Perfectionarea Sistemului Motivational In Cadrul Sc Nobug Consulting Srl

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

LECT. UNIV. DR. CEPTUREANU SEBASTIAN

Absolvent:

POENARU I. MIHAELA-MADALINA

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

PERFECȚIONAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎN CADRUL SC NOBUG CONSULTING SRL

INTRODUCERE

„De ce este necesar să motivăm angajații?” – este intrebarea la care din ce în ce mai mulți manageri din companiile românești încep să mediteze. De stat sau private, mari, mici sau mijlocii, avand diferite obiecte de activitate, toate companiile au un numitor comun: oamenii.

Motivarea angajaților nu este altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toți angajații lucrează în direcția viziunii stabilite și în scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul în care se realizează această motivare este înțeles în mod diferit de oameni, datorită faptului că fiecare are propria sa realitate și propriul său mod de a vedea lucrurile. Amenajarea birourilor și dotarea lor cu aer condiționat, achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau recunoașterea meritelor se constituie toate, alături de altele, în tot atâtea modalități de motivare și de impulsionare a angajaților.

Succesul sau eșecul unei organizații depind de modul în care acționează angajații acesteia. Managerii ei trebuie să fie conștienți că nu se mai pot folosi de autoritate și coerciție pentru ca angajatii sa isi indeplineasca atributiile. Managerii trebuie sa stie mai ales cum sa isi pastreze angajatii de calitate in firma .De aceea, cuvântul care desemnează soluția aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-și motiveze angajații, insuflându-le angajament și dorință de acțiune și încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experiența, energia și aptitudinile .

Abordarea unui management bazat pe motivația oamenilor este specificã firmelor cu tradiție în gestionarea performantã a resurselor umane. Managerii eficienți au introdus de mult timp în organizații strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajaților în locul practicii egalitarismului salarial. Experiența anilor i-a învãțat pe acești manageri cã numai prin analizarea și tratarea în mod corespunzãtor a nevoilor acestora se pot atinge obiectivele propuse. Managerul trebuie sã cunoascã exact cine este beneficiarul, cum este el, și sã știe cum anume sã-i “activeze comportamentul” pentru ca “stimulentul” acordat sã fie apreciat corect.

Principalele elemente care activeazã comportamentul în muncã sunt nevoile individului. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereazã o stare de instabilitate a individului. Aceastã tensiune stimuleazã producerea unui efort menit sã restabileascã echilibrul.

Obiectivul de bază al lucrăriiîl constituie sporirea eficienței economice a activității SC Nobug Consulting SRL prin perfecționarea motivării resurselor umane și atenuarea efectelor crizei economice.

Lucrarea de față a fost concepută plecând de la convingerea că necesitatea abordării corespunzătoare a motivării resurselor umane este, în această perioadă de criză economică, prea puțin conștientizată de companiile din România.

CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE

Motivarea

Definire si caracteristici

Motivarea personalului constituie una din temele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional. În contextul intensificării competiției între diverse organizații, datorită creșterii necesității productivității muncii, a crescut și importanța motivării personalului din cadrul organizației contemporane.

Obiectivele unui om de afaceri trebuie să creeze și să mențină un mediu în care angajații să-și desfasoare activitatea în mod eficient. Întrebarea este: Cum?

Întrucât întregul domeniu al managementului se preocupă de comportamentul oamenilor, motivarea nu poate fi total separată de oameni sau de problemele legate de management, cum sunt: comunicarea; relațiile interpersonale; aptitudinile care influențează încredințarea sarcinilor; stabilirea obiectivelor; stabilirea metodelor de realizare a obiectivelor.

Numai prin folosirea eficientă a cunoștințelor de care dispun oamenii putem încerca să obținem tot ceea ce au ei mai bun și tot ceea ce este mai bun pentru ei.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații în noua societate informațională, capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. Succesul unei organizații și gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor strategiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuiesc adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.

În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul important pe care îl pot avea în cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual, caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și motivarea acestora.

“Motivarea este bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, avand în vedere numai salariații sau personalul organizației. Această fapt încă predomină atât în teorie, cât și în practica managerială mondială. Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului se axează asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurarea activității și performanțelor organizației”1. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2001, p.244

Pentru înțelegerea motivarii, managerii trebuie întâi să perceapa motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea. Motivarea este un proces intern, iar nu unul imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Motivarea personalului constituie una din temele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional.În contextul intensificării competiției între diverse organizații, datorită creșterii necesității productivității muncii, a crescut și importanța motivării personalului din cadrul organizației contemporane.

“Obiceiurile nasc obiceiuri”. Important este să recunoaștem că stilul de management are influență asupra comportamentului și performanței angajaților. Este necesar ca managerul să se aplece asupra acestei idei, luând în considerare efectele asemănătoare pe baza experiențelor anterioare, pe care le-au avut asupra modelării comportamentului oamenilor. Aceasta îi poate ajuta să privească unele comportamente în perspectivă, deoarece în ciuda abordării lor pozitive, se pot recepta și semnale negative.

O teorie a motivării care devine tot mai acceptată în prezent afirmă că satisfacția muncii este unicul stimulent cu adevărat pozitiv. Posibilitatea de promovare și participarea la luarea deciziilor pot fi de asemenea incluse întrucât contribuie la satisfacția obținută prin muncă. Celelalte stimulente sunt numite “factori de igienă”. Lipsa acestora poate cauza o performanță redusă dar existența lor nu va fi de ajuns pentru a motiva la nivel înalt un angajat.

Astfel, o persoană poate avea o performanță redusă datorită salariului inadecvat sau a condițiilor nesatisfăcătoare de muncă. Îndepărtând aceste obstacole va putea fi posibilă o performanță satisfăcătoare, dar numai desfășurând o muncă interesantă în sine pentru angajat se va obține o motivare care să-l facă să depună toate eforturile de care este capabil.

Valoarea acestei teorii este aceea că subliniază scopul managerului de a îmbunătăți performanța prin motivare. Din considerente economice sau de altă natură, îmbunătățirile factorilor de igienă pot suferi restricții severe, dar fiecare manager poate să aibă grijă ca munca angajaților săi să fie interesantă și să aducă satisfacții.

După ce s-a urmărit cu atenție ce reprezintă managementul în cadrul organizației se va descoperi faptul că la baza întreprinderii, la baza firmei stau angajații. După ce s-a realizat selecția și recrutarea, angajând omul potrivit la locul potrivit, trebuie să știm cum să-l menținem în cadrul organizației și cum să obținem randament maxim. Aceasta se poate realiza doar dacă angajatul se va simți motivat. Dar ce este motivația?

Motivația reprezintă totalitatea motivelor sau obiectivelor ce determină o acțiune. Așadar, la baza motivației este motivul. Motivul, după cum apare și-n Dicționarul limbii romane este “cauza, rațiunea unei acțiuni, a unui fapt; imbold care împinge la o acțiune”.

Termenul motivației nu este ușor de definit. Totuși din perspectiva unei organizații, atunci când spunem despre o persoană că este motivată înțelegem de obicei că acea persoană lucrează “din greu”, ”perseverează” în muncă și-și dirijează comportamentul către rezultate cât mai bune.

Motivația poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea obiectivelor.

Efortul. Poate fi considerat ca fiind un prim aspect al motivației. El este “forța comportamentului legat de munca persoanei” sau altfel spus, cantitatea de muncă, atât fizică cât și psihică, pe care o depune o persoană în timpul muncii.

Perseverența. O a doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dobândesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

Direcția. Efortul și perseverența se referă, în principal, la cantitatea de muncă depusă de un individ, dar de egală importanță este și calitatea muncii persoanei. Cu alte cuvinte a treia caracteristică a motivației este direcția în care se îndreaptă efortul persistent al angajatului. Astfel, trebuie să avem în vedere dacă efortul persistent depus de angajat este în beneficiul organizației.

Obiective. Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Dacă până acum am privit motivația din punctul de vedere al perspectivei organizației, ceea ce înseamnă că oamenii motivați acționează pentru realizarea obiectivelor organizației, în acest caz, scopurile angajaților ar putea include o productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii creative.

Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul, frauda.

În aceste cazuri ei își dirijează eforturile persistente în direcții ce nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

1.1.2. Tipologia motivarii

Pentru început trebuie să subliniem faptul că există două tipuri de motivație: motivație intrinsecă și motivație extrinsecă. Unele persoane consideră că oamenii sunt motivați de factorii din mediul extern, în timp ce alții, cred că aceștia sunt automotivați într-o anumită măsură, fără implicarea factorilor externi.

Sunt situații în care angajatul lucrează pentru a nu-și pierde slujba, și situații în care își îndeplinește sarcinile pur și simplu.

Motivarea pozitivă și negativa

Motivarea pozitivă are în vedere dezvoltarea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale prin participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.Motivarea pozitivă are urmatoarele două caracteristici definitorii:

utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri etc.);

performanțele previzionate sunt realizabile de către majoritatea salariaților.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducere lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.

Motivarea negativă are la bază două trăsături:

folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor;

sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia.

Motivarea economică și moral-spirituală

Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului organizației.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale resurselor umane. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc. Pe lângă aceste motivații cvasipermanente în majoritatea organizațiilor, pentru motivarea îndeosebi a managerilor și specialiștilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu. Motivarea economică are un rol decisiv în toate organizațiile și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintro organizație vizează în mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost etc. decente. Așa se și explică de ce sistemele motivaționale din organizații se bazează pe folosirea preponderentă a motivațiilor economice.

Motivarea moral-spirituală are în vedere indeplinirea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, și comportamentele angajatilor. În infaptuirea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a nadejdei în salariați, manifestarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc. Motivarea moral-spirituală s-a demonstrat eficace pentru toate categoriile deangajatii din organizație, cu un surplus de efect pentru manageri și specialiști.

În cadrul intreprinderilor competitive din țările dezvoltate se observa o tendință de “sofisticare” a motivării economice. Într-o măsură sporită aceastea se realizează apelând la indicatori economici și proceduri din ce în ce mai complexe, având în vedere impulsionarea mai puternică și concomitentă a eforturilor și performanțelor individuale și de grup, a rezultatelor imediate, medii și pe perioade prelungite.

Simultan se înregistrează și o intensificare a utilizării motivării moral-spirituale. Extinderea nivelului de pregătire a populației, al functiei de informare și cultură și a dezvoltării economice, se reflectă în amplificarea și diversificarea necesităților, aspirațiilor și așteptărilor moral-spirituale. Ca urmare, se intensifică apelarea la motivarea moral-spirituală, proces care va continua și amplifica în viitor având în vedere evoluțiile internaționale, naționale și organizaționale de ordin educațional, informațional, moral și managerial și, în special, impactul trecerii la economia bazată pe cunoștințe.

