Perfectionarea Sistemului Motivationalal Consiliului Judetean Prahova

CAPITOLUL I

PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE

PRIVIND MOTIVAȚIA

1.1 CONSIDERATII GENERALE DESPRE MOTIVATIE

1.1.1 Definirea conceptului de motivație

Motivația poate fi definită, într-o manieră generală, ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, preferându-l față de altele, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. La baza comportamentului indivizilor în organizație și/sau în afara ei se află multe resorturi, mai mult sau mai puțin explicite. Astfel, nota generală a definițiilor data motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor umane; motivația fiind definită ca gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific, procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice, forțele activate de un angajat prin care se inițiază și se dirijează comportamentul său, modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestor modificări.

Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentală în psihologie.

Derivând din cuvântul latin “movere” (mișcare), motivația este o stare interioară ce energizează, activează, sau pune în mișcare un individ, canalizând, orientând comportamentul său în direcția unui țel, a unui obiectiv.

In figura nr. 1.1 prezentat grafic procesul de motivare, în care nevoile generează impulsurile de a realiza obiective.

Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica și explica:

diferențele de comportament ale indivizilor ;

De exemplu, în condițiile de egalitate a salariului, performanțele individuale ale angajaților pot fi foarte diferite. Aceste obligații se explică prin faptul ca realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații. Mulți dintre ei pot fi interesați de alte activități si nu de munca lor (sport, muzică, politică, familie, etc).

direcția comportamentului;

De exemplu, un om căruia îi este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obține odihnă sau hrană.

NEVOI

(privațiuni)

↓

IMPULSURI

(privațiuni cu adresă)

↓

OBIECTIVE

(reducere a impulsurilor)

Figura nr. 1.1.

Procesul de bază al motivației

Într-o organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existentă, în timp ce alții urmăresc performanțele deosebite și recunoașterea celor din jur. Așadar comportamentul uman este determinat de anumite motive conștientizate de individ ca scopuri mai importante, sarcini cu care se confruntă un manager. Performanțele (P) sunt rezultatul procesului între abilități (A), motivația (M) si rolul (R) pe care un individ îl joacă într-o organizație și sunt sintetic exprimate de formula:

P = A*M*R

1.1.2 Forme ale motivației

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și a grupurilor.

Motivația poate fi grupată în perechi cu componente opuse pentru a releva prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație:

motivație pozitivă și negativă;

motivație intrinsecă și extrinsecă;

motivație intrinsecă și extrinsecă;

motivație cognitivă și afectivă.

Motivație pozitivă și negativă

Această primă clasificare a formelor de motivație pune în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării.

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporționarea a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor, etc.) cu satisfacțiile personale.

Motivația negativă este generat de folosirea unor factorii motivaționali aversivi. Deși reprezintă un timp primitiv de motivație, bazat pe amenințare pedeapsă, blam, ea trebuie totuși impusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului deoarece:

cunoașterea de către personal al riscului sancțiunii are un efect motivațional decât însăși sancțiunea;

sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai curând un ghinion de compătimit;

un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat deoarece, între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește – de regulă – un soi de complicitate morală, neformală;

numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici.

Când într-o organizație apare concepția că a fi sancționat nu este o rușine este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni de a reproiecta sistemul de motivație.

Motivația intrinsecă și extrinsecă

Aceste forme ale motivației au fost identificate prin raportarea la proveniența surselor care le generează.

Motivație intrinsecă sau directă este fie de surse interne subiectului motivației (de nevoile și trebuințele sale) fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.

Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.

Motivația cognitivă și afectivă

Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuite imediate ale indivizilor.

Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate ca și prin toleranța ridicată față de risc, denumirea de cognitivă fiind dată de preponderența proceselor de cunoaștere și de înțelegere.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor.

Cunoașterea acestor forme și tipuri de motivație oferă managerilor posibilitatea conexării corecte a trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factori motivaționali adecvați.

Sistemul motivațional trebuie să fie strict personalizat deoarece oamenii au personalități, așteptări diferite, ceea ce motivează pe un lucrător poate însă să nu intereseze pe altă persoană.

Se impune astfel o analiza etapizată a motivațiilor, percepute sau exprimate de către om în munca ținând cont de existenta următoarelor categorii:

motivații economice si profesionale

(“omul economic”);

motivații sociale

(“omul social”);

motivații legate de auto-realizare

(“omul care se realizează”);

motivații complexe

(“omul psihologic”);

motivații de mobilizare, implicare

(“omul participativ”)

1.2. TEORII DE BAZĂ PRIVIND MOTIVAȚIA

1.2.1. Scurta retrospectivă a teoriei motivaționale

Din punct de vedere istoric, preocupările privind teoretizarea motivației au parcurs un drum similar managementului științific.

Primele preocupări sunt semnalate la sfârșitul secolului al XX-lea, atât printre practicienii managementului, cât și printre psihologi.

T.W. Taylor, fondatorul managementului științific administrativ a formulat o serie de principii ale motivației în muncă (preluate ulterior ca fundamente în psihologia industrială):

selecția executanților după capacitatea de a executa corect instrucțiunile;

alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanțe ridicate, principiu utilizat ulterior în selecția, formarea și promovarea profesională;

salarizarea corespunzătoare, care a declanșat propriu-zis preocupările asupra procesului complex al motivației.

Taylor a concentrat soluționarea creșterii eficienței în două mari direcții: uniformizarea muncii prin standardizare și folosirea banilor ca stimulent.

E. Mayo a fost solicitat in 1920 sa rezolve nemulțumirile salariale ale unei întreprinderi din Philadelphia. Cercetând cauzele acestor nemulțumiri, el a ajuns la concluzia ca acestea proveneau din caracterul monoton al muncii si din pauzele neraționale. Soluția oferita de el a fost una extrem de simplă – adoptarea schemei propusă de muncitori pentru pauzele de muncă. Ulterior, E. Mayo și-a extins cercetările în psihologia industrială, ajungând la concluzia ca banii pot fi un stimulent eficient doar în combinație cu stimulente de altă natură. Printre acestea, el a identificat factori relaționali, care satisfac o trebuință esențială a omului ca ființă socială, respectiv, trebuința de a fi considerat un membru important, semnificativ al unui grup.

Paralel, psihologii au început și ei studiul motivației, având ca punct de plecare personalitatea umană. Înțeleasă ca un ansamblu organizat de nevoi, tendințe și comportamente, personalitatea se manifestă în baza unui echilibru între componentele sale. Nevoile nesatisfăcute macină acest echilibru creând tensiuni.

Pentru a elimina tensiunile și a instala din nou starea de echilibru, individul se pune în mișcare. Acest comportament numit motivație nu este altceva decât aplicarea unui principiu de reglare pentru stabilirea stării de echilibru (homeostaza).

Conceptul de homeostază reprezintă sursa teoriilor motivației centrate pe satisfacerea nevoilor.

Deoarece motivația presupune pe de o parte nevoi – tensiuni, iar pe de alta parte, acțiuni – comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se pot desprinde două mari categorii de teorii motivaționale:

teorii centrate pe studiul nevoilor;

teorii centrate pe studiul comportamentelor.

1.2.2. Teorii ale motivației bazate pe studiul nevoilor

1.2.2.1. Teoria lui A. Maslow

Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuințelor este una din cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog Abraham Maslow.

Teoria trebuințelor cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane, clasificate în cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 și, respectiv, șapte categorii în ultima versiune din 1954 și principiul de ierarhizare a acestora.

Nevoile umane sunt clasificate în:

nevoi fiziologice: hrană, adăpost etc.

nevoi de securitate, care reflectă trebuința de a fi în afara pericolelor de a trăi într-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil; de a avea o filozofie sau religie care îi permite omului să dea sens diferitelor lucruri sau evenimente;

nevoi sociale, legate de apartenența la grup și dragoste : nevoia de a fi împreună cu alții, de a aparține unui grup sau unei categorii sociale de a fi acceptat de alții;

nevoi de apreciere și stimă care se împarte în:

nevoia de sine prin sine (nevoia individului de a se autoaprecia și stima, de a fi mândru ce este și face, de a se simți puternic, competitiv, independent de alții, capabil să facă față lumii și vieții);

stima de sine prin alții (nevoia de fi respectat și admis de alții, de a avea prestigiu, o bună reputație, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut );

nevoia de cunoaștere: de a ști, a explora , a înțelege, a explica;

nevoi estetice :de simetrie, ordine, frumos;

nevoi de auto-actualizare: nevoia de a utiliza și dezvolta propriul potențial, talent, de a contribui în interesul umanității, progresului, cu toate elementele personalității sale.

