Perfectionarea Stilurilor de Management la Scoala Gimnaziala Ovidiu Dramba Lugasu de Jos, Judetul Bihor
LUCRARE DE LICENȚĂ
PERFECȚIONAREA STILURILOR DE MANAGEMENT LA ȘCOALA GIMNAZIALĂ „OVIDIU DRIMBA” LUGAȘU DE JOS – JUD. BIHOR
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL STRATEGIC – VIZIUNE GENERALĂ
1.1 Importanța managementului strategic
1.2 Metodologia aplicării etapizate a managementului strategic
1.3 Definirea conceptului de management
1.3.1 Evoluția managementului ca și disciplină științifică
1.3.2 Abordările managementului
1.3.4 Dezvoltarea managementului autohton
CAPITOLUL II FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
2.1 Etimologia și funcțiile managementului
2.2 Funcțiile managementului
2.2.1 Funcția de previziune
2.2.2 Funcția de organizare
2.2.3 Funcția de coordonare
2.2.4 Funcția de antrenare
2.2.5 Funcția de evaluare și control
CAPITOLUL III MANAGERII ȘI MANAGEMENTUL
3.1 Calități, cunoștințe și aptitudni manageriale
3.2 Funcțiile managementului
3.3 Niveluri manageriale
3.4 Rolul managementului în cadrul organizației
3.5 Aptitudini manageriale
3.6. Responsabilitatea socială și etica profesională
CAPITOLUL IV COMPORTAMENTUL MANAGERIAL LA ȘCOALA GIMNAZIALĂ „OVIDIU DRIMBA” LUGAȘU DE JOS
4.1 Mic istoric
4.2 Stiluri manageriale
4.2.1 Stilul repulsiv
4.2.2 Stilul dominant
4.2.3 Stilul indiferent
4.3 Autoritatea exercitată de manager
4.4 Tipul de motivare, comunicare și cooperare
CAPITOLUL V METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT APLICATE
5.1 Analiza diagnostic
5.1.1 Etapele analizei diagnostic
5.1.2 Tehnici de investigare utilizate în analiza diagnostic
5.2 Ședința
5.3 Delegarea
5.4 Tabloul de bord
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Managementul reprezintă ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace.
Managementul este un termen provenit din limba engleză și adoptat ca atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează știința conducerii organizațiilor.
Formă de exprimare a funcției de previziune a conducătorului, managementul strategic semnifică practicarea consecventă la nivelul unei organizații și a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.
Strategia unei organizații conturează căile prin care aceasta își urmărește scopurile, în condițiile date de oportunitățile și amenințările existente în mediul său de acțiune, precum și ale resurselor și capacităților sale.
Esența procesului managerial consta în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și se realizează sub forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.
Conținutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în fața societății comerciale. El poate fi metodologic, funcțional, economic, organizațional, social și informațional.
Baza obiectivă a managementului o constituie activitatea umană, managementul fiind un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective.
Managementul presupune următoarele:
A obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru acestea;
A percepe corect mediul înconjurător;
A lua decizii care duc la finalitatea proceselor organizației;
A avea încredere în restul echipei manageriale, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele propuse a fi obținute;
A coordona atât pe verticală cât și pe orizontală sistemul de resurse umane și a aprecia just salariații în funcție de rezultatele obținute.
Definiția managementului ar putea fi procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice și informaționale în vederea realizării scopurilor organizației procesul de obținere și combinare a resurselor umane, fizice și financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizației.
Succesul în management al unei organizații, indiferent de profilul și activitatea acesteia este conturat și susținut de promovarea managementului strategic.
Prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung a performanțelor acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Diferența între a avea o strategie și o practică cu adevărat în spiritul managementului strategic este tot atât de mare ca cea dintre eșec și succes.
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL STRATEGIC CA ȘI VIZIUNE GENERALĂ
1.1 Importanța managementului strategic
Strategia unei organizații conturează căile prin care aceasta își urmărește scopurile, în condițiile date de oportunitățile și amenințările existente în mediul său de acțiune, precum și ale resurselor și capacităților sale.
În organizație există niveluri succesive de obiective care dau naștere la acțiuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere (fig.1.1), fiecare nivel determinând obiectivele nivelului inferior și controlând, prin conexiunea inversă, realizarea lor (buclele de autoreglare I, II și III).
III
II
I
Fig.1.1 Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere
Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea, aplicarea și evaluarea continuă a strategiei stabilite..
Managerii experți în strategie sunt persoane responsabile pentru succesul sau eșecul unei organizații. Aceștia pot îndeplini diverse funcții în structura unei organizații cum ar fi: președinte al consiliului de administrație, director executiv, consilier, etc.
Acest tip de manageri ajută organizația să adune și să prelucreze informațiile prin analizarea mediului organizației și a celui concurențial, dezvoltarea de modele și scenarii privind viitorul organizației, identificarea amenințărilor și/sau oportunităților la adresa organizației.
Managerii proiectelor strategice pot fi gasiți de obicei în pozițiile înalte ale managementului unei organizații, avînd o autoritate considerabilă în procesul de luare a deciziilor, dar pot exista și la fiecare nivel al organizației.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni având ca scop formularea și implementarea de planuri proiectate pentru realizarea obiectivelor firmei.
1.2 Metodologia aplicării etapizate a managementului strategic
Într-o definiție sintetică, planificarea strategică este un proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile și modalitățile majore de alocare a resurselor (fig. 1.2).
Identificarea amenințărilor și a oportunităților mediului extern al organizației este etapa care se poate realiza, într-o primă fază, prin analiza celor cinci forțe concurențiale ale mediului și anume:
concurența dintre producătorii aceluiași produs;
amenințarea din partea noilor intrați potențiali;
puterea de negociere a clienților;
puterea de negociere a furnizorilor și
pericolul venit din partea produselor substituibile.
Diagnosticarea forțelor și slăbiciunilor organizației
În această etapă se identifică unele competențe speciale și capacități ale organizației, în raport cu cele ale concurenților ei.
Definirea organizației presupune stabilirea de către managementul organizației a misiunii, scopului și obiectivelor.
Misiunea organizației
Este în general enunțată sub forma unei simple propoziții sau a câtorva paragrafe (indiferent de mărimea sau profilul activității organizației) și pune accent pe ceea ce este și ce face organizația. Scopul enunțării misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind sinonimă cu filosofia globală a organizației.
Enunțul misiunii se face răspunzând la întrebări de genul: cine suntem; ce oferim; cui oferim; cui folosim; unde folosim.
Fig.1.2 Etapele aplicării managementului strategic.
Fiecare nivel departamental și funcțional își are propria misiune, derivată din cea a organizației și aflată în interdependență cu a celorlalte nivele departamentale. După enunțarea misiunii trebuie stabilite scopurile și obiectivele.
Scopul
Scopul organizației este un enunț general al direcției (cursului de acțiune) dorite. Scopul presupune o dublă temporalitate: termenul lung și termenul scurt.
Scopul pe termen scurt se referă la problemele ce necesită atenție imediată sau sunt urgente și care trebuie realizate în unul sau doi ani. El trebuie să fie realist și posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afară, accesibile firmei.
Scopul pe termen mediu și lung privește creșterea sau expansiunea organizației și trebuie să fie realizabile în trei, cinci sau peste cinci ani.
Obiectivele
Acestea detaliază scopul organizației. Un obiectiv este un enunț special, cuantificabil, exprimat de regulă cu ajutorul unor indicatori economici.
La stabilirea obiectivelor este necesară determinarea modului de măsurare a rezultatului așteptat și a criteriior de apreciere a acestuia.
Obiectivele trebuie încadrate în temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca și în cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental și derivă din obiectivele organizației.
Elaborarea alternativelor strategice
Strategia este cursul de acțiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor și obiectivelor organizației. Ea vizează capacitățile tehnologice, financiare și umane, precum și aptitudinile de organizare și manageriale ale organizației.
Alternativele strategice se elaborează doar la nivelul organizației, pe baza ciclului de viață al produselor (faza în care se află produsul sau serviciul – intrare pe piață, creștere, maturitate, declin, ieșire de pe piață) și poziției concurențiale a organizației.
Managementul firmei și fiecare compartiment al organizației joacă un anumit rol și pot influența fazele ciclului de viață a produsului iar poziția concurențială a firmei se stabilește prin diagnosticarea și evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piață, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerială, puterea financiară, imaginea produsului sau serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor față de produs etc.
Opțiunea strategică sau planificare tactică
Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului și obiectivelor organizației.
Această etapă presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea și realizarea strategiilor alese:
Planurile tactice se referă la:
bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;
mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor și strategiilor;
acțiunile pentru îmbunătățirea și coordonarea activității curente.
Deosebirile între planificarea strategică și cea tactică se pot sintetiza ca și în tab.1.1:
Tabel 1.1
Deosebiri între planificarea tactică și planificarea strategică
Controlul
Este faza finală a procesului planificării strategice și începe cu analiza variabilelor care influențează implementarea strategiilor și tacticilor alese. Controlul presupune de asemenea precizarea modalității de monitorizare a progreselor realizate în aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizează și după ce metodă).
Prin control se încearcă contracararea unor forțe din mediul extern și intern, înainte ca ele să afecteze în mod nedorit organizația.
Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea și adecvarea (actualizarea).
Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare și analiză a evoluției implementării strategiilor și tacticilor într-o perioadă dată. Ea trebuie să permită măsurarea rezultatelor în etape succesive și la sfârșitul perioadei. Această lui la consumator, loialitatea consumatorilor față de produs etc.
Opțiunea strategică sau planificare tactică
Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului și obiectivelor organizației.
Această etapă presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea și realizarea strategiilor alese:
Planurile tactice se referă la:
bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;
mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor și strategiilor;
acțiunile pentru îmbunătățirea și coordonarea activității curente.
Deosebirile între planificarea strategică și cea tactică se pot sintetiza ca și în tab.1.1:
Tabel 1.1
Deosebiri între planificarea tactică și planificarea strategică
Controlul
Este faza finală a procesului planificării strategice și începe cu analiza variabilelor care influențează implementarea strategiilor și tacticilor alese. Controlul presupune de asemenea precizarea modalității de monitorizare a progreselor realizate în aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizează și după ce metodă).
Prin control se încearcă contracararea unor forțe din mediul extern și intern, înainte ca ele să afecteze în mod nedorit organizația.
Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea și adecvarea (actualizarea).
Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare și analiză a evoluției implementării strategiilor și tacticilor într-o perioadă dată. Ea trebuie să permită măsurarea rezultatelor în etape succesive și la sfârșitul perioadei. Această măsurare se face de regulă, cu ajutorul rapoartelor asupra vânzărilor, datelor de evidență contabilă etc.
Pe baza informațiilor obținute prin monitorizare se acționează pentru ajustarea implementării strategiilor și tacticilor, realizându-se adecvarea acestora la mutațiile intervenite în mediul organizației.
1.3 Definirea conceptului de management
Definerea managementului nu trebuie să înceapă cu o enumerare de diverse concepte cu atât mai mult cu cât originile sale sunt extrem de îndepartate.
Problema managementului se pune atunci când acesta devine un mijloc prin care se pun în balanță aspectele tehnice și umane, care constituie o relație între manager și subordonați, relație care este de cele mai multe ori imperfectă.
