Perfectionarea Strategiei Globale In Cadrul Spitalelor Medlife S.a

Perfecționarea strategiei globale în cadrul spitalelor MedLife S.A.

Introducere

Capitolul 1: Strategie. Management strategic. Concepte și aspecte teoretice

Strategia. Concepte teoretice

Componentele Strategiei

Misiunea

Obiectivele fundamentale

Opțiunile strategice

Resursele

Termenele

Avantajul competitiv

Tipologia strategiilor

Strategii în funcție de dinamică obiectivelor

Strategii grupate ținând cont modul de obținere a avantajului competitiv

Management Strategic. Concepte teoretice

Trăsăturile managementului strategic

Etapele managementului strategic

Capitolul II: Sistemul sanitar și analiza managementului strategic în cadrul sectorului sanitar

Definiții și trăsături ale sistemelor de sănătate

Analiza sistemul sanitar în România. Analiza SWOT

Dezvoltarea serviciilor medicale private în Uniunea Europeană și în România

Capitolul III. Diagnosticarea viabilității economie și manageriale în cadrul spitalelor MedLife S.A.

Analiza companiei MedLife S.A. și a sistemului de management utilizat

Prezentarea companiei MedLife S.A. – analiza diagnostic

Formă de proprietate

Diagnosticarea managerială

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul decizional

Subsistemul informațional

Subsistemul organizatoric

Situația economico-financiară

Evidențierea principalelor puncte forte și puncte slabe ale spitalelor private MedLife S.A.

Analiza managementului strategic aplicat în cadrul spitalelor MedLife S.A.

Prezentarea componentelor strategiei în cadrul spitalelor MedLife S.A.

Concluzii privind sistemele de management și strategia globală în cadrul spitalelor MedLife S.A.

Capitolul IV. Propuneri de perfecționare a strategiei globale a societății MedLife S.A.

Considerații generale

Avantajul competitiv prin strategia de dezvoltare a pieței

Avantajul competitiv prin strategia de dominare prin costuri

Capitolul V: Concluzii finale

Bibliografie

Anexă

Introducere

Atât strategia globală a unei entități economice cât și managementul strategic au căpătat o amploare deosebită în ultimii oameni, firmele înțelegând importanța si beneficiile acestor instrumente în desfășurarea activității economice curente.

Managementul sanitar subliniază respectul pentru individ și familie pe care statul trebuie să îi arate prin punerea la dispoziția acestora de serviciilor medicale permanente și de calitate. În ultimii azi, s-a remarcat o dezvoltare a sistemului românesc de sănătate dublat fiind de alinierea României la standardele europene. O oportunitate foarte mare de dezvoltare a avut mediul privat, venind pe piața din România cu standardele de calitate occidentale. Acestea au reușit, în cel mai scurt timp să aibă o accesiune puternică atât din punct de vedere al numărului de clinici și spitale private deschise cât și prin prisma serviciilor oferite.

În 2015, serviciile private de sănătate acoperă întreaga paletă de servicii medicale începând de la diagnosticare, tratament până la vindecare. Spitalele și clinicile private pun la dispoziția pacienților toate nivelurile de tratament de care aceștia au nevoie. Așadar, sistemul privat a avut o ascensiune puternică fiind susținută de un model de management sănătos și corect aplicat.

Prezenta lucrare intitulată “Perfecționarea strategiei globale în cadrul spitalelor MedLife” își axează studiul asupra importanței managementului strategic și strategiei cât și asupra potențialului de dezvoltare pe care sectorul privat de sănătate îl are.

Lucrarea este structurata în 5 capitole și începe cu prezentarea importanței pe care atât strategia cât și managementul strategic îl are supra atingerii avantajului competitiv într-o piață concurentă și caracterizată de schimbare. În capitolul doi este analizat sistemul sanitar din România, făcându-se o paralelă cu nivelul European. De asemenea, de importanță majoră este și dezvoltarea sistemului privat care a avut o ascensiune frumoasă în timp ce sistemul sanitar de stat a înregistrat un nivel constant al cinicilor și spitalelor noi deschide. Studiul de caz din cadrul acestei lucrări se axează asupra activității spitalelor MedLife S.A. Atât din punct de vedere managerial, cât și prin prisma strategiei globale, acest lanț privat de spitale și clinici deține poziția de leader pe piața din România.

În finalul lucrării sunt sugerate două direcții strategice pentru MedLife S.A. care se axează în principal pe recrutarea de noi pacienți prin două metode strategice diferite: strategia de dezvoltare a pieței cât și strategia de dominare prin costuri.

Capitolul 1: Strategie. Management strategic. Concepte și aspecte teoretice

Strategia. Concepte teoretice

Conceptul de strategie este prezent încă din cele mai vechi timpuri, acesta a apărut prima dată în contextul militar. Odată cu dezvoltarea organizațiilor, și a concentrării mediului economic, entitățile economice prezente în spațiul național și internațional au simțit nevoia unei îmbunătățiri și a unei corelații a tuturor instrumentelor pe care aceștia le folosesc. Astfel, conceptul de planificare strategică a crescut în importantă și a avut pilon de dezvoltare în principal o rată de schimbare a mediului înconjurător din ce în ce mai mare.

Bazată pe o nevoie de cunoaștere a instrumentelor de analiză precise și de concepte evoluate, strategia poate fi definită ca o deplasare a preocupărilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice și tactice, iar gândirea prospectivă și proiectivă începe să constituie o caracteristică a întreprinderilor moderne și performante. (Popa, 2004, 20)

Capacitatea de absorbție a pieței a devenit din ce în ce mai accelerată aceasta bazându-se în principal pe o prezență mult mai mare a firmelor ce își încep activitatea în diferite domenii și sectoare. Progresul tehnologic și dezvoltarea cunoștințelor manageriale și de know-how au facilitat aceste evenimente și de aceea, alegerea deciziilor și acțiunilor care să conducă către succes au devenit prioritate în departamentele de conducere al organizațiilor.

Strategia poate fi definită ca fiind drept ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocată în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. (Nicolescu, Verboncu, 1996, 73)

Printre primele teorii ce îmbrățișau ideea unei viziuni holistice și care conduceau către o mai buna organizare și concentrare asupra rezultatelor se numără și curba de viață a unui produs. Această teorie se referă la durata medie de viață a unui produs. Conceptul sumarizează perioada de timp în care se încadrează un produs pe piață. Fazele unui produs sunt: faza de cercetare (inovare), faza de lansare pe piață, creștere, maturitate, saturație și declin. După cum se observa, acest tip de instrument este folosit pentru a creiona principalele direcții de mers în aceste momente specifice din viață „biologică” a unui produs.

Managementul strategic, ca formă modernă de conducere și organizare contopește două concepte și anume: „managementul general” și „planificarea strategică”. Managementul strategic fiind un concept care interpretează planificarea strategică externă și dezvoltarea internă a organizației drept domenii interdependente (Dumitru, 2003, 39).

În funcție de mărimea organizației și tipul de management care se aplică, managementul strategic are câteva elemente comune ce trebuie respectate de către toate organizațiile (Dumitru, 1996, 42):. Acestea sunt

Claritatea și direcționarea obiectivelor, nu trebuie să fie neapărat numeric exprimate, dar trebuie să fie înțelese și odată exprimate trebuie să asigure continuitate și succesul în fata concurenților

Concentrarea resurselor, adică concentrarea tuturor forțelor într-un anumit loc și la un anumit moment

Flexibilitatea

Asumarea responsabilităților

Asigurarea punctelor vitale

O companie își poate depăși rivalii doar dacă poate stabili și păstra o diferență între ea și principalii competitori de pe piață. Compania trebuie să le ofere clienților săi o valoare sporită, să creeze o valoare comparabilă cu costuri mai mici, sau ambele. (Porter, 2011, 89). Ceea ce se concretizează prin valoare pe care strategia o reprezintă creând poziții unice și valoroase cât și prin sinergia care apare între activitățile unei firme.

Componentele Strategiei

O diversitate de definiții și concepte largi au încercat să definească ce este strategia și care sunt elementele pe care aceasta le înglobează. Dintre această, se remarcă o asemănare comună și anume componentele strategiei.

În lucrarea Strategy Formulation, Analytical Concept, autorii Schendel și Hofer au încercat să delimiteze care sunt componentele pe care strategia unei firme se bazează. Lucrarea acestora vine în completarea altor lucrări precum cele a le lui Taylor sau Ansoff. Aceștia creionează patru direcții mari ale oricărei strategii:

Domeniul supus analizei, bazându-se în principal pe interacțiunea organizației atât cu mediul extern cât și cu cel intern;

Resursele de care dispune organizația, care au în vedere atât resursele actuale, cele de care dispune organizația cât și cele care sunt necesare în viitor;

Avantajul competitiv, adică elementului de distincție ce poziționează organizația într-o arie zona câștigătoare în raport cu competiția de pe piață;

Componentele strategiei sunt: misiunea firmei, obiectivele fundamentale, obiectivele strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv. Aceasta ajută la creionarea direcțiilor principale din cadrul unei organizații economice. Elementele definitorii ale fiecărei componente și care este rolul acestora vor fi detaliate mai jos.

Misiunea

Misiunea firmei consta în enumerarea cuprinzătoare atât a scopului fundamental cât și a filosofiei pe care organizația o are și a principalelor activități desfășura de către acesta. Încă din cadrul acestei etape, organizația și bordul de conducere a acesteia trebuie să se focalizeze asupra clientului și a nevoilor pe care acesta la are. Misiune trebuie să vină cu o soluție specifică pentru nevoile pe care aceștia le-au identificat în rândul clienților.

Prin cadrul acestei componente ale managementului strategic se definește și se creionează rațiunea existenței firmei și a domeniului de activitate pe care îl va desfășura. Misiunea este specifică fiecărei organizații și este elementul definitoriu față de ceilalți jucători de pe piețele pe care activează.

Prin intermediul misiunii unei entități economice, clientul își satisface o nevoie atunci când va cumpăra un bun, sau va beneficia de un anumit serviciu pus la dispoziție de către organizația analizată.

În lucrarea „Strategic Manegement” David F. R. considera că misiunea firmei trebuie să includă următoarele elemente ale organizației: clienții, produsele sau serviciile, piețele, tehnologiile de bază, preocupările pentru supraviețuire, creștere și rentabilitate, filozofia, competentele fundamentale, preocuparea pentru imaginea publică și preocuparea pentru angajați și colaboratori. (David, 1997, 98)

În altă ordine de idei, misiunea este primul element ce trebuie luat în considerație atunci când se creionează activitatea unei organizații, reflectând valorile și prioritățile decidenților strategiei firmei.

Obiectivele fundamentale

Obiectivele fundamentale, a doua etapă pe care orice organizație trebuie să o parcurgă dacă își dorește o activitate dezirabilă în cadrul mediului economic se focalizează pe orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani. Acestea se referă la ansamblul activaților firmei sau la cele mai importante componente majore.

Printre elementele de rațiune pe care se bazează creionarea acestor obiective fundamentale se numără un climat de ordine și randament în cadrul firmei. Aceste obiective trebuie să definească în mod concret care sunt nivelurile pe care firma trebuie să le atingă.

