Perfectionarea Sistemului de Management Prin Prisma Serviciilor

Cuprins

Introducere……………………………………………………………………………………………….2

Capitolul I – Sistemele de management

Procesele sistemelor de management……………………………………………………..3

Reproiectarea sistemului informațional…………………………………………………6

Reproiectarea sistemului metodologic…………………………………………………….7

Reproiectarea sistemului decizional………………………………………………………..8

Capitolul II – Studiu de caz – SC FM Logistic SRL

2.1 Prezentare generala………………………………………………………………………………9

2.2 Analiza economico – financiară……………………………………………..17

Capitolul III – Modalitati de perfectionare sau proiectare de solutii

3.1 Perfecționarea sistemului organizatoric………………………………………………31

3.2 Perfecționarea subsistemului informațional…………………………………………….33

3.3 Perfecționarea subsistemului metodologic…………………………………………..34

3.4 Perfecționarea subsistemului decizional……………………………………..36

3.5 Perfecționarea managementului prin trening…………………………………36

Capitolul IV – Concluzii si recomandari ……………………………………………………..37

Bibliografie

ANEXE

Introducere

Prin perfecționare se asigură atât o flexibilitate a sistemului de management, cât și o amplificare a capacității acestuia de a recepta, susține și aplica noul, generat de schimbare.

Importanța deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de management impune o permanentă preocupare pentru perfecționarea acestora, pentru întărirea capacității organizației de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficiență și la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor într-o organizație depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregătire al managerilor, până la modul de structurare a autorității în cadrul organizației respective.

Cunoașterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiză aprofundată a lor la nivelul organizației, pentru ca la anumite intervale să poată fi luate măsuri de perfecționare, în funcție de noua strategie, de noile condiții create în mediul ambiant extern în cadrul căruia funcționează organizația respectivă. Analiza trebuie să vizeze procesele de management în ansamblul lor, întrucât procesele decizionale sunt în strânsă legătură cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare și funcționare a vehiculării informațiilor, cu procesele motivaționale, cu tipul de conducător și stilul de management și cu alte componente ale sistemului de management al organizației.

Motivația alegerii acestei teme are la baza tendința de dezvoltare în timp a firmelor pentru a deveni competitive și a-și menține poziția de lideri pe piață.

Lucrarea este structurată în patru capitole.În primul capitol am prezentat perfecționarea sistemului de management din punct de vedere teoretic.În al doilea capitol am prezentat firma Sc FM Logistic SRL.Iar în al treilea capitol am prezentat modalitati de perfectionare a managementului firmei.In ultimul capitol am sintetiyat concluziile si am propus cateva recomandari.

Capitolul I – Sistemele de management

Procesele sistemelor de management

Un sistem de management poate fi privit ca un ansamblu de procese corelate și aflate in interactiune prin care, pe de o parte, se stabilesc politica și obiectivele unei organizatii și pe de altă parte, se realizează aceste obiective.

Procesul, componentelor de bază a sistemului de procese, reprezintă la rândul său un ansamblu de activități corelate sau in interactiune care transformă elementele de intrare in elemente de ieșire.

Fig.1.1 Managementul – sistem de părți interconectate

Diferitele sisteme de management ale unei organizatii (sistemul de management al calitătii, sistemul de management al mediului, sistemul de management al sănătății și securitătii ocupationale, sistem de management financiar etc.) sunt la rândul lor, interconectate intre ele. La rindul ei, organizatia este interconectată cu alte organizatii precum și cu alte parti interesate alcătuind un mediu social ale cărui componente sunt interconectate între ele. În figura 1.1 se reprezinta schematic acest sistem de interconexiuni care alcătuiesc mediul in care o organizatie trăiește și activează: de la mediul social la organizatie, de la organizatie la sistem de management, de la sistem de management la proces și de la proces la activităti.

Un proces poate fi definit ca orice activitate care transformă intrarile in ieșiri. În figura 1.2 se prezinta schematic modelul de proces.

Figura 1.2 Modelul de proces

Un sistem de management se compune, în general, din urmatoarele categorii principale de procese:

Procesele de baza (procesele cheie) – sunt acele procese care produc ieșirile principale din sistem și care se focalizează pe obtinerea acestor ieșiri. În cadrul sistemului de management al calitatii procesele de baza sunt cele de realizare a produsului / serviciului, iar in cadrul sistemului de management al mediului aceste procese sunt cele de identificare și de control a aspectelor semnificative de media;

Procesele suport ale proceselor cheie – sunt acele procese care furnizează intrările directe in procesele de baza sau procesele prin care se măsoară rezultatele iesirilor din procesele de bază. Astfel de procese pot fi procesele utilizate pentru a asigura competenta personalului, infrastructura adecvată, comunicarea internă ca și procesele de monitorizare a produsului, proceselor, satisfactiei clientului .

Procesele suport ale sistemului de management cum ar fi controlul documentelor, controlul inregistrărilor, auditul intern.

Fig.1.3 Măsurarea unui proces

Pentru ca un sistem de management sa fie eficace toate componentele trebuie sa fie corelate și să producă rezultatele intentionate. In timp ce, de obicei, cea mai mare parte a atentiei se acordă proceselor cheie, slabirea atentiei in ceea ce privește măsurarea și monitorizarea adecvată a proceselor suport poate avea un impact negativ asupra iesirilor principale din sistem.

Modele pentru sistemele de management sunt prezentate in standarde / referentiale specifice (ISO 9001 pentru sistemele de management al calitatii, ISO 14001 pentru sistemele de management al mediului, OHSAS 18001 pentru sistemele de management al sanatătii și securitatii ocupationale ). Cunoasterea si întelegerea de catre auditcri a conceptelor care stau la baza acestor modele permit planificarea și efectuarea unor audituri eficace și eficiente.

Deoarece componentele unei organizații sunt interconectate, defectarea unei componente blocheaza ansamblul. Pentru a evita aceasta blocare, alaturi de alte instrumente, auditul detecteaza in organizație interconexiunile dintre procesele organizatiei, le descopera deficientele și identifica oportunitatile de imbunatatire. In aceste conditii, auditul proceselor devine un audit de procese interdependente.

În conceptia editiilor actuate ale standardelor, auditul sistemului de management este abordat sub forma auditului sistemului de procese interdependente care compun sistemul de management.