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional.

Motivarea intrinsecă, denumită uneori și internă sau directă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul organizației întrucât din aceste procese obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaționale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional etc. Deci aceste motivații satisfac aspirații și așteptări ale salariatului vizavi de propria persoană. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la activitățile organizației. Dacă lipsește această participare motivarea intrinsecă nu se manifestă.

Managerii pot și trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă prin cunoașterea detaliată și aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator și prin atribuirea de sarcini și crearea de condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia. Pe acest plan un rol major are modul de concepere, atribuire și exercitare a posturilor și cultura organizațională a firmei.

Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează și denumirea de externă sau indirect, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmăpentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale, care îi vor produce satisfacții. Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din organizație deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulțumiri, laude, diplome, statut și post superior sau, dimpotrivă pentru că nu pierde niște sume de bani, sau a evita amenințări sau pedepse. Motivarea extrinsecă depinde nu numai de ceea ce face și cum se comportă salariatul, ci, – și într-o măsură apreciabilă – de abordarea organizației, de concepția, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicați.

În organizațiile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea extrinsecă. Tendința care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de extindere a motivării intrinseci. Creșterea nivelului de pregătire și conștiință al salariaților, promovarea unui management modern în contextul internaționalizării activităților și trecerii la economia bazată pe cunoștințe, vor duce fără îndoială la extinderea motivării intrinseci, ce reprezintă un rezervor total inepuizabil de amplificare a performanțelor individuale și indirect, dar substanțial, al organizației.

d) Motivarea cognitivă și afectivă

În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a poseda cunoștințe, învăța, inova, de a opera și “controla” mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la întreaga paletă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivații este centrată pe dezvoltarea și folosirea capacității intelectuale a salariaților, subordonată derulării proceselor de muncă și îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizației.

Motivarea afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul organizației. Cu alte cuvinte, motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale. Mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse însă nici unele motivații formal-economice sau formal-complexe.Spre exemplu, acordarea și acceptarea unui anumit post pentru a lucra cu anumite persoane și pentru a fi apreciat și simpatizat de altele, de regulă managerii de la eșalonul superior. Deci, motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor “sentimentale” ale salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecăruia.

În organizațiile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din organizații, în trecerea la economia bazată pe cunoștințe. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.

Mecanismele motivaționale

1.2.1. Categorii de variabile implicate

Este esențial ca managerii unei oraganizație să știe care sunt principalele variabile care influențează conținutul și performanțele motivării. Bazat pe această concepție evidențiem ca fiind esențiali 20 de factori sau variabile grupati în funcție de apartenența lor și posibilitatea de influențare, în trei categorii:

a) Variabile individuale care reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Acești factori explică și impun necesitatea unei motivări diferențiate, personalizate la nivelul fiecărui component al organizației.

b) Variabile organizaționale, prin care desemnăm acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează de o manieră semnificativă abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului.

O atenție deosebită trebuie acordată variabilelor urmatoare : cultura organizațională, climatul organizației și starea economică a firmei, care au o determinare complexă ce nu depinde numai de managementul firmei.

c) Variabile contextuale care încorporează acele elemente din mediul exterior al firmei, ce au o influență marcantă asupra conținutului și efectelor proceselor motiovaționale din cadrul său. Din punctul de vedere al organizației aceste variabile sunt date, nedepinzând în mod direct nici de manageri, nici de executanți.

1.2.2. Ciclul motivațional

Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare a resurselor umane în cadrul unei organizații nu trebuie să diminueze conștientizarea rolului central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării. Variabilele organizaționale și contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor individuale și îndeosebi în variația lor în timp.

La sorgintea reacțiilor motivaționale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau necesitățile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte largă, așa cum s-a văzut și din prezentarea teoriilor motivaționale. În funcție de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii:

– nevoi economice, care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de elemente economico-materiale ce se adresează simțurilor și așteptărilor “pecuniare” ale fiecărei persoane. Deci, aceste nevoi implică interacțiunea dintre simțurile individului și mediul fizic care-l înconjoară.În această categorie intră nevoile de hrană, sete, adăpost etc. Satisfacerea lor se realizează prin intrarea în posesia anumitor obiecte sau prin stabilirea de relații de percepere și de utilizare a anumitor condiții materiale;

– nevoi cognitive, care se referă la dorința și capacitatea individului de a realiza anumite lucrări, de a atinge anumite obiective concrete care se referă la mediul în care ne desfășurăm activitatea. Ele oferă satisfacții oamenilor când aceștia constată că sunt capabili să “controleze” realitatea înconjurătoare și să realizeze tot mai multe acțiuni eficace. Aceste satisfacții depind de măsura în care fiecare persoană, prin intermediul unor procese de cunoaștere și de învățare, își dezvoltă capacitatea operațională, adică un ansamblu de cunoștințe, abilități și know-how, princare intervine cu succes în mediul înconjurător, realizând anumite structuri și obținând rezultatele dorite și/sau programate. Satisfacerea necesităților cognitive generează senzații de capabilitate (potență acțională), de putere și de siguranță personală;

– nevoi afective, ce au în vedere realizarea de relații de atașament cu persoanele cu care interacționăm în organizația în care ne desfășurăm activitatea. Aceste relații au ca bază percepția și convingerea noastră că alții se îngrijesc de noi, ne simpatizează, ne iubesc chiar, așa cum și noi la rândul nostru simțim și ne comportăm față de aceștia. Necesitățile afective se fundamentează pe capacitatea noastră de a interioriza ceea ce se întâmplă altor persoane în corelație cu propriile simțăminte. Satisfacerea acestor necesități ne dă certitudinea că și alții simt și se manifestă vizavi de noi, identic nouă în raport cu ei. Pentru a crea sentimentul de mulțumire din satisfacerea nevoilor afective este necesar să dezvoltăm ceea ce specialiștii numesc capacitatea evaluativă, care are la bază descoperirea percepțiilor și simțămintelor altora, element ce reprezintă “combustibilul pentru satisfacții afective”.

Este important de reținut că, potrivit majorității specialiștilor, fiecare persoană simte concomitent necesități din cele trei categorii, dar cu intensități diferite. Deși la majoritatea salariaților necesitățile economice sunt primordiale, în același timp resimt la un nivel apreciabil și celelalte două categorii de necesități.

Fiecare persoană, în funcție de necesitățile specifice și de contextul internațional și național și organizațional în care își desfășoară activitatea, are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională. Aspirațiile motivaționale, rezultate ale unor procese atât conștiente, cât și inconștiente, reprezintă paliative de ordin motivațional a căror realizare constituie scopuri în planul satisfacerii necesităților personale. Așteptările sunt aspirații “ajustate” în funcție de condițiile organizaționale, contextual-naționale și internaționale implicate. Cu alte cuvinte, așteptările reprezintă aspirații considerate realizabile în condițiile date, fiind influențate de ansamblul variabilelor organizaționale și contextuale.

Realizarea unei concordanțe cât mai mari între aspirații și așteptări individuale împreună cu obiectivele, sarcinile și celelalte elemente organizaționale, pe de o parte, eforturi și decizii, acțiuni și comportamente personale, pe de altă parte, este esențială pentru obținerea de performanțe individuale și organizaționale. Performanță individuală se referă la acele rezultate obținute în mod direct de salariat, prin eforturi și cunoștințe proprii, care corespund aspirațiilor, așteptărilor, obiectivelor și sarcinilor ce-i sunt caracteristice. Performanța organizațională are în vedere derularea activităților organizaționale și atingerea obiectivelor organizației ca urmare a contribuției directe și indirecte a salariaților.

În funcție de rezultatele, de performanțele individuale și organizaționale, se acordă stimulente sub formă de recompense și sancțiuni. Corelarea recompenselor și sancțiunilor, în principal cu performanțele, dar și cu atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele salariaților este esențială. Ca urmare, se obține un efect motivațional, o motivare puternică a acestora, pentru a munci în continuare mai mult și mai bine. Prin aceasta, în decursul timpului se generează și se perpetuează performanțe organizaționale competitive.Un alt efect major al motivării puternice îl reprezintă impulsionarea dezvoltării profesionale a salariaților. Practica managerială din organizațiile competitive demonstrează că motivarea puternică și constantă a resurselor umane se reflectă, de regulă, în progrese profesionale accelerate, în evoluții performante ale carierelor salariaților respectivi. Un alt efect al motivării puternice a personalului îl reprezintă modificarea parțială a structurii și dimensiunii necesităților proprii. Frecvent se amplifică, comparativ cu perioada anterioară, necesitățile de ordin cognitiv și relațional și apar noi necesități.Prin aceasta se asigură salariaților mai multă “energie motivațională”, cu multiple efecte pozitive în plan individual, organizațional și național.

CAPITOLUL II – MECANISMELE DE MOTIVAREA PERSONALULUI UTILIZAT IN CADRUL SC NOBUG CONSULTING SRL

2.1. Scurt istoric al SC NOBUG CONSULTING SRL

SC NOBUG CONSULTING SRL este persoană juridică română cu capital privat, înființată în anul 1999. Sediul societății este în București, societatea având și 2 sedii secundare, unul în Brașov și al doilea în Iași.

Societatea are ca obiect principal de activitate 620 Activități de servicii în tehnologia informației, activitate principală 6201- Activități de realizare a soft-ului la comandă (software orientat client).

Site-ul de prezentare al firmei este www.nobug.ro.

Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul propriu.

Durata de funcționare a societății este nelimitată.

Nobug este membru al: Mentor Graphics, Cadence și Synopsys.

Misiunea firmei

NoBug a fost una din primele companii care au adoptat metodologii de promovare a reutilizării, interoperabilității și integrării de verificare a componentelor. Compania își propune sa-și mențină poziția pe piața externă și este preocupată în permanent cu diversificarea cunoștințelor inginerilor și creșterea performanțelor acestora în muncă.

Clienții companiei sunt doar din exteriorul țării. Printre aceștia îi enumăr pe cei mai importanți: AMCC, Broadcom, IBM, Texas Instruments, Intel, Semiconductor ICERA, Cadence, Synopsys, Corrigent Systems, CISCO, Brocade, PMC SIERRA, Atrica, SanDisk, Zoran, MIPS Tehnologies.

Proiectarea, testarea, verificarea software și serviciile de consultanță oferite de Nobug duc la o creștere a calității produselor software și o scădere a timpului de lucru pentru circuite integrate de date, telecomunicații, imagine și dispozitive video, precum și pentru fibre optice.

