Perfecționarea sistemului decizional în cadrul firmei [615065]

ROMÂNIA
MINISTERUL APĂRĂRII NAȚIONALE
UNIVERSITATEA NAȚIONALĂ DE APĂRARE „Carol I”

Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare

Florin Filip

Programul de studii universitare de master
Managementul resurselor organiza ției

LUCRARE DE DISERTAȚIE

TEMA: Perfecționarea sistemului decizional în cadrul firmei
Armax Gaz S.A.

Conducător științific
Prof. Univ. Dr. Florin Grosaru

– Brașov –

CUPRINS

Referatul conducătorului științific ………………………………………………………………………..1

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………2

CAPITOLUL 1 Descrierea sistemului decizional
1.1. Prezentarea firmei S.C. ARMAX GAZ S.A…………………………………….. ………………. .5
❖ Date de identificare
❖ Scurt istoric
❖ Obiectul de activitate
1.2.Situatia economico -financiara a întreprinderii ARMAX GAZ S.A. ……… ………………..6
1.3. Descrierea sistemului decizional a intrepriderii ARMAX GAZ S.A. ……………………..6
❖ Lista deciziilor
❖ Componen ții centrelor de decizie (A.G.A. și CA)
❖ Lista atribuțiilor centrelor de decizie
❖ Lista deciziillor elaborate și fundamentate de centrele de decizie
❖ Lista problemelor abordate de că tre fiecare centru de decizie

CAPITOLUL 2 Analiza sistemului decizional
2.1. Analiza corespondenței dintre componența organismelor de management
participativ……………………………………………………………. ……………. ………………………. …….19
2.2.Analiza ponderii atribuțiilor centrelor de de cizie …………………….. …………………………20
2.3. Analiza corespondenței dintre ponderea atribuțiilor ce le revin și ponderea
problemelor ………………………………………………………………………………………. ……… ………..24
2.4.Analiza corespondenței dintre ponderea atribuțiilor și ponderea deciziilor …………….25
2.5.Analiza corespondenței dintre ponderea problemelor abordate și ponderea deciziilor
elaborate …………………………………. ………………………………………………… ……………………….27
2.6. Analiza deciziilor prin prisma respectării cerințelor de raționalitate …….. …………… …29
2.7. Analiză respectării etapelor procesu lui decizional strategi co-tactic…….. ……………… .30
2.8. Analiza modului de fundamentare a deciziilor ………………………………….. ………………31

CAPITOLUL 3 Prefectionarea sistemului dcizional în firma ARMAX GAZ S.A.
3.1. Elaborarea măsurilor de perf ecționare a sistemului decizional…………… ………………. 32
3.2. Exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional
strategic………………………………………………………………………………………… ……………………3 3

CAPITOLUL 4 Stabilirea efectelor economice și a măsurilor de perfecționare
4.1. C alitatea și eficacitatea deciziilor în firma ARMAX GAZ S.A………… …………………3 7
4.2. Cerințe de imbunătățire privind deciziile din firma ARMAX GAZ S.A. ……………….3 9

Anexa 1 …………………………………………. …………………………. ……………………….. …………… ..40
Anexa 2 ……………………………………………………………. ……………………………………. ………….42

Bibliografie ………………………………………………………………………………………. ………….. ….43

INTRODUCERE

Motto : “Nimic nu este mai dificil, și prin urmare mai pre țios,
decât să ai capacitatea de a decide .”
Napoleon Bonaparte

Omenirea traversează o epocă în c are nu atât cantitatea resurse lor, cât mai ales
calitatea managemnetului își spune cuvântul în pr ogresul econom ic și social.
Cel puțin pentru economia românească managmentul este unul din tre acele
domenii ale acțiunii umane în care discrepanța dintre teoria ca re avansează și practica
răvășită de utilizări sporadice, incomplete sau intuitive, este nu doar vizibilă dar și
foarte costisitoare. Una dintre caracteristicile or icărui sistem socio-economic, în cadrul căruia se
înscrie și organizația, o constituie finalitatea, adica tendinț a „ de a evolua în vederea
realizării anumitor obiective”. Dar realizarea acestor obiectiv e nu are loc automat, în
virtutea unor legi proprii sistemului. Admițând universalitatea legii entropiei, potrivit
căreia „în natură ordinea tinde să se transforme în dezordine”, rezultă că starea
entropica este caracteristică și sistemelor socio-economice. În aceste condiții,
organizațiile în general și întreprinderile în special, ca sist eme, trebuie să se adapteze
permament influenței unor factori perturbatori – endogeni și ex ogeni – care se opun
sau ingreunează realizarea obiec tivelor prestabilite. Este nece sară desfășurarea unei
activități cu caracter antientropic în vederea adaptării, autor eglării și funcționării
sistemului, care în cadrul organizației este reprezentată de ac tivitatea managerilor,
care constă într-o înlănțuire de decizii interdependente. Într-un articol apărut la sfâ rșitul anului 1999, Bill Gates sp une: „Dacă anii '80
au fost caracterizați de impleme ntarea calității, iar anii '90 de re-inginerie, anii 2000
vor fi anii vitezei. Este vorba despre viteza de derulare a afa cerilor, despre modul în
care accesul la informație va altera stilul de viață al consuma torilor. Creșterea calității
și transformarea proceselor economice se vor derula cu o viteză mult sporită, astfel
încât în momentul în care viteza depășește o anumită limită, în săși natura afacerii se
modifică”. Gates99.
Pentru a menține organizația înt r-o stare de funcționare eficie ntă și, cu atât mai
mult pentru o creșter e a performanțelor, e ste necesară o adapta re a acesteia la
schimbările care au loc în cadrul mediului extern în care funcț ionează. Managerii din
toată lumea se confruntă cu astfe l de probleme de adaptare a or ganizațiilor pe care le
conduc la noile exigențe ale mediului, ceea ce presupune efectu area de permamente
schimbări, care trebuie prev ăzute, cunoscute și conduse.

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

5 CAPITOLUL 1 . DESCRIEREA SISTEMULUI DECIZIONAL IN FIRMA
ARMAX GAZ S.A.

1.1. Prezentarea firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

Date de identificare
Adresa: STR.AUREL VLAICU 35 -A , MEDIAS , SIBIU
Telefon : 0269- 845864
Fax: 0269- 845956
Pagina internet :/ Email http ://www.armaxgaz.ro
Cod fiscal : 803727
Cod Registrul Comertului : J32/127/1991
Cod ISIN : ROARAXACNOR4
Cod CAEN: 2811 1

Scurt istoric
S.C. Armax Gaz S.A. este o unul din liderii nationali in producerea de aparatura si
echipamente, confectii met alice, piese de schimb, reparatii si prestari servicii in domeniul
gazifer si petrolier, cu o experienta de peste 80 ani. Societatea a luat fiinta in anul 1925 sub titulatura de "Sonametan- Medias". Trecand prin
mai multe schimbari pe parcursul an ilor, in anul 1991 fabrica a devenit societatea pe actiuni
Armax Gaz. Din aprilie 2000, societatea s -a privatizat, pachetul majoritar de actiuni fiind
achizitionat de catre dl.Mircea Vescan, in prezent administrator unic si director general al
societatii.
2
De la privatizare, societatea a acumulat realizari semnificative devenind lider national in
producerea aparaturii si echipamentului destinat industriei gazului metan si petrolului.

Obiectul de activitate il constituie :
producerea si comerciali zarea de produse performante la standarde internationale acesta fiind
:
Statii de reglare masurare gaz metan;
– Filtre si separatoare de impuritati pentru gaz metan;
– Instalatii transportabile de testare a parametrilor sondelor de gaze naturale;
– Statii de uscare gaz metan cu trietileng licol (TEG);
– Incalzitoare de țiței și gaze;
– Echipamente de siguranta si protectie;
– Regulatoare de presiune industriale si de uz casnic;
– Arzatoare industriale si de uz casnic;
– Cazane de incalzire centrala;
– Boilere; pompe hidraulice; dispozitive de masura debite gaze
Ofera servicii de consultanta tehnica ; proiectare ; reparatii, verificari si reglaje ; inspectii si
incercari cat si unele servicii gratuite.

1http://www.armaxgaz.ro/ne/ne_show.asp?idrec=23&show=4&idsub=10
2 http://www.rasd.ro/ListedCompanies/InformariEmit.aspx?s=ARAX

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

6 Import export de echipamente industriale ce intra in ob iectul de activitate.
Derularea unor actiuni sociale pentru personalul firmei.
S.C. ARMAX GAZ S.A. este o firma privata, cu un capital social de 2.449.492,50 RON si un
numar de actiuni de 24.494.925.
Managementul societatii comerciale este asigurat de:
– Adunarea generala a actiionarilor;
– Consiliul de administratie;
– Directorul general;
– Sefi de comaprtimente functionale si operationale.
Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor particive de management sunt
evidentiate in Statului firmei si Regulamentul de organizare si functionare.Pentru personalul de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.
De la înființare, în cadrul întrepriderii s -a desfașurat o ampla acțiunede investiții atat în prvința
spațiilor de producție si depozitare .

1.2.Situatia economico- financiara a întreprinderii ARMAX GAZ S.A.
Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se recomanda luarea in considerare a
informatiilor referitoare la situatia economico -financiara a societatii comerciale in dinamica,
respectiv pe un interval de timp de 2 ani, in vederea formarii unor concluzii pertinente sub
forma punctelor forte, a punctel or slabe si a recomandarilor. In ceea ce priveste ARMAX
GAZ . S.A. dinamica situatiei economico -financiare inregistrata in perioada 2005 -2006 este
evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se arata in Anexa 1. Rezultate
financiare la d ata 30.6.2006
3

1.3. Descrierea sistemului decizional a intrepriderii ARMAX GAZ S.A.

Descrierea sistemului decizional are ca scop cunoașterea ansamblului de decizii
fundamentate, a modului de structurare a autorității în cadrul organizației, precum și a structurii
organismelor de management participativ.4 Deciziile adoptate la nivelul întreprinderii Armax
Gaz S.A. pe perioada 2006 pâna în prezent sunt numeroase, dintre care se aleg cateva cu o
importanță mai mare. Pentru a prezenta acest sistem sunt necesare mai multe lucrări, care presupun următoarele faze:
Elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul organizației „Armax Gaz S.A.” , la diferite niveluri ierarhice in perioada 2006- 2007
Lista deciziilor
Tabelul 1. 4.
Nr.
Crt. Formularea deciziei Organis mul
emitent Stadiul aplicării
Elaborată și
neaplicată În curs
de
aplicare Aplicată
1. Construirea unei noi Consiliul de *

3 http://www.ras d.ro/ListedCompanies/InformariEmit.aspx?s=ARAX
4 Eugen Burduș: ,, Tratat de Management”, Editura Economică, 2005

