Perfectionarea Motivarii Resurselor Umane In Cadrul S.c. Prodcereal S.r.l

Cuprins

Introducere

Capitolul I: Motivarea resurselor umane

Definirea motivării

Tipologia motivării

Modele și dimensiuni motivaționale

Teorii orientate spre conținutul motivării

Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Teoria Erd a lui Alderfer

Teoria Bifactorială

Teoria nevoilor dobândite

Teorii orientate spre procesul motivational

Teoria echității

Teoria așteptărilor vie

Alte teorii

Capitolul II: Prezentarea generală a societății comerciale

Prodcereal S.R.L

Denumirea societății, dorma juridică, sediul social

Obiectiv de activitate

Structura de producție

Structura organizatorică

Relațiile cu furnizorii

Personalul societății

Locul motivației în cadrul societății comerciale

Diagnosticarea motivării resurselor umane

Capitolul III: Analiza motivării resurselor umane în cadrul SC

PRODCEREAL SRL

Obiectivele analizate

Interpretarea rezultatelor în urma aplicării chestionarului

Capitolul IV. Concluzii și recomandări

Bibliografie

Anexe

Introducere

Lucrarea intitulată „Perfecționarea motivării resurselor umane” abordează resursa umană ca fiind principalul factor cheie în desfășurarea activității unei societăți comerciale. Managementul știință, practică și artă a alocării și utilizării eficiente a motivației resurselor umane reprezintă factorul schimbărilor structurale din cadrul unei organizații.

Modul în care ne comportăm de cele mai multe ori este influențat de un anumit scop. În multe cazuri scopul în sine este reprezentat de o recompensă – răsplată, pe care noi ne așteptăm să o primim. Atunci când recompensa întârzie sau nu vine, în a noastră minte se creează o stare tensionată sau un disconfort accentuat. Practic orice fel de acțiune întreprinsă este demonstrată de un ansamblu de factori care activează, susține și oferă energie comportamentului uman astfel că omul își planifică acțiunile în funcție de scopul pe care îl urmărește.

Motivarea stă la baza tuturor acțiunilor generate de om. În acest circuit intrăm încă de mici. Copii sunt motivați de către părinți promițându-le diverse recompense pentru a face diferite lucruri. Suntem învățați și obișnuiți că un comportament care corespunde anumitor cerințe este recompensat așa cum și un comportament necorespunzator este sancționat.

Motivul principal pentru care am ales să dezvolt această lucrare în cadrul S.C. Prodcereal S.R.L. este strâns legat de obiectul de activitate. Consider că agricultura este o mare speranță pentru redresarea și relansarea economiei românești, iar perfecționarea motivării angajaților constituie o prioritate în procesul de formare și de dezvoltare al resurselor umane.

Angajații care sunt bine motivați pot aduce societății la care lucrează multe beneficii prin munca lor. Calitatea muncii prestate de salariați depinde de modul în care aceștia se simt motivați de firmă. Motivarea se poate face prin diferite modalități cum ar fi recompensări financiare, recunoașterea competențelor, promovarea angajaților în funcție de performanțele realizate.

În aceste condiții pe parcursul lucrării aplicative am reușit să surprind și totodată să dezvolt concepte teoretice referitoare la motivație, tipologii și teorii din perspectiva mai multor specialiști din domeniul resurselor umane. În urma aplicării unui chestionar pe un anumit eșantion au rezultat diferite aspecte referitoare la gradul de motivare al angajaților firmei pe care s-a dezvoltat această lucrare.

Capitolul I. Motivarea resurselor umane

Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă studiul relațiilor sociale din cadrul organizației. În acest sens se acreditează tot mai mult idea conform căreia pe de-o parte calitatea relațiilor sociale reflect locul pe care îl ocupă angajații în cadrul organizației, iar pe de altă parte, pentru a evalua nivelul acestor relații trebuie luate în considerare următoarele elemente: motivația și participarea lucrătorilor; stilul de conducere al managerilor.

Definirea motivării

Tema motivării profesionale a angajaților joacă un rol central în domeniul managementului atât din punct de vedere practic cât și teoretic. Managerii consideră motivarea o componentă esențială a ecuației performanței la toate nivelurile, în timp ce cercetătorii organizației o consideră o componentă fundamentală în dezvoltarea teoriilor practice ale managementului.

Conceptul de motivație are diferite sensuri, dintre care reținem două: din punct de vedere economic, motivația reprezintă „ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic”, iar din punct de vedere psihologic constituie acțiunea forțelor, conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul individului.

Motivarea reprezintă un factor determinat în procesul formării atitudinii fața de muncă. Comportarea la locul de muncă este un proces rezultativ, derivând de la motivare. Motivarea reprezintă un proces de impulsionare a fiecărui angajat la o activitate, în scopul satisfacerii necesităților sale și atingerii scopurilor organizației. Ea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei, cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației. Totodată motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate.

Ce este motivarea ? „Unui om este mult mai ușor să-i dezvolți calitățile decât să-i înlături defectele”. Cuvântul motivare este cel mai frecvent folosit, pentru explicarea comportamentului oamenilor, dar declanșatorul acesteia, prin strategiile pe care le propune este motivarea propriu zisă.

Termenul de „motivare”derivă din cuvântul latin „moveo-movere”, ceea ce înseamnă a mișca, a pune în mișcare. Pornind de la concept, Atkinson definește motivarea ca fiind „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”. Privitor la stabilirea conținutului termenului de motivare există exprimate în literatura de specialitate mai multe opinii care la o atentă analiză nu diferă sensibil. Pentru P.C. Nica „motivarea reprezintă suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop, acesta odată atins va determina satisfacerea unei necesitați”.

Edith. Lukacs o consideră ca „suma forțelor energiilor interne și externe care inițiaza direcționeaza și susține comportamentul uman în atingerea unui scop”, în timp ce R. Emilian o consideră că „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și satisfacă”.

„În anul 1981 se identificau 140 de definiții ale motivației în literatura de specialitate, fapt confirmat aproape două decenii mai târziu, de cele cognitive. Unii autori sugerează că motivarea este mai degrabă un instrument analitic, ce îl ajută pe analist să explice comportamentul, decât un proces real”.

Totuși majoritatea acestor definiții au în comun sublinierea faptului că motivarea reprezintă un ansamblu de forte, energii interne și externe care inițiează și dirijează comportamentul uman, spre un anumit scop.

Procesul motivational se realizează prin intermediul motivațiilor. Acestea desemnează acele elemente formale sau informale, de natură economică sau moral spiritual pe care patronii și managerii le administrează salariaților firmei, satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor, să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor firmei.

Definiții ale motivației, ce vizează atât latura fizică cât și cea psihologică a acțiunilor ființelor umane se regăsesc în literature de specialitate:

„gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific”.

„procesul de declanșare, de dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice”

„forțele activate de un angajat, prin care se inițiază și dirijează comportamentul său”

„modifacarea survenită în starea de echilibru a organismului, care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei modificări”

Din perspectiva psihologică, motivația este considerate ca fiind suma energiilor externe care inițiează, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației care va satisfice simultan și trebuințele individuale. Din această definiție potrivit lui Robins la baza motivației stau trei elemente: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.

Motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

motivele, expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și crează anumite tensiuni;

stimulentele sau factorii motivaționali, component externe indivizilor, ce fac parte din mediul extern creat de manager, pentru a încuraja salariații spre o muncă performantă.

Motivația pentru munca a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali).În modelul general al motivației, prezentat în figura 1.1, observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu), în vederea obținerii performanțelor așteptate.

