Perfectionarea Sistemului de Organizare In Cadrul Unui Hotel

INTRODUCERE

Expansiunea sectorului terțiar în economia contemporană constituie temeiul sporirii preocupărilor, pe de o parte conturarea și clasificarea conținutului fenomenelor și proceselor specifice acestei sfere de activitate, iar pe de altă parte, pentru aprofundarea mecanismelor intime și conceperea instrumentelor de analiză și acțiune ce caracterizează demersul tactic al întreprinderilor de profil.

În prezent, în condițiile în care concurența înregistrează o accentuare spectaculoasă, productivitatea ridică semne de întrebare, costurile cresc, calitatea serviciilor se deteriorează, tot mai multe firme apelează la marketing.

Conducerile firmelor de servicii au astfel în vedere soluții noi referitoare la diferitele aspecte pe care le ridică organizarea activității în interiorul întreprinderii, crearea unei imagini favorabile, îmbunătățirea calității serviciilor, formarea personalului care lucrează direct cu publicul.

Activitățile desfășurate în cadrul funcției de marketing a fiecărei întreprinderi care adoptă o atitudine realistă față de mediul său de activitate se integrează, alături de celelalte funcții, în cadrul gestiunii respectivei întreprinderi.

Pe cât este de sensibilă la diversele influențe ale mediului extern – ca majoritatea întreprinderilor de altfel – întreprinderea hotelieră este pe atât de complexă. Ea este un sistem deschis – întreținând schimburi cu mediul sub forma fluxurilor de intrare și de ieșire – și totodată un sistem complex, deoarece, relațiile cu mediul sunt numeroase și variate. Încorporarea marketingului în activitatea firmei de servicii hoteliere nu este posibilă fără proiectarea unui sistem de management corespunzător, care să reflecte, în ansamblul și în cadrul fiecărei componente a sa, concepția de marketing. În contextul transformărilor ample care caracterizează viața economică, socială, politică a țării noastre, activitatea întreprinderii este de neconceput fără o organizare și o conducere bazată pe principii, criterii și metode fundamentate științific, capabile să asigure funcționarea ireproșabilă a întregului angrenaj productiv, adaptarea rapidă la cerințele în continuă schimbare ale mediului ambiant și integrarea lor optimă în ecosistemul căruia aparțin.

Un rol important îi revine așadar activității de marketing, lucrarea de față propunându-și să facă o evaluare a activității de marketing desfășurată de hotelul Majestic din București.

Marketingul în turism reprezintă strategia organizațională de turism și a prestatorilor de servicii turistice în condițiile economiei de piață, arta de a descoperi noi segmente potențiale, din care se regrupează viitorii consumatori de produse turistice, pătrunderea și consolidarea pozițiilor pe aceste segmente de piață. Presupune, de asemenea, cunoașterea realistă și documentară a exigențelor și tendințele evolutive ale pieței și, pe baza lor, orientarea de produse turistice în concordanță cu dimensiunea și structura cererii.

Ceea ce dă specificul acestei lucrări este importanța marketingului în cadrul hotelului Majestic, modul în care este organizat și condus reflectându-se în eficiența acțiunilor întreprinse, definită prin numărul de turiști, fidelitatea acestora față de hotel, satisfacția lor pentru calitatea serviciilor oferite și nu în ultimul rând pentru veniturile obținute.

Lucrarea este structurată în patru capitole.

În cadrul primului capitol intitulat „Structura organizatorică – elemente teoretice” s-a urmărit abordarea elementelor teoretice, privind conceptul de structură organizatorică.

Cel de-al doilea capitol intitulat „Prezentarea generală a hotelului Majestic” tratează situația juridică, baza materială, structura personalului, analiza pieței, circulația turistică și analiza indicatorilor economico-financiari la nivelul societății hoteliere amintite.

Capitolul al treilea, intitulat „Remodelarea structurii organizatorice în cadrul hotelului Majestic” prezintă structura organizatorică a hotelului, recrutarea personalului, analiza posturilor, evaluarea performanțelor angajaților hotelului și politica de pesonal a acestui hotel.

Organizarea cercetării din capitolul al patrulea, intitulat „Perfecționarea managementului organizatoric în cadrul hotelului Majestic” are rolul de a verifica punctele forte și punctele slabe ale sistemului organizatoric din cadrul hotelului și recomandări privind perfecționarea sistemului organizatoric din cadrul acestuia.

Pe baza informațiilor prezentate pe parcursul lucrării în cele cinci capitole sunt formulate, în final, concluzii și unele propuneri referitoare la perfecționarea sistemelor de organizare în cadrul hotelului Majestic din București.

Prin prezenta lucrare, am dorit să demonstrez importanța deosebită a cunoașterii aspectelor definitorii privind sistemul de organizare în societatea hotelieră, întru realizarea scopului propus stabilindu-mi următoarele:

Analiza aspectelor teoretice și metodologice privind sistemele de organizare în cadrul hotelului Majestic din București;

Identificarea și analiza lacunelor, confuziilor și contradicțiilor în ceea ce privește tema abordată.

Obiectivele urmărite în această cercetare sunt următoarele:

Stabilirea temei de cercetare: perfecționarea sistemelor de organizare în cadrul hotelului Majestic;

Selectarea bibliografiei în vederea documentării, selecționând atât materiale informative pur teoretice, cât și rapoartele unor studii de caz pe aceeași temă, elaborate în prealabil de către specialiști;

Documentarea propriu-zisă atât din materialele selectate, cât și urmărirea unui curs de specializare în materia marketingului hotelier;

Notarea zilnică în fișele de protocol, de programe, atât a itemilor și sarcinilor nou introduse, cât și a celor verificate sau considerate ca fiind masterate, dar și starea generală a marketingului hotelier din cadrul hotelului Majestic din București;

Interpretarea și prelucrarea datelor obținute.

Modelele și ariile abordate în această lucrare sunt:

Documentarea teoretică din cărțile de specialitate indicate selectiv în bibliografie;

Documentarea practică prin culegerea de date din studiile de specialitate;

Culegerea de date prin accesarea site-ului societății hoteliere analizate;

Sistematizarea datelor;

Analiza comparativă a datelor, interpretarea rezultatelor și formularea de concluzii și propuneri.

CAPITOLUL I

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ – ELEMENTE TEORETICE

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ – PREZENTAREA CONCEPTULUI

Deși noțiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări, nu s-a ajuns la o definire riguros științifică, în masură să întrunească părerile toturor specialiștilor. O astfel de părere ar fi cea a lui Ovidiu Nicolescu, conform căruia „structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate”.

Astfel, o imagine mai precisă asupra acestui mecanism o furnizează definiția după care structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor, al compartimentelor organizatorice, precum și al relațiilor dintre acestea, care au ca scop realizarea obiectivelor societății.

Structura organizatorică este considerată cadrul, scheletul unei societăți comerciale, al cărei scop este să reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaților.

Din perspectivă managerială, structura organizatorică trebuie să îndeplinească anumite funcții:

Clarificarea compartimentelor și a sarcinilor posturilor individuale, precum și a responsabilor de realizarea sarcinilor;

Clarificarea ierarhiei organizaționale, determinarea superiorului și a subordonatului;

Clarificarea canalelor de comunicare, comunicarea desfășurându-se între compartimente și posturile definite;

Permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

Cele patru elemente care determină structura organizatorică sunt: postul, funcția, compartimentul și ponderea ierarhică.

Postul. Posturile sunt „cărămizile” ce compun structurile organizatorice. Proiectarea postului reprezintă, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu și autoritatea. În afara conotațiilor practice asociate proiectării postului există puncte comune cu implicații importante atât la nivel social, cât și psihologic. Posturile pot produce venit, experiențe deosebite de viață, stimă față de sine și față de alții, regularizarea vieții și chiar asocierea cu alte persoane. Performanța societăților și a oamenilor depinde de felul în care managementul este capabil să proiecteze posturile.

Proiectarea posturilor presupune:

Identificarea celor mai importante nevoi ale angajaților și ale societății;

Înlăturarea tuturor obstacolelor de la locurile de muncă ce ar putea împiedica satisfacerea acestor nevoi.

Obiectivele postului reprezintă o definire cantitativă sau calitativă a scopurilor ce revin titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale compartimentului, care derivă din obiectivele generale ale firmei. Sarcinile postului au la bază diviziunea muncii în cadrul organizației.

Funcția. Ansamblul posturilor care au aceleași caracteristici principale formează o funcție. De exemplu, pentru funcția de contabil pot exista o mulțime de posturi de contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate și responsabilitate similare.

Compartimentul. Diviziunea muncii generează specialiști care trebuie coordonați. Această coordonare este facilitată prin gruparea specialiștilor în compartimente sub coordonarea unui manager. În concepția clasică constituirea compartimentelor avea la bază funcțiunile firmei: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, personal. Pornind de la aceste funcțiuni s-au constituit compartimente care efectuează activitățile componente ale acestor funcțiuni. În concepția contemporană s-au diversificat modalitățile de constituire a compartimentelor prin conceperea structurii organizatorice pe produs, pe clienți, pe piețe diferențiate pe zone geografice, a structurii matriciale și în rețea.

Ponderea ierarhică. Numărul de angajați care sunt în subordinea directă a unui manager

reprezintă ponderea ierarhică sau norma de conducere a managerului respectiv.

Ponderea ierarhică reprezintă aria de coordonare și control atribuită managerului. Mărimea ponderii ierarhice este influențată de unii factori, cum ar fi: natura activităților, pregătirea profesională, experiența și calitățile managerului, pregătirea profesională, calitățile și experiența executanților. Dimensiunea ponderii ierarhice este diferențiată pe niveluri ierarhice.

Mărimea ponderii ierarhice influențează numărul de niveluri ierarhice și numărul de manageri. Să presupunem că două societăți au același număr de angajați la nivelul operativ de 4096 executanți. Una are o pondere ierarhică de 4,iar cealaltă 8. Numărul de niveluri ierarhice și de manageri se prezintă în figura de la pagina următoare.

Figura 1: Influența ponderii ierarhice asupra numărului de niveluri și manageri

Așa cum reiese din figura 1, societatea care are o pondere ierarhică uniformă de 8 angajați la un manager, are 2 niveluri ierarhice mai puțin și aproximativ 800 de manageri mai puțin, decât societatea cu o pondere ierarhică uniformă de 4.

Nivelul ierarhic. Distanța la care sunt plasați managerii compartimentelor aflate pe aceeași linie orizontală față de conducerea superioară a societății reprezintă nivelul ierarhic. Numărul de niveluri ierarhice influențează operativitatea și calitate informațiilor și a deciziilor.

În concepția contemporană se recomandă construirea unor structuri aplatizate, cu un număr mai mic de niveluri ierarhice.

Relațiile organizaționale. Legăturile între posturi și compartimente care unesc elementele structurii într-un tot unitar reprezintă relațiile organizaționale. Ele pot fi relații de autoritate, cooperare, control, reprezentare.

Relațiile de autoritate sunt ierarhice și funcționale.

Relațiile de autoritate ierarhică se stabileiveluri ierarhice.

Mărimea ponderii ierarhice influențează numărul de niveluri ierarhice și numărul de manageri. Să presupunem că două societăți au același număr de angajați la nivelul operativ de 4096 executanți. Una are o pondere ierarhică de 4,iar cealaltă 8. Numărul de niveluri ierarhice și de manageri se prezintă în figura de la pagina următoare.