În realizarea proiectelor se pune accent pe utilizarea optimă a resurselor, care duc la maxim de nivel de eficiență. Inginerii sunt expuși la proiecte indiferent de nivelul lor de dificultate, aceștia având posibilitatea să câștige rapid experiență și să ofere clienților soluții eficiente. Inginerii lucrează la proiecte sub supravegherea inginerilor șefi de proiectare și de verificare, utilizând foarte multe metode și instrumente necesare pentru obținerea performanței.

Colaborarea cu clienții se bazează pe:

Echipa de ingineri dedicată proiectului clientului

Suport intern referitor la managementul de proiect, suport tehnic, infrastructura IT și securitatea datelor

Angajament solid, de lungă durată

Transferuri de date sigure (canale dedicate pe proiect)

Activitatea principală se desfășoară la sediul firmei (România), cu vizite la client, după cum este necesar (acces rapid la orice loc din Europa, Israel)

Comunicare scrisă

Încă de la lansarea sa în 1999, NoBug a fost implicat intr-o varietate de activități de proiectare digitala, care cuprinde o serie largă de instrumente EDA, metodologii și tehnologii. Această varietate de proiecte și activități pot fi structurate după cum urmează:

Proiecte de design pentru cipuri

IP-uri personalizate de proiectare și de întreținere – NoBug a dezvoltat o varietate de soluții personalizate în limbi diferite, medii și pe diferite platforme.

Proiectarea unor componente bibliotecă – NoBug a construit o bibliotecă de proiectare de componente, care sunt reutilizate intern pentru formarea profesională, precum și ca puncte de plecare în proiecte reale.

NoBug are o experiență specifică de folosire, de integrare și asamblare IP-uri de la terți furnizori.

Analiza IP-urilor de proiectare – NoBug oferă consultanță, din când în când, experților cu privire la achiziționarea de IP-uri de proiectare.

Verificarea IP-urilor de proiectare – reprezintă una din specializările și una din activitățile principale a inginerilor din Nobug.

2.2.Prezentarea sistemului motivational

Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării.

În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.

Modelul general al motivației poate fi definit pornind de la două categorii de factori:

factori interni sau individuali constând în percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente și sistemul propriu de valori;

factori externi sau organizaționali.

Motivarea angajaților la SC Nobug Consulting SRLconstă în corelarea necesitaților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul companiei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competentelor și responsabilităților atribuite.

Motivațiile desemnează acele elemente formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care conducerea SC Nobug Consulting SRL le oferă angajaților săi, satisfăcându-le anumite necesitați individuale și de grup, pentru a-i determina, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor, să contribuie la creșterea vânzărilor și îndeplinirea obiectivelor fixate.

SC Nobug Consulting SRL utilizează variate forme de motivare a personalului cum ar fi:

pozitivă – este produsă de laude, încurajări și se soldează cu efecte benefice asupra activității SC Nobug Consulting SRL cum ar fi mulțumiri, ceremonii, acordarea de titluri, promovări;

negativă – este produsă de folosirea amenințărilor, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz, reduceri de salariu, retrogradări din funcție, amenințări verbale, mustrări;

cognitivă – are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaște, de a opera și „controla” mediul SC Nobug Consulting SRL;

afectivă – are în vedere că angajatul să se simtă bine la propriul loc de muncă și în cadrul companiei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație;

intrinsecă – are ca sursă obiective, scopurile proprii ale angajatului în cauză, provenite din concepția sa despre viață sau din munca desfășurată (obținerea unor câștiguri economico-financiare asociate stării de performanță, nu numai pentru a-și mări câștigul salarial, ci și pentru că desfășoară munca sau activitatea care-i face plăcere);

extrinsecă – are ca sursă scopuri determinate de forțe exterioare ale angajatului sau muncii desfășurate (de exemplu, se implică în activitățile desfășurate de SC Nobug Consulting SRL nu atât pentru a obține un câștig salarial, cât pentru a scăpa de o anumită presiune);

economică – salarii, prime, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori și/saulipsuri în gestionarea resurselor companiei;

moral-spirituală – are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele angajaților. Pentru realizarea motivării moral-spirituale, managerii companiei SC Nobug Consulting SRL le acorda încredere angajaților, adresând mulțumiri și laude când este cazul și, de asemenea, lansând avertismente și mustrări.

Recompensele utilizate de SC Nobug Consulting SRL pot fi împărțite în două categorii:

financiare sau economice (directe);

non-financiare sau sociale (indirecte).

2.2.2. Recompense directe

Recompensele directeinclud sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă și/sau rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, stimulente (premii) și sporuri.

Sistemul de salarizare folosit de SC Nobug Consulting SRL

La SC Nobug Consulting SRL recompensarea angajaților se face în principal în funcție de performanțele obținute de fiecare salariat și nu de timpul efectiv petrecut la serviciu.

Sarcinile de serviciu în funcție de care se plătesc salariile personalului sunt cele corespunzătoare departamentului, locului de muncă și funcției de încadrare, care sunt precizate în contractul individual de muncă și fișa postului.

Salarizarea în cadrul acestei companii are la bază reglementări naționale și specifice grupului. Pentru salarizarea orară, se calculează tarife orare (RON/oră), ca raport între salariul de bază lunar și numărul mediu de ore lucrătoare pe lună, în anul respectiv.

Sbh = Sbln / (Nzl x 8ore/zi); în care:

Sbh = salariul de bază/oră;

Sbln = salariul de bază lunar negociat în luna pentru care se face plata;

Nzl = numărul de zile lucrate în luna respectivă.

Salariul angajaților cuprinde salariul de bază, îndemnizațiile, sporurile, precum și alte stimulente.Salariul de bază stabilit prin contractul individual de muncă al fiecărui angajat, se indexează la nivel de companie cel puțin o dată pe an, când se regularizează în funcție de coeficientul de inflație, precum și atunci când se mărește salariul minim pe economie la nivel național, dacă există la momentul respectiv angajați care beneficiază de un salariu situat la nivelurile minime stabilite la nivel național prin contractul individual de muncă.

Salariul de bază în cazul inginerilor se stabilește pentru fiecare salariat în parte în funcție de competența profesională. Acest element se evaluează pe baza unor criterii de apreciere care cuprind eficiența muncii și experienta in domeniu.

Salariul de bază al personalului de conducere, de specialitate și administrativ este stabilit corespunzător atribuțiilor ce revin postului și se diferențiază pe niveluri organizatorice.

Plata salariilor se realizează într-o tranșă lunară pe data de 15 ale fiecărei luni.

Toate drepturile bănești cuvenite angajaților se plătesc înaintea oricăror obligații bănești ale companiei.

b) Sistemul de premiere al SC Nobug Consulting SRL

Premiile sunt acele plusuri la salariu care nu se acordă funcție de condițiile de muncă sau de situații speciale, ci în funcție de contribuția deosebită adusă de fiecare angajat la realizarea veniturilor companiei.

Una din principale responsabilități ale directorului general este de a diferenția prin salariu, pe angajații mai performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a vânzărilor companiei.

La SC Nobug Consulting SRL angajatorul constituie un fond de premiere de 1% din fondul de salarii realizat lunar și cumulat de la începutul anului dacă societatea obține profit. Din acest fond vor fi acordate prime de Paște, Crăciun și o primă de vacanță în cuantum de maximum 1.000 RON.

Premiile se acordă pe baza criteriilor prevăzute în regulamentul de premiere și lista acestora se adaptează în fiecare caz la interesele companiei aferente perioadei respective.

În cadrul SC Nobug Consulting SRL premierea pentru stimularea angajaților este practicată pe trei niveluri: premierea individuală, premierea de grup și premierea la nivel de companie.

1)Premierile individuale

Pentru stimularea personalului cu realizări deosebite în muncă se constituie la nivelul unității un fond de premiere de până la 0,7% din fondul lunar plătit sub formă de salarii. Fondul de premiere, aprobat de directorul general în funcție de gradul de realizare a principalilor indicatori ai companiei, se poate consuma integral trimestrial sau ori de câte ori angajații obțin rezultate deosebite și sunt premiați.

În cazul în care fondul de premiere nu este utilizat, neexistând ocazii de premiere a personalului și când principalii indicatori prezintă o evoluție pozitivă, fondul este folosit la premierea tuturor salariaților cu ocazia sărbătorilor de iarnă și de Paște, în funcție de suma constituită cu această destinație și salariul realizat de fiecare salariat.

Această categorie de stimulente realizează legătura directă între performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Formele de stimulare individuală vizează acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea companiei.

2) Premieri de grup

SC Nobug Consulting SRL urmărește și o bună stimulare de grup deoarece aceasta promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Acest tip de premiere este utilizat în general pentru o echipă de proiect care obține rezultate foarte bune, și al cărei proiect este foarte apreciat de către client.

3)Premierea la nivelul organizației

Stimularea la nivelul SC Nobug Consulting SRL include toți angajații, în raport cu rezultatele financiare obținute de către companie. Principalele modalități de premiere a întregului personal sunt:

primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Paște;

primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Crăciun;

recompensă cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru angajatele de sex feminin.

c)Sporurile la salarii acordate de SC Nobug Consulting SRL

SC Nobug Consulting SRL oferă salariaților săi diferite sporuri, principalele fiind:

Un spor de 25% din salariul de bază brut pentru timpul lucrat pe perioada nopții, între orele 22:00-07:00 (atunci când se lucrează în proiecte cu clienți din țări care au fusul orar diferit de al României);

Spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul lunar (munca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele 30 de zile după efectuarea acesteia, iar în cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă în termenul prevăzut de lege, orele suplimentare se vor plăti cu un spor 100% din salariul de bază);

Spor de vechime pentru timpul cât o persoană a desfășurat activitate în calitate de angajat, în baza unui contract de muncă. Vechimea în muncă se calculează în ani împliniți, iar sporul corespunzător se plătește lunar, cu începere de la 1 ale lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă. Acest spor este evidențiat în Contractul colectiv de muncă. Aceste sporuri se acordă după o vechime de 8 ani în cadrul companiei, iar până în prezent nu a fost cazul.

Spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare (persoana care pe lângă atribuțiile funcției de bază exercită suplimentar și atribuțiile altor funcții, primește un spor de până la 50% din salariul de bază al funcției suplimentare îndeplinite; aceste prevederi se pot aplica pentru posturile vacante sau în locul în care persoana lipsește o anumită perioadă din companie, pe baza deciziei directorului general; sporul se acordă numai pentru perioada ce depășește 30 de zile calendaristice).

Sporurile se acordă pe baza unor tabele nominale întocmite lunar de șefii de departamente pentru personalul din subordine, vizate de directorul general.

