Perfectionarea Procesului de Recrutare Si Selectie Prin Resurse Informatice

INTRODUCERE

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje autovehicule sau bani 8sunt doar de importanță secundară. ^Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor. &Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori *ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori, și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.NK&^@@%%**

Particularitățile resurselor umane, precum și complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de la 3toate nivelurile organizatorice, astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activității de management, calitatea și eficiența modului în care se desfășoară fiind definitorii în obținerea succesului activităților organizației.

Sistemele informatice& pentru resursele umane au înregistrat o evolutie importanta în ultimii ani. “Metamorfoza” produsa în cazul aplicatiilor de resurse umane a fost desigur o consecinta a cerintelor utilizatorilor unor asemenea solutii si a unei nevoi acute de informatii tot mai amanuntite privind resursele umane din cadrul companiilor. Fără îndoiala piata aplicatiilor dedicate departamentelor de personal *a fost si este dominata de aplicatiile destinate domeniului slarizarii. Totusi în ultimii ani se observa o tendinta de extindere a acestor solutii, ele transformându-se din simple “calculatoare” de salarii în aplicatii complete dedicate managementului resurselor umane.fsa&khjfhdiwldjfk*()

Ținând cont de importanta managementului  resurselor umane pentru companii, sistemele informatice trebuie )sa dispuna de capacitati pentru exploatarea si integrarea cât mai eficienta a diverselor fluxuri informationale. În acest sens, solutiile de acest tip este necesar sa raspunda tuturor elementelor specifice culturii organizationale din cadrul companiei.45*()

Astfel, soluțiile informatice este necesar să dispună de funcții dedicate evaluării performanțelor angajaților sau gestiunii eficiente a pregătirii profesionale. De asemenea, pentru procesele de recrutare ^sunt alocate în general resurse importante, sistemele informatice specializate putând contribui substanțial la reducerea costurilor aferente acestor procese..&*^%$243

Pe fundalul acestor realități, prezenta lucrare, structurată în trei capitole, își propune să analizeze probleme legate de recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane în organizație si importanța utilizării unor resurse informatice eficiente în organizarea și dezvoltarea acestor activități.

Astfel, capitolul I cuprinde probleme legate de selecția si recrutarea resurselor umane. Voi aborda pentru fiecare funcție în parte definițiile, teoriile, metodele și tehnicile folosite în desfășurarea celor două funcții.

Capitolul II cuprinde probleme privind utilizarea sistemelor informatice în gestionarea resurselor umane. Voi analiza cerințele informaționale la nivelul managementului resurselor umane, arhitectura și tipurile de sisteme informatice utilizate în domeniul resurselor umane. De asemenea, acest capitol va cuprinde și concluzii privind importanța utilizării unor sisteme informatice eficiente în buna dezvoltare și aplicare a managementului resurselor umane într-o companie.

Studiul practic privind utilizarea sistemelor informatice în recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane va fi tratat în capitolul III al lucrării. În esență acest capitol prezintă sistemele informatice implementate intr-o companie multinaționala din domeniul comerțului, prezentă pe piața din Romania cu un lanț de hypermarket-uri. Dezvoltarea managementului resurselor umane în cadrul acestei companii, în special funcțiile de recrutarea si selectie de personal, prin implementarea și eficientizarea utilizării unor sisteme informatice adaptate la nevoie companiei.

CAP.I SELECȚIA ȘI RECRUTAREA RESURSELOR UMANE – DEFINIRE, IMPORTANȚĂ, PRINCIPII, OBIECTIVE

Înainte de a detalia tendințele în ceea ce privește recrutarea* și selectia resurselor umane în cadrul organizatiei, trebuie amintită 9importanța pe care 7acestea o reprezintă în cadrul întreprinderilor de pretutindeni. Desfășurarea activității de recrutare și selecție este un proces dificil, care exercită o influență puternică asupra activității unității, deoarece ridică o problema esentială#(, și anume asigurarea unei compatibilitați cât mai bune între aptitudinile individuale și cerințele postului respectiv. &*%$^44

Fiind o activitate efectuată de organizație pentru a atrage resursele umane neocupate, pentru a satisface necesarul de forță de muncă, recrutarea presupune alegerea celor mai performanți angajați, o conditie primordială pentru succesul unei companii. Un rol important în atragerea personalului îl reprezintă oferirea unor condiții de muncă specifice angajaților inteligenți, creativi și cu inițiativă. Dfhu#$%^

Decizia de recrutare este rezultatul managementului previzional al resurselor umane, deoarece orice întreprindere iși realizează procesul de recrutare fie pentru a adapta volumul de muncă disponibil la nevoile de activitate, fie pentru a echilibra *resursele umane în funcție de recrutările și plecările programate. Din acest motiv, recrutările pot avea un caracter strategic, răspunzând ^unor cerințe pe termen lung, fie răspund unor cerințe conjuncturale, fie sunt legate de mișcările interne de personal, cum ar fi eliberarea unui post ca urmare a promovării sau al transferurilor. M,fjwo(

Selecția personalului precede activitatea de recrutare, și presupune evaluarea, prin diferite metode, a $candidaților și alegerea celui care este cel mai compatibil cu postul respectiv, ^după care este făcută oferta de angajare. &Selecția resurselor umane este o activitate necontestată, de ea depinzând succesul managementului resurselor umane și al activității desfașurate.&**%

Scopul oricărui proces de recrutare și selecție este de a identifica persoana cea mai potrivită pentru un anumit post. La prima vedere pare un proces ușor de realizat. Dacă luăm în considerare costurile implicate, complexitatea, durata și posibilitățile în care pot fi luate decizii greșite ale căror consecințe negative afectează atât compania cât și persoana greșit aleasă, conștientizăm importanța finalizării cu succes a oricărui proces de recrutare.

b#%l!^+a?

RECRUTAREA – UN PROCES CONTINUU ȘI FLUENT PENTRU POTENȚIALUL COMPANIEI

Recrutarea este una din cele mai importante activități ale funcțiunii de personal, fiind un ansamblu de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra unor companii. Recrutarea se refera la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizarii și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Succesul și supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul companiei, problema care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare.

Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și calitative ale întreprinderii și situatia reală oferită de piață, compromis care nu se realizaează în mod spontan. În consecintă, orice decizie în acest domeniu trebuie să fie luată cu maximum de precauție și să urmeze un parcurs logic bine definit.

Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate. În acest scop, au început să se înființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială, care au drept obiectiv realizarea „reformei’’ în procesul de orientare și selecție profesională. În ultima perioadă se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existența unei baze de date, care oferă informații necesare pentru identificarea rapidă a potențialilor candidați. Schimbările frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcționării organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte și chiar să anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislație, politca națională și internațională.

Recrutarea necesită un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consideră că acest timp merită cheltuit, de aceea trebuie să se desfăsoare după un plan bine conceput, ale cărui faze sunt: studiul politicii de personal al organizației; culegerea tuturor informațiilor privind relația „oameni-posturi”; analiza informațiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare; stabilirea celor mai corespunzătoare surse( interne sau externe) de recrutare; lansarea acțiunilor concrete în vederea recrutării și selecției resurselor umane.

PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri și reprezintă procesul de analiză și identificare a necesarului de personal* pe profesii, calificări, vârsta, sex. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii unei organizații și continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, ^&evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea capacității de organizare, stabilirea obiectivelor și a strategiilor și implementarea, respectiv revizuirea planurilor. &^%$92

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea oamenilor potriviți care să posede abilitățile și experiența necesare pentru posturile vacante în cadrul companiei și mai ales care să genereze un cost adecvat în raport cu valoarea adăugată companiei.

*&

ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Majoritatea studiilor dedicate analizei funcției de recrutare a resurselor umane, fie că sunt concepute din perspectiva teoretică, fie că se bazează pe acumulări empirice, înteleg prin recrutare procesul de identificare și atragere intr-o organizație, pe o bază adecvată și în număr suficient de mare, al persoanelor care dovedesc pregătirea și abilitățile necesare să candideze la un post vacant sau ce urmează a fi creat.

Gasirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele &*calificate să candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci când o firma are nevoie de personal. Recrutarea implică, așadar, cautarea și *atragerea unui număr de candidați calificați pentru un post, astfel încât organizatia să poată selecta apoi cea mai potrivită persoana care să satisfacă cerințele postului respectiv. %^&*UHFEDSCVGB

Procesul de recrutare a resurselor umane comportă anumite etape :

Stabilirea cerințelor de recrutare – originea unei recrutări derivă fie din necesitatea creării unui post nou, fie ca urmare a descompletării efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. După toate verificările și calculele economice adecvate, compartimentul de personal definitivează lista posturilor ce urmează a fi completate prin recrutare.

Descrierea postului – apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de „fișa postului”, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale sau a modificărilor acesteia. Această descriere va reprezenta un punct de plecare în raționalizarea continuă a organizării structurale. Vbfdh&

Definirea profilului candidatului – elementele care sunt în general examinate sunt următoarele: caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârsta, sex.; experiența: în același post, într-un alt post apropiat, într-un post pregătitor; competențele specifice: cunoștințe tehnice, nivelul acestora; ,motivația: dorința de evoluție, de securitate, de ordin economic, dorința de putere, de prefecționare; trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă,stabilitate, aptitudinea de apartenență la un grup. Vbfdh&*%

Alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare – în general, indiferent de cazul că este vorba de o recrutare internă sau externă, candidații la un anumit post pot să provină din multiple surse: candidaturi spontane externe, candidaturi primite în urma unei campanii publicitare adecvate, cooptările, colaborarea cu organisme oficiale de protecție socială și de plasare, cadidaturile obținute prin colaborarea cu universități, școli diverse și organisme de formare.

Campania de anunț a recrutării – principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunț sunt următoarele: identificarea segmentului necesar pentru recrutare, stabilirea duratei și a parcursului campaniei de anunț, selecționarea categoriilor de mass-media și a mijloacelor adecvate, conceperea textului publicat.

Selecția candidaturilor – pentru a-și conserva sau chiar întări propria imagine pe& această piață, orice întreprindere trebuie să răspundă tuturor cerințelor de recrutare și să le selecteze în urma unui demers complex, care presupune: recepția răspunsurilor, preselecția, întocmirea dosarelor de candidatura, convocarea la specialistul de recrutare, selecția a trei sau patru dintre cei mai buni candidați, decizia de angajare

Decizia de angajare – constituie ultima fază a recrutării propriu-zise. Candidații reținuți au un potențial asemănător, dar cu competențe diferite. Alegerea este obligatorie și ea trebuie realizată de către superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel puțin două considerente: ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să evolueze viitorul salariat și profilul postului respectiv și tot ei sunt cei care trebuie să lucreze efectiv cu persoana angajată.

