Perfectionarea Sistemului Motivational In Sistemul de Sanatate din Romania
CUPRINS
Introducere
CAPITOLUL I- Motivarea- fundament al funcției de antrenare
I.1. Conceptul de motivație
I.2. Rolurile motivării personalului
I.3. Formele motivării
I.4. Factorii care influenteaza motivarea angajaților
I.5. Teorii motivaționale
I.5.1. Teorii de conținut
I.5.2. Teorii de proces
I.5.3. Teorii de întărire
I.6. Motivarea și funcția de antrenare
CAPITOLUL II- Sistemul de sanătate din România
II.1. Activitatea rețelei sanitare
II.2. Resurse umane din sectorul de sanatate
II.3. Fenomenului migrației medicilor români în străinătate
CAPITOLUL III- Analiza procesului motivațional în sistemul de sănătate românesc
Studiu de caz
III.1. Cercetare cantitativă
III.2. Concluziile cercetării
CAPITOLUL IV- Propuneri pentru perfecționarea sistemului motivațional în sistemul de sănătate din România
IV.1. Elaborarea unei politici sectoriale de formare, dezvoltare și alocare a resurselor umane din sănătate
IV.2. Creșterea disponibilității resurselor umane în sectorul de sănătate din România
IV.3. Stimularea dezvoltării carierei profesionale în domeniul medical
BIBLIOGRAFIE
ANEXA
Introducere
Sănătatea este considerată componenta majoră a bunăstării și a calității vieții unei societăți, influențând latura socială și cea economică a acesteia. Pentru unele comunități sănătatea indivizilor reprezintă o resursă strategică și un indicator al progresului.
Sistemul național de sănătate poate fi descris ca fiind alcătuit din componente cu caracter universal: intrari, procesare, ieșiri, circuite de feedback și componente externe. Modelul de intrare-proces-ieșire depinde de sistemul de corelații inverse pentru efectuarea modificărilor administrative și educaționale necesare in procesul de realizare al obiectivelor.
Asigurarea sănătății reprezintă obiectivul unui sitem de sănătate, iar cele mai importante scopuri sunt reprezentate de distribuirea echitabilă a serviciilor de asistență medicală și atinderea unui nivel ridicat de sănătate. Îndeplinirea acestor scopuri este posibilă prin implicarea resurselor umane din sistemul de sănătate.
Motivația în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și de a depune un efort susținut în vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional.
Resursele umane reprezintă principala componentă strategică ale sistemului de sănătate, iar pentru buna funcționare a acestuia este nevoie de atragerea și utilizarea resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanțelor profesionale, motivarea personalului și conceperea modalităților de realizare a unui sistem al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaționale
Scopul acestei lucrări este acela de a identifica principalii factori care produc satisfacția și insatisfacția la locul de muncă, măsura în care aceștia acționeză asupra exercitării sarcinilor, competențelor și responsabilităților precum și asupra realizării obiectivelor, și de a realiza o serie de prouneri pentru perfecționarea sistemului motivațional în sistemul de sănătate din România.
CAPITOLUL I- Motivarea- fundament al funcției de antrenare
I.1. Conceptul de motivație
Termenul motivație derivă din limba latină, termenii moveo, motum, movere, însemnând a mișca, a pune în mișcare. Cu timpul a evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de
dicționarul englez Oxford ca însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o persoană să acționeze întrun anumit fel: o dorință, teamă sau altă emoție, luarea în considerare a unei cauze care influențează sau tinde să influențeze voința unei persoane. Este sensul forței motrice, a direcției spre realizarea obiectivului, motivația fiind acel mobil care contribuie la mișcare: orice acțiune ce are o motivație își sporește capacitatea.
Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împinge, îl instigă și îl determină pe individ să le satisfacă“.
Din punct de vedere istoric, conceptul de motivație a evoluat de la forma de „motivare“ prin teama de pedeapsă fizică și/sau financiară spre forme de implicare socială prin care salariatul își poate asuma propriile responsabilități. Aceasta a determinat o redefinire (remodelare) a conceptului de motivație cu implicații pe piața muncii.
Termenul de motivare a fost utilizat încă din Evul Mediu, în special în secolele „luminilor“ (al XVII-lea și al XVIII-lea), când R. Descartes sau T.Hobbes considerau că anumite acțiuni ale individului sunt determinate de forțe interne și externe asupra cărora omul nu are control.
Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:
Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină atât în teoria, cât și în practica managerială mondială.
Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei. Principalii stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administrația centrală și/sau locală, comunitatea locală etc
Motivarea este acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezintă totalitatea mobilurilor care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acționeze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
O definiție univocă a motivației nu există, în literatura de specialitate fiind întâlnite diverse definiții:
„Motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile.“
„Motivația reprezintă o stare interioară care antrenează individul în realizarea obiectivului“
„Prin motivație înțelegem energiile interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități“
„Motivația exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întodeauna un ansamblu de mobiluri (trebuințe, tendințe, oferte, interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atribuții“.
„Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației“.
„Motivația este îndemnul de a te pune în mișcare, adică de a face lucrurile să se miște“
„Motivația în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și de a depune un efort susținut în vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional“
„Din punct de vedere etimologic, noțiunea motivație provine de la cuvîntul latin movere și înseamnă „deplasare”. Prin urmare, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități“
„Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament învederea atingerii scopurilor personale”
„Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități”
I.2. Rolurile motivării personalului
Principalele roluri ale motivării sunt:
Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul altor elemente manageriale asupra modului cum funcționează organizația și asupra performanțelor sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sînt deosebit de puternice. Conținutul și modalitățile de motivare, utilizate într-o organizație, contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.
Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat, a evoluției sale de motivarea exercitată în organizație. Cu cît se realizează o motivare mai intensă, bazată pe necesitățile, aspirațiile și așteptările salariaților, ținînd cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atît personalul său este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă mai rapid.
Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea care predomină în fiecare întreprindere ce operează pe teritoriul său. Atunci cînd la nivelul organizațiilor motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și, prin urmare, se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării respective.
Rolul social reprezintă efectul sinergetic al rolurilor precedente în planul elementelor psihosociologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sînt determinate – într-o mare măsură – de multiplele efecte, majoritatea indirecte și propagate, ale motivării care predomină în cadrul societăților comerciale, întreprinderilor și altor organizații unde populația își desfășoară activitatea.
I.3. Formele motivării
Formele motivării grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a relata, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație, studiul teoretic le grupează în perechi componente opuse.
Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizatiei.
Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului fimei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.
În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei se realizează distincția între motivația economică și motivația moral-sirituală.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizeazonalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului fimei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.
În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei se realizează distincția între motivația economică și motivația moral-sirituală.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează și satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților.
Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, resursele firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentul salariaților.
În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din următoarea categorie: încrederea pe care managerii o acordă salariaților, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.
După natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional se face distincția între motivație intrinsecă și motivație extrinsecă. Motivarea intrinsecã, denumitã uneori și internã sau directã, constã în determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în cadrul organizației întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.
Motivarea extrinsecã, pentru care se mai utilizeazã și denumirea de externã sau indirect, constã în determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în organizație pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacții formale și informale, economice și moralspirituale care îi vor produce satisfacții.
În funcție de componenta personalității umane avută în vedere sunt delimitate două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.
I.4. Factorii care influenteaza motivarea angajaților
Pentru a putea menține motivația trebuie recunoscute mai întâi cauzele posibile ale lipsei de motivație a angajaților.
Principalii factori demotivatori sunt:
– nesiguranța privind păstrarea locului de muncă;
– condiții de muncă neprielnice sau chiar periculoase;
– nivelul scăzut al salariului;
– inechitatea în privința salariilor acordate personalului;
– tratarea diferită a angajaților din firmă sau întreprindere;
– probleme personale acute (sănătate, distanța mare între serviciu și locuință, condiții de locuit).
Factorii care mențin motivarea angajaților sunt:
a) Factorii economici se referă la salarii sau la beneficii materiale oferite angajaților.
b) Condițiile de muncă neprielnice (localizare neatractivă, existența unor riscuri de îmbolnăvire sau accidente, probleme legate de luminozitate, căldură, aerisire) distrag atenția și alimentează frustrarea angajaților.
c) Siguranța postului se referă în principal la privilegiile oferite angajaților cu vechime în întreprindere dar și modul în care sunt enunțate și se aplică politicile, regulamentele și procedurile de firmă.
d) Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în firmă, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existența unui birou propiu.
Principalii factori motivatori sunt:
a) Nivelul salariului este văzut ca o măsură importantă în firmă de motivare a unui angajat. Mai ales pentru angajații la nivelurile ierarhice joase (muncitori, funcționari), principala funcție de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.
b) Beneficii atractive. Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare în muncă.
c) Atractivitatea muncii prestate. Postul în sine, atractivitatea acestuia, poate oferi cele mai importante și motivante recompense. Nu trebuie subestimată putere motivațională de a ști să faci bine un lucru și de a-l face bine din atracție, din pasiune, de aici crește autoritatea și responsabilitatea pe post.
d)Urcarea într-o ierarhie (promovarea) este o formă de recunoaștere a dezvoltării profesionale și îl motivează pe cel promovat.
I.5. Teorii motivaționale
Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Nici una dintre teori nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă și completă, ci fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.
Clasificarea teoriilor motivaționale
Tabelul nr. 1-Clasificarea teoriilor motivaționale
I.5.1. Teorii de conținut
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
A fost dezvoltată de un psiholog de clinică, Abraham Maslow, a cărui terapie despre motivația umană continuă să fie referință în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de importanță pentru individ .
Prin dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o structură ierarhică strictă – piramida nevoilor – A.H. Maslow a vrut să arate că nevoile de pe nivelurile inferioare cer să fie satisfăcute în primul rând și, prin urmare, influențează comportamentul individului înainte ca asupra motivării să influențeze nevoile de nivel superior.
Nevoile fiziologice sunt cele ce asigură funcționarea normală a organismului. Ele constituie cel mai jos nivel în ierarhia lui A.H. Maslow. Din această categorie fac parte nevoia de hrană, apă, aer, locuință, căldură, somn și celelalte nevoi de primă necesitate, adică acele nevoi indispensabile pe care individul trebuie să le satisfacă pntru a susține și menține viața, pentru a menține organismul în activitate, pentru a supraviețui.
Nevoile de securitate, de siguranță, reflectă dorința indivizilor de a se simți protejați de anumite pericole. Nevoile din acestă categorie sunt legate de tendința și dorința oamenilor de a se afla într-o situație stabilă și de siguranță care să-i protejeze de teamă, frică, boli și alte suferințe.
Nevoi sociale, numite, uneori, și nevoi de apartenență și participare. Oamenii, ca ființe sociale, simt nevoia de a aparține la unul sau mai multe grupuri, tind să participe la acțiuni comune, vor prietenie, vor să fie iubiți, să participe la acțiuni sociale.
Nevoia de stimă, respect, recunoaștere. În legătură cu această categorie de nevoi, A.H. Maslow a identificat două aspecte: autorespectul și respectul din partea altor indivizi. Autorespectul este legat de nevoia individului de a avea realizări, competență, autosuficiență, încredere în fața oamenilor, independență și libertate. În afară de acestea, indivizii caută respect din partea altor oameni, nevoia unor înalte reputații în ochii oamenilor, pe care A.H. Maslow o numește prestigiu, statut, recunoaștere, atenție.