În definerea contemporană a conceptului de management se remarcă o preocupare în stabilirea faptului dacă acesta este un meșteșug, o artă sau știință. Un răspuns asupra acestui aspect nu poate fi dat, adevărul fiind undeva la mijloc. În aceste condiții, trebuie să pornim de la premisa că în societatea contemporană există o mulțitudine de valori într-o continuă schimbare și de o complexitate foarte ridicată, iar pentru manager problema este de a alege între folosirea cunoștințelor științifice acumulate sau adoptarea unor decizii pe baza intuiției sale.
În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului de pe poziția managerului.
Spre exemplu aceștia definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației.
O altă abordare din zona UE îl desemnează ca fiind procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației și anume obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății.
Din examinarea acestor definiții rezultă conținutul sensibil diferit atribuit științei managementului întreprinderii, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul acestei științe, neindicând suficient de riguros în specificul său.
Există mai multe încercări pentru a descrie conținutul activității de management. Acesta a fost considerat ca o activitate separată de cele de producție, marketing sau finanțe. Numeroși economiști au separat această activitate de ceilalți factori de producție (pamânt, muncă și capital), iar la un moment dat au fost de acord cu ideea că managementul este o entitate.
În prezent, managementul este influențat de un număr de factori ce se intercondiționează. Acești factori vor crește la număr o dată cu dezvoltarea organizației și va fi din ce în ce mai greu să se urmărească efectele lor pentru a delimita responsabilitățile specifice managementului.
Astfel există un număr ridicat de probleme de rezolvat, unii autori având în vedere schimbările din structura organizației și din zona autorității și responsabilității iar alții sperând să impulsioneze calitatea deciziei prin mijloacele tehnicii de calcul și utilizarea prelucrării datelor.
Un alt grup așteaptă rezolvarea acelorași probleme prin concentrarea asupra relațiilor umane. Se remarcă faptul că un aspect vital este acela că laturile structurale tehnice și umane nu pot fi separate atât timp cât ele interacționează.
Conducerea este o acțiune practică care, se poate spune, este tot atât de veche precum civilizația umană. Ea se regăsește peste tot în societate, acolo unde munca este muncă socială, în economie, în politică, în armată, în justiție etc. respectiv în toate domeniile și pe toate palierele societății. Această acțiune practică este cunoscută astăzi sub denumirea de management iar cei care sunt specialiști în derularea ei, manageri.
Termenul de management are două înțelesuri importante:
În primul rând ca act, artă sau manieră de dirijare, control și direcționare
În al doilea rând ca și grupul celor ce conduc sau direcționează o întreprindere
Această definiție sugerează că managementul implică acțiuni direct îndreptate spre anumite scopuri, iar managerii sunt oameni implicați în acest proces. Activitățile manageriale nu pot fi puse în discuție fără referire la latura umană și performanța ei, poziția managerilor în întreprindere este definită ca fiind nu un simplu titlu ci însăși îndeplinirea practică a unei activități.
Termenul de management s-a impus în sfera economică în ultimii 50 de ani datorită răspândirii lucrării lui James Burnham „The Managerial Revolution”, publicată prima dată la New York în anul 1941. El a impus în mod categoric și definitiv noțiunea de manager ca vector al inovației și progresului, precum și cea de management. Ideea nouă și de mare valoare și actualitate pusă în circulație de Burnham este aceea că orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă se vrea ca economia ei să prospere în ritm novator și creator.
În ceea ce privește sensul concepției de management, acesta se desprinde dacă apelăm la definițiile date de specialiști.
Managementul este un proces social, responsabil pentru planificarea și ordonarea operațiilor dintr-o organizație pentru atingerea unui obiectiv propus, responsabilitate ce implică:
aprecierea și decizia în elaborarea planurilor și în stabilirea procedurilor pentru a putea controla și programa prin prisma acestor planuri
orientarea, integrarea, motivarea și supravegherea personalului ce se găsește într-o organizație și urmărirea activității sale
Unii autori consideră managementul ca fiind un proces universal, prin caracteristicile și principiile sale, ceea ce face ca tehnicile de management să fie transferabile într-o mare varietate de domenii. Aceasta înseamnă că toate tipurile de organizații pot beneficia de universalitatea managementului, chiar și cele non-profit.
O altă opinie este că tehnicile de management și experiența nu pot fi aplicate în domenii diferite cum ar fi în managementul unei activități profitabile în opoziție cu cel al organizațiilor non-profit.
Alți specialiști consideră că managementulul este procesul de atingere a scopurilor prin utilizarea și coordonarea resurselor umane, tehnice și financiare în contextul de mediu dat.
Într-o accepțiune mai generală managementul este o activitate de mare importanță socială, ca direcționare, conducere și control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun. Este evident că un bun conducător este acela care face ca grupa să-și atingă scopurile sale, în condițiile unui minim de cheltuieli, de resurse și de eforturi.
În alte studii se arată că managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale și anume: idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin alții sau că managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra.
De asemenea se arată că managementul este arta sau știința de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor și de conducere; pentru economist reprezintă un factor de producție care privește organizarea și coordonarea celorlalți factori (pamânt, muncă și capital) pentru obținerea maximului de eficiență, procesul social care implică responsabilitatea pentru planificarea și reglementarea eficientă și economică a operațiunilor (activităților) unei întreprinderi în îndeplinirea unui scop sau unei sarcini date. Aceste activități includ judecarea, aprecierea și hotarârea (decizia) în stabilirea planurilor și utilizarea datelor, pentru controlul performanțelor și realizarea activității sale.
Mai direct ceea ce urmărește managementul la nivelul întreprinderilor este că managerii au ca obiectiv obținerea acelui surplus care este profitul, respectiv plusul de venit peste cost. Desigur pentru aceasta ei trebuie să asigure un asemenea climat în cadrul colectivului încât fiecare individ să contribuie eficient la realizarea obiectivelor colectivului.
Managementul definit ca un proces de proiectare și menținere a unui climat în care indivizii, muncind împreună, în colectiv, realizează eficient scopurile stabilite necesită a fi explicitat astfel:
ca manageri, oameni îndeplinesc funcții de conducere, de planificare, de organizare, de antrenare și de control;
managementul se aplică la toate tipurile de organizații;
se aplică la toate nivelurile organizației;
scopul principal este crearea profitului;
managementul este corelat cu productivitatea, ceea ce înseamnă eficiență.
Managementul este procesul de stabilire și atingere a scopurilor prin utilizarea și coordonarea resurselor umane, tehnice și financiare în contextul mediului.
Managementul este procesul de stabilire și atingere a obiectivelor. Orice organizație este creată și operează pentru a obține ceva, de obicei multe lucruri, cum ar fi dezvoltarea unui produs sau să servească nevoilor unui grup de clienți.
Posibilitățile sunt fără sfârșit. Pentru a atinge fiecare scop managerii trebuie să analizeze obiectivele organizației pe care o conduc.
Managementul folosește coordonatele uman-tehnice și resursele financiare. Pentru a îndeplini scopurile, managerii folosesc împreună cu cei angajați materiale, bani, tehnologie. Acest scop implică determinarea cantităților de resurse necesare îndeplinirii scopului, găsirea acestor resurse și administrarea lor în așa fel încât scopul să fie atins la final în cel mai bun mod posibil. În concluzie, managementul implică folosirea creativă a resurselor aflate în coordonare pentru îndeplinirea scopurilor oricărei organizații.
Managementul operează în contextul mediului înconjurător. Managementul există în cadrul unui mediu care cuprinde: concurența, cererile clienților, restricțiile impuse de guvernanți, de stat și uneori de acțiunile guvernelor străine. Fiecare factor din mediu poate avea o influență asupra unei organizații, fie în sensul stimulării activității, fie în sensul impiedicării acesteia.
Dacă lumea care se află în jurul managerilor și organizațiilor ar fi stabilă, s-ar putea cu ușurință elabora un plan, ducând la îndeplinirea lui de către organizație, chiar prin angajații săi și chiar la controlul tuturor operațiunilor fără nici un incident. Dar nu toate lucrurile sunt la fel de stabile în mediu. Învățând cum să te adaptezi într-un mediu schimbător, este cu atât mai interesant, dar și mai dificil, să realizezi schimbarea.
În concluzie, se poate considera că managementul este procesul de administrare a unei întreprinderi care include elaborarea strategiei de dezvoltare și planificarea pe termen lung, la nivel de vârf, organizarea, coordonarea și controlul unor activități de producție, vânzări, finanțe, marketing, personal, cercetare-dezvoltare, la nivel mediu, și urmărirea celor enumerate mai sus.
În sec. XX practica de management a devenit inadecvată cerințelor care decurgeau din schimbările din mediu. Au existat câțiva pioneri care au examinat cauzele acestor ineficiențe și au experimentat diverse tehnici și metode pentru a depăși aceste probleme. Din aceste experimente s-a dezvoltat o gândire managerială care s-a transformat mai târziu în managementul științific.
Metoda de a investiga fiecare problemă și de a încerca determinarea celui mai bun mod de a o soluționa a constituit conceptul de bază pentru acest nou mod de abordare a managementului.
Mai târziu, mulți dintre cercetători și-au concentrat atenția asupra muncitorului, a relațiilor sale cu întreprinderea, cu munca sa și cu colegii. Datorită progresului științelor sociale și a preocupărilor asupra omului și a comportamentului său individual sau în grup, au apărut o serie de factori legați de problemele afacerilor. Psihologia industrială (domeniu apărut în 1913) a fost preocupată de problemele legate de oboseală, monotonie și eficiența muncii precum și de alte condiții de muncă. Mai târziu preocupările au trecut și asupra selecției și pregătirii angajaților, dezvoltării tehnicii de măsurători și testare psihologică.
Etapa de început a managementului, cunoscută și sub denumirea de management clasic, ai cărei reprezentanți sunt Frederic Taylor (1865 – 1915) și Henry Fayol (1841 – 1925), care se întinde din momentul apariției primelor întreprinderi și până la sfârșitul secolului al XIX-lea se caracterizează prin încercarea de raționalizare a muncii, prin desprinderea conducerii de partea de execuție și prin delimitarea unor principii și funcții de bază cărora să le asigure o activitate cât mai eficientă.
O dată cu dezvoltarea științei și tehnicii și cu creșterea gradului de complexitate a proceselor de producție, atributele de conducere sunt transferate unor specialiști, unor manageri profesioniști.
Etapa a doua în dezvoltarea managementului începe când știința ajunge să dețină un rol tot mai important în actele de conducere. Spre deosebire de prima etapă, cercetările în domeniul managementului se concentrează în mod special pe comportamentul uman și pe relațiile interumane în procesele de producție.
Cea de-a treia etapă în dezvoltarea managementului poate fi considerată cea actuală, începând cu perioada postbelică, în care cercetările beneficiază de noile condiții de dezvoltare a științei.
1.3.1 Evoluția managementului ca și disciplină științifică
Pentru prima dată, în 1911, odata cu publicarea „Principles of Scientific Management” a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru management ca și activitate practică fiind considerat totodată ca punct de început în recunoașterea managementului ca domeniu de informare și instruire.
Desigur că noțiunea și conceptul conducerii sistematice a organizațiilor nu a aparut la un moment dat în timp. Principala forță care a stimulat interesul pentru management a fost revoluția industrială.
