. Perfectionarea Metodelor de Management Prin Utilizarea Managementului Prin Exceptie

CAPITOLUL 1. fundamentele teoretice ale managementului firmei

1.1. obiectul de studiu

1.1.1. definirea științei managementului

Managementul ca știință, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de specialiști ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale. Managementul a fost definit de Reece și O’Grady ca fiind „procesul de obținere și combinare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”, iar Longeneker și Pringle îl desemnează ca fiind „procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment sl societății”. În cunoscuta publicație franceză Larousse managementul este „știința tehnicilor de conducere a întreprinderii”, iar profesorii Popov și Krasnipoiasa consideră că știința managementului se ocupă de „legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale.

Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperii legăturilor și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, tehnici si modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

Elementele specifice științei managementului economic sun procesele de relațiile de management care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au un conținut total diferit.

Prin conținut și mod de manifestare, procesele și relațiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei științe o pronunțată specificitate. Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management.

Managementul are un caracter aplicativ, un rol major în cadrul său el deține conceperea de noi sisteme, metod, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore.

Caracteristic științei managementului firmei este situarea în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele, și mijloacele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a relațiilor și proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoștințelor manageriale subordonate direct sporirii eficienței întreprinderilor.

Mnagementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă. Peste jumătate din literatura mondiala de management este consacrata firmei, situație explicată prin două cauze:

– firma este agentul economic al fiecărei economii, principalul generator de valoare și de valoare de întrebuințare, în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară indiferent de nivelul său de dezvoltare.

– primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovării pe planul teoriei și practicii managementului, cu contribuția directă și nemijlocită a unui număr mare de persoane. Managementul firmei este o știință interdependentă cu celelalte științe în cadrul științei managementului lucrul reflectat de dublul său caracter: – în primul rând este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din menirea sa – creșterea eficienței economice – din optica economica în care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele și metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se exercită. Este o știință economică de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice și de metode de la alte discipline: economie politică, analiza economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico materială, finanțe.

În al doilea rând, are un caracter multidisciplinar determinat de integrare în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice folosite într-o manieră specifică, reflectoare a particularității de management.

1.1.2. PROCESELE DE MANAGEMENT

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv firma se pot diviza în două categorii: procese de execuție și procese de management.

Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de urmat, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.

Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte din forța de muncă acționează asupra celorlalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

Procesul de management constă în ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea firmei respective.

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcțiile sau atribuțiile conducerii – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control – evaluarea. Acestea sunt elementele procesului tipic de management, care se exercita în toate sistemele social-economice, indiferent de caracteristicile lor.

Procesul tipic de management se poate restructura în funcție de modul în care sunt concepute si exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:

a) faza previzionala, caracterizata prin preponderenta previziunii si prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectiva, axata pe anticiparea de modalități, metode, soluții, organizaționale, predeterminate. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiva, deciziile strategic si tactice fiind prioritare, ceea ce îi conferă un caracter anticipativ.

b) faza de operaționalizare caracterizata prin preponderenta organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter efectuoriu, în care predomina adaptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție.

c) faza finală, de consemnare și interpretare a rezultatelor se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de evaluare-control având în vedere obiectivele și criteriile stabilite în prima faza. Ei îi corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se indice un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.

„Materiile prime” pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management sunt informația și oamenii.

1.1.3. RELAȚIILE DE MANAGEMENT

Al doilea element cuprins în definiția științei managementului, ce determină într-o măsura decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relațiile de management.

Relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unui sistem și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării. organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.

Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare:

– social-economică;

– tehnico-materială;

– umană.

a) Determinarea socio-economica rezidă în dependența relațiilor de management de natură și modalitățile de existența ale proprietății asupra mijloacelor de producție și în general de natura relațiilor de producție.

b) Determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri.

c) Determinarea umană rezidă din faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management și componenta colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională.

Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor care își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe. Acești factori, cărora li se acordă o importanță sporită în firma modernă reprezintă o reflectare a recunoașterii rolului pe care resursele umane în ansamblul lor îl dețin în managementul agenților economici și în general în activitățile lor.

Principalele variabile care condiționează relațiile de management din firmă sunt: natura proprietății firmei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producției, caracteristica procesului tehnologic, dispersia teritoriala a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de producție, caracteristicilor materiilor prime și materialelor, gradul de automatizare al tratării informațiilor, potențialul uman, legislația privind agenții economici.

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei managementului sun operaționalizate în practica socială reprezintă managementul științific.

1.2. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI

Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sunt proprii.

Cel care a identificat și analizat procesele de management pentru prima dată a fost Hemry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Procesul de management este definit de următoarele cinci funcții de management:

– previziune;

– organizare;

– coordonare;

– antrenare;

– evaluare-control.

1.2.1. PREVIZIUNEA

Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei – societate comercială sau regie autonomă – și componentele sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale: prognoze, planuri și programe.

Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, cu un caracter aproximativ, nu sunt obligatorii, sunt fie normative sau exploratorii, se referă la principalele aspecte implicate, la final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.

Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă la perioade cuprinse între 5 ani și o lună.

Programele specifice lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră.

1.2.2.ORGANIZAREA

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpuri, operații, lucrări, sarcini) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

În cadrul organizării se delimitează 5 subdiviziuni principalmitează 5 subdiviziuni principale: organizarea de ansamblu a societății funcție exercitată de managementul superior al firmei și organizarea principalelor componente ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producția, personalul (funcție de organizare cantitativă).

Organizarea are un dublu caracter: funcție a managementului și domeniul de sine stătător.

1.2.3. COORDONAREA

Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se organizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o “organizare dinamică”, a cărei necesitate rezultă din:

– dinamismul agentului economic și a mediului ambiant;

– complexitatea, diversitatea și parțial ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor firmei.

Coordonarea îmbracă două forme:

– bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a feedbck-ului. Marele dezavantaj constă în faptul consumului mare de timp, în special din partea managerilor;

– multilaterală ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mulți subordonați.

Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată, ce depinde într-o mare măsură de latura umană a potențialului managerilor, ale cărei efecte, greu de evaluat sunt condiționate de conținutul celorlalte funcții ale managementului.

1.2.4. ANTRENAREA

Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivarea în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului de rezultatele obținute este pozitivă sau negativă. Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivării și implicit a antrenării pe baza așa numitelor scări motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenții firmei, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea care trebuie avută în vedere. Dintre scările motivaționale considerate cu precădere în literatura de specialitate menționăm pe cea a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statutul social și autorealizare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească mai multe caracteristici:

a) Să fie complex în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât și morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați endogeni și exogeni.

b) Să fie diferențiat motivațiile considerate și modul lor de folosință să țină de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui loc de muncă.

c) Să fie gradul – să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său.

1.2.5. CONTROLUL – EVALUAREA

Funcția de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Evaluarea este sfârșitul ciclului procesului de management, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.

Fazele procesului de evaluare-control:

– măsurarea realizărilor;

– compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

– determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

– efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Funcția de evaluare-control trebuie să aibe un caracter preventiv; în firma modernă control-evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită cu o evaluare axată pe analiza relațiilor cauză efect.

Această funcție încheie ciclul de management, conținutul și eficacitatea sa condiționând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere și eficiența muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu și lung.

Vijai Sathe subliniază patru modalități de exercitare a funcției de evaluare-control: implicat, independent, divizat și intens.

1.2.6. INTERDEPENDENȚELE ȘI DINAMICA FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI

Între funcțiile managementului există o strânsă legătură așa cum se poate observa din figura următoare:

Fig.1.2. Interdependențele dintre funcțiile managementului

1.3. PRINCIPIILE ȘI SITEMUL DE MANAGEMENT

1.3.1. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI FIRMELOR

Principiul asigurării concordanței dintre parametri sistemului de management al firmei și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.

