitatea se poate defini ca fiind răspunderea titularului de post pe linia îndeplinirii sarcinilor de muncă ce îi revin.

Responsabilitatea reprezintă obligația de a îndeplini anumite cerințe sau atribuții, de a indeplini obiectivele individuale care descriu fiecare post. Complexitatea și importanța obiectivelor aflate în aria de cuprindere a unui post trebuie să fie caracterizate de autoritatea și responsabilitatea adecvate.

Funcția reprezintă ansamblul posturilor care prezintă trăsături principale similare din punct de vedere al ariei de cuprindere al răspunderii și al autorității.

După felul competențelor, sarcinilor și responsabilităților, funcțiile se pot clasifica în: funcții de conducere și de execuție.

Funcția de conducere are ca trăsătură principală implicarea titularilor de post în luarea deciziilor referitor la activitatea altor indivizi ai societății economice, are o sferă mai largă de competențe și responsabilități, în exercitarea funcțiilor managementului.

Funcția de execuție se particularizează prin competențe și responsabilități reduse, nu exercită funcții ale conducerii, are ca principală cerință să implementeze deciziile asumate de ocupanții posturilor cu funcții de conducere.

Compartimentele sunt elemente ale structurii rezultate din combinarea unor funcții și posturi care îndeplinesc cerințe complementare sau omogene, conduc la realizarea acelorași obiective, au ca cerință cunoștințe specializate dintr-un anumit domeniu, practică un ansamblu de tehnici și metode specifice și sunt subordonate ierarhic unui singur manager.

În raport cu obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi împărțite în: funcționale și operaționale.

Compartimentele funcționale stabilesc obiectivele întreprinderii, fundamentează deciziile abordate de posturile de conducere situate la niveluri ierarhice medii și superioare, asigurând asistența specializată birourilor operaționale. Grupul compartimentelor funcționale cuprind și servicii sau birouri funcționale exercitate de un număr mai redus de persoane, în cazul unităților mici în care nu se recomandă organizarea unuia din componentele structurii amintite mai înainte.

Compartimentele operaționale contribuie în mod efectiv la obținerea producției și realizarea prestărilor de servicii.

În funcție de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:

• ierarhică, care se exercită asupra persoanelor, se concretizează în declanșarea unor acțiuni sau decizii cu caracter imperativ și se întâlnește în domeniul operațional;

• funcțională, se exercita asupra unor activități, fiind concretizată în proceduri, instrucțiuni metodologice etc. privind efectuarea anumitor atribuții de specialitate de către personalul din alte compartimente de activitate din unitate.

Louis Allen a elaborat urmatoarele principii ale delegării puterii în organizație :

stabilirea obiectivelor și a normelor pentru măsurarea performanței în realizarea scopurilor;

identificarea exactă a răspunderii și puterii cedate prin delegare;

stimularea angajaților în acceptarea și realizarea sarcinilor

oferirea de sprijin angajaților în realizarea sarcinilor și responsabilităților prin consiliere, date și orientare asigurate de către manageri.

verificarea continuă a competenței subordonaților de a își însuși responsabilitățile descrise în fișa postului, și desfășurarea unor proiecte de perfecționare a posibililor manageri ;

monitorizarea periodică, încorporată în rapoarte de verificare ce presupune compararea performanțelor avute cu standardele presupuse în momentul delegării și posibilitatea corectării erorilor.

Între posturi, funcții și componente, existente în structură, se manifestă relații organizatorice care sunt reglementate oficial.

Relațiile organizatorice dintr-o firmă pot fi:

a) unilaterale, care se realizează între două compartimente sau posturi de conducere când una din părți are doar indatorirea de a transmite informații celeilalte;

b) bilaterale când informațiile se transmit în ambele sensuri între manager și fiecare dintre subordonații săi;

c) multilaterale specifice managementului participativ, aceste legaturi se mențin între membrii unui grup constituind un anumit domeniu de informații. Dacă in domeniul relațiilor bilaterale fiecare parte are rolul de emițător și de receptor al unei informații, în ceea ce priveste relațiile multilaterale nu există în mod obligatoriu o astfel de post dublă pentru fiecare component.

În funcție de natura, modul de manifestare a puterii și răspunderii cât și de conținutul lor, relațiile organizatorice se pot clasifica în relații de: autoritate, cooperare, control și de reprezentare.

Relațiile de autoritate se formeaza ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui departament cu dreptul de a difuza altor titulari subordonați ordine și dispoziții cu caracter imperativ și de a recepta de la acestea informații cu privire la realizarea sarcinilor date. Relațiile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este obligatorie, asigură conducerea unitară și condiționează în mod decisiv buna desfășurare a activităților din organizatie.

Relațiile de autoritate ierarhică arata raporturile dintre titularii posturilor de conducere și cei ai posturilor de execuție. Sub această formă de relații se instituie unitatea de decizie și acțiune din companie. Fiind reprezentate printr-un sistem, ele permit exprimarea structurii de management sub forma unei piramide ierarhice, a cărei înălțime este data de numărul nivelurilor ierarhice.

Relațiile de autoritate funcțională are loc în paralel cu cele de autoritate ierarhică, completându-se una pe alta. Aceste relații se concretizează în investirea unor directori sau compartimente, de un anumit domeniu, cu dreptul de a transmite norme, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau departamente de altă specialitate și de a controla îndeplinirea lor. Prin acest sistem de legaturi se instituie o mai bună coordonare de specialitate, fără ca acest lucru să dauneze relațiilor de subordonare ierarhică și unitatea de conducere. Tipic pentru cele două tipuri de relații este faptul că ele au loc pe plan vertical.

Relațiile funcționale, presupunând un pronunțat caracter de specialitate, grupate, de obicei, într-un singur post sau departament, asigură folosirea eficace a tuturor specialiștilor pe domenii, realizeaza posibilitatea de perfecționare continuă a profesionistilor în domeniul lor de activitate etc.

Relațiile de stat major se stabilesc prin delegarea de către conducătorul companiei, a realizării de cerinte unor persoane sau colective în vederea rezolvarii unei probleme mai complexe care influenteaza unul sau mai multe compartimente. Specific acestui tip de relații este faptul că fiecare din membrii echipei acționează numai în contextul autorității delegate și nu în raport de atribuțiile conferite postului pe care-l ocupă în ierarhia managementului firmei. Spre exemplu, directorul economic este introdus într-o asemenea echipă, el nu-și exercita autoritatea funcțională, ci numai pe cea profesională, în limitele sarcinilor delegate.

Rezultatele cercetării acțiunilor efectuate nu se compun în decizii imperative formulate de echipă, ele constituie baza informațională pentru seful unității în vederea adoptării deciziilor ce se cer.

Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic, care aparțin unor departamente diferite. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica solutionarea unor probleme care apar cu o anumită frecvență, prin eliminarea folosirii liniilor ierarhice, asigurând maximizarea operativității. Aceste relații apar din nevoia realizării în comun a unor lucrări sau în mod accidental.

Pentru rezolvarea unor acțiuni de grup se recomandă ca obligațiile și drepturile fiecărei părți să fie consemnate într-un act, document organizatoric.

Relațiile de cooperare pot fi:

a) relații de furnizare sau relații beneficiar-furnizor, care au loc între secțiile de producție și sectoarele de servire, se consemnează în documente organizatorice de tip contract;

b) relații de informare, au un caracter de colaborare și se stabilesc între diferiți conducători aflați pe același nivel ierarhic, exprimă relații de colaborare.

Relațiile de control apar și acționează între organele sau posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control în celelalte compartimente de activitate existente în unitatea economică.

Posturile și compartimentele din unitățile economice se află într-o strictă ordonare, atât pe plan vertical, cât și orizontal. Succesiunea de relații (legături) ierarhice între posturi și compartimente aflate la diferite niveluri ierarhice formează, linia ierarhică, prin care circulă în mod ascendent și descendent informațiile necesare desfășurării procesului de management.

Nivelul ierarhic, ca un element principal al structurii funcționale, este format din ansamblul posturilor sau compartimentelor situate la aceeași distanță ierarhică de managementul superior al companiei. Numărul de niveluri existente în structura funcțională a companiei este influențat de anumiți factori, printre care mai importanți sunt: mărimea și dimensiunea unității economice; gradul de specializare și integrare a prelucrării produselor; dispersarea teritorială; nivelul de pregătire și experiența angajaților.