De la început trebuie să arătăm ca dezvoltarea managemantului ca disciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul dezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-au suprapus cronologic, nu s-au sucedat în dezvoltare. Cauza principală a acestei dezvoltări o constituie faptul ca managementul este extrem de eclectic din cauza că managerul are de a face de-o potrivă și cu tehnologia și cu oamenii.
În lume s-au propus și au apărut o mulțime diversificată de schimbări. Inovațiile tehnologice devin mult mai frecvente și revoluționare, iar managementul guvernamental începe să se simtă mai puternic și să caștige în importanță.
1.3.2 Abordări și evoluții ale managementului
La un moment dat s-au conturat patru principale abordări care au contribuit semnificativ la fizolofia și practica managementului:
1) Abordarea didactică care privește managementul din următoarele perspective distincte: managementul științific, managementul administrativ, relațiile și comportamentul uman și știința managementului sau școala cantitativă.
2) Abordarea procesuală consideră managementul drept o mulțime de funcții care acționează și care se intercondiționează.
3) Abordarea sistemică accentuează imaginea de sistem a organizației, astfel managerii o abordează ca și un numar de părți, respectiv: oameni, structuri, sarcini și tehnologie care interacționează în scopul atingeri diverselor obiective intr-un mediu schimbător.
4) Abordarea de contingență, care evidențiază ca oportunitațile, potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situație.
În evoluția și dezvoltarea științei managementului au apărut o serie de curente care pot fi grupate după pricipiile și modalitațile de gândire în legatură cu eficentizarea activității întreprinderii în urmatoarele școli de bază: clasică, sociologică, cantitativă, sistematică și contextuală.
Școala clasică
În 1911, F.W.Taylor arata că în esență sistemul managementului științific implică o revoluție completă a stării de spirit a muncitorilor și în același timp o revoluție a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii.
De asemenea Taylor arată că la baza managementului științific trebuie să stea urmatoarele principii fundamentale:
studiul tuturor cunostințelor tradiționale, înregistrarea, clasificarea lor și transformarea acestor cunostințe în legi științifice;
selecția științifică a muncitorilor și perfecționarea calităților și cunoștintelor lor;
punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori stiintific antrenati;
repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere intre muncitori și manageri;
realizarea cooperarii între oameni,in locul individualismului haotic.
Multe din ideile lui Taylor, cum ar fi folosirea unor metode ștințiifice de organizare, selectia ștințiifică a personalului, ridicarea calificării, necesitatea constituirii unor compartimente specializate își mențin valabilitatea și azi.
Taylor rămâne fondatorul managementului organizației mai ales prin studiile efectuate asupra organizarii muncii la nivelul atelierelor.
Între reprezentanții școlii clasice se numară și o serie de discipoli ai lui Taylor, între care amintim: G.Barth, Henry L.Gantt, Frank și Lillian Gilbreth și Edward A.Filene.
Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de catre soții Frank și Lilian Gilbret prin studiul aprofundat al mișcărilor și timpilor proprii diferitelor activitați.
Astfel, ei au studiat activitatea de punere a căramizilor de catre zidari, reușind să propună măsuri care au dus la dublarea productivități muncii.
Ei au stabilit o grupare a mișcărilor în 17 grupe denumite therbling’-uri.
După unii adevăratul părinte al managementului modern a fost industriașul francez Henri Fayol care a scris lucrarea „Administration Industrielle Generale”.
Fayol descoperă pentru prima dată că activitațile industriale desfașurate într-o înterprindere se pot diviza în grupe precizand astfel funcțile unei întreprinderi sau organizații (fig.1.3).
Domeniile întreprinderii
Tehnic Comercial Financiar Contabil De securitate
Management
A prevedea A organiza A comanda A coordona A controla
Fig.1.3 Funcțiile întreprinderii sau a organizației
Școala cantitativă
Această școală se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor și proceselor de management, printr-o fundamentare superiaoară a deciziilor folosind instrumentarul matematic și statistic.
Caracteristici:
folosirea conceptelor și metodelor matematice și statistice;
abordarea mai ales a funcțiilor de previziune și de organizare;
abordarea cu prioritate a funcților de cercetare – dezvoltare, producție și comercială.
Școala sistemică
La baza ideilor acestei școli stă conceptul de sistem, care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor intercondiționale, a carui funcționare permite atingerea unor obiective.
Caracteristici acesteia sunt:
integralitatea
ierarhizarea
dinamismul
finalitatea
adaptabilitatea
Școala contextuală
A fost fondată și dezvoltată de manageri, consultanți și cercetatori care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce, ce este considerată ce-a mai bună în toate situațiile. Școala contextuală se bazează pe principiile, regulile, concepțile și metodele formulate de celelalte școli, recomandând să se aleagă acelea care sunt adegvate situației specifice.
1.3.3 Dezvoltarea managementul autohton
Știința progresează mult mai rapid decât poate prelua tehnologia. Tehnica devansează producția. În aceste condiții raportul este următorul: dezvoltarea științei; dezvoltarea tehnicii și dezvoltarea producției.
Managementul bazat pe concepția dinamică se bazează la rândul ei pe prospectarea viitorului, pe studii și previziuni de lungă durată, în care prezentul devine tot mai mult un loc de a pregăti viitorul.
Managementul previzional presupune ca în cadrul acestuia o importanță deosebită o are elaborarea strategiilor de dezvoltare a firmelor, materializate în planuri pe termen lung sau mediu.
Managementul modern reprezintă așadar, sinteza dintre teorie și practică. În același timp, managementul este și o stare de spirit, reflectată de un anume fel de a vedea , a dori, a căuta și a accepta noul.
În Romậnia au existat preocupari sporadice în ceea ce privește aplicarea elementelor științifice în practica activităților de bază încă înaite de primul război mondial. Preocupările erau sporadice iar elementele științifice erau importate doar odata cu atragerea de capital străin.
CAPITOLUL II
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
2.1 Etimologia și funcțiile managementului
Managementul întreprinderilor rezidă în studierea procesului și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței.
Managementul, sub aspectul elementelor sale de conținut, a fost prezent în activitatea oamenilor încă din cele mai vechi timpuri. Managementul și-a făcut simțită prezența odată cu debutul activității productive a omului, fără însă ca acesta să fie perceput ca atare. Orice activitate productivă sau de organizare a fost supusă legilor managementului. Practic managementul a fost prezent în întreaga activitate desfășurată de om sau de colectivitățile umane încă din comuna primitivă.
Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, regulile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului.
Un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management a întreprinderii în ansamblul său și a componentelor sale majore.
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman sunt:
– procese de execuție;
– procese de management sau de conducere.
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă.
Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, cu caracter multilateral.
Procesul tipic de management se poate restructura în trei faze sau etape principale:
a) Faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;
b) Faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele firmei;
c) Faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor se caracterizează prin preponderența exercitării atributului de evaluare-control. Ei îi corespunde managementul postoperativ.
Între cele trei faze ale managementului firmelor există o strînsă interdependență, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere.
Fazele și funcțiile proceselor de management se fundamentează pe două elemente:
1. Informația – este materia primă care servește la elaborarea deciziilor, principalul instrument de conducere;
2. Relațiile de management – raporturile dintre componenții unui sistem și componenții altor sisteme și au o triplă determinare:
– social-economică, care constă din dependența relațiilor de management de natura proprietății asupra mijloacelor de producție și de natura relațiilor de producție;
– tehnico-materială, constă în dependența trăsăturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării întreprinderilor în ramuri și subramuri;
– umană, rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei unități economice.
Cuvântul management își are originea în limba latină și derivă de la manus, care înseamnă mână. Termenul de management a fost preluat cu sensul de mânuire, manevrare, îndrumare etc. De la latinescul manus s-a format în limba italiană termenul mannegio, care înseamnă prelucrare manuală, sau în termeni mai moderni procesare. Din italiană cuvântul a trecut în franceză sub formă de mange, de unde a fost importat în limba română, definind locul unde sunt crescute, hrănite și mai ales dresate animalele. Limba franceză a constituit și puntea de legătură spre limba engleză, unde termenul a pătruns sub forma to manage, termen care înseamnă a administra, a organiza, a conduce.
De la termenul mange, englezii au format termenele manager și management, care în limba română se pot traduce funcțional prin termenii conducător, respectiv conducere. Inițial, în limba engleză verbul to manage și substantivul derivat management au avut sensul de a mânui, a dresa caii în manej.
Adevărata vocație însă termenul de management și-o găsește în domeniul economicului, fapt ce se petrece în secolul al XVIII-lea odată cu revoluția industrială, proces prin care munca manuală manufacturieră s-a înlocuit radical cu producția de fabrică, bazată pe folosirea precumpănitoare a mașinilor.
2.2 Funcțiile managementului
În cazul managementului modern putem să utilizăm funcțiile atribuite de Henry Fayol managementului pentru prima dată: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Acestea însă trebuiesc reactualizate și atunci atribuim următoarele funcții conducerii: funcția de previziune, funcția de organizare, funcția de coordonare, funcția de antrenare și funcția de evaluare-control.
2.2.1 Funcția de previziune
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.
Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale:
a. Prognozele – acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținînd un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.
b. Planurile – în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună, sunt foarte detaliate (gradul de detaliere este invers proporțional cu orizontul de timp), au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.
c. Programele – sunt modalitatea principală de concretizare a previziunii. Specific este orizontul redus (o decadă, o săptămînă, o zi, un schimb, o oră), sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii prezentînd un grad ridicat de certitudine. Cel mai adesea programele cuprind previzionări cu privire la activitatea de fabricație și aprovizionare.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, în fapt cele mai intense la nivelul procesului de management.
În condițiile trecerii la economia de piață caracteristic societăților comerciale în perioada actuală este reașezarea funcției de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piață, pe cerințele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing.
2.2.2 Funcția de organizare
Desemnează ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:
– organizarea de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional – prin intermediul lor realizându-se asigurarea structurării firmei, subordonată realizării obiectivelor fundamentale; această parte a funcției de organizare este exercitată de conducerea superioară a întreprinderii, condiționând sensibil eficiența procesului de management;
– organizarea principalelor componente ale societății: financiar-contabil, cercetare-dezvoltare, personal, producție etc. Specific este realizarea la nivelul conducerii medii și inferioare a funcției de organizare, care are o predominanță cantitativă; luând în considerare specificul proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă apreciabil implicat.
2.2.3 Funcția de coordonare
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o "organizare dinamică", iar necesitatea rezultă din:
– dinamismul întreprinderii și a mediului;
– complexitatea, diversitatea și ineditul reacțiilor personalului și a subsistemelor firmei.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.
În principal coordonarea îmbracă două forme:
a) bilaterală – care se derulează între un șef și un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii. Un mare dezavantaj îl are consumul mare de timp;
b) multilaterală – ce implică un proces de comunicare concomitentă dintre un șef și mai mulți subordonați – în cadrul ședințelor.
Coordonarea este funcția mai puțin formalizată, ce depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potențialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului.
2.2.4 Funcția de antrenare
Încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care motivează. Deci, scopul antrenării, care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, rezultat al corelării satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Motivarea în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului și de rezultatele obținute poate fi: pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite ("dacă-ți rezolvi sarcinile primești premiu").
Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților ("dacă nu-ți rezolvi sarcinile primești sancțiune").
Caracteristic managementului științific al întreprinderilor este conceperea motivării și implicit a antrenării pe baza așa numitelor scări motivaționale, adică elementele care prezintă interes pentru componenții firmei, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere.
Dintre scările motivaționale considerate cu precădere o menționăm pe cea a lui Maslow.
Aceasta cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social, autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale cu cele morale;
b) să fie diferențiat, adică motivațiile să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și a fiecărui colectiv de muncă, astfel încît să obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor;
c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului în strînsă corelație cu aportul său, ținînd cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.
O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivelul maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut de volumul limitat de resurse materiale utilizabile pentru motivare. Singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea lor socială, de manifestare a personalității angajaților respectivi.
Trecerea la economia de piață impune modificări de esență în conceperea și exercitarea motivării în unitățile economice, în sensul adecvării motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminînd abordarea nivelatorie standardizată a motivării din perioada percedentă, ce "stimulează" neimplicare, efort minim, ineficiență.
2.2.5 Funcția de evaluare și control
Poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele întreprinderii, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului, implică patru faze:
– măsurarea realizărilor;
– compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;
– determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
– efectuarea corecturilor care se impun, acționarea asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu. Economia de piață impune o reevaluare a exercitării control-evaluării, care trebuie să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL ȘI MANAGERII
3.1 Calități, cunoștințe și aptitudini manageriale
Managementul reprezintă un cumul de activități efectuate pentru atingerea obiectivelor organizației într-o manieră eficace și eficientă prin previziune, organizare, coordonare, antrenare și controlul resurselor organizației.
Această definiție are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea și eficiența și de a nominaliza cele cinci funcții ale personalului de conducere.
Eficacitatea reprezintă măsura în care organizația își îndeplinește obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizează prin acuratețea cu care se stabilesc obiectivele organizației, managerul eficace selectând doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie să se facă și cum trebuie să se acționeze, concentrând resursele în direcțiile respective.
Eficiența sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizării unei cantități cât mai reduse de resurse (materii prime, energie, forță de muncă) pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.
Responsabilitatea managerială reclamă performanță atât în domeniul eficacității cât și al eficienței, însă, deși eficiența este importantă, lipsa eficacității nu poate fi compensată de nici un nivel înalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizație, reprezintă viabilitatea sa pe termen lung.
3.2 Interdependența funcțiilor managementului
Deși problema numărului și denumirii acestor funcții este încă în dezbaterea specialiștilor, în majoritatea lucrărilor axate pe această problemă, se regăsesc următoarele funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul (fig.3.1).
Previziunea este funcția care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizației și la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabilește cu ce resurse și cu ce activități se pot îndeplini obiectivele organizației, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce acțiuni corective se impun în cazul abaterilor de la țelurile propuse.
Organizarea vizează acțiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor și acțiunilor de coordonare efectivă a resurselor către manager.
Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcționale și alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activități care aparțin funcției manageriale de organizare.
Antrenarea reprezintă funcția care implică utilizarea influenței conducătorului pentru atragerea, motivarea și stimularea acțiunilor angajaților pentru realizarea obiectivelor propuse.
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și a subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este o organizare în dinamică, a cărei realizare depinde de existența unei comunicări adecvate la toate nivelele organizaționale.
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influențat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizației, luând în considerare factorii care îi motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Se impune adecvarea motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce la neimplicare, efort minim și ineficiență.
Controlul implică acțiuni prin care se stabilesc standardele de performanță ale membrilor organizației, se compară performanța curentă cu standardele și se adoptă acțiuni corective în cazul abaterilor față de standarde.
Fig. 3.1 Interdependențele dintre funcțiile managementului
Toate aceste funcții implică elaborarea deciziei și comunicarea sau schimbul de informații.
Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala rațiune a prezenței managerilor în cadrul organizației. Ea necesită raționamentul logic de identificare și de alegere a acțiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizației.
Comunicarea este procesul prin care se receptează și transmit informații care condiționează elaborarea deciziei.
Trăsături generale ale funcțiilor managementului:
1. Funcțiile managementului reflectă dublul caracter al procesului managerial, ca știință și ca artă. În acest sens funcțiile de previziune și organizare necesită cunoștințe teoretice de management, pe când cele de antrenare, coordonare și control-evaluare necesită experiență practică.
2. Funcțiile managementului au un caracter general. În virtutea acestei trăsături, indiferent de profilul și dimensiunea firmei, atributele se exercită în același mod și pe toate nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricărei acțiuni de conducere.
3. O altă trăsătură este posibilitatea exercitării lor, după caz, fie relativ independent, fie interdependent. În prezent, managementul a devenit o știință interdisciplinară, relativ independentă, o parte din funcții (previziunea ce include și planificarea, organizarea, controlul), au devenit discipline științifice de sine stătătoare.
4. Cea mai importantă trăsătură sau caracteristică se referă la conținutul, ponderea și forma diferită de manifestare a funcțiilor managementului în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.
Deși în procesul decizional ignorarea oricărei funcții manageriale poate avea efecte negative, esențiale rămân funcțiile de previziune și control, furnizoare de informații asupra stărilor și stadiilor proceselor de muncă din organizații.
3.3 Niveluri manageriale
Managerii se deosebesc unii de alții prin nivelul organizațional la care se situează și care le definește aria responsabilităților și prin natura activităților coordonate (fig.3.2).
Fig. 3.2 Nivelele manageriale
a. Managerii de primă linie sau supraveghetorii fac legătura între executanți și managerii de pe nivelul superior lor. Ei răspund de producția curentă a bunurilor și serviciilor și petrec cea mai mare parte a timpului comunicând și rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuți sub denumiri ca șef de secție, șef de atelier, supraveghetor, maistru etc.
b. Managerii de nivel mediu transformă strategiile și politicile globale comunicate de către managerii de vârf în obiective și programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte și comunicări cu nivelele manageriale superior și inferior lor.
c. Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile și politicile, reprezintă organizația în raporturile cu administrația centrală și/sau locală și cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizației.
Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec comunicând cu alți manageri din cadrul firmei și/sau cu terți.
Este dificil de găsit corespondența între aceste denumiri traduse din limba engleză și cele uzuale în limba română. În general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.
După natura activității coordonate managerii pot fi clasificați în:
a. Manageri executivi când sunt responsabilii unor arii specializate în operațiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producție, cercetare-dezvoltare.
b. Manageri generali, când dețin poziții cu unele responsabilități multifuncționale.
3.4 Rolul managementului în cadrul organizației
În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinații diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcțiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) și controlul.
Îndeplinirea acestor funcții de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale.
Fiecare funcție în parte presupune prezența unei combinații de roluri, iar importanța relativă a diferitelor roluri variază în funcție de nivelul ierarhic pe care se situează managerul și de funcția îndeplinită la un moment dat.
Există roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în trei mari categorii:
I) Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului:
1. Figură reprezentativă centrală a organizației:
reprezintă organizația la diferite ceremonii oficiale;
semnează documentele oficiale;
stimulează subordonații, clienții etc
2. Lider în direcționarea și coordonarea activității subordonaților. Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.
3. Legătură – impusă de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitățile administrative, etc.
II. Roluri informaționale
Monitor al informațiilor, adică receptor, evaluator și selector al informațiilor din mediu, care pot influența performanța organizației.
Difuzor al informațiilor (sau diseminator), transmițător al acestora înspre subordonați și alte persoane din cadrul organizației.
Purtător de cuvânt, calitate în care managerul transmite poziția oficială a organizației, în special celor din exteriorul acesteia.
III. Roluri decizionale
Întreprinzător, inițiator, generator de schimbări planificate în viața organizației, cum ar fi: testarea unei noi piețe, inițierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. și supervizor al desfășurării acestor schimbări.
Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite, greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc. În acest sens el inițiază acțiuni corective în perioade de dispute și a crizelor, rezolvând conflictele dintre subordonați.
Alocator de resurse, decide cum se distribuie resursele stabilind prioritățile și bugetele (managerul hotărăște cine va beneficia de resursele organizației, câți bani se vor folosi pentru reclamă și echipament, cum se satisface cererea suplimentară, se va lucra în mai multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare, cine va fi premiat și cu cât, cât afectează din timpul propriu managerul pentru discuțiile cu diferiți solicitanți, etc.
Negociator în discuțiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înțelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agențiile guvernamentale, furnizorii, sau clienți).
3.5 Aptitudini manageriale
Aptitudinile privite ca însușiri, caracteristici înnăscute și dobândite ale managerilor, condiționează simplitatea și eficiența procesului managerial. După natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice și umane.
A. Aptitudinile de conceptualizare – reflectă abilitatea managerului de a percepe și înțelege organizația ca întreg, dependențele dintre părțile și funcțiile ei, de a diagnostica și evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implică procesul gândirii sistemice.
B. Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate și accentuate în procesul instruirii managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee și tehnici specifice domeniului pe care-l coordonează.
C. Aptitudinile de inițiere, dezvoltare și finalizare – relații umane necesare manifestării relațiilor cu sursa vitală a organizației și anume oamenii. Ele permit managerului să imprime oamenilor motivații, să mânuiască conflictul și să coordoneze munca de grup.
D. Aptitudinile de comunicare – sintetizarea managerului de a recepta și transmite informații, gânduri, sentimente și atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale).
3.6 Responsabilitatea socială și etica profesională
Responsabilitatea socială are ca obiectiv primordial obligația managerilor de a lua decizii și de a acționa astfel încât să contribuie la bunăstarea individului, în interesul societății și al organizației pe care o conduce.
Există patru trepte ale responsabilității sociale: responsabilități discreționare; responsabilități etice; responsabilități legale și responsabilități economice:
1. Responsabilitatea economică – presupune că managerii trebuie să folosească resursele și energia în activități destinate creșterii profitului, și prin aceasta, a bunăstării organizației și indivizilor.
2. Responsabilitatea legală – obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut în societate. De pildă, organizația trebuie să respecte clauzele contractuale încheiate cu furnizorii sau clienții, trebuie să servească clienții la timp, să nu producă bunuri cu defecte, etc.
3. Responsabilitatea etică – presupune obligativitatea conducătorului și organizației de a lua hotărâri în conformitate cu legea, dar și imparțiale, respectând drepturile individuale și ale comunității.
4. Responsabilitatea discreționară – este de natură pur voluntară și constă în dorința organizației de a oferi contribuții sociale care nu reprezintă obligații economice, sociale sau etice, ele incluzând acțiuni generoase, filantropice, fără profit.
În legătură cu etica managerială contemporană, studiile și literatura de specialitate remarcă tot mai des o criză sistemică determinată de introducerea cu bună știință pe piață a unor produse necorespunzătoare calitativ, ignorarea consecințelor poluării, spionajul industrial, corupția și șantajul, etc.
CAPITOLUL IV
COMPORTAMENTUL MANAGERIAL LA ȘCOALA GIMNAZIALĂ „OVIDIU DRIMBA” LUGAȘU DE JOS
4.1 Mic istoric
Atestarea documentară a localității aparținătoare comunei Lugașu de Jos, începe cu Urvind-ul atestat la 1282, iar Lugașu (unul singur) este pomenit la 1291 sub denumirea de Villa Lugasini. După 1406 sunt pomenite atât Lugașu de Jos (sub denumirile de Also Lugas- Lugașu de Jos/ Magyarlugas-Lugașu Unguresc) cât și Lugașu de Sus (sub denumirile de Felso Lugas- Lugasu de Sus/Olahlugas-Lugașu românesc).