Nevoi de autorealizare, de autoexprimare, de autoactualizare, de împlinire profesională. Acestă categorie de nevoi se află în vârful piramidei ierarhice și exprimă nevoile care se referă la tendința omului de a folosi cât mai complet cunoștințele, capacitățile, aptitudinile și deprinderile sale. Aceste nevoi au, într-o măsură mai mare decât nevoile din celelalte categorii, un caracter individual. Acestea sunt nevoi de creativitate.
Maslow a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de subordonare una alteia. Astfel, un individ caută să-și satisfacă mai întâi nevoile fiziologice. Atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca și obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă o treaptă în ierarhie și va fi interesat de siguranța și securitatea sa. Acest proces continuă până ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau autoperfecționare, care se consideră că nu pot fi satisfăcute niciodată în întregime.
Maslow consideră că satisfacerea nevoilor de la nivelele de vârf conduce automat la apariția unor nevoi noi, superioare, care provoacă individul la autodepășire.
Teoria lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică și a fost acceptată de mulți manageri. Însă, cercetările au scos la iveală anumite lipsuri și o serie de imperfecțiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ sau că uneori nu este respectată aceeași relație de subordonare între ele.
Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, își face apariția teoria ERG (Existence –Growth – Relatedness). Promotorul acestei teorii este Clayton Alderfer, care, ca și Maslow, pornește de la ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar spre deosebire de acesta, realizează o ierarhizare doar pe trei niveluri.
Nevoile de existență se suprapun nevoilor fiziologice și de securitate din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de înrudire se axează pe modul în care reacționează indivizii față de mediul social.
Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenență la grup și nevoile de stimă și considerație din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de creștere din teoria lui Clayton Alderfer sunt aceleași cu nevoile de autorealizare și autoperfecționare din cadrul piramidei lui Maslow.
Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer și teoria ierarhizării nevoilor a lui Maslow există foarte mari asemănări, ambele realizând, de fapt, o ierarhizare a nevoilor, între ele există și două mari diferențe.
Prima diferență constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivați în același timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorința de a avea bani (nevoia de existență), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de înrudire), precum și de oportunitatea de a dobândi noi capacități, priceperi (nevoia de creștere) și toate acestea în același timp.
Cea de-a doua mare diferență constă în faptul că teoria ERG conține un element ce îi lipsește teoriei lui Maslow, și anume regresia și frustrarea în cadrul ierarhizării. Conform teoriei lui Maslow, o categorie de nevoi trebuie să fie satisfăcută pentru ca individul să urce o treaptă în cadrul piramidei spre o altă categorie de nevoi (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de apartenență la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate, siguranță). Teoria ERG afirmă că nesatisfacerea uneia din categoriile nevoi ce se află înspre vârful piramidei, îl va determina pe individ să se simtă frustrat, el reîntorcând-se la nevoile aflate la baza piramidei, pe care va încerca să și le satisfacă la un nivel mai înalt.
Teoria X și Teoria Y
Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor manageriale stau două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii X și Y. Postulatele pe care se bazează acestea sînt prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 2-Teoria X și Teoria Y
Ulterior, un cunoscut specialist în management, americanul W. Ouchi, a completat cele două teorii cu o a treia, Z, care reprezintă o abordare a motivației angajatului, bazată pe practicile de management japoneze.El a elucidat în această teorie încercările de adaptare a practicilor japoneze la organizațiile occidentale.
Teoria bifactorială a lui F. Herzberg
Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg, a apărută în anul 1968, este o teorie importantă referitoare la motivația personalului, care a fost întâmpinată cu viu interes de către manageri.
Herzberg și-a elaborat teoria după ce a intervievat 200 de contabili și ingineri din Pittsburg. El le-a cerut acestora să menționeze situațiile când au fost satisfăcuți de ceea ce au muncit și au fost foarte motivați pentru a munci, precum și situațiile când au fost nesatisfăcuți și nemotivați în muncă. El a identificat diferiți factori asociați cu satisfacția și motivarea și alți factori asociați cu insatisfacția și lipsa motivației, dar a concluzionat că doi factori aflați în opoziție nu vor conduce neapărat unul la motivare și altul la lipsa motivării. De exemplu, Herzberg menționează cazuri când pentru aceleași persoane un salariu mic a condus la lipsa satisfacției și a motivării în muncă, dar acordarea apoi a unui salariu substanțial mărit nu a rezolvat problema motivării.
În această situație, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conține factori ce conduc de obicei la satisfacție, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod normal la insatisfacție. El a observat că factorii care motivează în muncă (și care au fost numiți „factori motivaționali”) au o strânsă legătură cu conținutul muncii prestate, pe când factorii ce nu motivează în muncă (numiți „factori de igienă”) sunt foarte mult influențați de mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului de motivare a personalului.
Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o influență negativă. Este vorba de: banii primiți pentru munca depusă, siguranța locului de muncă, condiții de lucru adecvate, supravegherea și controlul adecvate, managerul nu va stimula motivarea, dar cel puțin se vor asigura că nu o vor afecta negativ. Deci, în mod obișnuit, factorii igienici pot afecta numai în mod negativ motivația.
În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaților oportunitatea de a intra în legătură cu factorii motivaționali: recunoașterea meritelor, acordarea de responsabilități, dorința de a realiza ceva, munca în sine. Acești factori influențează în mod sensibil atât în mod pozitiv, cât și în mod negativ motivarea. Deși acceptată larg de către manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsită de critici. Astfel, nu a putut fi explicat în totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentultuturor celor 200 de intervievați. De asemenea, eșantionul studiat nu este reprezentativ, cercetările ulterioare efectuate asupra altor eșantioane, conducând la rezultate diferite. Deși cercetătorii în domeniul motivației nu i-au acordat importanță foarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciată foarte mult de manageri, aceștia fiind, de altfel, persoanele care au un rol cheie în motivarea personalului.
Teoria achiziției succeselor a lui McClelland și Atkinson
Conform acestei teorii, organizația înțeleasă ca loc de desfășurare a activității profesionale oferă satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: nevoia de putere; nevoia de afiliere; nevoia de realizare.
Indivizii la care se manifestă dominant nevoia de putere sunt motivați de ocuparea în organizație a unei poziții cât mai înalte și mai autoritare, fiind stimulați spre realizarea tuturor activităților ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominați de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivați prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat să nu aibă locuri de muncă izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezintă următoarele caracteristici: manifestă o nevoie de realizare constantă; caută sarcini care să le solicite asumarea responsabilității; preferă sarcinile provocatoare, fără a fi însă prea dificile, sarcini pe care le pot stăpâni și îndeplini (nu-și asumă niciodată scopuri imposibil de atins); caută în permanență să cunoască feedback-ul (răspunsul) la rezultatul muncii lor; sunt mai puțin interesați de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercetători au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecând de la ipoteza că forța motivațională de producere a unui act este o funcție a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea drept consecință obținerea stimulentului (expectanță sau așteptare) și valoarea stimulentului. Astfel s-a obținut următoarea formulă:
Motivația = f (Motiv x Așteptare x Stimulent)
I.5.2. Teorii de proces
Teoria performanțelor așteptate (a lui Victor Vroom)
Această teorie combină în explicarea motivației factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe).
Puterea motivației sau forța este definită ca o funcție de cele 3 mărimi: F = A x I x V, unde: F – forța (motivația); A- așteptarea, ce se exprimă prin raportul efort-performanță sau act-rezultat; I-instrumentalitatea, ce se exprimă prin raportul performanță-recompensă (relație de tip rezultat-rezultat); V- valența (preferința), ce reprezintă valoarea pozitivă sau negativă atribuită rezultatelor, fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune etc.) așteptate de la munca efectuată.
După Vroom, principalele variabile ce afectează satisfacția în muncă sunt: supervizarea; munca în grup/echipă; satisfacția muncii; salariul/plata; posibilitățile de promovare; programul de lucru.
În urma supunerii acestei teorii la numeroase verificări de ordin experimental și teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care menționăm ca fiind mai importante cea care se referă la insuficienta claritate a conceptelor de expectanță sau așteptare (A) și instrumentalitate (I) și cea care se referă la faptul că nu se realizează o diferențiere între cele 3 dimensiuni A, I și V în funcție de apariția lor în timp, presupunându-se o simultaneitate a așteptării, instrumentalității și valenței.
În termeni practici, managerii care doresc să utilizeze idei cuprinse în teoria lui Vroom ar trebui să ia în considerare următoarele probleme: Cum pot fi identificate valorile și preferințele angajaților?; Ce recompense e mai probabil să fie apreciate de angajați?; În ce fel pot fi recompensele legate de performanțe?; Cum pot fi făcute publice recompensele disponibile?; Cum pot fi regândite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele așteptate de angajați? .
Teoria echității
Teoria echității a fost elaborată de J. Stacy Adams și are ca obiect realizarea de analize privind
echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce nevoile au stimulat procesul motivațional și individul și-a ales modalitatea de acțiune care consideră că îi va satisface așteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea și obiectivitatea rezultatelor obținute. Adams afirmă că oamenii încearcă să găsească echitatea în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanței pe care o aduc. Echitatea poate fi definită ca fiind credința pe care o are un individ, conform căreia modul în care el este tratat este același (în mod relativ) cu modul în care sunt tratate celelalte persoane.
Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei munco sunt: plata unei sume de bani, recunoașterea meritelor, promovarea, relații sociale și recompense intrinseci. Pentru a obține toate acestea, un individ își aduce aportul prin timpul pe care îl consumă, prin experiența de care dispune, prin efortul pe care îl depune, prin educația de care dispune și prin loialitate. Teoria sugerează că indivizii pun în raport ceea ce oferă și ceea ce primesc în schimbul muncii și apoi compară acest raport ofertă / recepție cu ale celorlalți angajați. Acest proces de comparare se poate reprezenta astfel:
=
Calcularea acestor raporturi nu este realizată în mod cantitativ, ci mai degrabă se realizează o comparare de natură calitativă, care este destul de imprecisă, dar care influențează atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situații posibile: individul se simte recompensat într-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat. Simțământul de echitate apare atunci când cele două raporturi sunt egale. Acest lucru se întâmplă atunci când fiecare dintre salariați au aceeași ofertă de muncă și obțin aceleași rezultate sau când ceea ce primesc se află în aceeași proporție cu ceea ce oferă.
I.5.3. Teorii de întărire
Teoria condiționării operante
O succintă prezentare a teoriei lui Burrhus Frederic Skinner este realizată în lucrarea „Management” a lui John R. Schermerhorn, Jr. Premisele acestei teorii se bazează pe legea efectului a lui Edward Thorndike: este destul de probabil ca un comportament ce are ca efect obținerea unui rezultat plăcut/pozitiv să fie repetat precum și ca un comportament ce duce la un rezultat neplăcut/negativ să nu fie repetat. B. F. Skinner a popularizat conceptul de condiționare operantă ca reprezentând un proces ce aplică legea efectului mai sus menționată, pentru a controla comportamentul uman prin manipularea consecințelor sale. Scopul acestuia este să utilizeze principiile ranforsării (reinforcement în limba engleză) pentru a încuraja comportamentele dorite și pentru a le descuraja pe cele nedorite.