Un alt mare beneficiu pe care îl aduc obiectivele fundamentale este acela de monitorizare a împlinirii acestora pe baza unor comparați cadrul acestei componente ale managementului strategic se definește și se creionează rațiunea existenței firmei și a domeniului de activitate pe care îl va desfășura. Misiunea este specifică fiecărei organizații și este elementul definitoriu față de ceilalți jucători de pe piețele pe care activează.

Prin intermediul misiunii unei entități economice, clientul își satisface o nevoie atunci când va cumpăra un bun, sau va beneficia de un anumit serviciu pus la dispoziție de către organizația analizată.

În lucrarea „Strategic Manegement” David F. R. considera că misiunea firmei trebuie să includă următoarele elemente ale organizației: clienții, produsele sau serviciile, piețele, tehnologiile de bază, preocupările pentru supraviețuire, creștere și rentabilitate, filozofia, competentele fundamentale, preocuparea pentru imaginea publică și preocuparea pentru angajați și colaboratori. (David, 1997, 98)

În altă ordine de idei, misiunea este primul element ce trebuie luat în considerație atunci când se creionează activitatea unei organizații, reflectând valorile și prioritățile decidenților strategiei firmei.

Obiectivele fundamentale

Obiectivele fundamentale, a doua etapă pe care orice organizație trebuie să o parcurgă dacă își dorește o activitate dezirabilă în cadrul mediului economic se focalizează pe orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani. Acestea se referă la ansamblul activaților firmei sau la cele mai importante componente majore.

Printre elementele de rațiune pe care se bazează creionarea acestor obiective fundamentale se numără un climat de ordine și randament în cadrul firmei. Aceste obiective trebuie să definească în mod concret care sunt nivelurile pe care firma trebuie să le atingă.

Un alt mare beneficiu pe care îl aduc obiectivele fundamentale este acela de monitorizare a împlinirii acestora pe baza unor comparații față de nivelul previzionat, cât a fost atins. Astfel, organizațiile economice pot verifica unde se situează într-un anumit moment și care este gradul de îndeplinire al acestora.

Pe baza obiectivelor fundamentale setate încă de la începutul activității, firma poate avea o poziționare mai bine definită în funcție de principalii jucători de pe piață și poate avea o viziune mai îndeaproape asupra nivelului unde vrea să ajungă.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele se împart în mai multe feluri. Prima clasificare vizează natura indicatorilor luați în considerare.

Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholders interni. (Popa, 2004, 28).

Aceștia sunt reprezentați de indicatori (indicatori cantitativi și de volum/indicatori calitativi sau de eficientă) de scara sau unitatea de măsură cât și de nivelul pe scara al indicatorului. Pe de altă parte, obiectivele sociale sunt mai puțin comune, fiind caracteristice în special firmelor dezvoltate. Printre elementele ce caracterizează obiectivele sociale se numără: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, condițiile de muncă cât și satisfacerea clienților prin calitate, durabilitate și flexibilitate.

Opțiunile strategice

Opțiunile strategice, a treia etapă care conduce către o detaliere „sănătoasă” a strategiei firmei, vizează direcțiile de dezvoltare ale organizației pentru realizarea obiectivelor strategice. Acestea sunt în mare abordări majore, ce au numeroase implicații asupra conținutului unei părți din cadrul firmei.

Dacă obiectivele fundamentale (strategice) au fost definite și delimitate, opțiunile strategice vin în ajutorul managerilor ajutându-i să creioneze principalele direcții de acțiune pentru că acestea să fie împlinite. De asemenea, prin intermediul acestora se stabilesc și rutele posibile pe care firma la poate accesa.

În literatura de specialitate, opțiunile strategice îmbrăca și denumirea și de „vectori de creștere” tocmai pentru că fără acestea firma ar fi pierdută, ele având o importanță deosebită în contextul actual caracterizat de incertitudine. Cele mai întâlnire opțiuni strategice sunt:

Specializarea ce presupune restrângerea gamei de produse/servicii oferite și concentrarea asupra unui produs/serviciu în special pentru a amplifica omogenitatea să, pentru a reduce costurile cât și a creșterii profitului.

Cooperarea în producție, prin această opțiune strategică se înțelege stabilirea în mod planificat de legături de producție de lungă durată între o firmă pârtia specializată (ce realizează un anumit bun) și celelalte întreprinderi care furnizează de regulă elementele mai mici, care completează într-un final produsul final.

Diversificarea care reprezintă mărirea gamei de produse/servicii oferite ca modalitate principală de valorificare superioară a potențialului tehnic și uman.

Informatizarea informațiilor ce este concretizata de reconcilierea structurală și funcțională a activităților firmei care pune accent în principal pe valorificarea multiplelor valentelor informaționale.

Retehnologizarea fiind bazată în principal pe înlocuirea utilajelor și tehnologiilor cu unele noi, de ultima generație care oferă avantaje de timp, cost și spațiu.

Reproiectarea sistemului de management ce aduce o valoare adăugată la nivelul instituției economice în principal prin modificarea caracteristicilor structurale și funcționale prin metode și tehnici noi și moderne de management. (Popa, 2004, 31).

Resursele

Resursele reprezintă partea fondurilor circulante pe care o entitate economică trebuie să le accesez pentru a facilita atingerea obiectivelor fundamentale prin intermediul opțiunilor strategice. De o importanță deosebită este dimensiunea lor rațională din punct de vedere economic. Atunci când sunt definite de către organizație, resursele trebuie să fie corect delimitate, astfel încât să se evite situația în care acestea sunt subdimensionate ceea ce conduce la absența lichidărilor și un grad mare de datorie la bănci sau investitori. Pe de altă parte, supradimensionarea acestora conduce către o blocare a accesibilității fondurilor.

În funcție de natura acestora resursele se împart sub mai multe forme: resursele materiale, resursele umane, informaționale și cele financiare.

resurse materiale caracterizate de capacitate de producție, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependență față de un tip de mână de lucru, originalitatea proceselor tehnologice

resursele umane – interiorul firmei și exteriorul

resursele informaționale (know-how-ul)

resurse financiare

Termenele

Termenele strategiei creionează perioada de operaționalizare a strategiei, indicând de regulă termenul de începere fiind marcat de momentul declanșării cât și cel de finalizare a opțiunilor strategice majore.

Atunci când strategia este creionată trebuie să se ia în considerare cel puțin termenele de declanșare, care marchează începutul derulării strategiei, termenele intermediare care punctează un eveniment de mijloc al aplicabilității cât și temele finale.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv reprezintă componenta invizibilă a strategiei însă aceasta are o importanță deosebită în cadrul activității unei organizații. Acest avantaj competitiv reprezintă realizarea de către o fimă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, în comparație cu ofertele principalilor competitori de pe piață.

În spatele cazurilor de succes, în care organizațiile au reușit să câștige foarte mult pe baza avantajului competitiv a stat inovarea. Aceasta este cheia succesului în cele mai multe cazuri. Inovarea poate îmbrăca mai multe forme printre care cele mai importante sunt: inovarea de produse sau de proces.

Tipologia strategiilor

Organizațiile economice trebuie să adopte anumite tipuri de strategii în funcție de momentul din viața a acestora și obiectivele propuse. Tipologia strategiilor poate fi definită în principal de nivelul domeniului de afacere și nivelul conducerii întreprinderii.

Strategiile pot fi clasificate în funcție de:

Evoluția propusă de către managementul firmei;

În funcție de diversitatea activităților unor firme și de existența unor legături între aceste activități;

În funcție de proveniența resurselor și a competentelor în producerea de noi produse; (Istocescu, 2007, 123)

1.2.1. Strategii în funcție de dinamica obiectivelor

Strategii de creștere

Aceste strategii sunt caracterizate în special prin durata obiectivelor fixate care este mai mare decât nivelurile rezultate prin extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare, prin orientarea deciziilor strategice ale managementului de vârf și prin asigurarea satisfacerii cererilor pieței în aceeași sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare.

Organizațiile care urmează astfel de strategii de creștere s-au remarcat în literatura de specialitate prin elemente comune precum: o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă, incidenta inovațiilor mai mare decât media concurenților din industrie, tendința de a crea cererea pentru produsele sale. (Popa, 2004, 42)

Fig 1. Strategii de produs/piața conform modelului lui Ansoff, prelucrare din A. Tantau,

Matricea lui Ansoff sintetizează principalele direcții pe care o firmă le poate creiona atunci când dorește să aplice o strategie de creștere într-o anumită piață. Creșterea poate fi făcută atât printr-un produs nou lansat de către organizații cât și prin pătrunderea pe o piață nouă. Principalele direcțiile din această matrice vor fi detaliate succint:

Pătrunderea pe piața sugerează o prelucrare intensivă a pieței existență care poate fi făcută pe de-o parte prin crestarea cantităților destinate vânzării cât și a numărului de cumpărători/consumatori

Dezvoltarea pieței se bazează în principal pe penetrarea unor piețe regionale noi și/sau a unor domenii noi prin dezvoltarea unor noi posibilități de utilizarea a produselor noi.

Dezvoltarea produsului se referă la explorarea produselor/serviciilor deja lansate pe piață. Atunci când o astfel de strategie este aplicată, să pleacă de la proprietățile existente ale produselor și orientarea este către materiile prime folosite, către tehnologie, către probleme cât și asupra clienților. Astfel de produse, dezvoltate și îmbunătățite trebuie să aducă o valoare adăugată atât clientului cât și producătorului.

Diversificarea este una dintre cele mai complexe strategii de creștere.

Diversificarea orizontală se referă la noi produse pentru piețe noi, organizația care aplica o astfel de strategie se adresează unui nou target de clienți.

Diversitatea verticală presupune realizarea de produse preliminare pentru procesul de producție propriu-zis

Diversitatea laterală se bazează pe distribuirea riscului, adică repartizarea capitalului investit pe cât posibil pe domenii produs-piata independente unul de altul. (Tantau, 2003, 197)

O altă clasificare a strategiilor de creștere este în funcție de frecvență cu care sunt aplicate de către firme, acestea împărțindu-se în două mari tipuri de creștere. Creșterea stabilă, este primul tip care presupune o evoluție liniara de creștere a firmelor, așa cum s-a întâmplat și în trecut. Această strategie este cea mai populară în rândul firmelor deoarece oferă o stabilitate eliminând incertitudinea. Schimbările majore sunt eliminate în cadrul acestui tip de strategie.

Pe de altă parte strategia de creștere, consta în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute. (Popa, 2004, 44)

Strategia de stabilitate (neutrală)

Acest tip de strategie este aplicată de către firmele care au o situație bună iar contextul actual le conferă satisfacție. Prin acest tip de strategie aplicată, firmele își desfășoară în același ritm activitatea folosind mecanismele și metodele deja consacrate.

