Perfectionarea Si Formarea Resurselor Umane la Primaria Razvad

=== 600b7d9e9355532b891e17f3e2020310999b3a6c_497048_1 ===

INTRODUCERE

Resursele umane sunt cele mai importanet și mai dinamice resurse pe care le posedă organizația, motiv pentru care trebuie tratate cu atenție, astfel încât să se obțină maximul de productivitate activitatea profesională.

O mare importanță o au dezvoltarea profesională, dezvoltarea carierei și dezvoltarea personalului. Pentru activitatea de formare și perfecționare profesională, trebuie să se aibă în vedere: stabilirea unei politici de formare profesională; stabilirea modului de organizare a acesteia; identificarea nevoilor de formare profesional; planificarea formării profesionale; realizarea formării profesionale; evaluarea formării profesionale.

Beneficiile organizaiței sunt: dezvoltarea și mentinerea unui nivel adecvat și suficient de cunoștinte, aptitudini și deprinderi la nivelul angajaților; valorificarea în mod planificat a experienței în activitatea profesională și a altor forme de pregătire și dezvoltare profesională la locul de muncă; obținerea unor performanțe îmbunătățite în activitate; îmbunătățirea serviciilor prestate; creșterea motivației angajaților.

Beneficiile individului sunt: diversificarea gamei de deprinderi deținute; creșterea satisfacției în muncă; creșterea valorii angajatului pe piața forței de muncă; creșterea șanselor de promovare.

Referitor la politica de pregătire profesională, aceasta ține în special de strategia generală a organizației, de scopurile și obiectivele pe care aceasta și le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat și dorește să le respecte și să le conserve și nu în ultimul rând de politica specifică cu privire la resursele umane.

Experiența a arătat, în multe cazuri, că profilarea îngustă în specialitățile cu durată lungă de pregătire poate fi o greșeală, întrucât în anul absolvirii pot să apară fie excedente, fie deficite importante. Rezolvarea problemei s-a dovedit a fi specializarea ulterioară prin cursuri de masterat sau postuniversitare; a fost și cazul pregătirii în sistemul de stat și privat a tinerilor în facultățile de profil economic și juridic.

În condițiile economiei de piață, instituțiile de învățământ care oferă o calificare profesională, au caracterul unor instituții prestatoare de servicii. În limitele capacităților de școlarizare, asigură cursanților pregătirea dorită de aceștia, iar prin documentele de absolvire (diplome, certificate), atestă această pregătire, fără a avea nici o obligație de a le asigura locuri de muncă.

În ceea ce privește creșterea competenței angajaților prin instruire continuă, o radiografie generală arată următoarele aspecte defavorabile: majoritatea întreprinderilor au redus drastic bugetul pentru instruirea personalului angajat; se diminuează continuu – de la an la an – numărul de programe din acest domeniu; există o tendință de a orienta aceste programe, dacă se fac, către aportul de cunoștințe imediat aplicabile, datorită presiunilor impuse de cerințele pieței pentru produsele pe care le realizează; se ignoră – datorită situației de moment – conceptele strategice ale resurselor umane pentru activitățile viitoare, motivându – se lipsa fondurilor financiare , aparent reală, dar fără o gândire logică ce are la bază faptul că „investiția în om , pentru pregătirea sa, se amortizează cel mai rapid și fără pierderi”; contextul organizațional actual favorizează strategiile individuale, punând sub semnul întrebării interesul pentru instruirea personalului, din cel puțin două motive: atașamentul și fidelitatea salariaților au fost sensibil fragilizate. Nimeni nu poate spune dacă există o implicare a individului în funcționarea întreprinderii și cât de mare este această implicare; instruirea poate avea efecte contrare structurii. Ca vector de creștere și de putere, ea poate să favorizeze interacțiunile personale sau, dimpotrivă, poate să le blocheze în funcție de natura strategiilor individuale.

Deciziile de instruire nu pot fi scoase de sub influența exigențelor economice și financiare. Ele trebuie însă privite în contextul unei teorii economice care, în mod incontestabil, a evoluat. Analiza reduce în mod abuziv posibilitățile de instruire, pornind de la trei argumente principale: mai întâi, ea consideră acest capital ca fiind încorporat în individ, neglijând astfel dimensiunea colectivă a activității de producție. Ieșită direct din individualismul metodologic, această abordare asimilează capitalul uman al unei firme cu suma capitalurilor umane ale membrilor săi și nu ține seama deci de efectele colective, culturale și organizaționale ale investiției în instruire; în al doilea rând, ea nu reține decât investiția în capitalul uman, utilizabil doar de firma considerată. Având în vedere libertatea individului de a demisiona, această apreciere ține de o abordare individualistă. Posibilitatea scurgerii de competențe se bucură de o atenție deosebită din partea managerilor și, deseori, ea acționează ca o frână pentru investiția în instruire. Acțiunea acestei frâne continuă să se manifeste și astăzi, chiar dacă șomajul înlocuiește deseori plecările voluntare; în sfârșit, se consideră că pe o piață echilibrată a muncii câștigurile de productivitate ale capitalului uman sunt în totalitate redistribuite salariaților. Investiția în capitalul uman va permite practic să se obțină produse noi, de calitate superioară, dar asta va rămâne fără efect asupra profitului net al firmei. Instruirea este deci un instrument care favorizează practicarea unei strategii de dominare, dar nu are consecințe directe asupra veniturilor firmei.

CAPITOLUL I

ELEMENTE TEORETICE-METODOLOGIE CU PRIVIRE LA FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE

1.1 Perfecționarea și formarea resurselor umane 

Formarea personalului reprezintă totalitatea proceselor prin care angajații învață, într-un cadru organizat, conform specificului organizației în care activează, informațiile, cerințele, aptitudinile, deprinderile, capacitățile și comportamentele necesare desfășurării activităților din cadrul organizației respective.

Perfecționarea pregătirii personalului se referă la totalitatea proceselor prin care angajații unei firme își dezvoltă, prin participarea la programe și cursuri special organizate, cunoștințele, tehnicile, aptitudinile, deprinderile și comportamentele, în domenii în care au deja o anumită pregătire, cu scopul desfășurării la un nivel superior activitățile in cadrul organizației respective.

Învățarea poate fi definită ca o schimbare relativ permanentă în comportament și cunoaștere, produsă ca rezultat al interacției individ-mediu. Cercetările de psihologie a instruirii au dus la identificarea factorilor care contribuie la maximizarea învățării: caracteristicile cursantului, conceperea programului de training, transferul cunoștințelor sau abilităților dobândite în practică.

Trăsăturile individuale ale cursantului influențează modul în care acesta va învăța. Educabilitatea unui individ depinde de trei factori: motivație, abilitate și percepția asupra mediului de muncă. Această formulă ne arată că nivelul înalt al unuia dintre factori nu poate compensa în totalitate nivelul scăzut al altui factor; prin urmare, trebuie să ne asigurăm că în programele de formare și dezvoltare profesională sunt implicați angajații care sunt motivați să învețe, au abilitățile necesare și percep pozitiv mediul de muncă. Maximizarea învățării se poate obține și prin studierea prealabilă a personalității și atitudinilor, care, la rândul lor, condiționează procesul de învățare.

În conceperea programului de training trebuie să se țină cont, pe de o parte, de factorii care condiționează practica, iar, pe de altă parte, condiționează reținerea a ceea ce se învață. Practica este condiționată de cel puțin următorii factori: posibilitatea de a exersa sau folosi în mod repetat sarcinile sau cunoștințele învățate; utilizarea sesiunilor de practică distanțate în timp care duc la creșterea performanței și a ratei de retenție a cunoștințelor, comparativ cu sesiunile comasate de practică; divizarea unui program, mai ales când acesta este complex, în module distincte; supraînvățarea (repetarea unei sarcini dincolo de momentul în care a fost însușită) duce la dezvoltarea de automatisme, mai ales în situații de criză; comunicarea unor informații cu caracter general în etapele inițiale și finale ale trainingului și a unor informații specifice în etapele intermediare (principiul feed-back-ului); comunicarea se face aproape –în timp- de producerea comportamentului la care se face referire; secvenționarea sarcinilor în subsarcini și învățarea lor pe rând.

Reținerea a ceea ce se învață poate fi mult ameliorată dacă materialul prezentat este de calitate și prezintă semnificație pentru cursant, oferind posibilitatea unor asocieri cu situațiile întîlnite în activitatea curentă. Transferul cunoștințelor/abilităților dobândite prin training în activitatea practică reprezintă un element critic, întrucât obiectivul ei principal constă în ameliorarea performanței de post a angajaților.

Combinate două câte două, modurile de învățare dau naștere la patru stiluri de învățare: stilul convergent (a face și a gândi); stilul divergent (a simți și a privi); stilul asimilativ (a gândi și a privi); stilul adaptiv (a simți și a face).

Stilurile de învățare sunt rezultatul însușirilor înnăscute, precum și al experiențelor de viață ceea ce nu înseamnă că indivizii posedă doar un singur stil de învățare; stilul poate să difere în funcție de situație. Ideal ar fi ca programele de training să fie „croite” pe măsura stilului propriu de a învăța al fiecărui participant. Acest lucru este posibil prin diagnosticarea, în prealabil, a stilului de învățare cu ajutorul chestionarului cu auto-administrare elaborat de Kolb (Learning Style Inventory), împărțirea cursanților pe grupe și derularea programului în funcție de particularitățile și preferințele fiecăruia pentru abstract/concret, acțiune/reflecție.

Pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape: identificarea nevoilor de pregătire, stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale, stimularea pregătirii profesionale, proiectarea programului de pregătire profesională, metode folosite în pregătirea profesională. În continuare, se va analiza fiecare etapă.

Existența unor angajați care nu mai reușesc să țină pasul pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia modernă, reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care salariații, considerați ani de-a rândul ca eficienți pe posturile lor, își îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitățile, iar performanțele lor sunt tot mai reduse.

În toate domeniile de activitate, formarea și perfecționarea salariaților a devenit o cerință a perioadei în care trăim. Dacă în trecut tinerii care dobândeau o profesie reușeau, pe baza cunoștințelor acumulate în timpul școlii, să o exercite pe toată durata vieții, astăzi cunoștințele se perimează foarte rapid. Problema este cu atât mai acută în țările din spațiul est – european, in care sistemul de formare profesională a orientat specialistul spre o anumită mentalitate și spre anumite proceduri care, aplicate în noile condiții ale economiei de piață , conduc la non – performanță. Experiența căpătată în economia de comandă și cu sisteme de conducere totalitare constituie mai degrabă o frână, decât un atu. Se apreciază astăzi că țările în curs de dezvoltare nu sunt subdezvoltate, ci slab administrate.

În România, perfecționarea este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă, o prioritate. O anchetă, efectuată de Institutul Român de Management în 1993 la 116 societăți pe acțiuni, arată că 47,4% din manageri consideră absolut necesară perfecționarea conducătorilor, 49,1% – necesară și 3,5% – puțin necesară. Cererea de programe de perfecționare pentru manageri este orientată spre marketing, finanțe – contabilitate, management general, informatică pentru management. Referitor la categoriile de personal care au manifestat interes deosebit pentru programele de perfecționare, ancheta arată că „managerii de mijloc” se află pe primul loc.

În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea și perfecționarea ar trebui să devină un proces continuu și organizat, care să țină seama atât de schimbările care au loc in trecerea spre economia de piață, cât și de cele care pot fi anticipate.

În firmele românești se mai vehiculează încă o serie de concepții perimate referitoare la formarea și perfecționarea personalului. Conform unor astfel de concepții , orice formare și perfecționare este bună și poate să rezolve toate problemele organizației; toți salariații trebuie implicați, în mod egal, în activitatea de pregătire profesională; valoarea cursurilor de pregătire profesională depinde de prestigiul celui care le ține sau de instituția care le organizează, și nu de rezultatele obținute.

Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților unei organizații. Succesul programului va depinde de măsura în care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizației și sunt în concordanță cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod formarea și perfecționarea pot fi cu adevărat eficiente, rezolvând problemele viitorului odată cu cele ale prezentului.

”Formarea personalului în cadrul organizației se realizează prin licee de specialitate și școli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) și cursuri serale de calificare”.

Conform acestei definiții, formarea personalului în cadrul organizației se referă la personalul de execuție, în general muncitori. Restul resurselor umane calificate din cadrul organizației, împreună cu o parte a muncitorilor, se formează cu ajutorul sistemului de învățământ. Perfecționarea personalului din organizații se realizează, de obicei, prin intermediul instituțiilor de învățământ superior, al firmelor specializate în pregătirea personalului, care desfășoară cursuri special organizate în cadrul lor.

Orice organizație trebuie să mențină o stare de presiune continuă asupra salariaților și managerilor săi pentru ca aceștia să fie motivați pentru auto – perfecționare, evitându-se astfel uzura cunoștințelor.

În scopul îmbunătățirii pregătirii profesionale, în firmele românești se face simțită necesitatea desfășurării următoarelor acțiuni: cunoașterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională și a evoluției sale; informarea celor interesați asupra posibilităților de pregătire profesională; organizarea unei evidențe clare privind pregătirea profesională a salariaților în fiecare organizație; motivarea salariaților și sprijinirea celor ce doresc să – și îmbunătățească pregătirea profesională; identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învățate; realizarea unui control riguros al acțiunilor de pregătire profesională; coordonarea acțiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frâna inițiativele.

Evaluarea nevoilor de pregătire profesională se poate desfășura pe trei nivele: nivelul organizațional (care este locul din firmă în care este nevoie de pregătire profesională și care sunt condițiile concrete în care trebuie să se desfășoare programul respectiv), nivelul sarcinilor postului (ce trebuie făcut pentru a fi performant pe post), nivelul individual (cine trebuie să beneficieze de aceste programe și care este tipul de instruire pe care să-l urmeze).

Analiza nevoilor de formare și perfecționare la nivel organizațional prezintă marele avantaj că asigură conectarea acțiunilor legate de aceste nevoi la strategia și misiunea firmei, ceea ce constituie o condiție cheie a succesului: cunoscând legătura dintre planul strategic și programele de formare și perfecționare profesională, managerii sunt motivați să sprijine activitatea de dezvoltare a personalului, iar angajații își găsesc o puternică motivație pentru propria dezvoltare.

Analiza la nivel de firmă constă în: identificarea obiectivelor firmei; identificarea resurselor care pot fi mobilizate pentru activitatea de pregătire profesională; detectarea gradului de permisivitate a climatului organizațional pentru acest fel de activități; identificarea constrângerilor de mediu (legislație, probleme politice, economice, sociale etc.).

Analiza sarcinilor postului este focalizată, după cum arată și denumirea, pe post și nu pe ocupantul postului. Ea constă în adunarea tuturor informațiilor care descriu ce trebuie să se realizeze la nivelul postului respectiv pentru a obține performanța optimă.

Procesul de analiză a sarcinilor postului cuprinde cinci etape: descrierea generală a postului: redă în mare activitățile componente ale postului și condițiile în care se desfășoară (se obține în urma analizei posturilor); identificarea sarcinilor postului: răspunde la întrebările ce și cum trebuie făcut, care sunt standardele de performanță, ce și cum se face; identificarea cerințelor necesare pentru a face față sarcinilor postului și pe care angajații vor trebui să le dobândească în cadrul programelor. Aceste cerințe pot viza: cunoștințele teoretice (garantează înțelegerea unui subiect), competențele practice (abilitatea de a executa ușor și precis un anumit lucru), abilitățile (puterea de a îndeplini ușor o activitate mentală sau fizică), alte caracteristici: atitudini, personalitate, factori de interes; identificarea cerințelor care pot fi avute în vedere prin programele de pregătire profesională. Pentru aceasta, se va analiza importanța sarcinii respective în economia generală a postului, timpul necesar pentru a dobândi cunoștințele/competențele necesare, dificultatea de a învăța, posibilitatea învățării pe post (on-the-job) versus posibilitatea învățării în afara postului (off-the-job); prioritizarea nevoilor de formare și perfecționare profesională constă în determinarea acelor nevoi care trebuie adresate primele prin programele de pregătire. La prioritizarea acestor nevoi, trebuie să participe specialiștii departamentului personal/resurse umane, managerii departamentelor în care este nevoie de pregătire profesională, angajații vizați.