SURSE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Datorită costurilor mari ale recrutării, organizația trebuie să utilizeze cele mai eficiente surse și metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezintă locurile în care pot fi găsiți candidații calificați pentru un post.

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajații proprii care pot fi promovați , b#%l!^+a?transferați ) sau externe, fiecare cu avantaje și dezavantaje.

1.Surse de recrutare interne

Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru întreprinderile care au o bună politică de recrutare, fac o selecție riguroasă a candidaților, dețin informații precise despre calitățile și defectele angajaților proprii, se ocupă de perfecționarea lor profesională.

Recrutarea din surse interne prezinta urmatoarele avantaje: atragerea candidaților este mult mai ușoară, iar selecția este mul mai rapidă și mai eficientă; contribuie la creșterea motivației și a moralului angajaților; oferă oportunități de promovare și contribuie la fidelizarea personalului față de firma, permite reducerea timpilor în care angajatul atinge performante maxime pe postul pe care îl ocupa; *minimizează riscurile de a aduce în &firma o persoană nepotrivita din punct de vedere profesional;&* procesul de recrutare a personalului este mai puțin costisitor.utarekgkru%%^

Dezavantajele recrutarii interne: &dacă nu se face după principii corecte *poate duce la conflicte neproductive intre angajați,^ este o piedică în pătrunderea noilor idei și concepte în firmal poate provoca apariția de posturi vacante în lanț, așa-numitul „efect de unda al postului liber”gfjt67%%^&&&*

2.Surse de recrutare externe

Se apelează la această soluție de obicei atunci când se înregistrează o dezvoltare rapidă a afacerii și atunci când personalul existent nu poate sub nicio forma să ocupe pozițiile vacante rămase prin plecarea unor angajați, sau atunci când pentru a obtine un avantaj în fața concurentei e necesară angajarea unor persoane cu cunoștințe / competențe deosebite.

Avantajele recrutării din exterior: constituirea unei baze de selecție mult mai mari și creșterea șanselor pentru alegerea candidatului potrivit; permite îmbogățirea potențialului intern al organizației și se crează șansa aducerii unui suflu nou în organizație; *costurile noilor angajari sunt adesea mai reduse decât cele necesare instuirii și )pregătirii unor angajați interni pentru relocarea pe anumite posturi (mai ales dacă este vorba de cele tehnice sua manageriale). &*(%$#Dezavantajele recrutarii din exterior: *procesul de recrutare este mai dificil, integrarea efectivă în firmă a noilor angajați poate genera alte cheltuieli de timp și bani;& recrutarea din exterior poate afecta negativ moralul personalului; riscul de a angaja candidați care ulterior nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție.

gfk^^

METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale și neoficiale. Dintre metodele de recrutare putem enumera:

Anunțurile de angajare reprezintă metoda cea mai răspândită de identificare, localizare, căutare și atragere a candidaților. Anunțul cuprinde trei etape: analiza fișei postului și a &specificației de personal pentru a se identifica principalele responsabilități din cadrul postului, redactarea anunțului de angajare și verificarea și corectarea erorilor apărute în conținutul mesajului de angajare. Ghtu^&**^ &

Contactele directe – această metodă nu presupune niciun efort financiar din partea organizației deoarece în această situație candidații sunt cei care se deplasează la sediul organizației interesându-se de posturile desponibile^ Ghtu^&**^ &^&**$##@

Colaborarea cu agențiile de recrutare – această metodă are ca avantaj faptul că pot fi recrutați într-un timp scurt, un număr foarte mare de candidați datorită bazelor de date de care aceste firme dispun. Dezavantajul acestei metode este legat de costul ridicat pe candidatură.

Head–huning-ul este o metodă de recrutare care constă în atragerea celor mai buni angajați de pe piața forței de muncă, angajați la companii mari și foarte mari în vederea angajării lor la o altă companie în condiții salariale mai bune.

Promovarea este o sursă internă de recrutare care constă în avansarea unui angajat într-un post superior din punct de vedere al condițiilor de muncă și de salarizare și al sarcinilor și responsabilităților. Ghtu^&**^ &^&*&JHWD

Transferurile reprezintă o metodă de recrutare internă caracterizată prin mutarea angajaților de la o filială la alta ^ Ghtu^&**^ &&*&JHWD

Reangajările se concretizează în aducerea pe anumite posturi a unor foști angajați ai companiei. Dezavantajul constă însă în riscul angajaților de a nu accepta postul respectiv sau de a părăsi organizația într-un timp scurt de la angajare. ^ Ghtu^&**^ &&*&JHWD.

Recomandările reprezintă o metodă care are la bază sugestiile actualilor angajați cu privire la anumiți candidați. Această metodă trebuie utilizată în condiții de maximă transparență pentru a nu determina apariția favoritismului.

Recrutarea on-line prin intermediul site-ului propriu sau prin intermediul site-urilor specializate ^ Ghtu^&**^ &&*&JHWD

Participarea la târgurile de joburi. Această metodă are &avantajul că permite contactul direct între candidați și reprezentanți ai firmei angajatoare.

Utilizarea propriilor baze de date. Firmele își pot constitui baze de date cu candidați la care să apeleze* când are nevoie de personal suplimentar.

Rețelele de socializare. O metodă neluată în seama până nu demult începe să capete tot mai mult teren. Din ce în ce mai multe firme mari și dispuse să se schimbe au inceput să aibă^& conturi sau anunțuri pe Facebook sau să se alature rețelelor de pe LinkedIn. Și unde mai pui că e foarte ieftin si foarte „la vedere”.LinkedIn număra cam 10.000 de persoane iar Facebook peste un milion de utilizatori. Deci potențialul este uriaș. G

SELECȚIA RESURSELOR UMANE – IMPORTANȚĂ ȘI CARACTERISTICI

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în vederea ocupării unui anumit post de munca. Prin selecție se realizează o triere a candidaților recrutați, pe baza unor proceduri, tehnici și criterii care țin seamă de pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Selecția este un proces continuu de îmbunătățire a calității resursei umane, proces ce se desfasoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.

Selecționarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât premise în selecție cât și criterii de selecționare. Aceste elemente sunt: studiile (atestate de certificare sau diplome),postul deținut anterior, calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în cauză și vechimea în muncă.

Este foarte important a se stabili scopul și momentul selecției. În acest context, putem considera că scopul selecției este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficiența în viitoarea activitate a cadidatului, în vederea aplicării principiului: “ Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeni nu este apt să facă totul.”

Fiind un proces, selecția, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în același timp trei probleme deosebit de importante și anume: asigurarea unei productivități superioare a muncii, scăderea riscurilor și eliminarea unor conflicte și insatisfacții personale.

Companiile au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele postului. Prin urmare, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților. b#%l!^+a?

METODE ȘI TEHNICI DE SELECȚIE A RESURSELOR UMANE

Metodele de selecție se împart în metode empirice și metode științifice.

Metodele empirice, în general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu al candidaților, existînd chiar și practici controversate precum analiza grafologică și detectorul de minciuni.

Metodele de selecție știintifice presupun: criterii știintifice, metode și tehnici adecvate, se desfasoară în etape.

Principalele metode și etape corespunzătoare criteriilor adecvate postului respectiv: alegerea preliminară a solicitanților care vor face obiectul selecției, cererea de angajare, scrisoare de intenție, interviul pentru angajare (tradițional, structurat, semistructurat și situațional), lista pentru angajare, verificarea referințelor, examen medical, interviu final și decizia de angajare.

Cea mai întâlnită metodă de selecție este interviul, în conducerea căruia pot fi abordate mai multe strategii (tabelul 1.1): abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea problemelor (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Tabelul 1.1

Structura interviului

1.2.2. PROCESUL DE SELECȚIE A RESURSELOR UMANE

Selecția resurselor umane este operațiunea prin care organizația procură personalul de care are nevoie.

Stabilirea etapelor pentru selecția personalului: stabilirea nevoii de resurse umane, analiza cererii de resurse umane, prospectarea internă a posibilităților de angajare, prospectarea externă a posibiltăților de angajare, preselecția candidaților / interviu preliminar, testarea candidaților, examen medical, interviu final și decizia de anagajare

Stabilirea nevoii de resurse umane este determinată de crearea unui post nou, apariția unui post vacant în urma plecării persoanei titulare sau existența unui post vacant etc.

Analiza cererii de resurse umane are ca scop stabilirea viabilității respectivei solicitări. Se verifică: eficiența angajării în raport cu productivitatea muncii, volumul de activitate, perioada de timp în care postul este solicitat și oportunitatea postului.

Prospectarea internă a posibilităților de angajare urmărește creșterea gradului de implicare și motivare a resurselor umane existente în companie, prin promovarea lor.

Prospectarea externă a posibilităților de angajare se face prin intermediul: candidaturii directe din partea solicitanților, %anunțuri în presa locală, solicitării serviciilor unor agenții, instituții specializate de recrutare. &*^%%

Preselecția candidaților este etapa care reduce numărul de candidați, studiindu-se dosarele acestora comparativ cu cerințele postului: analiza scrisorilor de intenție, analiza CV-urilor în raport cu exigențele postului (experiența, pregătire profesională, vârsta etc) , anunțarea candidaților admiși , dar și a celor respinși (prezentarea motivelor de respingere).

Testarea candidaților este procesul care oferă informații despre abilitățile , cunoștințele și aptitudinile individului, fapt ce îi permite angajatorului să determine dacă acea persoană este potrivită și calificată pentru postul respectiv. O etapă importantă a testării o reprezintă intervievarea candidaților . Obiectul interviului este de a afla informații despre experiența anterioară de muncă a candidatului, mai ales despre obiceiurile de la locul de muncă și despre abilitățile sale. Principala sarcină a celui care intervievează este să îl facă pe candidat să vorbească despre el și despre obiceiurile lui de la locul de muncă . Cel mai bun mod de a obține acest lucru este formularea de întrebări despre aspecte specifice.

Examenul fizic stabilește îindeplinirea de către candidat a standardelor de sănătate și a condiției fizice necesare pentru postul vacant.

Adoptarea deciziei finale – candidații care au fost selectați dupa testarea profesionala și interviu sunt prezentați managerului compartimentului din care face parte postul vacant, în scopul unei discuții-interviu, Urmează o confruntare manager de compartiment – specialist resurse umane, decizia finală fiind a responsabilului ierarhic al postului vacant, care utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de selecție.