Piramida ierarhică se definește prin totalitatea organismelor și posturilor de management, amplasate pe niveluri ierarhice și grupate prin linii ierarhice. Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramidă ierarhică pot fi: baza piramidei, a cărei mărime este proporțională cu numărul total de executanți din unitatea agricolă, precum si înălțarea piramidei, reflectând numărul de niveluri ierarhice existente in unitate.

Organismele, compartimentele funcționale și posturile de management care intră în componența piramidei ierarhice sunt subordonate pe plan vertical, în funcție de nivelul de autoritate reglementată prin acte normative, fiind legate între ele prin relații de autoritate ierarhică, funcțională și de cooperare.

În funcție de numărul de niveluri ierarhice, piramida ierarhică poate fi aplatizată sau înaltă, fiecare având caracteristicile sale.

Piramida aplatizată are drept caracteristică numărul redus de niveluri ierarhice și prezintă următoarele avantaje:

• operativitate în adoptarea deciziilor prin proximitatea centrelor decizionale de locul unde se desfășoară procesele de producție și fenomenele economice;

• circuitul informațional trecând prin mai puține relee asigură reducerea substanțială a riscului de torsionare a mesajelor;

• asigurarea unor comunicații operative;

• economie de personal și legături structurale;

• reducerea substanțială a cheltuielilor cu salariile personalului de conducere etc.

Depășirea unor limite ale aplatizării piramidei ierarhice va genera dificultăți, cum ar fi:

• încărcarea exagerată a managerilor din eșalonul superior cu probleme curente; reducerea timpului necesar efectuării controlului și informării managerilor;

• gradul redus de prelucrare a informațiilor care ajung la nivelul superior al managementului etc.

Piramida ierarhică înaltă dă posibilitatea existenței unui număr mai mare de niveluri ierarhice având următoarele avantaje: asigură aprofundarea problemelor supuse rezolvării managerilor din eșalonul superior, asigură o fundamentare științifică a deciziilor adoptate de managerii din eșalonul superior, se poate practica cu mai multă ușurință delegarea autorității, existența mai multor relee prin care trec informațiile, asigură un grad ridicat de prelucrare, astfel încât la eșalonul superior ajung, în principal, numai cele de tip agregat, cu o putere mai mare de reflectare a proceselor și fenomenelor economice din unitate etc.

În cazul piramidelor înalte pot exista și o serie de dezavantaje, cum ar fi: alungirea circuitului de comunicații și riscuri mai mari de distorsionare a informațiilor, existența fenomenului de scurtcircuitare, scăderea operativității în luarea deciziilor, creșterea numărului personalului de conducere și sporirea cheltuielilor administrative etc.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager.

După amplasarea posturilor pe niveluri ierarhice, o atenție deosebită trebuie să se acorde stabilirii unui raport optim între numărul de directori și numărul de executanți.

1.2. Tipuri de structuri organizatorice

1.2.1. Criteriul “gradul de formalizare”

Structura organizatorică formală se formează ca urmare a unor norme, legi, reguli aduse la cunoștință într-un document structural intern, principii și se abrogă prin documente oficiale. In cadrul acesteia sunt precizate componentele esențiale: obiectivele, posturile, funcțiile, compartimentele, sistemul de relații organizatorice, puterea și responsabilitățile în unitatea economică.

Structura informală a organizației expune ansamblul grupurilor și legăturilor interumane, de calitate voluntară ce conțin raporturi socio-profesionale desemnate relativ natural între persoanele membre ale unei întreprinderi în vederea indeplinirii unor interese personale.

Grupul informal reprezintă o reunire, cu o durată neregulată a unui numar relativ mic de persoane, bazată pe asemănări, raporturi predominant afective și nevoi similare.

Clasificarea după criteriul de apartenență și contact, presupune următoarele grupuri:

• grupuri de apartenență desemnate astfel fiindcă importantă este modalitatea prin care persoanele membre își exprimă apartenența, care poate fi: prin participare activă sau prin aspirații/idealuri;

• grupuri de referință, la care persoana se raportează împrumutând normele, regulile și valorile;

• grupuri de contact, sunt cele mai des întâlnite. În principiul naturii împrejurărilor, ele se pot clasa în: accidentale sau fortuite, voluntare (când se expun cu un obiectiv precis) sau artificiale (când persoanele sunt supuse unor norme convenționale).

În ceea ce privește clasificarea în funcție de durata, gradul de organizare și numărul de membrii, unii specialiști identifică 5 tipuri de grup: mulțimea, banda, gruparea, grupurile primare și grupurile secundare.

• Normele de grup desemnează totalitatea normelor și regulilor persoanle cărora le corespund anumite moduri de comportament prin care se reglementează conduita personalului și procesele de interacțiune.

• Liderul informal, este persoana care asigură conducerea grupului. Prin capacitatea de conducere, aptitudinea profesională, faima și popularitate, liderul obtine autoritatea informală.

• Autoritatea informală, presupune o anumită putere de influență aplicata atât asupra persoanelor grupului informal, cât și asupra altor membri din intreprindere.

Funcțiile liderilor în grupurile informale pot fi de executive și de menținere.

Funcțiile executive, presupun obținerea scopului pentru care s-a realizat grupul informal. Se compune din: activități de inițiere, găsirea și oferirea de informații, căutarea de păreri, testarea și verificarea soluțiilor, diagnoza activităților concrete etc.

Funcțiile de menținere, presupun coeziunea și relatiile membrilor grupului, eliminarea fricțiunilor, precizarea normelor de comportament.

Interacțiunile dintre persoanele grupului se definesc prin totalitatea interdependențelor dintre persoanele grupurilor informale și dintre grupurile reglementate prin valorile de grup și principiile similare. Obiectivul relațiilor informale îl constituie comunicarea informală.

În funcție de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funcțiilor de către lider, rețeaua comunicării informale poate căpăta diferite configurații:

􀂃 rețea de tip lanț, în care informațiile pleaca succesiv de la un angajat la altul al grupului. Inițiatorul datelor nu are control asupra informațiilor, astfel încât pot surveni modificări semnificative ale textului vehiculat;

􀂃 rețea tip rază, în care informațiile sunt difuzate de un membru fiecărei persoane a grupului. Liderul deține un rol foarte important în emiterea informațiilor și primirea reacțiilor, ceea ce dă posibilitatea eliminării distorsiunilor în acest context;

􀂃 rețea tip viță de vie, prin care are loc comunicarea între persoanele grupului informal situate în anumite compartimente sau pe diferite nivele ierarhice;

􀂃 rețea tip cerc, în care informațiile trec succesiv de la un angajat la altul al grupului, reîntorcându-se la cel ce le-a inițiat.

Cauzele aparținând factorului uman sunt variate, sunt legate de problemele psihosociale ale anagajatilor și se concretizează în:

• nevoia de afecțiune, care la nivel de grup se manifestă prin nevoia fiecărui angajat de a fi înțeles, acceptat, stimat, iubit, preferat de ceilalți colegi și supraordonați. Odată împăcată această dorință generează comportamente și legături interumane marcate de valori negative (apatie, nepăsare, ură etc.);

• nevoia de afirmare sau apartenență la grup, care poate fi luată ca cea mai veche dorință socială a omului. Nesatisfăcută această dorință conduce la degradarea încetul cu încetul a personalității umane;

• nevoia de stabilitate, apare prin dorința individului de a avea siguranța pe termen îndelungat. În cazul în care această dorință nu este satisfăcută persoana devine instabilă emoțional, căutând să pătrundă în alte grupuri care îi pot da siguranță;

• nevoia de prestigiu, manifestată prin nevoia persoanelor de a li se satisface și valorifica în mod efectiv demnitatea, valoarea profesională și morală, comportamentul etc. Deficiențele în mulțumirea acestei nevoi manifestate prin calomnie, verificarea activității în mod subiectiv etc. duc la descurajare, tendința de a evada;

• nevoia de a cunoaște, manifestată prin nevoia de a primi informații noi, vești, știri, etc., în caz contrar, persoana este condusă către falsificarea unor date posibile și răspândirea lor sub forma zvonurilor, secretelor etc.