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

7 capacități de producție administrație
2. Oferirea serviciilor de
consultanță tehnică Consliul de
administrație *
3. Stabil irea centrelor de
gestiune ce vor funcționa în
cadrul societății. Consliul de
administrație *
4. Stabilirea structurii
sortimentale a producției
ținând seama atât de criteriul
eficienței cât și de cerințele
pieței. Consliul de
administrație *
5. Apro barea programelor de
reducere a costurilor de
producție, de creștere a
productivității muncii, de
efectuare a lucrărilor de întreținere și reparații a
utilajelor de producție. Consliul de
administrație *
6. Aprobarea nivelului de
salarizare al personalu lui Consliul de
administrație *
7. Aprobarea programelor de
restructurare tehnologică. Consliul de
administrație *
8. Strategia de marketing a
societății și a celor mai
potrivite forme de reclamă
comercială. Adunarea generală
a acționarilor
*
9. Stabilirea plafonului
maxim al cheltuielilor la
1000 lei ve
nituri. Adunarea generală
a acționarilor *
10. Aprobarea validării
rezultatelor subscrierii
acțiunilor emise pentru
majorarea capitalului social
prin aport in numerar(in
conformitate cu Hotărâr ea
AGAE nr. 1/29.11.2006) Adunarea generală
a acționarilor *
11. Aprobarea noii valori a
capitalului social majorat . Adunarea generală
a acționarilor *
12. Aprobarea anulării unui
numar de 17.303.763 acțiuni rămase nesubscrise în urma
majorării capi talului social.
Adunarea generală
a acționarilor *
13. Modificarea art. 7 al actului
constitutiv al societății. Adunarea generală
a acționarilor *

14. Organizarea concursurilor
de selectie pentru Directorul
Tehnic si Directorul pentru Directorul gneral *

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

8 Servicii.

15. Intocmirea raportului anual
de activitate Directorul gneral *

16. Organizarea concursurilor
de selectie pentru personalul
firmei Directorul gneral *

Elaborarea pentru decidenții de grup a fișei componenților acestora

Adunarea Generală a Acționarilor este organul suprem de conducre a societății, decide
asupra activității societății și asigură politica sa economică și comercială. Adunarea este constituită din acționari și / sau reprezentanții acstora.
Numărul acțiunilor deținute de principalii acționari ARMAX GAZ S.A.
Actionar Numar actiuni Procent
VESCAN MIRCEA SIMION 34.197.080 42,39%
ARMEAN SIMONA -OLIMPIA 8.164.652 10,12%
ALTI ACTIONARI (3) 30.178.149 37,41%
ALDONA SRL 8.136.056 10,08%
Total (6 acțoinari) : 80.675. 937 100%
Fișa componenților Adunării Generale a Acționarilor
Tabelul 1.5.
Postul în
A.G.A. Postul în
organigramă Pregătirea
de bază Cursuri în
domeniul
managementului
Vârsta
Sexul
Observații
1.Președinte
Manager
general
Inginer IPB – 56 B –

Postul în
A.G.A. Postul în
organigramă Pregătirea
de bază Cursuri în
domeniul
managementului
Vârsta
Sexul
Observ
ații
2.Mmbru Reprezentant
FPS5 Inginer IPB – 50 B –
3. Membru Reprezentant
IPS2 Economist – 49 F –
4.Membru Director
economic Economist
ASE – 52 B –
5.Me mbru Extern Tehnice – 39 F –
6.Membru Extern – – – – –
Această fază are ca scop înregistrarea tuturor deciziilor elaborate în cadrul organizației,
la toate nivelurile ierarhice și de către toate centrele de decizie, pentru a urmări stadiul aplicării
lor și, implicit, eficacitatea muncii ocazionate de elaborarea acestor decizii.

5 Fondul proprietății de stat
6 Societate de investiții financiare

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

9 Consiliu de Administrație din cadrul intreprinderii ARMAX GAZ S.A.este format din zece
membri:
– Un președinte
– Un vicepreședinte
– Alți membri
– Un secretar
Consiliul de Administrație e condus de Președintele intreprinderii sau, în lipsa acestuia,
de către Vicepreședinte, sau un membru al consiliului desemnat de Președinte. Secretariatul
Consiliului de Administrație este asigurat de către un angajat permanent al intrepriderii ,
desemnat de către Directorul General și aprobat de Consiliul de Administrație. Întrunirile au
loc trimestrial sau ori de câte ori este nevoie, la solicitarea președintelui intreprinderii sau a cel puțin două treimi din numărul membrilor săi titulari .
Iar deciziile se consideră valabile în condițiile adoptării lor cu majoritatea simplă de voturi a membrilor prezenți. În cazul egalității de voturi, deciziile se adoptă în baza votului președintelui î ntreprinderii Armax Gaz S.A.
Fișa componenților C onsiliului de Administrație Tabelul 1.6.
Nr.
Crt. Postul in
organismul de
management
participativ Postul în cadrul
structurii
organizatoriece
Cursuri de
specializare în
management

Pregătirea de bază
Vârsta (ani)
Sexul
Observații
1. Mircea Vescan
Președinte Director general
MBA Inginer IPB 53
Bărbătesc –
2. Vicepreședinte Director adjunct
Master – ASE
Postunivrsitare
Spiru Haret 45
Bărbătesc

–
3. Membru al
consiliului de
administratie Extern –

–
38
Femin in –
4. Membru al
consiliului de
administratie Director
aprovizionare
– Postuniversitar
e la ASE 41
Feminin –

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

10 5. Membru al
consiliului de
administratie Director
marketing -vânzări – Postuniversitar
e Româno –
Americana 29
Bărbătesc –
6. Membru al
consiliul ui de
administratie Director economic
MBA Postuniversitar
e la ASE 54
Bărbătesc
–
7. Membru al
consiliului de
administratie Director de
producție – Postuniversitar
e la ASE 35
Feminin –
8. Membru al
consiliului de
administratie Director resurse
umane – Postuniversitar
e
Universitatea
București 40
Bărbătesc –
9. Membru al
consiliului de
administratie Director servicii
– Postuniversitar
e Româno –
Americana 28
Feminin –
10. Secretar Asistent manager –
– 26
Feminin –

Elaborarea listelor atribuțiilor centrelor de decizie

Pentru fiecare organism de management participativ din cadrul organizației se elaborează
o fișă a structurii acestuia. Aceste fișe vor folosi la analiza structurii acestora în raport de specificul activităților desfășurate în cadrul orga izației;
Elaborarea pentru fiecare centru de decizii, începând cu organismele de management participativ (AGA, CA,) și continuînd cu directorul general, directorii executivi etc., a listei
atribuțiilor sau sarcinilor ce le revin potrivit ROF și fișelor pos tului:

Lista atribuțiilor Adunării generale a Acționarilor Tabelul 1.7.
Nr.
Crt.
Atribuția Clasificarea pe:
Observații Funcțiuni ale
organizației1 Funcțiuni ale
managemntului2 Domenii 6

1 Cd – cercetare- dezvoltare, C – comercială, P – producție,Fc – financiar -contabilă, Ps –
personal.
2P – previziune, O – organizare, C – coordonare, A – antrenare, Cr – control -reglare.
3E – ecoomic, T – tehnic, D – diverse.

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

11 1. Dezbate și aprobă bil anțul Fc Cr E –
2. Stabilește politica de
marketing Fc O E –
3. Deleagă o serie din
competențele sale, care îi
revin conform legii, unui
comitet director
Ps
C
D
–
4. Hotărăște cu privire la
modificarea capitalului
social Fc Cr E –
5. Aproba regulamentul
consiliului societatii Cd O D –
6. Aproba regulamentul
comisiei de cenzori Cd O D –
7. Hotărăște cu privire la
repartizarea profitului
anual Fc P E –
8. Hotărăște cu privire la
schimbarea formei juridice
a societății Cd O D –
9. Hotă răște cu privire la
schimbarea obiectului de
activitate al societății P O D –
10. Hotărăște cu privire la
înființarea și desființarea de sucursale, filiale și
agenții C O E –
11. Hotărăște cu privire la
prelungirea duratei
societății Cd P E –

12. Hotăr ăște cu privire la
dezvoltarea anticipată a
societății Cd P E –

Lista atribuțiilor Consiliului de Administrație
Tabelul 1.8.

Nr.
Crt.

Atribuția Clasificarea pe:
Observații
Funcțiuni ale
organizației1 Funcțiuni ale
managemntului2 Domenii 3
1. Dezbate și aprobă bilanțul Fc Cr E –
2. Aprobarea structurii
organizatorice Cd O D –
3. Aprobarea numărului și
structurii socio –
profesionale a Ps A D –

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

12 personalului
4. Îmbunătățirea activității
secțiilor și atelierelor de
producție pentru realizarea
eficientă aprogramului de
fabricație Cd Cr T –
5. Aprobarea măsurilor de
perfecționare a pregătirii
profesionale a
personalului Ps A D –
6. Aprobarea tehnologizării
atelierelor Cd Cr T –
7. Se hotărăște înființarea
unei comisii pentru
analiza cauzelor carea u
generat refuzul calitativ al
unor produse P O D –
8. Aprobarea noilor criterii
de salarizare pentru personalul TESA
Fc Cr E –

Lista atribuțiilor Directorului general

Tabelul 1.9.
Nr.
Crt.
Atribuția Clasificarea pe:
Observații Funcțiuni ale
organizației7 Funcțiuni ale
managemntului2 Domenii 3
1. Organizează și conduce prin
factorii de edcizie, toate
activitățile tehnice,
economice, sociale și de altă
natură ale societății Fc C E /T –
2. Deleagă autoritatea sa
managerilor aflați pe nivelu ri
ierarhice imediat inferioare,
pentru deciziile de rutină Ps C D –
3. Răspunde în fața A.G.A. și a
Comisiei de cenzori de activitatea managerială și de
marketing a intreprinderii
Fc
Cr
E
–
4. Transpune în practică
prognozele privind cerințele C Cr E –

7 Cd – cercetare- dezvoltare, C – comercială, P – producție,Fc – financiar -contabilă, Ps –
personal.
7 P – previziune, O – organizare, C – coordonare, A – antrenare, Cr – control -reglare.
3E – ecoomic, T – tehnic, D – diverse.

