Perfectionarea Sistemului de Management al Resurselor Umane Si Importanta Specialistilor S.c. European Drinks Pentru Serviciile de Turism
LUCRARE DE LICENTA
,, PERFECTIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE SI IMPORTANTA SPECIALISTILOR SC EUROPEAN DRINKS PENTRU SERVICIILE DE TURISM ”
CUPRINS:
CAPITOLUL I. INTRODUCERE
CAPITOLUL II. LOCUL ȘI ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SOCIETĂȚILOR COMERCIALE
2.1. Conținutul,rolul și locul managementului resurselor umane
2.2. Funcțiunea de personal – începutul managementului resurselor umane
2.3. Strategii și politici în managementul resurselor umane
2.4. Structura și rolul departamentului de personal
2.5. Planificarea,recrutarea și selecția resurselor umane
2.6. Analiza,descrierea și evaluarea posturilor salariaților
2.7. Managementul carierei
2.8. Managementului recompenselor și evaluarea performanțelor
CAPITOLUL III. PREZENTAREA GENERALĂ A ACTIVITĂȚII DESFĂȘURATE DE S.C. EUROPEAN DRINKS
3.1. Date generale
3.2. Distribuția în teritoriu
3.3. Obiective strategice
3.4. Organizarea funcțiunii de resurse umane
3.5. Mediul de afaceri
3.6. Cifa de afaceri
3.7.Importanța specialiștilor European Drinks pentru servicile de turism
3.8.Analiza SWOT
3.9. Concluzii privind activitatea departamentului de resurse umane
3.9.1. Propuneri privind activitatea departamentului resurse umane
3.9.2.Perfecționarea procesului de analiză și proiectare a posturilor
3.9.3. Perfecționarea procesul de recrutare și selecție a resurselor umane
3.9.4. Perfecționarea managementului carierei
3.9.5. Perfecționarea procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane
3.9.6. Perfecționarea managementului recompenselor resurselor umane
CAPITOLUL IV. CONCLUZII
4.Bibliografie
5.Anexe
5.1 Anexa 1 – Fișa Postului
5.2 Anexa 2 – Tabel cu rezultate la S.C. European Drinks S.A.
5.3 Anexa 3 – Anunț de angajare în domeniul Resurselor Umane
5.4 Anexa 4 – Chestionar de Post
5.5 Anexa 5 – Scrisoare de intenție
5.6 Anexa 6 – CV
CAPITOLUL I .
INTRODUCERE
Managementul resurselor umane reprezintă un domeniu de actualitate în economia românească, confruntată cu dificultați în etapa de tranziție în care am intrat la începutul anilor ’90. Calitatea acestuia influențează decisiv rezultatele activității unităților economice, dat fiind faptul că, toate funcțiile conducerii se realizează prin oameni, respectiv resursa umană, cea mai pretioasă resursă a oricărei organizații.
Managementul resurselor umane constituie, atât în plan teoretic, cât și în cel al activității practice, una dintre realizările sfârșitului de secol trecut, cu impact substanțial asupra performanțelor în toate domeniile de activitate, mai ales în cel al relațiilor cu personalul angajat.
În practica de zi cu zi, de multe ori, se vorbește de managementul personalului și managementul resurselor umane ca despre același lucru, dat fiind faptul că, obiectul de studiu, în ambele cazuri îl constituie resursele umane, cunoscute mai ales sub denumirea de personal. Cu toate acestea, cei mai mulți specialiști în domeniu confirmă o realitate la care subscriem: managementul resurselor umane este o teorie modernă, fundamentată științific, care se diferențiază de ceea ce s-a numit în mod tradițional administrarea personalului, gestiunea personalului sau conducerea activității de personal.
Problematica managementului resurselor umane a devenit și în România, după 1989, atât obiect de studiu în învățământul universitar, cât și practică în unele instituții și companii, mai ales în cele transnaționale. Prima apariție în învățământ o constituie introducerea „Managementului resurselor umane” ca disciplină de studiu în anul universitar 1996 – 1997 în Academia de Studii Economice, București¹. Ulterior, această disciplină se extinde în majoritatea universităților cu profil economic, devenind prezentă la specializările management, finanțe-bănci, marketing, administrarea afacerilor ș.a.
Managementul resurselor umane este o viziune contemporană a functiunii de personal; oamenii din organizație sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate și asupra cărora trebuie să se investească. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale organizației; însăsi functiunea de personal a devenit prioritară și a dobândit statutul de functiune strategică.
Resursele umane constituie resursele active pentru formarea profesională, calificarea, recalificarea, planificarea, necesare dezvoltarii managementului ce reprezintă scopul principal al oricărei organizații. Folosirea rațională a resurselor umane reprezintă o condiție de bază a succesului unei organizații pentru atingerea obiectivelor.
În prezent, în firmele românesti, dar chiar și la nivelul organismelor internaționale guvernamentale continuă să se manifeste concepția tradițională, de considerare a personalului ca forță de muncă, dupa cum n-au dispărut nici noțiunile de muncă fizică, cu caracter productiv, utilă și muncă de esență intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale fiind inutilă. Iată de ce abordarea managementului resurselor umane prin prezenta lucrare, este de actualitate și, totodată, importantă pentru implementarea principiilor si procedurilor specifice într-o societate comercială, preocupată de asigurarea calității serviciilor prestate. Resursele umane reprezintă o forța principală, iar dezvoltarea lor trebuie să constituie reperul fundamental și baza oricărei reforme.
Managementul resurselor umane se referă la gestionarea tuturor deciziilor în cadrul unei organizații, care sunt legate de oameni. În practică, managementul resurselor umane este un instrument folosit pentru a încerca să utilizeze optim resursele umane, să promoveze dezvoltarea individuală, pentru a se conforma cu mandatele guvernamentale.
Organizațiile mari au de obicei un departament al managementului resurselor umane și obiectivul său principal este de a asigura compatibilitatea obiectivelor companiei cu cele ale angajaților în măsura în care acest lucru este posibil. Într-o companie, pentru a-și atinge obiectivele, aceasta trebuie să aibă angajați care o va ajuta să le atingă. Pentru a îndeplini rolul lor de bază și pentru a atinge obiectivele lor, profesioniștii în domeniul managementului resurselor umane și departamentele se angajează într-o varietate de activități, în scopul de a executa planurile lor de resurse umane.
Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.
Am ales această temă de licență, deoarece mă interesează în mod deosebit Departamentul de Resurse Umane și consider că mai sunt multe lucruri de schimbat în atitudinea angajaților și a angajatorilor, respectiv – a factorilor de conducere de la societatea la care voi face referire în cadrul prezentei lucrări.
Totodată, doresc ca prin cunoștintele acumulate în anii de studiu la facultate și prin datele culese pentru această lucrare de licență să contribui la îmbunatățirea managementului resurselor umane, sugerăndu-le colegilor luarea de decizii corecte în legatură cu definirea posturilor, recrutarea și dezvoltarea personalului, managementul carierei, managementul recompenselor etc. Orice lucrare care abordează activitatea oamenilor în organizații prezintă interes pentru lideri și pentru cei care doresc să obțină performanță.
"Perfecționarea sistemului de management al resurselor umane și importanța specialiștilor SC European Drinks pentru serviciile de turism "este o lucrare care tratează procesele specifice domeniului analizat, în cadrul acestei instituții. Înainte de a exemplifica aceste procese în cadrul societății comerciale menționate,am trecut în revistă, în capitolul al doilea, câteva aspecte ce constituie componenete esențiale ale managementului resurselor umane în orice organizație.
Această lucrare nu se dorește a fi o lucrare care adoptă unele modele teoretice, ci se dorește a fi o lucrare ce descoperă modalități de îmbunătățire a proceselor de descriere a posturilor, de recrutare și selecție a personalului, de management al carierei și evaluare a recompenselor nu doar în cadrul instituției la care se face referire, cât și o variantă de îmbunătățire a activitatii in domeniile menționate.
În lucrarea de față am adoptat o perspectivă largă asupra managementului personalului, acoperind, atât probleme de strategie a personalului, cât și probleme de ordin operațional.
Politicile în domeniul resurselor umane, formulate de conducerea societății, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic. Stabilirea unor politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului din societate, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele societății. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.
Desfășurarea normală a activității societății necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii, birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate, formă de organizare și mărime. Dintre acestea fac parte și departamentul de resurse umane, organizat în funcție de raționamentele proprii ale firmei.
În cadrul funcțiunilor societății, funcțiunea de personal este aceea care în mod cert, a cunoscut cea mai puternică mutație în cursul ultimelor doua decenii și care exprimă de fapt, modificările profunde ale percepției pe care o au întreprinderile față de personalul propriu.
CAPITOLUL II.
LOCUL ȘI ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SOCIETAȚILOR COMERCIALE.
2.1. Conținutul, rolul și locul managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane urmărește să unească oamenii și să asigure eficacitatea organizației, dând fiecăruia posibilitatea să-și aducă propria contribuție la succesul instituției, atât ca individ, cât și ca membru al unei organizații. În același timp, managementul resurselor umane oferă soluții de rezolvare a problemelor specifice acestei resurse nu numai din perspectiva satisfacerii intereselor conducerii instituției, ci și prin luarea în considerare a angajaților, ca ființe umane, cu trebuințe, aspirații și motivații comportamentale individuale.
Pentru a înțelege locul și rolul managementului resurselor umane în societatile comerciale, vom evidenția câteva aspecte, după cum urmează:
o societate comerciala este constituită, ca orice organizație, dintr-un grup de oameni aflați în interdependență, care au scopuri comune;
oamenii trebuie să colaboreze și să-și coordoneze diferitele lor activități în cadrul societații;
eficacitatea societății comerciale trebuie judecată în funcție de satisfacerea obiectivelor organizației concomitent cu nevoile membrilor săi; deși obiectivele personale pot fi foarte diferite, individul trebuie să simtă o compatibilitate între propriile-i obiective și cele ale instituției în care este încadrat.
Toate resursele unei societăți comerciale sunt importante, însă resursele umane sunt resursele cele mai valoroase, având un potențial dificil de înlocuit, dar care, înțeles și motivat, contribuie în mod hotărâtor la îndeplinirea obiectivelor stabilite și, în ultimă instanță, asigură eficacitatea organizației.
Pentru definirea managementului resurselor umane și clarificarea conținutului, caracteristicilor și domeniilor de activitate, vom apela la punctele de vedere exprimate de specialiști, dupa cum urmează:
folosirea eficientă a oamenilor în vederea îndeplinirii obiectivelor individuale și organizaționale;
menținerea unei forțe de muncă eficiente care ajută organizațiile să-și atingă obiectivele;
ansamblu de activitați ce contribuie la procurarea, dezvoltarea și totodată ,pastrarea acelor resurselor umane necesare organizației, pentru a-și atinge obiectivele;
serie de activitații ce constă în recrutarea, selecția, încadrarea, stimulând material și moral angajații, până la încheierea contractului de muncă.
Sintetizând punctele de vedere ale celor mai mulți autori, opinăm că managementul resurselor umane cuprinde următoarele domenii de activitate:
analiza și proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
recrutarea și selecția necesarului de resurse umane;
angajarea și integrarea personalului în organizație;
pregatirea și dezvoltarea resurselor umane;
managementul cariere;
evaluarea performanțelor;
recompensarea angajaților;
asigurarea climatului social și a condițiilor de muncă;
evidența personalului;
Având în vedere cele de mai sus, subliniem, în concluzie, că managementul resurselor umane este acea parte a managementului care se ocupă de oamenii dintr-o organizație și vizează patru obiective majore: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
2.2. Funcțiunea de personal – începutul managementului resurselor umane
În planul activității practice, managementul resurselor umane a fost precedat de o serie de activități și structuri de administrare a personalului, ale căror domenii de resposabilitate și dimensiuni erau dependente de nevoile practice de angajare și gestiune a salariaților.
Managementul resurselor umane poate fi abordat ca având 2 faze:
anii ’80, în care apare conceptul de management al resurselor umane în universitați. Totodată, aceasta preia și managementul carierei ce presupune motivarea, recompensa personalului tinând cont de performanța, securitatea și sănatatea angajaților etc.
anii ’90, în care funcțiunea de resurse umane se transformă într-o funcțiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea organizației, în care personalul este tratat ca o investiție pentru dezvoltarea unei organizații. În același timp, în cadrul acestei funcțiuni, apar responsabilitați noi: motivare și comunicare, managementul recompensei, dezvoltare organizațională, la nivel organizațional – climat, protecția muncii – și la nivel angajați – atitudini, valori, orientări.
2.3. Strategii și politici în managementul resurselor umane
Strategiile de resurse umane pot fi definite, într-o societate comercială, în orice domeniu al managementului resurselor umane, de la asigurarea cu personal și dezvoltarea salariaților, pâna la evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și relatiile cu angajații.
Conform teoriei managementului resurselor umane, strategiile decurg din valorile și aspirațiile organizației și desemnează opțiunile fiecărei societați comerciale asupra modului de acțiune în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia.
Din punct de vedere al conținutului, politicile din domeniul resurselor umane, se referă, pe de o parte, la modul în care societatea comercială își îndeplinește responsabilitatea ei fața de angajați, iar pe de altă parte, la ansamblul de intentii și orientari privind practicile manageriale în domeniile recrutarii, menținerii și dezvoltării resurselor umane.
Formularea politicilor în domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere următoarele cerințe:
să corespundă cu obiectivele, strategiile și politicile organizației;
să sustină valorile organizației privind modul în care trebuie tratați angajații;
să corespundă cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului colectiv de muncă;
să acopere domeniile cele mai importante ale funcțiunii de personal;
să atragă un numar cât mai mare de angajați;
să fie transparente;
să fie redactate și transmise, de preferintă, în scris.
În această ordine de idei, subliniem cu câteva exemple de politici în domeniul resurselor umane ce trebuie să fie practicate în socitațile comerciale:
politica oportunitaților egale: egalitatea sexelor, rasa, religie, stare civilă; poate asigura aceleași oportunitați și celor cu incapacitați fizice; dezaprobarea harțuirii sexuale;
politici de angajare: evitarea șomajului; promovarea din interior; dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor și problemelor organizației;
politica de dezvoltare a angajaților: angajamentul organizației de a perfecționa pregătirea angajaților; obligația de a da posibilitatea angajaților de a avansa în cariera;
politica relațiilor cu angajații: drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor, prin asociații și sindicate;
politica recompenselor: exprimă filosofia organizației – egalitara sau individuală; asigură armonizarea intereselor partenerilor sociali;
politica de protecție sau siguranța sși sănatate; conducerea va asigura locuri de muncă stabile și condiții de siguranța.
2.4. Structura și rolul departamentului de resurse umane
Organizarea pe departamente este specifică fiecărei organizații, indiferent de natura activitații desfășurate. Referindu-ne la socitățile comerciale – organizații cu profil economic – cele mai cunoscute departamente ale acestora sunt producție, marketing, vânzări, financiar-contabil.
Departamentul de resurse umane (DRU) reprezintă structura organizației ce pune în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate.
Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Această substrucură trebuie proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul firmei și al individului. Deoarece firmele se dezvoltă și devin din ce în ce mai complexe, departamentul de resurse umane are ca scop major îndeplinirea obiectivelor organizației prin modalitațile specifice managementului resurselor umane.