Cauze care țin de particularitățile tipologice ale întreprinderii sunt:

􀂾 dimensiunea, reprezentată ca număr de membri angajați, desemnează un factor cu o influență directă asupra constituirii și funcționării grupurilor informale. Cu cât numărul persoanelor este mai mare cu atât mai mult crește dorința lor de a adera la grupurile informale;

􀂾 dispersarea teritorială, creează grupuri informale pe diferitele zone de amplasare a companiei ;

􀂾 diversificarea tehnologiilor utilizate, duce la ivirea grupurilor formate pe baza criteriului comunității de profesie;

􀂾 tipul de structură formală, – mărirea gradului de formalizare prin: norme stricte și rigide, legăturile șef-subordonat impersonale etc., duc la atitudinea de apatie, refuz, nemulțumire și orientarea către grupurile informale;

􀂾 stilul de management abordat, când predomină stilul autoritar și birocratic care ofensează nevoile de siguranță, prestigiu, afecțiune, conduc la orientarea personalului către grupurile informale.

Factorii din mediul extern, apar prin acțiunea negativă a unor cauze exogene cum ar fi: mediul agitat și in schimbare sau turbulent, schimbări importante și de o mare rapiditate etc. pot prejudicia dorința de siguranță, dorința de cunoaștere a personalului, pot conduce la formarea unor grupuri informale precum ar fi cel al persoanelor amenințate cu șomajul.

Cunoașterea elementelor și mecanismelor structurii informale de către lideri le poate asigura beneficii dar în același timp diferite dezavantaje.

Dintre avantajele presupuse de structura informală remarcăm următoarele:

􀂾 mai buna funcționare a întreprinderii, prin spontaneitate și flexibilitate, grupurile informale devin componente complementare care contribuie la maximizarea eficienței funcționării sistemului de gestiune;

􀂾 comunicări rapide și relativ corecte, care întrerup canalele de informare oficiale, adesea, rigide și încărcate, având o atribuție foarte importantă în anumite situații de criză;

􀂾 supapă de siguranță, prin intermediul grupurilor informale persoanele au ocazia de a-și exprima nesatisfacția, frustrările, probleme emotive dificil de evitat și de previzionat. Faptul că există indivizi care înțeleg și în care se poate avea încredere reprezintă o eliberare care conduce la reducerea stresului în întreprindere;

􀂾 posibilitatea verificării, acesta poate fi mai eficient atunci când liderul cunoaște grupul, factorii de constituire și modul lor de funcționare. Prin orientarea și tenacitatea grupului informal către satisfacerea anumitor scopuri, prin implicarea personală, managerului i se pot reduce detaliile verificării;

􀂾 o fidelitate crescută a sistemului de legături interumane, faptul că persoanele resimt apartenența, afecțiunea, stima, sporește solidaritatea grupului, se simt în siguranță și își dau reciproc această solidaritate în cazul în care este necesar.

Dezavantajele structurii informale sunt:

• apariția unor informații necontrolabile, nesigure, puțin fondate și preconcepute;

• agravarea unor situații în care apar divergențe prin neînțelegeri, solidarități negative contra intereselor întreprinderii;

• în cazul grupurilor puternice și fixe ca durată și membrii.

1.2.2. Criteriul “morfologic”

Analiza elementelor esențiale ale structurii organizatorice, a modurilor de îmbinare a lor, a legăturilor dintre funcții și compartimente, a naturii acestora, a modalității de repartizare a răspunderilor, și de stabilire a conexiunilor dintre componentele funcționale și operaționale duc la concluzia existenței a trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhică, funcțională și mixtă (ierarhică funcțională).

Structura ierarhică are ca principală particularitate faptul că orice salariat este subordonat unui singur manager, care deține în exclusivitate dreptul de a coordona și verifica activitatea acestuia, asigurând astfel unitatea de conducere. Aceasta înseamnă că, legăturile de subordonare sunt repartizate astfel încât un manager aflat la un anumit nivel ierarhic controlează și instruiește subordonații din toate punctele de vedere (tehnic, economic, organizatoric, administrativ etc.) având o suprafață larga de aptitudini.

Acest tip de structură are și anumite avantaje, cum ar fi: definirea clară a puterii și a responsabilității; transmiterea dispozițiilor și receptarea rapoartelor se face pe o linie precisă; menținerea cu exactitate a disciplinei în muncă: având mai multe niveluri ierarhice conduce la formarea viitorilor manageri etc. În același timp, structura ierarhică are dezavantajul concretizat în circulația dificilă a informațiilor între posturile sau compartimentele aflate pe același nivel ierarhic, dar pe linii diferite, existând nevoia de avizare a acestora de către șefii ierarhici superiori, reducând viteza în procesul decizional și crescând birocrația.

Observând limitele acestui tip de structură (Fayol) propunea îmbunătățirea ei prin stabilirea unor punți de legătură între liderii sau compartimentele aflate pe același nivel ierarhic, cu condiția ca acestea să fie vizate de liderul ierarhic superior.

În etapa de actualitate structura ierarhică își poate găsi aplicabilitate în organizațiile mici, create prin asociere, ale căror caracteristici sunt: realizarea majorității comunicațiilor activităților prin contacte directe și prin informații transmise pe cale orală; gradul diminuat de dotare tehnică; nivel redus al amplitudinii activităților; exercitarea de către șeful de compartiment a tuturor funcțiilor managementului.

“Structura funcțională a fost elaborată de Taylor și are drept trasatura faptul că pe niveluri ierarhice sarcinile sunt divizate între manageri specializați pe domenii, fiecare având în sfera sa de activitate autoritate deplină asupra nivelului ierarhic inferior. Aceasta înseamnă că un subordonat este condus de mai mulți manageri, fiecare în specialitatea lui. ”

Structura funcțională prezintă următoarele avantaje: punerea în valoare a specializării managerilor; îndrumarea mai competentă a subordonaților etc. Printre limitele semnalate pot fi amintite: complexitatea circuitului informațiilor atât în sens ascendent, descendent, cât și la același nivel ierarhic; diminuarea responsabilității și a disciplinei în muncă a executanților generată de necunoașterea de către un manager a sarcinii transmise de ceilalți; neglijarea principalei caracteristici a managerilor și anume activitatea de sinteză etc.

Structură funcțională, în forma sa clasică, prezintă ca și cea liniară un interes deosebit în activitatea de cercetare și proiectare a structurilor organizatorice, funcționale.

« Pornind de la cele două tipuri clasice de structură prezentate mai sus (ierarhică și funcțională), prin îmbinarea în anumite proporții a avantajelor pe care le oferă se poate elabora o structura mixtă care se practică în unitățile economice. » 

1.2.3. Criteriul “ capacitatea de adaptare a unității economice la mediu”

Capacitatea de adaptare a companiilor la cerințele impuse de mediu este un criteriu deosebit de important de divizare a structurilor organizatorice, potrivit căruia, în firme se întâlnesc două tipuri:

a) Structura mecanică, care are drept particularități:

• capacitatea de funcționare absolută în condițiile unui mediu liniștit, stabil;

• activitățile și cerințele sunt descompuse în elemente specializate și regrupate în departamente;

• descrierea postului este foarte precisă;

• există o ierarhie precisă a responsabilității, autorității și controlului;

• grad ridicat de standardizare, specializare și formalizare.

• autoritatea are activitatea de a se focaliza în vârful piramidei;

• se comunică și informează în special pe verticala sistemului doar în problemele de serviciu;

• se apreciază ca valori: loialitatea față de șefii departamentelor, respectarea regulamentului;

• capacitate scăzută de adaptare la cerințele mediului de afaceri. Posibilitățile de a ști tendințele mediului sunt mici, iar viteza de reacție este foarte mică și încetinită de proceduri.

b) Structura organică, ale cărei caracteristici sunt:

• adaptare ridicată la condițiile instabile ale mediului de afaceri;

• generează o mare aderență a personalului față de obiectivele unității și o motivare superioară;

• apariția permanentă a unor probleme noi, nu mai presupune descompunerea și atribuirea cerințelor pe specializări stricte;

• sarcinile individuale sunt permanent modificate spre a fi adaptate noilor probleme;

• se elimină caracterul imperativ al deciziilor, acestea fiind înlocuite de un sistem de consiliere reciprocă;

• specializarea activităților și a personalului dețin un rol scăzut în funcționarea unității;

• comunicările oficiale scrise, descendente au o pondere redusă; per total comunicările sunt stabilite ca urmare a sarcinilor de soluționare a problemelor;

CAPITOLUL 2 : PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

S.C. PRO ACTIV SRL

2.1. Scurt istoric

SC Pro Activ SRL, înființată în anul 2001 cu capital privat integral românesc, are in prezent 45 de angajați și o cifră de afaceri pe anul 2013 în valoare de 6,4 milioane euro.