Analiza nevoilor de pregătire profesională la nivel individual pune accent pe modul în care individul își îndeplinește sarcinile zilnice și încearcă să răspundă la întrebările: cine are nevoie de instruire și ce fel de instruire trebuie să urmeze? Persoana cea mai indicată să efectueze această analiză este șeful direct, deoarece acesta are posibilitatea să urmărească îndeaproape și regulat activitatea subalternilor săi .

Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza prin mai multe forme: motivarea recompensa, modificarea comportamentului angajaților.

Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaților, firmele pot aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi: intrinsecă: rezultă din angajarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea cunoștințelor; extrinsecă: este rezultatul unor recompense și penalizări exterioare (de exemplu, mărirea sau reducerea salariului).

Cu cât motivația angajatului este mai puternică, cu atât apare un grad mai ridicat de asimilare a cunoștințelor. Angajații vor să învețe atunci când rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material, dar și din dorința de a ști și de a obține un anumit statut.

Pentru reușita unui program de formare, angajații trebuie să aibă atât motive să învețe, cât și posibilitatea de a aplica ceea ce au învățat. Cele învățate îi pot ajuta pe cursanți fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situații nedorite. Recompensarea acumulării de noi cunoștințe poate fi interioară sau exterioară. De exemplu, dacă un programator învață un nou limbaj, el primește o recompensă externă, concretizată într-un certificat care atestă acest lucru. Dacă un mecanic învață să lucreze la un strung nou, el știe că la început va face multe greșeli, dar treptat va deveni din ce în ce mai bun. În momentul în care va deveni un bun specialist, va fi mulțumit de el însuși, aceasta constituind o recompensă internă.

Modificarea comportamentului angajaților poate constitui un alt obiectiv al formării profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, motivarea negativă, pedeapsă sau prin diminuarea cunoștințelor de specialitate.

Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primește recompensa dorită. Dacă un executant respectă cu strictețe disciplina tehnologică sau disciplina muncii, el poate primi drept recompensă o primă, deci o motivare pozitivă. Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reușește să evite o sancțiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observațiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumită acțiune și anume venirea la timp a angajatului. Pedeapsa are drept scop evitarea repetării de către o persoană a unor acțiuni sau atitudini nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrător prin diminuarea salariului dacă acesta a lăsat laboratorul în dezordine, a întârziat la program etc.

Diminuarea cunoștințelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situația de a nu-și mai putea îndeplini responsabilitățile. El va fi nevoit să apeleze la colegi și la șeful ierarhic. Dacă nu primește răspuns la neclaritățile sale profesionale, el va fi nevoit să-și însușească acele cunoștințe strict necesare.

Stagiile de practică au drept scop consolidarea și dezvoltarea în procesul muncii a cunoștințelor, dexterităților și deprinderilor dobândite anterior. Practica se poate organiza în mai multe moduri, putând exista practică activă sau pasivă, efectuată în mod fragmentat sau comasat. Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste forme depinde de tipul de instruire folosit. Dacă instruiții învață lucruri fizice, se recomandă fragmentarea. Indiferent de modul în care se organizează practica, salariații recrutați, a se perfecționa prin această formă, trebuie să fie puternic motivați și să dea dovadă de conștiinciozitate în realizarea pregătirii.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să țină cont de obiectivele acestei activități și de particularitățile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim.

Pregătirea profesională se poate organiza sub diverse forme în cadrul firmelor, în unități specializate sau în institute de învățământ superior. Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire își vor elabora o strategie adecvată fiecărei situații concrete.

Principalele cauze ale nereușitei unui program de pregătire profesională sunt următoarele: cursanții nu au nevoie de pregătirea respectivă; cursanții au nevoie de pregătire, însă nu știu acest lucru sau nu vor să-l admită; nu există condiții materiale și didactice pentru a realiza programe specifice de pregătire; instructorul nu are cunoștințele necesare sau nu poate să și le exprime; materialul prezentat este prea general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de muncă al cursantului; cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoștințele dobândite; cursanții au nevoie de pregătire, știu că au nevoie de ea, însă se opun din diferite motive.

1.2Principiile formării și perfecționării profesionale

In stabilirea nevoilor de formare profesională, se pornește de la evaluarea personalului, Evaluarea personalului reprezintă procesul de emitere de judecăți de valoare asupra angajaților firmei pe baza comparării performanțelor și potențialului fizico-intelectual, profesional și managerial al acestora cu cerințele și obiectivele posturilor.

Evaluarea personalului e impusă de necesități legate de: stabilirea abaterilor de la obiectivele prestabilite și adoptarea măsurilor necesare; conturarea perspectivelor de promovare a personalului; stabilirea necesităților de perfecționare a personalului și a cerințelor de creștere a eficacității muncii; determinarea modalităților de recompensare sau sancționare a angajaților.

Importanța evaluării funcționabilității și profitabilității firma e relevată și de numărul mare de metode și tehnici de evaluare a personalului în două principale categorii: metode de evaluare generale, ce pot fi utilizate pentru evaluarea tuturor categoriilor de personal, indiferent de natura postului ocupat; metode de evaluare speciale-utilizate numai pentru anumite categorii de personal, în special pentru managerii și specialiștii cu înaltă calificare.

În cadrul primei categorii sunt incluse evaluarea generală, evaluarea funcțională, scalele de evaluare și comparația. In evaluarea generală, managerii prezintă sub formă narativă comentariile lor asupra angajaților. Deoarece aprecierile tind să fie evazive, evaluarea generală e utilizată în combinații cu alte metode. Evaluarea funcțională se bazează pe compararea calităților, cunoștințelor, comportamentului angajaților cu cerințele postului actual sau vizat a i se atribui, pentru a se determina concordanțele și neconcordanțele dintre acestea. Scalele de evaluare au în vedere acordarea unei note sau a unui calificativ care exprimă cel mai bine nivelul de manifestare a unei anumite caracteristici a angajatului. Comparația reprezintă o metodă prin care angajații sunt comparați pe rând cu colegii lor și sunt apreciați ca: mai performanți, mai puțin performanți sau egali cu colegii lor.

Dintre metodele de evaluare specială sunt cazul textelor de autoevaluare și centrele de evaluare: cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care analizează activitatea și performanțele unei persoane în vederea adoptării unei decizii cu efecte importante asupra carierei sale profesionale; testele de autoevaluare reprezintă o metodă a relației recente, utilizată de obicei înaintea altei metode de evaluare; centrul de evaluare nu e o metodă propriu-zisă ci un sistem complex de metode. Procesul de evaluare durează 3-5 zile și cuprinde metode precum jocuri manageriale, dezbateri de cazuri, discuții fără conducător, elaborarea unor lucrări, discuții pe anumite teme, teste psihologice și de personalitate.

Costul formării externe are următoarele componente: contravaloarea facturilor pentru acțiunile de formare efectuate de organisme externe; cheltuielile de transport și de cazare ale stagiarilor (dacă este cazul); remunerările personalului însărcinat cu formarea (total sau potențial), inclusiv cheltuielile sociale aferente; vărsăminte către unele organisme de formare (agreere).

Costul formării interne este format din cheltuielile de funcționare și cheltuieli de susținere materială. Cheltuielile de funcționare cuprind: remunerările și cheltuielile sociale aferente formatorilor, indiferent dacă sunt din afară sau din firmă; remunerările și cheltuielile sociale aferente personalului format. Calculul practic al remunerării se poate efectua în două maniere diferite. Una din variante ia în considerare remunerarea efectiv primită pe timpul stagiului de formare, excluzând orice primă sau alt vărsământ corespunzător unei perioade mai lungi decât perioada de stagiu. O a doua variantă presupune luarea în considerare a unei fracțiuni din remunerarea anuală totală a salariatului, această fracțiune fiind reprezentată de raportul dintre numărul de ore de stagiu și numărul total de ore remunerate pe an. Cheltuielile de susținere materială corespund cheltuielilor cu materiale diverse și pentru închirieri. Pentru a fi admise cu titlu de participare obligatorie, cheltuielile materiale trebuie să fie dedicate în exclusivitate formării cel puțin de trei ani de la achiziționare.

În general, activitatea de pregătire profesională este costisitoare, atât prin sine însăși, cât și prin faptul că angajații nu lucrează în perioada de învățare sau lucrează la parametri reduși. Evaluarea acestei activități se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost clar fundamentate, atunci acesta va fi ușor de realizat. Evaluarea activității de pregătire se poate face în mai multe etape: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia și după încheierea programului de instrucție.

Evaluarea este necesară deoarece conferă credibilitate acțiunilor de instruire: pe de o parte, managerii vor să cunoască rezultatele programelor, pe de altă parte, dacă nu se evaluează rezultatele programelor și contribuția lor la rezultatele firmei, ori de câte ori aceasta va trece prin momente dificile, va fi tentată să suprime bugetul destinat activității de pregătire profesională.

Cel mai folosit model de evaluare este modelul Kirkpatrick care propune următoarele criterii de evaluare: reacția personalului, învățarea, comportamentul pe post, rezultate. Pentru evaluarea programelor de instruire s-au dezvoltat și alte metode, dintre care cele mai cunoscute sunt: modelul CIPP, bazat pe patru criterii: Context, Input, Proces, Produs; modelul CIRO, care cuprinde tot patru criterii: Context, Input, Reacții, Outcome (rezultate); modelul lui Brinkerhoff, construit pe șase nivele de evaluare: stabilirea obiectivelor, concepția programului, implementarea lui, rezultate imediate, rezultate intermediare, impact și semnificație pentru firmă; modelul abordării sistemice, care propune evaluarea a patru activități: intrări, proces, ieșiri, rezultate.

Indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregătire profesională să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiție pe termen lung în resursele umane ale firmei și în progresul organizației în sine. Revenind la efectele pregătirii profesionale, în analiza lor este indispensabil să se distingă trei nivele ale efectelor, care pot conduce la confuzii în cazul în care nu sunt sistematic corelate între ele.

Nivelul 1 constă în analiza reacțiilor personalului format la terminarea stagiului și de a evalua acumulările de ordin pedagogic. Se încheie cu testarea nivelului de cunoștințe asimilate.

Nivelul 2 presupune luarea în calcul a schimbărilor de comportament în cursul lunilor care urmează perioadei de formare. Se intensifică și se diversifică relațiile firmei cu clientela din segmentul de piață vizat.

Nivelul 3 ia în calcul eventualele transformări care afectează rezultatele agenților economici sau a grupărilor formate. Acest nivel de evaluare a efectelor formării permite să se aprecieze ieșirile efective reprezentate de efectele educative, comparate cu intrările reprezentate de efortul educativ. Creșterea numărului de contracte semnate cu clienții conduce implicit la creșterea cantității de produse exportate de firmă în segmentul de piață avut în vedere.

În practică, se poate observa că se examinează numai nivelul l care nu cumulează nici pe departe efectele totale ale formării. Într-adevăr, nu există nici o corelație sigură între reușita pedagogică a unei acțiuni și modificările de comportament, la fel cum nici schimbarea unui comportament nu dă siguranța unei evoluții pozitive a randamentului. Mai mult, se poate observa că o acțiune care a obținut slabe rezultate pedagogice poate conduce la rezultate pozitive din punct de vedere al randamentului, pentru că motivarea personalului format a fost întărită în afara acumulărilor teoretice. Relația între formare, sub diversele sale modalități de realizare, și variația performanței unei firme reprezintă un sistem complex ale cărui relații sunt de ordin social și economic.

Oricare organizație pentru a supraviețui într-un mediu puternic concurențial (competiție acerbă) trebuie să fie competitivă iar o premisă a obținerii avantajului competitiv durabil este tocmai creșterea competiției profesionale, dezvoltarea personalului.

Rolul cursurilor de formare și perfecționare profesională în cadrul organizației este unul destul de important – ele conduc la creșterea competenței individuale ce determină un adevărat efect de domino în cadrul firmei deoarece suma creșterilor competențelor individuale conduce la creșterea competențelor grupului și, mai departe, la creșterea competenței la nivel de organizație.

Un program de pregătire profesională dă rezultate doar dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților unei organizații. Succesul programului depinde de măsura în care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod, de locul de desfășurare al acestora.

În scopul îmbunătățirii pregătirii profesionale, firmele trebuie să desfășoare o serie de activități: cunoașterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională și a evoluției sale; organizarea unei evidențe clare privind pregătirea profesională a relațiilor; motivarea salariaților și sprijinirea celor ce doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională; informarea angajaților cu privire la derularea cursurilor de formare și perfecționare profesională.

Firmele trebuie să aplice cursurile de formare și perfecționare profesională în funcție de numărul participanților, de condițiile de desfășurare, de resursele financiare disponibile, de gradul de pregătire al participanților.

Procesul de formare și perfecționare al resurselor umane este unul deosebit de complex cu nenumărate implicații asupra activității și rezultatelor firmei. Pentru a putea ține pasul cu modificările tot mai intense și mai rapide ale cererii de bunuri și servicii ale mediului economic, în principal și ale celui social, politic, cultural firma trebuie să aibă specialiști și personal bine pregătit în domenii strict și clar delimitate, însă pregătirea nu se limitează doar la partea teoretică, ci și la cea practică, la posibilitatea aplicării cunoștințelor acumulate.

1.3 Cadrul legal al formării și perfecționării resurselor umane

In România, cadrul legal al formării și perfecționării resurselor umane este reglementat prin următoarele acte legislative:

Ordonanța Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesională a adulților;

Hotărârea Guvernului nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanței Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesională a adulților;

Hotărârea Guvernului nr. 918/2013 privind aprobarea Cadrului Național al Calificărilor;

Hotărârea Guvernului nr. 556/2011 privind organizarea, structura și funcționarea Autorității Naționale pentru Calificări;

Hotărârea Guvernului nr. 780/2013 pentru modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr. 556/2011 privind organizarea și funcționarea Autorității Naționale pentru Calificări;

Ordinul ministrului educației și cercetării științifice nr. 5204/2014 privind aprobarea Metodologiei de înscriere și înregistrare a calificărilor din învățământul superior în Registrul Național al Calificărilor din Învățământul Superior (RNCIS);

Ordinul nr. 3973/2014 privind echivalarea nivelurilor de calificare obținute prin sistemul național de învățământ și formarea profesională a adulților, anterior momentului intrării în vigoare a Cadrului Național al Calificărilor, cu nivelurile de calificare stabilite prin Cadrul Național al Calificărilor;

Ordinul nr. 270/273/2002 al ministrului muncii și solidarității sociale și al președintelui Institutului Național de Statistică pentru aprobarea Procedurii de actualizare a nomenclatorului Clasificarea Ocupațiilor din România (COR) – MO nr.531/2002;

Ordinul comun al ministrului muncii, solidarității sociale și familiei și al ministrului educației și cercetării nr. 353/5202/2003 pentru aprobarea Metodologiei de autorizare a furnizorilor de formare profesională a adulților – MO nr.774/2003;

Ordinul comun al ministrului muncii, solidarității sociale și familiei și al ministrului educației și cercetării nr. 501/5253/2003 pentru aprobarea Metodologiei certificării formării profesionale a adulților – MO nr.774/2003;

Ordinul comun al ministrului educației și cercetării și al ministrului muncii, solidarității sociale și familiei nr. 4543/468/2004 pentru aprobarea Procedurii de evaluare și certificare a competențelor profesionale obținute pe alte căi decât cele formale – MO nr.903/2004;

Ordinul comun al ministrului muncii, solidarității sociale și familiei și al ministrului educației și cercetării nr. 59/3175/2004 privind aprobarea organizării de programe de formare profesională pentru dobândirea de competențe în ocupațiile pentru care nu există standarde ocupaționale – MO nr.128/2004;

Hotărâre nr. 1352 / 23.12. 2010 privind aprobarea structurii Clasificării ocupațiilor din România – nivel grupă de bază, conform Clasificării internaționale standard a ocupațiilor – ISCO 08 (M.O. nr. 894/30.12.2010);

Ordinul comun al ministrului muncii, solidarității sociale și familiei și al ministrului educației și cercetării nr. 35/3112/2004 pentru aprobarea Nomenclatorului calificărilor pentru care se pot organiza programe finalizate cu certificate de calificare – MO nr.107/2004;

Legea nr. 279 / 2005 privind ucenicia la locul de muncă de muncă, republicată – MO nr. 498 din 7 august 2013

Hotărârea Nr. 855 / 2013 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr. 279/2005 privind ucenicia la locul de muncă – MO nr. 705 din 18 noiembrie 2013;

Legea nr. 200/2004 privind recunoașterea diplomelor și calificărilor profesionale pentru profesiile reglementate din România.