Uneori, micile societăți comerciale au o unitate și câțiva specialiști în domeniul resurselor umane, așa cum se prezintă în Figura 1. Alteori, managerii însași gestionează activitățile legate de resursele umane. Ei își concentrează activitatea pe angajarea și promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante în firmele mici decat în cele mari; de exemplu, o greseală a conducerii – angajarea unui salariat incompetent – poate cauza falimentul firmei, ceea ce într-o firma de mari proporții are efecte mai reduse.
Figura 1 DRU într-o firmă de dimensiunii mici
Într-o societate comercială de dimensiuni medii, precum cea reprezentată în Figura 2. (idem),există un manager specializat care coordonează toate activitațile legate de resursele umane ,fiind secondat de un asistent.
Figura 2. DRU într-o firmă de dimensiunii medii
Când activitațile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singură persoană, se creează servicii separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste servicii îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea și normarea muncii, aplicarea legislației muncii și salarizarea, recrutarea, selecția și angajarea, integrarea, perfecționarea și consilierea în carieră, protecția și securitatea muncii – Figura 3. Fiecare serviciu are un manager care colaborează cu directorul de resurse umane. Acesta din urma poate fi și vicepresedintele firmei, lucreză în cadrul managementului de varf și formulează strategiile firmei.
Figura 3. DRU într-o firmă de dimensiunii mari
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de specialitate cât și managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este esențială. Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitațile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.
Principalele atribuții ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate în Tabelul 1. . Pentru îndeplinirea acestor atribuții, managerii de vârf trebuie să stabilească cu seful departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la baza activitații, precizând clar relațiile cu celelalte departamente ale firmei.
Rolul departamentului de resurse umane este acela de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii.
2.5. Planificarea,recrutarea și selecția resurselor umane.
Planificarea reprezintă o activitate strategică în domeniul managementului resurselor umane menită să asigure resursele umane pe termen lung. Scopul planificarii îl constituie asigurarea “omului potrivit la locul potrivit, în momentul potrivit”. Planificarea este o activitate condusa pentru:
asigurarea unui numar de personal potrivit nevoilor stabilite;
utilizarea personalului potrivit fișei posturilor, în evoluția acestora;
îmbunatațirea performanței angajaților;
pastrarea în firma a personalului recrutat;
eliberarea de pe post a angajaților, în mod conștient;
Recrutarea este o activitate publică, dat fiind faptul că aceasta constituie primul contact între cele două parti: angajator și angajați. În același timp, recrutarea este un proces activ, de căutare a resursei umane necesare, fapt ce determină costuri din partea angajatorului. În această ordine de idei, recrutarea începe dupa adoptarea bugetului și planificarea necesarului de resurse umane.
Obiectivul recrutarii îl constituie identificarea unui numar cât mai mare de candidați care îndeplinesc cerințele specifice stabilite în urma procesului de analiză și descriere a posturilor vacante. Sursele de recrutare sunt atât din exteriorul organizației, cât și din interiorul acesteia.
Procesul de recrutare necesită parcurgerea următoarelor etape:
stabilirea posturilor vacante pentru care se recrutează;
analiza fișei posturilor vacante;
redactarea anunțului de angajare;
publicitatea locurilor vacante;
primirea formularelor de cerere de angajare și înregistrarea candidaților.
La redactarea anunțului de angajare trebuie avute în vedere două condiții: să se bazeze pe descrierea abilitaților necesare postului respectiv și să fie formulate cât mai clar încat să atragă candidați cât mai mulți.
Selecția este un proces de identificare a candidatului cel mai potrivit dintre cei recrutați, pentru un post definit. Procesul de selecție are la baza o succesiune de etape, și anume:
analiza cererii de angajare; de regulă, în acestă etapa se verifică îndeplinirea condițiilor menționate în anunțul de angajare;
utilizarea unor probe de selecție, precum: teste de capacitate; teste de personalitate; teste de performanta; examen; cel puțin una din aceste probe sunt utilizate în cazul selecției candidaților pentru ocuparea posturilor din instituțiile bugetare, precum și în cazul unor profesii ce impun anumite îndemanari verificabile numai prin probe practice;
verificarea anumitor aptitudini în centre de evaluare; o asemenea etapa se impune în cazul unor profesii în care performanțele fizice;
recomandări de la locul de muncă anterior, sau de la instituția care a asigurat instruirea;
interviul de selecție, etapa ce încheie, de regulă, procesul de selecție.
Cererea de angajare se concretizează în unul, sau mai multe, din următoarele documente: curriculum vitae; scrisoarea de intenție; formularul de angajare.
Curriculum vitae sau CV-ul, poate fi întocmit în format european, cronologic sau funcțional. CV-ul format european a fost introdus în 2003 și adoptat de Romania în 2004. CV-ul cronologic se recomandă a fi utilizat de persoanele fară experiență în muncă, iar cel funcțional de persoanele cu experiență foarte bogată.
Scrisoarea de intentie este menită să completeze CV-ul și argumentează motivația angajatului pentru încadrarea pe postul respectiv. Formularul de angajare se completează de candidații acceptati și se prezintă ca un chestionar standard ce poate fi de tip “închis” sau “deschis”.
Interviul constituie un schimb formal de informatii și puncte de vedere între doua parți, ce necesită o anumită pregatire atât pentru cel intervievat, cât și pentru intervievator. În procesul de selecție în vederea ocuparii anumitor posturi, se practică interviul în doua etape: la început, condus de un specialist în resurse umane și ulterior cu seful departamentului în care se află postul
Pregatirea intervievatorilor pentru întalnirea cu candidații este un demers ce impune fiecăruia:
să studieze documentele referitoare la post și candidați;
să stabilească cine pune întrebari – când sunt mai mulți;
să știe cum să mențină controlul asupra desfășurării interviului;
să pregatească întrebari pentru fiecare candidat, respectând legislația referitoare la prevenirea oricaror forme de discriminare. În România ca și în alte țări, întrebările ce sunt legate de religie, stare civilă, vârstă, interese politice sau starea de sănătate au caracater discriminatoriu. Una dintre legile ce protejează salariații în fața situațiilor cu caracter discriminator este Legea 202/2002 privind egalitatea de șanse între femei și bărbați. De asemenea, o altă lege, respectiv Ordonanta nr. 137/2000, reglementează prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discriminare.
2.6. Analiza,descrierea și evaluarea posturilor
Postul este, în accepțiunea termenului “job” de la anglo-saxoni, componenta de bază a oricărei structuri organizaționale. Definit prin ansamblul sarcinilor atribuite unei persoane dintr-o organizație, postului îi sunt asociate autoritatea și responsabilitățile ocupantului, precum și condițiile de muncă în care acesta își desfășoară activitatea. Potrivit literaturii de specialitate, un post trebuie:
să cuprindă o sarcina bine definită;
să presupună o activitate ce necesită să fie îndeplinită;
să ofere deținatorului postului respectiv posibilitatea de a lua decizii necesare îndeplinirii activitații, în limitele impuse de organizație;
să-i furnizeze detinatorului postului evaluarea eficienței sale;
angajații să fie recompensații în funcție de efortul depus.
Analiza posturilor, o activitate specifică în organizații, reprezintă procesul de culegere și prelucrare a informațiilor în legatură cu posturile din structura organizatorică, referitoare la: obiective, sarcini, responsabilitați, calificare, experiența, trasaturi ale ocupantului. Analiza posturilor este o responsabilitate, de regulă, a compartimentului resurse umane, în care sunt însă implicați și managerul general, managerii de linie, iar în anumite situații pot fi aduși experți în acest domeniu. Finalitatea analizei o constituie redactarea fișei postului, respectiv o descriere a cerintelor postului, precum și a specificațiilor de personal ale acestuia.
Utilizarea analizei posturilor în societațile comerciale, poate aduce acestora câteva avantaje, ca de exemplu:
furnizează fișe de post ce vor ghida pe cei care conduc interviurile de selecție;
asigură specificații de personal ce constituie baza pentru instruirea profesională;
furnizează documentul elementar pentru evaluarea performanței;
constituie argument important în analiza structurii organizatorice;
facilitează evaluarea necesarului de personal și a formelor de perfecționare profesională;
evidențiază criteriile de selecție pentru noii angajați;
După opinia unor specialiști în domeniu , în elaborarea postului există unele riscuri precum :
tentația de a exagera în descrierea calitaților ocupantului anterior;
tendința de a exagera în descrierea cerințelor ce trebuiesc îndeplinite pe calitațile persoanei ce urmează sa ocupe postul și nu pe calitațile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor respective;
tendința de a exagera nivelul cerințelor ce trebuie îndeplinite de persoana care va ocupa postul;
Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în tabelul 4 de mai jos:
Descrierea posturilor sub forma Fișei postului constituie o condiție a aplicarii principiului managementului resurselor umane, “omul potrivit la locul potrivit, în momentul potrivit” și, totodată, condiționează recrutarea și selecția, susține procesul de perfecționare a pregatirii angajaților și asigura suport pentru evaluarea și promovarea personalului.
Fișa postului, rezultată în urma procesului de analiză a postului, este un document ce cumulează cerințele postului cu specificațiile de personal ale acestuia. Conținutul cerintelor postului:
elemente de identificare a postului;
scopul/obiectivele postului;
principalele responsabilitați, sarcini;
autoritatea conferită;
resurse la dispoziție;
condiții de muncă.
Evaluarea posturilor este o activitate ce are ca finalitate stabilirea poziției fiecărui post în cadrul unei entități organizaționale, încheie procesul de analiză și descriere a posturilor. Procesul de evaluare a posturilor se desfășoară având în vedere următoarele premise:
evaluarea posturilor – se referă la posturi, nu la oameni;
standardele de evaluare sunt relative, nu absolute;
datele primare sunt obținute prin analiza posturilor;
evaluarile sunt realizate de grupuri, nu individual;
în evaluare, există elemente de subiectivitate;
evaluarea nu determină automat niveluri de salarizare;
comisiile de evaluare se bazează pe logică, echitate și consecvența în decizii;
Teoria managementului resurselor umane pune la dispoziție o serie de metode de evaluare a posturilor, de exemplu:
metode non-analitice:ierarhizarea posturilor;clasificarea posturilor;
metode analitice: metoda clasificării prin punctaj; metode bazate pe aptitudini sau competențe; metode speciale.
În continuare, vom prezenta două metode de evaluare a posturilor ce pot fi utilizate în societațile comerciale – cea a ierarhizării-vezi tabelul 5 și clasificării– date fiind, pe de o parte, simplitatea și ușurința utilizării lor, iar pe de altă parte, absența costurilor în aplicarea lor în procesul de proiectare a structurilor organizatorice.
Ierarhizarea posturilor se bazează pe compararea directă dintre două posturi, după criteriul importanței fiecăruia în îndeplinirea obiectivelor organizației, și acordarea unui punct postului mai important și zero puncte celui mai puțin important.
În tabelul 5, de mai jos, prezentăm un exemplu de evaluare a posturilor folosind metoda ierarhizarii:
Puncte acordate: 3 – mai important;
2 – la fel de important;
1 – mai puțin important.
Cea de-a doua metodă de evaluare a posturilor amintită mai sus, ușor de aplicat în domeniul administrativ-funcționaresc, o constituie clasificarea posturilor. Esența metodei constă în separarea tuturor posturilor dintr-o organizație în mai multe grupe, pe baza unor indicatori comuni: nivel de studii, responsabilitate, experiență, abilități etc.
Trecerea dintr-un nivel de responsabilitate într-altul este rezultatul unui progres realizat în exercitarea atribuților postului ocupat la momentul respectiv și, totodată, al absolvirii unei forme de pregătire ce asigură competența necesară treptei ierarhice superioare. Avantajul principal al celor două metode îl constituie faptul că pot fi puse în aplicare fără o pregătire specială în domeniu, aceasta fiind compensată prin experiența acumulată în indeplinirea atributiilor stabilite.
2.7. Managementul carierei
Cariera reprezintă o etapa importanta în viața unei persoane și totodată o lupta permanenta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor acestuia. De asemenea, alți autori înteleg prin carieră succesiunea de funții, în oridinea crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regula previzibilă.
Managementul carierei este abordat în lucrarile de specialitate, drept procesul de planificare și evoluție a angajaților în cadrul firmei, în acord cu nevoile structurii organizatorice a acesteia, precum și cu scopurile indivizilor. În acest proces, planificarea carierei este parte integrantă a planificarii resurselor umane, iar evaluarea performanței este condiția necesară pentru evoluția angajaților în cariera profesională.
Obiectivele managementului carierei, într-o societate comercială pot fi:
definirea politicilor de evolutie în carieră în raport cu opțiunile organizationale și aspirațiile individuale;
integrarea aspirațiilor și intereselor individuale în obiectivele și opțiunile organizationale;
sprijinirea angajatilor pentru dobândirea calificărilor solicitate de posturile deținute și de cele la care aspiră;
adoptarea unor masuri de promovare în carieră pentru angajații competenți pentru care nu există posibilitați la momentul respectiv;
impulsionarea angajaților care manifestă un comportament demotivat privind dezvoltarea ulterioara;
Studiind opțiunile indivizilor privind evoluția profesională, specialiștii în domeniu au formulat așa numitele modele de management al carierei, astfel:
Modelul “șansa și noroc”- în care individul este perseverent și urmareste locul potrivit, în momentul potrivit;
Modelul “organizația știe cel mai bine”-în care angajatul acceptă mutarea dintr-un loc în altul în raport de nevoile firmei, dar are datoria să cunoască obiectivele firmei pentru a obține atingerea aspirațiilor sale de carieră;
Modelul “auto-orientat”-în care angajatul își stabilește singur evoluția în cariera utilizând condițiile oferite de firma și totodată el este principalul responsabil pentru planificarea și evoluția lui profesională;
Abordând problematica carierei, specialiștii în domeniu susțin faptul că, există o interdependență între etapele carierei și stadiile vieții adulte. Fiecare experientă de viața poate modifica opțiunile de carieră ale individului și, totodată, fiecare etapa din cariera profesională conduce, ca urmare a realizărilor sau eșecurilor înregistrate, la un anumit mod de autocunoaștere și înțelegere de sine.
În acestă ordine de idei, prezentăm un mod de abordare a etapelor evoluției în carieră, realizat pe baza lucrarilor de specialitate:
Explorarea (16 – 24 ani) în care individul explorează diferite poziții ocupaționale și relaționează din punct de vedere social și își stabilește, uneori, un mentor;
Stabilizarea (24 – 30 ani) în care individul se integrează într-o organizație și își stabilește obiectivele și propriul program de dezvoltare profesională;
Avansarea și mentinerea (31 – 55 ani) urmarește îndeplinirea obiectivelor stabilite, redefinând programul de dezvoltare pe baza progreselor obținute; poate deveni mentor;
Finalul carierei (dupa 55 de ani) presupune împartașirea cunoștințelor și experiențelor acumulate;
Dezvoltarea carierei constituie o responsabilitate atât a individului, cât și a societații comerciale din care face parte, astfel inteprinderea trebuie să stabilească obiectivele și nevoile firmei de resurse umane pe termen scurt și lung, precum și un plan de pregatire și de încadrare succesiva a angajaților performanți.
2.8. Managementului recompenselor și evaluarea performanțelor
În mod tradițional, atunci când se vorbea de recompense, se ințelegea în mod limitat, sistemul de salarizare. Conform literaturii de specialitate, precum și practicii manageriale din acest domeniu, pentru că o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiții:
persoana în cauza să își dorească recompensa;
persoanei să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunatațirea performanței;
persoana să fie convinsa că performanța sa îmbunatațită îi va aduce, ca rezultat, recompensa dorită.
Potrivit practicii, recompensele constituie factor motivator, dacă sunt atribuite salariatului care obține o îmbunatațire a performanțelor și sunt proporționale cu efortul și rezultatele obținute și totodată țin cont de particularitațile posturilor, de condițiile de muncă, de nivelul de instruie și calificare al angajatilor.
În componenta sistemului de recompense sunt incluse, potrivit legislației naționale: recompense directe:
salariul de baza – componenta principală
salariul de merit;
sistemul de stimulente: premiile; comisioanele; cumpărarea de acțiuni; sporuri etc.;
plata amanată: dividendele; distribuirea profitului la sfârșitul anului; planurile de economii;
recompensele indirecte:
programele de protecție socială: asigurări medicale; asigurări de viață, de accidente; prime de pensionare etc.;
plata timpului nelucrat: concedii de odihnă, medicale; sarbători legale; concediu pentru îngrijirea copilului;
servicii: mașina de serviciu; echipament de protecție; plata școlarizării.
Particularitațile managementului recompenselor în societățile comerciale:
recompensele sunt importante, fiind în atenția întregului personal al organizației;
recompensele constituie un cost suplimentar pentru firmă;
acordarea acestora este condiționată de respectarea unor prevederi legale stabilite, de cele mai multe ori, la nivel național;
angajații au dreptul să participe la stabilirea acestora atât direct, cât și prin negocieri colective;
recompensele trebuie să satisfacă o varietate de trebuințe și valori individuale ce depind de zona geografica și se modifică în timp.
Evaluarea performanțelor are ca obiectiv obținerea informațiilor ce permit indentificarea muncii efectuate de către o persoană sau un grup de persoane.
Evaluarea performanțelor angajaților se bazează pe modul în care salariații își îndeplinesc atributiile ce le revin, în raport cu cerințele postului ocupat, stabilite prin Fișa postului.
Din punctul de vedere al managerilor, evaluările de performanță sunt necesare pentru identificarea punctele forte și slabe ale resurselor umane din cadrul organizației. În același timp, evaluarea performanțelor permite o serie de concluzii referitoare la integrarea în grup a angajaților, respectarea politicilor promovate de organizație, loialitatea etc. Pentru salariații, evaluarea performanțelor poate ajuta la înțelegerea reală a modului în care sunt îndeplinite sarcinile de muncă, a randamentului propriu, a cerințelor organizației și a modului în care se răspunde la acestea.
Evaluarea performanțelor are următoarele caracteristicii:
operatiune periodica, scrisă;
bilanț al muncii; include schimbul de opinii între evaluator și evaluat;
activitate manageriala cu implicatii individuale și organizaționale;
proces de masurare a sanselor de evoluție în carieră;
activitate cu un grad ridicat de subiectivitate;
Sistemul de evaluare a performanțelor are următoarele cerinte:
criteriile de analiză să fie stabilite pe baza cerințelor postului;
standardele de performanață să fie comunicate angajaților;
fiecare dimensiune a activitații să fie evaluată separat;
aprecierile să poată să fie probate prin fapte și evenimente;
să permită angajaților să sesizeze eventualele aprecieri subiective la adresa activitații lor;
să nu existe o autoritate absolută de evaluare; se recomandă utilizarea a doi evaluatori.
Metodele și tehnicile de evaluare a performanței au cunoscut, în ultimul timp, o dezvoltare continuă, atât în plan teoretic, cât și al activitatii practice. Apelând la anumite lucrari de specialitate prezentăm în tabelul 1.5. , de mai jos, următoarele metode și tehnici de evaluare a performanțelor:
Scale de evaluare grafice- este cel mai des intalnită și aplicată datorită simplitații ei și totodată sunt ușor de realizat și de folosit, necesitând puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor angajaților.
Scale de evaluare cu pași multipli cunosc o largă aplicabilitate în domeniul industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, cât și a nivelurilor de performanța avute în vedere în procesul de evaluare.
Metoda compararii simple are la baza ierarhizarea angajaților de la cel mai performant, în sens descrescător ca dezavantaj ar fi faptul că nu pot fi cuantificate diferențele dintre doi angajați plasați unul după altul;
Metoda compararii pe perechi-constă în compararea fiecărui angajat cu un altul, dar poate fi dificilă unde sunt mulți angajați.
Metoda eseului scris constă în descrierea libera a performanțelor și potențialului, a punctelor forte și slabe ale fiecărui angajat, precum și a recomandărilor de îmbunatațire a performanței;
Tehnica incidentelor critice în care atenția evaluatorilor este îndreptată catre înregistrarea cazurilor extreme – pozitive și negative – de comportament.
Interviul de evaluare în care angajații completează un formular de evaluare, iar evaluatorul revede obiectivele și criteriile de performanță ale angajatului.
CAPITOLUL III
PREZENTAREA ACTIVITĂȚII DESFĂȘURATE DE S.C. EUROPEAN DRINKS
3.1. Date generale
S.C. EUROPEAN DRINKS S.A. este o societate comercială romano-suedeza, înregistrată la Registrul Comerțului sub numarul JO5/2371 din 25.06.1993, având Codul Unic de Înregistrare RO 4188153. Unitatea este amplasată în localitatea Rieni , Județul Bihor. Sediul unitații se află în municipiul Oradea, Strada Teatrului nr. 1-2. Principalii acționari sunt d-l Micula Ioan, d-l Micula Viorel și ca asociați persoane juridice S.C. ,,Transilvania General Import Export” S.R.L,RIENI S.A., EDRI TRADING SRL.
Societatea are ca obiectiv menținerea calității deosebite recunoscute de către consumatorii produselor „European Drinks” și anume ,producerea și comercializarea de produse alimentare lichide ( bauturi racoritoare, bauturi alcoolice, ulei, lapte și alte produse alimentare).
Înca din anul 1999, compania EUROPEAN DRINKS a achiziționat majoritatea acțiunilor fostei fabrici de mobilă Romobin, care își încetase activitatea încă din anul 1997. În octombrie început construcția platformei EUROPEAN FOOD, inițial fiind ridicată o hală de 800 mp destinată instalării primei linii de procesare, în paralel demarându-se și lucrările de construire și refacere a drumurilor și rețelelor.
În ianuarie început procesul de utilare cu echipamente ultraperformante, pentru ca în luna iunie să fie efectuate primele probe tehnologice. Construirea unor noi hale, cu o suprafață totală de 9.000 mp a fost demarată în aprilie 2000, în prezent sunt date în folosință cinci hale în care funcționează mai multe linii de producție.
La începutul anului 2001, noi produse EUROPEAN FOODS au apărut în peisajul comercial din România: napolitanele Naty, biscuiții sărați JACK POT și biscuiții și snack-urile VIVA, produse urmate imediat de sortimentele de paste făinoase și sticks-uri, toate acestea fiind ambalate în pungi aluminizate. Întreaga activitate a acestui nou complex industrial este menită să continue politica grupului de firme EUROPEAN DRINKS de a oferi o mare diversitate de produse de calitate superioară la un preț accesibil consumatorului.
Dezvoltarea acestui colos industrial este fără precedent, comparativ cu alte firme de profil din România. Valoarea de piata a acestei platforme industriale este de miliarde de euro, suprafața construită depășind de 20 de ori suprafața inițială, având o capacitate de productie de peste 2.5 miliarde flacoane anual. În același timp, European Drinks este primul grup de firme românești din acest domeniu care a primit atestarea internațională a sistemului calității prin Certificatul EN ISO 9001, decernat de firma de renume mondial TUV CERT, Germania.
Toate produsele sunt mărci înregistrate, create pe parcursul anilor de activitate. Prestigiul de care se bucura cele 140 de sortimente se datorează calității excelente a acestor produse oferite la prețuri accesibile. Acest lucru este posibil datorită folosirii tehnologiei de vârf în domeniul ales, tehnologia furnizată de cele mai bune firme de profil din lume: Husky (Canada), Krones (Germania), Sidel (Franta), York (Austria), Tetra Pak, Alfa Laval (Suedia). Faptul că pe această platformă se fabrică totul – flacoane de unică folosință (tip PET), dopuri, etichete de produs și o variată gamă de materiale publicitare tipărite, cu un randament maxim datorat roboților industriali, permite menținerea prețurilor produselor la un nivel foarte avantajos pentru consumatori.
Platforma industrială EUROPEAN DRINKS a determinat schimbări esențiale în viața economică și în cea socială a zonei, prin crearea și contribuția la menținerea a zeci de mii de locuri de muncă. Personalul angajat are un înalt nivel de pregătire și calificare, cea mai mare parte dintre angajați beneficiind de cursuri de specializare atât în cadrul platformei, cu participarea specialiștilor străini, cât și în străinătate (Austria, Germania, Suedia, Franta, Anglia). Pe această platformă funcționează în prezent mai multe linii de producție, pe ele îmbuteliindu-se flacoane PET de diferite mărimi (0,2L; 0,25L; 0,5L; 1L; 1,5L; 2L și 2,5L) și cutii Tetra Pak de 0,2L si 1L. Printre produsele îmbuteliate aici se află binecunoscutele: Frutti Fresh- cea mai consumată băutură răcoritoare din România1. American Cola, Vita Tonic, Tiny, Trompi, Aloha, apa minerală naturală Izvorul Minunilor (carbogazeificată și plată) – deținătoarea locului I la export și leader al pieței românești de apă minerală îmbuteliată la flacon PET.
În luna iunie 2003 grupul de firme are propria agenție de turism „TURIST CENTER”, care poate furniza locuri de cazare în 15 hoteluri situate în stațiuni de renume precum: Mamaia, Neptun-Olimp, Băile Felix, Stâna de Vale cu o capacitate de peste 6000 locuri.
În prezent, societatea European Drinks, poate asigura o gama largă de produse, ca de exemplu :
Băuturi răcoritoare: Frutti Fresh, American Cola, Frutti Nectar, Frutti Juice, deținând peste 100 de mărci (Trompi, Vita Tonic, Adria, etc.)
Ape minerale: Izvorul Minunilor, Izvorul Minunilor Stâna de Vale.
Băuturi alcoolice : ambalate în PET: Palincă de Bihor, Johnny’s Castle Whisky, Dubognoe Brands, Pinguin, Polar, Scandic Pop Tanita, Caisată, Vișinată, Afinată, Rom Jamaica, Scandic Pop Original etc,precum si ambalate în sticlă: Palincă de Bihor, Scandic Pop. Scandic Pop Original, Kazaciok, Tanita, Maskoff, etc.
Produse food : napolitane Naty, pernițe și biscuiți Viva, biscuiți Roial și Jack Pot, Stixy, paste făinoase, pastă de tomate, ketchup, gem, condimente Regal, praf de budincă și înghețată Regal, cafea natural solubilă și cappucino Regal, etc.
Alte produse: apă distilată, alcool tehnic, parbriso clar și concentrat, alcool sanitar Mona, pungi.
În cadrul societatii European Drinks S.A. fiecare linie de produse este formată din mai multe modele, în general dezvoltate pornind de la un produs de bază. Dezvoltarea unei game largi de produse permite firmei să acopere o suprafața mare din piața și să delimiteze mai clar, în cadrul acesteia, principalele segmente de consumatori cărora se adresează. În același timp, apar însă și o serie de dezavantaje legate de dispersarea mare a efortului uman, financiar și material, corelate cu o cunoaștere mai sumară a caracteristicilor fiecărui produs în parte.
De la înfiintare, conducerea S.C. EUROPEAN DRINKS SA și-a propus un program de îmbunătătire a calității serviciilor prestate, oferind produse foarte bune calitativ, în scopul creșterii gradului de satisfacție a celor mai pretențioase gusturi ale clienților.
Amplasarea liniei de producție în localitatea Rieni, județul Bihor, garantează obținerea unei calitați conform normelor Comunității Europene , datorate în primul rând calitaților deosebite ale apei din zona cât și a mediului nepoluat.
Societatea a achiziționat linii complete pentru producerea și ambalarea acestor produse alimentare lichide. Tehnologiile utilizate în acest scop sunt dintre cele mai performante pe plan mondial, cu fluxuri de producție complet robotizate și computerizate. Producerea băuturilor răcoritoare se realizează fără conservanți chimici, utilizându-se procedee de pasteurizare în medii aseptice.
Ambalajul este realizat din role de hârtie stratificată prin tehnologii speciale, acest tip de ambalaj fiind recunoscut ca unul dintre cele mai moderne din lume. Instalația de producție a băuturilor carbogazoase are posibilitatea ambalării în trei tipuri de butelii P.E.T.: cilindric, plat, cilindric. Această instalație este compusă din utilaje de cea mai înaltă tehnicitate provenind, toate din țările Comunității Europene, fiind cele mai noi tipuri de fabricație din domeniile respective.
Calitatea sa este recunoscută și internațional, Izvorul Minunilor fiind atestată ca apă minerală naturală în Comunitatea Europeană.
Calitatea sucurilor carbogazoase este garantată de urmatorii factori:
apă din izvoare de mare adancime din cadrul Complexului Rieni;
calitatea CO2 alimentar folosit;
controlul calitativ al prepararii siropului și al pasteurizarii produsului de către laboratorul propriu;
tratarea produselor în instalații de cel mai ridicat nivel tehnologic.
Întreaga instalație este concepută ca un bloc funcțional independent în care sunt incluse atât producerea ambalajelor cât și ambalarea produsului finit cu toate unitațile necesare. Liniile de producție sunt realizate la un înalt nivel tehnologic și cu un deosebit grad de automatizare, întregul proces de fabricație fiind asistat de calculatoare de proces, garantându-se respectarea totală și exactă a calității impuse pentru produsele finite, existand în prezent șapte laboratoare care își desfășoară activitatea în cadrul halelor de producție pentru a supraveghea respectarea normelor de calitate și igenă. Fiecare fază a procesului de producție este controlată, din punct de vedere al calității, în laboratoare, dotate la un nivel competitiv cu aparate dintre cele mai performante, orice abatere de la calitatea cerută fiind sesizată și eliminată.
Evidenta contabilă și financiară se realizează cu o tehnică de calcul modernă, calculatoare din generația celor mai performante, inclusiv la depozitele din toate județele țării.
Continuând seria de investiții în domeniul industriei alimentare, Grupul EUROPEAN DRINKS și-a extins activitatea prin construirea platformei industriale EUROPEAN FOOD, în orașul Ștei, la 80 kilometri de Oradea, județul Bihor.
Activitățile holdingului sunt:
producție – realizată prin platforme industriale: EOROPEAN DRINKS S.A. ; EOROPEAN FOOD S.A. și SCANDIC DISTILLERIES S.A.
distribuție – realizată prin intermediul S.C TRANSILVANIA GENERAL IMPORT EXPORT S.R.L., ce deține depozite în fiecare județ din și un parc auto.
servicii – efectuate de merchandiseri.
Serviciile oferite sunt: distribuția la punctul de vânzare al clientului, livrarea comenzii la timp, facilități de plată, mercantizarea produselor, displaz-uri, promoții, sampling-uri, punerea la dispoziția clienților de copertine, vitrine, rafturi.
3.2. Distribuția în teritoriu
În ceea ce privește distribuția produselor din cadrul societății S.C. European Drinks,aceasta este realizată prin intermediul S.C TRANSILVANIA GENERAL IMPORT EXPORT S.R.L. București, sucursala din capitală a trustului, ce a fost înființată în 1993 , pornindu-se de la premisa importanței deosebite a pieței bucurestene în cadrul sistemului Național de distribuție.
S.C TRANSILVANIA GENERAL IMPORT EXPORT S.R.L este o firmă privată româno-suedeză a cărei activitate de bază este distribuirea produselor fabricate pe platformele industriale EUROPEAN DRINKS, SCANDIC DISTILLERIES și EUROPEAN FOOD, ce deține depozite în fiecare județ din țară și un parc auto..
Rețeaua de distribuție cuprinde peste 200 de depozite deschise în toată țara, care asigură comercializarea celor peste 200 de sortimente proprii de produse alimentare și băuturi răcoritoare și alcoolice, mărci proprii create și înregistrate pe parcursul anilor de activitate: apă minerală naturală Izvorul Minunilor, băuturile răcoritoare carbogazoase Frutti Fresh, American Cola, Vita Tonic și Adria, băuturile răcoritoare necarbogazoase Trompi, Aloha, Frutti Nectar și Frutti Juice, băuturile alcoolice Rieni Palincă de Bihor, Moskoff, Kazaciok, gama de lichior Tanita, gama de vodcă Scandic, gama de produse alimentare Regal, napolitanele Naty, biscuiții și snacks-urile Viva, pastele făinoase Pasta di’Talia etc. Produsele fabricate pe platformele industriale EUROPEAN DRINKS, SCANDIC DISTILLERIES și EUROPEAN FOOD se găsesc, prin intermediul distribuitorilor externi, în țări ca Slovacia, Cehia, Ungaria, Republica Moldova, Ucraina, Rusia, Suedia.
Alături de produsele EUROPEAN DRINKS, SCANDIC DISTILLERIES și EUROPEAN FOOD, TRANSILVANIA GENERAL IMPORT EXPORT deține un parc auto propriu cu peste 2.000 de autovehicule de diverse tonaje (Volvo, Renault, Mitsubishi, Dacia, Roman) care asigură distribuția și desfacerea și a altor produse alimentare sau nealimentare, prin rețeaua proprie, care cuprinde peste 100 de unități proprii situate în toate județele României.
SC EUROPEAN DRINKS SA este o companie care beneficiază de o conducere cu experientă vastă în domeniu, și totodată, dispune de resursele necesare pentru a satisface exigențele clientului și chiar să le depășească. Fiecare ofertă prezentată clientului reprezintă un studiu de fezabilitate, însoțit de toate argumentele și lămuririle necesare, soluțiile alese oferind cel mai bun raport preț-calitate.
3.3. Obiective strategice
Preocupările societatii actuale sunt axate în principal pe diversificarea produselor oferite și pe cresterea nivelului calitativ al produselor și deasemenea se urmărește angajarea unui număr cât mai mare de salariați. Serviciile prestate urmăresc să satisfacă și cei mai exigenți clienți, iar concurența reprezintă o provocare ți o tendință continuă de autodepașire.
Obiectivele strategice ale societății sunt :
Atragerea de noi clienți și fidelizarea celor existenți, prin oferirea unei game de produse de calitate superioară, cât și prin orientarea asupra cerințelor acestora;
Dezvoltarea și îmbunătățirea permanentă a produselor;
Menținerea unei culturi a calității la nivelul întregii firme;
Îmbunătățirea performanțelor organizației.
SC EUROPEAN DRINKS SA trebuie să-și îmbunătățeasca în continuare activitatatea, inclusiv în domeniul managementului resurselor umane, dat fiind faptul că are o serie de concurenți, între care amintim:
S.C. Coca-Cola HBC România S.R.L
S.C. Romaqua Group SA
Direcțiile de acțiune pe termen lung ale SC European Drinks SA vizează în principal:
Adaptarea permanentă la schimbările externe organizației;
Monitorizarea și măsurarea satisfacției clienților, precum și îmbunătățirea relației directe cu aceștia;
Stimularea participării efective și responsabilitatea fiecărui angajat, precum și formarea spiritului de echipă între angajați;
Instruirea și conștientizarea întregului personal în domeniul calității;
Adecvarea permanentă a resurselor umane, financiare și materiale.
3.4. Organizarea funcțiunii de resurse umane
Pentru o mai bună organizare a personalului, cât și pentru a pastra o bună coeziune a firmei, managerii de nivel superior au decis ca angajații să fie monitorizați din Oradea, de la sediul firmei. Astfel toate informatiile sunt preluate de la sediile din țară cu ajutorul sistemului informatic și transmise la Oradea, unde funcționează un departament de resurse umane, care realizează centralizarea și prelucrarea lor.
Așadar, acest lucru a dus practic la desființarea departamentului de resurse umane din București, legatura facându-se prin intermediul internetului între secretariatul sediului din București și departamentul de resurse umane existent la nivelul întregii companii.
Este cu atât mai important ca departamentul de resurse umane să fie repus în drepturi cu cât în cadrul sucursalei din București își desfășoară activitatea majoritatea angajaților acestei societăți comerciale.
Structura personalului în cadrul companiei European Drinks, se prezintă astfel:
Tabelul 3.1. Organigrama firmei
Evoluția numărului de personal angajat în cadrul S.C. European Drinks, în perioada 2007 -2013 este prezentată în tabelul de mai sus. Așa cum rezultă în acest tabel, numărul total al personalului a crescut an de an, pana in 2008 inclusiv, dupa care, în perioada 2009 – avut loc un proces de reducere în fiecare an a acestuia. Reducerea numărului de personal din ultimii ani a avut loc, potrivit informațiilor pe care le-am primit pe timpul documentarii la sucursala din București a acestei societăți comerciale, în mod deosebit ca urmare a efectelor crizei economice generale de la nivel național.
Analizăm, în continuare, structura personalului în cadrul societății comerciale European Drinks, grupându-l în funcție de vârsta, sex,vechime totala în muncă, astfel:
Tabel 3.2.
Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, marea majoritate, respectiv 70,5%, o constituie personalul cu experiență, dat fiind faptul că au o vechime în muncă de peste 15 ani. Totodată, din punct de vedere al vârstei, marea majoritate a personalului, respectiv 78 % o constituie cei cuprinși între 31 și 50 de ani, perioada de stabilitate, respectiv de avansare și menținere, potrivit teoriei managementului carierei.
Structura personalului în funcție de nivelul de studii este prezentată în figura de mai jos:
Figura 3.1. Structura personalului luând în considerare criteriul nivelului de studii.
Diversitatea nivelului de studii este justificată, dat fiind faptul că în cadrul S.C.European Drinks își desfășoară activitatea, pe langa personalul de conducere, și personal cu atribuții administrative, de gestiune a depozitelor, precum ți de intreținere, la care se adauga șoferii platformei de transport despre care am facut mențiuni mai sus.
3.5. Mediul de afaceri
Valoarea de piață numai a platformei industriale European Drinks este de miliarde de euro,suprafața costruită depașind de zeci de ori suprafața initiala, cu o capacitate de miliarde de flacoane anual.
Compania se afirmă cu adevărat pe piața bucureșteana în anul 1994, prin prezentarile de la expozițiile Targului Internațional de Comerț București- TIBCO( mai) și Targrul Internațional Tehnic ( octombrie).
European Drinks se află în topul celor mai consumate băuturi racoritoare carbonate și necarbonate din România. Conform celor mai recente date emise de AC Nielsen, cota deținută de produsele European Drinks este de 31,3%. Volumul vânzarilor plasează aceasta companie printre primele locuri în topul firmelor private.
Un produs important al firmei European Drinks îl constituie apa minerală naturală carbogazoasă sau plată, ce poartă denumirea Izvorul Minunilor, extrem de apreciată de publicul românesc și străin, fiind unul din liderii de pe piața autohtonă. Conform buletinului de analiză LAREX din 12 mai 2013, Izvorul Minunilor este considerată cea mai sanatoasă apă, fiind plasată în topul celor mai bune ape îmbuteliate
3.6. Principali indicatori economici și financiari
Situația financiar-patrimonială reprezintă o anumită stare a capitalului din punct de vedere al existenței componentei materiale și al rezultatelor obținute. În acelați timp, este o permisă și o consecință a desfășurării proceselor care formează obiectul de activitate al firmei, constituie cadrul financiar al acesteia, respectiv fluxurile valorice pe care le implica și le degajă.
Situașia financiară reală a firmei, indiferent de sectorul în care acționează și de dimensiunea sa, este în egală masura o consecință a gestionării patrimoniului sau pâna la momentul analizei îi o premisă esențială a dezvoltarii viitoare. Patrimoniul interprinderii ca indicator economico-financiar, reprezintă un barometru al politicilor acesteia, în activitatea economică. În acest sens, evidențiem principalii indicatori ai societatii în anexa nr. 2.
Datorita crizei econmice prin care trecem, din ultimii ani, precum și a creșterii concurenței de pe piața European Drinks a trebuit să- și reducă numărul de personal deoarece având mai multe lini de producție, piață este incapabilă sa absoarbă toată producția.
În concluzie, European Drinks a trebuit să recurgă la concedieri din sectoarele de producție și distribuție ca masură determinată de lipsa pieței de desfacere și în condițiile în care Guvernul nu ia masuri de stimulare a economiei și nici pentru combaterea evaziunii în domeniul alcoolului.
3.7. Importanța specialiștilor European Drinks pentru servicile de turism
Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Compania European Drinks este prima companie din trustul Transilvania General Import- Export, înfintat în anul 1990 la Oradea. Datorită faptului că grupul Transilvania General Import- Export detine și compania de turism Travel, ar putea ajuta compania să ăși promoveze produsele în restaurantele din diverse stațiuni. Comparativ cu majoritatea organizațiilor de afaceri, unitățile din sfera serviciilor sunt deosebite deoarece clienții pot fi deserviți, consumând produsele noastre în cadrul stabilimentului acestia pot fi multumiți de produsele oferite și capatând astfel un segment de consumatori fideli.
Compania ar trebui să înfiinteze un departament specializat de reurse umane în relatiile cu instituțile turistice detinute de grupul Transilvania General Import- Export pentru a se ajuta reciproc în a lansa pe piață produsele cât si ofertele acesteia. Specialiștii în marketing pot face poziționarea produsului și în funcție de cum, unde și când este utilizat produsul. De exemplu, în restaurantele din cadrul unor puncte turistice, sucul de portocale Premium European Drinks este consumat la micul dejun, Cafeaua Sarah Soirée se bea după-amiază sau seara.
Turismul va reuni, deci, un ansamblu de activități sprijinite de dimensiunile cantitativ-calitative ale celorlalte componente ale unui complex economic național, dar care, la rându-i își va face simțită prezența în creșterea și diversificarea acestora, a sistemului social-economic global. Un serviciu turistic este o activitate a cărei principală contribuție la bunăstarea celorlalți constă în oferirea de mărfuri intangibile. Acest transfer intangibil între organizație și client este cel care diferențiază procesele de servicii de cele de producție.
Brandul European Drinks este recunoscut și la nivel internațional, Izvorul Minunilor fiind atestată ca apă minerală naturală în Comunitatea Europeană. Societatatea European Drinks se axează pe îmbunătătirea a calității serviciilor, oferind produse foarte bune calitativ, în scopul creșterii gradului de satisfactie a celor mai pretențioase gusturi ale clientilor.
Garanția calității se regăsește în conceptul de brand, care reprezintă o modalitate de exprimare a acesteia, precum și o emblemă a calității și identității unui produs. Procesul de elaborare a brandului poartă numele de branding. Calitatea este percepută de consumator ca abilitatea prestatorului de a răspunde așteptărilor lor. Evaluările clienților legate de servicii trebuie să fie călăuză în atingerea calității serviciilor. Clienții sunt satisfăcuți dacă calitatea livrată întrunește sau depășește propriile așteptări. Deci, calitatea este definită ca reprezentând „satisfacerea cerințelor clientului”, „disponibilitatea produsului”.
Brandul nu caracterizează toate produsele turistice, decât cele care fac dovadă valorii,calității și încrederii, probate de-a lungul timpului. Elementele primare ale brandului sunt numele, sigla, cărțile de vizită, pagina web, pliantele, broșurile, mapele de prezentare, etc.
Brandul clădește o relație emoțională puternică între cumpărător și produsul turistic respectiv. Orice strategie de branding trebuie să se bazeze pe comunicare și interacțiune permanentă cu consumatorul potențial de turism.Sigla brandului este o reprezentare grafică a identității acestuia, iar sloganul trebuie să exprime, în puține cuvinte, un mesaj esențial.
Brandurile sunt o emblemă care certifică valoarea unui produs, iar prin elementele lor (nume, siglă, slogan) reprezintă o formă de exprimare uzuală a calității și identității produselor și serviciilor turistice.
În legatură cu activitatea societății European Drinks în domeniul turismului, subliniem, pe baza informatiilor pe care le-am obținut în urma documentarii, faptul că, din pacăte, aceasta nu s-a remarcat ca un furnizor de servicii de top, așa cum este în domeniul băuturilor nealcoolice. În acest domeniu apreciem că specialiștii ar trebui să fundamenteze o strategie pe termen mediu și lung, dat fiind faptul că, pe de o parte, deține unitați turistice atât la mare cât și la munte sau în stațiuni turistice precum Baile Felix, iar pe de altă parte, deține produse alimentare proprii – băuturi alcoolice și nealcoolice, precum și mancăruri fast food – favorizante pentru asigurarea unei oferte turistice sistem demipensiune sau all inclusive.
3.8. Analiza SWOT
Un instrument des utilizat în procesele de planificare strategică ce poate fi folosit și în planificarea carierei, îl reprezintă analiza SWOT. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Analiza SWOT este una dintre cele mai utilizate forme de analiză a unei afaceri. Prin SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor forte (strengths) și a slabiciunilor interne (weaknesses), a oportunitaților (opportunities) și a amenințarilor (threats) ce provin din mediul extern.
Scopul final al analizei SWOT este maximizarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe, valorificarea oportunitaților și evitarea sau atenuarea constrangerilor din mediul extern.
În cadrul analizei pe care am desfășurat-o , au fost evaluate detaliat principalele activitatii din managementul resurselor umane și anume: planificarea resurselor umane, analiza postului, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanțelor profesionale individuale, formarea inițială și pregatirea continuă, asigurarea psihologică a personalului și a misiunilor , evaluarea costurilor activitaților de management resurse umane gestiunea informatizată a datelor de personal și motivarea.
Voi utiliza analiza SWOT pentru a identifica situația existentă în cadrul companiei analizate în această lucrare, compania European Drinks.
Tabelul 3.2. Analiza SWOT
3.9. Concluzii privind activitatea departamentului de resurse umane
Analiza SWOT de mai sus scoate în evidență faptul că, în domeniul managementului resurselor umane există destul de multe puncte slabe, comparativ cu punctele tari, între care nu sunt de neglijat deficientele rezultate ca urmare a lipsei unei politici de resurse umane și a unui manager specializat, a recrutarii deficitare, a lipsei informarii angajaților privind schimbarile ce au loc în companie, precum si a faptului că, compania nu își fidelizează angajații. În aceeași ordine de idei, menționăm că realitatea din cadrul acestei societăți confirmă unul din riscurile majore evidentiațe mai sus, respectiv „migrarea angajaților în companii care sunt mai stabile din punct de vedere al politicii de resurse umane”.
Având în vedere aspectele prezentate, formulăm, în continuare un set de propuneri privind activitatea departamentului resurse umane, menite să contribuie la minimizarea punctelor slabe și atenuarea constrangerilor, precum și la valorificarea oportunităților și maximizarea punctelor forte.
3.9.1.Perfecționarea procesului de analiză și proiectare a posturilor
Pentru perfecționarea procesului de analizș a posturilor, în cazul companiei European Drinks, se recomandă analiza documentelor existente, observarea angajaților, interviul, dar și utilizarea unui chestionar pentru analiza postului.
De asemenea, este foarte important să se elaboreze fișe de post corespunzătoare tuturor posturilor existente în companie. Am considerat relevant să exemplific această fișă de post pentru postul manager resurse umane, întrucat acest angajat-cheie în analiza și proiectarea posturilor cât și în administrarea proceselor de resurse umane lipsește din compania analizată- vezi Anexa 1.
Înainte de a trece la o activitate de analiză propriu-zisă a postului trebuie să i se explice candidatului pentru postul respectiv, următoarele:
care sunt obiectivele și ce sarcini îi revin acestuia;
ce pregatire este necesară pentru asigurarea unui bun randament și ce grad de implicare se asteaptă din partea angajatului;
care sunt exigentele postului ( să reactioneze cu promptitudine, să se adapteze la noi situații etc );
Se recomandă ca analiza postului să fie realizată de o companie specializată de resurse umane, până la momentul angajarii unui manager de resurse umane care să conducă un departament specializat în resurse umane. O astfel de companie poate furniza rapoarte obiective despre starea existentă în cazul posturilor și totodată poate furniza soluții viabile pentru proiectarea posturilor.
În sucursala din București a companiei nu există o organigramă actualizată. Astfel pe masură ce locurile de muncă sunt reproiectate, în funcție de necesitatea pe termen scurt a companiei, nu se modifică ierarhia sau superiorul ierarhic direct în cadrul organigramei ci această comunicare se face informal, direct angajatului. Trebuie eliminate astfel de practici spontane, întrucât ele nu servesc intersului pe termen lung a proiectarii și nu permit existența unei transparențe în acest proces.
3.9..2. Perfecționarea procesul de recrutare și selectie a resurselor umane
Pentru a se evita excedentul, respectiv deficitul de personal, am propus ca politica de asigurare a resurselor umane la SC European Drinks SA să se caracterizeze prin suplețe, elasticitate, așa încât să permită asigurarea unor marje de siguranță. În acest sens, atunci când îsi prevede nevoile de personal și își stabilește dimensiunile angajărilor, firma să țină cont și de eventualele scăderi posibile în viitor, ale necesarului de resurse umane.
Pentru a identifica necesarul de personal este necesară completarea unei fișe numite ,,Situația privind locurile de muncă vacante”, care ar trebui să ofere o imagine de ansamblu a fluctuației personalului.
Aceasta fișă trebuie să conțină date precum :
ocupația;
număr de posturi vacante, dinte care: vacant ca urmare a încetarii raporturilor de muncă sau de serviciu sau nou creat;
condiții minime de ocupare: vechime în domeniu; studii sau alte condiții;
durata încadrarii în muncă ( determinată/nedeterminată);
durata muncii(norma întreaga sau parțială);
salariu de încadrare;
alte avantaje materiale sau finanziare;
valabilitatea ofertei;
observații;
Fișa trebuie completată de persoanele abilitate din departamentul de resurse umane periodic, cu atât mai mult cu cât în cadrul companiei se observă o fluctuație ridicată a numărului de personal atât sezonier- datorită profilului companiei- cât și datorită nemultumirii exprimate de personal.
Odată identificate locurile de muncă vacante, se recomandă apelarea la recrutarea externă, renuntând la recrutarea interna, pentru a descuraja fenomenul de ,,nepotism”. Am sesizat că recrutarea se realizează predominant intern în cadrul societății European Drinks S.A. ceea ce presupune promovarea sau transferarea unui anumit angajat care își doreste să evolueze în ierarhia organizațională sau un „anunț” în interiorul organizației a unui mesaj prin care se anunță înfiintarea sau eliberarea postului respectiv, anunțul fiind însoțit și de cerințele postului. Întradevăr, recrutarea interna prezintă o serie de avantaje pentru organizație cum ar fii;
scad cheltuielile de recrutare și selecție;
este un factor puternic de motivare a angajaților;
scaderea costurilor de adaptare, deoarece angajații sunt deja familiarizați cu organizația;
angajații sunt deja testați și evaluați și în acest fel există riscuri minime ca ei să nu corespundă cerinîelor postului respectiv;
prin promovare se întarește și sentimentul de loialitate, cultura organizațională devine mai „consistentă” și este internalizată de către angajați și se îmbunatățește comportamentul organizațional, crescând performanțele și evitându-se plafonarea.
Trebuie avut în vedere că această metodă are și cateva dezavantaje, de exemplu:
noile idei aduse de un candidat din exterior lipsește din ecuație atunci când se face selecția interna;
unii dintre cei care promovează își pastrează neschimbată legatura cu fostii colegi și astfel pot exista efecte negative asupra performanței;
atunci când are loc un concurs pentru ocuparea postului, cei care sunt resprinși vor dezvolta sentimente negative față de firmă sau superiorii care au decis în defavoarea lor
De aceea propun să se facă și o recrutare externă deoarece aceasta poate aduce noi avantaje pentru organizație cum ar fii:
noi candidați pot aduce noi idei pentru organizație deoarece acestia sunt dornici de afirmare
atunci când se angajează din exteriorul organizației un specialist, cheltuielile pot fi mai mici decât cele necesare instruirii unui angajat;
oferă mai multe alternative viabile pentru identificarea candidatului poltrivit.
Deasemenea propun ca recrutarea să se realizeze prin două metode:
recrutare generală, prin metode simple, uzuale: anunțurile de publicitate, pe bază de concurs anunțat public, anunțuri pe site-urile de profil.
recrutarea specializată, ce se ocupă integral de recrutarea personalului cu înaltă calificare sau pentru funcții de conducere-vezi Anexa 3. În cadrul acestei metode, perioada de căutare este îndelungată și necesită o atenție maximă.
Totodată propun eliminarea unei nedreptăți și a unui criteriu nepotrivit, respectiv – limitările de vârstă. Se încearcă în prezent eliminarea persoanelor trecute de 40 de ani prin înlocuirea acestora cu persoane foarte tinere, fără a se avea în vedere faptul că o persoana mai în vârstă aduce cu ea un plus de experiență, un grad de implicare serios și de cele mai multe ori o mare doză de responsabilitate. Motivul pentru care sunt preferați ar fi acela că tinerii au mai puține obligații, mai multă energie și pot lucra fără probleme și în afara programului. Nu se are în vedere și faptul că o echipă formată din persoane diferite ca vârstă si experiență profesională conduce la cele mai bune rezultate;
Deasemenea propun posibilitatea încadrării unor lucrători pentru o perioadă de probă, în vederea verificării competenței lor, precum și completarea unui chestionar de post– vezi Anexa 4- ce conține informații care ulterior vor fi folosite pentru crearea unei structuri a postului și care va indica compatibilitatea cu un anumit post. La completarea chestionarului se folosesc toate resursele, cunoștințele despre viitorul angajat și experiența pe care o are în vederea ocupării acestui post. Cel mai important punct este descrierea activității, începând cu sarcina care necesită cel mai puțin timp și continuând cu timpii alocați fiecărui segment de activitate în parte.
Se recomandă angajarea unei persoane îndrumatoare pentru nioii angajațiii ai fimei. Rolul de îndrumator trebuie încredințat unei persoane care poate produce o impresie pozitiva noului angajat având capacitatea de a comunica cu acesta într-un stil clar, dând dovada de răbdare.
Rolul acestuia în procesul de angajare a noii persoane se referă la:
verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informațiile practice care să îi permită familiarizarea cât mai rapidă cu mediul său de lucru;
să îl ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le întampină;
să furnizeze noul angajat în documentația necesară activitații de producție și vieții sociale pe care o desfășoară în societate;
să îl pună în contact cu diferite persoane sau departamente din societate, precum și după caz cu organizații sau instituții din afara societații.
Această propunere favorizează intregrarea mai rapidă a noului angajat și crearea unui climat optim desfășurării unei activitații eficiente de către acesta.
3.9..3. Perfecționarea managementului carierei
Managementul carierei este un punct de interes atât al angajaților, cât și al angajatorilor. Din punct de vedere al managementului general este o metodă de a obține satisfacție profesională, un proces de proiectare și implementare a scopurilor. Mai poate fi privit și ca proces de planificare și modelare a progresului individului, în cadrul unei organizații.
Datorita stării existente în cadrul companiei European Drinks, respectiv migrarea forței de muncă din lipsa unei politicii de management a carierei, se recomandă luarea unor masuri.
O etapă importantă constă în identificarea cauzelor care nemultumesc angajații , se sugerează realizarea unui interviu de iesire din companie, în urma căruia organizația ar putea să identifice nemultumirile acestora. După identificarea cauzelor de nemultumire a acestora, trebuie stabilită o politică de devoltare a carierei angajaților în raport cu dorințele, dar și posibilitațile acestora de a urma o carieră în cadrul acestei companii.
European Drinks trebuie să practice o politică de promovare a angajaților pe posturile de management rămase libere, folosind astfel recrutarea internă și totodată trebuie să sprijine angajații în vederea dobandirii experienței necesare. Astfel, trebuie să încurajeze perfecționarea educațională a acestora prin susținerea financiară a trainingurilor, cursurilor și altor metode educaționale alese de companie în corelare cu dorințele angajatului.Așadar trebuie gasită o persoană potrivită pentru a planifica și dezvolta cariera angajaților. Această responsabilitate nu trebuie atribuită șefului ierarhic al candidatului ci unei persoane specializate, care în cadrul companiei European Drinks nu există.
Departamentul de resurse umane trebuie să conțina mai mult personal însărcinat cu realizarea calculelor salariale sau a completarii rapoartelor către sediul din Oradea.
Responsabilitațile organizației în raport cu managementul carierei trebuie să urmeze obiectivele companiei și se pot concretiza astfel:
informarea angajaților cu privire la posibilitațile de devoltare a carierei;
elaborarea unor modele de devoltare profesională care să permită angajaților trasarea unei cai de dezvoltare a carierei, pe care să o poată urmari și administra dupa dorințele lor;
Achiziționarea unui sistem informatic performant care să permită centralizarea informaților și actualizarea permanentă a acestora în beneficiul managementului carierei;
consilierea carierei, îndrumarea angajaților în direcția potrivită în concordanță cu capscitațile și aspirațiile lor;
monitorizarea și modificarea dupa caz a carierelor individuale ale angajaților.
Evaluarea gradului de multumire a personalului este un proces important în companie deoarece motivul principal al fluctuației de personal rămâne insatisfacția acestuia. Organizarea de programe de training și manifestarea interesului pentru evoluția lor profesională și personală se află pe lista celor mai importante modalitați de menținere a loialitații angajaților. Politica de retenție rămâne un aspect elementar în companie întrucât fluctuația de angajați implica atât pierdere de timp, cât și de bani. Retenția este esențiă în cazul pozițiilor specializate și de top management, unde astfel de angajați sunt mai greu de găsit.
Perfecționarea raportului manageri- subordinați se poate realiza printr-un contact direct continuu al managerului cu angajații. Astfel managerul cunoaște dorințele și necazurile sale și le poate rezolva mai usor și mai rapid. Managerul îi poate ambiționa, stimula, iar în alt caz , îi poate transfera la o alta unitate, unde activitatea desfășurată acolo s-ar potrivi mai bine capacitaților sale profesionale și psihice.
Totodată o oportunitate de perfecționare a raportului manageri- subordinați o reprezintă metoda delegarii. Deledarea reprezintă un mod de acoperire a nevoilor de stimă, apreciere și autorealizare.
De asemenea, delegarea este o bună metoda de testare a angajaților în vederea promovarii pe un post ce presupune mai multe responsabilitați. Prin delegare, se diminuează totodată stresul, se îmbunătățește climatul de muncă și se dezvoltă relațiile interpersonale.
Astfel trebuie avut în vedere etapele intermediare, termenele și posibilitățile de promovare, fie interne sau externe,și anume:
păstrarea legăturii cu celelalte activități ale managementului resurselor umane: planificarea carierei, planificarea resurselor umane, evaluarea performanței;
acumularea tuturor informațiilor necesare în ceea ce privește cariera și luarea de decizii, funcție de aspirațiile, valorile și aptitudinile personale ale angajaților;
focalizarea pe descoperirea de mijloace proprii de a gestiona stresul și solicitările profesionale;
evitarea potențialelor probleme legate de situația în care un angajat este propus pentru promovare de mai multe ori, dar de fiecare dată este respins,dar si in situația în care un angajat este promovat pe un post superior, dar care nu corespunde calificării și experienței sale. De aici pot apărea efecte nedorite: angajații vor considera ca nu există logică în acea promovare și că singura soluție este părăsirea organizației. Este importanta respectarea condițiilor prevăzute în angajamentul pe care fiecare salariat l-a semnat în momentul angajării în cadrul firmei;
dezvoltarea unui plan al carierei individuale și proiectarea căilor către acest plan;
consilierea carierei,respectiv oferirea de consultanță în domeniu;
publicarea posturilor vacante;
identificarea și menținerea celor mai buni angajați;
asigurarea pregătirii angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă capacitatea de a-l atinge;
lărgirea posturilor și dezvoltatarea de mentori pentru noii angajați și pentru cei cu nivel de pregătire inferior;
să ofere angajaților căile/rutele profesionale, care să le pună în valoare pregătirea;
evaluarea sistemului de recompense, deoarece, în acest moment, firma fie nu are capacitatea necesară, fie nu dorește acordarea unor drepturi;
depunerea de efort în perfecționarea sistemului de salarizare printr-o fundamentare ce va ține cont și de costul vieții.
3.9.4. Perfecționarea procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane.
Evaluarea performanțelor angajaților se bazează pe modul în care salariații își îndeplinesc atributiile ce le revin, în raport cu cerințele postului ocupat. Sistemul de evaluare asigură legatura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normala fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă.
În cazul societății comerciale European Drinks este necesar să stabilim, ca prim obiectiv al procesului de evaluare al performanțelor resurselor umane, obținerea unor date și informații relevante.
Planificarea resurselor umane trebuie facută în concordanță cu celelalte activitați de personal, în special urmărind planul de management al carierei la nivel de societate comercială, urmarind diagnosticarea starii existente a companiei si adoptarea masurilor ce se impun. Angajații beneficiază de oportunitați egale, de aceea, în cadrul societății European Drinks SA, pentru un elan organizațional am propus schimbarea stilului de management al conducătorilor. Dacă aceștia vor explica pe înțelesul tuturor ce au de făcut, de ce sunt necesare anumite lucruri, când trebuie să se realizeze un obiectiv, prin ce metode trebuie realizat, lucrurile vor căpăta o schimbare în bine.
Este important ca societatea European Drinks să folosească metode de evaluare fundamentate de teoria managementului resurselor umane, după cum urmează:
metode obiective: testele de cunoștinte, probele de competență profesională, ș.a
metode subiective: păstrarea sistemului actual de completare periodică a fișelor de evaluare standard, de către persoanele cu funcții de conducere.
metoda comparării simple are la baza ierarhizarea angajaților de la cel mai performant, în sens descrescator ca dezavantaj ar fi faptul că nu pot fi cuantificate diferențele dintre doi angajați plasați unul dupa altul;
metoda comparării pe perechi-constă în compararea fiecărui angajat cu un altul;
metoda eseului scris constă în descrierea libera a performanțelor și potențialului, a punctelor forte și slabe ale fiecărui angajat, precum și a recomăndarilor de îmbunatațire a performanței;
să se folosească evaluarea și în scopul menținerii pe post/demitere/disponibilizare, prin comparație cu un standard acceptabil;
să se promoveze o relație sănătoasă între șefi și subalterni (prin aceasta se construiesc parteniate în vederea îmbunătățirii inteligenței emoționale, a modelării de atitudine);
să se treacă la pregatirea strategiilor prin evaluare comună: echipă + coordonatori, luând în considerare condițiile pieței;
să atenueze diferențele dintre funcțiile de conducere și cele de execuție;
să centralizeze activitățile pe obiective;
să încurajeze munca în echipă, capabilă de a realiza singură și integral, sarcini complexe;
Periodic se recomandă utilizarea unor metode de evaluare globale, la nivel de companie a tuturor angajaților, urmărind evoluția acestora și identificând acei angajați care au avut performanțe deosebite. Acest tip de evaluare este util și pentru a stabili care dintre angajați pot fi promovați.
Evaluarea presupune discuții cu personalul, oferind prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat. Ambele părți au posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.
3.9.5. Perfecționarea managementului recompenselor resurselor umane
În mod tradițional, atunci când se vorbea de recompense, se înțelegea în mod limitat, sistemul de salarizare. Recunoașterea meritelor, considerația și aprobarea celor din jur, aprecierea favorabilă din partea superiorilor, constituie o puternică impulsionare în muncă.
Compania Accor a realizat un studiu pentru a determina ce îi motivează pe angajați, având un eșantion de 10,000 persoane. În urma acestui studiu s- au identificat trei profile distincte de salariați:
Salariați care pun pe primul loc fericirea personală- pentru ei munca este o constrangere;
,modelul contractual”- salariații pentru care munca este strans legată de ideia de siguranță;
,,modelul individualist “- salariații care sunt motivații de competiție și au în vedere afirmarea personală.
European Drinks trebuie să facă un profil al propriilor angajați pentru a putea identifica acele forme de recompense care îi motivează, respectiv financiare sau non-financiare.
În România cel mai des utilizate metode nonconvecționale de stimulare al angajaților sunt tichetele de masă (65% dintre companii) și tichetele de cadouri (23% dintre companii).
Compania Elmec România a întampinat o situație deosebită, atunci când, deși angajații erau recompensați financiar periodic,ei erau nemultumiți. Motivul elucidat în urma unui studiu intern diferă în funcție de vârstă și nevoi. Astfel unii angajați își doreau beneficii de tipul asigurărilor medicale, cei înaintați în vârstă, pe când cei tineri doreau facilitați la călatorii.
Datorită faptului ca grupul Transilvania General Import- Export deține și compania de turism Travel, ar putea oferi gratuit angajaților pachete de vacanță.
Modalitațile de recompensare a angajaților se dezvolta într-un ritm accelerat, compania trebuie doar să identifice acele modalități care consideră că se potrivesc profilului său, angajaților și nevoilor acestora. Angajaților li se oferă pachete de beneficii din ce în ce mai complexe atât pentru a-i atrage în organizație, dar mai ales pentru a-i fideliza.
European Drinks se confruntă cu o situație neplacută, respectiv o mobilitate deosebit de ridicată, angajații dau dovadă de lipsa fidelizarii, plecând din organizație dupa cel mult un an de zile. Aceasta situație trebuie remediată rapid, pentru a diminua prejudiciile pe termen lung determinate de investiția în pregatire unor oameni competenți care vor creste eficiența organizației pe termen lung.
În acest context, la firma European Drinks SA, am intervenit cu următoarele propuneri in ceea ce priveste recompensarea angajaților:
Inițierea sistemului de plată bazat pe competențe;
pentru competențe peste nivelul de bază, angajații respectivi să fie promovați pe următorul nivel;
la performanțele standard, plata să rămână neschimbată;
prin dobândirea de noi abilități, angajații vor deveni mai valoroși iar recunoașterea acestui lucru trebuie să fie recompensată ca atare;
cei motivați și orientați spre performanță să fie atrași într-un astfel de sistem, ce le va permite să-și realizeze potențialul. Pornind de la particularitățile individului, managementul recompenselor poate modela și obține de la fiecare angajat, comportamentul de care firma are nevoie.
indiferent de potențialul salariaților, aceștia au nevoie de tratament echitabil pentru a trăi demn, evitând frustrarea și umilința;
constientizarea faptului că remunerațiile și alte motivații duc la îndeplinirea cu rezultate pozitive a sarcinilor.
Un rol deosebit îl joacă folosirea de tehnici de motivare a personalului, cum ar fi:
recompense extra-financiare: recunoașterea meritelor și calităților în public, mediatizarea succeselor;
reproiectarea posturilor prin: lărgirea atribuțiilor, adăugarea de noi sarcini, îmbogățirea posturilor cu responsabilități noi, creșterea autorității;
practicarea unui sistem de management rațional.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII
Managementul resurselor umane urmărește să unească oamenii și să asigure eficacitatea organizației, dând fiecăruia posibilitatea să-și aducă propria contribuție la succesul instituției, atât ca individ, cât și ca membru al unei organizații. În același timp, managementul resurselor umane oferă soluții de rezolvare a problemelor specifice acestei resurse nu numai din perspectiva satisfacerii intereselor conducerii instituției, ci și prin luarea în considerare a angajaților, ca ființe umane, cu trebuințe, aspirații și motivații comportamentale individuale.
Managementul resurselor umane devine din ce în ce mai complex. Pe piața muncii se creaza o puternică competiție ce duce la formarea de personal calificat și adecvat societății cunoașterii. Acest personal va deveni capabil să îndeplinească toate prerogativele de la învățare până la aplicare. Firmele sunt din ce în ce mai interesate de a atrage lucrători bine pregătiți, pe care să-i stabilizeze. Să le recunoască meritele și eforturile, să le răsplatească rezultatele. Se vorbește din ce în ce mai des despre ,,lucrători ai cunoașterii”, acolo unde dispar ierarhiile. Toți sunt colegi, toți sunt egali, sunt asociați și niciunul nu se poate plasa deasupra celuilalt. Poziția fiecărui membru al echipei este determinată doar de contribuția și competența fiecăruia, afirmată în procesul de producție și de învățare permanentă.
Complexitatea managerială cunoaște o creștere însemnată, pentru că în timp ce lucrătorii cunoașterii au un regim cu totul special, lucrătorii tradiționali, cu munca lor de rutină, reprezintă piața muncii tradiționale, obligată să se adapteze mereu la schimbări, să fie mobile, cu contracte de muncă pe perioade determinate/temporare și cu un sistem de remunerație specific.
Societatea cunoașterii generează schimbări și în procesul de pregatire al forței de muncă. Universitățile devin cea mai importantă sursă de formare a lucrătorilor cunoașterii. Pe lânga o pregatire generală, orice persoană trebuie să aibă o pregătire specializată, ce va conduce la schimbări, la inovații, la îmbunătățirea performanțelor resurselor umane. Să știe cum să aleagă mijloacele de rezolvare a anumitor probleme și să le rezolve. Societatea cunoașterii atrage provocări sociale pe piața muncii. Orice individ își hotărăște singur soarta.
Managementul resurselor umane se adresează atât studenților cât și managerilor, și pare a fi o etapa in diagnosticarea unei întreprinderi. Abordează strategii și politici în domeniu, se ocupă cu analiza și proiectarea posturilor, planificare resurselor umane, recrutarea și selecția resurselor umane, managementul carierei, evaluarea performanțelor și managementul recompenselor.
Lucrarea aceasta oferă abordări teoretice dar și abordări privind aplicabilitatea metodelor, tehnicilor și instrumentelor specifice managementului resurselor umane. Bogăția lucrării constă în detalierea fiecărui capitol, acoperind toate aspectele problematicii avute în vedere și sosind în întâmpinarea oricărei întrebări sau neclarități. Prin complexitatea sa, lucrarea reprezintă un studiu în domeniul managementului resurselor umane, ajungând la aspectele profunde ale acestui domeniu. Recrutarea este un proces activ, de cautare a resurselor umane si de menținere și dezvoltare a celor persoane adecvate pentru inteprindere în vederea realizării obiectivelor acesteia.
În cadrul firmei analizate în prezenta lucrare – SC European Drinks SA – persoana însărcinată cu elaborarea, implementarea și supervizarea activităților de resurse umane trebuie să fie specializată în acest sens. Ofiterul de personal nu este o persoana potrivita, de aceea se recomandă angajarea unui manager de resurse umane. Este util ca pentru o perioadă de timp, până când departamentul de resurse umane va deveni funcțional, să se apeleze la o companie specializata de reurse umane care să ajute compania la realizarea analizei posturilor, proiectarea posturilor, identificarea necesarului de personal, realizarea de interviuri, angajări, stabilirea unor metode eficiente de evaluare si motivare a performantelor resurselor umane.
Odată ce compania va fi familiarizată cu aceste concepte, iar angajații din departamentul de resurse umane au asistat la întregul proces, ar trebui ca aceștia să poată realiza independent toate procesele de management resurse umane. Vital pentru companie este transparența acestor schimbări, în sensul informării constante a angajaților în legătură cu introducerea, obiectivele, evoluția și performanțele departamentului de resurse umane.
Acest departament trebuie să poată oferi consultanță specializată acelor angajați care urmăresc realizarea unei cariere în companie, prin oferirea unor planuri de carieră pe termen lung pentru a-i motiva și a-i reține în organizație. Totdată trebuie să se înțeleagă importanța strategică a departamentului de resurse umane care ar trebui să comunice pe linie ierarhică directă cu managerii punctelor de lucru din țară. Managerul general trebuie să colaboreze cu managerul de resurse umane pentru a realiza strategia companiei, pentru a corela obiectivele acesteia cu politica de resurse umane, furnizând soluții viabile de creștere a eficienței companiei.
Recomandările enumerate au vizat întreg spectrul de metode și soluții de management resurse umane, pentru realizarea analizei posturilor, proiectarea posturilor, identificarea necesarului de personal, stabilirea unor metode eficiente de evaluare și motivare a performanțelor resurselor umane, elaborarea unor planuri de carieră ca parte a managementului carierei cât și metode stimulare a angajaților prin managementul recompenselor.
Ne aflăm într-o perioadă în care managementul resurselor umane încearcă să stimuleze dezvoltarea personală și a carierei, prin utilizarea unor metode neconvenționale de stimulare financiară dar mai ales nonfinanciară. Se recomandă acordarea posibilității angajaților de a-și exprima opiniile, partajarea informațiilor cu angajații și consultarea lor în chestiuni de interes comun cât și transmiterea informațiilor de interes pentru angajați în timp util.
Compania ar trebui să-și modifice modul de abordare a capitalului uman, întrucât s-a dovedit că acesta reprezintă o resursă strategică și poate fi considerată o sursă de avantaj competitiv. Provocarea constă în a găsi, a asimila, a remunera și a păstra capitalul uman. Capitalul uman prin cunoștințele, aptitudinile și abilitățile angajaților dintr-o organizație, se constituie ca parte a capitalului intelectual. Capitalul intelectual reprezintă o resursă intangibilă și constă în acumulările și fluxurile de cunoștințe de care dispune o organizație. Abilitățile de excepție ale angajaților, printre care performanța superioară, productivitatea, flexibilitatea, spiritul de inovare și capacitatea de a asigura niveluri înalte de servire personală a clienților sunt moduri în care oamenii furnizează o componentă vitală în edificarea poziției concurențiale a unei organizații.
Unul dintre factorii decisivi în obținerea avantajului competitiv este capacitatea de a diferenția ceea ce oferă organizația clienților ei de ceea ce oferă concurenții. Această diferențiere poate fi realizată prin deținerea unei forțe de muncă de mai înaltă calitate decât a concurenților, prin dezvoltarea și protejarea capitalului intelectual deținut de organizație.
Sistemul de management al resurselor umane este centralizat la nivelul sediului companiei, în Oradea. Cu toate acestea, sucursala din București este mai mare, având dimensiuni apropriate de cele ale sediului companiei și este necesară organizarea sa ca centru de profit.
Prioritatea principală în cazul sistemului de management resurse umane o constituie crearea unui departament functional de resurse umane la București, care să deșina autoritatea de a acționa independent și doar să comunice la Oradea măsurile adoptate.
Compania S.C. European Drinks S.A. ar trebui să învețe să îmbunătățească și sa acorde mai multă importanță relației cu angajații întrucât aceștia reprezintă resursa strategică a companiei, care poate crește performanțele și eficiența la nivelul întregii companii. Tododată, societatea ar trebui să acorde mai multa importanta training-lui deoarece acesta ajută persoanele din cadrul organizației foarte mult, astfel încât nevoile viitoare în domeniul resurselor umane să fie soluționate în interiorul organizației, deasemenea ajuta la dezvoltarea competențelelor angajaților și îmbunătățeste performanțele individuale,reducând timpul pentru studiu la cei angajați recent și se asigură că ei vor deveni responsabili și eficienti într-un timp cât mai scurt. Este important ca societatea să se apapteze la necesitatile consumatorilor, dezvoltându-si produsele permanent ,care să ducă la atragerea de noi clienți și fidelizarea celor existenți, prin oferirea unei game de produse de calitate superioară, cât și prin orientarea asupra cerințelor acestora
În cadrul societații European Drinks S.A. recrutarea ar trebui să fie realizată predominant extern, apelând la canale multiple și avînd ca scop angajarea unor persoane tinere , cu un suflu proaspăt. Întrucat persoanele tinere au mai puține obligatii, mai multă energie și pot lucra fără probleme și înafara programului, deasemenea se pot adapta cu ușurință schimbarilor tehnologice și tuturor noutăților ce pot aparea pe parcars, aducând noi idei și propuneri pentru organizație.
BIBLIOGRAFIE
1. Aurel Manolescu- „Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I.,Bucuresti,1998.
2. Mondy R.Wayne – Human Resource Management. Prentice Hall, New Jersey, 2002
3. Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Cristian Marinas, Elvira Nica, Irinel Marin, Ramona Puia – ,,Managementul resurselor umane”, Teorie si practica, Editura Economica 2008, Bucuresti.
4. P. Malcolm- Introducere in management, Editura Alternative, 1994.
.A.Cole- ,,Managementul personalului”, Editura CODECS, București, 2000.
6. Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura Economică, București, 2004
7. D.Coleman – ,,Managementul resurselor umane”, The Open University, , Centre for Open Distance Education Romania,1991.
8. R.L. Mathis si colaboratorii – ,,Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti,1997.
9. H.D. Pitariu- ,,Managementul resurselor umane” -Masurarea performantelor professionale ,Bucuresti, Editura ALL,1994.
10. Dr.Stefan Pruna- ,,Psihosociologie organizationala”, note de curs, Editura Pro Universitaria Bucuresti, 2007.
11. Conf. univ. dr.Victor Barbu, Managementul resurselor umane – suport de curs, , 2012
12.Cornescu, I. Mihailescu, , Managementul organizatiei, Editura All Beck, Bucuresti, 2005;
13. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2008.
ANEXA 1.
FIȘA POSTULUI
Departament: Resurse umane
Denumirea postului: Manager resurse umane
Titular: numele titularului
Relatii ierarhice:
este subordonat Directorului General
are în subordine:
Specialist salarizare
Specialist recrutare
Referent resurse umane
Relatii functionale: Stabilește prin proceduri și indicatii metodologice cum trebuie executate operațiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigură și urmarește realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relații cu:
Directorii și managerii firmei
Personalul de execuție
Relații de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei
Condițiile fizice ale desfășurării muncii: – în departamentul resurse umane
Scopul postului: Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea și implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecție, integrare, pregatire profesională, motivare, organizare și relatii de muncă) care să asigure firmei necesarul de personal corespunzător din punct de vedere cantitativ și calitativ.
Aspecte legate de protecția muncii:
instructajul pentru prevenirea și stingerea incendiilor
instructajul pentru prevenirea accidentelor de muncă
Orar de lucru: normă întreagă: …-… (pauza de masă ..minute)
I. Activitați principale
Angajarea, formarea și perfecționarea personalului firmei
Coordonarea activitații de remunerare a personalului firmei
Elaborarea și implementarea programelor de evaluare a personalului
Elaborarea și implementarea sistemelor de motivare a personalului
Gestionarea relațiilor de muncă
Stabilirea și urmarirea respectării regulilor generale de comportament
Conducerea și organizarea departamentului
II. Sarcini și îndatoriri
1.Asigură angajarea, formarea și perfecționarea personalului necesar firmei
Identifică/centralizează necesarul de personal din firma și urmareste încadrarea în limitele aprobate
Asigură necesarul de personal prin recrutare interna și externă
Negociază contractele de angajare și urmarește respectarea clauzelor acestora
Urmărește respectarea echității interne și externe și propune corectiile necesare
Urmărește orientarea și integrarea în organizație a noilor angajați
Identifică nevoile de instruire ale personalului, în colaborare cu managementul
Elaborează programe de instruire și le implementează în colaborare cu managementul
Monitorizează piața forței de muncă și a furnizorilor de servicii din domeniu
Asigura legatura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mamă
Asigura respectarea cadrului legal concomitent cu susținerea intereselor firmei
2.Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei
Asigura stabilirea drepturilor salariale și sociale ale angajaților conform negocierii la angajare, legislației în vigoare și a normelor interne specifice firmei
Verifică și avizează documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: state de plată, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințe de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor și al altor drepturi cu impact asupra remunerarii salariaților
Coordonează activitatea de re-evaluare salarială semestrială, pe baza propunerilor managementului și în corelație cu indicatorii macro-economici
Urmărește asigurarea echitatii interne și externe printr-o politică adecvată de salariare
3.Elaborează și implementează programe de evaluare a personalului
Elaborează sisteme specifice de evaluare a personalului
Coordonează și monitorizează procesul de evaluare
Centralizează rezultatele evaluarilor și le analizează în corelație cu celelalte activitați ale departamentului Resurse Umane
Raportează rezultatele evaluarilor și inaintează propuneri direcției generale
4.Elaborează și implementează sisteme de motivare a personalului
Realizează analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacție a angajaților și propune managementului firmei masuri de corectie necesare
Realizează sondaje cu privire la piața forței de muncă, identifică și propune măsuri pentru creșterea motivării angajaților
Propune masuri în vederea îmbunătățirii structurii de organizare a firmei
5.Asigură buna gestionare a relațiilor de muncă
Asigură asistență managementului în problemele legate de relațiile între angajați
Facilitează comunicarea pentru dezvoltarea/menținerea unui climat pozitiv al relațiilor dintre angajați
Concepe proceduri și alte documente specifice firmei pe probleme de relații de muncă
Mediază eventualele situații de natură conflictuală între angajați
6.Stabilește și urmărește respectarea regulilor generale de comportament
Elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.
Informează angajații cu privire la politicile de personal ale firmei
Actualizează și difuzează la nivel de firmă documentele avizate
Elaborează și propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzează și urmărește respectarea acestora la nivel de firmă
Monitorizează respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizeaza masuri disciplinare
7.Conduce și organizează activitatea departamentului
Stabilește sarcinile salariaților din subordine și prioritați în executarea acestor sarcini
Elaborează și actualizează fișele de post ale salariaților din subordine
Evaluează periodic activitatea salariaților din subordine
Negociază și conciliază situațiile conflictuale aparute în relațiile interpersonale
Propune recompensarea/sancționarea personalului din subordine conform normativelor interne
Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine
Asigură respectarea normelor interne de funcționare ale firmei de către personalul din subordine
III Responsabilitațile postului
1. Legat de activitațile specifice, răspunde de:
respectarea numărului de salariați aprobat de direcția generală, selecționarea candidaților care corespund cel mai bine postului și integrarea noilor angajați
respectarea clauzelor contractuale negociate
corectitudinea înregistrarilor/actualizarilor în documentele de personal
corectitudinea elaborarii fișelor de post și a formularelor de evaluare
calitatea programelor de training aprobate și de evaluare post-training
examinarea revendicărilor și conflictelor în organizație
actualizarea și comunicarea la nivelul organizației a documentelor de formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.
respectarea normelor interne de personal și a legislației muncii
2. Legat de funcțiile manageriale, răspunde de:
coordonarea eficientă a personalului din subordine și respectarea de catre acesta a normelor interne
dotarea corespunzatoare a subordonaților cu resursele necesare
calitatea pregatirii profesionale a angajaților din subordine
3. Legat de disciplina muncii, răspunde de:
îmbunătățirea permanentă a pregatirii sale profesionale și de specialitate
pastrarea confidentialității informațiilor și a documentelor legate de firmă
utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei
respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru privitoare la postul sau
adoptarea în permanență a unui comportament în masură să promoveze imaginea și interesele firmei
implicarea sa în vederea soluționarii situațiilor de criză care afectează firma
IV. Autoritatea postului
Reprezintă compania în relația cu autoritațile publice pentru probleme de personal
Negociază clauzele contractelor de angajare în limitele stabilite/agreate de direcția generală
Semnează contractele de muncă la rubrica angajaților
Semnează state de plată, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverintele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare în vederea obținerii avizelor pentru cetațenii straini, corespondența departamentului
Stabilește modificarile cu impact asupra salariului în conformitate cu politica firmei
Elaborează și difuzează la nivel de firma norme, reguli și proceduri de resurse umane aprobate de conducere
Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice și a modalitatilor de lucru
Solicită angajaților informații/documente legate de problemele de resurse umane ale firmei
Solicită respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului sancțiuni pentru angajații ce nu se conformează acestora
Avizeaza: fișe post/evaluare; cereri de concediu, modificari de orar, prime/sancțiuni pentru personalul firmei
Susține/respinge propunerile managementului legate de continuarea activității dupa perioada de proba a angajaților firmei (motivind în cazul refuzului)
Utilizează metodele disponibile intern și extern de documentare în domeniul legislației muncii
Stabilește prioritatea executarii sarcinilor pt. subordonați și ia măsuri de eficientizare a activitații lor
Propune recompense/sancțiuni pentru personalul din subordine, semnează cererile de concediu
Semnează formularele de avans ți decont pentru personalul din subordine
Decide prelungirea sau încetarea activității dupa perioada de probă a subordonaților
Utilizează echipamentele/consumabilele, mașina, laptopul și telefonul mobil puse la dispoziție de firmă.
Am primit un exemplar din fișa postului și îmi asum responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor ce imi revin și consecinșele ce decurg din nerespectarea acestora conform Regulamentului de Ordine Interioara și a legislației în vigoare.
Întocmit …..
Funcția …..
Semnătura: …..
ANEXA 2
Tabel cu rezultate la S.C. European Drinks S.A.
ANEXA 3
Anunț de angajare în domeniul Resurselor Umane
S.C. ………………………… S.A., activă prin oferta complexă de servicii specializate pentru IMM-uri, caută în regim de urgență un:
Generalist resurse umane (cod ref. GRU)
Responsabilități principale și specifice:
Planifică și organizează programele de dezvoltare a carierei profesionale
Previzionează recrutarea și selecția personalului pentru toate nivelurile ierarhice din interiorul companiei
Planifică și organizează programele de instruire specifice tuturor domeniilor de activitate din unitate
Dezvoltă sistemul de recompense și recunoașteri adoptat de către companie
Raportează săptămânal superiorului direct stadiul de realizare a sarcinilor încredințate
Profilul candidatului:
Studii obligatorii: universitare, cu specializare în resurse umane
Experiență relevantă în domeniu de minim 3 ani
Foarte bune cunoștințe de limbă engleză
Excelente abilități de utilizare a computerului (Word, Excel)
Calități manageriale evidente (pentru planificare, organizare, delegare, coordonare, control)
Dinamism și adaptabilitate
Deosebite abilități de comunicare, prezentare și negociere
Ofertă (bonusuri, beneficii):
* pachet salarial motivant
* training la standarde internaționale, asigurat de către companie
* atmosferă de lucru captivantă
Candidații interesați pot trimite până la data de ………………. un Curriculum vitae însoțit de scrisoare de intenție și de fotografie, la nr. de fax: ………………….. sau la următoarea adresă de e-mail: ……………….. , menționând postul pentru care candidează și codul de referință al acestuia.
Numai candidații selectați vor fi invitați la un interviu, a cărui dată va fi stabilită de comun acord cu aceștia.
Toate candidaturile vor fi analizate cu obiectivitate și în deplină confidențialitate.
Compania își rezervă dreptul de a testa competențele declarate de către candidați.
ANEXA 4
Chestionar de post
Numele ……………………………………………………………………………………..
Prenumele …………………………………………………………………………………
Inițiala tatălui…………………………………………………………………………….
Denumirea postului ……………………………………………………………………
Titlul de muncă conferit prin diplomă sau certificat………………………..
Departamentul emitent ……………………………………………………………….
Instituția emitentă ………………………………………………………………………
Întreprinderea ……………………………………………………………………………
A Adresa locului de muncă …………………………………………………………
B Numărul de telefon de la locul de muncă …………………………………..
Superiorul ierarhic (numele și denumirea funcției) …………………………
A Programul de lucru (zilele săptămânii) ………………………………………
B Orele de lucru (ora începerii ora terminării) ……………………………….
C Numărul postului …………………………………………………………………….
Descrieți pe scurt obiectul principal al postului dvs. ………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Descrierea muncii……………………………………………………………………….
Notă: Acesta este cel mai important punct din chestionar. Descrieți munca dvs. cu cuvinte proprii, începând cu sarcina care necesită cel mai puțin timp. Estimați timpul consumat pe fiecare sarcină și exprimați atât în unități de timp, cât și în procente. Se poate folosi un tabel ajutător conceput astfel:
Cât timp ați îndeplinit sarcinile de mai sus pentru unitatea în care lucrați?
Descrieți partea muncii din postul dvs. care cere cel mai înalt grad de calificare pentru îndeplinire…………………………………………………………..
Citați o mașină, un echipament, aparate de birou, vehicule cu motor, care sunt necesare în munca dvs. și cât de frecvent ……………………………………………………………………………………….
Specificați denumirea și numărul postului cu care aveți contacte frecvente și motivați necesitatea acestora ………………………………………………………………………………………………….
Ce manuale, instrucțiuni scrise, ghiduri sau decizii sunt utile pentru realizarea performanței dvs. în muncă? ………………………………………………………………………………………………….
Indicați, ca exemplu, dacă este necesar, genurile de probleme pentru care recurgeți la consultarea superiorului ierarhic ………………………………………………………………………………………………….
Ce parte din munca dvs. este revăzută (controlată)
De cine? ………………………………………………………………………………..
În ce scop? …………………………………………………………………………….
Dacă comiteți o eroare, cum și unde este descoperită? ………………………………………………………………………………………………….
Care este cea mai importantă consecință care ar putea să rezulte dintr-o eroare comisă de dvs? ………………………………………………………………………………………………….
Cum primiți majoritatea repartizărilor de muncă ce vi se fac?
Proiectele îmi sunt repartizate de șeful ierarhic, care îmi spune cum să le execut;
Proiectele îmi sunt repartizate de șeful ierarhic, dar eu decid cum să le fac;
Răspund de un set de îndatoriri și știu când și cum să le îndeplinesc;
Elaborez singur proiectele necesare și decid singur când și cum să le fac;
Altele
A Indirect supraveghez următorii angajați:
Numele și prenumele ……………………………………………………………….
Denumirea postului …………………………………………………………………
B Supraveghez prin subordonați (se arată numai numărul și denumirile posturilor)
Numărul de angajați …………………………………………………………………
Denumirea posturilor ……………………………………………………………….
Dacă supravegheați alți factori, descrieți pe scurt natura și extinderea responsabilității dvs. de supraveghere. …………………………………………………………………………………………………..
Specificați diploma, certificatul sau atestatul cerute pentru postul dvs. …………………………………………………………………………………………………..
Care sunt cunoștințele specifice care nu pot fi însușite în cursul perioadei de probă și care sunt cerute pentru îndeplinirea sarcinilor postului dvs.? ………………………………………………………………………………………………….
Dacă mai sunt și alte informații despre postul dvs. pe care le considerați importante, arătați-le. …………………………………………………………………………………………………
Certificarea angajatului:
Subsemnatul, certific că toate afirmațiile făcute în răspunsurile la acest chestionar sunt complete și corecte.
Semnătura Data ………………………….. …………………………
Certificarea șefului ierarhic imediat și a reprezentantului compartimentului „Resurse umane” cu privire la afirmațiile angajatului
Șeful ierarhic imediat
Sunt de acord întru totul cu afirmațiile angajatului.
A se vedea punctul 29 rezervat comentariilor.
Semnătura………………………………………………
Denumirea postului șefului ierarhic imediat.
………………………………………………………………………………………………….
Reprezentantul compartimentului „Resurse umane”
Informațiile date de angajat sunt corecte și complete.
B A se vedea punctul 29 rezervat comentariilor.
Semnătura ……………………………………………………………….
Denumirea postului compartimentului „Resurse umane”
………………………………………………………………………………………………….
Comentariile șefului ierarhic superior și ale reprezentantului compartimentului „Resurse umane”.
BIBLIOGRAFIE
1. Aurel Manolescu- „Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I.,Bucuresti,1998.
2. Mondy R.Wayne – Human Resource Management. Prentice Hall, New Jersey, 2002
3. Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Cristian Marinas, Elvira Nica, Irinel Marin, Ramona Puia – ,,Managementul resurselor umane”, Teorie si practica, Editura Economica 2008, Bucuresti.