Funcționalitatea și competitivitatea firmei implica o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectivă existentă în cadrul său și în contextul socio-economic în care își desfășoară activitățile.

La aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:

asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management și caracteristicile întreprinderii și ale contextului său;

realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.

Elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenților economici sunt: complexitatea și dinamismul crescând al activităților din cadrul firmei, fluiditatea unor corespondente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice, contemporane, nivelul ridicat de pregătire a majorității personalului din firme, internaționalizarea activităților economice.

Participarea personalului la derularea proceselor și relațiilor de management este necesar să se realizeze diferențiat.

Formele majore de participare a componenților firmei, a unor specialiști din afara lor și a reprezentanților proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele prin care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate.

Legislația României privitoare la societățile comerciale și regiile autonome, prevede obligativitatea constituirii de organisme manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acționarilor și consiliul de administrație.

PRINCIPIUL MOTIVĂRII TUTUROR FACTORILOR IMPLICAȚI ÎN ACTIVITĂȚILE FIRMEI.

Motivarea exprimă necesitatea unei stabiliri și utiliză a stimulentelor materiale și morale de către factorii.

Utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită pe baza identificării și evaluării motivațiilor care se manifestă atât la nivelul componenților compartimentelor, managerilor firmei, acționarilor, furnizorilor, clienților adoptarea acelor modalități de împărțire a profitului, de constituire și utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului de sancționare materială, morală și penală de stabilire și repartiție a dividendelor, comisioanelor, premiilor, care să determine maximul de contribuție la atingerea obiectivelor stabilite.

PRINCIPIUL EFICIENȚEI

Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competiții ridicate.

Principiul eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului de management al firmei, astfel încât să se determine supraviețuirea și competitivitatea sa.

1.3.2. DEFINIREA ȘI COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei firme se realizează prin sistemul de management.

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional din cadrul firmei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari.

Componentele sistemului de management:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode și tehnici de management.

Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală și cea informală.

Prin organizare formală din cadrul firmei, stabilite de câtre management prin regulamentul de organizare si funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi.

Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conținut principal funcțiile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. În cadrul firmelor există 5 funcțiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și de personal.

Structura, conținutului funcțiilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică, structura sa de rezistență.

Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt: postul, funcția, ponderea ierarhică, comportamentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei.

Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de conduită a grupei, relațiile informale, rolul informal, leaderul informal.

Subsistemul organizatoric al firmei îndeplinește în cadrul firmei mai multe funcții:

stabilește principalele componente organizatorice ale firmei;

interacționează subdiviziunile organizatorice;

combină resursele firmei;

asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților întreprinderii.

Prin sistemul informațional se determină totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

Componentele de bază ale subsistemelor informaționale: data, informația, circuitul informațional, fluxul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informației.

Funcțiile sistemului informațional:

funcții decizionale – asigurarea ansamblului informațiilor pentru inițierea, fundamentarea și adaptarea deciziilor de conducere;

funcția operațională – asigurarea personalului cu ansamblul informațiilor necesare realizării acțiunilor implicate în executarea sarcinilor atribuite;

funcția de documentare – exprimă menirea gnoseologică a sistemului informațional, vizând furnizarea de informații a căror valorificare în interesul firmei pe plan decizional condiționează sensibil pe termen lung eficiența firmei.

Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri.

Subsistemul decizional reprezintă partea cea mai atractivă a sistemului de management fiind determinant pentru obținerea unui profit ridicat.

Prin decizie de conducere sau management componența esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicații directe asupra cel puțin unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele.

Funcțiile sistemului decizional:

direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale;

declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și a componenților acesteia.

Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme.

Componentele principale ale subsistemului metodologic: sunt metode și sistemele de management propriu-zise;

diagnosticarea;

delegerea;

managementul prin obiective;

managementul prin proiecte;

tabloul de bord.