Întreberile principale ale auditorilor sunt orientate spre obtinerea convingerii ca personalul organizatiei a inteles și ca aplica principille conceptului de "proces", și anume ca:

Procesele au fost planificate:

au fost determinate necesitatile și așteptările clientilor (externi și interni) și a celorlalte parti interesate;

au fost stabilite obiectivele;

au fost determinate resursele necesare pentru atingerea obiectivelor;

au fost identificate procesele / subprocesele organizatiei;

au fost identificate interfetele dintre acestea;

au fost stabiliti responsabilii proceselor și responsabilitatile acestora;

au fost stabiliti indicatorii de performanta ai proceselor;

au fost stabilite metodele de masurare a eficacității și eficientei proceselor;

se monitorizeaza și se măsoara procesele;

Sunt identificate posibilitătile de îmbunatatire a proceselor: se stabilesc actiuni de imbunatatire a proceselor; se aplica actiunile stabilite; se evalueaza rezultatele acestor actiuni.

Reproiectarea subsistemului informațional

Proiectarea sistemului informațional specific monitorizării procesului de aplicare a modelului de management strategic se face urmând câteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informațional:

informațiile să reflecte cele mai semnificative aspecte și variabile strategice, precum și simptome timpurii ale unor tendințe care se vor accentua și vor influența în măsură crescândă procesul implementării strategice;

volumul informațiilor vehiculate să fie judicios stabilit, știut fiind că excesul de informații determină suprasaturarea informațională a managerilor, neutilizarea unui mare număr de informații și costuri mari ale sistemului informațional, iar penuria de informații împiedică monitorizarea adecvată a procesului de aplicare a modelului de management strategic;

culegerea și transmiterea informațiilor să se facă cu frecvența adecvată, pentru a permite luarea în timp util a deciziilor corective și a nu încărca în mod inutil costurile sistemului;

fluxul de informații să fie cât mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informărilor etc. să fie, de asemenea, simplă și să evidențieze cele mai relevante informații;

sistemul informațional strategic să se concentreze asupra culegerii și transmiterii informațiilor care le relevă semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminentă a unor situații nedorite, care pot întârzia procesul de aplicare a strategiei sau îl pot abate de pe cursul stabilit;

sistemul informațional strategic să evidențieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic și să permită, astfel, managerilor destinatari ai informațiilor respective să își concentreze asupra acestor abateri deciziile și acțiunile corective.

Și în acest domeniu se recomandă o abordare secvențială, după cum urmează:

􀀹 Secvența I – Declanșarea studiului de raționalizare.

􀀹 Secvența II – Prezentarea sistemului informațional existent.

􀀹 Secvența III – Analiza sistemului informațional existent.

􀀹 Secvența IV – Proiectarea/reproiectarea sistemului informațional existent.

􀀹 Secvența V – Operaționalizarea modalităților de reproiectare.

Reproiectarea subsistemului metodologic

Mutațiile importante care au loc în mediul de afaceri intern și extern al firmelor determină managementul să acționeze pentru a identifica o parte importantă din factorii care influențează conținutul proceselor de management și de execuție. Pentru aceasta managerii apelează la metode și tehnici specifice reglării activității firmei în funcție de particularitățile mediului extern și intern. Astfel crește numărul metodelor, tehnicilor de management folosite de manageri. Alături de metodele tradiționale apar unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar și altele care să permită implementarea schimbărilor organizaționale cu implicarea directă a resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delbecq etc., accentuând dimensiunea participativă a managementului.

Diversitatea metodelor și tehnicilor enumerate evidențiază faptul că utilizarea lor trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluțiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode și tehnici diferite.

Este evident faptul că succesul modelului de management strategic depinde de abilitățile managementului de a identifica și folosi unele metode și tehnici de management. Dsubsistemului metodologic

Mutațiile importante care au loc în mediul de afaceri intern și extern al firmelor determină managementul să acționeze pentru a identifica o parte importantă din factorii care influențează conținutul proceselor de management și de execuție. Pentru aceasta managerii apelează la metode și tehnici specifice reglării activității firmei în funcție de particularitățile mediului extern și intern. Astfel crește numărul metodelor, tehnicilor de management folosite de manageri. Alături de metodele tradiționale apar unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar și altele care să permită implementarea schimbărilor organizaționale cu implicarea directă a resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delbecq etc., accentuând dimensiunea participativă a managementului.

Diversitatea metodelor și tehnicilor enumerate evidențiază faptul că utilizarea lor trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluțiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode și tehnici diferite.

Este evident faptul că succesul modelului de management strategic depinde de abilitățile managementului de a identifica și folosi unele metode și tehnici de management. De exemplu, nu se poate începe procesul elaborării modelului fără elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern și situației economico-financiare a organizației, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT etc. Resursele umane din compartimen-tele de specialitate sunt cele care elaborează aceste cercetări și studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbării în general și în procesul de management în special.

De asemenea, personalul poate avea inițiativă, în sensul propunerii unor metode, tehnici, pentru a fi utilizate în cadrul organizației în diferite faze ale procesului schimbării.

Reproiectarea subsistemului decizional

Importanța deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de management impune o permanentă preocupare pentru perfecționarea acestora, pentru întărirea capacității organizației de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficiență și la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor într-o organizație depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregătire al managerilor, până la modul de structurare a autorității în cadrul organizației respective. Cunoașterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiză aprofundată a lor la nivelul organizației, pentru ca la anumite intervale să poată fi luate măsuri de perfecționare, în funcție de noua strategie, de noile condiții create în mediul ambiant extern în cadrul căruia funcționează organizația respectivă. Analiza trebuie să vizeze procesele de management în ansamblul lor, întrucât procesele decizionale sunt în strânsă legătură cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare și funcționare a vehiculării informațiilor, cu procesele motivaționale, cu tipul de conducător și stilul de management și cu alte componente ale sistemului de management al organizației.

Remodelarea decizională succede implementarea instrumentarului managerial și urmărește crearea unor condiții propice pentru adoptarea și aplicarea unor decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcționalității domeniilor conduse.

Mai mult decât atât, un asemenea demers trebuie integrat în metodologia de reproiectare managerială pentru a se amplifica impactul managementului asupra eficienței.

Într-o primă secvență se asigură o prezentare detaliată a sistemului decizional existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la: decident (amploare, competență etc.); deciziile adoptate într-un anumit interval de timp; tipologia acestora; instrumentarul decizional utilizat; funcțiile manageriale și funcțiunile firmei „afectate” nemijlocit de deciziile adoptate; calitatea deciziilor adoptate; procesele decizionale regăsite în fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor; alte aspecte referitoare la decident și deciziile adoptate (activitatea sa decizională).

A doua secvență este destinată analizei sistemului decizional.

