Perfectionarea Sistemului de Motivare a Personalului din Cadrul S.c. Dacotrans S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE

În lucrarea de față voi prezenta sistemul de motivare a personalului dintr-o societate comercială, proces indispensabil în cadrul unei organizații și totodată benefic pentru realizarea obiectivelor întreprinderii. Deoarece oamenii reprezintă resursa de bază și forța cea mai puternică a oricărei întreprinderi, motivarea lor este indispensabilă pentru reușită.

Motivația este definită ca fiind forța energetică care îl impulsionează pe individ să se comporte într-un anumit mod și îi orientează comportamentul către atingerea unui scop.

Altfel spus motivarea reprezintă o parte fundamentală a reușitei, care împreună cu competența permite oamenilor sa obțină ceea ce și-au propus, aducând atât satisfacție pe plan personal cât și câștig organizației.

Practic prin motivare determinăm pe individ să tindă spre anumite scopuri sau să efectueze o anumită acțiune.

Deoarece relația dintre angajați și organizație este condiționată de acele motive care îi determină pe angajați să se simtă implicați în munca lor, putem spune că motivația reprezintă una dintre problemele cele mai importante ale unei organizații.

Motivarea angajaților este un lucru destul de dificil, de aceea în motivarea personalului dintr-o organizație trebuie ținut cont de un ansamblu de factori care pot fi interni sau externi organizației, legați de latura intrinsecă sau extrinsecă a personalității individului.

Orice manager trebuie să conștientizeze faptul că fiecare dintre salariații săi reprezintă o personalitate diferită și din acest motiv, ei trebuie tratați într-un mod individual și nu în grup.

Deoarece oamenii sunt diferiți, au diverse concepții și aspirații, experiențe și motivări diferite, nu există un anume model de motivare compatibil cu toții indivizii sau toate situațiile, de aceea managerii nu trebuie să aplice unul dintre modelele existente doar pentru ca a fost undeva sau cândva aplicat cu succes ci trebuie să ia în considerare realitatea concretă, personalitatea și talentele oamenilor.

Am ales această temă deoarece consider că resursele umane reprezintă pentru orice organizație, implicit și pentru o societate comercială, o componentă esențială a acestora, ele fiind mai mult decât o sursă de costuri sau de consum, putând asigura atât excelența cât și dezastrul organizației.

O societate comercială se va bucura de o imagine favorabilă în rândul consumatorilor numai dacă personalul său reușeste să îi mulțumească pe clienți, creând o atmosferă atrăgătoare. Este cunoscut faptul că prestigiul unei organizații poate fi ridicat sau distrus de calitatea și prestația personalului. Un angajat amabil, bine instruit, competent, dispus să își apere meseria și în același timp, motivat și conștient că de activitatea sa depinde într-o anumită măsură succesul organizației, contribuie într-un mod decisiv la crearea sau consolidarea imaginii organizației din care face parte.

Prezenta lucrare îmbină un studiu teoretic asupra problemei motivației personalului dintr-o organizație, cu o cercetare și o anchetă pe bază de chestionar, realizată în rândul angajaților din societatea comercială Dacotrans S.R.L.

În prima parte dedicată studiului teoretic m-am oprit asupra conceptului de motivare, redând câteva din definițiile cele mai semnificative, pe care le-a primit acest concept de-a lungul timpului în diferite domenii de activitate. În continuare am prezentat sursele, funcțiile și principiile care se află la baza motivării în muncă a personalului, am relatat în ce constă procesul motivațional și am expus care este legătura ce există între motivare, performanță și satisfacția în muncă. Am încheiat această parte de teorie cu prezentarea principalelor teorii ale motivării, care au fost grupate în funcție de specificul lor în trei categorii și anume, teorii de proces, teorii de conținut și teorii de întărire.

Pentru analiza mediului de muncă din cadrul S.C. Dacotrans S.R.L., am început cu prezentarea societății în general, unde am redat un scurt istoric și am detaliat obiectul de activitate, piața și comercializarea produselor, structura acționariatului și structura organizatorică. În continuare am prezentat analiza evoluției resurselor umane, analiza strcturii resurselor umane și tipurile de motivare folosite în cadrul societății.

Am continuat cu un studiu de cercetare privind motivarea și satisfacția resurselor umane din cadrul societății unde m-am axat asupra tehnicii anchetei pe bază de chestionar. Scopul cercetării a fost acela de a urmării modul de configurare a anumitor variabile, iar pe baza acestora să propun o strategie de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului din cadrul societății.

CAPITOLUL I.

ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND

MOTIVAREA ÎN MUNCĂ

Motivarea: concept, necesitate, surse.

Concept; necesitate

Motivarea resurselor umane reprezintă o componentă majoră a managementului și constă în corelarea realizării sarcinilor și obiectivelor atribuite cu satisfacerea necesităților personalului.

În literatura de specialitate, termenul de motivare a apărut în jurul anului 1930 și a cunoscut până astăzi un adevărat succes, putând fi întâlnit în majoritatea domeniilor ce vizează conduita umană: economie, pedagogie, religie, politică, morală, artă, etc.

Interesul pentru acest concept, evidențiază pe de o parte sensibilitatea față de influențarea oamenilor, de perfecționarea tehnicilor de manipulare dar și de apariția neașteptată a unor comportamente sociale agresive, imprevizbile.

Din punct de vedere etimologic termenul „motivare” provine din cuvântul latin „movere” care înseamnă acțiune, mișcare, deplasare.

Din punct de vedere psihologic, conceptul de motivare reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împinge, îl instigă și îl determină pe individ să le satisfacă.“

O definiție univocă a motivației, încă nu există, în literatura de specialitate fiind întâlnite diverse definiții.

La modul general, motivarea unui individ pentru o anumită activitate este definită ca fiind ansamblul forțelor motrice (exterioare și interioare) care îl determină pe acesta să efectueze unele acțiuni cu depunerea anumitor eforturi și cu un anumit grad de conștiinciozitate, în scopul realizării anumitor obiective.

Conform Dicționarului enciclopedic, motivarea este definită astfel: „Totalitatea motivelor sau modurilor (conștientizate sau nu) care determină o persoană șă îndeplinească o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”.

Sursele motivării

În lucrarea denumită „Motivarea în muncă – de la teorie la practică”, Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu prezintă trei domenii de surse de motivare ce pot influența comportamentul individului în muncă. Acestea sunt următoarele:

Forțe externe, ce prezintă un grad înalt de influență:

cultura organizațională;

tipul de muncă;

stilul de management;

recunoașterea meritelor (promovare, distincții);

obiectivele și structura organizației;

mediul (echipamente, furnizori, clienți).

Forțe interne, au grad mediu de influență:

voința;

ambițiile;

obiectivele personale;

dorința;

valorile.

Forțe timpurii, prezintă grad redus de influență:

părinții;

mărimea familiei;

influența genetică;

experiența din copilărie;

profețiile.

Din cele trei categorii de surse, cele mai mari oportunități de influențare a motivării sunt oferite de forțele externe, din această categorie făcând parte recompensele bănești, distincțiile, promovarea, laudele, variația sarcinilor de muncă. Forțele interne în schimb, nu pot fi manipulate cu atâta ușurință și diferă de la o persoană la alta. Forțele din domeniul genetic sunt fixate în cadrul sistemelor de credințe și valori, fiind identificate în perioada timpurie a vieții.

În cadrul acestor forțe, un rol deosebit de important îl are mediul de muncă reprezentat prin caracteristicile activității profesionale care cuprind atât responsabilitatea, complexitatea și varietatea sarcinilor de muncă, gradul de autonomie al individului în executarea acestor sarcini, cât și caracteristicile situaționale de muncă precum: cultura organizațională, condițiile de muncă, sistemul de stimulare, nivelul de pregătire profesională, mediul de muncă nemijlocit, etc.

Funcțiile și principiile motivării

Principalele funcții ale motivării sunt următoarele:

Determinarea la acțiune. Individul este stimulat sau determinat să acționeze de anumite motive. În acest sens, va fi considerat ca și motivat pe acel individ care va acționa conștient în vederea obținerii unui obiectiv sau scop ce îi va permite să își satisfacă o anumită necesitate iar ca nemotivat sau care prezintă un grad scăzut de motivare pe acel individ care este inactiv sau pasiv, care nu răspunde la stimuli.

Direcționarea acțiunii. Permanent, oamenii hotărăsc modul în care vor realiza obiectivele stabilite. De exemplu, un individ care dorește sa îi lase o impresie bună managerului său poate să aleagă să îi facă managerului său un anumit serviciu sau să îndeplinească o sarcină importantă. Sau, un individ care dispune de sentimentul singurătății poate să aleagă să se integreze într-un grup diferit sau să comunice cu alți indivizi diferiți. Aceste alegeri reprezintă acțiuni care îl ajută pe individ să realizeze un anumit obiectiv ce va conduce la satisfacerea unei anumite nevoi.

Controlul și sprijinirea comportamentului în vederea realizării obiectivului. Prin motivare individul devine mai cointeresat. Astfel, un individ al cărui comportament este influențat de motivarea de a câștiga bani va acționa în orice situație și în orice condiții, în conformitate cu această dominantă. Oportunitățile care i se vor oferi sau sarcinile ce îi vor reveni, vor fi privite de acesta, din punctul de vedere al câștigului de bani.

Aceste trei funcții sunt considerate a fi elementele definitorii ale motivării.

Principiile motivării

Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu au menționat în „Motivarea în muncă – de la teorie la practică”, că la baza motivării în muncă a angajaților, se găsesc următoarele principii:

Angajații vor să stabilească relații veritabile cu organizația și ceilalți salariați și să renunțe la acele relații de muncă considerate inechitabile. Indivizii doresc ca între ei și organizație să existe relații oneste, iar orice încălcare a regulilor în favoarea organizației sau a salariaților privind subplata sau supraplata, va determina tensiuni ce pot avea ca și consecințe demotivarea în muncă a indivizilor.

Motivele sunt organizate ierarhic, după priorități. Motivele sunt stabilite în funcție de necesități, iar locul acestora în ierarhie se poate schimba de la o situație la alta. Aceste motive pot fi legate de orientarea la noul loc de muncă, stabilirea contactelor personale cu colegii, promovarea în funcție, nevoia de dezvoltare personală, etc.