Funcțiile subsistemului metodologic:

asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management;

În perioada modernă funcționarea managementului unei firme se folosesc următoarele metode: ședința, diagnosticarea, delegările, graficul de muncă al conducătorului.

scientizarea muncii de management;

dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție.

1.4. EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL ȘI ÎN rOMÂNIA

1.4.1. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI

Activitatea de management în forma sa embrionară a apărut odată cu constituirea cu principalele colectivități umane în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competențele și responsabilitățile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitățile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viața colectivității.

Știința managementului s-a cristalizat la începutul secolului XX când complexitatea și dinamismul evoluției activității în toate domeniile au impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe baze noi și când știința a evoluat suficient de mult ca să asigure premisele gnoseologice și metodologice indispensabile cristalizării managementului ca știință.

O contribuție substanțială la întemeierea științei managementului au avut-o Henry Fayol și Frederic Taylor care în lucrările lor „Administrarea industrială și generală” și „Principiile managementului științific” au analizat într-o manieră științifică procesul de management și componentele sale precum și o parte din principalele elemente ale sistemului de management, structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii și metode de conducere științifică. Elementele concepute de cei doi specialiști se refereau la conducerea organizațiilor în general, cu concretizări în special la nivelul firmei.

1.4.2. ABORDĂRI ALE MANAGEMNTULUI PE MAPAMOND

Dicționarul de conducere și organizare publicat în țara noastră se delimitează școlile de management: cantitativă, clasică, empirică, relațiilor umane, sistemelor sociale și sistemică.

Profesorul Alexandru Prim delimitează următoarele școli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoria deciziei, sistemelor de comunicare și matematică.

Fig.1.3. Școlile de management

Școala clasică, tradițională este reprezentată de Frederic Taylor și Henry Fayol, C. O’Donnel, Lisitin, Kuzuețov, Kazlova, Popova, L. Urwake, J. Woodword, O. Gellinier, K. Bucher, E. Schaer, H. Nicklish.

Specific studiilor înglobate în școala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor și instrumentelor economice: profitul, cheltuielile, investițiile. Relațiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcției de organizare privite atât la nivel funcțiunii de producție din cadrul sau.

Meritul major al școlii clasice este reprezentat de contribuția decisivă la construirea științei managementului, precum și la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalității economice pe care se fundamentează cererea și dezvoltarea întreprinderilor.

Școala behavioristă sau comportistă, conturată de ultimele patru decenii, este reprezentată de D. Mc. Gregor, Ch. Arghiris, H. Simon, R. Lickert, M. Crozier, Moreno, R. Weber, M. Gvisiani, J. Indraskiewicz.

Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor și metodelor sociologice și psihologice: sistemul de valori, motivația, role-payng-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază funcțiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare și control-evaluare.

Contribuția majoră a acestor școli o reprezintă situarea în primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valori și valoare de întrebuințare concret referindu-se la comportamentul și modul de acțiune al managerilor, la constituirea și funcționarea microcolectivităților.

Școala cantitativă reprezentată de specialiști precum: A. Kaufman, rușii E. Kameniter, C. Atanasiev, americanii J. Starr si F. Gorouzy, maghiarul Kornay.

Conceptele și metodele folosite provin din statistică și matematică: teoria grafelor, firelor de așteptare, analiză combinatorie, programarea liniară, în special în abordarea funcțiilor de previziune și organizare ale managementului.

Meritele principale constau în adoptarea instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii sociale, amplificându-i substanțial caracterul aplicativ și în conferirea unui plus de rigurozitate și de precizie analizelor și soluțiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic și statistic, adesea în condițiile recurgerii la calculatorul electronic.

Școala sistemică este o sinteză a școlilor precedente, fiind cea mai tânără, dar și cea mai complexă și aplicativă. Reprezentanții au fost: J. Melese, J. Lobstein, P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, H. Mintzberg, M. Porter, C. Popov, Gutstein, J. Child.

Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această scoală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte și metode provenind din numeroase științe: analiza economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică.