Primele date despre școlile din comuna Lugașu de Jos le deținem cu referire la Școala din Urvind, care a existat concomitent cu biserica în anul 1561.
Informațiile despre școala din Lugașu de Jos sunt relevate printr-un raport al inspectorului Iosif Popovici din Protopopiatul Peștișului din anul 1850 din care rezultă că în Lugașu de Jos exista școala ridicată la începutul secolului XIX, dar acum ,,era în paragină, fără învățător și nefrecvenată de nici un elev”. În mod sigur școala a fost construită în regimul habsburgic și era școală de stat, nefiind obligatorie frecvența, până după instaurarea dualismului austroungar la 1867.
Recensământul școlar din anul școlar 1870/1871 arată că la Lugașu de Jos existau 154 de copii cu vârstele între 6-15 ani, din care 71 de băieți și 83 de fete, dar că ,,nu umblă nici un pruncu, nici fete la școală”, La Lugașu de Sus existau 80 de copii de aceeași vârstă și ,,nici un umblător la școală”. Informațiile sunt luate din ,,Datele statistice ale Eparhiei greco – orientale Oradea, dosar 104” din care mai rezultă că la 1886 exista în Lugașu de Jos o școală de stat în care limba de predare era limba maghiară. Copiii învățau să scrie și să citească românește sâmbata la biserică cu ajutorul preotului și diacului.
Școli românești vor apărea în Lugașu de Jos și Lugașu de Sus după Marea Unire din 1918, mai exact la 1924, iar la Urvind se menține școala cu limba de predare maghiară.
Printre primii învățători români ai școlii Lugașu de Jos este menționat Drimba Ioan, tatăl academicianului Ovidiu Drimba al cărui nume îl poartă școala în prezent Alți învățători care și-au desfășurat activitatea în această școală sunt Filip Ioan și Faur Gavril.
Teritoriul administrativ al comunei Măgești se întinde pe o suprafață de 5130 de hectare și este delimitat la sud și sud–est de comuna Vadu Crișului, la nord–est de comuna Aușeu, la vest de comuna Aștileu iar la nord de orașul Aleșd.
Procesul educațional în comuna Măgești se desfașoară în școli generale cu clasele I – VIII, existente în fiecare sat din comună. De asemenea în fiecare sat functionează grădinițe pentru copii preșcolari. Personalul didactic aferent este de șapte educatori pentru învațământul preșcolar, nouă dascăli pentru cel primar și nouă profesori pentru cel gimnazial. La nivelul anului 2007 erau înscriși 102 copii preșcolari, în învățământul primar activau 114 elevi iar în cel gimnazial 92 de elevi.
Astăzi în comună își desfășoară activitatea următoarele unități de învățământ:
Școala cu clasele I- IV Măgești având 94 de elevi
Școala cu clasele I- IV Gălășeni cu 11 elevi
Școala cu clasele V-VIII Butan cu 105 elevi
De asemenea locuitorii comunei beneficiază de serviciile unei biblioteci comunale, situate în satul Josani (în clădirea grădiniței), cu un fond de carte cuprizând un număr de 12.040 de volume (cărți și publicații).
Eu îmi desfașor activitatea de dascăl la Școala Gimnazială nr.1 din satul Urvind (ce aparține de comuna Lugașul de Jos). Această școală este structurată astfel:
Clasele 0 –VIII cu un număr de 65 de elevi, din care:
Clasele 0-IV având în total 44 de elevi și clasele V-VIII cu 21 de elevi.
Ca și cadre didactice avem în structură trei învățători și cinci profesori. Doamna Ana Danca Potclean, profesor de matematică, este actualul director al scolii noastre.
4.2 Stiluri manageriale
Stilurile manageriale au fost grupate în funcție de o serie de criterii, care se referă la:
atitudinea față de responsabilitatea actului educațional;
autoritatea exercitată de conducător;
preocuparea pentru educația eficientă a elevilor;
tipul de motivație, caracteristicile comunicației, natura cooperării și modul de adoptare a deciziilor.
În funcție de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:
stiluri unidimensionale
stiluri bidimensionale
stiluri pluridimensionale
Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:
stilul repulsiv
stilul dominant
stilul indiferent
4.2.1 Stilul repulsiv
Se caracterizează prin tendința de a refuza promovarea în funcții de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat față de independența subordonaților. În situații deosebite va adopta soluții pripite și puțin eficiente.
Managerii cu un stil repulsiv prezintă în general complexe de inferioritate, deci o încredere redusă în propriile forțe. Dorința lor de a evita responsabilitățile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum și adoptarea în grabă a deciziilor când totuși sunt forțați de împrejurări să ocupe posturi de conducere.
Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranță care este proprie oricărei stări antedecizionale.
4.2.2 Stilul dominant
Desemnează managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active și generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile și conflictele.
Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuși, un grad ridicat al încrederii în sine și convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apți și dotați să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorități derivă și tendința acestor conducători de a-și menține propria părere și a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eșec managerii cu acest stil vor căuta în general, explicații exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micșoreze propria lor răspundere pentru eșecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau codecidenților.
Evitarea recunoașterii propriei responsabilități în situații de eșec, reduc șansele conducătorilor de a-și forma o imagine realistă despre evenimentele și de a identifica măsurile de corecție reclamate de situațiile viitoare.
Conducătorii marcați de stilul dominant au puține șanse să-și perfecționeze activitatea pe calea învățării. Considerând-se superiori sau chiar perfecți ei nu acceptă ideea că au greșit și deci nu vor fi preocupați pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial.
În același timp, încrederea ridicată în sine, în forțele proprii explică și tendința lor de a acționa cu fermitate chiar și în situații de incertitudine și de a persevera în atingerea scopurilor propuse.
4.2.3 Stilul indiferent
Subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar odată promovate în aceste posturi, au toate șansele să fie manageri eficienți. Eficiența managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderație și străduința de a îndeplini atribuțiile de conducere ce le revin cu aceeași conștiinciozitate ca și pe celelalte îndatoriri.
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-și forma o imagine de sine realistă, la fel ca și despre alții. Acești manageri mențin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive și negative ale propriei lor persoane, cât și considerarea subalternilor pe poziție de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulți conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile și nefavorabile. De aici concluzia că fiecare stil (repulsiv, dominant și indiferent) poate fi eficient sau nu în funcție de specificul situației.
Astfel este mult mai puțin probabil ca pentru situații extreme să fie eficienți managerii cu stil dominant, grație predispoziției lor de a adopta decizii ferme și datorită ambiției de a stărui în obținerea de rezultate.
În nici un caz în situații de panică nu vor fi eficienți conducătorii cu stil repulsiv, deoarece aceștia tind să se grăbească în a decide (în detrimentul calității acțiunii) și nu au predispoziția de a persevera în obținerea rezultatelor, deci nu corespund exigențelor impuse de situații critice.
Analizând criterile explicitate mai sus am identificat la directorul școlii noastre toate elementele stilului indiferent.
4.3 Autoritatea exercitată de manager
În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:
după categoriile de stil managerial
după tipurile de zone
Sistemul de clasificare pe grupe de stil managerial:
Sistemul de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
stilul autoritar
stilul democratic
stilul permisiv
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele realizării acestor obiective.
Ei vor fi preocupați de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acești conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcția atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecințelor produse, stilul autoritar va declanșa rezistența neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitățile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilități derivă din limitarea până la excludere a subordonaților de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simțul de responsabilitate, stânjenește interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ștergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanților în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control.
Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creației, inovației.
Efectele disfuncționale ale controlului exagerat sunt:
deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor);
crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explică o asemenea situație se fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia o definire falsă a unei situații devine adevărată prin consecințele sale.
2. Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere.
Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.
Randamentul grupului este determinat de prezența sau absența managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.
3. Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană.
Prezența sau absența managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferența între stilul permisiv și stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar și stil democratic, păstrând același distincții esențiale între cele două categorii de stimuli.
Astfel Brown subdivide managerii cu stil democratic în democrați autentici și în pseudodemocrați, iar cei cu stil autoritar în strict autoritari, binevoitori, autoritari incompetenți.
Analizând stilul de managemnt al directorului școlii noastre putem concluziona că acesta este permisiv.
După nivelul de eficiență deosebim:
1. Stiluri eficiente:
a. Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la știință, tehnologie și inovare);
b. Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce îi garantează eficiența);
c. Stil tehnicist (căută totdeauna soluții raționale pentru probleme tehnice; subalternii înțeleg caracterul de necesitate al măsurilor adoptate);
d. Stilul moderat (echilibru între producție și cerințele oamenilor, colaborând cu subalternii).
2. Stiluri ineficiente:
a. Stilul dezinteresat (indiferenți față de procesul educațional, față de colegi, față de rezultate);
b. Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relația părinți-copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaților și îi desresponsabilizează);
c. Stilul abuziv (centrează interesul spre procesul educațional, față de subordonați fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni și conflicte, datorită rezistenței tacite a subalternilor față de solicitările exagerate);
d. Stil indecis (lipsă de fermitate în actul de decizie).
Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficiența tipului de comportament managerial iar directorul nostru se încadrează în stilurile mederat și paternalist.
4.4 Tipuri de motivare, comunicare și/sau cooperare
Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării și modul de a decide a fost operată de Likert.
El a construit următorul sistem de clasificare:
stilul autoritar-forte
stilul autoritar
stilul participativ
stilul participativ-forte
Așa cum se observă stilurile diferă între ele în funcție de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).
1. Stilul autoritar-forte: se referă la conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine și sunt orientați spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determină manifestarea rezistenței neexprimate a subordonaților, reduce eficiența, reduce satisfacția muncii, scade interesul pentru activitatea desfășurată.
2. Stilul autoritar: se referă la conducătorii care fixează unilateral obiectivele (unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonații a ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea parțială a experienței subordonaților. Rezistența tacită este cea mai redusă, dar încă prezentă. Fiind excluși de la fixarea obiectivelor, subordonații vor resimți sarcinile ca obligații și nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă decât accidental aspirațiile lor.
3. Stilul participativ se referă la tendința conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele. În urma acestei consultări se definitivează dispozițiunile și se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod unipersonal. Consultarea predecizională a subordonaților le oferă posibilitatea participării la decizie și conducere. Rezistența neexprimată a subordonaților este posibilă și în acest caz.
4. Stilul participativ forte se caracterizează printr-o amplă participare a subordonaților la procesul de producție. Discuțiile și sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuție ci și deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează motivația și interesul.
De fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producție printr-o echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele salariaților. Numai în situații speciale, de urgență, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistența neexprimată a subalternilor, dar ea are un caracter sporadic și accidental.
Ținând cont de criterile enumerate mai sus pot să afirm cu destul de multă acuratețe că directorul nostru se încadrează în stilul participativ.
CAPITOLUL v
Metode și tehnici de management APLICATE
5.1 Analiza diagnostic
Există o analogie directă între diagnosticul din medicină și diagnosticarea stării de sănătate a organismelor economico-sociale.