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

13 piețe i
5. Angajează con form normelor
în vigoare personalul necesar
întrepriderii Ps Cr E –
6. Conlucrează cu juristul
pentru rezolvarea
problemelor în care este
implicată intreprinderea ca
persoană juridică C C D –
7. Informează periodic
Consiliul de Administrație
asupra rezultatelor
economico -financiare Cd C D –
8. Asigură realizarea de produse
fiabile, conform cerințelor și
normelor internaționale, și de restricțiile contractuale

P C E –
9. Adoptă măsuri
corespunzătoare pentru
derularea activ ităților de
cercetare, organizare a
producției, de salarizare,
comerciale și financiar –
contabile Cd O D –
10. Urmărește derularea
programului de asigurare ,
pregătire și perfecționare a
forței de muncă de care are
nevoie întreprinderea Ps A E –
11. Supraveghează pentru
crearea condițiilor de muncă,
pentru prevenirea
accidentelor și a
inbolnăvirilor profesionale Ps A D –

Lista problemelor abordate in cadrul ședințelor centrelor de decizie

Elaborarea pentru toate organismele de management particip ativ (AGA, CA,) a listei
problemelor abordat e în cadrul ședințelor acestora:
Lista problemelor abordate de Adunarea Generală a Acționarilor
Tabelul 1.10.
Nr.
Crt. Problema
Data ședinței Clasificare pe:
Observații
Funcțiuni ale
organizației1 Funcțiuni a le
managemntului2 Domenii 3

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

14 1. Stabilirea
componenței
Consiliului de
Administrație și a Comisiei de
cenzori

28/1/2007 C O E –
2. Aprobarea
sistemului de salarizare
conform
contractului
colectiv
28/1/2007 Fc Cr E –
3. Stabilirea
bugetului de
venituri și
cheltuieli pe anul
în curs
28/1/2007 Fc P E –
4. Aprobarea
exercițiului
bugetar pe
semestrul unu al
anului curent
28/1/2007 Fc Cr E –
5. Aprobarea
realizării unui tablou de bord cu principalii
indicatori
economico –
financiari pe anul
în curs
10/7/2 006 Fc Cr E –
6. Discutarea
contractului de
muncă privind
anul viitor
23/12/2006 Ps Cr D –
7. Discutarea
programului de
activitate pentru
anul viitor
23/12/200
6 P Cr D –
8. Discutarea și
avizarea propunerii de
colaborare cu
firme din
străinătate
23/12/2006 Cd P D –

Lista problemelor abordate de Consiliul de Administrație
Tabelul 1. 11.
Nr. Problema
Data
ședin
ței Clasificare pe:
Obse
rvați
i

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

15 Crt. Funcțiuni ale
organizației8 Funcțiuni ale
managemntului2 Domenii3
1. Introdudcerea în
fabricație a unui
nou produs
10/7/2006 P O T/E –
2. Analiza Bugetului
de venituri și
cheltuieli
10/7/2006 Fc Cr E –
3. Achiziționarea
unui nou utilaj
10/7/2006 Cd O T –
4. Discutarea
propunerii de
cooperare cu o
firma din Italia
15/9/2006 Cd P D –
5. Discutarea
indicatorilor din
tabloul de bord
15/9/2006 Fc Cr D –
6. Discutarea
procesului de fabricație pentru
anul viitor
15/9/2006 P Cr T/E –
7. Discutarea
proiectului de buget pentru anul
viitor
23/12/2006 Fc P E –
8. Prezentarea și
discutarea necesarului de
investiții pentru
anul viitor
23/12/2006 Cd P E –

Lista problemelor abordate de Directorul General
Tabelul 1.12.
Nr.
Crt. Problema
Data ședinței Clasificare pe:
Observații
Funcțiuni1
ale
organizației Funcțiuni ale
managemntului2 Domenii 3

1 Cd – cercetare -dezvoltare, C – comercială, P – producție,Fc – financiar -contabilă, Ps –
personal.
2 P – previziune, O – organiza re, C – coordonare, A – antrenare, Cr – control -reglare.
3E – ecoomic, T – tehnic, D – diverse.

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

16 1. Stabil irea comisiei
de cercetare a
accidentelor in
muncă

28/1/2006 Cd O D –
2. Crearea unui curs
de calificare in
meseria mecanici

28/1/2006 Ps C E –
3. Formarea comisiei
pentru analiza și
acordarea
echipamentului de
protecție

28/1/2006 Cd O E –
4. Organiz area
depozitului de
materiale

23/12/2006 P Cr E –
5. Reorganizarea
compartimentului de asigurare a
calității

10/7/2006 P Cr E –
6. Reglementări
privind salarizarea personalului in
acord direct

17/9/2006 Ps Cr E –

Problemele abordate de către fiecar e organism de management participativ s -au preluate din
registrul de procese verbale ale ședințelor ținute de către organismul respectiv in perioada analizată.
Elaborarea listelor de decizii pentru fiecare centru de decizie
Elaborarea pentru fiecare cent ru de decizii a unei liste de decizii elaborat în perioada analizată .
Lista deciziilor elaborate de Adunarea Generală a Acționarilor
Tabelul 1.13.
Nr.

For
mu
lar
ea
dec
Gruparea deciziilor după:
Ob
ser

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

17 Crt.
Data ședinței în care sau elaborat
Funcțiile organiz ației1
Funcțiuni ale managemntului2
Domenii 3
Numărul de criterii decizionale4
Numărul de decidenți5
Orizontul de timp6
Grupul de cunoaștere a mediului de
către decident7
1. Alegerea
Consiliului de
Administrație
și a comisiei
de cenzori

28/1/2006 Ps C D M U S C –
2. Aprobarea
variantei de
structură
organizatorică, a normativului
de personal și
a numărului de
posturi

28/1/2006 Ps O E M G S C –
3. Aprobarea
bugetului pentru anul în curs

28/1/2006 Fc Cr E M G T C –
4. Aprobarea
nivelului de
salarizare

23/12/2006 Ps Cr E M G T C –
5. Stabilirea
modului de
amortizare a
fondurilor fixe

10/7/2006 Fc Cr E M G S C –
6. Aprobarea
începerii
negocierii cu
firma din Italia

17/9/2006 C C E M G S R –

1 Cd – cercetare -dezvoltare, C – comercială, P – producție,Fc – financiar -contabilă, Ps – personal.
2P – previziune, O – organizare, C – coordonare, A – antrenare, Cr – control -reglare.
3E – ecoomic, T – tehnic, D – diverse .
4U – unicriteriale, M – multicriteriale
5 P – personale , G – de grup,
6S – strategice, T – tactice, C – curente
7C – condiții de certitudine, R – în condiții de risc, I – în condiții de certitudine

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

18 7. Aprobarea
finanțării
studiului de
fezabil itate

17/9/2006 Fc Cr E M G T C –
8. Aprobarea
regulamentului
privind
acordarea echipamentulu
i de protecție

17/9/2006 Ps O T M G S C –
9. Aprobarea
execuției bugetului pe
anul curent

23/12/2006 Cr E M G T C –
10. Aprobarea
programului
cadru de
fabricație pe
anul viitor

23/12/2006 P P E M G T I –

Lista deciziilor elaborate de Consiliul de Administrație Tabelul 1.14.
Nr.
Crt.

Formularea deciziiei Gruparea deciziilor după:
Observații Data ședinței în care sau ela borat
Funcțiile organi zației11
Funcțiuni ale managemntului2
Domenii 3
Numărul de criterii decizionale4
Numărul de decidenți5
Orizontul de timp6
Grupul de cunoaștere a mediului de
către decident7
1. Stabilirea
limitelor de
competență
privind
operațiile
economice

10/7/2006 Fc O E M G S C –

1 Cd – cercetare -dezvoltare, C – comercială, P – producție,Fc – financiar -contabilă, Ps – personal.
2P – previziune, O – organizare, C – coordonare, A – antrenare, Cr – control -reglare.
3E – ecoomic, T – tehnic, D – diverse .
4U – unicriteri ale, M – multicriteriale
5 P – personale , G – de grup,
6S – strategice, T – tactice, C – curente
7C – condiții de certitudine, R – în condiții de risc, I – în condiții de certitudine

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

19 ‚2. Stabilirea
limitelor de
competență
referitoare la angajări și
concedieri de
personal

10/7/2006 Ps O E U G S C –
3. Începerea
negocierilor cu
firma din Italia

15/9/2006 C P E U G S R –
4. Aprobarea
contractului
colectiv de
muncă

15/9/2006 Ps Cr E M G S C –
5. Stabilirea
condițiilor de asociere cu
firma din Italia

15/9/2006 Cd O D M G S R –
6. Aprobarea
programului cadru de
fabricație

23/12/2006 P Cr E M G S C –
7. Aprobarea
proiectului de
buget pentru
anul următor

23/12/2006 Fc P E M G T C –
8. Aprobarea
programului
de investiție pentru anul
viitor

23/12/2006 Fc P E M G T C –

Lista deciziilor elaborate de Directorul General
Tabelul 1.15.
Nr.

Fo
rm
ula
rea
de
i

Gruparea deciziilor după:
Ob

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

20 Crt.
Data ședinței în care sau
elaborat
Funcțiile organiz ației1
Funcțiuni ale managemntului2
Domenii 3
Numărul de criterii decizionale4
Numărul de decidenți5
Orizontul de timp6
Grupul de cunoaștere a
mediului de către decident7
1. Stabilirea
comisiei de
cercetare a accidentelor in
muncă

28/1/2006 Cd O D M G S C –
2. Aplicarea
cursului de calificare in
meseria
mecanici

28/1/2006 Ps A T M P C C –
3. Aprobarea
comisiei pentru
analiza și
acordarea echipamentului
de protecție

28/1/2006 Cd Cr T M G T C –
4. Aprobarea
organizării
depozitului de
materiale

23/12/2006 C O E M M T C –
5. Reorganizarea
compartimentulu
i de asigurare a
calității

10/7/2006 P Cr E/T M G T C –

1 Cd – cercetare -dezvoltare, C – comercială, P – producție,Fc – financi ar-contabilă, Ps – personal.
2P – previziune, O – organizare, C – coordonare, A – antrenare, Cr – control -reglare.
3E – ecoomic, T – tehnic, D – diverse .
4U – unicriteriale, M – multicriteriale
5 P – personale , G – de grup,
6S – strategice, T – tactice, C – curente
7C – condiții de certitudine, R – în condiții de risc, I – în condiții de certitudine

Capitolul1 Descrierea sistemului decizional in cadrul firmei S.C.ARMAX GAZ S.A.

21 6. Reglementări
privind
salarizarea
personalului in
acord direct

17/9/2006 Fc Cr E M G S C –

După enumerarea tuturor deciziilor elaborate de obicei de către un centru de decizii, rolul specialistului în management, care efectuează schimbarea în domeniul sistemului decizional, constă în a grupa cât mai corect aceste decizii în funcție de criteriile cunoscute din literatura de
specialitate și din practica managerială a organizației.
1 De corectitudinea grupării acestor decizii
depind, în mare măsură, analiza care se va face în etapa următoare și calitatea măsurilor de
perfecționare propuse în cadrul procesului de schimbare
. Organizarea structurală prin care se evidențiează componentele organizatorice ale intreprinderii,
relațiile care se stabilesc între acestea se prezintă în organigrama din figura 1.1. Structura
organizatorică (formaă ) – reprezintă ansamblul persoanelor, al s ubdiviziunilor organizatorice și al
relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate incât să asigure premisele organizatorice
necesare obț inerii performațelor dorite. Ea integreaza intr -un ansamblu unita r și coerent elementele
umane ale organizației, care se regăsesc in subsistemele conducător si condus ale sistemului de
management al acesteia, fiind precizat ă printr- un ansamblu de texte.structurată pe două părți;
structura de conducere sau funcționare și cea de producție sau operațională.
În urma elaborării listelor de atribuții, decizii și probleme a celor mai importante centre de
decizie (AGA, CA, DG) dar și a clasificării și grupării acestora pe funcțiuni, funcții și domenii, pe baza cărora se poate realiza cea de a doua etapa a procesului de perfectionare , cea de analiza a
sistemului decizional.

1 Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles: ,, Managementul schimbării
organizaționale”, Ediția a doua, Editura Economică, 2003

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

20CAPITOLUL 2 Analiza sistemului d ecizional al întreprinderii
Armax Gaz S.A.

Analiza sistemului decizional reprezintă cea de-a II-a etapă di n procesul de reproiectare
a sistemului decizional di n cadrul unei organizații.
Scopul acestei etape este evidențierea punctelor forte și slabe din domeniul structurării
autorității în cadrul organizației, al componen ței organismelor de management participativ , al
cunoștințelor, calităților și de prinderilor mana gerilor, al res pectării etapelor de fundamentare și
elaborare a deciziilor strategico-tactice5, al metodelor utilizate în fundamentarea deciziilor,
precum și a altor aspecte legate de procesul de elaborare și fundamentare a deciziilor în cadrul
întreprinderii Armax Gaz S.A.