Potrivit concepției lui Maslow un adult tipic al societății americane își satisface în proporție de 80% nevoile fiziologice, 70 % nevoile de securitate, 50 % nevoile de apartenență și dragoste, 40% nevoile de stimă și 10% nevoile de auto-actualizare.

Figura nr. 1.2

Scara trebuințelor și gradul lor de satisfacere

Criticii acestei teorii susțin însă că este dificilă aplicarorii susțin însă că este dificilă aplicarea mecanică a acestei scheme, atribuirea celor 10% nevoi de auto-actualizare, spre exemplu, este absurdă în cazul «gulerelor albastre», deoarece majoritatea încearcă pur și simplu să supraviețuiască.

Cele mai utilizate acțiuni întreprinse de manageri pe cele cinci trepte ale ierarhiei lui Maslow sunt:

pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, mese (hrană) gratuită, sume (alocații) pentru îmbrăcăminte. locuințe ale întreprinderii;

pentru nevoi de securitate: salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, (pensii, șomaj), condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului;

pentru nevoi de apartenență: sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activității unor grupuri informale, încurajarea relațiilor între salariați, dezvoltarea prieteniei profesionale, petreceri, aniversări, etc. la serviciu ;

pentru nevoi de stimă : promovări prețuire în public, numele în publicația organizației, simbolul de statut, birou separat, titluri legate de activitate;

pentru nevoi de auto-realizare: oportunități de realizare, încurajarea creativității, șanse de avansare, autonomie, posturi interesante, incitante.

1.2.2.2 Teoria bifactorială a lui F. Herzberg

Teoria bifactorială a lui F. Herzberg se concentrează pe influența satisfacției în muncă asupra motivației. Potrivit teoriei sale – bazate pe rezultatele unei cercetări întreprinse în întreprinderi industriale și având ca subiect 200 de contabili și ingineri – există două categorii de factori care influențează motivația: factori ce aduc satisfacții, factori motivatori și factori care generează insatisfacții, pe care i-a numit „de igienă”. În schema din figura nr. 1.3. se prezintă acești factori, precum și sensul acțiunii lor.

Fig. nr. 1.3

Modelul Herzberg al motivației

Factorii de igienă sunt numiți altfel prin analogie cu termenul medical, sensul fiind acela de relație cu mediul și de prevenire a unor neajunsuri. Sunt factori extrinseci ce privesc contextul muncii, ca și relația acesteia cu mediul. Ei provoacă insatisfacție dacă nu sunt luați în considerare, dar dacă sunt luați în considerare nu aduc satisfacție. În prezența lor se poate vorbi, pur și simplu de absența insatisfacției, dar nu de satisfacție.

Factorii de motivație sau de creștere, intrinseci, sunt legați de conținutul muncii. Ei nu provoacă insatisfacții atunci când lipsesc, accentuarea lor putând însă declanșa satisfacția.

Teoria lui Herzberg este strâns legată de ierarhia lui Maslow a nevoilor umane. Factorii de igienă, extrinseci muncii, reflectând conținutul muncii, sunt aproximativ echivalente nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow, iar factorii de motivație sunt echivalenți aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow. Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut adevărat, incitant al muncii postului său.

Teoria a avut și are un larg impact în lumea managementului. Implicațiile manageriale ale teoriei lui F. Herzberg sunt:

concentrarea pe factorii de igienă (creșteri de salarii, premii, sporuri, îmbunătățirea condițiilor de muncă) este inoperantă în multe cazuri, în special în cele de moral; numai suprasatisfacerea igienei nu va ameliora performanțele în muncă; însă satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru a menține resursele umane ale organizației;

motivația poate fi amplificată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunități de realizare, cunoașterea, responsabilitatea, promovarea și creșterea personală;

1.2.2.3. Teoria E.R.C. a lui Alderfer

Clyton Alderfer a considerat, ca și Maslow și Herzberg, importantă și valoroasă pentru motivație și ierarhizarea nevoilor umane, precum și distincția dintre nevoile de rang inferior și cele de rang superior.

Strâns legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer a modificat-o sub trei aspecte: numărul claselor de nevoi, conținutul acestora și maniera de operare .

Alderfer a identificat trei grupe de nevoi:

nevoi de existență (E), care privesc susținerea existenței umane supraviețuirea. Sunt incluse în acest nivel nevoile de natură materială, de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin rană, apă, salariu, condiții de muncă etc.

nevoi de relații cu alții (R), care privesc legăturile cu mediul social. Prin ele se urmărește obținerea dragostei, apartenenței, a afilierii la grup, a stimei. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale.

nevoi de creștere, care se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și actualizarea. Aceste nevoi sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite.

Două din grupele Maslow, cea de siguranță și cea de stimă sunt divizate fiecare în două, criteriul fiind dependența satisfacerii acestor tipuri de nevoi de individ sau de alții, realizând astfel o regrupare între cele trei clase menționate.

Relația dintre conceptele Maslow, Herzberg și Alderfer este prezentată în schema din figura nr. 1.4.

Figura nr. 1.4:

Relația dintre conceptele Maslow, Herzberg și Alderfer privind factorii de motivație

Teoria motivațională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților: când nevoile de un anumit nivel ale unei persoanele nu pot fi satisfăcute atenția acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unui nivel diferit. Spre exemplu, dacă nevoia de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfăcută din motive obiective (postul adecvat este ocupat, iar cel disponibil nu conține suficiente posibilități spre a-i oferi dezvoltarea profesională), managerul trebuie să încerce să-l orienteze spre o activitate care-l permite afilierea la un anumit grup (nevoia de relaționare) ori să-i ofere un salariu sporit care poate satisface în același timp, mai multe nevoi din categoria celor de existență.

1.2.2.4. Teoria D.C. McClelland

Teoria D.C. McClelland reprezintă o abordare a motivației generate de preocupările de definire a personalității indivizilor prin prisma nevoilor lor durabile, persistente, stabile.

Această teorie motivațională este strâns legată de conceptele învățate și de cultură. Altfel, el afirmă că, trăind într-un mediu cultural, o persoană dobândește prin învățare o serie de nevoi.

Potrivit lui McClelland există trei categorii de nevoi învățate din mediul cultural:

nevoia de afiliere care exprimă dorința de prietenie, colaborarea, de relații interpersonale și care joacă un rol complex, dar vital în comportamentul oamenilor;

nevoia de putere, care relevă dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra lor;

nevoia de realizare, care arată dorința de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală spre deosebire de primele orientate inter-persoane, Mc.Clelland sugerează că atunci când o persoană are o nevoie puternică, efectul acesteia este de a motiva persoana, folosindu-se de comportamentele învățate pentru satisfacerea ei.

Spre exemplu o persoană cu puternice nevoi de realizare își va propune obiective dificile și complexe, va munci mult și își va folosi talentele, aptitudinile și experiența pentru realizarea lor.

Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivației presupune:

focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivație prin realizări. Abilitatea de a-și stabili scopul și dorința de a deține responsabilități pot fi valorificate în mediul organizațional al firmei, prin delegarea sau îmbunătățirea postului;

posibilitatea promovării performanțelor, efectul materializându-se nu numai în utilizarea capacității și talentului lor, ci și în crearea unor modele pentru ceilalți angajați.