Concluziile etapei precedente permit formularea unor soluții de perfecționare a componentei decizionale a managementului.

Capitolul II Prezentare SC FM Logistic SRL

2.1 Prezentare generala

FM Logistic a fost fondată în 1967 de către Claude și Edmond Faure și Jean-Marie Machet, acum, respectiv, președinte și de gestionare a directorilor de FM Holding.

În urmă cu șase ani , trei fondatori FM Logistic au transferat puterea de a Consiliul, format din Jacky Gervis și Jean-Christophe Machet (comune CEOs), Hervé Dujardin (Sales Director corporate), Gilles Faure (Director General, Asia), Marie-Laure Schreiber ( Grupul de Manager de comunicarea externă și cultura corporativă), Olivier Faure (Technical Manager, Grupul de cumpărare și de IT Systems) și Claude Faure (președinte, FM Holding).(anexa 1)

Viziunea pe termen lung se bazează pe un plan de afaceri, care implică în primul rând, o strategie care va sustine de calitate și performanță a serviciilor, contează pe un angajament cu clientii si cu privire la siguranța persoanelor și a bunurilor. Pentru ca succesul să crească , depinde de colaborare de succes și pe unitatea de toate resursele companiei cu partenerii.

În Romania a apărut pentru prima dată în 2003.

Defalcare a cifrei de afaceri – milioane euro

Analiza distribuției

Resurse umane

În cadrul FM Logistic putem întalni următoarea structura (vezi anexele 2 si 3 )

14000 angajați,

500 de angajați sunt angajați în fiecare an

In Romania sunt 600 de angajați

Foarte mulți specialiști

Ingineri specialiști

O echipa proactivă

Structura Grupului:

FM Logistic deține 34 firme în Europa de vest:

22 în Franța

1 Belgia

9 Spania

2 Italia

FM Logistic deține 17 firme în Europa centrală:

9 Polonia

2 Cehia

2 Slovacia

2 Ungaria

2 România

FM Logistic deține 4 firme în Europa de est:

3 Rusia

1 Ucraina

FM Logistic deține 3 firme în China

În Romania se regasesc în următoarele locații:

Bacau – Str. George Bacovia, nr. 156

Cluj – Str. Orastiei, nr. 10, dep.2

Timișoara – Calea Stan Vidrighin, nr. 5

Loc. Dudestii Noi, DN 6 Km. 570

Dumbrăvița – DJ 691, Km 7

Chiajna Ilfov – In incinta CEFIN LOGISTIC PARK Str. Italia, nr. 1-7

Sediul principal este cel de la Dudești

Servicii:

FM Logistic asigura clientilor servicii de depozitare sau ambalare, transport (international si distributie), dar si de co-manufacturing (ambalare primara, kitting) si co-packing (ambalare secundara – multipack, promotionale, mostre). Portofoliul de clienti al companiei include nume precum Procter&Gamble, Unilever, Nestlé, Cora, L’Oreal si Henkel. Grupul este prezent in 15 tari din Europa de Vest, Europa Centrala (care include si Romania), Europa de Est (Rusia, Ucraina), precum si in China. Principali competitori ai FM Logistics in piata locala sunt Kuhne+Nagel, DHL, Geodis, DSV sau CEVA. (D.B.)

Logistica de aprovizionare

La nivul FM Logistic din cadrul Cora există un singur departament de achiziții condus de un manager – Scaeteanu Paul care are în subordine mai multe echipe.

De exemplu, în cadrul departamentului mancare exista 3 echipe,in cel non-food o echipa, exista un planner condus de Oana Dobre și un responsabil administartiv Roxana Balan.

Șeful de servicii vânzări face comenzile în funcție de stocuri și de cât prognozează că va vinde în următoarea perioadă.

Șeful de servicii vânzări emite comenzile către furnizorii externi anticipând vânzările pe o perioadă de două săptămâni, iar către furnizorii externi pe o perioadă de la 45 de zile până la 3 luni, deoarece comenzile din exterior sunt condiționate de cantitate.

Un import durează aproximativ 30-40 de zile, perioadă în care pe stoc trebuie să rămână mărfuri pentru onorarea diferitelor comenzi neprevăzute.

Șeful de servicii vânzări trimite comanda directorului de achiziții, care o trimite mai departe către furnizori și invers, furnizorii trimit marfa pe care directorii de achiziție care o dau în sarcina șefilor de vânzări ale departamentelor, aceștia din urmă trimițând-o spre depozitare.Anexa 4

Logistica de depozitare (Warehousing)

Responsabilul cu logistica de depozitare este directorul administrativ.

Fiecare departament are propriul său gestionar și o suprafață unde își depozitează produsele.

Acestea sunt dispuse de o parte și de alta a depozitului, pe rafturi, organizate în paleți. Toate materialele grele sunt dispuse în același spațiu. Cele ușoare, din motive de siguranță, sunt depozitate în spații separate aflate în incinta depozitului. Aceste spații sunt de fapt niște boxe delimitate de restul spațiului de porți din fier, închise cu lacăt, astfel încât să aibă acces în interior doar responsabilul direct. La intrare, pe partea stângă se află două ghișee unde se emit facturile. Acest spațiu este închiriat, viitorul spațiu aflându-se încă în construcție și putând fi utilizat abia din luna septembrie.

Dacă un departament al filialei are nevoie de un produs pe care nu-l deține în stoc, se pot face transferuri între același departament din două filiale distincte.

În momentul în care un produs iese din stoc se scade automat prin intermediul soft-ului de bază, astfel încât se știe în orice moment situația reală a stocurilor.

Întreg stocul de produse este computerizat. Soft-ul utilizat se numește Wizcount, care este un program general ce are în spate baza de date și alte programe de interogare a acesteia.

Echipamentul de manipulare este format din motostivuitoare, traspaleți și macarale.

Controlul stocurilor este realizat de o comisie de audit pentru a vedea dacă ceea ce există scriptic coincide cu ceea ce există faptic. Astfel, revizorul de gestiune efectuează controlul stocurilor de câte ori este nevoie. De regulă, controlul se efectuează o dată la trei luni, dacă nu există o situație excepțională (demisionează un gestionar).

Agenții de vânzări efectuează o comandă scrisă sau telefonică către operatorul de facturare, care introduce datele în calculator și așteaptă ca logistica să emită factura pentru a pune, mai apoi, mașina la dispoziție. Manipulatorii încarcă marfa, mașinile pleacă însoțite de facturi sau, bon de comanda dacă se deteriorează mărfurile. Mașinile sunt încărcate la capacitate maximă, cu produse ce vin din toate cele nouă departamente.