La nivel internațional, legislația aferentă formării și perfecționării resurselor umane este reprezentată de:

Concluziile Consiliului European din 12 mai 2009 privind un cadru strategic pentru cooperarea europeană în domeniul educației și formării profesionale (ET 2020);

Comunicatul de la Bruges privind intensificarea cooperării europene în domeniul educației și formării profesionale pe perioada 2011-2020;

Comunicarea Comisiei Europene către Parlamentul European, Consiliu, Comitetul Economic și Social European și Comitetul Regiunilor “Regândirea educației: investiții în competențe pentru rezultate socio-economice mai bune”;

Recomandarea Consiliului European din 8 iulie 2014 privind Programul național de reformă al României pentru 2014 și care include un aviz al Consiliului privind Programul de convergență al României pentru 2014;

Rezoluția Consiliului European privind un plan european reînnoit pentru învățarea în rândul adulților (2011/C 372/01);

Regulamentul (UE) Nr. 1024/2012 Al Parlamentului European și al Consiliului din 25 octombrie 2012 privind cooperarea administrativă prin intermediul Sistemului de informare al pieței interne și de abrogare a Deciziei 2008/49/CE a Comisiei Europene;

Propunere de regularizare a Parlamentului European și a Consiliului European privind promovarea mișcării libere a cetățenilor și afacerilor prin simplificarea acceptanței anumitor ucumente publice în Uniunea Europeană și amendarea Regulamentului (UE) Nr. 1024/2012;

Directiva 2005/36/CE a Parlamentului European și a Consiliului European din 7 septembrie 2005 privind recunoașterea calificărilor profesionale (versiunea consilidata);

Legea nr. 200 din 25 mai 2004 privind recunoașterea diplomelor și calificărilor profesionale pentru profesiile reglementate din România;

Directiva 2013/55/UE a Parlamentului European și a Consiliului European din 20 noiembrie 2013 de modificare a Directivei 2005/36/CE privind recunoașterea calificărilor profesionale și a Regulamentului (UE) nr. 1024/2012 privind cooperarea administrativă prin intermediul Sistemului de informare al pieței interne („Regulamentul IMI”);

Recomandarea Parlamentului European și a Consiliului din 23 aprilie 2008 privind stabilirea Cadrului european al calificărilor pentru învățarea de-a lungul vieții;

Clasificarea internațională standard a educației;

Baza de date a profesiilor reglementate (Regprof);

Sistemul de Informare al Pietei Interne;

Punctul de Contact Unic electronic (PCUe).

CAPITOLUII

PREZENTAREA GENERALĂ A PRIMĂRIEI COMUNEI RĂZVAD

2.1. Date generale

Primăria comunei Răzvad constituie o structură funcțională alcătuită din primar, viceprimar, secretar și aparatul propriu de specialitate al Primarului comunei Răzvad, care pun în practică Hotărârile Consiliului Local al comunei Răzvad și dispozițiile Primarului.

Primăria comunei Răzvad este persoană juridică, conform legii 215/2001 a Administrației Publice Locale, actualizată prin Legea 286/2006. Primăria are un patrimoniu, un buget propriu și are rolul de a decide privind administrarea intereselor publice locale, constituind autoritatea publică în Comună Răzvad.

Autoritățile publice locale sunt reprezentate de Primar, care este autoritatea executivă, și Consiliul Local, care este autoritatea deliberativă. Aparatul de lucru al Primarului Comunei Răzvad este format din entitățile funcționale stabilite prin organigrama aparatului propriu de specialitate aprobată prin Hotărârea Consiliului Local al comunei Răzvad și are în subordine departamentele: contabilitate, urbanism, fond funciar, agricol, gospodăresc, mediu, asistență socială, precum și Secretarul comunei.

Primăria are rolul de a stimula și susține dezvoltarea comunei Răzvad și a cetățenilor acesteia. Obiectivul general al primăriei este reprezentat de dezvoltarea economică a comunei.

Instituția desfășoară următoarele procese: servicii sociale și autoritate tutelară; coordonarea dezvoltării prin servicii de urbanism și amenajarea teritoriului, control și disciplină în construcții; administrarea bunurilor din patrimoniul comunei; furnizarea serviciilor de utilitate publică; colectarea și utilizarea taxelor locale, administrarea bugetului local conform nevoilor locale; stare civiă; agricol; sprijinirea dezvoltării durabile locale prin instrumente economice, sociale, de mediu, culturale, educaționale etc.; orientarea și informarea cetățeanului; organizarea și derularea colaborării cu alte instituții; administrație internă și personal.

Veniturile primăriei sunt alcătuite din taxele și impozitele percepute populației comunei și persoanelor juridice care au sediul în localitatea Răzvad și care își desfășoară activitatea pe raza comunei.

Principalele proiecte și investiții aflate în derulare sunt în următoarele domenii: canalizare apa manajeră în comuna Răzvad; construirea Dispensarului Valea Voievozilor; construirea unui Centru Cultural; construirea Grădiniței Valea Voievozilor; alimentarea cu apă și gaze naturale în satul Gorgota; modernizarea drumurilor comunale; reabilitarea bibliotecii comunale.

Structura politică a Consiliului Local

Venituri și buget preconizat

Analiza SWOT a primăriei comunei Răzvad:

2.2. Scurt istoric

La nivelul autorităților administrației publice locale, aprobarea structurii funcționale a administrației publice locale a comunei Răzvad s-a făcut în baza Hotărârii Consiliului Local al Comunei Răzvad nr.24/2003, ref.2.-

Normele de reglementare care stau la baza desfășurării activității sale:

– Constituția României ;

– Legea administrației publice locale nr.215/2001, cu modificările și completările ulterioare;

– Legea nr.188/1999(r1) privind Statutul funcționarilor publici, republicată, cu modificările și completările ulterioare;

– Ordonanța de urgență a Guvernului nr.92/2004 privind reglementarea drepturilor salariale și a altor drepturi ale funcționarilor publici pentru anul 2005, cu modificările și completările ulterioare;

– Ordonanța Guvernului nr.35/2002 privind aprobarea Regulamentului-cadru de organizare și funcționare a consiliilor locale, aprobată de Legea nr.673/2002;

– Legea nr.154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de bază în sectorul bugetar și a indemnizațiilor pentru persoane care ocupă funcții de demnitate publică, cu modificările și completările ulterioare;

– Legea bugetului de stat pe anul 2006 nr.379/2005;

– Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, cu modificările și completările ulterioare;

– Codul Muncii al României, aprobat prin Legea nr.53/2003;

– Ordonanța Guvernului nr.119/1999(r1) privind controlul intern și controlul financiar preventiv, modificată și completată prin Legea nr.84/2003;

– Norme metodologice generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv aprobat prin Ordinul ministerului finanțelor nr.522/2003;

– Ordonanța Guvernului nr.33/2002 privind reglementarea eliberării certificatelor și adeverințelor de către autoritățile publice centrale și locale, aprobată cu modificări prin Legea nr.223/2002;

– Legea nr.571/2003 privind Codul fiscal, cu modificările și completările ulterioare;

– Carta europeană a autonomiei locale, adoptată la Strasbourg la 15 octombrie 1985 și ratificată prin Legea nr.199/1997;

– Hotărârea Consiliului Local al Comunei Răzvad privind aprobarea bugetului local pe anul 2016;

– Dispoziția primarului Comunei Răzvad privind aprobarea Regulamentului propriu cuprinzând măsuri metodologice, organizatorice, termenele și circulația proiectelor de dispoziții, precum și a dispozițiilor emise de primarul comunei Răzvad;

– Alte acte normative ce privesc activitatea desfășurată de administrația publică.

2.3. Structura organizatorică a Primăriei comunei Răzvad

Fig. 1. Organigrama Primăriei Răzvad

Primarul comunei Răzvad este Emanuel Spătaru, iar viceprimarul este Ionela Șerban, ambii economiști. Secretarul comunei este Daniela Bumbănac.

Prezentăm în continuare departamentele și serviciile Primăriei comunei Răzvad:

1. Serviciul contabilitate, taxe și impozite locale:

a. Contabilitate: Giuvelea Denisa, Răuță Aura, Gheorghe Mihaela, Pistolea Carmen, Bratu Luminița.

b)Taxe și impozite locale: Apostol Vasilica, Gagionea Mihaela și Gropescu Iuliana

2. Compartiment asistență socială: Diaconu Madălina, Ponorîcă Mariana.

3. Compartiment audit: Cosac Cristina.

4. Compartiment agricol și cadastru:

a. Registru agricol: Nedelcu Oana, Mihălcioiu Lucian, Sima Sanda.

b. Cadastru si fond funciar: Isbăsoiu Traian.

5. Compartiment Urbanism: Mantea Gabriela.

6. Compartiment Starea Civilă: Bucura Mariana.

7. Compartiment achiziții si investiții: Afuduloaiei Larisa, Dragomir Traian.

Primarul, viceprimarul, secretarul comunei, împreună cu aparatul propriu de specialitate al consiliului local, constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, denumită PRIMĂRIA COMUNEI RĂZVAD, care aduc la îndeplinire hotărârile CONSILIULUI LOCAL AL COMUNEI RĂZVAD și dispozițiile primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.-

Activitățile desfășurate de funcționarii publici din cadrul autorităților administrației publice locale ale comunei Răzvad și care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, sunt următoarele:

a) punerea în executare a legilor și a celorlalte acte normative;

b) elaborarea proiectelor de acte normative și a altor reglementări specifice autorității administrației publice locale, precum și asigurarea avizării acestora;

c) elaborarea proiectelor, politicilor și strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor și statisticilor, precum și a documentației privind aplicarea și executarea legilor, necesare pentru realizarea competenței autorităților administrației publice locale;

d) consilierea, controlul și auditul public intern;

e) gestionarea resurselor umane și a resurselor financiare;

f ) colectarea creanțelor bugetare;

g) reprezentarea intereselor autorităților administrației publice locale în raporturile acestora cu persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din țară și străinătate, în limita competențelor stabilite de conducătorul autorității sau instituțiilor publice, precum și reprezentarea în justiție a autorității.-

Activitățile desfășurate de funcționarii publici cât și de personalul contractual de la nivelul autorității administrației publice locale, asigură în conformitate cu dispozițiile legale, un serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient și imparțial, în interesul cetățenilor comunei Răzvad.-

Legea administrației publice locale nr.215/2001, cu modificările și completările ulterioare reglementează regimul general al autonomiei locale, precum și organizarea și funcționarea autorităților administrației publice locale.-

Administrația publică în unitățile administrativ-teritoriale se organizează și funcționează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și a consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit.-

Potrivit art.6 alin.(1) din Legea administrației locale nr.215/2001, cu modificările și completările ulterioare privind raporturile dintre autoritățile administrației publice locale din comune și orașe și autoritățile administrației publice de la nivel județean se bazează pe principiile autonomiei, legalității, responsabilității, cooperării și solidarității în rezolvarea problemelor întregului județ.

În relațiile dintre autoritățile administrației publice locale și consiliul județean, pe de o parte, precum și între consiliul local și primar, pe de altă parte, nu există raporturi de subordonare.

    Având în vedre prevederile art.7 alin.(1) exercitarea competențelor și atribuțiilor stabilite prin lege revine autorităților administrației publice locale care se găsesc cel mai aproape de cetățean.

Stabilirea de competențe și atribuții pentru alte autorități decât cele prevăzute la alin. (1) trebuie să țină seama de amploarea și de natura răspunderii ce le revine, precum și de cerințele de eficiență și eficacitate.

    Autoritățile administrației publice centrale nu pot stabili sau impune nici un fel de responsabilități autorităților administrației publice locale în procesul de descentralizare a unor servicii publice ori al creării de noi servicii publice, fără asigurarea mijloacelor financiare corespunzătoare pentru realizarea respectivelor responsabilități.

Ministerul coordonator al autorităților administrației publice locale este Ministerul Administrației și Internelor. Din anul 1998 a luat ființă Asociația Comunelor din România care are drept scop realizarea unei uniuni mai strânse între comunele din România promovând idealurile și principiile prevăzute în Carta europeană a autonomiei locale. Asociația Comunelor din România, așa după cum îi este și denumirea, reunește unitățile administrativ-teritoriale cu statutul de comună, primarii fiind reprezentanții de drept a acestora. De aceea, asociația este eminamente apolitică și neguvernamentală.-

Potrivit art.120 alin.(2) din Constituția României și prevederile Legii administrației publice locale nr.215/2001, consiliile locale și primarii rezolvă treburile publice din comune și orașe.-

Plecând de la acest atribut esențial al autorităților administrației publice locale, dezvoltarea economico-socială alături de organizarea și amenajarea teritoriului unei unități administrativ-teritoriale constituie sarcina principală a acestei autorități.-

Dezvoltarea economico-socială implică conjugarea tuturor celor care participă la viața economică din comună, de aceea consiliul local și primarul reprezintă, pe fond, liantul din colectivitate, reușita unei politici de dezvoltare locală depinzând de rapiditatea cu care sunt asigurate mijloacele materiale și financiare, pe de o parte, dar și de buna gestionare a acestora, pe de altă parte.-

Totodată buna gestiune a mijloacelor materiale și financiare nu poate fi disociată de interesul colectivității, prin interes înțelegând preocuparea autorităților administrației publice locale de a obține ceea ce este avantajos, necesar și folositor cetățenilor din comună.

Primăria Comunei Răzvad își desfășoară activitatea din punct de vedere economico-financiar colectând impozite și taxe de la populație, alte impozite directe și indirecte, venituri nefiscale care constituie venituri proprii. Veniturile proprii reprezentând doar 10% din necesarul funcționării acestei instituții, 90% fiind constituite din prelevări de la bugetul de stat.

Așadar sursa principală de finanțare a instituției analizate o reprezintă prelevările din bugetul de stat, respectiv:

– cote și sume defalcate din impozitul pe venit;

– sume defalcate din taxa pe valoarea adăugată;

– subvenții primite de la alte bugete.

Activitatea de relații cu publicul în cadrul Primăriei Comunei Răzvad este asigurată prin natura clădirii, birourilor dotate cu mobilier corespunzător și cu aparatură necesară.

Pentru petițiile înregistrate și prin documentele eliberate și/sau răspunsurile date, nu au fost persoane care s-au considerat vătămate în drepturile lor și nu au fost cazuri de acțiuni în contenciosul administrativ, nici măcar plângerea prealabilă.-

De curând a fost publicată pe Internet pagina oficială a comunei Răzvad care va asigura informarea vizitatorilor acestui site cu date despre comuna Răzvad și despre activitatea unității administrativ-teritoriale.