1.2.3. TEORII ALE MOTIVAȚIEI BAZATE PE STUDIUL

COMPORTAMENTILUI

1.2.3.1. Teoria așteptării (speranței) a lui V. Vroom

Teoria așteptării (Expectancy theory ) a fost propusă ca alternativă la teoriile ce privesc conținutul motivației, teorii inadecvate explicării procesului complex al motivării. Prezumția esențială în construcția modelului este aceea că o persoană alege o alternativă a cursului unei acțiuni în virtutea legăturii logice între opțiunea și evenimentele psihologice ce apar simultan cu comportamentul.

Modelul de bază ce susține teoria așteptării în procesul de motivare este:

Motivația = așteptarea (speranța) x valența

sau

Motivația = (credința că efortul va fi recompensat, va avea o consecință) x (valoarea atașată unei consecințe specifice)

Explicitat, modelul conține 3 elemente, al căror produs exprimă motivația unei persoane.

Motivația = (speranța1) x (speranța2) x valența

sau

Motivația = (credința că efortul va duce la performanță)x (credința că efortul va duce va duce la recompensă x (valoarea asociată recompensei specifice)

Valența exprimă forța preferinței unui individ pentru o anumită consecință (recompensă). Valența poate fi pozitivă, neutră sau negativă. Este pozitivă atunci când persoana preferă realizarea consecinței, alternativei nerealizării ei. Este neutră atunci când rezultatul este indiferent persoanei. Are o valoare negativă atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei. Intensitatea preferinței, fie pozitivă, fie negativă poate fi descrisă de un număr cuprins, de exemplu, între 0 și 1.

Așteptarea (speranța2) este instrumentul, mijlocitorul între primul nivel de rezultate (performanța) și cel de-al doilea (consecința, recompensa) iar așteptarea (speranța1) leagă efortul de primul nivel de rezultate.

Motivația, funcției a acestor elemente, în formularea V. Vroom este una matematică de forma:

Fi = f ∑((PrEiPj) x (PrPjRj))Vj, unde:

Fi = forța ce mobilizează individul să întreprindă acțiunea ‘i’;

Pr = probabilitatea (cuprinsă între 0 și 1, de exemplu);

Ei = efortul pentru realizarea acțiunii ‘i’;

Pj = performanța așteptată a fi obținută în urma efortului ‘j’ exprimă diferite niveluri ale performanței așteptate;

Rj = recompensa (consecința)așteptată pentru performanța realizată ;

Vj = valența asociată recompensei și prin aceasta , performanței de nivel ‘j’

Teoria așteptării a generat trei principii importante :

– performanța poate fi multiplicată prin motivație și abilități;

P= F (M x A)

– motivația este funcție de valența fiecărui prim nivel al obiectivelor (V1) și de speranța de a găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dacă așteptarea speranței sunt reduse motivația poate fi și ea scăzută:

M= F(V1xE)

– valența asociată diferitelor obiective de nivelul 1 este multiplicată de valențele atribuite obiectivelor de nivelul 1 este multiplicată de valențele atribuite obiectivelor de nivel 2 și de instrumentalitatea respectivă:

V1= V2 x I

Probabilitățile ce intră în calculul forței motivării sunt subiective, ele fiind niveluri ale credinței (încrederii) sau certitudinii, așa cum se află ele în gândirea, în raționamentele persoanei în cauză ele nefiind în mod necesar și adesea nu sunt efectiv corespunzătoare probabilităților adevărate, așa cum realmente acestea există. Un individ ajunge la astfel de probabilitate printr-o mixtură de observații, deducții, zvonuri și experiențe. Ele se pot schimba în timp.

Modelul așteptat în esență, o abordare a motivației prin procesul de luare a deciziei. Modelul Vroom nu încearcă să descrie ce conținut are motivația sau care sunt diferențele individuale, oferind numai determinanți conceptuali și modul în care aceștia unt legați. Deși nu sugerează concret ce îi motivează pe membrii unei organizații, așa cum o fac teoriile Maslow, Herzberg, Alderfer, Mc.Clelland, modelul are valoare în înțelegerea comportamentului organizațional .

Teoria așteptării are implicații manageriale valoroase.

Astfel, în ceea ce privește speranța (așteptarea)1, este important pentru manager, să-i vadă pe salariații lor că se gândesc la performanța ce se așteaptă a fi atinsă. Dacă ei găsesc obiectivele performanțe nerezonabile, motivația va fi în suferință. În vederea sporirii încrederii în posibilitatea realizării performanței, pot fi întreprinse acțiuni ca: selecția oamenilor vizând cunoștințele, abilitățile și talentele necesare; pregătirea adecvată pentru obiective noi; structurarea clară a procedurilor și responsabilităților posturilor; asigurarea resurselor și suportului pentru performanță; încurajarea pentru a întări încrederea în forțele celui implicat.

Referitor la speranța (așteptarea)2, este important că performanța dorită să fie clar legată de recompensă. Eșecul în recompensarea potrivită și corectă a performanței va diminua sever motivația. Stabilirea legăturii între performanță și recompensă are implicații directe asupra rolului evaluării performanței, ca și asupra practicilor de compensare deschise (față de cele confidențiale). Un sistem sănătos și clar de evaluare a performanțelor servește întăririi legăturii între performanțe și recompense prin aceea că face public faptul că aceia ce obțin performanțe sunt răsplătiți. O politică fermă de compensare prin plata unor salarii corecte, acordarea de beneficii suplimentare corelate cu performanțele comunicate salariaților și efectiv aplicate, promovare, posturi cu activități interesante, servește managementului în motivarea personalului.

În ceea ce privește valența, recompensa trebuie să aibă semnificație pentru salariați, ținând cont de faptul că valoarea pe care indivizii o asociază consecințelor (recompenselor) este diferită și personalizată. Astfel, managerii vor promova cât mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariații lor. Le vor oferi un pachet de recompense din care aceștia pot să aleagă.

1.2.3.2. Modelul așteptării al lui Porter și Lawler

În anul 1968 psihologii L. Porter și E. Lawler au dezvoltat teoria lui V. Vroom. Relația satisfacție- performanță a fost introdusă însă nu sub formă matematică, ci sub forma unei diagrame, relație ce pare a fi evitată în modelul Vroom , cel puțin într-o exprimare explicită.

Variabilele care intervin în acest model sunt:

valoarea recompensei (similară valenței din modelul lui Vroom;

percepția efortului și probabilitatea recompensei (care este similară expectativei);

efortul (care arată cât de dificile sunt acțiunile persoanei, cantitatea de energie consumată într-o acțiune);

abilitatea și trăsăturile de personalitate;

percepția rolului (care se referă la felul în care o persoană își vede munca și la rolul pe care îl va adopta);

performanța (care depinde de efortul depus, de influența abilităților și trăsăturilor personale și de percepția rolului);

recompensele (care sunt rezultatele dorite);

recompensele ( percepute ca echitabile );

satisfacția ( care nu este considerată același lucru cu motivația, ci ca o atitudine, o stare internă a individului).

Diferența față de gândirea tradițională constă în faptul că modelul sugerează că performanța conduce la satisfacție.

Deși cu mai mare orientare aplicativă, modelul Porter Lawler rămâne complex și dificil pentru practica managementului. Totuși, este util datorită reevaluării critice apoliticii tradiționale de recompensare și necesitatea ca managerii să facă eforturi concentrate pentru a măsura legătura între nivelurile de satisfacție și nivelurile performanței.

1.2.3.3. Teoremele managementului motivațional

Curentul managementului motivațional a apărut ca o sinteză a teoriilor promovate în literatura de specialitate a rezultatelor practicii celor mai competitive organizații, sinteză influențată de caracteristicile mediului ambiant actual.

Postulatul de bază al acestei teorii se referă la automotivare și a fost formulat de americanul Ian Duncan, astfel: un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu ușurință o sută. Nefiind mașină, omul se automotivează puternic. Valoarea acestui postulat constă în relevarea unor adevăruri simple: indiferent de postul deținut, de nivelul ierarhic pe care acesta este plasat, ierarhia cu valorile specifice ei (obediență, subordonare, sentimentul de superioritate / inferioritate, abandonul demnității) este percepută ca demotivantă; adevărații factori motivaționali sunt legat de conținutul muncii, de dorința de succes și de progres.