În cadrul depozitului din Bacău există un personal format din 20 de persoane care își desfășoară activitatea sub coordonarea șefului de depozit . Funcțiile pe care le ocupă personalul angajat sunt următoarele :

Manipulant depozit – 8 persoane ;

Operator calculator – 3 persoane ;

Sef depozit – 1 persoană ;

Personalul își desfășoară activitatea în baza relațiilor cu celelalte departamente ale firmei : aprovizionare , contabilitate pentru informații legate de situația facturilor , avizelor , recepțiilor de marfă .

Responsabilitățile sefului de depozit sunt următoarele :

Gestiunea stocurilor ;

Întreținerea stocurilor ;

Participă și realizează la cerere inventarele săptămânale , lunare și anuale ;

Răspunde de corectitudinea încărcărilor vehiculelor pentru distribuție pe baza facturilor și avizelor de marfă ;

Întreținerea evidențelor de gestiune ;

Completarea fișelor de magazie ( manual și computerizat ) ;

Activități de manipulare a mărfii ;

Răspunde de situația fizică a mărfii aflată în gestiune ;

Respectă prevederile regulamentului de ordine interioară și procedurile stabilite în organizație .

Transport

Transportul se desfășoară pe cale feroviară și rutieră de la furnizori către FM Logistic și doar pe cale rutieră de la FM Logisric către utilizatorii finali.

În funcție de mărimea comenzii se încarcă o mașină de tonaj corespunzător.

Parcul auto ocupă o suprafață de aproximativ 1500 mp.

Departamentul de transporturi are urmatoarea structura:

Rutele se stabilesc de către dispecer, care, în momentul în care mașinile sunt încărcate la capacitate maximă, le trimite la destinațiile din interiorul țării. În exterior, mașinile pleacă numai dimineața.

La încărcarea mașinilor se ține cont ca produsele să fie compatibile pentru a nu cauza defectarea unora din cauza celorlalte.

Mijloacele de comunicare folosite sunt telefonul, e-mail-ul și fax-ul.

Strategii de distribuție

FM Logistic utilizează un canal de distribuție direct. Prin intermediul mașinilor proprii, produsele ajung direct la consumatorul final, firmele comerciante cu amănuntul sau firmele ce au ca obiect de activitate construcțiile.

Lungimea canalului de distribuție:

două verigi:

FM Logistic utilizator final

trei verigi:

FM Logistic firma de retail utilizator final.

Comenzile ajung la clienții finali în maximum 24 de ore de la primirea comenzii, în orice colț al țării, fiind singura firmă care asigură o distribuție atât de rapidă.

Relația depozit – agenți de vânzări

Agenții de vânzări preiau au în responsabilitate marfa trecută pe facturi din momentul încărcării în mașini până la predarea către clienți .

Agenții de vânzări au în sarcina lor toate activitățile legate de preluarea comenzilor . Aceștea intră în contact cu clienții , preiau comanda și o înregistrează în formularele de comandă . Comenzile sunt înregistrate și trimise către depozit . O dată recepționată comanda , manipulanții pregătesc loturile în cadrul depozitului . Are loc procesul de cross docking . Alcătuirea loturilor de mărfuri omogene în loturi eterogene .

Depozitul are 2 intrări , pe una este recepționată marfa și aranjată pe rafturile metalice de către manipulanți cu ajutorul motostivuitoarelor , iar pe cealaltă ies loturile pregătite pentru clienți .

Marfa este încărcată în mașinile firmei și expediată către clienți .

Intrarea în gestiune se face pe bază de note de recepție , iar scoaterea din gestiune se face pe baza facturilor emise pentru clienți .

2.2 Analiza economico – financiară

Evoluția și structura activului

Date comparabile

-RON-

Evoluția activului societății în perioada 2006-2008

%

Activele imobilizate au avut o evoluție oscilantă în perioada analizată, astfel: în anul 2008 față de anul 2006 au scăzut cu 10%, în anul 2008 față de anul 2007 au scăzut cu 31%, iar în anul 2007 față de 2006 au crescut cu 31%.

Activele circulante au avut o evoluție de asemenea oscilantă, astfel: în anul 2008 față de 2006 au scăzut cu 5%, în anul 2008 față de 2007 au scăzut cu 14%, iar în anul 2007 față de 2006 au crescut cu 10%.

Totalul activelor a urmat același trend oscilant, astfel că în anul 2008 față de anul 2006 au crescut cu 28%, în anul 2008 față de 2007 au scăzut cu 24%, iar în anul 2007 față de 2006 au crescut cu 68%.

Tabel de structură a activului

%

Activele imobilizate au avut o pondere semnificativă în totalul activelor în perioada analizată, astfel ele au înregistrat în anul 2006 o valoare de 88,13 procente, în anul 2007 au atins cota de 89,41 puncte procentuale, iar în anul 2008 au ajuns până la 96,51 de procente.

Activele circulante au avut în perioada analizată o evoluție descrescătoare, în anul 2006 având o pondere de 11,6 procente, în scădere în anul 2007 până la valoarea de 9,59%, iar în anul 2008 ajungând la cota de 3,15 procente.

Conturile de regularizare și asimilate au o pondere oscilantă dar nesemnificativă în totalul activelor, în anul 2006 înregistrând o valoare de 0,12 procente, în anul 2007 ajungând la 1 procent, iar în anul 2008, în scădere din nou, atingând cota de 0,34 de puncte procentuale.

Evoluția și structura pasivului

-RON-

Evoluția pasivului societății în perioada 2005-2007

%

Capitalurile proprii au avut o evoluție oscilantă, în anul 2008 față de anul 2006 crescând cu 7 puncte procentuale, în anul 2008 față de 2007 scăzând cu 4%, iar în anul 2007 față de anul 2006 crescând cu 11 puncte procentuale.

Provizioanele pentru riscuri și cheltuieli au avut o evoluție oscilantă în perioada analizată astfel: în anul 2008 față de anul 2006 au crescut de 148,85 ori, în anul 2008 față de anul 2007 au scăzut cu 31%, iar în anul 2007 față de anul 2006 au crescut de 215, 91 ori.Datoriile au avut o evoluție descrescătoare în cei trei ani analizați, după cum urmează: în anul 2008 față de anul 2006 au scăzut cu 25%, în anul 2008 față de anul 2007 au scăzut cu 3 puncte procentuale, iar în anul 2007 față de anul 2006 au scăzut cu 33%.