Multimotivaționalitatea comportamentului în muncă. Comportamentul individului poate fi influențat de mai multe motive în același timp. Prin înțelegerea acestui principiu, managerii pot organiza procesul de muncă astfel încât subordonații să lucreze mai eficient și cu dorință dar și să evite apariția unui conflict al motivelor, când diferite motive cer de la angajat acțiuni și decizii diferite.

Comportamentul managerilor cu subordonații trebuie să fie la fel cu cel folosit față de personalități. Majoritatea indivizilor apreciază când managerul ascultă părerile lor fiind bucuroși de posibilitatea de a își expune părerile. Acest lucru îi ajută pe salariați să crească sentimentul implicării în realizarea obiectivelor dar și autorespectul acestora.

Laudele destinate subordonaților de către manager, trebuie să fie conforme cu faptele reale. Laudele sincere sunt un mijloc puternic de creștere a nivelului salariaților, în timp ce felicitările nesincere nu sunt benefice și pot ieși la suprafață cu ușurință.

Atragerea salariaților la participări active în rezolvarea problemelor din organizație – constă în stimularea subordonaților de către manager, să participe la îndeplinirea unor sarcini precum elaborarea programelor de perfecționare a organizării producției sau stabilirea obiectivelor. Astfel subordonații lucrează mai cu stăruință și tind către succes din proprie inițiativă, fără ca cineva să le impună.

Sarcinile trebuie concepute ca fiind interesante. Deoarece multe lucrări sau sarcini sunt plictisitoare, executanții își pot pierde interesul față de munca lor chiar dacă sunt mulțumiți de condițiile de muncă sau relația cu colegii de muncă. De aceea este necesară identificarea sarcinilor și lucrărilor considerate a fi plictisitoare și transformarea lor, pe cât posibil în lucrări mai plăcute, interesante și acceptabile.

Stimularea colaborării și a muncii în echipă. Prin stimularea relațiilor de prietenie din cadrul unei organizații, subordonații devin mai disponibili să lucreze împreună, acest lucru conducând la crearea și consolidarea unui spirit de echipă ce are ca rezultat creșterea eficienței în muncă.

Crearea unor oportunități de creștere profesională, de dezvoltare a angajaților. Daca un angajat crește profesional devine mai motivat si mai satisfăcut de munca sa, de aceea managerii trebuie să iși manifeste interesul față de dezvoltarea și progresul acestora, oferindu-le sarcini mai complexe, împuterniciri suplimentare cu o responsabilitate mai mare sau trimițându-i la cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale.

Stabilirea unor obiective interesante, realiste, destul de complexe însă nu dificil de realizat. Daca salariații consideră că nu pot face față unor sarcini imposibil de realizat prin natura lor complexă, atunci motivarea lor poate scădea.

Asigurarea unor conexiuni inverse a salariaților în legătură cu progresul realizat, cu problemele care se ivesc și modalitatea în care aceștia își îndeplinesc țelurile. Conexiunea inversă conduce la creșterea nivelului de motivare a indivizilor pentru îmbunătățirea muncii lor.

Comunicarea cu subordonații. O comunicare deschisă, transparentă are ca efect întărirea încrederii și înțelegerea reciprocă între manager și salariați.

Acordarea de sprijin angajaților atunci când au nevoie. În acest mod nivelul colaborării dintre manager și angajați va crește și se va întări motivarea cu privire la efectuarea mai eficientă a sarcinilor de muncă.

Crearea unei corelații între munca subordonaților cu realizarea obiectivelor lor proprii, cu satisfacerea nevoilor acestora. Motivarea salariaților crește dacă aceștia văd că realizarea obiectivelor organizației îi ajută în realizarea propriilor obiective.

Stabilirea unor recompense cu valoare pentru toți salariații. Pentru ca un manager să acționeze cu mai multă ușurință asupra motivării în muncă a salariaților este necesar să știe ce recompense sunt mai interesante și atrăgătoare pentru fiecare în parte.

Asigurarea unei concordanțe corespunzătoare între rezultatele în muncă și recompense. Dacă salariații vor fi informați de la început în legătură cu ce trebuie să facă pentru a primi o anumită recompensă, motivarea lor în realizarea obiectivelor stabilite va crește.

De regulă, organizațiile obțin ceea ce stimulează. Acest sistem de stimulare a subordonaților este conceput pentru a genera tipurile de comportament dorite. Ca și exemplu menționez, sporurile la salariu pentru vechime mare în organizație vor fi pentru perioade mari de timp un stimulent, pentru rămânerea în respectiva organizație.

Stimularea salariaților nu trebuie făcută pentru toți în același mod. Stimulentele trebuie să se acorde pe baza pe rezultatelor din muncă, deoarece o stimulare egală a tuturor subordonaților îi va stimula pe cei mediocri însă pe cei mai buni îi va demotiva.

Motivarea subordonaților poate fi influențată de lipsa reacțiilor. Subordonații sunt influențați de comportamentul managerilor, astfel încât lipsa unor laude la adresa unui individ care s-a remarcat prin obținerea unor bune rezultate în muncă, poate face ca data viitoare acesta să prezinte mai puțin interes față de obținerea unor astfel de rezultate.

Procesul motivațional

Pentru a înțelege procesul motivațional este necesară cunoașterea conținutului noțiunilor precum: nevoi, motive, scopuri sau stimulente.

Nevoile reprezintă acele stări interne de necesitate psihologică, fiziologică și socială manifestate prin apariția unui dezechilibru în sistemul de personalitate, dezechilibru ce poate fi înlăturat prin adoptarea unui anumit comportament sau prin întreprinderea unor acțiuni.

Nevoile, pot fi în funcție de geneza și conținutul lor de două tipuri:

Primare. Acestea sunt înnăscute și prezintă un rol important în organism, acela de a îi asigura integritatea fizică. Deși sunt universale, variază în intensitate de la un individ la altul. În această categorie sunt incluse nevoile funcționale sau fiziologice (precum nevoia de relaxare, de mișcare, etc.) dar și nevoile organice sau biologice (precum sete, foame, sex etc.) Aceste nevoi sunt comune pentru oameni și animale, diferența este că în cazul oamenilor sunt modelate socio – cultural.

Secundare. Acestea se formează în cursul vieții și prezintă rolul de a asigura integritatea psihică a individului. Aceste nevoi se caracterizează prin faptul că variază ca tip și intensitate de la un individ la altul, sunt puternic condiționate de experiența individuală și sunt supuse schimbării. Din această categorie fac parte nevoile sociale precum cele de comunicare, de integrare într-un grup, de prietenie etc.; nevoile spirituale precum cele de realizare, de cunoaștere, etice, estetice etc.; și nevoile materiale precum cele de locuință sau confort, etc.

Motivul reprezintă factorul care îl determină pe individ să efectueze anumite acțiuni. Motivul are caracter personal și depinde de o mulțime de factori externi și interni în raport cu individul dar și de acțiunile altor motive care se ivesc simultan cu acesta. Motivul îl determină pe individ să întreprindă o anumită acțiune dar și ce trebuie să facă și cum se va desfășura această acțiune.

La finalul lanțului motivațional se regăsește scopul sau stimulentul (recompensa) care are rolul de a satisface nevoia, reducând în același timp forța motivațională. Prin atingerea unui anumit scop, individului i se restaurează echilibrul psihologic și / sau fiziologic.

În declanșarea procesului motivațional, în afară de nevoi, pot avea un rol important interesele și aspirațiile.

Interesele sunt considerate a fi formațiuni motivaționale mai complexe decât motivele și nevoile deoarece implică organizare și eficiență iat în structura lor psihică intră elemente afective, cognitive și volitive. Interesele reprezintă de fapt acele orientări selective, relativ stabile și active către anumite domenii de activitate.

Aspirațiile sunt reprezentate de acele proiecții ale indivizilor în sisteme de idei și imagini care îi ghidează existența. Aspirațiile reflectă experiența proprie și a persoanelor din jur și devin generalizări, optimizări și anticipări ale proiectului de existență.

Motivația debutează cu o nevoie nesatisfăcută care îi provoacă individului tensiuni psihice, fizice sau sociale, ducând astfel la nașterea unor forțe motivatoare sau motive care îl vor determina pe individ să adopte un anumit comportament îndreptat către atingerea unui scop sau obținerea unui stimulent. Atingerea acestui scop va asigura satisfacerea nevoii dar și reducerea tensiunilor interne.

După aceea, ciclul motivațional se reia, pentru că după satisfacerea unei nevoi, apar altele noi, care la rândul lor trebuie satisfăcute, lucru ilustrat în conținutul figurii următoare:

Figura 1. „Procesul motivațional”

Relația motivație – performanță – satisfacție în muncă

În context organizațional, motivarea se manifestă prin motivația în muncă.

Motivația în muncă este acea stare internă care îl determină pe angajat să consume energie și efort pentru a realiza obiectivele organizației atingându-și și propriile obiective în același timp.

Efortul depus de un salariat la locul de muncă este determinat de următorii doi factori:

posibilele recompense ce i se pot oferi angajatului;

încrederea salariatului în relația existentă între efort și recompensă (efortul va conduce la primirea recompenselor dorite)

Efortul va fi transformat în performanță dacă:

salariatul dispune de abilitățile, cunoștințele și îndemânarea necesară pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă;

înțelege rolul ce îl deține în cadrul societății, adică sarcinile de muncă ce trebuie să le îndeplinească și obiectivele pe care trebuie să le atingă;

recompensele intrinseci, acestea fiind legate în mod direct de performanțele superioare;

recompensele externe, în obținerea cărora intervine felul în care societatea recompensează performanțele bune. Acestea influențează percepția salariaților privind relația dintre efort și recompensă.

Starea de satisfacție a salariatului va rezulta dacă acesta consideră că recompensele obținute sunt echitabile în raport cu efortul depus.

Satisfacția în muncă reprezintă acea stare emotivă pozitivă rezultată din opinia personală a individului asupra muncii sale sau climatului de muncă și poate viza aspecte diferite precum: promovarea, salariul, beneficii materiale, recunoașterea etc.

