Perfectionarea Procesului de Comunicare Manageriala Prin Modificarea Sistemului Informational
Caracteristica generală a tezei
Actualitatea temei de cercetare și gradul de studiere a acesteia. La începutul mileniului III, într-o mișcare globală care consolidează dominația comunicării și a tehnologiilor informatice, firmele românești se confruntă și cu provocarea de proporții pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare și informaționale. Această problemă nu este una teoretică și nici ipotetică. În economia de comandă, comunicarea era considerată o funcție minoră. Din punct de vedere politic nu era agreată. Practic, întreprinderile comunicau deopotrivă intern și extern – în structuri definite și riguros controlate. Sistemul de planificare (dublat de supravegherea politică) desena traiectoria și intensitatea fluxurilor de comunicare – în sens ierarhic sau pe orizontală, la nivelul relațiilor economice instituite. Nici nu era nevoie de prea multă comunicare atâta vreme cât în interiorul întreprinderilor structurile organizatorice erau rigide și tipizate, iar relațiile cu mediul extern erau stabile; modificările ce puteau surveni aveau caracter planificat, iar întreprinderile știau cam totul despre “partenerii de afaceri”. În acești ani de tranziție multe unități economice au părăsit scena. Altele sunt sufocate, multe se zbat în incertitudine. Au apărut, însă, și noi “actori” economici, în ramuri tradiționale sau în noi câmpuri de activitate. Mulți dintre aceștia dovedesc o capacitate superioară de adaptare într-un mediu în care comunicarea și informația urcă vertiginos în ierarhia “argumentelor” concurențiale. Fără a ține seama de comunicare în toate activitățile desfășurate în interiorul și în exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente și nici productive, deoarece în economia de piață situația este total opusă față de cea existentă în economia centralizată. În economia de piață, firmele nu există fără să comunice, fără a se face cunoscute și fără a ști despre ceilalți “actori.
Pe plan personal, comunicarea permite formularea și înțelegerea corectă a mesajelor, câștigarea cooperării celor din jur, detensionarea unor stări tensionale, etc. Pe plan managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul transmite și primește informații și decizii, acceptă sau respinge anumite soluții, planifică, organizează, antrenează, controlează, pregătește și implementează schimbarea.
Orice organizație nu se definește numai prin produsele și / sau serviciile sale ci și prin abilitatea de a comunica a angajaților săi și a echipei manageriale. Pentru managerul de succes comunicarea este o stare de spirit și un instrument; el petrece 75 – 95% din timp vorbind, ascultând, scriind și citind, deci comunicând. Cu cât poziția managerului în structura ierarhică este mai înaltă, cu atât acest timp este mai lung. Și nu numai atât, însăși urcarea managerului pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este determinată de abilitatea lui de a comunica eficace și eficient. Comunicarea managerială este un factor de competitivitate și un avantaj strategic al unei organizații.
În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii activități din cadrul firmei precum și în relațiile acesteia cu exteriorul este covârșitor. Modalitățile prin care poate fi îmbunătățită comunicarea în cadrul unei firme sunt numeroase. O modalitate concretă de îmbunătățire a procesului de comunicare o reprezintă implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informațional al ICI Bucuresti. Această companie include în structura sa 11 unități economice și are ca obiect principal de activitate extracția de huilă ceea ce o face să fie foarte importantă în regiune precum și la nivel național, fiind o companie de tip monopolist.
În literatura de specialitate străină, mai puțin în cea română, consacrată comunicării sunt descrise particularitățile acesteia. Printre cei mai cunoscuți autori din domeniu menționăm: Chozas M., Hinrichs J.R., Smmith P.D., Androniceanu A., Bârliba M. C., Prutianu Ș. Lucrarea dată prezintă o viziune complexă asupra procesului de comunicare managerială și prezintă modul în care acesta poate fi îmbunătățit cu ajutorul sistemului informațional al organizației.
Scopul lucrării este acela de a pune în evidență principalele aspecte ale comunicării în procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul ICI Bucuresti prin intermediul studierii sistemului său informațional pentru a evidenția o posibilitate de îmbunătățire a procesului de comunicare în cadrul acestei companii.
Din scopurile propuse am urmărit soluționarea următoarelor sarcini:
– identificarea rolului pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul activităților desfășurate în cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind indispensabilă în îndeplinirea tuturor funcțiunilor manageriale (planificare, organizare, comandă, coordonare și control);
– punerea în evidență a importanței pe care o acordă managerii activității de comunicare și a locului pe care îl ocupă aceasta în activitatea managerilor din diferite țări;
– prezentarea regulilor de bază ce trebuie avute în vedere pentru existența unei bune comunicări în cadrul unei organizații;
– prezentarea caracteristicilor fiecărui tip de comunicare managerială ce poate exista în cadrul unei organizații, a elementelor procesului de comunicare, nivelurilor la care poate avea loc comunicarea precum și a caracteristicilor stilurilor de comunicare managerială;
– punerea în evidență a principalelor aspecte legate de etica în comunicarea managerială;
– prezentarea obiectului de activitate, a structurii organizatorice și manageriale existente în cadrul ICI Bucuresti, precum și a tipului de comunicare caracteristic structurii organizatorice existente;
– prezentarea principalelor aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru implementarea cu succes a schimbării de orice natură în cadrul unei organizații cu referire la ICI Bucuresti;
– identificarea problemelor de comunicare existente în cadrul ICI Bucuresti, probleme ce se află în strânsă legătură cu sistemul informațional existent în organizație;
– studierea sistemului informațional existent la nivelul ICI Bucuresti, prezentând bazele de date utilizate la nivelul acestei organizații;
– propunerea de implementare a bazelor de date distribuite în cadrul actualului sistem informatic al companiei, schimbare ce va avea efecte deosebit de benefice asupra calității procesului de comunicare, îmbunătățindu-l considerabil.
Tema cercetării o constituie conceptul de comunicare în procesul de management și identificarea unei modalități concrete de îmbunătățire a comunicării în cadrul ICI Bucuresti, prin intermediul implementării unor structuri de baze de date distribuite în cadrul sistemului informațional al companiei.
Obiectul cercetării îl reprezintă ICI Bucuresti care este principalul centru pentru cercetare avansata în informatica, domeniul de activitate fiind Tehnologia Informatiei si Comunicatiilor. Printre Competențe se numara:
Rețele de comunicație și tehnologii avansate de dezvoltare de aplicații în medii distribuite
Tehnologiile informației și comunicațiilor în domenii de interes public
Conținut digital, creativitate și dezvoltare personală
Tehnologiile informației și comunicațiilor suport pentru dezvoltarea afacerilor și a industriei
Noi modele și tehnologii în ingineria sistemelor și a produselor software
Sisteme bazate pe cunoștințe, învățare și sisteme cognitive
Sisteme avansate de calcul și control
Pana in prezent Activitatea de cercetare a institutului s-a concretizat în:
sisteme informatice complexe / produse software / prototipuri în arii tematice precum:
instrumente TI
sănătate și incluziune
transport
mediu și dezvoltare durabilă
servicii publice
educație și cultură
mediu de afaceri și întreprinderi
metode, modele, tehnici, tehnologii, metodologii, standarde specifice domeniului de activitate al institutului.
Cuvintele-cheie: management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare, model de comunicare, sistem informațional, sistem informatic, baze de date distribuite.
Dizertația este dedicată fundamentării teoretice a procesului de comunicare în management și a introducerii unei modalități de îmbunătățire a acestui proces prin intermediul sistemului informațional. În mediul economiei de piață care consolidează dominația comunicării și a tehnologiilor informatice, firmele românești se confruntă cu provocarea de proporții pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare și informaționale.
Lucrarea analizează conceptul teoretic al comunicării în management prezentând rolul, importanța și locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia, elementele, nivelurile și stilurile comunicării precum și principalele concepte referitoare la etica în comunicarea managerială.
Obiectul de studiu al lucrării îl constituie, dupa cum am mentionat mai sus ICI Bucuresti, o companie (dupa cum ii spune si numele) de importanță strategică pentru economia națională pentru care s-a realizat o analiză a modelului său de comunicare ierarhică și s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania atunci când se implementează o schimbare. S-a elaborat și implementat în lucrare un chestionar prin care s-au diagnosticat problemele de comunicare și cele legate de sistemul informațional din cadrul companiei.
Pentru îmbunătățirea procesului de comunicare din cadrul ICI Bucuresti s-a analizat sistemul său informațional și s-a propus implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informațional actual.
Comunicarea – factorul cheie pentru operativitate, menținerea încrederii, eficiența activității
Comunicarea este o condiția primară a existenței umane și a vieții sociale, este emblema și manifestarea spiritului uman. Ea este liantul, factorul de legătură, țesătura ce-i unește pe oameni în grupuri, comunități, etnii, societăți, state, națiuni, culturi și blocuri de civilizație, până la cel mai înalt nivel integrator, cel al umanității, cu întreaga ei desfășurarea în spațiu și timp, atât de diversă și totuși unitară în datele sale fundamentale.
Lucrarea se centrează pe comunicarea în organizații, pornind de la premisa că optimizarea comunicării poate induce efecte durabile și pozitive în activitatea lor. Dintre cele mai semnificative domenii în care impactul comunicării este un element cheie sunt operativitatea, coeziunea și încrederea între membrii și eficiența acțiunilor.
“Căutati mai întâi să întelegeti si numai apoi să fiti întelesi” Stephen Covay
Motto: "… oamenii de la oameni învață.
Aceștia sunt și arată mai mult decât
rostesc, indică ori vor."
Marshal McLuhan
"Galaxia Gutenberg"
Comunicarea e asemenea unui “nor gros” pe care vînturile îl tot “împing si îl destrama si care pluteste peste aproape toate stiintele.” (Daniel Bougnoux)
“stiinta care studiaza circuitele profesionale si institutionale ale informatiei, fie ca aceasta informatie este destinata publicului în general sau unui public specializat” Van Cuilenburg,
„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările și practicile comunicării se datorează nereușitei în stabilirea diferențelor conceptuale între informație și comunicare“
Confucius spunea: „Omul are doua urechi si o gura pentru a asculta de doua ori mai mult decat vorbeste",
Dean Ruske afirma: „Ascultarea este cea mai subtila metoda de a convinge pe cineva"
"Daca doresti sa faci o prezentare superba, ai nevoie de un inceput puternic, o incheiere dinamica si, mai ales, o distanta cit mai mica intre ele."Winston Churchill
Aristotel (in Dyonisos din Halicarnas) spunea ca oamenii care comunica bine sunt superiori celorlalti „in aceeasi masura in care cei vii sunt superiori celor morti”.
Cateva „Legi” ale comunicarii:
comunicarea este inevitabila (nu poti sa nu comunici)
se desfasoara la doua niveluri, informational si relational (relaumanității, cu întreaga ei desfășurarea în spațiu și timp, atât de diversă și totuși unitară în datele sale fundamentale.
Lucrarea se centrează pe comunicarea în organizații, pornind de la premisa că optimizarea comunicării poate induce efecte durabile și pozitive în activitatea lor. Dintre cele mai semnificative domenii în care impactul comunicării este un element cheie sunt operativitatea, coeziunea și încrederea între membrii și eficiența acțiunilor.
“Căutati mai întâi să întelegeti si numai apoi să fiti întelesi” Stephen Covay
Motto: "… oamenii de la oameni învață.
Aceștia sunt și arată mai mult decât
rostesc, indică ori vor."
Marshal McLuhan
"Galaxia Gutenberg"
Comunicarea e asemenea unui “nor gros” pe care vînturile îl tot “împing si îl destrama si care pluteste peste aproape toate stiintele.” (Daniel Bougnoux)
“stiinta care studiaza circuitele profesionale si institutionale ale informatiei, fie ca aceasta informatie este destinata publicului în general sau unui public specializat” Van Cuilenburg,
„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările și practicile comunicării se datorează nereușitei în stabilirea diferențelor conceptuale între informație și comunicare“
Confucius spunea: „Omul are doua urechi si o gura pentru a asculta de doua ori mai mult decat vorbeste",
Dean Ruske afirma: „Ascultarea este cea mai subtila metoda de a convinge pe cineva"
"Daca doresti sa faci o prezentare superba, ai nevoie de un inceput puternic, o incheiere dinamica si, mai ales, o distanta cit mai mica intre ele."Winston Churchill
Aristotel (in Dyonisos din Halicarnas) spunea ca oamenii care comunica bine sunt superiori celorlalti „in aceeasi masura in care cei vii sunt superiori celor morti”.
Cateva „Legi” ale comunicarii:
comunicarea este inevitabila (nu poti sa nu comunici)
se desfasoara la doua niveluri, informational si relational (relationalul ofera indicii de interpretare al informationalului)
comunicarea este ireversibila
presupune procese de ajustare si acomodare
lucreaza cu propria persoana si nu impotriva inclinatiilor naturale. Oamenii de succes construiesc pe punctele lor tari, pe lucrurile spre care au inclinatii si invata sa-si accepte slabiciunile.
cere periodic feedback. Iti va fi astfel mai usor sa obtii rezultate pentru un succes durabil.
„comunicare: acțiunea de a comunica și rezultatul ei” (DEX)
Edward O. Wilson – biolog – „Comunicarea este o acțiune a unui organism sau unei celule care alterează modelele probabile de comportament ale altui organism sau altei celule, într-o manieră adaptativă pentru unul sau mai mulți participanți”.
Carl I. Hovland, Irving I. Janis si Harold H. Kelley: „Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei, verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul).”
Charles Morris: „punerea in comun, împărtășirea, transmiterea unor proprietăți unui număr de lucruri”; „orice mediu care servește acestui proces de punere în comun e un mijloc de comunicare: aerul, drumul, telefonul, limbajul.”
Collin Cherry: „Comunicarea este ceea ce leagă organismele între ele.”
Waren Weaver: comunicarea reprezintă „totalitatea proceselor prin care o minte poate să o afecteze pe alta.”
Louis Forsdale: „Comunicarea e procesul prin care un sistem este stabilit, menținut si modificat prin intermediul unor semnale comune (împărtășite) care acționează potrivit unor reguli.”
Jose Aranguren: „Comunicarea este o transmitere de informație la care se așteaptă răspuns.”
"Oamenii traiesc in comunitate in virtutea lucrurilor pe care le au in comun, iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung sa detina in comun aceste lucruri. Comunicarea e un mod de a exista al comunitatii." John Dewey
Reflectii si maxime:
"E în zadar sa vorbesti celui care nu vrea sa te asculte."
M. Eminescu
"Cuvântul este sunet si culoare, e mesagerul gândului uman."
T. Vianu
"Cât de puternice sunt cuvintele drepte. "
Biblia
"Cuvintele sunt cele mai puternice droguri folosite de omenire."
Rudyard Kipling
"Pana de scris este mai puternica de cât sabia"
Shakespeare
"Ca sa pregatesti o buna cuvântare spontana îti trebuie mai mult de trei saptamâni. "
Mark Twain
"Scrierea la persoana a treia deseori ne permite sa ne ascundem în spatele organizatiei. "
H. Schwartz
"Precizarea întelesului termenilor este cea dintâi precautie care se ia în orice discutie."
P. P. Negulescu
"O cuvântare fara scop specificat este ca o calatorie fara destinatie."
Ralph C. Emedley
“Este evident ca factorul uman are o sensibilitate aparte si, drept consecinta, trebuie sa-i acordam o atentie speciala, evidentiata, prioritar, si prin metodele de formare apelate. Pentru ca cine crede ca detine adevarul absolut in atat de delicatul proces al formarii risca sa comita cel putin cateva erori fundamentale” (Dan Popescu)
“Experienta nu este ceea ce ti se intampla, ci ceea ce intelegi din ce ti se intampla “(Aldous Huxley)
“Asa cum este mintea ta, este si cautarea ta – gasesti ceea ce doresti” (Robert Browning
“Termenul de comunicare este un act/situație de transmitere; un mesaj verbal sau scris; un schimb de informații; un sistem de comunicare; un proces prin care se realizează un schimb de sensuri între indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri” (57; p. 460).( Webster)
“Comunic, deci exist”, aceasta ar fi noua formulă prin care gândirea actuală încearcă să definească omul.
sa consideram comunicarea atit o arta cit si o stiinta
“Majoritatea oamenilor isi amintesc ce faceai, nu ce spuneai”
“Ginditi inainte de a va conecta”
„Comunicarea reprezintă considerarea și acțiunea de a deplasa un impuls sau particulă de la un punct sursă, pe o anumita distanță, cu intenția de a reconstitui la un punct de recepție, un duplicat/copie și o înțelegere a ceea ce a emanat de la punctul sursă.”
“Un surâs nu costă nimic, dar înfăptuieste mult” – proverb chinezesc.
“comunicarea în afaceri ESTE totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influențeze pe alta. ” (Warren Weaver)
La inceput a fost cuvantul. Dar nu la inceputul lumii, ci la inceputul culturii. Dincoace de cuvant se afla natura, dincolo de el incepe cultura. Incepand sa vorbeasca, antropoidul a devenit om; laba a devenit mana, piatra necioplita a devenit unealta, adaptarea a devenit munca, hrana a devenit mancare, adapostul a devenit casa. Nici o stare sufleteasca nu ajunge idee decat in si prin vorbire. Insa vorbirea nu e vorbarie, vorbaria este manifestarea zgomotoasa a tacerii de vreme ce nu mai spune nimic. Vorbirea este principalul mijloc de comunicare si de construire a ideilor. (HENRI WALD)
„Cuvântul contine un ce sfânt care ne interzice sa facem din el un joc al hazardului.” (Baudelaire)
„În sensul cel mai general, se vorbeste de comunicare de fiecare data când un sistem, respectiv o sursa influenteaza un alt sistem, în speta un destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leaga” (Charles E. Osgood, A vocabulary for Talking about Communication).
„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci si muzica, artele vizuale, teatrul, baletul si, în fapt, toate comportamentele umane. În anumite cazuri, este poate de dorit a largi si mai mult definitia comunicarii pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion si de calcul al traiectoriei acestuia) afecteaza un alt mecanism (spre exemplu, o racheta teleghidata în urmarirea acestui avion)” (Shannon si Weaver).
„a comunica nu înseamna numai a emite si a primi, ci a participa, la toate nivelurile, la o infinitate de schimburi felurite care se încruciseaza si interfereaza unele cu altele” (Robert Escarpit, De la sociologia literaturii la teoria comunicarii).
Cele 4 principii de bază pentru comunicare
Separați oamenii de problemă
Concentrați-vă atenția asupra intereselor, nu a pozițiilor
Inventați opțiuni din care să câștige toți cei implicați
Insistați asupra folosirii unor criterii obiective
Roger Fisher; William Ury – Ajungând la DA
" Limba nu e numai un servitor al gindirii ci si un stapin al ei"
Capitolul 1. BAZELE TEORETICE ALE COMUNICĂRII
Concept, definire
1.1.1 Comentariu la definirea comunicării
Fără îndoială, abordarea oricărui concept sau a oricăreidiscipline face utilă, de la bun început, încercarea de definire a acestora ca obiecte ale reflecției, studiului și cercetării. Nu de puține ori însă un atare demers nu este simplu, ridicând numeroase probleme, trezind obiecții sau producând insatisfacția specialiștilor.Așa se întâmplă și în cazul tentativei de a defini comunicarea, demers dificil explicabil, poate, prin abundența sensurilor atribuite conceptului, de-a lungul timpului, de diversele domenii ale științei. Astfel după cum observă Mihai Dinu „conceptul de comunicare derutează prin multitudinea ipostazelor sale și tinde să se constituie într-o permanentă sursă de confuzii și controverse”.
Toate definitiile date comunicarii umane, indiferent de scolile de gândire carora le apartin sau de orientarile în care se înscriu, au cel putin urmatoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informatii, idei, opinii, pareri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; nici un fel de activitate, de la banalele activitati ale rutinei cotidiene pe care le traim fiecare dintre noi zilnic si pâna la activitatile complexe desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor, culturilor, nu pot fi concepute în afara procesului de comunicare
În încercarea de a comenta efortul de formulare a unei definiții a comunicării, pentru început se poate menționa recurgerea la explicația etimologică a cuvântului care, în limba română, a deschis perspectiva înțelegerii unor semnificații și a unor interpretări de finețe și profunzime.
ETIMOLOGIE:
Provenit prin filiera franceza, verbul a comunica are în limba româna un “frate bun”, fapt ce ne îndreptateste sa vorbim de existenta unui dublet etimologic.
Astfel, originea cuvântului se găsește în verbul latin „comunico, -are”, care, la rândul său se presupune a proveni din adjectivul „munis, -e”, cu sensul de „care își face datoria, îndatoritor, serviabil”; cuvântul include deci ideea unei atitudini de deschidere, interes și bunăvoință față de celălalt/ceilalți.
Cu transformarile proprii trecerii de la latina vulgara la proto-româna, lat. communicare a fost mostenit sub forma a cumineca, avînd sensul de “a se împartasi” (în acceptia ritualului crestin). Întelesul exista si în latina tîrzie, unde a dat nastere lui excommunicare, adica “a opri de la împartasanie” – ceea ce echivala cu excluderea din comunitatea religioasa. Iata cum pentru pentru noi, românii, sensul originar al comunicarii este deopotriva profan si sacru: comunicarea sta la baza organizarii sociale, mijlocind raporturile “orizontale” dintre oameni, dar angajînd si aspiratiile lor “verticale”, într-o miscare ascensionala catre planurile superioare ale existentei.
Filosoful Constantin Noica nota “„… cuminecarea este de ceva, comunicarea este în sânul a ceva, întru ceva. Comunicarea trebuie să fie, și în orice caz, tinde să fie fără rest; cuminecarea nu se petrece decât dacă există un rest, și cu atât mai bine cu cât zona de rest e mai mare. Comunicarea e de date, de semnale sau chiar de semnificații și înțelesuri; cuminecarea e de subînțelesuri”.
