Perfectionarea Sistemului de Motivare In Cadrul Firmei S.c. Pro Consul Prod S.r.l
C U P R I N S
INTRODUCERE
CAPITOLUL I – Stadiul cunoașterii în domeniul motivării resurselor umane
Partea I
1.1. Definiția managementului resurselor umane
1.2 Principalele activități
1.3 Funcțiile managementului resurselor umane
1.4 Rolul managementului resurselor umane în cadrul organizației
Partea a II a
2. Motivarea
2.1 Definiția motivației
2.2 Formele motivației
Motivația pozitivă și motivația negativă
Motivația intrinsecă și extrinsecă
Motivația cognitivă și motivația afectivă
2.3 Categorii de motivații
Motivații economice
Motivații sociale
Motivații legate de autorealizare
Motivații complexe
Motivații de mobilizare, implicare
2.4 Teorii privind motivația
Teoria nevoilor
Teoria așteptărilor (speranței)
Teoria X și Y
Teorii interacționiste
Teoria echitației
2.5 Limitele motivației
CAPITOLUL II – Studiu de caz privind perfecționarea sistemului de motivare în cadrul firmei S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. (chestionar)
Partea I
1.1 Natura activității
1.1.1 Statutul societății
1.1.2 Prezentarea produselor și serviciilor companiei
1.2 Organizarea producției, procesul tehnologic și referințele companie
1.2.1 Organizarea producției, procesul tehnologic
1.2.2 Referințele companiei – lucrări complexe realizate
1.3 Date și indicatori financiari în RON – S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L
Partea aIIa
2.1 Obiectivul studiului
2.2 Importanta chestionarului
2.2.1 Tipuri de întrebări
2.3 Definirea populației
2.4 Interpretarea rezultatelor obținute pe baza aplicării chestionarului
CAPITOLUL III – Concluzii și propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare în cadrul companiei S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.
3.1 Propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare în cadrul companiei „S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L
3.2 Concluzii
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
I N T R O D U C E R E
Ideile expuse în cadrul prezentei lucrări „Perfecționarea sistemului de motivare în cadrul firmei S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.” vin să argumenteze importanța motivației la nivelul personalului de care dispune întreprinderea, evaluării și valorificării acesteia în scopul creșterii eficienței și eficacității organizației.
„Motivarea reprezintă un proces de impulsionare a fiecărui angajat la o activitate în scopul satisfacerii necesităților sale și atingerii scopurilor organizației. Ea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației”.
Această lucrare își stabilește ca principal obiectiv să evidențieze legatura între motivația și satisfacția în muncă. Așadar în analiza realizată s-a pornit de la o serie de ipoteze conform cărora așteptarile unui individ au legătură directă cu motivația, în timp ce recompensele reale, obținute ca urmare a desfăsurarii activității și indeplinirii sarcinilor ce îi revin, au legătură cu satisfacția. Pentru a atinge acest obiectiv a fost realizată o anchetă la sediul organizației și punctele de lucru ale acesteia, folosindu-se metoda chestionarului.
Lucrarea este împărțită în trei mari capitole, primele două fiind compuse la rândul lor de alte două părți.
Primul capitol intitulat „Stadiul cunoașterii în domeniul motivării resurselor umane” este destinat prezentării conceptului de motivare. În structura acestui capitol se regăsesc în prima parte informații referitoare la domeniul managementului resurselor umane, iar în cea de-a doua parte se regăsesc informații cu privire la definiția conceptului de motivare, formele acestuia, categoriile în care se împarte, teorii privind motivația, limitele acesteia, precum și altele.
Cel de-al doilea capitol, „Studiu de caz privind perfecționarea sistemului de motivare în cadrul firmei S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.”, are rolul de a analiza și de a prezenta situația actuală privind sistemul de motivare existent la nivelul companiei analizate. În prima parte a acestui capitol au fost prezentate date esențiale despre firma analizată, precum: natura activității, prezentarea succintă a produselor și serviciilor pe care compania le oferă, date și indicatori finaciari, ș.a.m.d. În cea de-a doua parte a celui de-al doilea capitol se regăsește întreaga analiză care s-a efectuat cu ajutorul metodei chestionarului. După colectarea răspunsurilor primite din partea salariaților, s-au fost analizat, interpretat și prezentat pe parcursul acestui capitol, rezultate obținute, cu ajutorul diagramelor.
În ultimul capitol, denumit „Concluzii și propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare în cadrul companiei S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.” s-au făcut recomandări pe baza celor analizate în capitolul anterior, cu scopul de a se îmbunătăți sistemul de motivare existent în cadrul companiei analizate. După ce recomandările au fost făcute, s-au tras cele mai pertinete concluzii cu privire la cele studiate și analizate la nivelul întregii companii.
Mulțumesc cu această ocazie domnului profesor coordonator pentru informațiile și indicațiile de care am avut nevoie în construirea prezentei lucrări.
CAPITOLUL – STADIUL CUNOAȘTERII ÎN DOMENIUL MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE
PARTEA I
1.1. Definiția managementului resurselor umane
„Managementul resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului general al organizației în care problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară și profesională și care constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizației prin recrutarea, selecționarea, dezvoltarea și utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potențialul profesional și creativ al tuturor membrilor”.
1.2 Principalele activități
Tab.1.1 Activități ale compartimentului de resurse umane
Sursa: Aurel M., Viorel L., Alecxandrina D., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, București, 2007, pag. 31-33.
1.3 Funcțiile managementului resurselor umane
În orice domeniul al resurselor umane, activitatea trebuie condusă și coordonată în așa fel încât contribuția adusă la prestigiul și succesul organizației să fie întotdeauna maximă.
1. Planificarea
a) Managementul strategic al resurselor umane
Prima funcție a managementului resurselor umane este cea de planificare. De-a lungul timpului s-a observat faptul că problemele ce țin de resurse umane sunt legate, într-o mare măsură, de planificarea managerială și de procesul adoptării deciziilor în cadrul unei organizații. Așadar, înainte de adoptarea unei decizii, managerul unei companii trebuie să analizeze impactul pe care aceasta îl provoacă în rândul resurselor umane ale companiei conduse. Spre exemplu, în momentul în care managerul unei organizații de producție decide să lanseze un nou produs pe piața, acesta trebuie să analizeze în primă fază profitabilitatea companiei din ultima perioadă și în același timp îi revine si obligația de a evalua experiența managerilor ce vor urma să conducă noul proiect în cadrul organizației.
b) Planificarea resurselor umane
Procesul care presupune planificarea resurselor umane implică realizarea unor prognoze în ceea ce privește resursele umane și în același timp și realizarea unor prognoze ce vizează programele de dezvoltare care trebuie să asigure numărul potrivit și tipul adecvat de salariați la locul și la timpul potrivit. Companiile depind de posibilele scenarii de tipul celor 'și dacă….', prin care se creionează în mod concret nevoile de viitor, în ceea ce privește piața forței de muncă, evoluția tehnologiei, etc.
2. Suplimentarea cu personal
Dacă în primă fază se stabilesc nevoile de resurse umane, în continuare se vor derula activități ce constau în ocuparea posturilor vacante cu angajații corespunzători. Completarea cu angajați presupune recutarea și selectarea candidaților sau transferul ori promovarea unor angajați deja existenți în cadrul companiei ce au dovedit de-a lungul timpului performanțe deosebite. În cadrul etapei de completare cu personal, există faza de selecție a candidaților, care, și ea la rândul ei presupune parcurgerea unor alte faze elementare precum: definirea cu atenție a caracteristicilor relevante postului vacant, prezentarea cunoștințelor pe care candidatul trebuie să le dețină pentru ocuparea postului și pentru desfășurarea în condiții eficiente a activității ce îi revine. Se adopta diferite strategii de recrutare iar apoi se vor evalua și selecta candidații. În cazul în care este necesară restructurarea organizațională atunci, vorbim de o reducere a personalului și de redistribuirea optimă a celui rămas.
3. Îmbunătățirea performanțelor individuale și ale organizației
Această funcție a managementului resurselor umane are în vedere perspective de autoperfecționare și de avansare în cariera atunci este vorba despre o persoană care trebuie să-și aleagă un loc de muncă. Dacă privim spre partea cealalta care vizează organizațiile, atunci această funcție se referă la faptul că aceste organizații trebuie să fie conștiente de faptul că beneficiile pe care le pot obține sunt direct proporționale cu investițiile pe care le vor face în privința training-urilor și perfecționarea angajaților lor. Astfel se face referire la două tipuri de proceduri: procedurile formale care sunt specifice unui post nou, prin urmare angajații trebuie să urmeze cursuri oferite de către instituțiile specializate în domeniu și procedurile informale ce vizează desfășurarea training-ului informal chiar la locul de muncă. Acesta este susținut de către supervizorii sau colegii experimentați ai salariatului ce urmează a fi perfecționat.
4. Recompensarea angajaților
Recunoașterea, aprecierea și răsplătirea performanțelor salariaților constituie elemente esențiale în managementul resurselor umane. Astfel, se estimează nivelul performanțelor și totodată se determină modul în care acesta urmează a fi răsplatiți sau, în caz contrar, sancționați. Responsabilitatea managerului de resurse umane este aceea de a colabora cu șefii direcți ai salariaților astfel încât să se poată stabili procedeele de evaluare a performanțelor. Deși nu este o activitate managerială favorită, acuratețea evaluării trebuie să fie la un nivel înalt iar evaluarea trebuie să se realizeze la momentul oportun. În consecință, recompensele vor lua forma unor beneficii directe (prime, salarii, bonusuri), fie forma unor beneficii indirecte.
5. Întreținerea unei forțe de muncă sănătoase
Atribuțiile și responsabilitățile unui manager de resurse umane nu sunt limitate doar de anagajrea, pregătirea și recompensarea angajaților, ele trebuie să conțină și securitatea locului de muncă, disponibilizarea angajaților, ș.a.m.d. Așadar managerul de resurse umane trebuie să stabilească și să mențină relații eficiente cu angajații. Prin forță de muncă sănătoasă se înțelege oferirea unor condiții de lucru mai sănătoase și mai sigure. În ceea ce privește disponibilizarea unor angajați ineficienți, managerul de resurse umane trebuie să acorde asistență în gasirea unui alt loc de muncă, în interiorul unei alte organizații.
6. Implementarea procedurilor de resurse umane
Programele de resurse umane trebuie să fie corelate într-o mare măsură cu nevoile și în același timp și cu strategia globală ale organizației. Procedurile ce privesc selectarea, training-ul, evaluarea și recompensarea angajaților trebuie să alcătuiască un tot unitar. Atunci când aceste proceduri sunt implementate corespunzător, sistemele de strategie a resurselor umane vor motia salariații și vor face posibilă realizarea planurilor strategice pe care organizația le are în vizor.
1.4 Rolul managementului resurselor umane în cadrul organizației
Rolul managerial este cel mai direct și constă, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, cu rol decisiv în concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluare performanțelor. Deși nu este o activitate managerială favorită, acuratețea evaluării trebuie să fie la un nivel înalt iar evaluarea trebuie să se realizeze la momentul oportun. În consecință, recompensele vor lua forma unor beneficii directe (prime, salarii, bonusuri), fie forma unor beneficii indirecte.
5. Întreținerea unei forțe de muncă sănătoase
Atribuțiile și responsabilitățile unui manager de resurse umane nu sunt limitate doar de anagajrea, pregătirea și recompensarea angajaților, ele trebuie să conțină și securitatea locului de muncă, disponibilizarea angajaților, ș.a.m.d. Așadar managerul de resurse umane trebuie să stabilească și să mențină relații eficiente cu angajații. Prin forță de muncă sănătoasă se înțelege oferirea unor condiții de lucru mai sănătoase și mai sigure. În ceea ce privește disponibilizarea unor angajați ineficienți, managerul de resurse umane trebuie să acorde asistență în gasirea unui alt loc de muncă, în interiorul unei alte organizații.
6. Implementarea procedurilor de resurse umane
Programele de resurse umane trebuie să fie corelate într-o mare măsură cu nevoile și în același timp și cu strategia globală ale organizației. Procedurile ce privesc selectarea, training-ul, evaluarea și recompensarea angajaților trebuie să alcătuiască un tot unitar. Atunci când aceste proceduri sunt implementate corespunzător, sistemele de strategie a resurselor umane vor motia salariații și vor face posibilă realizarea planurilor strategice pe care organizația le are în vizor.
1.4 Rolul managementului resurselor umane în cadrul organizației
Rolul managerial este cel mai direct și constă, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, cu rol decisiv în concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea (Nicolescu, Verboncu, Fundamentele managementului organizației, 2001).
Rolul organizațional se referă la impactul ridicat pe care motivarea îl are în mod direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum se desfășoară organizația și performanțele sale.
Rolul individual vizeză puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiile fiecărui angajat din cadrul organizației, a evoluției sale, de motivarea exercitată în cadrul organizației în care activează.
Rolul economic face referire la condiționarea într-un mod indirect, a performanțelor economice ale fiecărei organizații de motivarea din cadrul său.
Rolul social derivă din singergia precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice.
Fig.1.1 Principalele roluri ale motivării
Sursa: Ovidiu N., Ion V., „Fundamentele managementului organizațional”, Tribuna Economică, Bucureși, 2001.
Partea a-II-a
2. Motivarea
Rolul motivației nu este numai acela de a-i face pe indivizi să lucreze, motivația are rolul de a-i face să lucreze bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele intelectuale și fizice.
Fig.2.1 Procesul de motivare
Sursa: Amstrong M., „A handbook of human resource management practice”, Kogan Page, 2001.
Motivarea reprezintă una dintre principalele responsabilități ale managerilor, aceștia trebuie să găsească cele mai eficiente modalități pentru a face ca salariații aflați în subordinea lor să obțină performanțe în muncă. Rolul managerilor este acela de a indentifica și de a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizațiilor asigură astfel și satisfacerea propriilor nevoi ale salariaților.
2.1 Definiția motivației
„Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”.
2.2 Formele motivației
Definind munca prin raportare directă la nevoile individului și totodată la contextul social-economic, analiza nevoilor care alcătuiesc baza activității omenești constituie sursa motivației. Motivațiile desemnează acele elemente, formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care managerii le administrează angajaților săi astfel încât să le satisfacă anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina astfel ca, prin eforturile, atitudinile, deciziile, comportamentele și acțiunile lor să contribuie la desfășurarea activităților ce le revin și îndeplinirea obiectivelor organizației.
Motivarea presupune realizarea unei corelații între necesitățile, aspirațiile și intereselor personalului din cadrul organizației și realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce le revin.
În funcție de un element principal generator, motivația se poate prezenta sub diferite forme. În general, ele se clasifică în perechi opuse.
Fig. 2.2. Formele motivării
Sursa: Pânișoară O., Pânișoară G., „Motivarea eficientă-ghid practic”, Ed. Economica, Bucureși, 2005.
Motivația pozitivă și motivația negativă
Această primă clasificare are în vedere efectele stimulărilor cu caracter pozitiv cât și cele ale stimulărilor cu caracter negativ.
Motivația pozitivă este rezultatul laudei, încurajării ce se încheie cu efecte benefice revărsate asupra activității sau asupra relațiilor interumane, spre exemplu: angajarea în anumite activități sau a alege anumite persoane în detrimentul altora.
Motivația negativă este rezultată de utilizarea în mod frecvent a amenințării, blamării sau a sancționării și este însoțită de efecte negative precum refuz, înfrânare sau evitare. De asemenea, acest tip de motivare redă un tip nerafinat de motivație, însă, în speță ea poate face parte din intrumentarul motivațional.
Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
Această a doua clasificare are în vedere sursa generatoare a motivației.
Dacă spre exemplu, această sursă generatoare a motivației este plasată în una din trebuințele personale ale angajatului sau este legată de activitatea desfășurată de acesta, atunci se poate discuta despre o motivație directa sau intrinsecă. Specificitatea acestei forme de motivare o reprezintă chiar satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii potrivit acesteia. Motivația intinsecă este astfel strâns legată de procesul muncii, ea izvorăște din cuprinsul specific al acesteia. Prin urmare, se poate afirma faptul că munca nu mai joacă rolul principal, acela de mijloc de dobândire a unor beneficii, ci ea reprezintă în mod direct un scop, acesta ajungând ca în final să se contureze într-o trebuință care se formează și se dezvoltă prin procesul de satisfacere a ei. Această nevoie sau trebuință, așa cum am numit-o anterior, se referă la autoîmplinire și este susținută de creativitatea proprie a individului. În continuare expun următoarele exemple astfel încât acestea să susțină afirmațiile anterioare referitoare la motivarea intrinseci în muncă : dorința de a realiza o inovație tehnologică, dorința nemarginită a unui sportiv care are ca obiectiv principal depășirea performanțelor anterioare, etc. Dacă spre exemplu, sursa generatoare a motivației este în afara individului, aceasta fiindu-i insuflată acestuia sau chiar impusa de un alt individ, dacă ea nu se naște din specificul activității derulate, atunci se poate spune că vorbim despre o motivație indirecta sau una extrinsecă. (spre exemplu: competiția de a câștiga, evitarea unei sancțiuni, ș.a.m.d.).
Această motivație se exprimă în mod subiectiv prin trăirile emoționale proprii fiecărui individ, emoții ce pot fi negative (reacții de frică, repulsie) sau negative (reacții de satisfacție). Din acest motiv, se disting două tipuri de motive extrinseci:
1. Motiv extrinsec negativ, care se reflectă prin reacții de respingere vis-a-vis de consecințe nefavorabile: retrogradarea din funcție, concedierea de la locul de munca existent, blamarea, pierderea treptată a prestigiului, etc. Aceaste motive se manifestă în cazul unor persoane pentru care munca desfășurată nu reprezintă o placere, însă cu toate acestea, ele sunt sensibile la aplicarea unor sancțiuni.
2. Motiv extrinsec pozitiv, care se reflectă prin dobândirea unor beneficii rezultate din desfășurarea cu succes a muncii, beneficii precum: dobândirea unor poziții ierarhice superioare în cadrul organizației, măriri de salariu, prestigiu profesional, diverse facilități oferite de angajatori (asistență medicală, etc.). Întrucât aceste beneficii vin în întâmpinarea anagajatului numai la îndeplinirea obiectivelor trasate, ele nu au rolul de a face munca mai atractivă. Astfel se poate observă cu ușurință faptul că, dacă aceste beneficii se micșorează treptat, ajungând ca în final să fie eliminate, angajarea individului în a-și desfășura activitatea la un nivel ridicat în ceea ce vizează intensitatea și calitatea acesteia, va fi mult mai reținută și superficială. Datorită intensității reduse de manifestare a acestor motive, angajatorii au obligația de a utiliza frecvent aceste motive pentru a-și determina angajații să se implice cu răspundere în desfăsurarea activităților ce le revine.
Motivația cognitivă și motivația afectivă
Motivația cognitivă și motivația afectivă reprezintă forme ale motivației strâns legate de anumite trebuințe imediate ale salariatului.
Motivația cognitivă își are originile în nevoia de a cunoaște, de a afla ce este nou, de a știi, forma ei tipică fiind astfel, curiozitatea pentru tot ce este nou, pentru schimbare. Poartă numele de 'cognitivă' darotiă faptului că ea acționează din interiorul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând astfel, activitatea intelectuală. Motivația cognitivă își găsește satisfacție în nevoia de a pricepe, de a explica și rezolva anumite probleme.
Motivația afectivă este definită de nevoia individului de a obține acordul din partea celorlați, de a se simți bine în preajma celorlalți.
2.3 Categorii de motivații
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a facut obiectul a numeroase lucrări de specialitate. Astfel, indiferent de opiniile specialiștilor, s-a stabilit că elementul comun pentru analiza motivației este reprezentat de nevoile indivizilor. În acest sens, semnificativă este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, dezvoltată de Abraham Maslow, care clasifică nevoile umane în 5 mari categorii. Prezint astfel, mai jos, piramida lui Maslow (figura 1):
Trebuințe de creștere
Trebuințe de deficit
Fig.2.3 Piramida trebuințelor Maslow
Sursa: Maslow, A.H., „Motivation and personality”, 1954.
Nevoile fizilogice, sau de bază sunt astfel determinate de supraviețuirea salariatului (nevoia de hrană, nevoia de locuință, etc.). Nevoia de securitate, de siguranță, are ia în calcul perspectiva existenței angajatului, a certitudinii locului de muncă. Astfel, în momentul în care nevoile fiziologice, cât și cele de securitate sunt satisfăcute, apar alte nevoie, superioare acestora. Nevoile sociale, care se afla pe nivelul superior, sunt cele care țin în mod expres de necesitatea salariatului de apartenența la un grup, de recunoașterea sa de către ceilalți angajați. Dacă și aceste nevoi sunt satisfăcute, datortită interdependeței dintre ele, vom vorbi despre nivelul următor ce înglobează nevoi personale, nevoi ce sunt legate de considerația acordată de către ceilalți, nevoia de stimă și de respect. Pe ultimul nivel al piramidei, se regăsesc nevoile legate de dorința de autodepășire, de autorealizare. Nevoile fiziologice și nevoile sociale sunt limitate, o dată satisfăcute, ele nu necesită surse suplimentare de motivație, în timp ce, nevoile superioare, cele personale, caracterul dinamic al acestora constituie o sursă de motivație continuă, permanentă. Astfel încât indivizii nu sunt toți la fel și în consecință, au așteptări diferite, motivația trebuie să fie complexă, diferențiată și graduală.
Se impune astfel o analiză pe etape a motivațiilor, percepute sau exprimate de om în muncă, ținându-se cont de existența următoarelor categorii:
motivații economice și profesionale („omul economic”)
motivații sociale („omul social”)
motivații legate de autorealizare („omul care se realizează”)
motivații complexe („omul psihologic”)
motivații de mobilizare, implicare („omul participativ”)
a) Motivațiile economice și profesionale (acestea au condus la apariția teoriei X dezvoltată de Douglas McGregor pe care o voi prezenta pe parcursul lucrării)
În cadrul acestora, rolul important este ocupat de urmatoarele:
remunerația primită de salariați;
modalitățile de salarizare;
exercitarea unei meserii corespunzătoare competenței, calităților fizice și intelectuale ale salariatului;
asigurarea unor condiții optime de lucru;
b) Motivațiile sociale
Aceste motivații țin cont de faptul că omul aparține unor grupuri în activitatea sa din cadrul unei organizații. În ansamblul grupui se dezvoltă relațiile dintre angajați. Grupul, ca un ansamblu de persoane reunite pe bază de voință, cu scopuri comune sau complementare, cuprinde salariați între care se vor stabili raporturi reglementate de structurile funcționale existente.
În cadrul acestora, rolul important este ocupat de urmatoarele:
climatul organizației
moralul organizației
relațiile de comunicare
c) Motivațiile legate de autorealizarea individului care au condus la formularea teoriei X, sunt:
efortul fizic și intelectual al salariaților este justificat în procesul muncii;
omul își poate dirija și controla el însuși activitatea, pentru a realiza obiectivele pentru care el este responsabil;
responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în raport cu recompensele ce-i sunt asociate în acest sens. Cele mai importante recompense, nevoia de autorealizare, satisfacția de sine pot fi obținute în mod direct printr-un efort dirijat către realizarea obiectivelor (managementul prin obiective);
individul mediu va fi capabil, în anumite condiții date, să accepte și să-și asume chiar o serie de responsabilități;
Așadar, motivația pentru angajați este maximă atunci când fiecare angajat are stabilit un set de obiective individuale.
d) Motivațiile complexe
Acestea sunt specifice „omului psihologic” și au la bază faptul că acesta constituie un organism complex, ce se dezvoltă, trece prin anumite stadii psihologice și fiziologice ale evoluției. Ierarhia acestor motivații se schimbă în timp și spațiu, în funcție de anumite situații. Omul își însușește noi motivații prin experiența dobandită în organizația respectivă și astfel vor apărea diferențe între aspirațiile inițiale și cele noi.
e) Motivațiile de mobilizare, de implicare
Aceste motivații sunt observate în cazul indivizilor care își desfășoară activitatea în cadrul organizațiilor peformante. Angajarea și implicarea personalului apare ca o motivare principală a comportamentului fiecăruia deoarce se pornește de la faptul că rezultatele fiecărui angajat asigură succesul companiei. Fiecare individ din cadrul companiei, are un rol important în realizarea obiectivelor acesteia.
2.4 Teorii privind motivația
Înainte de cercetarea privind teoriile motivației, trebuie enumerate axiomele motivației. Acestea sunt :
motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare, invizibile și care nu pot fi măsurate;
același motiv poate da naștere la comportamente diferite;
același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;
comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;
motivele pot acționa în armonie sau în conflict;
motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;
mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane.
I. Teoria nevoilor
Porinind de la observații clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două mari idei fundamentale, și anume:
nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi prezentate cu ajutorul unei priamide;
atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea costituie astfel o susrsă de motivare. În cazul în care aceasta a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o sursă de motivare.
II. Teoria așteptărilor (speranței)
Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizațional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:
valența – reprezintă satisfacția anticipativă a obținerii unor rezultate, gradul în care acestea pot fi atractive sau nu pentru individ.
așteptarea că o anumită acțiune va fi urmată de un rezultat previzibil.
Acțiunile unui individ sunt determinate de un raționament în trepte:
E- nivelul de expectație: „sunt capabil să fac această muncă?”
I- instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acționând voi obține vreun rezultat?”
V- valența: „cred că sunt capabil să fac această muncă și că acționând astfel voi obține anumite rezultate. Dar ceea ce pot obține, este cu adevărat important pentru mine?”
M = E x I x V
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:
este o abordare individuală și face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare;
valența este o noțiune misterioasă, proprie fiecărui individ.
III. Teoria X și Y
Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea „The human Side of Enterprise”
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației;
3. în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați, în special, de securitate.
Teoria Y presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în acest sens;
4. adesea, oamenii accepta bucuroși responsabilitatea;
5. angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;
6. în general, organizațiile nu utiliează în totalitate resursele umane de care dispun.
McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.
Tab. 2.1 O paralelă între Teoria X și Teoria Y
Sursa: R. Emilian, Managementul resurselor umane, ed. ASE, București, 2003, pag. 51.
Conform Teoriei X, factorii care motivează angajații sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar în cazul Teoriei Y, motivația angajaților este legată de autorealizare.
IV. Teorii interacționiste
Întrucât teoria nevoilor și teoria așteptărilor au un punct comun, axându-se în principal asupra individului, alți autori consideră că motivarea se naște la întălnirea individului cu mediul său.
Teoria câmpurilor – Lewin – motivarea angajaului este generată de atracțiile sau barierele prezente în mediul în care acesta își desfășoară activitatea.
Teoria lui Nuttin – unitatea ce stă la bază ce trebuie studiată nu este individul, nici mediul, ci interacțiunea individ-mediu, aceasta generând adevăratele motivații
V. Teoria echității
Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea „Effects of Wage Inequities on Work Quality” (1964), pornește de la premisa că oamenii se compară mereu cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, astfel, pe baza acestor comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Astfel, de aici se înțelege faptul că echitatea reprezintă distribuirea „răsplatei” direct proporțional cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie să primească răsplata corespunzătoare propriei contribuții. Teoria echității afirmă faptul că angajații fac comparații sociale intre ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (salariul, beneficii, promovare, recunoaștere, etc.) și intrările (timpul lucrat în organizație, efort, experiență, etc.). Acestă teorie se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați si nu așa cum ar trebui sa fie. Această percepție poate fi absolut corectă sau total greșită. Dupa ce salariatul își calculează propriul raport ieșiri-intrări, urmează să compare cu raportul intrări-ieșiri al unei alte persoane. Rezultatele comparației se pot regăsi într-una dintre următoarele situații:
propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare inechitatea subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoreic mânioși și sunt motivați să schimbe lucrurile. Ei pot micșora intrările muncind mai puțin, pot încerca să creasă ieșirile cerând măriri de salariu sau pot părăsi respectivul loc de muncă.
propriul raport este egal cu cel cu care se compară. Salariatul resimte plata ca fiind echitabilă și este teortic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.
propriul raport este mai mare decât cel cu care a fost comparat. Apare inechitatea supraplății, iar salariatul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția sa poate fi de natură psihologicp, încercând să schimbe modul în care gândește despre situație.
Oricare ar fi slăbiciunile teoriei echității, important de reținut rămâne faptul că aceasta încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta privită ca rezultat al unui procesc în care salariatul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți salariați, renunțându-se la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.
2.5 Limitele motivației
Așa cum nevoile indivizilor sunt limitate, astfel există anumite limite ale motivației sintetizate de către literatura de specialitate:
motivația trebuie să fie echilibrată de competențele, abilitățile, cunoștințele angajatului. Așadar, nu este suficient ca un angajat să fie corect motivat să facă un anumit lucru, daca respectivul angajat nu deține cunoștințele și experiența necesară.
diferențele indivuduale care există la alegerea motivelor: datorită faptului că oamenii sunt motivați de lucruri diferite, același program motivațional poate să aibă succes la unii angajați sau se poate dovedi insuficient pentru alți angajați.
motivații directe și indirecte: deoarece fiecare persoană are un caracter individual, bazat pe propriile obiective trasate, obiective ce pot fi mascate, managerii unei organizații nu pot observa în mod direct ceea ce îi motivează cu adevărat pe aceștia.
natura dinamică a motivelor: factorii care îi motivează pe angajați se schimbă datorită faptului că aceștia trebuie să se adapteze unor condiții noi, maturizându-se sau nu. Acest lucru are o consecință directă asupra programelor motivaționale: foarte mulți dintre managerii companiilor observă că nu mai răspund favorabil formelor de motivare folosite anterior, însă totuși se încăpățândeză să le folosească în continuare. Concluzia care se poate desprinde de aici este aceea că, programele motivaționale trebuie să aibă la bază o analiză de profunzime și continuă a salariaților din cadrul companiei.
angajații pot fi grupați în diferite categorii (stereotipuri) în funcție de factorii motivaționali, astfel încât managerii să poată să-și definească modalitațile prin care vor alege să-i motiveze pe aceștia.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. și ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN CADRUL COMPANIEI
Partea I
1. Natura activității
Domeniul de activitate al firmei este reprezentat de producția și montajul de tâmplarie din aluminiu, pereți cortina, geam termopan și elemente arhitecturale din aluminiu, compartimentări, jaluzele, fabricate sub licența exclusivă pentru România, licențiatorii fiind societăți cu tradiție și recunoscute pe plan internațional:
HUNTER DOUGLAS EUROPE B.V. – Olanda
REYNAERS INTERNATIONAL N. V.– Belgia
LUXGUARD – Luxemburg
Aceste produse se realizează în hala de producție de 4000 mp, dotată cu utilaje tehnologice din ultima generație și pot fi vizionate la showroom-ul firmei situat în ansamblul Piața Victoriei, Bloc A7, parter.
„PRO-CONSUL” asigură beneficiarilor săi și proiectarea pentru cazurile în care se solicită lucrări de o complexitate mai mare, având un departament special dezvoltat în acest scop.
Calitatea produselor oferite, profesionalismul serviciilor și nu în ultimul rând respectul acordat clienților lor i-au adus încă din 1994 Locul I în Topul Firmelor Private din România.
2.1 Statutul societății
S.C. PRO–CONSUL PROD S.R.L. este o societate cu capital integral privat înființată în 1994. Obiectul de activitate este producerea și montarea în structura construcțiilor civile și industriale a confecțiilor metalice din aluminiu (tâmplarie din aluminiu, pereți cortină, elemente arhitecturale din aluminiu și compartimentări ). Sediul central al S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. este în Bucuresti, Str. Clăbucet, nr.17, sector 1.
2.2 Prezentarea produselor și serviciilor companiei
TÂMPLĂRIE DIN ALUMINIU ȘI PEREȚI CORTINĂ – MARCA „REYNAERS”
Gama largă de profile din aluminiu „REYNAERS” oferă posibilitatea societății de a realiza pereți cortină din sticlă, vitrine, balustrade, diferite tipuri de uși inclusiv glisante, ferestre cu diverse deschideri, inclusiv deschidere dublă. Ușile pot fi și pline, utilizându-se tablă specială din aluminiu în culoarea profilelor. Profilele din care se realizează tâmplăria metalică și pereții cortină sunt disponibile în peste 136 culori RAL.
GEAM TERMOFONOIZOLANT – MARCA „LUXGLASS”
Calitățile geamului termofonoizolant „LUXGLASS” sunt unanim recunoscute, acesta fiind recomandat atât în construcțiile civile, cât și în cele industriale, reducând coeficientul de transmisie termică.
TAVANE FALSE ȘI PLACĂRI INTERIOARE ȘI EXTERIOARE DIN ALUMINIU – MARCA ,,LUXALON’’
Din profilele „LUXALON” se realizează plafoane false, copertine, placări interioare și exterioare, acoperirea sau mascarea stâlpilor, grinzilor sau conductelor, fiind unicele profile din aluminiu disponibile în România în varianta curbată longitudinal.
COMPARTIMENTĂRI CU PEREȚI AMOVIBILI – MARCA „INTERFINISH”
Pereții despărțitori amovibili sunt executați pe structură de aluminiu sub formă de module ce pot fi opace cu gips melaminat sau module dublu vitrate. Extrem de funcționali, fonoizolanți, dintr-un material ce prezintă proprietăți ignifuge, sunt recomandați pentru amenajarea de birouri, showroom-uri sau alte spații cu suprafață mare ce necesită o compartimentare rapidă și eficientă.
JALUZELE MARCA ,,LUXAFLEX’’
Realizate din bandă de aluminiu vopsit într-o gamă de culori și nuanțe variate, acestea asigură protecție solară sporită și conferă o estetică deosebită interioarelor.
2. Organizarea producției, procesul tehnologic și referințele companiei
2.1 Organizarea producției, procesul tehnologic
S.C. PRO – CONSUL PROD S.R.L. asigură beneficiarilor săi și proiectarea pentru cazurile cănd se solicită lucrări de o complexitate mai mare, prin departamentul special dezvoltat în acest scop. Poziția prioritară a companiei PRO – CONSUL PROD S.R.L. pe piața internă a construcțiilor este justificată de faptul că produsele firmei sunt fabricate exclusiv din materiale de cea mai bună calitate, certificate în acest sens conform legislației în vigoare; prelucrarea se execută pe utilaje de înaltă precizie, achiziționate de la furnizori recunoscuți pe plan international și deservite de personal calificat; pe lângă aspectul plăcut modern, funcțional, prezintă o eficiență ridicată, prin eliminarea aproape în întregime și pe timp îndelungat a cheltuielilor de reparații și întreținere necesare pentru produsele tradiționale. Toate produsele companiei se execută la comandă, în culorile și dimensiunile solicitate de client, putând astfel satisface toate cerințele beneficiarului. Avand un management cu experiență, structură organizatorică echilibrată, precum și o dotare cu utilaje tehnologice din ultima generație, societatea PRO – CONSUL PROD S.R.L. a înregistrat o dezvoltare dinamică și eficientă.
Dezvoltarea în continuare a companiei este reflectată și de punerea în funcțiune în anul 1998 a unei noi hale de producție, unde sunt amplasate mijloace de producție moderne cu productivitate ridicată. Societatea PRO–CONSUL PROD S.R.L. are 16 de angajati permanenți, din care 1/3 sunt specializați în Belgia și Olanda la firmele licențiatoare. Selectat și pregătit riguros, personalul a reușit să atingă performanțele de calitate și eficiență impuse de tehnologia modernă pe care o promovează compania atât în proiectare, producție, cât și în punerea în operă a lucrărilor de finisaje și amenajări ce fac obiectul de activitate al companiei. Ponderea în activitatea firmei o dețin producția și montajul, 85% din personal fiind angrenat în aceste activități. Cifra de afaceri a cunoscut o creștere continuă, mai ales în anii 1997 și 1998 reprezentând 25 miliarde lei, aceasta crescând constant în 1999, 2000, 2001.
2.2 Referințele companiei – lucrări complexe realizate
1. Proiectare-Producție-Construcții-Montaj
Aeroportul International Henri Coandă – Aerogară, Aeroportul International Henri Coandă – Turnul de control, Aeroportul International Cluj Napoca – Aerogara plecări, Banca Română pentru dezvoltare – Sucursala Prahova, Banca Română pentru dezvoltare – Sucursala Municipiului Bucuresti, Stadionul ,,RAPID’’ Bucuresti, Radioteleviziunea română, PRO-TV, Arenele B.N.R București, Citibank – București, Romexpo S.A. – Bucuresti, Spitalul de copii ,,GRIGORE ALEXANDRESCU’’ – București, Ministerul Transporturilor.
2 .Amenajări interioare și exterioare
Citibank – București, I.N.G Bank – București; Radioteleviziunea română, PRO-TV, Aeroportul International Henri Coandă – București, Spitalul de copii ,,GRIGORE ALEXANDRESCU’’ – București, Banca Naționala a României, Hotel Ambasador – București.
3. Date și indicatori financiari în RON – S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.
Tab. 3.1. Bilanțul și contul de profit și pierdere din perioada 2012-2014 (lei)
Sursa: http://firme.efin.ro/pro-consul-prod-srl-cui-5427380
Fig. 3.1. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2011-2014
Fig. 3.2: Evoluția profitului în perioada 2011-2014
Tab. 3.2. Dinamica indicatorilor exprimată în procente (%)
Partea aIIa
Managementul resurselor umane este cel care se implică în organizarea resurselor umane astfel încât să conducă la înregistrarea profitului maxim la nivelul întreprinderii și la obținerea satisfacerii depline la nivelul angajaților din întreprindere. Motivarea salariaților este una din problemele majore cu care se confruntă managerii fiecărei organizații. Managerii au rolul de a-și motiva corespunzător angajații astfel încât performanțele să se obțină pentru ambele părți. Principalele modalități la care pot apela managerii pentru a crea „dorința de a munci” în rândul salariaților aflați în subordinea lor sunt:
acordarea de recompense în funcție de performanțele obținute;
crearea de noi perspective;
delegarea sarcinilor;
stabilirea clară a obiectivelor;
încrederea oferită;
climatul;
bonusuri;
relații bune cu colegii.
2.1 Obiectivul studiului
Cercetarea internă din cadrul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. are ca scop măsurarea gradului de motivare a angajaților și identificarea principalilor factori care contribuie favorabil la creșterea acesteia. Întrucât cheia succesului oricărei organizații o reprezintă în prinipal, motivarea corectă a propriilor salariați astfel încât creșterea productivității acestora să se reflecte în cifrele înregistrate de organizație, cercetarea de față își propune să răspundă la întrebarea: „Care sunt principalii factori care contribuie la motivarea angajaților din cadrul acestei organizații?”. Ca urmare a obiectivului principal propus, chestionarul are ca scop identificarea principalilor factori de natură financiară și non-financiară pentru a putea motiva salariații, respectiv pentru a creste gradul de motivare al acestora. De asemenea, pe baza întrebărilor ce alcătuiesc chestionarul atașat în Anexa 1, se dorește a se afla starea actuală a relațiilor dintre angajați și superiorii săi, respectiv colaborarea la nivelul salariaților. În același timp se vor identifica elementele pe care salariații le-ar schimba, daca ar avea ocazia, la nivelul organizației și totodată elementele esențiale ce contribuie la demotivarea treptată a acestora.
2.2 Importanta chestionarului
Pe baza obiectivelor ce se doresc a fi îndeplinite cu ajutorul acestui studiu s-a alcătuit un chestionar compus din 20 de întrebări. Elaborarea acestuia prin compunerea întrebărilor celor mai relevante în obținerea unor răspunsuri ce ajută la atingerea obiectivelor, reprezintă etapa esențială a studiului propus, astfel încât datele rezultate din completarea acestuia să poată fi prelucrate statistic.
Chestionarul prezent reunește la un loc întrebări ce se succed într-un mod natural și logic, clare și precise. În prima parte a acestuia se regăsesc întrebări legate de salariat (vârsta acestuia, vechimea în cadrul organizației, funcția pe care acesta o deține). Prima parte este completată ulterior de întrebări ce vizează analiza opiniilor salariaților cu privire la sistemul de motivare aplicat în cadrul companiei. Chestionarul se încheie cu întrebări legate de ceea ce și-ar dori anagajații să schimbe în companie și, de asemenea cu întrebări pe baza cărora se poate măsura gradul în care salariații sunt mulțumiți de poziția ocupată, felul în care sunt motivați, veniturile obținute și de recompensele de care beneficiază. Chestionarul se regăsește în finalul lucrării, în cadrul anexelor.
2.2.1 Tipuri de întrebări
Tipurile de întrebări ce s-au ales a fi utilizate în elaboarea chestionarului sunt cele de tipul întrebarilor închise, cele care încearcă să găsească variantele de răspuns cele mai favorabile și de tipul întrebărilor parțial deschise, cele care sunt folosite în mod exclusiv pentru a afla opinia persoanei intervievate.
2.3 Definirea populației
În vederea determinării unui eșantion reprezentativ este nevoie de stabilirea corectă a populației statistice ce va participa la cercetare. Colectivitatea ce s-a ales a fi intervievată este alcătuită din persoane care locuiesc în mediul urban și lucrează într-o companie în care dețin ca funcție de bază, o funcție de natură executivă. (operator pc, lucrător, secretară, contabilă).
2.4 Interpretarea rezultatelor obținute pe baza aplicării chestionarului
1. Pe baza primei întrebări „Care este vârsta dumneavoastră?” se observă faptul că:
Numai 19% dintre angajații organizației au vârsta cuprinsă între 25-35 de ani, ponderea ridicată fiind înregistrată în cazul angajaților care au vârsta cuprinsă între 35-45 de ani. Într-un procent mic se regăsesc angajații firmei care au vârsta peste 45 de ani.
2. La a doua întrebare: „De când sunteți angajatul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.?” salariații au răspuns astfel:
Ponderea cea mai ridicată din totalul de 100% este înregistrată de salariații companiei care dețin o vechime cuprinsă între 1-5 ani, în timp ce 46,15% sunt salariații companiei de 5-10 ani, 3,85% au vechimea cuprinsă între 10-15 ani iar cel mai scăzut procent, 1,92%, îl ocupă cei care înregistrează o vechime în cadrul organizației între 15-20 ani.
3. „Ce funcție dețineți în prezent în cadrul organizației?”. La această întrebare salariații au răspuns că:
Majoritari, 86,54%, sunt cei care dețin funcții de execuție în cadrul organizației, în timp ce, diferența de 13,46%, este ocupată de salariații care dețin funcții manageriale.
4. La întrebarea „Cum apreciați rolul activității desfășurate de dumneavoastră în cadrul organizației?” s-au înregistrat următoarele:
Percepția angajaților cu privire la modul în care aceștia apreciază rolul activității desfășurate de către ei în cadrul organizației a fost analizată cu ajutorul întrebării „Cum apreciați rolul activității desfășurate de dumneavoastră în cadrul organizației?”. Astfel cum se poate observa în figura 2.4, 80,77% au afirmat că dețin un rol esențial în interiorul companiei, 19,23% au format faptul că sunt pilonii de legătura dintre compartimentele firmei (majoritari sunt cei din RU, contabilitate). Variantele de răspuns „Activitatea se poate desfășura în parametrii optimi și fără mine” și „Nesemnficativ” nu s-au regăsit printre răspunsurile celor chestionați.
5. „Postul pe care îl ocupați este în concordanță cu studiile, pregătirea și experiența dumneavoastră:”. Răspunsurile majoritare au fost după cum urmează:
„Da” a fost răspunsul ce s-a regăsit într-o proporție de 80,77%, fapt ce relevă că salariații sunt pregătiți conform postului pe care îl ocupă, varianta de răspuns „Parțial” s-a regăsit într-o proporție de 15,38%, de aici întelegându-se faptul că angajații organizației sunt pregătiți parțial conform postului pe care îl ocupă (fiindu-le necesare realizarea unor cursuri care să echivaleze), iar varianta de răspuns „Nu” a fost aleasă într-o proporție foarte scăzută, 3,85%, lucru ce evidențiază faptul că o parte din salariații organizației nu dețin studii, pregătire și experință conform postului ocupat.
6. „Ce atitudine adoptă superiorul dumneavoastră față de angajatii din subordine?” la această întrebare personalul a ales astfel:
Majoritari într-o proporție de 78,85%, sunt cei care consideră faptul că superiorul lor adoptă o atitudine superioară și autoritară, iar în minoritate se regăsesc cei care într-o proporție de numai 21,15%, consideră că superiorul lor adoptă o atitudine autoritară dar în același timp acesta este aplecat asupra problemelor personale ale fiecărui salariat.
7. Pentru întrebarea: „Pe care dintre afirmațiile de mai jos le regăsiți în cadrul organizației?”
Toți salariații au ales aceste răspunsuri – „Stabilitatea locului de muncă”, „Fiecare angajat își cunoaște drepturile și obligațiile”, „Se organizează petreceri pentru diverse ocazii (zile de naștere, sărbători legale, pentru câștigarea unor contracte/proiecte importante)” – însă numai pentru câștigarea unor contracte/proiecte importante – (procent de 100%). De asemenea, pentru varianta de răspuns „Se acordă recompense pentru rezultatele deosebite”- 28,85% dintre angajați au răspuns că primesc recompense în funcție de rezultatele deosebite iar 71,15% au răspuns că nu primesc recompense. În ceea ce privește varianta de răspuns „Există respect și colegialitate între angajați”- 67,31% dintre angajați au răspuns că există respect și colegialitate între ei, iar 32,69% au răspuns că nu regăsesc acest respect. Pentru varianta de răspuns „Salariații sunt considerați și respectați ca persoane și nu ca simpli angajați” – 30,77% dintre angajați au ales această variantă de răspuns în timp ce, restul de 69,23% nu au ales-o.
8. La întrebarea aceasta: „Considerați că organizația vă oferă posibilitatea de a promova?” angajații au bifat:
„Da” a fost răspunsul ce s-a regăsit într-o proporție scăzută de 19,23%, fapt ce relevă că salariații consideră că organizația le oferă posibilitatea de a promova, varianta de răspuns „Nu” s-a regăsit într-o proporție de 59,62%, de aici întelegându-se faptul că angajații organizației nu văd organizația ca una ce le-ar putea oferi șanse de promovare, iar varianta de răspuns „Doar unora” a fost aleasă într-o proporție de 21,15%, lucru ce evidențiază faptul că o parte din salariații organizației au șanse să promoveze în cadrul acesteia.
9. La această întrebare: „Vi se respectă drepturile în ceea ce privește efectuarea concediului de odihnă?” salariații au ales:
„Da” a fost răspunsul ce s-a regăsit pe chestionarul tuturor salariaților (procent de 100%), „Nu” fiind astfel varianta de răspuns ce nu s-a regăsit la niciun salariat în ceea ce privește întrebarea menționată anterior.
10. Salariații au răspuns la această întrebare: „Părerile dumneavoastră cu privire la organizație sunt luate în considerare în cadrul acesteia?” astfel:
Într-o proporție foarte mare, asa cum se poate observa și din figura 2.11, 81% dintre salariații organizației consideră faptul că parerilor lor cu privire la organizație nu sunt luate în considerare, în timp ce, restul de, 19%, consideră că părerile lor sunt importante și de asemenea luate în considerare în cadrul organizației în care activează.
11. Angajații au ales: „Menționați dacă: (încercuiți răspunsurile care vă reprezintă)”:
„Întârziați la program” – 19,23% dintre angajați au ales acest răspuns și restul 80,77% dintre angajați nu au ales acest răspuns, „Abuzați de învoiri în scop personal”- niciun salariat nu a ales acest răspuns; „Efectuați concediu medical frecvent” – niciun salariat nu a ales acest răspuns; „Efectuați ore suplimentare” – 61,54% dintre angajați au ales acest răspuns și restul de 38,46% dintre angajați nu au ales acest răspuns; „Creați perioade de pauze nejustificate în timpul programului” – niciun salariat nu a ales acest răspuns.
12. La această întrebare: „Superiorul dumneavoastră aplică sancțiuni în următoarele cazuri: (încercuiți răspunsurile relevante)”, salariații au ales astfel:
„Întârzieri la program”- toți salariații au ales acest răspuns (procent de 100%); „Plecări înaintea orei de terminare a programului de lucru”- toți salariații au ales acest răspuns (procent de 100%); „Nerespectarea sarcinilor de serviciu”- toți salariații au ales acest răspuns (procent de 100%); „Nerespectarea termenelor limită” – toți salariații au ales acest răspuns (procent de 100%); „Nerespectarea obligațiilor înscrise în Regulamentul De Ordine Interioară” – toți salariații au ales acest răspuns (procent de 100%).
13. La această întrebare: „Cum apreciați salariul actual față de cel obținut în anul precedent?” au răspuns:
Salariații majoritari, într-o proporție de 65,38%, sunt cei care susțin faptul că salariul acestora nu a suportat modificari de la un an la celălalt, iar diferența de 34,62%, sunt cei care au ales varianta care menționează faptul că salariul lor a crescut comparativ cu perioada anterioară. Niciun salariat nu ales varianta de răspuns care reflecta o miscșorare a salariului.
14. La această întrebare: „Salariul primit corespunde efortului depus în cadrul organizației?” salariații au ales după cum urmează:
„Da, salariul oferit este mai mare decât munca depusă” – 11,54% au ales varianta aceasta; „Da, salariul oferit este pe măsura muncii depuse” – 36,54% dintre salariații firmei au ales varianta a doua; „Nu, salariul oferit este mult sub efortul depus în organizație” – iar cei care sunt majoritari, într-o proporție de 51,92% au ales varianta a treia.
15. La această întrebare: „Care sunt recompensele acordate salariaților pentru motivarea acestora? (încercuiți toate răspunsurile care se aplică) „ salariații au ales după cum urmează:
Salariații care au ales această variantă de răspuns, „Acordarea de prime”, sunt într-o proporție de 30,77%, în timp ce 69,23% nu au considerat că aceasta se aplică la nivelul organizației. „Acordarea de bonusuri pentru performanțele obținute” – salariații au ales acestă variantă de răspuns într-o proporție scăzută de 28,85% , iar majoritatea, 71,15%, nu au ales-o.
Variantele de răspuns precum „Cursuri de perfecționare finanțate de organizație”, „Aprecierea verbală sau aplicată a performanțelor obținute de salariat în cadrul societății (angajatul lunii, cel mai bun angajat din departamentul X)”, „Organizarea de teambuilding-uri”, „Altele (vă rugăm specificați)”, nu s-au regăsit la nivelul celor chestionați.
16. La această întrebare: „Organizația oferă echipamentele necesare desfășurării în condiții optime a activității?” salariații au ales după cum urmează:
„Da, la un nivel mediu” – 28,85% dintre angajați consideră faptul că echipamentele deținute de firmă se află la un nivel mediu din punct de vedere tehnologic; „Da, dar se poate și mai bine” – majoritari, 55,77%, sunt cei care consideră faptul că firma oferă echipamente performante, însă este loc și de mai bine; „Nu, acestea sunt învechite” – în minoritate, 15,38%, sunt cei care afirmă faptul că organizația deține aparatură învechită.
17. La această întrebare: „Care sunt beneficiile suplimentare pe care vi le oferă organizația? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)” salariații au ales după cum urmează:
Așa cum se observă și în figura 2.19, într-o proporție majoritară, 82,69%, se află cei care nu beneficiază de aceste beneficii (laptop și telefon de serviciu), iar diferența până la 100%, aleg această variantă de răspuns. Conform figurii 2.20, concluzionăm astfel: „Mașină de serviciu” – într-o proporție majoritară, 94,23%, se află cei care nu beneficiază de acest beneficiu, iar diferența până la 100%, aleg această variantă de răspuns. Variantele de răspuns precum „Decontarea transportului”, „Asigurarea de servicii medicale de specialitate”, „Asigurarea mesei de prânz”, „Altele (vă rugăm specificați)”, nu s-au regăsit la nivelul celor chestionați.
18. La această întrebare: „Care este motivul/motivele care vă nemulțumesc în cadrul organizației? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)” salariații au ales după cum urmează:
„Modul în care șeful apreciază munca depusă și atitudinea acestuia”- 88,46% dintre salariați aleg această variantă, iar restul de 11,54% nu o aleg; „Colaborarea cu ceilalti colegi” – niciun angajat nu a ales această variantă; „Remunerația primită” – 59,62% dintre salariați aleg această variantă, în timp ce, restul de 40,38% nu o aleg, „Supraîncărcarea atribuțiilor” – într-o proporție de 69,23% aleg această variantă, în timp ce, restul de 30,77% nu o aleg, „Condițiile de lucru (stres, suprasolicitare)” – 75% dintre salariații organizației aleg această variantă, în timp ce restul de 25%, nu, , „Altele : programul de lucru” – 28,85% dintre salariații firmei aleg această variantă de răspuns. Varianta de răspuns „Lipsa recunoașterii și recompensării activității suplimentare” nu se regăsește la nivelul celor chestionați.
19. La această întrebare: „Ce v-ar motiva să obțineți performanțe mai bune?” salariații au ales după cum urmează:
„Aprecierea șefului ierarhic” – 80,77% aleg această variantă, iar 19,23% nu o aleg; „Strânsa colaborare cu ceilalți salariați” – 90,38% răspund afirmativ, diferența până la 100% nu aleg această variantă; „Aprecierea inițiativelor personale și punerea acestora în practică” – 63,46% dintre salariații firmei aleg această variantă, restul nu; „Acordarea de bonusuri în funcție de performanța individuală” – 67,31% dintre salariații firmei aleg această variantă, restul nu; „Echipamente și softuri performante” – 55,77% dintre salariații firmei aleg această variantă, în timp ce, 44,23% nu o aleg; „Un ambient plăcut” – niciun răspuns întregistrat pentru această variantă de răspuns; „Altele: posibilitatea de a promova” – 75% dintre angajații firmei aleg această variantă de răspuns.
20. La această întrebare: „În consecință, în actuala poziție pe care o ocupați la locul de muncă sunteți: )” salariații au ales după cum urmează:
„Foarte mulțumit”- 23,08% dintre salariați aleg această variantă de răspuns; „Mulțumit”- majoritatea personalului alege varianta a doua – 53,84%; „Nemulțumit” – și într-o proporție egală cu cei care sunt foarte mulțumiți, se află și cei care nu sunt mulțumiți de actuala poziție ocupată la locul de muncă.
CAPITOLUL III
Concluzii și propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare în cadrul companiei „S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.”
3.1 Propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare în cadrul companiei „S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.”
În cadrul oricărei organizații, salariații consideră că principala formă de motivare este reprezentată de partea financiară ce le revine în schimbul muncii prestate. Partea financiară este cea care aduce salariatul la muncă însă nu este și cea care ajută salariatul să muncească „bine”. Motivația este cea care ocupă cel mai important loc atunci când se vorbește despre obținerea performanței. Motivația este cea care ajută salariatul să devină productiv în cadrul organizației în care acesta activează. Cele două mijloace importante pentru motivarea personalului sunt de tipul motivării financiare și motivării non-financiare.
Pe baza celor analizate la nivelul organizației S.C PRO-CONSUL PROD S.R.L., cu ajutorul aplicării chestionarului în rândul salariaților acesteia, se propun spre îmbunătățirea sistemului de motivare din cadrul companiei, următoarele:
Întrucât majoritatea salariaților din cadrul companiei S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. consideră faptul că superiorul său adoptă o atitudine de superioritate și mai puțin o atitudine superioară însă bazată și pe prietenie, se propune ca superiorii fiecărui departament să adopte o atitudine care să aibă în balanță atât superioritatea care este definită și impusă de poziția ocupată în organizație, cât și prietenia și întelegerea de care orice salariat are nevoie să beneficieze din partea superiorului său direct. Echilibrul acesta dintre superioritate și înțelegere, prietenie este unul important deoarece orice salariat dorește să simtă că este respectat și apreciat în orice moment al activității sale, atât atunci când reușește într-un proiect important dovedind profesionalism cât și în momentele în care nu face dovada faptului că este cel mai bun. Angajatul trebuie să găsească în superiorul său direct, atât un șef care să-i definească sarcinile, să-l supravegheze și care să-i evalueze rezultatele muncii sale, cât și un prieten care să se intereseaze de nevoile și dorințele acestuia. De asemenea, pentru a se atinge acest echilibru, superiorii departamentelor trebuie să-și cunoască foarte bine angajații aflați în subordine astfel încât să aplice cele mai bune metode de motivare. Pentru că toți salariații sunt diferiți între ei, motivarea trebuie să fie diferențiată, graduală și complexă.
Având în vedere modul în care salariații ocupă posturile conform nivelului lor de pregătire, studiile și experiența acumulată de-a lungul timpului, se observă faptul că există un procent scăzut întregistrat de cei care ocupă posturi ce nu sunt în concordanță cu cele menționate anterior. Chiar dacă managementul de top, găsește benefic a angaja persoane mai puțin pregătite pentru viitoarele posturi pe care le vor ocupa în cadrul organizației, acesta nu trebuie să piardă din vedere faptul că pentru a obține rezultate bune și performanțe notabile este foarte important ca noii veniți să participe la anumite cursuri de dobândire a cunoștințelor necesare locului de muncă și traininguri organizate de companie sau de persoane din exteriorul acesteia autorizate în acest sens. Este esențial ca organizația să sprijine și să ajute la dezvoltarea profesională a angajaților săi, pentru că fiecare angajat care obține performanță la locul de muncă ajută întreaga organizație să beneficieze de performanța obținută de către acesta.
Analizând rezultatele obținute la întrebarea ce vizează obținerea de recompense pe baza reușitelor la locul de muncă, se observă faptul că acest lucru nu se întamplă decât foarte rar sau numai în cazul anumitor salariați. Datorită acestui lucru, motivația salariaților de a performa și de a obține performanțe este foarte scăzută. Este important ca managerii organizației să înțeleagă faptul că simplele tehnici de motivare non-financiară precum: un simplu “Multumesc!” sau “Bravo!” ajută foarte mult la creșterea motivației personalului. Orice angajat dorește ca șeful său să aprecieze eforturile depuse de acesta pentru a obține succesul. Se recomanda de asemenea ca managerii companiei să apeleze mai des la tehnici de motivare non-financiară pentru a stârni și menține interesul angajaților pentru munca prestată. Câteva sugestii ce se recomandă a fi folosite pentru creșterea motivării angajaților: flori sau bomboane însoțite de o felicitare din partea șefului direct, o steluta sau un postit cu un mesaj de felicitare pe computerul angajatului, ore libere, ș.a.m.d.
Analizând percepția salariaților cu privire la respectul care există între ei și modul în care aceștia sunt respectați de câtre superiorii săi ca angajați și nu ca persoane, a rezultat faptul că există nemulțumiri la nivel acestor două aspecte. Într-un procent foarte mare se regăsesc cei care au răspuns că nu sunt respectați ca persoane ci, ca simpli angajați. Problema de la care pleacă această nemulțumire este strâns legată de atitudinea pe care o adoptă superiorii salariaților. Așa cum s-a analizat anterior, se observă faptul că majoritatea superiorilor adoptă atitudini superioare fără a se face interesați și de problemele persoanale ale angajaților aflați în subordinea lor. În primă fază, se recomandă de asemenea, ca superiorii direcți să încerce să-și cunoască subordonații, să-i înțeleagă în anumite momente mai dificile și de asemenea să acorde respectul cuvenit, nu numai pentru munca și eforturile depuse la locul de muncă, ci și pentru felul în care aceștia acționează, se comportă, pentru simplul motiv că ei ar trebui să fie respectați întâi ca persoane și pe urmă ca angajați. În ceea ce privește colegialitatea dintre angajați, se observă faptul că, exista un procent mic, de 33%, înregistrat de cei care susțin că nu există respect și cooperare între angajați. Se recomandă astfel ca superiorii direcți să observe aceste neconcordanțe, să le analizeze și mai apoi să încerce să discute personal cu fiecare angajat în parte, sa afle care sunt motivele care îl fac să acționeze într-un mod sau altul iar mai apoi, să încerce să-i cupleze pe aceștia oferindu-le sarcini colective, astfel încât să fie nevoiți să lucreze în echipă. De asemenea, se mai pot organiza la nivelul societății, teambuildinguri, care cu siguranță vor avea un efect benefic asupra relațiilor dintre anagajați și nu numai, chiar și dintre angajați și superiorii acestora.
În ceea ce privește modul în care organizația le oferă angajaților săi posibilitatea de promovare se observă faptul că procentul cel mai mare este înregistrat de cei care susțin faptul că nu le este acordată această posibilitate. Analizând situația firmei, a faptului că este un IMM, ceea ce presupune un număr scăzut de angajați comparativ cu o multinațională, este de înțeles ca situația să stea în felul acesta. De asemenea, privind rezultatele obținute pe baza aplicării chestionarului, se apreciază faptul că un procent de 21,15%, respectiv 19,23% este înregistrat de cei care au posibilitatea de a promova. Aici se încadrează cei care ocupă în prezent poziții de manager de departament, șef de echipa (la nivelul departamentului de producție), ș.a.m.d. Este recomandabil, ca atunci când se decide a se promova un angajat, șeful direct și managementul de top să aleagă persoana cea mai competentă pentru poziția respectivă. Observarea acestor persoane, se poate face direct la nivelul departamentului, în funcție de modul în care aceștia lucrează sau indirect pe baza metodelor de evaluare a performanțelor.
S-a analizat în continuare, procentul în baza căruia părerile salariaților din cadrul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. sunt luate în considerare. Este esențial ca angajatul să simtă că face parte din colectiv, că părerile cu privire la mersul și desfășurării activității organizației sunt analizate și în mod probabil adoptate de către manageri. Este la fel de important și modul în care aceste păreri ar trebui să fie culese. De preferabil ar fi ca fiecare șef direct în momentul în care este nevoie de o părere, sugestie de la cei care se ocupă direct de anumite sarcini, proiecte ale companiei să se realizeze o mică ședință cu cei implicați și să se solicite parerea acestora. După ce s-a realizat acestă ședință destul de scurtă la nivelul departamentelor, șefii de departament merg mai departe și solicită de la superiorii săi organizarea unei ședințe în cadrul căreia să fie analizate cele culese anterior și astfel, să se adopte cea mai bună decizie pentru bunul mers al organizației.
Adâncind și mai mult analiza rezultatelor, se observă faptul că un mic procent din totalul angajaților companiei S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. a fost înregistrat de cei care adeseori întărzie la programul de începere al activității. Cei care au bifat această variantă de răspuns sunt în majoritate, cei care ocupă actual funcții de conducere în companie. Întrucât există o discrepanță între cei care ocupă funcții de execuție și cei care ocupă funcții de conducere, în ceea ce privește sancționarea acestor întărzieri, ar trebui ca managementul de top să aplice sancțiunile referitoare la această problemă într-un mod corect și la nivelul întregului personal care nu respectă cele menționate în ROI/ROF. Acestă problemă se va reflecta direct, într-un timp relativ scurt, în scăderea motivației celor care zi de zi respectă ora de începere a programului.
Analizând răspunsurile referitoare la modul în care salariul primit corespunde efortului depus în cadrul organizației, se observă faptul că puțin peste 50% sunt cei care menționează că salariul oferit este mult sub efortul depus în organizației. Acest lucru nu este deloc favorabil, mai ales în ceea ce privește motivația cu care angajații companiei lucrează. Atunci când salariul oferit este sub nivelul eforturilor depuse, riscul ca angajații să realizeze sarcinile de lucru într-un mod superficial este foarte mare. Așa cum s-a menționat la începutul capitolului, forma financiară primită este prima motivație care ajută angajatul să vină la locul de muncă. Dacă această parte financiară nu este în concordanță cu eforturile depuse de către angajați, managementul de top se poate aștepta oricând ca salariații companiei să părăsească locul de muncă, fiind astfel nemultumiți. Se recomandă conducătorilor organizației să acorde un salariu potrivit sarcinilor ce sunt prevăzute în fișa postului, astfel încăt să existe un echilibru între cele două. Cu cât balanța se va înclină într-o parte sau alta, motivația salariaților dezavantajați va scădea considerabil, lucru care se va reflecta în organizației într-un mod nefavorabil.
În ceea ce privește recompensele acordate salariaților pentru motivarea acestora, se observă faptul că acordarea primelor și acordarea de bonusuri pentru performanțele obținute, reprezintă recompense ce se acordă numai anumitor salariați ai companiei, în speță celor de pe pozițiile de conducere. Întrucât succesul celor care ocupă pozițiile de conducere este trasat într-o proporție de 90%, de reușitele și performanțele celor aflați în subordinea lor, recompensele ce împlică acordarea de prime și bonusuri ar trebui să se regăsească și la nivelul celor care nu ocupa funcții de conducere. Câștigarea unui proiect important pentru companiei este datorat și de eforturile celor care au muncit zi de zi la acesta. Dacă managementul superior ar acorda aceste recompense și celor care ocupă funcțiile de execuție ale companiei, motivația acestora de a performa în muncă și de a face totul din ce în ce mai bine, ar creste considerabil. De asemenea, în cadrul acestei întrebari, „Care sunt recompensele acordate salariaților pentru motvarea acestora?”, se observă și faptul că variantele de răspuns ce abordează cursurile de perfecționare finanțate de către organizație, aprecierea verbală sau aplicată a performanțelor obținute de salariat în cadrul societății (angajatul lunii, cel mai bun angajat din departamentul X, precum și, organizarea de teambuildinguri, nu au fost regăsite printre răspunsurile celor chestionați. Toate cele enumerate anterior, reprezintă forme de creștere a motivației, reprezintă forme ale motivației non-financiare. Orice angajat are nevoie de recunoașterea și aprecierea performanțelor depuse și în același timp are nevoie de participarea la anumite cursuri de perfecționare astfel încât acesta să nu se plafoneze la nivelul celor învâțate și aplicate în organizație. Cu cât organizația va investi în personalul său, cu atât performanțele și reușitele vor deveni mai consistente.
Privind în ansamblu tehnologia și echipamentele de care organizația dispune, se observă faptul că mai mult de 55% dintre angajați sunt de părere ca acestea sunt bune pentru desfășurarea în condiții optime a activității, însă se poate și mai bine. Se recomandă ca de fiecare dată, în limita posibilităților financiare de care compania dispune, să se achiziționeze aparatură informatică și echipamente care să faciliteze și să ajute angajații să muncească mai ușor. Cu cât sarcinile sunt îndeplinite mai ușor cu ajutorul echipamentelor și aparaturii performante, cu atât angajatul lucrează mai motivat și mai cu spor.
În ceea ce privește beneficile suplimentare care le sunt acordate salariaților companiei se observă faptul că aceștia beneficiază într-o proporție foarte mică de laptop, telefon de serviciu și mașină. De asemenea, aceștia ocupă funcții de conducere. Variantele de răspuns ce presupun decontarea transportului, asigurarea de servicii medicale de specialitate și asigurarea mesei de prânz nu s-au regăsit printre răspunsurile celor chestionați. Aceste beneficii suplimentare de care o bună parte din angajații companiei nu beneficiază, ar putea de asemenea să-i facă pe angajați să-și păstreze locul de muncă actual și de asemenea să fie mult mai motivați. Există companii pe piața forței de muncă care deși poate acordă un salariu mai mic comparativ cu cele acordate în cadrul S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. acordă tot felul de beneficii (asigurarea mesei de prânz, decontarea transportului) care-l motivează pe angajat astfel încât acesta nu trebuie să mai cotizeze din buzunarul propriu pentru cele menționate.
S-au analizat în continuare, motivele care îi nemulțumesc pe angajați în cadrul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. Cele mai alese răspunsuri au fost cele care abordează modul în care șeful apreciază munca depusă și atitudinea acestuia, remunerația primită, supraîncărcarea atribuțiilor și condițiile de lucru (stres, supracolicitare). Întrucât modul în care șeful apreciază munca depusă și atitudinea acestuia, precum și remunerația primită sunt aspecte ce au fost deja analizate și asupra cărora s-au propus recomandări, atenția se va îndrepta către aspectele ce presupun condițiile de lucru existente la nivelul organizației și de asemenea, supraîncărcarea atribuțiilor salariaților. Datorită faptului că cele două se alimentează una pe cealaltă, în sensul că, atunci când atribuțiile unui salariat sunt supraîncărcate, rezultă că și mediul în care acesta lucrează devine unul și mai tensionat. Se recomandă astfel ca atribuțiile ce se înscriu în fișele de post să fie respectate, iar în cazul în care se deleagă un salariat pentru a realiza și alte sarcini, acestea să fie anunțate din timp astfel încât să poată fi respectate termenele limită în condițiile normale de muncă și nu într-un climat tensionat și aglomerat. De asemenea, supraîncărcarea atribuțiilor salariaților ar trebui să se reflecte și în bonusurile și recompensele pe care aceștia le primesc.
Analizând percepția salariaților cu privire la lucrurile care i-ar motiva să obțină performanțe mai bune, se înregistrează procente ridicate pentru variantele de răspuns ce presupun aprecierea din partea șefului ierarhic, strânsa colaborare cu ceilalți salariați, aprecierea inițiativelor personale și punerea acestora în practică, acordarea de bonusuri în funcție de performanța individuală, echipamente și softuri performante și de asemenea, posibilitatea de a promova în cadrul companiei. În ansamblu, toate aceste aspecte au fost deja discutate anterior și de asemenea se regăsesc și printre propunerile făcute anterior cu privire la problemele existente la nivelul companiei.
În consecință, în actuala poziție pe care o ocupă salariații la locul de muncă, o parte au răspuns că sunt foarte mulțumiți și cealaltă parte că sunt nemulțumiți. Se înregistrează de asemenea, un procent de peste 50% din partea celor care sunt mulțumiți momentan de locul de muncă pe care îl au în cadrul S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. Așadar, pentru perfecționarea sistemului de motivare existent la nivelul organizației, se recomandă a se folosi periodic tehnici de stimulare a motivației (financiară și non-financiară), acordarea de bonusuri, recompense, organizarea de teambuildinguri, crearea unui climat propice desfășurării în condiții optime a activității și alte metode ce ar putea ajuta angajații să obțină performanțe din ce în ce mai bune.
3.2 Concluzii
În concluzie, dintre toate procesele de resurse umane ce se pot dezvolta la nivelul unei organizații, cel care are în vedere motivarea personalului ocupă cel mai important loc datorită faptului că din el derivă toate celelalte.
Astfel, pe baza analizei efectuate cu ajutorul aplicării și completării chestionarelor în cadrul societății S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. au rezultat următoarele:
67% dintre angajații societății au vârsta cuprinsă între 35-45 de ani, restul procentelor fiind înregistrate de cei care se încadrează cu vârsta între 25-35 de ani sau peste 45 de ani;
49% dintre angajații societății au o vechime cuprinsă între 1-5 ani, 46% între 5-10 ani, iar restul între 10-15 ani si 15-20 ani;
într-o proporție de 87% dintre salariați dețin funcții de execuție, iar 13% funcții manageriale;
pentru 80,77% rolul deținut în cadrul organizației este realmente important, iar pentru 19,23% este esențial pentru legătura dintre compartimente;
81% dintre angajați ocupă posturile societății conform studiilor, pregătirii și experienței dobândite până în prezent, în timp ce, 19% dintre salariați au răspuns că sunt pregătiți parțial conform postului pe care îl ocupă, ba chiar o parte dintre ei au ales varianta conform căreia rezultă că aceștia nu dețin cursuri/studii pentru postul ocupat;
majoritatea angajaților, 79% afirmă faptul că superiorul lor adoptă o atitudine superioară și autoritară, în timp ce, 21% sunt de părere că superiorul lor adoptă o atitudine autoritară dar în același timp acesta este și aplecat asupra problemelor personale ale ficărui salariat;
toți salariații au ales varianta care exprimă stabilitatea locului de muncă în cadrul organizației, faptul că drepturile și obligațiile le-au fost prezentate;
de asemenea, se regăsesc în proporție de 71% cei care afirmă faptul că nu primesc recompense pentru rezultatele deosebite, 69% sunt cei care consideră că nu sunt respectați ca personale, ci ca simplii angajați și 33% au afirmat și faptul că la nivelul departamentelor în care activează nu există colegialitate între angajați;
privind posibilitatea de a promova în cadrul S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L., 60% dintra angajații societății susțin faptul că această posibilitate nu le este acordată, în timp ce 40% beneficiează de acest lucru;
toți salariații sunt mulțumiți în ceea ce privește respectarea efectuării concediului de odihnă;
referitor la părerile angajaților cu privire la organizație, se observă faptul că, 81% dintre aceștia au ales varianta negativă, în sensul în care părerile acestora nu contează și nu sunt ascultate;
62% dintre salariații S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. efectuează ore suplimentare, iar 19% dintre angajații societății întărzie la program;
toți angajații au afirmat faptul că superiorul lor aplică sancțiuni în cazul în care se întârzie la program, se pleacă înaintea orei de terminare a programului de lucru, în cazul în care nu se respectă sarcinile de serviciu, termenle libere și obligațiile înscrie în Regulamentul de Ordine Interioară;
referitor la partea financiară pe care angajații o obțin, se menționează într-o proporție de 35% faptul că aceasta a crescut față de perioada precedentă, în timp ce 65% suțin varianta care exprimă nemodificarea salariului de la o perioadă la alta;
tot privind salariul primit, se menționează într-o proporție de 52% faptul că acesta nu corespunde efortului depus, fiind inferior acestuia, în timp ce 12% afirmă faptul că salariul oferit este superior muncii depuse, în timp ce numai 36% dintre salariații companiei afirmă faptul că salariul oferit este pe măsura muncii depuse;
recompensele ce se acordă salariaților pentru a le crește motivarea în cadrul societății sunt acordarea de prime și de bonusuri pentru performanțele obținute (25%, respectiv 28,85% din totalul angajaților beneficiază de aceste recompense);
organizația oferă echipamente necesare desfășurării în condiții optime a activității într-o proporție de 56%, restul procentelor până la 100% fiind destinate posibilității achiziționării de către S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. a unor echipamente mai performante;
beneficiile suplimentare pe care societatea le oferă în proporție de 17,31%, respectiv, 5,77% sunt laptopul, telefonul de serviciu și mașina de serviciu;
motivele principale care îi nemulțumesc pe angajații companiei sunt: modul în care șeful apreciază munca depusă și atitudinea acestuia, remunerația primită, supraîncărcarea atribuțiilor, condițiile de lucru și programul de lucru;
aspectele care ar reuși să îi motiveze pe angajații companiei pentru a obține performanțe mai bune sunt: acordarea de bonusuri în funcție de performanța individuală, echipamente și softuri performante, posibilitatea de a promova, aprecierea inițiativelor personale și punerea acestora în practică, strânsa colaborare cu ceilalți salariați și aprecierea din partea șefului ierarhic;
în concluzie, în momentul de față, 53,84% dintre salariații S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. se declară a fi multumiți de actuala poziție pe care o ocupă la locul de muncă, 23,08% dintre salariați susțin afirmația care presupune faptul că sunt foarte mulțumiți si, într-o proporție egală cu cei care sunt extrem de mulțumiți, se află cei care sunt nemulțumiți de actuala poziție ocupată.
Toate cele menționate anterior determină salariatul unei companii să muncească, să vină la locul actual de muncă, să aleagă un loc de muncă în detrimentul altuia. Este foarte important ca angajatul să se simtă apreciat la locul de muncă, respectat de colegi și de către superiorii săi, să relaționeze efiecient cu colegii din organizația în care activează și să simtă că face parte dintr-o echipă.
O cale eficientă pentru sporirea eficienței activității din orice organizație o reprezintă, cu siguranță, găsirea unor metode diverisificate și personalizate de motivare a personalului de care organizația dispune. Un salariu atractiv reprezintă doar o condiție necesară, însă nu și una suficientă pentru obținerea cumulativă a motivării tuturor angajaților dintr-o companie.
Așadar, daca la nivelul managementului de top, se dorește performanță, productivitate crescută și eficiență, este lesne de înțeles că singura cheie spre acest succes o reprezintă crearea unei atmosferi pozitive și motivantă în același timp, o cooperare benefică și eficientă cu toți angajații organizației.
B I B L I O G R A F I E
Alecxandrina D., Simona P., Lavinia R., Factorul uman și performanțele organizației, ed. ASE, București, 2004.
Amstrong M., A handbook of human resource management practice, Kogan Page, 2001.
Armstrong M., Managementul resurselor umane: manual de practica, București, editura Codecs, 2003.
Aurel M., Viorel L., Alecxandrina D., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, București, 2007, pag. 31-33.
Bocean C., Motivarea personalului, Tribuna economică, v. 18, nr. 18/2007, pag. 31 – 33.
Corneliu R., Ileana G., Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economică, București, 2004, pag. 17-19.
Costel C., Viorel L., (cond. st.), Perfecționarea sistemului de motivare al salariaților din firmele românești în raport cu cerințele UE (teză de doctorat), București: A.S.E., 2011.
Daniels Aubrey C., Managementul performanței: strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Editura Polirom, Iași, 2007.
Diana L., Nicolae B., Rodica C., Genoveva T., Grand dictionnaire de la Psychologie Larousse, ed. Trei, 2006.
Done I., Salariul și motivația muncii, București, Editura Expert, 2000.
Druță F., Motivația economică: dimensiuni psihologice și manageriale, București, Editura Economică, 1999.
Maslow, H., Abraham., Motivație și personalitate, Ed. Trei, București, 2008.
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, București, editura Economica, 2000.
Monica D., Stănel N., Dan A. C., Anca N., Managementul resurselor umane, Colecția Națională, București, 1999, pag. 21.
Ovidiu N., Ion V., Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna Economică, București, 2001.
Pânișoară O., Pânișoară G., „Motivarea eficientă-ghid practic”, Ed. Economica, Bucureși, 2005.
Radu E., Managementul resurselor umane, ed. ASE, București, 2003, pag. 38.
Sall, F., Knight, P., Industrial organizational psychology: Science and practice. Pacific Grove: Brooks/Cole Publication, 1988.
Viorel L., (coord.), Managementul resurselor umane: teorie si practică, Ed. a 2-a rev. și ad. București, Editura Economică, 2008.
Viorel L., Cristian M., Elvira N., Fundamente ale managementuli resurselor umane, ed. Economica, 2007, pag 144.
http://firme.efin.ro/pro-consul-prod-srl-cui-5427380
A N E X E
ANEXA 1
CHESTIONAR DE EVALUARE A MOTIVĂRII
Bună ziua! Numele meu este Alexandra Chițu. Sunt studentă la studii universitare de licență în cadrul Academiei de Studii Economice din București, Facultatea de Manaagement.
În vederea redactării părții practice a lucrării de licență („Perfecționarea sistemului de motivare a resurselor umane dintr-o companie”, am întocmit chestionarul atașat care mă va ajuta să stabilesc gradul de motivare în muncă a angajaților din cadrul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.
Menționez faptul că datele oferite de dvs. sunt confidențiale și vor fi folosite numai ca bază pentru elaborarea părții practice.Completați chestionarul încercuind litera care corespunde opiniei Dumneavoastră.
1. Vârsta dumneavoastră este:
Sub 25 de ani
Între 25-35 de ani
Între 35-45 de ani
Peste 45 de ani
2. De când sunteți angajatul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. ?
1-5 ani
5-10 ani
10-15 ani
15-20 ani
3. Ce funcție dețineți în prezent în cadrul organizației?
Funcție executivă
Funcție de conducere (managerială)
4. Cum apreciați rolul activității desfășurate de dumneavoastră în cadrul organizației?
Important
Activitatea se poate desfășura în parametrii optimi și fără mine
Esențial pentru legătura dintre compartimente
Nesemnficativ
5. Postul pe care îl ocupați este în concordanță cu studiile, pregătirea și experiența dumneavoastră:
Da
Parțial
Nu
6. Ce atitudine adoptă superiorul dumneavoastră față de angajatii din subordine?
Superior și autoritar
Autoritar dar și aplecat asupra problemelor personale ale fiecărui salariat
7. Pe care dintre afirmațiile de mai jos le regăsiți în cadrul organizației?
Stabilitatea locului de muncă
Fiecare angajat își cunoaște drepturile și obligațiile
Se acordă recompense pentru rezultatele deosebite
Se organizează petreceri pentru diverse ocazii (zile de naștere, sărbători legale, pentru câștigarea unor contracte/proiecte importante)
Există respect și colegialitate între angajați
Salariații sunt considerați și respectați ca persoane și nu ca simpli angajați
8. Considerați că organizația vă oferă posibilitatea de a promova?
Da
Nu
Doar unora
9. Vi se respectă drepturile în ceea ce privește efectuarea concediului de odihnă?
Da
Nu
10. Părerile dumneavoastră cu privire la organizație sunt luate în considerare în cadrul acesteia?
Da
Nu
11. Menționați dacă: (încercuiți răspunsurile care vă reprezintă)
Întârziați la program
Abuzați de învoiri în scop personal
Efectuați concediu medical frecvent
Efectuați ore suplimentare
Creați perioade de pauze nejustificate în timpul programului
12. Superiorul dumneavoastră aplică sancțiuni în următoarele cazuri: (încercuiți răspunsurile relevante)
Întârzieri la program
Plecări înaintea orei de terminare a programului de lucru
Nerespectarea sarcinilor de serviciu
Nerespectarea termenelor limită
Nerespectarea obligațiilor înscrise în Regulamentul De Ordine Interioară
13. Cum apreciați salariul actual față de cel obținut în anul precedent?
Nu s-a modificat
Este mai mic
Este mai mare
14. Salariul primit corespunde efortului depus în cadrul organizației?
Da, salariul oferit este mai mare decât munca depusă
Da, salariul oferit este pe măsura muncii depuse
Nu, salariul oferit este mult sub efortul depus în organizație
15. Care sunt recompensele acordate salariaților pentru motivarea acestora? (încercuiți toate răspunsurile care se aplică)
Acordarea de prime
Acordarea de bonusuri pentru performanțele obținute
Cursuri de perfecționare finanțate de organizație
Aprecierea verbală sau aplicată a performanțelor obținute de salariat în cadrul societății (angajatul lunii, cel mai bun angajat din departamentul X)
Organizarea de teambuilding-uri
Altele
(vă rugăm specificați)…………………………………………………………………………
16. Organizația oferă echipamentele necesare desfășurării în condiții optime a activității?
Da, la un nivel mediu
Da, dar se poate și mai bine
Nu, acestea sunt învechite
17. Care sunt beneficiile suplimentare pe care vi le oferă organizația? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)
Decontarea transportului
Asigurarea de servicii medicale de specialitate
Asigurări de viață
Laptop și telefon de serviciu
Mașină de serviciu
Asigurarea mesei de prânz
Altele
(vă rugăm specificați)…………………………………………………………………………
18. Care este motivul/motivele care vă nemulțumesc în cadrul organizației? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)
Modul în care șeful apreciază munca depusă și atitudinea acestuia
Colaborarea cu ceilalti colegi
Remunerația primită
Supraîncărcarea atribuțiilor
Condițiile de lucru (stres, suprasolicitare)
Lipsa recunoașterii și recompensării activității suplimentare
Altele
(vă rugăm specificați)…………………………………………………………………………
19. Ce v-ar motiva să obțineți performanțe mai bune?
Aprecierea șefului ierarhic
Strânsa colaborare cu ceilalți salariați
Aprecierea inițiativelor personale și punerea acestora în practică
Acordarea de bonusuri în funcție de performanța individuală
Echipamente și softuri performante
Un ambient plăcut
Altele
(vă rugăm specificați)…………………………………………………………………………
20. În consecință, în actuala poziție pe care o ocupați la locul de muncă sunteți:
Foarte mulțumit
Mulțumit
Nemulțumit
VĂ MULȚUMESC PENTRU TIMPUL ACORDAT!
ANEXA 2
Răspunsurile resurselor umane existente la nivelul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. din București
1. Vârsta dumneavoastră este:
2. De când sunteți angajatul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. ?
3. Ce funcție dețineți în prezent în cadrul organizației?
4. Cum apreciați rolul activității desfășurate de dumneavoastră în cadrul organizației?
5. Postul pe care îl ocupați este în concordanță cu studiile, pregătirea și experiența dumneavoastră:
6. Ce atitudine adoptă superiorul dumneavoastră față de angajatii din subordine?
7. Pe care dintre afirmațiile de mai jos le regăsiți în cadrul organizației?
8. Considerați că organizația vă oferă posibilitatea de a promova?
9. Vi se respectă drepturile în ceea ce privește efectuarea concediului de odihnă?
10. Părerile dumneavoastră cu privire la organizație sunt luate în considerare în cadrul acesteia?
11. Menționați dacă: (încercuiți răspunsurile care vă reprezintă)
12. Superiorul dumneavoastră aplică sancțiuni în următoarele cazuri: (încercuiți răspunsurile relevante)
13. Cum apreciați salariul actual față de cel obținut în anul precedent?
14. Salariul primit corespunde efortului depus în cadrul organizației?
15. Care sunt recompensele acordate salariaților pentru motivarea acestora? (încercuiți toate răspunsurile care se aplică)
16. Organizația oferă echipamentele necesare desfășurării în condiții optime a activității?
17. Care sunt beneficiile suplimentare pe care vi le oferă organizația? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)
18. Care este motivul/motivele care vă nemulțumesc în cadrul organizației? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)
19. Ce v-ar motiva să obțineți performanțe mai bune?
20. În consecință, în actuala poziție pe care o ocupați la locul de muncă sunteți:
B L I O G R A F I E
Alecxandrina D., Simona P., Lavinia R., Factorul uman și performanțele organizației, ed. ASE, București, 2004.
Amstrong M., A handbook of human resource management practice, Kogan Page, 2001.
Armstrong M., Managementul resurselor umane: manual de practica, București, editura Codecs, 2003.
Aurel M., Viorel L., Alecxandrina D., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, București, 2007, pag. 31-33.
Bocean C., Motivarea personalului, Tribuna economică, v. 18, nr. 18/2007, pag. 31 – 33.
Corneliu R., Ileana G., Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economică, București, 2004, pag. 17-19.
Costel C., Viorel L., (cond. st.), Perfecționarea sistemului de motivare al salariaților din firmele românești în raport cu cerințele UE (teză de doctorat), București: A.S.E., 2011.
Daniels Aubrey C., Managementul performanței: strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Editura Polirom, Iași, 2007.
Diana L., Nicolae B., Rodica C., Genoveva T., Grand dictionnaire de la Psychologie Larousse, ed. Trei, 2006.
Done I., Salariul și motivația muncii, București, Editura Expert, 2000.
Druță F., Motivația economică: dimensiuni psihologice și manageriale, București, Editura Economică, 1999.
Maslow, H., Abraham., Motivație și personalitate, Ed. Trei, București, 2008.
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, București, editura Economica, 2000.
Monica D., Stănel N., Dan A. C., Anca N., Managementul resurselor umane, Colecția Națională, București, 1999, pag. 21.
Ovidiu N., Ion V., Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna Economică, București, 2001.
Pânișoară O., Pânișoară G., „Motivarea eficientă-ghid practic”, Ed. Economica, Bucureși, 2005.
Radu E., Managementul resurselor umane, ed. ASE, București, 2003, pag. 38.
Sall, F., Knight, P., Industrial organizational psychology: Science and practice. Pacific Grove: Brooks/Cole Publication, 1988.
Viorel L., (coord.), Managementul resurselor umane: teorie si practică, Ed. a 2-a rev. și ad. București, Editura Economică, 2008.
Viorel L., Cristian M., Elvira N., Fundamente ale managementuli resurselor umane, ed. Economica, 2007, pag 144.
http://firme.efin.ro/pro-consul-prod-srl-cui-5427380
A N E X E
ANEXA 1
CHESTIONAR DE EVALUARE A MOTIVĂRII
Bună ziua! Numele meu este Alexandra Chițu. Sunt studentă la studii universitare de licență în cadrul Academiei de Studii Economice din București, Facultatea de Manaagement.
În vederea redactării părții practice a lucrării de licență („Perfecționarea sistemului de motivare a resurselor umane dintr-o companie”, am întocmit chestionarul atașat care mă va ajuta să stabilesc gradul de motivare în muncă a angajaților din cadrul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L.
Menționez faptul că datele oferite de dvs. sunt confidențiale și vor fi folosite numai ca bază pentru elaborarea părții practice.Completați chestionarul încercuind litera care corespunde opiniei Dumneavoastră.
1. Vârsta dumneavoastră este:
Sub 25 de ani
Între 25-35 de ani
Între 35-45 de ani
Peste 45 de ani
2. De când sunteți angajatul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. ?
1-5 ani
5-10 ani
10-15 ani
15-20 ani
3. Ce funcție dețineți în prezent în cadrul organizației?
Funcție executivă
Funcție de conducere (managerială)
4. Cum apreciați rolul activității desfășurate de dumneavoastră în cadrul organizației?
Important
Activitatea se poate desfășura în parametrii optimi și fără mine
Esențial pentru legătura dintre compartimente
Nesemnficativ
5. Postul pe care îl ocupați este în concordanță cu studiile, pregătirea și experiența dumneavoastră:
Da
Parțial
Nu
6. Ce atitudine adoptă superiorul dumneavoastră față de angajatii din subordine?
Superior și autoritar
Autoritar dar și aplecat asupra problemelor personale ale fiecărui salariat
7. Pe care dintre afirmațiile de mai jos le regăsiți în cadrul organizației?
Stabilitatea locului de muncă
Fiecare angajat își cunoaște drepturile și obligațiile
Se acordă recompense pentru rezultatele deosebite
Se organizează petreceri pentru diverse ocazii (zile de naștere, sărbători legale, pentru câștigarea unor contracte/proiecte importante)
Există respect și colegialitate între angajați
Salariații sunt considerați și respectați ca persoane și nu ca simpli angajați
8. Considerați că organizația vă oferă posibilitatea de a promova?
Da
Nu
Doar unora
9. Vi se respectă drepturile în ceea ce privește efectuarea concediului de odihnă?
Da
Nu
10. Părerile dumneavoastră cu privire la organizație sunt luate în considerare în cadrul acesteia?
Da
Nu
11. Menționați dacă: (încercuiți răspunsurile care vă reprezintă)
Întârziați la program
Abuzați de învoiri în scop personal
Efectuați concediu medical frecvent
Efectuați ore suplimentare
Creați perioade de pauze nejustificate în timpul programului
12. Superiorul dumneavoastră aplică sancțiuni în următoarele cazuri: (încercuiți răspunsurile relevante)
Întârzieri la program
Plecări înaintea orei de terminare a programului de lucru
Nerespectarea sarcinilor de serviciu
Nerespectarea termenelor limită
Nerespectarea obligațiilor înscrise în Regulamentul De Ordine Interioară
13. Cum apreciați salariul actual față de cel obținut în anul precedent?
Nu s-a modificat
Este mai mic
Este mai mare
14. Salariul primit corespunde efortului depus în cadrul organizației?
Da, salariul oferit este mai mare decât munca depusă
Da, salariul oferit este pe măsura muncii depuse
Nu, salariul oferit este mult sub efortul depus în organizație
15. Care sunt recompensele acordate salariaților pentru motivarea acestora? (încercuiți toate răspunsurile care se aplică)
Acordarea de prime
Acordarea de bonusuri pentru performanțele obținute
Cursuri de perfecționare finanțate de organizație
Aprecierea verbală sau aplicată a performanțelor obținute de salariat în cadrul societății (angajatul lunii, cel mai bun angajat din departamentul X)
Organizarea de teambuilding-uri
Altele
(vă rugăm specificați)…………………………………………………………………………
16. Organizația oferă echipamentele necesare desfășurării în condiții optime a activității?
Da, la un nivel mediu
Da, dar se poate și mai bine
Nu, acestea sunt învechite
17. Care sunt beneficiile suplimentare pe care vi le oferă organizația? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)
Decontarea transportului
Asigurarea de servicii medicale de specialitate
Asigurări de viață
Laptop și telefon de serviciu
Mașină de serviciu
Asigurarea mesei de prânz
Altele
(vă rugăm specificați)…………………………………………………………………………
18. Care este motivul/motivele care vă nemulțumesc în cadrul organizației? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)
Modul în care șeful apreciază munca depusă și atitudinea acestuia
Colaborarea cu ceilalti colegi
Remunerația primită
Supraîncărcarea atribuțiilor
Condițiile de lucru (stres, suprasolicitare)
Lipsa recunoașterii și recompensării activității suplimentare
Altele
(vă rugăm specificați)…………………………………………………………………………
19. Ce v-ar motiva să obțineți performanțe mai bune?
Aprecierea șefului ierarhic
Strânsa colaborare cu ceilalți salariați
Aprecierea inițiativelor personale și punerea acestora în practică
Acordarea de bonusuri în funcție de performanța individuală
Echipamente și softuri performante
Un ambient plăcut
Altele
(vă rugăm specificați)…………………………………………………………………………
20. În consecință, în actuala poziție pe care o ocupați la locul de muncă sunteți:
Foarte mulțumit
Mulțumit
Nemulțumit
VĂ MULȚUMESC PENTRU TIMPUL ACORDAT!
ANEXA 2
Răspunsurile resurselor umane existente la nivelul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. din București
1. Vârsta dumneavoastră este:
2. De când sunteți angajatul organizației S.C. PRO-CONSUL PROD S.R.L. ?
3. Ce funcție dețineți în prezent în cadrul organizației?
4. Cum apreciați rolul activității desfășurate de dumneavoastră în cadrul organizației?
5. Postul pe care îl ocupați este în concordanță cu studiile, pregătirea și experiența dumneavoastră:
6. Ce atitudine adoptă superiorul dumneavoastră față de angajatii din subordine?
7. Pe care dintre afirmațiile de mai jos le regăsiți în cadrul organizației?
8. Considerați că organizația vă oferă posibilitatea de a promova?
9. Vi se respectă drepturile în ceea ce privește efectuarea concediului de odihnă?
10. Părerile dumneavoastră cu privire la organizație sunt luate în considerare în cadrul acesteia?
11. Menționați dacă: (încercuiți răspunsurile care vă reprezintă)
12. Superiorul dumneavoastră aplică sancțiuni în următoarele cazuri: (încercuiți răspunsurile relevante)
13. Cum apreciați salariul actual față de cel obținut în anul precedent?
14. Salariul primit corespunde efortului depus în cadrul organizației?
15. Care sunt recompensele acordate salariaților pentru motivarea acestora? (încercuiți toate răspunsurile care se aplică)
16. Organizația oferă echipamentele necesare desfășurării în condiții optime a activității?
17. Care sunt beneficiile suplimentare pe care vi le oferă organizația? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)
18. Care este motivul/motivele care vă nemulțumesc în cadrul organizației? (încercuiți toate răspunsurile corespunzătoare)
19. Ce v-ar motiva să obțineți performanțe mai bune?
20. În consecință, în actuala poziție pe care o ocupați la locul de muncă sunteți:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perfectionarea Sistemului de Motivare In Cadrul Firmei S.c. Pro Consul Prod S.r.l (ID: 144042)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.