Performanța – ca expresie a randamentului, reprezintă o deosebită realizare, nivelul realizării unui angajat, raportat la standarde. Au fost identificate trei forme de exprimare a performanței și anume:

productivitatea – raportul cantitativ și calitativ dintre output-ul și input-ul unei activități;

inovarea – obținerea unor noi lucrări, produse sau servicii, crearea de noi tehnologii și metode de muncă.

loialitatea – încrederea și dăruirea totală organizației, fiind un element ce conferă stabilitate personalului.

Obținerea unor performanțe la locul de muncă îl determină pe angajat să fie satisfăcut atât din punct de vedere moral, satisfacția fiind o stare emotivă pozitivă, dar și din punct de vedere material, dearece satisfacția în muncă poate viza aspecte diferite precum creșterea salariului sau alte beneficii materiale, recunoașterea meritelor, promovarea în funcție, aprecierea managerului sau a colegilor de muncă, etc.

Figura 2. „Relația dintre motivație, performanță și satisfacție în muncă”

Teorii ale motivării

Teoriile motivării încearcă să explice de ce oamenii se comportă, asa cum se comportă și ce anume îi determină pe angajați să lucreze eficient, însă nici una dintre teorii, nu poate fi considerată ca fiind cea mai competă și corectă, fiecare contribuind la înțelegerea comportamentului uman în limitele ei.

La bazele acestor teorii se află conceptul de învățare socială. Indivizii nu se interesează de instinctele inconștient născute ci de faptul că este necesar să învețe de la alte persoane trucuri de comportament care vor influența viitoarele motivări. Acestea sunt modele de referință. Astfel, dacă individul învață ce rezultate așteptate vor fi avantajoase, acesta va fi motivat să realizeze anumite acțiuni.

Până în prezent, teoria a evidențiat patru grupe de abordări ale motivării și anume: abordarea tradițională, abordarea de pe pozițiile resurselor umane, abordarea de pe pozițiile relațiilor umane și abordarea contemporană (teoriile cele noi ale motivării).

Inițial teoriile motivării au fost împărțite de către specialiștii în motivare, în două categorii și anume: teorii ale conținutului motivării și teorii ale procesului motivării. Ulterior, literatura de specialitate a fost îmbogățită cu teorii noi ceea ce a condus la revizuirea împărțirii clasice a acestora. Astfel s-a ajuns pe de o parte la integrarea teoriilor noi în panoplia celor existente iar pe de altă parte în împărțirea teoriilor în trei categorii: teorii ale conținutului, teorii ale procesului și teorii ale interacțiunii.

Teoriile de conținut vizează acei factori care inițiază un anumit comportament și se axează pe conținutul motivației drept dorința de a satisface unele nevoi.

Teoriile de proces vizează acei factori care direcționează un comportament anume și urmăresc înțelegerea procesului psihologic al motivației în muncă.

Teoriile interacțiunii sau teoriile de întărire vizează acei factori care conduc la repetarea unui anumit comportament (motivație prin recompensare).

De-a lungul timpului au continuat, cercetările din domeniul motivării, lucru ce a condus la apariția unor noi teorii, contemporane și anume teorii ale dezvoltării personale, acestea fiind teoria motivării prin valori (G. Bateson, R. Dilts), metaprogramele programării neurolingvistice – NLP (J. Grindler, R. Bandler, G. Bateson) și analiza tranzacțională (E. Berne).

Teoriile motivaționale de conținut

Pentru ca salariații să fie motivați în munca lor trebuie să simtă că au ce câștiga de pe urma activității desfășurate, satisfăcându-și astfel nevoile. Aceste teorii ne arată ce doresc salariații și ce nevoi au dar și tipul mijloacelor folosite de manageri în scopul creșterii nivelului motivației în muncă a angajaților.

Aceste teorii bazate pe conținutul motivației încearcă să ofere răspunsuri la următoarele întrebări: „CE anume motivează oamenii?” și „DE CE oamenii se comportă într-un anumit fel?”

Principalele teorii de conținut ale motivației sunt următoarele:

Teoria ierarhiei nevoilor (A.H. Maslow) ;

Teoria bifactorială (F. Herzberg) ;

Teoria ERG (C.P. Alderfer) ;

Teoria ipotezelor relația om – muncă sau teoria X – Y(D. McGregor) ;

Teoria nevoilor dobândite (D. McClelland) ;

Alte teorii de conținut ale motivației: teoria Z (W. Ouchi) ; teoria nevoilor manifestate (H.A. Murray) ; modelul lui S. Ronen și modelul lui J.B. Minner.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost elaborată de renumitul psiholog american Abraham Maslow care a ierarhizat nevoile umane după prioritatea lor în cinci categorii și anume:

Nevoile fiziologice – acele nevoi de bază ale corpului uman: apă, hrană, adăpost, somn. Acestea devin dominante în momentul în care nu sunt satisfăcute la un nivel acceptabil.

Nevoile de siguranță și securitate. În cadrul acestora sunt cuprinse nevoia de stabilitate, protecție împotriva dezastrului economic, a, vătămărilor fizice, a îmbolnăvirilor, a facorilor imprevizibili sau ocazionali, nevoia de lege, ordine și structură. De obicei aceste nevoi sunt active și dominante în cazuri speciale precum, epidemii, catastrofe natural, război, criză economică etc.

Nevoile sociale, din această categorie făcând parte următoarele nevoi: nevoia de dragoste și apartenență, nevoia de prieteni, de familie și de relații agreabile cu persoanele din jur. Aceste nevoi se manifestă în 3 forme: nevoia de afiliere, nevoia de afectivitate și nevoia de cooperare.

Nevoia de stimă. Aceasta cuprinde două grupe de nevoi stabilite după unghiul de abordare care poate fi extern sau intern. Din punct de vedere extern, nevoia de stimă se referă la dorința de a avea un anumit statut, prestigiu sau reputație, apreciere, demnitate, glorie, faimă sau recunoaștere. Din punct de vedere intern, se referă la dorința de realizare, de putere, libertate, încredere, independență. Satisfacerea acestui tip de nevoi conduce la conștientizarea propriilor valori, la câștigarea încrederii în sine.

Nevoia de autorealizare – se referă la dorința unui om de a se realiza în funcție de potențialul și capacitățile de care dispune, în cadrul unor limite impuse de realitate.

Figura 3. „Ierarhia nevoilor”

Inițial trebuie satisfăcute nevoile de la baza piramidei. După ce a fost satisfăcut un nivel de nevoi, poate fi vizat următorul.

Maslow susține că pentru satisfacerea nevoilor de bază există două precondiții fără existența cărora, nevoile nu pot fi satisfăcute, acestea fiind:

– libertatea de exprimare și investigare (căutarea de informații și încurajarea justiției, cinstei și onestității);

– nevoia de a știi și a înțelege (nevoia de a ne satisface curiozitatea, explorare, experimentare).

Maslow a subliniat faptul că ordinea nevoilor în ierarhie poate varia de la un individ la altul, depinzând de mediul socio – cultural, personalitatea, succesele sau eșecurile anterioare ale individului.

Teoria bifactorială a lui Herzberg, grupează factorii care influențează satisfacția în muncă a indivizilor în două categorii și anume: factorii de igienă și factori motivatori.

Factorii de igienă, sunt factori externi postului și sunt legați de mediul în care individul își desfășoară activitatea. Cuprind elemente precum:

politica și administrarea organizației ;

relațiile cu subordonații ;

relațiile de colaborare la același nivel ierarhic ;

relațiile interpersonale cu supervizorii ;

securitatea locului de muncă ;

condițiile de muncă ;

statutul ;

viața personală.

Acești factori se caracterizează prin faptul că dețin un potențial mai mare de a produce insatisfacție și nu satisfacție. Prezența lor ajută doar la prevenirea insatisfacției, nu și la amplificarea gradului de satisfacție. Insuficiența acestor factori sau lipsa lor mărește gradul de insatisfacție în muncă. Prin natura lor, ei pot oferi doar satisfacții efemere.

Factorii motivatori, sunt factori interni fiind legați de conținutul postului și se referă la:

realizare ;

recunoaștere;

avansare ;

munca în sine ;

responsabilitate asumată ;

posibilitatea dezvoltării.

Acești factori dețin un mare potențial motivator. Prezența acestora conduce la creșterea nivelului de performanță și a gradului de satisfacție, iar lipsa lor nu poate provoca insatisfacție în muncă.

Herzberg susține că motivația și satisfacția pot proveni doar din sursele interne ale postului. Conform teoriei, un salariat care își consideră serviciul lipsit de interes, reacționează apatic și indiferent chiar dacă sunt asigurate toate condițiile externe.

Teoria E.R.G. elaborată de psihologul Alderfer comprimă nevoile stabilite de către Maslow în trei grupe și anume:

Nevoi de existență (E – „existence”). Aceste nevoi se referă la susținerea existenței umane, fiind satisfăcute în special de condițiile materiale. În această categorie sunt incluse nevoile fiziologice ale lui Maslow dar și nevoile de siguranță și securitate.

Nevoi de relaționare (R – „relatedness”). Aceste nevoi se referă la legăturile cu mediul social fiind satisfăcute prin relații interpersonale, urmărindu-se obținerea dragostei, stimei și apartenența la un grup.

Nevoi de dezvoltare (G – „growth”). Acestea cuprind autoaprecierea și actualizarea și se referă la creșterea potențialului individual.

Teoria X – Y sau teoria ipotezelor relației om – muncă a lui McGregor transmite două seturi de ipoteze cu privire la motivarea în muncă a indivizilor:

Negativă – teoria X ;

Pozitivă – teoria Y.

Ipotezele teoriei X:

omul are o antipatie profundă față de muncă și pe cât posibil o evită;

individul este pasiv în procesul muncii, lipsindu-i inițiativa și ambiția , evită asumarea unor responsabilități;

salariații sunt axați pe propriile nevoi, fiind pasivi față de obiectivele societății;

angajații cer mai presus de orice siguranță și păstrarea locului de muncă.