Teoremele ce decurg din acest postulat general completează schema motivației, pentru un mediu ambiant turbulent al organizațiilor.

Aceste teoreme sunt:

Teorema 1:

– într-un mediu în care concurența mondială este necruțătoare, organizația nu poate da angajaților săi mai mult decât primește

Teorema 2:

– în prezent, toate deciziile sau acțiunile care privesc schimbările majore, adoptate într-o manieră neparticipativă declanșează o reacție de respingere, conducând la eșec.

Teorema 3:

– motivarea este obținută de acei conducători de organizație care comunică angajaților o viziune clară asupra scopurilor generale, precum și contribuțiilor fiecărui muncitor sau echipe la realizarea acestora;

Teorema 4:

– managementul motivațional este acela care încadrează acțiunile angajaților în procese descentralizate.

Teorema 5:

– dacă managementul dezvoltă factorii subiectivi, interni ai motivației și îi ordonează pentru a respecta valorile și viața personală a fiecăruia, munca dobândește o componentă de plăcere.

Teorema 6:

– organizația care pune în practică – prin factori nepecuniari – un management mai motivat decât concurenții săi ajunge la o eficacitate și competitivitate care-i permite să mărească avantajele pecuniare ale angajaților.

1.3 STRUCTURA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL

1.3.1. Componentele sistemului motivațional

Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

1. Motivele resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și de regulă, creează anumite tensiuni.

Nevoile reprezintă lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.

Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului. Deși omul este o ființă extrem de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite din punct de vedere al conținutului, ele pot fi cuprinse, totuși într-un nivel general.

Corespunzător diversității nevoilor există infinite posibilități de clasificare și caracterizare lor.

O modalitate uzuală de clasificare a lor este următoarea:

nevoi fizice, de bază sau primare (hrană, somn, adăpost), aflate la baza cerințelor vieții și a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un om la altul;

nevoi secundare sau sociale, care țin aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale. Aceste nevoi sunt, de regulă, mai puțin explicite. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc.

Caracterizarea lor de către psihologi a arătat că aceste nevoi:

sunt extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni; constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;

sunt stimulate de munca în grup mai curând decât cea individuală;

nu sunt întotdeauna conștientizate;

sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiența și de modul de muncă;

influențează comportamentul și performanțele umane.

În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului social, celebrității, etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță, un manager dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare, limitate ca volum și structură și psiho-afective, practic, nelimitate și care pun în evidență tocmai abilitățile managerului de utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma unor stimulente sau factori motivaționali.

2. Stimulente sau factori motivaționali

Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi realizate astfel:

– stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile, etc). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu ‘alți oameni’.

– factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură pshiho-intelectuală se poate realiza orientarea profesională a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun individul în relație cu ‘sine însuși’.

– factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Aceste stimulente creează o orientare relațională a individului fată de muncă, punându-l în legătură cu ‘alți oameni’.

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacții angajaților reprezintă premisa unei motivații corect realizate, care poate da naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.

Din categoria factorilor motivaționali, în România, în actuala perioadă de tranziție, în condițiile unor prețuri din ce în ce mai mari și neexistenței unor concordanțe între creșterea prețurilor și creșterea salariilor, în condițiile reducerii puterii de cumpărare a populației, reprezintă o importanță mai mare factorii motivaționali economici, în raport cu celelalte componente ale sistemului motivațional .

1.3.2. Factorii motivaționali economici

Factorii motivaționali economici sunt stimulente economice de natură materială, prin intermediul cărora se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță.

Abordarea problematicii factorilor motivaționali economici presupune de fapt, abordarea problematicii recompensării resurselor umane.

În structura recompenselor se includ:

recompensele directe;

recompensele indirecte.

1.3.2.1. Recompensele directe

Recompensele directe ale resurselor umane dintr-o organizație se compun din salariu și adausurilor la salariu.

Salariul

Stabilirea ierarhiei poturilor dintr-o organizație este p[asul cel mai important în stabilirea recompenselor, deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post. Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizându-se o corespondență între poziția postului în grilă și mărimea recompensei.

Mărimea recompensei mai depinde de următoarele variabile: puterea economico-financiară, restricțiile legislative, politica salarială a firmei, piața muncii. Combinațiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel, două firme cu activități similare pot plăti diferiți angajați de pe posturi similare pentru că realizează venituri diferite.

Respectarea acestei metodologii duce la apariția unui număr mare de niveluri de salarizare. De regulă firma împarte posturile în clase sau grade, în raport cu numărul de puncte, obținându-se un număr limitat de clase sau grade de salarizare. Fiecărui grad îi corespunde un nivel minim șui unul maxim de salarizare, posturile încadrate în același grad primind salarii între aceste limite .

Există și cazuri în care pentru angajații fiecărui grad se acceptă depășirea nivelului maxim și/sau diminuarea nivelului minim al salariului cu o sumă fixă procentuală. Pot fi și sisteme de salarizare în care limita maximă a salariului unei clase sau grad este inferioară limitei minime pentru clasa următoare, situația existentă în societățile comerciale românești.

În România salariul mediu orar este de 40 – 50 ori mai mic decât în alte țări europene, aceste discrepanțe uriașe (cu tendințe de a continua creșterea) având efecte nete defavorabile atât asupra migrației resurselor de muncă în alt calificate, cât și asupra motivației personalului.

Salariul postului și salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna egale, deoarece salariul angajatului include, pe lângă cerințele postului și calitățile individuale ale acestuia.

Diferențierea individuală a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse și posturi a căror dificultate (număr de puncte) se încadrează între două limite. Aceste posturi pot fi compensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și cel maxim a clasei, creându-se astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puțin dificil să primească un salariu mai mare decât ocupantul unui post mai dificil .

Această situație este posibilă datorită capacității profesionale și performanțelor diferite ale celor doi angajați.

Adausurile la salariu

O componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați o reprezintă stimulentele, acestea realizând o legătură directă între recompensă și productivitate, cu rolul de a impulsiona creșterea performanței. Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, deoarece, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază, iar pe de altă parte performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decât Salariile de bază.

Sistemul de stimulare a angajaților este structurat pe trei niveluri:

Stimularea individuală, care evidențiază contribuția individului la activitatea organizației, fiind în concordanță cu dorințele acestuia. Principalele forme de stimulare individuală sunt: salariile pe bucată (acordul direct), salariul unitar diferențiat, comisionul, premiile.

Stimularea de grup, care promovează operarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Principalele forme de stimulare de grup sunt: acordul colectiv, simplu sau progresiv; comisionul colectiv; premii ale grupului.

Stimularea la nivelul organizației, care include toți salariații în raport cu rezultatele financiare obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului; distribuirea unei părți de profit l sfârșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

Tendințe ale sistemelor de remunerare

Tendințele existente în prezent în colaborarea și aplicarea sistemelor de remunerare sunt cele ce vor determina evoluția viitoare a acestora. Analiza factorilor care influențează tendințele actuale permite o mai bună înțelegere a ceea ce se poate întâmpla în viitor.

Modul de remunerare a angajaților influențează bunăstarea lor financiară, specializările, cunoștințele și automulțumirea și ilustrează simțul de justiție socială al unei societăți, retribuția având un impact direct asupra performanței economice și asupra talentelor resurselor umane ale unei țări.

Prefigurarea acestor tendințe poate avea ca punct de plecare următoarele premise:

discontinuitatea schimbării, schimbarea nefiind un fenomen nou în cadrul relațiilor de muncă, dar este un fenomen marcat de o anumită discontinuitate, ritmul său variind;

schimbările în modurile de remunerare reflectă o alegere deliberată, care contribuie la formarea relațiilor de muncă în viitor;

ecarturile în remunerarea forței de muncă sunt importante, deoarece remunerația fiind strategică, atunci și ecarturile sau schimbările în modul de remunerare al salariaților vor influența capacitatea unei întreprinderi de a atinge sau păstra un avantaj concurențial.