Printre caracteristicile ce sunt îmbrățișate de acest tip de strategie se numără: organizația satisfăcută de performanțele sale actuale, mediul înconjurător nu are fluctuații majore, perspectivele de creștere și dezvoltare sunt limitate iar resursele financiare ale firmei au fost epuizate. (Popa, 2004, 43)

O altă abordare a acestui tip de strategie este cea de „recoltare” cunoscută în literatura de specialitate că (harvesting strategy). Aceasta se întâmplă atunci când o firmă a beneficiat în trecut de investiții și dezvoltări majore iar acum, în perioada actuală, firma „recoltează” cât mai multe câștiguri de pe urma investițiilor.

Strategia de restrângere propriu-zisă

Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor economico-financiară ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investițiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active. (Istocescu, 2007, 143)

În această idee, de restrângere, din punct de vedere teoretic, au fost conturate două tipuri de strategii: strategia de redresare și strategia de lichidare. Strategia de redresare se bazează în principal pe stabilirea etapelor anterioare de profitabilitate, în urma identificării unui situații nefavorabile. Aceasta se bazează în principal pe reducerea costurilor, stabilirea unui nivel de economisire cât și revizuirea portofoliului de afaceri.

Strategia de lichidare este o situație mai puțin favorabilă, atunci când o firmă este vândută sau dizolvata. O astfel de decizie este luată de către stakeholderii împreună cu managementul.

Strategiile de combinație

În cadrul acestor strategii constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unități, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinței de a adecva strategiile aplicat diverselor medii de acțiune. (Popa, 2004, 45)

Acest tip de strategie este aplicat cu precădere în cadrul firmelor foarte mari și mari care au multe unități de afaceri strategice, aplicând pentru fiecare un tip de strategie în parte.

1.2.2. Strategii grupate ținând cont modul de obținere a avantajului competitiv

În literatura de specialitate, strategiile privind avantajul competitiv capătă o importanță aparte și vin în ajutorul organizațiilor pentru atingerea obiectivelor. Aceste strategii acoperă trei mari arii de expertiză și anume: costurile, diferențierea pe piață și focalizarea asupra unui singur serviciu/produs.

Strategia de dominare prin costuri

În cadrul acestei strategii de a obține avantajul competitiv prin diminuarea costurilor de producție și oferirea produselor/serviciilor pe piața cu un preț mai mic decât cel al concurenților poate avea un succes garantat mai ales în contextul unei crize financiare sau a unei perioade mai proaste din punct de vedere economic.

Pentru a adopta o astfel de strategie, organizațiile economice trebuie să impună o serie de măsuri pentru a putea controla și menține la un nivel cât mai mic costurile.

Printre factorii care pot veni în ajutor firmelor și care contribuie la reducerea costurilor se regăsesc: relațiile cu partenerii instituționalizați, accesul privilegiat la anumite resurse, momentul de intrare în industrie, existența de interrelații între diferite segmente și industrii.

Strategia de diferențiere

Acest tip de strategie are în vedere obținerea unui avantaj competițional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preț mai mare decât cel am produselor concurenților. (Popa, 2004, 53)

Calitatea produsului, imaginea acestuia pe piață, serviciul de vânzare sunt doar câteva variabile pe care cumpărătorul le ia în considerare atunci când achiziționează sau beneficiază de un anumit serviciu sau bun. Organizațiile se orientează în jurul acestora știind că diferențierea pe piața implica costuri suplimentare pe care aceștia trebuie să le susțină. Unicitatea produselor vor compensa costurile ridicate, acest element rămânând unul foarte important.

Strategii de focalizare

Aceste strategii se bazează pe o specializare a firmei pe un anumit tip de segment (grup de clienți, un anumit tip de produs, sau o zonă geografică de exemplu). Important în cadrul acestui tip de strategie este ca delimitarea segmentului/nișei să fie foarte bine făcută.

Pentru firmele care doresc să intre pe piață, acest tip de strategie este indicată, însă ea vine odată cu anumite riscuri printre care se numără: concurenții pot să scadă prețul și astfel cumpărătorii vor achiziționa produsele pe care le cunosc mai bine.

Management Strategic. Concepte teoretice

Trăsăturile managementului strategic

Spre deosebire de strategia globală a unei instituții economice, managementul strategic vine în completarea acesteia având o paletă mai largă de implicații și variabile ce sunt analizate. Principala caracteristică pe care managementul strategic o are este aceea a timpului, acest tip de management fiind folosit în creionarea direcțiilor pe termen lung.

Managementul strategic este un subiect ce se găsește pe agenda directoriilor generali și a bordului top management și aceasta înglobează performanta instituției, obiectivele majore însă și modalități de implementare și evaluare. Planurile ce rezultă în urma folosirii managementului strategic sunt orientate către viitorul îndepărtat și au o viziune holistică asupra societății economice și activităților principale. De obicei, aceste planuri necesita implicarea unor resurse foarte importante cum sunt cele financiare sau umane.

Managementul strategic se diferențiază de către strategie. Pentru a înțelege mai bine această diferență trebuie să ne întrebăm: “De ce o întreprindere care dispune de o bună strategie nu obține întotdeauna rezultatele scontate?” Răspunsul pentru această întrebare schițează faptul că nu întotdeauna o bună strategie este urmată și de o aplicare a acesteia în practica întreprinderii pentru care a fost elaborată, pentru că întreprinderea respectivă nu practică și management strategic (Burduș, 2007, 141)

Managementul strategic reprezintă un proces complex al gândirii de către top management cu consultări în interiorul și exteriorul organizație, prin care sunt definite strategia, planurile strategice, obiectivele, politica de implementare și acțiunile de întreprins pentru consolidarea și amplificarea performanțelor organizației (Dumitrescu, 2002, 99)

Managerii de la cel mai înalt nivel au în vedere creionarea managementul strategic însă atunci când vine vorba de implementarea acestuia și de rezultatele finale sunt implicați managerii de nivel mediu. Figura nr 2. ilustrează delimitările pe care aceste grupuri de manageri le au în vedere stabilirii managementului strategic și a modalității de lucru.

Figura nr. 2. Factorii de decizie strategică, Sursă: Management Strategic – Formularea și implementarea strategiei, John A. Pearce, Richard B. Robinson, pagina 13

Managementul strategic vine în ajutorul entităților economice să aibă o viziune mai clară asupra obiectivelor pe care aceștia și le propun și pentru o mai bună poziționare în comparație cu principalii competitori de pe piețele pe care activează. Important este să se țină cont de mediul economic care are numeroase influențe asupra entității economice. Această provocare, a mediului extern vine în completarea grijilor principale pe care o organizație o are în legătură cu activitățile interne. Mediul înconjurător înglobează competiția, furnizorii cât și instituțiile de conducere.

Mediul economic poate avea o influență benefică asupra organizației atunci când acesta este unul favorabil (de exemplu în perioade de boom sau expansiune). Mediul social, prioritățile politice și dezvoltarea tehnologiei sunt alte elemente ce alcătuiesc mediul exterior și care au o influență deosebită asupra desfășurării activității. Atunci când se schițează principalele direcții de dezvoltarea a societății prin intermediul managementului strategic este indicat să se țină cont de toate aceste lucruri. (Pearce, Robinson, 1988, 10)

Printre principalele beneficii pe care managementul strategic le aduce se număra o îmbunătățire a veniturilor pe care firma la are cât și prevenirea problemelor care pot apărea. În general dinamica profitului în perioadă ce va urma joacă un rol foarte important când strategia și managementul strategic sunt aplicate, astfel firmele înțeleg mai bine care este un nivel realist de previzionat pentru acest indicator. Prin folosirea acestor instrumente, managementul firmei vor decide alternative pentru satisfacerea cerințelor și ulterior vor fi selectate cele mai potrivite.

În literatura de specialitate se menționează numeroase beneficii pe care le are managementul strategic. Motivația angajaților care este una dintre aceste elemente, în urma studiilor s-au demonstrat că angajații care cunosc cât mai bine traiectoria pe care firma o ore vor fii mai productivi la locul de muncă.

De asemenea, prin implicarea acestor instrumente de management, management strategic și strategie, personalul firmei vor reduce rezistența pe care o au față de schimbare și vor accepta mai ușor aplicare unor planuri noi. Lucrurile sunt mult mai bine delimitate și se evita suprapunerea activităților acestora. (Pearce, Robinson, 1988, 13)

Etapele managementului strategic

Literatura de specialitate tratează numeroase aspecte ce derivă din folosirea managementului strategic. Printre acestea se numără și fazele evoluției managementului strategic.

În lucrarea Strategic Management – concepte and experiences New York, apărută în anul 1986, autorii Leslie W. Rue și Phyllis G. Holland identifica patru faze importante. Acestea pornesc de la planificarea economico-financiara pe care o instituie o are iar pe prisma previziunilor și a planificării orientate către mediul economic se ajunge la trasarea managementului strategic.

Important de menționat în cadrul acestor etape este importanța pe care o are planificarea și deschiderea către mediul înconjurător. Astfel, ținând cont de astfel de elemente, organizațiile găsesc modalități diferențiate de alocare a resurselor.

Toate aceste elemente conduc către atingerea avantajului competitiv care are o importanță deosebită în cadrul organizațiilor. Numai firmele care folosesc un sistem clar și bine organizat de management strategic vor reuși să își consolideze poziția pe care o au pe piață.

Figura 3: Etapele Manegementului Strategic; Sursă: Mihail Dumitrescu, Strategii și management strategic, Editura Economică, pagina 101

Capitolul II: Sistemul sanitar și analiza managementului strategic în cadrul sectorului sanitar

Definiții și trăsături ale sistemelor de sănătate

Sănătatea este definită de către Organizația Mondială a Sănătății, ca fiind „acea bună stare fizică, mentală și socială și nu înseamnă numai lipsa bolii sau a infirmității”. Aceasta definiție este cea mai cunoscută în prezent, reușind să încorporeze trei calități deosebite ale sănătății. Definiția subliniază caracterul pozitiv și multiaxial al sănătății, implicarea societății care conduce către realizarea acesteia iar sănătatea fiind acceptată de toată lumea ca fiind o aspirație. (Gheorghiță, 2009, 33-42)

Performanțele economice și sociale sunt influențate într-un mod direct de către starea generală a sănătății. O productivitate mai mare, o perioade de activare pe câmpul muncii mai mare cât și costurile mici sunt doar câteva avantaje de care se poate bucura o țară sau o societate atâta timp cât resursa umană implicată direct este sănătoasă.

Starea sănătății are un conținut deosebit de complex și care se afla într-o relație de tip sistem cu stare societății în ansamblul său. Studiile de specialitate desfășurate în domeniu pun într-o lumină deosebită relația de bideterminare existentă între nivelul general de dezvoltare economico-socială și nivelul de dezvoltare și de sănătate al țării.

Întregul sistem de sănătate este alcătuit din „totalitatea organizațiilor, instituțiilor și resurselor consacrate ameliorării sănătății”. Rolul acestuia este de a menține și a îmbunătății sănătatea populației prin punerea la dispoziția cetățenilor atât servicii preventive care pot scădea apariția bolilor cât și servicii de tratare, unde bolnavii pot beneficia de ajutor specializat.

