Perfectionarea Procesului Motivational LA S.c. Volksbank Romania S.a

Psihologie

Perfectionarea Procesului Motivational LA S.c. Volksbank Romania S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

PERFECȚIONAREA PROCESULUI MOTIVAȚIONAL LA

S.C. VOLKSBANK ROMÂNIA S.A.

CUPRINS

INTRODUCERE

Partea I – Parte teoretică

CAPITOLUL 1 Motivația- ipostază a comportamentului în organizații

Motivația ca forță de acțiune socială

Semnificații și genuri ale motivației pentru muncă

Rolurile motivării personalului

Componentele motivației

Scurtă trecere în revistă a teoriilor motivației

CAPITOLUL 2 Performanța în muncă: deziderat sau realitate

2.1 Definirea performanței. Satisfacția în muncă

2.2 Principalele obiective ale evaluării performanței organizațional

2.3 Etapele procesului de evaluare a performanțelor personalului

2.4 Modalități de evaluare a performanței organizaționale

Partea II – Parte practică- studiu de caz la Volksbank Piatra Neamț

CAPITOLUL 3 Motivație și performanță- o relație cauză-efect

3.1 . Descrierea firmei

3.2. Contactul și evaluarea inițială

3.2.1 Evaluarea culturii organizaționale

3.2.2 Evaluarea personalului

3.3 Identificarea problemelor organizației

3.4 Descrierea schimbării și corelarea acesteia cu alte schimbări

3.5 Planul de implementare

3.6 Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Cu certitudine că orice manager caută salariați motivați și implicați în activitatea pe care o desfășoară. În același timp însă, este destul de dificil de a-i motiva pe angajați.
Într-o instituție, în procesul de motivare a personalului trebuie să se țină cont de un ansamblu de factori, unii ce țin de latura intrinsecă a personalității individuale, alții ce țin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional în care indivizii își desfășoară activitatea. Acești factori trebuie înțeleși și folosiți de către manageri, astfel încât ei să poată crea și menține colective performante. Problematica motivației în organizație s-a născut din nevoia de a înțelege și utiliza factorii subiectivi care explică fluctuațiile de randament ale celor ce muncesc. De exemplu, adeseori se pune întrebarea: de ce un angajat care posedă abilități și competențe mult mai mari decat ale celorlalți, obține rezultate mai mici decăt un alt angajat, cu abilități mai reduse? Cum poate fi stimulat un astfel de angajat astfel încât să obțină un randament în concordanță cu potențialul său? Acestea sunt întrebări pe care managerii și le-au pus de-a lungul timpului, și la care se caută încă răspunsuri plauzibile.

Această lucrare are ca obiectiv tocmai evidențierea relației dintre motivație și performanță, fiind sintetizată în două părți: o parte teoretică, ce conține două capitole în care sunt prezentate principalele aspecte teoretice despre motvație, respectiv performanță organizațională, și o parte practică ce surprinde realitatea organizațională a agenției Volksbank Piatra-Neamț.

Capitolul I

Motivația –ipostază a comportamentului în organizații

Psihologii și managerii încearcă să găsească răspuns la ceea ce îi poate motiva pe oameni și astfel au făcut diverse liste de motive. În această listă de motive putem enumera scopul de a obține ceea ce își dorește persoana în cauză, aspirațiile sale, succesul care poate fi obținut etc.

1.1 Motivația ca forța de acțiune socială

Motivația este o dimensiune fundamentală a personalității, o variabilă internă cu rol de suport în elaborarea diverselor procese și capacități psihice (P. Popescu-Neveanu, 1987), care împreună cu ceilalți factori interni (aptitudini, trăsături de caracter, particularități individuale) contribuie la determinarea manifestărilor de conduită.

În 1981, Kleinginna si Kleinginna identificau 140 de definiții ale motivației în literatura de specialitate. Definițiile pot fi cognitive [V. Vroom, 1964]) sau comportamentale (B. Skinner, 1969, apud A. Vacariu, 2003). Unii autori sugerează chiar faptul că motivația este mai degrabă un instrument analitic ce îl ajută pe analist să explice comportamentul, decât un proces real (Ambrose și kulik, 1999, apud T. Constantin, 2004).

Toate aceste definiții subliniază faptul că motivația este un ansamblu de forțe și energii care care incununează comportamentul omului pentru a atinge un anumit scop (S. L. Dolan et al., 1996, apud T. Constantin, 2004). A. Cosmovici (1996) afirmă că motivația este constituită dintr-un ansamblu structurat de motive, acestea având un rol principal în conduită. Alți autori (P. Popescu-Neveanu,1987) vorbesc și despre alte componenete ale motivației, cum ar fi: montajul, atracția, interesul, convingerea, năzuința, visul, aspirația, scopul, idealul.

Referitor la funcțiile esențiale ale motivației, se vorbește atât despre funcția de impulsionare și energizare a conduitei, cât și despre funcția de direcționare, din acest punct de vedere motivația trebuind privită sub aspectul dinamic și direcțional (Al. Roșca, 1976). Problema care se pune în legătură cu prima dintre funcțiile amintite este aceea a nivelului sau forței impulsului care ar pute să faciliteze la maximum rezolvarea sarcinii în care se angajează subiectul. S-a dovedit a fi superior în acest sens un anumit tip de motivație optimă, de intensitate medie, care evită extremele: submotivarea și supramotivarea. Submotivarea trebuie evitată deoarece, conform legii motivației, conduita nu poate funcționa decât dacă se asigură un prag de intensitate corespunzător al suportului ei motivațional-energetic. Funcționarea conduitei în condițiile deficitului energetic determină, mai devreme sau mai târziu, diminuarea performanței. Cele două aspecte conduc la așa-numita lege a optimumului motivațional, conform căreia trebuie menținută o relație de proporționalitate între cele două variabile: motivație și activitate, în cazul solicitărilor de nivel mediu, familiare subiectului.

Motivația poate produce în ființa umană schimbări atât fiziologice cât și psihologice.

În psihologia muncii, motivația însumează energii care sprijină truda orientată către un obiectiv al unei organizații, dar și nevoile proprii. Elementele cheie ce rezultă din această definiție sunt: efortul, obiectivele organizaționale și trebuința. Angajatul este obligat ca eforturile să le canalizeze pentru a îndeplini obiectivele organizaționale (figura 1.). Efortul va avea o contribuție mult mai mare la rezultatele așteptate dacă obiectivele personale sunt apropiate de cele ale organizației (figura 1.b.), iar neîndeplinirea acestor obiective va duce la performanțe slabe la locul de muncă (figura 1.a).

Figura 1. Obiectivele personale și cele organizaționale

Trebuința este o impunere ca scopurile să devină atractive. (figura 2.). Dacă aceasta nu este impusă, se creează o anumită tensiune pe care omul trebuie să o depășească pentru a reduce din intensitatea tensiunii.

Figura 2.

În modelul prezentat în figura 3. se observă cum acești factori determină un comportament motivat (sau nu) pentru a se dobândi performanță.

Figura 3. Modelul motivației

1.3 Clasificarea motivației

Cu toate că există motivație pentru fiecare persoană în parte, aceasta își știe propriile mulțumiri în funcție de experiența proprie. Motivația cumulează energii externe cât și interne, acestea ajutând conduit unei personae pentru a-și realiza un scop. Energiile interne primare care determină motivația sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană, somn și adăpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoaștere și de apartenență la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea și autodepășirea. Energiile externe sunt o rezultantă a conexiunii manager – salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părți pot și trebuie să profite. Așa cum susțin Hellriegel, Slocum Jr. și Woodman (în Boboc, 2003, p. 169), există o diferență notabilă între motivație și nevoie, prima reprezentând „o forță care acționează asupra unei persoane, pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv, într-o manieră specifică“, iar a doua „o lipsă resimțită la un moment dat de o anumită persoană, lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect), fiziologică (de exemplu hrană, apă, aer etc.) și sociologică (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls“. Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obținere a satisfacției dau naștere unor familii de motivații precum motivațiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană –, motivațiile concrete – iubirea orientată spre universul material –și motivațiile afective – iubirea orientată spre ceilalți. Se poate vorbi de două mari familii de motivații narcisiste: motivațiile de expresie a sinelui și motivațiile de realizare a sinelui. Primele vizează exprimarea liberă a emoțiilor, sentimentelor și preferințelor noastre, implicând facultățile intelectuale. Motivațiile de realizare a sinelui, ca metamotivații, vizează dezvoltarea și extinderea potențialului și personalității umane. Motivațiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Aceste motivații nu exprimã doar nevoile materiale proprii speciei umane, ci și iubirea față de universul material în ansamblul său. La fel ca în cazul motivațiilor narcisiste, și motivațiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivațiile orientate spre explorare, descoperire și invenție, motivațiile care vizează acțiunea asupra lumii (a crea, a construi, a întreprinde, a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor și dorințelor noastre), motivațiile de realizare orientate spre ceilalți (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilalți pentru a obține ceva).

Motivațiile afective sunt de două tipuri: motivații afective în sens strict (căutarea dragostei, prieteniei, stimei, încrederii, simpatiei și împărtășirii acestor sentimente) și motivații de găsire a recunoștinței (se exprimă printr-un număr mare de activități private sau profesionale și au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea, competențele și calitățile).

1.4. Rolurile motivării personalului

Managerii trebuie să cunoască foarte bine conduita celor cu care colaborează. Așadar, se pune problema determinării conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o acțiune în fața unei realități exterioare. Motivarea personalului are mai multe roluri:

a) rolul managerial constă în previziune, organizare, coordonare și control;

b) rolul organizațional face referire la impactul direct și indirect asupra modului de funcționare a firmei;

c) rolul individual vizează dependența de motivare a realizărilor financiare ale fiecărui salariat, a evoluției sale. Dacă motivarea ține cont de nevoile, aspirațiile și așteptările salariaților și ține seama de potențialul și de efortul depus de ei, atunci personalul este mulțumit și astfel își folosește tot potențialul;

d) rolul economic face referire la determinarea rezultatelor deosebite din punct de vedere economic prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă;

e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizeză pe membrii unei organizații.

Capitolul 2

Performanța în muncă: deziderat sau realitate?

Puterea de asimilare a ființei umane este de neseparat de puterea sa de a face o evaluare, aceasta făcând posibilă selecția și ierarhizarea noilor informații. Din punct de vedere managerial, aceasta este un pas către perfecționare și adaptere. Cât ține de organizație, evaluarea trebuie să se facă foarte clar pentru a se descoperi deficiențele și să se găsească o cale către posibile îmbunătățiri.

2.1 Evaluarea performanțelor

Evaluarea performanței este o componentă de brealități exterioare. Motivarea personalului are mai multe roluri:

a) rolul managerial constă în previziune, organizare, coordonare și control;

b) rolul organizațional face referire la impactul direct și indirect asupra modului de funcționare a firmei;

c) rolul individual vizează dependența de motivare a realizărilor financiare ale fiecărui salariat, a evoluției sale. Dacă motivarea ține cont de nevoile, aspirațiile și așteptările salariaților și ține seama de potențialul și de efortul depus de ei, atunci personalul este mulțumit și astfel își folosește tot potențialul;

d) rolul economic face referire la determinarea rezultatelor deosebite din punct de vedere economic prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă;

e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizeză pe membrii unei organizații.

Capitolul 2

Performanța în muncă: deziderat sau realitate?

Puterea de asimilare a ființei umane este de neseparat de puterea sa de a face o evaluare, aceasta făcând posibilă selecția și ierarhizarea noilor informații. Din punct de vedere managerial, aceasta este un pas către perfecționare și adaptere. Cât ține de organizație, evaluarea trebuie să se facă foarte clar pentru a se descoperi deficiențele și să se găsească o cale către posibile îmbunătățiri.

2.1 Evaluarea performanțelor

Evaluarea performanței este o componentă de bază a sistemului managementului performanței. Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin înțelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în social. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței constă într-o abordare sistematică a managementului prin obiective.

Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feed-back-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maxim potențialul lor creator.

Managementul performanței, presupune stabilirea unei înțelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor și nevoilor de dezvoltare, asupra performanțelor și necesității evaluării permanente a acestora, dar și asupra sprijinului acordat prin consiliere.

Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale, este, de obicei, evaluarea performanței.

Din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanței are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanței.

Definirea evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

După alți autori, evaluarea performanței este procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp.

Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerat o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție despre performanța obținută.

În opinia lui P. Lemaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

O astfel de definire completează conceptul de evaluare a următoarelor elemente suplimentare:

este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru evaluat.

este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin rapoarte la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Evaluarea performanței angajaților reprezintă, după cum menționează G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante.

Evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu , evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte:

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acestora, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivǎ și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut sau despre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Evaluarea comportamentului estimează gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta. G. Randell și P. Packard consideră că este inutil să evaluăm comportamentul înainte de a încerca să-l schimbăm. Evaluarea se poate dovedi utilă dacă se are în vedere faptul că feed-back-ul informează angajații în legătură cu schimbările care se impun în comportamentul lor.

Evaluarea performanțelor urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a angajaților. Ea este necesară din două motive principale:

1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le evalueze.

2. Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompense, fie prin promovare, fie prin compensații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă , managerii trebuind să fie atenți să nu încalce prevederile legale. Evaluarea performanței poate juca un rol important în stimularea dezvoltării angajatului: îi întărește încrederea în forțele proprii, îi poate aduce avantaje materiale imediate prin majorări de salarii, premii, îi deschide perspective de promovare clarificându-i anumite scopuri în carieră, îi sporește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.

Evaluarea formală a performanței se face periodic, de obicei anual, în ședințe de evaluare. Aceste ședințe dau angajaților și superiorilor ierarhici, ocazia să discute scopurile carierei pe termen lung și eventual, să stabilească și un plan al evoluției. Pe baza performanței din perioada anterioară , superiorul ierarhic are prilejul să facă angajatului unele sugestii pe termen scurt cu privire la îmbunătățirea activității sale pe termen lung. Aceste sugestii au un caracter mobilizator puternic, constituind și o garanție că poate conta pe obiectivitatea superiorului ierarhic

Din nefericire, echilibrarea performanței cu recompensa este mai ușor de declarat decât de realizat. Performanța individului trebuie să fie corespunzător stabilită, iar recompensele acordate să fie corecte față de valoarea angajaților. Întreprinderea are obligația să elaboreze un sistem de recompense bazat pe performanță, ușor de înțeles de către salariați și care să le inspire încredere în conducerea întreprinderii. Un sistem de recompense neclar, nu inspiră încredere, iar salariații suspectează conducerea întreprinderii că practică favoritismul.

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Din această definire rezultă implicațiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcționalității și profitabilității firmei. Mai întâi, evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare etc. privind personalul întreprinderii, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al organizației, la abordarea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane. De raționalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizației. Deosebit de importante sunt consecințele evaluării aspra vieții profesionale a componenților firmei, asupra satisfacțiilor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile.

Evaluarea, datorită amplorii și complexității implicațiilor sale, cunoaște o constantă extindere în organizațiile moderne. De altfel, după opinia unor specialiști, problema numărul unu a managementului organizației este evaluarea cadrelor, ceea ce se reflectă și în constituirea de noi discipline : docimologia, doxalogia, erogologia și altele.

2.2 Principalele obiective ale evaluării performanței organizaționale

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor. Cele mai numeroase susțin evaluarea formală a performanțelor, evidențiind cele mai importante obiective ale acestei activități. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii, pe bază de merite și nu în funcție de vechime.

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților, comparând diferite niveluri de performanță. Cu toate acestea, foarte puțini muncitori văd legătura dintre nivelul performanțelor și mărirea salariului pe care îl primesc.

Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătățiri. În același timp, evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională a salariaților. Pe de altă parte, salariații pot fi informați despre progresele înregistrate și despre deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcție.

De multe ori, salariații nu știu cum trebuie să-și îmbunătățească performanțele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este asemănător cu cel al unui antrenor care trebuie să “recompenseze” performanțele deosebite prin recunoașterea lor, să explice ce îmbunătățiri pot fi aduse, în ce domenii și cum ar putea fi ele realizate.

Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în 4 categorii: organizaționale; psihologice; de dezvoltare; procedurale.

2.3 Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea formală a performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape principale, ca de exemplu:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

Câteva surse generatoare de erori în procesul de evaluare

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează, dar frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea este util ca cei care efectuează evaluările să știe unde și când pot apare aceste erori, dar și cum pot fi ele prevenite.

Evaluarea de moment

În aprecierea globală a salariatului, cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor mai vechi, cercetările efectuate au dus la concluzia că, de regulă, evenimentele recente au o influență mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic. Salariații, simțind acest lucru, devin mai conștiincioși atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Unii salariați încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în grațiile șefului în perioada dinaintea evaluării. Nu este pentru nimeni un secret că în universități, la cursurile și seminariile din preajma examenelor, sălile devin neîncăpătoare. Această deficiență poate fi limitată dacă se procedează la înregistrarea tuturor incidentelor critice.

Subiectivismul evaluatorului

Acest tip de erori se datorează sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficiență. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales dacă managerul nu-și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.

Severitatea evaluatorului

Studenții știu că unii profesori acordă note mai mari decât alții. Se întâmplă adesea ca la un examen toți cei 25 de studenți ai unei grupe să obțină note de 9 și de 10, în timp ce la alt examen să fie promovați numai 2 – 3.

De asemenea, unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt foarte apropiați ca valoare, aceasta numindu-se “eroarea de mediocrizare”. De exemplu, un manager are tendința de a-și clasifica toți salariații ca fiind cu performanțe de nivel mediu. Chiar și cei slabi sunt incluși în această categorie. Un altul crede că dacă salariații sunt slabi trebuie cotați ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de-al doilea manager.

Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanțelor salariaților.

Efectul de halou

Acest efect apare atunci când managerul își cotează un subordonat ca fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorându-le pe toate celelalte. De exemplu, un muncitor care nu are absențe poate fi bine cotat în toate domeniile, inclusiv în ceea ce privește cantitatea și calitatea producției. O evaluare care are aceleași cotații la toate caracteristicile poate fi un exemplu în care se manifestă efectul de halou. Specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare sau apreciere a tuturor salariaților pe baza unei singure caracteristici poate reduce efectul de halou.

Eroarea de contrast

Evaluarea se realizează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu – zisă. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele bune într-un grup slab. Dacă toți componenții unui grup au performanțe mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată ca excelentă datorită efectului de contrast. Într-un grup bun, aceeași persoană poate fi cotată ca fiind slabă. Pentru a obține rezultate concludente, compararea și ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanțelor obținute la cerințele postului.

Eroarea indulgenței / exigenței

Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situații dificile în care trebuie să noteze prieteni sau cunoștințe. În acest caz apare tendința de creștere a subiectivității notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile. Același lucru îl întâlnim în situațiile când notarea afectează statutul persoanei evaluate.

Vorbim în această situație de eroarea indulgenței. Opusul acestei erori este cea a exigenței, în care tendința este de a opera numai în aria polului defavorabil al scalei de apreciere. Desigur, aceste erori pot să se manifeste diferit, în funcție de persoana evaluatorului.

În consecință, notarea se va face cu multă generozitate pentru prieteni și obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este o particularitate a evaluatorului, care consideră că “oferind” un calificativ bun la toată lumea va fi lipsit de probleme deoarece toți vor fi mulțumiți.

Eroarea exigenței poate afecta la fel numai anumite persoane cărora evaluatorul dorește să le “demonstreze” puterea sa și intervine ca o percepție greșită a noțiunii de exigență.

Eroarea de contrast și de similaritate

O imperfecțiune a evaluării poate fi și aceea datorată tendinței evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană, care devine implicit etalon. Dacă evaluatorul este foarte bine pregătit profesional, îi va nota pe alții mai sever, sporind exagerat numărul celor slabi și foarte slabi profesional.

Opus erorii de contrast este eroarea similarității. De exemplu, dacă evaluatorul se consideră ca o “persoană disciplinată”, îi va aprecia pe toți cei evaluați printr-un filtru similar. De fapt, evaluatorul nu face în aceste cazuri decât să-și aprecieze propria-i persoană. Acest tip de evaluatori trebuie instruiți plecând de la percepția lor falsă despre aprecierea oamenilor în general.

Modalități de prevenire sau estompare a problemelor potențiale și a surselor de erori

Problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care pot fi produse neintenționat sau intenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii sau managerii să renunțe la procesul respectiv.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi sau modalități de acțiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanțelor, cum ar fi:

folosirea criteriilor multiple;

folosirea mai multor evaluatori;

pregătirea evaluatorilor;

evitarea absolutizării caracteristicilor;

practicarea evaluărilor selective.

Dacă numărul evaluatorilor crește, crește și probabilitatea de a obține date sau informații cât mai corecte, iar dacă erorile urmează un traseu normal, creșterea lor duce la concentrarea evaluatorilor într-o zonă centrală. Una din principalele cauze pentru care managerii au o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor este aceea că sunt nesiguri de evaluările lor. Aceasta înseamnă că pentru a fi un bun manager, un individ trebuie să fie un evaluator competent.

Pentru prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare, trebuie ca evaluatorii să fie pe deplin familiarizați cu problemele respective, deoarece înțelegerea acestora constituie un pas important în vederea evitării lor.

2.5 Metode și tehnici de evaluare a performanței organizaționale

După cum am menționat, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră,a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative. În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca de exemplu:

• scalele de evaluare:

􀁂 scale de evaluare grafice,

􀁂 scale de evaluare cu pași multipli,

􀁂 scala standardizată,

􀁂 scala pe puncte,

􀁂 scale de evaluare axate pe comportament,

􀁂 scale de observare a comportamentului;

• metodele comparative de evaluare a performanței:

􀁂 compararea simplă sau ierarhizarea,

􀁂 compararea pe perechi,

􀁂 compararea prin distribuție forțată;

• tehnica incidentelor critice;

• metoda listelor de verificare sau de control;

• eseurile scrise;

• analiza unui anumit domeniu;

Capitolul 3

Motivație și performanță: o relație cauză-efect?

3.1 Descrierea firmei

Österreichische Volksbanken – AG (ÖVAG) a fost inființat în Austria în anul 1922 ca instituție centrală a mai multor cooperative de credit regionale organizate pe sistemul Schulze-Delitzsch. În 1850 Hermann Schulze-Delitzsch a conceput un sistem deosebit de avantajos prin care micii mesteșugari aveau acces la resurse financiare fără a plăti dobânzi covârșitoare.

Astfel s-a născut prima cooperativă de credit, cunoscută sub numele de Volksbank.

În 1859, la numai nouă ani după lansarea primei cooperative de credit erau deja înființate 183 de Volksbanken-uri, cu 18,000 de membri în Prusia de Est și Saxonia. Este remarcabil faptul că, de-a lungul istoriei lor de peste 150 de ani, nici una dintre aceste banci nu a dat faliment.

Este structurată în departamente, direcții și asimilate acestora, servicii și compartimente. Pe lângă structurile din centrală pot funcționa diverse comitete/comisii, impuse de legislația în vigoare sau create pentru activități specifice, care funcționează după regulamente sau instrucțiuni proprii. Rețeaua teritorială a băncii Este organizată conform principiului teritorialității și cuprinde sucursale și alte tipuri secundare de sedii fără personalitate juridică:

– sucursale județene;

– agenții.

Sucursalele și agențiile au relații directe cu clienții din raza lor de activitate, atât persoane fizice cât și persoane juridice. Dezvoltarea unei rețele de unități proprii teritoriale este determinată de concurența din segmentul bancar. Centrala Volksbank România S.A. cu sediul social în București are în subordine sucursale înființate pe teritoriul României după cum urmează: Volksbank România sucursala București / Alba Iulia / Arad / Baia Mare / Bistrița / Brașov / Cluj / Constanța / Craiova / Deva / Iași / Pitești / Sfântu Gheorghe / Ploiești / Odorheiu Secuiesc / Oradea / Sibiu / Timișoara / Bacău / Piatra Neamț.

3.2 Contactul și evaluarea inițială

În ultima perioadă managerul a constatat că lucrurile nu merg bine în firma sa și că oamenii sunt plictisiți și fără chef de muncă, presupunând că aceasta s-ar datora lipsei spiritului de echipă și comunicării defectuoase, observând uneori și mici conflicte între angajați.

Climatul socio-profesional general este vizat spre a fi analizat în situațiile în care se dorește o primă evaluare a atitudinilor și opiniilor angajaților, a “stării de spirit” generale (ca fază premergătoare promovării unor schimbări importante) sau o culegere de informații generale despre aspectele pozitive și cele negative, disfuncționale legate de organizarea muncii, relațiile interpersonale, stilurile de conducere, sistemul de motivare.

Analiza climatului organizațional general oferă avantajul de a face o primă “radiografie” a situației la Volksbank. Managerul m-a pus într-un prim contact cu specificul activității, cu principalele probleme sau dificultăți cu care se confruntă, cu caracteristici ale nivelului motivațional, cu așteptările sau temerile angajaților.

a) Metode, tehnici si procedee de evaluare

Identificarea problemelor s-a făcut prin metode precum:

– Metoda anchetei pe bază de chestionar

– Chestionar de analiză a climatului general al firmei, construit după analiza SWOT (atuuri/ puncte tari; slăbiciuni/ puncte slabe; amenințările/ problemele; oportunitățile/ șanse, Ticu Constantin, Managementul resurselor umane), de asemenea un chestionar ce cuprinde o serie de itemi ce urmăresc evaluarea motivației angajaților, a satisfacției, a comunicării, analiza organizării activității; a fost utilizată deasemenea, și o scală de evaluare a performanțelor salariaților, pentru a atinge dezideratul cercetării noastre, și anume, identificarea sensului corelației existente între motivația angajaților și performanța obținută de aceștia la locul de muncă ( ANEXA 1).

– Metoda observației- observarea directă a comportamentelor angajaților și a modalităților de interrelaționare între angajați, între angajați și angajator, între angajați și clienți, după o grilă cu itemi stabiliți anterior.

– Discuții libere cu angajații pe tema nivelului de satisfacție/insatisfacție la locul de muncă.

– Completarea unor chestionare care urmăresc descoperirea nemulțumirilor angajaților și eventuale soluții propuse de aceștia.

– Analiza documentelor organizației (organigrama, fișele de post).

b) Numărul și structura eșantionului

Pentru obținerea și prelucrarea informațiilor, s-a folosit aplicarea chestionarelor, observarea directă și studierea documentelor interne.

Chestionarele au fost aplicate pe un eșantion format din 11 respondenți, dintre care:

Tabelul 1. Structura respondenților după natura postului ocupat

Fig. 1 Structura respondenților după natura postului ocupat

Tabelul 2. Structura respondenților după pregatirea profesională și vechimea în organizație

după pregatirea profesională

Fig. 2a) Structura respondenților după pregatirea profesională

b) după vechimea in organizație

Tabelul 3. Structura respondenților după gen

Fig. 3 Structura respondenților după gen

3.2.1 Evaluarea culturii organizaționale

Sistemul de valori (situația prezentă și principalele tendințe)

Cuvintele-cheie

Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii organizaționale sunt redate în figura următoare:

Tabelul 4: Cuvinte-cheie ale culturii organizaționale:

Fig. 4 Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii, redate de către respondenți

Frecvența mare a cuvintelor-cheie „performanță”, „integritate”, „spirit de echipă”, „pionierat” demonstrează că organizația impune standarde înalte de performanță, la care personalul poate să ajungă doar prin profesionalism, un comportament integru, lucrând împreună ca o echipa în vederea atingerii obiectivelor organizației. Evaluarea acestor performanțe are în centrul său creșterea satisfacției clienților.

Recunoașterea acestor cuvinte-cheie demonstrează că ele fac parte din cultura organizațională.

Menționăm faptul că din lista de cuvinte cheie date angajaților spre analiză și evaluare, au existat câteva care nu au fost considerate de niciunul dintre respondenți ca fiind reprezentative pentru organizația la care lucrează. Printre acestea se numără: „colectivism”, „inovare”, „autonomie” ceea ce subliniază faptul că respondenții nu simt ca fiind prezente în activitatea pe care o prestează libertatea de mișcare, luarea de decizii și inovarea, tiparele de acțiune fiind anterior stabilite și impuse spre realizare. Inovarea nu pare a caracteriza domeniul bancar.

Evaluarea personalului Volksbank

Evaluarea personalului Volksbank a urmărit mai multe dimensiuni și anume:

– investigarea factorilor de satisfacție/insatisfacție și a celor motivaționali

– determinarea atașamentului față de firmă și a responsabilității

– evaluarea performanțelor angajaților

În acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intrebări de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.

Evaluarea satisfacției personalului

a) Satisfacția resurselor față de condițiile de lucru și de recreere

Se pare că angajații firmei, fie ei manageri sau nonmanageri(consultanți), pun accent pe condițiile de lucru și pe posibilitățile de recreere. Sediul unei companii reprezintă de fapt imaginea acesteia, gradul de credibilitate al acesteia depinzând în mare măsură de locul în care se desfășoară activitatea. Volksbank într-adevăr se poate lăuda cu o clădire impunătoare și cu un design interior deosebit, lucru remarcat și de angajați. În ceea ce privește accesul la apa de băut sau la cafea, respondenții au declarat că sunt mulțumiți.

Satisfacția resurselor față de calitatea colaborarii și climatul de muncă

Deși de o importanță mare, unele aspecte precum disponibilitatea managerilor superiori de a aasculta punctele de vedere ale angajaților sau natura și intensitatea controlului din partea acestora constituie motive de insatisfacție a angajaților. Încă o dată se dovedește faptul că avem de-a face cu o firmă caracterizată de o distanță ierarhică mare. Sedințele periodice sunt importante și eficiente, reducând din incertitudine și oferind prilejul comunicării directe cu șefii direcți., Relațiile de muncă din unitate se exercită printr-o comunicare ușor deficitară și colaborare cu celelalte departamente în vederea îndeplinirii activităților proprii.

Atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare și de motivare a salariaților

O mare importanță este acordată de către angajați sistemului de recompensare prin bonusuri, prime și nivelul salariilor, dar nivelul de satisfacție este redus.

Un grad ridicat de satisfacție se înregistrează la criteriile considerate ca fiind mai puțin importante, respectiv “timpul mediu de lucru și regimul de muncă” și “asigurările private de sănătate”.

Salariații nu beneficiază de alte sporuri salariale, cum ar fi mașina de serviciu sau telefon, dar nici nu le consideră ca asigurând satisfacția profesională.

Satisfacția resurselor față de managementul carierei

Angajații Volksbank apreciază că siguranța postului pe termen lung, oportunitățile de dezvoltare a carierei în cadrul organizației și sistemul de promovare sunt criterii de o mare importanță, dar satisfacția este dată de posibilitatea dezvoltării abilităților de specialist.

S-a constatat că, în general, satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de ale postului. Ea influențează performanța prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate și inovare. Cei 11 angajați Volksbank au specificat în categoria factorilor stării de satisfacție următoarele:

– acumularea de cunoștințe și perspectivele de dezvoltare profesională

– realizarea sarcinilor de lucru în timp util și la calitatea corespunzătoare

– obținerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii

– relațiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activității

– mediul de lucru

– acordarea încrederii de către conducere

– sentimentul de a fi util

Printre factorii stării de insatisfacție se regăsesc:

– gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru

– deficiențe în procesul de comunicare cu managerul firmei

– lipsa unei recunoașteri a muncii din partea clienților

– sentimentul de nemulțumire

– lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă

– lipsa timpului liber în cursul săptămânii

– remunerația scăzută

Dintre acești din urmă factori, cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă conform următorului grafic:

Atașamentul față de firmă este în mare parte proporțional cu măsura în care aceasta răspunde necesităților angajaților și cu modul în care aceștia din urmă percep relația lor cu organizația. Factorii stării de insatisfacție pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma, tot la fel precum menținerea balanței în favoarea factorilor de satisfacție mențin atașamentul față de firmă. Pentru ca o firmă să-și îndeplinească obiectivele și scopurile propuse trebuie ca performanța individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanța individuală depinde de gradul de implicare în muncă, perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu. Pentru evoluția firmei sunt esențiale atragerea și menținerea unor angajați performanți. Aceasta se realizează în interacțiunea dintre aptitudinile și dorința de dezvoltare a carierei angajaților, pe de-o parte, și experiența furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspirație generală a angajaților din agenție este menționată aceea de a deveni buni profesioniști, la care se adaugă obținerea unui statut superior, a unei cariere, obținerea unor atestate în specialitatea aleasă.

Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților, s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administrație apreciază performanțele fiecărui angajat, competența profesională și disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceștia îl dețin și potențialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate în fișele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării și cele ale evaluării realizate de către colegi. Trebuie menționat faptul că au existat situații în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai Consiliului de Administrație, fie colegi, nu s-au putut pronunța asupra unor angajați datorită timpului scurt scurs între momentul angajarii și cel al evaluării. S-a încercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi.

În urma centralizării răspunsurilor, s-au obținut următoarele rezultate:

Există o corelație negativă semnificativă, invers proporțională între motivație și satisfacție, în sensul că, cu cât crește motivația profesională, cu atât scade insatisfacția resimțită față de munca prestată; deasemenea, s-a obținut o corelație pozitivă semnificativă între motivație și performanță, astfel încât, angajații cu scoruri mari la motivație, vor avea rezultate foarte bune și la evaluarea performanțelor.

2. Evaluarea performanței (Formular standard de evaluare-anexa 1)

În urma analizei rapoartelor de evaluare, am constatat că există o corespondență între autoevaluări, evaluările făcute de colegi și cele făcute de membrii Consiliului de Administrație, ceea ce demonstrează acuratețea și obiectivismul completării lor. Am putut observa că acei angajați care se află sub standardele de performanță sunt și mai puțin motivați și resimt cele mai multe insatisfacții pe plan profesional, în timp ce angajații care dovedesc un nivel bun al performanței sunt și cei care au obținut scoruri mari la motivație și satisfacție profesională.

3. Evaluarea motivației

În tabelul de mai sus este calculată o medie a importanței fiecărui factor de motivare la ivelul întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează:

1. posibilitatea de dezvoltare profesională

2. salariul

3. desfășurarea unei munci interesante

4. șansa de a folosi propriul potențial

5. recunoașterea pentru munca depusă

6. șansa de a câștiga mai bine în viitorul apropiat

7. participarea la luarea deciziilor

8. apartenența la o organizație/domeniu care se dezvoltă

9. condiții mai bune de muncă

10. independența pe post

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o anumită perioadă, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un climat organizațional bun poate menține motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune că se găsește în agenția Volksbank Angajații sunt motivați în principal de nevoia de a-și valorifica potențialul, de a le fi recunoscute și apreciate realizările și de a promova pe scara socială. Acești factori motivatori trebuie cunoscuți în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul de față ăși poate reduce forța sau poate dipărea la un moment ulterior în timp. În dezvoltarea Volksbank multe din acțiunile întreprinse de Directorul General se constituie drept soluții pentru motivarea angajaților, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor principal:

3.3 În urma desfășurării procedurilor de identificare a problemelor, s-au extras următoarele probleme:

Lipsa de interes și de implicare ce duce la scăderea vânzărilor/creditelor

Lipsa de fidelitate (număr crescut de demisii/ inconstanța locului de muncă)

Comunicare deficientă (ascendentă, descendentă și orizontală)- Fiind consultați asupra celor mai utile îmbunătățiri sau schimbări pentru firmă, angajații sunt de părere că în primul rând, sunt necesare intervenții la nivelul: rezolvării conflictelor, tensiunilor

Comunicare defectuoasă între vânzători și clienți (lipsa clarității și a promptitudinii în oferirea informațiilor și serviciilor și lipsa de respect față de client)

Atitudini negative față de autoritate și cererile acesteia și față de sarcinile suplimentare (orele suplimentare, cererile de creștere a vânzărilor etc).

Lipsa de satisfacție în ceea ce privește salarizarea și sistemul de stimulare (fiind percepută ca fiind nestimulativă. Factorii care i-ar stimula să muncească mai bine pe angajații investigați: un salariu adecvat pieței, adică necesare unui trai decent, salariile în pas cu societatea în care trăim, aprecierea, mici premii sau cuvinte de mulțumire pentru ceea ce fac).

În urma analizei acestor probleme s-a ajuns la concluzia că ele sunt datorate lipsei de motivație a personalului sau a unei motivări necorespunzătoare, ceea ce explică și o scădere a performanțelor organizaționale. Am aflat că, în general se folosea pedeapsa pentru a convinge personalul să îndeplinească sarcinile sau să nu mai repete anumite greșeli (ex. când angajații întârziau li se făceau rețineri salariale) sau că stimulentele erau neadecvate personalității și nevoilor angajaților.

3.4. Descrierea schimbării și corelarea acesteia cu alte schimbări

Analiza climatului organizațional și propunerea unor soluții în funcție de rezultatele evaluării au fost cerute de managerul firmei după ce a observat probleme în convingerea personalului de a-și îndeplini sarcinile cu seriozitate și că numărul vânzărilor scădea.

Schimbarea a fost gândită în urma evaluării climatului din organizație și a concluzionării că motivația slabă sau neadecvată este una dintre cauzele majore ale problemelor din firmă, respectiv scăderii performanțelor individuale.

Astfel, activitățile propuse și planificate pentru a fi desfășurate cu angajații firmei privesc o îmbunătățire a motivației din mai multe puncte de vedere. Astfel, tipurile/formele de motivare urmărite sunt:

pozitivă – măriri de salariu, prime, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri;

afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de el cu simpatie și considerație;

intrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui;

extrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții;

economică – salarii, prime, gratificații

moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, acordarea de titluri onorifice.

Axarea pe creșterea motivației personalului corelează cu schimbări ce privesc schimbarea atitudinilor și comportamentelor în direcția celor promovate de organizație, îmbunătățirea comunicării și consolidarea relațiilor dintre angajați, înlăturarea superficialității în activitate, creșterea vânzărilor.

Stabilirea obiectivelor:

Creșterea implicării și fidelității față de firmă prin dezvoltarea motivației angajaților din Volksbank Piatra-Neamț.

Obiective:

Conștientizarea existenței problemei și necesității aplicării unor strategii în vederea ameliorării climatului organizației.

Dezvoltarea de către conducere, a unor abilități de management și motivare, prin achiziționarea de informații teoretice și practice legate de procesul motivației grupurilor de muncă într-o organizație.

Creșterea motivației la angajați prin implementarea unor strategii adecvate.

Creșterea coeziunii de echipă și îmbunătățirea atmosferei de lucru.

Evaluarea rezultatelor strategiei de creștere a motivației, aplicate pe o perioadă de 6 luni în cadrul băncii.

Cum vor fi atinse aceste obiective?

Măsurile pentru creșterea nivelului de motivație a angajaților Băncii Volksbank Piatra-Neamț privesc atât recompensele materiale, cât și cele sociale, afective. Menționăm că măsurile nu vor fi implementate toate deodată, ci progresiv, până când se va ajunge la combinarea tuturor măsurilor. Nu există o regulă că toate măsurile trebuie implementate. E importantă, în schimb testarea eficienței acestora.

Salarizarea și sistemul de stimulare practicate într-o firmă sunt dimensiuni motivaționale ale performanțelor profesionale. Deși reprezintă un factor motivațional extrinsec pot deveni elemente motivaționale intrinseci cu efecte majore asupra performanțelor. Cele mai multe conflicte sunt generate de problema complexă a salariilor. Majoritatea revendicărilor personalului sunt centrate pe problematica spinoasă a salarizării, tocmai de aceea în sistemul organizațional se pune un accent tot mai mare pe formare unui sistem riguros de salarizare.

S-a luat decizia ca programul de motivare să se axeze pe întărirea pozitivă. Astfel, au fost gândite diferite soluții și activități pentru motivarea personalului.

3.5 Planul de implementare

Pentru a implementa obiectivele propuse, se vor desfășura următorii pași:

1. Evaluarea climatului organizațional

2. Comunicarea rezultatelor managerului organizației

3. Stabilirea obiectivelor

4. Comunicarea planului și etapelor angajaților

5. Organizarea unui curs de leader-ship și de motivare- Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților.

6. Organizarea a 3 întâlniri pentru dezvoltarea spiritului de echipă tip: team- building- se vor desfășura jocuri de rol, brain- stormming- uri pe diferite probleme din firmă.

7. Întâlniri lunare ale superiorului cu angajații/reprezentanții (leaderii) angajaților din diversele departamente etc, în vederea abordării problemei recompenselor și a altor probleme care apar în aceste intervale. Notarea doleanțelor și păstrarea acestora. La fiecare întâlnire vor fi comparate doleanțele trecute cu cele prezente și modul în care s-a realizat ceva. Superiorii se vor simți responsabili să facă mai mult.

8. Implicarea angajaților sau a leaderilor lor în conturarea unor soluții, în sensul consultării acestora în procesul decizional și de implementare.

9. Recompensarea tarifară a orelor suplimentare- tariful să fie stabilit prin consultarea angajaților (printr-o circulară internă).

10. Prelungirea orelor de audiență cu managerul.

11. Organizarea unor activități în afara serviciului, cu diverse ocazii, cu scopul de a-i ajuta pe angajați să se cunoască mai bine între ei, să își cunoască mai bine managerul și acesta pe ei, să trăiască și experiența altui tip de interrelaționare în afara celui de la serviciu

12. În cazul obținerii unor performanțe înalte în realizarea unei sarcini să li se ofere individual felicitări din partea celor aflați în poziții de conducere. E important ca momentul în care li se oferă feedback-ul pozitiv să fie cât mai apropiat de momentul realizărilor deosebite.

13. Recunoașterea la nivelul întregii organizații a rezultatelor remarcabile obținute de unii dintre angajați – o diploma simbolică oferită într-un cadru oficial, de exemplu la unele dintre petrecerile organizate.

14. Conceperea unei cutii de Sugestii și reclamații – Conducerea vă cere părerea – care va fi verificată lunar, încercându-se a se verifica și soluționa plângerile.

15.Analiza finală a schimbărilor survenite în climatul organizației.

16.Comunicarea rezultatelor și analiza satisfacției clientului în legătură cu serviciile primite.

17. Sărbătorirea succesului cu întregul colectiv al firmei, în cadrul evenimentului se oferă albume cu imagini, se vizionează filmulețe de la întâlnirile de lucru, de la petrecerile anterioare etc.

După finalizarea proiectului, se va menține legătura prin întâlniri mai rare (o dată la 2- 3 luni) pentru a reînnoi sentimentul de apartenență la grup și pentru remobilizarea angajaților.

Obiecții și probleme care ar putea să apară și din parte cui ar putea apare, respectiv cum vor fi soluționate

– Lipsa fondurilor financiare pentru a se putea pune în aplicare o parte din metodele de creștere a motivației (creșterea salariului de bază, oferirea premiilor, organizarea petrecerilor pentru întărirea legăturilor dintre angajați, organizarea cursurilor de leader-ship și motivație etc).

– Rigiditatea unor angajați – se poate soluționa prin discuții ale managerului sau directorului de departament cu ei, prin implicarea lor atât în deciziile care se iau la nivel de departament sau de activitate desfășurată, cât și în organizarea și desfășurarea acestor activități, responsabilizarea lor în direcția menținerii legăturii dintre angajați și manager, implicarea lor în activitățile de team- building etc.

– Deși se aplică o mare parte din strategiile pentru creșterea motivației, pot apare în continuare conflicte datorate unei comunicări deficiente. Dacă această problemă persistă, se pot introduce în cadrul team- building-urilor cât mai multe activități pentru dezvoltarea comunicării asertive.

– Neîncrederea în strategiile alternative de creștere a motivației și în beneficiile acestora, care se poate diminua sau chiar anula pe parcursul activităților, prin experimentarea acestor metode și prin observarea capacităților lor pozitive.

Evaluarea se va face la sfârșitul celor 6 luni în care se aplică strategiile de creștere a motivației. Ea urmărește să afle dacă strategiile au fost eficiente, aspectele care s-au modificat, domeniile/ câmpurile unde s-au produs modificările și procentajul îmbunătățirilor.

Modalitățile de evaluare sunt:

– Creșterea loialității față de companie și reducerea rulajului- măsurat prin scăderea numărului de demisii cu 10- 15 % în următoarele 6 luni.

– Creșterea calității serviciilor oferite clienților -măsurabil prin chestionare aplicate clienților care beneficiază de serviciile organizației- la ieșirea din magazine.

– Creșterea numărului de răspunsuri afirmative la solicitările angajatorului pentru sarcinile suplimentare.

– Creșterea numărului de relații pozitive între angajați, îmbunătățirea relațiilor de lucru, eficientizarea comunicării.

– Creșterea vânzărilor și a profitului firmei- studiul rapoartelor de vânzări.

– Re- aplicarea Chestionarului de climat organizațional și compararea rezultatelor cu cele de la prima aplicare, pentru a se observa îmbunătățirile.

– Re-aplicarea Chestionarului de motivație

– Analiza chestionarelor aplicate clienților care intră în agenție și analizarea informațiilor din acestea.

– Analiza informațiilor primite în “cutia cu reclamații”.

3.6 Concluzii

Motivarea poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale. În cazul firmei de față managerul a propus atât metode clasice de creștere a motivației (precum creșterea salariilor de bază, oferirea unor prime, a salariilor de merit etc) necesare angajaților, cât și activități/metode alternative, cu care angajații și managerul erau mai puțin obișnuiți dar care au o mare importanță. Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea personalului (și a celui non-managerial), iar motivarea devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere și valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinați să acționeze în vederea realizării obiectivelor personale și organizaționale. Fără doar și poate, motivarea poate influența într-un mod pozitiv angajații pentru a lua parte la realizarea unor obiective ale organizației în care lucrează și totodată la dezvoltarea unei organizații puternice. Ținându-se cont de faptul că motivația este compusă din mobiluri interne și externe, aceasta are un caracter dinamic, adică se modifică mereu în funcție de sistemul trebuințelor, de educație, de rezultatele muncii și de nivelul de dezvoltare. Avansarea motivației este utilă deoarece susține competitivitatea la nivelul organizației. Astefel, „Motivarea include o punere de acord a obiectivelor salariaților cu cele ale organizațiilor, motivarea realizându-se atât prin procedee salariale cât și ne-salariale". În procesul managerial se cere avut în vedere, așa cum afirmă și David Rees, „Ce îi face pe oameni să muncească" și că „motivația subalternilor este doar unul dintre factorii care influențează performanțele în muncă. Factori precum inzestrarea cu capital și programarea producției au si ei influența lor".

BIBLIOGRAFIE

Chișu, V. A., Rotaru, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București, 2002.

Cândea, R., Cândea D., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1996.

Cole, G. A., Managementul personalului, CODECS, București, 2000.

Druță, F., (1999) – Motivația economică, Editura Economică, București.

D’Addio, A.C., (2003), An Analysis of the Determinants of Job Satisfaction when Individuals’Baseline Satisfaction Levels May Differ, Centre for Applied Microeconometrics Institute of Economics University of Copenhagen.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001.

Mathis, Nica, Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997.

Osterloch, M., (2000), Motivation in a Knowledge-Based Theory of the Firm, University of Zurich, Institute for Research in Business Administration.

Popescu, C., Motivația pentru muncă, (2004). Publicat în "Manual de Psihologia Muncii și Organizațională" Coord. Prof.Dr.Zoltan Bogathy. Editura Polirom. Iași.
Capitolul XII “Motivația pentru muncă” (p.229-246).

Robbins- Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey, 1998.

Sauermann, H., Control, Intrinsic Motivation, and Performance in Research and Development Organizations, Duke University, The Fuqua School of Business.

Stanciu, Ș., Leovaridis, C., (2003), Managementul resurselor umane. Teste și studii de caz, Editura Bren, București.

Kotler, P., (1998), Managementul Marketingului, Editura Teora, București.

RESURSE WEB

1. www.academiaonline.ro

2. www.civica-online.ro

3. www.cnc.ise.ro

4. www.didactic.ro

5. www.edu.ro

6. www.eed.usv.ro

7. www.1educat.ro

8. www.forum_academic.com

9. www.fsli.ro

10. www.human.rights.net

11. www.ise.ro

12. www.proeducation.ro

13. www.LDVself Evaluation

14. www.Tribuna.as.ro

15. www.ubbcluj.ro

16. www.upit.ro

ANEXE

Instrumentele folosite în diagnoză

Evaluarea culturii organizaționale

În lista de mai jos vă sunt prezentate mai multe cuvinte cheie ce caracterizează cultura anumitor organizații. Apreciați măsura în care fiecare dintre aceste cuvinte este reprezentativ pentru cultura organizatiei la care lucrați, bifând cu un (X) în căsuța corespunzatoare răspunsului dumneavoastră:

b) Scala motivațională

Instructaj:

Mai jos vă prezentăm o listă cu trebuințe și motive privind activitatea dumneavoastră profesională. Vă rugăm să le așezați în ordinea importanței lor (în plan real) pentru dumneavoastră. Astfel, după ce parcurgeți lista întreagă cu motive, stabiliți care dintre ele este cel mai însemnat pentru dumneavoastră și plasați-l pe locul 1, apoi căutați motivul care se află pe locul 2, după aceea pe locul 3, ș.a.m.d până la locul 20.

Lista motivelor și trebuințelor profesionale

c) Scala de măsurare a satisfacției profesionale

În lista de mai jos vă prezint o serie de aspecte legate de firma la care lucrați. Exprimați-vă opinia cu privire la importanța fiecărui aspect în parte și la gradul de satisfacție față de situația existentă, știind că:

pentru importanța pe care o acordați criteriilor: 1=neimportant, 2=importanță mică, 3=importanță medie, 4= importanță mare, 5= foarte important

pentru gradul de satisfacție față de situația existentă: 1= foarte nemulumit, 2= mai degrabă nemulțumit, 3= și da și nu, 4= mai degrabă mulțumit, 5=foarte mulțumit

d) Evaluarea performanței