Ipotezele teoriei Y

angajatul nu este pasiv la locul de muncă, deține potențial creativ și de dezvoltare, își asumă diverse responsabilități;

nu este indiferent față de obiectivele societății;

efortul intelectual și fizic depus în cadrul muncii este natural precum activitatea de odihnă și recreere;

angajații nu sunt preocupați doar de siguranța și păstrarea locului de muncă ci doresc și realizare personală, stimă și satisfacție în muncă.

W. Ouchi a combinat cele două teorii, redenumind-o teoria Z, prin care se încearcă reunirea avantajelor celor două și eliminarea dezavantajelor.

Teoria nevoilor dobândite (McClelland) subliniază importanța formării personalului și ne arată ceea ce poate crea noi perspective în motivarea salariaților, considerând că nevoile individului pot fi dobânite prin învățare și experiență.

Astfel, teoria grupează nevoile în:

nevoi de realizare – aceste nevoi sunt satisfăcute prin asumarea unor sarcini cu dificultate mărită, sau a unor riscuri calculate.

nevoi de afiliere – aceste nevoi pot fi satisfăcute la locul de muncă prin lucrul în echipă sau preferința de a lucra într-un loc care presupune interacțiunea cu alți indivizi precum consultanța, vânzările etc.

nevoi de putere – se referă la dorința unui individ de a controla și influența alți indivizi.

Teorii motivaționale de proces

Acestea se caracterizează prin faptul că se bazează pe modalitatea în care comportamentul poate fi direcționat în funcție de procesele psihice ce sunt implicate în motivație. Totodată, aceste teorii au rolul de a analiza aspectele diferite ale corelației „scopuri – efort – performanță – consecințe”.

Din teoriile motivaționale de proces rezultă cum pot managerii să folosească cunoștințele dobândite despre scopurile și nevoile individuale pentru a îndrepta în sensul dorit comportamentul angajaților.

Teoriile motivaționale de process încearcă să ofere răspunsuri la următoarele întrebări: „CUM apare motivația?” și „CARE sunt relațiile dintre diferiții factori implicați în motivație?”

Principalele teorii de proces sunt următoarele:

Teoria așteptărilor (V. Vroom) ;

Teoria echității (S. Adams).

Alte teorii orientate către procesul motivațional: teoria efectului de sarcină și efectului de timp (J.O. Raynor); teoria stabilirii obiectivelor (E.A. Locke); teoria autoeficacității (A. Bandura); teoria ranforsării comportamentului (B.F. Skinner) și teoria atribuirii (B.C. Weiner).

Teoria așteptărilor a lui Vroom leagă așteptările conștiente ale oamenilor de comportamentul uman cu privire la realizarea scopurilor fixate.

Pentru a înțelege gradul de motivație dar și nivelul efortului depus de un individ în procesul muncii, Vroom recomandă un model cu următorii trei determinanți: valența, instrumentalitatea și așteptarea.

Valența este reprezentată de valoarea afectivă a unor rezultate pentru un individ, referindu-se la satisfacția pe care individul speră să o dobândească în urma rezultatului. De multe ori satisfacția reală se dovedește a fi diferită de cea sperată.

Instrumentalitatea reprezintă crezul salariatului că un rezultat sau o acțiune ce implică un nivel înalt al performanței (rezultat de gradul 1 obținut în urma efortului depus ) va conduce la dobândirea unui alt rezultat de gradul 2 precum creșterea salariului sau promovarea și / sau va reuși să evite rezultatele nedorite precum pierderea bonificației sau concedierea.

Așteptarea reprezintă probabilitatea ca un efort, un anumit comportament sau o acțiune să conducă la dobândirea unui anumit rezultat. Astfel, dacă un individ este nevoit să aleagă dintre mai multe opțiuni care include rezultate incerte, comportamentul lui nu va fi influențat doar de preferința lui pentru o anumită opțiune ci și de gradul de încredere în posibilitatea dobândirii rezultatului.

Această teorie a fost criticată datorită caracterului prea rațional atribuit alegerii comportamentului dar și pentru susținerea măsurabilității celor trei constante, deoarece se consideră că o persoană nu calculează întotdeauna forța sa motivațională.

Teoria echității a lui Stacy Adams provine de la premiza că oamenii sunt continuu implicați într-un process al comparației între persoane prin intermediul imput-urilor (intrări) și output-urilor (ieșiri) pe care le aduce fiecare.

Starea de echitare se produce în momentul în care rata proprie a unei persoane de transformare a intrărilor în ieșiri este anticipată ca fiind egală cu rata de transformare a altei persoane după relația:

Rp / Ip = Ra / Ia

Unde:

Rp = rezultate personale;

Ip = intrări (input-uri) personale;

Ra = rezultate ale altei persoane;

Ia = intrări ale altei persoane.

Inechitatea apare atunci când o persoană vede diferențe între cele două rate, oricare ar fi senul ei, ca în relațiile de mai jos:

Rp / Ip ‹ Ra / Ia Rp / Ip › Ra / Ia

Input-urile pe care le poate aduce orice persoană într-o organizație pot fi: educația, experiența, calificarea, efortul, talentul, vârsta și genul.

Output-urile pot fi nemateriale sau materiale după cum urmează: prestigiu, recunoaștere, avantaje, bonificații, salariu, premii.

Pentru a modifica starea de echitate, un salariat poare recurge la acțiuni precum modificarea input-urilor sau output-urilor, schimbarea bazei de comparație, părăsirea locului de muncă etc.

Teorii motivaționale de interacțiune sau de întărire

Aceste teorii fac referire la acei factori care conduc la repetarea unui anumit comportament (motivație prin recompensare).

Din această categorie de teorii cea mai reprezentativă este teoria fortificării.

Teoria fortificării sau teoria condiționării operante a lui Skinner este cea mai reprezentativă teorie de întărire și a pornit de la idea conform căreia comportamentul ce conduce la satisfacerea unei nevoi, tinde să fie repetat, iar acel comportament care nu a avut ca și rezultat satisfacerea nevoilor, tinde să nu fie repetat.

În următoarea schemă este ilustrat procesul de operare condiționată:

Stimuli → Comportament → Consecințe → Comportament viitor

Managerul asigură angajaților recompense adecvate pentru performanțele bune, fortificând astfel comportamentul care a condus la dobândirea acestor performanțe și implicit recompense, asigurând probabilitatea creșterii repetării lor.

CAPITOLUL II.

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. DACOTRANS S.R.L.

2.1. Date generale

Agentul economic S.C. Dacotrans S.R.L. este înregistrat din punct de vedere juridic, ca societate comercială cu răspundere limitată, cu un capital 100% privat, deține sediul social în localitatea Speriețeni, județul Dîmbovița și este înmatriculat la Registrul Camerei de Comerț Dîmbovița conform Legii 31/1990, cu nr. J 15 / 1586 / 1993 , cu Codul Unic de Înregistrare RO 4815708.

2.2. Scurt istoric

Societatea Comercială Dacotrans S.R.L. a luat ființă în anul 1993 având ca obiect principal de activitate „Confecționarea și comercializarea echipamentului de protecție și lucru”.

La începutul anului 2003, societatea schimbă obiectul principal de activitate, acesta devenind „Comerțul cu ridicata al metalelor și minereurilor metalice” , cu cod CAEN 4672, unde comercializează produse metalurgice în domeniul construcțiilor cum ar fi: oțel – beton, diferite sortimente de sârmă, de electrozi, oțel beton, PC bare și colaci, sortimente de cuie, producție de plasă împletită de gard, precum și plasa rabitz, etc.

2.3. Capitalul social și structura acționariatului

Societatea prezintă un capital social subscris și vărsat la data de 31.12.2013 de 40.000 părți sociale a câte 10 lei partea socială.

Acționariatul firmei este format din 2 persoane respective:

Oprea Adrian cu un procent de 65% părți sociale

Oprea Daniela cu un procent de 35% părți sociale.

S.C. Dacotrans S.RL. deține mai multe conturi bancare prin intermediul cărora încasează facturile emise către clienții săi și efectuează plata furnizorilor de mărfuri , acestea fiind Banca Transilvania sucursala Târgoviște, CEC Bank sucursala Târgoviște și ING BANK sucursala Târgoviște.

În anul 2010, ca urmare a creșterii cifrei de afaceri și totodată creșterea profitului net această societate a obținut clasarea pe următoarele locuri:

în funcție de cifra de afaceri, locul 1 în clasamentul regional, respectiv locul 3 în cel județean ;

în funcție de profitul net pe domeniu : „Comerț cu ridicata al metalelor și minereurilor metalice” (cod CAEN: 4672), locul 2 în clasamentul regional, respectiv locul 7 în cel regional și 25 în cel național.

2.4. Obiectul de activitate

Produsele principale oferite de firma Dacotrans către vânzare sunt următoarele: oțel – beton, oțel beton periodic, oțel calibrat, electrozi, cuie și sârmă pentru sudură, sârmă zincată, sârmă pentru agricultură, sârmă neagră, sârmă ghimpată, sârmă pentru sudură, plase sudate pentru construcții, plase zincate sudate, panouri de gard zincate bordurate, rulouri de plasă zincată sudată, tablă, cornier de dimensiuni diferite, lanțuri, vergele pentru sobe și cabluri de tracțiune, țeavă rectangulară, țeavă galvanizată, țeavă rotundă, platbandă, electrozi bazici și rutilici.

În afară de activitatea de comerț cu produse metalurgice, firma Dacotrans are pe flux procesul de fasonare la PC și oțel beton, prin utilizarea unei linii tehnologice superioare prin utilajele achiziționate precum mașina de debitat oțel beton și mașina de prelucrare și fasonare oțel beton. Astfel societatea execută din oțel beton și oțel beton periodic la comanda clientului următoarele: etrieri, grinzi, stâlpi, buiandrugi și structuri de rezistență complexe ce pot fi utilizate la armarea betonului, respectând proiectul și cerințele specifice de produs.

Totodată, societatea a dezvoltat prin achiziționarea a 3 mașini de confecționat plasă de gard și a unei mașini de împletit rabitz, o linie proprie de producție cu o capacitate de 400 tone anual pentru împletit plasă de rabitz și de gard. Astfel, clientul poate alege dintr-o gamă dimensională complexă, Dacotrans având calitatea de producător direct.