Conturile de regularizare și asimilate au avut și ele o evoluție oscilantă, în anul 2008 față de anul 2006 crescând de 7,74 ori, în anul 2008 față de anul 2007 au scăzut cu 1%, iar în anul 2007 față de anul 2006 au crescut de 7,96 ori.

În concluzie, totalul pasivului a avut o evoluție descrescătoare în anii analizați, astfel: în anul 2008 față de 2006 a scăzut cu 11%, în anul 2008 față de 2007 a scăzut cu 4 puncte procentuale, iar în anul 2007 față de 2006 a scăzut cu 7%.

Tabel de structură a pasivului %

Capitalurile proprii au avut o pondere însemnată în totalul pasivului, ele ajungând în anul 2006 la valoarea de 39,67 de procente, în anul 2007 atingând cota de 47,49 de puncte procentuale, iar în anul 2008 ajungând la 47,5 de procente.

Provizioanele de riscuri și cheltuieli au avut o pondere nesemnificativă în totalul pasivului în anii analizați, atingând pe rând cotele de 0,0008, 1,86 și 1,33 de procente.

Datoriile au avut și ele o pondere deosebit de semnificativă în totalul pasivului anilor analizați. Ele au ajuns în anul 2006 la valoarea de 60,21 de procente, în anul 2007 au mai scăzut ajungând la 49,64 de procente, iar în anul 2008 au atins cota ridicată de 50,13 procente.

Conturile de regularizare și asimilate nu au avut pondere semnificativă în totalul pasivului, atingând pe rând cotele de 0,12, 1,01 și 1,02 procente.

Analiza echilibrului economico-financiar

Evoluția ratei autonomiei financiare globale în perioada 2006-2008

-RON-

%

Datorită faptului că acest indicator se situează sub pragul de 50% al testului limită de situație favorabilă (39,67% în 2005, 47,49% în 2006 și 47,52% în 2007), rezultă că pe parcursul perioadei analizate firma nu s-a aflat într-o situație bună în ceea ce privește autonomia sa financiară.

Riscul de lichiditate este acela de incapacitate a firmei de a plăti datoriile care au devenit scadente. Pentru a face față plăților, firma trebuie să desfășoare o activitate prin care transformă activele sale în produse și servicii, din vânzarea cărora va încasa bani. Riscul de lichiditate este, în general, analizat de bănci, dar și de alte terțe părți interesate să observe capacitatea de plată a firmei. Această analiză se realizează cu ajutorul ratelor de lichiditate.

Rata lichidității generale = ACR/Dat. Exploatare

Rata lichidității parțiale = ACR-Stocuri / Dat. Eexploatare

Rata lichidității imediate =Disponibilități / Dat.Exploatare

Ratele de lichiditate

%

În comparatie cu valorile referințe minime, se poate observa că firma se confruntă cu dificultăți în ceea ce privește plata datoriilor devenite scadente rezultate din operatiile curente și din prelevările obligatorii.

Așa cum o arată indicatorii, firma se afla în incapacitate de plată a datoriilor scadente sub 1 an.

Rata lichidității generale este subunitară, ceea ce semnifica inexistența fondului de rulment, deci firma nu dispune de resurse pentru a-și asigura finanțarea activelor circulante.

De asemenea, firma întâlnește dificultăți în onorarea datoriilor pe termen scurt din creanțe, fapt evidențiat de valorile ratei lichidității parțiale, care este mai mică de 0,8. Aceleași probleme apar și în situația achitării obligațiilor pe termen scurt din disponibilități, acestea din urmă fiind mult prea mici la un moment dat în comparație cu mărimea datoriilor devenite scadente la acel moment.

Evoluția celor 3 rate de lichiditate în perioada analizată este similară, în sensul că în 2006 se înregistrează o scădere bruscă a capacității de plată a datoriilor de exploatare. La sfarsitul anului 2008 se observă o ameliorare a situației firmei în acest sens, însă valorile continuă să fie sub cele de referință.

Din punct de vedere al lichidității, firma nu este capabilă să facă față angajamentelor asumate față de terți, fapt ce poate fi cauzat de incapacitatea firmei de a-și recupera la timp creanțele.

O soluție indicată pentru perioada urmatoare de activitate ar fi, pe de o parte, realizarea unei concordanțe între scadențele creanțelor și cele ale datoriilor pe termen scurt, iar pe de altă parte, dezvoltarea unei politici agresive cu clienții prin reducerea soldului creanțe-clienți micșorând astfel durata de încasare. Această alternativă trebuie adoptată, însă, cu luarea în considerare a limitelor impuse de riscul îndepărtării clienților spre alte societăți.

Firma poate opta pentru obtinerea de disponibilități și la stimularea plății creanțelor în numerar, prin acordarea de disconturi.

De asemenea, o gestiune adecvată a stocurilor și o politică mai puțin agresivă în ceea ce privește fondul de rulment, pot determina o ameliorare a lichidității.

Analiza rezultatelor firmei

Evoluția și structura veniturilor

-RON-

Evoluția veniturilor în perioada 2006-2008

%

Veniturile din exploatare au avut o evoluție oscilantă în perioada analizată. Ele au cresctu în 2008 față de 2006 o dată, în 2008 față de 2007 au scăzut cu 2 puncte procentuale, iar în 2007 față de 2006 au crescut de 1,03 ori.

Veniturile financiare au avut și ele o evoluție oscilantă în anii analizați. În 2008 față de 2006 au crescut de 3,55 ori, în 2008 față de 2007 au scăzut cu 3%, iar în 2007 față de 2006 au crescut de 3,65 ori.

Veniturile totale, influențate de cele de exploatare și financiare, au avut o evoluție oscilantă, în anul 2008 față de 2006 crescând cu 22 de puncte procentuale, în 2008 față de 2007 scăzând cu 3%, iar în 2007 față de 2006 crescând de 1,25 ori.

Tabel de structură a veniturilor

%

Veniturile din exploatare au avut ponderea cea mai mare în totalul veniturilor, în 2006 atingând valoarea de 91,47 de procente, în 2007 ajungând la cota de 75,09 procente, iar în 2008 menținând aceeași tendință ajung la 77,10 procente.

Veniturile financiare au avut o pondere mai redusă în perioada 2006-2008, dar cu o tendință de creștere, ajungând la valorile de 8,53 în 2005, 24,91 în 2007 și 22,90 în 2008.