Firma are ca obiect de activitate distribuția de materiale de construcție în județul Dâmbovița și în zonele alăturate. Baza de clienți cuprinde peste 400 de puncte de vânzare și are peste 100 de firme de construcții.

SC PRO ACTIV SRL are sediul în Târgoviște, strada Maior Alexandrescu, nr. 71, județul Dâmbovița, punctul de lucru fiind localizat pe Aleea Sinaia.

Firma colaborează cu cei mai buni distribuitori și producători de materiale de construcții, din țară și din străinătate, ceea ce permite oferirea unui raport calitate-preț excelent.

SC Pro Activ SRL comercializează atât materiale grele (blocuri pentru zidărie, produse metalurgice, etc.), cât și materiale pentru finisaje (vopsele, scule și unelte, gleturi, adezivi, chituri, sisteme de gips carton, termoizolații, etc.). Societatea oferă gratuit consiliere tehnică de specialitate, colorarea vopselelor și tencuielilor decorative și transportul materialelor cumpărate pe raza județului Dâmbovița și a județelor învecinate.

Forța logistică permite să asigure livrarea în maxim 48 de ore de la plasarea comenzii. Pro Activ deține peste 400 de puncte de vânzare, colaborand cu peste 100 de firme de construcții și peste 100 de meseriași.

2.2. Misiune, valori, obiective

Misiunea Pro Activ

Misiunea firmei este să fie un partener de nădejde pentru colaboratori, să ofere consultanță tehnică de cea mai bună calitate, o gamă cât mai completă de materiale de construcții și finisaje, livrate în cel mai scurt timp posibil.

Valorile firmei

–         Pro Activitate – există suficientă determinare pentru a crea contextul favorabil și a acționa astfel încât să atingă obiectivele propuse împreună cu partenerii lor.

–         Orientare către client –

Construirea de relații eficiente cu clienții

Oferirea clienților a serviciilor de încredere și la standarde înalte

Consilierea clienților pentru a găsi modul potrivit de a își satisface dorințele.

Urmărirea feedback-ului clienților pentru a îmbunătăți calitatea propriilor servicii.

 –          Profesionalism – Compania deține o echipă bine pregatită, cu cunoștințe tehnice temeinice, foarte comunicativă, cu o conduită ireproșabilă atât intern, cât și în relația cu partenerii.

–          Responsabilitate – Echipa vine în întâmpinarea nevoilor clienților lor, respectă angajamentele luate față de aceștia, pentru că înțelege foarte clar importanța activității sale și pentru că se doreste obtinerea celor mai bune rezultate. 

–          Dinamism – Într-o lume dinamică, în continuă schimbare, societatea aduce în permanență soluții și produse noi care să se ridice la standardele solicitate de clienți. 

–          Transparență – angajatii sunt onești și corecți, sunt de încredere și responsabili, oferă informații complete și obiective, pentru ca să se poată lua cea mai buna decizie.

–          Continuitate – intreprinderea își propune să dezvolte relații pe termen lung cu clienții sai, printr-o prezență constantă, prin comunicare coerentă și eficientă.

–          Prosperitate reciprocă – O afacere de succes aduce prosperitate și creează oportunități pentru ceilalți. Conducerea societatii este conștienta că prosperitatea întreprinderii depinde de prosperitatea colaboratorilor săi.

Firma utilizează cunoștințele și resursele în cadrul firmei pentru a optimiza calitatea serviciilor prestate. Angajații sunt dedicați creșterii performanțelor care să conducă la atingerea obiectivelor propuse pe termen scurt și lung.

Obiectivele organizației urmăresc mai multe aspecte, cum ar fi :

• Creșterea vânzărilor

• Creșterea numărului efectiv de clienți, precum și a numărului de reprezentanți

• Creșterea nivelului valoric al vânzărilor

• Calitatea foarte bună a produselor

• Scăderea riscului de apariție a rupturilor de stoc

Obiectivele S.C. Pro Activ S.R.L. in cadrul distribuției

La luarea deciziei privind activitatea firmei (distribuția de materiale de construcții), au stat următoarele obiective strategice :

– extinderea gamei proprii de produse cu două produse pe termen de 2 ani

– creșterea cifrei de afaceri față de 2013 cu 2%

– creșterea profitului față de 2013 cu 4 %

– participarea agenților de vânzări la un program de perfecționare, de training pe timp de 3 luni

– scoaterea din portofoliul de produse, a produselor „Premium”, pe perioada unui an de zile.

2.3. Oferta firmei Pro Activ și dotarea tehnică

Oferta firmei este variată cuprinzând mai multe tipuri de vopsea, parchet, glet, adezivi, polistiren etc. Promovarea produselor se realizează prin prezența la târguri (firma s-a prezentat la Târgul de amenajări ,,EXPO-HOUSE” 2008 care a avut loc la Casa Sindicatelor din Târgoviște, unde la standul amenajat a oferit informații potențialilor clienți despre produsele sale și despre prețurile practicate); prin folosirea materialelor promoționale magazinelor cărora le distribuie; prin acordarea de condiții comerciale diferențiate, adică prin acordarea clienților fideli precum și potențiali, a unor discounturi, gratuități, plata facturii la termenul prevăzut de aceasta (adică în termen de 15 până la 30 de zile de la livrarea mărfii respective); și nu în ultimul rând, firma are o reclamă afișată pe un panou LCD publicitar, aflat în centrul orașului, pe o arteră importantă de circulație.

Oferta selectivă a firmei conține următoarele produse :

1. Vopsea lavabilă:

2. Parchet

3. Glet

4. Glet de perete

5. Adeziv gresie și faianta

6. Vopsea pentru lemn si metal

7. Produse zugravit curațenie

8. Produse chimice

9. Produse auto

10. Scule

11. Furtun

12. Polistiren

13. Colțar

14. Plasă

15. Cărămidă

16. Oferta adezivi adaplast

17. Produse electrice

Firma deține servicii însoțitoare materialelor de construcții, cum ar fi transport gratuit, consultanță oferită meseriașilor și montaj gratuit.

Societatea este dotată cu echipamente de calcul, tehnologii, computere care ajută într-un anumit mod la desfășurarea în bune condiții a activității întreprinderii. De altfel, firma dorește să implementeze un nou program de facturare și de ținere în evidență a clienților, precum și a furnizorilor firmei. Elementele aparținând mediului natural constau în terenurile care condiționează desfășurarea în bune condiții a activității firmei. Astfel, societatea detine un teren în suprafață de 50 mp, pe Aleea Sinaia, si un alt teren pe suprafață de 30 mp pe str. Tudor Vladimirescu.

2.4. Piața și comercializarea produselor

Potențialul întreprinderii constă în capacitatea productivă, organizatorică și financiară pe de o parte, dar și în cea comercială pe de altă parte. În cazul Pro Activ, capacitatea productivă este exclusă, deoarece este o firmă de distribuție. Astfel, capacitatea comercială este cea care contează în acest domeniu. Ea este dată de reputația întreprinderii, cota de piață a acesteia, calitatea produsului distribuit, calitatea serviciilor care însoțesc produsul, eficiența politicii aplícate de preț, eficiente distribuției, a promovării, etc.

Concret, această organizație are o capacitate comercială deosebită, prin faptul că știe să se facă cunoscută prin toate cele enumerate mai sus.

Furnizorii sunt cei care asigură resursele pentru realizarea unui produs sau serviciu. Firma se aprovizionează de la furnizori ce au experiență in domeniul materialelor de construcție și promovează produse de calitate superioară. Astfel, oferta firmei Proactiv cuprinde produse ale următorilor furnizori: KNAUF, PETZETAKIS, FABRYO, KOELLNER, BAU PROFIL, BENFATTO, COMPAKT, EURO MGA, KLINGSPOR, PERGO, WEBER, WOODCOTE.

Clienții societății sunt cea mai importantă componentă a micromediului in optica de marketing si toate eforturile agentului economic sunt îndreptate pentru satisfacerea acestora.

Din categoria clienților fac parte atât persoane juridice din ramura comerțului, din domeniul construcțiilor, cât și persoane fizice, care cumpără cu ridicata în vederea consumului propriu. Realizând o situație a clienților, observăm că majoritatea sunt persoane juridice (65%), aproximativ 700 de companii, iar restul persoane fizice (35%).

