Perfectionarea Sistemului DE Motivare AL Salariatilor DIN Cadrul Sc.rostar.sa

PERFECTIONAREA SISTEMULUI DE MOTIVARE AL SALARIATILOR DIN CADRUL SC.ROSTAR.SA

CUPRINS

Partea I –  Aspecte teoretice privind motivarea resurselor umane

Capitolul 1.1 Motivarea resurselor umane

Capitolul 1.2 Formele motivǎrii

Capitolul 1.2.1 Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

Capitolul 1.2.2  Motivarea intrinsecǎ si extrinsecǎ  

Capitolul 1.2.3  Motivarea cognitivǎ si afectivǎ

Capitolul 2 Teorii motivationale

Capitolul 3  Componentele sistemului de recompense

Capitolul 3.1 Caracteristicile si clasificarea recompenselor

Capitolul 4 Sistemul de salarizare

Partea a- II –a-  Studii,cercetari privind perfectionarea sistemului de motivare al salariatilor in cadrul Sc.Rostar.Sa.

Capitolul 2.1 Prezentarea societatii Sc.Rostar.Sa.

Capitolul 2.2 Analiza pe baza de chestionar a sistemului de motivare al salariatilor

Capitolul 3-Propuneri de perfectionare a sistemului de motivare a resurselor umane in cadrul Sc.Rostar.Sa pag 48-50

Concluzii

Bibliografie

Anexe

PERFECTIONAREA SISTEMULUI DE MOTIVARE AL SALARIATILOR DIN CADRUL SC.ROSTAR.SA

Partea I –  Aspecte teoretice privind motivarea resurselor umane

Capitolul 1.1  Motivarea resurselor umane

     De-a lungul timpului, raportul dintre latura umanǎ si cea tehnicǎ, cele douǎ componente de bazǎ ce alcǎtuiesc sistemul unitǎtii economice, a cunoscut schimbǎrile substantiale determinate atat de natura relatiilor de productie si corespunzǎtor de finalitatea activitǎtii, cat si de acumulǎrile apǎrute in cadrul fiecǎrui subsistem considerat.

     Dacǎ in aceste conditii, in fazele incipiente ale dezvoltǎrii industriei problemele erau tratate pe coordonatele adecvǎrii omului la exigentele masinii, ale uneltei in general, pe mǎsura ridicǎrii complexitatii intreprinderii, aceastǎ opticǎ este abandonatǎ in favoarea unei viziuni mai cuprinzǎtoare, ce conferǎ factorului uman (capacitǎtilor sale creative, determinǎrilor sale psiho-sociale) un rol tot mai insemnat in imbunǎtǎtirea activitatii economice. Rolul primordial al resurselor umane se regaseste si in procesul de crestere a eficientei economice.

     Avand in vedere tendinta mondialǎ de trecere la o economie bazatǎ pe cunostinte si optica conform cǎreia resursa umanǎ este privitǎ ca fiind cea mai importantǎ resursǎ a organizatiei, motivarea personalului ocupǎ un loc important in activitatile manageriale.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvantul latin "movere" si semnificǎ- a pune in miscare, a face o deplasare.[1] Exista mai multe definitii in literatura de specialitate, care analizate in esenta nu difera semnificativ: "motivarea reprezinta suma fortelor energiilor interne si externe care initiaza si dirijeazǎ comportamentul spre un scop; acesta, o datǎ atins, va determina satisfacerea unei necesitati"[2]. "Motivarea este suma fortelor energiilor interne si externe care initiazǎ, directioneazǎ si sustine comportamentul uman in atingerea unui scop"[3]. "Motivarea-ansamblul stǎrilor de necesitate ce se cer satisfǎcute si care il imping, il instigǎ si il determinǎ pe individ sǎ si le satisfacǎ"[4]

Motivarea cuprinde o serie de componente structurale din continutul cǎrora rezultǎ complexitatea conceptului. Printre acestea se intalnesc: trebuintele, motivele, interesele si convingerile. Descrierea acestora a fost realizatǎ in Anexa nr.1.

Capitolul 1.2  Formele motivǎrii

            Motivarea poate imbrǎca mai multe forme, in functie de elementul generator. Acestea se clasificǎ, de regulǎ, in perechi opuse, si anume:

      Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

      Motivarea intrinsecǎ si motivarea extrinsecǎ

      Motivarea cognitivǎ si motivarea afectivǎ

Capitolul 1.2.1  Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

            Rezultǎ din modul de conditionare a satisfactiilor personalului, in functie de rezultatele obtinute.

            Motivarea pozitivǎ constǎ in relationarea directǎ si proportionalǎ a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Satisfactia este perceputǎ diferit de la individ la individ, depinzand de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte.

Din aceste motive, managerul trebuie sǎ-si construiascǎ o adevǎratǎ structurǎ a motivǎrii pozitive care sǎ ofere fiecǎrui individ in parte, tipul de satisfactii la care este sensibil. Aspectele motivǎrii pozitive sunt evidentiate in Anexa nr.2, tabelul nr.2.

Motivarea negativǎ este generatǎ de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezintǎ un tip primitiv de motivare, bazat pe amenintare, pedeapsǎ, blam, ea trebuie totusi inclusǎ cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. In firmele moderne, se foloseste cu prioritate motivarea pozitivǎ. 

 Existentǎ unui climat de incredere, colaborare si pomovare a initiativei, corectitudine si demnitate, promovarea competentei stimuleaza la muncǎ si antreneazǎ personalul si din punct de vedere afectiv, emotional. Categoriile de recompense si sanctiuni sunt evidentiate schematic in figura nr.2, Anexa nr.3.

Capitolul 1.2.2  Motivarea intrinsecǎ si extrinsecǎ  

Au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereazǎ.

            Motivarea intrinsecǎ sau directǎ este generatǎ, fie de surse interne subiectului motivarii – de nevoile si trebuintele sale – fie de surse provenite din activitatea desfǎsuratǎ. Caracteristica acestei motivatii constǎ in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei activitǎti adecvate ei.

Motivarea extrinsecǎ sau indirectǎ este generatǎ de surse exterioare subiectului sau naturii activitǎtii lui. Ea poate fi sugeratǎ sau impusǎ de alte persoane sau de concursuri de imprejurǎri favorabile sau nu.

Capitolul 1.2.3  Motivarea cognitivǎ si afectivǎ

Este legatǎ de unele trebuinte imediate ale indivizilor.

            Motivarea cognitivǎ este legatǎ de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifestǎ sub forma curiozitǎtii fatǎ de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin tolerantǎ ridicatǎ fatǎ de risc. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivarea cognitivǎ isi gǎseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

            Motivarea afectivǎ este determinatǎ de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. In organizatie, motivarea afectivǎ poate apare sub forma acceptǎrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rǎu intentionat.

Capitolul 2 Teorii motivationale

Teoriile motivationale incearca sa explice de ce oamenii se comporta in felul in care o fac. Aceasta sarcina nu este usoara deoarece cercetatorii trebuie sa  faca supozitii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au inregistrat. Astfel, in orice analiza a motivatiei, intotdeauna exista o componenta subiectiva.

Legatura dintre teoriile motivationale si practica manageriala este cruciala pentru succesul managementului. Oamenii reprezinta resursa cea mai importanta a organizatiei. De fapt, ei reprezinta organizatia! Din pacate insa, oamenii reprezinta cel mai puternic factor care poate actiona impotriva obiectivelor organizatiei. Ei isi pot dezvolta energia latenta si creativitatea doar prin eforturi colaborative.

Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfactia in munca. Recompensele disponibile pentru un individ sunt in general clasificate in doua categorii: intrinseci si extrinseci.

Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriva din experienta proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de catre o alta persoana. O recompensa intrinseca ar fi, de exemplu, sentimentul realizarii sau respectul de sine; o recompensa extrinseca ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesionala. Deoarece motivatia ca atare este o experienta personala, managerii, in special, sunt foarte interesati in descoperirea unor legaturi intre motivatia individuala si performanta efectiva. Simplificand, motivatia poate fi descrisa ca un comportament cauzat de anumiti stimuli, dar directionat catre o finalitate dorita, cum arata si figura urmatoare:

Modelul motivational de baza

STIMUL                        COMPORTAMENT                         OBIECTIV / FINALITATE

ADECVAT                                                     DORITA

Teoriile care se concentreza asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivatiei se numesc 'teorii ale satisfactiei'. Dintre exponentii acestora ii amintim pe Maslow, Hertzberg si Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaza asupra comportamentului se numesc 'teorii ale procesului'. Cei mai de seama exponenti ai acestei abordari sunt Skinner si Vroom.

Performanta efectiva la locul de munca nu depinde numai de motivatie. In rezultatele obtinute de angajati un rol important joaca numerosi alti factori, ca de exemplu: cunostintele si abilitatile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat si climatul organizational. Trasatura cheie a motivatiei este ca aceasta determina masura in care o persoana doreste sa-si puna cunostintele si aptitudinile la dispozitia altora si, mai mult decat atat, sa nu ia in seama obstacolele si dificultatile in a face acest lucru.

Piramida lui Maslow

Abraham Maslow (1954) a sustinut ca nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baza, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare si de implinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate in felul urmator:

Nevoi de apartenenta

Nevoi filozofice

Nevoi de autoactualizare

Nevoi de apreciere

Maslow considera ca, in conditii normale, oamenii tind sa-si satisfaca nevoile de ordin inferior inainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Totusi, dupa cum arata teoriile motivationale a lui Guest (1984), studiile efectuate in anii ’60 si la inceputul anilor ’70, acestea nu sustin teoriile lui Maslow. Dificultatea majora asociata modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. In timp ce putini oameni ar nega ca exista nevoi de ordin  inferior si superior, multi ar pune la indoiala faptul ca oamenii tind sa-si satisfaca nevoile intr-un mod relativ sistematic ierarhizat.

Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus asa-numita teorie motivationala ERG. Acest model sustine ca nevoile umane sunt dispuse liniar mai degraba decat ierarhic si ca nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existentionale (Existence), relationale (Relatedness) si de dezvoltare (Growth).

Nevoile existentiale corespund nivelelor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile interrelationale (R) si nevoile de crestere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.

Luat in ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decat cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor sa trateze cu doua grupe de nevoi de siguranta si securitate.

Teoria lui Herzberg (motivational- igienica)

Frederich Herzberg (1966) este de parere ca omul traieste pe doua nivele: fizic si psihic. Studiul sau privind experientele pozitive si negative la locul de munca pe un lot de doua sute de ingineri si contabili era conceput sa testeze conceptul conform caruia omul evolueaza in cadrul a doua seturi de nevoi: ca si animal, de a evita durerea, suferinta si nevoi ca si fiinta umana, de a se autodezvolta. Subiectii  studiului au fost rugati sa-si reaminteasca momentele in care erau extrem de satisfacuti de munca lor si apoi sa rememoreze experientele negative.elelor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile interrelationale (R) si nevoile de crestere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.

Luat in ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decat cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor sa trateze cu doua grupe de nevoi de siguranta si securitate.

Teoria lui Herzberg (motivational- igienica)

Frederich Herzberg (1966) este de parere ca omul traieste pe doua nivele: fizic si psihic. Studiul sau privind experientele pozitive si negative la locul de munca pe un lot de doua sute de ingineri si contabili era conceput sa testeze conceptul conform caruia omul evolueaza in cadrul a doua seturi de nevoi: ca si animal, de a evita durerea, suferinta si nevoi ca si fiinta umana, de a se autodezvolta. Subiectii  studiului au fost rugati sa-si reaminteasca momentele in care erau extrem de satisfacuti de munca lor si apoi sa rememoreze experientele negative.

BIBLIOGRAFIE

1)  Burloiu P,  „Managementul resurselor umane'’, Bucuresti, 1996.

2) Constantinescu  Dan Anghel, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita- ,,Managementul resurselor umane'’, Editura Colectia Nationala, 2000,

3)    Emilian R., coordonator,” Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, Bucuresti, 2000

4)    Gibson  J.L., J.M. Ivancevich, JM. Donnelly, Organizations, Business Publications, Texas,

1998, preluat de O. Nicolescu

5)    Lukacs Ed    Emilian R., coordonator,” Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, Bucuresti, 2000

6)Lefter Viorel, “Managementul resurselor umane”, Ed.Economică, București, 1999

7)Lefter Viorel,”Managementul resuselor umane”,Ed.Pro Universitaria,Bucuresti,2012

8)Lefter Viorel,” Managementul resurselor umane : Teorie-practica.”,Ed.Economica,2008

9)Lefter Viorel,”Managementul resurselor umane”,Ed.Pro Universitaria,Bucuresti,2013

10) Manolescu Aurel  – ,,.Managementul resurselor umane', Editura Economicǎ,Bucuresti. 1998.

11) Nica P.C si colaboratorii, „Managementul firmei”, Editura Condor Chisinau 1994,

12) Ovidiu Nicolescu, „Managerii si managementul resurselor umane”, 2005

13)Verboncu Ion, Management,” Întrebări și răspunsuri”, Ed. Holding Reporter, București 1996

14)Revista ''Raporturi de muncǎ" nr.3(75) , anul VII

15)www.legislatiamuncii.ro

16)www.acad.ro

17)www.accelera.ro

18)www.elearning4micros.com

19)www.sfin.ro

20)www.bbexpert.ro