Evoluția și structura cheltuielilor

-RON-

Evoluția cheltuielilor în perioada 2006-2008

%

Cheltuielile din exploatare au avut o evoluție oscilantă în perioada analizată. Ele au crescut în 2008 față de 2006 o dată, în 2008 față de 2007 au scăzut cu 4 puncte procentuale, iar în 2007 față de 2006 au crescut de 1,23 ori.

Cheltuielile financiare au avut și ele o evoluție oscilantă în anii analizați. În 2008 față de 2006 au crescut de 3,75 ori, în 2008 față de 2007 au scăzut cu 3%, iar în 2007 față de 2006 au crescut de 3,85 ori.

Cheltuielile totale, influențate de cele de exploatare și financiare, au avut o evoluție oscilantă, în anul 2008 față de 2006 crescând cu 24 de puncte procentuale, în 2008 față de 2007 scăzând cu 5%, iar în 2007 față de 2006 crescând de 1,45 ori.

Tabel de structură a cheltuielilor

%

Cheltuielile din exploatare au avut ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor, în 2006 atingând valoarea de 91,47 de procente, în 2007 ajungând la cota de 75,09 procente, iar în 2008 menținând aceeași tendință ajung la 77,10 procente.

Cheltuielile financiare au avut o pondere mai redusă în perioada 2006-2008, dar cu o tendință de creștere, ajungând la valorile de 8,53 în 2005, 24,91 în 2007 și 22,90 în 2008.

Capacitatea de autofinanțare

Analiza fondului de rulment

-RON-

FR 06 = (80.297 + 0) – 83.994 = – 3.697

FR 07 = (925.555 +0) – 97.294 = -4.739

FR 08 = (112.237 + 1.205) – 116.078 = -2.635

VARIATIA FR 07/06 = -4.739 – (-3.697) = – 1.042

VARIATIA FR 08/07 = -2.635 – (-4.739) = 2.104

Mărimea negativă a fondului de rulment reflectă absorbirea unei părți din resursele temporare pentru finantarea unor necesităti permanente, contrar principiului de gestiune financiară : la necesități permanente se alocă surse permanente, astfel alocările pe termen lung sunt finanțate prin resurse pe termen scurt. Această situație ar putea fi mai putin nefavorabilă dacă firma ar duce o politică de investiții, o orientare spre dezvoltare accentuată. În orice caz, fondul de rulment negativ are implicații serioase asupra trezoreriei și a capacității ei de plată.

În anul 2008 se observă o tendință de remediere a acestui dezechilibru pe termen lung, fondul de rulment, deși în continuare negativ, fiind la jumătate față de valoarea anului precedent, firma gestionând mai bine resursele atrase de la acționari sau creditori.

Nevoia de fond de rulment este expresia echilibrului financiar pe termen scurt, a echilibrului dintre necesarul și resursele de capitaluri circulante (ale exploatării).

NFR = ALOCARI CICLICE – SURSE CICLICE

NFR = (STOCURI + CREANȚE) – DATORII DE EXPLOATARE

Analiza nevoii de fond de rulment

-RON-

NFR06 = (494 + 829) – 6.531 = -5.208 lei

NFR07 = (273 + 717) – 10.532 = – 9.541 lei

NFR08 = (545 + 614) – 9.634 = – 8.473 lei

VARIATIA NFR 07/06 = – 9.541- (-5.208) = – 4.332 lei

VARIATIA NFR 08/07 = – 8.473- (- 9.541) = 1.067 lei

NFR este de asemenea negativ. Există un surplus de resurse temporare, această stare este acceptată doar dacă este rezultatul accelerării vitezei de rotație a activelor circulante și al angajării unor datorii cu scadențe mai relaxate. Altfel, semnifică aprovizionarea defectuoasă a stocurilor.

Trezoreria netă este expresia cea mai concludentă a desfășurării unei activități echilibrate și eficiente. Ea relevă calitatea echilibrului general al întreprinderii atât pe termen lung, cât și pe termen scurt.

Analiza trezoreriei nete

Trezoreria netă este pozitivă în toți acești ani, evidențiind că exercițiile financiare s-au încheiat cu un surplus monetar, expresia concretă a profitului net din pasivul bilanțier si a altor acumulări bănești. Creșterea trezoreriei nete în 2007 față de 2006 și respectiv în 2008 față de 2007 reprezintă cash-flow-ul ce revine acționarilor sub formă de dividende de încasat și/sau profit de reinvestit.

Diagnosticul rentabilității firmei prin intermediul ratelor

Din compararea datelor privind rata rentabilității realizată pe anul 2007, față de anul 2006 rezultă o reducere a ratei rentabilității globale cât și a ratei rentabilității financiare față de 2006. Acest fapt se justifică printr-o necorelare între creșterea costurilor produselor și a tarifelor aprobate pentru producerea acestora. De menționat că indicatorul „Profit” a fost îndeplinit în proporție de 105% față de prevederile Bugetului de Venituri și Cheltuieli pe 2007. La calculul impozitului pe profit pe anul 2008 s-a ținut seama de influența cheltuielilor deductibile și nedeductibile din punct de vedere fiscal, respectiv: cheltuieli cu amenzi și penalități, cheltuieli de protocol și reclamă, cheltuieli cu reparația utilajelor, cheltuieli cu dobânzile bancare, cheltuieli și venituri din provizioane.

Variația ratelor de rentabilitate

Analiza gradului de îndatorare

Evoluția rentabilității capitalului social în perioada 2006-2008

-RON-

Raportul Datorii financiare/Capitaluri proprii, mai mic decât 1, evidențiază că angajamentele bancare ale firmei pe termen mediu și lung sunt garantate de capitalurile proprii.

Valoarea PAD, mai mare decât 1, dovedește că firma poate face fața plăților cu dobânzile din surse proprii (profit net și amortizare).

Conform mărimilor înregistrate de ratele de solvabilitate, SC B&B Collection SRL poate apela în continuare la credite bancare pentru a-și forma volumul de resurse bănești necesare continuării activității, dezvoltării și efectuării de noi investiții, deoarece are posibilitatea să le ramburseze din capitalul său propriu.

Însa, aceste rate trebuie asumate și în funcție de poziția sa de lichiditate. Nivelul înregistrat la ratele de lichiditate se află sub cel cerut de bănci, și astfel există riscul ca obținerea de credite să se facă la o rată de dobândă mai mare. Iar, dacă rentabilitatea economică pe viitor nu va depăși această rata de dobândă, utilizarea de astfel de capitaluri împrumutate nu va fi eficientă și va determina, în timp, scăderea puterii firmei.