Societatea Pro Activ S.R.L. se află în relații de colaborare cu următoarele societăți bancare:

1. Banca Comercială Română – unde deține un cont principal folosit pentru tranzacțiile cu clienții și o linie de credit de 200 000 lei;

2. Raiffeisen- unde deține un cont secundar folosit pentru tranzacțiile cu privire la salarii, întrucât toți salariații primesc banii pe card.

3. De asemenea, societatea deține și un cont de Trezorerie, prin care se derulează încasări și plăți cu instituțiile partenere.

Societățile de asigurări

Firma dispune de un broker de asigurări care se ocupă de negocierea contractelor cu societățile de asigurări. Societățile de asigurări cu care firma a încheiat contracte sunt: Omniasig (pe clădiri), Alliance (pe mașini.

Pe langă acestea, firma beneficiază de:

• asigurări pe materii prime;

• asigurări pe produse finite;

• asigurări de viață.

Serviciul de livrare al firmei este foarte bine dezvoltat. Astfel, firma oferă serviciul de transport clienților – persoane fizice care cumpăra in cantitati mari. Acest serviciu este gratuit pentru comenzile mari care sunt din orasul Targoviste.

În cazul clienților – persoane jurice de tipul depozitelor și magazinelor en-detail, serviciul de transport este inclus în factura aferentă comenzii.

Fiind un intermediar al procesului de distribuție, firma are un contact direct cu consumatorii, de aceea este la curent cu toate schimbările ce se remarca în comportamentul de consum al produselor din domeniul materiale de construcții. Astfel, S.C. Pro Activ S.R.L. este o sursa de informații comerciale pentru producători, dar și pentru alți distribuitori.

Acest tip de distribuție are ca avantaje minimizarea costurilor legate de organizarea vânzărilor, depozitarea, finanțarea stocurilor, pierderile prin învechirea stocurilor și creanțe nerecuperabile.

De asemenea, facilitează contactul producatorului cu toți potențialii clienți , fără a implica costuri fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă. Un alt avantaj ar fi că, asigură într-un mod eficient , disponibilizarea imediată a produsului , precum si servicii postvânzare.

Logistica mărfurilor

Tot în cadrul politicii de distribuție, face parte și logistica mărfurilor. Ca în orice activitate de distribuție, mixul logistic al S.C. PRO ACTIV S.R.L. se rezumă la :

– activitatea de stocare care se referă la deciziile asupra nivelului de servire, planificarea necesarului de produse

– activitatea de informații ce cuprinde prelucrarea comenzilor și prognoza cererii

– activitarea de depozitare și manipulare care este alcatuită din activitatea de amplasare a depozitelor, gruparea și ambalarea (terțiară) a produselor

– activitatea de transport presupune luarea deciziilor asupra modului de transport, programarea

Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de distribuție, se referă la : termenul de livrare, promptitudinea livrării, calitatea livrării, flexibilitatea livrării.

Termenul de livrare

Termenul de livrare în cadrul firmei PRO ACTIV este determinat de promptitudinea prelucrării comenzii, de cantitatea produselor comandate, de existența stocurilor necesare comenzii, de timpul de încărcare și manipulare a produselor, și nu în ultimul rând de distanța care trebuie parcursă de la sediul firmei PRO ACTIV până la domiciliul clientului sau până la sediul magazinului. Astfel, livrarea poate dura de la câteva ore până la câteva săptămâni.

Promptitudinea livrării

Promptitudinea livrării în cadrul S.C. PRO ACTIV S.R.L. constă în desfășurarea ireproșabilă a activității de livrare, precum și disponibilitatea livrării care se asigură prin existența unui stoc necesar onorarii la timp a comenziilor primite.

Calitatea livrării

Calitatea livrării este asigurată de precizia livrării cu care firma PRO ACTIV își efectuează comenzile, precum și starea livrării pusă în valoare de cantitățile și natura sortimentelor solicitate.

S.C. PRO ACTIV S.R.L. are grijă ca produsele comercializate să îndeplinească în totalitate nevoile și cerințele categoriei de consumatori carora li se adresează, evitând astfel eventualele nemulțumiri. S.C. PRO ACTIV SRL deține certificat ISO 9001 pentru serviciile prestate, iar produsele comercializate sunt fabricate de către producători care dețin de asemenea certificare ISO 9001 si care au experiență și notorietate în domeniu. Prin urmare sunt evitate majoritatea problemelor care ar putea duce la diferite reclamații.

În cazul reclamațiilor de ordin calitativ, clientul anunță firma de acest lucru, iar aceasta va analiza situația, incercând sa identifice cauza calității slabe a produsului respectiv, apoi va decide cine este răspunzător. Dacă se constată că vina aparține fabricii producătoare, aceasta va fi anunțată pentru a lua măsurile corespunzătoare pentru ca astfel de evenimente sa nu se mai repete.

Dacă însă firma PRO ACTIV este vinovata, atunci aceasta suportă consecințele, adică va rezolva cu respectivul client problema într-un mod reciproc avantajos: prin înlocuirea produsului respectiv dacă acesta este expirat sau prin acordarea unei reduceri/discount pentru produsele degradate din punct de vedere al ambalajului, conținutului produsului sau calității in sine.

Flexibilitatea livrării

Flexibilitatea livrării se referă la modalitatea de livrare (modul cum sunt aranjate produsele: palete, boxpalete etc.), compatibilitatea subsistemelor logistice promovate de producător cu subsistemul de aprovizionare al distribuitorului, informațiile asupra stadiului pregătirii comenzilor, respectiv asupra posibilităților de livrare.

2.5. Resursele umane

Resursele umane reprezintă poate cel mai important factor intern care inițiază activitatea economică și se manifestă prin capacitatea fizică și intelectuală a salariaților.

Evoluția resurselor umane a fost una favorabilă, în ceea ce privește analiza anilor 2011-2013. În anul 2011, Pro Activ avea un număr de 30 de angajați, iar în anul 2012 au fost angajate încă 15 persoane. La momentul actual, numărul total de angajați este de 45.

Tabelul 2.5.1. Structura personalului SC Pro Actic SRL pe perioada 2011-2013

Remarcăm din tabelul anterior faptul că față de anul 2012, în 2014 numărul de angajați de sex masculin a crescut cu 7, iar cel al angajaților de sex feminin a crescut cu 8. De asemenea, numărul persoanelor cu studii medii a crescut cu 15, iar numărul persoanelor cu studii superioare s-a menținut. În același timp, numărul persoanelor din grupa de vârstă 41-50 de ani a rămas constant, dat fiind faptul că firma a avut nevoie de angajați tineri.

Motivarea angajaților

Angajații PRO ACTIV SRL sunt motivați prin salariul fix pe care îl au, iar în afara acestuia, primesc bonusuri în funcție de vânzări.

Controlul și evaluarea angajatilor

Angajatii PRO ACTIV SRL sunt controlați în funcție de gradul de indeplinire a sarcinilor de muncă, precum si pentru atingerea obiectivului in firma-cresterea cifrei de afaceri la fiecare 3 luni. Principalii indicatori folosiți în controlul activității vânzatorului în cadrul PRO ACTIV sunt cifra de afaceri, numărul total de comenzi și numărul de comenzi pe clienți. Acești indicatori de control sunt analizați comparativ cu cotele stabilite.

Perfecționarea forței de muncă

Succesul companiei se bazează pe performanța și calificarea personalului. “A lucra în Pro Activ înseamnă să te alături unui colectiv tanar si dinamic, inseamna a lucra pentru un angajator pentru care relația cu fiecare membru al echipei sale reprezintă o prioritate.”

Oportunitățile pe care compania le oferă sunt:

Posibilitatea realizarii unei cariere;

Șansa de a lucra într-un sector de activitate dinamic – cel al comertului cu materiale de constructii;

Posibilitatea de a lucra într-un mediu motivant, plin de schimbari care te stimulează să înveți zi de zi;

Stabilitate;

Dinamismul, flexibilitatea si dorinta de a evolua sunt cerințe pe care compania le apreciază la angajații săi.

2.6. Indicatori economico-financiari

Din tabelul următor, observăm că evoluția Pro Activ este una favorabilă, având cifra de afaceri în creștere, astfel : în anul 2013, a avut o cifra de afaceri de 299, raportat la anul 2012 a crescut cu aproximativ 15%, iar in ultimul an 2014, a avut o mică scădere de 1 %, până la 294 mil.