Figura nr.1.1 Modelul general al motivației

Sursa:Rotaru, A., Prodan, A.- Managementul resurselor umane,Iași, Editura Sedcom Libri, 1998.

Figura nr.1.2. Procesul de motivare

Sursa:Rotaru, A., Prodan, A.- Managementul resurselor umane,Iași, Editura Sedcom Libri, 1998.

Tipologia motivării

În literatura de specialitate motivarea este clasificată dupa o serie de criterii, relativ eterogene, in mai multe categorii:

Motivarea pozitivă și negativă

Motivarea pozitivă vizează amplificarea eforturilor angajaților în realizarea sarcinilor ce le revin, axată pe creșterea satisfacțiilor rezultate din participarea la procesele de muncă și rezultată în urma realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor de realizat este posibil de atins de majoritatea angajaților, iar motivațiile utilizate sunt preponderant favorabile acestora. Din definirea motivării positive rezultă două caracteristici definitorii ale acesteia:

folosirea elementelor motivaționale favorabile (măriri de salarii, prime, mulțumiri, laude, ceremonii,acordarea de titluri, promovări etc.);

standardele de îndeplinit sunt accesibile majorității salariaților.În felul acesta se generează încă de la început așteptări optimiste la aceștia.

Motivarea pozitivă, prin creșterea satisfacțiilor angajaților în urma satisfacerii nevoilor acestora contribuie la creșterea moralului și la dezvoltarea individuală a salariaților.

Motivarea negative vizează amplificarea eforturilor resurselor umane în îndeplinirea obiectivelor ce le revin pe baza amenințării cu reducerea satisfacțiilor, în conditiile în care motivațiile folosite urmăresc scăderi de venituri și/sau statut al salariațiilor. Această definire a motivării are la bază două trăsături:

utilizarea în principal a elementelor nefavorabile angajaților (reduceri de salariu, retrogradări, amenințări verbale, mustrări etc.);

standardele de îndeplinit sunt inaccesibile unei părți apreciabile a resursei umane, generând de la început așteptări pesimiste ale angajaților.

Motivarea economică și moral-spirituală

Motivarea economică, prin care se utilizează mijloace de natură economică, ce urmăresc satisfacerea nevoilor de ordin economic ale salariaților: salarii, prime, penalizări la salarii, imputări financiare in caz de erori.

Motivarea moral-spirituală, care constă în folosirea de către manageri a unor motivații morale, de genul încrederii în salariați, acordării de mulțumiri și laude, avertismentelor.

În cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate se constată o tendință de creștere a coucerea satisfacțiilor, în conditiile în care motivațiile folosite urmăresc scăderi de venituri și/sau statut al salariațiilor. Această definire a motivării are la bază două trăsături:

utilizarea în principal a elementelor nefavorabile angajaților (reduceri de salariu, retrogradări, amenințări verbale, mustrări etc.);

standardele de îndeplinit sunt inaccesibile unei părți apreciabile a resursei umane, generând de la început așteptări pesimiste ale angajaților.

Motivarea economică și moral-spirituală

Motivarea economică, prin care se utilizează mijloace de natură economică, ce urmăresc satisfacerea nevoilor de ordin economic ale salariaților: salarii, prime, penalizări la salarii, imputări financiare in caz de erori.

Motivarea moral-spirituală, care constă în folosirea de către manageri a unor motivații morale, de genul încrederii în salariați, acordării de mulțumiri și laude, avertismentelor.

În cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate se constată o tendință de creștere a complexității motivării economice. Concomitent se înregistrează și o intensificare a utilizării motivării moral-spirituale.

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

După situarea sursei generatoare a motivării, motivarea poate fi:

Motivarea intrinsecă sau directă, a cărei sursă generatoare se află în trebuințele personale ale individului și este solidară cu actitățile lui; individul muncește pentru că îi place ceea ce face și astfel munca reprezintă o sursă de satisfacție pentru el sau individul exercită o muncă în conformitate cu propriile aptitudini și abilități.

Motivarea extrinsecă sau indirectă, pentru care sursa generatoare se află ăn afara individului, fiindu-i sugerată sau impusă; ea nu izvorăște din specificul activitații desfăsurate. La rândul ei, motivarea extrinsecă poate fi:

negativă: se bazează pe reacțiile de respingere și aversiune ale individului față de consecințele neplăcute (concediere, retrogradare, critică, teama de eșec sau pierdere a prestigiului).

pozitivă: vizează obținerea beneficiilor, prin practicarea cu succes a muncii. Aceste beneficii pot fi: salariu mare, promovări, obținerea prestigiului profesional și implicit a celui social, dobândirea unor poziții ierarhice superioare, obținerea unor facilități speciale (locuință, mașină, asistență medicală gratuită). Motivarea extrinsecă, pozitivă are durată scurtă și trebuie întreținută permanent.

În organizațiile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea extrinsecă. Tendința care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de extindere a motivării intrinseci.

Motivarea cognitivă și afectivă

După natura trebuințelor și nevoilor individului, se pot identifica următoarele tipuri de motivare:

Motivarea cognitivă, ce are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului și care are la bază nevoia de a ști, de a cunoaște, curiozitatea și interesul intellectual față de o anumită profesiune.

Motivarea afectivă, care este determinată de nevoia individului de a se simți bine la locul de muncă și în cadrul firmei, de apreciat de colegi, șefi sau subordonați.

În zilele noastre se înregistrează tendința de intensificare a utilizărilor ambelor tipuri de motivare. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă se bazează pe intelectualizarea proceselor de muncă din organizații, în timp ce ascendența motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului, abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențialului creativ al acestuia.

1.3. Modele și dimensiuni motivaționale

Factorii motivaționali pot fi atât forțe interne ce conduc spre acțiune, cât și evenimente externe, prezente sau viitoare. Factorii interni sunt reprezentați de nevoile sau aspirațiile care „împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaștere, nevoia de autodezvoltare, plăcerea de a lucra ceva anume). Dacă persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acționeze într-o direcție predeterminată (pentru acceptare, recunoaștere, recompense), atunci ea acționează sub presiune unor factori externi. Friedrich Taylor mizează în modul de gestiune al muncii pe care l-a propus, pe factorii externi ce recompensau angajații, cu alte cuvinte recompensa bănească pentru a da un bun randament.

A.H. Maslow recunoaște existența a cinci categorii de trebuințe/nevoi, organizate ierarhic:

trebuințe fiziologice, trebuințe de securitate, trebuința de apartenență, trebuințe de stimă și de actualizare. Conform autorului, aceste trebuințe nu sunt resimțite simultan, ci mai degrabă succesiv, într-o ordine bine stabilită, fiecare manifestându-se abia dupa ce trebuința precedentă a fost, în mare parte, satisfăcută. Clayton Aldefer recunoaște că trebuințele se află în strânsă relație cu motivația, acesta încadrând trebuințele în trei clase: trebuințe de existență, de relaționare și de dezvoltare. Conform teoriei expectativei sau aștepatărilor a lui V.H. Vroom, oamenii aleg mai degrabă, în mod rațional, comportamentele care le estimează ca cele mai potrivite pentru a-și atinge obiectivele, și nu in mod automat, atunci când se activează o nevoie ce caută satisfacție. Individul face o alegere conștientă și deliberată a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor, reflectă și evaluează opțiunile posibile,ceea ce îi permite să ia o decizie,fondată pe considerații legate de particularitățile situației noi în care se găsește.