Există 4 strategii ale ranforsării:
1. Ranforsarea pozitivă întărește și intensifică frevența de utilizare a unui comportament dezirabil asociindu-l cu o consecință plăcută. Exemplu: Un manager dă din cap în semn de aprobare a unei persoane care face niște comentarii în cadrul unei ședințe de lucru.
2. Ranforsarea negativă întărește sau intensifică frecvența de utilizare a unui comportament dorit asociind cu aceasta evitarea unei consecințe negative. Exemplu: Un manager care își pisălogește/sâcâie/cicălește subordonatul pentru întârzierea repetată la programul de lucru, nu-l mai pisălogește/sâcâie/cicălește în ziua în care ajunge la timp la serviciu.
3. Pedepsirea scade frecvența de apariție/manifestare sau elimină un comportament nedorit prin asocierea lui cu o consecință neplăcută. Exemplu: Un manager dă o mustrare scrisă unui subordonat care a întârziat într-o zi la serviciu.
4. Extincția scade frecvența de apariție/manifestare sau elimină un comportament nedorit prin împiedicare apariției unei consecințe plăcute a acestuia. Exemplu: Un manager observă că un angajat nedisciplinat și obraznic cu superiorii săi beneficiază de susținerea socială/simpatia colegilor săi. În consecință, managerul îi consiliază pe colegii acestuia în ideea de a nu-l mai susține și aprecia pentru această atitudine.
I.6. Motivarea și funcția de antrenare
Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor psihologic determinant în obținerea performanței profesionale și, în general, umane.
Funcția de antrenare presupune adoptarea unor decizii prin care se determină participarea resursei umane și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce motivează.
Funcția de antrenare-motivare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care personalul firmei este determinat să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerație a factorilor care îl motivează.Scopul antrenării, care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cît mai activă a personalului de execuție și de conducere în realizarea obiectivelor. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: De ce personalul unei organizații participă la stabilirea și realizarea obiectivelor acesteia?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care, în sens restrîns, constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite.
Legăturile cu managementul resurselor umane sunt evidente, motivarea fiind una dintre activitățile definitorii ale acestuia.De aceea, motivarea influențează decisiv participarea la realizarea obiectivelor atât prin dimensionarea recompenselor sau sancțiunilor materiale / moral-spirituale cât și prin criteriile motivaționale utilizate.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care membrii organizației sunt determinați să contribuie – direct sau indirect – la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora cu realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.
Problema principală în domeniul motivării este: cum poate fi antrenată întreaga energie creatoare a oamenilor la realizarea cu maximă eficiență a obiectivelor organizației? Răspunsul ar putea fi următorul: a antrena un om la o acțiune pe care să o ducă la bun sfîrșit înseamnă a găsi o modalitate de identificare a nevoilor și de satisfacere a lor, astfel motivînd oamenii de a atinge scopul dorit. Există mai multe feluri de nevoi, iar satisfacerea lor motivează în mod diferit participarea la muncă și rezultatele acestei participări. Astfel, multe din studiile în domeniul motivației au fost îndreptate spre cunoașterea necesităților oamenilor, spre ierarhizarea lor și determinarea influenței satisfacerii acestora asupra antrenării personalului la realizarea obiectivelor propuse.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor și așteptărilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anume nivel al efortului și performanței.
Pentru a realiza o antrenare eficace, este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atît a stimulentelor materiale, cît și morale, pe baza luării în considerație a principalilor factori implicați, endogeni și exogeni;
b) să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încît să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor întreprinderii;
c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strînsă corelație cu aportul său, ținînd cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.
De reținut că, în ansamblul acțiunilor de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin faptul că condiționează, într-o măsură decisivă, concretizarea eficientă a funcțiilor premergătoare – previziunea, organizarea și coordonarea, precum și eficacitatea evaluării, care urmează după antrenare
CAPITOLUL II- Sistemul de sanătate din România
Sistemul național de sănătate poate fi descris ca fiind alcătuit din componente cu caracter universal: intrari, procesare, ieșiri, circuite de feedback și componente externe. Modelul de intrare-proces-ieșire depinde de sistemul de corelații inverse pentru efectuarea modificărilor administrative și educaționale necesare in procesul de realizare al obiectivelor.
Asigurarea sănătății este considerată obiectivul principal al sistemului sanitar. Principalele scopuri fiind realizarea unui nivel ridicat de sănătate și distribuirea echitabilă a serviciilor de asistentă medicală. Sistemul sanitar trebuie sa corespundă așteptarilor populației, implicand astfel respectul fată de cetatean (autonomie si confidențialitate) și orientarea beneficiarului (servicii prompte și calitate a dotarilor). Un alt obiectiv il reprezintă finanțarea echitabilă, în care cheltuielile să reflecte capacitatea de plata, și nu neaparat riscul de îmbolnăvire.
II.1. Activitatea rețelei sanitare
Rețeaua unităților sanitare a înregistrat, în anul 2012, modificări importante: a crescut cu 9 numărul spitalelor, cu 3 numarul ambulatoriilor integrate spitalelor, cu 5 cel al ambulatoriilor de specialitate, cu 260 numărul cabinetelor medicale independente de specialitate, cu 291 numărul cabinetelor stomatologice independente, cu 163 numărul farmaciilor, punctelor de lucru ale farmaciilor și drogheriilor. Totodată, numărul centrelor de sănătate mintală s-a diminuat cu 2 unități, cel al cabinetelor independente de medicină de familie cu 60 de unități, iar cel al depozitelor farmaceutice cu 15 unități.
Tabelul nr. 3-Numărul unităților sanitare pe principalele categorii de unități, în anul 2012
Sectorul public nu a cunoscut modificări semnificative în structura rețelei sanitare. Astfel, s-a redus cu 3 unități numărul spitalelor, cu o unitate numărul centrelor de sănătate cu paturi de spital, cu 3 unități numărul policlinicilor. Totodată, a crescut cu 3 numărul ambulatoriilor integrate spitalelor și cu o unitate cel al ambulatoriilor de specialitate.
În anul 2012 au funcționat 297 creșe publice (275 cu regim zilnic și 22 cu regim săptămânal) cu 15920 paturi și 18114 copii înscriși. În medie, un copil a fost înscris în creșă pe o perioadă de 154 zile din an (cu o zi mai puțin față de anul precedent).
Rețeaua sanitară din sectorul privat a continuat să se dezvolte. Astfel, numărul spitalelor a ajuns la 109, înregistrându-se o creștere cu 12 unități față de anul anterior. Spitale nou înregistrate sunt în județele: Iași, Constanța, Prahova, Bihor, Bacău, Ilfov, Arad și Municipiul București. Rețeaua privată a crescut cu un număr de 166 cabinete independente de medicină de familie, cu 425 cabinete stomatologice independente și cu 346 cabinete medicale independente de specialitate. În anul 2012 au funcționat 271 policlinici (cu 23 mai multe decât în 2011), 1305 laboratoare medicale (cu 33 mai multe decât în 2011) și 1971 laboratoare de tehnică dentară (cu 72 mai multe decât în anul precedent).
Față de anul 2011, numărul farmaciilor, al punctelor de lucru ale farmaciilor și drogheriilor a crescut cu 170 unități, iar numărul depozitelor farmaceutice a scăzut cu 15 unități. În sectorul privat au funcționat 16 creșe cu regim zilnic, cu 7 mai multe decât în anul precedent, cu un număr de 321 paturi și 274 copii înscriși; în medie un copil a fost înscris în creșă 146 zile din an (cu 22 zile mai puțin decât în anul precedent).
Graficul nr. 1-Distribuția principalelor categorii de unități sanitare pe forme de proprietate, în anul 2012
Comparativ cu rețeaua unităților sanitare din sectorul public, care include 77,0% din totalul spitalelor, 71,4% din totalul centrelor de sănătate cu paturi de spital, 55,6% din totalul sanatoriilor balneare, toate sanatoriile TBC, de nevroze sau de neuropsihiatrie și toate preventoriile, 53,7% din totalul cabinetelor independente de medicină de familie și 59,8% din totalul laboratoarelor medicale, sectorul privat deține majoritatea policlinicilor (96,1%), a cabinetelor medicale independente de specialitate (89,0%), a cabinetelor stomatologice independente (84,9%), precum și a farmaciilor, punctelor de lucru ale farmaciilor și drogheriilor (94,7%).
Distribuția rețelei unităților sanitare pe medii de rezidență evidențiază faptul că rețeaua sanitară s-a dezvoltat în principal în mediul urban unde se regăsește: 91,8% din numărul total de spitale, 93,7% din cel al dispensarelor medicale, 86,6% din totalul cabinetelor independente de medicină generală, 58,3% dintre cabinetele independente de medicină de familie, 75,6% din cel al farmaciilor, 91,2% dintre centrele de diagnostic și tratament, 98,4% dintre centrele medicale de specialitate, 86,0% dintre cabinetele stomatologice independente, 97,4% dintre cabinetele medicale independente de specialitate, 95,8% dintre laboratoarele medicale, 95,4% dintre laboratoarele de tehnică dentară, precum și toate institutele și instituțiile fără paturi, sanatoriile TBC, policlinicile, centrele de transfuzie sanguină, centrele de sănătate mintală, cabinetele medicale studențești și cabinetele stomatologice studențești. Totodată, cele 2 sanatorii TBC și 8 din cele 9 sanatorii balneare funcționează, de asemenea, în mediul urban.
În mediul rural funcționează 59,4% dintre unitățile medico-sociale și 66,3% dintre punctele de lucru ale farmaciilor și drogherii, precum și cele 2 preventorii.
Schimbările intervenite în structura și numărul unităților sanitare au condus la modificări ale numărului de paturi din diversele categorii de unități. Astfel, a crescut cu 1141 numărul paturilor din spitale și din centrele de sănătate cu paturi de spital, cu 260 numărul paturilor din sanatoriile balneare, cu 17 numărul paturilor din unitățile medico-sociale și a scăzut cu 60 numărul paturilor din sanatoriile TBC, și cu 8 numărul paturilor din preventorii. Numărul de paturi în creșe a înregistrat o creștere cu 1035 paturi.
În sectorul public, la spitale, în 2012 a fost înregistrată o creștere de 559 paturi, iar la unitățile medico-sociale de 17 paturi. Scăderi ale numărului de paturi s-au înregistrat la sanatoriile TBC unde numărul acestora a scăzut cu 60 paturi, prin transformarea unei secții sanatoriale TBC din județul Cluj în secție de spital, la preventorii, unde numărul de paturi a scăzut cu 8 și la centrele de sănătate cu paturi de spital, unde numărul paturilor a scăzut cu 40.
Înființarea unor noi unități sanitare cu paturi în sectorul privat a condus la o creștere cu 622 a numărului de paturi de spital și cu 260 a numărului de paturi din sanatoriile balneare.
Numărul paturilor de spital destinate pacienților internați este completat de paturi pentru cazurile cu internare de zi din spitale, centre de sănătate cu paturi de spital și centre medicale. Astfel, în 2012, numărul paturilor pentru cazurile cu internare de zi a fost de 6177 paturi. Cele mai multe paturi pentru cazurile cu internare de zi au fost destinate secțiilor de interne 12% (742 paturi), chirurgie și obstetrică-ginecologie 9,3% (576 paturi, respectiv 572 paturi), oncologie 8,9% (548 paturi). Un număr de 699 paturi (11,3%) s-au folosit în funcție de necesități la mai multe specializări. Din totalul paturilor pentru cazurile cu internare de zi, 794 paturi au fost înregistrate în spitalele, centrele de sănătate cu paturi de spital și centrele medicale din sectorul privat.