CAPITOLUL III

ANALIZA RESURSELOR UMANE LA PRIMĂRIA COMUNEI RĂZVAD

3.1. Analiza efectivelor de resurse umane

Intrările și plecările de persoane determinate de cauze normale cum sunt transferurile, pensionările, decesele, obligațiile cetățenești formează circulația forței de muncă.

Plecările din întreprindere fără aprobarea conducerii sau ca urmare a desfacerii contractului de muncă pentru abateri de la disciplină formează fluctuația forței de muncă.

Proporțiile fluctuației oglindesc, printre altele, gradul de intrare a oamenilor în muncă, în profesie și în întreprindere, climatul de muncă în colective, relațiile formale și neformale, satisfacția muncii în condițiile psiho-sociale din întreprindere, gradul de cointeresare materială, condițiile de muncă, precum și o serie de factori subiectivi cu caracter individual.

Necesarul de personal al întreprinderii se stabilește în funcție de obiectivele pe care aceasta le urmărește, de strategia pe care o aplică, cunoscut fiind faptul că previziunea resurselor trebuie să fie în concordanță cu strategia de ansamblu al firmei. Dimensionarea rațională al numărului de salariați constituie o problemă deosebit de importantă în utilizarea eficientă și crearea condițiilor materiale pentru acțiunea întregului complex de factori motivaționali.

Pentru ca entitatea economică, să poată determina în ce măsură dispune de forța de muncă necesară realizării obiectivelor sale este necesară o analiză concomitentă și cumulativă a urmatoarelor aspecte: cantitativ sau numărul persoanelor existente în cadrul întreprinderii; structural; calitativ sau nivelul de calificare al personalului existent.

Pentru a-și desfășura activitatea în condiții optime, una din cerințele de bază este asigurarea numărului de personal necesar în conformintate cu volumul previzionat al producției, structura acesteia, resurse tehnice și tehnologice disponibile.

Asigurarea întreprinderilor cu forță de muncă corespunzătoare sub aspect cantitativ, calitativ și strutural, precum și folosirea rațională a acestora sunt influențate într-o măsură importantă și de creșterea stabilității forței de muncă în cadrul aceleași întreprinderi, prin reducerea circulației și fluctuației personalului. Creșterea stabilității forței de muncă permite ridicarea calificării și specializării personalului, creșterea productivității muncii și îmbunătățirea rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii.

Mobilitatea forței de muncă aparea atât sub forma intrărilor, cât și a ieșirilor, indiferent de cauza generatoare. Totuși, trebuie să se facă distincție între circulație și fluctuație.

Circulația forței de muncă, reprezintă mișcarea personalului în cursul unei perioade (intrări și plecări) determinată de cauze social-economice sau obiective (pensionare, decese, transferuri, restrângerea activității, modificarea sarcinilor de producție și a structurii organizatorice a întreprinderii, schimbarea gradului de înzestrare tehnică, plecări la studii sau pentru satisfacerea stagiului militar etc.).

În cadrul plecărilor poate fi remarcată fluctuația forței de muncă, ca un fenomen anormal, reprezentând plecările din întreprinderi determinate de cauze subiective: plecări fără aprobarea conducerii întreprinderii, demisii, desfacerea contractului de muncă pentru absențe nemotivate și alte abateri disciplinare etc.

Poate să apară sub două forme: fluctuația efectivă sau activă, respectiv plecările, și fluctuația potențială sau latentă, sub forma intenției de a părăsi întreprinderea. Un coeficient de fluctuație ridicat în rândul noilor angajați trebuie să implice managerii în efectuarea unei analize în ceea ce privește existența unor probleme de integrare, influența unor condiții de mediu local, satisfacția muncii și condițiile psihosociale și ergonomice din întreprindere etc. Această analiză este necesară pentru evitarea unor costuri suplimentare legate de angajarea sau formarea altor resurse umane pentru a-i înlocui pe cei plecați.

Prin mișcarea forței de muncă au avut loc anumite modificări de ordin calitativ și cantitativ în structura personalului muncitor al întreprinderii.

În unele cazuri, în locul numărului mediu efectiv al personalului, se ia în calcul situația forței de muncă la începutul perioadei cercetate, sau în ultima zi a perioadei anterioare celei cercetate. În cazul producției ritmice se ia de regulă media personalului, iar în cazul producției sezoniere numărul celor ocupați într-o anumită zi stabilită anterior.

Stabilitatea forței de muncă mai poate fi apreciată și pe baza vechimii medii în muncă personalului întreprinderii, determinată ca o medie aritmetică ponderată dintre vechimea în muncă și numărul personalului din categoria respecivă de vechime.

Ridicarea stabilității forței de muncă are consecințe pozitive asupra activității întreprinderii, în timp ce creșterea circulației și îndeosebi a fluctuației are urmări negative, ducând la scăderea productivității muncii, înrăutățirea calității producției, folosirea nerațională a timpului de lucru, creșterea cheltuielilor de producție etc.

Pentru adâncirea analizei circulației și fluctuației forței de muncă este necesar ca aceste fenomene să fie urmărite nu numai pe întreaga întreprindere ci și pe secții, pe locuri de muncă, pe profesii și pe grupe de vechime în cadrul întreprinderii. De asemenea, un rol important îl au cercetările de natură sociologică, prin care se pot pune în evidență situația fluctuației potențiale, cauzele care o generează și măsurile ce se impun a fi luate pentru frânarea acestui fenomen.

Principalele măsuri ce pot fi întreprinse de către întreprinderi pentru creșterea stabilității forței de muncă sunt: aplicarea consecventă a principiilor cointeresării materiale; perfecționarea normării muncii; ridicarea calificării; îmbunătățirea condițiilor de muncă, de transport și de locuit; crearea unui climat favorabil în colectivele de muncă; respectarea normelor eticii și echității socialiste; îmbunătățirea activității de recrutare, pregătire și promovare a personalului muncitor.

Primăria comunei Răzvad are 26 angajați. Mai jos prezentăm un tabel cu angajații pe care primăria îi are în acest moment:

Tabel 1. Angajații Primăriei Răzvad

Fluctuația personalului este destul de mare, deoarece salariile sunt foarte scăzute, iar oferta de cursuri de formare și perfecționare profesională este foarte limitată. In anul 2015, Primăria comunei Răzvad avea 34 angajați, în 2016 – 29 angajați, iar la ora actuală sunt 27 angajați.

Tabel 2. Media numărului de angajați ai Primăriei Răzvad în perioada 2015-2016

Fig. 2. Evoluția numărului de angajați la Primăria Răzva în perioaa 2015-2017

Coeficientul fluctuației de personal se calculează astfel:

Fluctuația de personal 2015-2016:

Cf = 0,14.

Fluctuația de personal 2016-2017:

Cf = 0,06.

3.2 Analiza structurii resurselor umane

Pentru o investigare mai complexă a gradului de asigurare cu personal, se impune utilizarea unor criterii de structură, astfel :

structura după rolul deținut, ajută la determinarea numărului de salariați implicați în activitățile de bază ale întreprinderii (personal direct productiv, personal tehnic-operativ, ingineri, personal financiar-contabil etc.), astfel încât managerii să poată acționa în consecință în cazul implementării unor decizii strategice. Spre exemplu, în cazul unor decizii de ordin tehnic, cunoașterea structurii personalului poate determina reducerea numărului personalului direct productiv, concomitent cu creșterea numărului de personal tehnic-operativ (ingineri, personal pentru supraveghere, întreținere etc.) sau sporirea într-o mai mare măsură a acestora în raport cu numărul muncitorilor.

structura pe sexe, permite o analiză a profilului activității întreprinderii, a raportului dintre solicitarea fizică și cea intelectuală etc.;

structura pe categorii de vârstă, permite nu numai cunoașterea fluxului normal al mobilității, ci și dimensiunea experienței, ca element al potențialului economic al resurselor umane;

structura după vechimea în muncă, ajută la stabilirea gradului de fidelitatea și mobilitate al personalului față de întreprindere (în situații în care ne referim la vechimea în cadrul aceleași întreprinderi), determinarea nivelului de pregătire, capacității de promovare, experienței acumulate (în situații în care analizăm vechimea pe post sau pe profesie);

structura pe naționalități etc.

De asemeea în procesul de analiză este necesar să se studieze raportul dintre numărul muncitorilor de bază și cei auxiliari, precum și între numărul total de muncitori și celelalte categorii de personal.

Pentru aprecierea corectă a modificărilor intervenite în mărimea și structura personalului unei întreprinderi trebuie să se țină seama de schimbările care au avut loc în profilul și structura organizatorică a întreprinderii.

Analiza modificărilor absolute intervenite în numărul muncitorilor se poate adânci prin studierea modificărilor care au avut loc în cadrul principalelor categorii de muncitori, pe profesii, calificări, precum și pe secții și locuri de muncă.

In Primăria comunei Răzvad lucrează 20 de femei și 7 bărbați.

Fig. 3. Distribuția pe sexe a angajaților Primăriei Răzvad

In funcție de vârstă: 

1. sub 25 de ani – 3 persoane;

2. între 26-35 de ani – 11 persoane;

3. între 36-45 de ani – 8 persoane;

4. între 46-55 de ani – 3 persoane;

5. peste 55 de ani – 2 persoane.

Fig. 4. Distribuția angajaților Primăriei Răzvad în funcție de vârstă

După vechimea în întreprindere :        

1. sub 1 an – 2 persoane;

2. între 2-5 ani – 8 persoane;

3. între 5-10 ani – 11 persoane;

4. peste 10 ani – 6 persoane.

Fig. 5. Distribuția angajaților Primăriei Răzvad în funcție de vechimea în muncă

După pregătirea profesională:           

1. economiști – 7;

2. contabili – 5;

3. juriști – 4;

4. arhitecți – 1;

5. ingineri – 1;

6. agronomi – 4;

7. aistenți sociali – 2;

8. studii medii – 3.

Fig. 6. Distribuția angajaților Primăriei Răzva în funcție de nivelul de studii

După funcție:  

1. conducere – 3;

2. contabilitate – 5;

3. juridic – 4;

4. urbanism – 2;

5. agricultură – 4;

6. asistență socială – 2;

7. administrativ – 3.

Fig. 7. Distribuția angajaților Primăriei Răzvad după funcția ocupată

3.3 Analiza politici salariale a Primăriei comunei Răzvad

Esența politicilor salariale derivă din ideea că salarizarea este nu numai un rezultat, dar și o temelie a unei producții economico-sociale avantajoase. Politica salarială poate fi percepută din două puncte de vedere: totalitatea hotărârilor și metodologiilor pe care și le definitivează orice entitate în cadrul salarizării în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse, precum și metodele de atingere a acestora; un sistem complex care presupune tratarea în detaliu a tuturor componentelor salariale, a îndatoririlor și funcțiilor de bază salariale, a legăturilor acestuia cu alți indicatori financiari, dar și a efectelor asupra tuturor categoriilor de interese, chiar dacă acestea din urmă sunt opuse: interesele angajatorului și ale salariatului.

Clasificarea politicilor salariale după natura lor dă naștere la următoarele tipuri de politici salariale:

– politică salarială orientată către piață – dimensiunea salariilor și egalitatea dintre acestea sunt stabilite în funcție de rezultatele individuale la locul de muncă;

– politică salarială intervenționistă (dirijistă) – dimensiunea salariilor și egalitatea dintre acestea sunt stabilite în funcție de anumite reguli clare ale guvernului.

Principiile salarizării semnifică norme generale în funcție de care este stabilit sistemul de salarizare. Printre aceste principii se pot număra, conform literaturii de specialitate: implicarea fiecărui angajat la mărirea performanțelor financiare individuale printr-un sistem de motivare; hotărârea procedurilor de salarizare prin discuții colective; sporirea procentului părții variabile în totalul veniturilor salariale; asigurarea protecției sociale a angajaților, încercarea rezolvării conflictelor de personal, a eventualelor nemulțumiri.

Principiile generale de fundamentare a politicilor salariale sunt următoarele:

Determinarea salariului este influențată de mecanismele pieței;

Negocierea salariilor;

Existența sau stabilirea salariului minim;

Salariu egal pentru prestații egale ale muncii;

Salarizăre în funție de cantitatea muncii;

Salarizărea determinată de nivelul de calificare profesională;

Salarizărea în funcție de rezultatele calitative;

Salarizărea influențată de condițiile de muncă;

Liberalizărea salariilor;

Confidențialitatea salariilor;

Existența legăturii între sporirea productivității muncii și salariul mediu.

Factorii care influențează politica de salarizare se referă la:

– însușirile mediului: piața forței de muncă, nivelul calitativ al vieții, dinamica prețurilor, sectorul de activitate economică, trendurile și obiective le de atins în cadrul strategiei de dezvoltare națională, puterea sindicatelor, normele legale;

– însușirile companiei: dimensiunea, nivelul de avansare tehnologic, tipul de activitate, genul producției, gradul productivității, imaginea, brand-ul.

Conducătorii companiei alături de sindicate sunt cei care trebuie să stabilească politica de salarizare din cadrul firmei lor, pentru îndeplinirea anumitor obiective:

întreținerea unor raporturi de munca juste în cadrul companiei;

motivarea angajaților;

cooptarea și trainingul resurselor umane din companie;

întreținerea unui mediu intern corespunzător;

motivarea atașamentului față de companie;

punerea în aplicare a principiului recompensă în funcție de performanță;

încurajarea productivității factorului uman;

controlul cheltuielilor cu angajații;

contopirea intereselor angajatului cu cele ale companiei;

respectarea normelor legale privind salarizarea.

În anumite cazuri, literatura de specialitate privește sistemul salarizării ca parte a unui fenomen mai complex numit managementul recompenselor. Toate aceste obiective de mai sus privesc de altfel, întregul sistem de recompense practicat la nivelul firmei, în care elementul fundamental îl reprezintă salarizarea. În acest sens, sistemul de recompense semnifică totalitatea acțiunilor conducerii prin care companiile îsi ating scopurile prin cooptarea și dezvoltarea angajaților, precum și prin motivarea propice a acestora.

Tabel 3. Veniturile și cheltuielile Primăriei Răzvad

– mii lei-

Observăm că anul 2017 este cel mai productiv, in condițiile reducerii de personal și a bugetului alocat acestuia. Prezentăm mai jos ilustrările grafice ale acestor indicatori:

Fig. 8. Veniturile proprii ale primăriei

Fig. 9. Numărul de angajați al primăriei

Fig. 10. Cheltuielile primăriei cu salariile

Fig. 11. Productivitatea angajaților în cadrul primăriei

CAPITOLUL 4

PARTICULARITĂȚILE PROCESELOR DE FORMARE ȘI PERFECȚIONARE A RESURSELOR UMANE IN PRIMARIA COMUNEI RĂZVAD

Prezentăm în continuare o analiză SWOT a resurselor umane din cadrul Primăriei Răzvad.

PUNCTE TARI:

Existența personalului calificat;

Posibilitatea de acces la un sistem educațional performant în mediul urban;

Acces la instituții publice și private de învățământ superior;

Forța de muncă ieftină, specializată și relativ tânăra;

Gratuitatea serviciilor sociale oferite de instituție;

Existența O.N.G.-urilor implicate în activitățile sociale;

Colaborarea personalului primăriei cu respectivele O.N.G.-uri;

Existența unor instituții corespondente.