Behaviorismul, prin abordarea experimentală ce îl caracterizează, urmărește să prevadă un fenomen, analizând condițiile care permit reproducerea și controlul lui. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizând din perspectiva alegerii individuale și raționale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor, prin manipularea consecințelor care le sunt asociate. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici de modificare a comportamentului, printre care întărirea pozitivă, pedeapsa și extincția acestuia.

Stacey Adams, pornind de la principiul disonanței cognitive, propune “teoria echității”, teoria legată de activitatea motivațională.Adams afirmă că, în general, oamenii preferă o condiție de echitate, adică de a avea sentimentul că sunt tratați într-o manieră justă și imparțială in raport cu alții, în relațiile lor în organizație.

În timp ce Maslow și McClleland se concentrează pe rolul diferențelor individuale în motivare, Herzberg a căutat să înțeleagă modalitatea în care activitățile specifice locului de muncă și natura jobului fiecăruia influențează motivarea si performanța.

Astfel, F. Herzberg propune teoria factorilor duali (teoria motivare-igiena), ca o concluzie a rezultatelor unui studiu care a provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale și organizaționale. Studiul, realizat inițial pe 200 de muncitori ai companiei AT&T, a scos în evidență faptul că, anumiți factori contribuie mai mult decât alții la momentele de intensă satisfacție.În teoria sa, Herzberg argumentează faptul că motivarea muncii este în mare măsură influențată de măsura în care jobul este considerat o provocare intrinsecă și oferă oportunități de recunoaștere și dezvoltare.

Conform acestei teorii persoana posedă două grupe de trebuințe fundamentale:

Trebuința de confort fizic sau psihic; nevoia de a evita situațiile penibile și disconfortul (factorii de igienă), aceștia fiind factorii extrinseci, asociați mediului de muncă, referindu-se și la politica și condițiile de administrare ale întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relațiile de muncă și condițiile de muncă.

Trebuința de dezvoltarea profesională, autorealizare și de recunoaștere (factori de motivație) aceștia fiindfactori intrinseci, ce vizează natura muncii, cuprinzând reușita, considerația, munca pentru sine, responsabilitațile si avansarea. Herzberg constată existența unei discontinuități între factorii ce produc satisfacția și insatisfacția în muncă. Spre deosebire de concepția tradiționalistă, care consideră că fiecare factor al activității profesionale poate determina atât satisfacții, cât și insatisfacții, teoria bifactorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacția de un alt tip de factori (igienici).

În cercetarea ulterioară, Hackman și Oldham au mers pe această linie de cercetare, deoarece aceasta relaționează munca, motivarea și performanța de la locul de muncă.

În cele prezentate mai sus s-au regasit doar câteva din teoriile relevante pentru motivație, însă ținem cont de faptul că, motivațiile depind în bună măsură si de experiența de viață a individului și de contextele sociale și ideologice în care acesta evoluează. Fiecare dintre modelele descrise mai sus explică parțial modelarea motivațională a comportamentului uman, motivațiile nefiind omogene și nici perfect coerente.

Înainte de a cerceta principalele teorii trebuie enumerate axiomele motivației:

1. motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare, invizibile și care nu pot fi măsurate;

2. același motiv poate da naștere la comportamente diferite;

3. același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;

4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;

5. motivele pot acționa în armonie sau în conflict;

6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;

7. mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane.

1.4. Teorii orientate spre conținutul motivației

Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute.

1.4.1. Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Teoria lui Abraham Maslow (“Teoria dinamică a motivației umane”) pornește de la ideea că oamenii își satisfac nevoi mai înalte, pe măsură ce unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfăcute. După ce sunt satisfăcute acestea, individul caută să și le satisfacă, pe rând, și pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora le este foame și frig se concentrează asupra obținerii hranei și căldurii, fără să se preocupe de necesitățile superioare; când sunt sătui și le este cald, caută siguranța și apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalți

Potrivit concepției lui Maslow un adult tipic al societății americane își satisface în proporție de 80% nevoile fiziologice, 70 % nevoile de securitate, 50 % nevoile de apartenență și dragoste, 40% nevoile de stimă și 10% nevoile de autorealizare

Cele mai utilizate acțiuni întreprinse de manageri pe cele cinci trepte ale ierarhiei lui Maslow sunt:

pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, sume (alocații) pentru îmbrăcăminte. locuințe de serviciu;

pentru nevoi de securitate: salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, (pensii, șomaj), condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului;

pentru nevoi de apartenență: sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activității unor grupuri informale, încurajarea relațiilor între salariați, dezvoltarea prieteniei profesionale, petreceri, aniversări la serviciu ;

pentru nevoi statut social și stimă : promovări, prețuire în public, numele în publicația organizației, simbolul de statut, birou separat, titluri legate de activitate;

pentru nevoi de autorealizare: oportunități de realizare, încurajarea creativității, șanse de avansare, autonomie, posturi interesante, incitante.

1.4.2. Teoria Erd a lui Alderfer

Clayton Alderfer (1972) a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea pornește de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow și comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

– E: nevoi de existență. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condițiile materiale decât de relațiile interpersonale).

– R: nevoi relaționale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenență și cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.

– D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:

– cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior;

– cu cât nevoile de rang superior sunt mai puțin satisfăcute, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.

1.4.3. Teoria Bifactorială

Frederick Herzberg și colaboratorii săi au efectuat (1971) un studiu amplu, în urma căruia au descoperit că factorii de satisfacție în muncă sunt de natură diferită față de cei asociați cu sursele de insatisfacție.

Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie și munca însăși. Acești factori sunt denumiți factori motivaționali deoarece, în prezența lor crește motivația. Totuși, absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție. Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

1.4.4. Teoria nevoilor dobândite

David McClelland afirmă (1965) că nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalității pe care individul le dobăndește foarte devreme în contact cu mediul social. Studiile lui vizează mai ales consecințele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile de împlinire, de afiliere și de putere .

Nevoia de împlinire înseamnă dorința de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depăși un standard de excelență. Indivizii care resimt o nevoie înaltă pentru împlinire prezintă următoarele caracteristici:

preferință pentru situațiile în care se poate asuma responsabilitatea personală pentru rezultate;

tendință de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate;

dorință de feed-back asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnifică dorința de a întreține relații personale amicale, călduroase cu ceilalți.

Nevoia de afiliere impinge oamenii să caute aprobarea celorlalți, să fie sensibili la sentimentele celorlalți. Sunt comunicativi, se integrează repede în grupuri, preferă să evite conflictele, competiția.

Nevoia de putere reflectă dorința de a ține totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalți.

1.5. Teorii orientate spre procesul motivațional

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare motivația. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.

1.5.1. Teoria echității

Teoria echității se orientează asupra sentimentelor salariaților privind corectitudinea relativă cu care sunt tratați. Astfel, modelul motivațional se bazează pe constatarea că oamenii doresc să fie tratați în mod egal și corect, în circumstanțe egale; acestora li se cuvin recompense egale la muncă egală, după tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru și facilități echivalente în timpul liber. Teoria echității operează cu mărimi de intrare (calificări, competențe, abilități experiență, talent, spirit de inițiativă, productivitate) și cu mărimi de ieșire (recompense, recunoaștere, prestigiu, stimă).

În opinia individului mărimile de ieșire trebuie să fie în acord cu cele de intrare, ca măsură a propriei activități, dar și comparativ cu balanța respectivă pentru ceilalți salariați.

Putem spune că procesul de comparare este:

Retributie proprie Retributie grup de referinta

Contributie Contributie

Individul percepe situația ca echitabilă atunci când raportul Retribuție/ Contribuție proprie este similar cu al celorlalți; în caz contrar apare o situație de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacție sau de vinovăție în funcție de sensul inegalității.

Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din următoarele soluții:

1. Modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor proprii: individul se convinge că are o contribuție mai mare sau mai mică în sensul stabilirii echilibrului;

2. Modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor altora: subiectul consideră mai mică sau mai mare importanța muncii persoanei cu care se compară;

3. Schimbarea grupului de comparație: se poate compara cu alți colegi, tratați într-un mod asemănător lui;

4. Modificarea contribuției : micșorarea sau mărirea acesteia în funcție de sensul inechității;

1.5.2. Teoria așteptărilor VIE

Teoria așteptărilor a fost formulată de Victor Vroom (1964) și se bazează pe așteptare și pe speranță ca mijloc de motivare.

Această teorie subliniază importanța legăturii dintre efort și recompensă: pentru a depune un efort suplimentar, persoana în cauză trebuie să fie convinsă că își va spori astfel șansa de a obține recompensa așteptată. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus și deci nu pot fi private ca factori motivaționali efectivi. Altele sunt direct legate de efort și constituie așadar motivații.

Vroom consideră că motivația este determinată de trei factori :

V -valența (nivelul de satisfacție pe care individul se așteaptă să-l aibă din rezultatele muncii lui)

I-instrumentalitatea (credința angajatului în privința probabilității de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncă);

E-așteptarea (credința angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament);

M = E x I x V

sau

M = PxA

unde M reprezintă motivația;

P- probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la anumite rezultate (recompense);

A – atractivitatea recompensei (valența, valoarea percepută a acesteia).

1.6.Alte teorii

Teoria clasică a motivării “homo economicus” a lui Federick Taylor

Această teorie este enunțată în cadrul managementului științific și susține ideea comportamentului angajatului generat de interese pur raționale, economice, de bilanțul pe care acesta și-l face între profiturile și pierderile sale: pentru un câștig mai mare va lucra mai bine, banii fiind principalul factor motivator.

Teoria “efectul Hawthorne” a lui Elton Mayo

Această teorie susține că factori ca temperatura, iluminarea încăperii, numărul de ore de muncă și al pauzelor, varietatea sarcinilor, stilul de conducere al managerului, atenția acordată subordonatului sunt factori care alături de câștigul obținut de muncitori pot influența creșterea productivității muncii.

Capitolul II. Prezentarea generală a S.C. Prodcereal S.R.L.

2.1 Denumirea societății, forma juridică, sediul social

SC Prodcereal SRL are ca formă juridică de constituire societate cu răspundere limitată, natura capitalului fiind în totalitate privat, societatea are ca număr de înregistrare la Registru comerțului J51/89/1995, codul unic de înregistrare (CUI) RO 7171040.

Sediul social al societății este situate în Comuna Dorobanțu, Judetul Călărași, având ca activitate principală cultivarea cerealelor (cod CAEN 0111).

2.2 Obiect de activitate

Societatea comercială Prodcereal S.R.L. s-a înființat în anul 1995 în baza Legii 31/1990 aceasta având doi asociați respectiv Dl. Vasile Stoica și Dna. Lucica Stoica.

Societatea are ca principal obiect de activitate cultivarea cerealelor porumbului și a altor plante, aceasta reprezentând și principala sursă de venituri a societății.

Societatea lucrează în prezent o suprafață agricolă de 904,72 hectare teren agricol, în regim de arendă, aflat pe raza administrativă a comunelor Dorobanțu și Ulmu, în județul Călărași.

2.3 Structura de producție

În scurt timp societatea a reusit să îsi caștige un loc important pe piața de profil, lucru realizat prin crearea unei curbe de experiență productive, prin formarea și modelarea unei culture și viziuni organizaționale axate pe notorietate, reputație, imagine, care a permis apărarea împotriva atacurilor din partea concurenților. Aceasta presupune totodata o cunoaștere foarte bună a consumatorilor și implicit posibilitatea satisfacerii depline a nevoilor și dorințelor acestora.

Profilul de producție al societății este ferma vegetală deține și lucrează terenul agricole. Societatea deține instalații de depozitare cereale după cum urmează: deține o capacitate de depozitare de 10000 tone, un ansamblu de 10 celule BD 1000, instalația societății este dotată cu zonă de prelucrare cereal înainte de depozitare, celulele sunt amplasate în linie, utilzajele de încărcare descărcare au o capacitate de lucru de 30-40t/h.

Producția efectuată de societate pune accent pe culturile de soia, rapiță, grâu și porumb.

Tabelul nr. 2.3.1 Structura planului de producție

2.4 Structura organizatorică

Structura organizatorică (anexa nr. 1) este evidențiată prin componentelor organizatorice și gradul de dotare cu personal, pe total și categorii.

Asemenea informații sunt evidențiate atât de unele documente organizatorice cât și din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competențe și responsabilități.

Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:

organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional

numărul de niveluri ierarhice este 3, normal pentru o întreprindere de dimensiuni medii

ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

director general general = 4

director de producție = 16

director comercial = 6

director economic = 2

director de resurse umane =2

Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, „încadrarea cu personal ”fiind prezentată în continuare.

Tabelul nr. 2.4.1. Incadrarea personalului

În cadrul S.C PRODCEREAL S.R.L. numarul de salariați pentru anul 2013 este de 31. Angajații cu studii superioare sunt în număr de 5. Numărul angajaților cu studii medii este în număr de 12. Ceilalți angajați, în număr de 14 au studii generale.

2.5 Relațiile cu furnizorii

În ceea ce privește politica de aprovizionare a societății comerciale PRODCEREAL S.R.L. va adoptă linia fidelizării și crearea de relații de lungă durată datorită specificului activității. Această politică asigură o stabilitate și încredere în relațiile comerciale între parteneri, element vital în desfășurarea fără problem a activității curente pe toată perioada anului agricol.

Datorită politicii de aprovizionare alese de S.C. PRODCEREAL S.R.L. se poate concluziona că în privința aprovizionării cu materiale consumabile nu există riscuri majore, oferta în acest sens fiind variată iar condițiile de livrare fiind avantajoase.

Termenele de plata și termenele de livrare pentru materiile prime auxiliare utilizate de solicitant sunt în conformitate cu clauzele contractelor încheiate cu furnizorii respective.

Politica de piață a S.C. PRODCEREAL S.R.L. ce vizează desfacerea produselor obținute este strâns legată pe de o parte de cererea existentă pe piață iar pe de altă parte de condițiile negociate cu furnizorii de materiale consumabile, în speță semințe, îngrășăminte, erbicide.

Distribuția se realizează în mod direct de la furnizori către societate fără activități intermediare, pe baza contractelor încheiate cu aceștia. În acest mod se realizează o transparență a întregului process și sunt evitate creșterile de preț nejustificate.

Tabelul nr. 2.5.1 Furnizorii societății

2.6 Personalul societății

S.C. PRODCEREAL S.R.L. are în componență 31 de angajați. Societatea este compusă din 4 departamente: financiar-contabil, comercial, producție și resurse umane. Dintre acestea se pune accent pe cel de producție acesta având în subordine cel mai mare număr de personal și în cadrul acestuia are loc cea mai importanta misiune din cadrul organizației.

În cadrul SC PRODCEREAL SRL personalul societății a avut o evoluție majoră în ultimii trei ani de funcționare. În anul 2011 societatea avea în componentă un număr de 20 de angajați, datorită modificărilor majore apărute pe piață în ceea ce privește domeniul agricol în anul 2012 a crescut numărul angajaților la 29 ajungând în prezent la 31 de angajați, acest fapt s-a datorat dezvoltării României în domeniul agricol.

