Perfectionarea Procesului Motivational la Spitalul Orasenesc Pucioasa

PERFECȚIONAREA PROCESULUI MOTIVAȚIONAL

LA SPITALUL ORĂȘENESC PUCIOASA

Introducere

Din punct de vedere managerial, gestionarea resurselor umane reprezintă condiția sine qua non pentru creșterea performanțelor unei instituții, în speță a unei unități sanitare, fie ea publice sau private. Îmbunătățirea managementului resurselor umane la nivelul unei unități medicale impune dezvoltarea unor strategii eficiente, de la alegerea metodelor de recrutare și selecție a personalului de pe piața externă, până la menținerea personalului existent și perfecționarea continuă a acestuia.

Resursa umană reprezintă cea mai importantă componentă a oricărei unități sanitare, care poate garanta succesul și buna funcționare a sistemului de sănătate în ansamblu. Promovarea unui management al resurselor umane nou și progresist constituie una din solutiile importante ale îmbunătățirii performanțelor sistemului sanitar.

O forță de muncă motivată, dinamică și pregătită a face față tuturor situațiilor de urgență din spital constituie un element de bază pentru furnizarea de servicii de sănătate de calitate, care să răspundă pe deplin așteptărilor pacienților.

Metodele de management al resurselor umane utilizate în sănătate pot constitui un factor stimulator sau, din contră, de frânare în atingerea obiectivelor unei unități sanitare. Principalele obiective ale managementului în sistemul medical sunt cele referitoare la mobilizarea, motivarea și dezvoltarea capacităților personalului medical.

Performanța de a motiva o echipă presupune cunoașterea modului de lucru al fiecărui angajat al spitalului și, deci, consacrarea unui timp semnificativ pentru descoperirea acestor moduri de lucru, resorturi creatoare de motivație. Motivarea personalului medical ține în mod direct de inteligența managerului spitalului.

C a p i t o l u l 1

Conceptul de motivație. Abordări teoretice

“Motivarea – este arta de a determina oamenii

să facă ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.”

(Dwight Eisenhover)

Termenul de motivație a apărut pentru prima dată în literatura de specialitate în jurul anului 1930, folosit și dezvoltat continuu până astăzi în aproape toate domeniile care vizează, într-o măsură mai mare sau mai mică, conduita umană: economie, pedagogie, religie, psihologie, management, politică, artă etc. Utilizarea sa generalizată se datorează conotațiilor ambigue și în același timp atractive, ce permit a manipula și modela comportamentul uman.

Conceptul de motivație, desemnează totalitatea motivelor sau mobilurilor conștiente sau nu, care determină un individ să efectueze o anumită acțiune cu un anumit mod de comportament sau să tindă spre anumite scopuri. Sub aspect general, motivația este definită ca fiind procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă.

Motivația a suscitat dintotdeauna atenția managerilor, cercetătorilor, profesorilor, conducătorilor de instituții, antrenorilor sportivi etc. În organizațiile și instituțiile contemporane, motivația a devenit extrem de importantă pentru creșterea productivității, a competitivității globale și a beneficiilor materiale. Resursele umane sunt percepute și chiar tratate drept esențale pentru soarta unei organizații sau instituții.

Motivația reprezintă motorul fundamental al tuturor acțiunilor noastre, variabila care ne orientează comportamentul și viața cotidiană. Orice acțiune întreprinsă este pe deplin justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul nostru.

Din punct de vedere etimologic, denumirea de motivație provine de la cuvântul latin movere, care desemnează deplasare. M. Zlate susține că prin motivație înțelegem acea stare internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii acesteia. K. Lewon explică motivația prin acei stimuli care acționează asupra organismului, ceea ce antrenează un comportament de răspuns.

Din perspectiva psihologiei muncii, motivația poate fi definită ca suma tuturor energiilor interne și externe ce inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale.

De cele mai multe ori conceptul de motivație sau motivare stă strâns legat de efortul fiecărui individ, angajat al unei unități sanitare. Efortul reprezintă o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat prestează o activitate susținută la locul de muncă; însă, pe de altă parte, nu orice efort intens conduce în mod obligatoriu la performanțe în muncă.

Angajatul unității sanitare trebuie să-și canalizeze toate eforturile spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului său, moment care îi va da valoare acestuia. Cu cât obiectivele personale sunt mai aproape de cele organizaționale, cu atât valoarea angajatului crește, iar efortul depus va contribui mai mult la rezultatele așteptate de instituția medicală respectivă.

Mielu Zlate definește conceptul de motivație drept starea internă de necesitate a organismului uman, care stimulează omul spre a face un lucru bun, cu dăruire totală. Această stare de necesitate a organismului nu numai că stimulează, dar și orientează organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorințelor. Comportamentul motivat nu este doar o simplă cauză, ci și un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea lui fiind determinată de nevoile specifice dar și de particularitățile specifice stimulilor.

Conceptul de motivație trebuie văzut și analizat ca un proces de satisfacere a trebuințelor sau nevoilor umane. Trebuința este o stare internă de necesitate care face anumite elemente atractive. Atâta timp cât nevoia este nesatisfăcută, ea crează o stare de presiune internă ce stimulează individul, antrenându-l într-un comportament de satisfacere a nevoii și, respectiv, de reducere a tensiunii.

Prototipul procesului motivațional poate descrie motivația ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indusă de nevoi nesatisfăcute, care exercită o presiune asupra individului, în sensul că adoptă un comportament-manifest, prin care urmărește satisfacerea nevoilor respective. De multe ori, în spitalele din România, comportamentul manifest atrage după sine desfacerea contractului individual de muncă.

Conceptul de motivație este frecvent utilizat în unitățile sanitare din România, pentru a explica diferențele de comportament ale indivizilor. În condiții de egalitate a salariilor, performanțele individuale ale salariaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explică prin faptul că, realizarea obiectivelor spitalului nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații.

Conceptul de motivație mai poate fi utilizat în spital și pentru a explica direcția comportamentului angajaților acestei instituții. Astfel, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existență, în timp ce alții urmăresc recunoașterea celor din jur și realizarea unor performanțe profesionale deosebite.

Comportamentul uman din cadrul unei instituții sanitare este determinat de anumite motive, conștientizate de individ ca scopuri. Prin urmare, sarcina managerului general al spitalului, ca element catalizator al grupului, este de a identifica, de a activa motivele salariaților și de a le dirija către o muncă performantă.

Procesul de mobilizare profesională a personalului din spital este extrem de complicat și, de multe ori, necesită o mare atenție și subtilitate. Indivizii care compun corpul medical sunt sensibili la diferiți factori care se schimbă în timp și care pot intra în conflict.

Personalul medical și non-medical care formează corpul comun al angajaților respectivei unități sanitare sunt diferiți prin natura lor, date fiind personalitățile și caracterele diferite ale acestora. Ei au nevoi și așteptări pe care încearcă să și le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință.

1.1. Structuri și forme ale motivației

a. Structuri ale motivației

Principalele structuri motivaționale sunt următoarele:

Trebuințele sau nevoile – reprezintă acele structuri motivaționale fundamentale ale personalității umane, reflectând echilibrul biopsihosocial al individului, în condițiile solicitării mediului extern. Aceste structuri semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice.

În funcție de geneza și conținutul acestora, nevoile pot fi clasificate în: trebuințe primare, fiind înnăscute și cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului, dar și trebuințe secundare, formate pe parcursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale a individului.

Ierarhizarea trebuințelor, precum și rolul acestora în motivarea indivizilor, au făcut obiectul a numeroase teorii motivaționale. Nevoile principale și secundare sunt considerate nevoi universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare a acestora diferă de la un individ la altul.

În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade, cum ar fi: obținerea hranei, locuinței, a prestigiului social, a celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul e dispus să-și asume anumite sarcini, responsabilități și să facă anumite compromisuri.

În mediul sanitar, este absolut necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului. Pentru a realiza această concordanță, managerul spitalului dispune de o serie de instrumente material-pecuniare și psiho-afective, care pun în lumină abilitățile managerului de a utiliza eficient resursele umane.

Motivele – reprezintă acele reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna declanșează o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Motivele sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane; ele sunt personale, interne și, de regulă, creează tensiuni. Nevoile sunt resimțite ca lipsuri, iar așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Interesele – sunt acele orientări selective, relativ stabilite și mereu active, spre anumite domenii de activitate.

Interesele individului sunt de fapt, acele tendințe, preferințe ori atracții, direcționate pe un obiect anume, persoană sau activitate, fără a viza foloase materiale sau anumite avantaje.

Interesele sunt formațiuni motivaționale mult mai complexe decât trebuințele și motivele, întrucât acestea implică organizare, constanță și eficiență maximă.

Convingerile – reprezintă acele idei adânc sadite în structura personalității, puternic trăite afectiv, care promovează acțiunea. Nu orice idee este o convingere, ci doar certitutinile, lucrurile sigure, care conferă valoare. Convingerile se contopesc cu nevoile omului, cu aspirațiile și trăsăturile de personalitate ale acestuia.

b. Formele motivației

Motivația poate îmbrăca, de regulă, mai multe forme, în funcție de elementul generator. Toate aceste forme ale motivației se clasifică în perechi opuse, grupate două câte două, după cum urmează:

Motivația pozitivă – desemnează acel comportament apreciativ, descris prin recunoașterea meritelor, laudă, încurajare, soldat cu efecte asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau alegerea anumitor persoane în regim preferențial etc.

Motivația negativă – se realizează, de obicei, prin presiuni asupra angajaților unității sanitare, reducerea sau oprirea anumitor drepturi materiale în cazul în care angajatul este ineficient, folosirea amenințării, blamării sau chiar a pedepsirii angajaților care se abat flagrant de la principiile statutare ale unității sanitare.

Motivația negativă mai îmbracă și aspecte rudimentare, în sensul că, motivația devine primitivă atunci când angajatorul utilizează procedee învechite de motivare a personalului, cu efecte de abținere, evitare sau refuz.

Motivația cognitivă – desemnează motivația care își are originea în dorința individului de a cunoaște cât mai mult, întrucât curiozitatea pentru nou determină o atitudine de schimbare. Poartă numele de motivație cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală.

Motivația afectivă – este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora. Oamenii se pot motiva ușor în mod afectiv, apelând la moralitatea din ei, punând în lumină faptul că trebuie să aibă milă, să se comporte ca niște oameni cu principii, civilizați și empatici întotdeauna la locul de muncă.

Motivația intrinsecă – înseamnă raportarea motivației la sursa care o generează. Dacă sursa ei producătoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci.

Motivația intrinsecă are un specific ce constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Acest tip de motivație este solidară cu procesul muncii, întrucât izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul ei de satisfacere.

Motivația intrinsecă desemnează acea nevoie de autoîmplinire și duce la manifestarea creativității în mod continuu. De exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, o inovație tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a-și depăși performanțele anterioare, dorința unui muncitor de a realiza un produs de calitate etc.

Motivația extrinsecă – îmbracă două forme pozitive și negative.

Motivele extrinseci pozitive vizează dobândirea unor beneficii, gen creșterea salariului, promovare, influențe, prestigiu social și profesional, facilități speciale (locuință, autoturism, asistență medicală etc.). E suficient ca aceste beneficii să se micșoreze ori să înceteze și calitatea muncii scade.

Motivele extrinseci negative se manifestă prin aversiune față de consecințe extrem de neplăcute și greu de suportat, precum: retrogradare, sancțiune, concediere, eșec profesional, critică, blam etc.

Managerul unității sanitare trebuie să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori (intrinseci și extrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care pleacă sau rămân la locul de muncă nu sunt aceleași. Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologici, atunci când trebuie să explice de ce părăsesc un post.

1.2. Abordări ale motivației pentru muncă

Motivația are rolul nu doar de a-i determina pe oameni să muncească, ci și de a-i face să muncească bine, în mod responsabil, și de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există, în mod cert, și productivitate dar și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți.

Motivația are un aspect crucial în succesul privit nu doar la nivelul instituției, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan, și în mod indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager de spital.

Pentru ca personalul medical și non-medical să fie motivat la locul de muncă, acesta trebuie să aibă, în primul rând, certitudinea respectării tuturor doleanțelor sale, a trebuințelor și nevoilor ce decurg din cele referitoare, mai întâi, la integritatea fizică, iar mai apoi, la integritatea profesională.

Conceptul de motivație pentru muncă este supus schimbării permanente în timp, atât în Europa cât și în întreaga lume, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului instituțiilor și organizațiilor. În acest sens, există mai multe abordări sau concepții ale motivației pentru muncă:

Concepția socială a motivației. Din perspectiva relațiilor umane, prin studiile Howthorne, cercetătorii au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paletă mai largă de nevoi, importante pentru nevoile sociale și de recunoaștere;

Concepția autoactualizării motivației – se concentrează pe conținutul și semnificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci;

Concepția motivației rațional-economice – este susținută de principalul ei reprezentant, F. Taylor, care consideră că angajații vor munci mai mult dacă vor obține salarii mai mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de oboseală;

Concepția complexității persoanei – este explicată prin abilitatea managerului de a face față sau adapta situațiilor particulare și la nevoile diferite ale angajaților.

1.3. Teorii motivaționale

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări de specialitate, existând, în prezent, un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcție de criterii diferite, au dat roade.

Teoriile motivaționale – sunt acele puncte de vedere ale oamenilor de știință care explică anumite comportamente umane. Aceste teorii, elaborate de psihologi, sociologi și oameni de știință, încearcă să explice atitudinile și comportamentele indivizilor angajați într-o instituție. Prin aceste teorii se explică felul cum începe, cum este susținut, direcționat și apoi oprit un anumit comportament.

Orientându-se, în principal, spre conținut sau spre procesele motivaționale, aceste teorii motivaționale s-au divizat în:

teorii orientate către conținutul motivației care încearcă să răspundă întrebărilor de genul ce îi motivează pe oameni? și de ce comportă oamenii așa? din această categorie făcând parte teoria ierarhiei trebuințelor a lui Abraham Maslow, teoria motivației de realizare a lui McClelland, teoria ERD a lui Alderfer și teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg.

teorii orientate către procesul motivațional sunt teoriile moderne, care încearcă să raspundă unor întrebări precum cum apare motivația? care sunt modalitățile și relațiile implicate dintre diferiți factori? fiind reprezentative teoria așteptărilor a lui Victor Vroom și teoria echității a psihologului Stacey Adams.

1.3.1. Teorii motivaționale de conținut

Aceste tipuri de teorii pornesc de la definirea nevoilor sau trebuințelor umane, ca stări absolute de necesitate, ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului.

a. Teoria ierarhiei trebuințelor a lui A. Maslow – această teorie a psihologului american constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și evidențierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități. Astfel, există opt categorii de nevoi care determină comportamentele umane, în funcție de importanța acestora: nevoi fiziologice, de securitate, sociale, ale Eu-lui, autorealizare, cognitive, estetice și de concordanță.

Tabel nr.1 – Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Din punct de vedere psihologic, activitățile din ierarhia lui Maslow pot fi împărțite în trei categorii fundamentale: jocul (loisir-ul), arta, munca. Primele două categorii presupun libertate de acțiune, singurele constrângeri fiind cele morale.

În ce privește munca, aceasta presupune și alte constrângeri, pe lângă cele morale, cum ar fi: obligațiile și îndatoririle angajaților și angajatorilor.

Clasificarea piramidală a nevoilor lui Maslow a fost gândită potrivit nevoilor umane, dat fiind faptul că omul își dorește tot mai mult, iar ceea ce-și dorește el depinde de ceea ce are deja, își dorește mult, mereu mai mult. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, în funcție de importanță. La baza piramidei stau necesitățile ce trebuie satisfăcute primele. În toate acestea, apare și o dezamăgire, în sensul că satisfacerea unei nevoi de un anume nivel duce la apariția insatisfacției legate de trebuința de la nivelul următor.

Figura nr.1 – Ierarhia nevoilor

b. Teoria ERD (en. ERG) a lui Alderfer – este o teorie a motivației potrivit căreia nevoile umane pot fi sintetizate în trei mari tipuri de trebuințe și anume: nevoi de existență, raționale și de dezvoltare (en. Growth), potrivit acronimului ERG. În concepția lui Clayton Alderfer, acest trio de nevoi cuprinde cam tot ce-și poate dori omul în această viață pământeană: existență, raționament și dezvoltare continuă.

Teoria lui Alderfer are la bază două premise fundamentale: în primul rând, cu cât nevoile inferioare sunt satisfăcute, cu atât mai mult crește dorința satisfacerii

nevoilor superioare, iar în al doilea rând, cu cât nevoile superioare sunt mai puțin satisfăcute, cu atât mai mult este dorită satisfacerea nevoilor inferioare.

c. Teoria motivației de realizare a lui McClelland – potrivit căreia nevoile superioare primează. Comportamentul unui individ va fi determinat de una din nevoile superioare de afiliere, putere sau realizare.

Teoria lui McClelland pune în lumină principalii agenți motivatori: nevoia de împlinire de sine care presupune dorință și autodepășire; nevoia de putere, care se manifestă prin nevoia de control al mediului și al persoanelor cu care individul intră în contact. Aici, McClelland amintește de puterea personală și cea instituțională; nevoia de afiliere prin dorința de a stabili, menține și consolida o relație afectivă pozitivă cu indivizii din jurul nostru.

d. Teoria bifactorială a lui Herzberg – mai este denumită teoria factorilor duali și a fost elaborată pe baza unui set de 200 de interviuri luate unor ingineri și economiști americani reprezentativi din nouă companii diferite. Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincții între două categorii de factori prezenți la locul de muncă, și anume: factorii motivatori, de satisfacție, intrinseci, evenimente asociate unor atitudini pozitive la locul de muncă și factorii igienici, de insatisfacție, extrinseci, evenimente asociate unor atitudini negative față de locul de muncă.

Frederick Herzberg susține că rezultatele studiului indică faptul că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția. Teoria bifactorială a fost utilizată pentru proiectarea posturilor, restructurarea funcțiilor, și oferirea de noi oportunități angajaților, cu noi obiective privind feedback-ul, autorealizarea, flexibilizarea și responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

1.3.2. Teorii motivaționale procesionale

Teoriile procesuale pun în evidență factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice felul cum apare aceasta. Aceste motivații mai poartă denumirea de cognitive, întrucât sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.

a. Teoria așteptărilor a lui Vroom – se fundamentează pe ideea că așteptarea pe care o are un salariat vizavi de obținerea unor anumite elementesau realizarea anumitor situații constituie principala forță motivațională, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. Această teorie a lui Victor Vroom pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb.

Teoria așteptărilor este construită în jurul a trei elemente: în primul rând, așteptare pe linia efort-performanță, instrumentalitate pe linia performanță-rezultat și valență pe linia rezultat-valoarea rezultatelor. Toate aceste elemente combinate sunt importante pentru procesul motivațional al individului.

O persoană încrezătoare în propriile capacități sau bine pregătită profesional va avea întotdeauna așteptări mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale. Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce sigur la performanțe.

O motivație intensă este determinată de prezența simultană a celor trei elemente amintite mai sus. Așteptările angajaților vor fi întărite prin dezvoltarea abilităților și a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă și de capacitatea de comunicare clară, din care reiese legătura între performanță și rezultate.

b. Teoria echității lui Stacey Adams – este teoria potrivit căreia există o comparație între eforturile și recompensele angajaților la locul de muncă, și eforturile unei alte persoane sau grup relevant.

În momentul în care aceste raporturi sunt egale, atunci se poate vorbi de echitate, iar lucrătorul simte un schimb corect între el și instituție, ceea ce duce la satisfacție în muncă. Atunci când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existența inechității, care provoacă insatisfacția în muncă.

Psihologul Stacey Adams susține că starea de tensiune negativă, generată de perceperea unei inechități, motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității. Oamenii sunt interesați de justețea acordării recompenselor de genul nivel salarial, creșteri salariale, prime sau cadouri, promovări, recunoașteri, oportunități etc.

Teoria echității a lui Stacey Adams demonstrează faptul că motivația angajaților este influențată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții.

1.4. Motivație și performanță – optim motivațional

Personalul medical și non-medical din spital este format din bărbați și femei, resurse umane, care împreună nu formează obiecte inerte ale transformării (precum resursele tehnice), ci sunt adevărați actori și promotori ai reușitei, ale căror valori și nevoi specifice le dictează comportamentul, în general și cel profesional, în special.

Motivația nu trebuie văzută doar ca un concept teoretic, un scop în sine, ci ea este și trebuie să rămână un instrument prețios, folosit tot mai insistent de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând aici atingerea obiectivelor în condiții optime de consumuri și costuri mai reduse, cu o calitate mai înaltă.

Conceptul de optim motivațional – desemnează dezvoltarea unei intensități motivaționale crescute, care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit, în două situații, și anume:

în momentul în care dificultatea sarcinii este percepută și apreciată în mod corect de individ. În acest caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență, chiar de echivalență, între mărimile celor două variabile (dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivației, pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivație medie este suficientă;

în momentul în care dificultatea sarcinii este percepută și apreciată în mod incorect de individ. În acest caz, individul nu va fi capabil să-și mobileze energiile și eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii respective poate fi apreciată incorect, subapreciind-o, individul devine submotivat, acționând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce conduce inevitabil la nerealizarea sarcinii.

În condițiile în care individul supraapreciază sarcina, acesta devine supramotivat, dorind să acționeze în condițiile unui surplusenergetic, care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu o anumită sarcină.

Procesul motivațional, un concept până nu demult, eminamente teoretic, a începul să manifeste un interes crescut din partea tuturor managerilor de instituții, întrucât motivarea angajaților duce la succese și calitate pe toate planurile. Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității sau sarcinii pe care individul o are de îndeplinit în instituția respectivă.

În cazul unor sarcini simple, gen sarcini zilnice, repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, având puține variante de soluționare, pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. În cazul unor sarcini complexe,

gen sarcini creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare, creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței.

Personalul medical și non-medical din fiecare instituție sanitară poate fi capabil a obține optim motivațional, fiindu-i necesară o ușoară dezechilibrare între intensitatea motivației și dificultatea sarcinii.

Optimul motivațional se poate obține numai prin acțiunea asupra celor două variabile, prezentate mai sus. Pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii, atrăgându-se atenția asupra importanței ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc., iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei (de pildă, o emoție puternică ar putea crește intensitatea motivației).

Atingerea optimului motivațional mai poate fi posibilă în situația combinării unei motivații extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman al vieții personale.

Optimul motivațional are o dimensiune personală și una de grup. Motivația este, prin excelență, individuală, dar este, în bună măsură, și produsul contextelor sociale de muncă. Dacă într-un grup numărul persoanelor submotivate este mai mare și are o influență mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivațională a ultimelor tinde să regreseze, afectând în mod negativ performanțele întregii echipe.

C a p i t o l u l 2

Procesul motivațional la Spitalul Pucioasa. Analiză și diagnostic

2.1. Prezentarea generală a Spitalului Orășenesc Pucioasa

Spitalul Orășenesc al Stațiunii Pucioasa este o unitate sanitară de tip generalist, având în componență 300 de paturi, deservind zona de nord a Județului Dâmbovița, cu o populație de cca. 70.000 de locuitori, incluzând 2 orașe mari, Fieni și Pucioasa, împreună cu alte 10 comune arondate. Pe lângă deservirea zonală, Spitalul Pucioasa mai stă și la dispoziția turiștilor veniți la tratament în această stațiune.

Orașul Pucioasa este o stațiune balneoclimaterică, de interes național, iar după unele cercetări științifice, chiar de interes internațional, determinând un aflux crescut de pacienți români și străini cu afecțiuni reumatologice și afecțiuni psihice datorită climatului temperat cu efect sedativ.

Spitalul Orășenesc Pucioasa este a doua unitate sanitară din județ, din punct de vedere al volumului de activitate și al importanței acesteia, având medici specialiști și aparatură de calitate în aproape toate secțiile din ambulatoriu și spital.

Fiind situată într-o zonă strategică, respectiv subcarpatică, unitatea medicală de la Pucioasa este considerată unitate Z.I., adică de zonă interioară, în caz de calamități naturale sau război. În prezent, clădirea este stabilă, complet reabilitată prin fonduri guvernamentale și Phare, printr-o activitate managerială susținută, încă din anul 2002.

Ca așezare geografică, Spitalul Stațiunii Pucioasa se află în centrul orașului, pe strada Republicii, nr. 125. Unitatea medicală dispune de două secții exterioare, Secția Psihiatrie, situată pe strada Patrana, nr.1, și, respectiv, Secția de Recuperare, situată în strada Radu Cosmin, nr.13.

În clădirea principală a Spitalului funcționează și Ambulatoriul de specialitate sau Policlinica, în cadrul căreia funcționează cabinete medicale de specialitate, cabinete medicină de familie, laboratorul, fișierul, cabinet de psihologie și cabinet de asistență socială.

Structura organizatorică a Spitalului Pucioasa se prezintă astfel:

Secții și compartimente cu paturi în Spital: 1. Secția Medicină Internă (60 paturi, din care, compartiment geriatrie/gerontologie – 5 paturi și compartiment diabet/nutriție/boli metabolice – 5 paturi); 2. Secția Pediatrie (25 paturi); 3. Secția Chirurgie Generală (25 paturi); 4. Secția Obstetrică/Ginecologie (25 paturi); 5. Secția Neonatologie (10 paturi); 6. Secția Psihiatrie (50 paturi); 7. Secția Recuperare/Medicină fizică/Balneologie (35 paturi); 8. Urologie (10 paturi); 9. Reumatologie (10 paturi); 10. Neurologie (10 paturi); 11. UPU (Unitatea Primiri Urgențe) (10 paturi, împreună cu paturi însoțitori).

Pe lângă secțiile cu paturi care îngrijesc bolnavii din punct de vedere fizic, tot în Spitalul Pucioasa mai există și funcționează capela Spitalului, o gură de oxigen spiritual, care vindecă bolnavii, nu numai din punct de vedere trupește, ci și sufletește.

b) Ambulatoriu integrat (Policlinica Spitalului) – este format din: cabinete medicale (Chirurgie, Medicină internă, Cardiologie, OG, Pediatrie, Recuperare, Psihiatrie, Reumatologie, Neurologie, Urologie, ORL, Oftalmologie, Geriatrie, Dermatovenerologie, Diabet), farmacie, sterilizare, laboratoare (Explorări funcționale, Radiologie, Analize medicale, Recuperare – bază de tratament), dispensar TBC, statistică, cabinet Psiholog, cabinet Asistent Social, Fișier.

Sub aspect general, Spitalul Pucioasa se prezintă bine, trecând peste toate testele și inspecțiile de specialitate. Condițiile și atmosfera spitalicească sunt, pe alocuri, de natură hotelieră, cu dotări medicale de excepție, mărturie stând rata adresabilității din întreg județul, în detrimentul cabinetelor particulare.

Toate saloanele Spitalului Pucioasa sunt recent modernizate, respectiv din anul 2008, fiind dotate cu frigidere, aer condiționat, televizoare și aparatură relativ modernă, dotări asigurate de Ministerul Sănătății, Banca Mondială, dar și din venituri proprii.

Întreg corpul medical și non-medical de la Pucioasa are studii de specialitate, urmate de studii postuniversitare, de masterat și doctorat, fiind membrii activi în Colegiile din care fac parte (medicii – Colegiul Medicilor din România, psihologul – Colegiul Psihologilor din România, Asistentul Social – Colegiul Asistenților Sociali din România, juristul – Colegiul Consilierilor Juridici din România), iar în măsura timpului profesional, aceștia participă la conferințele și seminariile din țară și din străinătate.

Estimarea numărului de personal la nivel de spital s-a făcut in baza Ordinului Ministerului Sănătății nr. 1224/2010 privind aprobarea normativelor de personal pentru asistența medicală spitalicească. Aplicând acest act normativ, la nivelul spitalului a rezultat un stat de functii care cuprinde 300 posturi

În cadrul R.U.N.O.S s-a alcătuit origanigrama societații, ca și organigramele fiecărui compartiment în parte care stabilesc sarcinile de serviciu aprobate, în concordanță cu procedurile interne. Serviciul R.U.N.O.S subordonat managerului spitalului are in componența sa patru birouri : resurse umane, normarea muncii, organizarea muncii si salarizare.

Normarea posturilor de personal s-a făcut pe baza criteriilor de normare aprobate pe locuri de muncă: secții, compartimente, laboratoare, farmacie dispensar, ambulator, UPU, e.t.c.

2.2. Politica de motivare a personalului din Spitalul Pucioasa

Managerul Spitalului Pucioasa trebuie să posede abilitatea unui conducător inteligent, care să știe să influențeze performanțele oamenilor care lucrează în unitatea sanitară condusă de acesta.

Rezolvarea oricărei probleme stă numai în puterea managerului care e capabil să perceapă resorturile, în speță, motivația, comportamentului uman și, deci, în puterea managerului care cunoaște și înțelege motivația.

Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing și îl determină pe individ să și le satisfacă. La baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o, mai mult sau mai puțin, permeabile la ele.

Pentru a motiva personalul unității sanitare de la Pucioasa, managerul general trebuie să identifice mai întâi nevoile fundamentale ale acestor angajați. Nevoile reprezintă principalele structuri motivaționale, fundamentale ale personalității, reflectând echilibrul biopsihosocial al oricărui angajat într-o instituție, în condițiile solicitării mediului extern.

Personalul Spitalului Orășenesc Pucioasa, ca oricare personal medical care își exercită meseria într-o unitate sanitară cu paturi, identifică pe lângă nevoile primare, adică nevoi înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului, și nevoi secundare, formate în decursul vieții, cu rolul de a asigura integritatea psihosocială a individului.

Pe lângă nevoi, personalul medical identifică și anumite motive, ca structuri motivaționale, ce reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Spre deosebire de nevoi, motivele asigură întotdeauna declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energic și orientează acțiunea.

Personalul medical și non-medical al Spitalului Pucioasa mai dezvoltă și anumite interese, ca orientări selective spre anumite domenii de activitate. Interesele

sunt formațiuni motivaționale mult mai complexe decât trebuințele și motivele, întrucât implică și dezvoltă organizare, constanță și eficiență. În structura psihică a acestora întră elemente cognitive, afective și volitive.

O altă structură motivațională, dezvoltată de personalul medical de la Pucioasa, o reprezintă convingerile, care desemnează ideile prețioase adânc implementate în structura personalității fiecărui angajat. Aceste convingeri personale, unele înnăscute, altele învățate pe parcursul vieții, formează un pachet de zestre, puternic trăite afectiv, care împing și impulsionează întotdeauna spre acțiune.

Personalul Spitalului Pucioasa capătă valoare atunci când o convingere duce la o idee benefică, valoare ce se contopește cu nevoile și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile acestuia de personalitate.

Fiecărui aspect motivațional îi corespunde un ideal și o concepție despre viață și lume, ambele reflectând și formându-se pe baza, atât a experienței, cât și a experienței semenilor, cu influență directă din cultură și educație. Între toate acestea există și se sudează o strânsă interdependență, împreună constituind un complex motivațional extrem de important.

Scopurile angajaților unei unități sanitare pot fi realizate doar prin eforturile comune ale membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele instituții medicale, precum cea de la Pucioasa, sunt mai eficiente și mai productive decât multe altele mai mari și mai dotate material, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație.

Personalul medical și non-medical al spitalului trebuie să fie puternic implicat în muncă și dăruire pentru a-și atinge anumite scopuri, de la cele mai simple, cum ar fi dorința de a fi remunerat mai bine sau de a ajunge cât mai repede în sânul familiei, până la cele mai complexe, cum ar fi realizarea lucrurilor mărețe prin salvarea de vieți omenești, a identifica metode noi și eficiente, a face lucrul de plăcere etc.

Managerul general al spitalului trebuie să fie capabil a capta energia creatoare și productivă a personalului, ceea ce reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane ale unității medicale. Problema de bază a unui conducător, în acest context, ar trebui să fie cum să reușească să influențeze performanțele oamenilor care muncesc în unitatea condusă de el. Numai managerii care pot percepe motivația comportamentului uman și care cunosc motivația, pot rezolva această problemă.

Politica de motivare a personalului din Spitalul Pucioasa trebuie să conțină preocupări active privind comportamentul personalului în și față de instituție, în sensul că oamenii trebuie inteligent motivați și atrași spre a face performanță, încurajați și susținuți în toate nevoile lor materiale și tehnice.

Lipsa materială din unitatea medicală nu trebuie să creeze o barieră în calea dezvoltării și avansării profesionale, din contră, meritul va fi dublu în situația în care personalul medical face performanță într-o unitate lipsită de fonduri și tehnică.

Personalul din Spitalul Pucioasa trebuie să se concentreze permanent spre propria creștere profesională, întrucât, progresul fiecărui se va face vizibil, mai devreme sau mai târziu, iar recunoașterea nu va întârzia să apară. Oamenii trebuie să meargă dincolo de acest rol pozitiv al performanței și să se angajeze în comportamente creative, spontane și inovative la locul de muncă.

Pentru ca Unitatea Sanitară din Stațiunea Pucioasa să fie eficace, aceasta are nevoie să stăpânească problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a oferi servicii de sănătate calitative, apropiate de unitățile medicale din Spațiul Comunitar European.

2.3. Diagnostic privind factorii motivatori ai Unității Sanitare

Cunoașterea motivației și a factorilor motivatori constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, știință care încearcă să elucideze cauzele interioare care determină o anumită conduită.

Din punct de vedere psihologic, motivația personalului stă strâns legată de trebuințele și necesitățile umane. Întrucât unele cercetări în domeniu susțin contrariul, cert este faptul că nevoile active ale personalului unității sanitare provoacă o tensiune interioară, pe care fiecare angajat încearcă să o depășească.

Nevoia care deține cel mai înalt nivel de nesatisfacere va exercita întotdeauna și cea mai mare presiune pentru a fi satisfăcută. Pe aceste considerente s-au dezvoltat primele teorii conform cărora, în orice instituție medicală, se urmăresc aspectele motivaționale în rândul personalului, precum și modul în care acestea determină sau nu satisfacția în muncă.

Managerul Unității Sanitare din Stațiunea Pucioasa are un rol crucial privind factorii motivatori, întrucât rolul său constă în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rându-i, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcțiuni manageriale, cum ar fi: previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.

Motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității sistemului managerial al instituției sanitare. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efecte generale, acuratețea și flexibilitatea subsistemului informațional sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului medical și non-medical.

2.4. Diagnostic privind sistemul de salarizare

Motivarea personalului sanitar este atât de complexă și individualizată, încât, unii psihologi susțin că banii reprezintă unul din cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de acțiuni sau de părți sociale, polițe de asigurare sau orice fel de bonuri, rolul banilor este extrem de important, întrucât aceste mijloace materiale reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.

La modul general, prin conceptul de recompensare înțelegem tot ceea ce angajatul primește în schimbul muncii prestate. Recompensarea personalului unei unități medicale reprezintă totalitatea valorilor materiale și non-materiale primite de angajat din partea instituției în schimbul efortului prestat.

Sistemul de salarizare asigură fundamentul motivațional pentru angajați, prin atragerea, reținerea, motivarea și satisfacerea personalului angajat. Recompensarea personalului poate îmbrăca două forme: recompensă directă (prin salarii, sporuri, prime, bonuri de masă) și recompensă indirectă (prin asigurări, ajutoare, concedii, echipament, formare profesională etc.).

Studiile asupra surselor de motivație realizate în Africa, de exemplu, au arătat că angajații puneau aspectul material abia pe a cincea poziție, nu înaintea recunoașterii internaționale și a conștiinței profesionale. În Europa, pe primul loc se află nevoia de a simți responsabil, apoi recunoașterea pe plan internațional, aspectul moral al profesiei, și, mai apoi, nevoia unui salariu mai mare.

Salariul nu se constituie întotdeauna ca un element motivator principal, întrucât nu există un fundament ferm legat de faptul că, plătind mai bine un angajat, acesta este încurajat să lucreze mai bine și mai mult. Dacă o reducere de salariu ar irita și demotiva un angajat, aceasta nu înseamnă că, plătindu-l din ce în ce mai bine, satisfacția și motivația acestuia va crește.

Recompensa financiară a personalului sanitar trebuie să fie făcută în baza teoriei echității a psihologului american Stacey Adams, în funcție de contribuția fiecăruia în câmpul muncii. Dacă banii sunt considerați a fi un element motivator efectiv, oamenii situați pe poziții diferite, chiar pe un nivel aproape similar, trebuie să primească, pe lângă salarii, și alte recompense, care să reflecte performanțele lor individuale.

Sistemul de salarizare al personalului sanitar de la Spitalul Orășenesc Pucioasa este menit a satisface, într-o mică sau mare măsură, doleanțele angajaților. În plan managerial, există întotdeauna dorința de mărire a salariului, de recompense în prime, bonuri și salarii de merit, toate acestea, în funcție de prestația angajatului și de creșterea și perfecționarea permanentă a acestuia în plan profesional.

Banii pot influența motivarea personalului sanitar numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane. Pentru a conduce la performanță, banii trebuie să fie într-o cantitate apreciabilă, în mod echitabil, suficient cât să-i acopere angajatului nevoile primare, aceștia constituind abia acum un element motivator puternic. Pericolul cel mai mare în orice instituție este că recompensarea distruge relațiile dintre agajați, iar mai târziu aceasta descurajează asumarea răspunderii și al riscului.

2.5. Diagnostic privind alți factori motivatori

(spirit civic, atitudine religios-morală)

Din punct de vedere civic, în fiecare angajat, trebuie să existe un spirit motivator de acest fel, care să asigure inițiativa pentru toate activitățile inovatoare și cretive în oricare unitate sanitară, indiferent de statutul acesteia.

Personalul din unitatea medicală de la Pucioasa dezvoltă și o atitudine religios-morală de motivare în muncă, întrucât, prin faptele sale, acesta emană moralitate, bună creștere și spiritul nativ de a face bine fără a primi răsplată. De altfel, acesta este și spiritul poporului român, obișnuit a face binele oriunde, fără a aștepta returnarea lui.

Atunci când vorbim de gestionarea resurselor umane, adică a oamenilor la locul de muncă, aceasta presupune, pentru mulți manageri, dureri de cap și o provocare căreia cu greu i se poate face față.

Angajații instituției sunt resurse umane active și complexe, foarte greu de gestionat, mai greu decât, bunăoară, resursele financiare, tehnice ori informaționale. În același timp, resursele umane sunt unice, în ceea ce privește potențialul lor enorm de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Dezvoltând un spirit pur civic, angajații unei instituții se pot automotiva, întrucât, în context managerial, aproximativ 20% dintre aceștia, sunt persoane care nu au nevoie de control și supraveghere continuă. Automotivarea acestor tipuri de oameni pornește din responsabilitatea morală pe care o au față de salariul pe care îl primește în funcție de efortul depus.

Responsabilitatea morală a angajatului îl determină pe acesta să aplice dreptatea și corectitudinea la locul de muncă, întrucât, un pasaj scripturistic susține ideea că “cel ce nu muncește, acela nici să nu mănânce”, făcând aluzie la automotivarea omului și responsabilizarea acestuia la locul de muncă.

Motivarea personalului medical reprezintă una dintre provocările-cheie ale managerilor de spital, la toate nivelurile. În momentul în care managerul unității sanitare este capabil să analizeze în mod critic stilul de comunicare și de lucru cu angajații săi, atunci va reuși să dezvolte anumite atuuri, și, implicit, să devină un adevărat manager.

C a p i t o l u l 3

3.1. Studiu de caz privind motivarea

personalului medical din Spitalul Pucioasa

Scopul acestui studiu de caz este de a identifica principalele strategii de motivare a personalului medical și de îmbunătățire a managementului sanitar al Spitalului Orășenesc Pucioasa, având drept obiectiv creșterea calității serviciilor medicale și, implicit, a gradului de satisfacție al pacienților.

Studiul de față are la bază colectarea și prelucrarea statistică a datelor proprii, precum și a datelor furnizate de serviciile RUNOS, financiar-contabil, administrativ și serviciul de statistică din cadrul Spitalului Orășenesc Pucioasa, județul Dâmbovița.

Studiul de caz se folosește și de instrumente de cercetare moderne și actualizate, precum ancheta, interviul și chestionarul, în baza cărora se poate stabili, statistic, gradul si nivelul de motivare al personalului medical. Tinând cont de faptul că Spitalul Pucioasa este un spital de tip generalist, cu secții ce satisfac în mare parte toate cererile de adresabilitate ale populației zonale, acesta are și un specific reumatologic, întrucât orașul este stațiune balneoclimaterică, de interes național.

Managerul Spitalului Pucioasa a manifestat permanent o preocupare intensă pentru instruirea întregului personalului medical, actualizând normele standard de igienă și modernitate, pentru asigurarea unor servicii de calitate pentru pacienții internați și de siguranță pentru vizitatori.

Personalul medical al Spitalului Pucioasa posedă studii superioare, studii de perfecționare, studii care le conferă dreptul de exercitare a profesiei, sunt înscriși în diferite Colegii, care îi sprijină și îi reprezintă în Guvern, și participă la diferite seminarii în domeniu, atât la nivel național cât și internațional. Personalul medical cu studii superioare este format din 30 medici. În unitatea medicală este încadrat și alt personal medical cu studii superioare 2 farmacisti care desfășoară activitate in cadrul farmaciei cu circuit inchis, 1 biolog și 2 chimisti in cadrul laboratoarelor de analize medicale.

Personalul medical cu studii medii, care deservește cele 7 sectii este alcatuit din : 130 de asistente medicale din care o parte desfășoara activitate de îngrijire medicală a bolnavilor in trei schimburi, restul personalului medical este format din 2 registratoare medicale, 3 statisticieni. În cele 7 sectii ale spitalului mai sunt încadrate 54 infirmiere, 26 îngrijitoare care lucrează in doua schimburi și sunt raspunzătoare de curățenia secțiilor din spital, si 50 personal administrativ.

Unul dintre obiectivele principale ale conducerii unității sanitare de la Pucioasa este acela de motivare și îmbunătățire a calității resurselor umane. În acest scop, se monitorizează permanent nivelurile de performanță ale personalului angajat, comparându-se indicatorii specifici realizați la nivel de spital, cu valorile medii standard de la nivel național. Planificarea resurselor umane constituie una din activitățile de primă importanță pentru managementul de resurse umane. Sursa principală de atingere a standardelor de calitate o reprezintă întotdeauna factorul uman având ca obiective principale: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea si dezvoltarea social-umană.

În procesul de formare a obiectivelor spitalului trebuie sa se determine și ce resurse umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor, existănd dealtfel interacțiuni complexe între procesul de decizie strategică organizațională și cel de planificare a resurselor umane. În cadrul spitalului fiecare loc de muncă este asigurat cu personal competent, calificat cu o vastă experiență practică, pentru buna funcționare a organizației.

Regulamentul de evaluare a activității managerilor de spital, care se află sub autoritatea Consiliului Județean Dâmbovița, stipulează indicatorii de performanță asumați de conducerea spitalului prin contractul de management, indicatori cu raportare trimestrială obligatorie.

Tabelul nr. 2 Indicatorii de performață ai resurselor umane

Așadar, motivarea personalului medical ține, în primul rând, de atingerea acestor indicatori de performanță. Cu cât numărul de consultații medicale crește, cu atât realizarea punctajului este atins.

În continuare sunt evidențiați indicatorii de performanță realizați la nivelul spitalului in anul 2013.

Figura nr.2 – Numărul mediu de bolnavi externati pe medic, 2013

Figura nr.3 – Numărul mediu de consultații pe medic, în ambulatoriu, 2013

Figura nr.4 – Numărul mediu de consultații pe medic, în camera de gardă, 2013

Figura nr.5 – Proportia medicilor din totalul personalului, in anul 2013

(total personal – 300, din care medici – 30)

Figura nr.6 – Numarul personalului medical din totalul personalului angajat, in anul 2013

Personalul medical de la Spitalul Pucioasa va fi permanent motivat a face performanță, deoarece recompensele materiale și non-materiale depind, în mare măsură, de realizarea acestor obiective. Așadar, putem afirma că personalul medical, nu doar că este motivat a performa, ci se vede nevoit a sta și peste program pentru a onora toate consultațiile.

Cu toate că personalul medical de la Pucioasa este subdimensionat, numărul consultațiilor efectuate atât în ambulatoriul de specialitate, cât și în serviciul de gardă, este mare, datorită adresabilității mari a populației din județ la serviciile oferite de spitalul nostru.

În urma unor analize efectuate la Spitalul Pucioasa, privind principalii factori ce influențează forța de muncă a personalului medical, s-a constatat faptul că, din pricina migrației cadrelor medicale superioare și medii în țări din Europa occidentală, unde profesiile lor sunt mai bine plătite și condițiile de muncă superioare, numărul de persoane care participă la concursuri pentru ocuparea posturilor eliberate este din ce în ce mai mic. Din acest motiv, motivarea personalului medical e din ce în ce mai scăzută.

Ca în oricare alt spital de stat din România, și la Spitalul Pucioasa există un sistem de salarizare neatractiv pentru cadrele medicale, la acest inconvenient adăugându-se și condițiile de muncă și tehnologia, care, adesea, sunt precare.

Sistemul de salarizare creează din start o demotivare generală a personalului medical al spitalului Pucioasa. La pol opus, pentru creșterea motivării, și implicit a limitării plecărilor ori migrației cadrelor medicale, se impune creșterea treptată a salariilor, conform Legii 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, urmată de îmbunătățirea condițiilor de lucru.

Managementul resurselor umane din unitatea sanitară de la Pucioasa este supus, ca de altfel, aproape toate sistemele de sănătate din România și din lume, numeroaselor provocări determinate de același tip de probleme, și anume lipsa de motivare a personalului medical.

Pentru a face față provocării, Spitalul Pucioasa, prin corpul managerial, propune în mod periodic anumite strategii de îmbunătățire a managementului resurselor umane, care să cuprindă dezvoltarea infrastructurii de management, furnizarea de informații și efectuarea de studii în domeniul resurselor umane, precum și perfecționarea continuă a corpului medical, începând chiar cu managerul acestei instituții.

În scopul creșterii motivării personalului medical la nivelul Spitalului Pucioasa, se urmărește atingerea următoarelor obiective:

recrutarea și selecția personalului bine pregătit din punct de vedere profesional;

respectarea normativului de personal, conform Ordinului M.S. nr.1224/2010;

asigurarea stabilității personalului, care implicit, asigură și motivarea acestuia;

acordarea unor stimulente non-materiale: zile libere, mici daruri de Crăciun și Paște, bonuri restaurant, instrumente tehnice, condiții umane decente la locul de muncă;

asigurarea participării la evenimente științifice, seminarii, training-uri, cursuri de perfecționare a cadrelor medicale cu studii superioare, și oferirea unor diurne;

obținerea unor indicatori buni, care implicit înseamnă, fonduri mai mari, în urma încheierii unui contract avantajos cu Casa Județeană de Asigurări de Sănătate;

motivare continuă și instructaje periodice, conform unui calendar prestabilit la începutul anului, care să pună accent pe probleme de igienă și epidemiologie, de prevenire a infecțiilor nosocomiale și măsuri de îngrijire a bolnavului.

Dacă ar fi să analizăm conceptul de motivare a personalului medical, al fiecărei secții sau compartiment în parte, am putea afirma că, cea mai activă și motivată zonă a Spitalului Pucioasa este și rămâne Camera de Gardă, zonă de urgență, unde se impune atitudine și dinamism, în mod continuu, indiferent de factorii externi.

Situațiile de urgență din UPU (Unitatea Primiri Urgențe) a Spitalului Pucioasa nu suportă niciun fel de amânare și nici pasivitate, întrucât cadrele medicale trebuie să fie conectate permanent la situația respectivă și să facă față tuturor momentelor de viață și de moarte. Aici, personalul medical trebuie să se miște cu aceeași repeziciune cu care a fost adus pacientul de către ambulanță.

Dacă în unitatea de urgență se impune atitudine și motivare pentru actul medical, nici celelalte secții ale spitalului nu sunt mai prejos, întrucât viața omului depinde de toate aceste compartimente ale spitalului. Motivarea în aceste situații ține și de pregătirea profesională a medicului, și, mai ales, de instinctul său moral. Un doctor bine pregătit este permanent motivat a salva vieți, indiferent de modul cum este remunerat.

Evaluarea motivației în muncă a personalului medical din Spitalul Orășenesc Pucioasa, precum și crearea tehnicilor de motivare și elaborarea unor noi modele teoretice despre motivație sunt demersuri care pot fi rescrise din această perspectivă. Cele două fonduri de cunoaștere constituie resurse ce pot conduce la apropierea dintre teoria și practica motivării.

Fondul de cunoaștere al managerului Spitalului Pucioasa, reprezentările și teoriile acestuia despre motivația muncii, alături de stocul de cunoaștere pe care îl dețin angajații, văzuți nu ca subiecți ai cercetării, ci ca parteneri, sunt tot atâtea componente care pot genera o lectură diferită a motivației în muncă.

Divergența dintre teoria motivării și pragmatica motivării personalului medical este o caracteristică a domeniului. Metodele și tehnicile speciale de motivare din modelele teoretice au un caracter preponderent reparatoriu și curativ. Deși teoria motivației s-a dezvoltat în spațiul cultural american, considerat pragmatic prin excelență, cercetarea motivației a înregistrat mai puțin această caracteristică.

Cercetători în domeniu afirmă că motivația se îndreaptă spre o transformare în ficțiune managerială, și că, sub aspect conceptual, motivația moare încet, urmând să dispară și din literatura de specialitate. Pe de altă parte, nivelul motivației forței de muncă este considerat principalul avantaj competitiv care face diferența oriunde.

3.2. Analiza și interpretarea chestionarelor

Chestionarul a fost realizat pe un eșantion de 18% din personalul medical al spitalului reprezentând 30 de persoane. Pentru aceste 30 de persoane avem urmatoarea structură pe functii :

Medici 25% (10 persoane)

Asistenți medicali 75% (20 persoane)

Tabelul nr. 3 – Structura eșantionului pe domenii de activitate

Tabelul nr. 3.1 – Structura esantionului dupa vechimea in funcție si spital

Se observă că 68,28% din cei chestionați (18 persoane) au vechime în spital de peste 10 ani, 12,29% au o vechime între 5-10 ani (5 persoane) iar 19,43% (7 persoane) între 1-5 ani. Nici o persoană din cele chestionate nu este nouă in spital.

Chestionarul care stă la baza studiului motivației salariaților din cadrul spitalului Pucioasa este realizat după modelul Maslow (modelul ierarhizării nevoilor) și cuprinde 20 de enunțuri, fiecare referindu-se la o anumită categorie de nevoi din piramida Maslow.

Enunțurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3 (acord total) pană la -3 (puternic dezacord).

În continuare prezentăm structura detaliată a chestionarului analizând fiecare grup de enunțuri ce urmarește o anumită categorie de nevoi :

Nevoile de bază (fiziologice)

Pentru ca o persoană să poată supraviețui trebuie satisfacute nevoile de bază. Nivelul în care aceste nevoi sunt satisfacute este urmărit prin enunțurile 1), 2), 14) și 17).

În tabelul care urmează vom prezenta într-o fază initială repartizarea răspunsurilor la aceste enunțuri, iar apoi o prelucrare primară a acestor răspunsuri constănd in media lor statistică.

Tabel nr. 3.2 Rezultate obținute – nevoi de bază

Se observă că 37,5% din cei chestionți și-au manifestat acordul total în legatură cu aceste enunțuri, 30,0% au fost de acord, 20,0% partial de acord, 0,9% nu au dat un răspuns clar, iar 11,6% și-au exprimat un ușor dezacord.

Enunț………………………………………………Punctaj

1)………………………………………………………64

2)………………………………………………………15

14)…………………………………………………….75

17)…………………………………………………….57

Total…………………………………………………211 puncte

Grafic – Repartizarea rezultatelor – Nevoi de bază

Din grafic și din punctajul obținut de această categorie de nevoi (211) reiese o satisfacere precară a nevoilor de bază la spitalul Pucioasa. Această categorie de nevoi are cel mai mare punctaj în comparație cu celelalte categorii.

Nevoile fiziologice, deși considerate ca nevoi inferioare, sunt esențiale și fundamentale pentru existența omului. Din răspunsurile celor chestionați se deduce că conducerea spitalului trebuie să mai lucreze pentru îmbunătățirea condițiilor de lucru și oferirea unor salarii corespunzătoare randamentelor obținute.

Cănd o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii și comportamentului individului și în acest sens nevoile sunt motivaționale.

Trebuie avut in vedere că nimic nu poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată și nu echivalează căstigul altora de pe același nivel sau din același domeniu.

Nevoile de securitate

Nevoile de securitate include nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate și un mediu structurat și ordonat.

Setul de întrebări 3), 4), 5), 16) urmărește gradul de satisfacere al acestei categorii de nevoi iar răspunsurile persoanelor chestionate și media acestor răspunsuri sunt prezentate in tabelul care urmează:

Tabel nr. 3.3 Rezultate obținute – nevoi de securitate

Din cei chestionați, acordul total a fost in medie de 25%, de acord au fost 24,2%, partial de acord 27,5%, 8,3% nu au dat un raspuns, usor dezacord a fost manifestat de 6,7% din ei, iar 8,3% – dezacord.

Aceasta categorie de nevoi se situează pe locul 2 ca punctaj ( 135 puncte ) după cum urmează:

Enunț………………………………………………Punctaj

3)………………………………………………………52

4)………………………………………………………32

16)……………………………………………………-10

18)…………………………………………………….61

Total…………………………………………………135 puncte

Rezultă un nivel scăzut de satisfacere a nevoilor de securitate

Grafic – Repartizarea rezultatelor – Nevoi de securitate

Din observațiile anterioare și din grafic reiese faptul că personalul medical resimt nevoile de sigutanță cu o intensitate ridicată dat la un nivel mai scăzut decăt al celor de bază, putem vorbi despre o satisfacție precară și a acestei grupe de nevoi.

Masurile prin care Spitalul Pucioasa ar putea satisface aceste nevoi includ oferirea unor reguli si regulamente corecte si realiste, siguranța postului, un mediu de lucru confortabil. Aceste condiții pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor.

Nevoile de apartenență

Include nevoi de interacțiune socială, afecțiune, dragoste, companie și prietenie. Această categorie de nevoi este urmărită prin intrebările 5), 7), 11), 15)

Tabel nr. 3.4 Rezultate obținute – nevoi de apartență

Din totalul celor chestionați 9,1% au fost în totalitate de acord, 18,3% – acord, 35,8% – parțial de acord, 10,8% nu și-au exprimat în mod clar o opțiune, 21,0% – usor dezacord, 4,1% – dezacord, iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord in legătură cu enunțurile acestei grupe de nevoi.

Nevoile de apatenență prezintă cea mai redusă intensitate din punct de vedere al gradului în care sunt resimțite din cele cinci categorii de nevoi prezentate de Maslow, având cel mai scăzut punctaj după cum urmează:

Enunț………………………………………………Punctaj

5)………………………………………………………30

7)………………………………………………………24

11)……………………………………………………..-3

15)……………………………………………………..23

Total…………………………………………………77 puncte

Grafic – Repartizarea rezultatelor – Nevoi de apatenență

Se observă în acest caz o pondere mai mare a celor care au fost partial de acord (35,5%), acest set de întrebări cuprinzănd de altfel toate răspunsurile posibile ale scalei (de la +3 la -3). Faptul că acest set de întrebări are cel mai scăzut punctaj denotă o orientare a spitalului catre lucrul în echipă și tentative repetate de încurajare a relațiilor personale.

Nevoile de stimă

Acestea include nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic și încrezător ca și aprecierea și recunoașterea persoanelor care resimt această nevoie de către alții. Gradul în care nevoile de stimă sunt resimțite este urmărit prin enunturile 6), 8), 12), 19). Prezentarea răspunsurilor și a mediei acestor răspunsuri apare în tabelul care urmează:

Tabel nr. 3.5 Rezultate obținute – nevoi de stimă

Din persoanele chestionate 22,5% și-au exprimat acordul total; acord partial 21,7%; acord – 20,8%; nu au dat nici un răspuns 10,8%; usor dezacord 20,0% și 5,8% – dezacord.

Enunț………………………………………………Punctaj

6)………………………………………………………59

8)………………………………………………………..5

12)…………………………………………………….-8

19)……………………………………………………..57

Total…………………………………………………113 puncte

Grafic – Repartizarea rezultatelor – Nevoi de stimă

Gradul in care aceste nevoi – de stimă – sunt percepute de angajați le poate situa undeva la mijloc în raport cu celelalte categorii de nevoi. După cum se observă din grafic răspunsurile angajaților sunt reprezentate pe scală de la +3 la -2, deci o parte a angajaților nu resimt această nevioe, acest fapt datorându-se necesității primare de satisfacere a nevoilor inferioare care sunt mai puternic percepute. Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătățit de spital prin atribuirea unor sarcini care pot conduce la sentimente de realizare și responsabilitate. Premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoașterea profesională și altele asemenea pot satisfice aceste nevoi atunci cănd sunt pe deplin meritate. De o importanță maloră apare gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenență) – în condițiile în care acestea ar fi avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă ar fi devenit active și ar fi fost percepute mai puternic de personalul medical.

Nevoile de autorealizare

Aceste nevoi reprezintă conform teoriei lui Maslow, vărful aspitațiilor umane, exprimănd valorificarea și concretizarea potențialului individuală, este vorba de așa zisa ,, împlinire de sine”. Nivoile de autorealizare implică dorința de a dezvolta potențialul real al persoanei până la posibilitățile lui maxime exprimând abilitățile, talentele și emoțiile acesteia într-un mod care să multumească cât mai mult. Nivelul în care nevoile de autorealizare sut resimțite de personalul medical al spitalului Pucioasa este reflectat prin răspunsurile la enunțurile 9), 10), 14), 20) și prin media statistică a acestora sintetizate în tabelul care urmeaza:

Tabel nr. 3.6 Rezultate obținute – nevoi de autorealizare

La anunturile ce urmăresc nivelul în care sunt resimțite nevoile de autorealizare 16,6% au optat pentru acord total, 29.2%, au fost de acord, 25,0% au fost partial de acord, 3,3% au ales varianta neutră, 22,5% au optat pentru ușor dezacord iar 1,66% au optat pentru dezacord și același procent de 1,66% pentru dezacord total.

Grafic – Repartizarea rezultatelor – Nevoi de autorealizare

Din repartizarea răspunsurilor persoanelor chestionate reflectată în tabel și în grafic, putem trage concluzia că aceste nevoi sunt resimțite cu o intensitate mai scăzută față de nevoile inferioare situându-l pe locul III ca intensitate comparativ cu celelalte categorii.

Enunț………………………………………………Punctaj

9)………………………………………………………26

10)…………………………………………………….37

14)…………………………………………………….20

20)…………………………………………………….37

Total…………………………………………………120 puncte

Răspunsurile acordate chestionarului aplicat, special conceput pentru urmărirea aspectelor privind stilul managerial și motivația personalului medical din cadrul Spitalului Orășenesc Pucioasa, au un anumit grad de subiectivitate, ceea ce mă motivează a concluziona următoarele:

Stilul managerial practicat are tendința de a se îndrepta de la un stil autoritar-participativ către un stil participativ. În practica zilnică din spitale, nu se poate adopta un singur stil pur, dar totuși putem observa accentuarea elementelor care caracterizează stilul managerial participativ.

În prezent, în unele spitale din România, nu există o cultură organizațională suficient de evoluată, care să satisfacă cele mai severe standarde de eficiență și rapiditate. Atât angajații, cât și managerii, acționează pe fundalul unor mentalități și concepții care sunt incompatibile cu nevoile actuale: decizii, acțiuni și comportamente ce poartă amprenta unui context motivațional slab, cu efecte contraproductive.

Eșantionul de răspunsuri obținute sugerează faptul că motivarea personalului medical reprezintă o preocupare destul de importantă a managerului. Principalul factor motivațional în economia de tranziție pe care o traversează România în prezent, este salariul și acordarea la timp a acestuia, dar se poate observa și importanța crescândă acordată creativității, aprecierii performanței și calității autorealizării.

În chestionarul dat, motivările negative, gen amenințările, penalizările etc., nu sunt și n-au fost niciodată agreate de către managerul unității sanitare. Acesta trebuie să asigure permanent un climat de muncă plăcut, modern și sigur, încurajând respectul și colaborarea permanentă între medici, între medici și pacienți, promovând munca în echipă, dezvoltarea inițiativei și a creativității.

Pe lângă toate aspectele referitoare la calitatea relațiilor personalului medical, managerul cere acestora să aibă în vedere și realizarea punctajului, a spitalizărilor de zi, a calității serviciilor medicale, pentru asigurarea salariului și a finanțării din partea Casei Naționale de Asigurări de Sănătate.

Motivarea personalului medical de la Spitalul Orășenesc Pucioasa reprezintă o problemă mereu actuală, care se cere a fi reînnoită verbal la fiecare raport medical, întrucât un personal medical puternic motivat poate asigura succesul actului medical și, implicit, a prestigiului managerului și a spitalului respectiv.

Obținerea succesului medical impune să se mizeze în mod esențial, pe oameni, pe pacienți și pe întreg corpul medical, pentru ca aceștia din urmă să fie recompensați în raport cu performanțele obținute.

Capitolul 4

Concluzii și propuneri

Aspectele ce țin de motivația personalului medical de la Pucioasa au fost atinse în chestionarele aplicate, dar și în interviurile acordate medicilor și asistenților, discuții care au avut un caracter formator, în sensul că fiecare și-a format o opinie, în urma punctului de vedere susținut.

Motivarea la locul de muncă este absolut importantă și necesară, nu doar la nivelul unităților sanitare, ci și la nivelul firmelor din România, organizații care asigură și echilibrează elementul economic, necesar funcționării statului de drept.

Un bun manager trebuie să-și sporească intotdeauna preocupările in ceea ce privește motivarea și creșterea satisfacției in muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștia să-și imbunătățească propria activitate, obținand in final performanțe ridicate. Motivația joacă un rol foarte important in activitatea indivizilor.

Managerii pot obtine succese in activitatea lor dacă reușesc să ințeleagă bine acest rol.

Motivația personalului are un rol important in stimularea inițiativei, a efortului și reușitei.

Personalul medical poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele instituției sunt atinse.

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, așa cum demonstrează experiența și performanțele a numeroase firme din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe:

Angajarea și utilizarea in cadrul spitalului de persoane care apreciază rezultatele care aceasta le furnizează;

Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;

Asigurarea salariaților in permanență cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitatea, incitand la autodepașire, la creativitate, utilizand metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, imbogățirea posturilor, etc.

Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime, și mod de acordare in funcție de caracteristicile salariaților ajungand pană la personalizarea lor;

Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților, pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile.

Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate;

Incadrarea salariaților pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținandu-se in acest mod autocompensarea lor;

Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale;

Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute;

În final, rolul motivației nu este doar acela de a-i determina pe oameni să muncească, ci de a-i determina să muncească bine, de a-i face să-și utilizeze intergral resursele fizice și intelectuale. Unde există determinare, există performanță și, implicit, fericire, cu alte cuvinte, toată lumea câștigă.

Prin urmare, orice relație profesională manager-subordonat afectează în mod direct motivația, iar perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației angajaților spitalului.

O propunere personală în ceea ce privește motivarea personalului medical din Spitalul Pucioasa, ar fi aceea ca, motivația trebuie să existe întipărită în suflet, printre abilitățile noastre de bază, chiar înnăscută și ulterior cultivată, indiferent de aspectul material sau oricare altă formă de recompensare.

Motivarea, pusă adesea în practică, atrage după sine implicare, angajament, determinare și dorință de acțiune, încurajând creativitatea. Toate acestea, puse în slujba experienței sau energiei umane, pot da naștere unei adevărate mașinării care poate funcționa mult timp la standarde de calitate ridicate.

Bibliografie selectivă

a. Lucrări de specialitate

ABRUDAN, D.B.; SERRATORE, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002;

ANDRONICEANU, A., Management public internațional, Editura Economică, București, 2000;

BOGATHY, Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004;

CHELCEA, Septimiu, Un secol de cercetări psihosociologice, Editura Polirom, Iași, 2002;

CHIȚU, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București, 2000;

CIOBANU, Ioan, Managementul strategic al resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2009;

EMILIAN, Radu; STATE, Olimpia; ȚIGU, Gabriela; EMILIAN, Laur; NISTOREANU, Puiu, Managementul serviciilor – motivații, principii, metode, organizare, Editura Expert, București, 2000;

EMILIAN, Radu; STATE, Olimpia; ȚIGU, Gabriela; ȚUCLEA, Claudia, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999;

MATHIS, Robert; NICA, Panaite; RUSU, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

NĂSTASE, M., Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2004;

NEVEANU, Paul Popescu, Dicționar de psihologie, Editura Albatros, București, 1978;

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, Management, Editura Economică, București, 1995;

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, Managment și eficiență, Editura Nora, București, 1994;

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion; BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță, Ghidul managerului eficient, Volumul II, Editura Tehnică, București, 1994;

PREDA, M., Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006;

ȚĂRAN, Nicolae, Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998;

VLĂSCEANU, Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003;

ZLATE, Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, Iași, 2008;

b. Articole, publicații, reviste, internet

Broșură Școala Națională de Sănătate Publică și Management Sanitar – Managementul spitalului, Editura Public HPress, București, 2006;

DEX, Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Academia Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic, București, 2009;

VASILESCU, Maria, Cum motivăm personalul medical, articol publicat în Revista Medica Academica, Academia Oamenilor de Știință din România, București, 2012;

www.wikipedia.org;

www.bibliotecavirtuala.ro;

www.limbalatina.ro;

www.ms.ro

www.spitalpucioasa.ro;

A n e x e

CHESTIONARUL NR.1,

privind motivarea personalului medical de la Spitalul Pucioasa

Pentru răspunsul la întrebări, există 7 variante posibile : ACORD NU ȘTIU DEZACORD

3 2 1 0 -1 -2 -3

1. Managerul unității sanitare trebuie să acorde mare atenție condițiilor de muncă ale angajaților.

3 2 1 0 -1 -2 -3

2. Angajații cu realizări excepționale trebuie să beneficieze de creșteri salariale mari.

3 2 1 0 -1 -2 -3

3. Descrierea bună a postului îi ajută pe angajați să știe exact ceea ce se așteaptă de la ei

3 2 1 0 -1 -2 -3

4. Angajaților trebuie să li se reamintească că slujba lor depinde de eficiența Spitalului.

3 2 1 0 -1 -2 -3

5. Managerul trebuie să motiveze personalul prin asigurarea unui climat prietenos.

3 2 1 0 -1 -2 -3

6. Recunoașterea performanțelor individuale depinde de motivarea cadrelor active.

3 2 1 0 -1 -2 -3

7. Atitudinea indiferentă a managerului poate crea haos și frustrare între angajați.

3 2 1 0 -1 -2 -3

8. Aptitudinile și capacitățile angajaților sunt pe deplin utilizate și ulterior recunoscute.

3 2 1 0 -1 -2 -3

9. Managerul are aptitudinea structurării postului astfel încât să stimuleze angajații.

3 2 1 0 -1 -2 -3

10. Atitudinea motivatoare are o importanță deosebită dacă munca este apreciată.

3 2 1 0 -1 -2 -3

11. Managerul unității trebuie să manifeste interes față de motivarea propriilor angajați.

3 2 1 0 -1 -2 -3

12. Angajații primesc un stimulent moral dacă li se recunosc valoarea în activitatea pe care o desfășoară în cadrul unității.

3 2 1 0 -1 -2 -3

13. Mândria profesională constituie o atitudine motivatoare pentru toții angajații.

3 2 1 0 -1 -2 -3

14. Stimulentele individuale sunt cea mai bună cale pentru creșterea performanțelor.

3 2 1 0 -1 -2 -3

15. Angajații doresc planificarea propriei munci și să ia decizii privind propriul post.

3 2 1 0 -1 -2 -3

16. Siguranța la locul de muncă este extrem de importantă.

3 2 1 0 -1 -2 -3

17. Echipamentul de bună calitate ușurează munca și asigură beneficii pe măsură.

3 2 1 0 -1 -2 -3

18. Siguranța locului de muncă și aprecierea activității tuturor angajaților e importantă.

3 2 1 0 -1 -2 -3

19. Angajații doresc legătura sistematică cu managerul acestora și păzirea doleanțelor.

3 2 1 0 -1 -2 -3

20. Motivarea personalului medical la locul de muncă nu înseamnă doar stimulente materiale sau non-materiale.

3 2 1 0 -1 -2 -3

Chestionar aplicat pe un număr de 10 medici și 20 asistenți medicali.

Model asemănător Chestionarului lui Abraham Maslow, privind motivarea și ierarhia nevoilor personalului angajat al unei instituții.

Centralizarea răspunsurilor Chestionarului Nr.1:

CHESTIONARUL NR.2,

privind nivelul motivației personalului medical de la Spitalul Pucioasa

1. Formarea profesională a personalului medical este pentru Dumneavoastră:

a. pierdere de timp și bani;

b. o investiție absolut necesară;

c. un mijloc de progres al unității sanitare.

2. Considerați că sunt depuse eforturi din partea conducerii pentru îmbunătățirea și perfecționarea muncii și a rezultatelor?

a. da, în mod sigur;

b. suficiente;

c. insuficiente;

d. nu.

3. În ce condiții se realizează o productivitate mai mare în baza motivării personalului?

a. când se asigură un climat plăcut și sănătos la locul de muncă;

b. când se asigură o remunerare mai mare;

c. când se aplică penalități și sancțiuni corespunzătoare.

4. Promisiunile făcute subalternilor sunt realizate?

a. întotdeauna;

b. frecvent;

c. foarte rar;

d. niciodată.

5. Credeți că personalul medical este bine motivat doar sub presiune?

a. da;

b. uneori;

c. categoric, nu.

6. Sunteți de părere că doar forța exercițiului constant aduce succesul?

a. da;

b. rareori;

c. de cele mai multe ori.

7. Considerați că salariații trebuie să îndeplinească ordinele fără a contesta deciziile?

a. da;

b. uneori;

c. categoric, nu.

8. În cadrul Unității Sanitare de la Pucioasa, meritele salariaților sunt recunoscute?

a. da;

b. rar;

c. niciodată.

9. În opinia Dumneavoastră, salariul trebuie acordat:

a. în mod egal, pentru cei ce au aceleași sarcini, atribuții și responsabilități;

b. diferențiat, în funcție de vechime, profesionalism și motivare;

c. diferențiat, în funcție de competență și realizări.

10. Considerați că, în cadrul Spitalului Pucioasa, există un climat motivator?

a. da;

b. puțin favorabil;

c. nu.

11. Credeți că managerul unității vă stimulează suficient pentru profesionalism?

a. da;

b. puțin;

c. nu.

12. Spitalul Pucioasa vă oferă un climat bazat pe încredere și respect reciproc?

a. da;

b. pe cât este posibil;

c. nu.

13. Considerați că managerul vă acordă libertate de acțiune pentru automotivare?

a. da;

b. uneori;

c. categoric, nu.

14. În ce măsură este important pentru eficiența instituției un personal creativ?

a. foarte important;

b. de importanță medie;

c. fără importanță.

15. Persoanele creative și determinate sunt suficient motivate a face aceste lucruri?

a. da;

b. mediu;

c. redus.

16. Credeți că motivarea personalului este eficientă prin acordarea unui climat de liniște, libertate și inițiative proprii?

a. cu prioritate;

b. cu intensitate medie;

c. deloc.

Centralizarea răspunsurilor Chestionarului Nr.2

Legendă:

Subiectul I – Medic Medicină Internă

Subiectul II – Medic Neurologie

Subiectul III – Medic Chirurgie

Subiectul IV – Medic Obstetrică-Ginecologie

Subiectul V – Medic Psihiatrie.

N – Nemotivați

M – Motivați

M/N – Oscilanți (adică, și motivați și nemotivați)

PM – Puternic Motivați

Prelucrarea răspunsurilor la Chestionarul Nr.2

Bibliografie selectivă

a. Lucrări de specialitate

ABRUDAN, D.B.; SERRATORE, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002;

ANDRONICEANU, A., Management public internațional, Editura Economică, București, 2000;

BOGATHY, Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004;

CHELCEA, Septimiu, Un secol de cercetări psihosociologice, Editura Polirom, Iași, 2002;

CHIȚU, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București, 2000;

CIOBANU, Ioan, Managementul strategic al resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2009;

EMILIAN, Radu; STATE, Olimpia; ȚIGU, Gabriela; EMILIAN, Laur; NISTOREANU, Puiu, Managementul serviciilor – motivații, principii, metode, organizare, Editura Expert, București, 2000;

EMILIAN, Radu; STATE, Olimpia; ȚIGU, Gabriela; ȚUCLEA, Claudia, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999;

MATHIS, Robert; NICA, Panaite; RUSU, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

NĂSTASE, M., Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2004;

NEVEANU, Paul Popescu, Dicționar de psihologie, Editura Albatros, București, 1978;

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, Management, Editura Economică, București, 1995;

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, Managment și eficiență, Editura Nora, București, 1994;

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion; BURDUȘ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiță, Ghidul managerului eficient, Volumul II, Editura Tehnică, București, 1994;

PREDA, M., Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006;

ȚĂRAN, Nicolae, Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998;

VLĂSCEANU, Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003;

ZLATE, Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, Iași, 2008;

b. Articole, publicații, reviste, internet

Broșură Școala Națională de Sănătate Publică și Management Sanitar – Managementul spitalului, Editura Public HPress, București, 2006;

DEX, Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Academia Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic, București, 2009;

VASILESCU, Maria, Cum motivăm personalul medical, articol publicat în Revista Medica Academica, Academia Oamenilor de Știință din România, București, 2012;

www.wikipedia.org;

www.bibliotecavirtuala.ro;

www.limbalatina.ro;

www.ms.ro

www.spitalpucioasa.ro;

A n e x e

CHESTIONARUL NR.1,

privind motivarea personalului medical de la Spitalul Pucioasa

Pentru răspunsul la întrebări, există 7 variante posibile : ACORD NU ȘTIU DEZACORD

3 2 1 0 -1 -2 -3

1. Managerul unității sanitare trebuie să acorde mare atenție condițiilor de muncă ale angajaților.

3 2 1 0 -1 -2 -3

2. Angajații cu realizări excepționale trebuie să beneficieze de creșteri salariale mari.

3 2 1 0 -1 -2 -3

3. Descrierea bună a postului îi ajută pe angajați să știe exact ceea ce se așteaptă de la ei

3 2 1 0 -1 -2 -3

4. Angajaților trebuie să li se reamintească că slujba lor depinde de eficiența Spitalului.

3 2 1 0 -1 -2 -3

5. Managerul trebuie să motiveze personalul prin asigurarea unui climat prietenos.

3 2 1 0 -1 -2 -3

6. Recunoașterea performanțelor individuale depinde de motivarea cadrelor active.

3 2 1 0 -1 -2 -3

7. Atitudinea indiferentă a managerului poate crea haos și frustrare între angajați.

3 2 1 0 -1 -2 -3

8. Aptitudinile și capacitățile angajaților sunt pe deplin utilizate și ulterior recunoscute.

3 2 1 0 -1 -2 -3

9. Managerul are aptitudinea structurării postului astfel încât să stimuleze angajații.

3 2 1 0 -1 -2 -3

10. Atitudinea motivatoare are o importanță deosebită dacă munca este apreciată.

3 2 1 0 -1 -2 -3

11. Managerul unității trebuie să manifeste interes față de motivarea propriilor angajați.

3 2 1 0 -1 -2 -3

12. Angajații primesc un stimulent moral dacă li se recunosc valoarea în activitatea pe care o desfășoară în cadrul unității.

3 2 1 0 -1 -2 -3

13. Mândria profesională constituie o atitudine motivatoare pentru toții angajații.

3 2 1 0 -1 -2 -3

14. Stimulentele individuale sunt cea mai bună cale pentru creșterea performanțelor.

3 2 1 0 -1 -2 -3

15. Angajații doresc planificarea propriei munci și să ia decizii privind propriul post.

3 2 1 0 -1 -2 -3

16. Siguranța la locul de muncă este extrem de importantă.

3 2 1 0 -1 -2 -3

17. Echipamentul de bună calitate ușurează munca și asigură beneficii pe măsură.

3 2 1 0 -1 -2 -3

18. Siguranța locului de muncă și aprecierea activității tuturor angajaților e importantă.

3 2 1 0 -1 -2 -3

19. Angajații doresc legătura sistematică cu managerul acestora și păzirea doleanțelor.

3 2 1 0 -1 -2 -3

20. Motivarea personalului medical la locul de muncă nu înseamnă doar stimulente materiale sau non-materiale.

3 2 1 0 -1 -2 -3

Chestionar aplicat pe un număr de 10 medici și 20 asistenți medicali.

Model asemănător Chestionarului lui Abraham Maslow, privind motivarea și ierarhia nevoilor personalului angajat al unei instituții.

Centralizarea răspunsurilor Chestionarului Nr.1:

CHESTIONARUL NR.2,

privind nivelul motivației personalului medical de la Spitalul Pucioasa

1. Formarea profesională a personalului medical este pentru Dumneavoastră:

a. pierdere de timp și bani;

b. o investiție absolut necesară;

c. un mijloc de progres al unității sanitare.

2. Considerați că sunt depuse eforturi din partea conducerii pentru îmbunătățirea și perfecționarea muncii și a rezultatelor?

a. da, în mod sigur;

b. suficiente;

c. insuficiente;

d. nu.

3. În ce condiții se realizează o productivitate mai mare în baza motivării personalului?

a. când se asigură un climat plăcut și sănătos la locul de muncă;

b. când se asigură o remunerare mai mare;

c. când se aplică penalități și sancțiuni corespunzătoare.

4. Promisiunile făcute subalternilor sunt realizate?

a. întotdeauna;

b. frecvent;

c. foarte rar;

d. niciodată.

5. Credeți că personalul medical este bine motivat doar sub presiune?

a. da;

b. uneori;

c. categoric, nu.

6. Sunteți de părere că doar forța exercițiului constant aduce succesul?

a. da;

b. rareori;

c. de cele mai multe ori.

7. Considerați că salariații trebuie să îndeplinească ordinele fără a contesta deciziile?

a. da;

b. uneori;

c. categoric, nu.

8. În cadrul Unității Sanitare de la Pucioasa, meritele salariaților sunt recunoscute?

a. da;

b. rar;

c. niciodată.

9. În opinia Dumneavoastră, salariul trebuie acordat:

a. în mod egal, pentru cei ce au aceleași sarcini, atribuții și responsabilități;

b. diferențiat, în funcție de vechime, profesionalism și motivare;

c. diferențiat, în funcție de competență și realizări.

10. Considerați că, în cadrul Spitalului Pucioasa, există un climat motivator?

a. da;

b. puțin favorabil;

c. nu.

11. Credeți că managerul unității vă stimulează suficient pentru profesionalism?

a. da;

b. puțin;

c. nu.

12. Spitalul Pucioasa vă oferă un climat bazat pe încredere și respect reciproc?

a. da;

b. pe cât este posibil;

c. nu.

13. Considerați că managerul vă acordă libertate de acțiune pentru automotivare?

a. da;

b. uneori;

c. categoric, nu.

14. În ce măsură este important pentru eficiența instituției un personal creativ?

a. foarte important;

b. de importanță medie;

c. fără importanță.

15. Persoanele creative și determinate sunt suficient motivate a face aceste lucruri?

a. da;

b. mediu;

c. redus.

16. Credeți că motivarea personalului este eficientă prin acordarea unui climat de liniște, libertate și inițiative proprii?

a. cu prioritate;

b. cu intensitate medie;

c. deloc.

Centralizarea răspunsurilor Chestionarului Nr.2

Legendă:

Subiectul I – Medic Medicină Internă

Subiectul II – Medic Neurologie

Subiectul III – Medic Chirurgie

Subiectul IV – Medic Obstetrică-Ginecologie

Subiectul V – Medic Psihiatrie.

N – Nemotivați

M – Motivați

M/N – Oscilanți (adică, și motivați și nemotivați)

PM – Puternic Motivați

Prelucrarea răspunsurilor la Chestionarul Nr.2