Perfectionarea Procesului Motivational al Sc Ralf Impex Srl

Perfectionarea procesului motivational al

SC RALF IMPEX SRL

CAPITOLUL 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1.DEFINIREA ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI

Oamenii recepționează informații din mediul în care își desfășoară activitatea, iau decizii și declanșează acțiuni intervenind astfel asupra mediului care a generat acele informații. Modificările generate de mediu determină emiterea de noi informații și ciclul se reia. Dacă obiectul activității omului este însăși dirijarea evoluției sistemului, atunci acest sistem devine un sistem condus, iar omul devine manager.

Termenul de management nu a avut, de la început, o consacrare în activitatea economică.Acesta a fost introdus la început în administrartie,politica, armata și abia la începutul secolului al-XX-lea, termenul de management își găsea consacrarea în domeniul economic unde începe să semnifice conducerea unei afaceri.

Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de management se datorează contributieiin special a două mari personalități, care au transmis în economie principii și reguli ale managementului.Aceștia au fost Frederick W.Taylor și Henri Fayol

O altă definiție a managementului dar și a managerilor este dată de James Burnham în lucrarea să ”Revoluția managerială”, unde consacra definitiv termenii de manager și management, arătând ca managerii au devenit un grup social distinct, cu un rol major în cadrul societății și că orice societate, indiferent de obiectul ei de activitate, are nevoie de manageri valoroși și de un management competitiv dacă dorește o evoluție a acesteia în ritm innovator și dinamic.

Managementul a fost definit în mod diferit de diverși specialiști, astăzi cunoscându-se peste o sută de definiții ale managementului. Ca știința relativ nouă, interdisciplinara, managementul reprezintă un ansamblu unitar de concepte, principii, metode și tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare asigura folosirea optimă a potențialului uman, material și financiar dintr-o organizație( firme, școli, universități, spitale, cabinete de consultanță, tribunale,etc.)

O definiție cuprinzătoare, sugestivă și elocventă concepe managementul ca știința care studiază procesele și relațiile de management din cadrul organizațiilor și mediul ambiant în care acestea acționează în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și conceperii de metode, tehnici și modalități de conducere care să contribuie la eficientizarea activității economice.

Procesele și relațiile de management, prin conținutul și modul de manifestare, prezintă o serie de caracteristici particulare ce oferă acestei științe o accentuată specificitate. Din acest motiv, esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management.

Ca o consecință a acestui studiu se descoperă principiile, legalitățile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului. Cunosc o continuă evoluție aceste legalități, cât și procesele și relațiile pe care le reflectă, de unde decurge nevoia efortului creator de continuă actualizare, așa încât acestea, in toată complexitatea sa, să exprime esența managementului, corespunzător condițiilor actuale și viitoare.

Ceea ce este definitoriu științei managementului firmei este situarea individului, în centrul investigațiilor sale, ca subiect și ca obiect al managementului, prin intermediul obiectivelor ce-i revin, în strânsă concordanță cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat. Consecința acestei abordări o constituie studierea multilaterală a relațiilor și proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoștințelor manageriale subordonate direct sporirii eficicacității firmelor.

Un element de bază a științei managementului este managementul firmei, fiind de fapt cea mai dezvoltată în condițiile economiei de piață. O imagine convingătoare a acesteia o constituie faptul că o mare parte din literatura mondială de management este destinată managementului firmei. Această situație se explică, în principal, prin două rațiuni:

a) Firma reprezintă pentru fiecare economie agentul economic de bază, acesta fiind principalul generator de valoare de întrebuințare, în cadrul căreia majoritatea populației ocupate își desfășoară activitatea, neținânand cont de nivelul său de dezvoltare. Prin acest fapt, este emanată importanța deosebită și implicațiile numeroase economice, sociale, politice, ale managementului firmei.

b) Primele concluzii ale științei managementului au avut ca pion principal firma, care este unul din cele mai fertile terenuri ale inovării pe planul teoriei și practicii managementului, cu cajutorul direct și nemijlocit a unei mare număr de persoane.

Contextul deținut de managementul firmei în cadrul științei managementului, interacțiunile cu celelalte elemente ale sale înfățișează dublul său caracter, deoarece în primul rând, este o disciplină economică de sinteză întrucât recepționează o serie de categorii economice și de metode de la multiple discipline din acest domeniu: economie politică, analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanțe și altele.

Managementul firmei poate fi definit ca un proces de utilizare și coordonare a funcțiilor și persoanelor care îndeplinesc diferite funcții în cadrul firmei, având drept scop realizarea unui obiectiv în condiții de eficientă. El are un rol hotărâtor în integrarea oamenilor într-o activitate comună și în asigurarea succesului acelei activități. Este evident, subliniază Alfred Chandler, ca firma de afaceri modernă a devenit o organizație viabilă abia după ce ” mâna vizibilă a conducerii” s-a dovedit mai eficientă decât ” mâna invizibilă” a forțelor pieței în coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei.

1.2. MANAGEMENTUL – ȘTIINȚA A LUMII MODERNE

Un mare număr de aptitudini implică managementul modern, dintre care multe presupun aptitudini legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și matematică.

Prin managementul se pune accent pe clarificarea logică a problemelor și pe gândirea rațională. Este de o mare importanță posedarea de aptitudini interpersonale – aptitudinea de a lucra cu indivizii deoarece managementul implică în mod necesar și imperativ oameni.

Acest domeniu al managementului se află în relații de interdependență cu un mare număr de discipline – științe sociale, logică, filozofie, cultură, matematică, tehnologie informatică, relații internaționale și lingvistică.

Se afirmă că managementul este, poate, cea mai inexactă dintre științe. În particular, aceasta se datorează faptului că se ocupă de fenomene asupra cărora știm încă foarte puțin.

În viziunea sistemică asupra societații, privită ca un sistem deschis, sunt apelate două noțiuni (categorii):

relații de management;

procesele de management;

a) Relațiile de management reprezintă relațiile care se stabilesc între componenții unui sistem( organizație,firma) și între aceștia și componenții altor sisteme în procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare și de control–evaluare a activității organizației. Ca sistem, firma este compusă dinmai multe subsisteme,după cum urmează:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul metodologic.

Subsistemul organizatoric definește cea mai concretă componentă a sistemului global de management al firmei, în privința căreia i-au fost consacrate majoritatea studiilor și lucrărilor de management.

În cadrul acestui subsistem sunt reunite doua principale categorii de organizare, specifice oricărei organizații: organizarea formal (oficială) și organizarea informal (neoficială)

Subsistemul informațional definește ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente în cadrul firmei.

Elemntele de bază ale acestuia sunt: data, informația, circuitul informațional, procedura informațională, fluxul informațional, și mijloacele de tratare a informațiilor.

Subsistemul informațional în cadrul firmei , are scopul de a garanta ansamblul informațiilor necesare pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea deciziilor manageriale.

Subsistemul decizional este un adevărat sistem de comandă care reglementează ansamblul activităților de conducere.Acest subsistem este format din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei, fiind deci, o parte integrantă a sistemului managerial.

De calitatea deciziilor depinde calitatea și eficientă proceselor de management.

Subsistemul metodologic înglobează metodele și tehnicile de management care sunt folosite în managementul unei firme. Elementele principale ale acestura semnifică pentru manageri instrumentarul de munca cu ajutorul căruia reușesc să exercite cu succes a funcțiilor managementului. Ca exemple putem aminti: managementul prin excepții, managementul prin bugete, managementul prin obiective, managementul participativ, tabloul de bord al conducătorului, ședința, analiza-diagnostic, studiul de fezabilitate, delegarea de sarcini, și altele.

b) Procesele de muncă ce sunt cuprinse de toate activitățile ce se desfășoară la nivel firmei (organizației), procese care sunt alcătuite din: procese de execuție și procese de management.

Procesele de execuție din cadrul companiei este definit prin prisma faptului că angajează (execută) acțiuni directe pentru crearea unui ansamblu de produse și servicii, corespunzătoare naturii proceselor de munca implicate și obiectivelor planificate.

Procesele de management reprezintă totalitatea fazelor, proceselor, acțiunilor prin care se stabilește obiectivele firmei, resursele și procesele de munca indispensabile realizării obiectivelor precum și executanții acestora.

Munca personalului se integrează și corelează prin procesele de management folosind o multitudine de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor fixate.

1.2.1 Managerii și managementul

Un proces integral cu o ascendentă pe multiple planuri reprezintă managementul oricărei firme. Acesta stabilește o legătură complexă între patru componente importante și anume: calitatea resurselor umane, capacitatea managerială, capacitatea productivă a firmei și mediul ambiant al acesteia. Dintre toate acestea, capacitatea managerială semnifică elementul de care apaține într-o măsură convingătoare calitatea procesului de management și implicit rezultatele firmei, acestea reprezintă expresia capacitații manageriale

Pentru multi specialiști capacitatea managerială a constituit subiect de analiză, însă fără a se ajunge la un punct comun privind conținutul acestui concept. Chiar dacă se referă la aceeași resursă, capacitatea managerială este regăsită sub diferite denumiri- profilul conducătorului, fizionomia cadrului de conducere, leadership,etc.

John Adair se numără printre primii teoreticieni care și-au îndreptat atenția asupra managementului și conducerii. Autorul consideră că este o mare diferență între leading (a conduce, a comanda) și managing (a gestiona, a administra). El explică că „leadership-ul implică o orientare, o direcție”. Leading derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon, care semnifică cale, rută, punct terminal. Cuvântul lasă să se înțeleagă că se știe care va fi următoarea etapă, continuarea. Managing presupune ideea de control mai concret și de administrare a ceia ce ai.

Trecând de la management și conducere la mangeri și conducători, el arată că cea mai mare calitate a celui din urmă este „legată de entuziasmul și angajamentul propriu al leaderului (conducătorului n.r.), de capacitatea lui de a comunica și de a împărți acest entuziasm cu alții și de ai pasiona”. Adair continuă: „leadership-ul privește munca în colectiv, crearea echipei. Grupurile au tendința de a ade care apaține într-o măsură convingătoare calitatea procesului de management și implicit rezultatele firmei, acestea reprezintă expresia capacitații manageriale

Pentru multi specialiști capacitatea managerială a constituit subiect de analiză, însă fără a se ajunge la un punct comun privind conținutul acestui concept. Chiar dacă se referă la aceeași resursă, capacitatea managerială este regăsită sub diferite denumiri- profilul conducătorului, fizionomia cadrului de conducere, leadership,etc.