2.2.3. Recompense indirecte

Recompensele indirecte vizează facilitățile oferite personalului, atât în perioada angajării, cât și după aceea. Acestea derivă din calitatea de angajat, sau de fost angajat. Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de:

angajat (prin plați individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salarii și venituri);

companie (prin taxe și impozite);

stat (de la bugetul central).

Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de facilități cu caracter economico-social de care pot beneficia salariații companiei.

Din categoria recompenselor indirecte fac parte:

programele de protecție socială a angajaților;

După modul în care sunt reglementate, acestea pot fi: obligatorii și facultative.

Din gama asigurărilor obligatorii sunt de menționat:

asigurările medicale;

asigurările sociale;

asigurările de pensii;

plata unor salarii compensatorii în cazul disponibilizărilor;

acordarea unor sume de bani la ieșirea la pensie.

Asigurarea medicală reprezintă un tip aparte de asigurare pentru riscul îmbolnăvirii. Asigurarea sănătății populației presupune o implicare a administrației centrale și mai puțin a companiilor, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.

Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru angajați sunt:

asistența medicală gratuită;

plata concediului medical;

gratuitatea serviciilor medicale (consultații, spitalizare);

subvenționarea unei părți a costului medicamentelor.

În pachetul salarial sunt incluse și asigurările de sănătate de tip suplimentar, care suportă total sau parțial plata pentru serviciile care depășesc pachetul de servicii de bază din sistemul asigurărilor sociale de sănătate privind furnizarea unui grad ridicat de confort, accesul rapid la servicii medicale în cazul listelor de așteptare, servicii medicale speciale în străinatate și alte servicii.

Cheltuielile cu asigurările private de sănătate, efectuate de SC Nobug Consulting SRL, sunt deductibile fiscal.

Asigurarea socială reprezintă o formă specială de protecție pe care SC Nobug Consulting SRL o acordă angajaților săi pentru a-i feri de riscul pierderii capacitații de a produce veniturile necesare subzistenței, ca urmare a bătrâneții, bolii, șomajului, maternității etc.

În sistemul SC Nobug Consulting SRL sunt recompensate următoarele prejudicii:

accidente cu/fără întreruperea activității;

invaliditate parțială temporară/permanentă;

deces sau boli profesionale.

În astfel de situații angajații beneficiază de recompense suplimentare, în afara plății cheltuielilor de spitalizare, îngrijire și concedii medicale.

Se acordă o bonificație egală cu cel puțin un salariu de bază pentru:

salariații care se pensionează pentru limita de vârstă;

salariații care se pensionează pentru invaliditate de gradul I sau gradul II (pe o perioadă de cel puțin 1 an).

Potrivit contractului individual de muncă, SC Nobug Consulting SRL are obligația, după perioada de recuperare, să reintegreze salariatul care a fost pensionat pentru incapacitate temporară de muncă în muncă depusă anterior sau într-o muncă corespunzătoare pregătirii acestuia. Dacă există recomandarea expresă a comisiei de expertizare a capacității de muncă, va fi încadrat conform respectivei recomandări și posibilităților societății, coroborat cu pregătirea avută.

2. plata timpului nelucrat – extinde avantajele salariaților pentru perioadele în care aceștia nu sunt în activitate, pornind de la necesitățile firești de refacere a capacității de muncă (concediul de odihnă) și de satisfacere a unor alte game de necesități (cursuri de perfecționare).

Statul reglementează, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/săptămână), durata minimă a concediilor de odihnă, regimul sărbătorilor legale și religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea, reglementat – ca durată și ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților SC Nobug Consulting SRL pentru timpul nelucrat sunt următoarele:

a) durata limită a zilei, a săptămânii și a lunii de lucru;

b) sărbătorile legale;

c) zilele libere ocazionate de evenimente personale;

d) concediul de odihnă;

e) concediul medical;

f) alte elemente ale timpului nelucrat.

Toate reglementările angajatorului în legătură cu plata timpului nelucrat sunt precizate în contractul individual de muncă, astfel:

a) Durata limită de lucru: deoarece plata salariului se face pentru o lună, prevederile timpului de lucru se referă tot la o lună. Astfel, în contractul individual de muncă este prevăzut pentru condiții normale de lucru, o durată de 8 ore/zi; 5 zile/săptămână; 40 ore/săptămână.

b) Sărbătorile legale: în afara zilelor libere de la sfârșitul săptămânii, sunt considerate zile nelucrătoare sărbătorile legale religioase și naționale, după cum urmează:

1 și 2 ianuarie;

24 ianuarie;

prima și a doua zi de Paște;

1 mai;

prima și a doua zi de Rusalii;

Sărbătoarea Maicii Domnului;

1 decembrie;

prima și a doua zi de Crăciun;

2 zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase anuale, declarate altfel de culte religioase legale, altele decât cele creștine, pentru persoanele aparținând acestora.

Aceste zile se plătesc normal, însă datorită faptului că anumiți ingineri pot fi în delegație la clienți în aceste perioade, ei vor primi un spor de 100% la salariul de bază, pentru zilele respective.

c) Zile libere ocazionate de evenimente personale SC Nobug Consulting SRL recompensează cu zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi:

căsătoria salariatului – 5 zile;

căsătoria unui copil – 2 zile:

nașterea unui copil – 5 zile;

decesul soțului/soției, copiilor, fraților, surorilor, părinților, socrilor – 3 zile;

decesul bunicilor – 2 zile.

d) Concediul de odihnă: salariații SC Nobug Consulting SRL, au dreptul anual la un concediu de odihnă plătit, cu durata de 21 zile lucrătoare (conform contractului individual de muncă). Acesta va fi efectuat până la sfârșitul anului următor, de toți salariații care într-un an calendaristic nu au efectuat integral concediul de odihnă la care aveau dreptul.

Compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat este permisă numai în cazul încetării contractului individual de muncă.

e) Concediul medical: în cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-și îndeplinească obligațiile la locul de muncă, acesta va fi recompensat, pentru perioada nelucrată, din fondul special de asigurări sociale.

Angajatul are dreptul la un număr limitat de zile de concediu de boală sau incapacitate de muncă plătit pe an. SC Nobug Consulting SRL poate solicita angajatului o explicație scrisă a motivelor absenței sale, inclusiv o notă de la medic care să ateste motivul medical al incapacității de muncă a angajatului. Depășirea numărului de zile prevăzut antrenează pensionarea pe caz de boală.

f) Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate de SC Nobug Consulting SRL, vizează pauza de masă care este inclusă în programul normal de lucru. Această pauză este de 30 de minute și se acordă la 4 ore de la începerea programului.

3. Servicii și alte recompense – Compania SC Nobug Consulting SRL oferă angajaților săi :

a) Bucătărie utilată – SC Nobug Consulting SRL pune la dispoziția angajaților câte o bucătărie utilată complet, în fiecare punct de lucru. Aceștia mai au din partea firmei cafea, ceaiuri, zahăr, lapte și apă plată;

b) Concediile fără plată – reprezintă o facilitate pentru angajați, în sensul că aceștia pot să lipsească de la locul de muncă mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fără a-și pierde calitatea de angajat și drepturile care decurg din această calitate. Concediile fără plată și absențele nemotivate se însumează  anual și se scad din vechimea în muncă. Cumularea a trei zile absențe nemotivate consecutiv și a cinci absențe nemotivate în 60 zile lucrătoare se sancționează cu desfacerea contractului individual de muncă.

Studenților din învățământul superior seral sau fără frecvență li se acordă un concediu fără plată de 60 zile calendaristice, eșalonat sau integral, pentru fiecare an de studiu. Aceste concedii sunt considerate vechime în muncă, corespunzător programului pe care salariatul îl are la data începerii concediului fără plată.

c) Tichete de masă – SC Nobug Consulting SRL oferă tuturor angajaților săi o alocație individuală de hrană acordată sub forma tichetelor de masă. Tichetele de masă sunt bonuri valorice folosite ca instrument de plată în centrele alimentare. Acordarea tichetelor de masă se face în conformitate cu prevederile legale aflate în vigoare (legea nr.142/1998 privind acordarea tichetelor de masă).

Valoarea unui tichet de masă acordat este de 8,72 RON iar compania colaboratoare este Accor Services.

Compania distribuie salariaților tichetele de masă, lunar, în ultima decadă a fiecărei luni, pentru luna următoare, corespunzător numărului de zile lucrătoare ale lunii.

Nu se acordă tichete de masă pentru zilele în care salariații:

efectuează concediul de odihnă sau alte concedii;

beneficiază de zile libere plătite, în cazul unor evenimente familiale deosebite, precum și de zile festive și sărbători legale, sau de alte zile libere acordate conform contractului individual de muncă;

se află în concediu medical, sunt absenți de la locul de muncă, ori se află în alte situații stabilite prin contractul individual de muncă.

d) Ajutoarele materiale – pe lângă ajutoarele prevăzute de lege, salariații SC Nobug Consulting SRL beneficiază și de următoarele ajutoare:

în cazul decesului salariatului, din cauza unui accident de muncă sau boală profesională, se acordă echivalentul a cel puțin patru salarii medii pe companie;

în cazul în care salariatul a suferit un accident de muncă și este încadrat în gradul I sau II de invaliditate, acesta beneficiază de un ajutor de patru salarii medii pe companie;

în cazul decesului salariatului, un ajutor acordat familiei de trei salarii medii lunare pe companie și suportarea unei părți din cheltuielile funerare;

în cazul decesului soțului/soției se ac acordă drept ajutor două salarii medii pe companie, iar în cazul decesului unei rude de gradul I (părinți și copii) se acordă un ajutor de un salariu mediu pe companie și suportarea unei părți din cheltuielile funerare;

în cazuri deosebite, se vor acorda ajutoare sociale salariaților între 2-4 salarii medii pe companie, în limita posibilităților acesteia. Aceste cazuri deosebite sunt:

distrugerea locuințelor datorită seismelor, inundațiilor sau incendiilor;

boli incurabile (cancer, accidente cerebrale și cardiovasculare) ale salariaților companiei;

intervenții chirurgicale deosebit de grave.

Acordarea ajutoarelor se va face în urma unor anchete sociale făcute de o comisie desemnată de angajator.

2.3. Corelația dintre indicatorii de salarizare și eficiența SC Nobug Consulting SRL

Pe baza datelor din bilanțul contabil am analizat în cele ce urmează corelațiile dintre indicatorii de salarizare și eficiența.

Indicatori utilizați în respectarea corelațiilor:

Tabelulnr. 5

Un element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane îl constituie corelația între atingerea principalelor obiective stabilite și rezultatele obținute în urma acestei evoluții. Astfel, corelația de eficiență este următoarea:

ICa > IFs > INs unde :

– ICa = indicele cifrei de afaceri;

– IFs = indicele fondului de salarii;

– INs = indicele numărului de salariați.