În ceea ce priveste profitul firmei, a avut și acesta o evoluție relativ pozitivă, prin faptul că in anul 2013 s-a înregistrat o scădere de 10% față de 2012. Ultimul an, 2014 a înregistrat o scădere a profitului de 16 %, până la 404 000 RON.

Scăderile cifrei de afaceri , precum și a profitului, un pot fi catalogate ca fiind negative, întrucât și-a menținut linia aproximativ constantă, trendul nefiind așa brusc.

În ceea ce privește numărul mediu de angajați, acesta a devenit de la 30, în anul 2012, la 45 în anul 2014, observăm o creștere a angajarii, consecinta a trecerii favorabile peste criza economica.

Tabelul nr. 2.6.1 : Principalii indicatori economico-financiari ai Pro Activ în perioada 2012-2014

Sursa : interiorul firmei

Capitolul 3. Prezentarea structurii organizatorice a organizației Pro Activ SRL

3.1. ROF (Regulamentul de Organizare și Functionare) – principalul document organizatoric in cadul SC Pro Activ SRL

Regulamentul de Organizare și Functionare (ROF) reprezinta documentul de bază în organizarea si structurarea oricărei companii. Rolul acestuia constă în descrierea și detalierea mecanismului de funcționare a firmei prin stabilirea conținutului posturilor si funcțiilor, atribuțiilor ce revin compartimentelor, relațiilor organizatorice dintre compartimente.

În cadrul SC Proactiv SRL Regulamentul de Organizare și Functionare este organizat pe 12 părți.

În primul capitol sunt prezentate dispozițiile generale pe baza căruia este elaborat.

Al doilea capitol este consacrat organizării structurii executive din cadrul companiei. Astfel, aceasta e formată din urmatoarele compartimente: direcții și departamente.

În al treilea capitol sunt descrise atribuțiile directorului general, cel care conduce structura executivă a companiei.

În capitolul 4 se prezintă compartimentele subordonate nemijlocit directorului general și principalele activități desfățurate de acestea.

Capitolul 5 este dedicat direcției vânzări și prezintă principalele atribuții ale acesteia în activitatea companiei. Această direcție are în subordine departamentul de livrări. Tot în acest capitol se prezintă și activități desfășurate de aceste departamente.

Capitolul 6 se referă la direcția logistică și la principalele activități ale departamentelor ce-i sunt subordonate.

În capitolul 7 se prezintă rolul direcției economice, atribuțiile directorului economic precum și departamentul subordonat acestei direcții. Departamentul respectiv este: departamentul financiar-contabilitate-salarizare-trezorerie.

În capitolul 8 sunt descrise responsabilitățile personalului angajat.

Capitolul 9 precizează cine urmărește respectarea regulamentului de organizare și funcționare. În cadrul Pro Activ această răspundere revine consiliului director.

Capitolul 10 precizează cine poate propune modificarea ROF-ului. În cazul acestei companii directorul propune spre aprobare Consiliului de Administrație eventualele modificări necesare.

Regulamentul se incheie cu capitolul 11, care precizează dispozițiile finale. Societatea este persoană juridică română constituită în forma societății cu răspundere limitată.

3.2. Prezentarea structurii organizatorice a firmei Pro Activ SRL

Structura organizatorică a SC PROACTIV SRL este concepută în funcție de volumul, complexitatea și specificul domeniilor de activitate, în corelare cu caracteristicile ce definesc structurile sistemului de organizare tehnologică și amplasarea teritorială a unităților și mijloacelor de bază.

S.C. PROACTIV S.R.L. are o structură de tip ierarhic-funcțională, care îmbina caracteristicile structurii funcționale si a celei ierahice. În structura organizatorica a firmei Proactiv sunt constituite compartimente funcționale, șefii acestora neavând însă autoritate ierarhică asupra executanților din alte compartimente. Ca urmare a acestui fapt, între diferitele compartimente se stabilesc relații de cooperare prin furnizarea de informații.

Acest tip de structură permite în cadrul societății Proactiv atât respectarea principiului unității de conducere (un executant se subordonează unui singur șef), precum și folosirea cunoștintelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente funcționale.

În continuare am prezentat structura organizatorică a firmei.

Administratorul firmei este acționarul unic. Între acesta și angajații firmei se stabilesc relații de subordonare și colaborare. De asemenea el are și relații de reprezentare a firmei în diverse probleme ce îi revin. Sarcinile ce ii revin sunt:

– răspunde de evidența contabilă, financiară și de gestiune – semnează documentele contabile de cumpărare

– elaborează fișa postului pentru personalul ce va fi angajat împreună cu șefii compartimentelor;

– transmite compartimentului de contabilitate lunar, toate informațiile necesare stabilirii corecte a drepturilor salariale ale personalului

– are drept de semnătură pe documentele justificative și în bancă

– efectuează operațiuni de încasări și plăți (prin casirie sau prin virament)

– răspunde de înregistrarea și mișcarea mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar.

– organizează și asigură exercitarea controlului financiar preventiv

– organizează inventarierea patrimoniului conform prevederilor legale în vigoare;

Directorul general coordonează întreaga activitate. El este subordonat administratorului și are în subordine ceilalți angajați, stabilind relații funcționale, de colaborare cu aceștia. Totodată are relații de reprezentare. Sarcinile ce ii revin sunt :

– Semnează deciziile de modificare a funcției/salariului pentru angajații firmei

– Semnează documentele de angajare, colaborare și încetare a relațiilor de muncă

– Semnează contracte cu furnizorii, clienții și partenerii strategici

– Semnează organigrama și nomenclatorul de funcții al firmei

– Aprobă procedurile de interes general ale firmei

– Solicită rapoarte de activitate și ia măsurile necesare în vederea creșterii eficienței activității firmei

– Semnează referate de investiții, statele de plată și rapoartele financiare ale firmei

Asistentul manager se ocupă cu diverse documente de secretariat și îndeplinește anumite sarcini manageriale. El este de asemenea subordonat administratorului și stabilește cu ceilalți angajați relații ierarhice, funcționale, de colaborare. Sarcinile ce ii revin sunt :

– asigurarea suportului administrativ pentru toate departamentele firmei

– elaborarea și redactarea documentelor și situațiilor cerute de management

-preluarea, înregistrarea, distribuirea la compartimentele implicate, îndosariere și arhivarea corespondenței și a mesajelor

– actualizarea bazei de date documente

– asigurarea transmiterii documentelor prin poșta, fax, e-mail

– redactarea corespondenței de afaceri necesară desfășurării activității zilnice

– rezervări hotel parteneri externi, etc.

Reprezentantii de vânzări (sunt 5 la număr) prezintă ofertele, preiau comenzile, încasează banii. Relații stabilite sunt cele ierarhice, funcționale si de colaborare. Sarcinile care le revin conform fișei postului sunt următoarele:

– Tine evidența contabilă primară și întreține relațiile cu clienții din portofoliu;

– întocmește oferte de mărfuri;

– Acordă asistență d.p.d.v. tehnic și comercial clienților și potențialilor clienți;

– Negociază, încheie și asigură executarea contractelor si acordurilor comerciale;

Gestionarii (in numar de 5) se ocupă cu recepția și stocarea mărfii și cu expedierea acesteia. Sarcinile care ii revin sunt următoarele:

– Efectuează lunar inventarul stocului de marfă

– Raportează lunar rezultatele activității de gestiune a stocului

-Efectuează operațiuni de intrare în stoc a mărfii

– Pastrează documentele justificative legate de stocuri

– Verifică documentele vamale la introducerea NIR-ului și semnalează eventualele neconcordanțe

– Emite avize de expediție pentru mărfurile ce parasesc firmă, în condițiile prevăzute de lege

– înregistrează, prelucrează și păstrează informațiile referitoare la situația stocurilor

– Pastrează evidența documentelor de transfer emise, cu semnăturile de predare/primire la zi

Manipulanții (în număr de 10) se ocupă cu manipularea propriu-zisă a mărfurilor, relațiile stabilite sunt de subordonare și colaborare. Nu are de realizat niciun document.

Cei doi stivuitoristi sunt responsabili cu transportarea mărfii în curte și în depozit. Ei au relații de subordonare și colaborare. Nu are de realizat niciun document.