2.1. Analiza corespondenței dintre componența organismelor de m anagement participativ

Această analiză presupune mai multe lucrări, între care :
 analiza coresponden ței dintre componen ța organismelor de management
participativ prin pris ma nivelului de preg ătire, vârstei etc. și specificul, natura,
complexitatea etc. activit ății desfășurate în cadrul întreprinderii Armax Gaz S.A. Pentru
această analiză se face apel la structura organismelor de manag ement participativ
prezentate în etapa anterioară. Pe baza acestor informații pot fi evidențiate, spre
exemplu:
– neconcordanța între natura pregătirii de bază sau studii superi oare (economică,
tehnică, juridică etc.) componenților organismului respectiv și natura activităților
care trebuie desfășurate de către aceștia potrivit atribuțiilor ce le revin;
– vârsta foarte înaintată a membrilor organismului de management participativ;
– lipsa de cursuri de specialitate în domeniul managementului;
Din punct de vedere a pregătirii de bază (economice, tehnice, juridice) al componenților
centrelor de decizii și anume: AGA ȘI CA se inregistrează următ oarele rezultate (date calculate
din tabelele1.5.și 1.6. din capitolul 1): 85% din membrii Consi liului de Administrație au o
pregătire corespunzătoare cu natura posturilor ocupate, neexist ând astfel o neconcordanță între
activitățile desfășurate și atri buțiile acestora, in ceea ce pr ivește cei 15% nu putem avea date
concrete deoarece acest membru este reprezentat de o intrepride re – ALDONA SRL – ce deține
un număr de acțiuni in cadrul ARMAX GAZ S.A., iar ponderea deți nută nu poate crea un
dezechilibru. In cadrul Consiliului de Administrație la fel av em o pondere de 80% din membri
au studii superioare, la fel o situație destul de favorabilă; r estul de 20% e reprezentat de un
membru extern căruia nu i se cuno sc studiile de bază iar un alt membru deține postul de
secretar, dar după natura atribuțiilor acestui post nici nu nec esită studii superioare. Astfel din
acest punct de vedere nu se inre gistrează dezechilibrări la niv elul centrelor de decizii.
Nu putem afirma același lucru cu privire la anumite cursur i sau pregătiri in domeniul
managementului, unde: CA inregistrează o pondere de 30%(trei me mbri) iar in cadrul AGA
doar 17%(un singur membru), totuși nu putem afirma că există tu lburări la nivelul sistemului
decizional datorită acestei situații.
Un alt criteriu îl reprezintă vârsta membrilor centrelor de dec izii (AGA, CA, Directorul
general)unde avem ur mătoarele situații:
– intre 25-35 ani: 18 % (3 membri),

5Eugen Burduș: ,, Tratat de Management”, Editura Economică, 2005

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

21- intre 35-45 ani: 30 % (5 membri),
– peste 45 ani: 52 % (9 membri).
Din calculele realizate mai sus rezultă că majoritatea membrilor centrului de decizie au o
vârstă înaintată, tineri 18%- o pondere mică, având în vedere c ă ei sunt cei cu idei noi și care
sunt foarte deschiși spre conceptul de nou în comparație cu mem brii mai invârstă care au
anumite concepții bine formate și acceptă mai greu acest concep t de „viteză a luminii”-
scimbarea.in genereal există un echilibru intre cei trecuți de 50 de ani și cei de până in 50n de
ani, situație favorabilă, creinduse astfel un echilibru. Pentru a ajunge intr-o funcție de conducere
e nevoie de experiență, ceea ce se dobândește în timp, uneori f iind nevoie de mult timp să se
ajungă la anumite performanțe parcurgându-se anumite trepte de realizare a unei cariere.

2.2.Analiza ponderii atribuț iilor centrelor de decizie

 analiza ponderii atribu țiilor centrelor de decizie, pe func țiuni ale organiza ției,
funcții ale managementului și pe domenii, în raport cu nivelul ierarhic la care se
situează centrul respectiv. Folosind informațiile din tabelul 1.7., tabelul1.8., tab.
1.9. și din celelalte, corespunzătoare centrelor de decizie, se determină ponderea
atribuțiilor pe fiecare funcțiune, funcție sau domeniu.
Astfel de grupări se vor face și pe funcțiunile organizației și p e d om e ni i, p e ntr u t oa te
centrele de decizie din cadrul întreprinderii Armax Gaz S.A. Fi ecare dintre aceste situații va
scoate în evidență anumite defic iențe în structurarea autorităț ii, considerând că în mod normal,
atunci când i se atribuie unui centru de decizie o anumită atri buție sau sarcină, i se va atribui și
competența formală corespunzătoare.
Ponderea atribuțiilor pe funcțiuni ale managementului
Tabelul 2.1.
Nr.
crt. Centrul de
Decizie Ponderea atribuțiilor pe funcțiunile:
Cercetare-
dezvoltare
(Cd)
Comercială
(C)
Producție
(P)
Financiar-
contabilă
(Fc)
Personal
(P)’

1. Adunarea Generală a
Acționarilor 42% 8% 8% 34% 8%
2. Consiliul de
Administrație 37% 0 13% 25% 25%
3. Director General 18% 18% 10% 18% 36%
4. Total 97% 24% 31% 77% 69%

In cadrul Adunării Gene rale a Acționarilor atribuțiile cu ce mai mare pondere sunte cele
cele acordate funcțiunii de cercetare-dezvolatre cu un procent de 42% situație similară pentru
Consiliul de Administrație, după care este funcțiunea financiar -contabilă cu o pondere de
34%(AGA) și 25% (CA), Directorului General cea mai mare ponder e o are in cazul funcțiunii
de personal-36%, pe ansamblu funcțiunea de cercetare-dezvoltare deține cea mai mare pondere
a atribuțiilor, iar cea mai ică pondere o are funcțiunea comerc ială.

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

22Ponderea atribuțiilo r pe funcții ale managementului
Tabelul 2.2.
Nr.
crt. Centrul de
Decizie Ponderea atribuțiilor pe funcția de:
Prevedere
(P) Organizare
(O) Coordonare
(C) Antrenare
(A) Control-
reglare
(Cr)
1. Adunarea Generală a
Acționarilor 25% 50% 8% 0% 17%
2. Consiliul de
Administrație 0% 25% 0% 25% 50%
3. Director General 24% 9% 22% 18% 27%
4. Total 25% 84% 30% 43% 84%

După funcțiile managementului in care încadrează, pent ru Adunarea Generală a
Acționarilor, 50% sunt atribuții de organizare, 25% sunt de pre vedere, 17% control-reglare,
8%coordonare și 0% pentru antrenare. De remarcat, ca un aspect negativ, neexistența la
momentul de față a atribuțiilor pentru funcția de antrenare. La fel și pentru funcția de prevedere,
unde pentru consiliul de administrație și ponderea este 0%. Fun ctia de control-reglare deține o
pondere de 50% pentru AGA, iar cea mai mare pondere de 27% din cadrul directorului general,
o are funcțiunea de control-reglare.
Ponderea atribuțiilor pe domenii ale managementului
Tabelul 2.3.
Nr.
crt. Centrul de
Decizie Ponderea atribuției pe domeniile:
Economic
(E) Tehnic
(T) Divesre
(D)
1. Adunarea Generală a
Acționarilor 58% 0% 48%
2. Consiliul de Administrație 25% 25% 50%
3. Director General 50% 8% 42%
4. Total 133% 33% 140%

In domeniul economic ponderea cea mai mare – 58% o deține Aduna rea Generală a Acționarilor,
in domeniul tehnic – consiliul de administrație, iar pentru dom eniul – diverse: toate centrele de
decizie dețin ponderi aproximativ egale ~50%.
Ponderea problemelor pe func țiuni ale managementului
Tabelul 2.4.
Nr.
crt. Centrul de
Decizie Ponderea problemelor pe funcțiuni de:
Cercetare-
dezvoltare
(Cd)
Comercială
(C)

Producție
(P)

Financiar-
contabilă
(Fc)
Personal
(P)’

1. Adunarea Generală a
Acționarilor 12,5% 12,5% 12,5% 50% 25%
2. Consiliul de
Administrație 37,5% 0 0 37,5% 25%
3. Director General 33,3% 0 33,3% 0 33,3%
84. Total 83,3% 12,5% 45,8% 87,5% 83,3%

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

23La nivelul Adunării Generale a Acționarilor ponderea problemel or pe funcții ale
managementului, cea mai mare fiind de 50% pentru funcțiunea fin anciar-contabilă, de unde
rezultă că există probleme la ni velul acestei f uncțiuni; cea de a doua pondere, după mărime, este
de 25% pentru funcțiunea de personal, pentru restul funcțiunilo r ponderile fiind egale. Pentru
consiliul de administație ponderea cea mai ridicată a problemel or o dețin două funcțiuni, și
anume: financiar-contabilă37,5% și de cercetare-dezvoltare 37,5 %, in cadrul funcțiunii
comercială și cea de producție, nu s-a inregistrat nici o probl emă, in perioada analizată, creând o
situație pozitivă.
Pentru directorul general, situația este similară pentru majori tea funcțiunilor, excepție făcând
funcțiunea financiar-contabilă și comercială, pentru care s-au înregistrat 0% probleme, pentru
perioada analizată. Pe ansamblu ponderea cea mai mare a problem elor se înregistrează la nivelul
funcțiunii financiar-contabilă , după care urmează funcțiunea personal și cea de cercetare-
dezvoltare.
Ponderea problemelor pe func ții ale managementului
Tabelul 2.5.
Nr.
crt. Centrul de
Decizie Ponderea problemelor pe funcția de:
Prevedere
(P) Organizare
(O) Coordonare
(C) Antrenare
(A) Control-
reglare
(Cr)
1. Adunarea Generală a
Acționarilor 25% 13% 0% 0% 62%
2. Consiliul de
Administrație 37,5% 25% 0% 0% 37,5%
3. Director General 0% 34% 16% 0% 50%
4. Total 62,5% 72% 16% 0% 149,5

Ponderea problemelor pe funcția de prevedere, cea mai mare, o r evine Consiliului de
Administrație-37,5%; pentru funcțiua de organizare ca și cea de coordonare ponderea cea mai
mare a problemelor revine Directorului General; iar pentru func ția de antrenare nu se
înregistreaza probleme pentru perioada analizată ; pentru funcț ia control-reglare ponderea cea
mai mare a problemelor îi revine Adunării Generale a Acționaril or-62%.