Un sistem corect de sănătate, indiferent de resursele pe care le deține sau de mobilitatea organizații trebuie să asigure cetățenilor o îmbunătățire a stării de sănătate a acestora, să răspundă la așteptările și nevoile pe care aceștia le au și să asigure partea financiară privind costurile de spitalizare/medicamentație a pacienților, în deosebi pentru cei care au o situație financiară problematică. Cele mai importante funcții pe care orice sistem de sănătate trebuie să le aibă sunt:

Autoritate, reglementare și suport

Finanțare

Crearea de resurse umane și materiale

Organizarea și managementul serviciilor

Figura nr. 4.Funcțiile sistemului de sănătate (sursă: Organizația Mondială a Sănătății, 2001)

Analizând principalele funcții pe care sistemul de sănătate le are și interacțiunea existența între acestea se pot identifica care sunt principalii actori care joacă un rol foarte important în cadrul sistemului de sănătate și anume: furnizorii serviciilor de sănătate, consumatorii (utilizatorii) acestor servicii cât și administrația de sănătate (terții plătitori, organizații de reglementare și control a activității).

În cadrul politicilor sociale se cheltuiesc sume foarte importante din resursele financiare ale bugetului de stat, iar cheltuielile înregistrează o tendință de creștere în valoare absolută, fie datorită creșterii pretențiilor populației, fie datorită costurilor din ce în ce mai ridicate prin accentuarea factorilor de risc sau prin implementarea de tehnologii de diagnostic și tratament extrem de costisitoare, fie prin angajarea în procesul de îngrijire a unui personal calificat mai numeros. (T. Andrei, 2009, 15)

O serie de caracteristici conferă sistemului de sănătate o însemnătate aparte față de alte domenii atât din punct de vedere managerial cât și din punct de vedere financiar. Complexitatea conferită de către multiplele componente ce intră în cadrul sistemului și a interacțiunii existente dintre acestea este cea mai semnificativă este una dintre acestea. De asemenea, serviciile de sănătate sunt foarte eterogene și greu substituibile.

Sistemul politic, cultură, valorile naționale cât și nivelul de venit al populației sunt câteva elemente ce influențează în mod direct opțiunea folosirii unui anumit sistem sanitar. După Maxwell și alți specialiști, pentru a fi optim, un sistem de sănătate trebuie să îndeplinească următoarele condiții: acoperirea generală a populației cu servicii medicale, accesibilitate economică, geografică și temporală, concordanță cu nevoile de sănătate ale populației, eficacitate, eficienta înaltă, echitate, posibilități de alegere, acceptabilitate din partea populației, statul trebuie să fie responsabil de sănătatea populației. (D. Enachescu, 1998, 47).

Sistemul de sănătate modern din țările dezvoltate este privit ca fiind unul productiv, caracterizat de o calitate și eficientă ridicată iar de aceea a fost decis să se introducă elemente concurențiale, specifice economiei de piață, în scopul rentabilizării acestei activității. Astfel managementul sanitar joacă un rol foarte important. (Gheorghiță, 2009, 40)

Fig 5. Planificarea serviciilor de sănătate, sursă: Adaptare după R. Pineault

Analiza sistemul sanitar în România

În ultimii ani, sistemul de sănătate european a fost analizat și a trecut prin profunde schimbări, transformări ce se adresează concomitent subsistemului financiar, cadrului organizațional și normativ cât și sistemului de cunoștințe.

România s-a înscris în această tendință de transformare a sistemelor sociale și de sănătate, sectorul sanitar fiind implicat în una dintre cele mai substanțiale reforme din întreaga societate românească. În acest context, în 1997 a fost introdus un nou sistem de asigurări de sănătate, bazat pe o versiune ușor modificată a modelului Bismarck. (T. Andrei, 2009, 20).

Fig 6. Caracteristicile Sistemului Bismarck; Sursă: Socioperformanta reformei sistemului public de sănătate

În urma studiilor făcute la nivelul Uniunii Europene, s-a constatat că România aloca sistemului sanitar cele mai restrânse fonduri. Pe de altă parte, în România numărul de spitale este într-o permanentă crește, bazându-se în principal pe mediul privat care a câștigat o mare amploare în ultimii ani.

Conform datelor din Anuarul Statistic al Ministerului Sănătății, în anul 2010 în România funcționau 428 de spitale (Anuarul Statistic al Ministerului Sănătății, 219). Deschiderea de noi spitale private este într-o continuă dezvoltare. Conform Anuarului Statistic în anul 2006 în țara existau 12 spitale private iar în anul 2012 numărul acestora ajunge la 86.

Analiza SWOT a sistemului de sănătate din România

Fig 7. Analiza SWOT a sistemului general sanitar din România sursă: Socioperformanta reformei sistemului public de sănătate

Sistemul românesc de sănătate publică are ca pilon major de dezvoltare asigurările sociale de sănătate, acest sistem apărând în 1997. Acest sistem are trei mai componente: asigurații (sau beneficiarii), furnizorii de servicii de sănătate (medicii, organizațiile din sănătate), casele de asigurări de sănătate (adică terțul plătitor).

Acest model se bazează pe sistemul Bismark, pe asigurările de sănătate obligatorii adoptând un sistem democratic. Întreaga populație a țării este cuprinsă în cadrul acestui proiect iar pacientul are libertatea de a alege atât medicul cât și unitatea sanitară unde dorește să fie tratat. În cadrul acestui sistem, asiguratul este principalul actor. Pentru a se realiza o descentralizare a funcționarii și pentru a asigura servicii de calitate pentru cetățeni, o serie de noi instituții și responsabilități au fost create. Principalele instituții care deservesc o mai buna organizare și control asupra sistemului sanitar românesc sunt descrise în următoarea figura 8.

Fig 8. Principalele instituții finanțate cadrul sistemului de sănătate în România sursă: Ministerul Sănătății

Dezvoltarea serviciilor medicale private în Uniunea Europeană și în România

Sănătatea este una dintre cele mai solide principii ale Uniunii Europene, fiind consacrata în Carta Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene. Toți cetățenii europeni au dreptul să beneficieze de servicii și îngrijire medicale. Politica de sănătate este o problemă a statului, acesta având o importanță majoră în definirea și organizarea acestui sistem.

Ținând cont de diferența sistemelor sanitare din cadrul țărilor din Uniunea Europeană, s-a dorit o centralizare și o organizare mai mult bună a sistemului sanitar național și internațional. Aceasta reforma se axa în principal pe un sistem de management, care oferea spitalelor autonomie față de conducerile făcut de către guverne sau instituții publice. Astfel începând cu anul 1990, au apărut noi mecanisme financiare, care confereau spitalelor o anumită libertate de decizie și organizare. În cadrul acestui context, primele spitale private din Europa au luat naștere.

Atât spitalele private, cât și cele de stat au un rol diferit de la țară la țară în parte. Depinde foarte mult de contextul economic și social pe care tara analizată îl are. Singurele date culese și interpretate la nivelul Uniunii Europene, vin din partea World Health Organization (WHO) care își axează studiul asupra acestor sectoare, mai ales din prisma numărului de paturi pe care le au disponibile.

Definiția spitalelor publice este caracterizată în principal de autoritatea pe care atât statul cât și autoritățile locale o au asupra acestora. Pe de altă parte, spitalele private aparțin persoanelor legale precum asociații, fundații sau entități economice.

Spitalele publice, în mod tradițional sunt sub autoritatea Ministerului Sănătății sau a unei alte entități legale ale statului. De obicei, aceste spitale nu dispun de o autonomie foarte mare de gestionare, atât recrutarea personalului medical cât și partea financiară fiind sub controlul statului. În România, toate tipurile de spitale publice, incluzând toate dimensiunile sunt conduse de către stat.

În cadrul sectorului privat, autonomia spitalelor este mai mare, acestea chestionându-și singure atât finanțele cât și întreaga activitate. În unele țări precum Belgia sau Olanda, sistemul privat poate fi finanțat de către asigurările sociale, astfel explicându-se importanța sectorului privat în cele două țări. Pentru a putea funcționa un astfel de spital, acestea trebuie să întrunească numeroase cerințe atât de calitate cât și de funcționare.

Luând în considerare definiția spitalelor, se poate observa că ponderea acestora între țările din Uniunea Europeană diferă foarte mult, atât dacă ne referim la numărul spitalelor, cât și la numărul paturilor. În anumite țări, precum Lituania sau Danemarca, sistemul sanitar public este predominant. Pe de altă parte, în Belgia sau Olanda, de exemplu sectorul serviciilor de sănătate privat este mult mai dezvoltat. Chiar dacă în anumite țări din cadrul Uniunii Europene, ponderea spitalelor private este de importanță majoră, aceste structuri sunt mici și specializate pe anumite servicii. (European Hospitals and Healthcare Federation, 2009,75)

Conform graficului de mai jos, privind importanța sectorului privat și public în Uniunea Europeană se poate observa că mai mult de jumătate dintre statele membre au o pondere foarte mică a sistemului privat, până în 10% importanta. Țările care se înscriu în această caracteristică sunt: Bulgaria, Danemarca, Estonia, Finlanda, Ungaria, Lituania, Malta, Polonia, România, Slovenia și Suedia.

Pentru unele țări din Uniunea Europeană, unde nivelul de bogăție și dezvoltare este mai mare, nu există o necesitate pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Sistemele publice sunt foarte bine dezvoltate și astfel cetățenii au acces la cele mai bune servicii medicale accesând numai domeniul public.

Situația este diferită în Europa centrală și de est, unde până în anul 1990, toate spitalele erau publice. În cadrul acestor tari, nivelul de dezvoltare variază iar direct proporțional este influențată și calitatea serviciilor și fondurile de care dispun guvernele pentru a finanța spitalele de stat. (European Hospitals and Healthcare Federation, 2009, 79)

Figura nr. 9: Sursă: World Health Organization, Regional Office For Europe, 2007, 74

Sistemul sanitar privat a luat naștere în România în anul 2005, unde în București s-a deschis prima clinică privată. Spitalul Euroclinic este rezultatul unui parteneriat public-privat încheiat între compania olandeză Eureko și Spitalul Clinic de Urgență Floreasca. În prezent acesta este parte din cadrul lanțului de spitale private Regina Maria (www.ms.ro, accesat in data de 31.05.2015).

De-a lungul timpului aceste au căpătat o mare amploare pe piața românească. Calitatea serviciilor și personalul medical de specialitate au constituit principalii piloni de dezvoltare a sistemului sanitar privat în România. Conform Institutului Național de Statistică, care colectează date pentru această piață printr-o cercetare exhaustivă, în anul 2012, sistemul privat acoperă 23% din distribuția principalelor categorii de unități sanitare pe forme de proprietate. (www.insse.ro)

Figura nr 10: Numarul de institutii spitalicesti deschise dupa forma de proprietate: Sursa: Institutul National de Statistica

Graficul de mai jos creionează amploarea pe care sistemul privat de sănătate a luat-o în perioada 2008 – 20013, analizând numărul spitalelor existente. După cum se poate observa față de anul 2008 acestea au înregistrat o dezvoltare cu 104 noi spitale private deschise atât în București, unde concentrarea acestora este mai mare cât și în restul țării. Spitalele proprietate publică au avut un trend descendent în anul 2011, apoi numărul acestora a rămas constant, în anul 2013 înregistrând 365 de unități sanitare.