John Adair se numără printre primii teoreticieni care și-au îndreptat atenția asupra managementului și conducerii. Autorul consideră că este o mare diferență între leading (a conduce, a comanda) și managing (a gestiona, a administra). El explică că „leadership-ul implică o orientare, o direcție”. Leading derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon, care semnifică cale, rută, punct terminal. Cuvântul lasă să se înțeleagă că se știe care va fi următoarea etapă, continuarea. Managing presupune ideea de control mai concret și de administrare a ceia ce ai.

Trecând de la management și conducere la mangeri și conducători, el arată că cea mai mare calitate a celui din urmă este „legată de entuziasmul și angajamentul propriu al leaderului (conducătorului n.r.), de capacitatea lui de a comunica și de a împărți acest entuziasm cu alții și de ai pasiona”. Adair continuă: „leadership-ul privește munca în colectiv, crearea echipei. Grupurile au tendința de a avea leaderi, iar leaderii se străduiesc să creeze grupuri.

Rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni și roluri. El conduce o organizație complexă, sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva și integra. În mod firesc el trebuie să aibă știința și competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza aptitudinile, să-și poată coordona eforturile, rămânând angajați față de scopurile organizaționale și integrându-și eforturile astfel încât nici unul dintre aceștia, lucrând singur nu le-ar putea depăși.

Conducerea nu înseamnă neapărat capacitatea de a organiza și administra, respectiv ceea ce se înțelege prin termenul de management.

Managementul înseamnă a face lucrurile cum trebuie pe când conducerea înseamnă a face ce trebuie. Distincția dintre management și conducere este una de esență. Conducerea vizează imprimarea unui sens și direcționarea spre o țintă concretă, managementul înseamnă administrarea, chibzuirea resurselor și găsirea unui echilibru între efort și rezultate, atingerea unor obiective prin intermediul altora, în condițiile date.

Putem spune că, în esentă, managerul este puterea care conduce schimbarea, coordonarea și controlul în cadrul companiei. Atribuția lui este aceea de a crea ambianța propice pentru că efortul grupului să fie orientat în direcția în care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai mic volum al unor resurse,cum ar fi: timp, materiale,bani,etc.

Managerii sunt cei care acționează asupra celeilalte parți a forței de muncă; putem menționa faptul ca aceștia îsi ating scopurile și obiectivele prin alții sau, mai general, managerii nu lucrează, ci alți oameni. Noțiunea de „alți oameni” include:

subordonații, existenți la nivel inferior față de decident;

alți manageri, existenți la același nivel sau la nivel superior;

celellate persoane din afara companiei (furnizori, clienți, bănci, administrație etc.)

Prin manageri înțelegem persoanele ce li se atribuie obligația de a materializa actul de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională și responsabilitate privind folosirea cu eficiență maximă a resurselor disponibile. Așadar, chiar și în concepția profesoarei Purcarea Anca, aceștia sunt oameni care – folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., în funcție de aptitudinile personale – conduc procesul către atingerea scopurilor urmărite.

Cercetarea evoluției mai multor companii ne arată că acestea sunt organizate pe distincte structuri: un singur manager având in subordine mai mulți subordonați sau o echipă de manageri cu mai mulți subordonați. Din punct de vedere al poziției ocupate în ierarhia conducerii există trei tipuri de manageri:

1) Acei managerii din prima linie managerial care coordonează munca unui personal ce nu este el însuși manager. Cei ce se găsesc la acest nivel poartă diferite denumiri: supervizor, manager, șef de secție, maistru, șef de birou etc., și consolidează conducerea operativă a organizației.

2) În majoritatea organizațiilor, managerii nivelului doi poartă denumirea de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operație. Aceștia planifică, organizează, comandă și controlează activitatea altor manageri, însă și aceștia sunt subordonați unui nivel managerial superior. Fiecare manager coordonează activitatea unei subunități a organizației, ei formând conducerea tactic.

3) Puțini oameni se regăsesc la nivelul trei, incluzând de regulă și pe președintele firmei și vicepreședinții. Acețtia formează conducerea strategică, cea care ia deciziile în probleme mari și pe termen lung a firmei, precum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacități, penetrarea de noi piețe etc.

Oricărui manager, de la șeful de birou al unei firme mici până la președintele unei mari corporații internaționale, îi revin trei feluri de responsabilități:

1) Orientarea strategică (abilitatea de a orienta firma în timp, după un plan prevăzut, pentru a-ți atinge scopurile și obiectivele);

2) Să lucreze cu oamenii (să depună toate diligențele pentru crearea un climat favorabil dezvoltării relațiilor inter-umane);

3) Să acționeze ca specialist (să direcționeze activitatea specifică unui domeniu, în care firma este prezentă).

În ziua de astăzi, managerii, au o profesie foarte ambiguă, care cere unei persoane să fie eficientă într-un mare număr de activități. Autorul Cornescu Viorel delimitează faptul că această chestiune poate fi pus mai clar în evidență dacă se studiază inventarul abilităților manageriale pe care se bazează metoda de perfecționare managerială utilizată în cadrul Centrului de competențe manageriale de la IESE Barcelona care a inițiat Programul de Conducere Sănătoasă. Specialiștii din cadrul acestei școli de administrare a afacerilor grupează aptitudini manageriale astfel:

1. Aptitudini strategice – ușurează nașterea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea superioară la mediu: percepția asupra afacerii, orientarea spre client, luarea deciziilor, gestiunea resurselor .

2. Aptitudini organizaționale – ușurează evoluarea capacității angajaților și bună înțelegere dintre aceștia: comunicare, lucru în echipă și conducerea acesteia,coaching, negociere, organizare, relaționare.

3. Aptitudini de eficacitate personală – ușurează conducerea propriei persoane într-o manieră eficientă: autocunoaștere, inițiativă, motivație, autocontrol, autocritică, gestiunea timpului, optimism, creativitate, integritate,gestiunea stresului, gestiunea emoțiilor (inteligență emoțională).

Pentru persoanele promovate în posturile de manageri ai firmelor, în privința profesiei de bază, se evidențiază faptul că inginerii, care sunt preferați în majoritatea țărilor în curs de dezvoltare, au o pregătire mai slabă în privința resurselor umane a managementului.

În țări dezvoltate posturile de manageri de firmă, de dimensiuni mari, sunt încredințate, cu prioritate, celor cu o pregătire economică temeinică, fiind ponderea importantă a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor. Adeseori, sunt preferați oameni cu o pregătire atât tehnică la care se adaugă ulterior o formare economico-managerială.

O aptitudine necesară managerului modern o reprezintă capacitatea de a conduce în echipă, participativ. Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualiști, oameni capabili să depisteze, să mobilizeze și să amplifice potențialul microgrupului din care fac parte.

Astfel, un manager trebuie să manifeste o înaltă capacitate de muncă, creativitate și conștiinciozitate, spirit de cooperare și, nu în ultimul rând, curiozitate.

1.2.2. Sisteme moderne de management

În practica managerială sunt cunoscute mai multe sisteme de conducere din care menționăm:

Managementul prin obiective (M.B.O.-Management By Objectives sau M.P.O.)

Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Managementul pe produs (M.P.Pr.)

Managementul prin bugete (M.P.B.)

Managementul prin excepții (M.P.E.)

Managementul participativ (M.P)

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă la stabilirea lor și pe corelare strânsă a recompenselor și / sau sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Esențial în aplicarea managementului prin obiective este obținerea de rezultate maxime cu eforturi minime, pe baza integrării în sistemul de obiective a acelor obiective care privesc dezvoltarea și performanța individuală.

Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit, iar la baza să se află premiza că eficacitatea unei firme depinde de înterpătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o legătură strânsă între obiective – rezultate – recompense / sancțiuni.

Procesul managementului prin obiective comportă parcurgerea următoarelor etape,astfel

1) Stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizației – definirea scopului, misiunii și a celor mai importante obiective ale organizației;

2) Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale;

3) După elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale managementului prin obiective;

4) Adaptarea subsistemelor decizional-informațional și structural ale firmei la cerințele realizării obiectivelor;

5) Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;

6) Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului.

Efectele pozitive ale aplicării managementului prin obiective sunt:creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale, amplificarea motivării personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, îmbunătățirea utilizării timpului managerilor datorită promovării autocontrolului,întărirea responsabilității față de realizarea obiectivelor.Limita majoră a utilizării managementului prin obiective este dificultatea modificării mentalităților și comportamentului personalului.

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de regulă câțiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, de mari dimensiuni și definită precis, care presupune desfășurarea unui ansamblu de activități de natură foarte diferită și necesită, implicit, participarea unei game largi de specialiști din diferite subdiviziuni organizatorice ale unei organizații, integrați temporar într-o structură autonomă a proiectului.

Conform acestui sistem de management, caracteristicile principale ale unui proiect sunt

– rezultatul final al proiectului este obținerea unei unități de produs sau a unui număr redus de unități de produs deosebit de complex;

– relațiile de vânzare sunt deosebite – există doar un beneficiar;

– materiile prime, materialele, subansamblele folosite sunt foarte diversificate;

– reducerea la maxim a duratei de realizare, în sensul că realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice acestuia, precum și stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operațiilor și a termenelor de executare.

Avantajele utilizării metodei de managemet prin proiecte reprezintă pentru firmă cel mai adecvat cadru pentru soluționarea problemelor cu caracter inovațional și o metodă eficientă de descoperire și formare a managerilor competenți.Limita utilizării managementului prin proiecte consta în dificultatea armonizării rețelei organizatorice a proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii, ceea ce poate conduce la apariția conflictelor.

Managementul pe produs

Managementul pe produs reprezintă un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competențe și responsabilități – privind fabricarea și comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativă în producția firmei – unui manager, direct răspunzător de realizarea numai a acelui produs.

Avantajele utilizării acestei metode sunt:

– accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activității de producție, ca urmare a elaborării strategiilor corecte de fabricație și de promovare a produselor;

– specializarea accentuată a conducătorilor de produs sau a grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs;

– urmărirea mai eficientă și în același timp defalcată pe produse, a întregii activități economice, din punct de vedere al profiturilor obținute;

– orientarea evidentă și permanentă a producției către piață;

Dezavantajele (limitele) utilizării metodei de management pe produs constau în posibilitatea de apariție a conflictelor de competență, ca urmare a alterării principiului unității de comandă, datorită dificultății asigurării unei autonomii suficiente a managementului de produs.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și principalelor sale componente, procesuale și structurale, prin bugete.