2.7 Locul motivației în cadrul societății comerciale

Motivarea personalului a înregistrat în ultima vreme o importanță foarte mare deoarece resursa umană a căpătat valențe tot mai însemnate. Practic modul de dezvoltare al resurselor umane a influențat succesul companiei. Este adevărat că rezultatele unui proiect de îmbunătățire organizațională ce privesc oamenii se văd mult mai greu decât cele ale unui proiect care vizează retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre aceste procese menționate au în comun oamenii care le creează și care le transpun în realitate. Pilonul principal al calității produselor și tehnologiilor de ultimă oră este omul. De aceea pentru o bună funcționare a sistemului cât și atingerea unor rezultate remarcabile este necesar ca orice firmă să se ocupe de resursele umane care lucrează în cadrul lor. Toate celelalte procese nu sunt altceva decât rezultatele muncii și satisfacția oamenilor care constituie compania.

Tot mai multe companii evaluează în momentul actual modul în care privesc resursele umane de care dispun. Unghiul prin care erau priviți angajații s-a modificat. Angajații au devenit însăși compania evoluând de pe treapta mijloacelor de atingere a obiectivelor firmei. Această situație s-a modificat mai ales pentru firmele care operează în domeniul agricol.

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul companiilor, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte derivă din buna funcționare a acestuia. A fi permanent atent cum poți să-i motivezi pe oameni, cum poți să crești performanța și satisfacția angajaților, înseamnă să restructurezi toate procesele din cadrul companiei, de la elaborarea fișelor de post până la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de carieră.

S-a dovedit că dezvoltarea unei companii depinde în mare măsură de modul în care angajații sunt motivați. Fără o viziune clară a ceea ce dorește compania să facă și fără o motivare adecvată a oamenilor care să transforme acea viziune în realitate, o companie nu are cum să reușească.

În momentul de față se doresc echipe de lucru automotivate care pot, cu puțină supervizare, să transpună în practică scopurile stabilite. Rolul managerilor fiind în acest caz de a oferi suport și consultanță membrilor echipei.

Procesul de motivare al angajaților nu este altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toți angajații lucrează în direcția viziunii stabilite și în scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul în care se realizează această motivare este înțeles în mod diferit de oameni, datorită faptului că fiecare are propria sa realitate și propriul său mod de a vedea lucrurile. Trebuiesc urmărite și menținute cauzele care motivează salariații. Din păcate, nu toți managerii sunt familiarizați cu metodele eficiente de motivare care produc efecte durabile, pe termen lung.

În ce privește motivația, practic fiecare persoană are în ea însăși acel „motor” care o determină să depună eforturi pentru îndeplinirea unei anumite acțiuni. Rolul managerilor nu este acela de a „împinge” angajații, ci de a-i determina pe aceștia să își „pornească” propriul „motor” intern astfel încât satisfacția și performanțele lor să crească permanent. Rolul unui manager este de a identifica și utiliza factorii care îi determină pe angajați să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor propuse. Pornind de la această idee, în cadrul studiului va fi prezentată situația existentă în companie în ce privește motivarea angajaților.

2.8 Diagnosticarea motivării resurselor umane

În vederea stabilirii gradului de motivare al resurselor umane s-a întrepins o anchetă pe bază de chestionar, aceasta fiind una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socio-umane. În acest scop, s-a elaborat un chestionar ținându-se cont de tema studiului și de specificul socio-profesional al persoanelor vizate. Pe baza chestionarului s-a încercat trasarea unor linii în care se încadrează subiectul din punct de vedere social. Se studiază astfel gradul de integrare în grupul de muncă, atitudinea față de muncă, condițiile în care își desfășoară activitatea, nivelul de aspirație, satisfacția, disfuncțiile în spațiul organizațional etc.

Chestionarul administrat participanților la sondaj (anexa nr. 2) a cuprins un număr de 25 de întrebări structurate în întrebari deschise, închise și mixte. Întrebările închise presupun atât o alegere unica cât și variante multiple de răspuns.

Ancheta s-a desfășurat în 4 departamente: departamentul producție, departamentul comercial, departamentul economic și departamentul resurselor umane.

S-a urmarit stabilirea urmatoarelor repere:

datele statistice de identificare referitoare la: vârsta; sex; nivelul de instruire (studiile absolvite); funcția în cadrul companiei; vechimea în cadrul companiei,

factorii motivatori și de igienă

propunerea de catre angajat a unor noi modalități de motivare.

Cercetarea s-a efectuat pe un eșantion reprezentativ format din 30 de subiecți.

Pentru culegerea datelor și interpretarea rezultatelor s-au urmarit 13 factori ale căror definiții sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezintă percepția generală a subiecților referitoare la aspectul analizat.

Remunerare atractivă – gradul de satisfacție al angajaților față de nivelul remunerării și beneficiile acordate.

Posibilități de promovarea și de perfecționare în cadrul companiei – modul în care angajații percep evoluția lor în cadrul companiei și gradul de satisfacție generat de această evoluție.

Independența în muncă – modul în care angajații percep stilul de conducere și coordonare utilizat de către șefi, precum și percepția asupra relațiilor dintre ei și șefi.

Ambianța la locul de muncă – modul în care angajații percep mediul în care își desfășoară activitatea (spațiu, curățenie, dotări cu echipamente etc.).

Munca în sine și responsabilitatea – modul în care angajații percep activitățile pe care le desfășoară la locul de muncă, în corelație cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate.

Recunoașterea meritelor – modul în care angajații consideră că rezultatele lor în muncă sunt recunoscute de către șefi, colegi .

Relațiile cu colegii – modul în care angajații percep comunicarea și colaborarea cu colegii de echipă, precum și percepția angajaților față de calitatea colegilor de echipă.

Realizare profesională – modul în care angajații percep realizările lor profesionale la locul de muncă și nivelul de satisfacție personală generată de rezultatele obținute.

Dezvoltare personală și profesională – modul în care angajații consideră că responsabilitățile asociate posturilor ocupate îi ajută să se dezvolte pe plan personal și profesional, gradul de satisfacție față de această dezvoltare și oportunitățile de învățare oferite de responsabilități.

Politicile și procedurile companiei – modul în care angajații percep politicile și procedurile companiei din care fac parte (existența acestora, modul de funcționare și specificitatea lor pentru companie), precum și percepția angajaților legată de siguranța și stabilitatea posturilor ocupate.

Statut perceput (o bună reputație a întreprinderii) – percepția angajaților legată de statutul pe care ei consideră că îl au în rândul colegilor, în cadrul companiei sau în cadrul societății.

Stresul – modul în care angajații percep nivelul de stres și oboseala la locul de muncă.

Satisfacția generală – gradul general de satisfacție al angajaților legat de companie și de locul de muncă ocupat în cadrul acesteia.

Acesti factori se regasesc în cadrul celor 25 de întrebari.

Capitolul III. Analiza motivării resurselor umane în cadrul

S.C.Prodcereal S.R.L.

3.1. Obiectivele analizate

Ancheta urmărește să identifice gradul de motivare al persoanelor direct implicate în activitatea organizației. Plecând de la premisa că există la nivel de societate un fenomen de indisciplină tehnologică în detrimentul calității produsului.

Calitatea produselor depinde atât de tehnologie cât și de factorul uman. Se poate constata că în ultima vreme factorul uman a căpătat o importanță tot mai mare. Calitatea subsistemului uman influențează calitatea servicilor oferite având consecințe negative asupra funcționării întregului sistem.