Tabelul nr. 4-Numărul paturilor din rețeaua sanitară
Distribuția paturilor pe medii de rezidență se prezintă astfel: mediul urban dispune de 92,6% din totalul paturilor de spital și centrelor de sănătate cu paturi de spital, 78,9% din totalul paturilor din sanatoriile balneare, de 71,4% din paturile din sanatoriile de nevroze sau de neuropsihiatrie și de 100,0% din totalul paturilor din sanatoriile TBC. În mediul rural, rețeaua unităților sanitare dispune de 100,0% din paturile preventoriilor și de 60,0% din paturile unităților medico-sociale.
După specialitatea pentru care au fost alocate, din numărul total de 129642 paturi de spital din spitale și centre de sănătate, 12,7% au fost folosite la specialitatea psihiatrie, 10,6% pentru chirurgie, 9,6% pentru interne, 7,2% pentru pneumologie, 7,0% pentru obstetrică-ginecologie, 6,0% pentru pediatrie, 5,3% pentru recuperare, medicină fizică și balneologie, 4,3% pentru cardiologie, câte 4,2% pentru boli infecțioase și neurologie, 3,7% pentru ATI, 3,6% pentru neonatologie, câte 3,1% pentru ortopedie – traumatologie și oncologie, iar 15,4% au fost paturi destinate altor specialități: ORL, oftalmologie, boli cronice etc
II.2. Resurse umane din sectorul de sanatate
Una din probleme cronice cu care se confrunta sectorul de sănătate din România este deficitul
cronic de personal, atat cel mediu cat si superior.
Înrăutățirea condițiilor socio‐economice generale, condițiile de muncă nefavorabile, finanțarea insuficientă a sistemului public de sănătate, salariile sub media pe economie (inferioare lucrătorilor din salubritate in cazul medicilor tineri rezidenți si specialiști si a asistenților medicali), dar si lipsa unei politici adecvate de resurse umane in sănătate au determinat o migrație a doctorilor și asistenților medicali, mai ales din medicina curativă, către piețe ale muncii mai profitabile din țările Europei de Vest, cu impact nefavorabil evident asupra calității și chiar a disponibilității serviciilor medicale de un anumit tip, în anumite centre sau zone.
Anumite decizii la nivelul UE au avut impact negativ asupra funcționarii sistemului de sănătate din România, cum este cazul Directivei privind timpul de muncă care a creat brusc un deficit mare de medici și asistenți la nivelul UE creand nevoia de o absorbție a resursei umane calificate din si din România.
O situație agravanta s‐a înregistrat in 2009, odată cu introducerea normei privind noile angajări ce a limitat angajarea a doar 1 cadru medical nou la 7 posturi vacantate (raportul s‐a transformat in 1 la 1 din septembrie 2012). Blocajului persistent al angajărilor a favorizat penuria resurselor umane in sistemul de sănătate din România si migrația externa a tinerilor specialiști din cauza lipsei de perspectiva in tara după finalizarea pregătirii in rezidențiat chiar si in domeniile extrem de deficitare precum anestezia si terapia intensiva, radiologia si medicina de urgenta. În general deficitele de personal se resimt mai acut in cazul serviciilor spitalicești unde interdependenta dintre specialitați este mai mare.
În anul 2012, sistemul sanitar a fost deservit de 280457 cadre sanitare. Dintre acestea 34,2% (95876 persoane) au fost cadre sanitare cu pregătire superioară (medici, dentiști, farmaciști, fizioterapeuți, asistenți medicali și alt personal sanitar: biologi, chimiști etc.), 44,6% (125141 persoane) au fost cadre medicale cu pregătire sanitară medie și 21,2% (59440 persoane) a fost personal sanitar auxiliar.
Graficul nr. 2- Distribuția principalelor categorii de personal sanitar pe forme de proprietate,în anul 2013
Distribuția personalului sanitar după forma de proprietate a unității sanitare arată că în sectorul public își desfășoară activitatea 76,3% din totalul medicilor, respectiv 60,6% din totalul medicilor de familie. In sectorul public își desfășoară activitatea și majoritatea asistenților medicali cu studii superioare (89,5%), fizioterapeuților cu studii superioare (52,9%) și majoritatea personalului sanitar mediu și auxiliar: 76,3% din personalul sanitar mediu și 93,7% din personalul sanitar auxiliar.
În sectorul privat își desfășoară activitatea 77,1% din totalul medicilor dentiști și 94,6% din totalul farmaciștilor.
Distribuția personalului sanitar pe medii de rezidență este determinată de repartizarea teritorială a unităților sanitare.
Unitățile sanitare din mediul urban dispun de 89,8% din totalul medicilor, 87,0% din totalul medicilor dentiști, 85,2% dintre farmaciști, 89,5% din personalul sanitar mediu și 88,0% din personalul sanitar auxiliar.Din totalul medicilor 25,6% sunt medici de familie, dintre aceștia 66,9% își desfășoară activitatea în mediul urban și 33,1% în mediul rural.
Tabelul nr. 5-Distribuția principalelor categorii de personal sanitar pe medii de rezidență și după forma de proprietate a unității sanitare, în anul 2012
În ultimii cinci ani numărul populației ce revine la un cadru medico-sanitar (sector public și privat) s-a redus semnificativ. Astfel, în anul 2008 reveneau 428 locuitori la un medic (1859 locuitori la un medic de familie); 1807 locuitori la un medic dentist; 1837 locuitori la un farmacist; 162 locuitori la un cadru sanitar mediu.
În anul 2012, numărul populației ce revine la un cadru medico-sanitar (sector public și privat) se prezintă astfel: 397 locuitori la un medic (1548 locuitori la un medic de familie); 1543 locuitori la un medic dentist; 1381 locuitori la un farmacist; 170 locuitori la un cadru sanitar mediu.
Tabelul nr. 6-Numărul populației care a revenit la un cadru medico-sanitar în perioada 2008- 2012
II.3. Fenomenului migrației medicilor români în străinătate
Potrivit datelor deținute de Colegiul Medicilor, plecările medicilor români în străinătate sunt destul de însemnate, daca le raportăm la numărul celor angajați în sistemul național de sănătate, care a fost, în medie, în ultimii ani de cca. 50.000 (52.541 medici în anul 2011, din care 41.171 medici în sectorul public (Institutul Național de Statistică 2011). Plecările cele mai mari de medici din România au fost din centrele universitare ale țării (București, Cluj, Iași, Timiș), iar cele mai frecvente țări de destinație au fost Franța, Marea Britanie, Germania, Italia, Spania, Suedia, Irlanda, Olanda, Canada, Belgia, Austria, Portugalia și Cipru. Se remarcă, de asemenea, faptul că specializările cele mai solicitate de către angajatorii din străinătate au fost cele de medicină generală, medicină de familie, chirurgie generală, anestezie și terapie intensivă.
Conform datelor statistice (Colegiul Medicilor din Romania 2012), numărul medicilor plecați până în prezent este de cca. 20.000, din care 10.000 de medici au plecat înainte de aderarea României la Uniunea Europeană, iar cca. 10.000 de medici au plecat în următorii 5 ani, după cum se poate observa din datele prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 7-Numărul medicilor plecați din România în perioada 2007‐2011
Sursa: Colegiul Medicilor din România, disponibil la: http://www.cmr.ro
Numărul medicilor plecați în fiecare an în ultima vreme îl depășește pe cel al medicilor specialiști pe care‐i produce în fiecare an școala românească din această cauză, unele scenarii pesimiste conduc la ideea că dacă se păstrează actualul sold al migrației medicilor, în anul 2021 nu vor mai fi medici în România . Perspectivele se arată sumbre, în condițiile în care solicitările către Ministerul Sănătății de eliberare a documentelor necesare recunoașterii în celelalte state membre a titlurilor oficiale de calificare în meseria de medic obținute în România („certificatele de conformitate”, sau așa‐numitele “good standing”) cresc an de an, numărul acestora în anul 2011 atingând o cifră record ‐ 6.160 de cereri .
O altă mare problemă legată de migrația medicilor români este aceea că unii medici sunt specialiști cu renume în unele domenii, dar și cadre didactice universitare de prestigiu în același timp, din care cauză plecarea acestora înseamnă atât pierderea unor profesioniști supercalificați, cât și pierderea unor mentori ai viitoarelor generații de medici.Acest fenomen riscă, de asemenea, să deterioreze și mai mult nivelul atins de indicatorul rata densității medicale (medici/10.000 de locuitori ) în România, indicator care și așa se află la un nivel foarte redus în comparație cu cel înregistrat de țările din regiunea europeană.
CAPITOLUL III- Analiza procesului motivațional în sistemul de sănătate românesc
Studiu de caz
În cadrul cercetării operăm cu două concepte esențiale: gradul de satisfacție a personalului din sistemul sanitar, care exprimă percepția subiectivă asupra propriei profesii, și calitatea vieții profesionale, care ia în considerare atât gradul de satisfacție cât și condițiile concrete în care își desfășoară activitatea profesională personalul din sistem. Chiar dacă o mare parte din factorii care influențează gradul de satisfacție sunt întâlniți și în analiza calității vieții profesionale, ultima tinde să redea o perspectivă obiectivă asupra vieții profesionale. În același timp, gradul de satisfacție joacă și rolul de factor care influențează calitatea vieții profesionale.
Studiul de față își propune de asemenea, să identifice situațiile de deficit de personal și modul în care acestea acționează în buna desfășurare a activității personalului sanitar. Pe de altă parte, un loc important îl ocupă și gradul individual de intervenție al salariaților din sistemul sanitar în vederea garantării bunelor condiții de desfășurare a activităților, având în vedere în acest caz, atât implicarea în revendicări salariale, privind condițiile de muncă sau organizarea locului de muncă, cât și modul prin care este asigurat echipamentul individual de lucru.
Un alt aspect al cercetării pe care am demarat-o vizează identificarea relațiilor la nivelul colectivului de muncă și a potențialelor surse de conflict care perturbă atmosfera generală de lucru și implicit calitatea serviciilor oferite precum și a vieții profesionale.
În mod indiscutabil studiul de față nu abordează toate problemele specifice salariaților din sistemul sanitar; el constituie însă un foarte bun punct de pornire pentru cercetări viitoare care ar trebui să stea la baza deciziilor majore privind personalul din sistem
ASPECTE METODOLOGICE
Instrumente de lucru
Chestionarul
Subiecții cercetării au completat un chestionar (Anexa nr. 1) cu autoaplicare, conținând un număr de 30 întrebări. Au fost utilizate următoarele tipuri de întrebări: întrebări factuale (concretizate prin întrebări de identificare plasate la sfârșitul chestionarului: domiciliul, vârsta, secția/compartimentul în care lucrează), întrebări închise cu răspunsuri precodificate cu privire la tema centrală, întrebări de tip scală, ierarhizând răspunsurile proprii, întrebări semi-deschise care au în alcătuirea lor răspunsuri codificate dar se lasă și posibilitatea de a adăuga răspunsuri libere.