în perioada 2011–2012 : 2.36 > 1.25 > 1.21

în perioada 2012–2013 : 1.30 > 1.18 > 1.17

În ambele cazuri corelația este respectată ceea ce atestă o situație generală favorabilă din punct de vedere al activității economico-financiare.

De asemenea, pentru analiza situației economico-financiare a firmei este foarte important indicele de corelație dintre creșterea cifrei de afaceri și creșterea fondului de salarii, calculat ca raport între indicele de evoluție a fondului de salarii și indicele de evoluție a cifrei de afaceri, folosind relația:

Ic = 0,91 în 2012/2013

Ic = 0,53 în 2011/2012

Așa cum se poate observa și din valorile înregistrate de indicele de corelație dintre creșterea cifrei de afaceri și creșterea fondului de salarii în perioada 2011 – 2013, activitatea companiei este eficientă, cifra de afaceri obținută acoperind volumul cheltuielilor salariale efectuate pentru realizarea sa. Eficiența activității economice a unei companii este indicată de o evoluție a cifrei de afaceri superioară celei a fondului de salarii.

CAPITOLUL III – ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVARE AL ANGAJATILOR LA SC NOBUG CONSULTING SRL

Ancheta urmărește să identifice gradul de satisfacție al angajaților SC Nobug Consulting SRL precum și modul cum au perceput aceștia măsurile adoptate de companie în condițiile de criză economică.

Rezultatele anchetei s-au analizat și interpretat atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.

În urma obținerii datelor generale, se poate face o caracterizare a companiei privind repartiția angajaților pe grupe de sex, nivel de instruire, vârstă, vechime și poziție (personal cu funcție de conducere sau de execuție).

În privința analizării celor nouă factori care reies din chestionar, situația se prezintă astfel:

1) Remunerarea

La acest factor s-a urmărit identificarea opiniilor angajaților legate de sistemul de remunerare precum și impactul crizei economice la SC Nobug Consulting SRL. Analizând datele rezultate s-a constatat faptul că majoritatea angajaților consideră că au fost afectați într-o mare măsura de criza economică, politica actuală a companiei fiind aceea de a menține la același nivel salariile existente (la o parte din angajati) sau chiar de a le reduce.

Se remarcă faptul că există puține persoane care sunt mulțumite de nivelul de remunerare în comparație cu restul colegilor, ceea ce semnifică existența inechității interne.

Dintre angajații chestionați, majoritatea ar prefera ca partea variabilă a salariului să reprezinte o pondere mai mare și să fie strict legată de performanța fiecăruia obținută în companie.

Nemulțumirile angajaților derivă din mai mulți factori cum ar fi:

nivelul de responsabilități asociate posturilor și nivelul de remunerare;

remunerarea proprie și cea a colegilor;

remunerarea în cadrul companiei și cea practicată în alte companii pentru posturi similare;

eforturile depuse și nivelul de remunerare;

necunoașterea sistemului de remunerare practicat în cadrul companiei.

Fig.1. Concepția salariaților față de creșterea părții variabile a salariului

În urma răspunsurilor obținute, SC Nobug Consulting SRL ar trebui să aducă noi îmbunătățiri sistemului de salarizare și să recompenseze salariații mai mult în funcție de performanța obținută.

2) Promovare

Rezultatele obținute la acest factor dovedesc faptul că angajații nu cunosc exact modul în care va evolua cariera lor în cadrul SC Nobug Consulting SRL și nici criteriile în funcție de care pot ocupa un anumit post. Această situație este generată de:

inexistența politicilor și procedurilor de planificare a carierei și de promovare/succesiune sau faptul că modul de promovare a angajaților este lăsat la latitudinea managerilor. Aceasta situație duce la creșterea gradului de fluctuație în rândul personalului;

neprecizarea clară a criteriilor în funcție de care se realizează promovarea angajaților, modul de promovare a angajaților bazându-se pe criterii subiective, cunoscute doar de către manageri;

inexistența unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei. Există angajați care au atins niveluri de pregătire profesională ce le permit asumarea de noi responsabilități, la un nivel mai înalt, dar care nu au această posibilitate în cadrul companiei din care fac parte;

numărul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face ca procesul de avansare să fie greu de realizat.

Fig.2. Concepția salariaților în legătură cu promovările în cadrul companiei

3) Munca în sine și responsabilitatea

Analizând datele prezentate am constatat că există angajați satisfăcuți de munca lor (33%), dar și angajați care sunt nemulțumiți (23%). Aceste sentimente contradictorii pot apărea datorită faptului că unele persoane sunt mulțumite de beneficiile oferite de SC Nobug Consulting SRL (munca însăși privită ca ansamblu de activități, posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate, remunerația cu toate formele sale, promovările sau posibilitățile de evoluție profesională, recunoașterea rezultatelor bune, avantaje sociale, condițiile de muncă, stilul de management, relațiile interpersonale și lucrul în echipă, politicile și cultura întreprinderii, amplasarea locului de muncă față de locuință, renumele și importanța companiei), dar sunt și persoane care se consideră neîndreptățite sau care nu se regăsesc în activitatea pe care o desfășoară.

Creșterea responsabilităților postului oferă satisfacție pentru majoritatea salariaților.

Acest procent indică faptul că majoritatea angajaților și-ar dori alte responsabilități care să corespundă nivelului de competență atins.

Nemulțumirile legate de nivelul de responsabilități și munca în sine se poate datora mai multor cauze cum ar fi: lipsă fișelor de post care să precizeze foarte clar responsabilitățile posturilor, stabilindu-se astfel gradul optim de încărcare a posturilor, existența fișelor de post, dar încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilități, natura responsabilităților, prin aceasta înțelegând sarcini de lucru considerate de angajați ca fiind plictisitoare și de rutină etc.

Fig .3. Concepția angajaților în legătură cu responsabilitățile postului

pe care îl ocupă

Rezultatele obținute la acest factor arată și faptul că managerii nu se preocupă la un nivel ridicat de calitatea responsabilităților pe care le dețin angajații și, mai ales, de modul în care angajații pot să îndeplinească aceste responsabilități.

4) Recunoașterea realizărilor făcute de angajați

Modul în care angajații consideră că rezultatele lor profesionale sunt recunoscute de către manageri și colegi reflectă o stare negativă în cadrul SC Nobug Consulting SRL. Proporția celor care sunt mulțumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi pentru realizările lor profesionale este redusă. Acest aspect are o influență negativă asupra performanțelor angajaților deoarece nerecunoașterea de către manageri și colegi poate conduce la demotivarea acestora și, implicit, la performanțe scăzute în viitor.

Diferențele de percepție dintre manageri și angajați se pot datora următoarelor:

recunoașterea din partea șefilor ierarhici nu ia întotdeauna „forma" dorită de către angajat;

unii manageri apreciază uneori în mod subiectiv realizările unor angajați, ceea ce induce percepția că trebuie să „intri în grațiile” managerului pentru a fi apreciat;

existența unor sisteme de apreciere și recunoaștere bazate pe criterii subiective, necunoscute de către angajați.

În funcție de mărimea echipelor de lucru, gradul lor de structurare și domeniul de activitate, nivelul redus de recunoaștere din partea colegilor se datorează:

competiția dintre angajați care nu este înțeleasă corect, în sensul că nu contribuie la atingerea obiectivelor companiei, ci la satisfacerea orgoliilor personale;

unii angajați consideră că persoanele care doresc și/sau obțin rezultate profesionale notabile nu o fac pentru binele companiei, ci pentru a „ieși în evidență" în fața colegilor și în fața șefilor.

Fig.4. Concepția angajaților în legătură cu aprecierea muncii

5) Relațiile dintre colegi

În relațiile dintre colegi 38% din persoanele intervievate apreciază relațiile ca fiind foarte bune și 33% se înțeleg bine și foarte bine cu restul colegilor de echipă. Acest lucru arată faptul că la nivelul companiei se lucrează în echipă chiar dacă există nemulțumiri în ceea ce privește recunoașterea pentru realizare și avansarea în cadrul companiei.

Nemulțumirile celor chestionați sunt legate de:

inexistența unor adevărate echipe de lucru;

unii colegi care se pare că nu sunt agreați de către ceilalți membri ai echipelor;

colaborarea dintre membri și modul în care angajații se simt tratați de către colegi;

percepția angajaților că o echipă se naște de la sine;

necunoașterea sau neconștientizarea de către toți angajații a scopurilor companiei din care fac parte;

deficiențele existente în procesul de recrutare, selecție și integrare a personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra în compania respectivă;

inexistența unor politici și proceduri clare de organizare și funcționare a echipelor de lucru, fapt ce determină supraviețuirea, dar nicidecum dezvoltarea echipelor;

numărul redus al managerilor care dovedesc reale calități de lideri și care pot dezvolta entuziasmul în rândul angajaților și îi pot conduce spre realizarea obiectivelor stabilite.

Fig.5. Calitatea relațiilor de muncă dintre angajații companiei

6) Realizarea profesională

Pe ansamblu, se poate trage concluzia că majoritatea angajaților au o apreciere pozitivă (37% dintre respondenti) asupra realizărilor profesionale. Acest aspect poate avea o influență pozitivă asupra realizărilor companiei dacă se iau măsurile necesare pentru creșterea nivelului de satisfacție personală generată de rezultatele obținute a celor care au sentimentul împlinirii profesionale în mică măsură sau care sunt indiferenți la acest factor.

7) Dezvoltarea profesională la locul de muncă

Se constată faptul că SC Nobug Consulting SRL este preocupată de perfecționarea profesională a angajaților săi, însă nu suficient. Datorită recesiunii, SC Nobug Consulting SRL nu se poate concentra suficient asupra programelor de pregătire profesională care să le permită angajaților dobândirea de noi cunoștințe sau dezvoltarea abilităților necesare realizării la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. Unii salariați aleg să-și părăsească locul de muncă, orientându-se către companii concurente care le pot oferi programe și cursuri de dezvoltare profesională, la un interval regulat de timp.

8) Politicile și procedurile companiei

La acest factor s-a urmărit identificarea opiniilor angajaților legate de modul în care este perceput gradul de siguranță și stabilitate al postului ocupat. Se observă că majoritatea salariaților sunt nemulțumiți de faptul că SC Nobug Consulting SRL nu le oferă stabilitate.

Foarte puțini sunt siguri de postul lor. Această situație poate fi determinată și de faptul că percepția este generată de scăderea salariilor și a timpului de lucru la SC Nobug Consulting SRL în ultima perioadă de timp, ca efect al crizei economice.