Șoferii se ocupă cu transportul mărfurilor de la producători la ,,PROACTIV” și de la ,,PROACTIV” la clienți. Sarcinile care îi revin sunt:

înainte de plecarea în cursă șoferul are obligația să verifice: – concordanța dintre documentele de transport (CMR și carnet TIR), documentele mărfii, etc.

foaia de Parcurs completată corespunzător, însoțită de decontul justificativ de cheltuieli și diagrama tahograf;

În cadrul acestei firme sunt două fete care se ocupă cu completarea și imprimarea facturilor. Activitățile care le revin sunt următoarele:

Emite facturi de prestări servicii marketing

Verifică facturile de marfă

înregistrează facturile în sistemul de gestiune a stocurilor

Verifică jurnalele de cumpărare și vânzare

Referentul logistic administrează documentele logistice. Ele sunt subordonate celorlate compartimente funcționale și au relații de colaborare. Sarcinile care ii revin sunt :

– coordonează baza de date cu privire la toate activitățile de transport pentru a se putea urmări în orice moment situația livrărilor

– ține evidența obiectelor de inventar și propune casarea sau scoaterea lor din uz, în conditiile prevazute de lege;

– dezvoltă și coordonează baza de date cu privire la managementul stocurilor în vederea furnizării la timp a informațiilor corecte

-planifică și centralizează necesarul de materiale/ produse ;

Contabilul (4 posturi) ține evidența contabilă a operațiilor economice ce se efectuează în cadrul firmei. Acesta are relații de subordonare, funcționale și colaborare cu celelalte compartimente. De asemenea are si relații de reprezentare a firmei în diverse probleme ce îi revin. Sarcinile care ii revin sunt :

-înregistrează încasările și plățile în lei conform extrasului de cont;

-Contabilizează facturile emise pentru clienții interni;

-Opereaza încasările și plățile în numerar conform registrului de casă;

-Operează avansurile din trezorerie conform deconturilor;

-înregistrează facturi de prestații furnizori interni;

CAPITOLUL 4. Analiza critica a structurii organizatorice specifice

SC. Pro Activ SRL

4.1. Analiza critică din perspectiva principiilor de elaborare a structurii organizatorice in cazul SC Pro Activ SRL

În orice demers de realizare și reproiectare a unei structuri organizatorice trebuie să se ia in considerare principiile formulate de management referitor la conceperea și organizarea acesteia. Aceste principii sunt urmatoarele:

1. Supremația obiectivelor – principiul constă în faptul că fiecare subdiviziune organizatorică din întreprindere trebuie să-și desfășoare activitatea în direcția realizării obiectivelor fundamentale. Acest principiu nu este respectat. Cerința presupune ca fiecare diviziune organizatorică să servească unor obiective derivate, iar entitatea în ansamblu, obiectivelor fundamentale. În cazulPro Activ acest aspect se întâlnește în structura de management a companiei, prin slaba activitate din cadrul stadiului de cercetare-dezvoltare necesare realizării unor scopuri. În același timp o deficiență poate fi considerată și lipsa unui departament de cercetare-dezvoltare, activitățile specifice ale acestei funcțiuni a întreprinderii fiind desfășurate la nivelul departamentului de management-elaborare strategii. Astfel, prin deficiența activităților de proiectare tehnologică și constructivă nu pot fi realizate anumite obiective secundare ale companiei și face dificilă exercitarea rolului departamentului de management.

2. Principiul unității de decizie și acțiune– cerința constă în faptul că fiecare titular de post (de conducere sau de execuție), precum și fiecare compartiment, trebuie să se afle în subordonarea unui singur șef. Acest principiu este respectat în cadrul SC Pro Activ SRL.

3. Principiul apropierii conducerii de execuție: reducerea la strictul necesar a numărului de niveluri ierarhice. Acest principiu este respectat de catre SC Pro Activ SRL., prin existența unui număr de 5 niveluri ierarhice.

4. Principiul interdependenței minime: potrivit acestui principiu trebuie să se reducă la minimum paraleismele și dependețele ce pot să apară între posturi. Printre cerințele care nu sunt respectate în cadrul structurii organizatorice de la Pro Activ este și  principiul interdependenței minime.  Cerința presupune că stabilirea sarcinilor și definirea obiectivelor derivate și individuale, competențelor și responsabilităților trebuie realizate încât să reducă la minim paralelismele și să elimine dependențele dintre compartimente și posturi. Prin existența acestor defecte crește consumul de timp în efectuarea sarcinilor și uneori pot apare neclaritati în definirea responsabilității pentru efectuarea unei anumite cerințe.

5. Permanența conducerii: fiecare post de conducere trebuie prevăzut cu o persoană care-l poate înlocui în orice moment pe conducător. Acest principiu este respectat de către SC Pro Activ SRL.

6. Economia de comunicații. Cerința acestui principiu constă în stabilirea compartimentelor structurale astfel încât să se reducă la minim informațiile necesare realizării obiectivelor. Acest principiu este respectat de catre SC Pro Activ SRL.

7. Alcătuirea de colective intercompartimentale. Cerință: soluționarea unor probleme complexe care necesită cunoștințe din mai multe domenii. Un alt principiu este principiul instituirii de colective intercompartimentale. Cerința presupune functionarea și crearea unor colective de specialiști, recrutați din diverse departamente, pentru soluționarea unor probleme ample, cu caracter creativ. Deficiența se manifestă în structura de management a companiei și constă în faptul că astfel de colective s-au constituit destul de rar, fără a se putea vorbi de o structură organizatorică de tip matricial, remarcată în utilizarea managementului prin proiecte.

8. Concordanța care trebuie să existe între cerințele postului și caracteristicile titularului. Acest principiu nu este respectat de catre SC Pro Activ SRL. Principiul reprezintă asigurarea coresponenței dintre natura, volumul și complexitatea competențelor, responsabilităților și sarcinilor postului cu deprinderile, cunoștințele, aptitudinile, experiența și calitățile titularului de post. În realitate, angajații îndeplinesc fie mai multe sarcini pentru postul respectiv, fie mai puține.

9. Flexibilitatea structurii: structura organizatorică trebuie să reflecte permanent obiectivele firmei, situația resurselor, condițiilor de muncă și trebuie să se adapteze permanent la cerințele și exigențele mediului. Un alt principiu care nu este respectat il reprezinta principiul flexibilității organizatorice. Acesta denota nevoia adaptării permanente a structurii organizatorice la schimbarile ce intervin în variabilele exogene care afecteaza firma și managementul acesteia. Acest principiu este partial respectat deoarece in permanenta s-a încercat actualizarea organigramei în funcție de schimbarile apărute. Cu toate acestea nici actuala structura nu este total concordantă cu complexitatea, volumul și dificultatea obiectivelor ce revin firmei și subdiviziunilor sale. Dovadă este ca și la ora actuală există unele suprapuneri de activități între diverse posturi și compartimente.

10. Varianta optimă constă în elaborarea structurii organizatorice în mai multe variante și alegerea celei care oferă avantaje maxime. Acest principiu este respectat de catre SC Pro Activ SRL.

11. Definirea armonizată a posturilor și a funcțiilor: între sarcinile, responsabilitățile și competențele stabilite fiecărui post și funcție ce exprimă caracteristicile generale ale grupei de posturi trebuie să existe o concordanță deplină. Acest principiu este respectat în cadrul SC Pro Activ SRL.

12. Reprezentarea grafică: exprimarea structurii organizației cu ajutorul organigramei. Acest principiu este respectat la SC Pro Activ SRL.

13. Eficiența structurii: permanenta măsurare, comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le generează. Acest principiu este respectat de catre SC Pro Activ SRL.

14. Principiul situativ. Acest principiu este respectat în cadrul SC Pro Activ SRL.

4.2. Analiza critica a structurii organizatorice din cadrul Pro ACTIV

Puncte tari ale structurii organizatorice

avantajul competitiv al firmei bazat pe o bună capacitate organizațională;

delimitarea precisă a proceselor de muncă pe elemente, gruparea acestora pe posturi și compartimente;

stabilirea anumitor criterii economice, manageriale și tehnice;

rezultatele planificării sunt în concordanță cu rezultatele acțiunilor desfășurate;

la nivelul întreprinderii, structura organizatorică este precis definită prin diferite documente normative tipice activităților desfășurate de firmă;

procedurile și instrucțiunile sunt bine definite și respectate;

relațiile organizatorice între compartimente sunt foarte bune;

documentele organizatorice sunt realizate conform cerințelor postului.