Printre caracteristicile specifice sistemului privat se număra calitatea serviciilor medicale, condițiile medicale foarte bune, standardele înalte, inovația și calitatea. Pe de altă parte extinderea acestora a fost dublată de investițiile care au înregistrat cote foarte înalte în ultima perioadă. Investitorii străini și cei naționali au identificat o nevoie în cadrul sistemului sanitar românesc, aceștia construind și dezvoltând noi clinici și spitale medicale.

Majoritatea pacienților spitalelor private sunt angajații firmelor mari, care beneficiază de abonamente corporate în cadrul anumitor spitale private. Aceste multinaționale au deschis din ce în ce mai multe sedii în România și au angajat mai mulți oameni, ulteriori aceștia având acces la servicii private de sănătate. Atunci când vine vorba de distribuția personalului sanitar după formă de proprietate a unității sanitare, în sectorul public își desfășoară activitatea 76,3% din totalul medicilor din România. Unii dintre aceștia lucrează în concomitent în ambele tipuri de spitale, după formă de proprietate. (www.ms.ro, accesat in data de 31.05.2015)

Conform Institutului Național de Statistică, cele mai multe spitale private sunt în București, Iași, Constantă și județul Prahova. Principala barieră pe care spitalele private trebuie să o depășească este cea a costurilor, puțini dintre români având posibilitatea să suporte astfel de cheltuieli din propriu buzunar. Dezvoltarea spitalelor private este direct proporțională cu zonele în care situația este economică este ceva mai bună. (www.insse.ro, accesat in data de 21.05.2015)

Conform unui studiu făcut ca către Ziarul Financiar în ianuarie 2015 privind performanta celor mai bune spitale private din România MedLife S.A. și lanțul de spitale Regina Maria s-au situați pe primul loc, acestea având împreună 380 milioane lei cifra de afacere.(http://www.zf.ro/zf-news/topul-celor-mai-mari-spitale-private-din-romania-13943303)

Figura nr 11. Cele mai importante spitale private din Romania in anul 2014, Sursa: Ziarul Financiar

Așa cum se poate observa aceste clinici au o dezvoltare frumoasă asupra pieței din România, incorporând cât mai mult dintre serviciile medicale private ce nu erau disponibile până în acest moment. Principalul avantaj pe care îl au spitalele private este situația precară pe care o înregistrează spitalele de stat din România. În continuarea, studiul acestei lucrări se va axa pe cea mai mare rețea de servicii medicale private din România: MedLife.

Capitolul III. Diagnosticarea viabilității economie și manageriale în cadrul spitalelor MedLife S.A.

Analiza companiei MedLife S.A. și a sistemului de management utilizat

1.1. Prezentarea companiei MedLife S.A. – analiza diagnostic*

MedLife S.A. România este o rețea de spitale și clinici private care au apărut în anul 1996, atunci când pe această piață a serviciilor medicale private erau doar doi jucători. Această firmă a avut o evoluție frumoasă pe piața serviciilor medicale din România.

Printre cele mai importante evenimente ce au avut loc se numără: anul 2002, atunci când gama de servicii oferite a fost lărgita prin deschiderea unei secții de stomatologie și servicii de medicină muncii. De asemenea, în anul 2004, MedLife S.A. a inaugurat clinica MedLife S.A. Grivița, fiind cea mai mare clinică privată din România în timp ce în anul 2007 a fost inaugurat cel mai mare spital privat din România – Life Memorial Hospital, primul spital ce corespundea cu standardele internaționale ale calității. În anul 2011, MedLife S.A. România S.A. a avut cele mai multe investiții în cadrul sistemului spitalicesc privat din țară, achiziționând Spitalul Genesys din Arad, și lansând Hyperclinica MedLife S.A. Titan și Spitalul de Pediatrie, primul spital de pediatrie privat din România. (www.medlife.ro/despre-noi, accesat in data de 20.05.2015)

În anul 2014, MedLife S.A. România are 12 Hyperclinici MedLife S.A. în București, Timișoara, Brașov, Arad, Galați, Iași și Constantă. De asemenea, tot sub conducerea acestei firme își desfășoară activitatea 6 spitale private, trei dintre acestea având sediul în București iar 3 în țară (Brașov, Timișoara, Arad). Tot în portofoliul acestei instituții sanitare, mai exista o unitate spitalicească în Arad, 18 laboratoare proprii de analize, 3 maternități, 12 centre de excelență și 8 farmacii proprii. (www.medlife.ro/despre-noi, accesat in data de 21.05.2015)

Orientarea spitalelor MedLife S.A. este asupra clientului, încercând să satisfacă nevoile pe care acesta la are cu cele mai înalte și performante tehnologii. Conform obiectului de activitate, organizația analizată are codul CAEN 8622, desfășurând activități de asistență medicală specializată. (www.coduricaen.info)

*Informațiile despre activitatea medicală, financiar contabila și cele despre elemente manageriale furnizate de către MedLife S.A. au fost parțial adaptate specificului determinat de realizarea studiului de caz, ținând cont de păstrarea confidențialității specifice domeniului de activitate

1.2. Formă de proprietate

MedLife S.A. România S.A este o societate fondată prin acțiuni. Principalii acționari sunt: Marcu Mihail, Cristescu Mihaela Gabriela și Marcu Nicolae. Sediul administrativ al organizației este pe Calea Grivitei numărul 365, cod 010719 în București.

Respectând principiile sănătoase de fondare a unei organizații, MedLife S.A. are un sistem de misiuni, viziuni și valori foarte bine delimitate. Responsabilitatea firmei este ghidată de importantă pentru viață și pentru sănătatea oamenilor în timp ce inovația joacă un rol foarte important. Această preocupare constantă pentru metode, tehnologie și organizare conduce către cele mai bune tratamente și soluții medicale.

În cadrul organizației activează peste 1 100 medici, profesori, conferențiați și doctori în medicină care își focalizează atenția și cunoașterea asupra fiecărui pacient în parte. (www.medlife.ro)

Diagnosticarea managerială

Sistemul de management în cadrul spitalelor MedLife S.A. România S.A. este o componentă decisivă, acesta având un rol foarte important în bunul demers al activităților. În următoarele pagini vor fi descrise principalele caracteristici manageriale, atât din punct de vedere al unui sistem complet (cel de management) cât și detalierea acestora la nivelul subsistemelor (subsistemul metodologic, decizional, informațional și organizațional).

1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial

Acest subsistem este alcătuit din instrumentarul managerial, respectiv sistemele, metodele și tehnicile de management și elementele metodologice de proiectare și întreținere a celorlalte componente manageriale. Celelalte sisteme care alcătuiesc sistemul de management al unei firme (sistemul decizional, informațional, organizatoric) sunt în legătură directă cu subsistemul metodologico-managerial, acestea fiind influențate de metodele și deciziile ce se aplică în cadrul acestui sistem.

În cadrul spitalelor și clinicilor private, MedLife S.A. România S.A. sistemul metodologico-managerial este caracterizat de următoarele sisteme, metode și tehnici de management:

Sistemele de management – în special de managementul prin bugete care este folosit cu precădere atunci când sunt deschise noi clinici medicale sau se achiziționează aparatura specifica destinată înființări unei noi secții ce până acum nu a existat. De asemenea, managementul prin obiective este un alt sistem folosit – MedLife S.A. își setează diferite obiective pe care au reușit să le atingă de-a lungul timpului (exemple de obiective: deschiderea de noi clinici, dezvoltarea unor noi domenii de tratament, atingerea unui număr mai mare de pacienți, mărirea numărului de paturi folosite). Managementul participativ este un alt sistem de management folosit, acesta fiind utilizat de către bordul de acționari și bordul de management atunci când se schițează direcții și obiective strategice de interes pentru tot personalul MedLife S.A. România.

Metode și tehnici de management: diagnosticarea este cea mai des folosită metodologie, aceasta fiind pe masa decidenților (boardul de conducere) atunci când se încerca extinderea serviciilor medicale iar decidenții analizează situația globală a sistemului sanitar din România, urmând apoi să traseze cele mai bune direcții și soluții, astfel încât MedLife S.A. România S.A. să obțină avantaj competitiv în fata principalilor competitori. Ședință (atât la nivelul top managementului cât și la celelalte eșaloane organizatorice), tabloul de board și delegarea sunt fel de des folosite de către instituția privată ce activează în domeniul sanitar.

Analizând demersul pe care aceste metode și tehnici îl are, s-a observat o aplicare în mod eronat a metodologiei. Printre elementele ce susțin acesta afirmație se numără: numărul mic de ședințe, elaborarea unui tablou de board într-un mod eronat cât și stabilirea obiectivelor în mod greșit. Obiectivele nu sunt împărțite în funcție de importanta loc (exemplu: Obiective de gradul 1 sau cele fundamentale) iar bugetele ce se iau în considerare în cadrul managementului pe bugete nu sunt respectate în multe dintre cazuri. (analiza institutiei medicale este facut dupa exemplu din cartea Ghid de realizare a strategiei de Popa I, 2004)

Subsistemul decizional

Din informațiile furnizate, organismele participative de management își desfășoară activitățile conform atribuțiilor și competențelor lor. Decidenții de grup, este principalul organism participativ în acest sens, el adoptând decizii ce afectează un număr mare de angajați.

Administratorii societății MedLife S.A. România S.A. au rolul de a aborda cele mai dificile probleme ce sunt de interes pentru întreaga organizație economică. În general, aceste decizii sunt urmate de anumite activități pe care ceilalți angajați, atât în poziție de management cât și în poziție de subordonați trebuie să le respecte, în funcție de nivelurile ierarhice.

Aceste aspecte sunt delimitate și bine clarificate de către documentele formale pe care societatea le deține despre fiecare poziție (post) în parte. Exemple de documente folosite în acest sens sunt: ROF-ul, fișele de post, cât și chestionarele completate de factorii de decizie din MedLife S.A. (mai multe informatii despre comitetul director, functiile managerului, incadrarea tipologica a deciziilor si incadrarea deciziilor in functie de management sunt prezentate in capitolul anexa in Tabelele nr 1, 2, 3, 4)

Subsistemul informațional

Acest sistem este caracterizat de două direcții principale, în primul rând vor fi analizate componentele primare ale acestuia (este vorba despre date, informații, circuite și fluxuri informaționale) apoi sunt luate în considerare mecanismele prin care acestea funcționează.

În cadrul spitalelor și clinicilor private MedLife, principalele situații informaționale elaborate de către Oficiu de calcul sunt: situația facturilor neîncasate, situația furnizorilor neachitați, jurnalele de conturi, declarația privind impozitul pe salarii, fișele de cont, balantele de verificare, bilanțul de încasări și venituri, notele contabile și alte situații diverse.