Aportul acestei școli este abordarea într-o optică multidisciplinară integratoare, simultan analitică și sintetică pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite; situarea pe primul plan a finalității economice a firmei într-o viziune complexă și previzională, bazată pe un solid fundament științific, aflat în continuă creștere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei revoluții științifico-tehnice și trecerii la economia de piață (pentru România).

Școala sistemică este și „școala viitorului” corespunzătoare complexității și dinamismului crescând al micro, mezo, macro și mondosistemului în epoca contemporană.

1.4.3. MANAGEMENTUL ROMÂNESC

România se înscrie în rândul țărilor în care preocupările teoretice și progmatice, privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu.

Utilizarea pentru prima dată a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la „Țesătoria românească de bumbac” din Pitești.

Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanțe teoretică-matodologice și aplicative l-a constituit introducerea în planul de învățământ al Academiei de Înalte Științe Comerciale și Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Madgearu ținea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale” primul de acest fel din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei științe, aflată într-o fază incipientă de dezvoltare. Principalele probleme abordate în curs sunt: rolul și importanța managementului întreprinderii românești, întreprinderea ca obiect de studiu al conducerii, raporturile dintre teoria și tactica managementului, organizarea averii întreprinderii, stabilirea valorii averii firmei și utilizarea bilanțul ca instrument principal de conducere, conținutul și rolul statisticii economic (sistemul informațional) a întreprinderii în conducerea sa, riscurile si managementul, motivarea personalului prin participarea la profit, competitivitatea întreprinderii, locul științei conducerii în cadrul științei economice.

Preocupări și acțiuni susținute pe planul teoriei și practicii managementului firmei se manifestă după primul război mondial. Inițiatorul a fost Institutul Român pentru organizarea științifică a muncii (IROM) creat în1927 cu contribuția unor reputați oameni de știință: V. Madgearu, G. Țițeica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Sintești, Gh. Marinescu.

În perioada interbelică cu sprijinul IROM și Direcției orientării profesionale și organizării științifice a mucii din Ministerul Muncii se traduc lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”.

După cel de-al Doilea Război Mondial pentru aproape două decenii, are loc o ignorare a științei managementului, fiind o perioadă de regres pe planul teoriei și a practicii managementului.

După 1966, se simte o deschidere de scurtă durată a Românie spre Occident: acțiunea de organizare științifică desfășurată în 1967 la nivelul întregii economii naționale; organizarea cu sprijinul Biroului Internațional al Muncii, a Centrului de perfecționare a pregătirii cadrelor de conducere din întreprinderi (CEPECA); înfățișarea Institutului de conducere și organizare a producției de la Ministerul Muncii; înfățișarea în orașele mari din țară a cabinetelor pentru problemele de organizare științifică a producției și a muncii în 1968, care din 1970 și-au desfășurat activitatea pe bază de contracte; înființarea prin decret a Consiliului de Stat a direcțiilor de organizare și control din ministere.

Referitor la învățământul, cercetarea științifică și practica managementului din România din ultimele două decenii și jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989:

pe planul teoriei și practicii se introduce o difuzare apreciabilă a cunoștințelor de management ale întreprinderii;

cursurile și cercetările științifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste;

practica managementului întreprinderii a fost puternic influențată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care elementele politice și administrativ-funcționărești prevalau adesea asupra celor economice;

între teoria și practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de sistemul comunist în varianta ceaușistă.

După 1990, învățământul și cercetarea științifică s-au debarasat în quasitotalitate de malformanțele perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor și instrumentului de management la nivel de firmă au fost reconsiderate prin prisma factorilor și condițiilor economiei de piață.

Criza de „autoritate a proprietarului” și de „autoritate a managementului” reprezintă cauzele principale ce generează procesele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat. Modul și rapiditatea soluționării celor două cauze vor marca decisiv funcționalitatea și profitabilitatea acestor categorii de firme.