După decizia finală de încadrare a unui candidat pe un post vacant, se încheie cu acesta un contract individual de muncă și noul angajat este integrat în organizație.

1.2.3. TESTELE UTILIZATE ÎN SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Testele utilizate în selecția resurselor umane sunt: testele de inteligență, testele de abilități si aptitudini, testele de personalitate și testele de performanță.

Testele de inteligență vizează evidențierea capacității subiecților de a întelege, de a învăța, de a observa, de a rezolva probleme și de a sesiza anumite relații prin b#%l!^+a?intermediul unor ansambluri de teste. Exprimând acțiuni și atribute ale omului, inteligența n-a putut să beneficieze de o definiție clasică. În consecință, dincolo de orice speculație , inteligența trebuie să fie considerată ca un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitate mentală complexă.

Testele de abilități și aptitudini – această categorie de testare are în vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale cât și a celor speciale. Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație.

Testele de memorie cuantifică cantitatea de informații stocată de un subiect, procedeele folosite în memorare, fidelitatea materialului memorat, prezența sau absența scopului în memorare. În funcție de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste: teste de memorare voluntară, teste de memorare involuntară, teste de memorare logică, teste de memorare verbală, teste de memorare non-verbală.

Testele de atenție au în vedere tipul de atenție, volumul, stabilitatea și flexibilitatea ei. Astfel, în practică vom întâlni: teste de atenție voluntară, teste de atenție involuntară, teste de atenție concentrată, teste de atenție distributivă, teste de volum al atenției.

Testele de spirit de observație se aplică întotdeauna cu testele de atenție și au în vedere sesizarea absenței, prezenței sau modificării anumitor stimuli.

Testele de personalitate vizează evidențierea anumitor atitudini și interese în vederea evaluării caracterului și a motivației subiecților care solicită posturile vacante, Spre deosebire de testele de inteligenta și de performanță, testele de personalitate vizează evidențierea caracteristicilor afective și conative ( impulsionale și volitive) ale candidaților.

Teste de performanță vizează evaluarea competenței profesionale a candidaților (evaluarea cunostințelor , deprinderilor, aptitudinilor intelectuale , motorii și senzoriale. În acest context, evaluarea competentei profesionale a managerilor poate fi realizata printr-o serie de probe practice privind: analiza și repartizarea corespondenței, redactarea unor documente, participarea la dezbateri, asumarea de roluri și simularea unor decizii.

Recrutarea, selecția și angajarea sunt strâns legate între ele și reprezintă un element foarte important în politica de personal a unei întreprinderi indiferent de mărimea ei. Angajarea unor persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanție pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecția și angajarea personalului depinde atât de sistemul economic, cât și de personalitatea și stilul de management al întreprinderii. Astfel, putem vorbi despre modelul european, care acceptă mobilitatea accentuată a forței de muncă, și sistemul japonez, în care angajarea se face pe viață.

Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecția și angajarea unor persoane foarte competente profesional și în același întrunind și alte criterii (creativitate, spirit de echipă, spirit de sacrificiu) sunt în plină expansiune: „furtul de creiere” este o adevărată industrie.

Pentru un absolvent, în condițiile economiei de piață, obținerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată și conștientizată, pornind de la o autoevaluare „la rece” a propriilor calități și terminând prezentarea în fața comisiei de angajare. Arthur Miller identifică 7 criterii de autoevaluare: interese, abilități, educație, experiență, personalitate, mediul de muncă dorit și scopul personal.

Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are șansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să știe cum să-și pună în evidență cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii și planul propriei cariere.

CAP. II SISTEMELE INFORMATICE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Concretizând definiția generală de sistem, ca o colecție organizată de părți legate prin interacțiuni determinate, prin sistem informatic al unei entități se înțelege ansamblul structurat și corelat de reguli, proceduri și mijloace (în primul rând calculatoare electronice), care permit aplicarea de metode, pentru a realiza scopul și obiectivele predefinite, măsurabile între anumite limite. Cu alte cuvinte, a defini un sistem informatic al unui organism înseamnă a-i preciza în mod concret regulile, procedurile, mijloacele și metodele, cu precădere automate, utilizate în cadrul sistemului, pentru a-i determina mărimile prestabilite și legile care operează cu aceste mărimi.

Sistemul informatic este o componentă a sistemului informational și anume acea parte a acestuia care preia și rezolvă sarcinile de culegere, prelcurare, transmitere și stocare a datelor cu ajutorul sistemelor de calcul. Pentru a-și îndeplini rolul în cadrul sistemului informațional, sistemul informatic cuprinde ansamblul tuturor resurselor, regulilor, procedurilor și mijloacelor care asigură prelucrarea automată a datelor.

Sistemele informatice petru resursele umane au înregistrat o evoluție semnificativă în ultimii ani.^ Schimbarea produsă în cazul aplicațiilor de resurse umane a fost desigur o consecință a& cerințelor utilizatorilor unor asemenea soluții și a unei nevoi acute de informații tot mai amanunțite privind resursele umane din cadrul companiilor. $%^884543

Resursa umană este fara indoială cel mai important segment din cadrul companiei.& Utilizarea eficientă a forței de muncă și posibilitatea de evaluare a angajaților, realizarea optimă a proceselor de recrutare, derularea unor programe^ adecvate pentru trainingul personalului – sunt numai câteva din elementele care concură la succesul unei afaceri. Managementul resurselor umane este câmpul de manevră cel mai *important pentru creșterea profitabilității companiei. În acest context,(utilizarea unor sisteme informatice pentru derularea proceselor informaționale legate de resurse umane este o condiție obligatorie.. 6769##$%$%%

Principala cerință care trebuie satisfacută ,în acest context, este trecerea de la societatea informațională la cea bazată pe cunoștințe, prin implementarea unor tehnologii specifice cum ar fi: ERP, SCM, CRM, managementul documentelor și fluxurilor de lucru, managementul calității în informatică, eBussines, eLearning și alte tehnici privind lucrul sub platoforma Internet.

2.1. CERINȚE DE INFORMATIZARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Fără îndoială piața aplicațiilor dedicate departamentelor de resurse umane a fost și este dominată de aplicațiile destinate domeniului salarizării.*Totuși în ultimii ani se observă o tendință de extindere a acestor soluții, ele transformându-se din simple calculatoare de salarii în aplicații complete dedicate managementului resurselor umane. &**%35

Această evoluție este reliefată% și de studiile realizate de companii care oferă soluții pentru piața resurselor umane. Astfel, Smartree Romania a realizat la sfârșitul anului 2003, cu sprijinul IRSOP Marketing Research, un78studiu cantitativ care și-a propus să identifice modalitatea de realizare a activităților din acest domeniu și să prezinte**stadiul actual al managementului resurselor umane.

Conform doamnei Andreea Ionescu (Chief Operating Officer – Smartree) , studiul indică faptul că , deși există în continuare cerere&destul de mare pentru soluții software de administrare a salarizării, firmele din Romania au început să simtă și nevoia implementării unor procese de management de resurse umane care să le eficientizeze afacerea. Acesta este un proces firesc pe care îl parcurge organizația,* indiferent de industrie sau dimensiune, în această etapă, accentul fiind pus pe investiția în serviciile interne oferite angajaților și nu în ultimă instanță în îmbunătățirea calității acestor servicii. Ght^&&439 b#%l!^+a?

Studiul realizat de Smartree și IRSOP a relevat și un interes mai pronunțat, cu precădere în cadrul firmelor mari și medii, pentru achiziționarea aplicațiilor specializate în evaluarea performanțelor angajaților, gestionarea dosarelor de personal și gestiunea procesului de recrutare, programe menite să eficientizeze activitățile specifice departamentului de HR și să economisească resurse interne.

Ținând cont de aceste aspecte,%putem constata existența unei cerințe tot mai mari pe aplicații care să acopere toate nevoile informaționale legate de gestiunea resurselor umane. De asemenea, o altă tendință care o constatăm la nivelul pieței& soluțiilor de resurse umane constă în integrarea tot mai profundă a acestora cu sistemele de tip ERP (Enterprise Resource Planning) din cadrul companiilor.^&Astfel, au fost dezvoltate module specializate care sunt integrate complet în cadrul sistemelor informatice integrate.#Integrarea soluțiilor de acest tip în cadrul sistemelor ERP este mai cu seamă o cerință pentru modulele de salarizare, în acest mod fiind asigurat un nivel ridicat de operativitate în derularea proceselor informaționale și financiare. Astfel, vor putea fi generate în mod automat operațiuni contabile în modulele financiare ale sistemului ERP sau vor putea fi realizate plățile către salariați. Fhrk^%##

Implementarea unui sistem ERP se poate dovedi benefică în condițiile în care specialiștii din departamentul de Resurse Umane exploatează&potențialul acestei investiții la maxim. Soluțiile ERP reușesc să faciliteze colectarea datelor, administrarea, prelucrarea și interpretarea acestora prin generarea de : liste, rapoarte, organigrame,*diagrame și grafice specifice, date statistice și comparative. O utilizare eficientă a unui sistem ERP poate reduce riscul de colectare a unor date eronate și poate imbunătăți comunicarea în cadrul companiei prin fluidizarea fluxului de informații în dublu sens^(de la Departamentul de Resurse Umane către angajați și în sens invers, dar și în interiorul companiei între departamentele care utilizează informații privind personalul).%

Cele mai moderne astfel de aplicații dispun de facilități de acces online și de opțiuni de secruizarea datelor, care permite introducerea datelor de către salariați și accesarea controlată a acestora și de celelalte departamente interesate (de exemplu: corespondența dintre departamentele Resurse Umane și cel Financiar-Contabil).*Din cauza volumului de date și a procedurilor legale greoaie, colectarea datelor eonate se poate perpetua, generând un lanț de costuri suplimentare nejustificate pentru companie.678%$#@

2.2. ARHITECTURA UNUI SISTEM INFORMATIC PENTRU MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Termenul de ERP (Enterprise Resource Planning) este utilizat pentru a descrie un sistem informatic multi-modular proiectat în vederea eficientizării principalelor activități desfășurate într-o companie sau insitutie publică. Sistemele ERP sunt dezvoltate pe o arhitectură de tip client-server și prin folosirea limbajelor de programare orientate pe obiect.

Arhitectura client-server constituie o stare de&fact pentru majoritatea sistemelor informatice actuale și element de bază pentru sistemele^informatice de resurse umane. Indiferent care este domeniul căruia îi este dedicat sistemul informatic%^ (economic, social ,științific etc.) , arhitectura client-server s-a impus ca o condiție sine qua non*&pentru oferirea unei accesibilități cât mai mari la resursele informaționale oferite de sistemele de gestiune a bazelor de date.