Principalele tendințe care vor termina remunerarea forței de muncă în viitor se găsește în tabelul nr 1.8:

Tab. Nr. 1.8

Tendințe actuale care vor influența remunerația în viitor

Se observă remunerarea salariaților este un factor strategic, care poate contribui la obținerea avantajului concurențial, ceea ce contează fiind modul de a plăti și nu cât se plătește costul integral al forței de muncă nu este legat de performanța financiară ulterioară, ci mai degrabă de bonificațiile, de participarea la creșterea productivității și a profiturilor, de modurile de remunerare.

În tabelul alăturat se observă faptul că opțiunile privind obținerea avantajului concurențial depind de salariați.

Criteriile actuale cu privire la sistemele de remunerare se îndreaptă toate în același sens, în prezent remunerându-se statutul și nu contribuția reală la dezvoltarea întreprinderii.

Evoluția către un sistem de remunerare bazat pe contribuția trebuie să ia în seamă și aspectele de etichetă, de cost, de productivitate și de spirit de antrepriză. Un sistem de remunerare pentru a fi fiabil și practic trebuie să răspundă mai multor criterii decât în trecut, fiind adresat salariaților care pot fi receptivi.

1.3.2.2. Recompensele indirecte

Recompensele indirecte se referă la facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Aceste recompense au rolul de a asigura o existență normală atunci când salariații sau foștii salariați nu sunt în activitate sau nu mai au calitatea de angajat. Toate aceste recompense sunt finanțate prin contribuția directă sau indirectă, prin taxe și impozite care sunt plătite dea angajați, de organizație sau provin de la bugetul de stat.

Tabelul nr.1.10

Structura recompenselor indirecte

Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apare noi forme o dată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALA

A CONSILIULUI JUDETEAN PRAHOVA

Consiliul județean este autoritatea administrației publice locale, constituită la nivel județean, pentru coordonarea activității consiliilor comunale și orășenești, în vederea realizării serviciilor publice de interes județean.

Consiliul județean este compus din consilieri aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, în condițiile stabilite de Legea privind alegerile locale.

Numărul membrilor fiecărui consiliu județean se stabilește de prefect, în funcție de populația județului, raportată de Institutul Național de Statistică și Studii Economice la data de 1 ianuarie a anului în curs sau, după caz, la data de 1 iulie a anului care precede alegerile, după cum urmează:

Consiliul județean, ca autoritate deliberativă a administrației publice locale constituită la nivel județean, îndeplinește următoarele atribuții principale:

alege din rândul consilierilor un președinte si 2 vicepreședinți;

aprobă, la propunerea președintelui, regulamentul de organizare și funcționare a consiliului județean, numărul de personal în limitele normelor legale, organigrama, statul de funcții;

adopta strategii, prognoze și programe de dezvoltare economico-socială a județului;

coordonează activitatea consiliilor locale ale comunelor și orașelor în vederea realizării serviciilor publice de interes județean;

aprobă bugetul propriu al județului;

administrează domeniul public și domeniul privat al județului;

hotărăște înființarea de instituții publice și de servicii publice de interes județean, în condițiile legii;

aprobă constituirea, întreținerea și modernizarea drumurilor, podurilor, precum și a întregii infrastructuri aparținând căilor de comunicații de interes județean;

asigură sprijin financiar pentru acțiuni culturale;

înființează instituții sociale și culturale, precum și pentru protecția drepturilor copilului și asigură buna lor funcționare, prin alocarea fondurilor necesare;

Funcționarea consiliului județean

Consiliul județean se alege pentru un mandat de 4 ani, care poate fi prelungit, prin lege organică, în caz de război sau de catastrofă, își exercită mandatul de la data constituirii până la data declarării ca legal constituit a consiliului nou-ales și se întrunește în ședințe ordinare o dată la două luni, la convocarea președintelui consiliului județean.

Consiliul județean se poate întruni și în ședințe extraordinare ori de câte ori este necesar, iar convocarea consiliului județean se face scris, cu cel puțin 5 zile înaintea ședințelor ordinare sau cu cel mult 3 zile înaintea celor extraordinare.

În situația în care președintele consiliului județean se află în imposibilitatea de a convoca consiliul în ședință ordinară, aceasta se va face de către vicepreședinte.

În județele în care cetățenii aparținând unei minorități naționale au o pondere de peste 20% din numărul locuitorilor ordinea de zi se aduce la cunoștința publică și în limba maternă a cetățenilor aparținând minorității respective.

Ședințele consiliului județean sunt conduse de președinte sau, în lipsa acestuia de vicepreședinte. În cazul în care, din anumite motive, lipsește și vicepreședintele, ședința va fi condusă de celălalt vicepreședinte sau de un consilier ales cu votul majorității consilierilor prezenți.

În cazul în care consiliul județean nu întrunește timp de 6 luni consecutive sau nu a adoptat, în 3 ședințe ordinare consecutive, nicio hotărâre, acesta se dizolvă de drept.

Consiliul județean alege dintre membrii săi, pe toată durata exercitării mandatului, un președinte și doi vicepreședinți.

Președintele și vicepreședinții se aleg cu votul secret al majorității consilierilor în funcție. Eliberarea din funcție se face prin votul secret a cel puțin două treimi din numărul consilierilor din funcție.

Pe toată durata exercitării mandatului contractul de muncă al președintelui și vicepreședinților la instituțiile publice, regiile autonome, companiile naționale, societățile naționale, societățile comerciale cu capital majoritar de stat se suspendă de drept.

Aparatul propriu al consiliului județean este subordonat președintelui acestuia.

Președintele consiliului județean îndeplinește, în condițiile legii, următoarele atribuții principale:

asigură respectarea prevederilor constituției;

întocmește proiectul ordinii de zi a ședinței consiliului județean;

întocmește și supune spre aprobarea consiliului județean regulamentul de organizare și funcționare a acestuia;

conduce ședințele consiliului județean;

exercită funcția de ordonator principal de credite;

propune consiliului județean spre aprobare, în condițiile legii, organigrama, statul de funcții, numărul de personal și regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate.

În exercitarea atribuțiilor sale, președintele consiliului județean emite dispoziții cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executorii numai după ce sunt aduse la cunoștința publică.

Președintele și vicepreședinții consiliului județean își păstrează calitatea de consilier. Durata mandatului președintelui și al vicepreședinților este egală cu cea a mandatului consiliului județean.

ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA

APARATULUI PROPRIU DE SPECIALITATE AL

CONSILIULUI JUDEȚEAN PRAHOVA

Aparatul propriu de specialitate al Consiliului județean Prahova este cel organizat potrivit Hotărârii nr. 3/14 ianuarie 2005 a Consiliului județean, prin care s-au aprobat numărul de personal, organigrama și statul de funcții.

Președintele și vicepreședinții Consiliului județean, precum și secretarul general al județului asigură, potrivit legii, coordonarea sectoarelor de activitate în conformitate cu prevederile Dispoziției nr. 28/ 16 februarie 2005 a președintelui Consiliului județean.

In conformitate cu prevederile art. 104 lit. b și 116 lit. k din Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală, cu modificările și completările ulterioare, se adopta regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate al Consiliului județean Prahova.

DIRECȚIA JURIDIC CONTENCIOS ȘI ADMINISTRAȚIE LOCALĂ

Direcția Juridic Contencios și Administrație Locală îndeplinește atribuții în domeniul administrației locale.

Direcția Juridic Contencios și Administrați Locală are indicativul I, iar serviciul și compartimentele din structura sa au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzător fiecăruia, după cum urmează:

A. Serviciul Relații cu comisiile Consiliului județean Prahova și Evidență documente;

B. Compartimentul Patrimoniu;

C. Compartimentul Administrație locală și Producție editorială, tipografică și de difuzare a Monitorului Oficial al Consiliului județean Prahova;

D. Compartimentul Juridic, Contencios;

E. Compartimentul Informare, Relații publice și Secretariat ordine publică.

I.A. Serviciul Relații cu comisiile Consiliului județean Prahova și Evidență documente

Asigură legătura conducerii executive a Consiliului județean cu comisiile de specialitate, în activitățile specifice acestora (tematica și conținutul analizelor, studiilor etc.), asigura convocarea la ședințe.