Aceste tipuri de informații vizează toate departamentele ce ajută la organizarea spitalelor precum: departamentul financiar, serviciul de contabilitate. Periodicitatea cu care sunt emise astfel de documente diferă de la caz la caz, de la cele zilnice la cele care necesita elaborarea documentelor în situații speciale.

MedLife S.A. garantează un grad înalt de disponibilitate datorită infrastructurii moderne deoarece sediul are conexiuni multiple de fibră optică, care sunt configurate astfel încât să asigure transferul automat către un provider alternativ în caz de defecțiune.

Organizația dispune, de asemenea, de sisteme CRM, gestiune de contacte, e-mail marketing, rețea Intranet și platforma E-Learning și aproximativ 150 de calculatoare.

Informațiile vehiculate în sistem se remarcă având în vedere dimensiunea organizației și obiectul sau de activitate, volumul de informații din cadrul ei este mare. Circuitele și fluxurile informaționale din cadrul Med Life S.A prezintă existența unor fluxuri și circuite informaționale verticale și orizontale, periodice (situația lunară a statului de plată, extrasul de cont lunar) și ocazionale (transmiterea informațiilor privind petrecerea firmei). Procedurile informaționale sunt precizate în mare parte în cadrul Regulamentului de Organizare și Funcționare.

Organizația dispune de un număr aproximativ de 170 de calculatoare și un număr mare de imprimante cu jet de cerneală, ce reprezintă mijloacele de tratare a informațiilor.

Subsistemul organizatoric

În cadrul spitalelor și clinicilor private MedLife S.A. , sistemul organizatoric este caracterizat de ambele forme de organizare: organizarea procesuală și organizarea structurală.

Organizarea procesuală este alcătuită, asemenea oricărei instituții economice de cele funcțiuni de baza – funcțiunea comercială, cercetare dezvoltare, producție, personal cât și cea financiar – contabila. MedLife S.A. are în componența toată aceste funcțiuni și câte un departament ce asigură buna funcționare a acestora. Chiar dacă aceste funcțiuni sunt bine delimitate iar personalul responsabil de activitățile fiecăruia, situația nu este dezirabila, uneori activitățile departamentelor se intercalează. Mare parte din activitățile și atribuțiile compartimentelor și personalului medical sunt în conformitate cu prevederile Legii nr. 95/2006.

Pentru a facilita o astfel de organizare, firma a pus la dispoziția personalului Regulamentul de organizarea și funcționare, unde aceștia se pot consulta atunci când au dileme în legătură cu responsabilitățile fiecăruia. Fișele posturilor, este un alt document unde sunt inserate sarcinile, competentele și responsabilităților posturilor.

Regulamentul de organizare și funcționare al Med Life S.A. cuprinde 3 părți: organizarea societății, actul constituită, respectiv structura organizatorică (organigramă). De asemenea, în cadrul societății se remarcă 4 niveluri ierarhice.

În cadrul societății, cultura organizațională are un rol foarte important iar de aceea exista numeroase traininguri ținute de către management și de către membrii mai vechi celor care au o vechime mai mică pentru ai informa în legătură cu valorile pe care grupul le ale.

Programul de instruire adresat managerilor a presupus organizarea de instruiri pe temele: „Leadership”, „Coaching” și „Constituirea și Managementul Echipei”. Fișele de post sunt elaborate atât pentru manageri, cât și pentru executanți.

Atunci când vine vorba despre personalul medical, în anul 2013 MedLife S.A. România S.A. are 1,424 de angajați formați atât din medici cât și din personalul medical auxiliar. Numărul angajaților MedLife S.A. a crescut cu 50% în anul 2013 în comparație cu anul 2008. În graficul număr 3 se poate observa trendul ascendent pe care numărul angajaților MedLife S.A. îl are.

Figura 11. Numarul Angajatilor MedLife S.A. in perioada 2008- 2014

Sursă: Ministerul Finanțelor Publice

Situația economico-financiară

Pentru realizarea diagnosticării în cadrul organizației este nevoie să se analizeze situația economico-financiară și astfel, vor fi evidențiate punctele forte, respectiv slabe și se vor formula cele mai indicate recomandări.

Dinamica situației economico-financiară înregistrată în perioada 2004 – 2013 este evidențiata prin intermediul indicatorilor economici prezentați în tabelul 12.

Tabelul nr. 12: Evolutia principalilor indicatori economici pentru MedLife S.A. in perioada 2004 – 2014, Sursă: Ministerul Finanțelor Publice

Med Life a înregistrat o crește de 13% dacă ne uitam la cifra de afaceri în anul 2014 în comparație cu anul 2013. De asemenea, urmarindu-se evolutia pe care lantul de clinici si spitale private a avut-o de-a lungul timpului se observa o crestere considerabila a cifrei de afacere.

Evidențierea principalelor puncte forte și puncte slabe ale spitalelor private MedLife

Luând în considerare principalele lucruri analizate din perspectiva managementului strategic, a sistemelor de management folosite și a resurselor de care organizația dispune au fost creionate principalele puncte forte și slabe ale spitalelor și clinicilor private MedLife S.A.

Puncte forte:

Din punct de vedere al potențialului intern au fost remarcate:

Încadrarea corespunzătoare cu personalul medico-sanitar cât și cu personalul auxiliar

Interesul mare pe care managementul organizației îl are pentru regresarea economică și abilitatea manageriale

Nivelul înalt de competentă și profesional, atât a medicilor cât și a managementului

Folosirea unui număr ridicat de tehnici și metode manageriale (exemplu: managementul prin bugete, delegarea)

Transparenta și comunicare între categoriile de personal: medical, administrativ, economic

Activitate medicală intensă – atât de cercetare dezvoltare cât și de îmbunătățire.

Reprezentarea spitalului în cadrul internațional, la diferite congrese sau conferințe internaționale

Exercitarea unui management performant, axat asupra angajaților și cu focus pe motivarea acestora.

Din punct de vedere al rezultatelor economico-financiare au fost remarcate:

Creșterea cifrei de afacere cu 13% în anul 2014 în comparație cu performanțele din anul 2013

Volumul investiților efectuate în aparatura medicală

Structura dezirabila a cheltuielilor

Bună planificare financiară

Lichiditatea și solvabilitatea patrimonială în limitele normale

Puncte slabe pe care societatea MedLife S.A. le are rezultate în urma diagnosticării acesteia sunt:

Costurile serviciilor medicale destul de mari, prin urmare astfel de servicii nu sunt accesibile pentru orice cetățean.

Limitarea anumitor servicii de tratare deoarece nu exista secții destinate unor astfel de tratări.

Volumul mare și complex al activităților desfășurate.

Deficit al unor categorii de personal ne medical.

Nevalorificarea tuturor posibilităților de încasare a veniturilor proprii.

Deficiențe de metodologie în conceperea și funcționarea sistemului de management.

Nerespectarea unor principii de raționalizare a structurii organizatorice.

Ponderea mică a deciziilor strategice la nivelul managementului de vârf.

Analiza managementului strategic aplicat în cadrul spitalelor MedLife S.A.

3.1. Prezentarea componentelor strategiei

Misiunea organizației MedLife S.A. România S.A. este de a oferi cetățenilor servicii medicale de cea mai bună calitate integrand clinici, laboratoare, spitale, maternități, centre de excelență și farmacii pentru a acoperi întreaga arie de diagnostic și tratament.

Printre valorile pe care societatea privată MedLife S.A. le promovează se numără:

responsabilitate (tot ceea ce fac este ghidat de către importanța pentru oameni)

inovație (preocuparea constantă de a se îmbunătății, de a găsi noi tratamente/soluții)

profesionalism (având cei mai buni medici și asistenți)

grijă și respect (fiecare pacient fiind foarte important)

Organizația își dorește să își consolideze poziția de leader pe care o are în acest moment pe piață, pe de-o parte atrăgând cât mai mulți consumatori de servicii medicale private dar și prin extinderea teritorială pe care o vizează.(www.medlife.ro, accesat in data de 31.05.2015)

Obiective strategice

Obiectivele strategice ale spitalelor private MedLife S.A. România pentru următorii trei ani sunt următoarele:

Îmbunătățirea calității serviciilor medicale furnizate

Atragerea de noi consumatori de servicii medicale private

Îmbunătățirea eficientei economice a actului medical

Extinderea cu 3 noi unitati spitalicesti in tara

Practicarea unui management profesionist conform legislației în vigoare

Opțiuni strategice

Principalele opțiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:

Promovarea unei politici investiționale intense pentru a asigura un fond de investiții pentru construirea celor 3 noi spitale

Elaborarea și implementarea unui sistem de monitorizare a calității îngrijirilor

Participarea personalului medical la manifestări științifice

Încheierea de noi parteneriate cu diferite firme pentru ca angajații acestora să aibă acces la servicii private de sănătate

Atragerea de noi consumatori de servicii medicale private – în special persoanele cu vârsta înaintată ce au nevoie de servicii profesionale de sănătate

Promovarea sectorului privat de servicii de sănătate.

Îmbunătățirea indicatorilor economico-financiari realizați în perioadele trecute

Explorarea tuturor posibilităților terapeutice oferite de aparatura medicală de înaltă performanță din dotare;

Frecventarea unor cursuri de perfecționare în domeniul managementului;

Colaborarea între toate categoriile de personal, dezvoltarea încrederii organizaționale;

Resurse

Resurse umane

personal medico-sanitar de înaltă specializare și cu multiple competențe;

medici profesori cu renume la nivel național și internațional;

manageri cu pregătire academică foarte bune și cu experiență în domeniul medical

personal medical, economic, administrativ și tehnic cu potențial profesional ridicat.

Resurse materiale:

aparatură medicală de cea mai înaltă performanță;

tehnici și metode folosite de cea mai bună performanță

peste 2500 de aparate și echipamente medicale;

mijloace moderne de transport medicalizat;

echipamente pentru control și siguranța

Resurse financiare:

Atragerea de noi fonduri de investiții (fonduri necesare, aproximativ două milioane de euro)

venituri proprii: servicii medicale la cerere, servicii ne decontate de casele de asigurări;

credite bugetare pentru investiții;

sponsorizări;

contracte de cercetare și studii clinice.

Resurse informaționale, interne și externe:

subsisteme informaționale, medicale și economico-financiare;

softuri specifice activității unui furnizor de servicii medicale;

legislația în vigoare;

documentație de specialitate;

noi proiecte de management

cărți de specialitate

Termene

termen final: sfârșitul anului 2018;

termene intermediare: sfârșitul fiecărui an din intervalul strategic sau, sau după caz cele din tabelul nr.13

Tabel nr. 13

Avantaje competitive și modalități de obținere

Scopul pe care strategiile le au este de a conferi spitalelor și clinicilor private MedLife S.A. avantaj competitiv și pentru a-și diferenția serviciile pe care le furnizează pe piața românească fata de competiție.

În vederea obținerii acestui avantaj competitiv este necesar să se urmărească:

inovarea actului medical prin intermediul unor proceduri terapeutice și metode operatorii efectuate de personalul medical de înaltă specializare, susținute de dotarea cu aparatură medicală de înaltă performanță, care să sporească renumele instituției;

extinderea și deschiderea de noi clinici unde celelalte spitale private nu au ajuns (cu precadere in zonele rurale unde spitalele private inca nu sunt destul de dezvoltate.

Concluzii privind sistemele de management și strategia globală în cadrul spitalelor MedLife

Studiul de caz asupra spitalelor MedLife S.A. a urmărit să analizeze atât sistemele de management folosite în cadrul acestui furnizor de servicii medicale private cât și strategia global pe care firma o folosește pentru a atinge avantajul competitive în fata principialilor competitori.

În prima etapă, a fost analiza situația economico-financiara și sistemele de management folosite, se poate observa că MedLife S.A. a avut o evoluție frumoasă pe piața din România crescând atât din punct de vedere al cifrei de afacere cât și din punct de vedere al popularității pe care a câștigat-o în rândul pacienților ce sunt consumatori de servicii medicale private. MedLife S.A. folosește metode și tehnici moderne ce asigură firmei o bază sănătoasă de practicare a managementului. Celelalte subsisteme sunt bine dezvoltate iar între acestea există o interacțiune importanta.

Pe baza analizei făcute am remarcat faptul că lanțuri de spitale și clinici private MedLife S.A. dețin avantaje competitive în multiple iar principalele direcții de viitor pe care aceștia le iau vizează extinderea clinicilor cât și îmbunătățirea activităților deja care sunt în curs de dezvoltare. În tabelul nr. 14 sunt sumarizate principalele direcții de dezvoltare ale strategiei.

Sinteza strategiei de ansamblu a spitalelor si clinicilor MedLife S.A.

Tabel nr. 14

Capitolul IV. Propuneri de perfecționare a strategiei globale a societății MedLife S.A.

Considerații generale

Analizând compania privată MedLife S.A. atât din punct de vedere al sistemului managerial și al metodelor și tehnicilor folosite s-au observat numeroase aspecte ce conferă acestui operator de pe piața privată a serviciilor medicale numeroase beneficii. Analizând poziția pe care acesta o ocupa pe piața românească de servicii medicale, se remarca faptul că este cel mai mare operator care beneficiază și de o popularitate ridicată în rândul pacienților.

Printre obiectivele strategice pe care MedLife S.A. România S.A. și le-a propus pentru următorii 3 ani, se număra o dezvoltare a numărului de spitale în special în zonele rurale, atragerea unui număr cât mai mare de pacienți cât și perfecționarea și îmbunătățirea situației economice actuale.

În următoarele pagini, se vor structura 2 noi direcții pe care MedLife S.A. le poate lua în următoarea perioadă. Atunci când acestea au fost trasate s-a ținut cont de resursele de care lanțul privat de spitale și clini le are cât și de realitatea românească, unde sectorul privat de sănătate este încă în faza de dezvoltare. Prin cadrul acestor strategii propuse, se dorește ca societatea MedLife S.A. să câștige avantaj competitiv, astfel strategia vine cu un avantaj diferit care să situeze organizația economică într-o poziție preferențială.

Misiunea organizației MedLife S.A. va rămâne aceeași pentru toate cele 2 opțiuni strategice care vor fi propuse, acestea venind și susținând filozofia de existența a entității economice.

În prima strategie se ține cont de întrega piața de servicii medicale private care are un potențial mare de extindere. Această strategie să axează în principal pe zonele unde nu se găsesc multe clinici private și astfel MedLife S.A. ar avea un mare avantaj competitiv, acela de exclusivitate.

În cea de-a doua strategie, ideea este similară, de a atrage noi pacienți în cadrul clinicilor private. În acest caz, se va aplica o strategie de dominare prin costuri, MedLife S.A. facilitând un program pentru familiile ce nu au un venit foarte mare. Astfel, pe baza unei adeverințe de salariat acestea vor putea beneficia de un pachet de servicii medicale. Avantajul pe care clinica MedLife S.A. l-ar avea, ai fi acela de a avea cele mai mici costuri pentru un anumit grup de clienți.

Avantajul competitiv prin strategia de dezvoltare a pieței

Din analizele făcute anterior bazate pe statistici furnizate de către Institutul Național de Statistică a fost remarcat faptul că sectorul privat de sănătate este dezvoltat cu precădere în zonele urbane. În aceste zone, situația economică a locuitorilor este mai bună și de aceea, aceștia își permit să beneficieze de servicii medicale, contra cost. Acest lucru, constituie o barieră pentru sectorul privat unde pacienții trebuie să suporte costurile internării și serviciile de care dispun.

Prin cadrul strategiei de dezvoltare a pieței, se propune o extindere a lanțurilor de spitale și clinici private MedLife S.A. și în zonele unde alte spitale private nu au ajuns încă. De exemplu zonele rurale pot fi vizate în acest sens și astfel locuitorii din cadrul acestora ar putea să aleagă un serviciu privat atunci când apare o nevoie de îngrijire medicală.

Pentru ca acest lucru să fie posibil este nevoie bineînțeles de o investiție și un plan strategic astfel încât toate variabilele ce influențează în mod direct performanta noilor spitale să fie una dezirabilă. În primul rând, cetățenii din zonele rurala nu vor putea accesa aceste servicii dacă prețurile vor rămâne la fel de mari ca în zonele urban, astfel nivelul costurilor se dorește a fi redus prin subvenționări din cadrul bugetului de stat însă și prin ajutoare din partea Uniunii Europene.

Guvernul și instituțiile României ar trebui să ia în considerare atunci când vor finanța un astfel de proiect ca în aceste zone serviciile medicale pe care MedLife S.A. România S.A. le va aduce nu sunt disponibile nici în spitalele de stat. Unele secții precum pediatrie, oncologie nu exista decât în orașele mari și astfel beneficiul ar fi de ambele părți.

Succint vor fi descrise principalele componente ale strategiei care trebuie luate în considerare atunci când se elaborează o astfel de dezvoltare a pieței.

Obiective Strategice

Dezvoltarea spitalelor MedLife S.A. în zonele rurale ale României astfel încât cetățenii din aceste zone să aibă acces direct la servicii medicale private performante și de calitate;

Punerea la dispoziție a cetățenilor din unele zone defavorizate a unor servicii complete de tratament și diagnosticare chiar în zona în care locuiesc;

Creșterea profitului lanțului de spitale și clinici private MedLife S.A. cu 5%;

Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului managerial;

Opțiuni strategice

Atragerea de noi fonduri de investiții din zona privată;

Obținerea subvențiilor din partea Guvernului României care să faciliteze crearea unui astfel de proiect;

Accesarea fondurilor financiare din parte Uniunii Europene ce susțin dezvoltarea și aliniere sistemelor de sănătate din cadru Uniunii promovate prin proiectul Lisabona 2020;

Alianțe strategice;

Diversificarea ofertei societății;

Reproiectarea sistemului managerial;

Resurse

Resurse umane – personal medico-sanitar cu experiență și pregătire adecvată, medici profesori cu renume, personal auxiliar, echipa de conducere a spitalelor în cauză;

Resurse materiale – aparatura medicală necesară, Săli de operație, mijloace moderne de transporturi, toate necesitățile care ajuta la o bună funcționare a spitalelor;

Resurse financiare: 3 milioane de euro pentru deschiderea celor 3 clinici, credit bugetare pentru investiții, contracte de cercetare și studii clinice;

Resurse informaționale, interne și externe: sisteme informaționale, intranet și Internet, documentație de specialitate legislația în vigoare, softuri specifice activității unor furnizor de servicii medicale;

Termene

Termenul final: sfârșitul anului 2019

Termenele Intermediare: sfârșitul fiecărui an de la lansarea proiectelor și de asemenea punctual dacă exista nevoie de termene intermediare, începutul și sfârșitul termenelor conform tabelului următor

Figura numarul 15

Avantajul competitiv

Printre avantajele competitive pe care MedLife S.A. l-ar obține dacă strategia de dezvoltarea pieței ar fi pusă în practică se numără:

Exclusivitate – câștigarea unor clienți care nu alte spitale unde vor putea să beneficieze de servicii medicale

Educarea și atragerea unui noi target de clienți

Creșterea performanțelor și optimizarea raportului cost-pret-calitate

Promovarea unei diferențieri a produselor

Avantajul competitiv prin strategia de dominare prin costuri

Lanțuri de clinici și spitale private MedLife S.A. se adresează persoanelor cu venituri medii-mari care sunt preocupate de sănătatea acestora și care au disponibilitatea de a plăti prețuri rezonabile pentru servicii medicale de calitate. Aceste lucruri sunt susținute și de către Mihai Marcu, președintele MedLife. Clienții pe care aceștia îi vizează de obicei vin din multinaționale, unde dispun de un pachet de abonamente speciale. (http://anuaruldeconsultanta.ro/premium-brands/402-mihai-marcu-presedinte-medlife-acopera-toate-zonele-de-activitate-medicala.html).

Un tip de strategie nou care poate fi aplicat în cadrul spitalelor MedLife S.A. este cel de dominare prin costuri, în special pentru persoanele cu venituri mici. Aceste familii, care pe baza unei adeverințe de salariat se vor încadra într-o anumită grilă și vor putea beneficia de anumite pachete de servicii medicale private.

Recrutarea de noi consumatori de servicii medicale private poate constitui un lucru bun, MedLife S.A. reușind să fie primul spital privat care vor targeta persoanele cu venituri mai mici care își doresc să beneficieze de tehnologie nouă și modernă. Clasificarea familiilor în funcție de venitul acestora se va concretiza cu 4 abonamente diferite care vor avea incluse diferite servicii ce pot fi accesate.

Succint vor fi descrise principalele componente ale strategiei care trebuie luate în considerare atunci când se elaborează o strategie de dominare prin costuri.

Obiective Strategice

Creșterea numărului pacienților care beneficiază de servicii MedLife

Creșterea cifrei de afacere cu 10% fata de situația precedenta

Creșterea calității serviciilor medicale furnizate

Promovarea calității și tehnologiei folosite în cadrul spitalelor și clinicilor Medlife

Atingerea unui noi grup de consumatori de servicii medicale private

Opțiuni strategice

Atragerea unor noi pacienți prin intermediul unor pachete benefice ce vizează nivelul de salarizare pe care aceștia îl au.

Creșterea numărului de clinici și spitale

Identificarea unor noi surse de venit, pe baza ofertei de servicii medicale.

Dezvoltarea activității de cercetare științifică medicală;

Evaluarea costurilor medii per pacient, a cheltuielilor directe și indirecte la nivelul secțiilor;

Resurse

Resurse umane – personal medical specializat, asistente medicale, personal auxiliar

Resurse materiale – mijloace moderne de transport, Săli de operație, completări dacă spitalul sau clinica este depășită de numărul pacienților

Resurse financiare: venituri proprii: servicii medicale la cerere, servicii ne decontate de casele de asigurări, sponsorizări, contracte de cercetare sau studii clinice

Resurse informaționale, interne și externe: subsisteme informaționale, medicale și economico-financiare; legislația în vigoare, documentația de specialitate

Termene

Termenul final: sfârșitul anului 2019

Termenele Intermediare: sfârșitul fiecărui an de la lansarea proiectelor și de asemenea punctual dacă exista nevoie de termene intermediare, începutul și sfârșitul termenelor conform tabelului următor

Figura numarul 16

Avantajul competitiv

Printre avantajele competitive pe care MedLife S.A. l-ar obține dacă strategia de dominare prin costuri:

Atragerea unui numar mai mare de pacienti si largirea publicului vizat de catre organizatie

Va beneficia de avantaj competitive din prisma costurilor, reusind sa aiba servicii complete si ieftine pentru anumite familii ce nu isi permiteau servicii private de sanatate.