Ponderea problemelor pe domenii ale managementului
Tabelul 2.6.
Nr.
crt. Centrul de
Decizie Ponderea problemelor pe domeniile:
Economic
(E) Tehnic
(T) Divesre
(D)
1. Adunarea Generală a
Acționarilor 62% 0 38%
2. Consiliul de Administrație 20% 30% 50%
3. Director General 83% 0 17%
4. Total 165% 30% 105%

Domeniile managementului inregistrează cele mai m ulte probleme la nivel
economic,iar partea cea mai semnificativă a acestora îi revine directorului general- 83%; in
domeniul tehnic se inregistrează probleme la nivelul Consiliul ui de Administrație- 30%; pe

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

24domeniul – diverse ponderea majoră îi revine Consiliului de Adm inistrație – 50%, pentru
perioada analizată.
Ponderea deciziilor pe funcțiuni ale managementului
Tabelul 2.7.
Nr.
crt. Centrul de
Decizie Ponderea deciziilor pe funcția de:
Cercetare-
dezvoltare
(Cd)
Comercială
(C)
Producție
(P)
Financiar-
contabilă
(Fc)
Personal
(P)’

1. Adunarea Generală a
Acționarilor 10% 10% 10% 30% 40%
2. Consiliul de
Administrație 12,5% 12,5% 12,5% 37,5% 37,5%
3. Director General 34% 16% 16% 16% 16%
4. Total 56,5% 38,5% 38,5% 83,5% 93,5%

Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritate a funcțiilor
managementului și toate funcțiun ile firmei și domeniile acestor a.
După funcțiunile managementului în care se incadrează, ponderi l e c e l e m a i m a r i s e
inregistrează, după cum urmează pentru Adunarea Generală a Acți onarilor:10% sunt decizii de
cercetare-dezvoltare, 10% sunt decizii comerciale și tot atât – decizii de producție, 30% sunt
decizii financiar-contabile, 40% sunt decizii pentru personal. De remarcat, ca un aspect negativ,
ponderea redusă a deciziilor de cercetare-dezvoltare, care sunt de natură să contureze evoluția
viitoare a societății, cât și pond era scăzută a deciziilor de coordonare și cele pentru personal. Iar
pentru restul centrelor de decizie ponderile au o distribuție r elativ uniformă, cu mici diferențe
pentru funcțiunea financiar-contabilă (CA-37,5%) și pentru func țiunea cercetare-dezvoltare
(DG-34%).
Ponderea deciziilor pe funcții ale managementului
Tabelul 2.8.
Nr.
crt. Centrul de
Decizie Ponderea deciziilor pe funcția de:
Prevedere
(P) Organizare
(O) Coordonare
(C) Antrenare
(A) Control-
reglare
(Cr)
1. Adunarea Generală a
Acționarilor 10% 20% 20% 0 50%
2. Consiliul de
Administrație 37,5% 37,5% 0 0 25%
3. Director General 0 34% 0 16% 50%
4. Total 47,5% 91,5% 20% 16% 125%

În ceea ce privește analiza pe funcții ale firmei, observăm ponderea mare a dediziilor de
control-reglare 50% pentru Adunarea Generală a Acționarlor, 37, 5% pentru deciziile de
prevedere și organizare pentru Consiliul de Administrație, 50% sunt decizii de control-reglare
pentru Directorul General. Pe a nsamblul deciziilor pe funcții s e crează un echilibru, doar in
cazul deciziilor de antrenare, care dețin cea mai mică pondere, se crează o neconcordanță, lipsa
de antrenare a personalului duce la o dezinformare și fiind afe ctată și creșterea productivității
muncii și a calității acesteia.

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

25Ponderea deciziilor pe dome nii ale managementului
Tabelul 2.9.
Nr.
crt. Centrul de
Decizie Ponderea deciziilor pe domeniile:
Economic
(E) Tehnic
(T) Divesre
(D)
1. Adunarea Generală a
Acționarilor 80% 10% 10%
2. Consiliul de Administrație 87% 13% 0
3. Director General 43% 43% 14%
4. Total 210% 66% 24%

Privind pe ansamblul deciziilor pe domenii, cele mai multe se inregistrează în domeniul
economic la nivelul tuturor centrelor de decizie, după care urm ează cele din domeniul tehnic, iar
deciziile cu cea mai mică pondere sunt cele din diverse domenii , această situație fiind una
pozitivă și echilibrată. Puterea de decizie se repartizează în funcție de nivelul ierarhic ocupat,
cerință nerespectată, CA nu poate avea putere de decizie mai ma re decît AGA.

2.3. Analiza corespondenței din tre ponderea atribuțiilor ce le revin și ponderea
problemelor
 analiza, pentru organismele de manag ement participativ, a coresponden ței dintre
ponderea atribu țiilor ce le revin și ponderea problemelor abordate în cadrul întrunirilor
pe care le-au avut în perioada analizat ă, pe func țiuni ale organiza ției, pe func ții ale
managementului și pe domenii.

Ponderea atribuțiilor și p roblemelor pe funcțiuni ale organizației
Tabelul 2.10.

Nr.
crt.
Organismul de
management
participativ Ponderea pe funcțiunile organizației:
Cercetare-
dezvoltare Comercială Producție Financiar-
contabilă Personal Atribuții
Probleme
Atribuții
Probleme
Atribuții
Probleme
Atribuții
Probleme
Atribuții
Probleme
1. Adunarea Generală a
Acționarilor 42% 12,5% 8% 12,5% 8% 12,5% 34% 50% 8% 12,5%
2. Consiliul de
Administrație 37% 37,5% 0 0 13% 0 25% 37,7% 25% 25%
3. Director General 18% 33,3% 18% 0 10% 33,3% 18% 0 36% 33,3%
4. Total 97% 83,3% 24% 12,5% 21% 35,8% 77% 87,7% 69% 70,8%

Din tabelul 2.10. se observă o neconcordanță dintre atribuțiile și proble mele abordate în
domeniul funcțiunii de cercetare-dezvoltare . Concluzia care re zultă din acestă neconcordanță
este că sau stabilit prea multe atribuții Adunării Generale a A cționarilor în acest domeniu, față
de nevoia implicării acestuia pentru rezolvarea problemelor. La nivelul Consiliului de
Administrație se observă o distribuție uniformă a atribuțiilor și problemelor pe funcțiunile
organizației, excepție făcând funcțiunea de producție unde atri buțiile au o pondere mai mare față

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

26de probleme, care la amomentul analizei erau zero. La nivelul directorului general diferențele
sunt nesimnificative.

Ponderea atribuțiilor și problemelor pe funcții ale organizație i
Tabelul 2.11.

Nr.
crt.
Organismul de
management
participativ Ponderea pe funcții organizației:
Prevedere
(P) Organizare
(O) Coordonare
(C) Antrenare
(A) Control-
reglare
(Cr) Atribuții
Probleme
Atribuții
Probleme
Atribuții
Probleme
Atribuții
Probleme
Atribuții
Probleme
1. Adunarea
Generală a Acționarilor 25% 25% 50% 13% 8% 0% 0% 0% 17% 62%
2. Consiliul de
Administrație 0% 37,5% 25% 25% 0% 0% 25% 0% 50% 37,5%
3. Director General 0% 0% 9% 34% 22% 16% 18% 0% 27% 50%
4. Total 25% 62,5% 84% 72% 30% 16% 43% 0% 84% 149,5

La nivelul Adunării Gene rale a Acționarilor o neconcor danță se observă in cadrul funcției
de organizare unde ponderea atribuțiilor este mult mai mare faț ă de ponderea problemelor. În
concluzie rezultă că s-au stabilit prea multe atribuții Adunări i Generale a Acționarilor în acest
domeniu față de nevoia implicării acestuia pentru rezolvarea pr oblemelor. La nivelul Consiliului
de Administrație o neconcordanță se inregistrează in cadrul fun cției de prevedere, unde
atribuțiile sunt zero iar proble mele sunt 37,5%; în lipsa atrib uțiilor și prezența unei ponderi
destul de semnificativă a problemelor crează dificultăți în rez olvarea anumitor probleme.

Ponderea atribuțiilor și a pro blemelor pe domenii
Tabelul 2.12.
Nr.
crt. Centrul de decizie Ponderea pe domeniile:
Tehnic Economic Diverse
Atribuții Probleme Atribuții Probleme Atribuții Probleme
1. Adunarea Generală a
Acționarilo r 58% 62% 0% 0 48% 38%
2. Consiliul de
Administrație 25% 20% 25% 30% 50% 50%
3. Director General 50% 83% 8% 0 42% 17%
4. Total 133% 165% 33% 30% 140% 105%

Din tabelul 2.12.se observă o distribuție uniformă a ponderilor atribuțiilor și problemelor
pe taote domeniile, rezultând o stare de echilibru .

2.4.Analiza corespondenței dintre ponderea problemelor abordate și ponderea
deciziilor elaborate
 analiza, pentru toate organismele de management participativ, a coresponden ței dintre
ponderea problemelor abordate și ponderea deciziilor elaborate, pe func țiuni ale
organizației, funcții ale managementului și pe domenii.

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

27
Ponderea problemelor și deciziilor pe funcțiuni ale managementu lui
Tabelul 2.13.
Nr.
crt.
Organismul de management
participativ Ponderea pe funcțiuni ale managementului
Cercetare-
dezvoltare Comercială Producție Financiar-
contabilă Personal Probleme
Decizii
Probleme
Decizii
Probleme
Decizii
Probleme
Decizii
Probleme
Decizii
1. Adunarea
Generală a Acționarilor 12,5% 10% 12,5% 10% 12,5% 10% 50% 30% 25% 40
%
2. Consiliul de
Administraț
ie 37,5% 12,5% 0 12,5% 0 12,5% 37,5% 37,5% 25% 37
,5
%
3. Director
General 33,3% 34% 0 16% 33,3% 16% 0 16% 33,3
% 16
%
4. Total 83,3% 56,5% 12,5% 38,5% 45,8
% 38,5% 87,5% 83,5% 83,3
% 93
,5
%

Ponderea problemlor și deciziilor pe funcțiuni ale managementul ui la nivelul tuturor
decidenților se inregistrează un echilibru, intr e ponderile ace stora ne există diferențe majore. O
situație favorabilă este faptul că unele decizii depășesc număr ul problemelor abordate ceea ce
denotă o preocupare in special pentru acel domeniu.