Interpretarea rezultatelor în urma aplicării chestionarului

Rezultatele anchetei s-au analizat și interpretat atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ.

În urma obținerii datelor generale, se poate face o caracterizare a firmei privind repartiția angajatilor pe grupe de sex, nivel de instruire, vârstă, vechimea și poziția în organizație (lucrător de birou sau personal de execuție).

Situația în cadrul SC Prodcereal SRL se prezintă astfel în privința structurii pe grupe de sex respectiv 80% din personalul societății este reprezentat de barbați și un procent de numai 20% este reprezentat de femei. Trebuie menționat faptul că personalul de execuție este reprezentat de bărbați datorită faptului că mediul de lucru nu este unul propice (munca de câmp fiind una fortică și de anduranță) personalului de sex feminin.

Graficul 3.1. Structura pe sexe

În ceea ce privește nivelul de instruire, 17% au studii superioare, 40% au studii medii, 30% au școală profesională iar 13% sunt fără studii. Trebuie menționat faptul că din personalul cu studii superioare, 17% au studii tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad scăzut de calificare. S-a constatat faptul că tinerii au un nivel de pregătire școlară superior celor mai vârstnici.

Graficul 3.2 Gradul de instruire

Organizația este una relativ tânără, 17% din personal având vârsta sub 30 de ani, 50% între 30 și 40 de ani, 23% între 40 și 50 de ani și 3% vârsta mai mare de 50 de ani.

Graficul 3.3. Încadrarea personalului pe categorii de vârste

În privința vechimii se constată un procent ridicat al persoanelor cu o vechime în organizație cuprinsă între 6 și 10 ani (40%), urmat de cei cu o vechime peste 10 ani (30%), în timp ce angajații ce au o vechime cuprinsă între 1 și 5 ani reprezintă un procent de 27%, iar procentul cel mai mic de 3 % este reprezentat de personalul care au o vechime de sub 1 an. Acest fapt se explică prin restructurările care au avut loc de-a lungul timpului și prin faptul că în perioada actuală se fac angajări de personal. Această politică de personal, de a face angajări din rândul tinerilor, poate avea consecințe pozitive pe termen lung deoarece va fi prezent acel „suflu” tineresc în organizației.

Graficul 3.4 Încadrarea personalului în funcție de vechime

În ceea ce privește repartizarea angajaților pe funcțiile ocupate s-a realizat o structurare pentru a se putea observa cate persoane ocupă funcții de conducere respectiv funcții de execuție după cum urmează 17% dintre aceștia sunt de conducere și 83% sunt de execuție. Acest fapt se datorează domeniului de activitate pe care îl are societatea și datorită faptului că activitatea principală realizată de personal este de producție.

Graficul 3.5. Graficul funcțiilor ocupate

În urma cercetărilor realizate asupra personalului societății în ceea ce privește durata orelor lucrate în medie pe săptămână a rezultat după cum se poate observa și în graficul de mai jos faptul că 50% dintre angajați lucrează între 40 și 45 ore iar restul de 50% lucrează între 45 și 50 ore săptămânal.

Câte ore în medie lucrați pe săptămâna?

Graficul 3.6. Numărul mediu lucrate pe săptămână

Din datele prezentate ar rezulta că 15 persoane din cadrul societății lucrează în medie 8-9 ore pe zi, iar restul persoanelor lucrează în medie 9-10 ore pe zi. Aceste ore se pot modifica în funcție de productivitatea pe care o are fiecare muncitor, acesta având zilnic un targhet de îndeplinit.

Ce părere aveți despre munca în echipă?

Graficul 3.7. Munca în echipă

La întrebarea “Ce părere aveți despre munca în echipă” 14 angajați respectiv 47 % din personalul societății comerciale susțin că au o părere bună, 10 angajați respectiv 33 % susțin că au o părere foarte bună, 4 angajați respectiv 13 % susțin că nu au nici o părere iar 2 angajați respectiv 7 % susțin ca au o părere proastă. Astfel se poate deduce că majoritatea angajaților preferă munca în echipă în proporție de 80 % în detrimentul muncii individuale.

Cum descrieți relațiile dumneavoastră cu colegii?

Graficul 3.8. Relațiile cu colegii

Din punct de vedere al relațiilor dintre colegi situația se prezintă astfel: 14 angajați respectiv 47 % au răspuns că relațiile din cadrul companie sunt de muncă, 9 angajați respectiv 30 % au răspuns că sunt de prietenie, 6 angajați respectiv 20 % au răspuns că sunt de concurență și un singur angajat respectiv 3 % a răspuns că nici una dintre cele menționate.

Cât de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegii de department și superiorul ierarhic?

Graficul 3.9. Comunicarea cu colegii

În urma chestionării angajaților la această întrebare sezizăm că majoritatea au răspuns că este important în proporție de 62 %, respectiv 18 angajați comunicarea cu colegii de departament și superiorul ierarhic în timp ce la polul opus se află raspunsul deloc important în proporție de 0 %.

Cum apreciați nivelul de stres la muncă?

Graficul 3.10. Nivelul de stres la muncă

În urma aplicării acestei întrebări au rezultat că 19 persoane, respectiv 63 % au spus că nivelul de stres la locul de muncă este ridicat, 6 persoane, respectiv 20 % au susținut că e mediu iar 5 persoane, respectiv 17 % că este foarte ridicat.Putem deduce că majoritatea angajaților societății sunt stresați la locul de muncă deoarece în mare parte activitatea întreprinderii se desfăsoara în câmp și în condiții destul de grele.

Apreciați care din nevoile următoare sunt satisfăcute de beneficiile obținute la actualul loc de muncă

Graficul 3.11.Nevoi satisfăcute de benefici

La această întrebarea s-a urmărit identificarea nevoilor satisfăcute de beneficiile obținute la locul de muncă. Astfel analizând datele rezultate s-a constatat că cei mai multi dintre salariați respectiv 17 reprezentând o proporție de 43 % au spus că sunt satisfăcute nevoile de securitate, imediat dupa se situează nevoile de recunoaștere in proporție de 40 %, la egalitate in proporție de 8 % sunt nevoile sociale și actualizare.Putem spune că angajații sunt interesați în mod direct de stabilitatea locului de muncă, securitatea materială și financiară dar totodata și de nevoia de a i se recunoaște competența.

Ce vă motivează pe dumneavostră cel mai mult?

Graficul 3.12. Ce îi motivează pe angajați cel mai mult

În cadrul aceste întrebări am constat că 18 persoane, respectiv 18 % consideră că îi motivează cel mai mult siguranța locului de muncă, 15 persoane respectiv 15 % au raspuns că salariul iar la mare distanța se situează recunoașterea meritelor deosebite cu 12 % respectiv libertatea de acțiune cu 7 %.

Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare?

Graficul 3.13. Importanța stimulentelor financiare

Din punctul de vedere al angajaților stimulentele financiare sunt considerate importante într-o mare măsură in proporție de 67 %. Deducem faptul ca banii sunt considerați foarte determinanti în motivarea resurselor umane.

Cu cât ar trebui să crescă salariul dumneavoastră pentru a fi motivant?

Graficul 3.14. Mărirea salariului pentru a fi motivant

În cadrul acestei întrebări se atinge un punct sensibil al angajaților. Spre surprinderea mea nici-o persoană nu a răspuns că salariul pentru a fi motivant ar trebui să crească cu 100 %. La polul opus majoritatea respectiv 80 % au susținut că majorarea remunerației ar trebui cuprinsă între 20-50 % față de salariul actual,5 angajați respectiv 17 % au spus că ar trebui crescut salariul cu peste 50 % iar unul singur a susținut că majorarea trebuie sa fie sub 20 %.