Această percepție a angajaților poate fi determinată și de caracterul extrem de fluctuant al economiei și pieței corelat cu inexistența unor strategii clare de acțiune.

Ponderea majoritară a celor optimiști poate fi generată și de faptul că măsurile companiei împotriva efectelor negative ale crizei pare să fi atins apogeul, atenția fiind îndreptată acum spre dezvoltarea companiei prin atragerea de noi clienți.

Fig.6. Nivelul satisfacției angajaților companiei referitor

la stabilitatea locului de muncă

9) Satisfacția generală

În urma anchetei desfășurate în rândul angajaților SC Nobug Consulting SRL, s-a constatat faptul că majoritatea nu sunt mulțumiți de pachetul de beneficii oferit de companie, conform raspunsurilor de la intrebarea 19.

Acest pachet de beneficii a fost afectat și de circumstanțele economice nefavorabile care au produs efecte asupra rezultatelor financiare ale companiei. Datorită acestor circumstanțe, compania nu a putut extinde pachetul existent prin mărirea valorii beneficiilor existente sau oferirea de noi beneficii angajaților proprii.

10) Propuneri de recompensare din partea angajaților

Prin ultima cerință din chestionar „Propuneți noi modalități de recompensare” s-a dorit punerea în evidență a ierarhiei modalităților de motivare pe care le-ar utiliza angajații pentru creșterea gradului de satisfacție generală, obținându-se următoarele răspunsuri:

promovarea angajaților în funcție de competența profesională;

comunicarea permanentă cu angajații;

o mai bună recompensare a angajaților din punct de vedere financiar;

aprecierea angajaților pentru eforturile depuse în cadrul companiei;

evaluarea obiectivă și corectă a eforturilor angajaților;

trimiterea mai multor angajați la cursuri de pregătire profesională;

lărgirea responsabilității și libertății angajaților;

introducerea unor activități care să dezvolte spiritul de echipă și competiție în rândul angajaților.

Creșterea nivelului de remunerare, promovarea angajaților în funcție de competență și comunicarea permanentă cu angajații reprezintă cele mai importante modalități de motivare.

Alt factor de asemenea important pentru salariați constă în aprecierea lor datorită eforturilor depuse de către aceștia în cadrul companiei.

Asa cum am mentionat si mai devreme, principalele posturi specifice Nobug sunt ocupate de catre ingineri de sisteme informatice. Din aproximativ 90 de ingineri, angajati in momentul de fata in companie, 7 dintre acestia sunt si manageri. Trebuie sa mentionez, ca restul inginerilor, pot trece oricand intr-o pozitie de sef de proiect, in functie de complexitatea proiectului, cunostintele detinute de respectivul inginer, disponibilitatea sa la acel moment, abilitatile sale de a coordona proiectul, si alte cerinte. Sunt foarte putini inginerii care de-a lungul timpului in care au fost angajati la Nobug, au ocupat doar functia de executanti (inginer), fara a coordona un proiect sau fara a fi mentor pentru un alt coleg, caruia era nevoie sa-i ofere training pentru anumite proiecte.

La SC Nobug Consulting SRL, inginerii sunt angajatii care aduc valoare companiei, avand o mare satisfactie atunci cand clientii sunt foarte multumiti de rezultatele proiectelor lor. Binenteles, ca si celelalte resurse umane din companie, contribuie intr-o mare masura la realizarea obiectivelor companiei, deoarece inginerii nu ar putea obtine rezultate foarte buna daca nu ar avea un sprijin de nadejde din partea departamentelor suport, insa principalele resurse umane ale companiei raman inginerii.

La SC Nobug Consulting SRL, factorii motivatori ai inginerilor, atat de sex feminin cat si masculin sunt reprezentanti de o buna remunerare, apreciere din partea clientilor, satisfactie din munca bine facuta (realizarea de proiecte complexe), bonusuri de performanta, atmosfera placuta la locul de munca si programul flexibil de lucru.

Angajatii din departamentele suport nu beneficiaza de aceleasi recompense, deoarece in companie se merge pe ideea ca trebuie apreciat si mentinut in companie un inginer, pentru care costurile de pregatire sunt destul de ridicate, in comparatie cu un alt angajat, de exemplu un inspector de resurse umane, care este mult mai usor de gasit pe piata muncii, si care nu afecteaza derularea activitatii companiei in aceeasi masura ca si un inginer, in cazul in care nu este motivat, si paraseste compania. Datorita acestei mentalitati, ceilalti angajati se simt frustrati uneori deoarece nu sunt apreciati la adevarata lor valoare si asta le afecteaza munca, si uneori poate si viata personala. Acestia nu au o remuneratie echitabila, nu au posibilitati de promovare, nu le sunt evaluate performantele si de aici si lipsa aprecierii si a feedback-ului, insa pe de alta parte, beneficiza la fel ca si inginerii de o atmosfera placuta la locul de munca, program flexibil, un loc de munca stabil, conditii bune de lucru si sansa de a invata lucruri noi.

Acestea fiind spuse, si avand in vedere si situatia economico-financiara pe care o traversam cu totii, pot spune ca la nivelul SC Nobug Consulting SRL, primeaza o atmosfera placuta, optimista, angajatii nefiind total demotivati. Sunt sigura ca in aceste conditii, implementarea unui sistem de motivare nonfinanciara este binevenit si ar ajuta cel putin pentru moment la ridicarea moralului angajatilor si la ridicarea gradului de satisfactie al acestora.

3.2. Identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale sistemului de motivare utilizat în cadrul SC Nobug Consulting SRL

Pentru a putea face propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de motivare la SC Nobug Consulting SRL am identificat principalele puncte forte și punctele slabe ale companiei:

Puncte forte:

Faptul ca nu s-au făcut concedieri și nici un se intenționează acest lucru în perioada imediat următoare;

Modificarea nivelului salariului dupa evaluarea angajatului (în cazul inginerilor);

Aplicarea unor modalități moderne de plată a salariilor (cardurile bancare);

Programul flexibil de lucru;

Premii de 8 Martie pentru personalul de sex feminin;

Atmosfera plăcuta la locul de muncă;

Puncte slabe:

Salarizarea nu ține cont de performanțele angajaților în măsura în care ar trebui (pentru angajatii din departamentele suport);

Lipsa feedback-ului și a recompenselor nonfinanciare;

Inexistența unor activități de grup în afara programului de lucru;

Neidentificarea concretă a elementelor care pot motiva angajații;

Ignorarea parțială a opiniilor angajaților;

Reducerea salariilor cu 20%, de o perioada îndelungată de timp, la o parte din angajați;

Neacordarea tichetelor de masă, a asigurării medicale.

CAPITOLUL IV – CONCLUZII SI PROPUNERI PRIVIND REDUCEREA EFECTELOR NEGATIVE ALE CRIZEI ECONOMICE SI IMBUNATATIREA SISTEMULUI DE MOTIVARE A ANGAJATILOR LA SC NOBUG COSULTING SRL

4.1. Concluzii

În baza analizei efectuate în capitolul de diagnosticare și în capitolul de investigare pe bază de chestionar au reieșit următoarele concluzii:

nu există o legătură strânsă între evaluarea performanțelor personalului și salarizare;

lipsa recompenselor nonfinanciare;

recompensele oferite angajaților nu joacă un rol motivator;

componentele sistemului de motivare nu corespund așteptărilor angajaților.

În cadrul societății Nobug Consulting SRL motivarea angajaților reprezintă o prioritate absolută de care depinde asigurarea succesului activității desfășurate.

Motivația individuală este maximă atunci când angajatul este conștient de propria sa competență și lucrează într-o structură motivațională care îl solicită la maxim. De aceea, strategia companiei are un rol important în procesul motivațional.

Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importanță cu care se confruntă managerii de la toate nivelurile și din orice tip de organizații. Din păcate, la fel ca și alte domenii ale competențelor manageriale, acesta este influențat de o serie de „mituri” și păreri preconcepute ce influențează în mod negativ performanța managerilor și, în general, performanța organizațională.

Determinarea motivației angajaților nu este un lucru simplu. De cele mai multe ori, nu putem afla ce anume motivează o anumită persoană doar întrebând-o.

Există câteva metode indirecte, printre care se numără: determinarea preocupărilor nelegate de serviciu ale angajaților; observarea modului în care își petrec timpul pe care îl au la dispoziție la serviciu; determinarea activităților în care le-ar place să se implice. La fel, evaluarea anuală a activității este o ocazie bună de a verifica dacă presupunerile managerului despre ceea ce îl motivează pe angajat sunt corecte sau nu.

Probabil știm cu toții ce înseamnă să fim motivați sau demotivați în munca noastră. Un manager însă este în situația de a influența starea de motivare a altor persoane, de aceea este important să înțelegem diferiții factori care îi motivează pe oameni, astfel încât să putem exercita influența asupra lor cu îndemânare și înțelepciune.

Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să muncească mai bine și mai mult, să fie perseverenți și să depășească obstacolele, să se dedice muncii și să fie entuziaști cu privire la activitatea pe care o desfășoară. O componentă a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivații, făcându-i să se dedice muncii, dar reușita va fi puțin probabilă dacă nu înțelegem pe deplin ce își doresc oamenii de la locul lor de muncă.

Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.

În anul 2014, principalele preocupări ale managerilor Nobug, vor fi motivarea angajaților, managementul performanței și reținerea angajaților talentați.

Managerul companiei, Dl Moshe Shalev, este preocupat în această perioadă de creșterea eficienței operaționale și focalizarea resurselor, inclusiv energia angajaților, pe prioritățile strategice de business “lucru care nu este ușor de făcut în perioade de "recuperare" economică și atunci când angajații au fost obișnuiți și educați să fie reactivi, nu proactivi, printr-un stil de conducere tip comandă-control”.

4.2. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare a angajaților din cadrul SC Nobug Consulting SRL

În baza rezultatelor cercetării am putut să formulez următoarele propuneri în vederea îmbunătățirii activităților de resurse umane la nivelul companiei:

elaborarea unor planuri individuale și organizaționale de carieră;

asigurarea unei mai bune corelații între sarcinile specifice postului și competențele titularului de post;

corelarea programelor de training cu oportunitățile de dezvoltare a carierei;

creșterea gradului de flexibilitate în muncă și la nivel organizațional, prin promovarea unor noi forme de organizare a muncii;

comunicarea către angajați a obiectivelor cuprinse în strategia de dezvoltare a companiei;

organizarea cât mai multor activități de recreere pentru a ajuta angajații să fie mai uniți;

transparență în procesul decizional;

formalizarea politicilor și practicilor de resurse umane într-un set de documente redactate în scris.