Organizarea cercetării
Populația supusă cercetării este alcătuită din totalitatea angajaților din Spitalulul Clinic de Urgență “Bagdasar-Arseni”, Spitalul Universitar de Urgență Militar Central “Dr. Carol Davila” și Spitalulul Clinic de Urgență București.
Eșantionul reprezentativ statistic este alcătuit din 100 de membri. Acesta a fost organizat pe următoarele straturi: medici, asistenți medicali, personal sanitar auxiliar și personal sanitar administrativ – suport.
Chestionarele avute în vedere pentru cercetare au înregistrat următoarea repartiție: 30 de chestionare angajatilor din Spitalulul Clinic de Urgență “Bagdasar-Arseni”, 30 de chestionare angajatilor din Spitalul Universitar de Urgență Militar Central “Dr. Carol Davila” și 40 de chestionare angajatilor din Spitalulul Clinic de Urgență București).
III.1. Cercetare cantitativă
Obiectivul general al cercetării
Stabilirea factorilor care influențează sistemul motivațional al salariaților din sistemul sanitar, a modalității de acțiune și influență a acestora, și identificarea gradului de satisfacție a personalului față de calitatea vieții profesionale.
Obiective specifice:
1. Stabilirea unei ierarhii între factorii care influențează gradul de satisfacție al personalului și sistemul motivațional;
2. Identificarea relației dintre calitatea vieții profesionale și sistemul motivațional;
3. Stabilirea modului în care criza economică influențează sistemul motivațional;
4. Identificarea modului prin care criza economică se manifestă în interiorul unităților sanitare și evidențierea consecințelor acesteia în sistemul motivațional;
5. Identificarea modului în care condițiile de lucru afectează viața personală a salariaților din sistemul sanitar
6. Identificarea surselor de conflict la locul de muncă;
7. Stabilirea unei relații între condițiile de lucru și sistemul motivațional;
8. Stabilirea modului în care deficitul provocat de migrația personalului medical afectează calitatea vieții profesionale.
9. Stabilirea gradului de implicare al personalului medical în acțiuni menite să îmbunătățească calitatea vieții profesionale ;
Ipotezele cercetării
1. Factorii care influențează gradul de satisfacție al personalului și sistemul motivațional sunt, în ordine ierarhică: nivelul câștigurilor salariale, condițiile de muncă, statusul profesional.
2. Deficitul de personal, având cauze multiple, conduce la creșterea sarcinilor de serviciu, scăderea calității serviciilor medicale și scăderea gradului de satisfacție față de propriul loc de muncă.
3. Dacă efectele crizei economice se fac resimțite și în sistemul sanitar atunci criza economică influențează în mod negativ sistemul motivațional.
4. Prezumăm că finanțarea insuficientă în contextul crizei dar și ca deficiență cronică a sistemului sanitar, dublată de gestiunea defectuoasă a fondurilor conduce la scăderea motivării prin intermediul următorilor factori:
a) Deficitul de medicamente și materiale sanitare
b) Dotarea deficitară cu aparatură și tehnică
c) Lipsa materialelor de protecție
d) Deficitul de personal
5. Dotarea insuficientă cu aparatură și tehnică alterează calitatea serviciilor medicale și orgoliul profesional conducând la diminuarea gradului de satisfacție profesională
6. Prezumăm că asigurarea deficitară a materialelor de protecție și de lucru pentru personal crește riscurile la care acesta se expune și/sau diminuează calitatea serviciilor medicale și reduce gradul de satisfacție a personalului față de propriul loc de muncă .
Analiza datelor
Datele indică, în bună măsură, stratificarea pe vârste a personalului sanitar, arâtând totodată faptul că se poate vorbi de o limitare a numărului celor foarte tineri care pot intra în sistem.
Numărul mare al respondenților care nu au răspuns la această întrebare, respectiv menționarea genului (Graficul nr.4), este determinat de teama lor de a nu fi identificați (situație care a reieșit în cursul cercetărilor calitative), indicând astfel un grad de presiune asupra libertății de exprimare pe care îl suportă salariații.
Distribuția respondenților conform mediului de proveniență (Graficul nr.5) arată faptul că majoritatea persoanelor chestionate au domiciliul în mediul urban, respectiv 83,9%.
Nivelul studiilor arată că majoritatea respondenților o reprezintă asistenții medicali, absolvenți ai școlilor postliceale, respectiv 60% (Graficul nr.6).
Analiza încrucișată a vechimii în specialitate cu școala absolvită indică faptul că 40% (Graficul nr.7) dintre respondenți sunt persoane angajate în perioada 1994- 2000.
Analiza încrucișată arată că 5,8% dintre respondenții divorțați (Graficul nr.8) au un copil în întreținere (Graficul nr.9). Majoritatea respondenților (62,6%, Graficul nr.10) au veniturile familiei cuprinse între cca 1200 și 3200 RON.
Pentru o analiză mai clară, a fost redus numărul secțiilor de spital la câteva tipuri generice, create pe baza domeniului de activitate. Secțiile nu se regăsesc ca atare (Graficul nr. 11 ), așa cum apar ele în nomenclatorul unităților sanitare, ci sunt alocate fiecare tipului cel mai apropiat
de specificul ei.
Analizând posibilitatea de promovare a angajaților chestionați, 37.6% au afirmat că au fost promovați cu mult timp în urmă (Graficul nr.12) și 25.8% destul de recent, existând însă și un procentaj de 17.1% care nu au fost promovați încă și 16.8% care au menționat că nu este cazul unor promovări, fapt care ar putea să sublinieze rigiditatea sistemului de promovare în funcție din cadrul sistemului sanitar.
Analizând corelația dintre întrebarea precedentă și întrebarea privind vechimea în specialitate, remarcăm faptul că majoritatea celor promovați recent sunt angajați cu vechime de peste 10 ani (15.3%) sau între 5-10 ani (5.3%), existând însă și un procentaj de 7.6% dintre angajații cu peste 10 ani vechime care nu au fost promovați încă, ceea ce denotă lipsa oportunităților multiple de promovare în sistem și perioada lungă de așteptare a angajaților până la beneficierea de noi funcții. În discuție ar putea fi, în același timp, un traseu de carieră defectuos, cu puține trepte, fapt evidențiat și de resemnarea celor cu o vechime în muncă de peste 10 ani.
Se poate constata că 56% (Graficul nr.13) dintre respondenți consideră că locul lor de muncă se confruntă cu un deficit de personal.
Majoritatea subiecților, respectiv 81,9% dintre ei, conform figurii de mai sus (Graficul nr.14) consideră că își desfășoară activitatea în condiții de lucru periculoase și foarte periculoase, factor care are un impact destul de puternic în ceea ce privește calitatea vieții profesionale a angajaților din sistemul sanitar.
Cca. 60% (Graficul nr.15) dintre respondenți sunt nevoiți să-și cumpere echipamentul individual de lucru, doar pentru cca. 30% acesta fiind asigurat în exclusi-vitate de către unitate. Aceasta situație intervine ca factor de frustrare și insatisfac-ție față de locul actual de muncă pentru angajații din sistem.
Echipamentul individual de protecție este deficitar pentru 65,6% dintre subiecți (Graficul nr. 16), în 16,1% cazuri acesta lipsind în totalitate. Fără îndoială, lipsa echipamentului de protecție reprezintă un factor de risc destul de important pentru starea de sănătate a angajaților din sistem, afectând în aceeași măsură și siguranța acestora la locul de muncă.
Absența echipamentului de protecție sau existența lui neîndestulătoare, la care se adaugă alte deficiențe ale sistemului, conduc la situația în care 42,9% dintre subiecți consideră că riscul de îmbolnăvire la locul de muncă este ridicat și 40,8% foarte ridicat (Graficul nr.17).
În ceea ce privește cauzele insatisfacției la locul de muncă pe primul loc se situează condițiile grele de lucru (35,6%), urmate de epuizarea la locul de muncă(19,7%) și lipsa timpului liber (26,9%).
În ceea ce privește motivele care ar putea determina schimbarea locului de muncă 43,4% (Graficul nr.19) dintre respondenți au indicat dorința unor venituri mai mari; acesta este principalul motiv, el dând seama și de factorii pull care acționează în sensul întreținerii sau chiar intensificării fluxului migrator. Suplimentar, rețin atenția încă doi factori: diminuarea stresului la locul de muncă (cercetarea calitativă a pus în discuție cele mai importante surse de stres) și dorința de realizare profesională care aduce în discuție o regândire a traseelor de carieră din cadrul sistemului sanitar.
Principalul motiv de satisfacție privind actualul loc de muncă, așa cum evidențiază și Graficul nr. 20, îl constituie realizarea profesională. În același timp, trebuie observată concurența dintre dorința unor venituri mai mari, ca factor ce poate determina plecarea salariaților, și realizarea profesională ca factor ce influențează rămânerea la actualul loc de muncă. De remarcat faptul că, la crearea echilibrului intervine și siguranța locului de muncă, acesta acționând în favoarea menținerii salariaților la actualul loc de muncă.
Se remarcă faptul că 63,7% dintre respondenți au veniturile situate sub 1500 RON în condițiile în care lucrează în sistemul „foc continuu”, iar 71,6% au salariile cuprinse între 1000 și 1500 RON.
Se poate observa faptul că 89,3% dintre respondenți consideră că salarii de peste 2500 RON ar fi satisfăcătoare raportat la muncă depusă și idealul propriu de bunăstare, 50,8% luând în considerare venituri de peste 4200 RON. Dacă raportăm salariul dorit la cel obținut (așa cum reiese din Graficul nr.21) putem observa principala sursă de insatisfacție a vieții profesionale, în condițiile în care salariile sunt situate la cca. 30% față de nivelul la care aspiră salariații.
Se poate observa un grad moderat de implicare a salariaților în anumite revendicări, implicarea cea mai mică fiind în revendicările salariale și cea mai mare în organizarea locului de muncă (Graficul nr. 23 ).
Se poate observa o nemulțumire generalizată față de veniturile obținute în raport cu munca depusă, cca. 55% dintre subiecți fiind foarte nemulțumiți (Graficul nr.24). Așa cum aminteam anterior, veniturile constituie principalul factor de nemulțumire față de propria viață profesională, în condițiile în care salariații resimt faptul că ele dau seama de statusul lor social, care nu este raportat la rolul social pe care îl au.
Analiza detaliată a distribuției răspunsurilor indică situații diferențiate în funcție de tipul de conflict. Conflictele cu colegii sunt cele mai multe (35%), fiind urmate de conflictele cu aparținătorii (26,1%).
Din perspectiva tendinței de migrație, din factorii ce pot determina plecarea, se remarcă în primul rând salariile mai mari din străinătate (un factor de tip pull, deci de atracție a personalului, Graficul nr. 26 ), urmat de nemulțumirea față de starea materială actuală și nevoile de întreținere a familiei (ambii factori de tip push adică cei care „împing” salariații să plece constituind posibile cauze ale unei eventuale plecări). Astfel, din perspectiva opțiunilor cele mai frecvente putem constata un echilibru al acțiunii factorilor de tip pull și de tip push.