Isi va consila pozitia pe piata de leader si de asemenea, isi va dezvolta si latura de responsabilitate sociala acordand drepturi la servicii private tuturor familiilor, indifferent de veniturile pe care acestia le au.

Capitolul V: Concluzii finale

Managementul strategic are o importanță deosebită în cadrul oricărei organizații economice, acesta fiind o completare a strategiei globale existente. Prin intermediul acestui tip performant de management, entitatea economică trebuie să ia în considerare atât piață pe care activează cât și factorii externi ce influențează în mod direct performanța și bună desfășurare a activității economico-financiara.

Sistemul sanitar în România are o importanță deosebită pentru cetățenii țării și odată cu aderarea României la Uniunea Europeană, acesta trebuie să se conformeze cu anumite cerințe și regulamente.

În comparație cu sistemele private de sănătate din Uniunea Europeană, în România este loc de îmbunătățire și există un mare potențial de dezvoltare și creștere. În ultimii ani, analizând întregul sistem sanitar românesc s-a observat o stagnare a numărului de spitale publice de stat deschise în timp ce sectorul privat a avut o evoluție frumoasă, atât din punct de vedere al numărului de clinici cât și din punct de vedere a paletei de servicii oferite. În anul 2014, toate nevoile pacienților, atât de diagnosticare cât și de tratament pot fi acoperite în întregime de serviciile private de sănătate.

Așadar, managementul strategic joacă un rol extrem de important în rândul clinicilor și spitalelor private care aduc pe piața medicală din România standardele și cerințele occidentale. Din ce în ce mai mulți pacienți se bucura de astfel de servicii, cu toate că prețul pe care îl plătesc este mai mare.

Spitalele private s-au axat în principal pe pacienții ce au un venit mediu spre mare și care sunt preocupați de sănătatea lor și astfel, targetul acestora a fost restrâns numai la un anumit tip de cetățeni.

Concurența a devenit din ce în ce mai mare și astfel orice clinică sanitară privată dorește să câștige avantaj competitiv, fie prin focalizarea pe anumite servicii sau prin creșterea accesibilități, în zonele unde alte spitale private încă nu au ajung.

Prin prezenta lucrare s-a dorit sublinierea importanței pe care strategia și implicit managementul strategic o are la nivelul entităților economice și de asemenea asupra spitalului românesc.

Chiar dacă studiul de caz s-a concentrat în mod deosebit asupra spitalelor private și în speță asupra lanțului de spitale private MedLife S.A. îmi doresc ca acest tip de gândire modernă să fie aplicat și în cadrul spitalelor publice, care au nevoie de o strategie globală mai bine definită și delimitată.

Așa cum s-a observat și în literatură de specialitate atât națională cât și internațională, odată cu aplicarea managementului strategic organizația are numai de câștigat. Printre lucrurile pe care le consider cele mai importante se numără: o mai bună direcție de desfășurare a activităților, o organizare mult mai bună asupra obiectivelor care au fost setate însă și o acceptare a schimbărilor ce pot avea efecte dezirabile asupra activității economico-financiare ale oricărei instituții economice.

Spitalele MedLife S.A. au avut o accesiune frumoasă pe piața serviciilor private din România, fiind primele ce și-au deschis sediul în țară. De-a lungul timpului, acestea au crescut în importantă, investind în noi direcții de dezvoltare și de asemenea, acoperind din ce în ce mai multe arii de tratament și vindecare. În prezent, acestea dețin primul loc când vine vorba de servicii private de sănătate având cel mai mare profit și cea mai mare popularitate în rândul pacienților.

Strategia pe care MedLife S.A. o are este ce creștere în continuare, atât prin deschiderea de noi instituții spitalicești în țara cât și prin îmbunătățirea și perfecționarea serviciilor oferite.

Personal, am trasat 2 direcții mari pe care MedLife S.A. le poate lua astfel încât avantajul competitiv al acestui lanț să fie cât mai mare. În ambele situații, am gândit o recrutare de pacienți noi, atât din zone rurale unde s-a demonstrat că aceste servicii private nu sunt așa populare cât și prin regândirea targetului pe care aceștia le au. Consider că prin prisma acestor două posibile direcții, MedLife S.A. ar aduce inovație pe piața românească a serviciilor private și odată cu creșterea acestora, tot sectorul privat de sănătate s-ar dezvolta și mai mult.

În încheiere, doresc să subliniez încă o dată importanță majoră pe care atât strategia, cât și managementul strategic o au pe piața reușind să asigure succesul și bună dezvoltare și creștere a entităților economice. Sistemul românesc de sănătate s-a dezvoltat foarte mult în ultimii ani însă există loc în continuare de dezvoltare și consider numai prin metode și tehnici de management moderne și bine puse în practică se poate atinge potențial pe care aceștia îl au.

Bibliografie

Burduș, E., 2007, Fundamentele Managementului organizației, București, Editura Economică

Dumitrescu, M., 2002, Strategii și management strategic, București, Editura Economică

Enachescu, D., 1994, Sănătatea publică și management sanitar: note de curs, București, Editura All

Gănescu, E., 2011, Management sanitar (teză doctorat), București, ASE

Gheorghiță, M., 2009, Management strategic în unitățile sanitare (teză doctorat), București, ASE

Istocescu, A., 2007, Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale, București, Editura ASE

Leslie, R., Holland, P., 1989, Strategic Management: concepts and experiences, a doua ediție, New York, McGraw-Hill

Pearce, J., Robinson, R., 1985, Strategic management: strategy formulation and implementation, a doua ediție, New York, Homewood: Irwin

Popa, I., 2004, Ghid de realizare a strategiei, București, Editura ASE

Popa, I., 2004, Management Strategic, București, Editura Economică

Reisman, D., 2007, Health care and public policy, Cheltenham, Edward Elgar Publishing

Tăntău, A., 2000, Management und strategie, București, Editura ASE

Tudorel, A., 2009, Socioperformanta reformei sistemului public de sănătate, București, Editura Economică

Verboncu, I., Nicolescu, O., 1996, Managementul Organizației, București, Editura Economică

Institutul Național de Statistică, http://statistici.insse.ro/, accesat în dată de 10.05.2015

Coduri Caen, www.coduricaen.ro, accesat în dată de 30.4.2015

European Hospitals and Healthcare Federation, 2009, Raport Hospitals în the 27 Member States of European Union, http://www.hope.be/05eventsandpublications/docpublications/79_hospitals_in_eu/79-hospitals-in-the-eu-2009.pdf, accesat în dată de 15.04.2015

Ministerul Sănătății, www.ms.ro, accesat în dată de 04.12.2014

Site-ul MedLife, www.medlife.ro/despre-noi, accesat în dată de 31.05.2015

Ministerul Finanțelor Publice, www.mfinante.ro, accesat în dată de 10.05.2015

World Health Statistics Report 2015, World Health Organization, http://www.who.int/mediacentre/news/releases/2015/world-health-statistics-2015/en/, accesat în dată de 01.05.2015

Hofer, C.,1978, Strategy Formulation: Analytical Concepts, New York, West Group

Strategia Națională de raționalizare a spitalelor, http://www.srcv.ro/pgs/strategia%20nationala%20de%20rationalizare%20a%20spitalelor.pdf, accesat în dată de 10.05.2015

Anuarul Statistic al României, http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap7.pdf, accesat în dată de 31.05.2015

Ziarul Financiar, http://www.zf.ro/zf-news/topul-celor-mai-mari-spitale-private-din-romania-13943303, accesat în dată de 10.05.2015

Porter. M., 2011, Creating Shared Value, Harvard Business Review, https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value, accesat în dată de 05.05.2015

Bibliografie

Burduș, E., 2007, Fundamentele Managementului organizației, București, Editura Economică

Dumitrescu, M., 2002, Strategii și management strategic, București, Editura Economică

Enachescu, D., 1994, Sănătatea publică și management sanitar: note de curs, București, Editura All

Gănescu, E., 2011, Management sanitar (teză doctorat), București, ASE

Gheorghiță, M., 2009, Management strategic în unitățile sanitare (teză doctorat), București, ASE

Istocescu, A., 2007, Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale, București, Editura ASE

Leslie, R., Holland, P., 1989, Strategic Management: concepts and experiences, a doua ediție, New York, McGraw-Hill

Pearce, J., Robinson, R., 1985, Strategic management: strategy formulation and implementation, a doua ediție, New York, Homewood: Irwin

Popa, I., 2004, Ghid de realizare a strategiei, București, Editura ASE

Popa, I., 2004, Management Strategic, București, Editura Economică

Reisman, D., 2007, Health care and public policy, Cheltenham, Edward Elgar Publishing

Tăntău, A., 2000, Management und strategie, București, Editura ASE

Tudorel, A., 2009, Socioperformanta reformei sistemului public de sănătate, București, Editura Economică

Verboncu, I., Nicolescu, O., 1996, Managementul Organizației, București, Editura Economică

Institutul Național de Statistică, http://statistici.insse.ro/, accesat în dată de 10.05.2015

Coduri Caen, www.coduricaen.ro, accesat în dată de 30.4.2015

European Hospitals and Healthcare Federation, 2009, Raport Hospitals în the 27 Member States of European Union, http://www.hope.be/05eventsandpublications/docpublications/79_hospitals_in_eu/79-hospitals-in-the-eu-2009.pdf, accesat în dată de 15.04.2015

Ministerul Sănătății, www.ms.ro, accesat în dată de 04.12.2014

Site-ul MedLife, www.medlife.ro/despre-noi, accesat în dată de 31.05.2015

Ministerul Finanțelor Publice, www.mfinante.ro, accesat în dată de 10.05.2015

World Health Statistics Report 2015, World Health Organization, http://www.who.int/mediacentre/news/releases/2015/world-health-statistics-2015/en/, accesat în dată de 01.05.2015

Hofer, C.,1978, Strategy Formulation: Analytical Concepts, New York, West Group

Strategia Națională de raționalizare a spitalelor, http://www.srcv.ro/pgs/strategia%20nationala%20de%20rationalizare%20a%20spitalelor.pdf, accesat în dată de 10.05.2015

Anuarul Statistic al României, http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap7.pdf, accesat în dată de 31.05.2015

Ziarul Financiar, http://www.zf.ro/zf-news/topul-celor-mai-mari-spitale-private-din-romania-13943303, accesat în dată de 10.05.2015

Porter. M., 2011, Creating Shared Value, Harvard Business Review, https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value, accesat în dată de 05.05.2015