Cifra de afaceri este structurată în funcție de sectoarele de activitate astfel:

comerț cu ridicata al metalelor și minereurilor metalice 39479184,00 ;

producție plasă rabitz și plasă de gard 2162998,00.

Societatea prezintă un capital de investiții la o valoare netă de 1536922 lei, ambele depozite fiind dotate cu P.O.D. rulant și un parc auto format din 4 semiremorci de mare tonaj – 20 tone , 3 autoutilitare mici – 3,5 tone și alte autoturisme, utilizate pentru transportul și livrarea mărfurilor proprii și pentru activitățile administrative.

Produsele oferite spre comercializare de către S.C. Dacotrans S.R.L., răspund unei necesități umane perene și anume, accea de a construi. Acestea sunt valorificate preponderent în industria confecțiilor metalice, a construcțiilor, în agricultură și gospodării.

Deoarece gradul de prelucrare este redus, produsele sunt comercializate cu un adaos mediu cuprins între 5 ÷ 15%, acest interval nefiind unul închis.

Portofoliul firmei include firme de construcții, depozite de materiale, companii de distribuție, comercianți cu ridicata, cu amănuntul, revânzători, chiar și consumatori finali. Inițial, afacerea s-a dezvoltat pe zona de nord – vest a țării, centrată pe județul Cluj, iar în prezent este extinsă în zona de Sud, centrată pe județul Dâmbovița.

Deoarece obiectul de activitate al firmei este specific industriei construcțiilor, cererea de produse are oarecum un caracter sezonier, însă acest lucru nu afectează fluxul de lichidități al firmei care onorează comenzi și în perioada de iarnă, realizând vânzări de valoare.

2.5. Piața și comercializarea produselor

S.C. Dacotrans S.R.L. dispune de 3 puncte de lucru și anume:

– sediul central aflat în localitatea Târgoviște, județul Dîmbovița, b-dul I.C. Brătianu, bl 17, sc. H, ap. 2;

– depozit de desfacere a mărfurilor situat în localitatea Târgoviște, județul Dîmbovița, strada Laminorului, nr. 8;

– depozit de desfacere a mărfurilor situat în localitatea Turda, județul Cluj, strada Mihai Viteazu, nr. 45.

Ca și strategii de comercializare aplicate de firma Dacotrans, amintesc: calitate, promptitudine, corectitudine și seriozitate în abordarea relațiilor comerciale atât cu fiecare entitate în parte cât și cu instituțiile bancare și cele de stat.

Instrumentele care ajută firma la îndeplinirea obiectivelor sunt experiența, mobilitatea și strategia politicii de prețuri care este utilizată la creșterea vânzărilor atât prin creșterea volumului comenzilor cât și prin extinderea portofoliului de clienți. De asemenea un alt instrument important este promovarea vânzărilor ce constă în acordarea de avantaje temporare clientelei, în vederea creării / schimbării favorabile a comportamentului de achiziție (stimularea cumpărării produsului) și se adresează următoarelor categorii de public țintă: consumatorii, distribuitorii, forța de vânzare, prescriptorii.

Discount-urile sunt acordate în situații precum: comenzi la care plata este agreeată la zi, cazuri în care transportul este suportat de către client și pentru anumite baremuri de cantitate comandată.

Vânzarea mărfurilor se poate face fie la comandă prin livrare în locația indicată de fiecare client fie cu ridicata și cu amănuntul din depozit, fiind acordate totodată și garanții clienților, în conformitate cu certificatele de inspecție emise de producători.

Modalitățile de comunicare utilizate de către această firmă pentru promovarea imaginii sale sunt următoarele:

cărți de vizită și pliante tipărite, ce conțin informații privind adresa, număr de telefon și fax ale biroului și depozitelor care sunt puncte de desfacere și constă în atragerea persoanelor fizice și juridice ce intră în contact cu unul dintre agenții de vânzări ai firmei, pentru a vizualiza direct calitatea mărfurilor destinate vânzării fiind totodată și un punct de legătură sau începerea unei colaborări.

publicitate prin mass-media și afișul stradal. Această modalitate reprezintă un mijloc de comunicare de masă deoarece mesajele sunt transmise unui grup de persoane mai puțin sau mai mult numeros (adesea fiind vorba de zeci sau sute de mii de persoane) și constă într-un mesaj difuzat la radio sau expus pe un afiș amplasat în zone populate și urmărește atragerea de noi clienți, mesajul transmis fiind unic și direct pentru întreg publicul vizat.

obiecte personalizate precum pixuri, calendare, agende, brichete, ce au semnificația de cadou publicitar iar oferirea lor este legată de anumite evenimente precum sărbătorile de iarnă, la efectuarea primei comenzi sau a unei comenzi mai mari.

promovare online prin pagina web: www.dacotransdb.ro ce este adresată tuturor categoriilor de clienți (persoane fizice, persoane juridice, clienți fideli, clienți potențiali) care doresc să intre în contact cu noi, putând vizualiza astfel produsele disponibile, prețurile acestora și adresa unde ne pot găsi.

Clienți și furnizori

Clienții sunt reprezentați de acele persoane fizice sau juridice, organizații, instituții administrative sau agenți economici privați, care cumpără produsele și/sau serviciile unei firme.

S.C. Dacotrans S.R.L. concurează cu un număr de aproximativ 9 competitori distribuitori asemănători în județul Dâmbovița și 14 în județul Cluj.

Deoarece punctele de desfacere sunt situate unul în zona Nord-Vest a țării, în județul Cluj și celălalt în zona de Sud-Est a țării în raza județului Dâmbovița, piața de desfacere a mărfurilor reprezentate de produse și servicii de transport, se extinde în principal pe aceste zone ale țării.

Principalii 10 clienți ai firmei Dacotrans sunt:

S.C. Gopo S.R.L. , Târgoviște

S.C. Nedeea S.R.L. , Băleni

S.C. Omega S.R.L. , Giurgiu

S.C. Palas S.R.L. , Giurgiu

S.C. Prodconmat S.R.L. , Caracal

S.C. Perjar com S.R.L. , Ploiești

S.C. Pidon Impex S.R.L. , Târgu – Jiu

S.C. Vasion S.R.L. , Bacău

S.C. Popdan com S.R.L. , Malu cu flori

S.C. Record Impex S.R.L. , Malu cu flori

 Furnizorii firmei sunt reprezentați de acei agenți economici care au rolul de a asigura resursele necesare de materii prime și auxiliare, materiale, utilaje, mașini, echipamente tehnologice etc., ce sunt necesare activităților de producție și desfacere a produselor, sunt prestatori de lucrări și servicii de care are nevoie o societate.

Principalii furnizori ai S.C. Dacotrans S.R.L. sunt:

S.C. Coste S.A. , Târgoviște

S.C. Dan Steel Group S.A. , Beclean

S.C. Ductil S.A. , Buzău

S.C. Uzin Grup S.R.L. , București

S.C. Steel Wire Mesh S.R.L. , Pitești

S.C. Carasco Impex S.R.L. , Cluj

S.C. Asplastic S.R.L. , Galați

2.6. Structura organizatorică

Structura organizatorică a unei societăți comerciale este definită ca fiind ansamblul posturilor și compartimentelor de muncă care o compun, modul de constituire, grupare și subordonare a acestora, precum și relațiile ce se stabilesc între compartimente pentru realizarea obiectivelor prestabilite.

Organizarea și funcționarea unei întreprinderi sunt orientate către realizarea obiectivelor sale, în sensul că fiecare acțiune în parte sau componentă organizatorică trebuie să corespundă anumitor cerințe clar definite, reieșite din obiectivele acesteia.

Societatea Dacotrans este administrată de directorul general Oprea Adrian care asigură conducerea generală și operativă a firmei, coordonează și îndrumă în mod direct sau indirect prin intermediul directorilor de compartimente sau delegaților cu răspunderile respective, activitatea tuturor operațiunilor executate în societate.

Societatea Dacotrans este structurată pe următoarele compartimente de activitate:

Compartimentul financiar – contabil. Acesta este reprezentat de directorul economic și deține rolul de a ține evidența economico – financiară a activității desfășurate și răspunde de realitatea și legalitatea fiecărei operațiune în parte întreprinsă în activitatea economico – financiară a societății, conform cu legislația în vigoare.

Compartimentul de resurse umane din structura firmei este reprezentat de inspectorul de resurse umane și răspunde de activități precum recrutarea, selecția și angajarea de personal, planificarea resurselor umane, calificarea și perfecționarea profesională, organizarea personalului, interacționarea cu problemele angajaților, retribuirea salariilor și a altor remunerări.

Compartimentul de producție este atribuit directorului tehnic care răspunde de stabilirea procedurilor și metodologiilor de execuție dar și de implementarea loc în procesul de producție, în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite anterior prin fișa postului de către administratorul firmei.

Compartimentul desfacere este condus de către directorul comercial, care este responsabil de desfacerea și comercializarea atât a produselor realizate din producție proprie cât și a celorlalte mărfuri, coordonează achiziția de mărfuri, dar și desfacerea acesteia, interacționează în relațiile cu furnizorii cât și cu clienții, urmărește evoluția prețurilor pe piață.

În cadrul societății Dacotrans este adoptat atât un Regulament de Ordine Interioară cât și Contractul Colectiv de Muncă care este întocmit conform Legii 62/2010, aceste documente de bază ajutând la buna organizare interioară a societății.

Prin intermediul acestor acte au fost reglementate drepturile și îndatoririle tuturor angajaților din cadrul firmei, fiecare din părți luând act de cunoștință conținutului acestora, conducând astfel la o conduită bună, responsabilitate și închegarea relațiilor interumane între salariați și patronat.

Personalul care deservește activitatea societății este în medie de 37 angajați dintre care 9 Tesa și 28 personal administrativ.

CAPITOLUL III.

ANALIZA POTENȚIALULUI UMAN AL

S.C. DACOTRANS S.R.L.