Răspândirea Internetului, combinată cu nevoia tot mai acută de mobilitate și accesibilitate, au determinat generalizarea acestei arhitecturi în cadrul aplicațiilor de resurse umane. 56&***^

Arhitectura unui sistem informatic dedicat resurselor umane prezintă urmatoarele caracteristici: mai mulți utilizatori pot accesa concurent aceleași resurse fără blocaje sau întreruperi ale serviciului; securitatea datelor și controlul flexibil al accesului (la nivel de înregistrare sau tabela); păstrarea unității și integrității datelor prin atomizarea și izolarea tranzacțiilor de date; disponibilitate maximă a serviciului , indiferent de distanța dintre server și client.

Un sistem informatic pentru managementul resurselor umane urmărește în principal, să ofere instrumente și soluții software performante, prin care să fie asigurată eficientizarea activității de personal desfășurate în organizație.

Principiul esențial care trebuie luat în considerare în demersul de informatizare al activităților de personal, este cel care se referă la necesitatea conceperii aplicațiilor informatice într-o manieră care să permită corelarea cu celelalte module ale sistemului integrat pentru management. De aceea se impune constituirea unei baze de date de personal, structurată după criterii complexe, astfel încât informațiile să poata fi folosite atăt pentru activitățile de promovare, recrutare, selecție a personalului, cât și pentru cele de producție sau logistica vânzării.

Modulul informatic este grefat pe structura organizatorică a firmei, urmărind gestionarea aspectelor referitoare la angajați atât din punct de vedere al sarcinilor, competențelor și responsabilităților, cât și sub aspectul salarizării.

Printre beneficiile implementării unui sistem informatic cu o astfel de arhitectură în Departamentul de Resurse Umane, putem aminti: eficientizarea proceselor de munca desfășurate în cadrul organizației, reducerea timpului de acces la informațiile necesare fundamentării deciziilor, fluidizarea schimbului de informații din cadrul organizației, creșterea gradului de veridicitate a informațiilor utilizate.

Ca și dezavanatjaja ale unui astfel de sistem informatic menționăm: costul ridicat de implementare, durata mare de implementare și probleme sporite de securitate.

Modulul are multiple funcționalități, ele fiind reprezentate in tabelul 1.2 – Funcționalitățile sistemelor informatice integrate in Managementul Resurselor Umane:

Tabel 1.2

Funcționalitățile sistemelor informatice integrate in Managementul Resurselor Umane

2.3. CATEGORII DE SISTEME INFORMATICE PENTRU MANAGEMENETUL RESURSELOR UMANE

Sistemele informatice ale resurselor umane pot fi structurate în diverse componente sau subsisteme. O manieră utilă de diferențiere a acestor subsisteme este caracterul operațional, tactic sau strategic al deciziilor de management al resurselor umane pe care îl sprijină.

Dintre sistemele informatice strategice ale resurselor umane putem aminti : sisteme informatice de sprijinire a planificării forței de muncă, sisteme informatice de spijinire a negocierilor cu angajații.

Sistemele informatice tactice acoperă în special aria recrutării de personal , a analizării și proiectării posturilor și a pregătirii și perfecționării profesionale.

Cele mai uzuale sunt sistemele informatice operaționale ale resurselor umane, acestea cuprinzând: sisteme informatice de evidență a personalului, sisteme informatice de evidență a locurilor de munca, sisteme informatice de selecție a candidaților, sisteme informatice de management al performanței, sisteme informatice de evidență a timpului de muncă, sisteme informatice de calcul al retribuțiilor și orice sisteme informatice de raportări externe.

2.3.1. SISTEME INFORMATICE TACTICE ALE RESURSELOR UMANE

Sistemele informatice tactice oferă un suport substanțial managerilor angrenați în luarea unor decizii de alocare a resurselor. În managementul resurselor umane aceste decizii privesc îndeosebi analiza și proiectarea posturilor de muncă, recrutarea personalului și perfecționarea și dezvoltarea profesională a angajaților.

Dintre sistemele informatice strategice ale resurselor umane, voi analiza și prezenta specificul sistemului informatic dedicat recrutării personalului.

Rolul activității de recrutare este acela de a asigura organizației loturi de candidați calificați pentru a ocupa, în urma selecției, posturile de muncă vacante. Succesul activității de recrutare depinde de modul cum este ea planificată. Un sistem informațional de recrutare poate facilita în mod substanțial planificarea și realizarea recrutării.

Datele de intrare într-un astfel de sistem pot avea în vedere: lista locurilor de muncă (pozițiilor) vacante, furnizată de sistemul informațional de evidență a locurilor de muncă; lista abilităților, cunoștințelor și calităților personale pe care trebuie să le aibă viitorii angajați la locurile de muncă vacante, furnizată de sistemul informațional de analiză și proiectare a posturilor; lista pensionărilor, transferărilor și plecărilor previzionate, ca și lista competențelor speciale și a preferințelor angajaților, liste realizate de către sistemul de informațional de evidență a personalului; elemente informaționale privind evaluarea angajaților oferite de sistemul de management al performanței; informații privind absenteismul și fluctuația personalului provenite din sistemul de evidență a timpului de muncă. Alte date de intrare în sistem pot proveni din surse externe, cum ar fi: agenții guvernamentale de ocupare a forței de muncă, întreprinderi private de recrutare și selecție, școli și universități, reviste de specialitate etc.

Outputul principal al sistemului informațional de recrutare îl constituie planul de recrutare. În același timp, sistemul creează și întreține o bază de date “Candidați”, prin care, alături de alte elemente informaționale, sunt urmărite performanțele în muncă ale candidaților angajați, pentru a realiza o evaluare a procedurilor de recrutare și selecție utilizate.

Metoda clasică de management al personalului se bazează pe stocarea informațiilor pe hârtie și pe sistemul manual de îndosariere. Acest mod de stocare a informațiilor crează probleme din cauza lipsei de disponibilitate și a unui proces de analiză necesară, destul de greoi. Activitățile de recrutare angajare și integrare, desfășurate de Departamentul de Resurse Umane ar fi mai eficiente dacă s-ar dispune de un sistem integrat de gestiune a datelor.

Problemele apar din cauza numarului mare de activități ce trebuie desfășurate într-un departament de resurse umane dar și din cauza lipsei de comunicare între departamentele unei companii.

Exemple:

Un departament are nevoie de un nou angajat: șeful de departament comunică postul vacant departamentului de resurse umane completând un formular cu postul vacant descriind postul , tipul (temporar, part time , full time) și data din care este disponibil postul. Departamentul de Resurse Umane preia informația, verifică postul ce trebuie ocupat și primește aprobarea finală de la președintele companiei pentru a începe procesul de recrutare. De obicei postul este publicat intern , pentru ca angajații interni să aibă posibilitatea de a aplica pentru post. Dacă nici un angajat nu dorește sau nu este acceptat, atunci postul este publicat extern.

Un număr mare de probleme pot să apară în procesul de recrutare ca de exemplu: descrierea calificărilor necesare pentru post pot fi incomplete sau inexacte deoarece managerul este grăbit sau nu este înștiințat de toate funcțiile necesare pentru post sau deoarece acesta consideră că toți angajații trebuie să aibă niște calificări de bază. Dacă formularul postului disponibil este pierdut sau nu este completat corect, Departamentul de Resurse Umane nu va ști că postul este disponibil iar managerul presupune că formularul este în procesare, acest lucru creând confuzii între departamente. Evident această problemă va apărea frecvent atâta timp cât informațiile despre post vor circula pe hârtie. Dacă se folosește un sistem de informații integrat , informațiile despre post vor fi disponibile imediat și mai ușor de monitorizat.

Pierderea unui bun candidat: postul disponibil poate fi publicat pe site-uri de recrutare sau pe site-ul companiei care face angajarea , în ziare locale sau naționale. O companie mare are zeci de posturi cu specializări diferite și primește zeci de aplicări (CV-uri) în fiecare zi. Departamentul de Resurse Umane trebuie să sorteze și să vizualizeze toate aplicările conform descrierii postului. Dacă CV-ul unui inginer ajunge în mod accidental cu CV-ul candidaților de la departamentul de contabilitate, greșeala poate nu este descoperită la timp, iar inginerul nu este inclus în procesul de selecție. In acest caz se poate întâmpla ca un bun inginer să nu fie angajat.

2.3.2. SISTEME INFORMATICE OPERAȚIONALE ALE RESURSELOR UMANE

Sistemele informatice operaționale sunt cele mai intens folosite în activitățile de resurse umane. Toate activitățile de bază regasite în managementul resurselor umane pot fi efectuate și monitorizate prin intermediul acestor sisteme.

Având în vedere tematica lucrării, voi exemplifica necesitatea implementării unui sistem informatic integrat pentru selecția anagajaților.

În continuarea exemplului oferit în capitolul anterior, considerăm că departamentul cu cererea pentru un nou angajat crează o listă scurtă cu candidații pentru acel post selectând trei aplicanți, bazându-se pe informațiile primite de la Resurse Umane. Cei de la Resurse Umane contactează candidații de pe acea listă, programează interviurile și creează câte un dosar pentru fiecare candidat. Dosarul candidatului include un formular care indică momentul în care a fost primită aplicarea, postul sau posturile pentru care a aplicat candidatul și data și ora fiecărui interviu. Dacă este pentru a doua oară când un candidat aplică pentru un post în companie, formularul indică starea curentă a candidatului: dacă acesta a fost intervievat și respins, dacă el a refuzat oferta postului și așa mai departe.

Dacă un candidat acceptă oferta de interviu, Departamentul de Resurse Umane se ocupă cu aranjamentele pentru candidat, incluzând aici modalități de călătorie și un program al activităților din cadrul interviului. Un reprezentant al Departamentului de Resures Umane va realiza un interviu ce include întrebări relevante care să scoată în evidență experiența b#%l!^+a?candidatului și întrebări relevante pentru poziția pentru care a aplicat. Managerul departamentului în care este postul vacant deasemenea intervievează candidatul. Pentru posturi de conducere candidatul este intervievat de șeful departamentului din care va face parte și de președintele companiei.

După procesul inițial de intervievare, Departamentul de Resurese Umane actualizează dosarul și indică dacă acest candidat poate fi angajat. În unele cazuri, un al doilea interviu este programat. Dacă există un cadidat acceptabil, reprezentantul Departamentului de Resurese Umane îi propune acestui candidat o ofertă de angajare prin intermediul telefonului. Dacă se acceptă această ofertă, este trimisă o ofertă scrisă pe care candidatul trebuie să o semneze și să o returneze. Îndată ce candidatul acceptă formal oferta scrisă, dosarul lui este încă o dată actualizat, indicând faptul că acesta a acceptat oferta și va începe lucrul în cadrul companiei la data specificată.

Multe din problemele unei companii în ceea ce privește procesul de intervievare și angajare sunt legate de fluxul de informații și comunicare. Este necesar un sistem software de tip calendar , care să ofere celor de la Departamentul de Resurese Umane, orarul unui șef de departament pentru a afla când acesta este disponibil pentru a intervieva un candidat. Un calendar de întâlniri de grup (disponibil in SAP) permite utilizatorilor să verifice calendarul altor persoane pentru a programa întâlnirile. Cei de la Departamentul de Resurse Umane trebuie să coordoneze programul candidaților cu cel al angajaților companiei.Dacă acest lucru este făcut prin email sau telefon, procesul poate dura zile sau chiar săptămâni pentru a programa un interviu.

O altă problemă apare după ce interviurile s-au incheiat. Pentru a strânge informațiile și părerile tuturor părților implicate și clasificarea candidaților este nevoie de timp și poate de mai multe întâlniri. De multe ori se întâmplă ca un candidat să se angajeze la o altă firmă datorită întârzierilor din procesul de intervievare și angajare.

După ce angajatul acceptă postul compania angajează o firmă de consultanță care verifică încă o dată informațiile despre candidat și să nu aibe cazier. Firma verifică și calificările speciale ale candidatului din surse externe, dacă informațiile sunt pozitive acestea sunt trecute în dosarul candidatului și oferta de post ramâne valabilă.

2.3.3. SISTEME INFORMATICE STRATEGICE ALE RESURSELOR UMANE

În general, scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura “omul potrivit la locul potrivit” într-o organizație, astfel încât obiectivele acelei organizații să poată fi realizate.

Desigur, prin planificare pot fi avute în vedere diferite orizonturi de timp și diferite dimensiuni (arii de cuprindere) ale organizației. Planificarea strategică a resurselor umane are în centrul ei două activități care pot beneficia în mare măsură de aportul unor sisteme informatice adecvate. Este vorba de planificarea forței de muncă și negocierile cu angajații. FG%%^

Sisteme informatice de sprijinire a planificării forței de muncă. În esență, planificarea forței de muncă are două componente de bază: prognoza cererii de personal și prognoza ofertei de personal. FG%%^&

Cererea viitoare de personal (pe un orizont strategic dat) poate fi estimată pornind de la planurile strategice de ansamblu ale organizației. Scopul este acela de a aprecia care sunt diferitele tipuri de posturi de muncă (meserii, funcții) de care organizația are nevoie în viitor și ce număr de poziții (locuri de muncă) vor fi necesare pentru fiecare post. Informațiile necesare pot fi preluate din sistemele informatice interne ale organizației (de exemplu, din sistemul de planificare a capacităților de producție, sistemul de planificare a vânzărilor, sistemul de analiză și proiectare a posturilor de muncă etc.) sau pot fi procurate din surse externe (statistici guvernamentale, asociații ale producătorilor/operatorilor din anumite ramuri de activitate, firme specializate care oferă acces on-line pentru consultarea unor baze de date publice etc.). Numărul de poziții pentru fiecare post de muncă evidențiat constituie necesarul brut de personal. F

Oferta viitoare de personal poate fi estimată pornind de la disponibilul de personal existent la un moment dat în organizație. Informațiile preluate din sistemele informatice de evidență a personalului, de evidență a locurilor de muncă și de analiză posturilor de muncă sunt relativ ușor convertite într-un disponibil curent de personal, care specifică, pentru fiecare post de muncă existent în organizație , numărul de persoane care dețin abilitățile/deprinderile/cunoștințele necesare pentru ocuparea postului. Disponibilul curent de personal este apoi convertit într-un disponibil previzionat de personal – pe orizontul de prognoză dat -, în principal prin extrapolarea tendințelor deja manifestate de evoluția “naturală” a personalului (pensionări, plecări, transferări, promovări etc.) FG%%^&

Comparând necesarul brut de personal cu disponibilul previzionat de personal, sistemul de planificare a forței de muncă determină un necesar net de personal, pentru fiecare post de muncă în parte. Acest necesar net de personal poate fi pozitiv sau negativ, ceea ce va impune, la momentul oportun, declanșarea unor acțiuni corespunzătoare: recrutarea, selecția, perfecționarea și dezvoltarea personalului, în primul caz, restrângerea personalului prin concediere, încurajarea pensionării înainte de termen, încurajarea plecărilor benevole etc., în al doilea caz. FG%%^&

Sisteme informatice de sprijinire a negocierilor cu angajații. Sarcinile complexe pe care le au managerii implicați în negocieri individuale sau colective cu angajații sunt substanțial facilitate prin accesul rapid la informațiile oferite de către sistemele informatice deja prezentate. O contribuție importantă la înlesnirea negocierilor colective de muncă pot avea și aplicațiile informatice special concepute în acest scop. Astfel de aplicații oferă evaluări ad-hoc (în timp real) ale consecințelor propunerilor avansate în negocieri, sub aspectul, de exemplu, a costurilor cu retribuțiile ce vor reveni organizației sau sub aspectul discrepanțelor dintre câștigurile salariale ale diferitelor categorii de angajați.

Componenta esențială a unei aplicații de acest gen o constituie modelul de simulare încorporat. Variabilele de intrare în model sunt preluate din bazele de date ale unor sisteme informatice deja prezentate (de evidență a personalului, de evidență a locurilor de muncă, de calcul al salariilor etc.) sau, în cazul variabilelor decizionale, sunt introduse direct de către echipa managerială de negociere.

CAP.III STUDIU CE CAZ PRIVIND RECRUTAREA LA S.C HYPERMARKET S.R.L

CAP.III STUDIU CE CAZ PRIVIND RECRUTAREA LA S.C HYPERMARKET S.R.L

3.1. PREZENTAREA COMPANIEI

Organizația luată în studiu este S.C HYPERMARKET S.R.L, lider de piață la nivel internațional în domeniul comerțului en-gross cu autoservire pentru profesioniști, desfășurându-și activitatea în 27 de țări și având peste 475 de centre de distribuție, dispunând de peste 77.000 de angajați în întreaga lume.

S.C. HYPERMARKET S.R.L este o parte integrantă a „ X Internațional”. Compania X s-a lansat oficial în România în luna octombrie a anului 1996, prin deschiderea primului centru de distribuție din București. Astăzi, rețeaua de magazine numără 30 de centre de distribuție. S.C HYPERMARKET S.R.L își direcționează, de asemenea, afacerile și în Moldova, prin deschiderea primului centru de distribuție din Chișinău, în anul 2004. În anul 2013, S.C HYPERMARKET S.R.L a avut aproximativ 5600 angajați, înregistrând o cifra de afaceri de 4.731.826.856 Ron.Studiul de caz a fost realizat într-un punct de lucru al S.C HYPERMARKET S.R.L. Punctul de lucru are 155 de angajați, alocați organizațional sub forma departamentelor / compartimentelor / raioanelor.

Structura de organizare a punctului de lucru studiat este prezentată în Anexa 1-Organigrama S.C HYPERMARKET S.R.L. Responsabilitățile pe nivele ierarhice sunt stabilite în Regulamentul de Ordine Interioara, Fișele de Post și diverse Proceduri și Instrucțiuni interne.

Având în vedere tema acestei lucrari, consider necesară prezentarea structurii personalului la S.C HYPERMARKET S.R.L întrucat pentru orice organizație necesarul și structura personalului sunt determinate de volumul activității acesteia.

Concret, aceasta apare ca traducere a planului de afaceri al companiei în nevoi de resurse umane specifice. Adesea, previziunile de personal dau greș dacă nu iau în considerare și evoluția statistică pe o anumita perioadă..

În cadrul compartimentului de resurse umane din cadrul punctului de lucru al S.C HYPERMARKET S.R.L își desfășoară activitatea un Șef Compartiment Resurse Umane, el fiind responsabil de asigurarea bunei funcționări a activității resurselor umane din magazin prin gestionarea și aplicarea corectă a procedurilor specifice, conform legislației muncii, regulamentului intern și politicii de resurse umane ale companiei.

3.2. ORGANIGRAMA COMPANIEI

Componentă a structurii generale a firmei, structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, orientat spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.

Pentru a putea îndeplini obiectivele propuse, structura organizatorică a unui magazin S.C HYPERMARKET S.R.L. îndeplinește următoarele cerințe: cuprinde toate activitățile desfășurate de firmă, este flexibilă, adaptându-se operativ la modificările ce apar în magazin, asigură respectarea păstrării funcționalității nivelelor ierarhice, în sensul că fiecare executant primește dispoziții de la un singur conducător, asigură degrevarea conducerii de pe nivelele ierarhice superioare de o serie de atribuții pentru care există toate elementele necesare delegării de autoritate nivelurilor inferioare de conducere.

Structura organizatorică a S.C. HYPERMARKET S.R.L. este influențată de o serie de factori, respectiv: vânzările magazinului și respectiv vâanzarile companiei, puterea financiară de cumpărare a zonei în care este localizat magazinul ( de exemplu organigrama magazinelor din București diferă de organigrama magazinului din Deva, datorită diferentei puterii de asimiliare financiară a clienților arondați acestor zone), sezonalitatea anumitor produse/departamente ( de exemplu în luna decembrie organigrama raionului Articole Sezoniere va fi modificată datorită creșterii vânzărilor pe perioada Sărbătorilor de iarnă), deficitul de personal dintr-un anumit departament etc.

Sistemul organizațional al firmei urmărește instituirea de relații între parte și întreg pentru a asigura conservarea dar și dezvoltarea sistemului, în sensul atingerii unei performanțe mai înalte.

În ansamblul ei, structura organizatorică a S.C. HYPERMARKET S.R.L. este de tip ierarhic și are următoarele trăsături: este o structură simplă, clară, directă, cu un număr complex de raioane și departamente ; permite comunicații rapide atât în sens ascendent cât și descendent, existând transparență întrre departamente; asigură deplină unitate de conducere; conferă coerență firmei în toate activitățile desfășurate; asigură o buna distribuire a personalului, în funcție de nivelul de pregătire profesională a acestora.

Organigrama răspunde în mare parte la trei necesități: informarea personalului, diagnosticul întreprinderii și reformele structurii organizatorice.