Ponderea punctelor forte:

PUNCTE SLABE:

Lipsa deschiderii pentru modernizare și schimbare;

Neconștientizarea necesității studiului de lungă durată;

Lipsa unui sistem de pregătire de lungă durată adecvat problemelor curente de specializare;

Lipsa facilităților de pregătire pentru populația rurală;

Rata înaltă a șomajului în regiune;

Lipsa unor manageri instruiți și experimentați;

Nivelul scăzut de mobilitate al forței de muncă;

Lipsa cunoștințelor specifice pentru dezvoltarea și crearea de noi locuri de muncă;

Numărul mic de angajați;

Inexistența unei baze de materiale adecvate;

Inexistența unor centre de consiliere a personalului;

Diseminarea înformațiilor realizată într-un grad redus datorită ineficienței fondurilor;

Schimbul de informații defectuos între primării.

Pondereq punctelor slabe:

OPORTUNITĂȚI:

Alocări bugetare viitoare pentru administrație;

Legislația în domeniu aliniată cerințelor UE;

Sprijinul mass-media pentru diseminarea informațiilor;

Sprijinul financiar și material din partea unor instituții din străinătate;

Prospecțiune largă pentru beneficierea de sprijin financiar prin programe de la UE și bugetul de stat;

Apariția instituțiilor de training;

Deschiderea populației pentru comunicațiile cu exteriorul;

Creșterea conștientizării factorului uman pentru problemele dezvoltării regionale,

Continuarea procesului de descentralizare a serviciilor publice;

Existența cooperării și parteneriatelor între diferiți actori în educație și formare în vederea asigurării accesului lărgit pe piața muncii;

Posibilitatea de abordare a experiențelor și bunelor practici obținute în programele de aderare în legătura cu accesul la educație, dezvoltarea resurselor umane, modernizarea educației și formării, precum și achizițiile în programele comunitare

Ponderea oportunităților:

RISCURI:

Instabilitatea legislativă;

Probleme în colectarea contribuțiilor de la agenții economici, ce alimentează fondurile bugetare;

Marginalizarea domeniului și a situației existente;

Scăderea în continuare a nivelului de trai;

Trendul demografic nefavorabil;

Competiția internațională pentru forța de muncă de înaltă calificare;

Capacitatea de absorbție limitată a fondurilor structurale/adaptarea lentă la cerințele administrării fondurilor structurale;

Competitivitatea scăzuta a economiei și a întreprinderilor în comparatie cu partenerii din UE cu consecințe în crearea locurilor de muncă și astfel diminuarea atractivității educației și formării;

Creșterea prețurilor produselor și serviciilor va atrage creșterea nivelului sărăciei;

Continuarea mentalității că statul este obligat să asigure formarea și perfecționarea;

Creștarea substanțială a șomajului;

Exodul materiei cenușii din regiune;

Subestimarea rolului serviciilor de instruire profesională;

Intensificarea procesului de restructurare din diferite sectoare economice cu disponibilizări de personal ce depășesc capacitatea sistemului de orientare și recalificare profesională:

Lipsa atractivității carierei în administrație;

Posibilitatea creșterii unor nedreptăți în prevederile din educație și formare ca urmare a rezultatelor procesului descentralizării;

Slaba capacitate managerială a autorităților din administrația locală și educație în promovarea și susținerea reformelor, a unor regulamente mai bune și a bunei guvernări;

Lipsa unor instrumente fiscale eficiente pentru susținerea programelor de dezvoltare a resurselor umane.

Înalta rată a emigrării;

Gradul ridicat de sărăcie;

Rate relativ ridicate de abandon școlar/părăsire timpurie a școlii;

Absența unor sisteme interne de asigurare și management al calității în educație și formarea profesională inițială și continuă;

insuficienta dezvoltare a cadrului național al calificărilor, precum și a cadrului de certificare a competențelor și abilităților de către furnizorii de pregătire în sistemul de pregătire profesională continuă nivelul scăzut al participării adulților la formare continuă;

rețea de furnizori de formare profesională insuficient dezvoltată (acoperire geografică deficitară, concentrare în mediul urban);

număr insuficient de programe de formare profesională oferite;

preocuparea redusă pentru dezvoltarea programelor de tranziție de la școală la locul de muncă;

insuficiența implicare a partenerilor sociali în programele specifice de dezvoltare a resurselor umane;

productivitatea muncii scăzută;

mobilitatea scăzută pe piața muncii;

presiuni asupra ocupării, generate de procesele de privatizare și restructurare;

cultura antregrenorială limitată.

Ponderea amenințărilor:

In scopul identificării nevoilor de formare s-a încercat elaborarea de studii pentru fundamentarea proiectelor de formare; organizarea reuniunilor de lucru pentru elaborarea și finalizarea acestora, oferirea de asistență tehnică serviciilor publice specializate referitoare la managemetnul resurselor umane realizarea bazei de date pentru monitorizarea nevoilor de formare și elaborarea de rapoarte statistice.

Problemele critice sunt reprezentate de lipsa de coerență, dublarea activităților, lipsa de coordonare, risipirea fondurilor și, de aici, scăderea generală a eficienței. Dificultățile de cooperare dintre toate aceste organisme au reprezentat un fapt semnificativ. Unele puncte nevralgice ale cooperării/coordonării, după lungi perioade de blocaj, au fost rezolvate, de regulă, sub presiunea crizelor grave, iar soluțiile găsite au fost de multe ori limitate de compromisuri

O altă problemă este reprezentată de insuficiența resurselor umane, atât sub aspect numeric cât și din punctual de vedere al pregătirii profesionale performanțe, în raport cu noile atribuții conferite prin actele normative adoptate. Limitarea numărului maxim de personal care poate fi aprobat la nivelul instituției, în afara faptului că poate fi interpretat ca o limitare a principiului autonomiei locale, tinde să conducă la o aglomerare a sarcinilor angajaților existenți, la plafonarea și eliminarea spiritului de inițiativă și inovație al acestora.

Apar, de asemenea, fenomenele de inerție și tendințe de imobilism, care țin de structura internă a fiecărei persoane cât și de existența unor sentimente de frustrare legate de sistemul de salarizare, promovare și recompensare actual.

Legislația este nesistematizată și incoerentă. Se constată mari fluctuații și o densitate legislativă pe un anumit domeniu de activitate, fapt care conduce la întârzieri și interpretări contradictorii în aplicarea actelor normative.

Se constată absența unor sisteme interne de asigurare și management al calității în educație, formarea profesională inițială și continuă. De asemenea, avem de a face cu insuficienta dezvoltare a cadrului național al calificărilor, precum și a cadrului de certificare a competențelor și abilităților de către furnizorii de pregătire în sistemul de pregătire continuă.

Alte probleme critice sunt reprezentate de: nivelul scăzut al participării personalului la formarea continuă; rețea de furnizori de formare profesională insuficient dezvoltată, număr insuficient de programe de formare profesională oferite; preocuparea redusă pentru dezvoltarea programelor de tranziție de la scoală la locul de muncă; insuficienta implicare a partenerilor sociali în programe specifice de dezvoltare a resurselor umane; productivitate scăzută a muncii; presiuni asupra ocupării, generate de procesele de privatizare și restructurare și cultura antreprenorială limitată.

În prezent nu putem vorbi despre un sistem articulat cu formare continuă și de un cadru coerent al calificărilor aplicat atât în formarea profesională inițiala cât și în cea continuă, care să permită certificarea calificărilor parțiale.

În forma sa actuală, sistemul formal de educație nu este pregătit pentru a face față cerințelor specifice ale societății bazate pe cunoaștere și ale unei piețe europene a muncii. Programele de formare profesională continuă nu au o structura modulară și flexibilă care să stimuleze participarea angajaților și interesul angajatorilor de a promova activitatea de formare și care să conducă la creșterea adaptabilității forței de munca.

Structura programelor de educație și formare inițială nu corespunde nivelului de asigurare a calității. Facilitarea inserției pe piața muncii, îmbunătățirea ratelor de tranziție din învățământul obligatoriu către cel post obligatoriu pot fi susținute prin măsuri de îmbunătățire a serviciilor de orientare și consiliere.

Pentru determinarea obiectivelor instruirii în cadrul Primăriei Răzvad au fost necesare:

necesitatea efectuării unei analize sistematice cu privire la definirea nevoilor de instruire pentru fiecare post;

stabilirea de standarde rezonabile (acceptabile) de performanță;

identificarea angajaților sau categoriilor de angajați care trebuie incluși în pregătire, pentru a vedea dacă standardele dorite de performanță vor putea fi atinse;

analizarea diferențele dintre nevoile de instruire și standardele de performanță dorite, să se prevadă ce surse pot fi utilizate;

punerea în evidență a constrângerilor reale;

posibilitatea măsurării performanței câștigată după efectuarea pregătirii.

Obiectivele studiului au fost:

Cunoașterea și dezvoltarea capacității de a utiliza modelele teoretice de analiză și diagnostic în domeniul activității în administrație.

Dezvoltarea capacității de conștientizare a propriilor valori si de autoevaluare profesională.

Înțelegerea și aderarea la valorile profesionale.

Analiza practicilor instituționale din perspectiva politicii de nondiscrirninare a persoanelor asistate.

Dezvoltarea capacității de elaborare, planificare și evaluare a intervențiilor sociale.

Dezvoltarea profesională prin valorificarea experienței practice îmbunătățirea capacității de comunicare profesională.

Studiul a fost realizat conform structurii prevăzute:

Descrierea mediului în care își desfășoară activitatea instituția;

Realizarea și aplicarea metodologiei pentru identificarea și analiza nevoilor de training (IANT);

Determinarea și specificarea nevoilor de formare.

Prin elaborarea studiului s-a urmărit elaborarea unei metetodologii de identificare a nevoilor de training, pe baza legăturilor existente între:

dezvoltarea economică și schimbările produse în mediul extern;

apariția unor noi nevoi de formare a deprinderilor în domeniu.

In cadrul studiului, analiza nevoilor de training are două dimensiuni:

dimensiune cantitativă: construirea unei identități a echipei, identificarea punctelor tari și slabe ale membrilor echipei, cultivarea abilităților angajaților primăriei și analiza realistă, integrarea unor tehnici în limitele strategiei;

dimensiune calitativă: modificarea conținutului activității, calificărilor, competențelor.

Analiza nevoilor de formare.

Elaborarea, distribuirea și completarea unei forme sintetice și clare de chestionar de analiză a nevoilor de formare.

Realizarea unei baze de date care permite monitorizarea nevoilor de formare și raportarea de situații statistice pe tipuri de profesii etc.

Continuarea analizei nevoilor de formare detaliată pentru organizarea de cursuri.

Aplicarea de chestionare participanților la diverse cursuri pentru a analiza din punct de vedere calitativ temele de maxim interes pentru viitoarele formări.

Studiul inițiat își propune să surprindă prin demersul inițiat care ar fi problemele și dificultățile cu care se confruntă în prezent personalul din domeniul administrației publice, care sunt necesitățile percepute de aceștia ca fiind esențiale îmbunătățirii performanțelor actuale și remedierii problemelor cu care se confruntă. De asemenea s-a urmărit să se observe care ar fi diferențele la nivelul necesităților de training și pregătire în funcție de diferite variabile precum: vârsta, genul subiecților vechimea în funcție a angajaților și nivelul de studii.

Subiecții studiului sunt în număr de 27 de persoane din cadrul Primăriei Răzvad. Chestionarul a fost aplicat individual.

Studiul s-a desfășurat în perioada ianuarie – februarie 2017.

Pentru pretestarea chestionarului s-a recurs la aplicarea unui chestionar inițial pentru a identifica care sunt necesitățile percepute de aceștia ca fiind esențiale îmbunătățirii performanțelor actuale si remedierii problemelor cu care se confruntă personalul din administrația publică în momentul de față.

Direcțiile obținute au constituit baza construirii chestionarului de identificare a nevoilor de instruire. (Anexa nr.1)

Chestionarul a fost aplicat unui număr de 27 de persoane. Pentru a verifica validitatea instrumentului s-a aplicat coeficientul „Cronbach alfa”.

Coeficientul „Cronbach alfa” este un indicator al preciziei de măsurare a unui test, al consistenței interne și fidelității unui instrument psihologic. Indicele „Cronbach alfa” este, de asemenea, un indicator al preciziei scalei și poate fi văzut prin prisma valorii teoretice maxime pe care o poate lua o corelație cu aceasta scală.

In urma aplicării coeficientului „Cronbach alfa” s-a obținut o validitate internă de 0,8708, ceea ce reprezintă faptul ca instumentul întruneste condițiile validității.

(Anexa 2: output 1) Chestionarul final a fost aplicat unui număr de 27 de subiecți

Având în vedere faptul că avem 4 variabile dependente: genul subiecților, vârsta, nivelul de studii și vechimea în funcție, fiecare variabilă cu câte 2 la gen și respevtiv 3 grade de intensitate pentru celelalte 3 variabile, s-a urmărit identificarea diferețtelor care apar în ceea ce privește nevoile de instruire în funcție de aceste variabile.

In aceasta situație s-a apelat la aplicarea Anova Univariat urmărind diferențele care apar.

• Rezultate în funcție de variabila gen.

P=0,76 >0,0 5 ceea ce semnifică faptul că nu există diferențe semnificative în ceea ce privește genul subiecților față de nevoile de instruire.

• Rezultate în funcție de variabila dependentă vârsta

P=0,101> 0,05 semnifică faptul că nu există diferențe semnificative în ceea ce privește vârsta subiecților în ceea ce privește necesitățile de instruire .

• Rezultate în funcție de variabila dependentă vechime în funcție P=0,347

Datele obținute în urma aplicării chestionarului au fost supuse unei analize de conținut cu scopul de a identifica și descrie principalele teme care străbat un corpusul discursiv al respondenților. S-a recurs la o codare, organizare în categorii și teme a răspunsurilor participanților.

Astfel s-au obținut următoarele categorii: necesități administrative, carențe legislative, necesități de instruire, necesități materiale/financiare, comunicare, volum mare de muncă, necesități informaționale.

1 .Volum mare de muncă

prea multe formulare

număr mare de solicitări

2. Carențe legislative:

legislație insuficientă

îmbunatățirea legislației

lipsa unui ghid al serviciilor în administrația publică la nivel local și național care să fie actualizat și cunoscut de către profesioniști

3. Necesități administrative/ materiale

spațiu insuficient pentru personalul existent

logistică corespunzătoare

lipsa spațiului în vederea asigurării confidențialității informațiilor (întrevederea/ comunicarea specialist – client)

logistica insuficientă

lipsa confidențialității informației datorită spațiului inadecvat desfășurării activității

lipsa unui spațiu destinat discuțiilor dintre public și funcționar

reducerea birocrației (în sensul reducerii numărului mare de formulare pentru o solicitare)

amenajarea de spații adecvate pentru a asigura intimitatea și confidențialitatea informației client – specialist

4. Comunicare

colaborare defectuoasă cu instituțiile implicate în administrația publică (lipsa specialiștilor)

colaborarea defectuoasă cu alte instituții

comunicare interpersonală problematică

schimbarea mentalității și comunicarea cu specialiștii din instituțiile publice implicate în administrație publică

5.Necesitați informaționale:

cunoașterea și impărțirea atribuțiilor pe fiecare instituție cu care se colaborează

resurse informaționale adecvate, actualizate și accesibile pentru profesioniști, beneficiari și public

6. Necesități financiare/materiale:

dotare materială precară

deplasarea (transportul) – se poate merge pe teren cel mult o dată pe săptămână

lipsa spațiului în vederea asigurării confidențialității informațiilor

număr scăzut de computere – imposibilitatea tehnoredactării în timp util a tuturor documentelor necesare

achiziționarea de computere și acces la internet

resurse materiale insuficiente, nesigure și instabile

mai multe mijloace de transport pentru deplasarea în teren

dotarea cu calculatoare, acces la internet, mijloace de transport pentru deplasarea in teren

7. Necesitați de instruire

lipsa cursurilor de formare continuă

lipsa unor cursuri de perfecționare specifice sau accesul restrâns la acestea

informaționale

cursuri de perfecționare

informare

participarea continuă la cursuri de perfecționare profesională

formarea continuă a specialiștilor prin participarea la cursuri

seminarii

conferințe specifice domeniului

dezvoltarea aptitudinilor și competențelor tinerilor angajați

discuțiile de grup

cursurile de formare ale întregii echipe

exerciții de dezvoltare a deprinderilor pentru tinerii angajați

exercițiile de tipul „jocurilor de rol”

noi metode de lucru cu clienții

8. Necesități de personal

management de calitate

management performant

Proiectarea sistemului de instruire presupune alegerea metodelor adecvate scopurilor propuse. Opțiunea pentru o anumită formulă de pregătire sau combinarea mai multor modalități se va face în funcție de cât de potrivite sunt pentru persoanele care vor fi instruite, dar și de aspectele practice: beneficii în raport cu costurile, timpul disponibil, gradul de urgență, numărul angajaților care trebuie instruiți și disponibilitatea acestora etc.

Odată aleasă metoda cea mai adecvată, se va face planificarea activității efective de instruire care va consta în: pregătirea programei de instruire cu obiective individualizate pe unități; stabilirea orarului instruirii; pregătirea materialului necesar pentru instruire (în cazul în care se efectuează cu instructori interni): manualul instructorului, lecturile prealabile, notițele cursantului, notițele instructorului etc; elaborarea testelor, a lucrărilor practice și a exercițiilor; selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate și pregătirea lor.

Planificarea activității de instruire trebuie să aibă în vedere: asigurarea participării active a cursantului; motivarea acestuia pentru a învăța – relevanța instruirii sale pentru postul pe care-l ocupă; posibilitatea exersării practice a cunoștințelor dobândite; transferul instruirii în cadrul activității profesionale zilnice.

Practica arată că adulții trebuie să aibă o motivație puternică pentru ca învățarea să fie eficientă. Ei trebuie să înțeleagă ceea ce au de învățat, rostul pentru care trebuie să facă acest lucru. Este foarte important să identifice relevanța instruirii pentru munca și viața lor, precum și în ce fel trebuie folosite cunoștințele pe care le vor dobândi. În cazul adulților, motivația izvorăște din recunoașterea valorii personale în cadrul procesului de instruire.

Claritatea obiectivelor și recunoașterea faptului că programul propus este cea mai bună abordare contribuie la creșterea motivației interne. Pentru a putea înțelege conceptele, adulții simt nevoia constantă de a testa și aplica în practică tot ceea ce învață, fie în „mediul de instruire", fie la locul de muncă.

De aceea este foarte utilă informarea celui care urmează să fie instruit, direct de către șeful său sau șeful compartimentului în care lucrează, informare în cadrul căreia i se va comunica de ce trebuie să fie instruit și care sunt rezultatele așteptate ulterior.

Pentru dezvolarea personalului, conducerea primăriei a stabilit câteva traininguri care ar putea fi eficiente atât pentru angajați cât și pentru organizație prin obținerea de rezultate bune. Managerul de resurse umane a observat că mulți dintre angajați preferă să facă și treaba altora deoarece nu au încredere în colegii lor de birou, de aceea s-a considerat că un training bine venit ar fi cel de dezvoltare profesională destinat personalului administrativ.

Reușita în activitatea profesională este strâns legată de încrederea pe care angajații si-o dau pentru ei înșiși, dar și celorlalți, atunci când relaționează. Multe persoane din cadrul primăriei par pline de încredere dar, de multe ori, în spatele acestor măști dezvoltate în timp, s-a observat că se ascund frici care influențează direct performanța profesională.

Scopul acestui training este de: autocunoaștere a propriilor dorințe, nevoi și obligații; identificare a cauzelor care generează fricile, frustrările, prejudecățile; descoperire a resurselor personale necesare depășirii lor.

Pentru personalul din conucere și pentru șefii de compartimente s-au stabilit o serie de training-uri foarte utile în acest domeniu. Acest training este destinat pentru orice manager – șef de departament cărora trebuie să le ofere feedback și sa le faca evaluarea performantelor.

Un alt training la care apelează Primăria Răzvad este ”Tehnici motivaționale” destinat celor din departamentul de resurse umane, managerilor celorlalte compartimente, care trebuie să propună modalități de recompensare a subalternilor. Acest curs are drept scop: acumularea de competențe privind motivația care va permite îmbunatățirea rezultatelor; înțelegerea mai bună a rolului și utilizarea constructivă a feedback-ului; posibilitatea sesizării din timp a acelor situații care duc la plecarea angajaților din primărie și posibilitatea de a acționa spre prevenirea fluctuației de personal.

De asemenea, un training la care a apelat primăria este ”Managementul conflictelor”, care este în curs de derulare. Acesta este urmat de către managerii de compartimente care nu știu cum să aplaneze confictele care au început să fie din ce în ce mai dese. Acest curs are drept scop: nevoia de a aborda în mod disciplinat Managementul Schimbării; înțelegerea complexității conflictului; cunoașterea beneficiilor și lipsurilor diferitelor tehnici de management al conflictelor; dezvoltarea abilității necesare, inclusiv de ascultare activă, adresare de întrebări productive, diplomație, gândire critică, înțelegere și facilitare a dialogului; dezvoltarea și implementarea unei strategii eficiente de intervenție, potrivită situației de la locul de muncă.

Primăria Răzvad dorește de asemenea ca în viitorul apropiat să organizeze un training pentru ”Gestionarea timpului” destinat tuturor angajaților primăriei pentru a se putea încadra în termenele limită în finalizarea unor proiecte precum și terminarea unor lucrări. Acest training are drept scop: recapitularea principalelor concepte și abordări privind Managementul Timpului; însușirea unor instrumente de lucru moderne privind organizarea în timp; identificarea modului propriu de reacție la stresul dat de presiunea timpului și a unor modalități concrete de îmbunătățire a activității în această direcție; mai mare atenție acordată și focalizată asupra priorităților; identificarea unor modalități de maximizare a productivității; conștientizarea beneficiilor delegării.

În urma acestor investițiilor în personal, primăria urmărește să obțină rezultate bune în activitățile desfășurate. După efectuarea acestor training-uri, s-a realizat un chestionar pentru a putea afla direct de la angajați, dacă investiția făcută de primărie a meritat efortul. Departamentul de resurse umane a urmărit de asemenea cât de util și cât de plăcut a fost traningul, ce gândesc salariații despre seminariile de training și depre traineri, ce consideră că trebuie îmbunătățit, la ce seminarii ar trebui să se renunțe, părerea lor despre organizarea trainingurilor, ce au învățat în urma trainingurilor la care au participat – cunoștințele și abilitățile pe care le-au dobândit sau schimbări de atitudine, analizarea măsurii în care angajații aplică cunoștințele la locul de muncă, în ce măsură au avut efect trainingurile asupra întregii organizații în termeni de: îmbunătățire a performanțelor; productivitate, calitate, administrarea eficientă a timpului. Acestă evaluare nu reprezintă doar schimbările de comportament care au avut loc ci și raportul benefic adus organizației.

Primăria Răzvad pune foarte mare accent pe performața angajaților, de aceea apelează la măsurarea performanțelor acestora. Unul dintre motivele principale pentru care firma folosește această metodă este nesesitatea creșterii productivității, mai ales că angajații percep evaluările ca având un efect direct asupra vieții lor profesionale.

Evaluarea performanței relevă dacă scopurile și obiectivele au fost îndeplinite, iar țelurile individuale și organizaționale au fost atinse. Pentru analiza eficienței unei acțiuni superiorul direct compară rezultatele obținute de către un salariat cu efortul depus de acesta. Această comparație este forate importantă în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esențial în obținerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă.

Evaluarea salariatului nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatelor muncii angajatului. Evaluarea performanțelor îi permite șefului direct să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție și dezvoltare a salariaților. Dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.

O altă utilitate a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile angajatului său la locul de muncă. Evaluarea poate conduce la creșterea salariului, promovare sau asistență în anumite domenii în care angajatul se dovedește a avea nevoie. Evaluarea performanței constituie baza pentru stabilirea și mărirea mecanismului organizațional de control.

În cadrul Primăriei Răzvad, activitatea de evaluare a performanțelor are un caracter permanent, aceasta realizându-se o dată pe an, la începutul fiecărui an, în luna ianuarie. Evaluarea performanțelor se aplică doar personalului stabil al firmei (personalul de conducere, ingineri, manager și inspector resurse umane, marketing etc.)

Responsabilitatea desfășurării acestei activități în cadrul Primăriei Răzvad revine cadrelor de conducere. Șeful fiecărui departament participă la evaluarea angajaților pe care îi are în subordine. Aceștia au capacitatea necesară de a stabili cât mai corect eficiența subordonaților săi, gradul de îndeplinire a activităților de zi cu zi, comportamentul acestora, ținând cont că, fiind șefii lor direcți, interacționează foarte des.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în: evaluarea performanțelor subordonaților; completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane; discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.

Metoda de evaluare folosită este realizată pe baza unui chestionar care trebuie completat de către evaluator. Chestionarul este adaptat pentru fiecare departament în parte. Factorii de apreciere sunt: cantitatea și calitatea muncii, organizarea, raționamentul, spiritul de disciplină, motivațiile, comunicarea, spiritul de inițiativă etc. Scalele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent. Pentru a avea succes, această metodă are următoarele caracteristici: obiectivele sunt SMART, măsurabile și cuantificabile, clar exprimate, într-un limbaj concis, fără ambiguități; angajatul este implicat în stabilirea obiectivelor, lucru care îl va motiva reprezintă o premisă a obținerii unor performanțe ridicate; obiectivele și planul de acțiune trebuiesă ducă la discuția dintre manager și salariat, încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.

Șeful își exercită funcția de control prin intermediul evaluării anagajaților putând constata astfel gradul de îndeplinire a obiectivelor și luând decizii cu privire la efectuarea schimbările corespunzătoare ce pot duce la îmbunătățirea performanțelor.

Una dintre erorile metodei de evaluare a performanței angajaților este aceea că aceștia sunt evaluați de persoane diferite. Managerul fiecărui departament în parte își evaluează subordonații. Acest lucru poate duce la erori de apreciere, deoarece un evaluator se poate dovedi a fi prea îngăduitor, iar un altul prea sever. Astfel pot apărea diferențe majore între rezultatele evaluărilor pe departamente. O altă eroare întâlnită este accentuarea celei mai recente performanțe, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare.

Continuitatea în asigurarea necesarului de resurse umane, la nivelul calitativ și cantitativ cerut de complexitatea proceselor din domeniul turismului, este o condiție importantă pentru funcționarea utilajelor în condiții de securitate și eficiență.

În consecință, politica de resurse umane a Primăriei Răzvad urmărește menținerea personalului în organizație și creșterea performanțelor acestuia, prin utilizarea mai multor pârghii motivaționale, dintre care enumeram: programe de dezvoltare a personalului în concordanță cu nevoile firmei; preocuparea permanentă și alocarea de resurse financiare pentru asigurarea calității condițiilor de muncă, prevenirea riscurilor, asigurarea de echipament de protecție; facilități de natură socială – decontarea transportului; facilități de călătorie în țară și în exterior, cu ocazia participării la acțiuni de formare profesională; alocarea unor pachete salariale motivante: bonusuri pentru terminarea unei lucrări la termenul stabilit, bonuri de masă, prime de sărbători; pentru personalul a cărei activitate necesită permis de conducere, firma oferă cursuri gratuite pentru obținerea permisului la școala de șoferi din cadrul întreprinderii; pentru personalul care nu necesită carnet de conducere firma oferă o reducere de jumătate de preț.

În general, managerii consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de îmbunătățire a performanței și calității, de rezolvare a problemelor, de accelerare a inovațiilor, și de creare a unor relații mai bune la locul de muncă. Prin urmare salariații pot fi îndrumați să efectueze sarcini la nivel de echipă, astfel vor fi motivați să efectueze lucrarea cât mai bine.

Managementul recompenselor este un aspect-cheie al relației dintre angajat și angajator. Efectul recompenselor asupra comportamentelor angajatilor pot fi: influențează satisfacția angajaților și reduc fluctuația de personal; influențează comportamentele legate de prezență și absenteism; angajații tind să lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performanță; recompensele influențează motivația; angajații vor lucra mai bine atunci când performanța este măsurată; angajații vor lucra mai bine dacă performanța este urmată la scurt timp de recompense.

Lucrarea de față își propune să prezinte importanța dezvoltării de noi competențe necesare realizării obiectivelor profesionale și personale, identificând și analizând activitatea de pregătire și oportunitățile de dezvoltare profesională a angajaților în scopul de a evidenția soluții reale pentru programele de formare și dezvoltare profesională ce pot fi aplicate la Primăria Răzvad.

Pentru atingerea acestui scop s-au avut în vedere următoarele obiective:

Determinarea măsurii în care angajații apreciază utilitatea formării pentru activitățile profesionale viitoare;

Evidențierea existenței programelor de training și impactul rezultatelor lor asupra performanțelor organizației;

Aprecierea nivelului de comunicare existent.

Studiul pornește de la ipotezele că:

Ipoteza 1 – managerii înțeleg aspectele sociale și umane ale forței de muncă;

Ipoteza 2 – dezvoltarea continuă a angajaților constituie un atu major în performanțele unei organizații.

Metoda de cercetare folosită a fost ancheta pe bază de chestionar. Argumentele ce justifică alegerea anchetei pe bază de chestionar ca metodă de cercetare sunt: asigurarea anonimatului; costul redus; ușurința în consemnarea răspunsurilor.

Chestionarul a fost distribuit unui număr de 27 de subiecți din cadrul Primăriei Răzvad, dintre care 4 cu funcții manageriale și 23 cu funcții de execuție. Considerăm că rezultatele obținute în urma cercetării sunt interesante și utile pentru managementul companiei.

Chestionarul este conceput din 16 întrebări structurate în 3 secțiuni:

Secțiunea I. Perspective profesionale (9 întrebări);

Secțiunea II. Comunicarea (4 întrebări);

Secțiunea III. Responsabilitate și valori (3 întrebări).

Chestionarul debutează cu date generale ale persoanelor chestionate.

În urma completării chestionarelor de către cei 27 de angajați, s-au obținut informații care reflectă opinia acestor angajați cu privire la programele de formare și dezvoltare continuă oferite de către Primăria Răzvad. Datele au fost prelucrate cu ajutorul programului Excel.

Partea introductivă a chestionarului vizează câteva date personale ale celor care au răspuns la întrebări, date ce sunt utile în interpretarea rezultatelor celorlalte secțiuni. Vechimea în organizație, de exemplu, este importantă de știut pentru a putea constata cât de obiectiv s-a răspuns la întrebările legate de cariera pe care o persoană a putut-o dezvolta până la acel moment în cadrul organizației.

În urma chestionării managerilor, se poate observa cu ușurință că ponderea cea mai mare, respectiv 75 %, este reprezentată de managerii cu vârstă cuprinsă între 36-45 ani, persoane care cu certitudine au acumulat experiență în domeniul conducerii de-a lungul timpului, dar care încă mai au suficient timp pentru a se afirma și pentru a-și dezvolta cariera profesională. Restul de 25 % au vârsta cuprinsă între 46-55 ani, pe când nici un manager dintre cei chestionați nu are sub 35 de ani.

Prima secțiune a chestionarului cuprinde întrebări legate de existența modalităților de formare și dezvoltare a personalului în cadrul firmei, cât și surse de informație cu privire la cariera profesională.

Formarea și dezvoltarea profesională a personalului, trebuie să reprezinte un element cheie al activității organizației. De aceea trebuie să se insiste foarte mult asupra creșterii eficienței acestei preocupări și, ca atare, trebuie depuse eforturi susținute, pentru ca procesul respectiv să nu fie formal, ci de înaltă calitate și să contribuie la realizarea scopurilor organizației.