Dacă la întrebarea privitoare la intențiile de viitor privind găsirea unui loc de muncă mai bun tot în sistemul sanitar 14,1% dintre respondenți au indicat faptul că ar dori să caute un loc de muncă mai bun în străinătate, scalarea stării de hotărâre privind intențiile de plecare arată că 13,1% (Graficul nr.27) dintre subiecți sunt hotărâți, în diferite grade, să plece la muncă în străinătate.
III.2. Concluziile cercetării
1. Principalii factori care influențează gradul de satisfacție al personalului (identificați din răspunsurile la întrebarea: Bifați factorii care provoacă insatisfac-ții la locul de muncă:) sunt:
– veniturile (43,4% în formă simplă și 60% cumulat). Analiza calitativă relevă faptul că influența acestui factor fiind invers proporțională cu vârsta subiecților. Măsurile luate în contextul crizei economice au constituit o importantă sursă de insatisfacție. De asemenea, comparația cu alte secții și, în special, cu nivelul câști-gurilor din alte state, accentuează sentimentul de insatisfacție. Motivația financia-ră este privită uneori și din perspectiva plăților informale, existând motive de in-vidie între diferitele categorii profesionale din sistem. Vârful ierarhiei plăților in-formale îl constituie medicul (profesorul, apoi șeful de secție și la urmă medicul), urmat apoi de asistentă.
– stresul la locul de muncă (14,2% simplu și 30% cumulat).
Acestora li se adaugă următorii: (identificați din răspunsurile la întrebarea: Ce vă mulțumește la locul dvs. de muncă?)
– realizarea profesională (32,1% în formă simplă și 40,5% în formă cumulată), prezentă și sub forma statusului profesional în cadrul abordării calitative. Acesta suportă atât o perspectivă obiectivă, exprimată în aprecierea pe care sa-lariatul o simte din partea societății față de profesia sa, cât și una subiectivă, salariatul proiectând o imagine a unui anumit status pe care și-o întreține pen-tru propria satisfacție (imagine care este deseori întreținută de grupul aparte-nenților la aceeași profesie) sau continuând să trăiască cu imaginea unui status social anterior, care acum este de fapt pierdut.1 Statusul profesional ridică însă și probleme, fiind numeroase disputele dintre diferitele categorii profesionale, ele înscriindu-se în general pe următoarele axe: medici versus asistente, asis-tente versus personal auxiliar, personal medical versus personal TESA. Aceste dispute fac parte însă din întreținerea imaginii propriului status, faptul de a avea subordonați ierarhic contribuind la întreținerea imaginii propriului loc ierarhic.
– siguranța locului de muncă (22,9%)
(din răspunsul la întrebarea: Ce v-ar putea determina să plecați la muncă în străinătate?)
– condițiile de lucru (6,6% simplu și 16,3% combinat).
Trebuie observată posibila coincidență între doi factori, stresul la locul de muncă putând fi interpretat din perspectiva condițiilor de lucru. Sintetizând, prin-cipalii factori care determină gradul de satisfacție al personalului din siste-mul sanitar sunt: nivelul veniturilor, condițiile de lucru, realizarea profesiona-lă și siguranța locului de muncă.
Factorii care constituie cauze ale insatisfacției la locul de muncă, în afară de nivelul de salarizare, pe primul loc se situează condițiile grele de lucru (35,6% cumulat) urmate de lipsa timpului pentru familie și propria persoană (30,8% cu-mulat) și lucrul în timpul sărbătorilor legale (26,9% cumulat). Cu mențiunea că factorii de insatisfacție analizați de noi au generat un model care per ansamblu poate fi considerat ca indicând un grad de satisfacție relativ ridicat, derivat mai curând din gradul de satisfacție față de propria profesie.
2. Calitatea vieții profesionale a salariaților din sistem influențează în mod semnificativ calitatea serviciilor medicale prestate către pacienți. În același timp se remarcă și o influență exercitată de calitatea serviciilor medicale asupra calității vieții profesionale. Deficitul de personal, datorat îndeosebi de plecarea colegilor din sistem, poate sta la baza scăderii calității serviciilor medicale prin sporirea sarcinilor de serviciu.
În situația în care colegii își schimbă locul de muncă, acest fapt conduce (cel mai mult, 37.40%) la sporirea sarcinilor de serviciu, astfel încât calitatea serviciilor medicale poate scădea odată cu apariția acestui factor.
3. Cum nivelul câștigurilor salariale constituie un important factor al gradului de satisfacție al personalului, în multe cazuri chiar cel mai important, iar efectele crizei economice s-au resimțit în primul rând prin diminuarea câștigurilor salariale, există o certă influență negativă a crizei economice asupra calității vieții profe-sionale, respectiv cu cât efectele crizei sunt mai severe cu atât scad gradul de satisfacție a personalului. Având în vedere confirmarea ipotezei nr. 1 putem spune că influența negativă este potențată atât de lipsa materialelor și medicamentelor necesare tratamentului pacienților, adică de scăderea calității serviciilor medicale acordate pacienților, cât și de diminuarea materialelor necesare protecției salariaților.
4. Finanțarea insuficientă, în contextul crizei, dar și ca deficiență cronică a sistemului sanitar, dublată de gestiunea defectuoasă a fondurilor, conduce la scăderea calității vieții profesionale prin factori precum:
– Insuficiența medicamentelor și materialelor sanitare
– Dotarea deficitară cu aparatură tehnică
– Lipsa/insuficiența materialelor de protecție: Echipamentul individual de protecție este deficitar pentru 65,6% dintre subiecți, în 16,1% cazuri acesta lipsind în totalitate. Cca. 60% dintre respondenți sunt nevoiți să-și cumpere echipamentul individual de lucru, doar pentru cca. 30% acesta fiind asigurat în exclusivitate de către unitate. Majoritatea subiecților, respectiv 81,9% din ei, consideră că își desfășoară activitatea în condiții de lucru periculoase și foarte periculoase. Absența echipamentului de protecție sau existența lui neîndestulătoare, la care se adaugă alte deficiențe ale sistemului, conduc la situația în care 83,7% dintre subiecți consideră că riscul de îmbolnăvire la locul de muncă este ridicat și foarte ridicat. Trebuie menționat însă că în discuție este o evaluare subiectivă, posibil a fi perturbată și de strânsa legătură între estimarea riscurilor și nivelul sporurilor de care beneficiază salariații. Intervenția altor factori este indicată de faptul că 26% dintre subiecți deși apreciază că riscul de îmbolnăvire este foarte crescut consideră în același timp că echipamentul individual de protecție este suficient, destul de probabil subiecții având în vedere riscurile inerente locului de muncă.
– Deficitul de personal: Se confirmă influența subfinanțării sistemului sanitar asupra deficitului de personal. Principalele cauze sunt cele de ordin financiar, pre-cum „bugetul insuficient al unității”(30,53%), în acest caz fiind vorba de imposibilitatea unităților de a angaja personal, precum și salariile prea mici care conduc la plecarea de bunăvoie a salariaților către locuri de muncă mai bine plătite.
Din perspectiva tendinței de migrație, remarcăm, ca factori de tip pull, salariile mai mari din străinătate (atracția financiară începe pe zona obținerii de sala-rii de la 1000 euro în sus), urmate de nemulțumirea față de starea materială actuală și nevoile de întreținere a familiei (ambii factori de tip push adică cei care „împing”salariații să plece constituind posibile cauze ale unei eventuale plecări). Din perspectiva opțiunilor cele mai frecvente putem constata un echilibru al acțiunii factorilor de tip pull și de tip push.
Calitatea vieții profesionale scăzute contribuie în mod semnificativ la creșterea tendinței de migrație a personalului din sistemul sanitar. Acest fapt este evidențiat de relația inegală de tip cost-beneficiu existentă între condițiile precare de muncă existente și nivelul insuficient de salarizare.
Lipsa reglementărilor eficiente în domeniul sanitar, concretizată în majoritatea cazurilor prin blocarea angajărilor pe posturile vacante, ca urmare a migrației, antrenează situații de deficit de personal medical.
Pe lângă beneficiile salariale, munca în străinătate îi atrage pe angajații din sistemul sanitar românesc, din prisma diferenței standardelor profesionale precum și a mentalităților. Acești factori de tip pull acționează în conturarea parametrilor de satisfacție profesională și față de locul de muncă.
CAPITOLUL IV- Propuneri pentru perfecționarea sistemului motivațional în sistemul de sănătate din România
IV.1. Elaborarea unei politici sectoriale de formare, dezvoltare și alocare a resurselor umane din sănătate
Dezvoltarea și utilizarea resurselor umane din sectorul sanitar depinde de Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului și de diferitele universități și facultăți implicate în învățământul medical, iar modalitățile în care personalul poate să își desfășoare activitatea specifică trebuie să țină cont și de reglementări elaborate de instituții precum Ministerul Economiei și Finanțelor, Ministerul Muncii, Familiei și Egalității de Șanse sau Ministerul Internelor și Reformei Administrative . Astfel o politică coerentă a resurselor umane din sănătate are nevoie de dezvoltarea unei abordări multi-sectoriale, coordonate de către Ministerul Sănătății Publice .
Pentru îndeplinirea acestui obiectiv este necesară crearea unui document oficial care să determine următoarele domenii de bază ale unei politici de resurse umane în sănătate:
• parametrii de planificare a personalului sanitar din punct de vedere al numărului total și al distribuirii între diferite profesii și specialități;
• procesul prin care numărul dorit de personal este “fabricat” și “dotat” cu necesarul de cunoștințe și deprinderi practice pentru realizarea obiectivelor de sănătate;
• modalitatea de alocare a resurselor umane atât între diversele tipuri de servicii medicale și între regiunile țării;
• modalitatea de înfăptuire a unui mediu organizațional care să asigure o funcționare performantă a resurselor umane din sănătate
Este necesară implicarea colectivităților locale în planificarea și alocarea resurselor la nivel local, prin realizarea de politici și proiecte care să atragă resursele umane necesar în zonele cu deficit de personal sanitar, prin utilizarea diferitor modalități de abordări precum oferirea de burse de studiu sau susținere anumitor categorii de cheltuieli pentru personalul atras în zona . Acest fapt are ca premisă descentralizarea sistemului sanitar și ca efect responsabilizarea autorităților locale cu privire la sănătatea populației din comunitatea pe care o reprezintă.
De asemenea, este indispensabilă realizarea unui sistem de management performant al resurselor umane medicale, de la nivel național până la cel local, care să încurajeze competența și performanța în sistemul de sănătate. Printre acțiunile întreprinse pentru realizarea acestui sistem se pot înscrie și evaluarea performanțelor medicale și publicarea de clasamente ale instituțiilor medicale, folosindu-le drept criteriu în stabilirea pachetelor de recompense salariale
IV.2. Creșterea disponibilității resurselor umane în sectorul de sănătate din România
Datorită numărului redus de personalului medical si nevoilor crescute de sănătate ale populației din România, este necesară adoptarea unor masuri pentru creșterea numărului de resurse umane disponibile.
O primă variantă are în vedere creșterea numărului de locuri în instituțiile de învățământ medical. Astfel, în acest caz trebuie să țină cont de faptul că procesul de formare al personalului medical este sub comanda diferitor mai multor instituții. Numărul de studenți din facultățile de medicină este stabilit de către Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului și universități, nu de către Ministerului Sănătății Publice. Acest număr are în vedere normele didactice existente, nu nevoile scontate de către starea de sănătate a populației. Astfel, este necesară realizarea unei metodologii de planificare a resurselor umane care să includă Ministerul Sănătății Publice, Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului și organizațiile profesionale care răspund de educația medicală continuă.