Bugetul asigură, în expresia financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Etapele de implementare a managementului prin bugete sunt:

determinarea și dimensionarea centrelor de gestiune;

elaborarea și fundamentarea bugetelor cu dimensionarea lor valorică pentru fiecare centru de gestiune;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;

decontarea producției și analiza post operativă a abaterilor: calculul costului efectiv al producției și produselor;

evaluarea activităților centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte și slabe).

Avantajele utilizării metodei de conducere a managementului prin bugete sunt: evidențierea clară a contribuției componentelor structurale ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale, participarea activă a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor, informarea operativă a managerilor de la toate nivelurile, privind anumite abateri de la repartizarea costurilor planificate, operativitatea măsurilor de redresare a costurilor acolo unde se constată abateri.

Printre dezavantajele sistemului de management prin bugete se evidențiază: dificultăți în corelarea nivelului de cheltuieli cu modificările de mediu datorită unor factori externi și interni neprevăzuți, apariția anumitor necorelări privind motivarea materială și morală a personalului.

Managementul prin excepții

Management prin excepții este un sistem modern de conducere prin care subordonații își rezolvă toate cazurile apărute în activitatea lor, sesizând managerul numai pentru cazurile de excepție care nu intră în competența lor de rezolvare.

Cazurile de excepție care se transmit managerului sunt considerate abaterile față de intrările și ieșirile planificate și unde decizia de rezolvare trebuie să fie luată de un manager de la nivelul superior.

Aplicarea managementului prin excepție presupune aplicarea umai multor etape,după cum urmează:

1. Definirea obiectivelor firmei și a normelor care asigură desfășurarea activității pe diferite niveluri ierarhice;

2. Precizarea toleranțelor și a nivelurilor abaterilor care pot fi rezolvate de personalul de la nivel ierarhic inferior ( șefi de departamente,șefi de birouri,etc).

3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate și transmiterea abaterilor care reprezintă excepții către managerul de nivel superior pentru analiză și decizie. Pentru realizarea acestor comparații se folosesc diferite grafice, diagrame, scheme, norme etc.

Avantajele utilizării metodei de management prin excepție sunt: creșterea productivității la nivelul firmei, creșterea eficienței în luarea deciziilor colective, asigurarea unui control și evaluare eficientă, economisirea timpului managerilor de nivel superior, aceștia fiind cooptați, pentru luarea deciziilor, numai în situații excepționale.

Printre dezavantajele sistemului de management prin excepție menționam: netransmiterea de către personalul de la nivelurile inferioare, în timp util, a abaterilor excepționale constatate,interpretarea incorectă a abaterilor manifestate și, în consecință, netransmiterea lor managerului de nivel superior.

Managementul participativ

Managementul participativ reprezintă un sistem de conducere modern bazat pe implicarea personalului în procesele manageriale sub formă consultativă sau deliberativă utilizând proceduri formale și informale în scopul creșterii eficienței activității. Antrenarea angajaților în procesele decizionale se înscrie într-o formă de organizare a activității de conducere prin care se atrage un număr sporit de manageri și executanți pentru a răspunde la rezolvarea unor probleme cât mai complexe.

Managementul participativ este un sistem de conducere modern care stimulează inițiativa, creativitatea și aptitudinile salariaților în scopul dezvoltării firmei. Adoptarea sistemului de management participativ este determinată în special de complexitatea factorilor ce definesc dezvoltarea și diversificarea formelor de proprietate, de globalizarea pieței și de multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambiant în care organizațiile își desfășoară activitatea.

Obiectivele managementului participativ sunt: favorizarea accesului salariaților la fondul de informații ale organizației; intensificarea proceselor comunicaționale, consultarea largă a personalului de la toate nivelurile ierarhice și transformarea angajaților în colaboratori pentru adoptarea deciziilor manageriale;

În practică, adoptarea managementului participativ se face sub următoarele forme

Managementul participativ de tip consultativ, care se bazează pe consultarea largă a personalului asupra deciziilor și strategiilor adoptate. În acest caz, managerii preiau propunerile valoroase ale personalului consultat și pe baza acestora stabilesc decizia și responsabilitățile în vederea adoptării măsurilor.

Managementul participativ de tip deliberativ, care se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor prin organele de conducere colectivă instituționalizate, precum Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație.

Avantajele utilizării metodei de conducere a managementului participativ sunt: creșterea calității deciziei, creșterea nivelului de informare a salariaților, creșterea competenței salariaților, crearea unui climat benefic și armonios în cadrul firmei concomitent cu creșterea eficienței potențialului profesional și managerial al personalului firmei.

Printre dezavantajele sistemului de management participativ menționam: ponderea crescută a timpului destinat consultării angajaților aflați în subordine și implicit creșterea cheltuielilor privind desfășurarea acțiunilor necesare adoptării acestui system de management

1.3. PROCESELE ȘI RELAȚIILE DE MANAGEMENT

Totalitatea proceselor de muncă ce sunt desfășurate în orice sistem uman, inclusiv firma spot fi divizate în două categorii principale: procese de execuție și procese de management.

Procesele de execuție din firmă sunt definite prin faptul că forța de muncă acționează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu sprijinul unor categorii speciale de mijloace de muncă, implicate și obiectivelor previzionate.

Procesele de management sunt definite prin faptul că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în scopul realizării unei eficiențe cât mai mari, având un caracter preponderent multilateral.

Autorii Ovidiu Niculescu și Ion Verboncu, în lucrarea sa intitulată ”Management” ilustrează faptul că procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă, necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.

În interiorul proceselor de management sunt delimitate mai multe elemente principale cărora le corespund funcțiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control – evaluarea. Toate acestea formează conținutul procesului tipic de management, care este exercitat în toate sistemele social-economice, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.

În funcție de modul în care sunt concepute și exercitate atributele sale, procesul tipic de management se poate restructura în trei faze sau etape principale:

a) faza previzională, ce se identifică prin preponderența previziunii și prin exercitare a celorlalte atribute ale managementului într-o viziune anticipata, axată pe prevestirea de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare superioare, concordante evoluției predeterminate a firmei respective.

Acest tip de managementul se focalizează asupra fixării de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ.

b) faza de operaționalizare, ce se identifică prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la executarea continuă a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele firmei. Acestui tip de fază are ca corespundent managementul operativ, cu un puternic caracter aplicativ, în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție.

c) faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor, se identifică prin exercitarea de evaluare-control luând în vedere obiectivele și criteriile fixate în prima fază. Acestei faze are ca corespundent managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin intermediul căruia se încheie un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.

Există o strânsă interdependență între cele trei faze ale managementului firmei, acestea fiind greu de separat, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere.

Informația și oamenii este baza de la care se pleacă în aplicarea fundamentală a fazelor și funcțiilor proceselor de management. În funcție de calitatea sa depinde eficiența managementului firmelor, neținându-se cont de dimensiune sau ramură a economiei.

Deși, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, aflată în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor au rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor.

De reținut că baza de la care se pleacă în aplicarea fundamentală a fazelor și funcțiilor proceselor de management sunt informația și oamenii.

O pondere deosebită a factorului uman în management este definită de diverși specialiști: Scott Shell, James Dean, Harold Parnes îl abordează în dubla ipostază – de resursă a managementului și de aspectul uman, informațional.

Acesta servește la elaborarea deciziei, aceasta fiind principalul instrument de management, prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management.

În fapt, procesele de execuție și managementul sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigură, pe baza unor competențe specializate, potențarea muncii de execuție, agregarea mai rațională a rezultatelor în conformitate cu necesitățile sociale, cu cerințele clienților interni și externi.

Al doilea element și poate cel mai important cuprins în definiția științei managementului, ce determină într-o măsură decisivă specificitatea să, îl reprezintă relațiile de management.

În fond, relațiile de management sunt caracterizate ca raporturi ce se stabilesc între elemenții unei organizații și între aceștia și elemenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.

Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare:

a)social – economică;

b) tehnico – materială;

c) umană.

a) Determinarea social-economică rezultă în subordonarea relațiilor de management de natură și modalitățile de existență ale priorității asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura relațiilor de producție.

Se garantează aceleași caracteristici economico-sociale esențiale firmelor bazate pe același tip de proprietate prin acest tip de determinare. Spre exemplu, societatile de stat din România, organizate sub cele două forme – societăți comerciale și regii autonome – prezintă anumite caracteristici de management esențiale: fundamentarea activităților pe aceleași principii de management, utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modalități de management participativ identice sau asemănătoare etc.

b) Determinarea tehnico-materială constă în subordonarea trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, care creaza suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin intermediul acesteia sunt imprimate o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management.

De regulă, configurația relațiilor de management dintr-o întreprindere constructoare de utilaje agricole diferă parțial de cea existentă într-o întreprindere de extracție a aurului. În ultima se manifestă o serie de restricții suplimentare în conceperea și operaționalizarea relațiilor manageriale determinate de ponderea proceselor naturale, de influența mai mare a fenomenelor naturii.

În fapt, determinarea tehnico-materială a relațiilor de management reprezintă fundamentul divizării managementului firmei în managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcții etc., și în cadrul lor managementul de subramuri.

c) Determinarea umană constă în faptul că componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizatorică deține o importantă influență asupra relațiilor de management.

Caracterul și personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor etc., care-și desfășoară muncă într-o firmă și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul ei își pun amprenta asupra felului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe.

Datorită faptului ca acestor factori le este acordată o importanță sporită în firma modern, face dovada faptului că amploarea cercetărilor sociologice și psihologice, largă proliferare a instrumentarului din aceste domenii reprezintă o reflectare a recunoașterii rolului pe care resursele umane în ansamblul lor îl dețin în managementul agenților economici și, în general, în activitățile lor.

Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietății, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanță, diferențele de competitivitate dintre astfel de unități, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce privește relațiile de management existente în cadrul lor și implicit în factorul uman.

În fond, principalele variabile care condiționează relațiile de management din firmă sunt: natura proprietății firmei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producției, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de producție, caracteristicile materiilor prime și materialelor, gradul de automatizare a tratării informațiilor, potențialul uman, concepția managerilor asupra managementului firmei, legislația privind agenții economici etc.