Informarea personalului din firmă și a altor terțe persoane interesate se realizează în direcția cunoașterii compartimentelor de muncă și a persoanelor care fac parte din acestea, cât și a funcțiilor de conducere.

Diagnosticul întreprinderii se face prin studiul structurilor, cu scopul identificării deficiențelor și propunerii unor soluții de remediere. Deficiențele pot să indice diverse omisiuni cu ocazia elaborării structurii organizatorice și anume: un compartiment de muncă nu a fost creat, o anumită sarcină nu a fost încredințată spre executare unei persoane. De altfel, cu ocazia diagnosticării se pot identifica eventuale greșeli în subordonarea compartimentelor de muncă sau deficiențe de echilibrare a încărcării persoanelor cu funcții de conducere.

Reformele structurilor organizatorice se referă la raioanele/compartimentele noi care trebuie să fie create pentru a cuprinde unele activități ce trebuie dezvoltate în firmă, crearea sau suprimarea unor posturi de conducere.

Organigrama societății comerciale S.C. HYPERMARKET S.R.L. are reprezentată în partea superioară funcțiile de conducere de nivel superior și compartimentele direct subordonate ale acestora. Pe măsură ce coboară spre bază, numărul departamentelor crește, fiecare având structură proprie , iar numărul de angajați diferă în funcție de specificul și vânzările fiecăruia

3.3. RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI LA S.C HYPERMARKET S.R.L

În cadrul compartimentului de resurse umane din cadrul punctului de lucru al S.C HYPERMARKET S.R.L își desfășoară activitatea un Șef Birou Resurse Umane, el fiind responsabil de asigurarea bunei funcționări a activității resurselor umane din magazin prin gestionarea și aplicarea corectă a procedurilor specifice, conform legislației muncii, regulamentului intern și politicii de resurse umane ale companiei.

Procesul de recrutare demarează în urma analizării structurii magazinului, de către Director Magazin și Șef Birou Resurse Umane, a locurilor vacante datorită încetării activității unor angajați și a locurilor ce necesită suplimentare datorită creșterii activității în segmentul respectiv.

Ca și ERP, departamentul de Resurse Umane utilizează modulul SAP HR cu următoarele funcțiuni: administrarea personalului, management organizațional, salarizare, training și travel management. SAP ERP face distincție între sarcină, post și angajat. În SAP un angajat este o persoană care întreprinde sarcini ce pot fi alocate unui post care este o descriere generalizată a responsabilităților unui angajat sau a poziției specifice pe care o persoană individuală o deține.

Pentru a susține dezvoltarea organizațională a magazinului, Șeful Departamentului Resurse Umane, trebuie să stabilească împreuna cu Directorul de Magazin structura organizațională a magazinului. Organigrama magazinului este flexibilă, iar conducerea magazinului are posibilitatea modificării acesteia în funcție de vânzări, posturi vacante și necesități, dar doar cu acordul și supravegherea compartimentului de resurse umane din Sediul Central (HR-HQ). Rolul compartimentului local de resurse umane este unul foarte important, el trebuind să intuiască și să observe tendințele de creștere/scădere a productivității în compartimentele / raioanele magazinului, și în funcție de acest indicator să se hotarască organigrama magazinului.

Pentru a realiza modificări corecte de structură, Șeful Compartimentului Resurse Umane trebuie să calculeze și să urmărească de aproape FTE-ul. Este unul din indicatorii cei mai urmăriți în cadrul compartimentului de resurse umane din magazinele companiei S.C HYPERMARKET S.R.L, pe baza sa urmărindu-se productivitatea angajaților, în baza sa se implementează dezvoltarea organizațională. FTE (Full Time Equivalent) reprezintă de fapt numărul de norme plătite efectiv de companie. 1 FTE înseamnă că o persoană a lucrat o norma întreagă, în timp ce 0,5 FTE înseamnă că o persoană a lucrat doar jumătate de normă. În calculul FTE-ului se ține cont de: numărul de zile de concediu fără plată, numărul de zile de concediu medical plătit de FNUASS, numărul de zile de absențe nemotivate, data angajării, data lichidării. Toate aceste elemente se scad din norma lucrată a unui angajat într-o lună de muncă, fiind ore neplătite de companie. Se iau în considerare numărul de zile de concediu de odihnă, numărul de zile de concediu medical plătit de companie, acestea se adaugă la norma efectiv lucrată în cursul unei luni, deoarece sunt ore plătite de companie.

De exemplu:

O persoană s-a angajat în cadrul companiei în data de 11.05.2015. În decursul aceleiași luni are 10 zile concediu medical.

Luna mai 2015 = 20 zile lucrătoare

Salariatul a lucrat efectiv 05 zile, dar din cele 10 zile de concediu medical primele 05 sunt plătite de companie, drept pentru care vor fi luate în calcul la monitorizarea FTE-ului, astfel compania i-a plătit efectiv salariatului 10 zile.

FTE = 10 (nr. de zile lucrate și plătite efectiv de companie) / 20(nr. de zile lucrătoare pe luna) = 0.50 FTE

Un calcul bun al FTE-ului și o bună monitorizare din partea Sefului Compartimentului Resurse Umane ajută la calcularea productivității, un alt indicator urmărit de compartimentul de resurse umane din magazin.

Productivitatea = Vânzări / FTE

Calculând productivitatea compartimentelor / raioanelor în cursul unei luni, Seful Compartimentului Resurse Umane împreuna cu Directorul de Magazin stabilesc necesitatea modificării structurii organizatorice a magazinului.

Odată stabilită structura și necesarul de personal, urmează recrutarea – selecția – integrarea personalului.

3.3.1. SISTEMELE INFORMATICE INTEGRATE UTILIZATE IN PROCESELE DE SELECTIE SI RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Platforma de recrutare (E-recruiting) este un instrument intern, construita pe structura de Intranet a companiei. Acesta este un mediu virtual accesibil doar angajaților companiei, unde aceștia pot gasi informații generale cu privire la beneficii, programe training, știri cu privire la evoluția magazinelor si a pieței etc. Pe langă acest scop informațional, platforma de Intranet asigura suport Departamentului de Resurse Umane in monitorizarea procesului de recrutare, evaluarea performanțelor si managamentul calatoriilor (școlarizări, traininguri etc).

Recrutarea se face prin intermediul a doua canale: intern și extern. În cadrul companiei sunt folosite ambele, în egală măsura, în funcție de pozițiile vacante și potențialul angajaților interesați de pozițiile respective. De exemplu pentru funcția de Director Magazin se optează pentru recrutarea internă. De curând s-a încercat recrutarea externă, dar „recrutarea pilot” nu a avut rezultatul scontat. Dat fiind specificul companiei și diversitatea activității ce o implică munca cu clientul, funcția Director Magazin este ocupată doar prin recrutare internă din rândul Șefilor de Departament sau a oricăror alte poziții adiacente.

În procesul de recrutare din cadrul magazinului, prima persoană implicată este Șef Compartiment Resurse Umane. De comun acord cu Directorul de Magazin se stabilește ce tip de recrutare este necesară. Postul vacant este analizat din punct de vedere al competențelor și abilităților necesare pentru a-l ocupa. Apoi Șeful Compartiment Resurse Umane face o evaluare a angajaților actuali, din punct de vedere al calității activității desfășurate, al calificativelor primite la evaluarea de performanță și nu în ultimul rând al aspirațiilor sale profesionale. În cadrul magazinului unde a fost realizat prezentul studiu de caz, pozițiile superioare în ierarhie (Șef Raion, Adjunct Șef Raion, Șef Departament) sunt de obicei ocupate prin recrutare internă, deoarece se dorește motivarea echipei prin exemplul personal. Anunțurile privind postul vacant și disponibilitatea sa de a fi ocupat de o persoană din cadrul companiei, sunt afișate de către Șef Compartiment Resurse Umane în locurile frecventate de salariați (sala de mese, birouri, acces personal) și la avizierul magazinului.

Atât în cadrul companiei S.C HYPERMARKET S.R.L cât și al magazinului în cadrul căruia a fot realizat studiul de caz nu este necesară acumularea unei vechimi de 10-20 de ani pentru a face parte din top management, pe parcursul activității angajații cu potențial sunt urmăriți constant de superiori, participă la assessment center-uri și le este oferit periodic feedback atât pozitiv cât și negativ, toate pentru a-i încuraja să se dezvolte profesional, ajungând astfel pe treptele „înalte” ale ierarhiei organizaționale, timpuriu în carieră.

Dacă la ocuparea unei poziții vacante, Directorul de Magazin și Șef Compartiment Resurse Umane, hotărăsc că este mai benefică și propice o recrutare externă, pașii urmați sunt următorii: anunțarea disponibilității postului vacant la AJOFM local, anunțarea disponibilității postului vacant prin diverse mijloace mass-media (TV, presa locala), folosirea bazei curente de CV-uri, programarea unor interviuri preliminare, care vor fi efectuate de către Șef Compartiment Resurse Umane, împreună cu Șeful de Compartiment / Birou în subordinea căruia se găsește postul aflat vacant. În urma intervievării candidaților, Șeful Compartiment Resurse Umane întocmește o listă scurtă cu cei mai potriviți candidați pentru poziția vacantă ( maxim 4 persoane). Această listă este trimisă următorului șef ierarhic al compartimentului / raionului unde se găsește poziția vacanta. Ultima etapă o reprezintă programarea interviului final, efectuat de către următorul șef ierarhic superior al compartimentului / biroului în cadrul căruia se găsește poziția vacantă.

Pentru recrutarea externă, la fel ca majoritatea companiilor, S.C HYPERMARKET S.R.L utilizează diverse canale externe: media, AJOFM, site-uri de recrutare si propriul site. Această ultimă opțiune da posibilitatea posibililor candidați să urmărească posturile vacante din companie, accesand opțiunea „cariere„ pe site-ul companiei. Aici, in funcție de calificări și aptitudini, aplicanții completează un CV si un formular de intenție. Acestea sunt direct preluate de platforma E-recruiting. Toate formularele pe care aplicanții le completează sunt template-uri ce se deschid automat din platforma E-recruiting.

Aceasta este o opțiune suplimentară de recrutare, o altă cale prin care compania încearcă sa coopteze în cadrul echipei personal capabil.

După ce Departamentul de Resurse Umane a făcut toate demersurile necesare începerii procesului de recrutare și are o bază de date solidă de CV-uri, următorul pas este primul interviu.

Departamentul de resurse umane din cadrul companiei S.C HYPERMARKET S.R.L realizează recrutarea pe baza valorilor companiei.

Un ghid de recrutare pe baza valorilor (Tabel 1.3) își propune să identifice în cadrul interviurilor cu candidații acele valori specifice care susțin comportamentul (aspirații, motivații, idealuri) prin exemple.

Tabel 2

Conexiunea valori – competențe

Odată finalizat procesul de recrutare, departamentul Resurse Umane completează nota de interviu, un formular intern (Anexa 2 – Nota interviu) în care intervievatorii punctează candidatul pe următoarele criterii: competențe specifice companiei, experiența anterioara, studii, ținută etc.

Compania are clar stabilite șapte competențe, ele fiind diversificate în funcție de poziția ocupată ( de ex. Un Șef Departament trebuie sa fie punctat pe toate competențele, în schimb ce unui Lucrator Comercial i se aplică doar o parte din ele) și acestea sunt: Competența analitică și strategică, Competența socială, Abilitatea de a produce schimbarea, Competența de conducere, Competența interculturală, Orientarea către piață și client și Orientarea către rezultat.

Ulterior, Departamentul Resurse Umane introduce CV-urile candidaților intervievați in platforma de Intranet, secțiunea E-recruiting. Tot aici se și nota de interviu completată de intervievatori. Această bază de date ajută departamentul Resurse Umane să țină o evidență acurată cu privire la feedback-ul fiecărui candidat și de asemenea, utilizarea viitoare a CV-urilor care momentan nu s-au potrivit profilului. Astfel, compania își crește șansele valorificării la maxim a persoanelor potrivite, chiar dacă în momentul interviului nu s-au dovedit a fi potrivite pentru poziția vacantă la momentul respectiv.

3.3.2. SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Odată realizată recrutarea posibililor candidați urmează selecția acestora. Indiferent dacă s-a optat pentru o recrutare internă sau externă, pașii urmați de S.C HYPERMARKET S.R.L sunt următorii:

Susținerea unui interviu cu viitorul manager – în cadrul căruia candidații vor discuta partea specifică a postului și de asemenea pot primi anumite teste de aptitudini ( de matematică, de limbă straină, de utilizare PC sau a unui anumit program etc.). Managerul departamentului unde există postul vacant va utiliza baza de date creată de compartimentul Reurse Umane în platforma E-recruiting, pentru a verifica nota de interviu a candidatului și recomandările în urma interviurilor susținute deja.

Decizia finală este luata de manager analizând și opiniile persoanelor care au participat la procesul de recrutare.Toate datele cu privire la interviu și notarea candidatului vor fi din nou trecute pe nota de interviu, care bineînțeles va fi introdusă în platforma E-recruiting de către departamentul Resurse Umane.

Platforma E-recruiting facilitează activitatea de selecție și recrutare in cadrul companiei și de asemenea previne erorile umane ce pot duce la o recrutare defectuoasă sau la pierderea unor angajați valoroși.

3.3.3. ANGAJAREA NOILOR SALARIAȚI

Procesul de angajare este demarat la scurt după luarea deciziei finale cu privire la candidatul selectat pentru ocuparea poziției. Candidatului i se prezintă oferta salariala, ce conține salariul propriu-zis, bonusuri, prime și alte beneficii specifice poziției, iar dacă oferta este acceptată se începe angajarea.

Candidatul pregătește actele ce sunt obligatorii la angajare ( act identitate, certificat naștere, certificat căsătorie, act studii, certificat naștere copil), fișa de aptitudine ( vizată de medicul de medicina muncii), cazierul judiciar și diverse declarații cu privire la statutul său ( declarații privind realizarea unor venituri suplimentare, declarații privind persoanele aflate în întreținerea sa etc.).

Înainte de începerea activității, noul angajat este invitat în cadrul Departamentului Resurse Umane pentru a semna Contractul Individual de Muncă și actele anexate acestuia (Fisa de Post, Criterii de Evaluare a Postului, Anexe cu privire la atribuții adiacente poziției ce urmează să o ocupe etc). Odată îndeplinite obligațiile scriptice din procesul de angajare, Departamentul Resurse Umane este responsabil de înregistrarea noului angajat in SAP și de întreținerea datelor acestuia pe tot parcursul desfășurării contractului în cadrul companiei.

Modulul PA-Personal Administration este cel care oferă utlizatorului posiblitatea evidenței bazei de date cu privire la datele personale ale salariaților. Ea are două funcționalități, PA30 – Întretinere Date de Bază (Figura 1) HR si PA40 – Acțiuni de personal.(Figura 2).

Figura 1

PA30 – Întreținere date de bază HR

Figura 2

PA40 – Acțiuni de personal

PA40 – Acțiuni de personal

Aplicația se alege pe calea meniului sau introducând tranzacția în câmpul de comandă din bara de funcții ale sistemului.

Acțiunile de personal reprezintă un mijloc prin care munca utilizatorului este ușurată. Așadar, accesând o astfel de acțiune sistemul aduce rând pe rând, infotipurile ce trebuie completate, astfel încâttoate datele necesare să poată fi înregistrate deodată.

Această succesiune a infotipurilor se numește infogrup. Acțiunile pe care utilizatorul le poate accesa sunt:

Angajare (Management organizațional) prin această acțiune se creează urmatoarele infotipuri: 0000 Acțiuni, 0002 Date personale și 0001 Alocare organizațională.

Ieșire (Încetare contract individual de muncă) prin această acțiune se copiază infotipurile: 0000 Acțiuni, 0001 Alocare organizațională și 0016 Elemente contract.

Revenire prin această acțiune se copiază infotipurile: 0000 Acțiuni și 0001 Alocare organizațională, iar infotipul 0002 Date personale este deschis pentru verificarea valabilității datelor.

Schimb Organizatoric această acțiune copiază infotipurile: 0000 Acțiuni și 0001 Alocare organizațională.

Început contract suspendat această acțiune copiază infotipul 0000 Acțiuni.

Sfârșit contract suspendat această acțiune copiază infotpul 0000 Acțiuni.

Inceput Maternitate această acțiune copiază infotipurile 0000 Acțiuni și 0001 Alocare organizațională.

Sfarsit Maternitate această acțiune copiază infotipurile 0000 Acțiuni și 0001 Alocare organizațională.

În meniul tranzacția PA40 utilizatorul va inregistra datele cu privire la contractul de muncă și orice alte modificări ale acestuia pe durata derulării. Toate datele înregistrate aici se transmit automat în tranzacția PA30, acolo putând fi modificate și întreținute.

PA 30 – Întreținere date de bază

Aplicația se alege pe calea meniului sau introducând tranzacția în câmpul de comandă din bara de funcții ale sistemului.

Meniul tranzacției are mai multe opțiuni, ce permit crearea, vizualizarea sau modificarea datelor.

.

Creare de noi infotipuri (F5)

Modificarea ultimei înregistrări a infotipului (F6)

Afișarea ultimei înregistrări a infotipului (F7)

Copierea infotipurilor deja existente (Shift+F9)

Delimitarea infotipurilor deja existente (Shift +F1) (Nu se folosește)

Ștergerea infotipurilor (Shift+F2)

Afișare listă a infotipurilor deja existente (Shift+F8)

Se selectează numărul de personal conform procedurii în cazul câmpurilor cu buton de căutare și se confirmă cu Enter. În antet apar datele persoanei selectate.

Apoi se selectează infotipul dorit

fie marcând-ul:

Se poate observa că infotipurile care conțin înregistrări au în dreptul o bifă verde.

Dacă nu găsim infotipul în registrul din prim plan, îl putem căuta prin restul registrelor conform procedurii în acest caz.

fie introducând codul în câmpul infotip din secțiunea “ Selecție directă“

Acestea sunt modulele utilizate de compartimentul Resurse Umane în administrarea datelor de personal. SAP HR este un ERP cu o multitudine de opțiuni de optimizare a activității, toată activitatea administrativă a compartimentului este acum stocată la nivel informatic.

3.3.4. INTEGRAREA PROFESIONALA A NOILOR ANGAJATI

Următorul pas în cadrul companiei S.C HYPERMARKET S.R.L este integrarea salariaților. Pentru a ajuta angajații să se integreze în cadrul companiei a fost elaborat un „Induction Kit” ce conține:

Planul de școlarizare al noului angajat. Pentru pozițiile de Lucrător Comercial și Casier planurile de școlarizare se fac de către Șef Compartiment Resurse Umane din magazin. Pentru restul pozițiilor planurile de școlarizare sunt elaborate în Sediul Central, de către un Specialist în Training și Dezvoltare.

Planurile de școlarizare pentru pozițiile de Lucrător Comercial și Casier dureaza 9 zile, în timp ce restul planurilor de scolarizare dureaza 30 zile. Procesul în sine este același, fiecare plan de școlarizare conține numele tuturor șefilor compartimentelor / raioanelor din magazin ce urmează să “școlească” noul “învățăcel”. Șef Compartiment Resurse Umane este responsabil de realizarea acestor întâlniri. Șefii de compartimente / raione îi vor explica noului angajat specificul compartimentului / raionului său și în ce situații din cadrul activității sale, vor fi nevoiți să colaboreze.

Anunțul cu noul angajat. Acesta este un element din răspunderea Șefului Compartiment Resurse Umane. La angajare, acesta îi solicită noului angajat o fotografie, pe care o va lipi ulterior pe anunțul noului angajat. Pe acest afiș se regăsesc, de asemenea, numele și prenumele angajatului, funcția și locul unde iși va desfășura activitatea, dată start în companie. Anunțul noului angajat, semnat de Directorul de Magazin și Șef Compartiment Resurse Umane este afișat la avizierul magazinului. Scopul acestuia este acela de a familiariza echipa cu „noii veniți”.

Întâlnirea de 1 săptămână, 1 lună și 2 luni și jumătate dintre noul angajat, Șef Compartiment Resurse Umane și managerul angajatului. Scopul acestor întâlniri este acela de a observa gradul de integrare al noului angajat și de a-l sprijini în aceasta. În cadrul acestor întâlniri angajatul primește câte un formular cu o serie de întrebări sau aprecieri (Anexa 3 – Feedback Induction ) cu privire la activitatea desfășurată, locul muncii, colegii săi. În baza răspunsurilor sale, Șeful Compartiment Resurse Umane împreună cu managerul angajatului pot aprecia dacă acesta se integrează sau nu și pot veni în ajutorul lui, odată ce determină cauza neintegrării sale.

Atât planul de școlarizare cât și chestionarele de la întâlnirile de 1 săptămână, 1 lună și 2 luni și jumătate, sunt arhivate la compartimentul resurse umane.

Instruirea și perfecționarea personalului este un proces ce se desfășoară continuu în companie. Cel mai de anvergura proiect menit să perfecționeze personalul companiei,este House Of Training (HoT).

Toți angajații, indiferent de poziția ocupată, participă la traininguri menite să îi dezvolte profesional, sa îi familiarizeze și mai bine cu specificul activităților lor. Modulele de training sunt elaborate de către Compartimentul de Resurse Umane din Sediul Central, dar sunt livrate către angajații din magazin de către Șeful Compartimentului Resurse Umane din magazin.

Către Lucrătorii Comerciali, Casiere, Operatori Intrare Clienți și Controlori Finali, compartimentul de resurse umane a livrat constant modulul de Customer Care, împărțit în 3 etape: Start, Intermediate și Final. Toate cele trei module fac referire la servirea ireproșabilă a clientului, la crearea și menținerea devizei de profsioniști, la respectarea codului se conduită și etica impus de organizație. Livrarea acestor module a avut rezultate pozitive, regăsite în evaluările lunare ale Mystery Shopper-ului.

Fiind de 15 ani pe piață și trecând prin diverse perioade economice, compania a considerat că pentru a fi cei mai buni pe piața la momentul acesta, nu trebuie sa le transmită angajaților noi metode de abordare a clientului ci pur și simplu să le propună să-și întoarcă atenția spre începuturi, spre conceptele și ideile ce au stat la baza afacerii și în baza cărora s-a clădit reputația de profeșioniști.

Cel mai nou proiect de training implementat de compania S.C. HYPERMARKET S.R.L este „E-training”. Un modul interactiv online, dedicat tuturor angajaților, creat de divizia House of Training. Modul de livrare al acestui training este puțin diferit de tot ce s-a livrat până acum în companie. Platforma Intranet stă și la baza acestui model, astfel în fiecare magazin s-a creat o sală special amenajată pentru acest proiect, în care există un calculator de pe care orice angajat poate accesa aplicația „e-training”. Șeful Compartiment Resurse Umane are responsabilitatea de a programa fiecare angajat din magazin la parcurgerea modulelor e-training și tot Șeful Compartiment Resurse Umane le oferă „absolvenților” o diplomă care certifică instruirea și perfecționarea angajaților.

Toate aceste mijloace de instruire și perfecționare sunt menite să dezvolte angajații din punct de vedere profesional.

CONCLUZII

Departamentul de Resurse Umane are un rol crucial în buna desfășurare a activității companiei, nu doar prin faptul că asigură cadrul legal propice pentru activitate ci mai ales prin faptul că în societatea contemporană a devenit un partener fidel al top managementului.

Prin și datorita departamentului de Resurse Umane sunt aduse, pastrate și dezvoltate cele mai de preț resurse ale companiei, oamenii. În societatea contemporană, unde tehnica și informația acaparează tot ce ne înconjoară, diferența o fac oamenii.

Studiul de caz efectual in cadrul S.C. HZPERMARKET S.R.L m-a ajutat să realizez importanța proceselor din cadrul departamentului Resurse Umane și necesitatea desfășurării acestora în condițiii optime, cu o marjă de eroare minimă. Cea mai mare investiție a companiilor sunt oamenii care lucrează în ea, de aceea procesul de recrutare și selecție este esențial în acest sens.

Informatizarea acestor etape și diversitatea soft-urilor și ERP-urilor dezvoltate pentru a fluidiza procesele, cresc șansele alegerii persoanelor potrivite pentru companie, diminuând totodată erorile umane. Toate procesele desfășurate in cadrul departamentului Resurse Umane au o importanță majora, însă acestea doua sunt baza celorlalte activități.

Soluțiile informatice utilizate in cadrul companiei S.C. HYPERMARKET S.R.L pentru recrutarea și selecția angajaților sunt adaptate nevoilor utilizatorilor și specificului companiei, asigurând necesarul de personal în timp minim și cu un grad maxim de adaptabilitate.

Pe lângă sistemele informatice utilizate în cadrul recrutării și selecției de personal, punctele forte ale companiei sunt implementarea SAP HR pentru modulele de administrare de personal, dezvoltarea angajaților prin modulele de E-training și complexitatea programului de integrarea al angajaților. Toți acești factori corelați, asigură companiei o forța puternică de muncă, oameni calificați, dornici să învețe și motivați.

Pe parcursul studiului de caz realizat am reușit să descopăr respectul față de valorile individului și succesul contopirii acestora cu valorile organizației.

Oamenii fac diferența! Avem o singură ocazie să facem o primă bună impresie, iar totul stă în puterea angajaților.

ANEXE

Anexa 1 – Organigrama S.C HYPERMARKET S.R.L

Anexa 2 – Nota de interviu

Anexa 2 – Nota de interviu

Anexa 3 – Feedback Induction

Program de integrare: Feedback angajat (1 săptămână)

Nume:

Funcție:

Locație:

Departament:

1. Cum a fost prima zi la S.C HYPERMARKET S.R.L? A fost totul ok?

Da Nu

Alte comentarii/ observații:

Programul de integrare a fost util în înțelegera cerințelor postului, responsabilităților și standardelor de comportament?

Da Nu

Alte comentarii/ observații

Informațiile de natură organizatorică au fost clare? (transport, cartela, etc)?

Da Nu

Alte comentarii/ observații

Aveti o buna relatie cu colegii de echipa/ managerul?

Da Nu

Alte comentarii/ observații

5. Dacă ați putea schimba un singur aspect al programului de integrare, care ar fi acela?

Aspect:

Sugestii de îmbunătățire

Anexa 3 – Feedback Induction

Program de integrare: Feedback angajat (1 luna)

Nume:

Functie:

Locatie:

Departament:

Ați fost prezentat personal noilor dumneavoastra colegi, manageri și colaboratori în primele zile în companie?

Da Nu

Alte comentarii/ observații:

Programul de integrare a fost util pentru dumneavoastră în înțelegerea cerințelor postului, responsabilităților și standardelor de comportament?

Da Nu

Alte comentarii/ observații

V-au fost arătate și explicate politicile și procedurile relevante pentru postul dumneavoastră (sănătate și securitate în munca, regulament de ordine înterioară, proceduri de lucru)?

Da Nu

Alte comentarii/ observații

Considerati că materialele incluse în Pachetul Noului Angajat v-au fost utile?

Da Nu

Alte comentarii/ observații

Dacă ați putea să schimbați un singur aspect al programului dumneavoastră de integrare, care ar fi acela?

Sugestii de îmbunătățire

Program de integrare: Feedback angajat (2 ½ luni )

Nume:

Functie:

Locatie:

Departament:

În general, care considerați că a fost cea mai utilă parte a programului dumneavoastra de integrare și de ce?

Care considerați că a fost cea mai puțin utilă și de ce?

Programul de integrare a fost bine organizat pentru dumneavoastră? A fost clar cine era responsabil pentru fiecare parte?

Există domenii în care considerați că programul de integrare nu și-a atins scopul? Cum putem îmbunătăți acest aspect?

Doriți să faceți alte comentarii sau sugestii?

În totalitate, cum ați aprecia experiența oferită de programul dumneavoastră de integrare?

Vă rugăm bifați căsuța corespunzătoare opțiunii dumneavoastră:

Excelentă – Mi-a oferit o înțelegere completă și corectă a postului meu!

Bună – Mi-a oferit o bună întelegere a postului, însă cu anumite lipsuri!

Satisfăcătoare – Am învățat multe lucruri, dar mai am încă unele semne de întrebare!

Slabă – Unele aspecte au fost bine acoperite dar sunt înca multe lucruri vagi!

Foarte slabă – Știu doar un aspect

BIBLIOGRAFIE

Abruan, M, Managementul resurselor umane, Ed. Universității din Oradea,2008

Armstrong,M. , Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.

Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand Oaks, CA, Sage, 1998.

Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.

Burloiu P. , Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.

Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.

Chișu Viorica Ana, Rotam F., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002.

http://legislatiamuncii.manager.ro/a/148/resurse-umane-etapele-recrutarii-si-selectiei.html 11.04.2015

http://www.networkworld.ro/?page=node&id=4515 10.05.2015

https://emanageri.wordpress.com/2012/08/ 10.04.2015

Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Rașca Lavinia, Popa I., Mihalache V. -Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.

Lucian Claudiu Anghel,Arhitectura și caracteristicile sistemului informatic necesare pentru managementul resurselor și plasamentelor bancare în contextul actual, Revista Informatica Economica, nr. 2 (22)/2002

Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991.

Mondy, R. Wayne; Noe, Robert M.; Premeaux, Shane R, Human Resources Management ,2001

Novac Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003.

Onete B. – Sisteme informatice, Editura A.S.E București, București, 2000;

Pisău Gheorghe, Toma C., Mihăilescu I., Elaborarea și introducerea sistemelor informatice, Ed. Tehnică, 1975

Radu, I. (coord) – Informatică si management Ed. Universitara 2005;

Sărătean Elena, Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton.Timișoara, 2003.

Stan C. , Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

Ursacescu, M. – Sisteme informatice – o abordare între clasic si Modern Ed. Economică 2002;

BIBLIOGRAFIE

Abruan, M, Managementul resurselor umane, Ed. Universității din Oradea,2008

Armstrong,M. , Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.

Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand Oaks, CA, Sage, 1998.

Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.

Burloiu P. , Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.

Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.

Chișu Viorica Ana, Rotam F., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002.

http://legislatiamuncii.manager.ro/a/148/resurse-umane-etapele-recrutarii-si-selectiei.html 11.04.2015

http://www.networkworld.ro/?page=node&id=4515 10.05.2015

https://emanageri.wordpress.com/2012/08/ 10.04.2015

Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Rașca Lavinia, Popa I., Mihalache V. -Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.

Lucian Claudiu Anghel,Arhitectura și caracteristicile sistemului informatic necesare pentru managementul resurselor și plasamentelor bancare în contextul actual, Revista Informatica Economica, nr. 2 (22)/2002

Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991.

Mondy, R. Wayne; Noe, Robert M.; Premeaux, Shane R, Human Resources Management ,2001

Novac Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003.

Onete B. – Sisteme informatice, Editura A.S.E București, București, 2000;

Pisău Gheorghe, Toma C., Mihăilescu I., Elaborarea și introducerea sistemelor informatice, Ed. Tehnică, 1975

Radu, I. (coord) – Informatică si management Ed. Universitara 2005;

Sărătean Elena, Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton.Timișoara, 2003.

Stan C. , Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

Ursacescu, M. – Sisteme informatice – o abordare între clasic si Modern Ed. Economică 2002;