Analiza riscului de faliment pentru anul 2008 prin metoda “Z” a lui Altman

Z = 1,2*X1 + 1,4*X2 + 3,3*X3 + 0,6*X4 + 1,05*X5

X1 = rata activelor circulante = capital circulant/total active = 77440/2455118 = 0.03

X2 = rata profitului reinvestit = profit net reinvestit/total active = 80687/2455118= 0,03

X3 = randamentul activelor totale = profit brut/total active = 84933/2455118= 0,03

X4 = gradul de indatorare = datorii totale/total active = 1,6

X5 = eficienta utilizarii activelor = cifra de afaceri/total active = 246129/2455118 = 0,10

Z = 1,2*0,03 + 1,4*0,03 + 3,3*0,03 + 0,6*0,16 +1,05*0,10 = 0,036 +0,042 +0,099 +0,096 + 0,105 = 0,378 < 1,8 – firma este amenințată de faliment

Capitolul III – Modalitati de perfectionare sau proiectare de solutii

Stabilirea obiectivelor strategice pe urmatorii ani :

Cresterea profitului in urmatorii ani

Imbunatatirea calitatii produselor

Cresterea potentialului creativ, comercial si managerial al firmei

3.1 Perfecționarea sistemului organizatoric

Această etapă presupune următoarele aspecte:

Modalități de perfecționare

􀂃 delimitarea și dimensionarea corespunzătoare, funcție de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizare acestora (sarcini, atribuții, activități, funcțiuni);

􀂃 determinarea necesarului de posturi și funcții (și, în acest context, înființarea/desființarea/comasarea de posturi);

􀂃 înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale;

Înființarea unei noi funcții de asistent manager care are în subordine departamentul de execuție.(comparație figura 3.1 cu anexa 3)

􀂃 determinarea necesarului de personal, pe total și structură socio-profesională în funcție de natura și caracteristicile posturilor de management și execuție;

FM Logistic conform noii structuri are nevoie de:

1 manager general

1 manager resurse umane

1 manager comercial

1 manager economic

1 manager calitate

1 manager transporturi

1 manager ethnic

1 manager securitate

1 manager it

Fig. 3.1 Noua structură organizatorică a sitemului de management

􀂃 echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic;

În cadrul noii structuri cei 8 manageri sunt subordonati în mod egal managerului general.

􀂃 “îmbogățirea” și “lărgirea” posturilor;

Apariția postului de asistent manager care are în subordine departamentul de executie.

􀂃 proliferarea relațiilor organizatorice de cooperare și de autoritate de tip funcțional;

􀀹 Inserarea acestor modificări în documente organizatorice – regulament de organizare și funcționare, organigramă, fișe de post etc.

Implementarea soluțiilor organizatorice. Această etapă presupune următoarele aspecte:

􀀹 dezbaterea conținutului și necesității soluțiilor organizatorice în mediul aplicativ, în vederea înțelegerii acestora și obținerii adeziunii de fond față de schimbare;

􀀹 formarea unei culturi economice și manageriale adecvate a personalului.

3.2 Reproiectarea subsistemului informațional

Schimbarea structurii organizatorice determină în mod automat și schimbarea sistemului informațional întrucât au aceleași puncte de pornire – sistemul de obiective și cel al activităților necesare realizării obiectivelor.

Declanșarea studiului de raționalizare

Este etapa în care:

􀀹 achiziționarea de 8 calculatoare și achiziționarea unui nou software

􀀹 echipa care asigură reproiectarea informațională este formată din 4 persoane de la departamentul it

Se determină software existent:

Principalele aplicații informatice sunt: WORD, FOXPRO, EXCEL.

Aspectele prezentate se regăsesc în parte evidențiate în Regulamentul de Organizare și Funcționare, în care sunt precizate pe lângă atribuțiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relații a acestora cu alte componente organizatorice și lista documentelor ce se întocmesc de către colectivul respectiv

􀀹 se determină resursele materiale și financiare ce urmează a fi angajate în derularea acțiunii de reproiectare;

Total costuri pe categorii principale de cheltuieli:

Cost hardware:2.608.000 EURO (inclusiv mentenanta 3.000 EURO în primul an).

Cost software-licente:1.308.000 EURO (exclusiv mentenanta).

Cost mentenanta:15% din cost software-licente

Cost training (contactele semnate cu SAP si IDS) :42.000 EURO

Cost consultanta: 220.000 EURO

Beneficii

• îmbunatateste informatiile despre clienti, produse si segmente de piata prin

integrarea lor intr-o singura baza de date de marketing – “clienti si

informatii de piata”;

• eficientizeaza interactiunea cu clientii;

• structura îmbunatatita a bazei de date de clienti permite o rafinare a

segmentarii;

• istoria interactiunii cu clientii este înregistrata în sistem;

satisfactie marita a clientilor;

• un management mai strâns al contactelor cu clientii;

• întelegere mai buna a cerintelor clientilor;

33 Reproiectarea subsistemului metodologic

Analiza SWOT

Puncte tari

• Condițiile de muncă sunt deosebit de bune, muncitorii fiind dotati cu, camioane moderne și utilaje și echipamente tehnologice moderne

Accesul la informalii prin utilizarea calculatorului;

Stabilitatea personalului;

• Fluxul de informalii circulă ușor de la un nivel la altul, este dinamic, iar controlul este direct;

Inexistența conflictelor de muncă;

Raportul calitate/preț al serviciilor prestate este bun;

Spațiul pentru desfășurarea activității este proprietatea societății;

Accesul la forța de muncă calificată;

Creșterea cifrei de afaceri;

Remunerarea întreprinderii are o proporție însemnată (peste 50% );

Durata de încasare a creanțelor este mică;

Durata de plată a obligațiilor este mare ;

Înregistrarea unor valori mari ale profitului (36542 pe 2008)

Înregistrarea unor rate de rentabilitate constante și destul de ridicate (în jurul valorii de 8-9 %)

Creșterea cifrei de afaceri reale, luând în considerare și rata inflației (de la 826487 lei în 2006 la 846984 lei în 2008)

Lichiditate patrimonială în limite normale

Evoluția pozitivă a fondului de rulment și a nevoii de fond de rulment

Prețuri de vânzare mai mici decât ale concurenței ;

Deservire rapidă la comenzi ferme

Colaborarea cu cele mai mari lanțuri de firme: Cora, Procter&Gamble, Unilever, Nestlé, L’Oreal si Henkel.