1.4. SPECIFICUL ORGANIZAȚIEI DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI

1.4.1.Cum putem defini organizația

Termenul de mangement și termenul de organizație sunt foarte legați unul de celălalt, încât nu putem percepe întelesul adevărat a managementul fără a definii și a prezenta principalele repere ale organizației. Fiecare dintre noi suntem integrați într-un mod sau altul, în diferite tipuri de organizații. Organizațiile fac parte integrantă din mediul în care trăim, muncim și ne relaxăm. Legăturile noastre cu organizațiile sunt atât de strânse încât este suficient să ne gândim la variatele aspecte ale vieții personale care au fost sau sunt influențate de apartenența noastră la organizații. Influențându-ne viața, fie ea publică sau personală, uneori într-un mod dramatic, organizațiile ajung, prin mecanisme mai mult sau mai puțin vizibile, să o și controleze. Putem spune că apartenența noastră la o organizație este deci inevitabilă.

Proveniența indivizilor la organizație constă în faptul că prin organizații oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri. Munca a devenit din ce în ce mai complicată încât un singur om nu o mai poate face singur de la început până la sfârșit. Nu ne putem da seama de acest fapt pentru că existența noastră implică diviziunea muncii, cooperarea, specializarea, în acest sens considerându-le firești. De multe ori am încercat să facem ceva singuri și ne-am lovit de greutăți și obstacole. La serviciu lucrurile stau la fel. Suntem prinși într-un labirint din care nu putem ieși fără colegi , subordonați, șefi etc., nu putem ieși fără să cooperăm..

Așadar, în concluzie, se poate afirma faptul că organizația este întodeauna specializată în direcția că are o misiune căreia îi sunt asociate anumite obiective. Aceste obiective specifice sunt cele care individualizează organizațiile.

În raport de obiective, cultura organizațională se construiește.De asemenea, putem adăuga ca organizația este o structură de interacțiuni reglementate de reguli formale și informale ce generează acțiuni colective centrate pe scopuri propuse.

Organizațiile sunt colectivități în cadrul căruia participanții urmăresc interese multiple, atât diferite cât și comune, dar care reînoiesc însemnătatea perpetuării organizației ca reprezentând o sursă importantă. Structura informală de relații ce se dezvoltă între participanți oferă un ghid informativ mai precis pentru înțelegerea comportamentului organizațional decât cel oferit de structura formal.

Organizația de tip întreprindere este o metodă de organizare prin care, în cadrul aceluiași patrimoniu, se combină prețurile mai multor factori de producție, cu scopul de a fabrica și vinde pe piață un bun sau un serviciu în scopul obținerii unui venit

O altă definiție dată întreprinderii este aceea de ansamblu, sistem economic în care are loc combinarea și utilizarea factorilor de producție în vederea realizării de bunuri și servicii care să fie vândute pe o piață de desfacere pentru a satisface nevoile consumatorilor și a obține profit.

Activitatea întreprinderii generează două categorii de fluxuri și anume:

-un flux de intrări de factori de producție al căror cost determină fluxul de cheltuieli ale întreprinderii către agenții economici care furnizează acești factori.

– un flux de ieșiri de bunuri, servicii etc. puse la dispoziția celorlalți agenți economici, care, la rândul lor generează un flux de venituri obținute în urma comercializării bunurilor respective.

Toate definițiile date organizației au elemente comune, după cum urmează:

– organizația include persoane care relaționează în vederea realizării unui scop său obiectiv comun (ex. în cadrul primăriilor scopul comun fiind rezolvarea problemelor cetățenilor, administrarea domeniului public și privat etc.);

– relațiile dintre oameni pot fi ordonate într-o anumită structură;

-structura unei organizații descrie rolurile, relațiile, activitățile, ierarhia de autoritate și responsabilitate.

1.4.2.Obiectivele organizației

Pentru adaptarea organizației la cerințele mediului ambiant acestea trebuie să studieze cu atenție cererile consumatorilor, ale furnizorilor de materii prime, mașini și capital, legislația economică, orientările mișcării sindicale, formulând opțiuni strategice pentru adaptarea la mediul ambiant extern

Mediul ambiant extern este format din consumatori , furnizori, competitori,instituții financiare,organizații guvernamentale, organizații mass-media (publice), uniuni sindicale etc. Toți acești deținători externi au interese divergente firmei, ceea ce întărește concurența în cadrul mediului ambiant.

Astfel, obiectivele organizației se clasifica în funcție de mediul ambiant extern,astfel:

agenții economici în calitate de cumpărători/consumatorii doresc bunuri economice și servicii de calitate cât mai bună și cu prețuri cât mai mici

agenți economici în calitate de vânzători/ furnizori doresc să livreze materii prime, materiale, servicii de o calitate medie, la prețuri cât mai mari;

sindicatele luptă pentru ca salariații să lucreze cât mai puțin, cu salarii cât mai mari;

instituțiile financiare vor să acorde credite cu dobândă cât mai mare, plătind dobânzi, cât mai mici pentru capitalul păstrat la bănci;

competitorii firmei adică firmele existente pe piața care au același obiect de activitate doresc să dețină o cotă cât mai mare din piața de bunuri economice și/sau servicii și să obțină cât mai mult din profitul industriei;

guvernul și organizațiile guvernamentale pregătesc o serie de legi care limitează profitul net al organizației – legi privind taxele, impozitele, protecția mediului ambiant;

organizațiile din mass-media doresc tarife tot mai mari, pentru durate tot mai scurte de reclamă.

Prin strategia și politica adoptată firma trebuie să caute să armonizeze interesele organizațiilor ce constituie micromediul ambiant al firmei. Adaptarea organizației la cerințele pieței interne și externe presupune dezvoltarea activităților de marketing, adică acceptarea ideii de orientare a activității firmei către piață, către nevoile de consum. Dacă în optică premergătoare marketingului firma produce mai mult sau mai puțin independent de cerințele reale ale pieței, încercând apoi să se impună pieței cu produsele sale, în viziunea marketingului aceasta trebuie să producă și să ofere pieței ceea ce i se cere.

Obiectivele organizației pot fi influențate de o serie de factori, cu excepția factorilor care formează micromediul și macromediul firmei, cum ar fi :factorii de management, mediul tehnologic, mediul demografic, mediu cultural sau factorii socio-culturali, mediul politic sau factorii politici,etc.

Interacțiunea dintre organizație și componentele mediul ambiant pune în evidență trei tipuri de medii: mediul stabil, caracterizat prin schimbări de mică amploare, la intervale mari de timp, fără influențe mari asupra organizațiilor și de aceea nu pune probleme firmelor în a se adapta. mediul schimbător, acel mediu ce prezintă schimbări frecvente, de o amploare variată, dar previzibile cu ajutorul unor metode și tehnici adecvate de anticipare a producerii lor; acest mediu poate pune firmelor unele probleme de adaptare;mediul turbulent, caracterizat prin schimbări extrem de frecvențe, de amploare variată, bruște și cu influențe ample asupra organizației.

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMEI

Organizațiile există deoarece au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații.

Prin urmare, organizațiile implică oameni și, în final, depind de efortul oamenilor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.

Deci, organizațiile există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.

Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.

Mulți oameni tind, totodată, să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale.

2.1. Sistemul de conducere și comportamentele sale

Este definit ca totalitatea componentelor și a relațiilor dintre acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric, în care se realizează procesele de conducere a activităților firmei, desfășurate în vederea obținerii obiectivelor fixate.

Componentele sistemului de conducere sunt:

subsistemul decizional (conducător);

subsistemul operațional (condus);

subsistemul informațional (de legătură).

C. Russu subliniază suprapunerea celor trei subsisteme peste structura organizatorică, primele două ilustrând legăturile ierarhice ale acesteia, iar al-III-lea asigurând legăturile informaționale necesare pentru a asigura sistemul de conducere coerența necesară. Structura organizatorică și sistemul informațional determină implicit și ansamblul de relații interne și externe ale organizației. Subsistemul decizional își exercită acțiunea asupra celui operațional prin intermediul deciziilor, al căror ansamblu formează esența procesului de conducere, formând latura funcțională a sistemului general.

2.2. Structura organizatorică – componente, tipuri, funcționalitate

Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor și compartimentelor organizației, modul în care acestea sunt integrate într-o configurație coerentă, precum și totalitatea relațiilor dintre ele. Structura organizatorică înglobează într-un ansamblu unitar elementele umane ale organizației, care se găsesc în subsistemele conducător și condus, fiind precizată printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare și funcționare, descrieri de posturi, descrieri de proceduri sau instrucțiuni de lucru) și de scheme (organigrame, scheme bloc, diagrame de atribuții, etc.).

Lista elementelor structurale trebuie să cuprindă funcțiile, numărul subordonaților, norma de conducere, intervalul de control, compartimentele, nivelurile ierarhice, relațiile organizatorice și activitățile. Se obțin astfel trei tipuri structurale de bază:

ierarhică;

funcțională

ierarhică funcțională.

2.3. Influența și puterea

Influența poate fi definită și ca procesul prin intermediul căruia o persoană determină un individ să realizeze o acțiune pe care altfel nu ar face-o. Ea are la bază puterea, care se concretizează prin abilitarea unui grup de a influența acțiunile celorlalte persoane.

Există mai multe surse de putere, pe care managerii le utilizează frecvent în cadrul procesului de organizare și conducere:

Puterea resurselor – managerul gestionează, în general, atât resursele materiale, energetice și informaționale, cât și pe cele umane

Puterea poziției – este puterea legitimități, a recompensei sau a acțiunii, conferită de locul deținut în ierarhia organizației

Puterea personală – cea mai elegantă și mai de ne contestat sursă de putere conferită de valoarea personală a individului ce însumează cunoștințe, deprinderi, atitudini, experiență plasate la niveluri superioare

Puterea expertului – conferă în general de cel puțin unul din elementele: cunoștințe, deprinderi, aptitudini, experiență, dezvoltat la cel mai înalt nivel posibil.

2.4. Organizarea internă a departamentului de resurse umane

Desfășurarea normală a activității unei întreprinderi necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane, organizat în funcție de raționamentele proprii ale firmei.

Modalitățile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domenii de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de muncă.