O altă variantă pentru creștere numărului personalului trebuie să ia în calcul minimizarea pierderilor și a ieșirilor din sistemul de sănătate. Pentru atingerea acestui obiectiv trebuie realizată o strategie referitoare la reținerea personalului medical în sistem. Pierderile anuale sunt estimate între 10% și 30% și includ personalul care emigrează, personalul care renunță la profesie (devin reprezentanți medicali ai unor companii, intră în cercetare, trec în alte domenii de activitate etc.) cât și ieșirile prin pensionare sau deces. Principalii factori motivaționali care produc insatisfacția se referă atât salarizare, condițiile de lucru și modalitatea de promovare pe linie profesională.
În ceea ce privește nivelul veniturilor personalului medical, una dintre posibilele soluții este adoptarea metodologiei de salarizare aplicate în alte sisteme publice, un exemplu fiind cel al salarizării din justiție.
În ceea ce privește malpraxisul medical, cu toate că acest domeniu ține de organizarea sistemului sanitar, modalitatea în care acest domeniu este reglementat poate avea consecințe directe, pozitive sau negative, asupra resurselor umane din sănătate, în special asupra medicilor. O acțiune eficientă presupune schimbarea paradigmei din Romania care considera eroarea medicală drept faptă penală, odată cu realizarea unor reglementări care să ducă la utilizarea asigurării de malpraxis pentru scopul său, acela de a despăgubi rapid pacienții ce au avut de suferit.
Îmbunătățirea condițiilor de lucru și capacitatea de promovare pe linie profesională ține atât de investițiile în instituțiile de sănătate, cât și de modificarea cadrului organizațional. Actualul sistem este unul piramidal, în care șeful de secție/clinică are puteri cvasi-discreționare asupra personalului din subordine, inclusiv de promovare, răspunderile sale fiind însă extrem de reduse în condițiile inexistenței unor parametrii obiectivi de evaluare a performanței sale. Acest lucru nu este practic posibil în lipsa unor ghiduri și protocoale de practică și a unor contracte de management (care să aibă la bază și aceste protocoale). În plus, numeroase studii descriu frecvente conflicte de interese și abuzuri în procedurile de promovare profesională, fiind de notorietate exemplele de „dinastii” medicale din diferite instituții medicale în care sunt promovate în cadrul unei secții/instituții medicale persoane pe baza relației de rudenie cu șeful respectivei instituții.
Pentru reducerea ieșirilor din sistem o altă variantă se referă la creșterea vârstei de pensionare a personalului medical, în special a medicilor.
O sursă posibilă de intrări noi în sistemul sanitar, în afara absolvenților învățământului medical național, se referă la personalul medical imigrant. Acesta reprezintă în unele țări o componentă importantă a forței de muncă18; spre exemplu în Marea Britanie peste 35% din numărul de medici specialiști și-au făcut studiile universitare în afara Marii Britanii, la nivelul SUA procentul fiind de circa 33%. Pentru această abordare este însă necesar un cadru foarte clar și coerent care să prevină acceptarea unor medici, sau a altui personal medical, inadecvat pregătit. În cele două țări menționate anterior regula este că medicii pot intra în rezidențiatul național pe bază de concurs de competențe, după absolvire putând rămâne să practice în instituțiile sanitare naționale, în funcție de nevoile locale și de competențele dobândite. La nivelul României reglementările în acest sens sunt fragmentare și nu stimulează atragerea personalului calificat din alte țări, în ciuda faptului că intrarea în UE reprezintă un atu important în acest sens prin perspectiva recunoașterii diplomei eliberate la nivel european.
În afara schimbărilor organizaționale necesare (menționate în secțiunile respective pe parcursul acestei strategii) este necesară și modificarea curiculei de formare și a sistemului de acreditare profesională în acest sens, astfel încât să răspundă nevoilor de sănătate ale populației pe termen mediu și lung.
IV.3. Stimularea dezvoltării carierei profesionale în domeniul medical
Este necesară introducerea unui mecanism de recunoaștere și încurajare a performanțelor profesionale și a calității serviciilor la toate nivelele sistemului de sănătate. Recompensarea calității serviciilor este un sistem de motivare foarte puternic, de aceea este important să se diminueze factorii care conduc la imposibilitatea furnizării de servicii de calitate corespunzătoare. Pentru aceasta sunt necesare:
• Un cadru nou al organizării muncii, care presupune un management competent, fără ingerințe politice, de durată;
• planuri de dezvoltare la nivelul spitalelor în particular și a instituțiilor sanitare în general pentru a asigura corelarea dintre pregătirea personalului și funcțiile acestuia;
• dotarea corespunzătoare cu echipamente și tehnologii medicale care să se facă în concordanță cu pregătirea profesională a resursei umane de la nivelul unității respective;
• aprovizionare cu materiale sanitare, echipamente de protecție, medicamente;
• asigurarea unui mediu de muncă ce limitează la maxim riscul de boli profesionale împreună cu adecvarea spațiilor destinate activității medicale unor condiții de muncă mai puțin stresante;
• regândirea recrutării personalului de specialitate și pentru ocuparea posturilor de conducere, în funcție de performanțele profesionale și manageriale precum și a aptitudinilor, pe baza unui sistem transparent și stabil de evaluare a performanțelor;
• dezvoltarea și încurajarea diferitelor cariere din domeniul medical prin lărgirea ariei de pregătire academică și stimularea cercetării în domeniu.
• un cadru flexibil al comunicării între toate cadrele medicale și între serviciile din interiorul unităților sanitare;
• un control și o coordonare a activităților în conformitate cu calitatea serviciului medical și nu cu indicii cantitativi
• o evaluare a încadrării personalului pe categorii de secții și compartimente.
• O delimitare clară a atribuțiunilor și responsabilităților pe categorii profesionale, cu sancțiuni pentru neîndeplinirea lor.
• Recompensarea muncii suplimentare, cea efectuată peste program, în turele de noapte, de sărbători, din timpul concediului; reevaluarea factorilor de risc și acoperirea acestora cu sporuri salariale.
• Orientarea angajaților spre cursuri de perfecționare care să corespundă domeniului lor de activitate și finanțarea aceste forme de pregătire continuă.
• Introducerea în sistem a unor forme de promovare complexe care să stimuleze devenirea în carieră și să motiveze actul muncii.
În același timp, ținând cont de faptul că pentru majoritatea profesiilor medicale (medici, farmaciști, asistenți medicali etc.), este obligatorie atestarea profesională periodică prin efectuarea de module de educație medicală continuă (EMC), o modalitate de motivare și de asigurare a calității actului medical, ar putea fi reprezentată de implicarea unităților sanitare (angajatorului) în formarea continuă a personalului medical. În România educația medicală continuă este în totalitate responsabilitatea personalului sanitar, spre deosebire de majoritatea situațiilor din țările dezvoltate unde regula este ca EMC este finanțată de angajator. Acest demers ar duce și la reducerea influenței pe care o au firmele de medicamente și echipamente medicale, asupra dezvoltării și formării medicale prin sponsorizările pe care le oferă medicilor.
Dezvoltarea de cursuri de formare continuă pentru medici și asistenți medicali în concordanță cu politicile de dezvoltare a sistemului de sănătate, neinfluențate de interesele comerciale ale distribuitorilor de medicamente sau aparatură medicală, care reprezintă în multe cazuri principalele surse pentru susținerea EMC.
Buna funcționare a sistemului sanitar necesită instituirea unui sistem de recompense și recunoașterea meritelor salariaților mult mai stimulativ, care să stimuleze performanța și competitivitatea în activitate. În acest sens este necesară și instituirea unor trasee de carieră mai ample pentru toate categoriile profesionale care să permită diferențieri și reașezări în funcție de merit. Dintre recompensele considerate de salariați ca fiind oportune reținem următoarele: recompensă materială, în genul salariului de merit, evidențierea periodică a activității secțiilor în cadrul Consiliului Medical, alocarea de fonduri angajaților cu merite deosebite pentru cursuri de formare profesională, recompensă financiară pentru Angajatul Lunii, distincții simbolice cu ocazia sărbătorilor anuale.
Numărul tot mai mare de agresiuni asupra personalului din unitățile sanitare face necesare o serie de măsuri de protecție și prevenire a unor astfel de situații. Planul de măsuri în acest sens ar trebui să înceapă cu recunoașterea ca accident de muncă a agresiunilor asupra salariaților, continuând cu implementarea unor regulamente stricte privind comportamentul (de ambele părți) în unitate, dublate de sancționarea severă a abaterilor. Suplimentar, se simte nevoia unor circuite stricte care să reglementeze în mod clar accesul în spitale dublate de sporirea măsurilor de securitate, inclusiv pe zona de securitate a personalului. Totodată, este nevoie de introducerea unor programe de pregătire specifice care să instruiască personalul în domeniul comunicării și strategiilor de aplanare a conflictelo
BIBLIOGRAFIE
GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER,Viorel. Managementul organizațiilor. București : Editura Economică, 2007.
VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Târgoviște : Editura Bibliotheca, 2000
NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Fundamentele managementului organizației, București : Editura Universitară , 2008.
BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundamentele managementului organizației. București : Editura Economică, 1999.
COSTEA, Valeriu. Managementul în afaceri. Iași : Editura Gaudeamus,1994.
CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. București: Editura Universitară, 2006.
DUMITRESCU, Mihail. Introducere în management și management general. Oradea: Editura Eurounion S.R.L.,1995.
NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. București: Editura Economică, 1999.
PELL, Arthur R. Managementul resurselor umane. București: Editura Curtea Veche, 2007.
CONSTANTIN,Ticu. Evaluarea psihologică a personalului. Iași: Editura Polirom, 2004.
ETCO, Constantin. Management în sistemul de sănătate, Chișinău: Editura Epigraf, 2006.
Cole, G.A. Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. București: Editura Economică, 1999
MATISH, Robert ; NICA, Panaite ; RUSU, Costache. Managementul resurselor umane. București : Editura Economică, 1997
http://www.ms.ro/upload/Raport%20de%20activitate%202013.pdf
http://www.insp.gov.ro/images/documente/info/rapoarte%20anuale%20INSP/INSP%20RAPORT%20ACTIVITATE%202013.pdf
http://www.cdep.ro/pdfs/guv200912/ProgramGuvernare.pdf
ANEXA
CHESTIONAR
1. Ultima dată ați fost promovat/ă în funcție:
a. cu mult timp în urmă
b. destul de recent
c. nu am fost promovat/ă încă
d. nu este cazul
2. În secția/compartimentul în care lucrați, personalul implicat în realizarea sarcinilor de serviciu este:
a. surplus de personal
b. personal suficient
c. personal insuficient
d. lipsă de personal
e. NS/NR
3. Considerați că la locul dumneavoastră de muncă există o lipsă de personal datorată:
a. concedierilor
b. condițiilor grele de lucru
c. plecării de bună voie a personalului la locuri mai bine plătite
d. bugetului insuficient al unității
e. salariilor mici
f. nu există lipsă de personal
4. Considerați că riscul de a vă pierde locul de muncă este:
a. foarte mare
b. mare
c. mic
d. foarte mic
5. Considerați că, la locul dumneavoastră de activitate, condițiile de lucru sunt:
a. foarte periculoase
b. periculoase
c. nu sunt periculoase
d. NS/NR
6. Aveți asigurat echipamentul individual de lucru pe care îl utilizați:
a. din venituri proprii
b. de către unitate
c. alte situații
7. Considerați că echipamentul individual de protecție este:
a. suficient
b. insuficient
c. Absent
8. Riscul de îmbolnăvire profesională la locul dumneavoastră de muncă este:
a. foarte ridicat
b. ridicat
c. scăzu
d. foarte scăzut
e. NS/NR
9. La locul dumneavoastră de muncă, ați avut conflicte cu celelalte persoane:
a. cu șeful
b. cu colegii
c. cu subalternii
d. cu pacienții
e. cu aparținătorii pacienților
10. In ceea ce priveste recunoașterea muncii, seful/sefii dvs. :
a.sunt deschisi ideilor dvs
b.va sprijina
c. va asculta cu atentie cand aveti ceva de spus
d.nu ofera muncii dvs. atentia cuvenita
e.sunt corecti atunci cand lauda sau critica.