Foarte mică concurență în Romania

Puncte slabe

Cheltuieli cu personalul ridicate ;

Prestările de servicii nu se realizează pe întregul an calendaristic în aceeași măsură;

Oportunități

• extinderea prestărilor de servicii și în celelate lanțuri mari de firme din România

Riscuri

Instabilitatea legislației;

Concurența ;

De asemenea, existența profitului permite firmei să facă investiții în cercetare-dezvoltare, modernizare, marketing, prospectare a pieței, deschiderea a noi centre de desfacere etc., astfel încât pe viitor să poată să-și mărească cota de piață sau, de ce nu, să-și diversifice domeniile de activitate, pătrunzând pe noi piețe, cum ar fi în domenii conexe producerii și comercializării produselor de panificație.

3.4 Perfecționarea subsistemului decizional

Functiile manageriale existente la nivelul FM Logistic:

Nivelul 1 – 1 manager general

Nivelul2 :

1 manager resurse umane

1 manager comercial

1 manager economic

1 manager calitate

1 manager transporturi

1 manager tehnic

1 manager securitate

1 manager it

Competentele acordate posturilor manageriale sunt comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

Propuneri privind motivarea personalului

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii FM Logistic

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune

3.5 Perfecționarea managementului prin trainingului managerial

Urmare logică a definitivării reproiectării sistemului de management, implementarea ridică și multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toți salariații unei organizații să-și modifice integral sau parțial modul de a gândi, decide, comporta, și acționa în cadrul firmei. Pentru aceasta salariații trebuie în primul rând să cunoască modificările care trebuie

realizate în sistemul de management al firmei și să-și însușească conceptele manageriale necesare pentru a putea înțelege mai bine schimbările preconizate.

În acest scop, se organizează ședințe speciale de training axate pe problematica managementului la care să participe toți salariații. Este esențial ca la aceste ședințe să participe managerii de nivel superior, în frunte cu managerul general pentru a sublinia importanța deosebită a noului sistem managerial și gradul mare de implicare managerială a acestora.

Cap.IV Concluzii si recomandari

În tara noastra, aflata într-un stadiu de consolidare a economiei de piata, relatiile noi ale comertului cu producatorii, ca o componenta a mecanismului de piata, sunt în curs

de formare, pe masura restructurarii aparatului economic si a schimbarii conceptiei care a dominat în trecut raporturile dintre firmele comerciale si consumatori.

Obiectivul principal al tehnologiei comerciale moderne trebuie sa îl reprezinta promovarea cifrei de afaceri a firmei, rationalizarea costurilor de circulatie, cresterea

profitabilitatii.

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

„Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

b) „Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

c) “Imputernicirea“ deciziilor

d) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

e) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior se face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema ce urmeaza a fi rezolvata.

Un rol important în procesul de perfectionare a tehnicii si tehnologiilor comerciale si a sistemului de organizare din cadrul comertului îl are aplicarea progresului tehnic, care are drept finalitate cresterea eficientei muncii, ca mijloc principal de adaptare a activitatii comerciale la cerintele distributiei rapide si eficiente a productiei.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.

În urma efectuării studiului de caz la FM Logistic am constatat că implementarea noului sitem de management chiar dacă este costisitor este necesar pentru obținerea performanțelor dorite.

Soluții propuse pentru un mai bun management logistic în cadrul firmei

Aprovizionare

Un software specific metodelor de evaluare a stocurilor ar putea rezolva problemele legate de aprovizonare și ar înlătura problemele legate de rupturile de stoc . Rupturile de stoc afectează întreaga activitate a firmei , și dau o imagine negative în rândul clienților .

Dacă evalurea stocurilor se face rapid și corect , iar materialele care lipsesc și care prezintă o cerere mare ar fi prezente mereu în depozite s-ar evita rupturile de stoc .

Depozitare

Achiziționarea echipamentului necesar desfășurării activității în cele mai bune condiții . Volumul de materiale deținut în cadrul acestor depozite nu este în concordanță cu echipamentele deținute de FM Logistic .Este necesară achiziția a cel puțin 3 motostivuitoare pentru a facilita manipularea materialelor în timpul optim .

Transport

Achiziția unui software specializat în planificarea rutelor ar putea înlătura probleme legate de transportul mărfurilor . De asemenea o altă soluție ar putea fi crearea unei echipe manageriale care să asiste desfășurarea operațiilor legate de transport . Aplicarea acestor soluții duce la respectarea calendarului de lucru al firmei

Ca soluție necesară se recomandă apelarea la o firmă care oferă servicii de logistică adaptate pentru fiecare firmă .

Din analiza făcută în această lucrare s-au desprins următoarele concluzii și propuneri principale:

Dacă analizăm rezultatele economice obținute, se constată necesitatea introducerii unui nou pachet de servicii și produse conexe obiectului general de activitate, ca o nouă sursă de venit.

În ceea ce privește resursele umane, societatea trebuie să aibă în activitatea de distribuție un personal majoritar cu vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, un personal cu o putere mare de absorbție a informațiilor.

Se propune intensificarea activității de instrucție a acestora și de asemenea elaborarea unui program bine stabilit de motivare a acestora prin eliminarea metodelor care riscă să crească nemulțumirea în loc să motiveze și să crească gradul de afiliere la scopurilor societății.

Bibliografie

Albu, Roxana Managementul serviciilor , Editura Universitaria, 2008

Braicu, Cezar Management general , Editura Fundație, 2008

Bucurean, Mirela Management general , Editura Universitaria, 2008

Criveanu, Ion Managementul serviciilor , editura Universitaria, 2006

Dalotă, Marius D Management general, Editura Pro Universitaria, 2007

Gâf-Deac, Maria Management general , Editura Fundație, 2000

Grecu, Iulia Management general,Editura Ex Ponto, 2005

Ionescu, Gheorghe Management general ,Editura Universitaria, 2007

Isac, Florin Managementul serviciilor , Editura Mirton, 2007

Naneș, Marcela Management general ,Editura Pro Universitaria, 2006

Petrescu, Ion,  Management general , Editura Fundație, 2007

Popa, Ion,  Management general ,Editura ASE, 2006

Posea, Constantin Managementul serviciilor , Editura Fundație, 2008

Rus, Daniela Management general ,Editura Risoprint, 2006

Vancea, Romulus Management general ,Editura Didactic, 2008

Vlad, Cătălin-M Managementul serviciilor , Editura Risoprint, 200

Vlad, Florea Managementul serviciilor , Editura Eurostampa, 2008

Zamfir, Andreea Managementul serviciilor ,Editura ASE, 2005

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3

BILANȚ

la data de 31.12.2008

Formularul 10 – pagina 1

CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE

la data de 31.12.2008