Pe de alta parte Corneliu Mircea realizeaza o interpretare interesantă a celor două sensuri care nu apar „ca divergente, ci dimpotrivă convergente” spre sensul unic de la care au pornit: „Cuminecarea”. “„pornește ca și comunicarea, de la făpturile aflate în plină împărtășire și dezvăluire de sine, de la (cel puțin) două entități ale ființei, care își părăsesc ținutul limitat și se deschid înspre adevărul lor, dăruind și primind deopotrivă … Acesta ar fi momentul fundamental, momentul „princeps”, care transformă, definește și întemeiază ființele comunicante, împingându-le într-o nouă, mai adevărată și mai profundă realitate a lor …”. Dar „… ființa umană nu se termină și nu sfârșește cu cele două ființe pentru că [ea] se împărtășește fără contenire din ființa tuturor făpturilor lumii … De aceea există și va exista „un rest” ce se va completa mereu, cu fiecare nou act comunicant pentru a rămâne neacoperit mereu, îndemnând ființele să comunice, să se cuminice”.
DEFINIȚIE:
Ca si cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a comunica si substantivul comunicare sunt ambele polisemantice, altfel spus comporta o pluralitate de semnificatii. Cei care se ocupa de domeniile comunicatiei si comunicarii, întâlnesc astfel, de la bun început, o dificultate majora: acestia nu au de a face cu o operatiune bine determinata, ci cu o multitudine de operatiuni, despre care este greu de spus cu certitudine în ce masura se aseamana.
„Dictionarul enciclopedic vol. I” ofera termenului „comunicare” o definitie deosebit de complexa, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:
• Înstiintare, stire, veste. (DR) Aducere la cunostiinta partilor dintr-un proces a unor acte de procedura (actiune, întâmpinare, hotarâre) în vederea exercitarii drepturilor si executarii obligatiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obisnuit de la data comunicarii.
• Prezentare într-un cerc de specialisti a unei lucrari stiintifice.
• 3 (SOCIOL) „Mod fundamental de interactiune psiho-sociala a per soanelor, realizata în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informatii, a obtinerii stabilitatii sau a unor modificari de comportament individual sau de grup.”
Am incercat aici o definitie sociologica, dar daca ne-am lua dupa alti sociologi ca de exemplu Norman Sigband un am putea da o definitie termenului de comunicare „O definiție corespunzătoare a comunicării ar fi utilă … dar o asemenea definiție practic nu există. Comunicarea implică atât de multe elemente – de la funcție până la structură – încât chiar o definiție care ar include aspecte motivaționale, organizaționale, abilități de exprimare scrisă și orală a emițătorului și receptorului, nu ar putea circumscrie întreaga sa amploare”.
1.2 Evolutia si semnificatia termenului comunicare
Comunicarea a fost perceputa ca element fundamental al existentei umane înca din antichitate. În fapt, asa cum aminteam mai sus însasi etimologia termenului sugereaza acest lucru; cuvântul „comunicare” provenind din limba latina; „communis” si înseamna „a pune de acord”, „a fi în legatura cu” sau „a fi în relatie”, desi termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite si celorlalti”, „a împartasi ceva celorlati”. Desi termenul este de origine latina, primele preocupari, cu deosebire practice pentru comunicare le-au avut grecii. Pentru acestia, arta cuvântului, maiestria de a-ti construi discursul si de a-l exprima în agora era o conditie indispensabila statutului de cetatean (trebuie însa sa avem în vedere faptul ca accesul la functiile publice ale cetatii era accesibil oricarui cetatean grec doar prin tragere la sorti. Mai mult, legile din Grecia Antica stipulau dreptul cetatenilor de a se reprezenta pe ei însisi în fata instantelor de judecata, textul lui Platon „Apararea lui Socrate” fiind un exemplu în acest sens).
Elemente concrete de teorie a comunicarii apar însa prima data în lucrarea lui Corax din Siracuza, „Arta retoricii”, în secolul VI ante.Hr.. Platon si Aristotel vor continua aceste preocupari, institutionalizând comunicarea ca disciplina de studiu alaturi de filosofie sau matematica, în Lyceum si în Academia Greaca. Romanii vor prelua de la greci aceaste preocupari, dezvoltându-le si elaborând în jurul anului 100 ante Hr. primul model al sistemului de comunicare.
Evul Mediu, odata cu dezvoltarea bisericii si a cresterii rolului sau în viata oamenilor, odata cu dezvoltarea drumurilor comerciale si cu cristalizarea primelor formatiuni statale, va conferi noi dimensiuni comunicarii. Putem vorbi chiar de o institutionalizare a acestei activitati, în sensul ca în toate statele exista pe lânga liderul autohton indivizi instruiti care aveau tocmai menirea de a se ocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor. Mai mult, putem chiar vorbi de existenta unui sistem comun de semne si simboluri pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, de exemplu pentru Europa, de folosirea cu preponderenta a limbii slave în zona rasariteana, ca limba de circulatie, ca sistem comun de semne si simboluri, si a limbii latine pentru zona apuseana.
Un rol important în extinderea comunicarii l-a avut si dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea au facilitat crearea postei ca principal sistem de comunicare, începând cu secolul XIV.
Epoca moderna a reprezentat boom-ul dezvoltarii comunicarii sub toate aspectele ei. Progresul tehnico-stiintific a favorizat de asemenea aparitia telefonului, a trenului, a automobilului, intensificând comunicarea nu atât între indivizi, cât mai cu seama între comunitati; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme si modalitati de comunicare.
1.3 Principiile si caracteristicile unui proces de comunicare
Principiile comunicarii
Unele din cele mai recente principii ale comunicarii au fost formulate de reprezentantii Scolii de la Palo Alto, care au tinut sa le confere o aura de rigurozitate numindu-le axiome ale comunicarii:
Comunicarea este inevitabila.
Comunicarea se dezvolta în planul continutului si cel al relatiei.
Comunicarea este un proces continuu si nu poate fi abordat în termeni de
cauza-efect sau stimul–reactie.
Comunicarea are la baza vehicularea unei informatii de tip digital si analogic.
Comunicarea este un proces ireversibil.
Comunicarea presupune raporturi de putere între participanti.
Comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legatura unii cu ceilalti, în mediul în care evolueaza;
Comunicarea implica necesitatea acomodarii si ajustarii comportamentelor.
Pornind tot de la definirea comunicării, de la stabilirea naturii sale, pot fi evocate două aspecte importante: conținutul activității de comunicare și caracterul procesual al acestuia; fără îndoială, comunicarea interumană se desfășoară permanent și continuu, individul pornind de la propria sa experiență și de la ceea ce este considerat fapt cunoscut, asimilând prin mesaje noi cunoștințe ce vor reprezenta un fundament pentru următoarele și așa mai departe, realizând astfel o înaintare în cunoaștere. R. Adler și G. Rodman (1; p. 5), aseamănă comunicarea cu „un film în derulare al cărui sens provine din desfășurarea unor serii de imagini aflate în interrelație”.
(1) Permanența și continuitatea ar fi, astfel, o primă trăsătură caracteristică a comunicării.
Ca o altă trăsătură a comunicării umane (2) amintim caracterul simbolic al acesteia, subliniindu-se, în același timp, natura arbitrară a simbolurilor.
Tot din definirea comunicării reiese că întregul proces un poate fi conceput decât avându-se în vedere existența a doi poli: emițător-receptor. Bipolaritatea poate fi considerată ca o altă trăsătură esențială a comunicării (3).
O alta caracteristică: (4) adaptabilitatea. Adaptarea partenerilor este conștient reciprocă în interesul comunicării eficiente. Astfel, adaptabilitatea funcționează ca o cerință a comunicării implicând reciprocitate în atitudine.
De asemenea, avem(5) bilateralitatea, comunicarii. Importanța acestei caracteristici este relevată de caracterul interactiv pe care orice act de comunicare îl presupune, chiar dacă în unele cazuri (comunicarea în grup, la distanță) această caracteristică apare ca fiind mai puțin pregnantă.
Un alt aspect demn de menționat este că în comportamentul sau în cuvintele partenerilor de comunicare se pot descifra anumite atitudini, motivații ce ne conduc la ideea că individul uman poate transmite ceea ce vrea, când vrea și în modul care îi este propriu. Cu alte cuvinte, în comunicare există o anumită intenționalitate, și aceasta constituie o altă caracteristică a sa .
CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE
Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:
1. Emitatorul
2. Mesajul
3. Mijlocul de comunicare
4. Limbajul comunicarii
5. Receptorul
6. Contextul
EMITATORUL este initatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat receptorul sa–i inteleaga masajul formulat. Emitatorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste sa comunice.
MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un ordin, o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obtinerea unui actiuni.
Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele doua persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul primit. Mesajul este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are un “text” – care este vizibila si are “muzica” – care poate contine o amenintare nedorita.
Exemplu: ”Te rog sa treci pe la mine cand te intorci!”
MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emitator spre receptor.
Poate fi formal –comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizatiei si informal – cand comunicarea provine din interactiunile sociale si legaturile informate din cadrul organizatiei. Aceaste din urma poate imbraca forme : idei, opinii, zvonuri.
Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om corespondenta oficiala,sedinte,telefon ,fax,internet.
LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:
# verbal –cu cuvinte,
# non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor
# paraverbal-prin folosire tonalitatii,accentuarii,ritmului de vorbire
5. RECEPTORUL este persoane care primeste mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de important ca si transmiterea ei.
6. CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intr-un birou decat pe strada.Orice comunicare are contextul lui.
1.4 Formele și mijloacele de comunicare
Mesajul pe care emitentul îl transmite receptorului se poate prezenta sub formă: scrisă, orală și neverbală (nonverbală). Fiecare din aceste trei forme prezintă o serie de avantaje și dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într-o organizație, este principalul emițător, va folosi forma care este cea mai ușoară atât pentru el, cât și pentru destinatar. Unii indivizi înțeleg mai bine mesajul oral, alții pe cel scris. Este preferat mesajul scris, din considerente de precizie.
1.5 Etapele procesului de comunicare
Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce impune simplificarea lui pentru a-l putea înțelege. Acest proces cu verigi sensibile se realizează în două etape semnificative:
– prima etapă o reprezintă transferul unui gând, idee sau ordin de către emițător către receptor. Aceasta presupune: exprimarea ideii ce urmează să fie transmisă; codificarea ei sub forma unui simbol, capabil să exprime un mesaj; transmiterea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul ales (vizual, auditiv, tactil, electronic).
– a doua etapă constă în transformarea de către receptor a mesajului primit. Aceasta presupune decodificarea mesajului, adică descifrarea simbolului transmis și interpretarea, adică explicarea sensului acestuia. Comunicarea este reușită atunci când mesajul primit este înțeles exact așa cum a fost el conceput de către emitent. Adesea se constată că sensul unui mesaj a fost deformat din motive fiziologice sau psihologice. Aceste filtre afectează percepția și interpretarea, dându-le o semnificație total sau parțial diferită față de cea a emitentului. Procesul se încheie cu feedbackul, prin care emitentul verifică dacă mesajul s-a înțeles corect sau a fost filtrat. Verificarea se poate face fie direct, prin răspunsul imediat al receptorului sau prin simboluri, fie indirect, propagat sau întârziat prin efectele practice ale mesajului.
Procesul de comunicare poate fi:
– unilateral – când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciază inutilă verificarea răspunsului. De exemplu, în cazuri de urgență în care ordinul superiorului se execută, nu se discută pentru a nu se pierde timpul;
– bilateral – când se realizează în ambele sensuri, apare feedbackul, ce oferă posibilitatea intervențiilor receptorului în vederea înțelegerii exacte a mesajului. Deși presupune timp mai lung de desfășurare, asigură o calitate mai bună a comunicării.
În procesul de comunicare intervin o serie de elemente, care, analizate, ne dau posibilitatea înțelegerii mai profunde a acestui proces:
• în procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea anumitor scopuri si transmiterea anumitor semnificatii;
• orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale si nonverbale observabile de catre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se întelege dincolo de cuvinte) si intracomunicarea (comunicarea realizata de fiecare individ în forul sau interior, la nivelul sinelui);
• orice proces de comunicare se desfasoara într-un context, adica are loc într-un anume spatiu psihologic, social, cultur al, fizic sau temporal, cu care se afla într-o relatie de strânsa interdependenta;
• procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorita faptului ca orice comunicare, odata initiata, are o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele implicate în proces;
• procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul ca, odata transmis un mesaj, el nu mai poate fi „oprit” în „drumul” lui catre destinatar.
La cele enumerate mai putem adauga:
• în situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai mare de cuprindere;
• semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atât între partenerii actului de comunicare, cât si între receptorii aceluiasi mesaj;
• orice mesaj are un continut manifest si unul latent, adeseori acesta din urma fiind mai semnificativ.
1.6 Tipurile de comunicare
Comunicarea – ca schimb de mesaje între indivizi – la nivelul simțului comun și în marea majoritate a cazurilor, este ințeleasă ca fiind comunicare verbală; în mod cu totul convențional, în vorbirea curentă, cotidiană nu se spune ‘’am comunicat cu X’’ ci ‘’am vorbit cu X’’.
Comunicarea interumană se realizează pe cele patru niveluri, de mai jos, și anume:
1. Logic (verbal):
direct sau oral;
indirect sau scris.
2. Paraverbal;
3. Nonverbal;
4. Energetic.
1.7 BARIERELE DE COMUNICARE
Filtrele, zgomotele, barierele reprezinta perturbațiile ce pot interveni în procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, încât între acesta și mesajul primit să existe diferențe vizibile.
Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepția, emoțiile, încrederea și credibilitatea, dificultățile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu informații, locul și timpul, zgomotele și media selectată. Comunicarea nu poate fi separată de personalitatea oamenilor.
Această realitate este exemplificată de următorul grafic:
1. 100% informație inițială
2. 90% percepție
3. 81% redare
4. 75%
5. 66%
6. 59%
În procesul de comunicare, „barieră” reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiența transferului de mesaj. În funcție de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziției emițătorului și receptorului, bariere de concepție.
Bariere de limbaj:
•aceleași cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
•cel ce vorbește și cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire și experiență ;
•starea emoțională a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;
•ideile preconcepute și rutina influențează receptivitatea;
•dificultăți de exprimare;
•utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
Barierele de mediu sunt reprezentate de:
•climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată );
•folosirea de suporți informaționali necorespunzători;
•climatul locului de muncă poate determina angajații să-și ascundă gândurile adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.
Poziția emițătorului și receptorului în comunicare poate, de asemenea, constitui o barieră datorită :
•imaginii pe care o are emițătorul sau receptorul despre sine și despre interlocutor;
•caracterizării diferite de către emițător și receptor a situației în care are loc comunicarea;
•sentimentelor și intențiilor cu care interlocutorii participă la comunicare.
O ultimă categorie o constituie barierele de concepție, acestea fiind reprezentate de:
•existența presupunerilor;
•exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător;
•lipsa de atenție în receptarea mesajului;
• lipsa de interes: lipsa de interes din partea ambelor grupuri pentru proiectul comun duce la amânarea repetată a realizării acestuia, precum și la dificultăți în atingerea unui acord.
•concluzii grăbite asupra mesajului;
• lipsa unor reguli, canale de comunicare: comunicarea se face haotic(având loc mai mult doar în momente de presiune) și fără reguli sau structuri stabilite
•lipsa de interes a receptorului față de mesaj;
•rutina în procesul de comunicare.
Deși îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existând câteva aspecte ce trebuie luate în considerare pentru înlăturarea lor:
– planificarea comunicării;
– determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
– alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;
– clarificarea ideilor înaintea comunicării;
– reducerea numarului de peroane intre care se face comunicarea
– folosirea unui limbaj adecvat.
1.8. Comunicarea globala
Arta de a vorbi convingător pare e fi eternă, dar lucrurile nu stau tocmai așa. Arta convingerii și știința discursului s-au născut cu adevărat în urmă cu două milenii și jumătate. Una din cele mai mari moșteniri pe care anticii au lăsat-o lumii noastre este retorica.
După antichitatea greco-romană, teoria și practica comunicării umane au cunoscut, timp de secole, o oarecare stagnare. Practic, nu se cunosc progrese remarcabile până în zorii Renașterii. Începând cu secolul al XV-lea, teoriile, tehnicile, practicile și tehnologiile comunicării au revenit treptat în centrul atenției și s-au îndreptat în salturi succesive spre ceea ce sunt astazi.
Deci inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza înca dinaintea erei noastre. Acest studiu a fost impulsionat de contextul social al Greciei Antice în care functiona principiul ca fiecare sa-si fie propriul avocat; acest lucru un facea altceva decât sa contribuie la dezvoltarea comunicarii între oameni deoarece cel care reusea sa se impuna prin modul de a vorbi, de a comunica în general, devenea lider politic si facea parte din conducerea societatii.
In secolul V i.e.n, Corax din Siracuza introduce primele elemente de teoria comunicarii în cartea “Arta retoricii” aparuta în aceea perioada. Studiul comunicarii este introdus in viata academica greaca alaturi de filozofie, de catre Platon si studentii sai, printre care si Aristotel. În anul 100 î.e.n. filosofii romani, printre care si Cicero, elaboreaza primul model al sistemului de comunicare. În secolele care urmeaza nu mai este adus nimic nou în teoria comunicarii umane. Dupa anul 1600, problemele comunicarii reapar în centrul vietii sociale; aceasta pe de o parte, datorita diminuarii rolului bisericii, ca sursa unica de putere politica, iar pe de alta parte, datorita aparitiei statelor nationale, a regimurilor democratice si a universitatilor. Toate acestea contribuie la cresterea libertatii de exprimare, la dezvoltarea literaturii si sporirea numarului de publicatii.
TEORII MODERNE ALE COMUNICARII
În prezent, a fi informati, a comunica, reprezinta principala dimensiune a existentei fiecaruia dintre noi, devenind atât de prezenta, încât nici macar nu mai este perceputa ca activitate distincta.
Modelul Herzborg si Maslow arata ca relatia dintre oameni, comunicarea este o multitudine de nevoi: de supravietuire, de afectiune, de necunoastere, profesionala. Herzborg aduce o noutate si anume NEVOIA DE AUTODEPASIRE. Eric Berne arata ca in planul comunicarii conteaza atat competentele umane cat si profesionale.
Important este INTELIGENTA SOCIALA, aceea de a fi actuali.
IQ foarte ridicat si s-a constatat ca acestia in majoritatea cazurilor as condus la marginalizarea sociala,pe cand copii cu IQ normal se descurcau mult mai bine prin relatiile pe care le stabilesc, se adapteaza mult mai bine la mediul social.
Comunicarea este:
un schimb de mesaje
o modalitate de exprimare
sistem de referinta
Comunicarea eficienta
A citi si a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea si ascultarea. De fapt, acestea sunt cele patru modalitati de comunicare. Daca doriti sa va insusiti cu succes comunicarea interpersonala trebuie sa va cultivati aptitudinea unei ascultari empatice, intemeiat pe un caracter care sa inspire incredere, sa trezeasca dorinta in celalalt da a se deschide.
“Cautati mai intai sa intelegi si numai apoi sa fiti intelesi” – de Stephen Covay
Definițiile referitoare la comunicare relevă, în principal, faptul că actul comunicării umane este considerat un proces manifestat printr-un sistem constituit dintr-un ansamblu de elemente între care există, desigur, relații de interdependență, având ca obiectiv transmiterea de informații în vederea realizării cunoașterii.
Claude Shanon și Warren Weaver, în lucrarea fundamentală „The Mathematical Theory of Communication”, identifică in structura sistemului existența următoarelor elemente: 1) Sursa emițătoare/Emițător de mesaje (EM); 2) Mesajul transmis (M); 3) Aparatul de transmitere/Transmițător (T); 4) Semnalul transmis (ST); 5) Canal de transmitere (C); 6) Semnal recepționat (SR); 7) Aparat de recepție/Receptor (R) și 8) Destinatarul mesajului (DM)
Schematic, modul de exprimare a comunicării globale poate fi redat conform structurării din fig. alaturata:
Modalități de expresie (exprimare) a comunicării globale
În ceea ce privește destinatarii cărora li se adresează comunicarea globală, aceștia pot fi structurați astfel (fig.###):
Fig. ###. Destinatarii comunicării globale
Modalitățile de transmitere la care apelează comunicarea globală sunt constituite, practic, din tehnicile utilizate în acest scop, și anume:
Fig. ###. Tehnici de comunicare globală
In ceea ce priveste România, pâna în 1989 nu au existat preocupari legate în mod expres de comunicare, ca o disciplina academica de sine statatoare. Au existat însa o multime de articole sau studii publicate în diverse reviste, în special de sociologie sau psihologie, precum si de management, care se ocupau de probleme legate de comportamentul sau stilul managerului sau de procesul decizional, în care se facea referire si la comportamentul de comunicare.
În România actuală, dar și în general în condiția de globalitate a vieții, nu este simplu să fii decident. Există însă factori care pot să echilibreze condiția de incertitudine și instabilitate.
Dintre aceștia ni se pare important să conștientizăm două aspecte:
1. societatea românească complexă trebuie și poate fi înțeleasă în toate aspectele sale, prin evidențierea clară a ecuației actuale: care sunt elementele de forță și care elementele de slăbiciune?
2. organizația, dacă dorește să fie recunoscută și să acționeze în arena socială, trebuie să învețe să-și ocupe locul și să acționeze în piața comunicării în mod competitiv.
Complexitatea situației contemporane românești și globale, nu trebuie privită ca un obstacol împotriva căruia ar trebui să ne mobilizăm pentru a-l confrunta, sau ca un mediu turbulent în care trebuie să se acționeze, ori ca un lucru exterior care trebuie privit mereu cu grijă și suspiciune, dacă nu cu teamă și neîncredere!
Complexitatea socială este mai curând un ansamblu de procese dinamice ce pot fi surprinse în traiectoriile lor multiple și in interacțiunile reale și virtuale; această dinamică care modifică mereu, uneori greu previzibil, atât contextul în care se acționează dar și modul de a fi al oricărei organizații care este parte a acestei dinamici. Acest lucru este în special valabil pentru macro-organizație , care prin dimensiunile sale sociale integrează efecte ale dinamicii tuturor formelor de instituție din care fac parte membrii ei și poate avea un impact asupra tuturor acestor instituții.