11. In ultimii ani v-ați implicat în următoarele tipuri de revendicări:
a.condițiile de muncă
b.organizarea locului de muncă
c.revendicari salariale
d.nu m-am implicat
12. În ultimii doi ani, ați absolvit cursuri de:
a. formare profesională continuă
b.reconversie
c. specializare
d. alte variante
13. Cât de mulțumit/ă sunteți de veniturile pe care le obțineți în raport cu munca depusă:
a. foarte mulțumit/ă
b. mulțumit/ă
c. nemulțumit/ă
d. foarte nemulțumit/ă
14. Salariul dumneavoastră este cuprins între:
a. 500-999 RON
b. 1000-1499 RON
c. 1500-1999 RON
d. 2000-2999 RON
e. peste 3000 RON
15. Ce venit considerați că v-ar fi suficient:
a. mai puțin de 300 euro
b. 300-599 euro
c. 600-999 euro
d. 1000-1499 euro
e. peste 1500 euro
16. Ce vă mulțumește la locul dumneavoastră de muncă
a. realizare profesională
b. timp liber
c. venit decent
d. siguranța locului de muncă
e. micile atenți
f. poziția socială
g. alte motive
17. Factorii care provoacă insatisfacții la locul de muncă sunt:
a. condițiile grele de lucru
b. lucrul în ture
c. lucrul în timpul sărbătorilor legale
d. conflictul cu celelalte persoane
e. monotonia la locul de muncă
f. epuizarea la locul de muncă
g. lipsa timpului liber
18. Ce v-ar determina să schimbați locul de muncă?
a. diminuarea stresului la locul de muncă
b. venituri mai mari
c. mai mult timp liber
d. Datoriile
e. realizarea profesională
f. alte motive
g. nu intentionez să-mi schimb locul de muncă
19. Ce factori v-ar determina să plecați la muncă în străinătate?
a. nemulțumirea față de starea materială actuală
b. dorința de realizare profesională
c. nevoia achitării datoriilor
d. condiții de lucru mai bune
e. nevoi legate de întreținerea familiei
f. salariile mai mari din străinătate
h. NS/NR
20. Cât de hotărât/ă sunteți să găsiți un loc de muncă similar în afara țării:
a. foarte hotărât/ă
b. hotărât/ă
c. destul de hotărât/ă
d. nehotărât/ă
e. destul de nehotărât/ă
f. foarte nehotărâtă
21. Ultima formă de învățământ absolvită în domeniul dumneavoastră de activitate a fost:
a. școala generală
b. liceul
c. cursuri de formare profesională
d. colegiul universitar
e. studii universitare
f. școală postliceală
22. Vechimea în specialitate……. ani
23. Domiciliul în mediul: a. rural; b. urban
24. Vârsta:………….. ani
25. Genul: a. feminin; b. masculin
26. Starea civilă:
a. căsătorit
b. necăsătorit
c. divorțat
d. văduv
e. separat
f. uniune consensuală (concubinaj)
27. Copii în întreținere:
a. niciunul
b. unul
c. doi
d.trei
e. peste trei
28. Venitul familiei dvs. este:
a. până în 300 euro
b. între 300 și 499 euro
c. între 500 și 799 euro
d. între 800 și 1199 euro
e. peste 1200 euro
29. Secția/compartimentul în care sunteți încadrat/ă :
30.Județul/Localitatea de domiciliu:
BIBLIOGRAFIE
GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER,Viorel. Managementul organizațiilor. București : Editura Economică, 2007.
VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Târgoviște : Editura Bibliotheca, 2000
NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Fundamentele managementului organizației, București : Editura Universitară , 2008.
BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță. Fundamentele managementului organizației. București : Editura Economică, 1999.
COSTEA, Valeriu. Managementul în afaceri. Iași : Editura Gaudeamus,1994.
CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. București: Editura Universitară, 2006.
DUMITRESCU, Mihail. Introducere în management și management general. Oradea: Editura Eurounion S.R.L.,1995.
NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. București: Editura Economică, 1999.
PELL, Arthur R. Managementul resurselor umane. București: Editura Curtea Veche, 2007.
CONSTANTIN,Ticu. Evaluarea psihologică a personalului. Iași: Editura Polirom, 2004.
ETCO, Constantin. Management în sistemul de sănătate, Chișinău: Editura Epigraf, 2006.
Cole, G.A. Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. București: Editura Economică, 1999
MATISH, Robert ; NICA, Panaite ; RUSU, Costache. Managementul resurselor umane. București : Editura Economică, 1997
http://www.ms.ro/upload/Raport%20de%20activitate%202013.pdf
http://www.insp.gov.ro/images/documente/info/rapoarte%20anuale%20INSP/INSP%20RAPORT%20ACTIVITATE%202013.pdf
http://www.cdep.ro/pdfs/guv200912/ProgramGuvernare.pdf
ANEXA
CHESTIONAR
1. Ultima dată ați fost promovat/ă în funcție:
a. cu mult timp în urmă
b. destul de recent
c. nu am fost promovat/ă încă
d. nu este cazul
2. În secția/compartimentul în care lucrați, personalul implicat în realizarea sarcinilor de serviciu este:
a. surplus de personal
b. personal suficient
c. personal insuficient
d. lipsă de personal
e. NS/NR
3. Considerați că la locul dumneavoastră de muncă există o lipsă de personal datorată:
a. concedierilor
b. condițiilor grele de lucru
c. plecării de bună voie a personalului la locuri mai bine plătite
d. bugetului insuficient al unității
e. salariilor mici
f. nu există lipsă de personal
4. Considerați că riscul de a vă pierde locul de muncă este:
a. foarte mare
b. mare
c. mic
d. foarte mic
5. Considerați că, la locul dumneavoastră de activitate, condițiile de lucru sunt:
a. foarte periculoase
b. periculoase
c. nu sunt periculoase
d. NS/NR
6. Aveți asigurat echipamentul individual de lucru pe care îl utilizați:
a. din venituri proprii
b. de către unitate
c. alte situații
7. Considerați că echipamentul individual de protecție este:
a. suficient
b. insuficient
c. Absent
8. Riscul de îmbolnăvire profesională la locul dumneavoastră de muncă este:
a. foarte ridicat
b. ridicat
c. scăzu
d. foarte scăzut
e. NS/NR
9. La locul dumneavoastră de muncă, ați avut conflicte cu celelalte persoane:
a. cu șeful
b. cu colegii
c. cu subalternii
d. cu pacienții
e. cu aparținătorii pacienților
10. In ceea ce priveste recunoașterea muncii, seful/sefii dvs. :
a.sunt deschisi ideilor dvs
b.va sprijina
c. va asculta cu atentie cand aveti ceva de spus
d.nu ofera muncii dvs. atentia cuvenita
e.sunt corecti atunci cand lauda sau critica.
11. In ultimii ani v-ați implicat în următoarele tipuri de revendicări:
a.condițiile de muncă
b.organizarea locului de muncă
c.revendicari salariale
d.nu m-am implicat
12. În ultimii doi ani, ați absolvit cursuri de:
a. formare profesională continuă
b.reconversie
c. specializare
d. alte variante
13. Cât de mulțumit/ă sunteți de veniturile pe care le obțineți în raport cu munca depusă:
a. foarte mulțumit/ă
b. mulțumit/ă
c. nemulțumit/ă
d. foarte nemulțumit/ă
14. Salariul dumneavoastră este cuprins între:
a. 500-999 RON
b. 1000-1499 RON
c. 1500-1999 RON
d. 2000-2999 RON
e. peste 3000 RON
15. Ce venit considerați că v-ar fi suficient:
a. mai puțin de 300 euro
b. 300-599 euro
c. 600-999 euro
d. 1000-1499 euro
e. peste 1500 euro
16. Ce vă mulțumește la locul dumneavoastră de muncă
a. realizare profesională
b. timp liber
c. venit decent
d. siguranța locului de muncă
e. micile atenți
f. poziția socială
g. alte motive
17. Factorii care provoacă insatisfacții la locul de muncă sunt:
a. condițiile grele de lucru
b. lucrul în ture
c. lucrul în timpul sărbătorilor legale
d. conflictul cu celelalte persoane
e. monotonia la locul de muncă
f. epuizarea la locul de muncă
g. lipsa timpului liber
18. Ce v-ar determina să schimbați locul de muncă?
a. diminuarea stresului la locul de muncă
b. venituri mai mari
c. mai mult timp liber
d. Datoriile
e. realizarea profesională
f. alte motive
g. nu intentionez să-mi schimb locul de muncă
19. Ce factori v-ar determina să plecați la muncă în străinătate?
a. nemulțumirea față de starea materială actuală
b. dorința de realizare profesională
c. nevoia achitării datoriilor
d. condiții de lucru mai bune
e. nevoi legate de întreținerea familiei
f. salariile mai mari din străinătate
h. NS/NR
20. Cât de hotărât/ă sunteți să găsiți un loc de muncă similar în afara țării:
a. foarte hotărât/ă
b. hotărât/ă
c. destul de hotărât/ă
d. nehotărât/ă
e. destul de nehotărât/ă
f. foarte nehotărâtă
21. Ultima formă de învățământ absolvită în domeniul dumneavoastră de activitate a fost:
a. școala generală
b. liceul
c. cursuri de formare profesională
d. colegiul universitar
e. studii universitare
f. școală postliceală
22. Vechimea în specialitate……. ani
23. Domiciliul în mediul: a. rural; b. urban
24. Vârsta:………….. ani
25. Genul: a. feminin; b. masculin
26. Starea civilă:
a. căsătorit
b. necăsătorit
c. divorțat
d. văduv
e. separat
f. uniune consensuală (concubinaj)
27. Copii în întreținere:
a. niciunul
b. unul
c. doi
d.trei
e. peste trei
28. Venitul familiei dvs. este:
a. până în 300 euro
b. între 300 și 499 euro
c. între 500 și 799 euro
d. între 800 și 1199 euro
e. peste 1200 euro
29. Secția/compartimentul în care sunteți încadrat/ă :
30.Județul/Localitatea de domiciliu:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perfectionarea Sistemului Motivational In Sistemul de Sanatate din Romania (ID: 157559)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.