Puncte slabe ale structurii organizatorice

în cadrul postului de Asistent manager – acesta trebuie să răspundă unei multitudini de sarcini-apare fenomenul de lărgire a postului, rezultând incapacitatea îndeplinirii la timp a sarcinilor;

în cadrul biroului financiar-contabil, există patru contabili care realizează contabilitatea și tot ce este legat de documente economico-financiare la această firmă;

în cadrul depozitului, există prea mulți manipulanți, sarcinile fiind mai puține la număr;

numărul de posturi este mai mare decât este nevoie la această firmă.

Capitolul 5. Concluzii și propuneri pentru perfecționarea structurii organizatorice a SC. Pro Activ SRL

5.1. Propuneri de perfecționare a structurii organizatorice a SC. PRO ACTIV SRL

În cazul Pro Activ, obiectivele specifice structurii organizatorice pot fi definite astfel:

flexibilitatea, pe componente și pe ansamblu, astfel încât să nu rămână la nivelul realizărilor trecute, ci să corespundă cerințelor actuale și viitoare ale mediului și ale dezvoltării organizației.

optimizarea utilizării resurselor și obținerea performanțelor specifice organizației

Analiza organigramei

În reprezentarea organigramei există unele deficiențe ținând seama de regulile care trebuie respectate la realizarea acesteia.

O deficiență constatată este aceea că Asistentul manager subordonează toate celelalte departamente. Acesta trebuie să se subordoneze directorului general. Astfel, după cum se observă în Anexa 1, din organigramă rezultă că toate departamentele sunt în subordinea asistentului manager. Conform regulilor de întocmire a unei organigrame aceste departamente ar fi trebuit să se subordoneze directorului general.

Analiza eficientei utilizarii resurselor umane PRO ACTIV SRL

Exista o serie de indicatori care se folosesc pentru a se observa eficiența utilizării resurselor umane. Dintre aceștia, am analizat în cele ce urmează, indicatorii privind cifra de afaceri și numărul de salariați în perioada 2013-2014, și indicatorii privind productivitatea medie anuală în perioada 2013-2014.

Tabelul 5.1.1. Indicatori privind cifra de afaceri si numarul de salariați în perioada 2013-2014

Tabelul 5.1.2. Indicatori privind productivitatea medie anuală în perioada 2013-2014

Observăm că productivitatea medie anuală/ salariat a scăzut în anul 2014, față de anul 2013, datorită faptului că au avut loc angajări, si astfel s-a mărit numarul de angajați ai firmei.

Propun urmatoarea organizare a firmei :

Mutarea asistentului manager în subordinea directorului general, pentru a reduce cheltuielile cu personalul. Scopul asistentului manager va fi a-l ajuta pe acesta în realizarea sarcinilor, dar nu va mai subordona celelalte compartimente. O altă propunere privește disponibilizarea a 2 contabili, ceea ce este suficient pentru a realiza documentele economico-financiare, deoarece firma este un IMM, reducerea numărului manipulanților la 8 persoane din 10, pentru economia de personal.

Toate aceste propuneri sunt bazate pe niste calcule riguroase, prezente mai jos.

Tabelul 5.1.3. Structura prezenta a personalului cu salariul anual

Tabelul 5.1.4. Structura propusa a personalului societății, cu salariul lunar

Observăm o reducere a cheltuielilor anuale cu personalul de 163200-120000=43 200 RON. Din această reducere, se adaugă la salariul contabilului 100 lei, și la cel al manipulantului 100 lei, pentru munca în plus a două persoane, ducând la o reducere totală de 31 200 RON (tabelul 5.1.5).

Tabelul 5.1.5. Structura propusa, ulterior reproiectarii structurii organizatorice, cu marirea salariului lunar

Dacă se mărește salariul contabilului cu 100 lei, anterior aveam 4*900*12=3600, iar acum avem 2*1000=2000, reducerea cheltuielilor cu personalul fiind de 1600 lei.

Dacă se măreste salariul manipulantului cu 100 lei, aveam anterior 10*800=8000 RON, iar dupa marire 8*900=7200 RON, practic se realizeaza o economie a cheltuielilor prin recuperarea unui salariu lunar anterior, pe care il castiga un manipulant, adica 800 lei.

Noua organigramă va arăta astfel :

5.2. Plan de reorganizare a structurii firmei

Datorită faptului că s-a remarcat o situație nefavorabilă a cheltuielilor cu personalul, dar și a eficienței utilizării resurselor umane, se impune o restructurare a sistemului organizațional, prin perfecționarea organigramei firmei.

1. Obiective

Reorganizarea organigramei-introducerea și integrarea postului de asistent manager sub subordonarea directorului general, însă fără a subordona și celelalte departamente.

Disponibilizarea a 2 contabili, ca urmare a puținelor sarcini ale acestora, rămânând numai 2 contabili (Anterior erau 4).

Disponibilizarea a 2 manipulanți, tot ca urmare a puținelor sarcini ale acestora, rămânând 8 manipulanți (Anterior erau 10).

Noua structură să fie înțeleasă de tot personalul

2. Propunere de reorganizare

Planul trebuie sa indice:

Noua poziție a postului de asistent manager al întreprinderii în organigramă

Structura departamentului contabil și numărul de persoane alocat pentru acesta

Structura departamentului de manipulanți și numărul de persoane alocat pentru acesta

Propunerea privind modificarea fișelor de post ale contabililor și manipulanților privind mărirea numărului de sarcini

Relația între noul departament (Asistent manager) și celelalte departamente ale firmei

3. Calendarul operațiunilor

Se propune a se implementa noua structură organizatorică în timp de 1 lună (1februarie- 1 martie 2015).

Tabelul 5.2.1. Calendarul operațiunilor

Tabelul 5.2.2. Detaliere calendar și acțiuni/ subacțiuni

4. Bugetul alocat

Tabelul 5.2.3. Bugetul alocat

5. Controlul

Se realizeaza prin urmatoarele operatiuni:

Cunoașterea fișei postului de către membri noii structuri

Cunoașterea noii organigrame și structura departamentelor

Miniancheta,chestionar;

Tabelul 5.2.4. Efectuarea controlului realizarii obiectivelor

Bibliografie

Burduș E, Căprărescu Gh, “Fundamentele managementului organizației”, Ed. Economică, București , 1999

Catană D, “ Management general”, Ed Tipomur, Târgu-Mureș, 1994

Ciocîrlan D. – „Managementul firmei”, Editura Universitară, București, 2005

Constantinescu, D. A., Ungureanu, A. M., Management, Editura Tehnică, București, 1998

Kotler Ph. – “Managementul Marketingului”, Editura Teora, București, 2005

Louis Allen & Associates , The professional manager’s guide, Palo Alto Calif, 1981

Mathis, Robert “Managementul resurselor umane”, Ed. Economica, București, 1997

Moga Toader; Lect.univ.dr. Carmen Valentina RADULESCU “Fundamentele managementului”, Ed. ASE , București, 2004.

Naneș M. – „Management general – fundamente teoretice”, Editura ProUniversitaria, București, 2005

Nicolescu O. – „Metodologii manageriale”, Editura Economică, București, 2001

Nicolescu O. “Fundamentele managementului organizației”, Ed. Tribuna Economică, București, 2001

Nicolescu O. “Strategii manageriale de firmă’’, Ed. Economică, București, 1998

Nicolescu O., Verboncu I. – „Management”, Editura Economică, București, 1999

Petrescu I., “Contribuții la conturarea unui model românesc de management ”, (vol II), capitolul “Organizarea managerială în general și în sistemul de urgență în special”, autori: Popescu C, Ionescu V., Petrescu I, Stefan M.C. , Ed. Expert, București, 2014

Ristea Ana Lucia “Marketing-concepte-instrumente-acțiune”, ed.Expert, București, 2010

Ștefan, M.C., “Economie politică”, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2012

Caracotă Dimitriu, M, Zaharia V, Bucur C., Dogaru M.M., Ștefan M.C., Păun D., “Management, performanță, risc”, Ed. Universitară, București, 2012

Zorlențan T. (coord.) – „Managementul organizației”, Editura Economică, București, 1998

www.proactiv.ro

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4

ANEXE

ANEXA 1 ORGANIGRAMA SC.PRO ACTIV SRL