Organizația poate să-și realizeze obiectivele, numai dacă angajații dispun de cunoștințele și abilitățile profesionale necesare, precum și de caracteristici de personalitate apreciate ca fiind vitale pentru aceasta.

Întrebarea 1. Care au fost motivele pentru care v-ați angajat la această primărie?

Fig. 12. Perspectiva managerilor privind motivele de angajare

Se observă că 50% din managerii chestionați au ales drept motiv al angajării cariera profesională, alți 25% dintre ei au considerat salariul oferit de primărie foarte atractiv sau au ales experiența ca principal factor motivator pentru care s-au angajat la Primăria Răzvad. Siguranța locului de muncă și șomajul nu au constituit motive suficient de puternice pentru a atrage managerii în cadrul organizației.

Fig. 13. Perspectiva subalternilor privind motivele de angajare

La polul opus față de alegerile făcute de manageri se află motivul angajării a celor mai mulți dintre subalterni, 41%, care au ales acest post pe fondul șomajului. Alți 27% au ales varianta salariului destul de atractivă pentru a face parte din personalul companiei, siguranța locului de muncă și experiența indicând un procentaj mai mic în rândul personalului de execuție, de doar 4%, respectiv 10%.

Întrebarea 2. Sunteți mulțumit de cariera dumneavoastră în cadrul primăriei?

Fig. 14. Perspectiva managerilor privind cariera

În legătură cu atitudinea față de cariera profesională desfășurată până în acel moment în cadrul primăriei, părerea managerilor a fost împărțită, 75% dintre ei fiind mulțumiți în mare măsură de ceea ce au realizat, iar 25% deși ocupă un post de conducere, au fost în mică măsură mulțumiți de cariera profesională pe care o au în prezent.

Fig. 15. Perspectiva subalternilor privind cariera

Variantei „în mică măsură” i-a fost atribuit un procent majoritar de 55% dintre subalterni. Ei nu sunt tocmai mulțumiți de cariera actuală – se poate și mai mult -. Există și un procent de 10% care nu sunt mulțumiți deloc de ceea ce au realizat până la momentul respectiv în primărie, dar și un procent mai mic, de 4% care consideră cariera profesională împlinită în foarte mare măsură.

Întrebarea 3. Postul ocupat de dumneavoastră în această organizație este în concordanță cu aptitudinile și cunoștințele dumneavoastră profesionale?

Fig. 16. Perspectiva managerilor privind concordanța organizației cu aptitudinile și cunoștințele profesionale

În proporție de 75% managerii au ales varianta: „în foarte mare măsură”, lucru care sugerează faptul că ei consideră că sunt persoanele potrivite pentru posturile respective deoarece acestea se află în foarte mare măsură în concordanță cu aptitudinile și cunoștințele lor, pe când și diferența de 25% se situează în apropiere, răspunzând la întrebare prin varianta „în mare măsură”.

Fig. 17. Perspectiva subalternilor privind concordanța organizației cu aptitudinile și cunoștințele profesionale

Subalternii chestionați au fost mai nemulțumiți de ceea ce reflectă întrebarea adresată, 26% dintre aceștia au considerat că dețin mai multe cunoștințe și aptitudini decât cele pe care i le atribuie postul ocupat și 10% dintre ei consideră că nu există nici o concordanță între postul pe care îl au în cadrul firmei și potențialul lor. Și totuși în această situație, mai mult de jumătate dintre subalterni au dat răspunsuri asemănătoare managerilor.

Întrebarea 4. Sunt posibilități să participați și la cursuri care nu țin de jobul dumneavoastră curent?

Fig, 18. Perspectiva managerilor privind participarea la cursuri care nu țin de jobul curent

Cursurile care nu țin de jobul curent, menite să sporească nivelul de cunoștințe și aptitudini și în alte domenii, au fost frecventate deseori de 75% dintre managerii rugați să răspundă la întrebări. De asemenea, cealaltă parte de 25% au confirmat că o posibilitatea de a participă întotdeauna la alte tipuri de cursuri.

Fig. 19. Perspectiva subalternilor privind participarea la cursuri care nu țin de jobul curent

De o părere ușor contrară se află personalul de execuție care probabil nu a avut niciodată posibilitatea de a lua parte la un alt tip de curs. Cea mai mare pondere dintre subalterni, 31%, au ales varianta „uneori”, pe când alți 10%, la fel ca și managerii, au optat pentru situația în care au întotdeauna posibilitatea de a participa la cursuri care nu țin de jobul actual.

Întrebarea 5. În ce măsură apreciați că formarea este utilă pentru activitatea dumneavoastră profesională viitoare?

Fig. 20. Opinia managerilor privind utilitatea formării

De remarcat la această întrebare este faptul că, în proporție de 100%, managerii au ales varianta „în foarte mare măsură”, răspuns care reflectă cât de apreciată este formarea profesională de către aceștia și cât de utilă o consideră în desfășurarea activității profesionale viitoare.

Fig. 21. Opinia subalternilor privind utilitatea formării

O mică parte din subalternii chestionați nu acordă mare semnificație formării profesionale, considerând că se pot descurca cu succes și fără a investi în formarea lor. Persoanele care înțeleg rolul formării în desfășurarea activității viitoare, au optat într-o proporție de 78% pentru varianta „în foarte mare măsură” și în proporție de 18% pentru „în mare măsură”.

Întrebarea 6. Se oferă programe de formare și dezvoltare în cadrul organizației dumneavoastră?

Fig. 22. Perspectiva managerilor privind oferta de formare

La această întrebare managerii au fost de părere că programele de formare și dezvoltare de regăsesc întotdeauna (75%) sau deseori (25%) în cadrul firmei, ceea ce poate influența în mod pozitiv îndeplinirea obiectivelor organizației. În acest fel, factorul uman beneficiază de o mare atenție din partea companiei.

Fig. 23. Perspectiva subalternilor privind oferta de formare

Subalternii consideră într-o mare măsură că programele de formare și dezvoltare se fac simțite în compania lor, dar există și 4% din aceștia care spun că rar s-au oferit asemenea programe de formare și dezvoltare profesională pentru ei. Totuși 10% din personalul de execuție susține părerea managerilor cum că în firmă se oferă programe de dezvoltare întotdeauna.

Întrebarea 7. Considerați că training-urile oferite de compania dumneavoastră duc la creșterea eficienței în muncă?

Fig. 24. Opinia managerilor privind rolul training-urilor în creșterea eficienței

În ceea ce privește training-urile oferite de către organizație, toți managerii chestionați au considerat că acestea duc la înțelegerea rolului angajaților în cadrul organizației, la dezvoltarea de noi competențe care într-un final înseamnă sporirea eficienței în muncă. Restul variantelor de răspuns nu au fost atinse de nici un manager.

Fig. 25. Opinia subalternilor privind rolul training-urilor în creșterea eficienței

Contrar opiniei oferite de manageri, personalul de execuție consideră în proporție de 32% că training-urile sporesc doar în mică măsură eficiența în muncă, însă restul răspunsurilor date se împart între variantele „în mare” sau „în foarte mare măsură”. Totuși, ce este îmbucurător este faptul că nici un subaltern nu privește training-ul ca fiind o metodă lipsită de eficiență.

Întrebarea 8. Angajații beneficiază de consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și dezvoltarea carierei?

Fig. 26. Perspectiva managerilor privind oferta de consultanță pentru carieră

Marea majoritate a managerilor au o viziune pozitivă cu privire la informarea și susținerea angajaților în ceea ce întreprind să facă pentru a-și dezvolta cariera astfel că 75% consideră că primăria pune la dispoziție diferite forme de consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și de îmbunătățire a carierei profesionale.

Fig. 27. Perspectiva subalternilor privind oferta de consultanță pentru carieră

Cei mai mulți dintre subalterni s-au situat la extrema negativă a acestei întrebări, 58% considerând că nu se beneficiază de consultanță pentru promovare, iar 10% au optat pentru varianta în care se beneficiază de consultanță în foarte mică măsură. Spre deosebire de părerea managerilor, a existat și o pondere de 10% care cred că pot avea parte de consultanță în caz de nevoie.

Întrebarea 9. Considerați că există oportunități de dezvoltare a competențelor profesionale în cadrul organizației dumneavoastră?

Fig. 28. Perspectiva managerilor privind oportunitatea dezvoltării competențelor profesionale

Răspunsurile managerilor la această întrebare sunt împărțite în mod egal între variantele „în mare măsură” și „în foarte mare măsură”, ceea ce oricum indică o percepție pozitivă a managerilor în legătură cu existența oportunităților de dezvoltare a competențelor în cadrul companiei.

Fig. 29. Perspectiva subalternilor privind oportunitatea dezvoltării competențelor profesionale

Subalternii consideră în proporție de 41% că au oportunități de a-și dezvolta cariera în mică măsură, 31% în foarte mare măsură și 4% nu consideră că în cadrul primăriei ar putea exista vreo posibilitate de a-și dezvolta competențele și de a deprinde noi aptitudini.

Resursele umane și investițiile în capitalul intelectual reprezintă un factor cheie în succesul unei organizații. Din răspunsurile date de cei 26 de angajați rezultă că o mare parte dintre aceștia conștientizează că valoarea personalului sporește pe măsură ce vor acumula noi cunoștințe și abilități. În urma training-urilor oferite de primărie, angajații își pot asuma responsabilități mai mari în raport cu posturile oferite.

Primăria Răzvad a implementat in ultimul an o politică bine definită în domeniul instruirii personalului, astfel că în cadrul companiei se regăsesc în mare măsură programe de formare și dezvoltare profesională menite să ducă la atingerea atât a obiectivelor organizației, cât și e celor personale. În urma acestui fapt salariații au posibilitatea de a-și dezvolta noi competențe, de a participa la numeroase cursuri care nu țin de jobul lor actual și de a beneficia de consultanță cu privire la ceea ce presupun aspectele dezvoltării profesionale. După cum reiese din studiul efectuat, managerii și o mare parte din subalterni sunt mulțumiți de cariera lor profesională în cadrul întreprinderii și de ceea ce aceasta le oferă.

A doua secțiune a chestionarului abordează tematica comunicării, concentrându-se asupra modului de înțelegere a importanței acesteia în rândul angajaților. Întrebările încearcă să ofere o viziune a modului în care personalul este mulțumit de calitatea comunicării în cadrul primăriei. Comunicarea la locul de muncă nu ar trebui sa fie opțională, ci ar trebui să fie trăită și implementata de la cel mai înalt nivel ierarhic. Așteptarea principală a angajaților este să primească informații, indiferent dacă sunt vești bune sau proaste. Ei vor să știe că managerii înțeleg prin ceea ce trec și că le pasă. Comunicarea internă trebuie privită ca un instrument de consolidare a organizației și de construire a încrederii – esențiale pentru o dezvoltare durabilă a acesteia.

Întrebarea 1. În ce măsură apreciați că în urma unui training se creează un climat favorabil comunicării interpersonale?

Fig. 30. Perspectiva managerilor privind climatul favorabil de comunicare creat în urma unui training

Trei sferturi dintre managerii chestionați apreciază într-o foarte mare măsură eficiența unui training în comunicarea interpersonală, restul de un sfert fiind foarte aproape de părerea celor majoritari. Este bine de remarcat faptul că managerii cunosc beneficiile training-ului și le pot face cunoscute și subalternilor.

Fig. 31. Perspectiva subalternilor privind climatul favorabil de comunicare creat în urma unui training

Subalternii, de asemenea, sunt conștienți într-o proporție de 55% că în urma training-ului comunicarea interpersonală se poate îmbunătăți, doar 5%, care probabil au o vârstă mai înaintată și se adaptează greu la noile tehnici de formare, nu văd training-ul ca pe un factor ce favorizează comunicarea între angajați.

Întrebarea 2. Există oportunitatea ca angajații să-și spună părerea despre modul cum decurg lucrurile la locul de muncă?

Fig. 32. Perspectiva managerilor privind oportunitatea angajaților de a-și exprima opinia

Din perspectiva managerilor, la această întrebare răspunsul lor a fost în procent de 100% în favoarea variantei „întotdeauna”, prin care au adus în prim plan oportunitatea ridicată a angajaților de a-și spune părerea despre modul cum decurg lucrurile la locul de muncă și faptul că se iau măsuri în legătură cu părerile angajaților.

Fig. 33. Perspectiva subalternilor privind oportunitatea angajaților de a-și exprima opinia

Între răspunsul dat de manageri și răspunsul dat de către subalterni există o anumită contradicție, astfel că 27% au avut posibilitatea foarte rar de a-și exprima ideile către conducere, iar 10% dintre angajați au optat pentru varianta în care niciodată nu au oportunitatea de a-și spune părerile și doleanțele.

Întrebarea 3. Sunt posibilități pentru dumneavoastră să lucrați cu persoane bine pregătite profesional și să învățați de la ele?

Fig. 35. Perspectiva managerilor privind posibilitatea de a comunica cu personae bine pregătite profesional

Deși se află deja într-un post de conducere, managerii au nevoie de a învăța continuu pentru a-și putea dezvolta competențele profesionale și pentru a putea fi eficienți organizației. Astfel că 75% din managerii chestionați au posibilități de lucru cu persoane mai pregătite decât ei, persoane de la care pot „fura meseria”.

Fig. 36. Perspectiva subalternilor privind posibilitatea de a comunica cu personae bine pregătite profesional

La rândul lor, 28% din subalterni redau posibilitatea de a lucra sau colabora cu acești manageri care se află într-un proces de învățare continuă și de acumulare de cunoștințe. Părerile sunt însă împărțite, 14% considerând că în foarte mică măsură ar avea ceva de învățat de la cei din jur.

Întrebarea 4. În ce măsură sunteți mulțumit de calitatea comunicării din organizația dumneavoastră?

Fig. 37. Perspectiva managerilor privind satisfacția legată de nivelul comunicării

Marea majoritate a managerilor consideră comunicarea din primărie ca fiind de o calitate foarte mulțumitoare, lucru care indică faptul că se lucrează în armonie, că părerea tuturor contează și că fiecare își cunoaște mult mai bine sarcinile ce le are de dus la bun sfârșit.

Fig. 38. Perspectiva subalternilor privind satisfacția legată de nivelul comunicării

Subalternii sunt mulțumiți de calitatea comunicării și de posibilitățile care li se oferă de a spune ceea ce gândesc în proporție de 46%, iar 10% din personalul de execuție este rezervat în a decide gradul de satisfacție cu privire la calitatea comunicării din primărie.

Organizarea unor cursuri de specialitate care vizează modalitățile de comunicare intra- și extra-organizațională este esențială pentru o bună funcționare a organizației. O comunicare eficientă în cadrul unei organizații influențează în mod pozitiv corelarea activității angajaților, generând un nivel mai ridicat de productivitate a muncii, respectiv produse și servicii de calitate mai înaltă.

Potrivit răspunsurilor primite de la persoanele chestionate, comunicarea pe toate nivelele este considerată a fi foarte eficientă de către majoritatea angajaților, însă nu toți angajații consideră că li se oferă posibilități suficiente de a-și exprima opiniile cu privire la cum decurg lucrurile la locul de muncă. Primăria acordă o importanță mare în asigurarea unui climat favorabil comunicării din interior, dar este greu ca fiecare opinie și doleanță să fie ascultată de conducerea primăriei.

Ultima secțiune a chestionarului se axează pe măsura în care valoarea profesională este recunoscută în primărie, pe măsura în care profesionalismul este o sursă de siguranță în practicarea meseriei.

Întrebarea 1. Valoarea profesională este apreciată și recunoscută în organizație?