Modul de a fi al organizației moderne este deschiderea – datorită sistemului de recrutare și a dislocării variabile pe întreg teritoriul țării și dincolo de acesta; deschiderea la mutațiile valorice, motivaționale, atitudinale antrenate de schimbare, dar și de rezistența la schimbare. Chiar dacă societatea românească conservă memoria propriilor tradiții socio-culturale, – implicit sub formă de prejudecăți, atitudini și opinii retrograde etc., care trebuie luate în considerare pentru a explica stagnarea, neînțelegerea dintre membrii, între instituții și organizații guvernamentale și nonguvernamentale, considerăm că este important ca atenția să fie focalizată asupra aspectelor care sunt în evoluție, în schimbare. Aceste aspecte ne pot apropia și asemăna cu societăți în care civilizația și organizația socială sunt mai avansate.De asemenea, trebuie să conștientizăm faptul că această complexitate a societății contemporane, denumite adesea "post-modernă", este rezultatul unei activizări a resurselor umane din țară. Această activare trebuie să fie luată în considerare, mereu din perspectiva a ceea ce se poate face constructiv în contextul ei (și nu a temerii că lucrurile "au scăpat de sub control").
Imaginea de haos sau de absență a unor valori coerente și coezive pe care pare să o transmită viața social-politică nu este produsul unui proces de anulare a personalității membrilor ei, ci a acestui proces de activare a energiilor, a trebuințelor legate de afirmare și integrare în viața socială, a dorinței impetuoase a indivizilor de a fi vitali, a supraviețui, a conta în viața socială. Lipsesc poate clarificările necesare, lipsesc scopurile coezive și suficient de flexibile pentru a răspunde trebuințelor adesea contradictorii.
Din această perspectivă, comunicarea este factorul cheie: prin comunicare ajungem să cunoaștem aceste motivații, să realizăm schimbarea unor orientări și puncte de vedere pera egocentrice și limitate, să coalizăm forțele în direcți coerente. Pluralizarea – a proiectelor, a căilor, a apartenenței și a identităților – creează multe discursuri, limbaje și culturi care par a sufoca scena publică; piața comunicării pare a fi dominată de concurență și pare dificil să-ți faci cunoscută opinia, vocea ,proiectul propriu, credibilitatea comunicării pentru a realiza pe baza ei convergențe și consensuri. Pentru a fi eficient în comunicare trebuie să te formezi, să înțelegi limbajul celuilalt, motivațiile lui, rezistențele și blocajele atitudinale, dar trebuie să fii conștient și de necesitatea de a fi conștient de propriile limite, prejudecăți și temeri care pot bloca credibilitatea.
Prezența în piața comunicării a unei organizații, apartenența la "realitatea mediatizată" semnifică realizarea unei strategii proprii de comunicare.
Capitolul 2. COMUNICAREA MANAGERIALĂ
În societatile democratice moderne se observa o înmultire considerabila adispozitivelor comunicationale. Comunicarea în cadru organizational constituie un domeniu de cercetare putin structurat si format din abordari diverse, ca, de altfel, si studiul comunicarii: comunicarea interpersonala, dinamica grupurilor, sociologia organizatiilor, management, semiotica, sociolingvistica… Cercetarile recente sunt caracterizate însa de o abordare de tip pluridisciplinar si sistemica a fenomenelor de comunicare organizationala.
Philippe Cabin considera ca mutatiile recente produse în organizarea sistemului muncii au accentuat importanta schimbului si gestiunii informatiei în activitatile de productie. Organizarea pe baze tayloriste a muncii vizeaza sa limiteze la minimum interactiunile: prescriptia formalizata nu cere decât putina comunicare între agenti. Noile forme de organizare care apar astazi nu sunt numai consecutive expansiunii tehnologiilor de informare si comunicare. Ele rezulta din dezvoltarea unei noi rationalitati, care bulverseaza contextele profesionale: autonomie, organizare transversala, echipe de proiecte, participare… aceste principii au o repercusiune esentiala: aceea a unei coordonari crescute si complexe. Comunicarea apare ca un proces decisiv al acestei coordonari.
2.1. Concept. Definire
Dacă a exista ca om înseamnă a gândi, a trăi în societate înseamnă și a comunica. Desfășurarea activității economice presupune, în mod necesar, existența unui amplu și complex proces de comunicare bazat pe o gândire dinamică și pe un comportament elevat.
În acest proces de comunicare economică, comunicarea prin bani deține o poziție cheie. Romanii spuneau că singurul lucru care pune lumea în mișcare este banul! Inventând moneda, omenirea a făcut un mare pas spre viitor! Superba invenție economică, comparabilă cu descoperirea scrisului, reprezintă, așa cum remarca O. Onicescu, încă un element de libertate al activității economice, tot așa cum timpul, fără a fi doar un aspect al fatalității, este un element de libertate al naturii.
Limbajul însoțește existența noastră și reprezintă, pe de o parte, instrumentul de exprimare a rezultatelor cercetării științifice și tehnice și, pe de altă parte, chiar o modelare a modului de interpretare a rezultatelor cercetării și a modelului de înfăptuire a activității economice
Comunicarea este un proces de transfer de informații între emițător și receptor printr-un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare dintre indivizi – comunicare interpersonală –, dar și a relațiilor din cadrul structurilor organizatorice – comunicare organizațională – care, desigur, include comunicarea dintre persoane.
S-a desprins din analiza grupurilor sociale și a structurilor sociale ideea ființării societății prin diferite moduri de organizare a relațiilor dintre oameni, a raporturilor dintre instituții, a legăturilor indivizilor cu instituțiile. Examinarea acțiunii sociale a evidențiat raționalitatea actelor umane și sociale, concretizată în organizații.
Ce este o organizație? Este un ansamblu uman constituit prin interacțiunea membrilor săi în mod intenționat pentru realizarea unor scopuri specifice. Organizația se deosebește de grupul social datorită dimensiunii sale formalizate și ierarhizate puternic în asigurarea cooperării și coordonării indivizilor ce o compun datorită înfăptuirii scopurilor. Organizațiile funcționează în vederea soluționării problemelor comune unui domeniu larg al societății sau al unei categorii largi de populație. Întreprinderile economice, instituțiile școlare, armata, partidele politice, spitalele, instituțiile de cercetare sunt organizații. Organizația își desfășoară activitatea în temeiul unor norme, principii, statute care reglementează relațiile dintre membrii lor, pentru că numai în acest fel ele realizează ordinea, stabilitatea socială gestionată de ele.
Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației, cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective.
Esențial este ca, în cadrul organizației, să se realizeze o comunicare eficientă, care ,,apare atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită“
Pentru orice organizație, comunicarea este o cerință esențială în atingerea obiectivelor stabilite, o condiție sine qua non a funcționării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relații interumane. Comunicarea constituie premisa exercitării activității de management, a funcțiilor procesului de management. Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea și programarea, coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și participarea activă a membrilor organizației la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizației se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a eforturilor.
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă bazat pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaților cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceștia. Ea influențează și modifică percepții, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor și ale grupurilor și de aceea constituie o cale prin care oamenii își corelează în mod sinergic eforturile.
Comunicarea managerială este o componentă esențială a comunicării, în general datorită impactului imediat, direct și indirect pe care îl are asupra evoluției colectivității umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizația, este prezentă în toate activitățile acesteia și își pune amprenta asupra rezultatelor obținute, determinând atât succesul, cât și insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având implicații majore asupra calității și eficienței managementului.
Specialiștii apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în funcție de modul în care comunică, și anume:
– roluri interpersonale, ce se exprimă în relațiile lui cu angajații. Managerul poate juca rolul de: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;
– roluri informaționale, ce se concretizează în acțiunile de creare și dezvoltare a rețelei informaționale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, diseminator de informații sau purtător de cuvânt;
– roluri decizionale, ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi: întreprinzător, rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.
Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe următoarele funcțiuni ale comunicării:
– funcțiunea de informare – de monitorizare a informațiilor interne și externe obținute prin toate mijloacele posibile;
– funcțiunea de comandă și instruire – de asigurare a unității și continuității acțiunilor colectivului în direcția obiectivelor stabilite;
– funcțiunea de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – de control asupra informației și comportamentului angajaților;
– funcțiunea de integrare și menținere a informațiilor – asigură eficiența activității organizației
Comunicarea eficient și eficace depinde în mare măsură de felul în care comunicăm, adică de stilul comunicării. Potrivit unei celebre formulări „stilul este omul însuși”, este evident că fiecărui individ îi este caracteristic un anumit mod de exprimare, un anumit stil, care poartă pecetea propriei personalităi, a culturii, a temperamentului și a mediului social în care acesta trăiește. Stilul nu este o proprietate exclusiv a textelor literare, el este specific oricărui act de comunicare.
Calitățile generale ale stilului:
• Claritatea
• Corectitudinea
• Propietatea
• Puritatea
• Precizia
• Concizia
Calitățile particulare ale stilului:
• naturalețea
• armonia
• finețea
• demnitate
O tipologie a stilurilor de comunicare:
• stilul neutru
• sitlul familiar
• stilul solemn
• stilul beletristic
• stilul artistic
• stilul administrativ
• stilul de comunicare managerială
• stilul publicistic
2.2 Iluziile comunicarii organizationale
În lumea întreprinderii comunicarea este adesea vazuta ca drept cauza tuturor relelor, si, în consecinta, si remediul susceptibil de a rezova fiecare problema: a devenit obisnuinta si comoditate sa diagnostichezi toate disfunctiile organizatiei drept „o problema de comunicare”. Aceasta constatare este revelatoare asupra iluziilor care persista în sânul organizatiilor asupra caracteristicilor si virtutilor actului de comunicare.
Printre aceste iluzii, putem distinge trei dintre cele evidente si frecvente (J.Y. Capul, Les communication dans les organizations, apud Philippe Cabin, op. cit.):
• este usor sa comunici, este suficient sa enunti un mesaj.
• odata ce a fost primit un mesaj, este evident ca el va fi înteles de catre receptor în aceiasi maniera ca a emitatorului.
• nu exista decât o singura forma de comunicare pertinenta, anume aceea prin care se emite un mesaj. Se stie foarte bine însa ca exista multiple forme de comunicare.
Stiintele umane au contribuit în mod hotarâtor la a pune în evidenta aceste idei false si a clarificat logicile proceselor de comunicare si organizare. Câmpul de cercetare a ramas totusi putin structurat. Exista mult de lucru asupra comunicarii interpersonale în cadrul grupurilor: de exemplu, dinamica grupurilor realizata de Kurt Lewin, analiza tranzactionala, analiza structurii afective a grupului (Jacob, Levy, Moreno). Dar aceasta abordare ofera o viziune esential psihologica asupra comunicarii, care conduce la subestimarea rolului jucat de structura organizationala. Pe de alta parte, stiintele organizarii si ale managementului, în ciuda largirii câmpului lor de investigatie, sunt adesea putin interesate de functiile comunicarii. Totusi, în analiza realizata de Michel Crozier, strategiile si comportamentul comunicational al actorilor este esential.
Conform acestei abordari, actorii au o marja de autonomie în organizatie si dezvolta anumite strategii. Puterea este o relatie de schimb care se negociaza, ori esenta acestui proces de negociere consta în informatie si comunicare. Comunicarea este considerata o componenta si o resursa capitala a functionarii organizatiei, dar ea nu este studiata ca atare.
Unul din motivele acestei situatii este dificultatea de a discerne cu rigoare notiunea de „comunicare în organizatie” având în vedere ca aceasta se aplica unui teren si unor domenii de actiune radical diferite. Putem sa le rezumam si sa le clasam în patru categorii:
• raporturile interpersonale în interiorul organizatiei: problemele motivatiei, recrutarea personalului, raporturile cotidiene între un functionar si secretara sa, organizarea spatiala a locurilor de munca;
• distributia, circulatia si utilizarea informatiei, altfel spus, întreprinderea ca sistem de informatie: dispozitii, formalizarea procedurilor, difuzarea informatiei interne;
• managementul comunicarii între conducere si salariati: gestiunea resurselor umane, jurnalele interne;
• comunicarea catre clienti si catre exterior, axata pe produs (publicitate, marketing, mod de întrebuintare a produselor) sau asupra organizatiei în sine (comunicare institutionala);
Ultima categorie enuntata mai sus defineste comunicarea externa, cu o tematica preocupata mai putin de analiza organizationala, cât de mecanismul de influenta si argumentare.
Analiza organizatiei ca spatiu si sistem de comunicare, subliniaza avantajele si preocuparile comunicarii interne.
Cercetarile asupra comunicarii interpersonale pot arata complexitatea proceselor de comunicare. Ele constituie deci un antidot împotriva iluziilor mentionate mai sus, iar analiza comunicarii în interiorul grupurilor se concentreaza asupra fenomenelor de influenta tip „lidership”, de constructia unei retele de comunicare si de structurare care sta la baza formarii ansamblurilor umane de orice natura.
Experientele de psihologie sociala au pus accentul pe factorii organizationali: Claude Flament a studiat influenta gradelor de centralizare a grupurilor asupra eficacitatii comunicarii, Claude Faucheux si Serge Moscovici au aratat cum grupurile tind sa se structureze în acord cu constrângerile specifice ale sarcinii de îndeplinit. În aceeasi ordine de idei, lingvistii cauta sa înteleaga logica comunicarii verbale în situatii de munca.
Dimensiunea simbolica si culturala
Cercetatorii cauta sa analizeze rolul contextului social si institutional. Ei arata în mod deosebit influenta comunicarii informale si a dimensiunii simbolice (prestigiu, statut, putere, rituri, relatii din sânul unei organizatii. Din aceasta cauza, numeroase tentative de reorganizare si de schimbare se lovesc de apararea individului care nu accepta aceste transformari decât prin raportarea la o semnificatie pe care le-o acorda.
Existenta unui ansamblu comun de referinte identitare si culturale este un alt ingredient al unei comunicari eficace: notiunea de cultura organizationala a cunoscut un succes considerabil în context organizational, succes de altfel efemer, pentru ca, mult prea adesea este fundata pe o viziune superficiala si instrumentala.
Este important de a lua la cunostiinta de diversitatea tipurilor de comunicare ce se deruleaza în sânul unei organizatii. Comunicarea informala a avut adesea un rol mai important decât ordinele scrise si jurnalul de întreprindere. În aceeasi masura, comunicarea verticala (ascendenta sau descendenta) poseda logici si constrângeri care difera de cele ale comunicarii orizontale între persoanele din acelasi serviciu sau de la acelasi nivel ierarhic. În fiecare caz, problema statutului, a culturii, a identitatii, a relatiilor de putere vor opera diferit.
Un alt element important al definitiei unei comunicari eficace este cel de suport si de mediu fizic al comunicarii. Conceptia si functionarea sistemului de circulatie a informatiei, îmbinarea si caracteristicile fizice ale locului de munca, prelungirea lor, utilizarea unei anumite tehnologii, toti acesti factori participa la procesul de comunicare si fac obiectul a numeroase cercetari.
Spre o noua paradigma
Aceasta scurta prezentare da seama de stadiul actual al cercetarilor referitoare la comunicarea în organizatie; ea este fructul unui sistem complex si dinamic de factori: competenta si strategia comunicationala a actorilor, identitatea si istoria personala, existenta unei culturi si a unui cod de comunicare comun, suporturile si mijloacele cele mai apropiate canalelor, un context (economic, social, ierarhic, material si fizic…), o situatie particulara etc.
Stiintele comunicarii construiesc astazi modele si paradigme noi care integreaza aceste observatii. Este cazul, spre exemplu, al teoriei proceselor de comunicare (Mucchielli) si a echipei sale. Ideea care prezideaza aceasta abordare este simpla: pentru a interpreta comportamentul individului în situatii de comunicare, trebuie sa încercam sa întelegem sensul pe care îl acorda acestia actiunilor lor. Acest sens este fructul unei interactiuni între actul de comunicare si ansamblul elementelor care constituie contextul, ultimul fiind înteles aici în acceptia sa larga.
El este rezultatul unor diversi parametri: organizarea spatiului, mediul fizic si social, datul temporal, procesul de pozitionare al individului, „calitatea relatiei”, normele, procesul expresiei identitare. Combinarea complexa a tuturor acestor procese de comunicare formeaza un sistem, în timp ce individul da sens acestui sistem prin modul sau de actiune si de comunicare.
Miza fundamentala este „contructia sensului”, iar organizatia este aici parte integranta a acestei constructii. Munca cercetatorului consta în a reconstitui si a întelege ansamblul factorilor care conduc constructia prin intermediul actorilor, a comunicarii dintre ei. Aceasta este o abordare în acelasi timp constructivista (constructia sensului prin intermediul indivizilor) si sistemica (ansamblul elementelor situatiei de comunicare formeaza un sistem) ce sta marturie despre posibilitatile stiintelor comunicarii în furnizarea grilelor de interpretare a fenomenelor de comunicare în organizatie.
2.3 OBIECTIVELE COMUNICARII MANAGERIALE sunt :
1. receptarea corecta a mesajului
2. intelegerea corecta a mesajului
3. acceptarea masajului
4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)
2.4 RELATIA EMITATOR-RECEPTOR IN COMUNICAREA MANAGERIALA
Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.
Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un “model” caruia i–se atribuie imaginea de “tata” pe care nu le are intotdeauna cu adevarat. Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” –atat pozitiva cat si negativa. Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita asupra receptorilor poate fi foarte puternica si ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o responsabilitate morala considerabila.
Un specific aparte il prezinta reletia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al directorului, nu este comoda: ei sunt confruntanti cu numeroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul mediu de conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia executantilor este detinatorul puterii de comanda.
Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti. In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternica. Pentru a satisface aceasta nevoie conducere de varf trebuie si includa in procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un sentimant de siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in aceasta o dovada a recunoasterii realizarilor lor.
2.5. FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE
Indeferent de sistem social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste opt functii: informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii distractia, integrarea.
Functiile comunicarii manageriale sunt:
Informarea
* asigurarea accesului la infomatii
* furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita realizarea obiectivelor
* furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor
* organizațiile au nevoie de interacțiuni în mediul exterior în care funcționează și în mediul interior între părțile ei componente. Cei mai importanți sunt oamenii. Managerul este pus în fața monitorizării la două feluri de informație: informația externă – trimisă și primită prin intermediul activităților de marketing, reclama, aprovizionare, relații publice etc. și informația internă – care circulă prin canalele formale și neformale de comunicare.
Transmiterea deciziilor
* comunicarea operativa a deciziilor
* crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru indeplinirea deciziei
Influentarea receptorului
* organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback
* stimularea comunicarii dintre angajati
* impulsionarea initiativei si creativitatii
Funcția de comandă și instruire
* tranmiterea cunostintelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale, dezvoltarii spirituale
* dobandire aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei
* amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenomenele,de a aborda si solutiona eficient problemele
* modalitățile prin care managerii se asigură că oamenii și departamentele acționează continuu în direcția obiectivelor organizației
5. Crearea de Imagine
* asigurarea informatiilor necesare crearii de imagIne personala si organizationala
* formarea unei cunostinte de apartenenta la organizatie
6. Motivarea angajatiilor
* furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea sarcinilor
* recunoasterea realizarilor performante
* evaluarea corecta a angajatilor
* intretinerea unui climat favorabil de munca
* stimularea increderii in sine
* cresterea raspunderii personale
7. Promovarea culturii organizationale
* transmiterea elementelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de valori)
* largirea orizontului cultural al angajatiilor
* dezvoltarea imaginatiei si creativitatii
* stimularea nevoilor etice si estetice
8. Funcția de integrare și menținere
* funcție ce trebuie privită sub următoarele aspecte
păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitatea informației;
folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informație inutilă;
sortarea și verificarea datelor; integrarea părților în întreg prin raportarea lor la acesta și la contextul în care părțile trebuie să funcționeze.
2.6 Corelația proces decizional – comunicare
Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional
2.7. Funcțiile comunicării manageriale
Interconditionarea functiilor comunicarii manageriale
2.8. Etica în comunicarea managerială
Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni, deci ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt: reglementarile guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.
Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:
* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea, loialitatea si respectul fata de om
* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
* exemplul personal al conducerii de varf
* corectitudinea informatiilor
* prejudecati
* tensiuni fizice si psihologice
2.9. Comunicarea managerială ca avantaj strategic
Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizației.
Strategiile de comunicare individuale trebuie să se integreze la nivel de organizație într-o strategie de comunicare unitară, care să asigure atingerea scopurilor organizaționale, atât direct, cât și prin intermediul climatului de comunicare generat. În funcție de situația specifică în care organizația se află la un moment dat pot fi utilizate diferite tipuri de strategii de comunicare. Printre cele mai frecvent adoptate strategii de comunicare (Huseman R., Penrose J.- “Business Communication- Strategies and skills”, Chicago, 1988, p. 203) se numară:
Strategia de control
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “blamare și informare- dirijare”. Este o comunicare într-o singura direcție, ce utilizează feedback-ul numai pentru clarificare. Este utilă în situații de urgență, în care timpul este elementul critic, în lucrul cu subordonații dependenți sau lipsiți de motivație pentru munca pe care o efectuează. Utilizată în mod greșit, strategia de control poate genera rezistența la schimbare sau opoziția din partea celor care nu suportă controlul direct.
Strategia de structurare
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “informare dirijare” sau “convingere”. În cadrul ei sunt stabilite obiective și proceduri, sunt distribuite și explicate sarcini etc. este utilă în situații complexe ce necesită clarificări și transmiterea permanentă de instrucțiuni, cum ar fi cele de restructurare a organizației. Strategia de comunicare nu se recomandă în situații critice sau când organizația functionează într-un mediu stabil.
Strategia egalitară
Se bazează pe stilul de comunicare de tip “rezolvare de probleme”. În cadrul ei informația circulă în ambele sensuri, iar deciziile sunt luate prin consens. Este utilă în formarea grupurilor, în comunicarea cu grupurilor mici sau pentru a determina creșterea participării membrilor la procesul de luare a deciziilor. Strategia egalitară este ineficientă în situații de criză sau în comunicarea cu persoane incompetente.
Strategia dinamică
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “convingere” sau “informare dirijare”. Comunicarea este orientată spre activitățile imediate cu care se confruntă organizația, iar conținutul mesajelor este pragmatic. Interlocutorul este stimulat și motivat pentru a participa la procesul de luare a deciziilor. Strategia dinamică generează un climat de încredere și este utilă în situații de schimbare rapidă.
Strategia de acceptare
Are ca principală caracteristică acceptarea punctului de vedere al interlocutorului. Este utilă în situațiile în care se impune solicitarea părerii unor specialiști cu privire la procesele interne ale organizației. Nu se recomandă pentru comunicarea cu prersoanele lipsite de initiativă.
Strategia de evitare
Este utilizată în situații în care se dorește evitarea comunicării în legatură cu anumite situații, evenimente, stări. În general este ineficientă și se recomandă când tensiunea emoțională este mare.
Prin corelarea nivelului de control al comunicării de către emitent (E) și cel de implicare a destinatarului (D) în comunicare, M. Munter a deosebit patru strategii de comunicare:
În strategia de informare emitentul dorește ca destinatarul să afle. Destinatarul nu se implică în comunicare decât pentru eventuale clarificări sau pentru a confirma primirea mesajului.
În strategia de convingere emitentul dorește ca destinatarul să acționeze. Pentru aceasta emitentul are nevoie de o serie de informații cu privire la destinatar (ce nevoi are, care sunt punctele sale slabe, etc.)
În strategia de consultare atât emitentul cât și destinatarul dorește să afle. În cadrul comunicării se discută argumente pro și contra, se pun întrebări, se solicită informații.
În strategia de colaborare emitentul și destinatarul doresc să acționeze împreună. Este utilizată pentru luarea în comun a deciziilor.
MARE
D află
D face
E și D află
E și D fac
MIC MARE
Primele două strategii de comunicare sunt utilizate când emițătorul are informații suficiente, pe care le poate prelucra fără ajutorul destinatarului. Interacțiunea este redusă, iar controlul asupra comunicării este deținut în mare măsură de emițător.
Strategiile de consultare și colaborare sunt utilizate când emițătorul are nevoie de opiniile destinatarului pentru a-și completa informațiile. Gardul de interacțiune este ridicat, iar posibilitatea emițătorului de a controla comunicarea este redusă. Politica organizației cu privire la comunicare, strategiile de comunicare care funcționează în cadrul unei organizații, comportamentele de comunicare ale membrilor etc, au un efect cumulat, pozitiv sau negativ, asupra climatului de comunicare dintr-o organizație.
În multe dintre organizațiile din economiile performante se constată în prezent tendința de descentralizare a structurii organizaționale și trecerea de la cea desfășurată pe verticală la cea desfășurată pe orizontală; există tendința de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii și implicării angajaților și a lucrului în echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizației.
Caracteristicile esențiale ale acesteia devin astfel:
comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare și prin orice mijloace;
comunicarea trebuie să funcționeze la nivel emoțional mai degrabă decât intelectual.
Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajații, ci și în comunicarea externă, cu furnizorii, investitori, etc.
Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerială între culturi organizaționale și naționale diferite. Se observă schimbări fundamentale în comportarea presei și a auditoriului organizației:
apariția unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizației față de mediu);
nevoia de transparență a sistemului de decizii;
nevoia de a comunica totul și imediat;
credibilitatea internă și externă a conducerilor organizațiilor;
nevoia schimbării percepției investitorilor față de organizație;
nevoia parteneriatului cu sindicatele.
Există diferențe între deprindere și aptitudini:
deprinderea poate fi formată, dezvoltată și perfecționată;
aptitudinea este o abilitate înnăscută.
Managerul trebuie să-și însușească anumite deprinderi, comportamente și tehnici specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
tehnici de recepționare a mesajelor;
tehnici de interpretare a mesajului;
tehnici de redare a mesajelor.
Analiza strategica a competentelor organizationale poate fi realizata dintr-o perspectiva mult mai larga decît cea oferita de rapoartele financiare obligatorii, de informatiile furnizate partilor de interese implicate într-o afacere sau de controalele de rutina ale activitatilor, larg aplicate în organizatiile din tara noastra. Analiza strategica pe care o propunem poate oferi o imagine de tip holistic asupra situatiei firmei, avînd avantajul ca prezinta subsistemele componente ale organizatiei si modul în care fiecare îsi aduce contributia la performantele generale. În plus, prin aplicarea modelului propus se poate realiza o foarte buna cunoastere a afacerilor firmei si concurentei.
Etapele principale parcurse în analiza competentelor organizationale sunt: evaluarea performantelor curente ale organizatiei, evaluarea capacitatii manageriale a firmei, analiza mediului extern al firmei, analiza mediului intern, analiza factorilor strategici, construirea alternativelor strategice, implementarea scenariilor strategice, evaluarea si controlul. Un model interogativ de analiza care poate fi aplicat usor în întreprinderile din tara noastra se prezinta conform urmatoarei liste de control (check-list), întocmita pe capitolele principale ce reflecta competentele organizationale.
1. Evaluarea performantelor curente ale firmei
1.1. Care sunt performantele obtinute de societate reflectate în principalii indicatori economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, profitul pe actiune, recuperarea investitiilor, cota de piata detinuta, etc.)?
1.2. Situatia strategica, obiectivele, practicile utilizate de firma. Care sunt misiunea, obiectivele, strategiile si politicile curente ale firmei? Sunt acestea clar definite?
Misiunea. În ce domeniu de activitate se afla întreprinderea? De ce?
Obiectivele. Care sunt obiectivele întreprinderii, a centrelor de profit si a subsistemelor organizatorice? Sunt în concordanta cu misiunea si mediul intern si extern?
Strategii. Ce strategii sau mixturi strategice aplica întreprinderea? Corespund acestea misiunii, obiectivelor, mediului intern si extern?
Politici. Care sunt politicile firmei? Sunt compatibile cu misiunea, obiectivele, mediul intern si extern al întreprinderii?
2. Evaluarea capacitatii manageriale a firmei
2.1. Echipa manageriala operationala
Cine sunt managerii?
Care este controlul actionarial pe care îl au asupra firmei?
Actiunile sunt în proprietate privata sau publica?
Care este contributia managerilor din punct de vedere a pregatirii profesionale si a implementarii cunostintelor în spatiul firmei?
Ce experienta detin în posturile respective?
Cum participa la elaborarea strategiilor firmei? Sunt de acord cu propunerile managerilor de vîrf sau participa activ, sugerînd directiile viitoare de actiune?
2.2. Managementul de vîrf
Din cine este constituita echipa de "top managers"?
Care sunt elementele definitorii ale felului în care sunt asumate responsabilitatile, stilul de management practicat, abilitatile si cunostintele profesionale detinute?
Cum sunt relatiile de colaborare cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare?
Care este maniera de abordare a provocarilor din mediul de afaceri?
3. Analiza mediului extern
3.1. Mediul general
Care sunt elementele definitorii pentru mediul cultural, social, politic si tehnologic care afecteaza întreprinderea?
Care dintre acestia se pot constitui ca oportunitati sau ca restrictii (amenintari) prezente sau viitoare?
3.2. Mediul specific
Care sunt fortele mediului specific ce influenteaza concurenta în domeniul de activitate în care îsi desfasoara activitatea întreprinderea? Care sunt obiectivele si scopul concurentei? Care sunt punctele forte si cele slabe ale concurentei? Care sunt implicatiile strategiei concurentei pentru piata firmei?
Care este amenintarea noilor intrati în domeniu? Dar puterea de negociere a clientilor?
Cum se prezinta situatia produselor înlocuitoare?
Care este puterea de negociere a furnizorilor? Dar intensitatea rivalitatii între concurentii existenti?
Care dintre acesti factori se pot constitui ca oportunitati sau amenintari prezente sau viitoare?
4. Analiza mediului intern
4.1. Structura organizatorica
Care este tipul de organigrama practicat?
Autoritatea manageriala este centralizata sau descentralizata? În ce grad?
Cîte nivele ierarhice sunt utilizate în întreprindere?
Organizarea structurala este înteleasa si acceptata de toti angajatii?
Este compatibila structura cu politicile, strategiile si obiectivele întreprinderii?
Ce tip de structura organizatorica practica firmele din acelasi domeniu de activitate?
Ce îmbunatatiri pot fi aduse organizarii actuale a întreprinderii?
4.2. Cultura întreprinderii
Care sunt credintele, asteptarile si valorile împartasite în comun de angajatii întreprinderii?
Cultura organizationala curenta este bine definita?
Cultura organizationala existenta încurajeaza performantele întreprinderii?
Exista compatibilitate între cultura organizationala si misiunea, politicile, strategiile, obiectivele întreprinderii?
Cultura organizationala încurajeaza schimbarea, inovarea, introducerea noului sau stagnarea?
4.3. Resursele întreprinderii
4.3.1. Marketingul
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de marketing?
Cine sunt clientii firmei? Care sunt factorii care influenteaza comportamentul clientilor? Cine sunt clientii potentiali?
Care sunt produsele oferite? În ce stadiu al ciclului de viata se afla? Care este tipul gamei sortimentale?
Care sunt reactiile clientilor la schimbarea preturilor? Sunt practicate preturi atractive?
Care sunt activitatile de promovare utilizate? Prin ce se diferentiaza fata de concurenta?
Sunt utilizate metodele si tehnicile de marketing în cadrul întreprinderii?
Ce pozitie ocupa managerul de marketing în cadrul întreprinderii?
4.3.2. Finantele
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele financiare?
Cum se prezinta situatia financiara a întreprinderii (structura financiara, gestiunea resurselor financiare, rezultatele) si care sunt factorii principali de influenta?
Cum se efectueaza planificarea financiara?
Exista concordanta între încasari si plati?
Este respectata regula echilibrului financiar?
Care sunt metodele utilizate în analiza financiara?
Care sunt metodele si instrumentele utilizate în repartitia rezultatelor financiare?
Ce metode sunt utilizate pentru elaborarea deciziilor financiare?
Ce pozitie ocupa managerul financiar în cadrul întreprinderii?
4.3.3. Cercetare-dezvoltare
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de cercetare-dezvoltare?
Cum se realizeaza proiectarea produselor?
Care se desfasoara pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor si serviciilor?
Exista un buget alocat pentru dezvoltarea capacitatilor de productie?
Cum este masurata eficienta activitatii de cercetare-dezvoltare?
Ce pozitie ocupa managerul de cercetare-dezvoltare în cadrul întreprinderii?
4.3.4. Productia/serviciile
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de productie?
Cum se realizeaza programarea, lansarea si urmarirea productiei?
Sunt utilizate metodele si tehnicile moderne de management al productiei?
În ce proportie este utilizata capacitatea de productie?
Sunt respectate principiile proportionalitatii, ritmicitatii si continuitatii?
Este promovata conceptia calitatii totale în cadrul întreprinderii?
Care sunt metodele utilizate în controlul calitatii produselor?
Ce pozitie ocupa managerul de productie în cadrul întreprinderii?
4.3.5. Resursele umane
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de dezvoltare a resurselor umane?
Întreprinderea dispune de necesarul de salariati pe fiecare categorie?
Ce metode sunt utilizate în recrutarea, selectia si promovarea personalului?
Cum se realizeaza pregatirea profesionala?
Cum se prezinta conditiile de munca în întreprindere?
Sistemul motivational se afla în concordanta cu performantele realizate?
Care este coeficientul de fluctuatie a angajatilor?
Care este starea de spirit a salariatilor? Care sunt elementele definitorii pentru relatiile interpersonale din cadrul grupurilor de munca?
Ce pozitie ocupa managerul de personal în cadrul întreprinderii?
4.3.6. Sistemul informational
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele în domeniul sistemului informational al întreprinderii?
Circuitul informatiilor este optimizat din punct de vedere economic?
Baza de date a întreprinderii este permanent actualizata?
Sunt realizate analize sistemice? Sunt implementate sisteme interactive de asistare a procesului decizional?
Sunt utilizate echipamente moderne de procesare a informatiei?
Ce pozitie ocupa managerul sistemului informational în cadrul întreprinderii?
5. Analiza factorilor strategici
Care sunt factorii cheie interni si externi care afecteaza performantele prezente si viitoare ale întreprinderii?
Care au fost factorii cheie cu implicatii în performantele din trecut?
Care sunt elementele care pot influenta întreprinderea pe termen scurt?
Dar pe termen mediu si lung?
Care sunt raporturile dintre misiunea, respectiv obiectivele întreprinderii si factorii strategici cheie?
Se impune schimbarea misiunii si obiectivelor întreprinderii?
Care vor fi efectele acestei schimbari?
6. Construirea alternativelor strategice
Actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate?
Se impun schimbari ameliorative, adaptive sau radicale?
Se vor introduce strategii de mentinere, crestere sau restrîngere?
Se vor introduce strategiile leadership-ului prin cost, diferentiere sau focalizare?
Care sunt alternativele strategice functionale care pot fi utilizate pentru cresterea performantelor fiecarei diviziuni organizatorice?
Care sunt avantajele si dezavantajele pe care le prezinta scenariile strategice?
7. Implementarea scenariilor strategice
Care sunt programele ce trebuie elaborate pentru implementarea noilor strategii?
Se poate sustine implementarea strategiilor prin bugete adecvate?
Cine este responsabil pentru elaborarea programelor si implementarea strategiilor?
Pot fi stabilite prioritati si grafice de executie a programelor?
Vor fi proiectate noi standarde în activitate?
8. Evaluarea si controlul
Cine vor fi supervizorii actiunii de implementare a strategiilor? Care sunt responsabilitatile lor?
Cum se va realiza feed-back-ul asupra activitatilor de implementare a strategiilor?
Care vor fi criteriile cantitative si calitative utilizate în evaluarea implementarii?
Cum vor fi localizate performantele din punct de vedere functional, spatial si temporal?
Sistemul motivational este suficient de performant pentru a recompensa performantele obtinute?
Pentru o precizie mai mare în formularea concluziilor analizei strategice a competentelor organizationale, poate fi utilizat un instrument recunoscut dar, din pacate, insuficient practicat în organizatiile românesti: matricea SWOT.
Matricea SWOT este un model care se construieste în urma analizei mediului intern si extern al organizatiei, urmarind punctele forte (Strenghts) si cele slabe (Weaknesses) pentru situatia interna, respectiv oportunitatile (Opportunities) si constrîngerile sau amenintarile (Threats) din mediu.
Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma le realizeaza la un nivel superior în comparatie cu alte firme, avînd un avantaj concurential în fata acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care firma le realizeaza la un nivel de performante inferior competitorilor. Acestea reprezinta dezavantaje pe care le are firma în fata concurentei. Precizarea punctelor tari si slabe nu trebuie sa conduca la ideea ca neaparat firma este nevoita sa înlature slabiciunile, dar nici ca detinerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele financiare disponibile, capacitatea comerciala, posedarea unui potential productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce într-o maniera vizionara, cu salariati implicati si într-o organizare dinamica.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitatilor si amenintarilor. Oportunitatile (O) sunt sansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situatii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firma. Amenintarile (T) sunt factori negativi care pot afecta activitatile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube si prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activitati. Ideal este sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, în timp ce situatia cea mai nefavorabila este aceea în care oportunitatile sunt putine, în schimb amenintarile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pietei, existenta cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori, puterea concurentei existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbari ale caracteristicilor consumatorilor, etc.
Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT sunt:
– analiza mediului intern;
– selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate;
– analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunitati si amenintari;
– combinarea diferitelor elemente pe cele doua dimensiuni (intern si extern) si gasirea acelor alternative decizionale care pot micsora riscurile întîlnite în activitatea firmei.
Asa cum rezulta din reprezentarea grafica, în urma operatiilor de analiza a elementelor matricei, prin combinare, se obtin cîteva optiuni aflate la dispozitia managerilor. În cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor firmei în vederea exploatarii oportunitatilor oferite de piata. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au sanse sa conduca la cresterea si dezvoltarea activitatilor firmei. În cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urmareste, pe baza punctelor sale tari, sa creeze bariere împotriva amenintarilor sau se încearca reorientarea firmei pentru a putea sa beneficieze si în viitor de punctele sale forte. Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunitatile aparute pe piata, concomitent cu eliminarea punctelor slabiciunilor din mediul intern al firmei. În fine, situarea în cadranul D este extrem de riscanta pentru firma si cuprinde decizii prin care se urmareste reducerea consecintelor negative legate de un mediu ostil firmei, dar si de slabiciunile activitatilor interne.
Matricea SWOT de analiza strategica a competentelor manageriale
Daca ar fi sa nominalizam cîteva puncte forte care sunt valabile unor numeroase întreprinderi din tara noastra, ne putem gîndi la : calitatea ridicata a resurselor umane, existenta a numeroase capacitati de productie nefolosite si active revalorizate ce pot constitui garantii pentru obtinerea mai lesnicioasa a unor finantari. Dintre punctele slabe mostenite în urma unei economii centralizate putem aminti: resurse financiare insuficiente, o cultura manageriala precara, demotivarea salariatilor, un grad ridicat de uzura fizica si morala a echipamentelor tehnice.
Oportunitatile întîlnite în mediul national sunt legate de: o piata în continua crestere, concurenta relativ scazuta si resurse umane bine calificate. În schimb, orice investitor poate remarca o serie de amenintari pe care le întîmpina în tara noastra: mediul economic instabil, un nivel de trai scazut, legislatie nesigura, cadru institutional birocratic, necunoasterea principiilor economiei de piata, absenta unor eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc.
În urma aplicarii principiilor enuntate putem aprecia ca matricea SWOT devine o sinteza a diagnosticului intern si extern, pe o anumita functiune a firmei sau pe activitatea globala, oferind managerului sansa de a cunoaste perspectivele de evolutie ale organizatiei pe care o conduce si sansele de a-si spori semnificativ rezistenta la faliment în fata concurentei. Matricea SWOT ofera raspunsuri la problemele pe care le întîmpina firma printr-un demers creativ care încearca sa analizeze fiecare aspect de importanta cruciala pentru viitorul firmei. De cele mai multe ori, necesitatea întocmirii matricei SWOT apare doar atunci cînd lucrurile sunt total nefavorabile pentru firma. Noi credem ca aceasta metoda trebuie aplicata continuu pentru a avea permanent o buna cunoastere a firmei si a tendintelor existente în mediul de afaceri.
2.10 Îmbunătățirea procesului de comunicare prin utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul ICI BUCURESTI”
ORGANIZATIA
Statutul si rolul organizatiilor în societatea contemporanã
Asistãm în ultimele decenii la un proces amplu si permanent de multiplicare si diversificare a formelor de organizare a vietii sociale, la aparitia unor modalitãti de actiune cât mai adecvate în vederea rezolvãrii optime a problemelor ce apar în societate. Printre instrumentele utilizate de cãtre aceasta din urmã pentru buna sa functionare se numãrã si organizatiile, fie ele economice, industriale, politice, juridice, culturale, religioase etc.
Unii specialisti considerã chiar cã succesul marilor organizatii constituie una din caracteristicile esentiale, dacã nu chiar fundamentale, a societãtilor moderne. Omul modern nu poate actiona decât de-a lungul si în cadrul marilor organizatii.
Dacã secolul XIX a fost considerat secolul individualitãtilor, secolul XX este indiscutabil secolul colectivitãtilor organizate, al marilor organizatii; s-a creat, pentru societatea modernã, chiar un concept special: societatea organizationalã sau societatea organizatã.
Este evident cã aceastã caracteristicã a societãtii – de a avea în cadrul ei numeroase organizatii apãrute/create tocmai pentru buna sa functionare – s-a impus de la sine cercetãtorilor prin numeroasele probleme implicate:
ce este totusi entitatea pe care o numim “organizatia”?
organizatiile sunt identice, similare sau diferite?
dacã sunt diferite, au ceva în comun? Ce anume?
si, mai ales, cum putem sã facem aceste instrumente – organizatiile – cât mai eficiente în raport cu scopurile sociale dezirabile?
Definitii ale organizatiilor
Punctul de plecare în orice demers stiintific îl constituie definirea entitãtii studiate. Ori, multitudinea organizatiilor existente atrage dupã sine si o multitudine de definitii, mai mult sau mai putin asemãnãtoare. Vom opta pentru definitia/definitiile care scot în evidentã tocmai aspectele psihologice si psihosociale ale organizatiilor si nu, sã spunem, cele tehnice, juridice etc.
Definitia 1: “Organizatia este o activitate social-umanã care presupune asocierea spontanã sau dirijatã, voluntarã, a unui numãr mare de indivizi ce detin statute si roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizãrii unui scop, unui obiectiv (Zlate, 1981)“.
Definitia 2: “Organizatia este o multime relativ constantã de agenti pentru care a fost determinat un scop unic, un organ de decizie si organe de executie, precum si o anumitã diviziune a muncii si raporturi de cooperare între agenti, o structurã formalã si un sistem de norme menite sã sporeascã eficienta socialã a actiunii (Popa, 1978)“.
Definitia 3: “Organizatia este coordonarea rationalã a activitãtilor unui numãr de oameni pentru realizarea unor scopuri comune explicite, prin intermediul diviziunii muncii si functiilor si prin intermediul ierarhiei, autoritãtii si responsabilitãtii (Schein, 1965)“.
Retinem astfel notele definitorii ale organizatiilor:
existenta unui numãr mare de indivizi;
existenta unor scopuri comune;
desfãsurarea unei activitãti pentru realizarea acestor scopuri comune;
activitatea respectivã impune atât diviziunea, cât si cooperarea socialã, coordonarea eforturilor;
activitatea este reglementatã social; cu alte cuvinte cei în cauzã dispun de statute si roluri clar definite, sunt cuprinsi într-o structurã socialã determinatã (norme, regulamente etc.;
diviziunea socialã se remarcã prin ierarhie si autoritate.
Problemele ridicate la finalul paragrafului anterior îsi gãsesc astfel un prim rãspuns. Ratiunea aparitiei si multiplicãrii organizatiilor rezidã atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile indivizilor care alcãtuiesc organizatia – si care devin scopuri sociale-mai rapid si mai eficient decât prin actiune izolatã, cât si în capacitatea lor de a rãspunde unor trebuinte umane fundamentale: de apartenentã, de activitate, de comunicare, de autorealizare. Iar notele definitorii si isomorfismul mai mult sau mai putin accentuat existent între anumite organizatii relevã tocmai diversificarea lor, determinatã de scopul devenit social si activitãtile întreprinse pentru îndeplinirea scopului respectiv
PERSPECTIVE ÎN STUDIUL ORGANIZATIILOR
Asa cum se întâmplã în multe stiinte / domenii ale cunoasterii stiintifice, întâi apar problemele si abia apoi preocupãrile pentru cunoasterea si rezolvarea acestora, ceea ce s-a întâmplat si în cazul studiului stiintific al organizatiilor.
Se stie însã cã existã perspective diferite într-o lume care nu este absolutã (Jean Piaget), astfel încât, particularizând, organizatiile au fost abordate din numeroase perspective: sociologicã, psihologicã, economicã, juridicã etc., inclusiv multidisciplinar.
În legãturã cu aceste perspective multiple asupra organizatiilor sunt interesante douã probleme: cauza perspectivelor multiple si efectele perspectivelor multiple asupra unuia si aceluiasi fenomen.
Cauza sau cauzele rezidã în douã explicatii simple:
conceptia cercetãtorului asupra organizatiei (ce este, ce factori sunt mai importanti în alcãtuirea ei etc.) si / sau;
considerente empirice (ce tipuri de organizatii s-au impus / manifestat mai puternic în viata socialã, ce organizatii a studiat sau a putut studia un cercetãtor sau altul etc.
Efectele perspectivelor multiple asupra organizatiilor sunt, de asemenea, foarte importante pentru întelegerea imensului material faptic achizitionat în acest domeniu si, în final, a organizatiilor ca atare:
tratarea organizatiilor în acceptiuni multiple, asa cum vom vedea mai jos, cu consecinte asupra tipurilor de actiuni întreprinse asupra lor, în interiorul lor etc.;
accentuarea unor elemente diferite în definirea si caracterizarea organizatiilor;
disjunctia dintre “material“ si “uman“, dintre “eficienta materialã“ si cea “uman-psihologicã“;
adâncirea cunoasterii organizatiilor sub anumite aspecte, cu pierderea în vederea însã a altor aspecte sau a viziunii de ansamblu (Zlate, 1981).
Un astfel de efect al perspectivelor multiple, la rândul sãu cu consecinte importante asupra analizei organizationale, este, cum arãtam mai sus, accentul pus pe diferiti autori asupra unor dimensiuni diferite ale organizatiei, ceea ce înseamnã practic tot atâtea abordãri teoretico-metodologice ale organizatiilor:
Organizatia – grup. Aceastã abordarea este tipicã psihologiei sociale, iar accentul cercetãrii este pus pe regulile si normele grupale pe baza cãrora membrii grupului interactioneazã si creeazã identitatea colectivã a acestora. Conceptele cel mai des vehiculate sunt acelea de influentã socialã, leadership, conformitate, coeziune, climat, structurã formalã si informalã a grupului etc;
Organizatia – structurã. Este o abordare în mare mãsurã sociologicã si se bazeazã pe cercetãrile lui Weber, Taylor, Fayol, Urwick etc. datoritã valentelor sale structuraliste, se concentreazã pe cunoscutele notiuni – cheie de structurã si functie. Preocupãrile cele mai importante ale acestei abordãri sunt cele de identificare a functiilor manifeste si latente ale organizatiilor si ale diferitelor lor subgrupuri, analiza determinantilor structurii, interactiunile si raporturile de generare dintre structurã si functie. Pe marginea acestei abordãri si a conceptiei conform cãreia omul este produsul mediului în care trãieste, au luat nastere primele interventii organizationale care aveau ca scop “restructurarea“, schimbarea structurii, ca mijloc pentru o optimizare functionalã.;
Organizatia-sistem. Conceptul de sistem este preluat în psihologia organizationalã pe filiera ciberneticii si a teoriei informatiei (Wiener si Cannon). Aplicarea conceptelor cibernetice la organizatii a avut câteva consecinte notabile pentru teoria si practica din domeniu. În primul rând organizatiile au fost redefinite ca entitãti (sisteme) cu autoreglare; în al doilea rând a fost posibilã evidentierea generãrilor si conditionãrilor mutuale (sau constrângeri reciproce, dupã unii teoreticieni) dintre componentele si subsistemele organizatiei.
În baza acestei abordãri studiul organizatiilor s-a centrat asupra mai multor problematici:
fluxul informatiei, ca fenomen generat dar si ca factor generator al structurii organizationale;
interactiunea componentelor umanã si tehnicã dintr-o organizatie, ca temã centralã a teoriei sistemelor sociotehnice;
interactiunea dintre organizatie si mediul sãu relevant, ca temã centralã a teoriei sistemelor deschise;
învãtarea organizationalã si problemele de flexibilitate structuralã si functionalã, ca urmare a paradigmei sistemelor autoreglabile.
Organizatia – politicã. Nãscutã probabil ca urmare a modei “politizãrii“ proceselor grupale, aceastã abordare priveste relatiile dintre indivizi si dintre grupuri ca jocuri de interese contradictorii, cu caracter tipic politic, dar în sens larg, duse pentru asigurarea controlului resurselor, teritoriilor, informatiei, canalelor de comunicare etc. temele centrale ale acestei abordãri sunt cele de putere, distributia puterii între grupuri, dominarea, supunerea si compromisul inter-grupal.
Organizatia – culturã. Aceasta este cea mai modernã abordare a lumii organizationale inspiratã de antropologie si care descrie organizatiile ca “micro-societãti“ umane, în care oamenii creeazã pentru ei însisi iar viata se grupeazã în jurul unor componente “soft“: semnificatii, ritualuri, simboluri, tabuuri si scheme cognitive comune.
Studiul organizatiilor a avut un curs neobisnuit si rar întâlnit, neurmând linia “clasicã a demersurilor aplicative din psihologie în care teoria se dezvoltã în centre universitare si laboratoare de cercetare. iar practica urmeazã, uneori chiar de la distantã, aceste descoperiri teoretice. Studiul organizatiilor a avut de la începutul sãu valente eminamemte aplicative, practice, fiind strâns legate de economie si potrivindu-se excelent cu finalitatea materialã si pecuniarã a lumii moderne. Prin aceastã legãturã poate fi explicatã si suprapunerea consistentã existentã între psihologia organizationalã si psihologia muncii/industrialã, deseori fiind mentionate în literatura de specialitate drept “psihologia muncii / organizationalã“ (work / organizational psychology“).
TEORIA ASUPRA ORGANIZATIILOR
Teoriile clasice sau formaliste
Teorii clasice – numite astfel pentru cã au fost primele abordãri stiintifice ale organizatiei – studiazã aproape în exclusivitate “anatomia“ organizatiilor, latura lor formalã, oficialã de organizare ce poate fi relatatã sugestiv sub forma organigramei; de aici si denumirea lor de teorii formaliste.
Ca teorii mai importante în aceastã grupã amintim: teoria fiziologicã a organizãrii, promovatã de Taylor (1911) si teoria gestiunii sau conducerii administrative, reprezentatã de Gulick si Urwick (1937) si Fayol (1916).
Teoriile, destul de asemãnãtoare între ele, accentueazã analiza a patru elemente considerate cele mai importante:
eficienta;
principiile ierarhiei functionale;
cele mai bune structuri de organizare;
cele mai adecvate mijloace de control a activitãtii depuse.
Cercetând elementele enumerate mai sus si relatiile dintre ele, aceste teorii afirmã în esentã urmãtoarele:
eficienta maximã se obtine prin diviziunea excesivã a muncii, prin scurtarea timpului acordat pentru efectuarea operatiilor de muncã, prin rationalizarea acestor operatii;
munca poate si trebuie sã fie standardizatã (chiar reusindu-se acest lucru);
structura sau lantul de conducere trebuie sã fie bine determinat (fiecare trebuie sã stie cui se / pe cine subordoneazã, în ce domeniu etc);
autoritatea este metoda cea mai sigurã si eficace de control a activitãtii celorlalte persoane (puterea de a decide trebuie sã se afle exclusiv în mâinile conducãtorului; acesta trebuie sã dispunã de un sistem foarte precis de sanctiuni s. a. );
organizatiile trebuie sã fie caracterizate de o organizare precisã, o ierarhie riguroasã si, asa cum am spus, de un control sever.
Fãcând o evaluare a acestor teorii, putem arãta urmãtoarele:
în afara faptului cã au deschis studiul stiintific al organizatiilor, teoriile analizate au avut – si au încã – o serie de valente pozitive:
eficienta unei organizatii poate creste si prin optimizarea organigramei, a structurii ei formale (organizarea precisã, ierarhia autoritãtii);
diviziunea muncii, rationalizarea si standardizarea operatiilor de muncã sunt metode de crestere a eficientei economice.
teoriile clasice au însã si numeroase limite:
se accentueazã aproape exclusiv pe latura instrumental – tehnicã a personalitãtii umane; omul este redus la calitãtile sale executorii, instrumentale (ce stie sã facã), fiind deci considerat pasiv, inert (fãrã motivatie, fãrã imaginatie);
teoriile sunt, în consecintã, extrem de simplificatoare, neglijându-se aspecte importante ale cresterii eficientei, anume acelea care tin de potentialul uman latent. Am insistat în prima parte a lucrãrii asupra rolului motivatiei în activitate, asupra resurselor practic nelimitate ce existã în fiecare membru al unei organizatii si care pot fi valorificate prin activitatea trebuintelor superioare (de stimã si apreciere, de autorealizare), a nivelului de aspiratie etc.;
teoriile clasice nu au putut sã descopere faptul cã munca nu este doar un mijloc prin care omul îsi câstigã existenta, ci si un cadru de dezvoltare a personalitãtii sale, de manifestare activã în cadrul relatiilor interpersonale.
De remarcat faptul cã lucrãri si cercetãri efectuate în spiritul acestor teorii – oarecum modernizate – continuã sã aparã si astãzi.
Teoria neoclasicã sau a relatiilor umane
Teoria neoclasicã asupra organizatiilor si care vizeazã în principal aceeasi problemã a eficientei, dar dintr-o altã perspectivã, este fundamentatã de Mayo (1933, 1945) si colaboratorii sãi Roethlisberger si Dickson (1939).
Cercetãrile lui Mayo asupra unor fenomene noi, într-un fel neobisnuite care se manifestau în organizatiile industriale si care contribuiau fie la ridicarea, fie la scãderea randamentului muncii, sunt încã de actualitate astfel încât analiza lor, chiar si sumarã, este necesarã.
Între 1924 si 1927 Mayo a fãcut o serie de cercetãri la firma Hawthorne (producãtoare de materiale telefonice) asupra iluminatului halelor de lucru.
El organizeazã douã grupuri: unul de control sau martor (în hala respectivã iluminatul rãmâne nemodificat) si unul experimental, în care intensitatea iluminatului era variatã (crescutã) dupã o schemã gânditã în prealabil (modelul experimental).
S-au constata lucruri aparent paradoxale:
cresterea randamentului muncii atât în atelierul experimental (cum era si firesc), dar si în cel de control (ceea ce nu mai era atât de firesc, ba dimpotrivã)!
scãderea foarte mult a iluminatului în atelierul experimental – noaptea pânã aproape la lumina naturalã a lunii – era însotitã tot de cresterea randamentului!
De ce aceste rezultate aparent paradoxale?
muncitorii, indiferent dacã fãceau parte din grupul experimental sau de control, constientizau cã problemele lor nu sunt indiferente conducerii;
perceptia sensibilitãtii conducerii fatã de latura umanã a productiei a dus în mod firesc la cresterea încrederii salariatilor în conducere;
satisfacerea trebuintei de apartenentã la grupul de muncã, la organizatie, toate acestea ducând la cresterea moralului, a motivatiei, în final a randamentului.
Plecând de la aceste rezultate – ca o parantezã, Mayo nu a putut da atunci o interpretare corectã si completã a fenomenelor legate de iluminat si randament – el desfãsoarã în 1927 alte experimente în care a introdus o serie de variabile noi:
sistemul de salarizare;
introducerea unor pauze;
modificarea zilei de muncã si a sãptãmânii la lucru etc.
Într-o fazã ulterioarã a cercetãrilor muncitorii îsi pot alege colegii (partenerii) de echipã, punându-se deci accent pe structura socio-preferentialã a echipei de muncã.
Rezultatele acestor experimente au fost similare, ceea ce a permis elaborarea unei teorii închegate a organizatiei si a factorilor de eficientã.
În esentã, teoria afirmã urmãtoarele:
într-o organizatie trebuie acordat un rol primordial omului, trãirilor lui psihologice, problemelor lui;
problemele psihologice ce apar ca urmare a interactiunii indivizilor într-un grup / organizatie sunt foarte importante pentru functionarea acesteia;
trebuie deplasat accentul de pe tehnic / tehnologic spre uman, cele douã trebuind sã fie considerate ca interactiune;
organizatia trebuie conceputã interactionist – elementele componente se influenteazã reciproc;
interactiunile cele mai importante în organizatie sunt cele între oameni (relatiile umane);
oamenii se folosesc de organizatie pentru a-si realiza scopurile proprii care nu sunt exclusiv materiale, ci si umane.
Fãcând si aici o evaluare, putem arãta cã:
teoria neoclasicã are o contributie decisivã prin introducerea studiului si stiintei comportamentului în abordarea organizatiilor. Practic, de acum înainte psihologia nu mai poate fi neglijatã în studiul si practica activitãtii în organizatii decât cu pretul unor pierderi importante;
se pune totusi un accent prea mare pe legãturile preferentiale în constituirea grupurilor de muncã. Nu întotdeauna criteriile si valorile în jurul cãrora se structureazã relatiile socio-afective sunt consonante cu cele care sustin activitatea productivã;
se încearcã pe o cale pur psihologicã atenuarea hiatusului între patron si angajati care, orice ar fi, de la un anumit punct au interese divergente si care pot fi relationate nu exclusiv psihologic, ci si economic etc.
Ultimele douã aspecte constituie deci limite destul de serioase ale teoriei relatiilor umane în domeniul organizatiilor.
Teoriile moderne sau holiste
Abordãrile moderne interpreteazã organizatia ca un întreg, ca un tot unitar, în interiorul cãruia actioneazã în strânsã dependentã – interdependentã o multitudine de factori si fenomene.
Analiza stiintificã pertinentã si practica socialã au arãtat astfel cã modelele clasice ale organizãrii, care se bazau pe imaginea simplificatã a unui “homo oeconomicus“, ignorau extrem de importantele procese psihologice interne organizatiilor. În plus rationalitatea, care era principiul central în modelele clasice, s-a dovedit a fi ideal greu de atins, atât datoritã imposibilitãtii fizice de a cuprinde exhuasiv scenariile alternative, cât si datoritã unor constructe operante la nivel psihologic si care fac demersurile rationale mai degrabã suficient-rationale si rationalizatoare decât cu adevãrat logice. Drept urmare cercetãrile ulterioare s-au concentrat asupra grupului de muncã, asupra stilurilor de conducere, asupra atitudinii fatã de muncã si fatã de institutia angajantã, asupra factorilor motivatori, asupra conceptelor de climat organizational etc., toti acesti factori considerati – repetãm – în relatia de interdependentã.
În conceptiile/teoriile moderne organizatia este un sistem încheiat, dinamic, evolutiv; Maech si Simon (1965), Lickert (1961) s.a., continuã numai aparent scoala relatiilor umane pentru cã ei opereazã cu o altã perspectivã, anume cea inspiratã din teoria generalã a sistemelor (Bertalanffy, 1973).
Caracteristicile teoriilor holiste sunt în esentã urmãtoarele:
motivarea adecvatã a oamenilor si a grupurilor umane este esentialã pentru cresterea productivitãtii (prin satisfactia lucrãtorilor);
se pune accent pe capacitãtile cognitive ale oamenilor, capacitãti care îi ajutã sã selecteze acele variante comportamentale ce se dovedesc utile;
stilul de conducere al liderilor (managerilor) de la diferite nivele ierarhice au o importantã deosebitã asupra climatului psihosocial si randamentului din structurile subordonate;
gradul de participare al angajatilor la procesul luãrii deciziilor este, de asemenea, o variabilã importantã în eficienta organizatiei;
rezolvarea incompatibilitãtii dintre om si organizatie se face si prin mecanisme psihologice, ceea ce constituie un adevãrat proces de dezvoltare umanã a organizatiilor.
Finalul acestei evolutii poate fi desemnat drept “modernism”, în sensul unui profund spirit eclectic, si se caracterizeazã prin circumstantialitate. Este vorba de un numãr mai mare de teorii, grupate de teoreticieni în jurul conceptului de “contingency theory”, si care au drept trãsãturã fundamentalã respingerea credintei într-un “optim”, fie acesta referitor la structurã, la functie, la stil de conducere ori la motivatie. Nu existã deci un mod unic, perfect, de organizare, ci, în functie de caracteristicile situatiei, de mediu, unul sau altul din stilurile aplicabile proceselor organizationale poate fi cel mai adecvat. Într-un mediu stabil o organizatie puternic structuratã, cu o ierarhie rigidã si cu o specializare functionalã a subsistemelor va da un randament mai bun decât o organizatie micã, flexibilã, cu un lant de comandã redus si o voitã nespecializare functionalã, care este mai adecvatã unui mediu instabil.
Tipuri de organizatii
Numeroasele puncte de vedere, teorii si consideratii asupra organizatiilor au operat, fiecare, cu alte criterii de clasificare, criterii însã care nu sunt reciproc exclusive. Cunoasterea acestora este utilã cel putin din douã puncte de vedere:
se face astfel o “inventariere” a tipurilor de organizatii, întelegând mai bine însãsi problematica organizatiilor;
criteriul de clasificare constituie de cele mai multe ori un reper important în analiza organizatiilor respective.
1. Dupã specificul scopului pe care îl au de realizat (Zlate, 1981):
a) scopul productiv:
organizatiile industriale;
organizatiile producãtoare de servicii;
b) scop educativ:
organizatiile scolare;
c) scopuri de ordin recreativ:
organizatiile culturale, artistice;
d) scopuri combative:
organizatiile militare.
2. Dupã criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962):
a) primul beneficiar este membrul organizatiei:
partidele politice;
sindicatele;
sectele religioase;
b) primul beneficiar este patronul:
firmele industriale;
firmele comerciale;
bãncile;
c) primul beneficiar este clientul (organizatiile “service”):
spitalele;
scolile;
d) primul beneficiar este publicul luat în acceptiunea sa foarte largã (organizatiile nationale):
armata;
politia.
3. Dupã modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961):
a) coercitive:
scoli de corectie;
închisori;
spitale de boli nervoase;
b) utilitare:
fabrici;
c) normative:
biserici;
partide politice;
asociatii voluntare.
4. Dupã natura si specificul scopurilor (Katz, Kahn, 1968):
a) economice si productive (productie de bunuri de consum si de servicii):
mine;
fabrici;
industrii manufacturiere;
întreprinderile de transport si comunicatii;
b) de mentinere (au ca finalitate socializarea si instruirea indivizilor pentru a-si asuma roluri în alte organizatii în societate):
scolile;
biserica;
c) de adaptare (aport de noi cunostinte, de solutii noi la vechile probleme):
laboratoare de cercetãri;
d) de directionare si politice (coordoneazã si controleazã elementul uman, diferitele resurse, precum si rezolvarea conflictelor între grupurile competitive):
statul;
organismele guvernamentale;
sindicatele.
Perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra organizatiilor
Reamintim faptul cã perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra organizatiilor nu este unicã; în schimb, ea oferã posibilitatea întelegerii si actiuni eficiente tocmai pentru cã se centreazã asupra fenomenelor cele mai dinamice din cadrul acestora.
Existã numeroase argumente care justificã – si chiar impun – o astfel de perspectivã în studiul organizatiilor (Zlate, 1982; Pitariu, 1981, 1994):
din analiza, chiar si sumarã, a teoriilor organizatiilor s-a putut vedea cã acestea erau cu atât mai capabile sã explice corect functionarea organizatiilor respective cu cât teoriile în cauzã interpretau mai corect omul, personalitatea sa si relatiile interpersonale si grupale în care acesta era inclus;
dacã organizatiile influenteazã într-o mare mãsurã viata membrilor sãi si reciproca este adevãratã: organizatiile sunt influentate – mai mult sau mai putin, mai superficial sau mai profund, în anumite compartimente si/sau activitãti sau în totalitatea lor etc. – de membrii sãi;
comportamentele oamenilor care actioneazã într-o anumitã organizatie au anumite caracteristici comune (“omul organizational”);
în fine, un ultim grup de argumente derivã din însãsi problemele generale ale organizatiilor si strategiilor psihologice si psihosociale de rezolvare a lor.
Am insistat asupra acestor aspecte pentru a sublinia cã, desi absolut indispensabilã pentru un manager, pentru orice persoanã care lucreazã la un anumit nivel al ierarhiei organizationale si/sau în compartimente specializate, perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra organizatiilor este extrem de utilã; aceasta oferã cheia rezolvãrii multor probleme, dar ea trebuie sã tinã cont, evident, si de anumite criterii economice, juridice, tehnice etc.
Perspectiva psihologicã si psihosocialã – perspectiva complementarã celei sociologice – are avantajul – si în acelasi timp dificultatea – de a se centra asupra elementului cel mai dinamic, cel mai complex, care poate avea rolul decisiv – accelerant sau frenãtor – în organizatie, anume omul.
Evaluare organizațională
Realizate în instituțiile publice și private, studiile de evaluare constituie un instrument necesar diagnozei organizaționale, identificării disfuncționalităților legate de structură și posibile soluții de eficientizare a activității.
• Imagine instituțională
• Comunicare internă
• Comunicare externă
• Gestionarea conflictelor
• Managementul resurselor umane
• Evaluarea structurii organizaționale
Îmbunătățirea comunicării organizaționale
Pentru inceput as vrea sa fac DIFERENȚA INTRE COMUNICARE ȘI INFORMAȚIE
Importanța informației este unanim recunoscută. Pentru a se obține însă informația aceasta trebuie comunicată. Informația este o dimensiune esențială a procesului de comunicare și participare, a existenței și afirmării ființei umane în societate.
Sensul original al noțiunii de informație este acela de „noutate”, „anunț”, care vizează, în principal, aspectul comunicativ și, în același timp, calitativ.
Comunicarea constă în transferul de informații, ea dispunând de structuri, de canale, de forme și mijloace cu caracter complementar, determinate tehnologic, sociologic, psihologic, prin intermediul cărora se vehiculează seva existențială a societății.
Pe plan individual, informația nu este doar relieful de ascendență profesională, ci și drumul către adevărata identitate, cea realizată prin cunoaștere și raportare, o cale sigură către un stil propriu de manifestare. Printr-o adecvată inserare în fluxurile de informații omul se construiește, se inventează pe sine, se descoperă și se împlinește, într-un proces deschis, permanent generativ.
Schimbul de informații reprezintă o categorie esențială în existența societății, o realitate care definește primordial societatea, în relație cu toate componentele dezvoltării acesteia.
Comunicarea organizationala este disciplina care se ocupa cu studiul proceselor de comunicare in cadrul contextului organizational.
Totusi chiar in context organizational termenul nu este folosit in sens de „disciplina” ci se face referire la una sau mai multe din urmatoarele clase:
comunicarea interpersonala directa sau mediata dintre membrii organizatiei: angajati, manageri, specialisti, colaboratori;
comunicarea dintre structuri organizationale: intre departamente, divizii, filiale, directii, compartimente;
maniera prin care organizatia abstractizata comunica prin transmitere de semnificatii catre proprii angajati, catre clienti si catre alte organizatii: prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publica, politici de piata;
Scolastic, comunicarea poate fi inteleasa ca transfer de semnificatii intre emitator si receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi teoreticienii considera ca exista comunicare si nu doar „transfer” decat atunci cand receptorul emite feed-back. La nivelul comunicarii organizationale nu numai feed-back-ul ci si calitatea si rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatra de incercare a oricarei organizatii moderne.
In practica manageriala curenta se observa urmatorul fenomen:
cand se vorbeste de comunicare organizationala fiecare persoana din organizatie va intelege altceva, avand o alta perceptie (personala si subiectiva) asupra a ceea ce inseamna acest lucru.
este greu de definit vreo problema in cadrul unei organizatii care sa nu aiba la baza deficiente in comunicarea organizationala sau in care deficientele de comunicare sa nu fie un factor agravant!
Din aceste considerente in momentul in care se utilizeaza expresii cum ar fi: „avem probleme de comunicare in organizatie”, „trebuie sa imbunatatim comunicarea organizationala” sau „obiectivul este cresterea comunicarii interdepartamentale”…, se creeaza involuntar mai degraba o divergenta a intelegerii naturii problemelor si implicit a scopurilor si intentiilor de optimizare. Nu trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri particulare (si mai pe placul managerilor) se utilizeaza sintagma de „flux de comunicare intre … si intre…”. Se creeaza astfel o perceptie mai clara a conceptului de comunicare, de proces dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces ce poate fi proiectat si coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa dezirabila a feed-back-urilor.
Frecvent comunicarea organizationala era analizata prin urmatoarele componente:
formala (oficiala) si informala;
orizontala (la acelasi nivel ierarhic), ascendenta (de la subordonati la superiori) sau descendenta
interna (in organizatie), externa (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori, etc)
In managementul modern comunicarea organizationala a capatat o dimensiune suplimentara datorita tehnologiei informatice care a creat mutatii serioase in utilizarea conceptului. De exemplu, interactiunea este fundamentala in definirea comunicarii, dar se pune din ce in ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, wireless), pe procesarea informatiilor, codarea si decodarea lor in procesul comunicational. Se dezvolta concepte noi cum ar fi: comunicarea in retea sau echipe virtuale. Calitatea comunicarii organizationale, atat formale cat si informale este factorul determinant in formarea a ceea ce numim cultura organizationala
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.
O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat “regulile jocului” iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un tel coplesitor daca nu chiar imposibil”. Un cercetator afirma ca “organizatia nu are cultura, ea este cultura” – din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.
Noi consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect: cultura organizationala nu se poate “autoschimba”. S-ar putea schimba doar daca avem un punct de sprijin serios din exterior care sa suporte “fortele de sens opus”.
Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga organizatia” intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Comunicarea trebuie considerată sub prisma capacității organizației de a încorpora în fiecare dintre componentele sale a unui mod de a acționa și, implicit, a unor competențe și culturi capabile să potențeze resursele umane, să le orienteze spre scopuri semnificative pentru fiecare participant, deci legitime. Devine astfel posibilă o coerență vitală între diferitele forme și modalități ale organizației, ale căror acțiuni se pot reciproc întări.
Comunicarea este considerată o componentă și o resursă capitală a funcționării organizației, dar ea nu este studiată ca atare.
Unul din motivele acestei situații este dificultatea de a discerne cu rigoare noțiunea de „comunicare în organizație” având în vedere că aceasta se aplică unui teren și unor domenii de acțiune radical diferite. Putem să le rezumăm și să le clasăm în patru categorii:
_ raporturile interpersonale în interiorul organizației: problemele motivației, recrutarea personalului, raporturile cotidiene între un funcționar și secretara sa, organizarea spațială a locurilor de muncă;
_ distribuția, circulația și utilizarea informației, altfel spus, întreprinderea ca sistem de informație: dispoziții, formalizarea procedurilor, difuzarea informației interne;
_ managementul comunicării între conducere și salariați: gestiunea resurselor umane, jurnalele interne;
_ comunicarea către clienți și către exterior, axată pe produs (publicitate, marketing, mod de întrebuințare a produselor) sau asupra organizației în sine (comunicare instituțională);
Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizației, presupune cunoașterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esențială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente și precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizației, care trebuie să țină seama de o serie de condiții:
– formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral;
– transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
– asigurarea fluenței și a reversibilității comunicării;
– utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;
– simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicație;
– asigurarea flexibilității și a adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.
În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depășite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le așază în calea comunicării sau al factorilor specifici procesului de management.
Cele mai frecvente obstacole sunt de natură:
– personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moștenirea genetică, de mediu și de experiență, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;
– fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar și mediul în care are loc comunicarea;
– socială – referitoare la obiceiuri, tradiții, model social (rural, urban), religie, statut social (mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este incomplet, fals);
– culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul și vocabularul;
– semantică – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a jargonului și a expresiilor strict tehnice;
– cognitivă – apariția conflictelor interne datorate unor informații incompatibile cu sistemul de valori al individului și cu deciziile anterioare;
– psihologică – legate de particularități ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate și afectivitate. Percepția proprie a fiecărui individ este considerată cea mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile repere și concepte în judecarea altora;
– ambientală – contextul în care are loc comunicarea;
– managerială – obstacolele sunt generate atât de manageri, cât și de subordonați. ,,Problemele“ de comunicare între șefi și subordonați sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor și de ascultare a managerilor, rezerva subordonaților de exprimare a părerilor, neobișnuința în comunicare, neconcordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul de comunicare;
– organizatorică – provoacă deficiențe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală, filtrarea (tendința de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de transmitere) și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.
Toate aceste obstacole provoacă perturbații în cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii mesajului și până la receptarea acestuia.
Atât perturbațiile externe, care țin de mediul de comunicare, distanță, timp, structura rețelelor de comunicare etc., cât și perturbațiile interne legate de natura umană, percepția mesajelor, tendința de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate și diminuate prin măsurile adoptate în organizație, ceea ce va contribui la îmbunătățirea comunicării.
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenței mesajelor, a expresivității comunicării și a inteligibilității celor comunicate. Experiența evidențiază ca principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (citit și scris), creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă etc.
Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului și ședința – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.
Practica socială a sintetizat principiile de bază ale comunicării eficiente, pe care G. Johns le prezintă ca imperative în expresii sugestive, astfel:
– găsiți-vă timp!
– fiți înțelegător cu celălalt!
– nu amestecați persoana cu problema!
– spuneți ce simțiți (asigurați-vă că vorbele, gândurile, sentimentele și acțiunile dumneavoastră dovedesc congruență)!
– ascultați activ!
– oferiți feedback specific și la timp!
Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:
– strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul dirijează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări.
– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă și de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și a disciplinei prin informare, dirijare și convingere;
– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;
– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluții. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără inițiativă și experiență sau în cazuri de urgență;
– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de consultanță, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;
– strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor.
Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluției organizației și aplicarea ei în funcție de condițiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă eficiență în atingerea scopurilor propuse.
„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările și practicile comunicării se datorează nereușitei în stabilirea diferențelor conceptuale între informație și comunicare“
Spune o vorbã româneascã din zilele noastre cã dacã mergi pe stradã și strigi "Șefule!" 9 români din 10 întorc capul. Așa se explicã, poate, și hemoragia de cãrți de vizitã pe care citim "manager" – un titlul care a devenit sinonimul directorului "General Manager" sau al șoferului "Route Manager"! Generoasã inițial, perfect conformã cu primul înțeles de dicționar din limba de origine, titulatura vrea sã desemneze o persoanã responsabilã de un domeniu, care ia decizii cu greutate într-una sau alta dintre ariile de activitate ale vreunei forme de asociere umanã, decizii pe care, firește, alții trebuie sã le ducã la îndeplinire. "To manage" are mult de-a face cu ideea de control – indiferent dacã el se exercitã asupra unui om, al unui sistem sau al unui animal. "To manage" fascineazã și prin asocierea intimã cu ideea de succes – înseamnã, în ultimã instanțã, sã reușești în dominarea unei conjuncturi adesea dificile, sã sfîrșești prin a face ceea ce ți-ai propus, prin a realiza ceva. Poate cel mai dramatic înțeles al acestui verb, "to manage", stã în echivalentul lui: a te descurca sau –pur și simplu – a supraviețui.
În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizației ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizație etică și anume: informația necesară funcționării organizației, mijloacele de strângere a informației și modul de lucru cu informația.
Pornind de la analiza structurii organizatorice existente în cadrul ICI Bucuresti și descrierea teoretică a aspectelor respective, am hotărât să determinăm posibilitățile de ameliorare a procesului comunicațional. Ca urmare am ajuns la concluzia că realizarea unor structuri organizatorice raționale implică și o stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective, sarcini, competențe și responsabilități – astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate. Aceasta presupune, printre altele, crearea în cadrul ICI Bucuresti a căilor informaționale directe, prin care informația să circule operativ, adică a unei rețele informaționale de comunicare, al cărui model este configurat în figura următoare: ########figura.
Realitatea în care se află ICI Bucuresti este determinată de o necesitate a implementării unei schimbări importante, din motivul că procesele și evenimentele din firmele românești se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea influenței mediului, caracterizat prin schimbări structurale profunde, fapt care micșorează considerabil eficiența comunicării externe și interne. În perioadele de schimbare este necesară competența de comunicator a managerului în rezolvarea principalelor probleme ale acestei perioade care se referă la reducerea rezistenței la schimbare și la organizarea schimbării. Rezistența la schimbare a angajaților unei organizații, mai ales în cadrul unei organizații mari cum este ICI Bucuresti care s-a confruntat în ultimii ani cu probleme în ceea ce privește eficiența activității prin prisma numărului prea mare de angajați. În cadrul ICI Bucuresti, la baza rezistenței excesive la schimbare a angajaților se pot afla motive extrem de variate, dintre care:
– orice schimbare în structura organizației constituie o amenințare implicită la adresa rolului individului. Dacă individul crede că schimbarea ar putea determina pierderea recunoașterii câștigate până la acel moment se va opune. Reacția poate fi similară chiar și dacă schimbarea aduce cu sine creșterea responsabilităților prin promovare. Anxietatea generată de posibilitatea de a pierde un “bun” câștigat, teama de a nu putea face față corespunzător unor cerințe noi atrag după ele nu numai rezistență la schimbare, ci și scăderea performanței;
– orice schimbare în relațiile interpersonale care s-au format în timp pentru satisfacerea nevoilor de socializare, schimbare care poate fi impusă de relații ierarhice noi, de sarcini și responsabilități noi, constituie un element stresor, deci individul va încerca să-l elimine, opunându-se schimbărilor;
– anticiparea posibilității unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare, care amenință capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de siguranță și confort, va genera opoziția celor care se simt amenințați.
Implementarea schimbării se poate face prin mai multe metode: prin decizie de sus în jos, prin decizia grupului, prin discutarea datelor schimbării de către cei implicați în schimbare, prin discutarea datelor schimbării în cadrul unor cercuri de calitate, prin înlocuirea personalului cheie din organizație cu persoane care sprijină și promovează schimbarea sau prin schimbarea organigramei. În cazul ICI Bucuresti metoda cea mai eficientă prin care poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în schimbare, metodă în cazul căreia se pleacă de la chestionare menite să diagnosticheze problemele din aria de interes, iar pe baza datelor obținute și prelucrate se stabilește un plan de rezolvare a problemelor. În acest context abordarea, puterea de a convinge, deprinderile de comunicare, cunoașterea unor tehnici specifice de comunicare în grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea, planificarea și implementarea acesteia. Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica și comunica scopul schimbării, de a aduna informații de la cei implicați, în general de a adapta situației o strategie a comunicării constituie calitățile care se cer managerului ce dorește să acționeze ca inițiator sau promotor al schimbării.
Procesul schimbării constă în parcurgerea a trei etape: inițierea, implementarea și evaluarea acesteia, etape în care apar o serie de probleme ce trebuie rezolvate, în fiecare etapă a schimbării, putând fi utilizate anumite elemente specifice procesului de comunicare. Deoarece managerul unei organizații are rolul de “agent al schimbării”, acesta are de îndeplinit mai multe sarcini în desfășurarea procesului de schimbare.
Pentru a reduce rezistența la schimbare a angajaților din ICI Bucuresti ce vor fi implicați în aceasta am elaborat un chestionar ce a fost distribuit unui eșantion reprezentativ de persoane ce vor fi afectate de această schimbare pentru ca aceștia să facă cunoștință cu necesitatea schimbării și să accepte introducerea acesteia în activitatea lor. Schimbarea propusă este cea de introducere în cadrul sistemului informațional al ICI Bucuresti a unor structuri noi de baze de date care vor conduce la îmbunătățirea procesului de comunicare din cadrul acestei organizații.
Intai am recurs la un chestionar despre Diagnostigarea climatului de comunicare – Prelucrat și adaptat după un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994 Annual: Developing human resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994.
Imaginati-va că sunteti la locul de muncă. Analizati afirmațiile de mai jos și exprimati-va părerea în legătură cu valabilitatea lor, in ceea ce va priveste pe dvs.. În relațiile cu șeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu SI). Incercuiti cifra corespunzătoare din dreapta afirmației, conform scării:
1-întotdeauna este așa;
2-în general este așa;
3-uneori este așa;
4- în general nu este așa;
5-niciodata nu este așa.
INTERPRETAREA REZULTATELOR
Pentru interpretarea răspunsurilor, introduceți scorurile obținute în schema de trăsături caracteristice de mai jos (fig.1), în care cifrele indică numarul afirmatiei din testul-diagnostic; faceți apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trăsăturilor caracteristice, adunați totalurile parțiale și interpretați potrivit scărilor de la punctele (a) și (b), care urmează #######
Fig.1- Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării
(a) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMATUL DEFENSIV este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare
(b) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv
Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mica (prin comparație) pentru una dintre trăsăturile caracteristice de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături este un indiciu pentru Dvs în legătură cu existența unei situații speciale (pozitivă sau negativă).
(Prelucrat și adaptat după un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994 Annual: Developing human resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994).
Un al doilea chestionar ar fi TEST-DIAGNOSTIC DE AUTOEVALUARE A ATITUDINII FAȚĂ DE AUTOEXPUNERE
Atribuți fiecărei afirmații aprecierea de “adevărat” (A) sau “greșit” (F), pe linia din stânga. Nu va gânditi prea mult; răspundeți primului impuls.
___În general mai bine să nu spui angajaților mai mult decât au ei nevoie să știe în legătură cu munca lor concretă. Aceasta minimalizează bârfa și zvonurile.
___Un manager care este deschis și prietenos cu subordonații este privit de acestia ca fiind “moale”.
___Împartașirea deschisă de către manager a opiniilor, obiectivelor și scopurilor contribuie la creșterea productivității.
___Un manager trebuie să fie foarte atent la expunerea părerilor și sentimentele sale în fața subordonaților pentru că aceștia vor tinde să nu-i mai respecte autoritatea.
___În relațiile personale cu cât ești mai deschis și sincer, cu atât relația este mai sănătoasă.
___A fi deschis în relațiile personale este bine, dar uneori e și mai bine să păstrezi pentru tine anumite lucruri. Eviți în acest mod multe neîntelegeri.
___Spunând altora ce gândești, mai ales când știi că ei sunt de acord cu aceste gânduri, este foarte neplacut. Dacă subiectul nu este foarte important mai bine renunți la a spune ceva.
___Dezvăluirea, în permanență, de informație suborbonaților ia foarte mult timp. Eficiența acestui act este redusă datorită timpului și efortului consumat.
___A fi “deschis” îsi are locul si timpul potrivit. Este potrivit acasa în familie sau cu prietenii, dar nu la locul de muncă.
___A fi deschis cu șeful poate cauza multe probleme.
INTERPRETAREA REZULTATELOR:
Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparați răspunsurile Dvs cu cele de mai jos. Dacă ele coincid, aveți 1 punct; dacă nu coincid aveti 0 puncte. Cu cât răspunsurile corecte sunt mai multe, cu atât veți însuma mai multe puncte; un numar de 7-8 puncte poate fi considerat ca indicând o atitudine propice autoexpunerii. Dacă punctajul este sub 4 , s-ar putea să aveți deja probleme în relațiile cu subordonații. Un manager făra deprinderi perfecționate de autoexpunere va obține scorul de 4-6.
F-[bârfa și zvonul se răspândesc când se depune efort pentru ascunderea unei informații]
F -[chiar dacă la început unii angajați ar putea crede că acesta este cazul, relațiile deschise, autentice, de durată lungă, pot apărea numai dacă managerul dă exemplu în acest sens]
A-[angajații doresc să știe unde se află și încotro se îndreaptă organizația]
F -[cercetările de specialitate arată că relațiile interpersonale deschise, sincere, constituie un climat de lucru pozitiv și creator]
A-[deschiderea și sinceritatea întaresc o relație]
F -[ascunzând anumite informații veți trezi suspiciune și veți pierde din credibilitate, se vor face presupuneri în legatură cu motivele care v-au determinat să ascundeți acele informații; aceste motive vor fi identificate probabil greșit]
F -[refuzul de a te confrunta cu o situație poate fi accesibil pe moment, dar ulterior pot apărea complicații sau și mai multe probleme; când “exploatați” în final, oamenii nu vor întelege de ce]
F -[poate ca ia mai mult timp atunci, dar economisește mult mai mult timp pe termen lung]
F -[la fel cum funcționează acasă poate funcționa și la servici, dacă autoexpunerea este practicată în mod adecvat]
F -[este dificil sa fii deschis cu “șeful”, mai ales dacă acesta este închis; cu toate acestea, cu cât superiorul află mai multe despre Dvs., cu atât va ști mai bine cum să vă motiveze și să vă răsplătească pentru munca bine facută].
(Prelucrat si adaptat dupa V.S.Stout, E.A.Pekins- “Practical Management Communication”, South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997)
IDENTIFICAREA ROLURILOR MANAGERIALE
Imaginați-vă la locul de muncă. Folosiți următoarea scară pentru a evalua importanța o are fiecare dintre cele 20 de activități menționate mai jos, pentru funcția pe care o ocupați:
1-nu are nici o importanță
2-are oarecare importanță
3-are importanță moderată
4-are importanță mare
5-are extrem de mare importanță
Înscrieți cifra corespunzătoare pe linia din stânga a fiecarei activitați.
___Primirea și salutarea celor care vizitează organizația.
___Motivarea și încurajarea angajaților.
___Coordonarea activităților a două sau mai multor grupuri.
___Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizației.
___Transmiterea de informație in interiorul organizației.
___Efectuarea de precizări în afara unui auditoriu extern organizației.
___Identificarea și dezvoltarea de modalități de a lucra mai bine.
___Rezolvarea conflictelor dintre angajați.
___Planificarea activităților și stabilirea de priorități în muncă.
___Reprezenterea organizației în timpul negocierilor privind vânzări sau cumpărări.
___ Prezidarea reuniunilor, sărbătorilor etc. organizate în cadrul organizației.
___Instruirea și îndrumarea angajaților.
___Strângerea de informație din interiorul și exteriorul organizației prin convorbiri telefonice, ședință și corespondență.
___Alocarea de timp pentru analizarea și urmărirea a ceea ce se întâmplă în interiorul și/sau exteriorul organizației.
___Trimiterea de note, rapoarte, ținerea de informări etc. pentru a menține pe ceilalți membrii ai organizației informați.
___Scrierea de adrese, rapoarte și scrisori pentru a-i menține informați pe partenerii externi organizației, în legătură cu activitatea acesteia.
___Urmărirea problemelor și oportunităților care ar putea fi critice pentru succesul organizației.
___Rezolvarea problemelor și nemulțumirilor angajaților.
___Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor.
___Rezolvarea de dispute între compartimentele organizației și grupuri de interese din exteriorul ei.
INTERPRETAREA SCORULUI:
Roluri interpersonale:
Activitățile 1 și 11____ -reprezentare
2 și 12____ -conducător
3 și 13____ -om de legătură
Total____
Roluri informaționale
Activitățile 4 și 14____ -monitor de informație
5 și 15____ -diseminator de informație
6 și 16 ____ -purtător de cuvânt
Total____
Roluri decizionale:
Activitățile 7 și 17____ -întreprinzător
8 și 18____ -rezolvator de disfuncționalități
9 și 19____ -responsabil cu alocarea de resurse
Total____ -negociator.