I.B. Compartimentul Patrimoniu

Participă în comisiile stabilite de Consiliul județean pentru întocmirea inventarului bunurilor ce alcătuiesc domeniul public al județului;

I.C. Compartimentul Administrație locală și Producție editorială, tipografică și de difuzare a Monitorului Oficial al Consiliului Județean Prahova

Efectuează analize, studii și sinteze, cu privire la funcționarea și exercitarea atribuțiilor de către consiliile locale și primari,asigură buna organizare și desfășurare a ședințelor Consiliului județean și a Comisiei consultative;

I.D. Compartimentul Juridic, Contencios

Realizează activitatea de consultații juridice, reprezintă Consiliul județean în fața instanțelor judecătorești, pe bază de delegație; mandatul de reprezentare nu poate depăși atribuțiile ce revin conducerii, potrivit legii;

I.E. Compartimentul Informare, Relații publice și Secretariat ordine publică

Primește, înregistrează și urmărește rezolvarea petițiilor și expedierea răspunsurilor către petiționari;

Organizează audiențele și intermediază relațiile publice dintre Consiliul județean și cetățeni.

DIRECȚIA ECONOMICO – FINANCIARĂ

Direcția Economico – Financiară îndeplinește atribuții în domeniul economic și financiar privind elaborarea proiectelor de strategii.

Direcția Economico – Financiară are indicativul II, iar serviciile din structura sa au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzător fiecăruia, după cum urmează:

A – Serviciul buget;

B – Serviciul financiar – contabilitate;

IIA SERVICIUL BUGET

Elaborează proiectul bugetului propriu, verifică, analizează și centralizează bugetele instituțiilor din subordine;

Întocmește execuția veniturilor și cheltuielilor bugetare pe capitole și localități și pregătește materialele necesare Consiliului județean pentru închiderea exercițiului bugetar;

IIB SERVICIUL FINANCIAR – CONTABILITATE

Organizează și conduce evidența contabilă a sumelor primite din bugetul local pentru executarea cheltuielilor proprii și ale unităților subordonate, conduce evidența alimentării cu mijloace bănești a ordonatorului principal de credite și a instituțiilor publice din subordine;

Întocmește proiectul bugetului propriu, bugetul în fază definitivă, precum și bugetele rectificate în baza hotărârilor Consiliului județean; conduce, primește, verifică, centralizează și supune aprobării bugetele instituțiilor subordonate;

DIRECȚIA AMENAJAREA TERITORIULUI, URBANISM

ȘI GESTIUNEA LOCALITĂȚILOR

Direcția Amenajarea Teritoriului, Urbanism și Gestiunea Localităților îndeplinește atribuții în domeniul amenajării teritoriului, urbanismului, construcțiilor și cadastrului. Atribuțiile Direcției Amenajarea Teritoriului, Urbanism și Gestiunea Localităților se realizează prin 3 compartimente a căror activitate este coordonată și îndrumată de arhitectul-șef, ajutat de un director executiv adjunct.

Direcția Amenajarea Teritoriului, Urbanism și Gestiunea Localităților are indicativul III, iar indicativele compartimentelor sunt compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament, corespunzătoare fiecăruia, după cum urmează:

A. – Compartimentul Urbanism și Amenajarea Teritoriului;

B. – Compartimentul Gestiune a Localităților și Cadastru Imobiliar;

C. – Compartimentul Avizare și Disciplină în Construcții.

IIIA COMPARTIMENTUL URBANISM SI AMENAJAREA TERITORIULUI

Coordonează activitatea de amenajare a teritoriului și de urbanism la nivelul județului, conform legii;

IIIB COMPARTIMENTUL GESTIUNE A LOCALITATILOR SI CADASTRU IMOBILIAR

Execută împreună cu Oficiul Județean de Cadastru și Publicitate Imobiliară Prahova controlul, recepția și avizarea lucrărilor de cadastru de specialitate imobiliar-edilitar și de constituire a băncilor de date urbane din localitățile județului;

IIIC COMPARTIMENTUL AVIZARE SI DISCIPLINA IN CONSTRUCTII

Exercită controlul în teritoriu privind respectarea disciplinei în construcții, conform competențelor din Legea nr. 50/1991 republicată;

DIRECȚIA RELAȚII INSTITUȚII PUBLICE, SERVICII

COMUNITARE ȘI SOCIETĂȚI

Atribuțiile Direcției Relații Instituții Publice, Servicii Comunitare și Societăți se realizează, conform organigramei aprobate, prin trei compartimente a căror activitate este îndrumată și coordonată de un director executiv.

Direcția Relații Instituții Publice, Servicii Comunitare și Societăți are indicativul IV iar compartimentele au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzătoare fiecăruia, după cum urmează:

A. – Compartimentul Parcuri Industriale și Societăți Comerciale;

B. – Compartimentul Relații cu Consiliile Locale și Instituții Publice;

C. – Compartimentul Servicii Publice Comunitare.

IV A COMPARTIMENTUL PARCURI INDUSTRIALE SI SOCIETATI INDUSTRIALE

Monitorizează activitatea de exploatare a parcului industrial, respectiv de încheiere a contractelor comerciale de exploatare și de respectare a obligațiilor asumate de părțile contractante, în condițiile legii.

IVB COMPARTIMENTUL RELATII CU CONSILIILE LOCALE SI INSTITUTII PUBLICE

Întocmește, lista cu propunerile pentru obiectivele de investiții și dotări independente;

Urmărește stadiul realizării obiectivelor din programul de investiții și din listele cu dotări independente ale Consiliului județean;

Solicită programele de investiții tuturor consiliilor locale și le centralizează în sistem informatizat;

Întocmește situația lunară privind realizarea obiectivelor de investiții ale consiliilor locale.

IVC COMPARTIMENTUL SERVICII PUBLICE COMUNITARE

Compartimentul are atribuții de serviciu în domeniile: alimentare apă-canalizare, epurarea apelor uzate și pluviale, alimentarea cu energie electrică, salubrizarea și gospodărirea localităților, managementul deșeurilor /activități pentru protejarea mediului, alimentarea cu energie termică, alimentare cu gaze naturale, transportul public local.

DIRECȚIA LOGISTICĂ

Atribuțiile Direcției Logistică se realizează, conform organigramei aprobate, prin trei compartimente a căror activitate este îndrumată și coordonată de un director executiv.

Direcția Logistică are indicativul V, iar compartimentele au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzătoare fiecăruia, după cum urmează:

A. – Compartimentul Informatică;

B. – Compartimentul Achiziții;

C. – Compartimentul Suport Logistic.

V.A. COMPARTIMENTUL INFORMATICA

Efectuează propunerile necesare privind dotarea instituției cu mijloace informatice noi, moderne și performante, ușor de manevrat și întreținut și la un nivel de preț cât mai scăzut; participă la achiziția, testarea și integrarea acestor mijloace în structurile operaționale interne;

V.B. COMPARTIMENTUL ACHIZITII

Monitorizează activitatea de achiziții publice pentru Consiliul Județean și instituțiile publice din subordinea Consiliului Județean Solicită, centralizează și analizează necesarul de achiziții publice prevăzute în bugetul propriu al Consiliului Județean și bugetele instituțiilor publice din subordine;

V.C. COMPARTIMENTUL SUPORT LOGISTIC

Asigură suportul logistic pentru buna desfășurare a activității la cabinetului președintelui, vicepreședinților și a direcțiilor din cadrul aparatului propriu de specialitate al Consiliului județean Prahova;

DIRECȚIA INTEGRARE EUROPEANĂ

Direcția Integrare Europeană îndeplinește atribuții în domeniul aplicării programelor necesare pentru etapele de preaderare și postaderare, fundamentării politicilor publice pe principiile și orientările formulate de Uniunea Europeană;

Direcția Integrare europeană are indicativul VI, iar serviciul, biroul și compartimentele din structura sa au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzător fiecăruia, după cum urmează:

– Serviciul Managementul informației europene;

– Compartimentul managementul proiectelor;

– Compartimentul analize și studii socio – economice;

– Compartimentul strategii și programe de dezvoltare;

– Biroul parteneriate.

VI A SERVICIUL MANAGEMENTULUI INFORMATIEI EUROPENE

Realizează interfața cu instituțiile centrale (ministere, agenții guvernamentale, etc.) și Delegația Comisiei Europene în România în problemele de aderare ce revin județului Prahova;

VI B COMPARTIMENTUL MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Colaborează cu Agenția de Dezvoltare 3 Sud-Muntenia inclusiv cu Filiala Prahova în vederea pregătirii Planului de Dezvoltare Regională;

VIC COMPARTIMENTUL ANALIZE SI STUDII SOCIO ECONOMICE

Efectuează consultări periodice ale cetățenilor județului în vederea participării publice la elaborarea planificării strategice în concordanță cu interesul cetățeanului și a comunităților locale;

VID COMPARTIMENTUL STRATEGII SI PROGRAME DE DEZVOLTARE

Elaborează strategii pe termen scurt sau mediu și prognoze economico-sociale privind dezvoltarea județului, pe care le supune dezbaterii și aprobării Consiliului județean;

Participă la proiectele inițiate de Agenția de Dezvoltare Regională în parteneriat cu Consiliul Județean implicându-se în realizarea lor;

VI E BIROUL PARTENERIATE

Gestionează baza de date privind parteneriatele dintre Consiliul județean, autoritățile publice locale și alți parteneri, perfectează contractele de asociere între Consiliul județean și alți parteneri;

SERVICIUL AUDIT ȘI CONTROL FINANCIAR

Serviciul de audit și control financiar de gestiune este organizat, conform organigramei aprobate, în subordinea președintelui Consiliului județean, are indicativul VII și are atribuții privind organizarea și exercitarea activității de audit public intern și control financiar de gestiune;

CONTROLUL FINANCIAR DE GESTIUNE

Serviciul audit și control financiar de gestiune, cu privire la activitatea de control financiar de gestiune,verifică existența, integritatea, păstrarea și paza bunurilor și valorilor deținute cu orice titlu;

COMPARTIMENTUL CONSILIERI ȘI RELAȚII CU MASS-MEDIA

În conformitate cu noua structură organizatorică a Consiliului Județean Prahova, Compartimentul Consilieri și Relații cu Mass-Media este în subordinea Președintelui Consiliului Județean, având indicativul XVIII.

Asigură serviciul de protocol pentru delegațiile române sau străine sosite la Consiliul Județean și pentru organizarea de delegații în țară și în străinătate.

BIROUL RESURSE UMANE

Conform noii structuri organizatorice a Consiliului județean Prahova aprobată prin Hotărârea nr. 3/2005, Biroul resurse umane este compartiment în subordinea directă a Președintelui Consiliului județean Prahova, are indicativul IX și are ca principal rol evidența și cariera profesională a funcționarilor publici din cadrul aparatului propriu de specialitate al Consiliului județean Prahova, salarizarea acestora.

CAPITOLUL III

Metoda chestionarului

Metoda chestionarului, aparent simplă, este destul de complexă. Se prezintă în continuare câteva elemente teoretice și metoda chestionarului ales, urmând ca în capitolul următor să dăm o interpretare a rezultatelor obținute și să formulăm o serie de concluzii.

Pentru alcătuirea lui vor fi necesare parcurgerea următoarelor etape:

1.stabilirea obiectului chestionarului;

2.documentarea științifică și pedagogică în legătură cu obiectul chestionarului;

3.formularea ipotezei;

4. determinarea populației la care poate fi utilizat;

5. eșantionarea persoanelor la care se aplică;

6. alegerea tehnicilor și redactarea chestionarului;

7 efectuarea unor examinări preliminare pentru a vedea dacă întrunește condițiile psihometrice necesare;

8. redactarea finală a chestionarului;

9. alegerea metodelor de administrare a chestionarelor;

10. corectarea chestionarelor completate;

11. analiza cantitativă și calitativă a datelor, în raport cu obiectivele investigației;

12. redactarea lucrării, prezentarea și interpretarea datelor.

Analizând etapele de construire a chestionarului, se face observația că formularea ipotezei are o importanță deosebită. Fără o ipoteză clară, explicită, bine conceptualizată, un chestionar nu are valoare științifică.

Suita de întrebări adresate subiecților se subordonează unei probleme generale care justifică investigația.

Întrucât se dorește a încadra chestionarele folosite într-o anumită grupă, vom prezenta în continuare o clasificare a chestionarelor după trei criterii:

A. După conținutul întrebărilor:

chestionare de personalitate;

chestionare de interese;

chestionare de opinii și atitudini.

B. După forma întrebărilor :

chestionare cu răspuns dihotonic, închis sau forțat (se răspunde prin da sau nu, ori se răspunde prin corect sau fals);

chestionare cu răspuns la câteva alternative;

chestionar cu răspuns liber sau deschis (acestea pot să solicite completări de proporții nedeterminate, aprecieri, motivații etc.);

chestionare cu scări de evaluare gradate.

C. După modul de administrare:

chestionare administrate de către operatorii de anchetă;

chestionare autoadministrate.

În ceea ce privește felul întrebărilor folosite acestea pot fi de mai multe tipuri, și anume:

întrebări introductive, de contact;

întrebări de trecere sau tampon;

întrebări filtru;

întrebări bifurcate;

întrebări ”de ce ?”;

întrebări de control;

întrebări de identificare și altele.

Structura unui chestionar este condiționată de subiecții care răspund la întrebările lui. Din acest motiv, este importantă precizarea criteriilor de eșantionare, vârsta subiecților, sexul, nivelul de pregătire școlară sau profesională statutul, aria de răspândire geografică, locul ocupat în cadrul populației generale etc.

Pentru a integra în structura unui chestionar, întrebările care îl compun trebuie să îndeplinească anumite condiții de ordin logic și psihologic:

se vor evita întrebările insuficient de specifice. Întrebările trebuie să se adreseze experienței personale a subiectului;

limbajul utilizat trebuie să fie simplu, corect, clar; întrebările ambigue trebuie evitate cu orice preț;

întrebările vagi de asemenea trebuie evitate deoarece încurajează răspunsuri vagi;

întrebările tendențioase nu intră în structura unui chestionar. O întrebare tendențioasă este aceea care prin conținut, structură sau formulare îl conduc pe subiect la un anumit răspuns;

întrebările prezumtive. Întrebările în general, nu ar trebui să presupună nimic în legătură cu subiectul;

întrebările ipotetice: întrebările de tipul „V-ar plăcea să locuiți…”, „Presupunând că…”, nu au nici o valoare demonstrată pentru diagnoza și predicția comportamentului;

întrebările personalizate. Într-un chestionar este necesar să se hotărască dacă se vor introduce sau întrebări de genul „ Credeți că este …”. Aceste întrebări pot modifica răspunsurile la întrebările specifice;

întrebări despre comportamentul periodic. Se constată că astfel de întrebări dacă se referă la intervale mai mici de timp nu mai pot fi concludente.

O listă a restricțiilor impusă în formularea întrebărilor nu este încheiată. Întrebările nu pot avea conținut afirmativ sau negativ, nu pot atinge onoarea și demnitatea persoanei.

Este important ca subiectul investigat să înțeleagă bine în ce fel va exprima răspunsul lui la întrebare, indiferent de sistemul de codare adoptat de experimentator.

Structura întrebărilor din chestionar trebuie să fie logică și psihologică, dar răspunsurile subiecților nu pot fi judecate după aceleași criterii. Se face referire aici la conduitele foarte diferite pe care le dezvoltă subiecții examinați. Unii au tendința de a răspunde numai pozitiv, alții, împotrivă, negativ. În funcție de statutul lor, unii subiecți răspund evaziv, vag, fie pentru că nu au înțeles întrebarea pusă, fie pentru că dezvoltă o atitudine specială față de examinare.

CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA MOTIVAȚIEI PERSONALULUI

Cum apreciați relațiile cu șeful dumneavoastră?

Exprimă el clar ceea ce dorește de la dumneavoastră?

Se consultă cu dumneavoastră în procesul de luare a deciziilor?

Apreciază el corect conștiinciozitatea și dorința de cooperare?

Cum apreciați comportamentul șefului dumneavoastră ? Este el un exemplu de urmat?

Ce părere aveți despre colegii cu care colaborați?

Cum apreciați relațiile dintre dumneavoastră și aceștia?

Sunteți mulțumit de rolul pe care îl aveți în echipă ?

Aveți clar exprimate sarcinile și responsabilitățile care vă revin?

Aveți ceva ce vă reproșați în legătură cu relațiile cu colegii?

Ce reproșați în legătură cu aceste relații?

Ce ar trebui făcut pentru ameliorarea performanțelor individuale și a capacității de cooperare a membrilor echipei?

Vă place ceea ce faceți? (Aveți varianta de răspuns: confort, stres, autonomie decizională, satisfacție, nemonotonie, risc, grad de dificultate al activităților, efort mare.)

Vă satisface salariul?

Salariul reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce vă revin?

Considerați actuala organizație un loc potrivit pentru satisfacerea aspirațiilor dumneavoastră?

Chestionarul în cauză urmărește cu prioritate factorul motivațional, gradul de implicare a personalului, precum și satisfacțiile pe care acesta le obține în cadrul organizației. Acesta ne mai furnizează informații privitor la nevoia de integrare a personalului, la eventuala nevoie de ameliorare a performanțelor printr-un program de perfecționare.

Obiectivul acestui chestionar, ca o primă etapă în alcătuirea sa, a fost stabilit ca fiind evaluarea motivației personalului organizației în cauză.

CAPITOLUL IV

MOTIVAREA, SATISFACTIA SI IMPLICAREA IN MUNCA

4.1 MOTIVARE SI PERFORMANTA

Pentru ca nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției între motivație și performanță .

Performanța poate fi definită ca măsură în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Câțiva din factorii care contribuie la performanta individuală în organizații sunt prezenți în figura următoare:

Factorii ce contribuie la performanța individuală în muncă

Deși motivația contribuie clar la obținerea performantei, relația nu este unu-la-unu, deoarece intervin numeroși factori. Astfel, este posibil ca performanța unei persoane sa fie scăzută cu toate ca aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, o proastă înțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanta chiar și a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil sa se obțină performanța chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat (ex. individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul )

4.2 Satisfacția în muncă

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.

Factorii care determină satisfacția în muncă sunt considerați a fi următorii:

Munca însăși, privită ca ansamblu de activități;

Posibilitatea de a învață sau de a stăpâni bine o activitate;

Remunerația cu toate formele sale;

Promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

Recunoașterea rezultatelor bune;

Avantaje sociale;

Condițiile de muncă;

Stilul de management;

Relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

Politicile si cultura organizației;

Amplasarea locului de muncă față de locuință;

Renumele și importanța organizației.

4.3 Implicarea in muncă

Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței la o organizație. Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentele individului. Putem vorbi despre implicare atunci când individul se identifică cu organizația și își orientează toate eforturile către ea.

In acest context putem afirma ca implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

Puternica încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor organizației;

Dorința de a face eforturi considerabile pentru organizație;

Puternica dorință de a aparține organizației.

Principalele direcții în cercetarea privind implicarea:

Concepția bazată pe schimbul individ-organizație.

Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a așteptărilor reciproce existente intre individ și organizație;

Concepția psihologică. Implicarea rezulta dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizației .

Ea insistă asupra aspectelor afective ale relației dintre individ și organizație.

Printre factorii care influențează implicarea în muncă se numără:

a) Vârsta și vechimea. In general, implicarea crește odată cu vârsta și vechimea în organizație și aceasta din mai multe motive:

Pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizației. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizație;

Pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, și persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-și consolideze legăturile.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranșante și aceasta pentru ca efectul vârstei și al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori . Există situații frecvente în care tinerii licențiați sunt puternic implicați la începutul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câștiga experiența. Implicarea se va diminua când experiența devine un “capital” pe piața muncii.

b) Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât mai puțin implicați. Pentru a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie să avem în vedere:

faptul că o persoană cu pregătire superioara are valoare și implicit oportunități mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o alta organizație .

faptul ca instituțiile de învățământ si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte activități, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, organizația este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori experimentate de anumiți indivizi.

c) Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate decât bărbații. Explicația acestui fenomen pornește de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot mai numeroase și mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viața organizației și să renunțe la alte activități.

Există de asemenea și studii care consideră femeia mai puțin implicată și aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

d) Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de autorealizare precum și etica de muncă pot fi considerate ca factori importanți de implicare .

e) Factorii legați de locul si caracteristicile postului.

f) Caracteristicile structurale.

4.4 Asemănări și deosebiri in corelația motivare – implicare

Elemente de asemănare intre motivare si implicare :

Deseori ele au fost abordate în același mod. In motivarea bazata pe teoria nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare;

In implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanță, cercetătorii au fost preocupați de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare;

Ambele se preocupă de individ.

Elemente de diferențiere :

Cele mai multe teorii motivaționale se referă la o acțiune evaluativă a individului care va încerca să-și depisteze interesul în fiecare situație. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizația , asupra structurii scopurilor și asupra conținutului activităților. Implicarea are tendința de a pune accentul pe noțiunea de valoare, de identitate personală.

Teoriile motivaționale se concentrează asupra modului in care sunt îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendință mai mare de a se centra pe organizație: mai important decât activitatea desfășurată este organizația, în ansamblul său.

Ambele teorii insistă asupra percepțiilor pe care le are individul despre o anumită situație în muncă. In plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizație, ajunge la o abordare mai interactiva și demonstrează faptul ca organizația poate influența dezvoltarea psihologică a individului .

4.5 Asemănări si deosebiri in corelația muncă – implicare

Elemente de asemănare:

Ambele se refera la stări ale individului;

Mulți dintre factorii care determină satisfacția în munca pot fi priviți și ca factori care determină implicarea .

Elemente de diferențiere:

Satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este un proces ;

Satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acțiune;

Satisfacția nu conduce la acțiuni specifice, în timp ce implicarea determina anumite comportamente .

4.6 Asemănări si deosebiri in corelația motivare – satisfacție în muncă

Elemente de asemănare :

Ambele se bazează pe aceleași teorii;

Ambele încearcă sa explice performantă;

Ambele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare .

Elemente de diferențiere :

Situațiile în care motivarea conduce la performanța sunt mai frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacție generală, dau dovadă de incapacitate de a reacționa la provocările mediului în care funcționează.

Daca parcurgem teoriile privind motivarea și satisfacția în munca, putem crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau sa atingă o stare de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-și pună problema motivării sau satisfacției în muncă .

BIBLIOGRAFIE

1. BURLOIU PETRE – MANAGMENTUL RESURSELOR UMANE – Editura Lumina Lex, București, 1997

2. MATHIS R.L., NICA P.C., RUSU C. – MANAGMENTUL RESURSELOR UMANE- Editura Economică, București, 1997

3. NICOLESCU O., ION VERBONCU – MANAGEMENT – Editura Economică, București, 1999

4. MANOLESCU AUREL – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – Editura Economică , București, 2001

5. LEFTER VIOREL, MANOLESCU AUREL, CHIVU IULIA, DEACONU ALEXANDRINA, RASLA LAVINIA, POPA ION, MIHALACHE VLAD- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – studii de caz, probleme, teste – Editura Economică 1999

6. MOLDOVANU M. – PSIHOLOGIA MUNCII – Lito ASE București ,1993

7. NICOLESCU O. – MANAGEMENT COMPARAT – Editura Economică, București, 1997

8. POPESCU D. – CONDUCEREA AFACERILOR – Editura Mar & Mar, București, 1998

9. ROMAN T. – RELAȚII INTERUMANE ȘI DINAMICA DE GRUP, NOTE DE CURS , 1999

10. Legea nr. 215/2001 – privind administrația publică locală

11. Legea nr. 188/1999 – privind statutul funcționarului public

12. Legea 161/2003 – privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demintăților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției.