Perfectionarea Sistemului Motivational LA Sucursala Hidrocentrale ”bistrita” Piatra Neamt

PERFECȚIONAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL

LA SUCURSALA HIDROCENTRALE ”BISTRIȚA” PIATRA NEAMȚ

CUPRINS

Capitolul 1

Motivarea – determinant al comportamentului uman

Motivarea – cocepte și generalități

„Cei mai mulți oameni muncesc exact cât să nu fie concediați și sunt plătiți exact cât să nu demisioneze.”

Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o întreprindere. De fapt, nici o organizație nu poate exista fără ființele umane care o alcătuiesc! Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată și singurul activ care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației!

Ce îi determină pe aceștia să muncească eficient? Un răspuns greu de dat.

În analiza cu privire la motivare, întotdeauna vor exista anumite elemente de subiectivitate.

Motivarea o putem defini ca fiind, „un proces pe care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale”. Aceste scopuri pot să fie tangibile (recompense bănești, promovare în funcție), sau intangibile (respectul față de sine, satisfacția profesională).

Recompensele care se pot obține sunt grupate în:

intrinseci:

derivă din experiența proprie;

reprezintă sentimentul de realizare personală, sau de stimă față de propria persoană.

extrinseci:

conferite din afară;

pot fi o majorare de salariu sau numirea pe un post mai bun.

Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.

Motivarea este un proces intern, nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Chiar dacă motivarea este privită ca o experiență individuală, managerii caută să găsească legături între aceasta și activitatea performantă.

O caracteristică a motivării poate fi, dorința persoanei de a-și pune cunoștințele și capacitățile la dispoziția altora. Dacă aceasta este conștientă de propria competență iar organizația în care î-și desfășoară activitatea, îi solicită și îi pune în valoare abilitățile, poate atinge nivelul maxim de motivare.

Un rol important în motivarea unui persoane pentru a obține un randament superior, este legat de obiectivele pe care și le fixează și care îi influențează performanțele și comportamentul.

Este demonstrat faptul că, persoana care își fixează obiective dificil de atins, are un nivel mai mare al randamentului, comparativ cu cea care preferă să adopte obiective ușor de atins.

Motivarea trebuie privită și ca un proces de satisfacere a trebuințelor.

„Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii”.

Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitivă, organizațiile trebuie să își motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:

să se alăture organizației și să rămână în ea;

să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați;

să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.

Managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (influența) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să își determine angajații să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creștere a calității muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându-se și mai mult timp gândindu-se la munca și la carierele lor.

Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea.

Motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente.

Deși managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau demotivați în funcție de starea lor interioară.

În încercarea managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.

Dacă toate organizațiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj organizația care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajații de pe toate nivelele sunt motivați să rămână în cadrul organizației, să își facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, organizația respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanțe.

Motivarea rămane un aspect esențial de reținut pentru orice antreprenor care are nevoie de echipe unite, de angajați entuziasmați și cu acel avânt vital pentru atingerea de niveluri înalte de performanțe.

Este o chestiune pe cât de complexă, pe atât de importantă pentru conducătorii unei organizații.

Reprezintă un element cheie al Managementului Resurselor Umane.

1.2 Teorii motivaționale

Putem afirma faptul că, motivația poate fi comportamentul cauzat de un element stimulator, îndreptat spre un rezultat dorit.

Stimulul poate fi o nevoie, o dorință, un element de atracție.

Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează. pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților.

Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea.

Au fost elaborate o serie de teorii, care se concentrează asupra stimulului ( teorii de conținut, teorii de proces).

Teoriile de conținut pornesc de la definirea nevoilor umane ca stări de necesitate, ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate.

Se cere îndepărtarea acestuia printr-o acțiune de eliminare și reinstaurarea echilibrului.

Pentru acest fapt este necesară identificarea un scop, care va satisface trebuința. Se va selecta o direcție de acțiune, care va conduce la îndeplinirea acestui scop.

Teriile de conținut, încearcă să răspundă la întrebările „Ce îi motivează pe oameni? și „De ce se comportă oamenii într-un anume fel?”. Autori de marcă pentru aceste teorii:

Maslow „Ierarhia nevoilor”;

Herzberg „Teoria bifactorială”;

Alderfer „Teoria ERG”;

McClelland „Teoria necesităților”.

Maslow „Ierarhia nevoilor”

Părerea lui Maslow este că, necesitățile umane acționează la mai multe niveluri diferite. În conceția sa aceste niveluri pot fi ordonate ierarhic după cum urmează:

cerințele fiziologice

Sunt situate pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow.

Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior.

nevoia de siguranță și protecție

Nevoile biologice odată satisfăcute, determină oamenii să fie preocupați de siguranța lor fizică și psihică. Securitatea reprezintă anumite condiții care amenință integritatea fizică a unei persoane.

În organizații aceste nevoi se referă la:

securitatea muncii;

securitatea locului de muncă;

plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire;

libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii și asigurări.

nevoia de apartenență

Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alții și să se bucure de sprijin social. În situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.

Nevoile sociale sunt mai profund condiționate cultural decât nevoile fiziologice și de siguranță. Unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalți decât altele și oamenii învață să aibă nevoie de tot mai multă interacțiune și sprijin social.

În organizații acest nivel se reflectă în:

securitatea și mândria pe care un angajat le poate resimți ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparține unei anumite echipe;

posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, de a dezvolta noi relații sociale.

nevoia de stimă

Acest tip de nevoie se referă la dorința de a fi bine cunoscut de către ceilalți, de a se simți valoros, competent și respectat.

Dacă esti ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, te vei simți rănit și nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute.

În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.

Un mare număr de situații pot amenința egoul:

evaluările anuale ale performanțelor;

promovările sau creșterile salariale;

tipul de sarcini acordate;

orice tip de feedback cu caracter critic.

nevoia de auto – împlinire

Dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute, oamenii tind să își dezvolte potențialul maxim. Aceștia simt nevoia de a-și actualiza potențialul și de a-și atinge cele mai înalte obiective și aspirații. Maslow a descoperit că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, pot fi speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-și dezvolta potențialul sau conștiința misiunii personale. Maslow a numit această tendință complexul lui Iona, (profetul biblic care încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghițit de o balenă și eliberat apoi pentru a-și împlini destinul).

Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacție, în organizații pot apărea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

O critică adusă acestei teorii constă în vizibila sa rigiditate. Mulți se îndoiesc de faptul că oamenii tind să-și satisfacă nevoile în mod sistematic și întotdeauna de la cele de rang inferior la cele de rang superior.

Herzberg „Teoria bifactorială”

Pornește de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri disticte:

fizic;

psihologic.

A testat conceptul conform căruia omul are două categorii de nevoi:

instinctivă, de a evita durerea;

exclusiv umană, de a progresa în plan psihologic.

Interpretarea a dus la formularea teoriei bifactoriale. Unii factori au condus la satisfacția angajaților. Aceștia au fost denumiți factori motivatori. Ei care au produs sentimente de insatisfacție au fost denumiți factori de igienă.

Ca o critică pentru această teorie constă în faptul că, aceasta sa ocupat mai mult de satisfacția – insatisfacția profesională decât de comportamentul la locul de muncă.

Alderfer „Teoria ERG”

Pornind de la ideea lui Maslow, Alderfer întreprinde anumite studii ce îl conduc la Teoria ERG.Conform acestei teorii, nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan continuu și nu sub forma unei ierarhii, existând trei grupe de cerințe:

existențiale

Acestea corespund celor consideate primare de către Maslow. Se referă la

nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente.

de relaționare

Sunt asemenea nevoilor sociale definite de Maslow. Corespund nevoii de interacțiune socială și de a intra în contact cu alții.

de progres sau creștere.

Reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto-depășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și detiv și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.

Teoria lui Alderfer este considerată dinamică. Oamenii au posibilitatea să acționeze pe baza categoriilor de cerințe simultan. Aceștia au posibilitatea de a face distincția între cerințele cronice și cele episodice.

McClelland „Teoria necesităților”

Potrivit acestei teorii, nevoile reflectă caracteristici personale, relativ stabile, pe care individul le capata prin experiența sa anterioară de viață și expunerea la mediul social.

Ea pune în evidență în ce condiții, anumite nevoi pot conduce la modele particulare ale motivației.

McClelland are în vedere trei categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul organizațional:

nevoi de realizare;

nevoi de afiliere;

nevoi de putere.

Nevoia de realizare semnifică faptul că oamenii manifestă o dorință puternică de a executa sarcini provocatoare. Sunt preocupați de depașirea propriilor recorduri dar și de performanțele celorlalți, prin invocare și implicare pe termen lung. Aceasta imprejurare le oferă satisfacție intrinsecă.

Persoanele care posedă o astfel de nevoie sunt considerate utile în cadrul unei organizații.

 Nevoia de afiliere exprimă dorința puternică de a stabili și menține relații personale amicale, compatibile.

Aceasta se caracterizează prin tendința persoanei de a avea „ inteligență socială”. Învață repede rețelele sociale din organizație și este deschisă spre o comunicare frecventă cu cei ce formează acea rețea.

 Nevoia de putere a oamenilor exprimă dorința acestora de a avea influență asupra celorlalți, să

aibă un mare impact, să facă o impresie deosebită asupra lor.

În cadrul cercetărilor întreprinse accentul a fost pus pe nevoia de realizare. S-a considerat că această nevoie are tendința de manifestare cea mai stabilă.

Mc Clelland prin studiile sale , a demonstrat faptul că nevoile de împlinire se pot dezvolta mai întâi prin programe de formare și mai apoi prin mărirea motivației și reușitei profesionale.

Ideile sale î-și găsesc aplicare practică mai ales în selecția managerilor. Testul „ de apercepție tematică”este utilizat pe scară largă. Acesta constă în studierea mai multor imagini și descrierea a ce anume se întâmplă în fiecare. Analizând aceste descrieri se deduce pregnanța nevoilor fiecăruia.

Oricare dintre aceste nevoi, în condiții potrivite, poate crea oameni care să asigure o performanță înaltă ( nevoia de afiliere – foarte eficientă în condițiile necesității unei activități de echipă).

Teoriile de proces concentrate pe comportament, pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice apariția acesteea.

Poartă denumirea de cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.

Teoriile de proces încearcă să răspundă la întrebările „Cum apare motivația?”, „Care sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”.

Printre autori amintim pe:

Vroom „Teoria așteptărilor”;

Adams „Teoria echității”.

Vroom „Teoria așteptărilor”

A apărut înaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată într-o lucrare extrem de influentă apărută în anul 1964.

Vroom și-a concentrat atenția asupra comportamentului uman la locul de muncă, prin observare obiectivă. Ideea esențială a teoriei – orice comportament motivat reprezintă produsul a două variabile cheie, valența (anticiparea satisfacției date de un anumit rezultat) și așteptarea (convingerea că o anumită acțiune are șansele unui anumit rezultat).

Noțiunea de satisfacție profesională este văzută de Vroom ca echivalent conceptual al valenței pe care o are activitatea, sau rolul profesional pentru persoana care îndeplinește respectiva activitate.

Variabilele care influențează satisfacția profesională sunt:

programul de lucru;

echipa;

conținutul postului;

salariul;

posibilitățile de promovare;

calitatea supervizării.

Dacă valența este mare, și persoana respectivă consideră că între acțiune și rezultatul dorit există o relație strânsă și că are abilitatea de a îndeplini acțiunea respectivă, va avea o puternică motivație de a alege și îndeplini acțiunea aleasă.

În cazul în care valența unui anumit rezultat este mare, dar persoana nu poate identifica acțiunea prin care îl poate obține sau simte că nu are abilitățile necesare pentru a o îndeplini, motivația de a se implica în acțiunea respectivă va fi previzibil slabă.

În organizație multe probleme legate de post, apar datorită faptului că așteptările legate de rol variază în funcție de performanțele legate de acesta.

Dacă ceea ce așteaptă șeful de la un subordonat diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, este posibil să apară o încălcare a așteptărilor șefului, mai ales dacă acesta nu a acordat suficient timp definirii așteptărilor pe care le are de la subaltern.

Perioadele de schimbare a membrilor unei organizații (noi angajați sau noi manageri veniți din exterior) conduc de obicei la apariția unor nepotriviri în așteptări.

În aceste cazuri oamenii se pot demotiva serios, chiar până la a părăsi organizația.

Ideile lui Vroom au fost urmate și de alți teoreticieni precum Guest care consideră că „Teoria așteptărilor continuă să reprezinte cadrul de lucru predominant pentru conceptul de motivare profesională”.

Adams „Teoria echității”

A înregistrat o dezvoltare spectaculoasă în a doua jumătate a secolului al XIX- lea.

Adams pornește de la teoria disonanței cognitive a lui Leon Festinger. El consideră că există o permanență relație de schimb angajat – organizație. Aceasta se desfășoară în planul perceptiv al angajatului. Concepte utilizate de acesta:

contribuțiile;

rezultate;

persoana;

altul.

Angajații î-și compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin.

Perceperea raportului ca fiind just, conduce la premiza că există o situație de echitate ( relație corectă de schimb angajat-organizație). În cazul perceperii raportului ca fiind inegal, se consideră o  stare de inechitate.

Adams susține că „starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității”.

Această teorie evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de ce valoare au recompensele primite și de obținerea acestora cât de justețea acordării acestora comparativ cu ceea ce se oferă celorlalți.

Strategii de motivare

„Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.” 
Dwight Eisenhower

„În companie există o singură resursă: oamenii și conducerea acestor oameni … diferența dintre mediocritate și excelență este rezultat al motivației (acestor oameni). Motivația este liantul ce leagă laolaltă obiectivele și strategiile organizației …“

Sunt două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul celorlalți:

influențarea directă – strategiile care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi influențeze;

ajustările situaționale – acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne.

Recompensa/pedeapsa

Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense – creșteri salariale, prime, promovări.

În situația în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse – concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor.

Putem afirma faptul că această metodă, reprezintă de fapt un troc. Acesta presupune îmbunătățirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator.

Este esențial ca angajatul să poată avea performanțe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunțate.

Plata ca recompensă

Permanent s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine.

Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific.

Banii sunt importanți din două motive:

puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii;

reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizație.

Aceștia pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții:

dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată;

dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni;

dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înțeleagă sistemul de nevoi al subordonaților și să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizație.

Uneori managerii folosesc recompensele și pedepsele fără a determina dacă angajatul poate să își îmbunătățească performanțele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele și pedepsele. Chiar dacă aceste condiții sunt îndeplinite ne întrebăm dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru angajați pentru a-i determina să își îmbunătățească performanțele.

Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăție sau amenințări sunt orientate spre pedeapsă și intră în această categorie.

Modificarea comportamentului arată că oferirea de recompense pentru îmbunătățirea comportamentului are rezultate vizibile.

Strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Legitimitatea cererii

Uneori oamenii sunt influențați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea are sens și pentru că o înțeleg, se angajează în schimbarea comportamentului.

În vederea folosirii acestei strategii, managerul trebuie să dețină date și informații pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului.

Angajații trebuie să înțeleagă motivele acestei schimbări.

Poate fi greu pentru un manager autoritar, care cere angajaților să se schimbe pentru că așa spune el. Acesta trebuie să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că angajații înțeleg și acceptă cererea.

Abordarea bazată pe date raționale este aplicată de unii dintre manageri. Aceștia prezintă informațiile pe care se bazează cerința de schimbare. Dacă subalternii nu reacționează la raționamente, managerii trec la strategia de rezervă:

recompense;

pedepse;

influență interpersonală.

Strategia de influențare directă pe care o adoptă un manager depinde parțial de sistemul de valori ale acestuia. Dacă pune preț pe relațiile personale, managerul se va folosi în mod conștient sau inconștient de acest punct de pornire în influențarea subalternilor.

Managerii pot influența comportamentul angajaților nu doar prin utilizarea interacțiunii directe. Modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situației schimbate vor intra în contact cu forțele motivaționale ale angajaților, determinând creșterea performanțelor, poate reprezenta un alt mod de influențare.

Implicare/participare

Modificarea mediul de lucru reprezintă o modalitate de creștere a participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii.

Managementul prin obiective reprezintă un astfel de sistem.

Îmbogățirea postului

Un mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări și nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg.

Acesta a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de motivare.

Un angajat poate fi satisfăcut sau nesatisfăcut de factori ca:

salariul;

beneficiile;

condițiile de muncă.

În schimb acești factori nu îi pot motiva. Creșterea performanțelor va avea loc în condițiile îmbogățirii postului.

Acesta trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influența schimbarea performanțelor. Să stabilească dacă:

este mai eficientă influențarea directă;

îmbogățirea postului ar da rezultate mai bune.

În cazul alegerii îmbogățirii postului, managerul trebuie să decidă în continuare.Este necesar să le permită oamenilor să își revizuiască munca și să vadă dacă își pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat. În caz contrar este nevoie de angajarea unui expert în îmbogățirea postului.

Limitele schimbărilor care urmează să fie făcute trebuie să fie stabilite încă de la început.

Angajații trebuie să cunoască parametrii în care pot acționa.

Există însă și factori mai importanți. Oamenii muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare.

Competiția

Strategie folosită în mod uzual în anumite organizații. Presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități. Se pleacă de la ideea că angajațiii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga.

O forță de muncă educată, motivată și beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu.

Capitolul 2

Prezentare generală a societății

2.1 Prezentarea societății

“…..PENTRU UN NOU ÎNCEPUT”

Înființată în anul 2000, Hidroelectrica a reușit să se impună pe Piața de Energie din România datorită experienței, credibilității și flexibilității sale, fiind în prezent principalul producător și furnizor de energie din România cât și principalul furnizor de servicii tehnologice de sistem.

Cu o producție în an mediu hidrologic de peste 17 TWh generată în sucursale amplasate strategic pe teritoriul țării, Hidroelectrica furnizează cca. 30% din producția totală a țării, în funcție de hidraulicitatea anului, în timp ce volumul serviciilor de sistem este de cca. 90 % din necesarul Sistemului Energetic Național.

Hidroelectrica, prin puternica sa cultură organizațională, urmarește să î-și consolideze poziția de lider pe Piața de Energie din România printr-o dezvoltare optimă a capacităților de producție, precum și să devină un jucător important al Pieței Regionale de Energie în perspectivă.

Chiar și în condițiile dificile actuale, Hidroelectrica continuă să fie lider al pieței de energie din România și principalul furnizor de servicii tehnologice pentru Sistemul Energetic Național.

Hidroelectrica a fost și va rămane o companie vitală pentru un sector strategic, evoluția economiei și societății românești în ansamblul ei depinzând de dezvoltarea acesteia.

Prin urmare, obiectivul strategic al companiei este ca, până în anul 2020, Hidroelectrica să devină cel mai important producator de energie regenerabilă din regiune.

Pe termen scurt, este vitală reorganizarea și optimizarea funcționării companiei. Cu o infrastructură solidă și un management performant, principalele direcții de acțiune în viitor vizează redefinirea strategiei de investiții, diversificarea portofoliului și „atacarea” unor zone în sectorul energiei regenerabile în Romania.

Strategia de vânzări urmarește maximizarea veniturilor obținute din valorificarea energiei și a serviciilor de sistem, precum și din tranzacționarea de certificate verzi, pe piețele centralizate și concurențiale. Programele de dezvoltare și investiții vor continua, astfel încât compania să beneficieze de un avantaj net în fața competiției pe piața regională.

Hidroelectrica…înseamnă mult mai mult decât menținerea poziției de lider național în producerea de energie electrică.

Hidroelectrica…înseamnă o împletire armonioasă a performanțelor profesionale cu preocupările firești legate de noi toți și de viitorul copiilor noștri.

Altfel spus, Hidroelectrica a pornit pe drumul dezvoltării durabile prin respectarea valorilor culturii organizaționale și a principiilor de afaceri, totodată protejand, susținând și îmbunătațind continuu capitalul uman, natural și financiar pentru viitor.

Într-o lume în care energia este principalul motor al dezvoltarii, Hidroelectrica răspunde provocarilor pe care le presupune interconectarea pietelor la nivel regional și european, prin permanenta orientare spre calitate și inovație, prin optimizarea managementului companiei și prin pregătirile pentru listarea la bursă a unui pachet de 15% din acțiunile companiei.

Hidroelectrica investește în oameni!

Formarea și perfectionarea continuă a angajaților

An de an,  pe baza contractelor  cu formatori autorizați CNFPA, cu experiență în domeniul formării profesionale a adulților s-au desfășurat cursuri de formare profesională pentru toate categoriile de personal, asigurandu-se participarea angajaților la cursuri de instruire externă, conform prevederilor Codului muncii.

Simultan, societatea a atras fonduri structurale pentru formare profesională a angajaților.

În prezent în Hidroelectrica se derulează programul  “Formarea și perfecționarea personalului societății în conformitate cu strategia de dezvoltare a resurselor umane, bazată pe principiile îmbunătațirii continue a activității în scopul creșterii capacității de adaptare a societății la mediul economic în schimbare”. Acesta este finanțat prin Schema de ajutor de stat pentru formare profesională generală și specifică  “Bani pentru formare profesională!”, aferent Programului Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, Axa Prioritară 3 „Creșterea adaptabilității lucrătorilor și a întreprinderilor” – Contract de Finanțare POSDRU/77/3.2/A/61491.

Obiectivele programului urmăresc schimbarea graduală de mentalitate în organizație prin introducerea  conceptului îmbunătațirii continue a performanței proceselor și certificarea unui numar de specialiști din organizație pentru a continua  formarea în îmbunătățirea proceselor și dupa finalizarea proiectului, asigurandu-se sustenabilitatea acestuia.

Rezultate așteptate: 17% dintre angajați vor fi formați în scopul îmbunătățirii continue a activității proprii, dar și a proceselor ce se desfășoară în organizație.

2.2 Prezentarea Sucursalei Hidrocentrale „Bistrița”Piatra Neamț

Sucursala Hidrocentrale Bistrița este una din cele 7 sucursale ale Hidroelectrica și are în funcțiune centrale în județele: Neamț, Bacău, Vrancea, Suceava, Iași, Botoșani.Ponderea cea mai mare a centralelor o deține județul Neamț.

Sucursala „Bistrița” însumează o putere instalată de peste 625 MW și o producție anuală de energie electrică de peste 1500 GWh.

Cea mai mare putere instalată o are centrala de la Stejaru, 210 MW.

La cei peste 50 de ani de la punerea ei în funcțiune, a sosit timpul intrării sale într-un amplu proces de retehnologizare, ale carui obiective principale sunt:

creșterea performanțelor și rentabilității investiției peste nivelul inițial;

maximizarea coeficientului de disponibilitate în exploatare a echipamentelor și instalațiilor;

scăderea costurilor de mentenanță și reducerea consumurilor tehnologice proprii;

pregatirea echipamentelor și instalațiilor pentru un nou ciclu de funcționare (de minim 30 de ani);

asigurarea nivelului tehnic al echipamentelor și instalațiilor pentru satisfacerea cerințelor de fiabilitate, calitate și siguranță în exploatare, conform legislației în vigoare.

Întregul proces va fi impresionant prin anvergura sa, prin natura și complexitatea lucrărilor care vor fi realizate și prin rezultatele preconizate.

Proiectul se va desfășura pe o perioadă de șapte ani de la semnarea contractului.

Pe scurt, principalele lucrări cuprinse în investiție pot fi descrise după cum urmează:

reabilitarea și modernizarea acelor echipamente hidromecanice a caror stare tehnică, dupa expertizare, permite acest lucru (vanele fluture și vanele sferice, batardourile aspiratoarelor, regulatoarele de presiune, instalațiile de ridicat și transportat);

înlocuirea turbinelor, generatoarelor, transformatoarelor, instalațiilor de automatizare (aferente grupurilor și instalațiilor generale ale centralei), instalațiilor de aer comprimat, apa de racire, golire aspiratoare, epuismente și gospodariei de ulei, stațiilor de 10,5 kV, 110kV si 220 kV, transformatoarelor de servicii proprii;

realizarea sistemului de monitorizare, de comandă, protecții și SCADA, pentru a aduce centrala la standardele actuale de funcționare;

reabilitarea construcțiilor de pe circuitul hidraulic, începând cu casa vanelor fluture, conductele fortațe, casa vanelor sferice, sala mașinilor, bazinul de liniștire.

2.3 Implicarea Managementului de Resurse Umane în Managementul Strategic al Organizației

Biroul Resurse Umane și Comunicare este parte integrantă a structurii organizatorice a sucursalei, fiind subordonat administrativ direct directorului sucursalei și având relații funcționale cu toate compartimentele sucursalei și relații de colaborare cu birourile sau serviciile de resort din celelalte sucursale.

De asemenea, din punct de vedere funcțional, se subordonează Direcției de Resurse Umane a societății mamă. În cadrul biroului î-și desfășoară activitatea un șef de birou, care face parte din conducerea executivă de mijloc a sucursalei , un inspector de resurse umane, un subinginer și un economist.

Biroul de Resurse Umane și Comunicare are ca sarcini principale întâmpinarea provocărilor în domeniul forței de muncă, cum ar fi:

maturizarea personalului;

dezvoltarea rapidă a tehnologiilor și continua schimbare a mediului de afaceri;

asigurarea unei forțe de lucru motivate, adaptabile.

Aici se stabilesc programele de resurse umane, precum:

recrutare;

selecție;

integrare; ;

dezvoltare;

motivare;

modul de abordare și strategiile de resurse umane.

Pentru funcția de resurse umane cele mai frecvente 3 roluri îndeplinite sunt:

1.Roluri interpersonale ce implică în mod automat crearea, dezvoltarea și menținerea de

relații interumane.

Se pot concretiza în rol de :

reprezentant oficial pentru instituțiile statului: ITM, AJOFM, Casa de Pensii, întâlniri în cadrul burselor pentru ocuparea forței de muncă, întalniri pentru schimb de experiență cu reprezentanții celorlalte departamente de resurse umane ale altor organizații, instruiri organizate de institutii abilitate pe domeniul raporturilor de muncă, conferințe

(Bucuresti – KAIZEN – îmbunătățire continuă).

lider – rol demonstrat prin acțiunile desfășurate: consiliere a funcțiilor de management pe toate nivelele și a altor categorii de personal, participarea la negocierile colective, participarea la anumite întâlniri patronat – sindicate, propuneri de îmbunătățire a activității proprii departamentului;

rol de legatură – constă în crearea și menținerea de relații, contacte cu persoane din afara organizației pentru respectarea legalității, corectitudinii activității proprii, cu reprezentanții altor organizații și sucursale.

2.Rolurile informaționale presupun recepția și transmiterea informațiilor. Cele trei roluri informaționale ale managerilor se grupează în: observator activ, difuzor și purtator de cuvânt.

Rolul de observator se manifestă prin urmărirea continuă a activității departamentului și a mediului extern, a modificărilor legislative care apar în ritm alert, a practicilor manageriale și de profil ale altor organizații, tendințele pieței forței de muncă și a mediului de afaceri și transmiterea informațiilor atât membrilor departamentului cât și managementului pentru dezvoltarea strategiilor adecvate și adoptarea soluțiilor ce se impun în vederea menținerii standardelor propuse și atingerii obiectivelor.

Rol de difuzor și purtator de cuvânt se evidențiază prin faptul ca managerul departamentului de resurse umane are calitatea sau competența conferită prin poziția stabilită de ierarhia organizației și atribuțiile de serviciu de transmitare a anumitor informații catre mediul extern, informații concretizate în statistici ale forței de muncă, anunțurile publicitare privind posturile vacante și necesitatea ocuparii lor sau atragerea de personal prin intermediul liceelor și universităților de profil.

3.Rolul decizional: întreprinzator, regulator de perturbații, distribuitor de resurse și negociator.

Întreprinzator: propunerea și realizarea de îmbunătațiri ale activității departamentului prin delegarea unor sarcini și responsabilități în interiorul serviciului, stabilirea de noi sarcini, motivarea salariaților;

Regulator de perturbații un specialist de resurse umane trebuie:

să reacționeze față de evenimente neprevăzute privind forța de muncă/ fluxul de personal;

să-și dezvolte planuri privind necesarul și rezerva de personal cel puțin pe termen mediu și scurt;

deasemenea trebuie să preantâmpine situații de criză de personal și pentru propriul departament prin formarea oamenilor astfel încât la plecarea unui salariat să nu fie perturbată continuitatea activității.

Distribuitor de resurse presupune și o repartizare corectă a resurselor disponibile la nivelul departamentului catre elementele organizatorice din subordine dar nu numai.

Rolul de negociator se evidențiază prin implicarea personalului de resurse umane cu abilitățile necesare în negocierile cu partenerul sindical privind contractual colectiv de munca, modificari salariale, conflicte de munca.

Politicile de resurse umane se referă la:

motivarea și satisfacția personalului;

planificarea și selecția personalului;

dezvoltarea continuă a competențelor;

un climat propice de muncă.

Cultura organizațională in cadrul S.H. „Bistrița” văzută prin prisma celor șase dimensiuni puse în evidență de Hofstede:

orientarea către proces în raport cu orientarea către rezultate – se constată o atenție deosebită atingerii obiectivelor stabilite;

orientarea către salariați în raport cu orientarea către muncă – unitatea acordă o importanță deosebită oamenilor, acest lucru este demonstrat prin faptul că există o preocupare permanentă în ceea ce privește imbunătățirea continuă a condițiilor de muncă;

abordarea parohială în raport cu abordarea profesională – constatările facute duc la concluzia că angajații se identifică cu organizația mai ales prin faptul că în această unitate au lucrat generații de salariați care au transmis “ștafeta” către fii, rude.

sistem deschis care caracterizează unitatea analizată se descrie prin caracterul ciclic de continuă îmbunătățire a funcționării acesteia.

În ceea ce privește orientarea, se constată o tendință către realizarea sarcinilor conform regulilor și procedurilor interne.

control redus în raport cu controlul intens – managementul se implică în activitatea operațională, mai ales datorită complexității unor instalațiii și a sarcinilor personalului.

Politica de recrutare a personalului promovează transparența și corectitudinea, țintind spre asigurarea că absolut toate pozițiile sunt ocupate de personae cu calificarea corespunzătoare, având cunoștințele, abilitatea, experiența și potențialul adecvat pentru a facilita realizarea obiectivelor de activitate la nivel de companie.

Angajările se fac prin Biroul Resurse Umane și Comunicare, după procesul de recrutare și selecție stabilit prin procedură internă.

Organizarea și pregãtirea oamenilor de resurse umane din cadrul unității, duc la o bună colaborare cu restul compartimentelor funcționale, în limitele competențelor, aceștia putând răspunde cerințelor. Chiar dacă limitele de competență sunt stabilite foarte clar, în absența unui lucrător din compartiment oricare altul poate prelua activitățile acestuia.

Ponderea activităților în cadrul Biroului Resurse Umane și Comunicare

Biroul Resurse Umane și Comunicare are responsabilitatea monitorizării modului de funcționare a Sistemului de Management Integrat în cadrul biroului, precum și respectarea tuturor prevederilor legale.

Capitolul 3

Analiza procesului motivațional la Sucursala Hidrocentrale

„Bistrița”Piatra Neamț

„Nu știm nimic despre motivație. Tot ce putem face este să scriem cărți despre acest subiect”

Au fost prelucrate un număr de 16 chestionare. Structura acestora este prezentată în tabelul de mai jos:

Cele mai frecvente valori pe care le consideră cei chestionați că ar trebui să fie dominante în activitatea companiei.

Grafic nr.1

Procesul motivațional, situația reală văzută în cadrul organizației

Se observă o usoara stare de negativism a salariaților față de respectarea echității, corectitudinii, urmărindu-se îndeosebi maximizarea veniturilor și reducerea costurilor.

Grafic nr.2

Măsurile de responsabilizare sunt evidente, salariații fiind conștienți de urmările atât negative dar și positive ale acțiunilor lor.

Grafic nr.3

Grafic nr.4

Grafic nr.5

Grafic nr.6

Grafic nr.7

Grafic nr.8

Conform răspunsurilor primite salariații au cunoștintă despre existența și conținutul procedurii de evaluare a performanțelor criteriile de evaluare având ca bază obiectivele stabilite transpuse în sarcini și modul de îndeplinire al acestora. (câteva puncte de vedere privind categoriile de discriminări).

Elemente motivaționale

Factori intrinseci:

Grafic nr.9

Grafic nr.10

Grafic nr.11

Grafic nr.12

Grafic nr.13

Grafic nr.14

Se observă că ceea ce îi motivează pe salariați sunt elementele palpabile de natură materială precum salariul și beneficiile suplimentare dar și poziția în cadrul organizației. În aceste condiții putându-se face foarte ușor trimiterea la cei cinci factori motivaționali conform ierarhiei lui Abraham Maslow

Grafic nr.15

Grafic nr.16

Grafic nr.17

Grafic nr.18

Grafic nr.19

Grafic nr.20

Grafic nr.21

Grafic nr.22

Principiile de mai jos sunt considerate ca fiind cele mai intens împărtășite și frecvent utilizate în cadrul organizației:

Îndrumare, consultare, participare în desfășurarea activității un rol important îl au atât managerii de top dar și cei de linie. Astfel că, angajații constată necesitatea sprijinului acordat din partea șefilor, aceștia intervenind în mod frecvent cu decizii sau indicații privind modul în care se realizează sarcinile.

La locul de muncă se urmarește o contopire a satisfacției personale cu cea profesională. Nivelul de motivare și satisfacție putem spune că se află la o cotă medie existând, firesc, posibilități de îmbunătățire și ameliorare ale anumitor aspecte:

atenția acordată sugestiilor de imbunatatire a activitatii de către manageri;

exprimarea liberă a opiniilor in fata sefilor chiar daca sunt diferite de ale lor si fara teama de posibile repercursiuni;

feedback cât mai rapid, concret si masurabil pentru activitatile desfasurate;

diminuarea/eliminarea motivatiei negative (tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam);

participarea la luarea deciziei;

imbunatatirea postului (adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv);

preocuparea sefilor pentru îmbunătățirea permanentă a activității;

preocuparea de bunul mers al activității și urmărirea eficienței și eficacității lucrărilor.

Capitolul 4

Propuneri pentru perfecționarea procesului motivațional Sucursala Hidrocentrale „Bistrița”Piatra Neamț

„Motivația e ceea ce te pune în mișcare. ”

În economia actuală obținerea avantajului competitiv, este strâns legată de motivarea personalului. Pentru obținerea unei motivări ce se dorește a fi eficientă, managerii Sucursalei trebuie să susțină implementarea unor strategii fundamentate de personalul din cadrul Biroului de ResurseUmane și Comunicare.

Sistemul de recompense trebuie să fie compatibil cu mentalitatea sucursalei, să stimuleze comportamentul dorit.

Întotdeauna un salariat motivat, va reuși să-și îndeplinească sarcinile atribuite în mod responsabil.

Anexe

Locul de muncă__________________

Chestionar

privind motivarea și satisfacția resurselor umane

Vă rugăm să precizați, prin încercuirea raspunsului dumneavoastră, a următoarelor informații despre organizație și despre dumneavoastră

1. Folosind lista de mai jos, vă rugăm să selectați maximum 5 cuvinte-cheie/expresii pe care le considerați relevante în descrierea procesului motivațional și marcați-le în coloana din dreapta cu un (x). Puteți să mai adăugați altele pe ultimile rânduri ale tabelului.

2. Marcați printr-un (x), situația pe care o considerați reală în cadrul organizației în procesul motivațional la care ați participat

3. Vă rugăm să selectați cinci (5) dintre valorile de mai jos, pe care le considerați ca fiind cele mai intens impărtășite și frecvent utilizate în cadrul organizației, marcând câte un singur X în fiecare dintre coloanele Locul 1 – Locul 5. Cu X în coloana Locul 1 marcați valoarea cea mai evidentă, cu X în coloana Locul 2 marcați valoarea situată pe locul al doilea si așa mai departe. Evaluați atât situația existentă în prezent cât si ce ați dori peste 2 – 3 ani .

Daca veți considera că mai sunt și alte valori care se manifestă în cadrul organizației înscrieți-le în rândurile rămase libere, dar astfel încât pe total să aveți marcate cinci (5) valori.

4. Selectați trei metode care sunt utilizate de organizație pentru a realiza evaluarea performanțelor individuală, marcând câte un singur (X), pe fiecare dintre coloanele 1 – 3. Cu (X) în coloana 1, marcați metoda cea mai frecvent utilizată, cu (X) în coloana 2, marcați metoda situată pe locul al doilea și așa mai departe.

5. Organizația are o procedura de evaluare a performanțelor bine stabilită?

(încercuiți raspunsul pe care îl considerați valabil )

( în cazul în care există se va anexa)

Dacă da, această procedură a indus personalului un sentiment de echitate

încercuiți raspunsul pe care îl considerați valabil și exemplificați principalele categorii de discriminări________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Care considerați din punctul dumneavoastră de vedere că ar trebui să fie elementele motivaționale în organizația în care activați:

7. Vă rugăm să vă exprimați opinia, marcând câte un X pentru importanța pe care o acordați criteriilor și pentru gradul de satisfacție față de situația existentă în cadrul organizației din punct de vedere al fiecărui criteriu.

8. Vă rugăm marcați cu X în una din ultimile trei coloane măsura în care sunteți de acord cu afirmațiile

Bibliografie

Cole, G.A., 2000.Managementul Personalului. București: Editura Codecs

Jackson, T., Martin, M., 2008. Practica de Personal. București: Editura Codecs

Ilieș, L., Osoianu, C., Petelean., A., 2002. Managementul Resurselor Umane. Cluj Napoca: Editura Dacia

Manolescu, A., 2003. Managementul Resurselor Umane. București: Editura Economică

Pânișoară, I.O., Pânișoară, G., 2005. Motivarea Eficientă. București: Editura Polirom

Zlate, M., 1981. Psihologia Muncii – relații interumane. București: Editura Didactică și Pedagogică

Bibliografie

Cole, G.A., 2000.Managementul Personalului. București: Editura Codecs

Jackson, T., Martin, M., 2008. Practica de Personal. București: Editura Codecs

Ilieș, L., Osoianu, C., Petelean., A., 2002. Managementul Resurselor Umane. Cluj Napoca: Editura Dacia

Manolescu, A., 2003. Managementul Resurselor Umane. București: Editura Economică

Pânișoară, I.O., Pânișoară, G., 2005. Motivarea Eficientă. București: Editura Polirom

Zlate, M., 1981. Psihologia Muncii – relații interumane. București: Editura Didactică și Pedagogică

Anexe

Locul de muncă__________________

Chestionar

privind motivarea și satisfacția resurselor umane

Vă rugăm să precizați, prin încercuirea raspunsului dumneavoastră, a următoarelor informații despre organizație și despre dumneavoastră

1. Folosind lista de mai jos, vă rugăm să selectați maximum 5 cuvinte-cheie/expresii pe care le considerați relevante în descrierea procesului motivațional și marcați-le în coloana din dreapta cu un (x). Puteți să mai adăugați altele pe ultimile rânduri ale tabelului.

2. Marcați printr-un (x), situația pe care o considerați reală în cadrul organizației în procesul motivațional la care ați participat

3. Vă rugăm să selectați cinci (5) dintre valorile de mai jos, pe care le considerați ca fiind cele mai intens impărtășite și frecvent utilizate în cadrul organizației, marcând câte un singur X în fiecare dintre coloanele Locul 1 – Locul 5. Cu X în coloana Locul 1 marcați valoarea cea mai evidentă, cu X în coloana Locul 2 marcați valoarea situată pe locul al doilea si așa mai departe. Evaluați atât situația existentă în prezent cât si ce ați dori peste 2 – 3 ani .

Daca veți considera că mai sunt și alte valori care se manifestă în cadrul organizației înscrieți-le în rândurile rămase libere, dar astfel încât pe total să aveți marcate cinci (5) valori.

4. Selectați trei metode care sunt utilizate de organizație pentru a realiza evaluarea performanțelor individuală, marcând câte un singur (X), pe fiecare dintre coloanele 1 – 3. Cu (X) în coloana 1, marcați metoda cea mai frecvent utilizată, cu (X) în coloana 2, marcați metoda situată pe locul al doilea și așa mai departe.

5. Organizația are o procedura de evaluare a performanțelor bine stabilită?

(încercuiți raspunsul pe care îl considerați valabil )

( în cazul în care există se va anexa)

Dacă da, această procedură a indus personalului un sentiment de echitate

încercuiți raspunsul pe care îl considerați valabil și exemplificați principalele categorii de discriminări________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Care considerați din punctul dumneavoastră de vedere că ar trebui să fie elementele motivaționale în organizația în care activați:

7. Vă rugăm să vă exprimați opinia, marcând câte un X pentru importanța pe care o acordați criteriilor și pentru gradul de satisfacție față de situația existentă în cadrul organizației din punct de vedere al fiecărui criteriu.

8. Vă rugăm marcați cu X în una din ultimile trei coloane măsura în care sunteți de acord cu afirmațiile