Analiza evoluției resurselor umane

Resursele umane formate din salariații și patronii unei firme, alături de resursele tehnico – materiale, resursele financiare și resursele informaționale, reprezintă categoriile de resurse folosite în cadrul oricărei societăți, categorii ce sunt fundamentale, se intercondiționează și se utilizează în comun pentru a face posibilă derularea activităților conform profilului societății și realizarea obiectivelor anterior stabilite.

Resursele umane, la nivelul unei organizații sunt apreciate ca fiind cel mai valoros activ deținut. Acestea reprezintă una dintre investițiile cele mai importante ale unei organizații, investiție ale cărei rezultate devin în timp tot mai evidente. Investiția în oameni reprezintă cea mai sigură modalitate de a garanta viitorul organizației.

Oamenii reprezintă o resursă vitală pentru orice organizație indiferent de domeniu, resursă de care depind supraviețuirea, extinderea și succesul competițional al acestora.

Societatea Dacotrans S.R.L. s-a bucurat de o evoluție și o creștere semnificativă a personalului încă de la înființare, ce a avut loc în anul 1993 în localitatea Turda din județul Cluj, astfel că de la 5 angajați cât a avut inițial, în momentul în care societatea avea ca și obiect principal de activitate „Confecționarea și comercializarea echipamentului de protecție și lucru” , a ajuns la 11 angajați în anul 2000 și la 16 angajați în anul 2003 când societatea își schimbă obiectul principal de activitate, acesta devenind „Comerțul cu ridicata al metalelor și minereurilor metalice”.

Odată cu dezvoltarea pe flux a procesului de fasonare la PC și oțel beton, ce a avut loc în anul 2005, societatea a ajuns să dețină un personal muncitoresc format din 20 de salariați, urmând să ajungă la 24 de angajați în anul 2007, în momentul în care societatea și-a dezvoltat o linie proprie de producție ce constă în confecționarea plasei de gard și împletirea plasei de rabitz.

În anul 2010 a avut loc deschiderea celui de-al doilea punct de desfacere, situat în localitatea Târgoviște din județul Dâmbovița, moment în care personalul este format din 31 de angajați, urmând ca în 2015 echipa Dacotrans să fie formată din 37 de persoane.

Figura 4. „Evoluția resurselor umane în timp”

Analiza structurii resurselor umane

Din punct de vedere structural, resursele umane din cadrul societății sunt împărțite în două mari categorii și anume personal de conducere și administrație și personal operativ.

În cadrul firmei Dacotrans, personalul de conducere și administrație este format pe lângă managerul care supervizează activitatea tuturor angajaților, din directorul adjunct care coordonează activitatea personalului Tesa și a agenților de vânzări, si din cei 2 gestionari ai depozitelor de mărfuri care reprezintă totodată și puncte de desfacere, gestionari ce coordonează activitatea muncitorilor, manipulanților de mărfuri și a șoferilor.

De asemenea, în cadrul politicii de personal prezintă importanță și alte aspecte structurale, precum: structura personalului pe categorii de calificare, în funcție de studiile absolvite, pe grupe de vârstă, pe sexe sau în funcție de natura contractului de muncă.

Structura personalului pe categorii de calificare:

După cum am menționat în capitolul anterior, societatea Dacotrans dispune de un personal muncitoresc format din 37 de angajați dintre care 9 TESA.

În cadrul firmei S.C. Dacotrans S.R.L. operează:

1 manager ;

1 director adjunct ;

1 director economic ;

1 director vânzări ;

2 contabili ;

1 economist ;

2 gestionari ;

1 merceolog ;

2 agenți de vânzări ;

2 operatori PC ;

8 șoferi ;

7 muncitori calificați ;

8 muncitori necalificați (manipulanți marfă).

Figura 5. „Structura personalului pe categorii de calificare”

Din graficul prezentat anterior rezultă că personalul calificat din cadrul societății ocupă o pondere majoră de 78 %, resul de 22 % fiind reprezentată de personalul necalificat.

Structura personalului în funcție de studiile absolvite:

Personalul care deservește activitatea firmei Dacotrans poate fi structurat în funcție de tipul studiilor pe care angajații le-au absolvit în felul următor:

cu studii superioare (facultate și / sau master) și ocupând o pondere de 32%: 12 angajați ;

cu studii medii (absolvirea a 12 clase și a bacalaureatului sau a unei școli profesionale) și reprezentând o pondere de 49%: 18 persoane;

cu studii inferioare (pâna la 10 clase) și ocupând o pondere de numai 19%: 7 persoane.

Figura 6. „Structura personalului în funcție de studiile absolvite”

Structura personalului în funcție de natura contractului de muncă:

Din cei 37 de angajați ai societății, doar 3 persoane au încheiat contract cu firma pe o perioadă determinată de 3 luni cu posibilitate de prelungire până la 6 sau maxim 9 luni, restul de 34 fiind angajați pe o perioadă nedeterminată.

După cum se poate observa și în graficul următor personalul angajat pe o perioadă nedeterminată ocupă o pondere de 92 % din totalul de 100%.

Figura 7. „ Structura personalului în funcție de contractul încheiat”

Structura personalului pe grupe de sexe:

În cadrul societății operează 8 persoane de gen feminin, din totalul de 37 de persoane, restul de 29 fiind persoane de gen masculin. Procentual, 78% din totalul personalului sunt bărbați, această pondere fiind mare, însă având în vedere obiectul de activitate al firmei care face parte din ramura comerțului cu ridicata, ne putem da seama că bărbații au abilități mai dezvoltate decât femeile.

Fig. 8 „Structura personalului în raport de sex”

Structura personalului pe grupe de vârstă:

sub 25 ani – o persoană ;

între 25 și 45 ani – 29 persoane ;

peste 45 ani – 7 persoane

Fig. 9 „Structura personalului pe grupe de vârstă”

După cum se poate observa, în cadrul societății, forța de muncă cea mai ridicată, cu un procent de 78 %, este reprezentată de angajații cu vârsta cuprinsă între 25 și 45 de ani.

Tipuri de motivare folosite în cadrul S.C. DACOTRANS S.R.L.

Pentru a fi sigur că reușește în motivarea angajaților, managerul firmei Dacotrans a întocmit și urmărit un plan de acțiune ce a constat în analiza comportamentului salariaților și determinarea nevoilor lor, iar în urma rezultatelor, a decis că oferirea de recompense financiare și non – financiare constituie principalul element de motivare a salariaților din cadrul firmei S.C. Dacotrans S.R.L.

În cadrul societății Dacotrans nu există un sistem de salarizare flexibil, ci există un salariu fix, de bază pentru toți angajații, cu excepția celor doi agenți de vânzări, care pe lângă salariu, primesc anumite comisioane stabilite în funcție de un prag de vânzări, fiind stabilite individual, în funcție de volumul vânzărilor înregistrate și valoarea comenzilor încasate.

Deoarece salariul este considerat ca fiind principalul factor motivațional, este stabilit individual, în funcție de performanțele, responsabilitatea și sarcinile ce trebuie îndeplinite de fiecare angajat în parte. Angajații firmei sunt cu atât mai bine plătiți cu cât vor acumula mai multe abilități practice și cunoștințe teoretice.

Evaluarea salariaților este realizată trimestrial (la fiecare 4 trimestre) dar și anuală, moment în care sunt luate decizii privind acordarea diferitelor bonusuri la fiecare sfârșit de an sau pentru o eventuală mărire de salariu.

Politica de salarizare a societății nu include sporuri suplimentare de salariu și nici plată de ore suplimentare atunci când salariații lucrează peste program pentru a își termina sarcinile atribuite, acest lucru fiind considerat ca și problemă de eficiență, aceștia nereușind să își termine sarcinile la timp, în cadrul programului de 8 ore / zi de lucru.

Orele suplimentare sunt plătite doar în lunile mai aglomerate ale anului, când directorul cere angajaților rămânerea peste program, dat fiind profilul firmei care are un caracter sezonier.

Recompensele oferite angajaților în cadrul firmei Dacotrans, constau în oferirea de bonuri de masă pentru fiecare zi lucrătoare, bani de combustibil, acordarea unui spor de vechime, asigurare medicală și pensie privată facultativă.

Angajații firmei care ocupă funcții înalte precum cei 2 gestionari ai depozitelor și cei 2 agenți de vânzări cărora le este necesar, au primit ca și beneficii, mașină de serviciu și laptop.

De asemenea, pe lângă partea materială, societatea oferă salariaților și beneficii precum recompense indirecte care constau în: pauză de masă, concedii de odihnă ale căror număr de zile este stabilit în funcție de vechimea în firmă, concedii medicale și acordarea de liber în zi de sărbatoare recunoscută național.

Din acest sistem de recompense fac parte și primele acordate pentru evenimente familiale precum căsătoria, nașterea unui copil sau decesul unei rude apropiate, acordarea de zile libere pentru evenimente de acest gen, precum și cadouri cu ocazia aniversărilor.

CAPITOLUL IV.

STUDIU PRIVIND MOTIVAREA ȘI SATISFACȚIA

RESURSELOR UMANE DIN CADRUL S.C. DACOTRANS S.R.L.

4.1. Stabilirea obiectivelor cercetării

Scopul acestei cercetări este acela de a urmări modul de configurare a unor variabile pe baza cărora poate fi propusă o strategie de îmbunătățire a mediului în care angajații firmei Dacotrans își desfășoară activitatea, în scopul creșterii eficienței activității desfășurate.

Principalul obiectiv care stă la baza acestei cercetări constă în identificarea gradului de intensitate cu care angajații firmei își manifestă dominantele motivaționale.

Pentru realizarea acestui obiectiv general, este necesar să identificăm:

o imagine generale asupra părerilor pe care le au angajații cu privire la locul lor de muncă;

gradul de motivare a angajaților;

gradul de satisfacție cu privire la activitatea efectuată la locul de muncă;

gradul de mulțumire privind remunerația;

nemulțumirile legate de locul de muncă;

motivul pentru care angajații și-ar schimba locul de muncă.

4.2. Proiectarea cercetării

Ancheta este realizată pe bază de chestionar, prin intermediul căruia doresc să obțin informații despre gradul de motivare al personalului ce deservește activitatea în cadrul firmei.