Departamentul poate desfășura activități în următoarele domenii:

Personal, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea cărților de muncă, evidența salariaților;

Învățământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;

Salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare și promovare);

Normarea muncii (elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor);

Analiza muncii, La nivel individual și pe ansamblul firmei.

2.5. Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane

Odată cu creșterea dimensiunilor activităților ce se desfășoară în cadrul firmelor și a complexității din ce în ce mai mari a aspectelor pe care le prezintă, în ansamblu, resursele umane, au devenit de o importanță majoră, necesitând ca funcțiunile legate de problemele personalului să fie îndeplinite într-un cadru competent și temeinic organizat. Aceasta implică o activitate conturată, tratată și realizată distinct și efectiv, necesitând existența unei funcțiuni de administrare a personalului într-un compartiment, capabil să atragă și să se angajeze un personal calificat, ingenios și competent. De asemenea compartimentul de personal are obligativitatea de a propune spre aprobare managerului politica față de personal și măsurile corespunzătoare, inclusiv salarizarea, condițiile de muncă, de protecția muncii și de pensionare.

Obiectivele de ansamblu al managementului resurselor umane constau în:

Definirea, dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare și eficiente;

Asigurarea unui personal calificat;

Asigurarea unui tratament corect și echitabil și instaurarea unor reguli și practici imparțiale care să creeze posibilități reale și stimulatorii a protecției muncii în unitate.

Aceste obiective trebuie adaptate cât mai bine cerințelor și condițiilor specifice concrete ale fiecărei unități economice.

Ca principale domenii ale managementului resurselor umane reținem:

Atragerea și folosirea resurselor umane și asigurarea managerului că toate posturile sunt ocupate cu personal competent, ingenios și calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raționale și eficient definite;

Administrarea salarizării și a altor renumerări, însoțită de preocuparea de a evolua corect salariul cuvenit și de a asigura întregului personal o salarizare corectă și echitabilă;

Conceperea modalităților concrete și crearea sistemului de relații cu salariații care să asigure satisfacții și posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale firmei;

Planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice care să creeze condiții pentru atragerea și menținerea unui personal competent și eficace;

Organizarea și efectuarea unor servicii pentru salariați, care să le ajute să soluționeze probleme privitoare la drepturile lor și situația lor personală.

Compartimentul de resurse umane al firmelor poate fi organizat ca serviciu de birou. Atribuțiile sale trebuie să fie riguros definite în Regulamentul de organizare și funcționare a unității și în Regulamentul de ordine interioară.

În îndeplinirea atribuțiilor sale, compartimentul de resurse umane are relații cu toate celelalte compartimente.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ – PREZENTAREA GENERALǍ A FIRMEI SC RALF IMPEX SRL

3.1. Scurt istoric, obiect de activitate al companiei S.C. RALF IMPEX S.R.L.

Compania RALF IMPEX este o companie română, care comercializează o gamă largă de articole de îmbrăcăminte și încălțăminte și care propune clienților săi produse de o calitate înaltă la cel mai redus preț. În magazinele noastre veți găsi tot ce vă este necesar pentru viața de zi cu zi – de la accesorii pană la îmbrăcăminte și încălțăminte pentru ocazii speciale, și toate acestea într-un singur magazin.

Societatea comercială S.C.RALF IMPEX S.R.L. a fost înființată în anul 2007 și are sediul pe strada Mihai Viteazu, Bl.610,Sc.A,Et.1, Ap.14, în localitatea Giurgiu, județul Giurgiu, având codul unic de înregistrare RO21153554 și număr de înregistrare în Registrul Comerțului:J 52/107/20.02.2007.

Punctele de lucru ale magazinelor RALF IMPEX sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Dintre principalele activități realizate de firmă, se pot enumera: tricotaj, țesături, tricotaj elastic , vopsitorie tricot, vopsitorie elastic, imprimerie, finisaj tricot ,croit , injecție umerașe, imprimat etichete, confecție, ambalare finală .

Aplicarea criteriilor de culoare

Produsele de îmbrăcăminte cu cel mai mare succes pe piață sunt cele care îmbină în mod fericit aceste trei aspecte, atât de bine, încât să pară în mod natural o unitate, iar fiecare aspect să se dezvolte în așa fel încât să vină în completarea celorlalte. Multe părți sau elemente constituente ale îmbrăcămintei, sau chiar produse în întregime, pot încorpora toate aceste aspecte sau doar două dintre ele. Produsele bine proiectate, cu un design bun, arată ceea ce sunt în realitate, într-un mod foarte atractiv.

Etapele procesului de design (stabilirea criteriilor, planificarea, executarea și evaluarea) sunt realizate în limitele aspectelor funcționale, structurale și decorative.Designerul va stabili criteriile sau cerințele funcționale ale noului produs ce se dezvoltă.

Planurile privind structura și construcția produsului de îmbrăcăminte trebuie să-i asigure funcționalitatea, iar cele privind aspectele decorative trebuie să satisfacă atât criteriile funcționale, cât și cele estetice. Pe timpul utilizării, ansamblul vestimentar este apreciat sub toate aspectele – funcțional, structural și decorativ –, iar de modul în care răspunde la toate aceste cerințe depinde succesul sau eșecul său

În ceea ce privește îmbrăcămintea, ele se pot referi atât la părți, elemente ale acesteia, cât și la întregul produs: un buzunar funcțional ține anumite lucruri; fermoarele, nasturii și butonierele funcționale permit descheierea și încheierea produsului (îmbrăcarea și dezbrăcarea acestuia), iar exemplele pot continua. Unele funcții sunt comune aproape tuturor produselor de îmbrăcăminte, în timp ce altele sunt specifice doar anumitora.

Aspectele decorative ale designului se referă doar la înfățișare, la efectele vizuale; ele nu afectează nici corespondența dimensională, nici performanța, însă sunt subordonate și trebuie să fie în armonie atât cu aspectele funcționale, cât și cu cele structurale.

Există trei modalități generale de a încorpora aspectele decorative în cele structurale:

a. prin culoarea și desenul materialului textil;

b. prin detalii sau elemente constructive (de exemplu: diferite cusături sau asamblări ce pot avea și rol decorativ, broderii, unele elemente de închidere, falduri, pliuri, zone încrețite etc., chiar anumite elemente de produs, cum ar fi gulerele sau manșetele, pot avea mai mult rol decorativ, decât structural);

c. prin elemente decorative aplicate pe suprafața produsului de îmbrăcăminte complet structurat (de exemplu: dantele, șireturi, panglici, funde, nasturi, butoni, capse, broderii etc.).

Produsele cu un design bun, bine proiectate, pot oferi suficienți stimuli vizuali plăcuți prin liniile și formele structurale, culorile interesante ale materialelor, contexturile folosite cu imaginație, astfel încât nu sunt necesare (prea multe) elemente decorative; dacă acestea sunt folosite, trebuie luate în considerare mai multe criterii :

Culoarea materialelor are o contribuție esențială la aspectul confecțiilor, motiv pentru care firma S.C. RALF IMPEX S.R.L. și-a modernizat activitatea prin achiziționarea de tehnologii care contribuie la colorarea materialelor textile sub următoarele aspecte:

colorarea întregii suprafețe

efect dominant de culoare rezultat din contextura sau ornamentarea suprafeței

efect policrom rezultat din elementele decorative aplicate prin imprimare, tricotare sau prin țesere.

În cazul articolelor de îmbrăcăminte se disting următoarele cazuri de folosire a cromaticii, în cadrul firmei S.C. RALF IMPEX S.R.L: îmbrăcăminte monocromă, îmbrăcăminte monocromă cu elemente de altă culoare, îmbrăcăminte în mai multe culori și îmbrăcăminte realizată din textile policrome.

În sezonul cald firma S.C. RALF IMPEX S.R.L realizează pijamale în culori deschise, calde, care evită încălzirea, iar în sezonul rece se orientează spre culori mai închise, urmând cerințele și preferințele clienților.

Materialul textil, caracteristicile sau proprietățile acestuia, determină o serie de restricții imediate în design, cea mai evidentă dintre acestea fiind corelația care trebuie să existe între material și scopul pentru care el a fost creat, cum ar fi:

• materialele „călduroase“ să fie utilizate pentru sezonul rece (cele realizate din lână, de

exemplu), iar cele „răcoroase“ pentru sezonul cald (de exemplu „cool-wool“);

• materialele „bogate“, „prețioase“, „pretențioase“, „fabuloase“, cu proprietăți estetice

deosebite, să fie utilizate pentru crearea vestimentației de seară;

• materialele „durabile“ – să fie folosite la realizarea îmbrăcămintei pentru timpul

liber, joacă, sau alte situații.

Trebuie făcută o diferențiere netă între, materialele cu „caracter de modă“, a căror utilizare este determinată de valoarea de prezentare; materialele pentru îmbrăcămintea uzuală și lenjeria de corp, care trebuie să îmbine armonios proprietățile de confort și durabilitate cu valoarea de prezentare; și materialele pentru îmbrăcămintea cu destinație specială, care trebuie să prezinte, în general, anumite caracteristici impuse de asigurarea protecției, confortului și durabilității.

3.2.Structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică este considerată drept scheletul firmei, buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune aceasta la un moment dat.

Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părți distincte: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.

Structura de conducere sau funcțională cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite și plasate astfel încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de execuție.

Structura de producție sau operațională este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a obiectivului de activitate al întreprinderii.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice se numește organigramă. În stabilirea organigramei trebuie să se țină cont de particularitățile întreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea în perspectivă, de acceptarea delegării de autoritate. Organigrama pune în evidență:

funcțiile, întinderea lor și repartizarea între diferite servicii operaționale a funcțiilor;

responsabilitățile serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele și întinderea autorității;

relațiile serviciilor, care pot fi ierarhice sau funcționale.

Astfel, organigrama este deopotrivă un element de informare și de analiză.

Firma S.C.RALF IMPEX S.R.L. are o structură funcțională, departamentele fiind organizate după funcțiile întreprinderii și obiectul de activitate. Organizația cuprinde un număr de 5 direcții și 4 birouri și compartimente subordonate direct directorului general al S.C.RALF IMPEX S.R.L. Fiecare direcție are în subordine mai multe birouri și compartimente, unite logic, în funcție de domeniul de activitate.