Figura 1: Influența ponderii ierarhice asupra numărului de niveluri și manageri

Așa cum reiese din figura 1, societatea care are o pondere ierarhică uniformă de 8 angajați la un manager, are 2 niveluri ierarhice mai puțin și aproximativ 800 de manageri mai puțin, decât societatea cu o pondere ierarhică uniformă de 4.

Nivelul ierarhic. Distanța la care sunt plasați managerii compartimentelor aflate pe aceeași linie orizontală față de conducerea superioară a societății reprezintă nivelul ierarhic. Numărul de niveluri ierarhice influențează operativitatea și calitate informațiilor și a deciziilor.

În concepția contemporană se recomandă construirea unor structuri aplatizate, cu un număr mai mic de niveluri ierarhice.

Relațiile organizaționale. Legăturile între posturi și compartimente care unesc elementele structurii într-un tot unitar reprezintă relațiile organizaționale. Ele pot fi relații de autoritate, cooperare, control, reprezentare.

Relațiile de autoritate sunt ierarhice și funcționale.

Relațiile de autoritate ierarhică se stabilesc între șefi și angajații subordonați direct acestora. Ele asigură unitatea de decizie și acțiune a întregului organism.

Relațiile de autoritate funcțională se stabilesc între compartimentele funcționale (prognoză, planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor umane, financiar, vânzări ș.a.) și cele operaționale – secții, ateliere. Autoritatea funcțională se bazează pe experiența și pregătirea de specialitate într-un anumit domeniu. În baza relațiilor de autoritate funcțională se emit indicații, regulamente și se acordă consultanță de specialitate într-un anumit domeniu.

Relațiile de cooperare se stabilesc între funcții din compartimente diferite, situate la același nivel ierarhic. Ele măresc operativitatea în soluționarea unor probleme.

Relațiile de control se stabilesc între persoane și compartimente învestite cu autoritate de control asupra altor persoane.

Relațiile de reprezentare se stabilesc între conducerea administrativă și reprezentanți ai salariaților.

Structura organizatorică reprezintă un ansamblu de funcții și de relații care asigură dirijarea sistemului către obiectivele propuse și prezintă trei caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare.

Specializarea indică gradul de divizare și omogenitate a muncii în compartimentele societății. Specializarea pune problema găsirii modului de definire a activităților. De cele mai multe ori, structura trebuie să țină cont simultan de mai multe căi de specializare.

Coordonarea se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente și indivizi. Coordonarea se bazează pe viziunea piramidală a structurii care a fost enunțată încă de la începutul secolului de Henry Fayol prin câteva principii simple ce își păstrează valabilitatea și în zilele noastre.

Relațiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizează relațiile orizontale: comisii, formații de muncă etc. Ierarhia asigură coordonarea, urmărind liniile verticale determinate de specializarea principală (conducerea strategică, conducerea tactică, conducerea operațională). Sistemele complementare funcționează atunci când apare necesitatea coordonării unităților cu preocupări asemănătoare, care au fost izolate prin specializarea principală.

Coordonarea se bazează, de asemenea, pe mecanisme de circulație a informației, care contribuie la eficacitatea supleței legăturilor ierarhice și orizontale.

Formalizarea reprezintă un instrument care, pentru o anumită perioadă, dă cadrul de funcționare a societății și stabilește legăturile cu exteriorul, care influențează structura acestuia și legăturile dintre indivizi, în interiorul ei. Se explicitează printr-un regulament de organizare și funcționare (ROF). Formalizarea marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor și legăturilor.

Cu excepția hotelurilor tip exploatație individuală foarte mici, de familie, polivalența lucrătorilor, dacă nu cumva este, practic, imposibilă, atunci este dăunătoare. Scopul organizării este tocmai repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori. Sarcinile fiecăruia și procedurile de control trebuie să fie definite cu precizie.

Activitățile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii și departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care efectuează operațiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcție coerentă în cadrul hotelului și acționează sub conducerea unui responsabil (șef de serviciu). Serviciile negrupate formează departamente, iar ansamblul departamentelor constituie hotelul însuși. În cadrul serviciilor pot fi constituite compartimente, birouri, secții, brigăzi, partizi etc.

Gruparea lucrătorilor în servicii și departamente, respectiv constituirea structurii organizatorice, nu simplă. Criteriile care trebuie avute în vedere sunt următoarele:

Distincția pe activități și, respectiv, departamente și servicii operaționale, pe de o parte și funcționale, pe de altă parte.

Întinderea autorității (norma de conducere, numărul de subordonați direcți, ponderea ierarhică), dependentă de amploarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui cadru de conducere. Spre deosebire de un șef de compartiment, un director (șef de departament) sau un șef de serviciu are și alte responsabilități, în afara celor de coordonare și control al subordonaților. În general, cu cât nivelul ierarhic este mai înalt, cu atât timpul alocat atribuțiilor de previziune și organizare dobândește o pondere mai mare, în detrimentul atribuțiilor de coordonare și control. În egală măsură, pe nivelurile ierarhice superioare, coordonarea și controlul au un caracter mai complex. În acest context, R. Davis, de la Universitatea din Ohio, diferențiază „pragul de eficiență”, care se aplică directorilor și șefilor de serviciu, și „unitatea de supraveghere” cu aplicabilitate în interiorul unui serviciu. „Pragul de eficiență” nu va depăși cinci subordonați, iar „unitatea de supraveghere” se poate situa în intervalul 10-30 de persoane.

Obținerea de economii prin regruparea sarcinilor similare, care, astfel, vor fi realizate la o scară mai mare.

Capacitatea hotelului, categoria de încadrare, eventuala apartenență la un lanț hotelier, categoria de clientelă etc.

Aplicarea criteriilor generale enunțate nu se face liniar și fără dificultăți. Uneori, criteriile însele pot să inducă opțiuni contrarii. De exemplu, adesea, se preferă asocierea activității de marketing la departamentul cazare. Este adevărat că activitatea de marketing se orientează, în principal, în direcția comercializării serviciilor de cazare și că, pe această bază, se poate extinde autoritatea directorului de cazare (economisind un post de director), dar, în acest fel, nu este asigurată disjuncția activității și departamente operaționale, pe de o parte, activități și departamente funcționale, pe de altă parte. De asemenea, se consideră că activitățile-cheie, de tipul marketingului, ar trebui să constituie domeniul exclusiv de responsabilitate al unui director.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigramă, fișa postului (descrierea postului, profilul postului, „job description”) ș.a. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament și dispozițiilor privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor, se întocmește regulamentul de ordine interioară.

Așa cum, în principiu, nu există două hoteluri identice, tot așa structura organizatorică și, implicit, organigrama se individualizează pentru fiecare hotel în parte.

În Franța, 47% dintre hotelurile cu restaurant și 56% dintre hotelurile fără restaurant utilizează 1-9 salariați. Cu excepția personalului din bucătărie, întreg personalul se subordonează direct cuplului patron-patroană.

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modestă și cu capacitate relativ redusă nu ridică probleme deosebite.

Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicării atribuțiilor, pentru fiecare lucrător în parte și în primul rând pentru directorul de hotel (patron); pentru că ceea ce diferențiază un mare hotel de un hotel mic este îndeosebi amploarea activităților și nu activitățile în sine, care sunt prezente, deopotrivă, în integralitatea lor. De exemplu, absența serviciului marketing presupune asumarea atribuțiilor specifice de către directorul de hotel sau alți lucrători. Potrivit acestui principiu sunt concepute și organigramele hotelurilor cu până la 49 salariați; odată cu creșterea numărului de salariați, intervine o specializare a cuplului patron-patroană, care își rezervă activitățile de direcție, gestiune și contabilitate.

Opțiuni mult mai numeroase pot fi formulate în cazul unui mare hotel de lux.

CERINȚE ȘI ETAPE ÎN PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Procesul de proiectare a structurii organizatorice presupune respectarea următoarelor cerințe:

Asigurarea unui evantai optim al subordonării, adică una dintre cele mai valoroase calități ale unei structuri organizatorice este suplețea ei caracterizată printr-un număr mic de nivele ierarhice

Crearea și dependența compartimentelor, adică fiecare funcțiune ce prezintă importanță pentru realizarea politicii și obiectivelor unei societăți trebuie să se constituie într-un compartiment specializat și există astfel patru criterii de corelare a compartimentelor specializate: importanța lor, frecvența legăturilor dintre ele, interdependența lor, competența managerului.

Asigurarea unei conduceri și a unor servicii funcționale competente. Un serviciu funcțional nu este eficient pentru societate decât dacă este alcătuit din persoane responsabile, operaționale, competente, active și eficiente.

Asigurarea economiei de comunicații. O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul comunicațiilor nestandardizate și necodificate.

Folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutină, conducerea trebuie să fie descentralizată și cât mai aproape de executanți.

Etapele parcurse în procesul de proiectare a structurii organizatorice sunt:

Analizarea obiectivelor societății;

Definirea activităților și stabilirea conținutului lor;

Proiectarea compartimentelor, gruparea lor și stabilirea relațiilor dintre ele;

Proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;

Evaluarea funcționalității și a laturii constructive a societății.

Fiind un element dinamic și complex, structura organizatorică necesită perfecționări continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele științei manageriale.

DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE A ÎNTREPRINDERII

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc următoarele documente:

Regulamentul de organizare și funcționare care cuprinde 5 secțiuni și anume:

Organizarea firmei în prima secțiune, ce cuprinde dispoziții generale, actul normativ de înființare, obiectul de activitate, tipul societății, statutul juridic și prezentarea structurii organizatorice;

Atribuțiile firmei în secțiunea a 2-a;

Secțiunea a 3-a în care se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care sunt atribuțiile adunării generale a acționarilor, atribuțiile consiliului de administrație, atribuțiile conducerii executive cu detalierea responsabilităților pentru funcțiile de director general și director pe funcțiuni;

Secțiunea a 4-a cuprinde atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional și operațional;

Ssecțiunea a 5-a include dispozițiile generale.

Fișa postului este un document operațional important ce prezintă în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta să-și poată exercita în condiții normale activitatea. Fișa postului cuprinde denumirea și obiectivele postului, compartimentul din care face parte, competențe și responsabilități, cerințe referitoare la studii, vechime și aptitudini. Fișa postului servește ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat și ca suport pentru evaluarea muncii acestuia de către superiorii lui sau de către managerul societății.

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a societății și redă o parte din componentele structurii, și anume: compartimentele, nivelurile ierarhice, relațiile organizaționale, ponderea ierarhică. Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului societății. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, organigramele pot fi generale și parțiale.

CAPITOLUL AL II-LEA

PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI MAJESTIC

PREZENTAREA HOTELULUI

Clădirea în care se află în prezent Hotel Majestic a fost construită în anul 1920, iar în anul 1960 a devenit un hotel de 2 stele.

Prima consolidare și renovare a clădirii, pe atunci anexă a teatrului Odeon a fost facută în anul 1970.

În anul 1993 s-a înființat Societatea Majestic, iar hotelul era cotat la categoria 2 stele.

Începând cu anii 1994-1995, hotelul a devenit de 4 stele.

Obiectul de activitate îl constituie vânzarea produsului turistic alcătuit din servicii de bază și cele suplimentare. În statut și contract sunt precizate următoarele:

Respectarea condițiilor, drepturilor si obligațiilor ce decurg din prevederile convenției de afiliere încheiate cu Majestic Hotels Corporation.

Prospectarea pieței externe, propagarea externă și contractarea pe piața turistică de lux și a oamenilor de afaceri.

Organizarea de programe turistice, activități de cooperare și prestări de servicii hoteliere, bancare, transport turistic, dezvoltarea activităților de agrement, servicii suplimentare etc., organizarea de activități comerciale, congrese, banchete, pe devize convertibile, pentru clientela de lux (oameni de afaceri, turiști individuali și grupuri de turiști).

Prestarea de servicii în valută la cererea persoanelor fizice și juridice aflate temporar sau permanent în România (reprezentanțele unor firme străine, personalul ambasadelor).

Aprovizionarea și vânzarea de marfă pe valută convertibilă, prin magazine proprii și unități de alimentație publică.

Efectuarea schimbului valutar și dezvoltarea operațiunilor de încasare a contravalorii operațiunilor prestate pe valută efectivă, cecuri de călătorii, cărți de credit, vouchere ale agențiilor de voiaj sau alte sisteme de plată, în aceleași condiții în care acestea sunt acceptate în hoteluri.

Aplicarea unei politici tarifare proprii, în conformitate cu tarifele și prețurile practicate în cadrul rețelei de hoteluri Majestic pe piața internațională a turismului de lux.

Desfășurarea unei activități de investiții conform programului de dezvoltare și prevederilor convenției de aplicare.

Principalul serviciu de bază este cazarea. Acest serviciu se referă la crearea condițiilor pentru odihna turiștilor, pentru rămânerea lor un timp mai îndelungat la locul de destinație. Se presupune existența unor condiții de cazare adecvată și dotările necesare asigurării confortului. La Hotelul Majestic București cazarea nu mai reprezintă doar asigurarea acestor condiții de găzduire; serviciul de cazare a fost perfecționat si diversificat de-a lungul timpului, activitatea fiind în permanență adaptată la cerințele tot mai variate ale clienților. Specifica lanțului Majestic este prestarea serviciilor hoteliere caracterizată prin unicitate, lux si stil. Aceste trăsături specifice îi conferă un caracter aparte, iar menționarea la obiect de activitate a cazării ca principal serviciu oferit nu are sensul clasic de simpla găzduire a turiștilor.

SITUAȚIA JURIDICĂ

Societatea Majestic este societate pe acțiuni, 98% aparținând părții turcesti, iar 2% Societății Lido S.A.

Structura capitalului social al Societății Lido S.A. (care are ca principale obiective de activitate, administrarea patrimoniului și turismul) este:

Fondul Proprietății de Stat (F.P.S.) – 42,869%;

S.I.F. Transilvania – 2,868%;

Persoane fizice – 54,263%.

Partea majoritară a acționarilor societății Majestic a dus o politică de investiții de 5,6 milioane U.S.D. în anul 1994-1995, din anul 2000 capitalul social ajungând la 1.450.000 U.S.D.

BAZA MATERIALĂ

Hotel Majestic este administrat de Societatea Majestic Turism S.A., activitatea și funcționarea sa făcându-se conform Hotărârii Guvernului României N.R.601 din 6 octombrie 1997 privind clasificarea structurilor de primire turiști (făcută în funcție de carecteristicile constructive, de calitatea dotărilor și a serviciilor prestate).

Hotel Majestic este amplasat în București, în centrul comercial, financiar și cultural al capitalei, între Pasajul Comedia, care leagă Calea Victoriei de strada Academiei, fapt care face ca acesta să fie considerat hotelul „oamenilor de afaceri”.

În prezent, hotelul deține 74 de camere, care include 1 Majestic Suite, 3 Dacia Suite, camere pentru persone cu handicap și nefumători, unde se poate întâlni stilul tradițional într-o armonie perfectă cu cele mai moderne facilități.

Construcția în care se află hotelul este realizată în manierea neoclasică și este finisată cu tencuieli cu praf de piatră, tratat cu bosaje, ancadramente, pliaștrii și decorații la ferestre, iar la balcoane sunt parapeți din fier forjat.

Acoperișul este realizat în sarpanta, învelit cu tablă zincată, iar ultimul nivel este exprimat în fațadă ca mansardă.

Finisajele interioare sunt alcătuite din:

Tapet și lambriuri pe pereți;

Plafoane false fonoabsorbante;

Pardoseli din mochetă în spațiile de cazare și în restaurante;

Pardoseli din marmură la parter și mezanin;

Placaje ceramice în grupurile sanitare.

În anul 2000, Societatea Majestic Turism S.A., care administrează Hotel Majestic, a finanțat o investiție prin care să se marească numărul de camere, noua aripă a hotelului având etaje cu 55 de camere și unități Food&Beverage, piscină, schimbarea configurației restaurantului, construirea unei săli de conferință multifuncțională, cu pereți mobili (pentru a mări sau micșora spațiul în funcție de situație) și echipată cu aparatură ultramodernă, cu instalație de tradus automată și cu grup sanitar propriu.

Structurarea noii clădiri beneficiază de o instalație unică în România-un sistem care folosește energia apei ce produce caldură și aer condiționat.

Între Hotel Majestic și Teatrul Odeon există un contract de asociere în participațiune, pe o durată de 40 de ani.

Funcționarea hotelului are în vedere respectarea Normelor privind clasificarea unităților cu activitate hotelieră și alimentație din turism din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerțului și Turismului.

Ca urmare, activitatea hotelului este structurată funcțional pe nivele, după cum urmează:

Parter, cu o suprafață utilă de 677,97 mp:

Restaurant și salon pentru servit micul dejun;

Café-Bar, Bar de zi și camera bar;

Recepție hotel, hol recepție și birou recepție;

Spații de depozitare;

Grup sanitar public;

Garderobă;

Anexe bucătărie;

Magazin;

Anexe funcționale;

Spații de circulație.

Subsol, cu o suprafață utilă de 508,20 mp:

Depozite pentru alimentația publică;

Spații frigorifice pentru alimentația publică;

Bucătărie;

Spălătorie, uscătorie și călcătorie;

Centrală termică;

Centrală de ventilare;

Spațiu rezervat pentru apărare civilă;

Depozite de lenjerie;

Depozite diverse;

Ateliere;

Toaleta pentru personal + camera serviciu;

Bucătării;

Spălătorie vase;

Spații de circulație;

Spațiu pentru gunoi.

Mezanin, cu o suprafață utilă de 202,15 mp:

Spații anexe;

Vestiare;

Grupuri sanitare și garderobă;

Centrală telefonică;

Birouri;

Spații de curculație;

Depozite.

Etajele I-V, cu următoarea structură a suprafețelor utile:

Eetajul I-573, 41 mp;

Etajul II și V-1720, 50 mp;

Etajul III-919, 15 mp.

În hotel există 74 de camere de 1-2 paturi, suite, saună, sală de conferință, centru de afaceri, salon de coafură și frizerie. Totalul suprafațelor utile în Hotel Majestic este de 4601, 38 mp.

Societatea proprietară a Hotelului Majestic este Bayindir Majestic Hotel Construction and Management S.A., deținătoare a 98% din acțiuni și cu o formă de proprietate majoritară privată.

STRUCTURA PERSONALULUI

Personalul hotelului, care asigură buna organizare și funcționare a acestuia, se ridică la aproape 103 de persoane angajate la care se adaugă cele 11 persoane din departamentul tehnic cu statut de colaboratori, număr ce depășește normele internaționale în domeniu, care sunt de 1,64 persoane/camera la categaria „confort”, încadrându-se între categoria “confort” și categoria „lux” (unde normele sunt între 2-2,5 persoane/cameră).

În ceea ce privește categoriile de personal, comparația cu aceleași norme arată o depășire de aproximativ 5% atât în cazul personalului angajat în activitatea de alimentație publică, cât și a celui de întreținere.

Personalul hotelului, de la recepționeri până la contabilul șef și directorul general îndeplinesc cerințele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut, naturalețe, bun simț, ușurință în exprimare, tact, stabilitate emoțională, maturitate, capacitate de perfecționare, experiență în domeniu.

Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care respectă profilul postului, ce cuprinde: funcția, superiorul ierarhic, sarcinile speciale și calificarea necesară.

Conducerea superioară reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se stabilesc condițiile de muncă în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau o convenție colectivă.

Personalul hotelului cunoaște în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în masură să satisfacă cele mai pretențioase cereri ale clienților.

ANALIZA PIEȚEI

Oferta hotelului

Hotel Majestic este o unitate hotelieră de 4 stele, amplasat în centrul comercial, financiar și cultural al capitalei, are o activitate permanentă și este mereu disponibil clienților, oferind servicii de calitate bună și tarife pe măsură.

Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:

Camere dotate cu aer condițonat;

Tv. color și sistem Pay-Tv;

Mini-bar;

Telefon cu facilități Voice Mail;

Sistem automat de trezire;

Posibilități de a utiliza computer în toate camerele hotelului;

Mini-safe;

Restaurantul Majestic oferă preparate culinare cu specific românesc, turcesc și internațional;

Drink Bar și Snack Bar oferă cele mai variate băuturi;

Room-service la dispoziția clienților 24 de ore pe zi;

Business Center;

Meeting Room;

Computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, ecran Filip Chart, tv, video;

Centru de înfrumusețare cu saună, masaj, fitnes, coafură, frizerie;

Casă de schimb valutar;

Servicii medicale;

Angajații (în special cei care intră în contact cu clienții) vorbesc franceza, germana, engleza și turca;

Parcare.

.Gama serviciilor suplimentare oferite de hotel Majestic se diferențiază în funcție de natura relațiilor financiare: cu plată și gratuite. În categoria celor cu plată se înscriu unele servicii de intermediere: de închiriere a unor obiecte de inventar (echipamente speciale audio-video), închirierea de automobile (eventual cu șofer), închirierea de spatii pentru organizarea de conferințe și banchete.

Alte servicii cu plată sunt: convorbiri telefonice, fax, telex, comisioneret, parcare, asistență tehnică pentru automobile, transfer de la și la aeroport, păstrarea obiectelor de valoare și a bagajelor clienților, curățarea hainelor și a încălțămintei.

Un alt serviciu cu plată oferit de Majestic București este business centre. Este vorba despre un ansamblu de birouri integral echipate si care beneficiază de o serie de alte facilitați. Birourile sunt închiriate pe termen mediu și scurt pentru anumite sume. Centrele de afaceri dispun de săli de conferințe și întâlniri – „meeting rooms”, „show rooms”. Business Centre de la Majestic București oferă următoarele servicii: fax, copiatoare, copiator color, imprimante, procesare date, servicii de secretariat, telex, transmisie prin cablu. Gama serviciilor mai poate cuprinde: cabinet de consultanță si asistență juridică și financiară, închirierea de computere, asistență VIP la sosire (primire la scara avionului), organizarea de vizite ale delegațiilor comerciale, locuri de parcare, etc. Prin toate acestea un centru de afaceri este considerat o bază logistică a relațiilor dintre o țară și restul lumii.

În gama serviciilor suplimentare cu plată se înscriu și cele legate de activități cu caracter sportiv. Hotelul dispune de piscină, sală de masaj, sală de gimnastică. Dotările adecvate în acest sens oferă o gamă variată de posibilități de recreare a turiștilor hotelului, ca o completare a formelor consacrate ale agrementului.

Serviciile comerciale se materializează prin prezența unor puncte de desfacere a diverse produse la parterul hotelului. Articole cosmetice, suveniruri, confecții, etc., sunt oferite în magazine ale unor firme care au închiriat spații de la Majestic București.

În categoria serviciilor fără plată intră cele de furnizare de informații turistului, sortarea și distribuirea corespondenței, transmiterea de mesaje, comenzi la ora solicitată, comenzi de taxi, rezervarea de camere la alte hoteluri și de mese la restaurantele hotelului sau alte restaurante, convorbiri telefonice, curierat, transportul bagajelor.

Vis-à-vis de mijloacele de transport, chiar din imediata vecinătate a hotelului, turiștilor le sunt accesibile toate tipurile, fie de suprafață – autobuze, troleibuze –, fie de subteran – metroul bucureștean.

Aceste detalii au o importanță deosebită dacă ne gândim la importanța accesibilității ca element definitoriu al calității în domeniul prestării serviciilor în viziunea școlii suedeze de marketing al serviciilor. Pe de altă parte, apropierea de centrul de afaceri al orașului este în strânsă legătură cu faptul că marea majoritate a turiștilor vin la Majestic București din motive de afaceri.

Sistemul de rezervări

Majestic București asigură și rezervarea de locuri la alte hoteluri din alte localități, la diverse restaurante, la cererea clienților.

Majestic își are propriul sistem de rezervare, Global II. Acest sistem dispune de birouri în 25 de țări. Asigură rezervări instantanee, fiind în legătură cu cele mai mari agenții de voiaj și cu aproape toate liniile aeriene. Sistemul Global II nu are organizate birouri de vânzări în România, acestea fiind amplasate în principalele țări de proveniență ale clienților. Cererile de rezervare se transmit la rețea prin ordinator, fax sau telex, confirmarea parvenind la biroul de rezervări pe aceeași cale. Chiar în situația utilizării calculatorului pentru transmiterea cererii de rezervare, sistemul informatic de gestiune internă a hotelului nu este conectat la rețea, astfel încât planningul de rezervări nu este direct accesibil de la birourile de rezervări. Fiecare hotel poate să funcționeze și el ca un birou de rezervări, clienții aflați acolo putându-și rezerva camere la oricare alt hotel al lanțului.

Relațiile cu agențiile de turism

Hotel Majestic are numeroși colaboratori, cu ajutorul cărora își oferă serviciile, aceștia fiind: agenții de turism (Marshal, Simpa), bănci (Finas Banck), societăți de asigurări (Astra), companii de transport aerian (Tarom), societăți comerciale, furnizori străini.

Tarifele practicate de Hotel Majestic sunt prezentate mai jos.

WEEKDAYS (Monday-Friday) WEEK-END (Friday-Monday)

Single Rom 195 USD; Single Room 115 USD;

Double Room 240 USD; Double Room 160 USD;

Suite 290 USD; Suite 200 USD.

BREAKFAST and TAXES included.

Sistemul de tarifare este diferențiat în funcție de tipul camerei, perioada de timp pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.

Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o cameră dublă tarifele pot diferi în funcție de câte persoane închiriază camera.

Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile). Cărțile de credit acceptate sunt: VISA și AMERICAN EXPRES.

Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.

Concurența

Hotel Majestic are pe piața în care își desfășoară activitarea numeroși concurenți dintre care: Hotel Athenee Pelace Hilton (4 stele), Hotel Inter-Continental (4 stele), Hotel Lido (4 stele), Hotel Sofitel (4 stele), Hotel Crowne Plaza Flora (5 stele), Hotel Mariott (5 stele), precum și unele dintre hotelurile de 3 stele ca: Hotel Ambasador, Hotel Dorobanți, Hotel Minerva.

Din punctul de vedere al relațiilor cu concurența foarte puternică, Hotel Majestic se menține pe piață datorită politicilor și strategiilor adoptate de conducere, având un grad de ocupare bun.

Este foarte important pentru Hotel Majestic să-și poată păstra actualii clienți și să-i atragă pe cei potențiali. Fiind un hotel destinat în principal oamenilor de afaceri, amplasarea acestuia reprezintă un atu în plus pentru că hotelul este situat în centrul economic, financiar și cultural al Bucureștiului.

Concurând pe o piață foarte puternică, pentru Hotel Majestic este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.

Pentru a face o comparație cu hotelurile concurente de pe piața bucureșteană, se evidențiază nivelul tarifului de cazare (fără micul dejun) al unei camere duble ocupate în regim de single pentru clienții pe cont propriu.

Pe piața pe care Hotel Majestic își desfășoară activitatea sunt, deci, concurenți puternici cărora trebuie să le facă față pentru a supraviețui și pentru a avea un grad de ocupare bun.

Datorită faptului că Hotel Majestic este considerat „hotelul oamenilor de afaceri” principalii concurenți ai acestuia sunt hotelurile care vizează aceleași categorii de clienți.

În principal, concurenții sunt hotelurile de 4 stele și 5 stele, unele având atuuri importante de care anumiți clienți țin cont, și anume: distanța mai mică față de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau la aeroport la cererea clienților, lanțul din care face parte, pentru că unii clienți, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanțul din care face parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.

Principalii concurenți ai Hotelului Majestic sunt:

Hotel Athenee Palace Hilton (5 stele), inaugurat în 1997, fiind primul hotel de 5 stele din București, care oferă o gamă variată de servicii, având în plus față de Majestic: posibilitatea de a închiria mașini clienților, piscină, jaccuzi, Casino, un număr mai mare de camere (272), dar și tarife mai mari. Societatea proprietară este Athenee Phenix Group SA, forma de proprietate majoritară find privată. O cameră single (fara mic dejun) ajunge la peste 300 USD.

Hotel Mariott (5 stele), deschis în anul 2000, face parte dintr-un mare lanț hotelier, fiind cotat pe piață ca un concurent serios, prezența sa pe piață simțindu-se și la Hotel Majestic, de unde a acaparart un anumit număr de clienți. Are 402 camere, tarifele fiind între 159-290 USD, iar la apartamente între 319-829 USD, oferind o gamă foarte largă de servicii.

Crowne Plaza Flora (4 stele), cu 164 de camere, oferind în plus: posibilitatea de închiriere a mașinilor, utilizarea piscinei acoperite și a terenului de tenis, copiii clienților având și posibilitatea de a se juca pe un teren special amenajat. Forma de proprietate este privată, fiind deținută de societatea Ana Hotels S.R.L.

Hotel Sofitel (4 stele), care face parte din grupul ACCOR, bine cunoscut pe plan internațional. Are 203 camere, cu o amplasare bună, fiind aproape de aeroport, iar serviciile pe care le oferă în plus, în comparație cu Majestic sunt: posibilitatea clienților de a utiliza piscina și terenul de tenis. Tarifele practicate sunt cuprinse între 258-283 USD, iar la suit 316 USD. Centrul de afaceri WORLD TRADE CENTER atrage multi clienți de afaceri. Forma de proprietate este privată, fiind deținută de W.T.C.B.-C.C.I.B. S.R.L.

Hotel Inter-Continental (4 stele) are 423 camere, 20 de birouri, 3 localuri și 2 restaurante, funcționând cu un contract franciză. Forma de proprietate majoritară este privată, hotelul fiind deținut de Compania Hotelieră Inter-Continental România S.A. Face parte din grupul Inter-Continental Corporation and Resorsts; a fost proiectat în 1968 și dat în folosință în anul 1971. Este amplasat în centrul orașului, într-o zonă de maxim interes cultural, comercial și financiar. Construcția hotelului are un aspect modern, cu o intrare principală foarte spațioasă. Tariful de cazare al unei camere single (fără mic dejun) este între 200-300 USD.

Hotel Lido (4 stele) are 119 camere cu o gamă variată de servicii, fiind amplasat în centrul capitalei, fiind deținut de Compania Hotelieră Inter-Continental România S.A. (ca și în cazul Hotelului Inter-Continental). Tarifele practicate se încadrează între 200-300 USD (fără micul dejun).

Hotel București (4 stele), cu 446 camere, forma de proprietate majoritară fiind de stat, aparținând Societății Turism S.A.

Hotel Continental (4 stele), cu 53 de camere, forma de proprietate majoritară fiind privată, hotelul aparținând societății Continental S.A. Nivelul tarifelor practicate este între 100-200 USD (ca și în cazul Hotelului Majestic).

Clientela hotelului

Datorită faptului că Hotel Majestic este considerat „hotelul oamenilor de afaceri” majoritatea clienților sunt oameni de afaceri români sau străini, care călătoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu, participări la reuniuni sau conferințe.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clienții acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul și la calitatea serviciilor oferite, astfel urmărindu-se satisfacerea tuturor cerințelor acestora.

Prezența în hotel a acestor clienți este foarte avantajoasă, ei utilizând o gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanță nu le-ar folosi.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, și anume:

Rezervările se fac înainte, iar riscurile de neplată sunt în general excluse;

Dacă au fost mulțumiți clienții vor reveni;

Voiajele clienților sunt repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.

Pentru oamenii de afaceri motivația șederii într-un hotel bine cotat este foarte importantă, pentru că aceștia vin să încheie contracte sau să facă anumite vânzări și nu doresc să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezintă.

CIRCULAȚIA TURISTICĂ

Pentru analiza circulației turistice se iau în calcul următorii indicatori:

Numărul de turiști, care arată evoluția turiștilor care frecventează Hotel Majestic și care s-au cazat în hotel;

Numărul de înnoptări, care arată numărul nopților în care turiștii au fost cazați în hotel;

Durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazați turiștii în hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul de turiști;

Gradul de ocupare, este considerat o rată fundamentală și se calculează ca (număr camere ocupate/număr camere disponibile) x 100, și are o exprimare la nivel de zi, lună, an.

Din punctul de vedere al numărului de turiști (număr persoane cazate) în Hotel Majestic, situația se prezintă astfel:

Tabel 1: Număr de turiști

Figura 1: Număr de turiști

Din punctul de vedere al numărului de turiști (număr persoane cazate) în Hotel Majestic, situația din perspectivă procentuală se prezintă astfel:

Tabel 2: Rata procentuală a numărului de turiști

Figura 2: Rata procentuală a numărului de turiști

Analizând variația numărului de turiști total în perioada 2010-2012, se constată o scalare a acestuia, de la 6.636 (în anul 2010) la 5.869 (în anul 2011), pentru ca în anul 2012 să crească puțin peste anul 2011, ajungând la 5920.

Din analiza numărului de turiști pe naționalități se poate observa numărul mare de turiști cazați în hotel în perioada 2010-2012, în comparație cu turiștii români care ating cote foarte mici. Acest lucru se poate explica și datorită faptului ca Hotelul Majestic este destinat în principal oamenilor de afaceri.

Se poate lua în considerare și faptul că oamenii de afaceri români pot deține reședințe secundare dacă nu locuiesc permanent în Bucuresti și că turiștii români care vin în vacanță, de obicei nu se cazează la un hotel de 4 stele din cauza situației economice și a nivelului veniturilor destul de mic.

Modificările absolute și relative ale numărului de turiști în Hotel Majestic în perioada 2010-2012 se prezintă astfel:

Tabel 3: Modificările absolute și relative ale numărului de turiști

Figura 3: Modificările absolute și relative ale numărului de turiști

unde: – indicator în perioada curentă (anul 2012);

– indicator în perioada de bază (anul 2010);

– anii pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (număr de turiști)

Ritmul mediu al numărului de turiști a scăzut în 2012 cu 5,5 față de anul 2010, situație determinată de conjunctura economică, politică, socială a țării și a pieței unde se desfășoară activitatea Hotelului Majestic.

Din punctul de vedere al numărului de înoptări în Hotel Majestic, situația se prezintă astfel:

Tabel 4: Număr de înoptări

Figura 4: Număr de înoptări

Din punctul de vedere al numărului de înoptări în Hotel Majestic, situația din perspectivă procentuală se prezintă astfel:

Tabel 5: Rata procentuală a numărului de înoptări

Analizând valorile absolute ale fiecărui an cu valorile anului luat ca bază de comparație se poate observa o scădere continuă a numărului de înnoptări de la 17.088 în anul 2010 la 14.406 în anul 2011 și iar o scădere în anul 2012, ajungându-se la 13.706. Se poate remarca scăderea semnificativă a numărului de înnoptări în anul 2011.

De asemenea, se poate observa numărul mic al turiștilor români în comparație cu cel al turiștilor străini, observându-se o ușoară creștere a acestora în fiecare an.

Modificările relative și absolute ale numărului de înnoptări în Hotel Majestic în perioada 2010-2012 se prezintă după cum urmează.

Tabel 6: Modificările absolute și relative ale numărului de înoptări

Figura 5: Modificările absolute și relative ale numărului de înoptări

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2012);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2010);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza = 3;

x – indicator al circulației turistice (numar înnoptări).

Se observă că ritmul mediu al numărului de înnoptări a scazut în 2012 cu 10.5% față de anul 2010.

Din punctul de vedere al duratei medii a sejurului în Hotel Majestic, situația se prezintă astfel:

Tabel 7: Durata medie a sejurului

În perioada analizată (2010-2012) nu se observă diferențe mari de la an la an, cu observația că în anul 2012 s-a înregistrat cea mai mică medie pe total turiști. Se poate observa că durata de ședere a turiștilor străini este mai mare decăt a turiștilor români pe toată perioada analizată. Cea mai mare durată de ședere a turiștilor români a fost în anul 2012 (1,5), iar a turiștilor străini în anul 2010 (2,6), cu o scădere bruscă în 2010 la 1,8 și cu o creștere în anul 2012 (2,3).

Figura 6: Durata medie a sejurului

Figura 7: Durata medie a sejurului

Din punctul de vedere gradului de ocupare în Hotel Majestic, situația se prezintă astfel:

Tabel 8: Gradul de ocupare

În anul 2012 structura gradului de ocupare pe luni a fost, după cum urmează:

Tabel 9: Structura gradului de ocupare pe luni

Analizând structura gradului de ocupare în perioada 2010-2012 se poate observa o scădere semnificativă de la 60,4% în anul 2010 la 55% în anul 2011 și iarăși o scădere până la 51,15% în anul 2012.

Privind structura pe luni a gradului de ocupare în anul 2012 se poate observa scăderea acestuia în lunile de vară, atunci când este sezonul estival și când majoritatea oamenilor merg în vacanță, iar Hotelul Majestic este destinat în principal oamenilor de afaceri

Modificarea absolută și relativă a gradului de ocupare în Hotel Majestic comportă structura prezentată în cele ce urmează.

Tabel 10: Modificarea absolută și relativă a gradului de ocupare în Hotel Majestic

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2012);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2010);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (gradul de ocupare).

Se observă că ritmul mediu al gradului de ocupare a scazut în anul 2012 cu 9, față de anul 2010.

ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI

Tabel 11: Situația veniturilor în Hotel Majestic (mii lei)

Tabel 12: Situația procentuală a veniturilor în Hotel Majestic

Figura 8: Situația veniturilor în Hotel Majestic (mii lei)

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste normele internaționale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din alimentație și prestări servicii și o creștere continuă a tuturor veniturilor în perioada 2010-2012, venitul total aproape dublându-se din anul 2010 până în anul 2012.

Modificările absolute și relative ale veniturilor totale în Hotel Majestic se prezintă după cum urmează.

Tabel 13: Modificările absolute și relative ale veniturilor totale

Figura 9: Modificările absolute și relative ale veniturilor totale

Se observă că din 2010 până în 2012 veniturile totale au crescut continuu.

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2012);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2010);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza (3);

x – indicator al circulației turistice (veniturile).

Ritmul mediu al veniturilor a crescut în 2012 cu 30% față de anul 2010.

Din analiza datelor privind contribuția activităților importante aducătoare de venituri, la o cifră de afaceri de aproximativ 2 milioane dolari SUA înregistrată de societatea S.C. Bayindir Majestic S.A. în 2008, rezultă:

Tabel 14: Contribuția procentuală a activităților aducătoare de venituri

Sursa: Hotel Majestic

De menționat că ponderea ridicată a încasărilor din activitatea de cazare, mult peste normele internaționale în domeniu se explică și prin situația dificilă a activității de alimentație publică și a celorlalte servicii cu excepția încasărilor din convorbirile telefonice.

O comparație și mai detaliată de mediile înregistrate în industria hotelieră în țările importante din Europa, Asia și SUA este prezentată în cele ce urmează.

Tabel 15: Comparația performanțelor cu mediile din țările cu tradiție

Tabel 16: Cheltuieli totale în activitatea Hotelului Majestic (mii lei)

Tabel 16: Cheltuieli totale în activitatea Hotelului Majestic din perspectivă procentuală

Figura 10: Structura cheltuielilor totale în Hotel Majestic

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au avut o creștere continuă de la 18.156.524 în anul 2010 la 30.035.881 în anul 2011 pentru a se ajunge în anul 2012 la 40.851.930. Același lucru se poate spune și despre cheltuielile din alimentație, cazare și prestări servicii, chiar dacă ponderea cheltuielilor din cazare și prestări servicii este mai mică decât cea a cheltuielilor din alimentație (43,8% în anul 2010 și 46,9% în anul 2011).

Tabel 17: Modificări absolute și relative de cheltuieli totale în Hotel Majestic

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2012);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2010);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (cheltuieli).

Ritmul mediu al cheltuielilor a crescut în 2012 cu 50% față de anul 2010, fapt datorat și de situația economică a țării și de inflație.

Tabel 18: Modificări absolute și relative în cifra de afaceri

Indicatorii medii sunt:

unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2012);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2011);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (cifra de afaceri).

Figura 11: Cifra de afaceri pentru perioada 2010/2012

Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut în 2012 cu 8,1% față de anul 2010.

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creșterea acesteia continuă în perioada 2010 crescând la 39.490.181 în anul 2011 și ajungând la 45.360.860 în anul 2012. La creșterea continuă a cifrei de afaceri a contribuit și creșterea veniturilor, în principal, a celor din cazare.

Rata rentabilității. Se face analiza posibilităților hotelului de a realiza profit calculând:

Rata rentabilității comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;

Rata rentabilității financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

Tabel 19: Rata rentabilității

Din analiza ratei rentabilității comerciale, se observă scăderea continuă a acesteia, în anul 2012 având o scădere bruscă datorită creșterii cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii numărului de turiști și a gradului de ocupare.

Referitor la rata rentabilității financiare se observă o creștere a acesteia în anul 2011, față de anul 2010, cu aproximativ 20%, fapt datorat creșterii capitalului propriu și a număruljui de servicii prestate, după care aceasta a înregistrat o scădere foarte bruscă, datorită scăderii profitului net și a cașpitalului propriu.

Figura 12: Rata rentabilității

CAPITOLUL AL III-LEA

REMODELAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE ÎN CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A HOTELULUI

Organizarea și funcționarea Hotelului Majestic, adică repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcționează prin gruparea următoarelor activități:

De contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg);

Cu caracter birocratic;

Recepția, serviciul de etaj și serviciul de alimentație;

Departamentele de bază, cazarea și alimentația, la care se adaugă departamentele de administrație și cel al prestațiilor auxiliare;

Operaționale, reprezentate de prestația serviciilor hoteliere (sunt activitățile generatoare de încasări);

Funcționale, activități indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere (sunt activități care înregistrează numai costuri).

În Hotel Majestic funcționează următoarele departamente:

De contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-șef, având ca responsabilitate activitățile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii și trezoreria (verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând și resursele umane;

De aprovizionare condus de șeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor și gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în masură care poate să transmită comenzile furnizorilor;

De front-office, activitățile sale specifice desfășurându-se la nivelul holului de intrare, condus de șeful de recepție care are în subordine ceilalți angajați ai acestui departament (recepționer, lucrător rezervări, telefonistă, casier, facturier, bagajist și lucrătorii de noapte);

De cazare, condus de directorul de cazare care are în subordine șeful de recepție, guvernanta generală și administratorul șef. Cazarea turiștilor în hotel se face la orice oră, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepție trebuie să cunoască foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) și în funcție de rezervările și contractele facute anterior și confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru persoane cu handicap și nefumători dotat cu cele mai moderne facilități, având următoarea structură: single, double, French-cu pat de mijloc, suite și apartamente.

De alimentație, condus de directorul de alimentație care are în subordine șeful de restaurant, responsabilul cu banchetele și reuniunile și directorul executiv din departamentul de alimentație. Restaurantul Majestic oferă într-o ambianță deosebită preparate culinare cu specific românesc, turcesc și internațional, iar Snack Barul Majestic oferă gustări calde și reci, precum și o gamă variată de băuturi și cockteiluri. Salonul restaurantului se încadrează Normelor aprobate prin Ordinul Ministrului Turismului nr. 56/1995.

De resurse umane, ale cărui atribuții sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregătirea angajaților; remunerația angajaților; analiza și evaluarea posturilor.

Tehnic, foarte util pentru buna funcționare a echipamentelor tehnice și electronice, necesare pentru desfățurarea eficientă în hotel. Personalul acestui departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei având un statut de colaboratori cu hotelul.

Alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienților acestui hotel sunt oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performantă în domeniu și ambianța. Astfel, serviciile oferite de Hotel Majestic stau la dispoziția clienților în Business Center și Meeting Room. Pentru relaxare și menținerea formei fizice, centrul de întreținere pune la dispozitia clienților: saună, masaj, coafură, frizerie.

RECRUTAREA, SELECTAREA ȘI ANGAJAREA PERSONALULUI HOTELULUI

Departamentul de resurse umane al hotelului funcționează pe principiul că angajarea personalului necesar constituie o condiție esențială pentru buna funcționare a hotelului și pentru realizarea obiectivelor propuse, având rolul de a găsi personalul potrivit cerințelor posturilor din hotel, pe care să-l îndrume și să-l perfecționeze pentru a cunoaște oferta și funcțiile pe care le au în cadrul hotelului. Resursele umane sunt în strânsă interdependență cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmăresc până la legăturile care există între ele.

Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru găsirea și selectarea celor mai potrivite persoane, necesare atât pentru obținerea necesarului numeric, cât și pentru asigurarea unei calități ridicate a forței de muncă.

Departamentul de resurse umane pornește activitatea de recrutare de la previziunea și planificarea resurselor umane și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate, alegând persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare.

Ca surse de recrutare se pot folosi:

Candidați din interiorul hotelului (prin promovare sau transfer spre un alt post. Acesta este un bun factor de motivare a personalului, avantajul fiind că respectivii candidați nu mai au nevoie să se familiarizeze cu hotelul și cu politica dusă de acesta. Aceștia sunt aleși numai dacă conving că pot face față responsabilităților și că pot veni cu idei noi;

Candidați din exterior cu pregătire și calificare bună.

Integrarea personalului nou angajat în grupul și locul de muncă este foarte importantă, aceștia primind informații despre hotel și noul loc de muncă.

Formarea și perfecționarea personalului necesare anumitor categorii de presonal se fac prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experiență, unde angajații își pot îmbogăți arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi în domeniile în care au deja o calificare de bază.

ANALIZA POSTURILOR

Serviciul front-office. Serviciile front-office și etaj formează departamentul cazare. În măsura în care integrează și alte servicii, cum este cazul Majestic București, este vorba despre un departament prestații.

Activitățile specifice serviciului front-office se desfășoară la nivelul holului de primire, punctul central către care converg toate serviciile dintr-un hotel.

Acest compartiment este primul cu care clientul vine în contact în momentul începerii perioadei sale de ședere la hotel și de aceea are o foarte mare importanță din punct de vedere al calității prestării. Este de fapt vorba despre prima impresie a clientului, acel prim contact client-prestator. Turiștii aflați la prima vizită au parte de un tratament special, în sensul că sunt întâmpinați de șeful biroului Relații cu Publicul sau de managerul front-office.

În cadrul recepției se realizează check-in-ul, adică primirea clienților și atribuirea camerelor. La sosirea în hotel, clientul este rugat să completeze fișa de check-in. În ea notează numele și prenumele, data și locul nașterii, data sosirii, data plecării, numărul de pașaport, etc. După completarea datelor, clienților pe cont propriu li se solicită anticipat costul cazării, clienții ce plătesc cu cărți de credit completează „Declarația de membru” a firmei emițătoare a cărții de credit, iar clienților a căror notă de plată urmează a fi achitată de o firmă nu li se solicită nimic. Verificarea cărților de credit se face telefonând la Londra și solicitând verificarea seriei și numărului acesteia. Firmele emițătoare de cărți de credit agreate de hotel sunt: Visa, Eurocard, Mastercard, JCB, American Express, Diners Club International, En Route, etc. În continuare, recepționerul realizează cheia camerei: pe un minicalculator se introduce numărul camerei, perioada de cazare, ce coincide cu durata de valabilitate a cheii, iar prin introducerea unei cartele magnetice. Într-un aparat conectat la un minicalculator se imprimă cartelei un cod magnetic ce poate deschide ușa camerei. Aceste cartele au fost folosite pentru prima data la noi în țara la Majestic București, eliminând problema furturilor din camere, un pas efectiv important din punct de vedere al calității serviciilor oferite. Cheia se înmânează clientului într-un pliant care îi asigură acestuia break-fast-ul, consumația la barul hotelului și intrarea liberă la cazino.

La hotelul Majestic București există un compartiment concierge, specific modelului european, și se utilizează în același timp funcția de bell-captain, după modelul de organizare american. Acest compartiment își intră în atribuții din momentul în care clientul primește cheia de la recepție până când clientul plătește la casierie și părăsește hotelul. Lucrătorul concierge este o „secretară personală” a clientului, atribuțiile sale înșiruindu-se de la oferirea de informații clientului cu privire la serviciile prestate în cadrul hotelului, rezervarea de locuri la restaurante, închirierea de mașini, și pînă la rezolvarea oricărei reclamații. O imagine a altor activități specifice este oferită de enumerarea funcțiilor aferente: șef concierge, asistent concierge, lucrător concierge de noapte, portar, bagajist, comisionar, curier.

Diversitatea atribuțiilor arată importanța pe care o are compartimentul concierge în asigurarea unei calități ridicate a serviciilor oferite.

Serviciul casierie este locul în care clientul plătește pentru toate serviciile de care a beneficiat pe perioada șederii. Nota de plată este prezentată de către recepție atunci când clientului la plecare i se face check-out-ul. În ceea ce privește check-out-ul, acesta se poate face la Majestic București pana la ora 15.00 (deși în mod obișnuit se face la ora 12.00), deoarece clienții hotelului depind foarte mult de orarul curselor aeriene. Se poate prelungi până la ora 16.00 pentru membrii simpli ai Six Continents Club și pana la ora 18.00 pentru membrii executivi.

Tot în categoria activităților serviciului front-office se încadrează și activitatea operatoarelor de la centrala telefonică. Toate aceste activități sunt efectuate de către angajați conform unor reguli stricte ale Majestic București prin intermediul cărora se încearcă prestarea unor servicii de calitate excepțională și eliminarea oricăror posibile motive de nemulțumire a turiștilor.

Serviciul de etaj. Una dintre caracteristicile activității hoteliere este reprezentată de închirierea de camere care au mai fost utilizate de numeroase alte persoane înainte. Altfel spus, un produs „la mâna a doua”, în condițiile în care acasă, uzual, clienții nu dorm pe saltele procurate „la mâna a doua”, nici nu folosesc prosoape cumpărate „la mâna a doua”, etc. Acesta este motivul pentru care întreținerea camerelor are o importanță vitală. Odată intrat în cameră, clientul nu trebuie sa aibă nici cea mai slabă mărturie a faptului că respectivul spațiu a servit și altora.

În același context, al „reînnoirii” de fiecare dată a camerei, o importanță particulară prezintă produsele de prima necesitate sau unică folosință (produsele de primire).

Spațiile de cazare reprezintă componenta cea mai importantă a bazei tehnico-materiale specifice domeniului. Corpul de cazare cuprinde: holurile de etaj, culoarele, oficiile de etaj, oficiul room-service și spațiile de cazare. Întreținerea acestora în perfectă stare de curățenie permanentă este un detaliu esențial pentru o calitate superioară a produsului hotelier.

În cadrul serviciului de etaj (housekeeping) se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală (camere) și comunăa (culoare, holuri, săli de reuniuni, multifuncționale). De asemenea se asigură prestarea unor servicii complementare: curățarea hainelor și a încălțămintei. Varianta aleasă de Majestic București este cea de amenajare a unei spălătorii proprii.

În cadrul acestui sector se regăsesc 6 supraveghetoare de etaj, 35 de cameriste, 5 aspiratoriști, 7 muncitori care îndeplinesc diverse sarcini (curățenia unor spații anexe și în jurul hotelului) și 1 floricultor pentru aranjamentelor florale necesare în hotel.

Serviciul alimentație. Alimentația publică reprezintă una dintre laturile importante ale serviciului turistic. Deși ca activitate economică, alimentația publică nu este destinată să satisfacă în exclusivitate nevoile consumatorilor turiști, ea se asociază tot mai frecvent activității de turism, iar dinamica ei este din ce în ce mai mult influențată de evoluția circulației turistice. Dependența strânsă dintre alimentația publică și activitatea turistică este evidențiată, printre altele, de asocierea lor într-un sector de sine stătător în țările consacrate pe plan turistic. Raporturile de intercondiționare sunt evidențiate și de efortul permanent al alimentației publice de a se alinia mutațiilor intervenite în volumul, structura și exigențele cererii, rezultatul dezvoltării turismului intern și internațional, al diversificării și multiplicării formelor de turism. Privită prin prisma calității sale de componentă a produsului turistic, respectiv de serviciu de bază, alimentația publică determină calitatea prestației turistice în ansamblul ei, influențează conținutul și atractivitatea ofertei turistice cu multiple implicații asupra dimensiunii și orientării fluxurilor turistice.

Activitatea departamentului alimentație se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătărie) și spațiilor de servire (saloane de servire, baruri).

Marile hoteluri (de lanț), în cadrul cărora funcționează o varietate de unități de alimentație, centralizează în bucătăria principală obținerea unor preparate și semipreparate care vor fi finisate în bucătăriile satelit. Tot așa cum carmangeria livrează carne și preparate specifice tuturor bucătăriilor, iar laboratorul de cofetărie-patiserie pregătește deserturile care vor fi servite în toate unitățile hotelului, bucătăria principală furnizează gustările, mâncărurile, sosurile, legumele și garniturile pentru bucătăriile-satelit. De regulă, bucătăria principală se află amplasată în legătura directă cu restaurantul clasic (la Majestic București – în legătura cu restaurantul Majestic). Alte unități de alimentație din cadrul hotelului includ bucătării-satelit. Activitatea lor se restrânge la pregătirea preparatelor care le particularizează oferta și la finisarea preparatelor livrate de bucătăria principală.

Room-service-ul este un serviciu obligatoriu pentru hotelurile clasificate la 3-5 stele. Acest serviciu este unul din cele mai greu de condus ale departamentului de alimentație. Există aici doua dificultăți: faptul ca preparatele sunt servite departe de locul de preparare, iar productivitatea lucrătorilor este scăzută tot datorită distanței. Cu toate acestea, Majestic București pune la dispoziția clienților săi acest serviciu timp de 24 de ore. Limitele de timp pentru servirea clienților sunt:

Pentru mic dejun continental (compus dintr-o băutură caldă nealcoolică, unt, gem si produse de panificație) – 10 minute;

Pentru mic dejun american (mai consistent, cuprinzând preparate de bucătărie, cofetărie-patiserie și sucuri) – 15 minute;

Dejun – 25 minute;

Cina – 25 minute;

Snack – 15 minute.

Serviciul de alimentație presupune desfășurarea unei activități complexe – este vorba de existența tuturor acelor compartimente și tipuri de prestații menite să satisfacă pentru toți turiștii și în orice moment, atât nevoia de hrană cât și pe cea de agrement.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR HOTELULUI

Munca și responsabilitatea ce revine fiecărui angajat din hotel sunt răsplătite cu salarii pe măsură și cu anumite avantaje complementare, fiind motivați și stimulați de conducera hotelului în funcție de performanțele personale.

Nivelul salariilor se modifică în favoarea angajaților, dupa caz, prin: potențialul lor, vechimea în muncă, prime oferite cu anumite ocazii

GESTIUNEA CARIEREI PERSONALULUI

Pregătirea profesională

În privința personalului care-și desfășoară activitatea, acesta trebuie să fie posesorul unor temeinice cunoștințe de specialitate dublate de numeroase calități, oglindite în profesiograma specialistului în marketing. În compartimentul Sales & Marketing, de exemplu, vor fi cuprinși specialiști din domeniile: economie, informatică, psihologie, sociologie ș.a. indiferent însă de specializare, parcurgerea unor cursuri complete de marketing, anterior încadrării în cadrul compartimentului fiind obligatorie.

După stabilirea structurii interne a compartimentului de Sales & Marketing și încadrarea sa ca personal de specialitate, o altă etapă importantă pentru calitatea și eficiența activității o constituie definirea cu claritate a criteriilor de evaluare a fiecărui titular în parte.

Pentru atingerea unor performanțe ridicate este necesară o rigoare maximă în formularea cerințelor specifice fiecărui post. În acest sens, trebuie evitate formulările vagi de genul „a asigura buna funcționare” sau „a asigura o dezvoltare armonioasă” etc. Atribuțiile și responsabilitățile specifice fiecărui post vor trebui formulate cât mai concret, precizându-se criteriile care vor servi la evaluarea și măsurarea performanțelor fiecărui titular de post în parte, ca și recompensele și sancțiunile corespunzătoare rezultatelor înregistrate. Este adevărat, uneori o astfel de definire este mai facilă, alteori definirea criteriilor de performanță se dovedește mai dificilă, în special pentru activitățile de natură calitativă; în astfel de cazuri, pot fi stabilite drept criterii numărul de studii realizate și aprecierile de care se bucură din partea conducerii hotelului – pentru un responsabil cu cercetările de marketing – cifra de afaceri realizată.

În afara unor astfel de criterii, în evaluarea specialistului în marketing trebuie să se țină seama de aptitudinile demonstrate în depășirea unor eventuale obstacole.

Managerii de marcă din Hotelul Majestic posedă anumite caracteristici care îi deosebesc de cei ce dețin poziții similare în cadrul celorlalte hoteluri. Ei au propriul interes ca hotelul să aibă un parcurs cât mai bun, contribuind cu idei inovatoare la bunul mers al hotelului. În același timp, ei acordă o deosebită atenție în a-și rezolva într-un mod caracteristic problemele. Ei au tendința de „ținti mai sus” decât o cere scopul acțiunii în care sunt implicați și fac mai mult decât ceea ce li se cere.

În cadrul compartimentului de marketing lucrează omenii capabili să acționeze atât în mod independent, cât și în echipă. Aceștia posedă o integritate intelectuală fără compromisuri. Își exprimă fără rezerve punctul de vedere, chiar dacă acesta este popular sau nu. Îl interesează ceea „ce” este corect și nu „cine” este corect. Ei au un respect pentru oameni și pentru ei însuși. Acest lucru le permite să aibă o putere mare de inițiativă, dar și să asculte cu atenție părerile celor din jur, dar în același timp sunt conștienți de faptul că singura cale de rezolvare a unei probleme grave este de a desemna persoana potrivită să o facă.

Dezvoltarea profesională

Cultura organizațională constituie un factor determinant al comportamentului uman, oamenii acceptând și urmând un sistem de valori. În acest sens putem exemplifica cu sistemul de valori al hotelului Majestic care cuprinde un punct important privind motivarea, delegarea de competență și asumarea de responsabilitate, acestea realizându-se prin conducerea prin obiective, prin încurajarea spiritului antreprenorial și inițiativa angajaților și prin sprijinirea dezvoltării angajaților, creșterea satisfacției lor în muncă și a loialității lor față de companie. Accentul pe munca în echipă prin dezvoltarea încrederii în colegi și colaborare, egalitatea șanselor pentru toți angajații, având la bază evaluarea obiectivă a performanțelor, constituie motive ca fiecare angajat să se identifice cu organizația și să acționeze în spiritul valorilor organizației.

Perfecționarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a cunoștințelor sau competențelor prin învățare, în scopul obținerii unui anumit nivel de performanță în activitatea desfășurată.

În managementul contemporan se disting o serie de strategii de formarea și perfecționare a personalului. Aceste strategii au la bază ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung și se urmărește ca prin valorificarea eficientă a resurselor umane, financiare, materiale să se obțină avantaje competitive maxime.

Planificarea carierei

Capacitatea de conducere este o calitate importantă la Hotelul Majestic și are un înțeles special în cadrul managementului de marcă. Succesul managerului de marcă depinde de capacitatea sa de a coopera și de a-i sprijini pe ceilalți. Echipele care pun la punct promovarea și vând produsul comercianților nu dau însă raportul managerului de marcă. Acesta nu are nici o autoritate prin care să ceară echipelor, dar trebuie să reușească folosind toate mijloacele posibile – de obicei prin crearea unei posibilități de câștig reciproc. Ei știu că în mare parte succesul hotelului depinde de oameni prin abilitățile, pregătirea și motivația lor. Ei își concentrează energiile pentru a-și îndeplini sarcinile cât mai bine cu putință și își bazează deciziile pe care le iau pe principiile de bază ale hotelului, încearcând să facă acest lucru pe baze empirice sau pragmatice.

Promovarea personalului

Angajaților le sunt acordate sancțiuni și recompense, în funcție de activitatea, performanțele, aptitudinile și ideile fiecăruia.

Facilitățile oferite salariaților din Hotel Majestic pot fi:

Financiare, sub forma primelor;

Socio-profesionale, prin promovare;

Recreative, prin posibilitatea de a petrece anumite sejururi, costurile fiind suportate de hotel.

POLITICA DE PERSONAL ÎN CADRUL HOTELULUI

Eficiența angajaților hotelului

Împuternicirea (sau delegarea autorității) este un concept din domeniul managementului resurselor umane care, în ultimii ani, a devenit popular în rândurile managerilor generali din S.U.A. și Europa, concept preluat acum și de Hotel Majestic.

Ideea este în aparență simplă: angajații hotelului, indiferent de nivelul la care acționează, sunt responsabili pentru propriile lor acțiuni. Lor le-a fost conferită autoritatea de a lua decizii referitoare la munca lor, în ideea că, dacă li se dă un anume grad de proprietate asupra muncii lor, sunt mai multe șanse să-și îndeplinească atribuțiile bine. Ei își mulțumesc clienții și participa din plin la viața hotelului.

Necesitatea de a delega autoritatea nu vine din dorința conducerii de a-i face pe angajați mai fericiți, cu speranța că astfel vor fi mai productivi.

Împuternicirea se impune ca urmare a unor cerințe ale afacerilor, de importanță vitală pentru succesul companiei: reacția rapidă la solicitările clienților, interconexiuni funcționale la diverse niveluri și nevoia de a profita de anumite situații ivite pe parcursul desfășurării activității, situații care au un caracter local și sunt prea efemere sau prea numeroase pentru a permite un proces centralizat de luare a deciziilor.

Motivația și satisfacția în muncă a personalului

La nivelul societății hoteliere analizate, întâlnim trei serii de indicatori ai determinanților sociali: variabilele ale căror denumiri trimit direct la o categorie biologică – sexul și vârsta, chiar dacă modul în care sunt înțelese acestea tinde să se delimiteze net de o atare definiție biologizantă; variabilele care servesc la cunoașterea mărimii capitalurilor sociale, culturale, economice ale indivizilor interogați; variabilele care indică modul de organizare a vieții private în care persoanele sunt integrate.

Realizarea de către managerii Majestic a unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu de cerințe după cum urmează:

Angajarea și utilizarea în cadrul hotelului de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează.

Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense.

Asigurarea salariaților în permanentă cu sarcini interesante ce le sfidează posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor;

Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor;

Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile;

Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate;

Încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor;

Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale;

Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute;

Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților;

Aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate;

Minimizarea sancționării personalului;

Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare;

Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Drepturile și obligațiile angajaților

Personalul recepției are obligația de a se prezenta impecabil. Igiena personală, uniforma, atitudinea, manierele desăvârșite trebuie să contureze o imagine plăcută care să denote o bună educație și instruire. Alături de organizarea activității și permanentă atenție acordată clientului, aceste aspecte contribuie la conturarea unui serviciu superior din punct de vedere calitativ.

Personalul departamentului de recepție trebuie să cunoască produsul pe care îl vinde, și anume:

Capacitatea de cazare, amplasarea camerelor, modul de acces;

Tipurile camerelor, în funcție de numărul paturilor și dimensiunea acestora, precum și alte tipuri de spații de cazare și particularitățile lor;

Numărul de persoane admis în fiecare tip de cameră, paturi suplimentare etc.

Facilitățile fiecărui tip de spațiu de cazare: cada de baie, balcon, set tv-radio, telefon, mini-bar, vedere la mare etc.

Tarifele camerelor (tarifele pentru cazare cu mic dejun, demipensiune, pensiune completă, în funcție de numărul de persoane etc.);

Tarifele speciale, în funcție de sezon sau cu ocazia unor evenimente;

Cuantumul de TVA;

Situația ocupării hotelului;

Politica de rezervare (garanții, anulări, penalități etc.);

Tarifele practicate în cadrul celorlalte departamente;

Modalitățile de plată acceptate.

Supervisorul de rezervări, pe lângă preluarea rezervărilor, va supraveghea toate închirierile de camere efectuate, adresându-se managerului când trebuie luate decizii importante, de exemplu când hotelul este plin sau când cineva solicită o rezervare care nu poate fi acceptată.

Lucrătorii de la rezervări (sau agenții de rezervări) preiau cererile de rezervare, care pot fi transmise prin telefon, telex, fax, poștă său calculator. Ei țin evidența numărului de camere rezervate pentru fiecare noapte și înregistrează toate detaliile relevante pentru fiecare rezervare.

Ei încearcă să vândă anticipat serviciile de cazare și roagă clienții să confirme sau să-și garanteze rezervările. Zilnic, ei vor prezenta recepției toate detaliile rezervărilor clienților care urmează să sosească în acea zi.

Front-desk-ul este controlat de către managerul de recepție (uneori numit și front-desk manager). Este datoria lui ca hotelul să realizeze maximum de venituri și cel mai ridicat nivel posibil de ocupare a camerelor. Tot de responsabilitatea front-desk managerului ține monitorizarea și motivarea personalului, precum și menținerea unui standard înalt în relațiile cu clienții. Aceasta va ajuta la calitatea serviciilor oferite de departamentul front-office, în particular, și de hotel, mamager general.

Supervisor-ul de recepție are ca responsabilitate specifică funcționarea normală a front-desk-ului. Pe lângă această sarcină generală, el va organiza schimburile de lucru, se va ocupa de reclamații și de clienții dificili, cu care recepționerul nu reușește să se înțeleagă. Anunțarea și primirea clienților importanți face parte, de asemenea, dintre sarcinile supervisor-ului de recepție.

Recepționerul senior răspunde de fiecare schimb de lucru al personalului. El va avea ca responsabilități: atribuirea camerelor clienților, pregătirea sosirii grupurilor și tratarea problemelor sau cererilor urgente ale clienților.

Recepționerii (sau lucrătorii/ agenții de front-desk) pregătesc sosirea clienților, îi întâmpină la sosire, efectuează înregistrarea lor, le atribuie camerele corespunzătoare și verifică modalitatea de plată folosită. De asemenea, recepționerii țin evidența stării fiecărei camere din hotel (dacă aceasta este ocupată, liberă, curată, murdară sau necorespunzătoare), le furnizează clienților informații și în multe cazuri păstrează cheile camerelor clienților.

CAPITOLUL AL IV-LEA

PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI ORGANIZATORIC ÎN CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

PUNCTE FORTE ȘI PUNCTE SLABE ALE SISTEMULUI ORGANIZATORIC ÎN CADRUL HOTELULUI

Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influența semnificativ acțiunile desfășurate de hotel. Cunoscând acești factori se pot elabora politicile și strategiile hotelului.

În efectuarea analizei mediului se pornește de la structura acestuia care este format din: mediul general și mediul operațional.

Pentru a putea exista pe piață și pentru a avea o competitivitate bună, conducerea hotelului a adoptat o strategie globală, economică, care vizează toate activitățile din hotel, de oferire a salariilor care să mențină personalul, să-l stimuleze și să-l motiveze corespunzător; acesta fiind acordat și în funcție de cerințele postului pe care-l ocupă fiecare angajat și în funcție de performanțele fiecăruia.

Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate în funcție de mișcările din mediul economic.

Strategiile de stabilire a tarifelor și prețurilor practicate de hotel s-au adoptat ținând seama de situația economică generată de creșterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite și de costul materiilor prime. Nivelul tarifelor și prețurilor practicate de Hotel Majestic este acceptabil, în comparație cu cel al unor hoteluri concurente. Din acest punct de vedere este adoptată o strategie de atragere a unui număr mai mare de clienți prin practicarea unor tarife mai mici în week-end (strategie orientată pe costuri reduse).

Din punctul de vedere al mediului social, conducerea hotelului a adoptat o strategie organizatorică, care se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite care să perfecționeze activitatea hotelului și să poată face față concurenței prin prestarea unor servicii de bună calitate.

Strategiile de recrutare și selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitățile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităților fizice și morale. Aceste strategii se adoptă în special pentru personalul care intră în contact cu clienții.

Datorită adoptării strategiei de privatizare, s-a adoptat o strategie manageriala nouă, care a constat în remodelarea caracteristicilor structurale și funcționale ale sistemului de mangement al hotelului. Aceasta strategie a implicat o reproiectare managerială laborioasă și o echipă de manageri fermă în acțiuni.

Din punct de vedere tehnologic, conducerea hotelului a adoptat strategii informaționale pentru a reproiecta sistemul informațional, prin apelarea masivă la tehnica modernă de calcul, foarte necesară, atât pentru buna desfășurare a activității hotelului, cât și datorită faptului că în hotel majoritatea clienților sunt oameni de afaceri. S-au investit sume apeciabile în sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informațional.

Serviciile oferite de hotel au fost supuse și unei strategii de diversificare a acestora, prin lărgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregătit și montat corespunzător și unei strategii axate pe calitate.

Strategiile adoptate și folosite de Hotel Majestic pentru supraviețuirea pe piață în lupta cu concurența, sunt reprezentate de anumite căi de acțiune care creează hotelului avantaje față de concurenții actuali și potențiali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire și perfecționare a personalului, în mod continuu.

Grupurile sociale de presiune joacă un rol foarte important atât în ceea ce privește controlul asupra calității serviciilor, cât și pe linia pregătirii și tratării corespunzătoare a personalului. În acest sens s-au adoptat strategii de recrutare și selectare a personalului bine pregătit și cu specializare corespunzătoarte, precum și strategii organizatorice care se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite, din domenii diferite, precum și pe perfecționarea personalului și a organizării hotelului.

RECOMANDĂRI PRIVIND PERFECȚIONAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC ÎN CADRUL HOTELULUI

În prezent, conducerea hotelului Majestic și-a propus o strategie de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a hotelului, care se bazează pe o situație economică bună, dublată de un potențial tehnic și comercial apreciabil.

În fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului s-a ținut cont de următoarele elemente esențiale:

Strategia de dezvoltare adoptată în cadrul hotelului se diferențiază în funcție de faza de viață a acestuia, care se află în perioada de creștere, căutând sa ocupe o poziție bună pe piață, care să-i permită obținerea de profit.

În fundamentarea strategiei de dezvoltare se ține cont de factorii interni și externi ai Hotelului Majestic, pentru armonizarea diferitelor categorii de interese;

Strategia de dezvoltare trebuie să fie flexibilă, succeptibilă de modificări, de adoptări în funcție de modificările din cadrul mediului intern și extern, pentru că Hotelul Majestic este într-o continuă mișcare, aceste moldificări putând afecta considerabil comportamentul managerial, comercial și funcțional al acestuia.

Aceste elemente esențiale, de care se ține cont în fundamentarea strategiilor de dezvoltare, permit, prin valorificarea lor, evidențierea etapelor de fundamentare a strategiilor de dezvoltare în cadrul hotelului, care sunt:

Identificarea și luarea în considerare a prognozelor comerciale, financiare, tehnice și manageriale privind mediul unde operează și acționeazp Hotelul Majestic, pentru că nu poate fi concepută o strategie de dezvoltare eficientă fără informații desprinse din prognozele globale și pe domenii, referitoare la mediul unde acționează și funcționează hotelul.

Realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul cărora se evidențiază cauzele și efectele punctelor forte și slabe ale activității hotelului, acestea ajutând la elaborarea recomandărilor pentru strategiile de dezvoltare.

Analizând situația în care se afla Hotel Majestic, pe baza punctelor forte și slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situația competitorilor, pentru obținerea unei cote bune pe piața unde acționează și a unei notorietăți ridicate, se propun următoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia globală pentru fiecare departament al hotelului:

Abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care să fie puternic promovate pe plan intern și internațional, care să corespundă standardelor internaționale și care să atragă un număr important de clienți. Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate și competente, care să poată îmbunătăți valoarea serviciilor și să vină cu idei noi și performante, dar care să se bazeze și pe un personal bine pregătit, perfecționat și specializat, care să poată duce hotelul spre o dezvoltare competitivă.

Promovarea unei strategii de marketing, care să se bazeze pe forme de comunicație de departamentul de marketing și care să facă cunoscută oferta hotelului și să colaboreze cu cât mai multe agenții de turism din țară și din străinătate;

Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care să pornească de la serviciile și piața existentă, formulând un set de acțiuni care să amplifice procentul de piață deținut, fapt ce se poate realiza prin producția proprie de servicii care să elimine concurența;

Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea și sporirea calității serviciilor, ceea ce trebuie sa se întâmple permanent;

Folosirea permanentă a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesară în relațiile cu concurența și pentru obținerea unei rentabilități ridicate a activității;

După încheierea strategiei de dezvoltare, care a cuprins și modernizarea sălii de conferință (foarte folositoare pentru clienții de afaceri), trebuie adoptată o strategie de prețuri promoționale, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile și chiar introducerea unor servicii suplimentare în tarif, pentru atragerea clienților și pentru fidelizarea acestora;

În perioadele când gradul de ocupare este în scădere, în general în sezonul estival, este necesară coordonarea unor gratuități și stimulente clienților, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice;

Formularea unei strategii de integrare intr-un lanț hotelier, care să ajute la cunoașterea notorietății hotelului și la promovarea și comercializarea serviciilor sub o anumită marcă;

Adoptarea și abordarea unor strategii de menținere fermă a clientelei de afaceri și de stimulare a turismului de afaceri.

Adoptarea unor strategii puternice de promovare și comunicare, care presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clienților pe care-i vizează și imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicării și promovării, stabilirea bugetului pentru aceste acțiuni, urmărirea efectelor acțiunii pentru a vedea în ce măsură clienții au fost informați și dacă acțiunile au fost eficiente;

Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului prin păstrarea și stimularea personalului calificat, bine pregătit, generator de idei, prin schimbarea unor mentalități învechite, prin promovarea unei comunicări permanente bazată pe încredere reciprocă;

Formularea și abordarea unei strategii inovaționale, care să introducă tehnologia modernă tot timpul în activitatea și în gama serviciilor oferite;

Strategii de menținere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice și echipamente de întreținere de calitate ridicată care să mărească nivelul confortului;

Strategii financiare, care trebuiesc adoptate pentru îmbunătățirea parametrilor de profitabilitate și baritate ai hotelului;

Adoptarea unor strategii economice, care să vizeze creșterea profitului și a cifrei de afaceri, prin prestrea unor servicii de calitate ridicată, cu care să fie atrași și menținuți tot mai mulți clienți.

CONCLUZII

Datorită faptului că managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității tuturor firmelor, fiind fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, acesta presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmelor și relațiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism și flexibilitate în toate funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordanțele dintre cerere și ofertă, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată.

Astfel, în lucrarea de față mi-am propus să realizez o analiză a sistemelor de organizare din cadrul hotelului Majestic din București..

Am prezentat organizarea și funcționarea Hotelului Majestic, cu analiza asupra personalului și conducerii hotelului; prezentarea departamentelor, procesul de recrutare, angajare, perfecționare a angajaților, precum și modalitățile de salarizare și remunerare a acestora.

Analiza pieței unde Hotel Majestic își desfășoară activitatea, prin analiza ofertei de servicii, a clienților acestui hotel și a concurenței cu care acesta se confruntă se regăsește, de asemenea, în paginile studiului.

Pe parcursul lucrării, sunt prezentate elementele strategiilor și managementului strategic ce curpinde evidențierea conceptului de strategie și principalele sale caracteristici, conceptul de management strategic, trăsăturile esențiale ale acestuia, precum și asemănările și deosebirile dintre managementul strategic și planificarea strategică, avantajele și limitele managementului strategic.

Am efectuat, de asemenea, o analiză în departamentele hotelului și am evidențiat strategiile folosite, respectiv analiza-diagnostic în departamentele Hotelului Majestic, cu analiza domeniilor economico-financiar, juridic, comercial, tehnic și social, sinteza acestora fiind făcută prin evidențierea punctelor forte și slabe.

Am prezentat, de asemenea, abordările actuale ale strategiei în cadrul hotelului, în funcție de etapele managementului strategic.

În ultimul am prezentat: fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului în funcție de metodologia de elaborare a acesteia și propuneri de strategii de dezvoltare pe care ar trebui să le foloseasca hotelul.

BIBLIOGRAFIE

Balaure, Virgil și Cătoiu, Iacob, „Marketing”, Ed. Uranus, București, 2000;

Bran, Florina și Marin, Dinu și Simion, Tamara, „Economia turismului și mediul înconjurător”, Ed. Economică, București, 1999;

Bruell, V. P., „Marketing Management – A Strategic Planninf Approach”, McGraw Hill, New York, 1984;

Gherasim, Toder și Gherasim, Daniel, „Marketingul turistic”, Ed. Economică, București, 1999;

Florescu, C., „Marketing”, București, 1992;

Istrate, I. și Bran, Florina și Roșu, Anca Gabriela, „Economia turismului și mediului înconjurător”, Ed. Economică, București, 1996;

Lupu, Nicolae, „Hotelul – Economie și Management”, Ed. Bic All, București, 1998;

Niculescu, Ovidiu și Verboncu, Ion, „Management”, Ed. Economică, București, 1999;

Nistoreanu, Puiu, „Management în turism”, Ed. ASE, București, 2002;

Sava, C. și Lazoc, R., „Economia întreprinderii de turism”, Ed. Brumar, Timișoara, 2001;

Snak, O., „Economia și organizarea turismului”, Ed. Sport Turism, București, 1976;

Snak, O., „Managementul serviciilor în turism”, Academia Română de Management, București, 1994;

Snak, Oskar și Baron, Petre și Neacșu, Nicolae, „Economia turismului”, Ed. Expert, București, 2001;

Zaharia, M. și Busuioc, M și Stan, E., „Economia serviciilor”, Ed. Cartea Universitară, București, 2005.

BIBLIOGRAFIE

Balaure, Virgil și Cătoiu, Iacob, „Marketing”, Ed. Uranus, București, 2000;

Bran, Florina și Marin, Dinu și Simion, Tamara, „Economia turismului și mediul înconjurător”, Ed. Economică, București, 1999;

Bruell, V. P., „Marketing Management – A Strategic Planninf Approach”, McGraw Hill, New York, 1984;

Gherasim, Toder și Gherasim, Daniel, „Marketingul turistic”, Ed. Economică, București, 1999;

Florescu, C., „Marketing”, București, 1992;

Istrate, I. și Bran, Florina și Roșu, Anca Gabriela, „Economia turismului și mediului înconjurător”, Ed. Economică, București, 1996;

Lupu, Nicolae, „Hotelul – Economie și Management”, Ed. Bic All, București, 1998;

Niculescu, Ovidiu și Verboncu, Ion, „Management”, Ed. Economică, București, 1999;

Nistoreanu, Puiu, „Management în turism”, Ed. ASE, București, 2002;

Sava, C. și Lazoc, R., „Economia întreprinderii de turism”, Ed. Brumar, Timișoara, 2001;

Snak, O., „Economia și organizarea turismului”, Ed. Sport Turism, București, 1976;

Snak, O., „Managementul serviciilor în turism”, Academia Română de Management, București, 1994;

Snak, Oskar și Baron, Petre și Neacșu, Nicolae, „Economia turismului”, Ed. Expert, București, 2001;

Zaharia, M. și Busuioc, M și Stan, E., „Economia serviciilor”, Ed. Cartea Universitară, București, 2005.