Chestionarul reprezintă una dintre cele mai răspândite metode utilizate în colectarea și analiza datelor și informaților, datorită următoarelor avantaje prin care se caracterizează:

cuprinde răspunsuri prestabilite la o serie de întrebări formulate în funcție de obiectivele cercetării;

este difuzat concomitent la un număr mare de persoane, într-un timp relativ scurt, asigurând astfel o fundamentare judicioasă a răspunsurilor;

răspunsurile pot fi analizate prin intermediul calculatoarelor electronice;

asigură un timp suficient de reflecție asupra întrebărilor, conducând astfel la o corectitudine mai mare a datelor.

Utilizarea chestionarului ca și metodă de colectare a datelor prezintă ca și dezavantaj faptul că nu permite obținerea unor informații suplimentare, pornind de la cele solicitate inițial.

Datorită numărului mare de chestionare standardizate existente, cazurile în care o organizație își elaborează unele proprii sunt foarte rare.

Din punct de vedere al calității, chestionarul realizat este unul de opinie, iar din punct de vedere al cantității este omnibus, prin natura temelor lui, de a identifica atât gradul de motivație cât și cel de satisfacție al angajaților.

Este completat individual, de către fiecare angajat în parte cuprins în eșantionul propus și urmărește să evidențieze prin intermediul întrebărilor, opinia subiecților privind diverse probleme care se subsumează scopurilor cercetării.

Chestionarul a fost alcătuit pe baza următoarelor tipuri de întrebări:

întrebări utilizate pentru identificarea dominantelor motivaționale: cele 32 de întrebări din tabelul aferent întrebării 14;

întrebări închise: 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9;

întrebări deschise: 5, 6, 10, 11, 12, 13;

întrebări de identificare: 15, 16, 17, 18.

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 37 de angajați cu vârste cuprinse între 24 și 56 de ani, dintre care 8 persoane (22%) au fost de sex feminin iar restul de 29 de persoane (78%) au fost de sex masculin.

4.3. Concluziile anchetei pe bază de chestionar

Chestionarul aplicat cuprinde un set de 32 de întrebări, având ca și scop identificarea dominantelor motivaționale. (Anexa nr.1)

Am grupat cele 32 de întrebări în funcție de cei 4 factori descriși încontinuare:

Factori de conducere (trebuințe de putere): la baza lor se află dorința unei persoane de a îi influența pe cei din jurul său, manipulându-i în interes personal sau stimulându-i către succes; a conduce sau a nu depinde de alți indiviză, a fi șef (independență decizională).

Factori de expertiză (trebuință de realizare): sunt caracterizați de dorința sau tendința unui individ de a excela în cadrul activităților ce le efectuează, plăcerea de a fi considerat un profesionist, un expert sau „omul din umbră” ce influențează anumite decizii (expertiză profesională).

Factori de relaționare (trebuință de afiliere): la baza lor se regăsește dorința resimțită de o persoană, de a manifesta și stabili legături de prietenie cu alte persoane; dorința de a lucra cu oameni înțelegători, într-un colectiv plăcut (relații armonioase).

Factori de subzistență (trebuințe de existență): sunt reprezentați de preocuparea unui individ pentru nevoile de bază ale existenței precum hrana, odihnă, securitate, stabilitate, bani.

Fiecare dintre acești 4 factori (conducere, expertiză, relaționare și subzistență) poate să ia valori cuprinse între 1 (când factorul este foarte slab manifestat) și 7 (când factorul este foarte intens manifestat). (Anexa nr. 2)

În tabelul următor este prezentată intensitatea cu care se manifestă pe eșantionul nostru, cei 4 factori descriși anterior.

Tabelul nr. 1 „Dominante motivaționale”

Din tabelul prezentat anterior reiese faptul că, pe eșantionul nostru, trebuințele de realizare și afiliere sunt mai intens manifestate față de trebuințele de putere și existență.

La trebuințele de putere s-a înregistrat un scor de 5,75 de unde reiese faptul că la nivel general, angajații firmei manifestă o dorință medie de a conduce, de a fi șefi sau de a influența deciziile celor din jur.

Pentru următorii doi factori, de expertiză și relaționare, s-a înregistrat un rezultat de 6,45 lucru ce ne demonstrează faptul că la nivelul eșantionului nostru trebuințele de realizare și afiliere sunt manifestate foarte intens.

Factorul subzistență a înregistrat un rezultat de 6, de unde reiese faptul că angajații firmei sunt interesați de nevoile de bază ale existenței ce constă în hrană, odihnă, stabilitate, securitate și bani, într-o măsură semnificativă.

Dacă ne orientăm după valoarea dată de indicatorul „Modul”, am putea concluziona că pentru cei 3 factori expertiză, relaționare și subzistență (7), individul tipic al eșantionului nostru, nutrește o dorință foarte intensă de a excela în ceea ce face, de a fi un bun profesionist, de a lucra cu oameni înțelegători, într-un colectiv plăcut, dar care totodată este și foarte preocupat de nevoile de bază ale existenței.

Pe lângă cele 32 de întrebări care au fost folosite în scopul identificării dominantelor motivaționale, chestionarul a mai cuprins următoarele 17 întrebări:

Întrebați dacă sunt mulțumiți de actualul lor loc de muncă, 13 dintre angajați (35,14%) au declarat ca sunt foarte mulțumiți, 18 persoane (48,65%) au declarat ca sunt oarecum mulțumiți, iar restul de 6 persoane (16,21%) au suținut că nu sunt chiar mulțumiți.

Figura nr. 10 „Gradul de mulțumire al angajaților privind locul de muncă”

Întrebați care este relația pe care o au cu superiorii, 51,35% dintre respondenți au descris relațiile ca fiind foarte bune, 37,83% le-au menționat ca fiind bune, iar 10,82% le-au descries ca fiind „așa și așa”

Relațiile cu colegii au aproape același tipar, din urma chestionarului reieșind că 487,65% dintre relații sunt apreciate ca fiind foarte bune, 35,13% sunt considerate bune, iar 16,22% nu sunt considerate nici rele dar nici bune.

Tabel nr. 2 „Relațiile cu superiorii / colegii”

Privind ocupația actuală, rezultatele chestionarului demonstrează faptul că marea majoritate a angajaților (70,27%) sunt: fie foarte mulțumiți de actualula ocupație (29,73), fie mulțumiți (40,54%). Doar 13,51% dintre persoanele chestionate s-au declarat insuficient mulțumite, iar 16,22% au ales varianta „Nu știu / Nu răspund”.

Figura 11. „Gradul de mulțumire privind ocupația actuală”

Majoritatea persoanelor chestionate au menționat că le place job-ul pe care îl dețin din următoarele motive:

Lucrează în domeniul studiilor terminate;

Condițiile pedoclimatice favorabile, nelucrând în mediu toxic;

Remunerația este pe măsura efortului depus;

Spiritul de colegialitate;

Mașinile fiind prevăzute cu tahograf automat, șoferii au un program lejer în sensul că raportul dintre Km parcurși și odihnă este unul foarte bun.

Alimentarea mașinilor cu carburant are loc in incinta depozitului din Târgoviște care este dotat cu cisternă.

Mașinile mici de serviciu care se află în custodia angajaților, permițându-le astfel o deplasare ușoară către punctele de lucru sau diversele locuri în care sunt nevoiți să ajungă.

Printre argumentele susținute de angajați în defavoarea job-ului lor, cel mai des menționate sunt:

Răspunderea gestiunii;

Alocarea unor sarcini suplimentare care de multe ori îngreunează rezolvarea atribuțiilor specifice postului sau conduc la suprasolicitarea angajatului;

Stresul;

Orele peste program ce aduc o stare de disconfort, în sensul că timpul destinat odihnei se reduce considerabil;

Dezinteresul unora dintre colegi;

Număr mare de persoane într-un spațiu restrâns în cadrul biroului.

La întrebarea „Considerați că activitatea pe care o desfășurați la locul de muncă, vă este apreciată?” 10 dintre angajați (27,03%) au susținut că le este apreciată activitatea în totalitate, 22 angajați (59,46%) au declarat că le este apreciată activitatea însă nu atât cât își doresc iar 5 dintre respondenți (13,51%) au declarat că activitatea nu le este apreciată.

Figura 12. „ Opinia angajaților privind modul în care activitatea

le este apreciată la locul de muncă”

Întrebați dacă le sunt alocate sarcini suplimentare, 9 dintre angajați au susținut că le sunt alocate sarcini suplimentare destul de des, 6 persoane au afirmat că le sunt alocate des, 12 au afirmat că primesc sarcini suplimentare din când în când, 5 au precizat că primesc rar sarcini suplimentare, 3 au afirmat că le sunt alocate foarte rar iar 2 angajați au mărturisit că nu primesc sarcini suplimentare.

Figura 13. „Gradul de alocare cu sarcini suplimentare”

Întrebați dacă sunt mulțumiți de salariul actual, 12 dintre indivizii chestionați au declarat că sunt mulțumiți de salariul pe care îl primesc, 16 au menționat că sunt oarecum satisfăcuți de salariul primit iar 9 persoane au declarat ca nu sunt mulțumiți menționând că volumul de muncă este prea mare pentru salariul primit.

Figura 14. „Grad de mulțumire salariu”

În opinia respondenților, angajatul ideal ar trebui să fie posesori ai următoarelor calități: să fie disciplinat, punctual și prezentabil, să fie un bun cunăscător al funcției deținute, cooperant și deschis către nou, să fie înzestrat cu spirit de echipă și spirit de inițiativă, să se adapteze ușor, să își îndeplinească atribuțiile în timp util și cât mai eficient, să fie docil, amabil, sociabil, onest, loial și bine informat în ceea ce ține de munca sa;

Figura 15.„Angajatul ideal, în opinia angajaților firmei”

Printre problemele întâlnite de angajații firmei Dacotrans în activitatea lor zilnică, se regăsesc următoarele: micile divergențe existente între unii colegi, alocarea de sarcini suplimentare, lipsa timpului în raport cu volumul de muncă, existența unor probleme tehnice ale mașinilor proprii sau furnizorilor lucru ce poate conduce la îngreunarea onorării comenzilor, implicarea slabă a unora dintre angajați în efectuarea unor sarcini suplimentare ceea ce conduce la îngreunarea situației altor angajați, număr insuficient de mașini de transport și de motostivuitoare utilizate la încărcarea / descărcarea mărfurilor și aranjarea acestora în depozit, posibilitatea nefuncționării a faxului sau a unora dintre calculatoare, laptopuri, servere, imprimante și alte echipamente periferice.

Figura 16. „Posibile probleme întâmpinate de angajați în activitatea lor”

Întrebați dacă se gândesc să își schimbe ocupația, 67,56% dintre angajații firmei au răspuns negativ, iar 32,43% au răspuns afirmativ.

Întrebați dacă se gândesc să își schimbe locul de muncă, 78,37% dintre persoanele chestionate au răspuns negativ, iar 21,63% au răspuns afirmativ.

Tabelul nr. 3 „Schimbarea ocupației / locului de muncă”

Angajații care nu se gândesc să își schimbe job-ul actual au oferit următoarele argumente: le place ceea ce fac, nu se văd făcând altceva, sunt loiali firmei, sunt mulțumiți de remunerație.

Persoanele care s-au gândit la posibilitatea de a-și schimba ocupația au oferit ca și argumente dorința de a experimenta ceva nou, de a lucra într-un alt domeniu, stresul sau salariul mic în raport cu volumul de muncă.

Angajații care nu au manifestat dorința de a-și schimba locul de muncă au adus ca și argumente: consideră că nu au vârsta necesară să înceapă ceva nou, se simt bine în colectivul de muncă, sunt susținuți în activitatea lor, sunt mulțumiți de condițiile de lucru.

Dintre motivele care i-ar putea influența pe angajați să își schimbe locul de muncă, fac parte: salariul neadecvat pregătirii profesionale, nesiguranța postului, numărul de ore lucrate peste program, lipsa aprecierii activității, alocarea a multor sarcini suplimentare.

CAPITOLUL 5.

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI DE

MOTIVARE A PERSONALULUI DIN CADRUL

S.C. DACOTRANS S.R.L.

Fără îndoială, pentru atingerea unor performanțe în cadrul muncii, motivația joacă un rol important, contribuția decisivă pe acest plan, având-o în totalitate managerii. În acest sens trebuie respectate următoarele: asigurarea remunerației la nivelul efortului depus, deducerea elementelor pe care angajații le așteaptă și oferirea lor drept recompense, oferirea posibilității de a se autodepăși prin folosirea unor tehnici precum: încadrarea angajaților pe posturile care li se potrivesc, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor, folosirea combinată a recompenselor economice cu cele moral – spiritual etc.

Cercetarea realizată în rândul angajaților care își desfășoară activitatea în cadrul societății Dacotrans SRL, a demonstrat că aceștia sunt preocupați în special de satisfacerea nevoilor de realizare și afiliere și abia apoi de satisfacerea nevoilor de existență și putere.

Din acest lucru reiese faptul că oamenii pot fi motivați destul de bine și prin alte mijloace decât cele financiare, însă pentru acest lucru este necesar ca managerul să afle care sunt dorințele și nevoile oamenilor iar pe baza lor să propună o strategie de motivare eficientă pentru fiecare angajat.

Având în vedere că în cadrul societății comerciale Dacotrans SRL, actualul sistem de motivare a personalului, este bazat pe oferirea recompenselor financiare și non – financiare, consider că pentru îmbunătățirea lui conducerea ar putea lua în calcul o strategie de motivare care să pună accent pe factori motivatori precum:

Recunoașterea. Dacă un angajat observă că îi sunt recunoscute meritele pentru anumite activități, acesta capătă tendința de a le repeta din ce în ce mai bine. Dacă managerul laudă lucrurile bine făcute, autorii acestora vor fi satisfăcuți și îți vor propune ca următoarele rezultate obținute să fie cel puțin la fel de bune.

Un alt factor motivator propus este reprezentat de responsabilitate. În general, oamenii manifestă dorința de a fi responsabili de ceva, acest lucru oferindu-le un sentiment de importanță a propriei persoane și de utilitate.

În momentul în care un manager încredințează unui angajat o responsabilitate, acesta va face eforturi ca acea sarcină să fie dusă până la capăt cu cele mai bune rezultate. Când un individ vede că o responsabilitate i-a fost atribuită altcuiva, nivelul acestuia de implicare și efortul depus va scădea semnificativ, iar în situația în care, responsabilitatea revine tuturor, se poate ajunge până la indiferență. De aceea, managerul trebuie să încredințeze anumire responsabilități fiecărui angajat în parte.

Un alt treilea factor motivator propus ar fi dezvoltarea personală și plăcerea muncii. Este cunoscut faptul că atunci când un individ este stăpân pe situație și știe exact cum să facă anumite sarcini, le face cu siguranță și entuziasm, obținând rezultate bune.

De aceea, angajații trebuie încurajați, stimulați și sprijiniți să urmeze diverse cursuri de perfecționare aducând astfel avantaje și pentru societate precum: crește loialitatea angajatului față de firmă, crește gradul de motivație al angajatului și scade nivelul de stres, crește nivelul de autorespect al angajatului, dezvoltarea carierelor angajaților, etc.

BIBLIOGRAFIE

Gavrilă Tatiana; Lefter Viorel. „Managementul organizațiilor”, Editura Economică, București, 2007

G.A. Cole „Managementul personalului” , versiunea românească, Editura Codecs, București, 2000;

Jean – Pierre Mercier „Motivarea. Secretul competitivității” , Editura C.H. Beck, București, 2013;

Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache „ Managementul resurselor umane” Editura Economică, București, 1997;

Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu „Motivarea în muncă – de la teorie la practică”, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2007;

„Managementul schimbării”

Ticu Constantin „Evaluarea psihologică a personalului”, Editura Polirom, Iași, 2004;

xxx „Dicționar enciclopedic” , vol. IV, Ed, Enciclopedică, București, 2001;

„DACOTRANS” – www.dacotransdb.ro

„Motivația în muncă” – http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM2_2.pdf

„Evaluarea motivației în muncă” – http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM2_3.pdf

„Structura organizatorică a întreprinderii” – http://www.svedu.ro/curs/ei/c4.html

„Motivarea personalului” – https://hcccdi.files.wordpress.com/2013/01/carte-lucretia-birz.pdf

ANEXE

Anexa nr. 1 – CHESTIONARUL

Stimată doamnă / Stimate domn

Dorim să realizăm o cercetare privind „Motivarea și satisfacția în muncă”, iar pentru finalizarea acestei activități, avem nevoie de sprijinul dumneavoastră. În acest sens, vă rugăm să ne acordați o parte din timpul dumneavoastră pentru a ne răspunde la o serie de întrebări, având garanția noastră privind confidențialitatea răspunsurilor.

În general, sunteți mulțumit(ă) de locul dvs. de muncă?

Foarte mulțumit(ă)

Mulțumit(ă)

Nu prea mulțumit(ă)

Deloc mulțumit(ă)

Relațiile cu superiorii dvs. le-ați caracteriza ca fiind:

Foarte bune

Bune

Așa și așa

Rele

Foarte rele

Relațiile cu colegii dvs. le-ați caracteriza ca fiind:

Foarte bune

Bune

Așa și așa

Rele

Foarte rele

În general, sunteți mulțumit(ă) de ocupația dvs.?

Foarte mulțumit(ă)

Mulțumit(ă)

Nu prea mulțumit(ă)

Deloc mulțumit(ă)

Îmi place ocupația actuală, deoarece ……………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Nu îmi place ocupația actuală, deoarece ………………………………………….

………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………

Considerați că vă este apreciată activitatea pe care o desfășurați la locul dvs. de muncă?

Da, în totalitate

Da, însă nu atât cât doresc

Nu

Cât de des vă sunt încredințate sarcini suplimentare, pe care sunteți nevoit(ă) să le îndepliniți?

Foarte des

Des

Din când în când

Rar

Foarte rar

Deloc

Sunteți mulțumit de salariul le care îl primiți?

Foarte mulțumit(ă)

Mulțumit(ă)

Nu prea mulțumit(ă)

Deloc mulțumit(ă)

Vă gândiți să vă schimbați ocupația?

Da

Nu

Dacă Da, de ce ………………………………………………………………………..

Dacă Nu, de ce ………………………………………………………………………..

Vă gândiți să vă schimbați locul de muncă?

Da

Nu

Dacă DA, de ce ………………………………………………………………………..

Dacă NU, de ce ………………………………………………………………………..

Potrivit nevoilor societății în care vă desfășurați activitatea, cum ar trebui să fie un angajat ideal?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………….

Care sunt problemele pe care le întâmpinați cel mai frecvent în activitatea dvs. zilnică?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………….

Vă rog să citiți următoarele afirmații și să vă exprimați părerea legată de activitatea dumneavoastră profesională, bifând cu un „X”pe fiecare rând, calificativul care vă interesează.

Funcția pe care o dețineți este de:

Conducere

Execuție

Tipul de studii absolvite:

Studii superioare

Studii medii

Studii inferioare

Genul

Feminin

Masculin

Anul nașterii …………………..

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

Anexa nr. 2 – Etalonul general care a fost folosit pentru scorarea

întrebărilor privind dominantele motivaționale din

chestionarul care a fost adresat firmei

Scorare:

Se realizeză suma valorilor obținute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos și se împarte la 8.

I. Factori de conducere (trebuințe de putere): întrebările 1, 2, 3, 4, 17, 18, 19, 20 din tabelul.

II. Factori de expertiză (trebuințe de realizare): întrebările 5, 6, 7, 8, 21, 22, 23, 24 din tabel.

III. Factori de relaționare (trebuințe de afiliere): întrebările 9, 10, 11, 12, 25, 26, 27, 28 din tabel.

IV. Factori de subzistență (trebuințe de existență): întrebările 13, 14, 15, 16, 29, 30, 31, 32 din tabel.

Tabelul este aferent întrebării 14 din chestionar.

Etalon general:

Sursa: Ticu Constantin „Evaluarea psihologică a personalului”, Editura Polirom, Iași, 2004, pag. 277 – 278.