În vederea îmbunătățirii sistemului de motivare a resurselor umane în cadrul SC Nobug Consulting SRL, am formulat următoarele propuneri:

Respectarea principiilor de salarizare

Pentru a fi cât mai adecvate condițiilor actuale și de perspectivă, recomand ca la elaborarea sistemelor de salarizare să fie avute în vedere următoarele principii de salarizare:

Implementarea unor programe de ”management al stresului”

Există numeroși factori de stres care pot afecta eficiența muncii angajaților, indiferent de nivelul ierarhic la care aceștia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acțiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic și/sau fizic deosebit.

La SC Nobug Consulting SRL managementul stresului poate fi aplicat prin:

a.       Identificarea cauzelor care îl produc și adoptarea unor măsuri cum sunt:

–          modificarea responsabilităților individuale (reducerea sau sporirea lor);

–          creșterea autonomiei în realizarea sarcinilor;

–          stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;

–          oferirea de consiliere în probleme profesionale și personale;

–          îmbunătățirea condițiilor de muncă;

–          asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive (de exemplu multe firme japoneze insistă ca angajații lor să facă exerciții fizice la începutul zilei de lucru, într-un mod organizat).

b.       Ajutarea angajaților în dezvoltarea capacității de a face față mai bine stresului prin:

–          oferirea de servicii de consiliere;

–          organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;

–          sport și activități sociale;

–          instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare.

Consilierea angajaților constă, în esență, într-o discuție (o serie de discuții) între  persoana care are nevoie de ajutor (clientul) și o altă persoană care stăpânește tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod eficace problemele subordonaților și să obțină rezultate maxime cu ajutorul acestora.

Am propus SC Nobug Consulting SRL introducerea unor diferite tipuri de cursuri pentru managementul stresului. Programele de management ale stresului învață angajații despre natura și cauzele stresului – de exemplu: organizarea timpului sau exerciții de relaxare. SC Nobug Consulting SRL dorește să promoveze consultații individuale pentru angajați în ceea ce privește atât problemele legate de locul de muncă cât și problemele familiale.

Aceste programe de management al stresului pot reduce rapid simptomele stresului ca anxietatea și tulburări ale somnului; de asemenea au si avantajul de a fi puțin costisitoare și ușor de implementat. Programele de management al stresului au, în mare, două dezavantaje majore:

Rezultatele (reducerea simptomelor stresului) sunt de scurtă durata;

Este ignorată adesea cea mai importantă cauză a stresului, deoarece concentrarea se realizează asupra angajatului și nu și asupra mediului.

Implementarea sistemului de motivare nonfinanciara-recompensă și recunoaștere

Portretul angajatului de la SC Nobug Consulting SRL, în două cuvinte ar fi: Nemotivat și Demotivat! Rolul motivării non financiare încă nu este înțeles pe deplin de angajatorii români. Nenumărate studii arată lipsa de eficiență pe termen lung a sistemelor de motivare financiară. Primul bonus funcționează ca un “drog”. Are efect pe moment, dar pe o perioadă mai lungă de timp îi face pe angajați să nu mai lucreze decât dacă primesc bonusuri financiare.

De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare îi fac pe angajați să fie nemulțumiți și să intre într-un soi de competiție cu colegii lor. Lucrul în echipă devine astfel de domeniul basmelor. Soluția este un sistem de motivare non-financiară. Motivare non-financiară înseamnă implementarea unui sistem de Recompensă și Recunoaștere (Rewards and Recognition).

Implementarea unui sistem de motivare non-financiară de succes (programul de R&R) presupune respectarea unor reguli. Recompensa trebuie să fie un lucru dorit de angajați. Este un lucru pozitiv dacă implicăm angajații în alcătuirea unor grile/criterii ce va ajuta managerul să știe cine trebuie recompensat și conform căror criterii. Din moment ce angajații sunt cei ce vor primi recompensa e binevenit ca tot ei să aleagă ce recompensă și-ar dori mai mult (bineînțeles, în limita bunului simț).

De asemenea, managerul trebuie să încurajeze recunoașterea nu doar pe verticală, ci și pe orizontală (nu doar manager-angajați, ci și angajații între ei; de exemplu: bilețele de recunoaștere și mulțumire între colegi). Acest lucru îi creează angajatului un sentiment de importanță (ceea ce face el este important pentru echipă și pentru companie). O urmare a conștientizării importanței lui în companie este responsabilitatea de care acesta va da dovadă (“Ceea ce fac eu aici este important și nu pot să o dau în bară.” “Ceea ce fac eu în această companie este deosebit de important pentru mine, echipă și companie și trebuie să am cele mai bune rezultate posibile.”)

Faptul că managerii îi încurajează pe angajați să se motiveze intre ei, să își recunoască rezultatele între ei, să își mulțumească reciproc pentru ajutor și să se felicite îi poate crea o idee și despre cine pe cine respectă în companie, care sunt relațiile dintre colegi.

Succesul unui sistem de R&R depinde și de frecvență. Nu trebuie să sărim peste o recompensă doar pentru că o altă recompensă a fost oferită de curând, dar nici nu trebuie abuzat de acestea. Dacă recompensele sunt oferite prea des, angajaților li se poate imprima involuntar că nu e așa o mare scofală.

Sistemele de R&R s-au dovedit a fi benefice pentru companii din punct de vedere financiar, nu doar pentru că ele cresc productivitatea firmei, dar și pentru că nu mai trebuiesc cheltuiți bani pentru bonusuri financiare.

Instrumente ale motivării nonfinanciare sunt multiple! O scurtă trecere în revistă a acestora atât privite din partea angajatului cât și angajatorului ar fi: prezența unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajaților, șefului să-i pese de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, ședințe eficiente, sărbătorirea zilei de naștere a angajaților, interes pentru crearea și menținerea unei atmosfere colegiale între angajați, pentru respectul între angajați. Șeful trebuie să trateze în mod corect angajații, să repartizeze clar sarcinile, să fixeze obiective realiste, să aplice măsuri stimulative, să acorde încredere angajaților, să nu-i mintă.

Existența unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces este un punct foarte important. Ca angajat să ai posibilitatea să înveți lucruri noi, să fii apreciat pentru ceea ce faci, să fii criticat doar cu motiv întemeiat, să știi clar ce sarcini ai de îndeplinit, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial transparent, să-ți fie ascultate părerile, să ai colegi care-și fac treaba bine.

Capacitatea intelectuală a oricărui angajat se dezvoltă atunci când este motivat non-financiar.

La SC Nobug Consulting SRL, managerii pot folosi această tehnică, felicitându-i personal în paticular pe angajați, pentru un lucru bine făcut. Sau trimițându-le o notă scrisă ori un e-mail prin care să-și arate aprecierea față de un lucru pozitiv înfăptuit de angajați. În cazul angajaților care simt o nevoie puternică de acceptare socială, managerii pot recunoaște public realizările acestora. Iar pentru a întări coeziunea și motivația grupului, managerii pot sărbători succesele obținute în echipă. Ei pot recunoaște, în cadrul unor ședințe, contribuția și realizarile echipelor merituoase. Sunt convinsă că motivația prin recunoașterea meritelor aduce încantare mult mai mare, în rândul angajaților, decât o motivare financiară. Recunoașterea poate fii oferită de către manageri, și pentru simplul fapt că angajații lucrează în folosul respectivei companii, pentru că se străduiesc să facă lucrurile bine. Aș recomanda, ca și recunoaștere pentru munca bine făcută, existența unui panou în clădirea firmei în care să fie puse la loc de cinste numele angajaților. De asemenea, compania poate comanda Diplome de apreciere, pentru idei bune, pentru implicare, loialitate, etc. Sau angajaților li se pot oferi obiecte inscripționate cu diverse aprecieri, de exemplu lanțuri de chei pe care să fie inscripționat “angajat apreciat din” urmat de data de angajare în firma respectivă.

Implementarea feedback-ului pentu performanță (aprecierile și întărirea pozitivă)

Nu puteți motiva pe cineva dacă nu puteți să vă exprimați aprecierea pentru un lucru pe care acesta l-a facut (sau pentru o competență pe care o posedă) într-un mod convingător.

Dintr-un anumit motiv, majoritatea oamenilor se așteaptă ca o afirmație de genul “Ai făcut o treabă bună” să fie urmată de “…dar iată cum poți să lucrezi și mai bine”. Din acest motiv, dar și din alte motive, mulți oameni nu vor accepta afirmația inițială ca autentică. Sau se vor gândi că urmează o critică. Am să vă prezint în continuare câteva abordări, care pot fi folosite pentru a contracara acest sindrom:

Problema: Persoana în cauză nu dă crezare afirmațiilor dumneavoastră pozitive.

Sugestie: Dovediți că spuneți adevărul: “Prezentarea a fost atât de bună, încât aș vrea să le faci tu pe toate celelalte”, sau “fotografia a fost excelentă-poți să imi mai faci câteva, te rog?”.

Problema: Persoana în cauză nu întelege de ce credeți că a făcut o treabă bună.

Sugestie: Explicați de ce credeți că a făcut un lucru bun: “prezentarea a fost grozavă pentru că ai facut…”, “fotografia a fost excelentă pentru că…”.

Problema: Persoana în cauză crede că a ajuns la acest rezultat datorită norocului.

Sugestie: Sugerați că performanța este o trăsătură personală: “tu ești un prezentator excelent…”, “ tu ești un fotograf excelent”.

Problema: Persoana în cauză nu-și vede potențialul real.

Sugestie: Exprimați-vă opinia despre potențialul ei într-o manieră mai radicală. “Ești un prezentator atât de bun, încât ai putea deveni prezentator TV”, “făcând astfel de fotografii ai putea deveni faimos”.

Întărirea pozitivă și metoda “sendviș”

Așa-numita metodă “sendviș”pentru a îmbunătăți performanța este, probabil, conceptul cel mai des predat în instruirea de bază a supervizorilor. Aceasta reprezintă o afirmație negativă plasată între două pozitive. Ca de exemplu:

Pozitiv: “Dan, ești unul dintre cei mai buni angajați pe care îi am.”

Negativ: “ Dar, dacă mai întârzii la serviciu, va trebui să te concediez.”

Pozitiv: “Știi, ai mai mult talent în degetul mic decât au cei mai mulți oameni în tot corpul. Mi-ar părea rău să te pierd.”

Unii psihologi spun că această metodă menține stima de sine a cuiva în procesul de îndreptare a greșelii. Știu aceasta din date neexperimentate care demonstrează acest fapt. Eu cred că îl ajută pe cel care pedepsește și nu pe cel pedepsit. În cel mai bun caz, mesajul este confuz pentru angajat. La urma urmei, au fost două comentarii pozitive și numai unul negativ. În plus, când credeți că va mai auzi Dan asemenea comentarii pozitive? Probabil când va avea din nou probleme.