Ponderea problemelor și deciziilo r pe funcții ale managementulu i
Tabelul 2.14.
Nr.
crt.
Organismul de
management
participativ Ponderea pe funcții ale managementului
Prevedere Organizare Coordon are Antrenare Control-reglare Probleme
Decizii
Probleme
Decizii
Probleme
Decizii
Probleme
Decizii
Probleme
Decizii
1. Adunarea
Generală a Acționarilor 25% 10% 13% 20% 0 20% 0 0 62% 25%
2. Consiliul de
Administrație 37,5% 37,5% 25% 37,5% 0 0 0 0 37,5% 25%
3. Director
General 0 0 34% 34% 16% 0 0 16% 50% 33,3%
4. Total 62,5% 47,5% 72% 91,5% 16% 20% 0% 16% 149,5 83,3%

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

28Cu privire la ponderea problemel or și deciziilor pe funcții ale managementului se
inregistrează următoarele neconcordanțe: la nivelul Adunării ge nerale a acționarilor unde
problemele au o pondere mai mare față de decizii, ceea ce ne in dică faptul că ar trebui o
acordare de atenție mai mare acestor probleme, și de rezolvare a acestora pe funcția de control-
reglare. La nivelul celorlalte centre de decizie nu se inregist rează diferențe semnificative,
neexistând astfel neconcordanțe.
Ponderea problemelor și deciziilor pe domenii
Tabelul 2.15.
Nr.
crt. Centrul de decizie Ponderea pe domeniile:
Tehnic Economic Diverse
Probleme Decizii Probleme Decizii Probleme Decizii
1. Adunarea Generală a
Acționarilor 62% 80% 0 10% 38% 10%
2. Consiliul de
Administrație 20% 87% 30% 13% 50% 0
3. Director General 83% 43% 0 43% 17% 14%
4. Total 165% 210% 30% 66% 105% 24%

În urma analizei ponderilor problemelor și deciziilor pe domeni i se constată
următoarele neconcordanțe: in domeniul tehnic ponderea probleme lor este dublă față de
deciziile abordate, in concluzie Directorul General trebuie să acționeze în direcția analizării
tuturor problemelor pentru crearea unui echilibru între decizii le și problemele abordate; tot in
acest domeniu o altă neconcordanță apare în cadrul Consiliușui de Administrație respectiv 20%
probleme și 87% sunt decizii, fap t care indică existența unui s istem slab de inventariere a
a l t e r n a t i v e l o r p e n t r u r e s p e c t i v e l e p r o b l e m e p r e c u m ș i o i n c o m p entență în alegerea
alternativelor optime. O altă neconcordanță se inregistrează i n domeniul economic, unde
problemele din perioada analizată sunt zero iar deciziile 43%, ceea ce ne indică faptul că
deciziile au fost luate cu întârziere pentru o perioadă de anal iză. O altă neconcordanță apare in
domeniul diverse în cazul Consiliului de Administrație cu o dif erență a problemelor față de
decizii de 50%, ceea ce ne indică o lipsă de preocupare în priv ința soluționării acestor
problemelor, deoarece priorități le acestor probleme sunt inferi oare domeniilor tehnic și
economic.
2.5.Analiza corespondenței dintre ponderea atribuțiilor și pond erea deciziilor

 analiza, pentru toate centrele de decizie, a coresponden ței dintre ponderea atribu țiilor și
ponderea deciziilor, pe func țiuni ale organiza ției, funcții ale managementului și pe
domenii.
Ponderea atribuții și decizii pe funcțiuni ale managementului
Tabelul 2.16.
Nr.
crt.
Organismul de
management
participativ Ponderea pe funcțiuni ale managementului
Cercetare-
dezvoltare Comercială Producție Financiar-
contabilă Personal Atribuții
Decizii
Atribuții
Decizii
Atribuții
Decizii
Atribuții
Decizii
Atribuții
Decizii
1. Adunarea
Generală a 42% 10% 8% 10% 8% 10% 34% 30% 8% 40%

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

29Acționarilor
2. Consiliul de
Administrație 37% 12,5% 0% 12,5% 13% 12,5% 25% 37,5% 25% 37,5%
3. Director
General 18% 34% 18% 16% 10% 16% 18% 16% 36% 16%
4. Total 97% 56,5% 24% 38,5% 31% 38,5% 77% 83,5% 69% 93,5%

La nivelul Adunării Generale a A cționarilor se evidențiază neco ncordanța dintre ponderea
atribuțiilor(42%) și a deciziilor(10%) din domeniul funcțiunii de cercetare- dezvoltare. Fapt ce
ne arată că în perioada analizată nu au existat probleme în ace st domeniu, sau există dificultăți
în sistmele de repartizare a problemelor pe organisme de decizi e a intreprinderii. Tot în cadrul
AGA mai apare o neconcordanță pe funcțiunea de personal intre a tribuții(8%) decizii(40%),
ceea ce ne indică o preocupare majoră în domeniul funcțiunii de personal, pe de altă parte aceste
decizii ar fi trebuit hotărâte in cadrul altor centre deciziona le, respectiv directorului
general(36%-atribuții) și CA (25%-atribuții).

Ponderea atribuțiilor și decizii lor pe funcții ale managementul ui
Tabelul 2.17.
Nr.
crt.
Organismul de
management
participativ Ponderea pe funcții ale managementului
Prevedere Organizare Coordonare Antrenare Control-reglare Atribuții
Decizii
Atribuții
Decizii
Atribuții
Decizii
Atribuții
Decizii
Atribuții
Decizii
1. Adunarea
Generală a
Acționarilor 25% 10% 50% 20% 8% 20% 0% 0% 17% 50%
2. Consiliul de
Administrație 0% 37,5% 25% 37,5% 0% 0% 25% 0% 50% 25%
3. Director
General 0% 0% 9% 34% 22% 0% 18% 16% 27% 50%
4. Total 25% 47,5% 84% 91,5% 30% 20% 43% 16% 84% 125%

La nivelul Adunării Generale a Acționarilor o neconcordanță se inregistrează în
funcția de organizare, cu o diferență între atribuții(50%) și d ecizii(20%), ceea ce ne arată că
activitățile desfășurate de către AGA in domeniul organizării, nu sunt pe măsura atribuțiilor
acestora, in concluzie necesită o mai multă implicare în acest domeniu. O situație inversă se
observă în domeniul control-reglare unde ponderea deciziilor(50 %) depășesc cu mult ponderea
atribuțiilo(17%), această neconcor danță este datorată faptului că de fundamentarea acestor
decizii se ocupă Consiliul de Adm inistrație ale carui atribuții în acest domeniu sunt de 50%. Pe
ansamblu e necesară stabilirea c lară a atribuțiilor oentru fie care organism de management
participativ, și a unei metode d e fundamentare a deciziilor ma i eficientă, pentru o mai bună
funcțioinare și pentru eliminarea neconcordanțelor.
In ceea ce privește(tabelul 2.18) neconcordanța dintre ponderea atribuțiilor (25%) și
a deciziilor (87%) din doemniul tehnic din cadrul Adunării Gene rale a Acționarilor,
multitudinea deciziilor semnifică existrnța anumitor dereglări în procesul de fundamentării
deciziilor și anume referitor la e tapa de alegerea variantei op time.

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

30Ponderea atribuțiilor și a deciziilor pe domenii
Tabelul 2.18.
Nr.
crt. Centrul de decizie Ponderea pe domeniile:
Tehnic Economic Diverse
Atribuții Decizii Atribuții Decizii Atribuții Decizii
1. Adunarea Generală a
Acționarilo r 58% 80% 0% 10% 48% 10%
2. Consiliul de
Administrație 25% 87% 25% 13% 50% 0
3. Director General 50% 43% 8% 43% 42% 14%
4. Total 133% 210% 33% 66% 140% 24%

Aceeași problemă existând și în domeniul economic la nivelul directorului general.
Iar in cadrul domeniilor diverse, pentru toate centrele de deci zie atribuțiile depășesc cu mult
deciziile, deoarece acestui domeniu adeseori nu i se acordă o i mportanță egală cu celelalte două
domenii, deciziile consider ându-se nesemnificative.

2.6. Analiza deciziilor prin pris ma respectării cerințelor de r aționalitate

Din punct de vedere al calității deciziilor: menționăm faptul c ă nu se regăsesc, parțial, o
serie de cerințe de raționalitate ce dau consistență și funcțio nalitate deciziilor adoptate:
 fundamentarea științifică – deciziile analizate satisfac parțial un astfel de parametru
calitativ, în sensul că valorifică informații transmise operati v, cu grad corespunzător de
prelucrare și agregare în cantitatea solicitată de decident.Est e necesar ca personalul
managerial să posede atât cunoștințele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale
necesare, ca si ințelegerea me canismelor specifice economiei de piață. În cazul firmei
ARMAX GAZ S.A. se constată absen ța metodelor decizionale, în sp ecial cu fundament
matematic ( Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamen tare a deciziilor în condiții
de incertitudine: optimistă, pesimistă, optimalității, etc.)
 împuternicirea deciziei – este un parametru calitativ res pectat, deoarece deciziile
prezentate sunt adoptate de cei care dețin atribuțiile, compete nțele și responsabilitățile
necesare: AGA, CA, managerul general. Această cerință trebuie ințeleasă in dublu sens.
Fiecare decizie este necesar sa fie adoptată de către organismu l managerial in ale cărei
sarcini de serviciu este inscrisă in mod expres.
 Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezintă o condiție es ențială pentru aplicarea
eficace. 6Decizia trebuie formulata clar, concis și să conțină obiectivul si principalii
parametri operaționali, adica ea trebuie să indice obiectivul u rmărit, modalitatea de acțiune
preconizată, resursele alocate, decidentul și perioada sau term enul de aplicare.
 Oportunitatea deciziei – cerință exprimată prin aceea că orice decizie
trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considera t optim – atestă că
deciziile adoptate se încadrează parțial în acest parametru.
 Decizia trebuie să se incadreze in perioada optimă de elaborare si de aplicare. Pentru a fi
posibilă obținerea unui efect economic maxim , fiecare decizie trebuie concepută și
aplicată intr-o anumită perioadă de timp. Pentru a asigura insc rierea conceperii și

6 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu: ,, Managementul pe baza centre lor de profit”, Editia a II-a, Editura Economică,
2004

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

31implementarii deciziilor, in special a celor strategice și tact ice, in perioada optimă se
impune o abordare previzională din partea managementului firmei .
Situația este favorabilă, pentru că adoptarea majorității deciziilor au la bază
rațiuni economice și manageriale, ce vizează rezolvarea unor pr obleme majore,
complexe; este nefavorabilă, deoarece aplicarea, operaționalizarea acestor decizii
nu se urmăresc întotdeauna cu acuratețe, ceea ce face ca rezult atele "așteptate" de
decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara inter valului dorit.

2.7. Analiză respectării etapelor procesului decizional strateg ico-tactic

 analiză respectării etapelor procesului decizional strategico-tactic, care se poate sintetiza
ca în tabelul 2.19.
Respectarea etapelor procesului decizional strategico-tactic
Tabelul 2.19 .

2.8. Analiza modului de f undamentare a deciziilor

 analiza modului de fundamentare a deciziilor, prin prisma coresponden ței metodelor
folosite cu tipul de decizie în care se încadreaz ă situația decizional ă analizată.
În cadrul sistemului decizional al firmei Armax Gaz S.A. de ciziile nu sunt
fundamentate științific, ceea ce afectează sistemul decizional, inregistrându-se dereglări și efecte
negative, deoarece nu se folose ște nici o metod ă matematic ă de fundamentare a deciziilor.
Datorită faptului că atribuțiile nu au fost corect stabilite pe fiecare nivel ierarhic, se
inregistrează dereglări la nivelul sistemului decizional, un ex emplu clar este că la nivelul CA
există mai multe probleme decăt atribuții, probleme ce in mod n ormal revin directorilor de
compartimente(tehnic, financiar etc.) . Un alt exemplu ar fi faptul că la nivelul centrului de
decizie nu există probleme dar decizii sunt mult mai multe, rez ultă ca un anumit centru de
decizie nu-și îndeplinește responsabilitățile, deci nu respectă atribuțiile care-i sunt stabilite. Etapa procesului
decizional
Scopul etapei Decizia strategică
sau tactică la care
nu a fost
respectată
Efectul
Observații
Identificarea și definirea problemelor Colectarea
informațiilor cu
privire la situația in
cauză Stabilirea modului
de amortizare a
fondurilor fixe Nu s-au amortizat
fondurile fixe in
timp util Prin schimbare
s-a scos din
funcțiune
capitalul
incomplet
amortizat
Stabilirea variantelor
posibile Inventarirea tuturor
posibilităților de
realizare a
obiectivelor
decizionale Stabilirea structurii
sortimentale a
producției Nu a fost stabilită
structura rentabilă Nu s-a ținut
cont de cerințele
pieței
Evaluarea
rezultatelor Compararea
rezultatelor obținute
cu cele propuse Stabilirea fondului
de salarii pentru anul curent Riscul creșterii
fondului de salarizare pentru
anul viito
r Probabilitatea
de angajare a
unor cheltuieli
nejustificate

Capitolul2.Analiza sistemului decizional in cadrul firmei S.C. ARMAX GAZ S.A.