În medicină diagnosticul presupune:
analiza stării pacientului (simptomatologia)
determinarea cauzelor unei boli (etiologia)
găsirea remediilor (terapia)
Diagnosticul are dublu caracter:
preventiv
curativ
Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat să procedeze la examinarea unor organisme economice în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care aceasta se confruntă.
Cazurile în care apare necesitatea analizei diagnostic sunt când:
întreprinderea este în dificultate
întreprinderea este sănătoasă, cel puțin aparent
Se recomandă ca analiza diagnostic să fie realizată de specialiștii în organizare-management (consultanți). Ca și în medicină, diagnosticul întreprinderii reprezintă rezultatul colaborării a doi parteneri, pacient și specialist. Specialistul fără colaborarea loială și efectivă a unității, a conducerii, nu poate reuși în nici una din etapele analizei (pregătire, desfășurare, analiză).
Aspecte importante:
Analiza diagnostic constă în observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor:
diagnosticul nu prezintă în detaliu și nu dă soluții de amănunt la problemele pe care le evidențiază
în cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, interpretate în ansamblu, apoi se prescrie terapeutica necesară
rezultatele în acțiunea de diagnosticare depind de colaborarea pacientului iar soluțiile bune sunt acelea ce vindecă o slăbiciune a organismului societății comerciale sau care contribuie la perfecționarea sistemului de organizare și conducere al unității
în cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluții prefabricate. Munca de organizare este întotdeauna ca și un costum la comandă, confecționat pe măsura clientului.
Principii de bază ale analizei diagnostic:
Realizarea analizei diagnostic se face de către echipe multidisciplinare, de manageri și specialiști
Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reunește metode și tehnici adecvate
Analiza să aibă obiective clare
Trebuie să se evite recomandarea unor soluții rigide
Interpretarea rezultatelor în contextul realităților existente
Continuitatea și periodizarea – analiza diagnostic se face atât la începutul unei acțiuni de organizare și conducere cât și pe parcurs.
Formarea unui comportament corespunzător al părților în cadrul analizei diagnostic întrucât ea depinde de modul în care înțeleg partenerii obiectivele diagnosticului.
Tipologia analizei diagnostic
În cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se împart în funcție de sfera de cuprindere, în generale și specializate.
Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizației. El se elaborează cel mai adesea înaintea planificărilor anuale, programărilor etc. sau când o întreprindere se confruntă cu probleme deosebite.
Diagnosticul specializat cel mai frecvent se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei.
Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect cifrele de afaceri, activitățile de fabricație, aprovizionarea tehnico-materială, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilări ale unor produse noi etc. În mod firesc, diagnosticele specializate implică de regulă, colective mai restrânse, cu o structură mai puțin eterogenă, care își desfășoară activitatea în perioade mai scurte.
Diagnosticul parțial (specializat) se face după ca s-a procedat la analiza globală și s-au depistat aspectele ce pot fi îmbunătățite.
5.1.1 Etapele analizei diagnostic
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este necesară parcurgerea următoarelor etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat care este de regulă rezultatul deciziei managementului de vârf al organizației. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigării, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare și de timp sau subdimensionarea lui, situație în care diagnosticul nu poate fi concludent. Tot în această etapă se stabilește componența echipei de diagnosticare, în funcție de problemele abordate.
b) Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnosticării are ca scop cunoașterea principalelor elemente care-l caracterizează.
După ce colectivul de diagnosticare cunoaște principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative. Prin simptome semnificative desemnăm acele situații care reprezintă diferențe importante față de prevederile planurilor, normelor și situațiilor comparabile considerate normale.
În acest sens se întocmește o listă cu simptomele semnificative-pozitive și negative privind domeniul respectiv ca și în modelul tab. 5.1.
Tabel 5.1
c) Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează.
Prima parte a analizei diagnostic este axată asupra cauzelor deficiențelor activităților investigate, cu accent asupra forțelor care le generează și a efectelor acestora asupra activității de management și de execuție, întocmindu-se un tabel ca și în modelul tab.5.2:
Tabel 5.2
Punctele slabe se stabilesc în raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc.
d). Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează este rezultatul părții a doua a analizei care se desfășoară similar cu cea din etapa anterioară (tab.5.3):
Tabel 5.3
e). Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe și asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de către membrii echipei de diagnosticare.
Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificării recomandărilor, acestea se centralizează într-un tabel ca și în modelul următor (tab.5.4):
Tabel 5.4.
Calitatea recomandărilor și implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe și punctele forte.
5.1.2 Tehnici de investigare utilizate în analiza-diagnostic
1. Metoda directă impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizează diagnosticul cu fenomenele analizate și presupune existența aptitudinilor și cunoștințelor necesare privind culegerea, înregistrarea și prelucrarea datelor.
2. Metoda analizei economice folosește evidențele tehnico-operative, contabile și statistice și analizează fenomenele sub raport cantitativ – niveluri de realizare și calitativ – cauzalitatea și interacțiunea fenomenelor studiate.
3. Metoda mixtă combină metoda directă cu metoda analizei economice.
Metoda directă de investigare presupune folosirea unor instrumente după cum urmează:
observarea directă
interviul
chestionarul
consultarea documentelor
observările instantanee
Observarea directă este o metodă ușoară, simplă și eficientă dar necesită anumite aptitudini native pentru observator.
După o primă vizită consultantul își poate forma o imagine asupra domeniului investigat și poate face o serie de observații critice care, chiar dacă sunt subiective ele pot totuși deveni puncte de plecare în investigații mai aprofundate.
Specialistul trebuie să aibă cunoștințe solide în domeniul organizării producției, organizării muncii și al conducerii, precum și o bogată experiență.
Reguli impuse într-o observare directă
observarea să fie activă, atenția să fie concentrată asupra obiectivelor prestabilite;
specialistul să-și autoimpună o stare de “percepție” pentru a atinge o receptivitate maximă, de aceea observarea se face la începutul zilei de lucru;
specialistul va antrena și alte persoane implicate în problema investigată;
observațiile făcute trebuie ierarhizate după niște legături logice.
Condiții impuse specialistului
capacitatea de observare, ce depinde de aptitudini native, specializare, profilare, de auz, văz etc.;
atitudine interogativă;
cunoștințe în domeniul analizat;
exersarea unor tehnici de mărire a capacității de observare și a aptitudinilor selective, utilizarea aparatului de filmat, sau alte aparate de înregistrare.
Interviul este o întrevedere între două persoane din care una, cercetătorul, dorește să obțină anumite informații iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune că deține informațiile respective însă trebuie ghidat pentru a le oferi.
Interviul este un exercițiu forte personal care solicită pe lângă cunoștințe teoretice și practice și o vastă experiență și talent în relațiile umane.
Ca metodă de diagnosticare a unității industriale, interviul este un mijloc practic și ușor de aplicat care poate confirma sau infirma datele deținute prin alte mijloace.
Dialogul permite:
realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucrează în domeniul analizat;
obținerea de informații de la persoane competente;
obținerea de opinii și uneori a unor soluții de remediu;
confirmarea sau infirmarea unor aspecte.
Interviul se desfășoară după anumite reguli precise și necesită o pregătire anterioară a întrebărilor.
Etapele sunt:
pregătirea interviului;
etapa de întrebări și răspunsuri;
etapa discuțiilor neoficiale.
Chestionarul – chestionarul este o succesiune logică și psihologică de întrebări scrise sau imagini grafice care au rolul de stimuli și care sunt administrate de către operatorul de anchetă sau sunt autoadministrate determinând din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmează a fi înregistrat în scris.
Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Dacă sunt respectate anumite reguli în întocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace și util în diagnosticare.
Aceste reguli sunt:
să fie întocmit în așa fel încât să trezească interesul celor chestionați;
întrebările să fie clare, concise și la subiect, care să permită răspunsuri exacte;
întrebările să nu ghideze răspunsurile; și să evite asemănările;
evitarea întrebărilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor chestionați;
întrebările să aibă o succesiune logică, să nu fie monotone, să nu se refere la dorințele celor chestionați și să nu le afecteze prestigiul sau orgoliul;
chestionarul să nu fie lung.
Întrebările utilizate într-un chestionar pot fi:
întrebări filtru (de informație) – sunt întrebări prin care se testează dacă cel chestionat este calificat și stăpânește problemele abordate;
întrebări deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate);
întrebări închise – conduc la răspunsuri nete prin da sau nu;
întrebări de tipul de ce sau pentru ce (interogative) care încearcă să conducă la descoperirea motivelor, provoacă anumite explicații;
întrebări de control – verifică fidelitatea, constanța opiniilor;
întrebări care măsoară intensitatea (dă posibilitatea ierarhizării răspunsurilor și măsurării gradului de intensitate al unei opinii).
Consultarea documentelor – este tot o metodă directă de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat.
Informațiile obținute se referă la:
evoluția societății comerciale (dinamica producției, ritmicitate, rebuturi, deșeuri, calitate, profit etc.);
calitatea întocmirii unor documente de bază pentru programare, onorare contracte, documentație, tehnică și control, norme de consum etc.;
lipsa unor informații specificate pe documente;
existența unui număr excesiv de mare de documente ce îngreunează munca de evidență;
cauzele unor pierderi de timp înregistrate în producție prin nefuncționarea utilajelor din lipsă de comenzi, a forței de muncă, materialelor sau SDV-urilor specifice;
lipsa unor evidențe;
posibilitatea aplicării unor metode mecanizate de culegere și prelucrare a datelor etc.
Observările instantanee – sunt instrumente de investigare directă ce prezintă interes pentru analiza diagnostic.
Observările instantanee pot fi:
întâmplătoare;
sistematice.
Condițiile de desfășurare:
fiecare observație să fie instantanee și să se facă fără modificări din partea observatorului;
perioadele de observare să fie neegale dar suficient de lungi pentru a cuprinde toate aspectele ce caracterizează fenomenul;
numărul de observații să permită caracterizarea fenomenului în întregime;
să se stabilească un plan de acțiune bine documentat pentru aceste observații care să nominalizeze circuitele, traseul, punctele urmărite și să nu se abată de la acest plan;
datele culese se centralizează pe un formular în ordinea observațiilor făcute, iar prelucrarea lor să se facă cu grijă pentru a nu introduce erori.
5.2 Ședința
Una dintre cele mai utilizate metode în desfășurarea procesului de management este comunicarea directă unilaterală și bilaterală, promovată sub forma ședinței.
Ședința se definește ca metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informațional sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.
Ca metodă de coordonare, ședința sincronizează acțiunile și deciziile, comportamentele și gândirea, regăsindu-se în toate funcțiile procesului de management.
Potrivit scopurilor urmărite, în literatură mai ales, în practică mai puțin, sunt delimitate următoarele tipuri de ședințe:
ședințe decizionale, organizate în scopul adoptării unor decizii de ordin tactic și strategic, unicat, în general, decizii marcate de risc și incertitudine;
ședințe de informare, prin care se urmărește transmiterea sau colectarea de informații. în funcție de domeniul vizat, aceste ședințe se pot desfășura conform unui calendar prestabilit (stadiul producției, urmărirea calității, stadiul lucrărilor etc), dar și ad-hoc atunci când intervin situații speciale, urgente și/sau complexe;
ședințe de explorare destinate cercetării implicațiilor unor decizii adoptate, unor situații speciale previzibile în viitor, precum și inventarierii soluțiilor posibile de exploatare. în general, aceste ședințe se bazează pe stimularea și exploatarea potențialului de creativitate al personalului, amplificat prin utilizarea metodelor specifice creativității;
ședințele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor și acțiunilor membrilor organizației plasați în diferite compartimente și niveluri ierarhice, participanți la realizarea unor obiective comune;
ședințele eterogene combină obiectivele și mijloacele de acțiune specifice tipurilor anterioare (de informare și de armonizare, de explorare și decizionale etc). Reprezintă tipul cel mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participanților, fie din cea a ignorării utilizării ședinței ca pe o metodă cu specific și cerințe proprii.
Caracteristicile ședinței ca metodă:
are un pronunțat caracter formal deoarece obiectivele ei sunt direct legate de obiectivele firmei, reunește participanții care dispun de competența formală cerută, de specificul ei, iar derularea ședinței este consemnată în scris;
în interiorul grupului formal astfel constituit, de regulă, se stabilesc ad-hoc și grupuri informale în funcție de interesele personale urmărite;
derularea ședinței solicită, mai mult decât în cazul altor metode, comunicarea și cooperarea participanților;
dirijarea ei cere conducătorului abilități psihologice și calități de animator;
întrucât reunește persoane cu temperamente și personalități diferite, stăpânirea tehnicilor comunicării verbale, nonverbale și a ascultării active reprezintă condiții ale reușitei.
Practica relevă că ignorarea de către conducători a tipurilor umane, utilizarea unei atitudini nivelatoare față de diferitele personalități și temperamente ale participanților duce deseori la eșecuri materializate în pierderi de timp, tergiversări în rezolvarea unor probleme, provocarea unor conflicte, adversități între participanți.
În afara obstacolelor generate de insuficienta cunoaștere sau structura neadecvată a participanților care nu pot, nu vor sau nu știu să comunice și să coopereze există și alți factori tipici care pot contribui la nereușita unei ședințe și care țin de:
insuficienta informare a participanților, în prealabil, asupra obiectivului, ordinii de zi, duratei și locului ședinței;
deficiențe în colectarea și distribuirea în timp util a informațiilor adecvate obiectivului și tipului de ședință. Astfel, materialele prezentate spre informarea participanților care circulă în timpul ședinței abat atenția de la discuții și le diminuează contribuția;
lipsa delimitării tipului de ședință și a ordinii de zi adecvate acesteia, ceea ce face ca ședința să devină eterogenă, subiectele să se diversifice, durata să se prelungească nejustificat;
amplasarea greșită a participanților, fie prea aproape, ceea ce produce stânjeneală, fie prea departe, împiedicând comunicarea corectă;
modul în care conducătorul ședinței își îndeplinește rolul de animator.
Pentru a elimina aceste deficiențe, ședința trebuie abordată și pregătită în etapele ei esențiale:
a) etapa de pregătire care presupune desfășurarea următoarelor acțiuni anterioare ședinței cu 7 – 14 zile:
stabilirea tipului de ședință, a obiectivului și a ordinii de zi alcătuite din 1-4 probleme;
alcătuirea listei participanților care pot contribui direct la realizarea obiectivului ședinței;
anunțarea datei, orei de începere, a locului și a ordinii de zi cu minimum o săptămână înainte;
stabilirea persoanelor care urmează să întocmească materialele necesare informării și a datei limită de distribuire a lor (minimum șase zile înainte).
b) etapa de deschidere în care:
se prezintă clar obiectivul și ordinea de zi;
se stabilește, de comun acord cu participanții, durata maximă a ședinței;
se anunță timpul maxim afectat unei intervenții (mai ales în cazul în care există riscul unor discuții prelungite nejustificat.
etapa de desfășurare propriu-zisă în care aportul decisiv în reușită revine conducătorului. Acestuia îi revine rolul de a:
urmări realizarea obiectivului;
dirija discuțiile către problemele înscrise pe agenda de lucru;
încuraja participarea la discuții a tuturor celor prezenți;
instala și menține o atmosferă de cooperare și o comunicare eliberată de obstacole;
d) etapa de încheiere în care conducătorul ședinței precizează:
în ce măsură obiectivul ședinței a fost realizat;
punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvat(e) și care urmează a fi realizat(e) într-o reuniune ulterioară;
ideile, contribuțiile cele mai valoroase;
concluziile finale prezentate ca principalele idei, soluții, decizii adoptate.
Pentru reușita ședinței, specialiștii fac o serie de recomandări atât conducătorului cât și participanților.
Astfel, în calitatea sa de animator al reuniunii, conducătorului ședinței i se recomandă:
să se asigure că fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar și înțeles corect de participanți;
să încurajeze la discuții toți participanții și, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniți;
să evite a domina discuția sau să permită acest lucru vreunui participant;
să practice ascultarea activă, indiferent dacă este de acord sau nu cu punctul de vedere expus;
să limiteze intervențiile celor prea vorbăreți, subiectivi sau repetitivi;
să urmărească încadrarea în timpul fixat de comun acord;
să se asigure că deciziile, soluțiile, măsurile adoptate au fost înțelese și înregistrate în procesul verbal și difuzate participanților, cel mai târziu, a doua zi.
Participanților la ședință li se recomandă:
să fie punctuali;
să se pregătească atent și cu suficient timp înainte de ședință parcurgând materialele și notându-și ideile intervenției;
să-i asculte atent pe ceilalți vorbitori;
în momentul intervenției să se adreseze conducătorului ședinței și nu celorlalți participanți;
în intervenție să fie la obiect, concis și apoi să păstreze tăcerea;
să-și controleze reacțiile, comportamentul și subiectivitatea.
Ca metodă de management, ședința prezintă multiple avantaje care constau în:
amplificarea capacității de comunicare a angajaților;
folosirea potențialului profesional, intelectual și de creativitate al angajaților;
fundamentarea mai corectă a deciziilor;
dezvoltarea sentimentului de participare și creșterea aderenței personalului față de organizație:
amplificarea sentimentului de responsabilitate;
dezvoltarea spiritului de echipă;
creșterea nivelului de informare a personalului;
scăderea intensității activității grupurilor ne-formale;
reducerea amplitudinii zvonurilor, stării de anxietate, nesiguranță a personalului.
Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care practica le-a înregistrat ca fiind atât de frecvente și de solide, încât deseori angajații manifestă o tendință de refuz în a considera ședința ca o metodă de comunicare.
Caracterul pregnant formal potrivit căruia i se asociază mai mult mai puțin obiectiv, lipsa de responsabilitate a unor manageri ori, dimpotrivă, dorința de a-și manifesta puterea, sterilitatea unor discuții, pierderile de timp, tergiversările în rezolvarea unor probleme, animozitățile care se pot crea sau accentua, constituie tot atâtea motive ale reacției de respingere față de practicarea acestei metode.
Ședința constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.
Ședința constituie modalitatea principală de transmitere a informațiilor și de culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenți ai organizației. Calitatea ședinței condiționează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării.
După conținut ședințele se clasifică în mai multe categorii:
de informare
decizionale
de armonizare
de explorare
eterogene
Ședințele de informare au drept obiectiv furnizarea de informații managerilor și/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizează fie periodic (săptămânal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în funcție de necesități.
Ședințele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenți, a anumitor decizii. Conținutul lor constă în principal în prezentarea, formularea și evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. Cu cât se dorește exercitarea unui management participativ, cu atât numărul ședințelor decizionale va fi mai mare.
Ședințele de armonizare au drept scop punerea de acord a acțiunilor managerilor și a componenților unor compartimente aflate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt ședințe cu caracter operativ, convocate cu o frecvență aleatorie în funcție de necesitățile realizării unor obiective, programe etc., caracterizate prin sferă de cuprindere și complexitate ridicate.
Ședințele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influențează desfășurarea activităților sale. Aceste ședințe sunt destinate amplificării creativității, formând de regulă, conținutul unor metode de sine stătătoare.
Ședințele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior și mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.
Utilizarea metodei ședinței presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregătirea, deschiderea, desfășurarea și finalizarea, iar pe parcursul fiecărei etape trebuie respectate anumite reguli (tab.5.5).
Pregătirea unei ședințe are un impact sensibil asupra eficacității sale, reclamând un complex de decizii și acțiuni necesare desfășurării sale eficiente. Dintre acestea menționăm următoarele:
stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcină ce trebuie să revină managerului ce organizează ședința. Se consideră optimă abordarea unei singure probleme, iar în cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;
formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate și în măsura în care este posibil, formularea trebuie să fie incitantă, să stârnească interesul celor vizați;
desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfășura lucrările reuniunii în domeniile abordate;
stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la ședință; se recomandă participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit în problemele abordate, evitându-se mărirea nejustificată a numărului de participanți;
elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru ședință, rezumându-se informațiile ce sunt strict necunoscute de participanți, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participanților cu cel puțin 1-2 zile înainte;
în cadrul ședințelor ocazionale, este necesară consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei și locului desfășurării ședinței;
în cazul ședințelor periodice, este importantă derularea lor în aceleași zile și ore;
stabilirea locului de desfășurare și a ambianței ședinței trebuie să se facă în funcție de obiectivele urmărite (de exemplu ședința organului de management participativ nu se desfășoară în biroul managerului general); mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote, să existe aparatură audio-video etc.;
desemnarea persoanei ce se ocupă cu înregistrarea discuțiilor ședinței și cu anunțarea din timp a datei și locului de desfășurare a ședinței.
Tabel 5.5
Reguli pentru desfășurarea eficientă a unei ședințe
5.3 Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și de resposabilitatea corespunzătoare.
Din această definiție rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de sistemul organizatoric și reprezintă, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competențe și responsabilități de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru că altfel am avea de-a face cu o descentralizare.
Caracteristici:
se utilizează în exercitarea procesului de management;
implică de regulă o perioadă scurtă, precizată de obicei;
este condiționată în principal de potențialul și gradul de încărcare cu sarcini a managerilor și executanților implicați;
are sferă de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau atribuție de manager;
determină modificări în realizarea unei funcții a managementului, de regulă de anvergură redusă;
nu modifică structura organizatorică ci doar funcțional afectează într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor implicate;
implică sarcini ce nu au caracter decizional sau implică decizii curente (de importanță relativ redusă);
determină modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informațional, referindu-se în special la schimbarea temporară a beneficiarului unor informații;
nu modifică instrumentarul de management., ci doar modul de utilizare a lui datorită implicării altei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
însărcinarea;
atribuirea competenței formale;
încredințarea responsabilității.
5.4 Tabloul de bord
Reprezintă un ansamblu de informații curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităților firmei sau a unora dintre ele și la factorii principali ce condiționează derularea lor eficace și eficientă.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat și utilizat de către orice manager, fără însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcțiile de conducere.
Există două categorii principale, după volumul și structura informațiilor prezentate:
tabloul de bord restrâns cu un volum relativ mic de infirmații zilnice, care implică eforturi reduse pentru culegerea de informații și transmiterea lor
tablou de bord complex, destinat unei informări mai ample cu referiri la toate aspectele importante implicate în activitatea organizației și a managementului participativ.Necesită volum mare de muncă pentru completarea lor zilnică.
Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sinteză și trebuie să satisfacă anumite cerințe:
consistența (integralitatea) – informații relevante, exacte;
rigurozitatea – evidențierea reală a fenomenului economic;
agregarea – posibilitatea cuprinderii unor informații cu grad diferit de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul, pentru care se întocmește;
accesibilitatea – structurarea clară, explicită a informațiilor;
echilibrarea – cuprinderea informațiilor din toate domeniile: economic, tehnic, social, politic etc. în proporții rezonabile și proporțional cu gradul de regăsire a acestora în viața firmei;
expresivitatea – exprimarea informațiilor prin forme de vizualizare adecvate;
adaptabilitatea – posibilitatea schimbării tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări;
economicitatea – cost de completare justificat prin utilitatea cuantificabilă și necuantificabilă a efectelor folosirii tabloului de bord.
Funcțiile tabloului de bord sunt:
de avertizare
evaluare-diagnosticare
de eliminare a aspectelor negative și
de generalizare a elementelor pozitive
CONCLUZII
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările și modificările ce trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul în care funcționează, pentru a evita producerea unor situații în care bunuri și servicii oferite de organizație, întreaga activitate desfășurată să devină depășite, în neconcordanță cronică în raport cu schimbările produse.
Managementul strategic și-a făcut intrarea în lumea științei în anul 1973, cu ocazia primei conferințe internaționale asupra managementului strategic, organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificație acceptată universal.
Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul strategic reprezintă potrivit definiției lui I. Ansoff o îmbogățire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privințe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei, suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei legături strânse între strategia globală și politicile operaționale.
Managementul strategic cuprinde de asemenea activități asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor și a obiectivelor precum și eșalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări strategice, precum:
Unde se află organizația
Încotro trebuie să se îndrepte
Ce schimbări și ritmuri există în mediul ambiant al firmei și cu ce ritm se produc
Ce curs de acțiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor și scopurilor sale
Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea și sofisticarea proceselor decizionale din organizațiile moderne impune existența managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor și multiplelor activități interne este o parte din responsabilitatea managementului modern.
La crearea climatului în care există și se dezvoltă societatea contribuie și mediul extern îndepărtat, acesta conține condițiile economice, socio-culturale, tehnice și tehnologice, priorități politice, ecologice și legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate și încorporate în deciziile managementului modern.
Luarea în considerare a tuturor acestor factori exogeni și endogeni afectează abilitatea întreprinderii de a se dezvolta în mod profitabil și proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziționarea corespunzătoare în mediul concurențial.
Teoretic este posibilă orice poziționare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratețe a schimbărilor de mediu și pregătirea pentru studierea reacțiilor la cererile neașteptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub formă de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, s-a accentuat datorită influenței mediului extern și a mediului intern în formularea și implementarea strategiilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub denumirea de management strategic și presupune acordarea unei atenții deosebite în terțe arii de interes.
BIBLIOGRAFIE
1. Armenia Androniceanu (1999) „Management public”, Editura Economică, București;
2. Armenia Androniceanu (1998) „Managementul Schimbărilor”, Editura All, București, 1998
3. Bacanu B. (2009) „Management strategic”, Ed. Infomarket, Brasov;
4.Constantinescu S. E, Petrescu M. (2008) „Politici promoționale”, Ed. Teora, București;
5.Carusso D.R. (2009) „Aplicabilitatea practică a modelului inteligenței emoționale la locul de muncă”, Ed. All educational, Bucuresti;
6. Dănăiață I, Aurelian N, Predișcan M. (2002) „Management – bazele teoretice”, Editura Mirton, Arad;
7. Demetrescu M.C. (2005) „Marketing”, Editura Europa Nova, București;
8. Dodu M. Ciprian Tripon (2008) „Managementul resurselor umane în administrația publică”, Editura Gewalt Production, Cluj-Napoca;
9. Dubois P.L, Jolibert A. (2009) „Marketing; teorie și practică”, Editura Economică, Cluj-Napoca;
10. Dușe M.D. (2007) „Managementul resurselor umane”, Editura Universității, Sibiu;
11. Deac V, Bărbulescu C, Badea F, Bîgu C. (2002) „Managementul producției”, Editura All Educational, București;
12. Ionașcu I, Răducanu I, Atanase I. (2007) „Merceologia produselor nealimentare. Mărfuri textile și de pielărie”, Editura Europa Nova, București, 2007;
13. Florescu C, Balaure V, Boboc S, Cătoiu I., Olteanu V, Pop N.A. (2004) „Marketing”, Editura Marketer, București;
14. Goleman D. (2008) „Inteligența emoțională”, Editura Curtea Veche,București;
15. Hintea C. E. Călin Ghioltan (2008) „Management Public I, Management strategic în administrația publică”, Editura Gewalt Production,Cluj-Napoca;
16. Hintea C. E. Cristina Mora (2007) „Management public II, Management operațional în administrația publică”, Editura Gewalt Production, Cluj-Napoca;
17. Lefter V. Aurel Manolescu (2007) „Managementul resurselor umane”, Editura Didactică și Pedagogică, București;
18. Matei L. (2007) „Management public”, Editura Economică, București;
19. Manolescu A. (1998) „Managementul resurselor umane”, Editura RAI Imprimeria Coresi, București;
20. Nicolescu O și Verboncu I. (2006) „Management”, Editura Economică, București;
21. Olaru G. (2007) „Managementul marketingului”, Ed. Alma, Galati;
22. Olaru G, Badescu I. (2008) „Dicționar al economiei de piață”, Ed. Spicon, Bucuresti;
23. Purcărea A, Niculescu C, (2003) „Management. Element fundamentale”, Editura Niculescu, București;
24.Popescu I.C, Șerbănică D., Balaure V. (2007) „Tehnici promoționale”, Editura Metropol, București;
25. Porojan D, Bisa C. (2005) „Planul de afaceri”, Ed. Irecson, Bucuresti;
26. Porojan D, Bisa C. (2006) „Planul de afaceri”, Ed. Irecson, Bucuresti ;
27.Rădescu C. Gheorghe Marghidan (1947) „Statutul Funcționarilor Publici și statutul salariaților comunali”, București;
28. Ritt A. (2009) „Comunicare și relații publice”, Tipografia Universității de Vest, Timișoara;
29. Russu C. (2006) „Management”, Editura Expert, București;
30. Roger A, Merrill R. (2000) „Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii”, Ed. Alfa, București;
31. Stoica M. (2007) „Economia și organizarea producției”, Editura Didactică și Pedagogică, București;
32. Verboncu I. (1999) „Management”, Ed. Economica, Editia a-III-a, Bucuresti;
33.Vedinaș V. (1998) „Funcționarul public”, Editura Nemira, București;
34. Vedinaș V. (2000) „Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999, privind statutul funcționarilor publici, comentată”, Editura Lumina Lex, București;
35. West A. (2008) „Planul de afaceri”, Ed. Teora, Bucuresti;
36. Wong V. (2006) „Principiile Marketingului”, Editura Teorra, Bucuresti;
37. Zorlețan T, Burduș E, Căprărăscu G. (2008) „Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București;
BIBLIOGRAFIE
1. Armenia Androniceanu (1999) „Management public”, Editura Economică, București;
2. Armenia Androniceanu (1998) „Managementul Schimbărilor”, Editura All, București, 1998
3. Bacanu B. (2009) „Management strategic”, Ed. Infomarket, Brasov;
4.Constantinescu S. E, Petrescu M. (2008) „Politici promoționale”, Ed. Teora, București;
5.Carusso D.R. (2009) „Aplicabilitatea practică a modelului inteligenței emoționale la locul de muncă”, Ed. All educational, Bucuresti;
6. Dănăiață I, Aurelian N, Predișcan M. (2002) „Management – bazele teoretice”, Editura Mirton, Arad;
7. Demetrescu M.C. (2005) „Marketing”, Editura Europa Nova, București;
8. Dodu M. Ciprian Tripon (2008) „Managementul resurselor umane în administrația publică”, Editura Gewalt Production, Cluj-Napoca;
9. Dubois P.L, Jolibert A. (2009) „Marketing; teorie și practică”, Editura Economică, Cluj-Napoca;
10. Dușe M.D. (2007) „Managementul resurselor umane”, Editura Universității, Sibiu;
11. Deac V, Bărbulescu C, Badea F, Bîgu C. (2002) „Managementul producției”, Editura All Educational, București;
12. Ionașcu I, Răducanu I, Atanase I. (2007) „Merceologia produselor nealimentare. Mărfuri textile și de pielărie”, Editura Europa Nova, București, 2007;
13. Florescu C, Balaure V, Boboc S, Cătoiu I., Olteanu V, Pop N.A. (2004) „Marketing”, Editura Marketer, București;
14. Goleman D. (2008) „Inteligența emoțională”, Editura Curtea Veche,București;
15. Hintea C. E. Călin Ghioltan (2008) „Management Public I, Management strategic în administrația publică”, Editura Gewalt Production,Cluj-Napoca;
16. Hintea C. E. Cristina Mora (2007) „Management public II, Management operațional în administrația publică”, Editura Gewalt Production, Cluj-Napoca;
17. Lefter V. Aurel Manolescu (2007) „Managementul resurselor umane”, Editura Didactică și Pedagogică, București;
18. Matei L. (2007) „Management public”, Editura Economică, București;
19. Manolescu A. (1998) „Managementul resurselor umane”, Editura RAI Imprimeria Coresi, București;
20. Nicolescu O și Verboncu I. (2006) „Management”, Editura Economică, București;
21. Olaru G. (2007) „Managementul marketingului”, Ed. Alma, Galati;
22. Olaru G, Badescu I. (2008) „Dicționar al economiei de piață”, Ed. Spicon, Bucuresti;
23. Purcărea A, Niculescu C, (2003) „Management. Element fundamentale”, Editura Niculescu, București;
24.Popescu I.C, Șerbănică D., Balaure V. (2007) „Tehnici promoționale”, Editura Metropol, București;
25. Porojan D, Bisa C. (2005) „Planul de afaceri”, Ed. Irecson, Bucuresti;
26. Porojan D, Bisa C. (2006) „Planul de afaceri”, Ed. Irecson, Bucuresti ;
27.Rădescu C. Gheorghe Marghidan (1947) „Statutul Funcționarilor Publici și statutul salariaților comunali”, București;
28. Ritt A. (2009) „Comunicare și relații publice”, Tipografia Universității de Vest, Timișoara;
29. Russu C. (2006) „Management”, Editura Expert, București;
30. Roger A, Merrill R. (2000) „Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii”, Ed. Alfa, București;
31. Stoica M. (2007) „Economia și organizarea producției”, Editura Didactică și Pedagogică, București;
32. Verboncu I. (1999) „Management”, Ed. Economica, Editia a-III-a, Bucuresti;
33.Vedinaș V. (1998) „Funcționarul public”, Editura Nemira, București;
34. Vedinaș V. (2000) „Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999, privind statutul funcționarilor publici, comentată”, Editura Lumina Lex, București;
35. West A. (2008) „Planul de afaceri”, Ed. Teora, Bucuresti;
36. Wong V. (2006) „Principiile Marketingului”, Editura Teorra, Bucuresti;
37. Zorlețan T, Burduș E, Căprărăscu G. (2008) „Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perfectionarea Stilurilor de Management la Scoala Gimnaziala Ovidiu Dramba Lugasu de Jos, Judetul Bihor (ID: 144049)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.