În care din următoarele afirmații vă regasiți?

Graficul 3.15.

În cadrul societății 13 angajați, respectiv 36% consideră că relațiile dintre angajați trebuie să fie strict profesionale, 11 angajați respectiv 31% au spus că motivația venită din partea colegilor este mai bună decât cea personală, 7 angajați respectiv 19% au susținut că este mai important lucrul în echipă și 5 angajați respectiv 14% că este necesară existența unui control strict al activității.

Ce rol credeți că au recompensele suplimentare pentru motivarea personalului?

Grafcul 3.16. Rolul recompenselor suplimentare

La întrebarea aceasta personalul firmei a răspuns astfel: 15 persoane din cadrul companiei respectiv 38 % au spus că recompensele suplimentare au un rol important deoarece poate crește randamentul și în același timp în aceeași proporție de 38 % alți angajați susțin că totul depinde de salariat. La polul opus se află afirmațiile ,,nici un rol, deoarece trebuie să-și îndeplinească atribuțiile pentru a-și lua salariul,, în proporție de 5 % și ,, depinde de recompense,, în proporție de 20 %.

Apreciați în ce măsură sunt valabile pentru dumneavoastră următoarele afirmatii: (1 în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, 3 indiferent, 4 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură)

Sunteți respectat în firmă 1 2 3 4 5

Aveți sentimentul împlinirii profesionale 1 2 3 4 5

Munca este diversă 1 2 3 4 5

Sunteti obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5

Sunteți mulțumit/ă de salarizare 1 2 3 4 5

În urma analizării acestei chestionări putem afirma că 42 % din totalul angajaților companiei susțin că sunt indiferenți dacă sunt respectați în cadrul firmei,38 % susțin ca le este indiferent sentimentul împlinirii profesionale,54 % afirmă ca nu îi interesează dacă munca este diversă,50 % spun că sunt obosiți de activitatea depusă și 31 % susțin că sunt mulțumiți de salarizare intr-o mică măsură.

Sistemul de salarizare practicat în cadrul companiei dumneavoastră este strâns legat de:

Graficul 3.17. Sistemul de salarizare

În procent de 33 % din angajați au răspuns că sistemul de salarizare în cadrul companiei este strans legat de competență. În strânsă legătură cu sistemul de salarizare se află și obiectivele individuale, ideea fiind susținută de 12 angajați respectiv 30 %. La distanță mare se află timpul lucrat și surprinzător performanța fiind de acord cu aceste afirmații 20 % din angajați respectiv 18 %.

Cât din salariul dumneavoastră lunar este folosit pentru a acoperi necesitățile de bază?

Graficul 3.18. Necesitățile de bază

La această întrebare s-a urmărit identificarea opiniilor legate de sistemul de remunerare, punându-se în discuție gradul în care salariul lunar satisface nevoile de bază. Astfel că analizând datele rezultate s-a constatat că cei mai mulți dintre salariați folosesc un procent cuprins între 30-60%, respectiv peste 60% din salariul lunar pentru a acoperi necesitățile de baza. Totuși trebuie luat în calcul și existența unui procent redus (0%) dintre salariati care utilizeaza 100% din salariul lunar pentru satisfacerea nevoilor de bază.

Considerați că promovarea angajaților ar trebui să se facă la?

Graficul 3.19. Promovarea angajaților

La această întrebare majoritatea angajaților sunt de părere că promovarea ar trebui să se facă la 1-2 ani. Aici putem observa concepția resurselor umane asupra intervalului de timp necesar promovării respectiv că un angajat trebuie mai întâi să acumuleze destulă experiență și să cunoască foarte bine societatea. La celălalt capăt observăm că doar 1 angajat respectiv 3 % a susținut că promovarea ar trebui sa vină repede la doar 3 luni.

Pe ce bază credeți că se fac promovările?

Graficul 3.20. Baza pe care se fac promovările

Rezultatele obținute la această întrebare arată că angajații cunosc modul în care se fac promovări acesta fiind în procent de 47 % pe bază de vechime. Neprecizarea clară a criteriilor în funcție de care se realizează promovarea angajaților, modul de promovare a angajaților se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de către manageri. Promovările pe baza relațiilor personale sunt prezente în proporție de 25 %.

Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă?

Graficul 3. 21. Descurajarea la locul de muncă

La această întrebare angajații consideră că o penalizare plătită pentru o neglijență personală sau desconsiderarea din partea colegilor și a șefului îi descurajează cel mai mult în activitățile de la locul de muncă.Cei care au afirmat asta sunt în proporție de 53 % din totalul persoanelor chestionate.

Rezultatele evaluării performanțelor sunt aduse la cunoștință fiecărui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare?

Graficul 3.22. Evaluarea performanțelor

În urma aplicării acestei întrebări observăm că 17 persoane, respectiv 57 % au susținut că sunt în dezacord parțial cu faptul că rezultatele evaluării performanțelor sunt aduse la cunoștință fiecărui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare,12 persoane respectiv 40 % sunt în acord parțial iar unul singur este în acord total.

Cum vă considerați în ceea ce privește recunoașterea pentru realizare?

Graficul 3.23. Recunoașterea pentru realizare

Modul în care angajații consideră că rezultatele lor profesionale sunt recunoscute de către șefi, colegi reflectă o stare pozitivă în cadrul organizației. Proporția celor care sunt mulțumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi pentru realizările lor profesionale este de 47 %. Acest aspect are o influență pozitivă asupra performanțelor angajaților.

Capitolul IV: Concluzii și recomandări

Gradul de funcționare al mecanismului motivării este condiționat de recompense. Putem vorbi de trei factori direcți, tangibili și pozitivi care influențează gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs între momentul când se produce comportamentul dorit și momentul când se acordă recompense; măsura în care comportamentul dorit satisface sau depășește standardul de performanță.

Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.

Sistemul este următorul: orice acțiune are la bază un motiv conștient sau nu, care determină realizarea ei. În funcție de aceste motive, performanța și satisfacția angajaților pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotrivă, la un nivel foarte scăzut. Totul depinde de acea motivație care stă în spatele unei acțiuni.

Sistemul de recompensare trebuie conceput și ținându-se cont de următoarele aspecte: cultura organizației; modelele comportamentale dorite; prioritățile angajaților; relațiile de sincronizare comportament/recompensă; ușurința în utilizare. De regulă, prin recompensă ar trebui să înțelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensație pentru un efort depus. În mod normal recompensarea unui comportament dorit creează satisfacție și determină o emulație interioară generatoare de energii nebănuite.

Este foarte important ca atunci când se stabilesc sistemele de recompensare să fie consultați și angajații, astfel încât recompensele să reprezinte ceva pentru ei. Trebuie să existe o relație temporală foarte strânsă între producerea comportamentului dorit și acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine să recompensăm angajații cât se poate de repede. O recompensă primită imediat dupa obținerea efectului dorit va crește gradul de motivare al angajaților.

Un sistem viabil de motivare creează comportamente îndreptate către o productivitate mare datorită satisfacției resimțite. Pentru aceasta este nevoie atât de stimularea cât și de întreținerea dorinței de a lucra eficient. A avea angajați care sunt productivi nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați reprezintă un ideal pentru manageri.

Trebuiesc avute în vedere și situatiile în care satisfacția în muncă nu se traduce printr-o creștere a productivității:

– productivitatea unui individ se îmbunătățește în urma unei modificări de tehnologie sau de proces de producție fără ca aceasta să conducă, în mod necesar, la o creștere a satisfacției în muncă;

– satisfacția crește ca urmare a modificării condițiilor fizice de muncă, fără ca în mod obligatoriu să aibă loc o creștere de productivitate.

Având în vedere aceste aspecte, se constată că productivitatea și satisfactia în muncă sunt două finalități distincte ale sistemului de management al resurselor umane care trebuie tratate cu multă atenție.

Sunt multe reflecții ce pot fi formulate, recomandări și analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al motivarii resurselor umane. În cazul S.C Prodcereal S.R.L, se pot propune o multitudine de recomandări menite să contribuie la îmbunătățirea sistemului de motivare, dintre acestea menționăm câteva care nu au nici pe departe pretenția de a fi exhaustive. Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii și principii care să respecte principiul echității interne, externe și individuale privind remunerare angajaților. Acest sistem trebuie cunoscut și de salariati pentru a evita apariția de nemulțumiri.

Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va știi ce se așteaptă de la el . Daca firma recompensează o productivitate mai mare acesta va munci mai mult. În cazul în care firma recompensează atingerea obiectivelor într-un timp cât mai scurt, angajatul va face tot ce îi stă în putință pentru îndeplinirea sarcinilor sale.

Echitatea internă presupune asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași companii. Echitatea externă – presupune asigurarea echilibrului între remunerarea angajaților care au aceleași responsabilități, dar în companii diferite. Echitatea individuală presupune diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.

Este destul de dificil pentru o firma să țină seama de cele trei principii de echitate, internă, externă și individuală. Adoptarea acestor principii presupune costuri destul de ridicate care nu implică mereu creșterea productivității. Trebuiesc bine analizate atât cosurile cât și efectele care se obțin pentru ca raportul efect/efort să fie unul echilibrat.

Implementarea unor programe eficiente de conștientizare a angajaților cu privire la rolul pe care ei îl au în cadrul companiei. Deși acest lucru nu asigură promovarea, duce la creșterea statutului postului și a persoanei care ocupă postul respectiv. O persoană care simte că munca sa este importantă pentru firmă va muncii mai mult deoarece gradul de implicare va crește.

Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative pentru că unele persoane au aspirații mai mari ( promovarea pe un anumit post). Daca aceste obiective personale nu sunt satisfăcute aceștia aleg să plece la altă firmă care să le ofere sanse mai mari de promovare.

Îmbogățirea postului. Această metodă va dinamiza munca salariaților, postul ocupat cumulând variate și importante sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul angajatului în firma. Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atribuții și responsabilități, libertatea de a lua decizii, identificarea de soluții pentru îmbunătățirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii oferă angajaților satisfacții profesionale. Se acordă o încredere sporită angajaților.

În urma aplicării acestei metode firma are de câstigat. Personalul este motivat să obțină rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat.

Implementarea unor programe și cursuri speciale pentru formarea salariaților. Aceasta implică costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse să investească în salariații lor. Mai ales că există riscul ca salariații să plece după ce își asigură pregătirea profesională dorită. De aceea este indicat să se semneze un contract prin care angajatul să fie obligat să ramână în firmă pentru o anumită perioadă de timp stabilită de firmă. În cazul nerespectării contractului salariatul să platească o parte din suma investită de firmă pentru cursurile de formare.

Deși riscantă, datorită fapului că angajatorul își poate pierde investiția, această metodă aduce multe beneficii. Salariații fiind mai bine instruiți vor da mai mult randament în munca lor și productivitatea va crește.

Selecția personalului pe baza cunostințelor și aptitudinilor. Aceasta implică angajați bine poziționați pe postul lor cea ce duce la o productivitate mai mare. Procesul de selecție este totuși unul costititor care nu mereu aduce rezultatele dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot apărea în procesul de recrutare și selecție, cum ar fi eroarea de contrast (tendința evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria persoană sau prin compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor ), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este infuențată de performanța individului precedent) etc. Conceperea unui sistem, astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă. Aceasta va mari gradul de motivare al angajaților deși poate apărea și un sentiment de frustrare în randul celor care nu primesc nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare în sensul că unii angajați vor muncii mai mult pentru a beneficia și ei de recompensele de care au parte colegii lor.

Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar în cazul în care rezultatele sunt pe masura cheltuielilor. Altfel acest sistem creează mai degrabă cheltuieli inutile.

Perfecționarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem de evaluare care să conțina trei instrumente de evaluare: evaluarea de catre șeful direct, evaluarea prin test de cunoștinte sau prin interviu de competențe și evaluarea psihometrică.

Evaluarea de către șeful direct vizează îndeplinirea obiectivelor de performanță individuală fixată de companie. Prin testul de cunoștințe sau interviul de competențe se evaluează dacă angajatul deține toate cunoștințele și/sau deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor. Evaluarea psihometrică evidentiază profilul preferințelor comportamentale și al atitudinilor angajatului care să se potriveasca unui profil ideal, dorit de S.C. Prodcereal S.R.L. Asigurarea unor condiții de muncă considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizației. Pentru aceasta trebuiesc luate măsuri în vederea creeări unor condiții optime de igienă, protecție a muncii și respectarea strictă a disciplinei muncii ca și în desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanței între scopurile angajaților și cele ale organizației etc.)

Există numeroși factori de stres care pot afecta eficiența muncii angajaților, indiferent de nivelul ierarhic la care aceștia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acțiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic și/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât și negativ (distres).

Încurajarea relaționării între salariați, în vederea obținerii succesului de echipă și motivarea grupurilor de muncă. Pentru aceasta se dorește crearea spiritului de echipă, consolidarea și ameliorarea propriilor performanțe, asigurarea compatibilității dintre obiectivele de grup și cele individuale. Pentru a facilita crearea de relații între membrii grupului se pot organiza teambuildinguri . Deși costurile uneori sunt destul de ridicat în acest caz, aduce și multe beneficii. Salariații sunt invățați să se comporte ca o echipă ducând mai usor sarcinile bun sfarșit.

Conceperea unor politici și proceduri de planificare a carierei și de promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmărește efectuarea planurilor de carieră individuale, pe baza aptitudinilor și aspirațiilor personale în concordanță cu pregătirea profesională și condițiile firmei precum și reproiectarea posturilor.

Nu există o formulă stereotipă care să asigure o schimbare la nivelul structurii motivaționale, ci doar un îndelungat și complex proces de însușire a modelelor culturale și de comportament precum și adaptatarea decizilor manageriale la personalitatea și trasăturile angajaților.

Deși nu am convingerea că am reușit să tratez toate aspectele care țin de amplul domeniu al managementului motivării resurselor umane, consider că am reușit să surprind principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile și strategiile motivaționale.

Studiul întreprins a permis să se extragă unele concluzii referitoare la gradul de satisfacție al angajaților la S.C Prodcereal S.R.L. Desigur că mai sunt multe reflecții ce pot fi formulate, recomandări și analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al motivării. După cum a reieșit, salariații sunt în general satisfăcuți, dar mai sunt multe de făcut pentru a avea angajați motivați și satisfăcuți din toate punctele de vedere. O politică orientată spre angajat și spre problemele sale poate genera schimbări fundamentele. Goana după profit a îndepărtat managerii de vârf de angajați; a determinat organigrame tot mai reduse ca număr de personal în timp ce volumul de muncă a crescut. Aceste acțiuni au avut efecte negative asupra personalului.