32 O altă deficiență la nivelul sistemului decizional este faptul ca nu se ține cont și nu se iau în
considerare toate variantele p osibile, astfel deciziile luate n u sunt cele mai bune, si aceasta
rezultând din efectele deciziilor, cât și rezultatul acestora.
Ponderea problemelor pe funcții la nivelul tuturor cent relor decizie sunt destul de
ridicate pe funcția de control-reglare, deaceea ar trebui să s e acorde o atenție ridicată acestei
probleme, ce reprezintă o dereglare in sistemul decizional. Pen tru rezolvarea acestei probleme o
soluție ar fi aplicarea unei metode matematice specifice.
În condițiile de certitudine, manifestându-se o singură star e a condițiilor obiective, pentru
fiecare variantă se va determina o singură consecință, în cadru l fiecărui criteriu de dcizie. Astfel
de decizii pot fi fundamentate după un singur criteriu se impun e alegerea criteriului celui mai
important, pentru situația decizională respectivă
În condițiile deciziilor multicriteriale se ridică problema e xprimării unitare a consecințelor
variantelor decizionale în cadrul criteriilor de decizie, întru cât acestea sunt exprimate diferit . În
această situație sol uția ar fi aplicarea metodei utilității.

Capitolul3 Perfecț ionarea sistemului decizional în firma ARMAX GAZ S.A

33 CAPITOLUL 3 Perfectionarea sistemului decizional în firma
ARMAX GAZ S.A.

3.1.Elaborarea măsurilor de perfecționare a sistemului decizional

Scopul etapei a III -a este identificarea soluțiilor care să conducă la creșterea
performanțelor acestei component e a sistemului de management al organizației.
Analiza problemelor potențiale cu care poate să se confrunte organizația pune în
centrul atenției caracterul prospectiv, anticipativ al procesului de fundamentare a
deciziilor, care reprezintă momentul central al oricărui proces de management.
În practica organizațiilor, procesele tehnologice, informaționale sau decizionale se succed,
se înlănțuie și se intercondiționează, formând rețele complexe. Rolul organizatorului este
de a identifica cele mai importante p rocese, a căror desfășurare nu suportă amânări, pentru
a stabili desfășurarea lor în condiții bune, dacă nu optime.
Importanța deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de
management impune o permanentă preocupare pentru perfecționarea ac estora, pentru
întărirea capacității organizației de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o
eficiență și la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor fundamentate și elaborate într -o
organizație depinde de foarte multe variabile, de la n ivelul de pregătire al managerilor,
până la modul de structurare a autorității în cadrul organizației respective.
Cunoașterea acestor variabile se poate realiza printr -o analiză aprofundată a lor la
nivelul organizației, pentru ca la anumite intervale să poată fi luate măsuri de
perfecționare, în funcție de noua strategie, de noile condiții create în mediul ambiant
extern în cadrul căruia funcționează organizația respectivă. Analiza trebuie să vizeze
procesele de management în ansamblul lor, întrucât proce sele decizionale sunt în strânsă
legătură cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni
organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare și funcționare a vehiculării
informațiilor, cu procesele motivaționale, cu tipul de conducăto r și stilul de management și
cu alte componente ale sistemului de management al organizației. 10

Măsuri de perfecționare
Tabelul 3.1.
Formulare
a măsurării Nr.
Crt. Decizia
vizată Cauza
vizată Mijloace
necesare Efetele
scontate
Observații
Creșterea
gradului de
înzestrare
tehnică a
muncii 1. Decizia de
achiziționare
de noi utilaje Creșterea
productivită
ții muncii. Investiții în
mijloace fixe Scăderea
profitului.
Crește rea calității
produselor. –
Realizarea
unor studii de
piață și de
fezabilitate. 2. Acapararea și
ocuparea de
noi piețe –
dezvoltare
economică
Promovarea
mai
accentuată
pe piața
internă și
externă. Alocarea unor
fonduri pentru
angajarea unei
firme
specializ ate în
asemenea studii. Scăderea
profitului.
Creșterea W
Extinderea pieței
de desfacere.

–

10 Eduard Dinu: ,, Analiza economică și financiară a firmei”, Editura ASE

Capitolul3 Perfecț ionarea sistemului decizional în firma ARMAX GAZ S.A

34 Introducerea
tehnicii de
calcul și a
informaticii
plecând de la
resursele
existente și a
structurii
organizatorice
a firmei. 3
. Înbunătățirea
sistemului
informati c
( cât și cel
decizional). Folosirea
redusă a
tehnicii de
calcul. Alocarea
fondurilor
necesare. Calculul
costurilor
antecalculate
supradimensionat
e
Posibilitatea
folosirii unor
metode moderne
de management. –
Aplicarea unor
metode
moderne și
performante de
management
corelate la
obiectivele
firmei. 4 Schimbarea
(modernizare
a) obiectului
de activitate Dinamica
ascendentă
a
cheltuielilor
și în special
a
cheltuielilor
materiale. Perfecționarea
sistemului de
management
precum și a
sistemului
informațional. Scăderea
cheltuielilor și
creșterea
eficienței firmei. –

3.2. Exemplificarea aplicării metodei utilității gl obale de fundamentare a
deciziilor

În condițiile deciziilor multicriteriale se ridică problema exprimării unitare a
conse cințelor variantelor decizionale în cadrul criteriilor de decizie, întrucât acestea sunt
exprimate diferit(prin unități de măsură diferite). Teoria și practica managerială a impus
folosirea utilității pentru a exprima consecințele variantelor prin prisma diverselor criterii
decizionale.
Metoda utilității globale se poate aplica la o situație decizională multicriterială, în
condiții de certitudine.
După părerea unor specialiști, această metodă a utilității globale prezintă unele limite
generate de ap recierea subiectivă a coeficienților de importanță ai criteriilor folosite pentru
optimizarea deciziei. Cu toate aceste limite, această metodă facilitează alegerea variantei
optime, întrucât constitie un suport mai logic pentru procesul subiectiv -psiholog ic al
anticipării avantajelor diverselor linii de actiune posibile.
Pentru exemplificare, să considerămo situație decizională în condiții de certitudine
multicriterială cu carecter strategico -tactic, reprezentat de procesul de alegere a unei
variante tehnologice pentru obținerea oțelului folosit ca materie primă pentru majoritatea
produselor firmei.
Fiind unul din liderii naționali in prelucrarea de aparatuă și echipamnte, confecții
metalice, piese de schimb, pentru producerea acestora firma fo losește ca și materie
prima(una din cele mai importante) oțelul.
Oțelul se obținene din aliaj din fier11, iar pentru prelucrarea acestui, pentru al putea folosi
in obținerea produselor din intreprindere, se folosesc mai multe metode, fiecare met odă are
anumite caracteristici, variantele fiind următoarele:
Varianta1: Bessemer
Varianta2: proces cu cuptor cu vatră
Varianta3: proces cu suflare de oxigen
Varianta4: proces simplu
Caracterizarea variantelor decizionale prin prisma criteriilor, precum și importanța la un
moment dat a acestor criterii decizionale se prezintă sintetizat în tabelul 3.2.

11 Prof.univ.dr. Georgeta Cuculeanu “Bazele tehnologiei ” ed. ASE

Capitolul3 Perfecț ionarea sistemului decizional în firma ARMAX GAZ S.A

35 Tabelul 3.2.
Kj K1 =0,05 K2=0,35 K3=0,15 K4=0,25 K5=0,20
Cj

Vi Număr de
componenț i
C1 Capacitaea
cupto rului
C2 Grad de
poluare
C3 Cost
(UV/ t)
C4 Productivitate
(t/h)
C5
V1 2 7 Mic 5784.00 280
V2 4 5 Maediu 3894.00 200
V3 3 8 Mare 5035.00 250
V4 2 10 Foarte mare 3089.00 150
unde:
– Vi – mulțimea variantei decizionale i;
– Cj – mulțimea criteriilor decizionale j;
– Kj – mulțimea coeficienților de importanță ai criteriilor j;
– Uij – utilitatea variantei i după criteriul j.
Coeficienții de importanță ai criteriilor pot fi identici sau diferiți. În condițile unor
coeficienți de imp ortanță ai criteriilor identici (care au valori egale), potrivit acestei
metode, varianta optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităților este maximă,
adică:


n
iijU Vopt
1max ,

Dacă valoarea coeficienților de importanță este diferită pentru criteriile decizionale,
varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilități și coeficienții de
importanță este maximă adică:


 j
ij ijk U Vopt
1max ,
După părerea unor specialiști, această metodă a utilității globale prezintă unele limite
generate de aprecierea subiectivă a coeficienților de importanță ai criteriilor folosite pentru
optimizarea deciziei. Cu toate aces te limite, această metodă faciliteayă alegerea variantei
optime, întrucât constituie un suport mai logic pentru procesul subiectiv -psihologic al
anticipării avantajelor diverselor linii de acțiune posibile.
Pentru soluționarea problemei prezentate în tabelul3.2. prin metoda utilității globale,
trebuie transformate consecințele prin care se caracterizează fiecare variantă decizională în
utilități. Astfel, pentru C 1 (numărul de componenți) întrucât se urmărește minimizarea, se
va stabili, în interva lul [0,1], utilitatea maximă, adică 1, pentru variantele V 1 și V 4, care
necesită numai doi componenți pentru supravegherea cuptoarelor. Pentru varianta V 3 se
stabilește utilitatea minimă, adică 0(zero), întrucât necesită ănum ărul cel mai mare de
componenți . Pentru varianta V 1 utilitatea se calculează, pe baza interpolării liniare, după
relația12:
0_10_
j jj ij
ijaaa au
unde:
iju
– utilitatea varianetei V i după criteriul C j;
ija
– consecința variantei V1 după criteriul Cj;
1
ja
– consecința cea mai favorabilă după criteriul j;

12 Eugen Burduș: ,, Trata t de Management”, Editura Economică, 2005

Capitolul3 Perfecț ionarea sistemului decizional în firma ARMAX GAZ S.A

36
0
ja – consecința cea mai nefavorabilă după criteriul j.

50,021
4243
31 U

Pentru criteriul C 2 (capacitatea cuptorului), întrucât se urmărește minimizarea, se va
stabili utilitatea 1 pentru V 2 și 0 (zero) pentru V 4. pentru celelalte variante se stabilește
utilitatea pe baz a relației cunoscute, astfel:

60,053
105107
12 U

40,052
105108
32  U
Pentru criteriul
3C (gradul de poluare ), în care se urmărește tot minimizarea, pentru
stabilirea utilităților se va împărți intervalul [0,1] în patru ( câte variante decizionale
există), întrucât se poate considera că distanța dintre varianta cu gradul de prăfuire cel mai
mic (pentru care se stabilește util itatea 1) și cea cu gradul de prăfuire imediat superior estr
aceeași ca și între aceasta ultimă și cea cu gradul de prăfuire imediat mai mare ș.a.m.d.
Pentru criteriul C 4 (costul pe tonă), urmărindu -se minimizarea, se stabilește utilitatea
maximă 1 pentr u varianta V 4 (cea cu costul cel mai mare), pentru celălalte stabilindu -se
astfel:
33,031
3634
35 U

67,032
3635
45  U
Variantele decizionale caracterizate în tabelul 3.2. prin intermediul consecințelor,
exprimate prin unități de măsură diferite, vor putea fi caracterizate și ierarhizate întocmai
prin intermediul utilităților calculate anterior, ca în tabelul 3.3.
Tabelul3.3.
Kj
Cj
Vi K1 =0,05 K2=0,35 K3=0,15 K4=0,25 K5=0,20
C1
C2 C3
C4
C5

V1 1 0,60 1 0 1
V2 0 1 0,33 0,04 0
V3 0,50 0,40 0,67 0,24 0,33
V4 1 0 0 1 0,67

Aplicând metoda utilității globale, trebuie sa se determine utilitatea globală pentru
fiecare dintre variante, astfel:
43,0 20,067,0 25,0105,014,0 20,033,0 25,024,0 15,067,0 35,040,0 05,050,060,0 25,004,0 15,033,0 35,0161,0 20,0115,0135,060,05,01
4321

VVVV

Rezultă că V1 este varianta (Bessemer) cea mai avantajoasă din punctul de cedere
al criteriilor decizionale stabilite și al importanței acordată acestor criterii.
Metoda aceasta es te folosită de mai mult de 80% de fir me, care utikizează aceste
procese de obținere a oțelului, din S.U.A .

Capitolul3 Perfecț ionarea sistemului decizional în firma ARMAX GAZ S.A

37

Capitolul4 Stabilirea efectelor economice și a măsurilor de perfecționare
37 CAPITOLUL 4 Stabilirea efectelor economice și a măsurilor de perfecționare

4.1. Calitatea si eficacitatea deciziilor în firma ARMAX GAZ S.A.

Omenirea traverseaza o epocă în care nu atâ t cantitatea resurselor, c ât mai ales calitatea
managemnetului își spune cuvântul in progresul economic ș i social.
Cel puț in pentru economia rom ânească managmentul este un ul dintre acele domenii ale
acțiunii umane in care discrepanț a dintre teoria care avanseaza si practica ravasita de utilizari
sporadice, incomple te sau intuitive, este nu doar vizibila dar si foarte costisitoare .
Managerii cu experiență știu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii:
calitatea deciziei și atașamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea dec iziei este
determinată de modul în care este desfășurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate
care nu este implementată potrivit este însă ineficace. Implementarea este determină de
atașament, motiv pentru care gradul de implicare a celor c are vor implementa decizia este vital
pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt conștienți că deciziile sunt luate pe baza unor informații
imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influența ch iar și
rezultatele celor mai atent gândite decizii. Datorită faptului că știu că vor fi evaluați de către
superiori, parteneri și subalterni în funcție de eficiența și eficacitatea deciziilor lor, managerii
sunt de obicei tensionați în momentul luării deci ziilor și implementării lor.
Inerția necontestată apare atunci când managerul nu consideră consecințele acțiunii sau ale
deciziei ca fiind foarte mari și prin urmare decide să nu facă nimic.
Schimbarea necontestată. Managerul decide să acțio neze datorită faptului că altfel ar exista
repercusiuni neplăcute și adoptă prima alternativă pe care o consideră ca implicând riscuri
minime.
Evitarea defensivă. Atunci când o problemă nu este rezolvată rapid și managerul încearcă să
evite consecin țele eșecului prin evitarea situației, această atitudine se numește evitare defensivă.
Hipervigilența . Atunci când incapacitatea de a găsi o soluție este cuplată cu un termen limită,
managerul este foarte stresat. Este momentul în care managerul poat e deveni hipervigilent,
dedicându -și întreaga atenție unei singure probleme și ignorându -le pe celelalte.
Managerii au la dispoziție o serie de metode prin care pot depăși obstacolele ivite în calea
rezolvării eficace a problemelor.
Stabilirea priorități lor. Managerii se confruntă cu multe sarcini și responsabilități și se întâmplă
adesea să nu le poată realiza pe toate. Pentru a atenua senzația că sunt depășiți de probleme,
managerii trebuie să stabilească priorități ridicate pentru acele sarcini care su nt cu adevărat
importante, ca și celor care sunt urgente, dar mai puțin importante. Procesul stabilirii de priorități
este esențial pentru managementul timpului.
eptate (80%).
O metodă foarte utilizată este metoda ABC.
Calitate și implicare12. Atât calitat ea deciziei, cât și implicarea celor care o vor aplica sunt
elemente importante, iar managerii trebuie să le ia în considerare atunci când își creează
procedurile de luare a deciziilor. În unele situații calitatea este foarte importantă, iar implicarea
nu – aceste situații implică de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finanțe, comerț), în care
managerii individuali fie au cunoștințele necesare, fie au acces la acestea atunci când iau decizii.

12 http:// www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cap4.htm

Capitolul4 Stabilirea efectelor economice și a măsurilor de perfecționare
38 În alte probleme, însă, implicarea este esențială și calitate a este mai puțin importantă. Este
importantă în aceste situații implicarea părților interesate în luarea deciziei.
Un mare număr de decizii necesită în egală măsură nivele ridicate de calitate și implicare. Aceste
decizii sunt de obicei eficace dacă sunt l uate în grup.
Avantaje și dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
1. În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informații și sunt utilizate mai
multe cunoștințe.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicați.
4. Se poate ajunge la îmbunătățirea comunicării, datorită faptului că managerii implicați își
informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.
5. În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să își asume riscuri mai mari
decât decidenții individuali.
6. Creșterea creativității rezultată din existența mai multor abordări și puncte de vedere
diferite.
7. Subalte rnii își îmbunătățesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup durează mai mult și presupune deci costuri mai mari.
2. Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această
aborda re poate determina apariția unei situații în care nimeni nu este răspunzător.
3. Membrii grupului pot fi presați să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea,
unul sau mai mulți membri pot domina grupul, reducându -i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, în unele situații, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei
părți a grupului.
5. Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicați în toate deciziile, inclusiv în cele
care în mod normal sunt unilaterale și impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.
Gândirea de grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorință de consens și
coeziune și sunt mai puțin interesați să ajungă la cea mai bună soluție cu putință. Unele cauze ale
gândirii de grup sunt izolarea grupului față de informațiile externe, existența unui lider puternic
și dominant și lipsa de proceduri de căutare potrivită de alternative și asigurare a luării în
considerare a tuturor părerilor.
Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariția gândirii de grup13. Este necesar ca fiecare
membru al grupului să evalueze toate alternativele și să ia în considerare atât avantajele, cât și
dezavantajele acestora.

13 Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu: ,,Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, 1999

Capitolul4 Stabilirea efectelor economice și a măsurilor de perfecționare
39 4.2. Cerinț e de imbunătăț ire pr ivind deciziile din firma ARMAX GAZ S.A.

Utilizarea metodelor cercetării operaționale în raționalizarea deciziilor microeconomice
este una din soluțiile înbunătățirii sistemului decizional, și presupune folosir ea unor specialiști,
care se ocu pă de cerce tarea situației decizională, după care să fie incadrată intr-un model clasic,
fie pornind de la situația concretă să studieze posibilitatea creării unor mo dele noi. Se pot aplica
metode consacrate, dar nu trebuie neglijate nici noile idei, sau noile metode .
În cadrul intreprinderii e necesară existența unor profesioniști , specializați , care să analizeze
și să evalueze permament situația sistemului decizional.
O altă masură de inbunătățire este folosirea unor programe informatice de fundamen tare a
deciziilor . Unul din programe ar fi, defapt si foarte folosit in unele companii – limbajul de
simulare GASP.
Alte alternative sunt metodele de cercetare operaționale, care se grupează in mai multe grupe:
• Programarea matematică
• Teoria stocuril or
• Teoria grafurilor
• Teoria firelor de asteptare
• Teoria jocurilor
• Simularea decizională14
• Teoria echipamentelor
Ansamblul metodelor cercetării operaționale grupate și prezentate mai sus pot fi folosite
în fundamentarea deciziilor microeconomice, ro lul decidentului constă în a încadra situația
decizională intr -o anumită categorie, a alege în mod corespunzător metodea cea mai adfecvată, a
asigura folosirea ei corectă și în final în a adopta varianta optimă în funcție de rezultatele
obținute în urma ap licării metodei15.
Importanța deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de management
impune o permanentă preocupare pentru perfecționarea acestora, pentru întărirea capacității
organizației de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficiență și la o competitivitate
sporite. Calitatea deciziilor fundamentate și elaborate într -o organizație depinde de foarte multe
variabile, de la nivelul de pregătire al managerilor, până la modul de structurare a autorității în
cadrul org anizației respective.

„Deciziile înțelepte pot fi luate doar de cei ale căror cunoștințe sunt în continuă
schimbare…,
Iar liberatetea este o oportunitate de a lua decizii. ”
(Theodore C. Sorensen “ Decision -Making in the White House ”)16

14 Prof.univ.dr. Camelia Rațiu Suciu, Prof.univ.dr. Florica Luban, Lect.univ.dr. Daniela Hincu, As ist.univ. Nadia
Ene „Modelarea si simularea proceselor economice „ Editura ASE
15 Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu: ,,Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, 1999
16 http://www.quotelady.com/subjects/decision.html

Anexa 2. Organigrama S.C. ARMAX GAZ S.A.

Consiliul de Administrație
Director General
Director
Producție Director
Marketing Director
Economic
Administrativ Director Resurse
SDV Director
Resurse umane
Departament
Servicii Dispeceri PLUP
Secția 1 Atelier
3 Atelier
2 Atelier
1 Secția 2 Marketing Financiar Aprovizionare
C.T.C. Vânzări Contabilitate Transporturi
Prețuri Oficiul de
calcul Materii
prime Adunarea Generală a Actionarilor
Comisia de cenzori
Director
Aprovizionare
Departament
Cercetare

Bibliografie
1. Eugen Burduș: ,, Tratat de Management”, Editura Econom ică, 2005
2. Eugen Burduș, Gheorghița C ăprărescu, Armenia Andronicea nu,
Michael Miles: ,, Managementul schimbării organizaționale”, Edi ția a doua,
Editura Economică, 2003 3. Aurel Manolescu: ,, Manag ementul resurselor umane”, Ed iția a patra,
Editura Economică, 2003
4 Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu: ,,Fundamentele manag ementului
organizației”, Editura Economică, 1999
5 Ovidiu Nicolescu, Ion Ver boncu: ,, Managem entul pe baza c entrelor de
profit”, Editia a II-a, Editura Economică, 2004 6 Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb , Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion
Verboncu: ,, Abordări moderne în managementul și economia organ izatiei”,
Editura Economica, 2003 7 Ovidiu Nicolescu, Ion V erboncu: ,, Manag ement”, Editura Economică,
Bucuresti, 1997 8 Eduard Dinu: , , Analiza economică și financiară a firme i”, Editura
ASE 9.
http://www.armaxgaz.ro/ne/ne_show.asp?idrec=23&show=4&idsub=10
10. http://www.rasd.ro/ListedCompanies/InformariEmit.aspx ?s=ARAX
11. http://www. unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cap4. htm