4. P. Malcolm- Introducere in management, Editura Alternative, 1994.
.A.Cole- ,,Managementul personalului”, Editura CODECS, București, 2000.
6. Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura Economică, București, 2004
7. D.Coleman – ,,Managementul resurselor umane”, The Open University, , Centre for Open Distance Education Romania,1991.
8. R.L. Mathis si colaboratorii – ,,Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti,1997.
9. H.D. Pitariu- ,,Managementul resurselor umane” -Masurarea performantelor professionale ,Bucuresti, Editura ALL,1994.
10. Dr.Stefan Pruna- ,,Psihosociologie organizationala”, note de curs, Editura Pro Universitaria Bucuresti, 2007.
11. Conf. univ. dr.Victor Barbu, Managementul resurselor umane – suport de curs, , 2012
12.Cornescu, I. Mihailescu, , Managementul organizatiei, Editura All Beck, Bucuresti, 2005;
13. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2008.
ANEXA 1.
FIȘA POSTULUI
Departament: Resurse umane
Denumirea postului: Manager resurse umane
Titular: numele titularului
Relatii ierarhice:
este subordonat Directorului General
are în subordine:
Specialist salarizare
Specialist recrutare
Referent resurse umane
Relatii functionale: Stabilește prin proceduri și indicatii metodologice cum trebuie executate operațiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigură și urmarește realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relații cu:
Directorii și managerii firmei
Personalul de execuție
Relații de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei
Condițiile fizice ale desfășurării muncii: – în departamentul resurse umane
Scopul postului: Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea și implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecție, integrare, pregatire profesională, motivare, organizare și relatii de muncă) care să asigure firmei necesarul de personal corespunzător din punct de vedere cantitativ și calitativ.
Aspecte legate de protecția muncii:
instructajul pentru prevenirea și stingerea incendiilor
instructajul pentru prevenirea accidentelor de muncă
Orar de lucru: normă întreagă: …-… (pauza de masă ..minute)
I. Activitați principale
Angajarea, formarea și perfecționarea personalului firmei
Coordonarea activitații de remunerare a personalului firmei
Elaborarea și implementarea programelor de evaluare a personalului
Elaborarea și implementarea sistemelor de motivare a personalului
Gestionarea relațiilor de muncă
Stabilirea și urmarirea respectării regulilor generale de comportament
Conducerea și organizarea departamentului
II. Sarcini și îndatoriri
1.Asigură angajarea, formarea și perfecționarea personalului necesar firmei
Identifică/centralizează necesarul de personal din firma și urmareste încadrarea în limitele aprobate
Asigură necesarul de personal prin recrutare interna și externă
Negociază contractele de angajare și urmarește respectarea clauzelor acestora
Urmărește respectarea echității interne și externe și propune corectiile necesare
Urmărește orientarea și integrarea în organizație a noilor angajați
Identifică nevoile de instruire ale personalului, în colaborare cu managementul
Elaborează programe de instruire și le implementează în colaborare cu managementul
Monitorizează piața forței de muncă și a furnizorilor de servicii din domeniu
Asigura legatura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mamă
Asigura respectarea cadrului legal concomitent cu susținerea intereselor firmei
2.Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei
Asigura stabilirea drepturilor salariale și sociale ale angajaților conform negocierii la angajare, legislației în vigoare și a normelor interne specifice firmei
Verifică și avizează documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: state de plată, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințe de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor și al altor drepturi cu impact asupra remunerarii salariaților
Coordonează activitatea de re-evaluare salarială semestrială, pe baza propunerilor managementului și în corelație cu indicatorii macro-economici
Urmărește asigurarea echitatii interne și externe printr-o politică adecvată de salariare
3.Elaborează și implementează programe de evaluare a personalului
Elaborează sisteme specifice de evaluare a personalului
Coordonează și monitorizează procesul de evaluare
Centralizează rezultatele evaluarilor și le analizează în corelație cu celelalte activitați ale departamentului Resurse Umane
Raportează rezultatele evaluarilor și inaintează propuneri direcției generale
4.Elaborează și implementează sisteme de motivare a personalului
Realizează analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacție a angajaților și propune managementului firmei masuri de corectie necesare
Realizează sondaje cu privire la piața forței de muncă, identifică și propune măsuri pentru creșterea motivării angajaților
Propune masuri în vederea îmbunătățirii structurii de organizare a firmei
5.Asigură buna gestionare a relațiilor de muncă
Asigură asistență managementului în problemele legate de relațiile între angajați
Facilitează comunicarea pentru dezvoltarea/menținerea unui climat pozitiv al relațiilor dintre angajați
Concepe proceduri și alte documente specifice firmei pe probleme de relații de muncă
Mediază eventualele situații de natură conflictuală între angajați
6.Stabilește și urmărește respectarea regulilor generale de comportament
Elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.
Informează angajații cu privire la politicile de personal ale firmei
Actualizează și difuzează la nivel de firmă documentele avizate
Elaborează și propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzează și urmărește respectarea acestora la nivel de firmă
Monitorizează respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizeaza masuri disciplinare
7.Conduce și organizează activitatea departamentului
Stabilește sarcinile salariaților din subordine și prioritați în executarea acestor sarcini
Elaborează și actualizează fișele de post ale salariaților din subordine
Evaluează periodic activitatea salariaților din subordine
Negociază și conciliază situațiile conflictuale aparute în relațiile interpersonale
Propune recompensarea/sancționarea personalului din subordine conform normativelor interne
Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine
Asigură respectarea normelor interne de funcționare ale firmei de către personalul din subordine
III Responsabilitațile postului
1. Legat de activitațile specifice, răspunde de:
respectarea numărului de salariați aprobat de direcția generală, selecționarea candidaților care corespund cel mai bine postului și integrarea noilor angajați
respectarea clauzelor contractuale negociate
corectitudinea înregistrarilor/actualizarilor în documentele de personal
corectitudinea elaborarii fișelor de post și a formularelor de evaluare
calitatea programelor de training aprobate și de evaluare post-training
examinarea revendicărilor și conflictelor în organizație
actualizarea și comunicarea la nivelul organizației a documentelor de formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.
respectarea normelor interne de personal și a legislației muncii
2. Legat de funcțiile manageriale, răspunde de:
coordonarea eficientă a personalului din subordine și respectarea de catre acesta a normelor interne
dotarea corespunzatoare a subordonaților cu resursele necesare
calitatea pregatirii profesionale a angajaților din subordine
3. Legat de disciplina muncii, răspunde de:
îmbunătățirea permanentă a pregatirii sale profesionale și de specialitate
pastrarea confidentialității informațiilor și a documentelor legate de firmă
utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei
respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru privitoare la postul sau
adoptarea în permanență a unui comportament în masură să promoveze imaginea și interesele firmei
implicarea sa în vederea soluționarii situațiilor de criză care afectează firma
IV. Autoritatea postului
Reprezintă compania în relația cu autoritațile publice pentru probleme de personal
Negociază clauzele contractelor de angajare în limitele stabilite/agreate de direcția generală
Semnează contractele de muncă la rubrica angajaților
Semnează state de plată, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverintele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare în vederea obținerii avizelor pentru cetațenii straini, corespondența departamentului
Stabilește modificarile cu impact asupra salariului în conformitate cu politica firmei
Elaborează și difuzează la nivel de firma norme, reguli și proceduri de resurse umane aprobate de conducere
Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice și a modalitatilor de lucru
Solicită angajaților informații/documente legate de problemele de resurse umane ale firmei
Solicită respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului sancțiuni pentru angajații ce nu se conformează acestora
Avizeaza: fișe post/evaluare; cereri de concediu, modificari de orar, prime/sancțiuni pentru personalul firmei
Susține/respinge propunerile managementului legate de continuarea activității dupa perioada de proba a angajaților firmei (motivind în cazul refuzului)
Utilizează metodele disponibile intern și extern de documentare în domeniul legislației muncii
Stabilește prioritatea executarii sarcinilor pt. subordonați și ia măsuri de eficientizare a activitații lor
Propune recompense/sancțiuni pentru personalul din subordine, semnează cererile de concediu
Semnează formularele de avans ți decont pentru personalul din subordine
Decide prelungirea sau încetarea activității dupa perioada de probă a subordonaților
Utilizează echipamentele/consumabilele, mașina, laptopul și telefonul mobil puse la dispoziție de firmă.
Am primit un exemplar din fișa postului și îmi asum responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor ce imi revin și consecinșele ce decurg din nerespectarea acestora conform Regulamentului de Ordine Interioara și a legislației în vigoare.
Întocmit …..
Funcția …..
Semnătura: …..
ANEXA 2
Tabel cu rezultate la S.C. European Drinks S.A.
ANEXA 3
Anunț de angajare în domeniul Resurselor Umane
S.C. ………………………… S.A., activă prin oferta complexă de servicii specializate pentru IMM-uri, caută în regim de urgență un:
Generalist resurse umane (cod ref. GRU)
Responsabilități principale și specifice:
Planifică și organizează programele de dezvoltare a carierei profesionale
Previzionează recrutarea și selecția personalului pentru toate nivelurile ierarhice din interiorul companiei
Planifică și organizează programele de instruire specifice tuturor domeniilor de activitate din unitate
Dezvoltă sistemul de recompense și recunoașteri adoptat de către companie
Raportează săptămânal superiorului direct stadiul de realizare a sarcinilor încredințate
Profilul candidatului:
Studii obligatorii: universitare, cu specializare în resurse umane
Experiență relevantă în domeniu de minim 3 ani
Foarte bune cunoștințe de limbă engleză
Excelente abilități de utilizare a computerului (Word, Excel)
Calități manageriale evidente (pentru planificare, organizare, delegare, coordonare, control)
Dinamism și adaptabilitate
Deosebite abilități de comunicare, prezentare și negociere
Ofertă (bonusuri, beneficii):
* pachet salarial motivant
* training la standarde internaționale, asigurat de către companie
* atmosferă de lucru captivantă
Candidații interesați pot trimite până la data de ………………. un Curriculum vitae însoțit de scrisoare de intenție și de fotografie, la nr. de fax: ………………….. sau la următoarea adresă de e-mail: ……………….. , menționând postul pentru care candidează și codul de referință al acestuia.
Numai candidații selectați vor fi invitați la un interviu, a cărui dată va fi stabilită de comun acord cu aceștia.
Toate candidaturile vor fi analizate cu obiectivitate și în deplină confidențialitate.
Compania își rezervă dreptul de a testa competențele declarate de către candidați.
ANEXA 4
Chestionar de post
Numele ……………………………………………………………………………………..
Prenumele …………………………………………………………………………………
Inițiala tatălui…………………………………………………………………………….
Denumirea postului ……………………………………………………………………
Titlul de muncă conferit prin diplomă sau certificat………………………..
Departamentul emitent ……………………………………………………………….
Instituția emitentă ………………………………………………………………………
Întreprinderea ……………………………………………………………………………
A Adresa locului de muncă …………………………………………………………
B Numărul de telefon de la locul de muncă …………………………………..
Superiorul ierarhic (numele și denumirea funcției) …………………………
A Programul de lucru (zilele săptămânii) ………………………………………
B Orele de lucru (ora începerii ora terminării) ……………………………….
C Numărul postului …………………………………………………………………….
Descrieți pe scurt obiectul principal al postului dvs. ………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Descrierea muncii……………………………………………………………………….
Notă: Acesta este cel mai important punct din chestionar. Descrieți munca dvs. cu cuvinte proprii, începând cu sarcina care necesită cel mai puțin timp. Estimați timpul consumat pe fiecare sarcină și exprimați atât în unități de timp, cât și în procente. Se poate folosi un tabel ajutător conceput astfel:
Cât timp ați îndeplinit sarcinile de mai sus pentru unitatea în care lucrați?
Descrieți partea muncii din postul dvs. care cere cel mai înalt grad de calificare pentru îndeplinire…………………………………………………………..
Citați o mașină, un echipament, aparate de birou, vehicule cu motor, care sunt necesare în munca dvs. și cât de frecvent ……………………………………………………………………………………….
Specificați denumirea și numărul postului cu care aveți contacte frecvente și motivați necesitatea acestora ………………………………………………………………………………………………….
Ce manuale, instrucțiuni scrise, ghiduri sau decizii sunt utile pentru realizarea performanței dvs. în muncă? ………………………………………………………………………………………………….
Indicați, ca exemplu, dacă este necesar, genurile de probleme pentru care recurgeți la consultarea superiorului ierarhic ………………………………………………………………………………………………….
Ce parte din munca dvs. este revăzută (controlată)
De cine? ………………………………………………………………………………..
În ce scop? …………………………………………………………………………….
Dacă comiteți o eroare, cum și unde este descoperită? ………………………………………………………………………………………………….
Care este cea mai importantă consecință care ar putea să rezulte dintr-o eroare comisă de dvs? ………………………………………………………………………………………………….
Cum primiți majoritatea repartizărilor de muncă ce vi se fac?
Proiectele îmi sunt repartizate de șeful ierarhic, care îmi spune cum să le execut;
Proiectele îmi sunt repartizate de șeful ierarhic, dar eu decid cum să le fac;
Răspund de un set de îndatoriri și știu când și cum să le îndeplinesc;
Elaborez singur proiectele necesare și decid singur când și cum să le fac;
Altele
A Indirect supraveghez următorii angajați:
Numele și prenumele ……………………………………………………………….
Denumirea postului …………………………………………………………………
B Supraveghez prin subordonați (se arată numai numărul și denumirile posturilor)
Numărul de angajați …………………………………………………………………
Denumirea posturilor ……………………………………………………………….
Dacă supravegheați alți factori, descrieți pe scurt natura și extinderea responsabilității dvs. de supraveghere. …………………………………………………………………………………………………..
Specificați diploma, certificatul sau atestatul cerute pentru postul dvs. …………………………………………………………………………………………………..
Care sunt cunoștințele specifice care nu pot fi însușite în cursul perioadei de probă și care sunt cerute pentru îndeplinirea sarcinilor postului dvs.? ………………………………………………………………………………………………….
Dacă mai sunt și alte informații despre postul dvs. pe care le considerați importante, arătați-le. …………………………………………………………………………………………………
Certificarea angajatului:
Subsemnatul, certific că toate afirmațiile făcute în răspunsurile la acest chestionar sunt complete și corecte.
Semnătura Data ………………………….. …………………………
Certificarea șefului ierarhic imediat și a reprezentantului compartimentului „Resurse umane” cu privire la afirmațiile angajatului
Șeful ierarhic imediat
Sunt de acord întru totul cu afirmațiile angajatului.
A se vedea punctul 29 rezervat comentariilor.
Semnătura………………………………………………
Denumirea postului șefului ierarhic imediat.
………………………………………………………………………………………………….
Reprezentantul compartimentului „Resurse umane”
Informațiile date de angajat sunt corecte și complete.
B A se vedea punctul 29 rezervat comentariilor.
Semnătura ……………………………………………………………….
Denumirea postului compartimentului „Resurse umane”
………………………………………………………………………………………………….
Comentariile șefului ierarhic superior și ale reprezentantului compartimentului „Resurse umane”.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perfectionarea Sistemului de Management al Resurselor Umane Si Importanta Specialistilor S.c. European Drinks Pentru Serviciile de Turism (ID: 144056)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.