În cadrul organigramei firmei S.C.RALF IMPEX S.R.L. întâlnim următoarele structuri:

Director executiv, care are în subordine directă:

directorul din cadrul Direcției de Vânzări;

șef Birou Contabilitate;

șef Birou Resurse Umane;

șef Birou Secretariat.

Directorul Direcției Vânzări are în subordine: șef vânzări noi, acestuia fiindu-i subordonați: consilier vânzări noi, asistent vânzări noi; agent livrări. Seful de vânzări ocazie, care are în subordine: un consilier vânzări ocazie, un agent de livrări si un asistent vânzări ocazie

Politica de resurse umane este creată în acord cu respectarea legislației aplicabile raporturilor de muncă, în concordanță cu obiectivele și politica strategică a companiei.

Astfel, selecția și angajarea personalului au la bază instruirea, competența și compatibilitatea cu sistemul și mediul de lucru specific domeniului în care firma S.C.RALF IMPEX S.R.L. își desfășoară activitatea, precum și acordarea de șanse egale tuturor celor care sunt interesați să lucreze în companie.

Firma își propune să îmbunătățească permanent calitatea bunurilor si serviciilor realizate, investind permanent în oameni.

Salariaților companiei li se oferă sesiuni de training de specialitate. Organizația urmează proceduri bine stabilite, activitățile fiind programate astfel încât fiecare salariat știe ce are de făcut, în conformitate cu fișa postului pe care îl ocupă.

3.3. Managementul societății comerciale SC RALF IMPEX S.R.L.

Sistemul de management integrat calitate-mediu implementat în cadrul firmei S.C.RALF IMPEX S.R.L. este bazat pe satisfacerea cerințelor standardelor internaționale:

Sistemul de management al calității certificat în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001:2008;

Sistemul de management de mediu certificat în conformitate cu cerințele ISO 14001:2005/ed.2. și urmărește atât satisfacerea cerințelor clienților, a cerințelor legale, a celor de reglementare, cât și îmbunătățirea continuă a calității serviciilor oferite clienților, în condiții de rentabilitate economică pentru firmă și de menținere a reputației firmei pe piața de profil.

Conducerea firmei își asumă responsabilitatea pentru înțelegerea, implementarea și menținerea sistemului de management integrat calitate-mediu la toate nivelurile S.C.RALF IMPEX S.R.L., angajându-se în identificarea, evaluarea și controlul pericolelor privind comercializarea, întreținerea și repararea produselor sale.

Întregul personal al firmei trebuie să se conformeze procedurilor sistemului de management integrat proiectat, pentru a satisface cerințele explicite și implicite ale clienților și autorităților, servind în același timp la protejarea intereselor firmei..

Obiectivele firmei S.C.RALF IMPEX S.R.L. pentru anul 2013 au ca scop principal următoarele:

– informarea clientului asupra gamei de produse și servicii oferite, prin intermediul mijloacelor promoționale;

– realizarea unei selecții, evaluări și supravegheri a furnizorilor pe baza unor criterii clar definite;

– revizuirea periodică a caracteristicilor și performanțelor serviciilor oferite, pe baza sesizărilor clientului și îmbunătățirea calității prin planificare și implementare pe baza reacției clienților și supravegherea pieței;

– educarea și pregătirea organizată a personalului, în scopul conștientizării calității și obținerii de specialiști în domeniu;

– reducerea consumului de energie electrică;

– depozitarea deșeurilor din activitatea rezultată;

– îmbunătățirea performanțelor în domeniul sănătății și siguranței în muncă;

– menținerea și îmbunătățirea sistemului integrat.

Politica de calitate și mediu a serviciilor firmei este înțeleasă, aplicată și menținută la toate nivelele, conducerea asigurând resursele materiale, financiare și umane pentru atingerea obiectivelor stabilite

În perioada analizată, numărul de salariați a crescut continuu, astfel încât, dacă în anul 2007 societatea S.C.RALF IMPEX S.R.L și-a început activitatea cu 25 de salariați, în anul 2011 numărul de angajați a crescut la 96, iar în anul 2012, urmare a crizei instaurate în România, numărul de salariați a scăzut la 89.

Structura organizatorică este considerată drept scheletul firmei, buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune aceasta la un moment dat.

Organizarea întreprinderii este influențată de strategia aleasă și de politica sa generală. Strategia vizează orientarea într-o manieră determinată și pe termen lung activitățile și structurile organizației. Există astfel:

Strategii externe care definesc relațiile întreprinderii cu mediul înconjurător: identifică publicul căruia i se adresează organizația; suportul și modul operațional (tranzacții, informații, legături personale sau instituționale); intensitatea acestor relații;

Strategii interne se aplică procedurilor relaționale din interiorul organizației.

Politica generală se stabilește la vârful ierarhiei și se impune în toate deciziile de rang mai modest, constituind orizontul permanent de acțiune.

Sursă: prelucrat de autor pe baza datelor din situațiile financiare ale societății,

în perioada 2007-2012

Pentru a supraviețuii și a fi viabilă în condițiile economice, politice, sociale actuale, o întreprindere trebuie să aibă o organizare cât mai bună. Organizarea are în vedere trei niveluri distincte, care trebuie bine proiectate și realizate, astfel încât fiecare eșalon al ierarhiei să îmțeleagă modul său de funcționare și scopurle pe care le are de îndeplinit în cadrul întreprinderii.

Organizarea firmei este un proces deosebit de complex, care nu dispune de o metodologie clară și care necesită o atenție deosebită și sprijin din partea conducerii.

Primul nivel la care se manifestă organizarea este politica întreprinderii prin care se definesc direcțiile generale sau sensul acțiunilor sale. Ea vizează determinarea opțiunilor globale, a intențiilor generale și a obiectivelor ce trebuie realizate. Rezultatele întreprinderii sunt influențate de politica aleasă de aceasta. Fixând cadrul de evoluție, politica limitează autoritatea întregului personal al întreprinderii.

Al doilea nivel, organizarea procesuală, presupune descompunerea procesului de muncă intelectuală și fizică în elemente componente (sarcini, operații, mișcări) și analiza acestora în scopul regrupării lor în funcție de nivelul obiectivului la a cărui realizare participă, de omogenitatea și complementaritatea lor, de nivelul și natura pregătirii personalului care le realizează, precum și de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite în vederea desfășurării lor și realizării obiectivelor cu un plus de eficiență.

Organizarea procesuală se concretizează în delimitarea și definirea funcțiilor întreprinderii, precum și a componentelor acestora: activități, atribuții, sarcini. Cu alte cuvinte, aceasta transformă obiectivele fundamentale în obiective derivate de gradul I (funcțiunile), obiective derivate de gradul II (activitățile), de gradul III (sarcinile) și IV (operațiile) și să definească modalitățile de acțiune cele mai eficiente pentru a le atinge.

Organizarea structurală este cel de-al treilea nivel al organizării; acesta preia rezultatele organizării procesuale (funcțiunile, activitățile, sarcinile și operațiile) și le încadrează după diverse criterii în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților întreprinderii.

Organizarea structurală este suportul organizării procesuale. Ea se concretizează în stabilirea compartimentelor de muncă, a secțiilor, serviciilor, birourilor, atelierelor, formațiilor de lucru, etc., precum și a relațiilor ce există între ele.

Organizarea după criteriul piețelor

Multe firme iși vand produsele pe diverse piețe.Atunci cand consumatorii pot fi impărtiti in grupe distincte de utilizatori, cu comportamente de cumpărare și preferințe distincte, este posibil să se treacă la organizarea pe criteriul piețelor.

Managerii de piata sunt considerati personal de conducere, nu de specialitate, și au indatoriri asemănătoare cu cele ale managerilor de produs. Ei elaborează planuri de activitate pe piețele lor, analizează ce tendințe se manifestă pe piața lor și ce produse trebuie să ofere firma pe aceasta piată Activitatea lor este evaluată mai mult in funcție de contribuția lor la creșterea cotei de piața decat in functie de rentabilitatea curentă ce se inregistrează pe piața respectiva.

Avantajul principal al acestui mod de organizare este că activitatea de marketing este organizată in așa fel incat să satisfacă mai bine nevoile unor grupuri distincte de clienți.

Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs și de piață

Firmele care fabrică mai multe produse și le comercializează pe mai multe piețe oscilează in a alege un sistem bazat pe managementul de produs sau unul bazat pe managementul de piața.

Organizarea matriceală reprezintă tocmai o imbinare intre acestea două.Acest sistem este costisitor și generează conflicte privind atribuirea responsabilitatilor și autorităților.

Procesul de dezvoltare a formelor de organizare a activitatii de management va continua și va fi determinat de schimbări intervenite in interiorul firmelor, cat și de schimbările mediului economico-social in care iși desfăsoară activitatea.

3.4. Gama de produse și servicii oferite de S.C. RALF IMPEX S.R.L.

Obiectul de activitate secundar al companiei S.C. RALF IMPEX S.R.L. este "Fabricarea de articole de lenjerie de corp". Producția are în vedere articole de lenjerie intimă de copii, femei, bărbați, pijamale de femei și bărbați.

Clienții principali, pentru care firma realizează aceste produse vestimentare sunt: Carrefour, Cora , Leclerc, Auchan , Monopri , Systeme U.

Principalii competitori sunt: Alison Hayes (România), Jolidon Import Export, Producție Zarah Moden, Staff Collection, Dream – Team, Formens, Lovers Romania, Rosko Textil, Adesgo, Cottontex, STEILMANN ROMANIA, Mondex, Roșca-Conf.

Dotarea tehnică a companiei S.C. RALF IMPEX S.R.L. este formată din utilajele de producție, care realizează o gamă largă de operații, după cum urmează:mașini de cusut industriale;mașini de cusut acționate mecanic, mașina de cusut cu 2 fire, cu 3 fire și cu 4 fire;mașina de cusut tighel simplu;mașină industrială de călcat.

Evoluția permanentă a civilizației societății contemporane a determinat ca firma S.C. RALF IMPEX S.R.L. să realizeze o varietate de produse și modele care să satisfacă cerințele omului modern.

Articolele de lenjerie de corp (ca orice produs tehnologic) se realizează într-o succesiune de faze în care sunt cumulate o multitudine de caracteristici de calitate, rezultate din cerințele clienților societății.

Calitatea articolelor de lenjerie de corp devite tot mai mult factorul hotărâtor, un mijloc important de concurență și un indicator esențial de apreciere a întregii activități desfășurate la un moment dat de firma S.C. RALF IMPEX S.R.L.

În activitatea de pregătire tehnică a producției, proiectarea materiilor prime, materialelor și modelelor este o etapa ce presupune realizarea de lucrari pe doua laturi: una creativă și alta tehnică, finalizată cu obținerea elementelor documentației tehnice necesare introducerii în fabricație a noului produs.

Creșterea eficienței în activitatea de pregătire tehnică a fabricației necesită o abordare știintifică a procesului de proiectare, ce presupune: intuiție, experiență, gust estetic. Astfel, firma S.C. RALF IMPEX S.R.L. are angajat un personal competent, calificat și cu experiență, astfel încât calitatea produselor realizate să fie deosebită.

Etapele procesului de fabricare a articole de lenjerie de corp în cadrul firmei S.C. RALF IMPEX S.R.L. sunt următoarele:alegerea modelului;construcția tiparului clasic;alegerea materialului de bază și auxiliare;transformarea tiparului clasic în model;construcția șabloanelor; calculul suprafeței șabloanelor;calculul normelor de consum;procesul tehnologic de confecționare.

La controlul calității produselor, se verifică pe lângă dimensiunile prevăzute în norma internă, atât aspectul final al produselor , cât și calitatea execuției în procesul de confecționare și finisare al acestora. Calitatea necorespunzătoare presupune:

calitatea necorespunzătoarea materialului din care sunt efectuate produsele;

calitatea necorespunzătoare a croielii;

calitatea necorespunzătoare a cusăturii: nerespectarea liniei impuse; supra-tensionarea aței; slaba tensionare a aței; încrețirea materialului.

Etapa de finisare a articolelor de lenjerie de corp presupune:

îndepărtarea cu atenție a surplusului de ață;

introducerea șnurului la șorturi sau la costumele de baie;

produsul se verifică cu atenție pentru a îndepărta eventualele defecțiuni.

Controlul calității produselor realizate de firma S.C. RALF IMPEX S.R.L. se desfășoară pe baza normelor tehnice în vigoare, care prevăd condițiile de calitate pe care trebuie să le îndeplinească fiecare produs, dimensiunile produsului în faza finală, precum și abaterile admisibile față de această dimensiune.

3.5.Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Primul pas în analiza performanțelor financiare îl reprezintă analiza de ansamblu a performanțelor financiare în cadrul căreia vom pune în evidență gradul de realizare a performanțelor pe diferite niveluri de activitate iar apoi vom urmări evoluția și mutațiile structurale produse în cadrul acestora pe categorii de venituri, cheltuieli și rezultate pe baza informațiilor puse la dispoziție prin situațiile financiare.

Cifra de afaceri netă evidențiază dimensiunea portofoliului de afaceri realizate de o societate comercială în relație cu diferiți parteneri. Fiind un indicator de volum, cifra de afaceri netă reflectă atât latura comercială a unei firme producătoare (prin producția vândută), cât și volumul activității desfășurate de o firmă axată pe vânzări și subvențiile din exploatare aferente cifrei de afaceri netă.

Oferta de produse de bună calitate, precum și sericiile oferite clienților au condus la creșterea cifrei de afaceri, în mod continuu de la înființare și până în prezent.

Astfel, dacă în anul 2008 cifra de afaceri realizată de S.C. RALF IMPEX S.R.L. era de 4.236 lei, în anul 2013 aceasta a fost de 41.179.874 lei, iar în anul 2012 se observă o scădere de 12,7 puncte procentuale față de anul 2014, cifra de afaceri din acest an fiind de 35.962.681 lei.

Indicatori din Contul de Profit și Pierdere ai

S.C. RALF IMPEX SRL, în perioada anilor 2008-2014

– lei –

Sursă: date din Contul de Profit și Pierdere S.C. Ralf Impex S.R.L.

Analiza datelor prezente în Contul de profit și perdere al S.C. RALF IMPEX S.R.L. în anul 2014 relevă o cifră de afaceri netă de 35.962.681 lei, în scădere față de anul 2013, cân s-a realizat o cifră de afaceri de 41.179.874 lei. De asemenea, pe întreaga perioadă analizată (excepție face anul 2005, atunci când societatea a fost înființată) veniturile realizate sunt superioare cheltuielilor efectuate, diferența dintre acestea reprezentând profitul brut.

Rezultatul financiar favorabil arată faptul că sursele bănești disponibile au fost plasate eficient în activități de natură financiară obținând venituri care depășesc costurile de finanțare a exploatării.

Pentru prezentarea performanțelor financiare ale firmei, este necesar să se aibă în vedere și o serie de rate, precum ratele profitabilității comerciale și ratele de rentabilitate.

A. Într-o abordare generală rata profitabilității comerciale se determină prin raportarea rezultatului generat de activitatea economică (R) la cifra de afaceri netă (CAN).

1. Rata marjei brută a profitului ( MRBER ) reflectă eficiența generală a activității societății respectiv capacitatea acesteia de a degaja profit din cifra de afaceri și se exprimă prin raportarea rezultatului brut generat de întreaga activitate (RBE) la cifra de afaceri netă (CAN).

RBE

MRBER = x 100

CAN

Calculând rata marjei brută a profitului în cazul S.C. RALF IMPEX S.R.L. se constată, de exemplu că în anul 2014 această rată a fost de 13,7882%.

Comparativ cu perioada anterioară, rata marjei brute de profit este de scăzută ceea ce arată că eficiența activității firmei a fost afectată de criza economică și financiară.

Acest aspect este susținut de situația reală de pe piața automobilelor din România, unde vânzările au scăzut în ultimii ani. În anul 2012, când activitatea economică din România era într-un trend crescător, rata marjei brute de profit a fost în cadrul S.C. RALF IMPEX S.R.L. de 29,8604%. Pentru anul 2012, rata marjei brută a profitului a fost:

4.958.597

MRBER = x 100 = 13,7882%

35.962.681

2. Rata marjei netă a profitului ( MNRNER ) reflectă profitul net obținut la 100 de lei cifră de afaceri netă reflectând astfel contribuția veniturilor la întărirea capacității de autofinanțare a entității. Se pune în evidență prin raportarea rezultatului exercițiului după impozitare (Rezultatul net al exercițiului – RNE) la cifra de afaceri netă (CAN).

RNE

MRBER = x 100

CAN

Pentru anul 2012, rata marjei netă a profitului a fost:

4.159.069

MRBER = x 100 = 11,5650%

35.962.681

Indicatori de profitabilitate ai S.C. RALF IMPEX S.R.L.

Sursă: calculele autorului pe baza datelor din Contul de Profit și Pierdere al S.C. Ralf Impex S.R.L.

B. Rentabilitatea financiară exprimată sub formă relativă reflectă gradul de remunerare a capitalului investit într-o entitate de către investitori. Ratele de rentabilitate financiară se prezintă sub următoarele forme:

• rata rentabilității capitalului propriu;

• rata rentabilității capitalului angajat.

1. Rată rentabilității capitalului propriu (ROE – din engleză „return on common equity”) reflectă eficiența utilizării capitalurilor acționarilor și se determină ca raport între profitul net obținut de entitate (RNE) și capitalul propriu (CPR) astfel:

RNE

ROE = x 100

CPR

Indicatori de rentabilitate ai S.C. Ralf Impex S.R.L.

Sursă: calculele autorului pe baza datelor din Bilanțul S.C. Ralf Impex S.R.L

Importanța analizării acestui indicator rezultă cel puțin din următoarele considerente:

a) indicatorul arată gradul de alocare a fondurilor acționarilor în activitatea curentă, pe de-o parte, precum și eficiența cu care firma angajează capitalul acționarilor în afaceri, pe de altă parte;

b)indicatorul reflectă totodată rentabilitatea capitalului acționarilor constituind o măsură a capacității entității de a plăti dividendele cuvenite acestora;

c) indicatorul permite estimarea câștigurilor pe o unitate de capital investit în acțiuni sau profitul care revine proprietarilor pentru investițiile făcute în firmă.

Rentabilitatea capitalului angajat reprezintă profitul pe care îl obține unitatea din banii investiți în afaceri. Capitalul angajat se referă la banii investiți în întreprindere atât de către acționari cât și de creditorii pe termen lung (include capitalul propriu și datoriile pe termen lung) sau activele totale minus datorii curente.

Valorile pozitive ale indicatorilor de profitabilitate scot în evidență faptul că societatea reușește să își controleze costurile și să obțină prețul de vânzare optim în condițiile dificile actuale generate de criza economico-financiară.

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ – ASPECTE PRIVIND PERFECȚIONAREA PROCESULUI MOTIVAȚIONAL ÎN CADRUL FIRMEI SC RALF IMPEX SRL

4.1.Metode și tehnici de organizare a muncii și timpului managerului

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvente tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină atât în teoria, cât și în practica managerială mondială.

Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurare și performanțele firmei.

Principalii stakeholderi care de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administrația centrală ți/sau locală, comunitatea locală etc.

Cele două optici asupra firmei și managementului se reflectă și în definirile sensibil diferite ale motivării.

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

In continuare ne ocupăm în special de prima accepțiune a motivării, întrucât o tratăm în contextul managementului resurselor umane.

Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea externă a personalului și situațiilor manageriale din organizații își găsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.

4.2. Managementul valorii clienților companiei SC RALF IMPEX SRL

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense.Ținând cont de palierul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel:

Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de factori a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control – evaloarea.

Pe un alt plan, motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial al organizației. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subsistemului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din firmă – adică elementele de esență ala sistemului managerial – sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă șa imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale, a cărei pondere pentru evoluția fiecărei organizații am reliefat-o în capitolul precedent.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă mai rapid și mai intens.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și – prin urmare – reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării în cauză. Evoluția economiilor fostelor țări comuniste și – în final – prăbușirea acestora a avut drept cauză primordială imposibilitatea unei motivări intense și eficace a personalului datorită restricțiilor cu caracter obiectiv generate de natura proprietății socialiste. Rolul decisiv al privatizării pentru a realiza o economie de piață funcțională și performantă are la baza dependența decisivă a eficacității motivării de natura proprietății implicate. Predominația agențiilor cu capital privat asigură premisele economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egală cu cea a companiilor din țările dezvoltate economic.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Importanța motivării a fost argumentată și de rezultatele investigațiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori considerați, aceștia au afirmat că motivarea este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creștere a calității în companiile respective.

În condițiile trecerii la economia de piață, a privatizării societăților comerciale și înființarea de întreprinderi private îndeosebi mici și mijlocii, motivarea personalului devine și mai complexă, managerii trebuind să manifeste o creativitate deosebită, conlucrând strâns cu sindicatele, Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație.

Modalități concrete prin care se pot operaționaliza motivațiile în procesul muncii sunt grupate în două categorii: modalități salariale și modalități nonsalariale.

Metode de stimulare salariale. Pentru motivarea personalului se pot utiliza mai multe forme de salarizare. Forma de salarizare a muncii reprezintă procedura de determinare a veniturilor salariaților, menită să asigure o strânsă corelare între realizările în procesul muncii și mărimea veniturilor obținute.

Salarizarea în acord asigură plata personalului în raport cu calitatea produselor sau serviciilor pe care le realizează sau prestează în timpul programului de lucru. Concret, salariul se determină prin înmulțirea tarifului pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul unităților de produs sau de lucrare realizate. În funcție de condițiile concrete, existente în fiecare firmă, se poate aplica una din cele patru variante de salarizare.

Salarizarea în regie sau după timp se face în funcție de timpul efectiv lucrat, stabilindu-se fiecărui salariat un salariu orar sau lunar în funcție de calificarea sa, complexitatea sarcinilor și responsabilitățile ce-i revin în cadrul firmei.

Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale, mai rar utilizată în firmele industriale dar eficientă în comerț, se calculează prin aplicarea respectivelor procente sau tarife la valoarea achizițiilor vânzărilor sau prestărilor de servicii.

Adoptarea formei de salarizare depinde de condițiile concrete din fiecare unitate economică și de optica personalului din cadrul său și a sindicatului care-l reprezintă.

Forma de salarizare recomandabilă în condițiile tranzacției la economia de piață este acordul. Firește, baza normată pentru utilizarea sa o constituie existența și practicarea unor norme riguroase, ceea ce din păcate nu se reușește în multe firme din țara noastră.

Metode de motivare nonsalariale. Se estimează că în cadrul firmelor în care conducerea se limitează doar la stimulente bănești și practică o conducere de strictă directivă, lucrătorul folosește numai 60-65% din capacitatea sa de muncă. De aceea managerii și-au îndreptat atenția în direcția punerii în aplicare și a altor mijloace de motivare în muncă.

4.3. Mecanismele motivaționale clienților companiei SC RALF IMPEX SRL

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea și marea diversitate a elementelor implicate direct și conceperea și exercitarea motivării. După opinia noastră, este esențial că managerii unei firme să știe care sunt principalele variabile care influențează conținutul și performanțele motivării – indiferent de natura lor – și cine poate acționa asupra lor. Bazat pe această concepție am identificat ca fiind esențiali – apelând la cvasitotalitatea teoriilor motivaționale – 20 de factori sau variabile pe care I-am grupat în funcție de apartenența lor și posibilitatea de influențare în trei categorii:

Variabile individuale, care reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Asupra lor managerii pot avea în principal o influență indirectă și limită, mai ales prin procese de învățare și informare.

Variabile organizațional, prin care desemnăm acele elemente din cadru firmei care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează de o manieră semnificativă abordarea, conținutului și rezultatele motivării personalului.

3. Variabile contextuale, care încorporează acele elemente din mediul exogen firmei, ce au o influență marcantă asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său.

Managementul fiecărei organizații este necesar să conștientizeze existența acestor categorii de variabile organizațional, acționând diferențiat asupra lor pe două planuri. Primul îl reprezintă amplificarea și facilitatea exprimării acelor variabile sau caracteristici de variabile care potențează motivarea și performanțele salariaților, și organizației în ansamblu.

Concomitent este necesară și acțiunea complementară de limitare a influenței acelor variabile sau parametri de variabile care au un impact negativ, direct și indirect, imediat sau ulterior asupra conținutului și efectelor motivării în plan organizațional și individual.

CONCLUZII

Problema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezintă realizarea unui motivații cu eficacitatea indicată. Contribuția decisivă pe acest plan poate și trebuie să o aibă managerii. Știința managerului prin toate conceptele și metodele sale oferă elementele de îmbunătățire a motivării. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor și metodelor manageriale – managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul pe produs , managementul prin proiecte, delegarea etc.

Pe lângă aceste elaborate complexe manageriale, prin care se execută toate funcțiile managementului, știința și practica managerială au conturat o serie de elemente relativ mai simple, care vizează nemijlocit și în principal creșterea raționalității și eficacității motivării. Fără a avea pretenția unei abordări cuprinzătoare, în continuare prezentăm selectiv o parte dintre aceste elemente grupate în două categorii: cerințe, vizavi de motivarea personalului firmei de către manageri, și tehnici specifice de amplificare a motivării utilizabile de către personalul managerial.

Dintre numeroasele tehnici și proceduri motivaționale descriem succint câteva dintre cele mai simple, eficace și larg utilizate, în firmele de pretutindeni.

Tehnica ascultă și răspunde. În esență această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuă de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează specialiștii francezi Vialat, J. și Pellier, Y., următoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;

să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe întreg mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;

când emițătorul d informații și-a epuizat comunicarea să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat.

Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților față de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.Conținutul său principal constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative”- față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului fașă de munca și performanțelor sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să amplifice rezultatele.

Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feedbackul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feedbackului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică și ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intră într-o postură defensivă, de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. În vederea depășirii acestor dificultăți se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedbackul, realizarea învățămintelor care se impune de către subordonații în cauză;

maniera de exprimare a feedbackului să fie “calmă” fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimică deranjantă sau amenințări, punctând aspectele concrete specifice implicate;

conținutul feedbackului să cuprindă elementele care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinării lor:

Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedbackului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

Lansată la începutul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi specialiști, Robert Guest și Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice și psihosociologice ale superspecializării, această metodă a înregistrat o utilizare relativ frecventă în companiile de dimensiuni mari și medii, bazate pe o extensivă diviziune a muncii, îndeosebi în sectoarele de producție.

De reținut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuție și are drept conținut numai sarcini de execuție cu o complexitate și dificultate apropriate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe același nivel ierarhic.

Scopul utilizării acestei metode este eliminarea efectelor “ monotoniei” muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potențialul acestuia este solicitat într-o măsură mai mare, interesul său pentru sarcinile de realizat crește, constatându-se un plus de implicare, eforturi și performanțe. Efectul motivațional este substanțial, reflectându-se atât în sporuri apreciabile de productivitate, de regulă 10-30%, cât și într-o calitate superioară a rezultatelor muncii.

BIBLIOGRAFIE

1. A. Burciu, ”Management general”, Editura Universității „Ștefan cel Mare”, Suceava,2009.

2. Anca Purcărea, C. Niculescu, D. Constantinescu, ”Management – curs”, Editura Universității, București, 2006.

3. Adair, John,” Effective Leadership”, Wildorshot, 2003

4.Cezar Braicu, ”Managementul general”, Editura Fundației România de Mâine,București, 2006.

5. Cornescu, Viorel, „Management – de la teorie la practică”, Editura. Univ.București, 2008.

6. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Management”, Editura Economică, București, 2005

7. Purcarea Anca, ”Management – curs”, Editura Universității, București, 2006

8. V.Petrovici, „ Bazele managementului”, Editura Muntenia, Constanța,2008.

9. Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, București, editura RAI, 1998.

10. Maslow, V. H. & Deci, E.L. – Management and motivation, editura Penguin, 1970

11. Nica, P., ș.a. – Managementul firmei, Chișinău, editura Condor, 1994, p.302.

12. Nicolescu, O. – Management comparat, București, editura economic, 1997.

13. Nicolescu, O., Ion Verboncei – Management, București, editura economică, 1999.

14. Novac, E., Sărătean E., ș.a. – Managementul resurselor umane, Timișoara, editura Mirton, 1998.

15. Pitariu, H. D. – Managementul resurselor umane. București, editura ALL, 1994.

16. Petrescu, I.- Management, București, editura Holding Reporter, 1993.

17. Răducan, R., Dalotă M.D. – Introducere în managementul resurselor umane, Timișoara, editura Mirton, 1999.

18. Rotaru, A., ș.a. – Managementul resurselor umane, Iași, editura Universității Al. I. Cuza, 1994, p. 163.

19. Russu, C. – Management, București, editura Expert, 1993.

20. Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, Gh. – Managementul organizațional, București. Editura Holding Reporter

BIBLIOGRAFIE

1. A. Burciu, ”Management general”, Editura Universității „Ștefan cel Mare”, Suceava,2009.

2. Anca Purcărea, C. Niculescu, D. Constantinescu, ”Management – curs”, Editura Universității, București, 2006.

3. Adair, John,” Effective Leadership”, Wildorshot, 2003

4.Cezar Braicu, ”Managementul general”, Editura Fundației România de Mâine,București, 2006.

5. Cornescu, Viorel, „Management – de la teorie la practică”, Editura. Univ.București, 2008.

6. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Management”, Editura Economică, București, 2005

7. Purcarea Anca, ”Management – curs”, Editura Universității, București, 2006

8. V.Petrovici, „ Bazele managementului”, Editura Muntenia, Constanța,2008.

9. Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, București, editura RAI, 1998.

10. Maslow, V. H. & Deci, E.L. – Management and motivation, editura Penguin, 1970

11. Nica, P., ș.a. – Managementul firmei, Chișinău, editura Condor, 1994, p.302.

12. Nicolescu, O. – Management comparat, București, editura economic, 1997.

13. Nicolescu, O., Ion Verboncei – Management, București, editura economică, 1999.

14. Novac, E., Sărătean E., ș.a. – Managementul resurselor umane, Timișoara, editura Mirton, 1998.

15. Pitariu, H. D. – Managementul resurselor umane. București, editura ALL, 1994.

16. Petrescu, I.- Management, București, editura Holding Reporter, 1993.

17. Răducan, R., Dalotă M.D. – Introducere în managementul resurselor umane, Timișoara, editura Mirton, 1999.

18. Rotaru, A., ș.a. – Managementul resurselor umane, Iași, editura Universității Al. I. Cuza, 1994, p. 163.

19. Russu, C. – Management, București, editura Expert, 1993.

20. Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, Gh. – Managementul organizațional, București. Editura Holding Reporter