Fig. 39. Perspectiva managerilor privind recunoașterea valorii profesionale

Aprecierea și recunoașterea valorii profesionale a angajaților la Primăria Răzvad din perspectiva managerilor se situează la un nivel înalt de performanță în cadrul organizației, toți alegând varianta „în foarte mare măsură”. Este un aspect important faptul că se apreciază competențele și activitățile profesionale desfășurate și că se pot răsplăti pe măsură.

Fig. 40. Perspectiva subalternilor privind recunoașterea valorii profesionale

Din perspectiva subalternilor, răspunsul majorității confirmă alegerea managerilor, dar există și un procent de 10% care consideră că valoarea profesională este în foarte mică măsură apreciată și recunoscută în cadrul organizației, fapt care ar scădea considerabil motivația personalului.

Întrebarea 2. Sunteți susținut din partea conducerii în eforturile dumneavoastră de a vă îmbunătăți punctele slabe?

Fig. 41. Perspectiva managerilor privind susținerea din partea conducerii

Pentru a putea progresa, chiar și managerii au nevoie de susținere atât din partea superiorilor, cât și din partea colegilor de muncă. Părerea conducerii Primăriei Răzvad este că au parte de tot suportul și susținerea necesară pentru a-și îmbunătăți punctele slabe. Aceasta a fost împărțită egal între varianta „în mare măsură” și varianta „în foarte mare măsură”.

Fig. 42. Perspectiva subalternilor privind susținerea din partea conducerii

Subalternii au răspuns la această întrebare în proporție de 50% că sunt susținuți de conducerea primăriei în eforturile de a-și îmbunătăți punctele slabe în mare măsură, 32% au ales varianta „în foarte mare măsură”, iar 4% au considerat că nu au parte de nici o susținere din partea celor care se află la conducere.

Întrebarea 3. În ce măsură sunteți mulțumit de nivelul responsabilității pe care vi le oferă postul ocupat?

Fig. 43. Perspectiva managerilor privind raportul post – responsabilități

Răspunsul managerilor chestionați s-a împărțit în egală măsură între variantele de la polul pozitiv, astfel că ei sunt mulțumiți de nivelul responsabilității pe care îl oferă postul ocupat, de unde rezultă o satisfacție în muncă ridicată din perspectiva managerilor.

Fig. 44. Perspectiva subalternilor privind raportul post – responsabilități

Persoanele care ocupă un post de execuție au considerat în proporție de 40% că sunt mulțumiți în mare măsură de nivelul responsabilității în raport cu postul ocupat, ceea ce reprezintă un punct forte pentru organizație datorită satisfacției în munca depusă atât de către manageri cât și de către subordonați. Dar totuși există și un procent de 10% care nu sunt mulțumiți deloc de ce le oferă postul pe care îl au în organizație.

Conducerea primăriei este apreciată de către cei care au fost rugați să răspundă la întrebările chestionarului ca fiind în mare măsură un „stâlp de susținere” în eforturile angajaților de a-și îmbunătăți punctele slabe, de a dobândi noi competențe și de a-și putea asuma responsabilități mai mari în cadrul organizației. Există o pondere de aproximativ 10% din subalterni care nu sunt mulțumiți în totalitate de responsabilitățile lor în raport cu postul ocupat, ceea ce duce la scăderea satisfacției în muncă și implicit a motivației lor. Aici este recomandat a se revizui fișele de post, ce presupun acestea și eventual a pune în discuție mici modificări ale acestora, astfel încât ambele părți, organizația și cei care lucrează aici să fie mulțumiți într-o măsură cât mai mare.

CAPITOLUL 5

Concluzii și propuneri

În toate domeniile de activitate, formarea și dezvoltarea profesională a salariaților au devenit niște cerințe ale perioadei în care trăim. Dacă, în trecut, persoanele care dobândeau o profesie sau meserie reușeau, pe baza cunoștințelor acumulate în timpul școlii, să o exercite pe toată durata vieții, astăzi cunoștințele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrabă, la non-performanță decât la performanță din partea angajaților respectivi.

Existența unor angajați, care nu mai reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia concurențială, reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi. În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trec organizațiile publice și private din România, formarea și dezvoltarea profesională trebuie să devină un proces continuu și organizat, care să țină seama de toate schimbările care au loc în întreprinderi, precum și de eventualele provocări din exterior, care ar putea afecta activitatea ulterioară a întreprinderilor.

Pornind de la cele menționate și de la problematica abordată în lucrarea de față, putem trage următoarele concluzii: formarea și dezvoltarea profesională a personalului reprezintă o activitate indispensabilă ce contribuie la asigurarea unei competitivități sporite a organizației. Resursele umane reprezintă factorul-cheie în asigurarea succesului oricărei organizații. Valoarea personalului sporește pe măsură ce acesta acumulează noi cunoștințe și abilități ce îi permit realizarea eficientă a sarcinilor și responsabilităților de muncă. La rândul său, realizarea unor sarcini de muncă cu un grad sporit de dificultate și asumarea unor responsabilități mai mari are loc în urma instruirii profesionale a angajaților. Asigurarea performanței atât la nivel individual, cât și organizațional, realizează de salariații care dețin cunoștințele și abilitățile profesionale cele mai înalte.

La Primăria Răzvadd s-a implementat în ultimul an o politică bine definită în domeniul pregătirii profesionale a personalului. Rezultatele studiului au arătat prezența unei politici în domeniul instruirii și dezvoltării profesionale a personalului, politică ce poate fi determinată de mai multe cauze: conștientizarea importanței activității de instruire și dezvoltare profesională a personalului din partea managerilor superiori; existența programelor de finanțare a dezvoltării administrative.

În cadrul Primăriei Răzvad se efectuează evaluarea activității de formare și dezvoltare profesională a personalului. Este cunoscut faptul că orice activitate de formare profesională implică un anumit efort financiar din partea organizației. Evaluarea beneficiilor pe care le obține organizația în urma formării profesionale a personalului arată eficiența crescută a acesteia. Pregătirea profesională se exprimă prin atitudinea pe care o adoptă persoanele instruite în perioada imediat următoare, atitudine care din studiul realizat rezultă a fi una pozitivă.

În cadrul Primăriei Răzvad există programe de dezvoltare profesională a personalului managerial în mare măsură, însă nu lipsesc nici programele pentru personalul de specialitate. Prezența unor astfel de programe creează stări de certitudine în rândul angajaților deoarece aceștia cunosc care sunt doleanțele organizației în materie de performanță profesională.

La Primăria Răzvad se asigură un climat favorabil comunicării între angajați. Atât conducerea, cât și personalul de execuție sunt relativ mulțumiți de calitatea comunicării din cadrul primăriei, comunicare care este privită ca un instrument de construire a încrederii, elemente esențiale pentru dezvoltarea durabilă a organizației.

Pe tot parcursul realizării studiului de caz, s-au avut în vedere cele trei obiective stabilite la început, obiective care într-un final au fost atinse. De asemenea, studiul a pornit de la ipotezele că managerii înțeleg aspectele sociale și umane ale forței de muncă și că dezvoltarea continuă a angajaților constituie un atu major în performanțele întreprinderii, ipoteze care au fost confirmate cu succes.

Prima propunere pe care o facem este determinarea previzională a nevoilor de personal prin luarea în considerare a unor elemente referitoare la: previziunea evoluției ramurilor și sectoarelor de activitate în care activează organizația; evoluțiile la nivel național; politicile publice; gradul de incertitudine în evoluția mediului înconjurător; evoluția probabilă a productivității muncii etc.

În determinarea previzională a nevoilor de personal se pornește de la analiza situației existente sub diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competență profesională în raport cu criterile stabilite pentru aprecierea lucrătorilor, procentul salariaților plecați din primărie într-o anumită perioadă etc.

Fiecare șef ierarhic ar putea întocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordinea sa, iar la nivelul organizației sintetizarea poate fi făcută de compartimentul de personal. Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesită un mare volum de muncă, consum de timp, dar este importantă pentru primărie, dacă ținem seama de faptul că în prezent ea este ignorată, stabilirea necesarului făcându-se în mod empiric, în momentul în care un post a devenit vacant.

Punctul de pornire în recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui să fie examinarea cerințelor acestuia. Dacă se dorește găsirea unei persoane potrivite pentru post trebuie să existe informații exacte despre postul în sine și despre aptitudinile și calitățile pe care le necesită.

Recomandăm și diversificarea surselor de recrutare a personalului în vederea atragerii de candidați adecvați cerințelor postului. Pentru funcții de conducere și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare, primăria ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregătit în căutarea și identificarea celor mai potriviți candidați și realizează o selecție obiectivă a acestora. Aceste firme contactează candidații în scopul de a-i intervieva și de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectuează o selecție preliminară a lor și îi pun în legătură cu primăria. În vederea recrutării de personal cu studii superioare pentru posturi în care experiența nu este o cerință, primăria s-ar putea orienta către universități. Apelarea la unități de învățământ s-ar putea face și în cazul recrutării personalului cu studii medii. Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are în vedere faptul că în prezent modalitatea principală o reprezintă anunțul publicitar.

Este importantă acordarea unei mai mari atenții integrării în activitatea economico-socială a firmei a noilor angajați. În acest sens, se poate întocmi o ,,mapă de întâmpinare” (manual), care să cuprindă informații utile noilor salariați: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de muncă, descrierea activității organizatiei, lista regulamentelor și instrucțiuni privind modul și locul unde pot fi găsite, facilități asigurate de către primărie etc.

Elaborarea unui plan de perfecționare a personalului, care să răspundă cerințelor pregătirii permanente a salariaților. Trebuie să se acorde o mai mare importanță identificării nevoii de perfecționare. Aceasta se poate face în funcție de starea actuală: rezultatele organizației, cunoștințe actuale, performanța individuală și starea dorită: obiectivele organizației, cunoștințele cerute, standardele de performanță.

Nevoia de perfecționare trebuie stabilită: la nivel de organizație prin analiza planurilor strategice și a planului resurselor umane; la nivel de grup și de individ – pe baza aprecierii performanțelor analizei postului. Rolul creativității și a inovației în dezvoltarea primăriei, creativitatea este un proces de gândire care ne ajută să generăm idei noi. Un manager înzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspectivă neașteptată și permite originalității sale să se manifeste sub diferite forme: idei noi, soluții noi, proiecte noi. Inovarea este aplicarea practică a unor idei noi în vederea atingerii obiectivelor organizației într-un mod cât mai eficient. O organizație inovatoare are toate șansele să se dezvolte și să cunoască succesul.

Propunem ca Primăria Răzvad să ofere oportunități pentru a stimula creativitatea angajaților săi. Astfel propunem: angajarea de persoane cu un potențial creativ dovedit ca fiind ridicat; asigurarea unui climat în care potențialul creativ și inovator să poată fi utilizat; introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi; angajații trebuie să știe exact cum, când și cui să transmita ideile noi; să se fixeze un interval de timp zilnic în care persoanele din conducere să stea de vorbă cu angajații; elaborarea unei politici a evoluției profesionale care să ghideze activitatea de perfecționare a salariaților și să motiveze performanța individuală.

Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale" se poate organiza o promovare ,,organizată". Aceasta se încadrează în contextul previzional al managementului resurselor și necesită parcurgerea mai multor etape: analiza trecutului profesional al salariatului; analiza aspirațiilor, motivațiilor și posibilităților salariaților; alegerea unui domeniu profesional și orientarea în acest sens a angajatului; stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului; elaborarea strategiei de promovare și a planului de acțiune.

Bibliografie

Andronic, B.C., Economia întreprinderii, suport de curs, 2011

Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editions Codecs, București, 2003

Armstrong, M., Murlis, H., Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004

Athanasiu, A., Moarcăș, C., Muncitorul și legea (Dreptul muncii), Ed. Oscar Print, București, 1999

Bratton, J., Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000

Brehoi, Gh., Popescu, A., Noul sistem de salarizare, Ed. Scripta, București, 1991

Bulroiu, P., Managementul resurselor umane. Abordare intredisciplinară, Editura Lumina Lex, București, 1996

Chirică, S., Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenții, SO Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării”, Cluj-Napoca, 1996.

Chișu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, București, 2002

Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Î. E. P. Știința, Chișinău, 2004

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000

Currie, D., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 2009

Dodu, M., Ghiolțan, C., Hințea, C., Inceu, A., Junjan, V., Lazăr, D., Mora, C., Pop, I., Radu, L., Șandor, S.D., Tripon, C., Administrație publică, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2000

Emilian, R., Managementul serviciilor. Motivații, principii, metodologii, organizare, Editura Expert, 1999

Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

Frățilă, C., Duică, C.M., Managementul resurselor umane. Concepte. Practici. Tendinte. Editura Bibliotheca, București, 2014

Ilieș, L., Osoian, C. și Petelean, A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002

Isfanescu A., Robu V., Hristea A.,Vasilescu C. – Analiza economico-financiara, Editura ASE, Bucuresti, 2002

Lefter, V., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, București, 2007

Lefter, V., Manolescu, A., Manegementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1998

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura R.A.I. Coresi, București, 1998

Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

Nicolescu, O., Manageri și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației Editura Tribuna Economică, București, 2002

Pastor, I., Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005

Porumb, E.M., Managementul Resurselor Umane, Ediția a doua, Ed. Efes, ClujNapoca, 2005

Ursachi, I., Motivația, funcție a managementului, Editura ASE, București, 2001

www.insse.ro

Anexe:

Anexa nr.1 Chestionarului de identificare a nevoilor de instruire

Anexa nr. 2

Anexa nr. 3 Calculul coeficientului „Cronbach alfa”.

CHESTIONAR

DATE GENERALE

1. Vârsta

20 – 35 ani

36 – 45 ani

46 – 55 ani

2. Nivelul de educație

Studii post-universitare

Studii superioare

Studii medii

3. Vechimea în organizație

Mai mică de 1 an

1 – 3 ani

3 – 5 ani

Mai mare de 5 ani

4. Sexul:

F

B

I. PERSPECTIVE PROFESIONALE

1. Care au fost motivele pentru care v-ați angajat la primărie?

Salariul

Experiența

Cariera

Siguranța locului de muncă

Șomajul

2. Sunteți mulțumit de cariera dumneavoastră în cadrul organizației?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

3. Postul ocupat de dumneavoastră în această organizație este în concordanță cu aptitudinile și cunoștințele dumneavoastră profesionale?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

4. Sunt posibilități să participați și la cursuri care nu țin de jobul dumneavoastră curent?

Întotdeauna

Deseori

Uneori

Rar

Niciodată

5. În ce măsură apreciați că formarea este utilă pentru activitatea dumneavoastră profesională viitoare?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

6. Se oferă programe de formare și dezvoltare în cadrul organizației dumneavoastră?

Întotdeauna

Deseori

Uneori

Rar

Niciodată

7. Considerați că training-urile oferite de organizația dumneavoastră duc la creșterea eficienței în muncă?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

8. Angajații beneficiază de consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și dezvoltarea carierei?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Nu știu

9. Considerați că există oportunități de dezvoltare a competențelor profesionale în cadrul organizației dumneavoastră?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

II. COMUNICARE

1. În ce măsură apreciați că în urma unui training se creează un climat favorabil comunicării interpersonale?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

2. Există oportunitatea ca angajații să-și spună părerea despre modul cum decurg lucrurile la locul de muncă?

Întotdeauna

Deseori

Uneori

Rar

Niciodată

3. Sunt posibilități pentru dumneavoastră să lucrați cu persoane bine pregătite profesional și să învățați de la ele?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

4. În ce măsură sunteți mulțumit de calitatea comunicării din organizația dumneavoastră?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

III. RESPONSABILITATE ȘI VALORI

1. Valoarea profesională este apreciată și recunoscută în organizație?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

2. Sunteți susținut din partea conducerii în eforturile dumneavoastră de a vă îmbunătăți punctele slabe?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

3. În ce măsură sunteți mulțumit de nivelul responsabilității pe care vi le oferă postul ocupat?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc