PERFECȚIONAREA PERSONALULUI DIDACTIC MASTERAT : SCRIEREA ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR LUCRARE DE DISERTAȚIE ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR… [601587]

Licență

PERFECȚIONAREA PERSONALULUI DIDACTIC MASTERAT : SCRIEREA ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR LUCRARE DE DISERTAȚIE ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR… [601587]

Byadmin ianuarie 1, 2024

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
DEPARTAMENTUL PENTRU PREGĂTIREA ȘI
PERFECȚIONAREA PERSONALULUI DIDACTIC
MASTERAT : SCRIEREA ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR
LUCRARE DE DISERTAȚIE
ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE ÎNTR-O UNITATE
DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
PROF. UNIV. DR. VASILE MARCU
ABSOLVENT: [anonimizat] – FLORINA
ORADEA
2009

Cuprins
Argument 2
Capitolul 1 Managementul resurselor umane 3
1.1. Considerații generale 3
1.2. Evaluarea în managementul resurselor umane 5
1.3. Managementul resurselor umane în sistemul de învățămînt 7
1.3.1. Calitatea în educație 7
1.3.2. Dezvoltarea resurselor umane în educație 9
Capitolul 2 Managementul resurselor umane în sistemul preuniversitar de învățământ 12
2.1. Analiza și diagnoza nevoilor educaționale și de formare 12
2.2. Resursele umane ale sistemului de învățământ din România – categorii, mărime 14
2.3. Formarea personalului didactic 16
2.4.Evaluarea personalului didactic 18
2.5. Promovarea personalului didactic 20
2.6. Salarizarea personalului didactic 20
Capitolul 3 Analiza unei organizații școlare în ceea ce privește managementul resursel or
umane – Liceul Pedagogic ” Nicolae Bolcaș ” Beiuș 23
3.1. Descrierea organizației 23
3.2. Dinamica resurselor umane 24
3.3. Analiza SWOT a Unității școlare – Liceul Pedagogic “Nicolae Bolcaș”, Beiuș 29
3.4 Program de formare continuă în cadrul unității școlare analizate 33
3.5.Concluzii referitoare la motivatia performantelor muncii in unitatea școlară studiată 34
Capitolul 4 Proiect de dezvoltare instituțională al unității școlare pe perioada 2009- 2012 37
4.1. Diagnoza mediului intern și extern 37
4.2. Analiza SWOT 39
4.3. Oferta educațională 39
4.4. Misiunea și viziunea 40
4.5. Scopuri 40
4.6. Opțiuni strategice 41
4.7. Indicatori de evaluare a performanței 42
Capitolul 5 Concluzii 43
Bibliografie 45
Anexa nr.1 Fișa de evaluare a profesorului 46
Anexa nr.2 Fișa postului 49
Anexa nr.3 Fișa postului pentru consilierul educativ 56
2

Argument
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către
asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane î n cadrul organizației în
vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor aceste ia și satisfacerii nevoilor
angajaților. Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale
ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere ș i reținere a
persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea pl anului presupune
recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegere a beneficiilor celor mai
potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se veri fica dacă sint atinse
obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă component ele managementului
resurselor umane.
Planul de resurse umane într-o unitate de învățământ preuniversitar este creat în acord
cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identific ă oportunitățile de
dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru
acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea
atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane în învățământ implică un proces de instr uire a oamenilor
pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în unitatea școlară. Problema constă în
recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deci ziile de instruire
trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării.
Orice organizație școlară este în creștere și de aceea trebuie stabilite metode de găsire și
angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o
formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale
organizației – printr-un proiect de dezvoltare instituțională (PDI), se estimează numărul de
oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe c are le solicită eventualele
posturi vacante.
Lucrarea de față încearcă să surprindă complexitatea sistemului de învățământ, unde
atât educații cât și educatorii devin cadre de analiză a managementului resurselor umane.
3

Capitolul 1
Managementul resurselor umane
1.1. Considerații generale
"Orice aspect din activitatea unei organizații este determinat de competențe, motivație și
eficiență în organizarea personalului. Dintre toate sarcinile manageme ntului, conducerea
componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat
totul într-o organizație."1
Alături de finalitatea economică sau socială a unei organizații, ul timele decenii au
demonstrat necesitatea luării în considerare și a finalității sal e sociale. În zilele noastre, fără
îndoială, resursa umană este considerată a fi strategică și deci func ția de personal a ajuns să fíe
într-o poziție de “arbitru” între obiectivele economice ale organizației și imperativele sociale și
umane.
Misiunea funcției de personal constă în punerea la dispoziția organizați ei a resurselor
umane necesare, sub dubla restricție a unei funcționări armonioase și efi ciente a ansamblului
uman și a respectării dorinței de echitate, securitate și dezvolta re individuală a fiecărui membru.
Funcția de personal, alături de capacitățile de producție, aprovizionare și sisteme de distribuție,
de echipele de vânzare, de finanțe și contabilitate, interacționeazâ în cadrul activității curente a
organizației. Aceste procese pot fi influențate de schimbările survenite în sistemul politic, social,
economic și tehnologic. Influențele mediului extern al organizației determ ină un proces continuu
de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea creșterii perm anente a performanței
acesteia.
În cadrul acestui proces, funcția de personal tinde să dețină rolul primordial ; personalul
este acela care trebuie să ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare, tehnologice,
pentru bunul mers al organizației; ei reprezintă factorul critic în efortul de creștere a
productivității și performanței muncii.
Resursa umană a organizației este adesea denumita “cel mai valoros activ”2, deși nu apare
în evidențele contabile. Succesul organizației depinde însă de modul în care membrii săi pun în
practică obiectivele acesteia; de aceea capacitățile și ca litatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele organizației. Dar a lucra cu oamenii presupune a ți ne cont de sensibilitățile și
caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Oamenii au am biții și năzuințe, au nevoie de o
măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi.
1 Harrington, H. J., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000, p. 14
2 Maican, D., Managementul resurselor umane , Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, p. 81
4

Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfă șoară pentru a ajuta organizația
să-și folosească la întreaga capacitate resursele umane. Cel mai utilizat termen în prezent este cel
al ”managementului resurselor umane” (MRU). Acest concept se referă la trei aspecte3 legate de
resursele umane:
•utilizarea resurselor umane;
•motivarea resurselor umane;
•protecția resurselor umane.
Managementul resurselor umane este activitatea de management răs punzătoare de toate
deciziile și acțiunile care afectează relația dintre o organizație ș i membrii ei. Finalitatea activității
managementului de resurse umane constă în primul rând în a face angaj ații așa cum își dorește
organizația dar și a face organizația așa cum își doresc angajații, astfel încât organizația să își
atingă obiectivele.
Conceptul de resurse umane nu este nou, P. Drucker în lucrarea sa ”The Pra ctice of
Management” atribuia managementului trei funcții: obținerea performanței economice,
conducerea managerilor și managementul muncitorilor și al muncii. ”Om ul e singura resursă
aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și ”Oamenii trebuie considerați ca
resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale organizație i.”4
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, m otivație, dorințe și în special
prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putâ nd împiedica sau,
dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate. Totodată , prin natura sa de ființă
sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se
simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor int eracționează cu alte grupuri,
depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, iniț ierea și desfășurarea cu
succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covâ rșitoare de gradul în care
este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al a ctivității din cadrul
organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utitizării re surselor materiale, financiare și
informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază i mportanța și arată faptul că
managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oamen i, atenție și
profesionalism.
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de
la factorul material către resursa umană. S-a ajuns astfel la conc luzia că individul este mai mult
decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul res urselor umane depășește
3 Stanciu, Ș., Managementul resurselor umane , Editura SNSPA, București, 2001, p. 45
4 Drucker, P., The Practice of Management , p. 94
5

principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în con siderare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirații le, trăsăturile de temperament și
caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai preți oasă, unica resursă dotată cu
capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a c elorlalte
resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind
de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență
ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul
dinamic al organizației.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implica rea acestuia în
realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor
putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei
implicați înțeleg această relație managementul resurselor uma ne ocupă o poziție importantă în
cadrul organizației și poate contribui la succesul acesteia.
Principiile esențiale ale MRU5 sunt:
•Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
•Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu
misiunea și strategia organizației;
•Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilit e;
•Dezvoltarea unei culturi organizaționaie sănătoase.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
•Creșterea eficientei și eficacității personalului ( sporirea productivității );
•Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor grevist e;
•Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;
•Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.
1.2. Evaluarea în managementul resurselor umane
Unul din cele mai importante aspecte ale MRU este evaluarea me todelor și măsurarea
rezultatelor acestora. Chiar și cele mai bune programe atent plănuite și aplicate sunt lipsite de
sens fără o modalitate de a le evalua eficienta și de a confirma credibilitatea ac estora.
5 Mathis. R.L., Nica, P., Rusu. C. Managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 1997. p. 23
6

Evaluarea metodelor de MRU ar trebui să includă atât evaluări interne c ât și externe.
Evaluarea internă se concentrează asupra analizei costuri versus beneficii ale metodelor de MRU
iar evaluarea externă asupra beneficiilor generale ale metodelor de MR U în atingerea
obiectivelor organizației. Departamentele de resurse umane din organizaț iile mari folosesc
adeseori date numeroase și detaliate și analize statistice pe ntru a testa succesul obținut.
Rezultatele pot fi apoi folosite pentru ajustarea programelor de MRU sau chiar pentru a produce
schimbări organizaționale.
Factori utilizați6 pentru a determina dacă departamentul de resurse umane sau un anumit
program de MRU este eficient:
•Angajamentul și implicarea – managerul de RU verifică în ce măs ură politicile de resurse
umane asigură angajamentul și implicarea angajaților. Angajamentul es te necesar pentru
a cultiva loialitatea, pentru îmbunătățirea performantelor și pentru a optimiza cooperarea
între indivizi și grupuri.
•Competențe – se referă la măsura în care politicile de resurse umane atrag, mențin și
dezvoltă angajații. Asigură aceste politici nivelul de competențe ne cesar în organizație
atunci când este nevoie și în cantitatea necesară?
•Eficiența costurilor — măsoară performanțele financiare ale politicilor în raport cu
salarizarea, beneficiile, absenteismul, rulajul de personal și dispute le între angajați și
management.
•Analiza congruenței – ajută la determinarea nivelului în care politi cile de resurse umane
asigură cooperarea între diferite grupuri în interiorul și în afara organizației, inclusiv în
interiorul departamentelor, între angajați și familiile acestora, între manageri și
subordonați.
Pe lângă analizele statistice, pot fi folosite și simple observa ții care pot furniza informații
asupra eficienței resurselor umane într-o companie. De exemplu raportul dintre costurile cu
salariile pentru mangement și muncitori indică eficiența forței de muncă într-o organizație, in
general, costuri manageriale scăzute indică o forță de muncă mai independe ntă (împuternicită),
mai eficientă.
Analiza raportului venituri/costuri per angajat atunci când se compară cu media pe
industrie/domeniu poate furniza informații asupra eficienței MRU. Viteza medie de ocupare a
posturilor vacante este un indicator asupra măsurii în care organizația își poate atrage
competențele necesare. Alte măsuri ale succesului MRU includ numă rul de plângeri ale
angajaților sau statistici privind satisfacția clienților/consum atorilor, numărul de zile de concedii
medicale, numărul de procese juridice în legătură cu relațiile de munc ă, chiar și studiile
6 Rotaru, A., Prodan. A., Managementul resurselor umane . Editura Sedcom Libris, Iași, 1998, p. 67
7

independente de tipul “Top 50 cele mai bune companii pentru care să lucre zi”. În plus, numărul
de inovații semnificative pe an cum ar fi o nouă tehnică de fabricați e sau un nou produs,
sugerează managerilor de resurse umane nivelul succesului obținut în crearea unui mediu propi ce
care promovează ideile noi și care nu rezistă schimbărilor pozitive.
Pe lângă evaluarea acestor aspecte interne ale programelor de resurse um ane, e nevoie să
se măsoare eficiența acestor programe prin impactul pe care îl au la succesul general al
companiei. Cu alte cuvinte, e nevoie ca evaluarea metodelor de MRU s ă fie legată de
performanțele companiei pentru a determina dacă aceste metode ajută afacerea prin creșterea
calității, reducerea costurilor, creșterea cotei de piață ș.a.m.d.
Organizațiile trebuie să se asigure că au numărul necesar de oameni care au competențele
necesare și care îndeplinesc sarcinile necesare pentru atingerea obiec tivelor organizației, în cazul
companiilor veniturile și profiturile crescute fiind obținute în urma eforturilor MRU de a ridica
valoarea forței de muncă și de a îmbunătăți pregătirea și motivația angajaților.
1.3. Managementul resurselor umane în sistemul de învățămînt
1.3.1. Calitatea în educație
Asigurarea calității și managementul calității în educație și formare inițială constituie un
domeniu de intervenție care necesită cu precădere dezvoltarea și impl ementarea sistemelor și
procedurilor interne de evaluare, de management și asigurare a calității activități lor de educație și
formare inițială și continuă, precum și profesionalizarea activităților manageriale la nivelul
furnizorilor de educație și formare inițială și continuă. Se are în vedere , în principal, activitatea
instituțiilor și a ofertanților de educație și de formare din siste mul formal de educație.
Principalele acțiuni avute în vedere sunt:
•crearea și dezvoltarea sistemelor de asigurare și management al calității în educație și
formare;
•dezvoltarea unor programe de formare profesională în domeniul managementului
educațional și în managementul calității;
•dezvoltarea unor mecanisme de monitorizare a inserției absolvenților pe piața muncii în
vederea ajustării ofertei educaționale în concordanță cu evoluțiile de pe piața muncii;
•crearea și dezvoltarea unor mecanisme de asigurare și managementul cal ității în educație
în contextele nonformale și informale de învățare.
8

Dezvoltarea resurselor umane din educație are ca obiectiv diversificare a ofertelor de
educație inițială și continuă și a oportunităților de carieră pentru cadrele didactice ș i alte categorii
de resurse umane din sistemul de educație și formare inițială.
Competențele furnizate în cadrul acestor programe de educație și formare vor asigura, în
primul rând, achiziția și dezvoltarea competențelor rescrise în Cadrul European al Calificărilor
profesorilor. Acțiunile avute în vedere în cadrul acestei măsuri vizează resursele umane din
educație dintr-o dublă perspectivă, de participanți la învățarea pe tot pa rcursul vieții și
diseminatori de cunoaștere. Acest domeniu de intervenție contribuie la dez voltarea stocului de
capital uman din educație capabil să furnizeze educație de calitate centrată pe nevoile individuale
de dezvoltare personală și profesională ale elevilor, la reducerea fenomenului de
abandon/părăsire timpurie a școlii și la creșterea atractivității învățării. De asemenea, având în
vedere că serviciile de orientare și consiliere a resurselor umane din educație sunt insuficient
dezvoltate, nefiind operaționale nici instrumente specifice de definire a unor trasee profesionale
și de carieră pentru această categorie de resurse umane, acțiunile î n acest domeniu vor fi corelate
cu măsuri specifice de creștere a oportunităților de dezvoltare a carierei pentru resursele um ane
din educație.
Principalele acțiuni7 avute în vedere sunt:
•dezvoltarea ofertelor de formare continuă a cadrelor didactice și a resurse lor umane din
educație (inclusiv “on the job training”);
•dezvoltarea ofertelor de educație inițială pentru cadrele didactice și a resurselor umane
din educație (ex. masterate didactice);
•dezvoltarea ofertelor de educație continuă și inițială pentru noile profesii în educație;
•dezvoltarea rețelei de furnizori de servicii și de instrumente: asigurarea accesului la
servicii de calitate; oportunități de carieră și servicii de dezvolta re a carierei pentru
resursele umane din educație.
Dezvoltarea și modernizarea ofertelor de educație inițială și conti nuă are drept obiective
creșterea atractivității ofertelor educaționale, creșterea calități i și relevanței educației pentru piața
muncii. Principalele acțiuni avute în vedere sunt: dezvoltarea ofertelor de educația timpurie;
dezvoltarea ofertelor în învățământul secundar; dezvoltarea ofertelor post l icență (masterat și
doctorat); adaptarea ofertelor educaționale la cerințele pieței muncii ș i comunității locale,
promovarea parteneriatului în educație; utilizarea noilor tehnologii și me todelor moderne de
predare în educație și dezvoltarea competențelor digitale; dezvoltare a ofertelor de educație
7 Abrudan,D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness,
Timișoara, 2002, p. 202
9

continuă – “Școală – centru comunitar de educație continuă și resurse de învățare”8, dezvoltarea
de module și programe de formare pentru resursele umane din domeniul cercetării.
În vederea creșterii adaptabilității forței de muncă și a întreprinderilor se va acorda
susținere asigurării, dezvoltării și menținerii resurselor umane în s copul îndeplinirii exigentelor
firmelor privind calificarea forței de muncă, cerințe esențiale pentru asigurarea competitivității în
procesul de schimbare a condițiilor economice și tehnologice cerute de dez voltarea societății
bazate pe cunoaștere. Adaptarea competențelor profesionale ale propriilor angajați la nevoile de
dezvoltare ale întreprinderilor va susține creșterea productivității și c alității muncii. Acestea,
corelate cu îmbunătățirea condițiilor de muncă, vor conduce la asigurarea sănătății și securității
la locul de muncă, în special în sectoarele și domeniile de act ivitate cu riscuri crescute și vor
determina reducerea substanțială a ratei de incidență a accidentelor de muncă și a bolilor
profesionale, dar și promovarea procesului de îmbătrânire activă – prelungirea vieții active și
reducerea fenomenului pensionării anticipate.
Pentru îmbunătățirea continuă a cunoștințelor și competențelor mana geriale la toate
nivelurile, va fi susținută promovarea formării antreprenoriale. Implementarea programelor de
formare antreprenorială va avea drept scop asigurarea creativității antreprenori ale, îmbunătățirea
capacității managerilor și întreprinzătorilor de a-și conduce propriile afa ceri și de a se adapta
exigențelor impuse de competitivitate și schimbările tehnologice.
1.3.2. Dezvoltarea resurselor umane în educație
Educația românească are un obiectiv prioritar: utilizarea eficientă și ameli orarea calitativă
a resurselor umane pentru a asigura tranziția graduală de la ocupații ec onomice cu un nivel
scăzut de calificare la ocupații care implică cunoștințe și deprinde ri avansate, multiplicarea
locurilor de muncă decente, reducerea sărăciei și incluziunea socială. Indicatorii de progres în
acest domeniu sunt:
Rata brută de cuprindere la diferite trepte de învățământ;
Rezultatele testărilor naționale și internaționale ale cunoștințelor elevilor;
Participarea la educația permanentă.
Obiectivele politicii educaționale sunt :
a) Îmbunătățirea calității și sporirea accesului la servicii educaționale
Educația joacă un rol esențial în combaterea sărăciei și asigurare a creșterii economice
durabile. Însă pentru a valorifica această oportunitate este necesar de asigurat acces echitabil la
servicii de educație și calitatea acestora. Accesul echitabil este important pentru incluziunea
8 Ministerul Educației și Cercetării, Direcția Organism Intermedia r POS DRU, Buletin informativ nr. 2, 16.01.2006
10

tuturor copiilor și tinerilor în procesul educațional, asigurându-le astfel ș anse egale la un nivel de
viață decent, oportunități de angajare adecvate și participare la viaț a socială. Totodată, o
societate educată este și o societate cu o coeziune socială mai înaltă.
Calitatea serviciilor educaționale este importantă și din perspecti va capitalului uman
competitiv, capabil să facă față presiunilor actuale ale pieței m uncii la nivel național, regional
sau global. Există o serie de factori ce împiedică atingerea obiect ivelor importante la acest
capitol: sărăcia, emigrația, managementul ineficient al resurs elor financiare și sub-investirea în
sistemul educațional. Combaterea acestor fenomene adverse va solicit a acțiuni inovatoare,
sporirea eficienței finanțării sectorului, diversificarea surselor de finanț are, atragerea resurselor
financiare externe, participarea activă la procesele educaționale regional e și maximizarea
externalităților pozitive ca urmare a implementării unor programe colatera le (de exemplu,
dezvoltarea rețelei de drumuri va permite optimizarea rețelei de școli rurale și t ransportul rapid și
sigur al copiilor din localitățile mici la școlile din localitățile mari).
b) Dezvoltarea resurselor umane
Dezvoltarea sistemului național de asigurare a calității în educa ție ține de dezvoltarea resurselor
umane și menținerea cadrelor didactice în sistemul educațional prin:
• Modernizarea/consolidarea învățămîntului pedagogic;
• Modernizarea sistemului de formare și atestare a personalului didactic;
• Modernizarea programelor de studii formale și non-formale
• Revitalizarea învățămîntului profesional de toate treptele prin racordare a specializărilor la
cerințele pieței muncii, modernizării infrastructurii (echipamentului, etc);
• Perfecționarea cadrului normativ în vederea efîcientizării activită ții cadrelor didactice și
excluderii procedurilor birocratice de raportare și documentare formală a procesului didactic ;
• Crearea parteneriatelor privat-public în vederea stabilirii unei conexiuni eficiente între agenți
economici și instituțiile învățământului profesional pentru consolidarea ba zei materiale și
dezvoltarea abilităților profesionale;
• Asigurarea mobilității academice a profesorilor și studenților;
• Implicarea mai largă a organizațiilor non-guvernamentale specializate în procesul educa țional;
• Elaborarea unui sistem de validare a cunoștințelor obținute în cadrul program elor de educație
non-formală.
c) Consolidarea managementului instituțiilor educaționale se poate realiza prin:
• Dezvoltarea autonomiei și flexibilității administrațiilor inst ituțiilor de învățământ în utilizarea
bugetelor aprobate ;
• Modernizarea sistemului de acreditare a instituțiilor de învățământ;
• Elaborarea unui sistem eficient de evaluare a calității serviciilor educaționa le.
11

d) Sporirea accesului copiilor din medii defavorizate și al copiilor cu nevoi speciale de educație
la diferite nivele ale sistemului public de educație .
i. Pentru a soluționa în mod eficient problema accesului este necesară mai întîi înț elegerea clară a
surselor de excluziune pe categorii de factori:
factori de sănătate (a copilului, a părinților);
factori de familie (structura familiei, emigrația, alcoolism, violență);
factori economici (sărăcia);
factori instituționali (relațiile cu colegii, învățătorii);
factori comunitari (lipsa școlii, lipsa profesorilor, lipsa infrastructurii de acces).
ii. Susținerea financiară și materială directă a copiilor proveniți din medii defavorizate și a
copiilor cu nevoi speciale se poate realiza prin:
Crearea și aplicarea stimulentelor directe adresate copiilor încadra ți în ciclul primar si
secundar, ciclul inferior (prânzuri școlare, asigurare cu rechizite școlare și alte materiale
necesare, încălțăminte și îmbrăcăminte);
Sporirea plăților financiare directe (burse sociale, etc.) copiilor din m edii sărace pentru a
spori accesul la studii secundare specializate și cele superioare.
iii. Optimizarea rețelei instituțiilor de învățămînt și dezvoltarea infras tructurii de acces:
Asigurarea transportului copiilor din localitățile rurale mici la școli le gimnaziale
apropiate;
Dezvoltarea instituțiilor preșcolare (a grădinițelor) în zone rurale pentru sporirea
accesului la serviciile educaționale acordate la etapa preșcolară;
Implementarea tehnologiilor de “instruire la distanță” pentru formarea cont inuă a
educatorilor, îndeosebi în sate lipsite de infrastructură de acces.
iv. Dezvoltarea mecanismului comunitar de asistență socială:
Crearea unor mecanisme de incluziune școlară a copiilor cu supravegherea pă rintească
insuficientă (de exemplu, pentru copiii emigranților acestea ar putea i nclude acorduri
între părinții care emigrează cu CJAP9 );
Implicarea organizațiilor non-guvernamentale în acordarea de servicii de consil iere
profesională.
9 Regulament privind organizarea și funcționarea Centrelor și a Cabinetelor de A sistență Psihopedagogică
12

Capitolul 2
Managementul resurselor umane în sistemul preuniversitar de învăță mânt

2.1. Analiza și diagnoza nevoilor educaționale și de formare
Analiza și diagnoza nevoilor educaționale și de formare prin care se fac unele constatări
referitoare la resursele organizației și la mediul social, economic și cultural, realizabilă prin:
a) analiza fișei postului (a atribuțiilor de serviciu ale unui angajat), urmate de identificarea
pregătirii care îi este necesară pentru satisfacerea mai bună a sa rcinilor de serviciu. Se poate
studia și standardul ocupațional pe care se bazează activitatea respe ctivă, adică nivelurile de
performanță și competență cerute pentru practicarea profesiei respective.
b) analiza scopurilor organizaționale, urmate de identificarea obiectivelor de dezvoltare
personală, corelate cu aceste scopuri și apoi de definirea pregătirii nec esare pentru atingerea
acestor obiective individuale.
c) analiza organizațională a nevoilor de formare, cu accent pe problemele întâmpinate de fiecare
angajat în îndeplinirea sarcinilor. Se vor avea în vedere:
mediul (funcționarea sistemului național de învățământ, legislația, tendințele actuale în
domeniu, dotarea materială a școlii etc.);
motivarea personalului și starea de spirit din școală;
cunoștințele, aptitudinile, sarcinile angajaților, cursurile de formare l a care aceștia au
participat etc.;
d) analiza informațiilor cantitative referitoare la unitatea școlară (numărul și vârsta elevilor și
salariaților școlii, rata abandonului școlar etc.) și la fiecare pe rsoană în parte (elevi, cadre
didactice etc.), identificându-se astfel profilul general al școlii și putându-se anticipa eventualele
reacții și rezistențe la acțiunea formativă.
e) analiza informațiilor de tip calitativ, care cuprinde date despre:
ambianța din unitatea școlară de proveniență;
mediul social din care provin elevii;
calitatea personalului din unitatea școlară, comunicarea din cadrul ei și managementul
acesteia.
Aceste date se utilizează în același mod și servesc acel orași scopuri ca și cele specifice
analizei de tip cantitativ.
f) cunoașterea grupurilor de interese (cadre didactice, elevi, părinți, inspec torate școlare,
autorități locale, agenți economici, biserica etc.), a cerințelor lor privitoare la educație, a relațiilor
lor cu școala etc.
13

g) analiza comunității de proveniență a elevilor, referitoare la:
parametrii social-economici și evoluția lor;
nevoile comunității și măsura în care instituțiile de învățământ pot să le satisfa că;
gradul de integrare a instituțiilor educaționale în strategia comunitară.
h) diagrama Ishikava10, un grafic care are ca funcție clasificarea și detalierea eleme ntelor care
acționează asupra unei anumite probleme care trebuie rezolvate.
i) auditul, o metodă de diagnosticare a cauzelor care au generat unel e probleme, de evaluare a
importanței lor și de formulare a unor recomandări. Fiind un instrument de observare, analiză și,
îndeosebi, de evaluare, auditul are ca obiective identificarea punctelor tari și slabe specifice
școlii și colectarea de informații necesare stabilirii priorităților de dezvoltare. Desfășurarea lui
are ca etape studierea contextului, stabilirea conținutului, a rolurilor și a resurselor. El se poate
folosi pentru evaluarea progresului școlar, pentru analizarea ofertei curriculare, a
managementului școlar, a predării unor discipline, a parteneriatelor organizaționale, et c.
j) metoda celor cinci “de ce?”, care constă în punerea de cinci ori a acestei întrebări, mai întâi
asupra problemei identificate, apoi asupra răspunsului dat,demersul continuând m ai departe. Se
utilizează pentru identificarea cauzelor profunde ale problemelor existente.
Exemplu: Părinții nu vin la ședințe. De ce?
1. Pentru că nu-i interesează ce se întâmplă în șco ală. De ce?
2. Pentru că nu primesc informații care să-i interes eze. De ce?
3. Pentru că nu au fost întrebați ce doresc de la școală. De ce?
4. Pentru că directorul și cadrele didactice se interesează numai de ceea ce se întâmplă în
interiorul școlii. De ce?
5. Pentru că în școală există o cultură organizațională centrată pe profesor. De ce?
k) metoda celor cinci “cum”, similară celei precedente și utilă mai ales în stabilirea unor căi de
rezolvare a problemelor.
Exemplu: Trebuie formată la elevi o atitudine pozitivă față de școală. Cum?
1. Ei trebuie implicați mai mult în educație. Cum?
2.Trebuie utilizate metode participative de instruire. Cum?
3. Cadrele didactice trebuie pregătite mai bine în acest sens. Cum?
4. Prin organizarea în școală a unui stagiu de formare continuă pe probleme
metodologice. Cum?
5. Prin elaborarea acestui stagiu în parteneriat cu experți de la Ins titutul de Științe ale
Educației. Cum?
l) metoda “Pește” care vizează contextul în care funcționează organizația, referindu-se la :
10 Maria Eliza Dulamă, Metodologii activizante-teorie și practică , Editura Clusium, 2008, p. 342
14

politicile educaționale la nivel național, regional sau local, politi cile de dezvoltare
regională sau locală;
ramurile economice prioritare în regiune și resursele pe care le pot oferi educației;
modul cum sunt abordate problemele sociale, poziția oamenilor din zona res pectivă față
de educație;
nivelul tehnologic al educației (dotarea cu aparatura necesară, existența / inexistența
resurselor pentru învățământul la distanță etc.)
contextul ecologic;
m) analiza SWOT11 care cuprinde:
punctele tari și cele slabe, care se referă la mediul intrinsec nivelului supus analiz ei, astfel
că, dacă analiza se referă la elevi, se va vorbi de competențele, abilitățile și
comportamentul elevilor, iar, dacă analiza se referă la școală în ansamblu, se va vorbi de
dotarea școlii, de reurse, de atitudinile dominante etc.;
oportunitățile și amenințările, care se referă la factorii externi care favorizează sau
împiedică o acțiune, astfel încât, în cazul elevilor, se va vorbi de ceea ce școala și
comunitatea le oferă sau nu, iar, în al doilea caz, se va vorbi de c eea ce sistemul și cel
social îl oferă sau nu școlii.
Unele din aceste metode se suprapun parțial, altele sunt compleme ntare. Sursele din care
se colectează informații pot fi:
documente scrise și statistici oficiale;
interviuri,în cadrul cărora este necesară crearea unei atmosfere destinse , care să-l
încurajeze pe cel interveviat să se exprime deschis;
ateliere de lucru și alte forme structurate de dezbatere;
brainstorming-ul, utilizat pentru producerea de idei noi;
chestionare de diferite tipuri;
2.2. Resursele umane ale sistemului de învățământ din România – categorii, mărime
Resursele umane dețin rolul esențial în procesele dezvoltării socia le. Având în vedere
rolul major pe care învățământul îl are în dezvoltarea resurselor uma ne, acesta se constituie ca
vector esențial de dezvoltare socială. Studiul resurselor umane ale principalului “generator” de
resurse umane – învățământul- se constituie ca problemă de primă mări me în probleme de
politici educaționale.
11 Maria Eliza Dulamă, Metodologii activizante-teorie și practică , Editura Clusium, 2008, p. 296
15

Legea Învățământului alocă o pondere importantă resurselor umane ( Titlul V), pe care le
clasifică în două mari categorii – personalul din învățământ respectiv elevi și stude nți.
Personalul din învățământ este format din:
•Personal didactic
•Personal de cercetare
•Personal didactic auxiliar
•Personal administrativ
Personalul didactic este format din:
a) educatoare – în învățământul preșcolar ;
b) învățători – în învățământul primar ;
c) institutori – în învățământul preșcolar și școlar ;
d) maiștri-instructori – în învățământul gimnazial, profesional, liceal și post liceal ;
e) profesori – în învățământul gimnazial, profesional, liceal și postliceal ;
f) preparatori universitari, asistenți universitari, lectori universitari, confe rențiari
universitari, profesori universitari și profesori universitari consultanți – în învă țământul
superior.
În învățământ poate funcționa personal didactic asociat. Personalul de cerc etare este
integrat în catedre, departamente, unități sau centre de cercetare și de microproducție. În
învățământul de toate gradele funcționează personal didactic auxiliar conform Statutului
Personalului Didactic astfel
a) bibliotecar, documentarist, redactor
b) informatician;
c) laborant;
d) tehnician;
e) pedagog școlar;
f) instructor-animator, instructor de educație extrașcolară;
g) asistent social;
h) corepetitor.
Din anul 199812 s-a aprobat ca și funcția de secretar să fie considerată funcție dida ctică
auxiliară. Din anul financiar 2005 funcțiile de contabil și administrator sunt considerate funcții
didactice auxiliare. Personalul administrativ reprezintă personalul nedida ctic care asigură
desfășurarea în condiții optime a întregii activități din unitățile de învățământ preuniversitar și
universitar de stat și particular.
Funcțiile nedidactice, la rândul lor, pot fi:
12 Adresa nr. 5861-1998 a Ministerului Muncii și Protecției Sociale
16

a) de conducere – contabil șef, șef de bijou
b) de execuție – contabil, casier, responsabil centru de informare, administrator, conducător auto,
personal de îngrijire, muncitor calificat ( fochist, bucătar, lenger, tâm plar, electrician ), personal
de pază., etc.
Elevii și studenții – reprezintă componenta dinamică a resurselor umane din sistemul de
învățământ. Drepturile și îndatoririle elevilor sunt stipulate în Regula mentul de organizare și
funcționare a unităților de învățământ preuniversitar, iar pentru studenți ac estea sunt cuprinse în
Carta universitară și în regulamentele instituțiilor de învățământ superior.
2.3. Formarea personalului didactic
Formarea personalului didactic cuprinde atât formarea inițială cât și forma rea continuă.
Formarea inițială este actualmente în curs de regândire și restructura re, cu efect în atingerea unui
echilibru mai bun între pregătirea de specialitate, de didactică a specialității, între pregătirea
teoretică și cea practică la clasă.
Conversia profesională în sistemul de învățământ vizează extinderea pregăt irii inițiale în
vederea obținerii dreptului de a preda și alte discipline sau a ocupa alt e posturi didactice.
Instituțiile de învățământ superior acreditate pot desfășura programe de conve rsie profesională la
nivel universitar sau postuniversitar cu durata de cel puțin un an și jumătate. Absolvenții au
dreptul de a profesa în noua specializare.
Cadrul legislativ și reglementările în vigoare privind sistemul educațional este compus
din legile și documentele care guvernează și reglementează domeniul cum ar fi:
•Legea învățământului nr.84/1995 cu modificările și completările ulterioa re (Legea
151/1999 de aprobare a Ordonanței de Urgența nr.36/1997);
•Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic,
•Legea nr. 109/1999 privind Norma didactică,
•Metodologia de formare continuă a personalului didactic, aprobată prin OM.
nr.3770/1998;
•Toate ordinele Ministrului Educaței și Cercetării referitoare la învățăm ântul
preuniversitar;
Instituțiile responsabile cu pregătirea continuă a personalului didactic di n învățământul
preuniversitar:
a) instituțiile care furnizează pregătirea inițială: universități, c olegii pedagogice, licee
pedagogice, unități de învățământ de profil (pentru maiștri-instructori);
b) Casele Corpului Didactic,
17

c) Palatul Național al Copiilor.
Instituțiile de învățământ superior asigură perfecționarea pregătirii de specialitate( prin
facultăți, departamente și catedre) și a pregătirii metodice ș i psihopedagogice (prin
departamente sau catedre de pregătirea personalului didactic ) a profesorilor din învățământul
preuniversitar. Colegiile pedagogice universitare și liceele pedagogice joac ă un rol similar în
perfecționarea personalului didactic din învățământul preșcolar și primar. Casa Corpului Didac tic
este instituție de formare continuă a personalului didactic. Oferta de program e ( avizate de
Ministerul Educației și Cercetării ) se focalizează, în general, pe:
i) dezvoltare de curriculum;
ii) metode și tehnici alternative de evaluare;
iii) strategii didactice active si concepute ca instruire diferențiată;
iv) managementul clasei de elevi;
v) tehnologia informațională și comunicațională în educație (chiar în condițiile lipsei
momentane de echipament, corpul profesoral trebuie să fie instruit, să ști e ce se poate în educație
dacă ai mijioace, să aspire și să contribuie la dobândirea unor astfel de niijioace , să creeze pagina
web pentru școala lor, să comunice cu părinții, comunitatea locală);
vi) dezvoltarea gândirii critice, a capacității de receptare critic ă a mesajului oral sau scris;
creșterea copilului cu încredere în forțele proprii, în propria capacitate de învățare și dezvolt are;
vii) instruirea pentru consiliere.
Pentru realizarea programelor sale, Casa Corpului Didactic colaborează cu:
•specialiștii din instituțiile furnizoare de pregatire inițială (universități, cole gii, licee);
•specialiștii din sistemul preuniversitar: formatorii naționali, loca li, metodiștii, inspectorii,
cercetătorii;
•specialiștii din Centrele de asistență psihopedagogică;
•experți din programe coordonate de societatea civilă și agreate de M.Ed.C.:
Pe lângă oferta proprie de programe, CCD organizează și găzduiește și Programele de
perfecționare și dezvoltare profesională organizate de M.Ed.C sau derulate ca urmare a unor
acorduri sau protocoale dintre M.Ed.C. și parteneri:
•Programul de pregatire a formatorilor naționali si județeni, prin care se de ruleaza apoi
programul de pregatire în cascadă, în colaborarc cu Consiliul național pentru pregatirea
profesorilor din cadrul proiectului de refomă,
•Programul de pregătire a formatorilor de directori și a directorilor de școli, în colaborare
cu Consiliul național pentru management și finanțare, din proiectul de reformă;
Perfecționarea personalului didactic auxiliar din întregul sistem de învăț ământ se realizează în
centre de perfecționare.
18

2.4.Evaluarea personalului didactic
Evaluarea personalului – urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor angajaților. Evaluarea personalului didactic de predare, a celui auxiliar, de
conducere, de îndrumare și de control se face anual, conform fișei de evaluare elaborate de
Ministerul Educației și Cercetării. Fișa de evaluare, corelată cu fișa individuală a postului, se
notează prin punctaj de la 1 la 100.
Procedura de evaluare se declanșează prin autoevaluare, consemnată în fi șa individuală a
postului. Pentru personalul didactic de predare, fișa de evaluare, vizată, după caz, de către șeful
de catedră sau de către responsabilul comisiei metodice și de către di rectorul unității școlare, este
analizată în consiliul de administrație, care, în prezența persoa nei în cauză, decide asupra
punctajului final.
În fișa de evaluare se punctează si activitățile realizate în afara fișei individuale a
postului în domeniul învățământului, precum și alte activități solici tate de conducerea unității sau
de organele ierarhic superioare. Fișa de evaluare constituie un document de bază pentru stabili rea
drepturilor salariale, pentru promovare și accesul la programele de perfecționare.
Activitatea și competențele profesorilor pot fi rezumate în termene de standarde
ocupaționale, însoțite de criteriile aferente. Acestea sunt reglement ate de către Regulamentul de
Organizare și Desfășurare a Inspecției Școlare. Exemple de criterii de evaluare a activității
profesorului pentru:
a) nivel mediu – calificativ bine:
– planificările calendaristice cuprind materia distribuită echilibrat pe cele două semestre,
– nu există greșeli legate de conținutul noțional prezentat în procesul de predare – învățare,
– conținutul noțional este esențializat, algoritmizat, sunt prezentate tipuri de proble me,
– schița tablei ordonată, esențializată, fără o codare abundentă a infor mației ( nu se folosesc
prescurtări în exces )
– materialul didactic existent este utilizat la lecție în e xperimente demonstrative ( cel puțin ) sau
frontale ( având în vedere uzura morală și fizică a aparaturii existente în școli )
– profesorul formulează preponderent întrebări cu răspunsuri declarative din parte elevilor,
– limbajul științific e utilizat corect de profesor și elevi,
– demersuri didactice de reglare, remediere, sporadice, periodice
– profesorul dirijează în majoritatea timpului activitatea elevilor, rareori mediază învățarea,
rezultatele elevilor: ating elevii standardele naționale? În ce măsură ?
ii. nivel maxim – calificativ foarte bine
– utilizarea problemelor descrise pentru construirea noilor cunoștințe într-o situație de învăț are,
19

– abordarea creativă a conținutului noțional, elevul își construiește noile c unoștințe prin
rezolvarea unor conflicte cognitive create de situații problemă semnificat ive propuse de profesor
sau de elev,
– schița tablei ordonată, esențializată, fără o codare abundentă a infor mației ( nu se folosesc
prescurtări în exces),
– întocmirea unor fișe de activitate independendentă cu obiective diversific ate: construirea de noi
cunoștințe, dezvoltarea unor deprinderi și aptitudini, remedierea demersului didactic ( elev-
profesor ) și a dificultăților întâmpinate de elev,
– materialul didactic existent este utilizat la lecție în e xperimente demonstrative ( cel puțin ) sau
frontale ( unde este posibil, având în vedere uzura morală și fizică a aparaturii existente î n școli ),
– participă la activitatea de cercetare pedagogică în disciplina proprie ,
– comunică liber cu elevii întreținând o atmosferă destină, motivând elevii să învețe ,
– este persoană – resursă pe parcursul procesului de construire a noilor cunoștinț e, cel mult
modelează procesul didactic,
– rezultatele elevilor: ating elevii standardele naționale ? În ce măsură ?
– limbajul științific e utilizat corect de profesor și elevi,
– precizează obiectivele lecției, sarcinile concrete, strategia și modul de realizare al acestora, care
este comportamentul așteptat din partea elevilor, care sunt criteriile de va lidare a reușitei, ceea ce
motivează elevii și îi fac să învețe conștient,
– valorifică rezultatele bune ale elevilor ( teme acasă, lucrări scrise, proiecte și portofolii) ca și
erorile acestora facilitând elevilor construirea noilor cunoștințe,
– identifică punctele tari și punctele slabe din pregătirea elevilor și îi sprijină prin apelarea la
strategii de remediere și reglare eficientă și eficace,
– sprijină elevul în construirea noilor cunoștințe, îi învață să învețe atenționându-i asupra
noțiunilor-cheie dintr-un conținut, evidențiind modelele explicative personale c are pot constitui
cunoștințe-obstacol pentru situația de învățare dată,
– participă la activitățile de formare în domeniul didacticii disciplinei ca format or sau formabil,
– rezultatele obținute în activitatea didactică: strategii didac tice novatoare, metode didactice
aplicate cu succes deosebit, conduite de reglare sau remediere care au condus la depășirea
eșecului școlar concretizate în lucrări sau comunicări științifice.
Există astfel de profesori, iar activitatea de cercetare pedagogică poa te fi realizată în
primul rând de către cei care se confruntǎ zilnic cu noi încercări și provocări.
20

2.5. Promovarea personalului didactic
Cariera didactică – rutele în carieră în învățământul preuniversitar sunt următoarele :
•stagiatura și examenul de definitivat (după doi ani de experiență);
•gradele didactice: gradul II. gradul I/ doctoratul (echivalat cu gradul I, dacă e ste în
specialitatea de pe diplomă, dupǎ susținerea unei inspecții la clasǎ);
•perfecționarea periodică, obligatorie prin lege (vezi Legea nr. 128/1997 privind Sta tutul
personalului didactic, art.33 și Metodologia formării continue a personalului didac tic.
O.M. nr.3770/1998);
•evoluția în ierarhie: pași posibili: șef de catedră /de comisie m etodică, responsabil cu
perfecționarea în școală, responsabil al cercului pedagogic din zonă, direct or adjunct,
director /director coordonator, inspector școlar, inspector general adjunct /i nspector
general. funcție în minister sau alte instituții /foruri /organisme l a nivel regional sau
național.
Întreaga rută profesională, de la selecția pentru cariera didactică și până la funcțiile de
conducere din sistem, se construiește pe principii de perfomanță și acu mulări calitative de
cunoștințe teoretice și experiență practică.
2.6. Salarizarea personalului didactic
Salarizarea personalului didactic și didactic auxiliar se face cu respectarea principiului
potrivit căruia învățământul constituie o prioritate națională, ținând s eama de responsabilitatea si
complexitatea muncii, de pregătirea și experiența profesională, de rolul ș i importanța activității
prestate. Salariul personalului didactic se compune din salariul de baz ă, stabilit conform legii, și
o parte variabila, constând în adaosuri, sporuri și alte drepturi salariale suplimentare.
Drepturile salariale suplimentare și alte drepturi materiale ale pe rsonalului didactic si
didactic auxiliar se negociază, în limitele stabilite de lege , în cadrul contractelor colective de
munca dintre administrație si sindicatele din învățământ recunoscute la nivel național, potrivit
legii. Salarizarea personalului didactic de predare din învățământul preunive rsitar se stabilește
diferențiat, în raport cu:
a) funcția și norma didactică îndeplinită;
b) nivelul studiilor cerute pentru ocuparea funcției didactice;
c) gradul didactic;
d) titlul științific;
e) vechimea recunoscută în învățământ;
21

f) calitatea activității instructiv-educative;
g) locul și condițiile specifice în care se desfășoară activitatea.
Personalul didactic din casele de copii si din învățământul speci al beneficiază de o
indemnizație de 15% din salariul de baza al funcției îndeplinite, inc lusă în salariul de bază.
Personalul didactic din învățământul preuniversitar beneficiază de tranș ele de vechime la
salarizare stabilite de lege și de trei tranșe suplimentare, ca re se acordă la 30, 35 și la peste 40 de
ani de activitate în învățământ. Pentru fiecare dintre tranșele supl imentare de vechime se acorda
o creștere a coeficientului de ierarhizare de 1/25 din coeficientul de ierarhizare corespunzător
tranșei anterioare de vechime.
Personalul didactic de predare, didactic auxiliar si cel de conducere di n unitățile de
învățământ, cu performanțe deosebite în inovarea didactică, în pregăti rea preșcolarilor sau a
elevilor, în pregătirea elevilor distinși la concursuri școlare, faza na țională și internațională,
precum și cu o vechime de peste 3 ani în învățământ, poate benefic ia de gradația de merit,
acordată prin concurs. Această gradație se acorda pentru 10% din posturile di dactice existente la
nivelul inspectoratului școlar și reprezintă 20% din salariul de bază al funcției sau postului
persoanei în cauză. Gradația de merit se include în salariul de bază.
Personalul didactic poate beneficia de salariu de merit, conform prevederil or legale.
Numărul salariilor de merit se calculează la totalul posturilor dida ctice existente la nivelul
inspectoratului școlar și se distribuie pe unitățile de învățământ, indiferent de numărul cadrelor
didactice ale acestora. Un cadru didactic nu poate beneficia simul tan de gradatie de merit și de
salariu de merit.
Personalul didactic din învățământul preuniversitar, care are titlul ș tiințific de doctor,
este remunerat cu 15% în plus la salariul de baza. Personalul didact ic cu o vechime neîntreruptă
în învățământul de peste 10 ani beneficiază de un spor de stabilita te de 15% din salariul de bază,
care face parte din acesta. Personalul didactic beneficiază de premi i și de alte drepturi bănești
prevăzute de lege si de contractul colectiv de munca.
Personalul didactic beneficiază, la fiecare tranșă de vechime în î nvățământ, de un spor de
3% din salariul de baza, pentru suprasolicitare neuropsihică. Acest spor se include în salariul de
bază. Salarizarea personalului de conducere, de îndrumare și de control, prevăzut în Legea
învățământului nr. 84/1995, din unitățile de învățământ, din inspectoratele școlare și din
Ministerul Educației și Cercetării se face prin salariul de baza a l funcției didactice, gradului
didactic si vechimii recunoscute în învățământ, la care se adaugă o indemnizație calculată la
salariul de baza al funcției didactice, după cum urmează:
a) 15-25% pentru educatoarele, învățătorii sau institutorii care îndeplinesc funcția de director;
b) 20-25% pentru directorul adjunct de școală sau de liceu;
22

c) 25-35% pentru directorul de școală sau de liceu;
d) 30-40% pentru inspectorul școlar de specialitate;
e) 25-30% pentru inspectorul școlar;
f) 25-35% pentru directorul casei corpului didactic;
g) 35-45% pentru inspectorul școlar general adjunct;
h) 45-55% pentru inspectorul școlar general;
i) 45-50% pentru inspectorul principal de specialitate sau pentru funcții echivalente în M.Ed.C.;
j) 45-55% pentru inspectorul general sau pentru funcții echivalente în M.Ed.C.
Personalul didactic de predare care îndeplinește funcția de diriginte, învăț ătorii,
institutorii si educatoarele primesc o indemnizație de 10% din sala riul de bază. Personalul
didactic desemnat să conducă și să realizeze practica pedagogică pent ru pregătirea viitoarelor
educatoare și a viitorilor învățători, institutori și profesori beneficiază , pe toatǎ durata anului
școlar, de un spor de 10-25% din salariul de bază al funcției, calculat în raport cu numărul
elevilor sau al studenților practicanți, potrivit regulamentului de pra ctică pedagogică aprobat de
M.Ed.C. Șefii de catedră, de comisii și de colective metodice, de cercuri pedagogice și de
consilii consultative de specialitate pot beneficia de sporuri bănești, conform reglementărilor
legale.
Personalul didactic poate fi salarizat si prin plata cu ora sau pri n cumul.
Posturile didactice vacante sau temporar vacante pot fi suplinite, pri n cumul sau prin plata cu
ora, de către personalul didactic existent, încadrat cu normă maximă, de către cadrele didactice
pensionate, precum și de specialiști din alte sectoare de activit ate, în condițiile prezentei legi.
Personalul didactic de conducere din unitățile de învățământ, degrevat parț ial sau total de norma
de predare, poate fi salarizat prin plata cu ora sau prin cumul, fără diminuarea obligațiilor
prevăzute în fișa postului, dar nu mai mult de 4-6 ore săptămânal.
Liderii sindicatelor din învățământ, cu drept de rezervare a catedrei, pot fi remunerați prin
plata cu ora pentru efectuarea a maximum 4 ore săptămânal. Salariz area activitatilor didactice
care nu pot fi normate în posturi didactice se cuantifica în ore fizic e si se face prin plata cu ora,
în condițiile stabilite de M.Ed.C. Salarizarea personalului didactic auxiliar și a personalului
nedidactic se compune din salariul de bază (diferențiat după nivelul de studi i, postul pe care este
încadrat, vechime si drepturi salariale suplimentare: indemnizație de conducere, spor de
vechime, spor pentru munca în mediu umed sau toxic), salarii sau gradații de merit.
23

Capitolul 3
Analiza unei organizații școlare în ceea ce privește managemen tul resurselor
umane – Liceul Pedagogic ” Nicolae Bolcaș ” Beiuș
3.1. Descrierea organizației
Liceul pedagogic ,,Nicolae Bolcaș’’ din Beiuș formează de 85 de ani, cu devoțiune si
dǎruire minți si inimi de autentici dascǎli, la rândule formatori de c onștiințe și viitoare
personalitǎți. Și-a deschis porțile spre a-i învăța pe cei care aveau pe alț ii să-i învețe la data de 10
octombrie 1922. Până la desființarea sa în anul 1975 a dăruit învățământulu i românesc 2626
educatoare si învățători. După ce în clădire au funcționat ateliere le Liceului ,,Samuil Vulcan’’ și
apoi Casa de Copii nr.2, în toamna anului 1990 s-a făcut primul demers spre real izarea actului
reparatoriu de a reda Beiușului Liceul Pedagogic – înființarea Școlii Gene rale nr.213. In 15
septembrie 1993 pășea pe poarta nou înființatei Școli Normale14 cu pioșenie și sfială, după 18
ani, o nouă generație de viitoare dăscălițe. Începând cu anul școlar 1994-1995 ia ființă profilul
teologic, în urma acordului de principiu încheiat între Scoala Normală ,,Ni colae Bolcaș’’ și
Protopopiatul Ortodox Român Beiuș, cu viza forurilor superioare. Actuala denumire a unității
este Liceul Pedagogic ,,Nicolae Bolcaș’’ Beiuș15.
Școala oferă o vastă paletă educațională: grădiniță cu program normal și prelungit,
învățămant primar, gimnazial si liceal. În structura sa are două filiere și cinci profile:
•Filiera vocaționalǎ: profilele pedagogic, teologic și biblioteconomie
•Filiera teoretică: profilele matematică-informatică și filologie.
Structura școlii este definită și de cele 11 clase învǎțǎmânt pri mar (I-IV), 12 clase
învǎțǎmânt gimnazial (V-VIII) și 15 clase învǎțǎmânt liceal (IX-XIII). Procesul de învǎțǎmânt
este asistat de un numǎr de 76 cadre didactice (învǎțǎtori, instit utori și profesori). Managementul
școlii este asigurat de doi directori și de un consiliu de administrație.
Școala este preocupatǎ de construirea unui mediu educativ favorizant pentru
performanțele elevilor. În acest sens se extinde parteneriatul educational , atât cu comunitatea
locala cât si cu spațiul instituțional școlar . De asemenea , prin revista școlară " Zbor alb" este
stimulat și promovat spiritul creator, literar-artistic al elevilor. Corpul didactic, atent la
preocupǎrile de reformǎ în spațiul școlii, își exprimǎ atașamentul faț ǎ de politica de formare
13 Dispoziția I.S.J. Bihor nr.2562/30.08.1990
14 Dispoziția I.S.J. Bihor nr. 96/01.09.1993
15 Dispoziția I.S.J. Bihor nr. 114/ 30.06.1997
24

continuǎ sǎ-și valorifice experiența profesional-pedagogicǎ în paginile revistei școlii sau în
volume de sine stǎtǎtoare.
Rezultatele elevilor ca și ale corpului didactic, probate cu prilejul atâtor concursuri pe
discipline sau examene de teze unice, teste naționale, bacalaurea t și admitere în învǎțǎmântul
superior, promovate în procent de 100 % (bacalaureatul și testele naționale ) cu medii bune și
foarte bune, confirmǎ calitatea de excelențǎ a resurselor umane din ș coalǎ, seriozitatea si
angajamentul didactico-educativ ce-i definesc în egalǎ mǎsurǎ atâ t pe elevi cât și comunitatea
pedagogicǎ din școală.
Liceul Pedagogic “ Nicolae Bolcaș’’ Beiuș își desfǎșoarǎ activitate a în clǎdirea aflatǎ pe
strada Parcul Mihai Eminescu nr. 4. Acest edificiu construit la înc eputul secolului al XX-lea
reprezintǎ, indiscutabil o piesǎ a arhitecturii urbei noastre, fiind inte gratǎ pe lista obiectivelor de
patrimoniu arhitectural și cultural local. Edificiul mai sus amintit sporește considerabil prestigiul
ambianței arhitecturale a bătrânului oraș.
În atmosfera de autenticǎ dăruire pedagogicǎ ce-o vor respira tinerele noast re vlăstare
trăitoare în aceastǎ clădire, vom vedea în anii următori minți si inimi înaripate încălzite si
ocrotite de afecțiunea și vocația învǎțǎtoarelor lor, brăzdând apoi, cu num ele lor cerul culturii și
civilizației românești și al acestei lumi de la începutul mil eniului trei, ce stǎ sub semnul
necesarului dialog și al doritei păci.
3.2. Dinamica resurselor umane
O organizație nu este nici mai bună, nici mai rea decât oamenii care o formează.
Recrutarea, selecția, instruirea, promovarea și motivarea resurselor uma ne sunt activități
permanente aflate în vederea managerilor, dacă se urmărește performanța.
Conștientă de această realitate, conducerea organizației acordă o at enție deosebită
managementului resurselor umane care constituie la începutul sec. XXI o activitate ce vizează o
seamă de domenii cum sunt: planificarea necesarului de personal, recrutarea și selecția,
formarea, perfecționarea, îndrumarea, motivarea, evaluarea performanțelor pers onalului didactic
auxiliar și administrativ. Obiectivele Liceului Pedagogic în ce ea ce privește managementul
resurselor umane sunt următoarele:
•remodelarea structurii organizatorice a organizației;
•analiza posturilor ce include determinarea sarcinilor posturilor precum și oamenii
necesari în termenii dexterităților, cunoștințelor, abilităților și experienței ;
25

•planificarea necesarului de personal, necesitate dată de intervalul inere nt între
recunoașterea necesității de a crea un post și asigurarea persoanei ca lificate pentru acel
post;
•întocmirea fișei postului și a specificațiilor postului pe baza datelor furnizate de ana liza
postului;
•recrutarea și selecția personalului – elaborarea unei metodologii moderne de recrutare și
selecție;
•evaluarea nevoilor de instruire și susținere a personalului din punct de vedere financiar;
•motivarea personalului prin găsirea celor mai potrivite forme de motivare;
•evaluarea performanțelor individuale ale angajaților;
•cultivarea comportamentului performant în rândurile personalului;
•schimbarea culturii organizaționale și crearea unei culturi puternice, dinamice.
Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent și, ca să țină pasul , Școala are nevoie de
salariați competenți, bine informați, loiali, flexibili și talenta ți. Conducerea unității trebuie să se
gândească bine la ceea ce oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei dacă dorește ca performanțele
să fie ridicate, iar rezultatele competitive. Preocuparea unități i de a avea angajați de calitate este
așadar pe deplin justificată. Vom prezenta evoluția numerică a persona lului (pe cele trei
categorii: didactic, didactic auxiliar și nedidactic) pe perioada 1990-2006.
ANUL
ȘCOLARPERSONAL
DIDACTICPERSONAL
NEDIDACTICPERSONAL
DIDACTIC
AUX1ILIARTOTAL
1990-1991 37 10 1 48
1991-1992 35 10 1 46
1992-1993 32 10 1 43
1993-1994 43 15 2 60
1994-1995 60 21 6 87
1995-1996 61 23 6 90
1996-1997 62 23 6 91
1997-1998 66 28 6 100
1998-1999 70 31 6 107
1999-2000 71 29 6 106
2000-2001 64 27 5 96
2001-2002 69 26 5 100
2002-2003 72 26 4 102
2003-2004 68 26 4 98
2004-2005 67 22 7 96
2005-2006 67 22 7 96
2006-2007 74 21 7,5 102,5
2007-2008 76 21 6,5 103,5
Din datele furnizate de centralizatorul de mai sus, culese din sta tele de funcțiuni,
confruntate cu statele de plată, se observă că de la reînființarea unit ății de învățământ numărul
26

total de personal s-a dublat. Numărul reprezentând personalul didactic auxili ar și nedidactic
rămâne relativ constant dat fiind faptul că pentru aceste categorii de personal numărul de
persoane și numărul de posturi sunt identice. Pentru personalul didactic ace ste date nu mai sunt
semnificative, numărul de norme diferind de numărul de personae, personalul didac tic este
retribuit în sistem de plata cu ora, cumul, normă întreagă sau având ore suplimentare până la 1/2
normă. Pentru justificarea celor de mai sus prezentăm , comparativ, da tele din tabel cu numărul
de norme aprobat pentru anul școlar 2007-2008:
Nivel de învățământAnul școlar 2007/2008
la data de 01.02.2008
Total
nr.posturiDin care
Posturi
didactic.Posturi
did.aux.Posturi
nedidact
PREȘCOLAR 15 10 5
PRIMAR 12,21 12,21
GIMNAZIU 18,84 18,84
LICEU 53,33 30,83 6,5 16
TOTAL99,38 71,88 6,5 21
Diferențele mari de posturi, în plus sau în minus, se justifică c unoscând istoricul unității.
Anul scolar 1993-1994 aduce o crestere cu aproape 50% a numărului de posturi odată cu
înființarea liceului. Acest lucru s-a realizat pe seama:obținerea unui post didactic auxiliar
( bibliotecar) ;angajarea de personal nedidactic; profesori retribuiți prin pla ta cu ora , pentru
predarea disciplinelor de specialitate.In anul scolar 1994-1995, după înființarea profilului
teologic, crește numărul personalului prin preluarea centrului de execuție bugeta ră de la Școala
Generală nr.1 și a Căminului cu Program prelungit de pe lângă Fabrica de Mobil ă, cu personalul
aferent.Din anul școlar 1999-2000 se reduce treptat presonalul didactic auxiliar si nedidactic.
Începând cu anul școlar 2004-2005 funcțiile de contabil șef, administrator și funcționar centru de
informare sunt considerate ca functii didacic-auxiliare. Prezentăm, în a nexă, materialele și
demersurile întreprinse pentru ocuparea prin concurs a unui post didactic auxiliar – de secretar.
Tabelul următor centralizează datele despre personalul didactic după nive lul de
perfecționare ( gradul I, gradul II, definitivat, debutant) și, respectiv după modul de încardare
( titular, detașat, suplinitor, cumulard, profesor asociat), ancorănd preze ntul cu două momente
cruciale din viața școlii : redeschiderea unitǎții și reînființarea liceului.
27

Profesori
Învățători
Educatoare
Maiștri instructori
Profesori
Învățători
Educatoare
Maiștri instructori
Profesori
Învățători Educatori
Maiștri instructoriTOTAL
DIDACTIC17 16 2 2 23 10 9 1 55 11 10 0
DOCTORAT – – – – – – – – 2 – – –
GRAD I 7 9 1 1 10 6 7 1 9 2 7 0
GRAD II 7 5 1 – 5 3 2 – 14 3 – –
DEFINITIV 1 1 – – 2 1 – – 19 6 2 –
DEBUTANȚI 2 1 – 1 – – – – 11 – 1 –
TOTAL
DIDACTIC17 16 2 1 23 10 9 1 55 11 10 0
TITULARI 14 16 2 1 17 10 9 1 33 8 7 0
DETAȘAȚI 1 – – – 1 – – – 5 2 2 –
SUPLINITORI 2 – – 1 5 – – – 12 1 1 –
CUMULARZI – – – – – – – – 1 – – –
ASOCIAT – – – – – – – – 4 – – –
1990-1991 1993-1994 2007-2008
Se observă că la înființarea școlii ponderea personalului cu gradele didacti ce I și II este
mai mare, fapt firesc, ținând cont de faptul că recrutarea și selecț ia cadrelor didactica s-a făcut în
urma unui ,, concurs de dosare’’, în ultimii ani având loc un veritabil schim b de generații.Din
punctul nostru de vedere, managementul calității resurselor umane însea mnă, în primul rând,
necesitatea de a determina în mod corect rolul fiecărui salariat , al locului său în colectivul de
lucru, al funcțiilor și obligațiilor sale . În al doilea rând, înseamnă însușirea de către fiecare
angajat a rolului ce i-a fost atribuit, ceea ce se poate realiza pe calea învățării, a instrucției și
educației. Și în sfârșit, mai înseamnă asigurarea realizării de către fiecare salariat a rolului și
atribuțiilor sale, ceea ce se poate obține cu ajutorul sistemului de norme juridice și etice, al
stimulării atitudinilor active în muncă.
28

Prin elaborarea Regulamentului Intern, conducerea unitǎții a încercat s ǎ creeze o nouă
viziune a muncii, să întărească disciplina, să conștientizeze pers onalul angajat vis-a-vis de
drepturile și obligațiile pe care le impune statutul de angajat. Princi piul după care dorește să
colaboreze cu angajații săi este principiul „respectului reciproc” și a dorinței de perfecționare,
prin atragerea de persoane superior calificate. La organizarea structurii orga nizatorice a școlii s-a
ținut cont de o serie de principii și cerințe manageriale astfel:
Principiul unicității conducerii – conform căruia un com partiment de muncă (birou,
serviciu) sau o persoană trebuie să aibă un singur șef ierarhic, de a ici cerința fundamentală ca
într-o organigramă un compartiment să aibă o singură linie de subordonare ierarhică ;
Principiul economiei de legături – conform căruia într-o organigramă se evidențiază
numai legăturile ierarhice între persoane și, respectiv, între compartime nte. În consecință, nu se
vor marca legăturile funcționale care apar firesc în procesul de conducere administrativă între
diferitele compartimente și care țin de domenii specifice ale competențelor profesionale;
Principiul delegării de autoritate ierarhică – autorita tea se referă în acest context la
dreptul de a decide, de a da atenție și de a controla îndeplinirea ordinelor. Delegare a de autoritate
este o necesitate, deoarece directorul nu poate să asigure permanent controlul îndeplinirii
sarcinilor ce revin fiecărei persoane .
După finalizarea analizei postului și reorganizarea structurii organizatoric e s-a trecut la
revizuirea tuturor fișelor posturilor. Recrutarea și selecția personalului a constituit un alt aspect
al managementului resurselor umane asupra cărora s-au concentrat eforturile conducerii de oarece
găsirea unei persoane potrivite într-un post potrivit și angajarea ei este o sarci nă mult mai dificilă
decât pare. Problema esențială care se pune în fața recrutării și s elecției este de a asigura o
corelare cât mai bună între aptitudinile individuale și cerințele postului.
Deoarece o anumită cultură managerială este absolut necesară, persona lul este îndrumat
să urmeze masterate în domeniul managementului. Necesitatea î mbogățirii cunoștințelor, a
perfecționării continue se justifică datorită faptului că supraviețuirea și dezvoltarea unei
organizații depind mai mult de investiția directă în personalul său de cât de investiția în
echipamente, facilități, tehnologie și marketing, nu doar pentru creșt erea competitivității și
performanțelor într-un mediu dinamic, deseori instabil și nesigur, ci și pentru motivarea
atașamentului oamenilor față de unitate. Alocând resurse pentru pregăt irea și dezvoltarea
profesională a angajaților, unitatea investește atât în viitorul fiecă rui individ cât și în cel al ei
însăși.
Evaluarea performanțelor individuale conduce la o apreciere a rezultatelor activității
angajaților, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada următoare și la stabilire a unui plan de
îmbunătățire a rezultatelor viitoare ale acestora. Evaluarea oferă a ngajatului ocazia de a afla cât
29

de bine consideră superiorii că și-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul unității.
Schimbarea culturii organizaționale, un alt element important, este un proces dificil, de mare
anvergură, un proces mult mai complex și problematic decât pare, deoarece el atacă oamenii în
zona de confort dată de tradiții, credințe, obișnuințe.
Conștienți că problemele schimbării culturale într-un mediu național ș i internațional
extrem de mobil devin probleme ale supraviețuirii, un obiectiv major al școlii l-a constituit
schimbarea culturii organizaționale și transformarea acesteia într-o c ultură dinamică, pozitivă,
caracterizată prin omogenitatea valorilor și perspective care oferă mot ivarea pozitivă, în care
concepțiile de bază sunt orientate spre consultarea subordonaților, decizia de grup, cooperare iar
distribuirea sarcinilor se realizează potrivit potențialului intelect ual al angajaților. Avantajul unei
astfel de culturi puternice, pozitive constă în promovarea modelelor de gândire dinamice și
creatoare, modele care încurajează schimbarea și nu o frânează.
3.3. Analiza SWOT a Unitatii scolare – Liceul Pedagogic “Nicolae Bolcaș”, Beiuș
Pentru a realiza o bună diagnoză a organizației școlare, vom apela la metoda (tehnica)
SWOT, analizând atât mediul intern cât și mediul extern, pe următoarele paliere :
– oferta curriculară
– resursele umane
– resursele materiale și financiare
– relațiile cu comunitatea
Pentru acest lucru s-a folosit proiectul de dezvoltare instituțională al unității școlare pe perioada
2009– 2012, dezvoltat in capitolul 4 al prezentei lucrari.
Tehnica SWOT
a) Oferta curriculară
Puncte tari
Pentru fiecare nivel de școlarizare, școala dispune de întregul materia l curricular (planuri
de învățământ și programe școlare, auxiliare curriculare – manuale, ghiduri de apli care, culegeri
de probleme, îndrumătoare etc.).
Puncte slabe
•managerial – oferta școlii nu satisface nevoile tuturor elevilor,
•administrativ – opțiunile se fac în funcție de decizia majorității elevilor clas ei,
•resurse umane – insuficienta diversitate a abilităților cadrelor dida ctice în raport cu
solicitările (părinților și copiilor) beneficiarilor.
30

Oportunități
Identificarea oportunităților de formare a cadrelor didactice. Curriculumul de de zvoltare
școlară (CDȘ) oferă posibilitatea satisfacerii dorinței de informare și cunoaștere în diferite
domenii de activitate. Oferta CDȘ vine în sprijinul ameliorării fenomenul ui de absenteism școlar
și contribuie la dezvoltarea unei motivații intrinseci pentru învățare. CDȘ permite valorificarea
abilităților individuale.
Amenințări
•Insuficienta diversificare și adecvare a CDȘ la cerințele și solici tările părinților și elevilor
poate scădea motivația acestora pentru învățare precum și interesul pe ntru această unitate
de învățământ. Există riscul micșorării numărului de cereri de înscriere în instituți e.
•Baza materială existentă nu permite realizarea tuturor solicitări lor (opțiunilor)
beneficiarilor. Numărul calculatoarelor din școală nu este suficient.
•Comunicarea deficitară între școală, CCD și inspectoratele școlare poat e afecta buna
organizare a curriculumului școlii.
b) Resurse umane
Puncte tari
– personal didactic calificat în proporție de 98 %.
– ponderea cadrelor didactice titulare cu gradul didactic I este de 51 %.
– ponderea cadrelor didactice cu performanțe în activitatea didactică este de 43% .
– relațiile interpersonale ( profesor-elev, conducere-subalterni, profesori-părinți, profesori-
profesori etc.) existente favorizează crearea unui climat educațional deschis, stimul ativ.
– există o bună delimitare a responsabilităților cadrelor didactice (există comisii constituite pe
diverse probleme) precum și o bună coordonare a acestora.
– ameliorarea relației profesor-elev prin intermediul Consiliului Elevilor.
– există cabinetul de consultanță psihopedagogică.
Puncte slabe
– slabă motivare datorită salariilor mici.
– slabă participare la cursuri de formare și perfecționare datorită acc esului la aceste cursuri prin
achitare de taxe.
– conservatorismul și rezistența la schimbare a unor cadre didactice.
– conservatorismul unor cadre didactice privind aspecte precum : organizarea și desfășurarea
lecțiilor, centrarea activității didactice pe nevoile elevului, informatizarea învățământului etc.
31

Oportunități
– numărul de întâlniri și activități comune ale cadrelor didactice în afara orelor de curs
favorizează împărtășirea experienței, creșterea coeziunii grupului, o comunicare mai bună.
– varietatea cursurilor de formare și perfecționare organizate de CCD, ONG, universități.
– posibilitățile financiare de stimulare, motivare a cadrelor didactice.
– întâlnirile frecvente de câte ori este cazul între cadrele didacti ce și părinții elevilor (ședințele cu
părinții la nivelul clasei / școlii, consultațiile).
Amenințări
– scăderea motivației și interesului pentru activitățile profesionale (colaborare cu părinții,
perfecționarea, activitățile extracurriculare, confecționarea materiale lor didactice, pregătirea cu
profesionalism a lecțiilor etc.).
– scăderea prestigiului cadrelor didactice.
– criza de timp a părinților datorată actualei situații economic e care reduce implicarea familiei în
viața școlară. Acest lucru se reflectă atât în relația profesor-el ev cât și în performanța școlară a
elevilor.
c) Resurse materiale și financiare
Puncte tari
– starea fizică a spațiilor școlare și încadrarea în normele de igienă corespunzătoare.
– exitența cabinetelor (a cabinetului A.E.L.), a laboratoarelor pentru anum ite discipline ,a salilor
de demonstratie.
– școala dispune de fonduri bănești extrabugetare.
– școala are bibliotecă.
– există sală de sport.
– există cabinet de consiliere psihopedagogică.
– fondul de carte al bibliotecii este reactualizat, biblioteca este conectată la Internet.
Puncte slabe
– materialul didactic este insuficient.
– fondurile bănești nu sunt suficiente pentru stimularea cadrelor didactic e și elevilor, pentru
achiziționarea unor echipamente și materiale didactice, pentru întreținerea spaț iilor școlare.
Oportunități
– descentralizare și autonomie instituțională.
– parteneriat cu comunitatea locală (primărie, părinți), ONG, firme.
– existența unor spații (ex. cabinetul de informatică) ce pot fi închiria te în scopul obținerii unor
fonduri bănești.
32

– posibilitatea antrenării elevilor și părinților în activități productive și de între ținere a școlii.
Amenințări
– administrarea necorespunzătoare a resurselor materiale și financiare existente.
– degradarea spațiilor școlare datorită fondurilor bănești limitate,alocate pentru întreți nerea școlii.
– conștiința morală a elevilor privind păstrarea și întreținerea spațiilor școlare.
– ritmul accelerat de schimbări tehnologice conduce la uzura morală a echipamentelor exis tente.
d) Relațiile cu comunitatea
Puncte tari
– semestrial – Comisia diriginților organizează întâlniri cu reprezent anți ai Poliției în scopul
prevenirii delincvenței juvenile.
– întâlniri semestriale cu Comitetul consultativ al părinților, s uplimentate de consultații
individuale cu părinții.
– dezvoltarea relației profesori-elevi-părinți se realizează și prin intermediul se rbărilor școlare.
– contactele cu diverse instituții pentru realizarea unor activităț i extracurriculare precum ar fi:
excursii, vizite la muzee, planetariu, vizionări de spectacole, acț iuni contabile cu cămine de
bătrâni, orfelinate etc., introduc elevii în mediul comunitar și contribuie la socializ area lor.
Puncte slabe
– nu există legături de parteneriat cu primăria.
– slabe legături de parteneriat cu O.N.G.-uri.
– legăturile cu firme și licee în vederea realizării unei orientări vocaționale adecvate sunt
insuficiente și necoordonate.
– puține activități desfășurate în școală implică coparticiparea părinților.
Oportunități
– disponibilitatea și responsabilitatea unor instituții de a veni în sprijinul școlii (Primărie, ONG,
Biserică, Poliție, instituții culturale).
– cererea exprimată de Consiliul reprezentativ al elevilor privind desfăș urarea de activități
comune părinți-profesori-elevi.
– interesul firmelor de a-și recruta și forma în perspectivă personal specializat.
– responsabilitatea (altor școli) instituții omoloage pentru schimburi de experiență.
Amenințări
– organizarea defectoasă a activităților de parteneriat poate conduce la diminuarea sau chiar
inversarea efectelor scontate.
– nivelul de educație și timpul limitat al părinților poate conduce la slaba implicare a părinților în
viața școlară.
33

– instabilitate la nivel social și economic a instituțiilor potențial partenere.
– slaba informare privind specificul și inadecvarea activităților propuse de către instituțiile
partenere.
3.4 Program de formare continuă în cadrul unității școlare analizate
Ținta strategică
Formarea de competențe în operarea cu calculatorul pentru cadrele didactice din școală.
Motivația
Nu se știe utiliza calculatorul și nu este folosit ca mijloc de învățământ, de către toate cadrele
didactice din școală.
Scopurile programului
•Implementarea reformei învățământului.
•Abilitarea cadrelor didactice cu noi competențe – utilizarea calc ulatorului, a server-ului și
a poștei electronice.
•Utilizarea calculatorului în procesul de învățământ la cât mai m ulte cercuri atât în
activitatea de dobândire de cunoștințe cât și în activitatea de evaluare.
•Utilizarea poștei electronice și a Internetului, pentru dezvoltare a competențelor de
comunicare cu conducătorii altor instituții.
Durata
Programul de formare a competențelor de operare cu calculatorul va dura un an.
Titlul
Inițiere în utilizarea calculatorului
Tipuri de formare
•cursuri postuniversitare
•stagiu de 48 ore la CCD
•cursuri autofinanțate de 72 de ore
•lecții demonstrative
Misiunea programului
•Să fim permanent atrași de ce este nou și modern.
•Să fim profesori competenți, să fim în pas cu evoluția mijloacelor didactice.
Grupul țintă
Patru cadre didactice (patru profesori titulari)
Modalitățile și instrumentele de monitorizare și evaluare
•grila de monitorizare
•fișa de evaluare
•autoevaluarea participanților
•portofolii
•proiecte didactice
•activități demonstrative
34

Rezultatele scontate ale formării
•80% din cadre să știe să utilizeze calculatorul
•utilizarea ca mijloc de învățământ a calculatorului de către 50% din cadrele didactic e
Formele de atestare / acreditare
•atestate prin universitate
•adeverințe de perfecționare de la CCD
•diplome de absolvire a cursurilor de inițiere în utilizarea calculatorului
Resursele programului
•pentru formatori – consumabile, echipamente de comunicație, tehnică de c alcul,
echipamente pentru sala de curs, videoproiector
•plata orelor lectorului – resurse extrabugetare
•plata chiriei – resurse extrabugetare
•plata formatorului – resurse extrabugetare
Roluri și responsabilități
Administratorul programului de formare -întocmește programul în urma analizei ne voilor de
formare și organizează săptămânal întâlnire cu ceilalți participanți la program.
Suportul de curs
Va fi asigurat de formatori și va cuprinde:
•Microsoft Word – procesare de texte
•Microsoft Excel – calcul tabelar și grafic
• Navigare pe Internet
Publicitate și promovare
•anunțuri în mass-media
•fluturași
•activități demonstrative
•publicații pe Internet
Follow-up
•asistențe efectuate de coordonatorul de program și de echipa de formatori, după
terminarea programului de formare în scopul urmăririi utilizării calculatorul ui ca mijloc
de învățământ și a poștei electronice în documentare, informare și comunicare
•asistențe pentru observarea progresului cadrelor didactice participante la progra mul de
formare în utilizarea softului educațional
•anchetă în rândul cadrelor didactice formate privind schimbările sesizat e și beneficiile
profesionale și personale ale formării
3.5. Concluzii referitoare la motivatia performantelor muncii in unitatea școlară studiată
Această secțiune încearcă să răspundă unor întrebări care sunt puse de dire ctorul unității
scolare – manager de resurse umane: “ Mai pot eu conduce unitatea ș colară fără un control
riguros? De unde știu ce-i determină pe oameni să muncească? De c e unii muncesc din pasiune
35

în timp ce alții o fac doar pentru avantaje suplimentare? Cum pot să-i motivez pe oameni în
condițiile materiale precare în care trăim?”
Există posibilitatea ca răspunsuri la aceste întrebări să poată fi ofe rite printr-un
management inteligent al relațiilor umane în cadrul căruia motivarea personalului este o parte
însemnată (însă doar o parte – alături de comunicare, negociere, etc.).
Este deosebit de important de subliniat faptul că, abordarea stângace, nepot rivită a relațiilor
umane poate transforma o școală eficientă într-un adevărat „viespar”. Ia r printre „armele” pe
care directorul le are la îndemână pentru a preveni această situație se află, indiscutabil și
rezolvarea adecvată a problemelor motivaționale.
In analiza Liceului Pedagogic am identificat două seturi de presupoziții despre oameni și munca
lor:
Presupozitia X Presupozitia Y
•Omului îi displace munca și, dacă
poate, o evită.
•Omul trebuie forțat sau mituit pentru
a depune efortul necesar.
•Omul preferă să fie direcționat în loc
să accepte răspunderile (pe care, de
altfel le evită).
•Omul este motivat, în special de bani
și de neliniștea față de siguranța sa.
•Cei mai mulți oameni dispun de
creativitate limitată, în afara cazurilor
în care vor să evite reguli impuse de
șefii lor.•Munca este o activitate naturală,
firească și necesară dezvoltării
spirituale a omului.
•Omul dorește o muncă interesantă și,
dacă are condiții prielnice, va munci
cu plăcere.
•Oamenii se orientează spre sarcini
acceptate și, în context adecvat,
acceptă și chiar caută răspunderile.
•În condiții corespunzătoare, omul este
motivat de dorința de a-și realiza
propriul potențial, iar disciplina
autoimpusă este adesea mai severă și
mai eficace.
•Creativitatea și ingeniozitatea sunt
larg distribuite și prea puțin folosite.
În tabel sunt prezentate toate combinațiile posibile între teoriile X și Y aplicate atât managerului
cât și subordonaților. Din combinația lor vom avea patru situații. Cei conduși acționează în
conformitate cu Teoria după modelul arătat :
X Y
36

Managerul presupune
că angajații se poartă
în conformitate cu
Teoria:X 1 2
Y 3 4
În situația 1, obiectivele sunt atinse chiar dacă satisfacția lipsește (sau,poate există?…) de
ambele părți, pentru că subordonații muncesc de frică sau pentru avantaje materiale iar directorul
acționează în consecință.
În situația 2, directorul presupune că angajații săi lucrează de frică s au pentru bani, în
timp ce aceștia sunt realmente îndrăgostiți de munca lor. Chiar dacă la începutul „relației”
performanța se situează la nivel înalt, această incompatibilitat e de abordare duce, în timp, la
diminuarea satisfacției în muncă a personalului și, în ultimă instanță, fie la confli ct, fie la o apatie
generalizată (implicit la reducerea nivelului performanței).
În situația 3, problema se pune invers: directorul este sincer convins că subordonații
muncesc cu pasiune. Ca urmare, pe baza unei presupuse conștiinciozități, controlul este aproape
inexistent. În schimb, subordonații ar obține ceva rezultate dar numai sub presiune ierarhică.
Urmarea: nerealizarea sarcinilor de serviciu din cauza lipsei control ului, o mare insatisfacție și
dezamăgire în cazul managerului. La care se adaugă eventualele consecințe adminis trative.
Situația 4 este, evident, ceam ideală: colegii muncesc din plăc ere, iar directorul îi tratează
în consecință. Ca urmare, performanța este maximă, ca și satisfac ția resimțită de fiecare în
procesul muncii. Tendința firească este de a poziționa relațiile dintre șefi și personal în situația 4.
37

Capitolul 4
Proiect de dezvoltare instituțională al unității școlare pe perioada 2009- 2012
4.1. Diagnoza mediului intern și extern
Prezentare generală
Liceul Pedagogic ”Nicolae Bolcaș” a fost înființat în anul 1922. Este situat în sudul
județului Bihor, în municipiul Beiuș și funcționează în trei corpuri de clădi re construite în 1922,
respectiv 1975. Aici își desfășoară activitatea 1000 de elevi din ci clul gimnazial și liceal și 125
de preșcolari ai Grădiniței cu program normal și prelungit aparținând liceului . Liceul beneficiază
de internat cu 140 de locuri, cantină proprie si o sala de sport moderna. U nitatea funcționează
într-un singur schimb.
Dinamica structurii școlii:
Din anul 1997, liceul funcționează cu 9 – 10 clase filieră vocațional ă, profil pedagogic
(specializarea învățători-educatoare), teologic și biblioteconomie, 3 clase profil teoretic
(specializarea matematică, informatică), 2 clase profil uman (specializarea filologie). În anul
școlar 2008 – 2009 avem :
•Liceal: 15 clase – 450 elevi
•Gimnaziu: 12 clase – 300 elevi
•Primar : 11 clase – 250 elevi
•Preșcolar: 5 grupe – 125 copii
a) Elevii
•În învățământul liceal elevii sunt recrutați din municipiul Beius i n proportie de 70-75% ,
restul fiind din satele și comunele apartinand depresiunii Beiusului.
•În învățământul preșcolar copiii provin din municipiul Beius cu rare exceptii.
•Elevii provin din medii sociale diverse, cu o stare materială diferită.
•Majoritatea elevilor sunt de naționalitate română, mai există și un număr mic de elevi de
naționalitate maghiara.
•Beneficiază de pregătire de specialitate suplimentară în vederea unei comportări cât mai
bune la examenul de bacalaureat și la olimpiadele școlare.
b) Consiliul profesoral:
•Format din cadre didactice cu o înaltă pregătire profesională, orientate spre performanță.
•Cadre didactice calificate în proporție de 100%.
38

•Cadrele didactice manifestă dorință de formare continuă și perfecționare și sunt deschise
spre noutățile reformei din domeniul învățământului.
•Cadrele didactice aplică noul Curriculum Național.
•Cadrele didactice urmăresc modernizarea actului de predare – învățare prin orientarea lui
spre formarea de capacități și atitudini, utilizând strategii moderne de instruire, ac tive.
Baza materială
•45 săli de clasă: 5 săli la învățământul preșcolar, 23 la ci clul gimnazial și primar, 22 săli
la ciclul liceal
•cabinet metodic
•cabinet de limbi moderne
•laborator biologie
•laborator multifuncțional: fizică – chimie
•laborator informatică
•cabinet de consiliere și orientare profesională
•cabinet aria curriculară Om și societate
•1 sală de sport modernă
•Rețea intranet cu acces la Internet
•1 bibliotecă cu un fond de cca 20000 volume
•calculatoare: 90 Pentium IV, 7 imprimante, calculatoarele sunt legate în reț ea intranet. În
cabinetul de informatică există: 26 calculatoare Pentium IV, scanner, webcam, 2
imprimante.
•mijloace de învățământ moderne, soft și suporturi educaționale în format electronic
•mobilier nou și recondiționat
•un cabinet medical
Comunitatea locală:
•Școala colaborează foarte bine cu autoritățile locale în ceea ce privește repartizarea
fondurilor necesare pentru întreținerea și repararea școlii.
•Relațiile cu părinții copiilor sunt bune și sunt întreținute prin lectora te cu părinții, în care
aceștia sunt informați permanent despre problemele școlii.
•Părinții sunt organizați în Consiliul Reprezentativ al Părinților, comit ete pe clase fiind
parteneri activi în viața școlii (pentru prevenirea violenței în școală Comitetul
Reprezentativ al Părinților a încheiat un contract cu o firmă de pază și protecție)
39

•Școala stabilește legături cu organele de poliție în vederea asigurări i pazei și siguranței
elevilor, pentru combaterea delicvenței juvenile, precum și pentru parti ciparea cadrelor
de poliție la orele de educație pentru securitate și protecție personală
4.2. Analiza SWOT
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
♦Baza materială complexă, nouă și
recondiționată
♦Cadre didactice calificate cu înaltă
ținută didactică
♦Existența în școală a unor cadre
didactice având cunoștințe în domeniul
informaticii
♦Existența în școală a unei rețele de
calculatoare
♦Interesul tuturor cadrelor didactice
pentru un învățământ modern
♦Existența unui grup de elevi dornici de
performanță
♦Participarea la activități
extracurriculare♦Baza materială depășită la unele
specializări (fizică, biologie)
♦Lipsa unor programe informatice
educaționale (soft) la unele discipline
(limba română, științe socio-umane)
♦Lipsa de interes pentru școală din partea
unor elevi
♦Lipsa performanțelor la unele discipline
♦Relații profesor – elev mai slabe
♦Comunicare didactică ineficientă
♦Lipsa de motivație a învățării la unii
elevi la anumite discipline
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
♦Sprijinul din partea Consiliului Local și
al Primăriei
♦Sprijinul din partea părinților
♦Parteneriate educaționale cu ONG-uri
(Salvați copiii, ARAS, Antidrog)
♦Curriculum la decizia școlii
♦Cadre didactice tinere cu spirit de
inițiativă
♦Asigurarea unor cursuri de
perfecționare gratuite prin CCD♦Situația materială precară a unor copii
proveniți din medii defavorizate
♦Plecarea elevilor la alte unități școlare
sau în străinătate
♦Indiferența unor familii față de situația
școlară a copiilor lor
♦Conservatorismul unor părinți sau
plecarea lor în străinătate
♦Comportamentul necivilizat al unor
elevi
♦Migrarea elevilor
4.3. Oferta educațională
Pe parcursul existenței sale Liceul Pedagogic ”Nicolae Bolcaș” s-a adresat elitelor satelor
bihorene, selecționând copii din familiile intelectualilor din local itățile depresiunii Beiusului
(învățători, educatoare, profesori, preoți, ingineri, tehnicieni agricoli, sil vici, pădurari etc.) în
rândul cărora școala este cunoscută și apreciată.
La aceste considerente se adaugă, pe de o parte, evoluțiile din plan legislativ, care
influențează semnificativ sistemul de învățământ românesc, iar pe de altă parte, necesitatea
40

armonizării cu învățământul european și cu cerințele comunității loc ale (ne raportăm atât la
nivelul municipiului Beius cât și la ansamblul județului Bihor).
Pentru aceasta, apreciem că Liceul Pedagogic va trebui să mentina în anul școlar
2011/2012 23 de clase la nivel gimnazial si primar si respectiv 22 cl ase de nivel liceal precum și
5 grupe pentru învățământul preșcolar. Clasele de liceu vor avea următoa rele filiere și
specializări:
a) Filiera vocațională va avea: profilul pedagogic – 4 clase, profilul te ologic – 3 clase, profil
biblioteconomie – 3 clase.
b) Filiera teoretică va avea: profil uman – 4 clase, profil real – 8 clase.
4.4. Misiunea și viziunea
Pentru perioada 2009 – 2012, conducerea Liceului Pedagogic “Nicolae Bolcas” propune:
•Să dezvolte interesul pentru educație și emancipare permanentă în sensul prom ovării unui
învățământ modern, deschis și flexibil, din perspectiva formării abilit ăților și
competențelor pentru realizarea succesului personal și profesional;
•Inițierea cadrelor didactice în elaborarea și implementarea de proiec te educaționale cu
parteneri externi;
•Să ofere servicii de formare profesională, monitorizare și control al procesului instruc tiv-
educativ, facilitând accesul tuturor elevilor la resursele educațional e și informaționale
prin oferirea de servicii intranet;
•Să faciliteze comunicarea între partenerii sociali și educațional i, promovând un dialog
permanent, deschis și flexibil;
•Să asigure aplicarea și respectarea prevederilor legislației școlare și legisl ației muncii.
Viziunea
Vom căuta să satisfacem nevoia fiecărui elev de a se simți com petent în a deține și utiliza
informația, deschis spre schimbare și spre înțelegerea și respectarea valorilor socio-morale și
culturale ale unei societăți democratice, europene.
4.5. Scopuri
•Asigurarea în fiecare an școlar, pentru fiecare cadru didactic din șc oală, a cel puțin 10 de
ore de formare și perfecționare.
•Reconsiderarea managementului la nivelul școlii și clasei în vederea egalizări i șanselor.
41

•Formarea cadrelor didactice pentru aplicarea metodelor active folosind calculatorul.
•Crearea unui climat de muncă pentru a asigura fiecărui elev posibilitat ea de a atinge
performanța dorită.
•Formarea cadrelor didactice pentru aplicarea metodelor active, de grup.
•Perpetuarea valorilor, tradițiilor, obiceiurilor specifice zonei.
•Asigurarea unor condiții optime pentru desfășurarea activității în școala.
•Asigurarea accesului la informație pentru toți elevii.
•Asigurarea funcționalității bazei sportive, bibliotecii, laboratoarelor și cabinete lor.
•Organizarea și participarea la concursuri școlare, locale, regionale și naționale.
•Creșterea calității educației.
4.6. Opțiuni strategice
Dezvoltarea curriculară
Se vor dezvolta în cadrul Curriculumului la Decizia Școlii (CDȘ) opți onale care vor viza
formarea elevilor în domeniul organizării si conducerii activităților ext rașcolare (de timp liber)
pentru profilul pedagogic, specializarea instructor animator/instructor pentru activități
extrașcolare precum si discipline opționale prevăzute ca noi educații pent ru filiera teoretică:
Educația pentru timpul liber, Educația pentru viața de familia, Educaț ia ecologică, Educația
pentru sănătate, Educația casnică modernă, Educație pentru comunicare.
Se vor aprofunda disciplinele din curriculum-ul diferențiat, conform profilului și
specializării. Organizarea și pregătirea concursurilor și olimpiadelor pe discipline de învățământ
și a examenului de bacalaureat conform metodologiei stabilite la nivel național. Înființarea unui
centru de documentare cu ajutorul bibliotecii școlare, a enciclopediilor multimedia și nu în
ultimul rând al Internetului. Realizarea unor proiecte educaționale în parteneriat cu alte instituții
similare din Europa.
Dezvoltarea resurselor umane
Continuarea în școală a unor cursuri de formare a abilităților de utilizare a calculatorului
pentru elevi și profesori. Informarea și formarea cadrelor didactice în domeni ul valorilor și a
culturii europene. Pregătirea elevilor pentru olimpiade școlare, examene de bacalaureat și
admitere în învățământul superior. Programe speciale diferențiate pentru elevii buni și elevii
problemă. Stagii de abilitare a personalului didactic în tehnicile învă țării prin cooperare în
42

vederea inter- și transdisciplinarității. Stagii de formare în comunica rea educațională pentru
întreg corpul profesoral prin intermediul CCD etc.
Atragerea de resurse financiare și dezvoltarea bazei materiale
Identificare de (noi) surse suplimentare de finanțare a scolii prin valorifi carea ofertei
educaționale, închirierea spațiilor, a sălii de sport, a laboratorului de informatică etc. Extinderea
bazei materiale cu 3 săli de clasă și o sală pentru activități extrac urriculare. Dotarea bibliotecii cu
un videoproiector și o sala de proiecție. Achiziționarea unor softuri educaț ionale. Reamenajarea
cantinei și a grupurilor sanitare din internat. Înființarea a încă unui labora tor de informatică dotat
cu 26 de calculatoare de ultimă generație. Dotarea cabinetului med ical al sălii de sport cu
mobilier.
Dezvoltarea relațiilor comunitare
Dezvoltarea parteneriatului cu autoritățile locale si județene: Age nția Județeană pentru
Tineret și sport Bihor, Centru Județean de Asistență Psihopedagogică Bihor, Pri măria Beius,
Consiliul Local Beius, Consiliul Județean Bihor, Prefectura Bihor. Bisericile , inclusiv cultele
religioase minoritare, vor fi parteneri culturali ce pot asigura răspândirea va lorilor morale și
umane promovate prin aria curriculară a liceului. De asemenea o parte importantă o va constitui
cooperarea cu instituțiile de cultura și de artă cum ar fi: Bibliotec a Municipală, Muzeul
Orășenesc Beiuș etc. Nu în ultimul rând cooperarea cu Comitetul Consul tativ al Parinților poate
crea un cadru ideal de educare și formare a tinerei generații.
4.7. Indicatori de evaluare a performanței
•Rezultate școlare: ponderea elevilor cu rezultate bune și foarte bune;
•Procent de promovabilitate la examenele naționale;
•Comportament social;
•Disciplină;
•Absenteism;
•Rata abandonului școlar;
•Probleme comportamentale;Încălcări ale legii;
•Activități sociale și culturale;
•Satisfacerea cerințelor părinților;
•Numărul de cereri de transfer.
43

Capitolul 5
Concluzii
Învățământul preuniversitar românesc se confruntă cu numeroase probleme, dintre c are
cea mai arzătoare și care afectează resursele umane pare a fi cea a calității. Lipsa calității este
tributul plătit de unitatea de învățământ în dorința de realizare a cl aselor. Necesitatea menținerii
efectivelor de elevi în limitele de existență legală a formați ilor de lucru duce la generalizarea
unei stări de indisciplină și tolerarea de către școală a acesteia.
Există un vid legislativ în R.O.F.U.I.P. privind sancțiunile ce se a plică elevilor claselor
IX-X , clase aparținând învățământului general obligatoriu. Din necesa ra dorință de a ne alinia
standardelor europene sunt protejate drepturile elevilor. Cine va formula ideea prote jării
profesorilor? Corupția existentă în învățământ, promovată chiar de către noi, c adrele didactice,
cu ocazia examenului de teste naționale și bacalaureat duce la diminuarea motivației pentru
învățare.
Întotdeauna interesele unității au fost cele care au stat la baza acțiunilor noastre și, dacă
uneori au rămas probleme nerezolvate, acestea nu s-au putut rezolva, deoare ce sunt problemele
societății în care trăim cu toții :
– insuficiența fondurilor;
– ritmul rapid al schimbărilor.
Convingerea noastră este însă, că puse în balanță, realizările școli i cântăresc mult mai
mult decât nerealizările. Orientările actuale privind dezvoltarea organizațională a instituțiilor de
învățământ prin intermediul dezvoltării personalului vizează câteva as pecte esențiale pentru
fiecare organizație. Un prim aspect se referă la recrutarea și sele cția personalului calificat,
capabil să pună în practică, în mod eficient, proiecte de dezvoltare instituțional ă.
Un al doilea aspect important este cel ce vizeazǎ conservarea res urselor umane valoroase,
prin tehnici de motivare ce deplasează accentul de la motivarea extrinsecă ( de ordin pecuniar )
pe cea intrinsecă (psihologică) . De asemenea, aceasta se poate realiza și prin programe de
restructurare a sarcinilor, vizând favorizarea autonomiei individului, ca și implicarea acestuia în
evoluarea prin familiarizarea cu modalitățile de autoevaluare.
În sfârșit, organizațiile trebuie să aibă programe coerente, pe termen m ediu și lung,
referitoare la dezvoltarea resurselor umane, prin care să ofere membrilor organizației oportunități
de perfecționare și de promovare în carieră, cu deschidere spre funcțiile m anageriale. Aceste
44

programe trebuie să satisfacă și să realizeze un compromis între aspi rațiile individuale și cele ale
organizației. Una dintre problemele pe care le implică managementul resurselor umane este
relația dintre recrutarea unui nou personal și promovarea celui existent. Fi ecare opțiune prezintă
avantaje și dezavantaje.Astfel, recrutarea unui nou personal prezintă avanta jul că aduce infuzie
de idei noi, preîntâmpinând instalarea rutinei, dar prezintă dezavantaje generate de dificultățile
de integrare și de posibilă ostilitate cu care sunt întâmpinați noi i veniți în organizație.
Promovarea poate determina o creștere a motivației personalului exist ent, care vede în aceasta o
recunoaștere a meritelor, dar poate genera și stări conflictuale ( deschise sau mocnite ), ca urmare
a invidiilor determinate de faptul că promovările se fac selectiv și în baza unor criterii care nu
sunt totdeauna unanim acceptate.
În școală, se pare că inițiativa promovării este diminuată, dată fiind o anum ită stabilitate a
normelor și obligațiilor didactice, care face dificilă apariția frecve ntă a unor posturi noi. Cu toate
acestea, la anumite intervale este nevoie de recrutarea de noi cadre didactice și atunci, directorul
ar trebui să aibă libertatea de a-și alege colaboratorii în raport cu obiectivele și prioritățile de
dezvoltare prezente în proiectul instituțional. De altfel dezvoltarea pe rsonalului constituie
mijlocul prin care echipa de conducere a școlii poate să orienteze și să utilizeze cadre le didactice,
în funcție de prevederile proiectului instituțional.
45

BIBLIOGRAFIE:
•Legea Invățământului – Editura Tribuna Învățământului, 2000
•Statutul Personalului Didactic – Editat de Tribuna Învățământului
•Managementul educațional pentru instituțiile de învățământ , Ministerul Educației și
cercetării, București, 2001
•M. Dragomir, A. Pleșa, M. Breaz, L. Chicinaș- M anual de management educațional pentru
directorii unităților de învățământ, Editura Hiperborea, București, 2000
•A. Hatos – Economie, Societate și Educație, Editura Universității din Oradea, 2004
•E.Joița – M anagement educațional , Editura Polirom, Iași, 2000
• E.Joița- Management școlar. Elemente de tehnologie managerială , Editura Gheorghe Cârțu-
Alexandru, Craiova, 1995
•R.M Niculescu – A învăța să fii un bun manager , Editura Inedit, Tulcea, 1994
•R.M.Niculescu – A genda directorului de școală , Editura Scorpion, București, 1997
•F.Orțan – Management educațional , Editura Universității din Oradea, 2004
•E. Păun – Școala-abordare sociopedagogică , Editura Polirom, Iasi,1999
•Maican, D.- Managementul resurselor umane , Editura Casa Corpului Didactic, Slatina
•Harrington, H. J.- Management total în firma secolului 21 , Editura Teora, București, 2000
•Stanciu, Ș.- Managementul resurselor umane , Editura SNSPA, București, 2001
•Mathis. R.L., Nica, P., Rusu. C. – Managementul resurselor umane , Editura Economică,
București, 1997
•Rotaru, A., Prodan. A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998
•Abrudan,D.B., Serratore, M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță ,
Editura Solness, Timișoara, 2002
•Maria Eliza Dulamă – Metodologii activizante-teorie și practică , Editura Clusium, 2008
46

ANEXA NR.1
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII
INSPECTORATUL ȘCOLAR
FIȘA DE EVALUARE A PROFESORULUI
Anul școlar ______________________________________________________
Numele și prenumele ______________________________________________
UNITĂȚI DE
COMPETENȚĂINDICATORI DE PERFORMANȚĂ PUNCTAJ
MAX
1. Studierea aprofundată
a curriculum-ului școlarCorelarea conținutului activităților de
învățare cu obiectivele generale,
prevederile programei și numărul orelor
efectuate4 4
A 2.Selecția judicioasă a
materialelor și
mijloacelor didacticeAlegerea manualelor și materialelor
auxiliare adaptate profilului elevilor4 4
PROIECTAREA
DIDACTICĂ3.Elaborarea
planificărilor
calendaristice în acord
cu metodologia
recomandată și
actualizarea lorAlegerea unei strategii optime pentru
parcurgerea eficientă și integrală a
programei și atingerea obiectivelor
generale și specifice4 4
4.Elaborarea proiectului
didactica) Stabilirea obiectivelor lecției 1 1
b) Fixarea conținutului activităților de
învățare1 1
c) Corelarea strategiei didactice cu
obiectivele și conținuturile activităților1 1
d) Transmiterea accesibilă a informației
conform nivelului de pregătire a elevilor1 1
1.Organizare procesului
de învățare în clasăSelectarea situațiilor de învățare care duc
la crearea și dezvoltarea deprinderilor utile2 2
B2.Selectarea procedeelor
tehnicilor și metodelor
de predare, în funcție de
nivelul de pregătire a
elevilor și de cantitatea
cunoștințelor de
transmis2 2
ORGANIZAREA
ȘI
REALIZAREA
ACTIVITĂȚILOR
DE ÎNVĂȚARE3..Corelarea secvențelor
de învățare cu
obiectivele
operaționale, pentru
finalizarea dezvoltării și
formării personalității
elevului2 2
4.0rganizarea
activităților practice și
aplicative în procesul de a) Pregătirea activitățiti practice (obiective
materiale, mijloace)2 2
47

învățare
b).Desfășurarea activităților practice 2
c).Îndrumarea și supravegherea elevilor în
activitatea practică2
5. Utilizarea eficientă a
materialului didactic și a
mijloacelor audio-
vizuale inclusiv PC-ul2 2
6. Evaluarea nivelului
de pregătire a elevuluia) Stabilirea tipului de evaluare 1 1
b) Fixarea și utilizarea instrumentelor de
evaluare2 2
c) Aprecierea și valorificarea rezultatelor
evaluării2 2
d) Valorificarea evaluării posibilităților de
învățare a elevilor1 1
C
PARTICIPAREA LA
ACȚIUNI
COMPLEMENTARE
ACTIVITĂȚII DE
ÎNVĂȚARE1. Examene, probe de
verificare, simulăria) Elaborarea conținutului 2 2
b) Supravegherea elevilor 2 2
c) Evaluarea cunoștințelor elevilor 2 2
2.Concursuri școlare,
olimpiade, întreceria) Elaborarea conținutului 2 2
b) Supravegherea elevilor 2 2
c) Evaluarea cunoștințelor elevilor 2 2
3.Expozițll, cenacluri,
reviste, cercuri, reviste
școlare, simpozioane,
sesiuni de comunicări
ale
elevilor, manifestări
cultural-artistice,
sportive și de recreerea) Îndrumare 2 2
b) Participare efectivă 2 2
4.Pregătirea
suplimentară a elevilora) Pentru performanță 2 2
b) Pentru recuperarea decalajelor în
instruirea elevilor2 2
D
PARTICIPAREA LA
ACTIVITATEA DE
PERFECȚIONARE
PEDAGOGICĂ ȘI
DE SPECIALITATE1 Definitivare, grade
didactice,
doctorate. formare
continuă,
formare în specialitate4 4
2.Autoperfecționare a) Lucrări și articole de specialitate,
publicare sub semnătură proprie în reviste
de specialitate, comunicări științifice
personale, prezentate la diverse manifestări
de specialitate4 2
b) Alcătuirea de programe și manuale
(aprobate de M.Ed.C), obținerea de brevete
pentru mijloace didactice auxiliare4
c).Conducerea practicii pedagogice 2
d) Desfășurarea unor activități științifice
sau didactice recunoscute la nivelul
I.S.M.B. , I.S.J. , M.Ed.C.2 2
E
CAPACITATE DE
COMUNICARE1. Cadru didactic – elev a) Selectarea modalităților de comunicare 1 1
b) Respectarea partenerului de comunicare 1 1
c) Asigurarea feed-back-ului în
comunicare1 1
d) Dezvoltarea comunicării elev-elev, elev-
clasă2 2
e) Asigurarea unei consilieri corecte cu
elevii2 2
f) Completarea documentelor școlare 2 2
2. Cadru didactic –
cadru didactica) Comunicare de specialitate 2 2
b) Comunicare în cadrul ariei curriculare 1 1
48

c) Comunicare în cadrul colectivului
profesoral1 1
d) Comunicare cu cadrele didactice cu
funcție de conducere1 1
3. Cadru didactic –
familiea) Informarea familiei 2 2
b) Consilierea părinților 2 2
c) Atragerea familiei în rezolvarea unor
probleme ale școlii2 2
1. Comportamentul față
de elevia) Comportamentul față de elevii de la
clasele din încadrare1 1
F
COMPORTAMENTUL
ȘI ȚINUTAb).Comportamentul față de elevii de la
celelalte clase1 1
2. Comportamentul față
de personalul școliia) Comportamentul față de personalul de
conducere1 1
b) Comportamentul față de personalul
didactic1 1
c) Comportamentul față de personalul
auxiliar1 1
3. Desfășurarea unor
activități
legate de reprezentarea
unității școlare unde
activează2 2
4. Asigurarea decenței
propriei ținute1 1
PUNCTAJ TOTAL 100 90
FOARTE BINE 86-100 puncte
BINE 71 – 85 puncte
SATISFĂCĂTOR 61 – 70 puncte
NESATISFĂCĂTOR sub 60 puncte
Calificativul acordat : FOARTE BINE
Președintele Consiliului de Administrație Lider de sindicat
DIRECTOR
(nume,prenume,semnătură,ștampila) (Nume,prenume, semnătura)
Am luat la cunoștință, Data
PROFESOR
49

ANEXA NR.2
FIȘA POSTULUI
NUMELE ȘI PRENUMELE ________________________________________
CATEDRA______________________________________________________
CERINȚE:
a. STUDII __________________________________________________
b. STUDII SPECIFICE POSTULUI ______________________________
c. VECHIME ________________________________________________
d.GRAD DIDACTIC _________________________________________
Domnul/ doamna __________________, posesor al contractului individual de muncă,
înregistrat sub nr.__ din__.__._____, în registrul general de evidență al salariaților, negociază în
condițiile art. E din contractul colectiv de muncă, următoarele at ribuții și sarcini, structurate pe
următoarele capitole:
I. Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentând 1 (una) normă de bază corespunzătoare salariul
de bază, stabilite la data de __.__.______ .
OBIECTIVE GENERALE
Instruirea și educarea copiilor cu vârsta între 10 și 18 ani (ceea ce ar corespunde
următoarelor cicluri: dezvoltare, observare și orientare, aprofundare, specia lizare), în
conformitate cu cerințele idealului educațional.
OBIECTIVE SPECIFICE
Profesorul instruiește și educă prin tipuri de activități specifice, urmă rind obiective
cognitive, de limbaj, psihomotorii, afective, estetice, ale educaț iei pentru societate, astfel încât,
după terminarea studiilor, pe tot parcursul vieții, să fie toleranți față de opinii diferite;
50

Profesorul permite fiecărui elev să-și urmeze drumul personal de evoluție, oferi ndu-i modelul de
comportament civilizat, etic, de limbaj și echilibru emoțional și prin exemplul preocupării pentru
dezvoltare și menținere la curent cu cercetarea psihologică contemporană în general și în
domeniul său, în special.
I.SARCINI DE SERVICIU OBLIGATORII
1.Programarea activității de învățare
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de
performanță
1.Analizează planul de
învățământIdentificarea aspectelor interdisciplinare în cadrul ariei
curricu- lare specifice. Corelarea conținutului disciplinei de
învățământ și a activităților de învățare cu obeictivele
urmărite, prevederile programei și timpul de învățare
2.Alege manualul și
materialele auxiliareAnaliza și selectarea din oferta de manuale/ materiale
auxiliare a manualelor/ materialelor adecvate posibilităților
de înțelegere ale elevilor, în condițiile respectării cerințelor
legislative în vigoare.
3.întocmește planificări
calendaristiceCorelarea timpilor de lecții cu curba de effort a elevilor și
sarcinile de învățare, stabilind strategia didactică optimă în
vederea asigurării unei instruiri eficiente.Programarea în
timp, pe semestre, în funcție de structura anului școlar, a
activităților de învățare, asigurând parcurgerea completă a
conținuturilor propuse.
4. Revizuiește planificarea Compararea permanentă a situației reale cu cea proiectată,
din punctul de vedere al realizării planificării, adaptând și
reactualizând planificarea în conformitate cu situația reală și
situațiile de învățare existente
2.Elaborarea proiectului didactic
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de
performanță
1.Stabilește obiectivele
operaționale ale lecției-Formularea obiectivelor operaționale în termeni de
performanță și adecvat scopului urmărit; Obiectivele sunt
realizate în proporție de 75 % de către elevi. Stabilirea
obiectivelor operaționale, astfel încât să existe un echilibru
între dobândirea de cunoștințe și deprinderi,în conformitate
cu timpul de instruire afectat.
2.Stabilește conținutul
activității de învățareIdentificarea și corelarea elementelor de conținut cu
programa școlară și cu manualele
3. Alege strategii didactice Utilizarea strategiilor didactice de tip activ, participativ,
formativ, care transformă elevul într-un actor activ al
propriei formări
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de
performanță
Construirea situațiilor de învățare care solicită participarea
creativă a cât mai multor elevi
4. Realizează proiectul
didacticElaborarea proiectului didactic clar și explicit, ținând cont
de următoarele repere: rigoare științifică; strategii activ-
51

participative; obiective operaționale corect formulate.
5. Adaptează informația la
posibilitățile de învățare și
nivelul de pregătire a
elevilorConducerea lecției conform principiului deja stabilit și
monitorizarea activității elevilor, astfel încât să se obțină
maximul de eficiență a lecțiilor.
Selectarea informației pe criterii de esențiaslitate, corelând
detaliile informaționale cu particularitățile grupului instruit
și gradul de interes manifestat de elevi.
3. Organizarea activității de învățare
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Organizează procesul de
transmitere de informațiiModul de transmitere a cunoștințelor de transmis și forma
de transmitere
2. Transmite cunoștințe Creează condiții optime în vederea receptării cunoștințelor (
material vizual relevant în cantitate suficientă). Există
excesul de detalii, transmiterea cunoștințelor făcându-se
gradat, într-o siccesiune logică.
3. Formează și dezvoltă
deprinderi-Capacitatea de organizare a procesului de instruire în
forme și prin situații de învățare adecvate tipului de
deprinderi care trebuie formate.
-Selectarea situațiilor de învățare care să stimuleze gândirea
elevului, să-i formeze deprinderile de muncă și studiu
necesare pe durata întregii vieți.
4. Organizarea activității de dezvoltare fizică a elevilor( pentru profesorii d e educație
fizică)
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Dezvoltă potențialul fizic
al elevilor-Organizarea spațiului destinat activității de educație fizică,
astfel încât să se asigure desfășurarea controlată a acesteia
în condiții de securitate.
-Menținerea aparatului sportiv în stare de funcționare pentru
a putea fi utilizat corespunzător nevoilor de pregătire fizică
a elevilor.
-Corelarea gradului de dificultate și complexitate a exerciții
lor fizice cu vârsta și condiția fizică a elevilor, în vederea
dezvoltării armonioase și recreării elevilor.
2 Educă și dezvoltă un stil
de viață igienic și sănător-Consecvență în urmărirea respectării regulilor de igienă și
întăririi deprinderilor de igienă ale elevilor.
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
-Tact în abordarea eventualelor situații de nerespectare a
normelor de igienă
5. Organizarea activităților practice complementare procesului de transmitere de
cunoștințe
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Stabilește obiectivele -Corelarea experimentului conceput cu teoria avută în
52

activității de laborator vedere. -Selectarea tipului de experiment adecvat
obiectivelor lecției.
2. Pregătește activitatea
experimentală-Planificarea derulării activității în funcție de tipul
experimentului.Asigurarea echipamentelor și materialelor
necesare atingerii obiectivelor instruirii în condiții de
securitate (atât din punct de vedere al utilizatorului, cât și al
echipamentului de instruire).
3. îndrumă și supraveghează
elevii în activitatea de
laboratorCoordonează secvențele de instruire, instrucțiunile de lucru
fiind date pas cu pas, pentru a asigura desfășurarea controlată
a experimentului.
6. Utilizarea materialelor didactice
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Identifică situațiile care
necesită folosirea
materialelor didacticeAnaliza situațiilor de învățare și identificarea necesarului de
material didactic
2. Selectează materialele
didactice necesareCorelarea materialelor didactice complementare cu
conținuturile de învățare, astfel încât acestea să constituie un
suport în procesul instructiv-educativ.
3. Utilizează materialele
didacticeFacilitarea învățării prin alegerea cu discernământ a
materialelor didactice, adaptate cu situațiile concrete din
clasă, în vederea asigurării unei instruiri eficiente.
7. Elaborarea instrumentelor de evaluare
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Stabilește obiectivele
evaluării-Selectarea conținuturi lor ce urmează a fi evaluate în funcție
de obiectivele evaluării.
-Corelarea tipurilor de itemi cu natura obiectivelor și
conținuturilor.
2. Elaborează instrumentele
de evaluare-Creativitate în privința formatului ales, respectând
particularitățile de vârstă ale elevilor, obiectivele și
conținuturile evaluării;
-Decide asupra baremului și condițiilor de evaluare, astfel
încât să se obțină o evaluare cât mai obiectivă-
8. Evaluarea cunoștințelor elevilor
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Administrează
instrumente de evaluare-Asigurarea condițiilor materiale necesare aplicării
instrumentelor de evaluare, în vederea obținerii unei evaluări
obeictive și unitare a tuturor elevilor; -Consecvența în
administrarea probelor de evaluare
53

2. Apreciază cantitativ și
calitativ rezultatele
elevilorAnaliza ierarhică, pe colectivul de elevi și procentul pe itemi,
a rezultatelor evaluării elevilor.
3. Valorifică rezultatele
evaluării-Valorificarea, după caz, a rezultatelor elevilor în scopul
diagnozei sau selecției elevilor;
-Stabilirea strategiilor didactice adecvate în scopul remedierii
deficiențelor procesului educațional, în funcție de rezultatele
înregistrate la evaluare.
9. Evaluarea parametrilor psiho-pedagogici
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Estimează posibilitățile de
învățare ale elevilorCapacitatea de analiză în vederea identificării (în urma
observării în diverse situații), a stilului de învățare al
fiecărui elev.
2. Valorifică evaluarea
posibilităților de învățare
ale elevilor-Flexibilitate, adaptabilitate și creativitate în construirea
lecțiilor, astfel încât să fie valorificate toate situațiile de
învățare existente într-un colectiv de elevi; -Selectarea celor
mai eficiente tehnici în vederea facilitării învățării și reglării
procesului instructiv-educativ în funcție de posibilitățile și
ritmul de asimilare proprii grupului instruit.
10. Dezvoltarea comportamentului social
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Mediază procesul de
interiorizare a sistemului
de valori al societății-Selectarea de modele sociale relevante pentru sistemul de
valori al societății;
-Analiza situațiilor în care apar astfel de modele pentru
crearea unui sistem propriu de valori al elevului.
2. Asigură cunoașterea,
înțelegerea și însușirea
regulilor socialeCapacitatea de a exprima și analiza încontinuu cu elevii
regulile sociale (corelat cu particularitățile de vârstă), de a
evalua obiectivcomportamentul social al acestora.
3. Promovează un compor- Capacitatea de a motiva și corecta comportamentul elevului
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
tament social dezirabil Prin aplicarea recompenselor și sancțiunilor, ca urmare a
evaluării comportamentelor prin prisma regulilor existente
în familie, școală și societate.
11. Comunicare cadru didactic-elev
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Alege modalități de
comunicare-Corelarea modalităților de comunicare cu conținutul
informației, particularitățile de vârstă și individuale ale
membrilor grupului instruit;
-Eficiența modalităților de comunicare;
-Identificarea modalităților de comunicare adecvate
situațiilor concrete, în vederea realizării scopului
educațional.
2. Transmiterea
informațiilor cu caracter
instructiv-educativ-Limbajul utilizat favorizează atingerea obiectivelor
propuse;
-Modul de transmitere a informațiilor și calitatea acestora
54

corespund obiectivelor propuse.
3. Utilizează feed-back-ul în
comunicare-Analiza acurateții și integrității mesajului receptat de
elev,prin comparare cu mesajul transmis, în vederea
stabilirii disfuncționalităților canalului de comunicare;
-înlăturarea perturbațiilor ce afectează calitatea comunicării.
4. Facilitează comunicarea
elev-elevConstruirea unor situații adecvate de lucru și de comunicare
în vederea facilitării schimbului de informații elev-elev și
cadru didactic-elev.
12. Comunicarea dintre cadrele didactice
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Identifică posibile
domenii conexe de
colaborareCapacitatea ridicată de a utiliza limbajul specific unor domii
conexe.
2. Se informează despre
eleviCapacitatea cadrului didactic de a culege și structura
informațiile despre dezvoltarea și evoluția elevilor.
3. Discută aspecte metodice
și pedagogice ale
activității didactice-Apelarea la tehnici de comunicare adecvate pentru redarea
unor aspecte metodice și pedagogice.
– Analiza și aprofundarea aspectelor metodice și pedagogice
ale activității didactice.
13. Implicarea familiei în activitățile formativ-educative
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Realizează unitatea de
cerințe școală-familieCapacitatea de analiză a opiniilor familiei și de selectare a
unora dintre ele, pentru o strategie educativă adecvată
elevului.
2. Determină implicarea
familieiCapacitatea de a implica familia într-un demers formativ-
educativ coerent care să sprijine dezvoltarea elevului.
14. Menținerea relației familie-unitate școlară
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Informează familia Calitatea și periodicitatea legăturii cu familia, în funcție de
obiectul educativ urmărit și de problemele apărute.
2. Solicită informații Capacitatea de a obține informații relevente pentru familie,
respectiv pentru demersul didactic.
3. Consiliează familia
elevului, propune soluțiiCapacitatea de a descoperi cauza unui fenomen
(comportament) și de a propune soluții pertinente.
15. Dezvoltarea curriculum-ului opțional
Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Stabilește curriculum
opționalCapacitatea de analiză a resurselor existente în școală, în
vederea corelării acestor resurse cu curriculum-ul opțional și
necesitățile elevilor.
55

2. Stabilește conținutul
pentru curriculum
opționalDiscernământ în selectarea conținutului curriculum-ului
opțional, astfel încât acesta să răspundă obeictivelor
propuse, nevoilor și timpului disponibil al elevului.
3. Dezvoltă curriculum-ul
opțional-Identificarea resurselor informaționale adecvate
conținutului stabilit.
-Creativitate în selectarea activităților, situațiilor de lucru,
astfel încât acestea capătă un caracter antrenant.
16.Dezvoltarea profesională
|Nr.
crt.Elemente de competență Indicatori de performanță
1. Identifică nevoile proprii
de dezvoltareObiectivitate în autoevaluare și identificarea necesarului de
autoinstruire, în funcție de dinamica informației în domeniu.
2. Dezvoltă cunoștințe
proprii-Identificarea surselor de informare, programarea studiului
individual, astfel încât să acopere nevoile de dezvoltare
personale și ale sistemului.
-Manifestă interes pentru nou și consecvență în procesul de
autoinstruire.
3. Dezvoltă deprinderi
propriiExersarea deprinderilor în vederea desfășurării activității la
nivelul de calitate propus.
În funcție de nevoile specifice ale unității de învățământ, salariat ul se obligă să
îndeplinească și alte sarcini repartizate de angajator, în condițiil e legii. Criteriile de evaluare sunt
precizate în fișa de evaluare.
Răspunderea disciplinară:
Neîndeplinirea sarcinilor de serviciu sau îndeplinirea lor în mod nec orespunzător atrage
sancționarea disciplinară, conform prevederilor legii.
DIRECTOR, LIDER DE SINDICAT
(nume,prenume,semnătură,ștampila) (Nume,prenume, semnătura)
Am luat la cunoștință DATA
PROFESOR,
56

Anexa nr.3
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII
INSPECTORATUL ȘCOLAR
FIȘA POSTULUI PENTRU CONSILIERUL EDUCATIV
Anul școlar ________________________
Numele și prenumele ____________________________________
I. CURRICULUM
Elemente de competență Indicatori de performanță
1.Elaborează și propune Consiliului de
Administrație al școlii Programul activităților
educative școlare și extrașcolare.- Corelarea obiectivelor stabilite la nivelul sistemului Național de
învățământ și al celui teritorial cu cele specifice unității de
învățământ (inclusiv activitatea de consiliere și orientare școlară
din cadrul orelor de dirigenție și a activității extracurriculare și
extrașcolare).
-stabilirea standardelor și criteriilor de performanță în scopul
fezabilității obiectivelor.
2.Elaborează planul managerial propriu. -Realizarea analizei diagnostic pri n recunoașterea punctelor foarte
slabe, a oportunităților și a riscurilor din activitățile anterioare.
-Stabilirea priorităților și grupurilor țintă.
-Menținerea în plan a modalităților de corecție/actualizare a
obiectivelor, a modalităților de comunicare, monitorizare și
evaluare.
3.Propuneri pentru planificarea activităților
tematice ale Consiliului de Administrație în
domeniul activităților educative.-Obținerea operativă de informații în vederea fundamentării
activității Consiliului de Administrație în domeniul activităților
educative.
4.Contribuie la alcătuirea schemei orare a
școlii, prin propunerea unor discipline
operaționale cu specific educativ.- Monitorizarea și evaluarea ofertei educaționale în conformitate cu
indicatorii de performanță stabiliți prin proiectul de curriculum.
II. MANAGEMENTUL EDUCAȚIEI FORMALE ȘI NEFORMALE
Elemente de competență Indicatori de performanță
1 Inițiază, organizează și desfășoară activitățile
extracurriculare.-Stabilirea acțiunilor în concordanță cu nevoile educative ale
colectivului de elevi.
-Antrenarea grupurilor țintă în desfășurarea activităților.
-Asigurarea bazei logistice pentru activitățile extracurricular e și
concursuri școlare.
-Sprijinirea vieții asociative a elevilor (consiliul elevilor, cercuri,
redacții reviste, radio etc.).
2.Întocmește baza de date privind starea
disciplinară a școlii, absenteismul, abandonul
școlar, delicvența juvenilă, dependență și
programe de prevenție și intervenție.-Evaluarea impactului activităților educative asupra stării
disciplinare a elevilor.
– Întocmirea programelor de prevenție și intervenție în
conformitate cu starea disciplinară și influențele exterioare
exercitate asupra elevilor.
3. Coordoneză activitatea comisiei ariei
curriculare. Consiliere și orientare și activități
extracurriculare.-Supervizarea activităților de formare continuă organizate la
nivelul comisiei.
-Participarea la programe de formare continuă în management
educațional și informarea diriginților cu privire la noutățile în
abordarea activităților educative școlare și extrașcolare.
4. Evaluarea activității diriginților. -Obiectivitatea, corectitudinea și consecvența în aprecierea
activității diriginților. Întocmirea documentelor și a rapoartelor
tematice curente și speciale.
-Elaborarea, operaționalizarea criteriilor de monitorizare și
evaluare a calității educației.
57

5.Îndrumă, controlează și evaluează activitatea
educativă din internatele școlare.- Monitorizarea și evaluarea activității specifice organizate cu
elevii în internatele școlare.
III. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Elemente de competență Indicatori de performanță
1.Propune Consiliului de Administrație
repartizarea profesorilor diriginți pe clase.-Capacitatea de analiză a resurselor umane implicate în procesul
educațional
-Stabilirea / operaționalizarea criteriilor de selecție. Utiliza re,
motivare a resurselor umane.
2.Sprijină și asistă profesorii debutanți în
formarea lor ca diriginți.-Stimularea, prin mijloace materiale și morale, a formării,
autoformării și dezvoltării profesionale.
-Stimularea participării la luarea deciziilor
3. Negocierea / rezolvarea conflictelor. – Rezolvarea rapidă, eficientă ș i transparentă a conflictelor cu / sau
între copii și tineri, cadre didactice și nedidactice, părinți, etc.
4. Implicarea tuturor cadrelor didactice în
rezolvarea valențelor educative ale
disciplinelor de învățământ.-încurajarea unei culturi organizatorice care stimulează
comunicarea deschisă, participarea și invocația.
-Asigurarea consilierii specifice a cadrelor didactice.
IV. DEZVOLTAREA ȘI RELAȚII COMUNITARE
Elemente de competență Indicatori de performanță
1.Coordonează activitatea comisiei de alocare
a burselor și ajutoarelor ocazionale.-Stabilirea și aplicarea criteriilor specifice de acordare și a
ajutoarelor ocazionale.
-Monitorizarea situației școlare și frecvenței elevilor bursieri.
-Identificarea și monitorizarea cazurilor sociale.
2.Informează toate categoriile beneficiare și
organizațiile interesate în legătura cu oferta
educațională a școlii.- Stabilirea legăturilor cu autoritățile locale, mass – media, unități
de învățământ, agenți economici.
3.Elaborează programe /proiecte cultural –
artistice, științifice, ecologice, sportiv –
turistice, de educație civică și de promovare a
sănătății.- Stabilirea legăturilor formale cu : instituții naționale și regionale
de cultură, biserică, inspectoratele pentru sănătate publică,
organele de poliție, pompieri, agențiile pentru protec ția mediului,
direcțiile județene pentru tineret și sport, ONG – uri, clubul copiilor
și sportive
4,Organizează legături și schimburilor școlare
naționale și internaționale de elevi desfășurate
în cadrul programelor de parteneriat
educațional.- Organizarea unor echipe mixte de elevi / profesori pentru
participarea la diferite proiecte locale, naționale și internaționale.
– Elaborarea proiecte/or / programelor de parteneriat, identificarea
partenerilor, derularea programelor proiectelor și evaluarea
eficienței lor educative.
DIRECTOR
Am luat la cunoștință,
Profesor
Data
58

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: PERFECȚIONAREA PERSONALULUI DIDACTIC MASTERAT : SCRIEREA ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR LUCRARE DE DISERTAȚIE ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR… [601587] (ID: 601587)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

PERFECȚIONAREA PERSONALULUI DIDACTIC MASTERAT : SCRIEREA ȘI MANAGEMENTUL PROIECTELOR LUCRARE DE DISERTAȚIE ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR… [601587]

Copyright Notice

Luminita Finalizat 2018 [305069]

HBFXComputer Science – Logo [629070]

CERCETĂRI PRIVIND STRATEGIA DEZVOLTĂRII INFRASTRUCTURII ÎN [601990]

FACU LTATEA DE AUTOMATICĂ, CALC ULATOARE și [630221]

În lucrarea de față se evidențiează principalele aspecte teoretice și practice în legătură cu studiul și realizarea unei machete pentru sera… [308449]

Profesor indrumator: Absolvent: Asist. Dr. Ing. Adrian Pascu Vlădășel Robert Gheorghe Dorel CUPRINS: Partea I:… [305589]

Copyright Notice

Similar Posts