În funcție de valorile obținute pentru cele trei totaluri puteți conchide asupra tipului de rol (interpersonal, informațional sau decizional), pe care îl jucați predominant, în calitate de manager
ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR
În urma aplicării primului chestionar asupra unui eșantion de 50 de cercetatori din cadrul ICI Bucuresti, aleși aleatoriu, au rezultat următoarele date pe care le-am înscris în graficul de mai jos:
Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării
Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMATUL DEFENSIV este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare
Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv
După cum se poate observa în acestă schemă, climatul de comunicare defensiv se află în jurul valorii de 40, ceea ce corespunde valorii “defensiv-neutru” spre “defensiv”. Din aceasta se pot deduce următoarele aspecte de interes:
climatul este unul defensiv, de apărare vizavi de factorii de conducere;
comunicarea este blocată de existența ierarhiei și a funcțiilor;
subordonații se află într-un străns control, ceea ce îi împiedică să participe la luarea deciziilor care îi vizează;
subordonații sunt tratați ca niște rotite in angrenajul organizației;
delimitarea clară a funcțiilor este sugerată pe tot parcurcusul procesului managerial, accesul la comunicare cu superiorii se face foarte greu, informația ajungând, de abele părți, după ce este filtrată la alte niveluri ierarhice;
în orice conflict superiorul are întotdeauna dreptate;
se pleacă de la premisa vinovăției celui inferior, fără a-l asculta și înțelege;
rigiditatea excesivă devine o barieră greu de trecut pentru subordonat în cadrul comunicării.
Cea dea doua schemă referitoare la climatul de cooperare confirmă rezultatele anterioare, valoarea obținută fiind, de asemenea “neutru-defensiv” spre “defensiv”, ceea ce inseamnă că mecanismele comunicării au fost afectate fiind nevoie să se revizuiască unele aspecte, care lipsesc, precum:
adaptarea unei atitudini descriptive (conducerea trebuie să se facă înțeleasă prin comunicare;
orientarea spre problemele importante și nu spre zvonuri;
acceptarea altor puncte de vedere;
renunțarea la pedepse când sunt sesizate disfuncții la diferite niveluri;
atragerea subordonaților în procesul de luare a deciziilor și în cazul schimbărilor;
minimalizarea diferențelor de statut și putere și manifestarea respectului de ambele părți.
Sintetizând răspunsurile obținute în urma diagnosticării cu ajutorul chestionarului a problemelor de comunicare și a celor legate de sistemul informațional din ICI Bucuresti pot fi conturate următoarele concluzii:
– majoritatea persoanelor chestionate percep activitatea de comunicare ca fiind foarte importantă în raport cu alte activități pe care le desfășoară;
– timpul pe care-l alocă persoanele chestionate activităților de comunicare este relativ redus;
– persoanele chestionate ar dori să încurajeze mai mult comunicarea formală pe orizontală, de jos în sus și cea neformală și într-o măsură mai mică pe cea formală de sus în jos;
– stilul de comunicare managerială pe care nu l-ar accepta majoritatea persoanelor chestionate este cel de blamare;
– o comunicare eficientă se consideră că ar putea fi blocată de numeroase motive, dar într-o măsură mai mare de anumite elemente de personalitate ale comunicatorului;
– persoanele cu studii superioare chestionate consideră mai importantă comunicarea prin intermediul aparatelor moderne iar cele cu studii medii comunicarea directă față în față;
cele mai utilizate artefacte tehnologice folosite pentru a ușura comunicarea între diferite nivele ierarhice și între unitățile companiei sunt telefonul fix și mobil și mai puțin calculatorul și multi-media;
– majoritatea persoanelor chestionate comunică în momentul chestionării într-o măsură mică și foarte mică cu diferite nivele ierarhice și ar dori să comunice într-o măsură mai mare atât cu nivelul ierarhic superior cât și cu cele echivalente și inferioare;
– nici una din persoanele chestionate nu consideră sistemul informațional din ICI Bucuresti ca fiind foarte bun, dar ele nu percep foarte bine care ar fi dezavantajele acestui sistem ce ar contribui la o comunicare ineficientă;
– majoritatea persoanelor chestionate consideră că schimbarea actualului sistem informațional ar fi premiza ce ar conduce la îmbunătățirea comunicării în cadrul companiei.
managerul poate schimba stilul de conducere, pentru eficientizarea activității și implicit modificarea stilului de comunicare pe toate nivelurile ierarhice
Pornind de la problemele identificate în chestionar referitoare la unele deficiențe de comunicare am identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecționarea sistemului informațional care este un set de proceduri de colectare, regăsire, manipulare și clasificare a informațiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării și controlului. Prin urmare sistemul informațional este constituit din mijloace, metode și resurse umane prin care se asigură desfășurarea activităților specifice procesului informațional: înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, selecționarea și păstrarea informațiilor de orice natură. Informațiile au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate în competiția de piață, datorită creșterii complexității managementului și a dezvoltării unor mijloace perfecționate de comunicare și decizie. Prin sistem informatic se înțelege un sistem informațional ce are ca element de culegere, stocare, transmitere și transformare un calculator electronic.
În cadrul sistemului informatic al ICI Bucuresti există un număr de 14 baze de date corespunzătoare următoarelor direcții din cadrul companiei: oficiul juridic, direcția administrativa, direcția cercetare-dezvoltare, direcția comercială, direcția economico-financiara (8 baze de date) și direcția resurse umane (2 baze de date). Bazele de date existente sunt așezate sub forma modelului ierarhic ce poate fi privit ca un caz particular al modelului rețea, în care diagrama bazelor de date se prezintă sub forma unei mulțimi de arbori, în care toate legăturile sunt pe direcția drumului de la rădăcină la fiecare nod din relație, toate relațiile fiind de tipul unu la mai mulți. În acest model de tip ierarhic toate operațiile din bazele de date se traduc în procese de parcurgere a arborilor. Principalul dezavantaj al acestui model constă în faptul că accesul la înregistrările colecțiilor de date inferioare se face prin traversarea arborelui, adică se parcurg toate colecțiile aflate în subordonare ierarhică dintre colecția rădăcină și colecția cercetată.
Comunicarea în cadrul acestor structuri de baze de date are următorul circuit: unui element superior îi pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare, dar unui element inferior îi corespunde un singur element superior. Având în vedere structura bazelor de date existente în cadrul sistemului informațional al companiei, prezentate pe principalele domenii de activitate prin direcțiile existente în cadrul ICI Bucuresti precum și modul în care sunt organizate aceste direcții în cadrul companiei (relațiile de subordonare dintre aceste direcții fiind cele existente în organigrama companiei), am constatat că actualul sistem informațional s-a realizat pe structura organizatorică din organigramă, având o formă piramidală.
O posibilitate de îmbunătățire a procesului de comunicare între structurile organizatorice ale companiei, structuri organizatorice cărora le corespund una sau mai multe baze de date o reprezintă transformarea acestor baze de date organizate ierarhic în baze de date distribuite. O bază de date distribuită poate fi definită ca o colecție de date integrate din punct de vedere logic dar fizic distribuite pe stațiile unei rețele de calculatoare. Integrarea logică a colecțiilor de date înseamnă că din punct de vedere al utilizatorului există o singură bază de date cu care utilizatorul interacționează iar distribuirea fizică se referă la partiționarea fizică a bazei de date pe stațiile unei rețele de calculatoare. Fiecare stație a rețelei are autonomie de prelucrare care îi permite să realizeze aplicații locale și de asemenea, fiecare stație participă la execuția aplicațiilor globale sau distribuite care necesită accesarea datelor din mai multe stații. Principalele avantaje ale acestor baze de date distribuite sunt:
– performanțele, adică cu cât datele folosite de o persoană sunt mai aproape de aceasta cu atât performanțele vor fi mai bune;
– evoluția, adică acest sistem permite legarea unor date anterior neconectate pentru a crea aplicații noi ce nu puteau fi implementate înainte;
– creșterea adaptabilității sistemului deoarece în orice moment baza de date poate fi extinsă prin adăugarea de noi structuri și fără a afecta aplicațiile existente;
– reducerea relativă a overhead-ului de comunicație prin creșterea numărului de aplicații realizate local;
– creșterea siguranței sistemului deoarece acest sistem distribuit este proiectat astfel încât căderea unei stații nu afectează întregul sistem;
– disponibilitate sporită a datelor asigurată de replicarea lor, adică dacă o stație cade, datele sunt încă disponibile prin copiile memorate pe alte stații.
Bazele de date existente în cadrul direcției comerciale și resurse umane permit obținerea unei joncțiuni distribuite iar restul de baze de date sunt distribuite pe stații în cadrul direcțiilor pentru care au fost create. Implementarea acestor baze de date conduce la trecerea de la modelul ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei ICI Bucuresti la un model în care organizarea bazelor de date și implicit modalitatea în care are loc comunicarea între structurile organizatorice ale firmei cărora le corespund anumite baze de date nu mai respectă ierarhia stabilită conform organigramei. În urma introducerii în cadrul sistemului informațional al companiei al bazelor de date distribuite, între acestea precum și între structurile organizatorice cărora le aparțin se stabilesc numeroase relații de interconectare și comunicare.
Concluzii și sugestii
Comunicarea este un proces complex ce-și pune amprenta în mod indubitabil asupra tuturor activităților ce se desfășoară în interiorul unei organizații precum și în mediul exterior în care aceasta operează, ea influențând și procesele de culegere, prelucrare, stocare și transmitere a informațiilor necesare luării și aplicării deciziilor de management.
Utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informațional conduce la perfecționarea tuturor tipurilor de comunicare, ceea ce este deosebit de benefic pentru membrii organizației, ținând cont că aceștia și-au manifestat prin intermediul chestionarului dorința de a comunica într-o măsură mai mare atât cu nivelele ierarhice superioare cât și cu cele echivalente și inferioare astfel:
– comunicarea formală se perfecționează prin atribuirea de responsabilități administratorilor de rețele de baze de date distribuite și prin delegarea de sarcini persoanelor ce le utilizează;
– comunicarea neformală se perfecționează deoarece aceste baze de date realizează legătura directă între manageri și subordonați prin asigurarea de feed- back între aceștia, ceea ce conduce și la îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor;
– comunicarea pe orizontală s-a îmbunătățit considerabil deoarece persoanele aflate pe același nivel ierarhic au acces la informațiile conținute în toate bazele de date ce au fost distribuite.
Utilizarea bazelor de date distribuite mai rezolvă și o serie de alte probleme ale procesului de comunicare și anume:
– vor dispărea barierele comunicaționale interne de natură interpersonală sau intrapersonală, aspecte ce au fost identificate prin chestionar ca fiind “piedici” ce pot bloca o comunicare eficientă;
– furnizarea, primirea și solicitarea de informații are loc într-un context nou ce contribuie la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv;
– responsabilitățile organizației referitoare la onestitate în comunicarea cu angajații, difuzarea deschisă a informațiilor, luarea de decizii în concordanță cu sugestiile, ideile, solicitările și plângerile angajaților, responsabilități pe care le are organizația în ceea ce privește etica în relația cu angajații săi sunt îndeplinite prin intermediul bazelor de date distribuite și conduc la îmbunătățirea comunicării dintre manageri și angajați și la crearea unei imagini personale favorabile a managerului în fața angajaților.
Pentru ca implementarea bazelor de date distribuite să contribuie în mod decisiv la îmbunătățirea procesului de comunicare și pe această bază la eficientizarea actului managerial trebuie desfășurate acțiuni concertate și concomitente referitoare la următoarele aspecte:
1) În comunicarea deciziei de implementare a bazelor de date distribuite managerul se va folosi de rolurile sale interpersonale prin care îi va influența pe subordonați să accepte noul sistem informațional, motivându-i prin explicarea avantajelor pe care le conferă acest sistem și determinându-i să participe la elaborarea, implementarea și funcționarea cu succes a sistemului, prin intermediul rolurilor informaționale managerul va culege informații de la utilizatorii sistemului distribuit de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale participă la rezolvarea eventualelor disfuncționalităti ale sistemului, fiind totodată cel care răspunde de alocarea resurselor necesare elaborării și implementării bazelor de date distribuite.
2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesară practicarea atât a comunicării formale cât și a celei neformale. Prin comunicarea formală managerul a atribuit responsabilități și a delegat sarcini administratorilor globali și locali ai rețelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus în jos de către managerii din eșalonul superior de conducere spre nivelurile subordonate pentru a schimba eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficiența acestor baze de date; comunicarea de jos în sus pentru ca managerii să poată lua decizii eficiente pe baza sugestiilor subordonaților ce utilizează bazele de date pentru a identifica eventualele perturbații ale sistemului și a lua măsurile corective adecvate dar și pe orizontală deoarece dezvoltarea acestui tip de comunicare va genera o transmitere mai eficientă a informațiilor între serviciile a căror baze de date au fost distribuite. De asemenea, nu trebuie neglijată comunicarea neformală pentru a obține informații referitoare la eficiența acestui sistem de la subordonații ce-l utilizează, subordonați cu care managerii se află în relație de prietenie sau alt fel de relații, independente de structura organizatorică.
3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei utilizat de către manager trebuie să fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acesta fiind preferat de către persoanele chestionate iar prin intermediul lui pot fi găsite cele mai bune soluții și se formează relații de comunicare pozitive.
4) Pentru a contracara rezistența la schimbare managerul trebuie să aibă abilitatea de a comunica suportiv, de a înțelege și sfătui iar metoda de abordare a schimbării trebuie să fie cea de discutare a datelor schimbării cu cei implicați în schimbare.
Pentru ca procesul de implementare a unei schimbări, inclusiv cea de introducere a bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informațional al ICI Bucuresti să se poată realiza și să aducă eficiența scontată este necesară existența comunicării în toate etapele pe care le presupune schimbarea, comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale culturii organizaționale a firmei.
COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR
Schimbarea presupune ajustarea continua a vietii organizatiei la conditiile externe din mediul de operare, in paralel cu o crestere a stabilitatii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordata numai prin existenta unei viziuni despre viitorul organizatiei, a sensului de identitate al organizatiei, a interactiunii organizatie-mediu, a unei structuri organizationale flexibile, a utilizarii eficace a tehnologiei avansate si prin existenta unui sistem de recompensare a angajatilor care sa reflecte in egala masura atat prioritatile, valorile si normele organizationale, cat si nevoile individuale de demnitate si dezvoltare.
P. Drucker, referindu-se la importanta disponibilitatii organizatiilor pentru schimbare, spune ca viitorul organizatiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii trebuie sa actioneze nu sa reactioneze.
Comunicarea interpersonala interna are ca scop reducerea rezistentei la schimbare si sprijinirea implementarii schimbarii. Prin comunicare, managerul trebuie sa schimbe atitudini, sa formeze comportamente noi in locul celor vechi, sa creeze noi relatii.
In general omul se simte bine intr-un mediu predictibil, iar orice schimbare ii creaza anxietate si ii determina o atitudine de rezistenta si opozitie.
Putem distinge trei etape distincte in procesul schimbarii: initierea, implementarea si evaluarea acesteia.
Initierea schimbarii
Initierea schimbarii consta in intelegerea si definirea problemei care genereaza nevoia de schimbare si are ca rezultat identificarea de solutii potentiale, nivelul de pregatire al oamenilor pentru implementarea schimbarii, nevoia de a gandi o strategie de reducere a rezistentei la schimbare.
Daca cei afectati de schimbare pot participa activ la discutiile care preced luarea deciziei, daca au posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica unele aspecte legate de solutie, de a-si indeparta temerile, retinerile si banuielile, rezistenta la schimbare va fi mult redusa. Daca din motive de structura ierarhica sau din alte motive, angajatii implicati in schimbare nu pot participa in procesul de initiere a schimbarii managerul trebuie sa le comunice acestora in detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele si riscurile ei, solutiile posibile si motivatia lor. Desigur aceasta activitate reclama mult timp si efort decat simpla transmitere de sus in jos a unei decizii sau instructiuni, dar poate reduce mult din timpul si efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistenta la schimbare.
In aceasta faza este necesara comunicarea eficace in ambele sensuri "manager-mediu de functionare a organizatiei" si "manager-subordonati", pentru a diagnostica nevoia reala de schimbare.
Procesul de cautare a solutiei problema, deci conturarea schimbarii, se bazeaza in mare masura pe abilitatea agentului schimbarii de a folosi tehnicile de stimulare a creativitatii si pe competenta de comunicator a acestuia.
Implementarea schimbarii
Implementarea schimbarii presupune alegerea unei solutii optime si intocmirea planului de actiune care sa corespunda solutiei alese, clarificarea responsabilitatilor si delegarea autoritatii. Comunicarea clara, concreta si specifica a responsabilitatilor fiecarei persoane implicate in implementarea solutiei este extrem de importanta. Atunci cand doua persoane considera ca au responsabilitati similare pot aparea o serie de conflicte ca, de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alta parte daca responsabilitatile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune ca responsabilitatea apartine altuia.
Implementarea unei solutii implica, in general si delegarea de autoritate, adica a dreptului de a da dispozitii, de a stabili politici de motivare si de a urmari disciplina muncii. Pentru a putea indeplini o anumita sarcina, angajatului trebuie sa i se comunice clar nivelul de autoritate delegat. Aceste niveluri pot fi:
restrans (ca in cazurile definite prin expresii de genul "nu fa nimic pana nu iti spun", "furnizeaza-mi informatia si eu decid");
partial ("fa si informeaza-ma de rezultat", "daca apar probleme deosebite, voi interveni";
nerestrans (caz anuntat prin expresii ca, de exemplu, "fa si raporteaza-mi" sau "fa, responsabilitatea iti apartine in intregime").
Strategiile de comunicare au la baza analizarea informatiilor obtinute in legatura cu perceptiile celor implicati in schimbare si au ca prim obiectiv anticiparea si depasirea rezistentei la schimbare si, abia apoi, facilitarea desfasurarii procesului de schimbare. Implementarea strategiilor de comunicare presupune folosirea adecvata a canalelor de comunicare, formale si neformale din organizatie. Coordonarea diferitelor forme de comunicare formala si atentia sporita la comunicarea neformala (zvonul, barfa) sunt aspecte importante ale comunicarii in aceasta etapa.
Evaluarea rezultatelor schimbarii
In aceasta etapa trebuie sa va puneti doua intrebari: daca planul adoptat rezolva problema si daca acesta a generat vreo problema noua. Daca problema nu a fost rezolvata, probabil ca solutia adoptata a fost indreptata spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; se redefineste problema si se reia ciclul.
De regula cei care au luat parte la implementarea solutiei problemei iau parte si la etapa de evaluare a eficacitatii ei.
Kurt Lewin arata ca schimbarea parcurge urmatoarele trei faze: de "dezghetare" a starii existente, de "schimbare" a status quoului si de "reinghetare" in noua stare creata.
Dezghetarea starii existente se realizeaza prin recunoasterea nevoii de schimbare si initierea schimbarii de catre cel care este responsabil cu implementarea ei. "Schimbarea" starii consta in implementarea unui plan de actiune, indepartarea fortelor de rezistenta si furnizarea resurselor necesare schimbarii. "Inghetarea" noii stari consta in stabilizarea schimbarii, incurajarea comportamentelor dorite, efectuarea corectiilor necesare.
Rolul managerului consta in urmatoarele:
rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente sa devina rutina;
incurajarea comportamentelor dorite;
generarea si accentuarea stabilitatii;
furnizarea unui model pozitiv de comportament si atitudini noi, reviziuirea procedurilor acolo unde este cazul si obtinerea suportului conducatorilor neformali ai grupului.
In aceasta etapa comunicarea se realizeaza prin:
verificarea impactului si utilitatii strategiei de comunicare folosite (daca s-a produs sau nu schimbarea dorita);
analizarea eficacitatii strategiei de comunicare in sine;
evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite preferinte ale angajatilor pentru un anumit fel si format al comunicarii.
Canalele de comunicare în instituțiile publice
Mediile prin care se transmit informațiile de la emițător la receptor reprezintă canalele de comunicare. Există două tipuri de canale:
formale;
informale.
Prin canale formale se transmit fluxurile informaționale oficiale.
În raport cu direcțiile de propagare a fluxurilor informaționale, comunicarea este de mai multe tipuri:
verticală descendentă;
verticală ascendentă;
orizontală;
oblică.
Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informații (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituției și adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifestă între manageri și subordonați și se concretizează prin decizii, instrucțiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări interne, norme, rapoarte, etc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabilește între conducere și subordonați, fiind caracterizată de fluxuri de informații orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizații, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informații pentru control și fundamentarea deciziilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziții situate la același nivel ierarhic în sistemul de management, între care există relații organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcții ale instituției.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relații de autoritate de tip ierarhic.
Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din angajați care au interese comune sau afinități. Informațiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale și au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate.
O configurare neformală a comunicării într-o instituție publică o reprezintă generarea (lansarea) zvonurilor. Circulația zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare.
Lansarea unui zvon vizează :
ținta (obiectivul zvonului);
declarația (ceea ce trebuie comunicat mediului țintă);
sursa (emițătorul).
La nivel organizațional există tendința de evitare a comunicării veștilor neplăcute care poate provoca uneori blocarea activității economice.
Capitolul 3. COMUNICAREA VERBALĂ (ORALĂ)
Exista vorbitori care ne fascineaza. Iar fascinatia nu vine num ai din ceea ce secomunica, ci, mai ales, din felul în care se comunica. În astfel de situatii suntem în prezenta a „doua limbaje”, spune Paul Watzlawick, într-un eseu care poarta chiar acest titlu. Unul dintre ele poate fi transpus în reguli, i se pot identifica elementele constitutive: este limbajul rational, cuantificabil în fraze, judecati, propozitii, cuvinte,silabe, sunete. Celalalt este metaforic, figurat, opereaza nu cu semne, ci cu simboluri.
Din punctul de vedere al analizelor de limbaj si comunicare, primul limbaj este atribuit unor fenomene de gândire dirijata, celalalt unor fenomene de gândire nedirijata. Limbajul datorat fenomenelor de gândire dirijata urmeaza legile lingvistice, se supune regulilor gramaticale, ale sintaxei si semanticii. Limbajul datorat fenomenelor de gîndire nedirijata constituie o tesatura în care sunt prinse reprezentarile, experientele, gesturile, atitudinile, trasaturile de personalitate, „farmecul” vorbitorului.
Formele gândirii nedirijate se dovedesc a avea un caracter pronuntat individual si sunt mai putin susceptibile de normare în vederea constituirii unei discipline de studiu. Formele gândirii dirijate, care nu au un specific individual accentuat, ci unul general, au fost asamblate într-o disciplina, într-o teorie a limbajului. De aceea doar acestea pot fi studiate cu pertinenta si în mod sistematic. La acest limbaj ne vom referi in continuare.
3.1. Concept. Caracteristici
Sub umbrela derutanta a notiunii de comunicare orala se afla deopotriva elemente care tin de expresia sonora a vocii umane si elemente care tin de sensul cuvintelor. În acest sens se poate face o distinctie între doua tipuri de limbaj, profund diferite ca natura, dar intim conectate:
limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunica prin voce (volum, intonatie, ritm, tonalitate, accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal (rîsul, dresul vocii, geamatul, oftatul, mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.);
limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunica prin rostirea si descifrarea întelesului cuvintelor.
În lumina acestei distinctii este evindent statutul de componenta a comunicarii orale atribuit comunicarii verbale.
Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile interumane din cadrul unei organizatii.
Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a responsabilitatii fiecarei persoane fata de cei din jur.
Comunicarea orală folosește limbajul verbal și este utilizată pe scară foarte largă, reprezentând aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri. Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare față în față (interpersonală, care poate fi și interactivă) sau un grup (comunicare în fața unui auditoriu). În general, comunicarea verbală include: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente și reacții, părerile despre oricine și orice, opinii. În cadrul organizației, acest tip de comunicare vizează: schimbul de informații, instruirea subordonaților, modificarea identității individuale sau de grup, influențarea atitudinii subalternilor, menținerea sau modificarea culturii manageriale etc. În afara organizației, comunicarea verbală vizează: crearea și menținerea unei imagini favorabile, a unor relații cât mai bune cu diverși parteneri, explicarea politicii organizației etc.
O importanță deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel încât acesta să fie convingător, clar, scurt și precis pentru a-și atinge ținta.
Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de informații directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relației șef-subaltern, flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivități), costuri mai reduse etc.
Adresarea verbală are și dezavantaje, legate de faptul că dialogul poate conduce la pierdere de timp și nu se încheie întotdeauna cu acordul părților, iar în cazul transmiterii succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde și o parte a informațiilor, deoarece sunt filtrate de fiecare șef ierarhic.
3.2. Principii pentru creșterea eficienței comunicării verbale
1. Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentu rolul de emitator cat si pentru cel de receptor, adica emitatorul are in vedere:
* pregetirea atenta a mesajului
* folosirea unei tonalitati adecvate a vocii
practicarea uniu debit adecvat de 5 – 6 silabe / secunda , cu interval de separatie de 0,5 secunde intre cuvintele cheie
* verificarea intelegerii mesajului
Pregetirea receptorului consta in faptul:
* sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el
* sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina
* sa cunoasca credibilitetea emitatorului
2. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea “asculta activ”
ceea ce inseamna :
* crearea inei stari de spirit favorabila ascultarii
* participarea la discutie
* concentrarea atentiei asupra esentialului
* ascultare inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii, gesturilor
3. Purtarea prietenoasa
De obicei oamenii cand vin in contact cu altii iau o figura serioasa, oficiala care provoaca o impresie rece. Sunt rezervati in discutie de aceea este greu sa comunici cu ei.
Oamenii care zambesc de la prima intalnire si se poarta atat de prietenos incat discutia se desfasoara de la sine.
Retete unei cumunicari eficinte poate fi zimbet, ton prietenesc, ascultare atenta, privit in ochii interlocutorului
“Un suras nu costa nimic dar infaptuieste mult” – spune un proverb chinezesc.
Managerii din varful piramidei au de obicei o figura serioasa.
3.3. Cerințe pentru emițător și receptor
COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT
Comunicarea este esentiala in stabilirea unor relatii corespunzatoare intre manager si angajat.
Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta angajatii.
Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru toate situatiile, dar iata cateva reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare
* o comunicare reala a managerului care are in vedere
sa-si rezerve timp dialogului
sa asigure un climat de comunicare adecvat
sa fie obiectiv
sa evite contrazicerile directe si cearta
sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile
sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora
sa evite monopolizarea discutiei
* o ascultare activa din parte managerului concretizat in:
disponibilitetea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta daca sunt bune
crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa explice si sa argumenteze opiniile sale
ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus
intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de ascultare
* o informare corecta concretizata in:
transparenta in comunicare
folosirea numai de informatii corecte
circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent
* o comunicare tranparenta care:
sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta
sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe
sa evit starile tensionate
sa ofere argumente rationale
Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat individual, stie sa-si tina promisiunile facute .
3.4. Concluzii. Reguli de respectat
Comunicarea orala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa:
Comparație comunicare orală-scrisă:
Capitolul 4. COMUNICAREA VERBALĂ SCRISĂ
„Destinatorul trimite un mesaj destinatarului. Pentru a fi operant, mesajul necesita mai întâi un context la care sa faca trimitere (ceea ce, într-o terminologie oarecum ambigua, este numit „referent”), contex sesizabil de catre destinatar si care fie este verbalizat, fie este susceptibil de a fi verbalizat; apoi mesajul necesita un cod comun, în întregime sau cel putin partial, atât destinatorului, cât si destinatarului (sau, în alti termeni, celui care codifica si celui care decodifica mesajul); în fine, mesajul necesita un contact, un canal fizic si o conexiune psihologica între emitator si destinatar, contact care le permite sa stabileasca si sa mentina comunicarea”. (Jakobson, Closing statements: Linguistics and Poetics, apud Christian Baylon, Xavier Mignot, Comunicarea)
4.1. Caracteristicile comunicării scrise manageriale:
4.2. Reguli pentru creșterea eficienței comunicării scrise
Comunicarea scrisa, alaturi de cea verbala, reprezinta o componenta a comunicarii umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:
are anumite restrictii de utilizare
sa fie conceput explicit
implica in control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite
poate fi exprimat sub diferite forme
este judecat dupa fondul si forma textului
Un indicator care caracterizeaza comunicare scrisa este lizibilitatea. Ca urmare caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:
trebuie să fie ușor de citit;
trebuie să fie corect;
trebuie să fie adecvat direcției de transmitere;
trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
este oportună transmiterea mesajului;
reacția de răspuns este favorabilă;
mesajul transmis are șanse să-și atingă scopul.
Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea și sistematizarea gândurilor în legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde următoarele faze:
generarea;
sistematizarea;
organizarea materialului.
Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui și continuând cu editarea și punerea lui în forma adecvată.
Este extrem de important să conștientizam faptul că a gândi și a scrie sunt două procese diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.
Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă a semnificației, pentru a cunoaște precis nuanțele, este o condiție a calității mesajului.
Capitolul 5. TIPURI DE CORESPONDENȚĂ MANAGERIALĂ
5.1. Comunicarea managerială scrisă
Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi:
misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;
regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara;
analize si descrieri de posturi, fisa postului;
tabloul de bord.
5.2 Folosirea simbolurilor în comunicarea scrisă
COMUNICAREA GRAFICA
Grafica manageriala urmareste ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare la o anumita problema intr-o maniera sintetica, usor de perceput. Nu intotdeauna este indicat sa apelam la comunicare grafica dar utilizarea ei imbunatateste comunicarea si trezeste interesul si atentia receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie relevante, clare si in concordanta cu continutul mesajului.
Comunicarea grafica este utilizata de catre manageri ca element auxiliar:
pentru a scoate in evidenta anumite aspecte;
pentru a pune in evidenta anumite corelatii;
pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii;
pentru a facilita intelegerea mesajului;
pentru a evita ambiguitatile.
Comunicarea manageriala grafica solicita spiritul de observare si informare facand apel la capacitatea de gandire concreta si abstracta.
Grafica folosita de manager trebuie sa cuprinda toate datele necesare unei informari corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre si sa fie expresiva si estetica.
Este recomandabil sa se apeleze la comunicare vizuala numai atunci cand este nevoie si in acest caz sa fie pe intelesul auditoriului, insotind-o cu un comentariu adecvat.
5.3. Cunoașterea individului prin scris
Grafologia permite sa citim cu ajutorul scrisului personalitatea celui care scrie.
Interpretarea grafologica:
Se poate interpreta caracterul unui om si facand analiza grafologica a semnaturii sale. Asa de exemplu:
iscalitura simpla si citeata indica un spirit sincer si drept;
iscalitura dreapta este specifica celor echilibrati fizic si psihic;
iscalitura oblica indica o persoana valoroasa, cu simtul realitatii, ier cea cu intorsaturi un tip fara valoare;
iscalitura neciteata exprima un om ascuns, iar cea “deosebita” o persoana care-si face multe iluzii.
In practica alaturi de identificarea grafologica se tine seama de particularitatile hartiei, ale cernelii, tocului.
Capitolul 6. COMUNICAREA NONVERBALĂ
În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbala (body language) prezinta interes din cel putin doua motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) într-o comunicare orala, 55% din informatie este perceputa si retinuta prin intermediul limbajului neverbal (expresia fetei, gesturile, postura corpului,etc.).
Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor '70 de A. Mehrabian si M. Weiner „Decoding of inconsistent comunication”. Ei au stabilit urmatorul raport al perceptiei informatiei de catre receptor într-o comunicare orala:
7% – cuvinte
38% – paralimbaj (în principal intonatia si inflexiunile vocii)
55% – limbaj non-verbal
Comunicarea non-verbala are, datorita ponderii ei mari în cadrul comunicarii realizata de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbala. Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare.
6.1. Concept
Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului etc. și care sunt de fapt ,,mesaje parțiale sau adiționale ce completează conținutul mesajelor verbale“. Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale, completate de limbajul paraverbal (forma vocală de limbaj neverbal precum: inflexiunea și tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte etc.) apelează la toate simțurile noastre și se bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înțeles clar sau ambiguu. Principalele tipuri de comunicare neverbală sunt:
– comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepționăm prin intermediul simțurilor;
– comunicarea estetică – prin care se transmit diferite emoții artistice;
– comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) și a simbolurilor (titulatură, decorații).
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului (expresia feței, a ochilor, poziția fizică, în special a capului și a mâinilor), decorul biroului, modul de folosire a spațiului și îmbrăcămintea.
Formele de manifestare ale comunicării neverbale cele mai eficiente sunt ilustrările (când se face apel la prezentarea unor obiecte) și manifestările afective (stări emoționale, inflexiunea vocii).
Limbajele neverbale însoțesc și comunicarea scrisă; ele sunt legate de aspectul grafic al foii, structura și formatul scrierii.
Specialiștii consideră comunicarea neverbală ca fiind subtilă și complexă, iar gradul ei de conștientizare este destul de redus și de aceea comunicăm adesea neintenționat. În proporție de 55% omul se exprimă prin limbaj neverbal, 38% prin limbaj paraverbal și doar 7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenție deosebită comunicării neverbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiența comunicării depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul neverbal și paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunica si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se imbraca sau cum isi aranjeaza biroul.
Comunicarea nonverbala poate sprijini, contrazice sau substui comunicarea vebala avand si un rol regulator si de control al acesteia.
Elementele comunicarii nonverbale:
Felul in care sunt interpretate limbajele nonverbale difera de la individ la individ, de la un grup de munca la altul, de la o cultura organizationala la alta cultura, drept care se cere o folosire a acestora cu prudenta si numai de catre specialisti.
Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, noverbal sau paraverbal.
Limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor.
Limbajul nonverbal este limbajul care folosește altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi, mimică etc.).
Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal, o formă vocală reprezentată de tonalitatea și inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.
6.2. Limbajul trupului
Desi confuz si nesigur, limbajul trupului are întotdeauna valoare comunicativa. Corpul uman “vorbeste” si uneori spune mai mult decat gura. Unele gesturi sunt innascute altele se invata. De exemplu: cand oamenii sunt fericiti zambesc, cand sunt suparati au o figura trista. Mai mult, el se poate constitui într-un instrument ajutator limbajului verbal – ca atunci cînd în timpul vorbirii recurgem la gesturi pentru punctarea anumitor idei – sau unul de subminare totala a autoritatii cuvîntului. Puterea si eficacitatea acestui tip de limbaj vin din subtilitatea sa. Uneori nu e nevoie sa utilizam cuvintele pentru a întrerupe un vorbitor; îl putem descuraja manifestand o nedumerire politicoasa în expresia fetei si clatinînd capul în plan orizontal. Ca sa continue, nu ne trebuie decît sa apelam la un zîmbet sau un semn aprobator (clatinarea capului în plan vertical).
Observații empirice sugereazã cã oamenii când vãd imagini care redau emoțiile prin mișcãri ale mușchilor faciali în mod obișnuit partea stângã a feței capãtã mai multã expresivitate.
Interpretarea gesturilor
Exista anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe fiecare dintre noi:
cand dai mana cu cineva, trebuie sa faci cu fermitate
cand vorbeste cineva trebuie sa-l asculti cu atentie si sa nu dai semne de pictiseala
cand vrei sa-ti impui opiniile trebuie sa stai in picioare ,cat mai drept
cand vorbesti trebuie sa-ti retii neastamparul mainilor si al degetelor
6.3. Limbajul spațiului
In functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distanta pe care o alege fata de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea sa, stilul de conducere practicat.
Studiul modului in care oamenii folosesc spatiul din jur, aranjeaza spatiul din incaperi, stabilisc distanta dintre ei se numeste proxemica.
Practica arata ca fiecare om percepe spatiul in mod diferit si ca exista diferente culturale privind folosirea spatiului.
6.4. Limbajul vestimentației
Exista numeroase materiale de specialitate privind felul in care trebuie sa se imbrace angajatul, managerul, omul de afaceri. Parerile celor in cauza asupra eficientei acestor recomandari variaza.
Imbracamintea trebuie sa fie adecvata muncii pe care o efectuam. Este indicat sa purtam haine de calitate, intr-un stil care nu se va demoda usor si cateva accesorii elegante. In functie de sex putem schimba frecvent cravata, camasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie sa fie curat si calcat.
Chiar daca detinem functii de conducere, in situatii neoficiale, de lucru, putem practica un stil informal, la care renuntam (apelam la costum) in situatii formale.
6.5. Limbajul timpului
Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispozitie pentru a-si desfasura in conditii bune activitatea, una singura este distribuita in mod egal: timpul.
Acesta, ca resursa prezinta urmatoarele particularitati:
nu poate fi inmagazinat sau stocat;
orice am face timpul se consuma in acelasi ritm: 60 minute intr-o ora, 24 ore / zi etc.
timpul neutilizat sau utilizat nerational este irecuperabil.
Folosirea eficienta a timpului de lucru presupune prezenta unor trasaturi ca memorie, flexibilitate, spirit de observatie, capacitate de a stabili prioritati, priceperea de a contacta, intretine si cultiva relatii amiabile, capacitate de efort.
In functie de modul in care fiecare isi gestioneaza timpul sau, putem afirma ca foloseste aceasta resursa pentru a comunica.
Stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului se numeste cronemica.
6.6. Limbajul tăcerii
A sti sa taci este o calitate a omului pretuit din cele mai vechi timpuri. Chiar si prin tacere, oamenii comunica ceva: aprobare, dezaprobare, discretie, ratiune, pastrarea unei taine, admiratie.
Un manager apeleaza la tacere ca mijloc de comunicare nonverbala, deoarece:
dezaproba anumite opinii si nu vrea sa discute in contradictoriu;
considera ca exista anumite fapte, situatii, asupra carora este mai bine sa cada tacerea;
doreste sa nu divulge un secret de serviciu, o taina;
doreste sa nu faca rau cuiva;
apreciaza ca timpul poate rezolva o situatie delicata; crede ca daca vorbeste isi face dusmani
6.7. Limbajul culorii
Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea omului fata de viata si fata de cei din jur.
Corelatia culoare – personalitate
Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica o serie de lucruri despre acesta.
Ce comunica culoarea vestimentatiei?
Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu: in timp ce in Europa negrul este culoarea tristetii, in China si Japonia albul inseamna tristete.
Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) favorizeaza comunicarea iar cele reci (gri, verde, albastru) o inhiba. Comunicarea se desfasoara greoi si in cazul monotoniei sau varietatii excesive de culori
Capitolul 7. Concluzii
7.1 Inovația științifică a lucrării constă în:
– relevarea rolului activităților de comunicare în procesul managerial;
– evidențierea problemelor de comunicare din procesul de management în cadrul unei organizații mari, de importanță strategică pentru economia națională;
– determinarea unei legături între problemele de comunicare și cele legate de sistemul informațional din cadrul ICI Bucuresti;
– evidențierea particularităților sistemului informațional din cadrul companiei;
– determinarea unei modalități de perfecționare a procesului de comunicare prin utilizarea în cadrul sistemului informațional al ICI Bucuresti al unor structuri de baze de date distribuite.
7.2. Semnificația și valoarea aplicativă a lucrării. Ideile reflectate în lucrare au avut și o valoare practică care se confirmă prin:
– determinarea modelului de comunicare în cadrul ICI Bucuresti;
– elaborarea unui chestionar pentru diagnosticarea problemelor de comunicare și a celor legate de sistemul informațional din ICI Bucuresti;
– fundamentarea unei metode de îmbunătățire a procesului de comunicare și de management prin intermediul eficientizării sistemului informațional în cadrul companiei;
– elaborarea în colaborare a unei monografii în domeniul comunicării.
Bibliografie
1. “Etica în afaceri și relația ei cu mediul întreprinderii”, Simpozion Științific “Sesiune jubiliară 1948-1998”, vol. III, Universitatea din Petroșani, 8-9 octombrie 1998
2. “Interviul pentru angajare”, Simpozion Științific Internațional, domeniul Științe Economice, vol. IV, Universitatea din Petroșani, Editura Universitas, 7-8 octombrie 1999, 3. “Comunicarea în afaceri și stilul de comunicare”, Simpozion Științific Internațional, domeniul Științe-Economice, vol. IV, Universitatea din Petroșani, Editura Universitas, 7-8 octombrie, 1999
4. “Rolul ofertei în corespondența comercială precontractuală” Simpozion Științific Internațional, tomul I, fascicola 5, Universitatea Politehnică din Timișoara – Facultatea de Inginerie din Hunedoara, 4-5 noiembrie, 1999
5. “Comunicarea în grup și comunicarea interculturală”, Simpozion Științific Internațional, tomul I, fascicola 5, Universitatea Politehnică din Timișoara – Facultatea de Inginerie din Hunedoara, 4-5 noiembrie, 1999
6. “Caracteristicile stilurilor de tip “blamare”, de tip “convingere” și de tip “rezolvare de probleme” în comunicarea managerială”, Simpozion Științific Internațional cu tema “Strategii și modalități de intensificare a colaborării dintre Moldova și România în condițiile extinderii Uniunii Europene spre Est”, A.S.E. Moldova, Chișinău, 28-29 septembrie, 2000
8. “Anchetele telefonice ca mijloc de comunicare”, Simpozion Științific Internațional “Universitaria Ropet 2000”, volumul “Științe socio-umane. Restructurare și reconversie”, Editura Universitas, Petroșani, 19-20 octombrie, 2000
12. “Tranzacțiile și analiza tranzacțională în procesul comunicării”, Simpozion Științific Internațional “Universitaria Ropet 2001”, volumul “Științe socio-umane, restructurare și reconversie”, 7, Editura Focus, Petroșani, 2001
13. “Conceptul de reengineering în comunicare”, Economica, nr. 4 (34)/2001, A.S.E.M., Chișinău, 2001
14. “Folosirea feedbackului în comunicarea managerială”, Economica, nr. III-IV, A.S.E.M., Chișinău, 2002
15. “Rolul comunicării în procesul de implementare e schimbării în cadrul unei firme”, Simpozion Științific Internațional “Universitaria Ropet 2002”, vol. 6 “Științe Socio-umane. Restructurare și Reconversie”, Universitatea din Petroșani, Editura Focus, 17-19 octombrie 2002
16. “Comunicarea managerială”, Editura “Grafema Libris” S.R.L., Chișinău, 2003
17 Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996
18 Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea organizațională aplicată, București, Editura Expert, 1998
19 Chirică, Sofia, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Cluj-Napoca, Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării“, 1996
20 Mic dicționar enciclopedic, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1978
Surse on-line
Boone, Kevin, “How to Write a Technical Report”,
www.kevinboone.com/howto_report.html (1 iulie 2001).
Chandler, Daniel, “Signs”, Semiotics for Beginners,
http://www.aber.ac.uk/media/Documents/S4B/ (1 iulie 2001).
Diamond Sutra
http://www.hsuyun.org/Dharma/zbohy/chinese_text/diamond/index.shtml
(1 iulie 2001).
Dobrescu Paul, “Aisbergul comunicarii”, Revista Româna de Comunicare & Relatii
Publice, nr.1/1999,
http://www.comunicare.snspa.ro/revista/files/comunicare/aisbergul_comunicarii.htm (1
iulie 2001).
“Guide to Apparel/Textile Care Symbols”,
http://www.textileaffairs.com/acsguide.htm (1 iulie 2001).
Mizrach, Steve, “Sociolinguistics of Electronic Mail”,
http://web.clas.ufl.edu/users/bbiglow/sociolang-email.html (1 iulie 2001).
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perfectionarea Procesului de Comunicare Manageriala Prin Modificarea Sistemului Informational (ID: 105839)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.