Sendvișul nu este o metodă bună. Critica ar trebui sa fie scurtă și la obiect. Managerii ar trebui să fie foarte clari cu privire la comportamentul care trebuie îmbunătățit sau eliminat și ce se va întâmpla dacă acest lucru va avea loc sau nu. Comentariile pozitive ar trebui păstrate pentru situatia în care intervine o îmbunătățire a performanței.

Managerii nu trebuie să combine întărirea pozitivă cu pedeapsa.

Exemplul nostru ar fi fost mai adecvat în felul următor: “Dan, din cauza absențelor ți-ai putea pierde locul de muncă. Dacă mai lipsești o singură zi până la sfârșitul acestui trimestru, vei fi concediat. Sper că nu va fi necesar. Dacă pot face ceva ca să te ajut, anunță-mă”.

Mai târziu în aceeași zi, în timp ce-și face bine treaba, ați putea să-l abordați pe Dan și să-i spuneți ceva de genul: “Dan, îmi pare rău pentru ce a trebuit să-ți spun dimineață. Ești unul dintre cei mai buni angajați pe care îi am…”

Deși ar putea părea o diferență nesemnificativă, vă asigur că va genera un rezultat foarte diferit. Cum exprimarea îngrijorării este interpretată pozitiv de majoritatea oamenilor, combinarea îngrijorării cu munca de calitate va acționa, probabil ca un stimulent pozitiv pentru productivitate.

*

* *

Fără a avea pretenția că am reușit să abordez toate aspectele care țin de vastul domeniu al managementului motivării resurselor umane, consider că am reușit să surprind principalele aspecte referitoare la tehnicile și strategiile motivaționale. Studiul întreprins a permis să se extragă unele concluzii referitoare la gradul de satisfacție al angajaților SC Nobug Consulting SRL. După cum a reieșit, salariații sunt în general satisfăcuți, dar mai sunt multe de făcut pentru a avea angajați motivați și satisfăcuți din toate punctele de vedere. Dar idealul nu poate fi atins, însă o politică orientată spre angajat și spre problemele sale poate fi aplicată într-o măsură rezonabilă.

ANEXE

Chestionar

Prin acest chestionar aș dori să va evaluez satisfacția dumneavoastră relativ la un număr de aspecte legate de muncă pentru a identifică inițiativele cheie necesare alinierii și implicării dumneavoastră la valorile organizației.

Funcția pe care o dețineți în organizație………………………………………………………………

1. Intervalul de vârstă în care vă încadrați:

a) Sub 25 de ani;

b) 26 – 35 de ani;

c) 36 – 45 de ani;

d) Peste 45 de ani.

2. Vechimea dumneavoastră in companie:

a) sub 1 an;

b) 1-3 ani;

c) 3-5 ani;

d) peste 5 ani.

3. Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

a) Foarte satisfăcătoare;

b) Satisfăcătoare;

c) Nici satisfăcătoare , nici nesatisfăcătoare;

d) Nesatisfăcătoare;

e) Foarte nesatisfăcătoare.

4. Munca dumneavoastră este?

a) Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă și creativitate;

b) Cu mici responsabilități;

c) Stimulatoare mintal;

d) Altceva…………………………

5. Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

a) Da;

b) Nu.

6. Obiectivele ce urmează să le îndepliniți sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?

a) Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea;

b) Nu întotdeauna;

c) Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise.

7. Aveti sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?

a) Da;

b) Nu întotdeauna;

c) Nu.

8. Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

a) Întotdeauna;

b) Des;

c) Rar;

d) Niciodată.

9. În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?

a) Da;

b) Nu întotdeauna;

c) Nu.

10. Daca da în ce constă recunoașterea acestuia?

a) Laude;

b) Măriri de salariu;

c) Promovare;

d) Alte recompense (specificați) ………………………………………

11. Considerați că dacă aveți o relație mai bună cu șeful, veți fi recompensat mai bine?

a) Da;

b) Nu.

12. Cum apreciați condițiile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucrați?

a) Foarte satisfăcătoare;

b) Satisfăcătoare;

c) Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

d) Nesatisfăcătoare.

e) Foarte nesatisfăcătoare;

13. Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul dumneavoastră este?

a) Foarte satisfăcător;

b) Satisfăcător;

c) Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;

d) Nesatisfăcător;

e) Foarte nesatisfăcător;

14. Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră și eforturile și recompensele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?

a) Da;

b) Nu;

15. Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de munca?

a) Foarte satisfăcătoare;

b) Satisfăcătoare;

c) Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

d) Nesatisfăcătoare;

e) Foarte nesatisfăcătoare;

Piramida trebuintelor lui Maslow

Sistemul de recompense

Planificarea carierei

BIBLIOGRAFIE

1. Băloiu, L. – Managementul inovației, Editura Eficient, București, 1995.

2. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane. Editura Didacticã și Pedagogicã, București, 1995.

3. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economicã, București, 2001

4. Masterbrock, W. – Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons, nr. 4, 1996

5. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizației, Editura Economică, București, 2008

6. Nicolescu O., Nicolescu Luminița, Economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, 2005

7. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firmă, Editura Economicã, București, 2000.

8. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economicã, București, 1999

9. Nicolescu, O. – Management comparat, Ediția a III-a, Editura Economicã, București, 2007.

10. Nicolescu, O. – Metode de pregãtire a cadrelor de conducere. Editura Politicã, București, 1982.

11. Nicolescu, O. – Economia și conducerea întreprinderii industriale, Editura Didacticã și Pedagogicã, București, 1980.

12. Popa, I. – Management general, Editura ASE, Bucuresti, 2005

13. Rusu, C., Voicu, M. – ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iași, 1993.

14. Russu, C. – Cadrul organizațional al întreprinderii, Editura științificã și Enciclopedicã, București, 1983.

15. Zorlențan, T., Burduș, E., Cãprãrescu, Gh. – Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1996

16. O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2003

17. E. Burduș, Gh. Căprărescu, Fundamentele managementului organizațional, Editura Economică, București, 1999

18. M.D. Dalotă, Management, Elemente fundamentale ediția a II-a, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2001

19. E. Radu, (coordonator) Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999

20. L. R. Mathis, C. Panaite Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

21. O. Nicolescu, Managementul IMM-urilor, Editura Economică, București, 2001

22. Gh. Zaman, Gr. Vîlceanu, Coexistența întreprinderilor mari și mici, în Tribuna Economică, nr. 45, 1999

BIBLIOGRAFIE

1. Băloiu, L. – Managementul inovației, Editura Eficient, București, 1995.

2. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane. Editura Didacticã și Pedagogicã, București, 1995.

3. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economicã, București, 2001

4. Masterbrock, W. – Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons, nr. 4, 1996

5. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizației, Editura Economică, București, 2008

6. Nicolescu O., Nicolescu Luminița, Economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, 2005

7. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firmă, Editura Economicã, București, 2000.

8. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economicã, București, 1999

9. Nicolescu, O. – Management comparat, Ediția a III-a, Editura Economicã, București, 2007.

10. Nicolescu, O. – Metode de pregãtire a cadrelor de conducere. Editura Politicã, București, 1982.

11. Nicolescu, O. – Economia și conducerea întreprinderii industriale, Editura Didacticã și Pedagogicã, București, 1980.

12. Popa, I. – Management general, Editura ASE, Bucuresti, 2005

13. Rusu, C., Voicu, M. – ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iași, 1993.

14. Russu, C. – Cadrul organizațional al întreprinderii, Editura științificã și Enciclopedicã, București, 1983.

15. Zorlențan, T., Burduș, E., Cãprãrescu, Gh. – Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1996

16. O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2003

17. E. Burduș, Gh. Căprărescu, Fundamentele managementului organizațional, Editura Economică, București, 1999

18. M.D. Dalotă, Management, Elemente fundamentale ediția a II-a, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2001

19. E. Radu, (coordonator) Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999

20. L. R. Mathis, C. Panaite Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

21. O. Nicolescu, Managementul IMM-urilor, Editura Economică, București, 2001

22. Gh. Zaman, Gr. Vîlceanu, Coexistența întreprinderilor mari și mici, în Tribuna Economică, nr. 45, 1999

ANEXE

Chestionar

Prin acest chestionar aș dori să va evaluez satisfacția dumneavoastră relativ la un număr de aspecte legate de muncă pentru a identifică inițiativele cheie necesare alinierii și implicării dumneavoastră la valorile organizației.

Funcția pe care o dețineți în organizație………………………………………………………………

1. Intervalul de vârstă în care vă încadrați:

a) Sub 25 de ani;

b) 26 – 35 de ani;

c) 36 – 45 de ani;

d) Peste 45 de ani.

2. Vechimea dumneavoastră in companie:

a) sub 1 an;

b) 1-3 ani;

c) 3-5 ani;

d) peste 5 ani.

3. Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

a) Foarte satisfăcătoare;

b) Satisfăcătoare;

c) Nici satisfăcătoare , nici nesatisfăcătoare;

d) Nesatisfăcătoare;

e) Foarte nesatisfăcătoare.

4. Munca dumneavoastră este?

a) Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă și creativitate;

b) Cu mici responsabilități;

c) Stimulatoare mintal;

d) Altceva…………………………

5. Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

a) Da;

b) Nu.

6. Obiectivele ce urmează să le îndepliniți sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?

a) Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea;

b) Nu întotdeauna;

c) Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise.

7. Aveti sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?

a) Da;

b) Nu întotdeauna;

c) Nu.

8. Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

a) Întotdeauna;

b) Des;

c) Rar;

d) Niciodată.

9. În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?

a) Da;

b) Nu întotdeauna;

c) Nu.

10. Daca da în ce constă recunoașterea acestuia?

a) Laude;

b) Măriri de salariu;

c) Promovare;

d) Alte recompense (specificați) ………………………………………

11. Considerați că dacă aveți o relație mai bună cu șeful, veți fi recompensat mai bine?

a) Da;

b) Nu.

12. Cum apreciați condițiile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucrați?

a) Foarte satisfăcătoare;

b) Satisfăcătoare;

c) Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

d) Nesatisfăcătoare.

e) Foarte nesatisfăcătoare;

13. Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul dumneavoastră este?

a) Foarte satisfăcător;

b) Satisfăcător;

c) Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;

d) Nesatisfăcător;

e) Foarte nesatisfăcător;

14. Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră și eforturile și recompensele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?

a) Da;

b) Nu;

15. Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de munca?

a) Foarte satisfăcătoare;

b) Satisfăcătoare;

c) Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

d) Nesatisfăcătoare;

e) Foarte nesatisfăcătoare;

Piramida trebuintelor lui Maslow

Sistemul de recompense

Planificarea carierei