1.5. RAPORTUL DINTRE ȘTIINȚA MANAGEMENTULUI ȘI MANAGEMENTUL STIINȚIFIC

1.5.1. DEFINIREA ȘI CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI Științific al firmei

Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială reprezintă managementul științific.

Managementul științific constă în munca de zi cu zi a conducătorilor care-și desfășoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă.

O altă caracteristică majoră a managementului științific o constituie diversitatea și eterogenitatea sa din punct vedere al conținutului și modului de manifestare comparativ cu știința managementului.

1.5.2. INTERDEPENDENȚELE DINTRE ȘTIINȚA MANAGEMENTULUI ȘI MANAGEMENTUL ȘTIINȚIFIC

Intecondiționarea dintre știința managementului și managementului științific se amplifică în perioada actuală ca urmare a manifestării unui complex de factori. Trinomul știința managementului-managementul științific-competitivitatea a dobândit noi valențe; alt factor deosebit de important îl reprezintă creșterea nivelului de pregătire al componențelor firmei.

În ce privește conținutul raporturilor dintre știința managementului și managementul științific trebuie precizat de la bun început că acesta depășește cadrul clasic al relațiilor dintre teorie și practică, în special datorită dimensiunii umane specifice și a caracterului de masă a activității de management.

1.5.3. Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului

Tratarea sistemică a funcțiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerarea a evoluțiilor lor separate, în calitate de entități și analiza relațiilor dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă asupra funcțiilor managementului și asupra raporturilor dintre acestea la nivelul agenților economici, al firmelor în special, constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o poziție prioritară se situau organizarea și controlul, în conceperea și exercitarea cărora se manifestau puternice influențe de tip cazon.

Abordarea separată a funcțiilor managementului și a interdependențelor dintre ele a contribuit la evidențierea specificității componentelor procesului de management și într-o anumită măsură a complexității sale, inclusiv a multiplelor fațete pe care le implică. Procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile conducerii în strânsa lor interdependență. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele.

În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe coordonate. Deosebit de importanta este variația amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial. După cum rezultă și din examinarea 1.3 amploarea procesului de conducere crește pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuție.

În mod firesc, maximum de extindere a procesului managerial se înregistrează la nivelul managementului superior – adunarea generală a acționarilor, consiliul de administrație, managerul general și managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel mediu – șefii de servicii, secții și de ateliere – are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuție. În schimb, la nivelul managementului inferior, alcătuit din șefii de birouri și de echipă, sarcinile de execuție devin preponderente, procesele de management situându-se cantitativ pe planul secund.

Concomitent se constată și variația procesului de management în timp, atât în ansamblul său, cât și la nivelul funcțiilor componente.

CAPITOLUL 2. SISTEME METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT

O componentă a științei managementului și a managementului științific este sistemul și metoda managerială a firmelor, această evoluție exprimând amplificarea orientării spre funcționalitate și profitabilitate a firmelor, trecerea într-o proporție din ce în ce mai mare de la faza descriptiv-explicativă la faza normativ-aplicativă.

2.1. CONCEPTELE DE SISTEM ȘI METODĂ

Metoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și eficacității muncii unuia sau mai multor manageri. Metoda managerială presupune întotdeauna modificări în caracteristicile relațiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. Asemenea metode sunt: delegarea, diagnosticarea.

Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de management, pe care le încorporează într-o formă sau alta.

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente – principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaționale – prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică a totalității sau a celei mai mari părți a funcțiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilității economice.

Sisteme manageriale cunoscute: managementul prin obiective, managementul pe bază de proiecte, managementul prin excepție, managementul pe produs.

Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în special în ceea ce privește sfera de cuprindere și complexitate. Sistemele de management se referă la firmă în ansamblul său, iar tehnicile de management privesc realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale sau rețin unul sau mai mulți manageri.

Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă în componența lui intrând diverse metode. Metoda sau tehnica de management reprezintă o unitate primară, ce nu poate fi descompusă fără a o desființa sau a-i modifica structura și finalitatea; sistemele de management sunt întotdeauna fundamentate pe concepția sistemică, acestea încorporând elemente cu caracter organizatoric, informațional, decizional, determinând modificări sensibile în obiectivele, competențele și responsabilitățile unui număr mare de manageri și executanți.

2.2. TIPOLOGIA SISTEMELOR, METODELOR ȘI TEHNICILOR DE MANAGEMENT

Metodele și sistemele manageriale cele mai frecvent utilizate sunt grupate după următoarele două criterii:

funcțiile managementului la a căror exercitare se utilizează cu precădere;

subsistemele de management ale firmei în a căror desfășurare se folosesc cu prioritate.

2.3. SISTEME ȘI METODE GENERALE DE MANAGEMENT

Vizează ansamblul proceselor manageriale din cadrul firmei sau o parte considerabilă a acestora.

2.3.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Conceput în SUA în perioada postbelică, managementul prin obiective este folosit în numeroase țări.

Caracteristicile esențiale ale M.P.O.:

instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere;

participarea întregului personal;

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice;

instituirea unui sistem de control continuu;

corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele efectiv obținute;

mutații în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea sa față de obiectivele firmei, în special în direcția creșterii participării, a înițiativei, a colaborării în procesul stabilirii și îndeplinirii lor.

M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management, bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și individuale.

Programele de acțiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorice principală a firmei, construită pe centre de cheltuieli și venituri. Programele cuprind resursele umane, materiale și financiare aferente realizării obiectivelor previzionate.

Calendarele de termene asigură o sincronizare temporară adecvată, în elaborarea lor se pornește de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.

Fundamentul economic al M.P.O. este reprezentat de bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri și cheltuieli și pentru firmă în ansamblul său.

Suportul logistic al M.P.O. este reprezentat de metodele utilizate de manageri cât și de executanți. Metodele sunt selecționate cu ajutorul repertoarelor de execuție care ajută la selecționarea celor mai adecvate metode și tehnici ținând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și ale proceselor de muncă implicate.

Ultima componentă majoră a M.P.O. este reprezentată de instrucțiunile de respectat în implementarea precedentelor elemente.

Instrucțiunile trebuie să reflecte legislația, să sintetizeze experiența respectivei firme, exprimă concepția conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor. Se elaborează două tipuri de instrucțiuni:

generale, valabile pentru ansamblul activităților firmei;

parțiale, se referă la unele din activitățile firmei.

Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces care cuprinde următoarele șase etape principale:

Stabilirea obiectivelor fundamentale;

Stabilirea obiectivelor derivate;

Programele de acțiuni, calendarele de termen, bugetele și lista metodelor;

Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural și informațional;

Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;

Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului.

Avantajele M.P.O.:

creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor ei;

amplificarea nivelului de motivare a personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate;

îmbunătățirea utilizării timpului managerilor;

întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor;

corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obținute de fiecare component și grupă de muncă din cadrul firmei;

asigură sporirea sensibilă a eficienței firmei.

Limitele majore ale M.P.O.:

dificultatea modificării mentalității și comportamentului personalului de care depinde rezultatul economic al societății;

rolul cel mai important în utilizarea cu succes al M.P.O. îl are managementul superior al firmei de a cărei pricepere și consecvență depind instituirea și menținerea unui climat favorabil operaționalizării raționale a M.P.O.

2.3.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt următoarele:

rezultatul final al unui proiect este o unitate un număr mic de unități, în opoziție cu producția de masă sau de serie mare caracterizate prin cantități apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale;

materialele și produsele utilizate sunt foarte diversificate;

diversificarea și complexitatea problemelor implică aportul unui număr de specialiști de diferite specialități;

dezvoltarea unui proiect este temporară;

stabilirea în avans a operațiunilor și termenelor de executare având în vedere mișcarea de forțe (umane, financiare, materiale);

construirea unor forme organizatorice temporare ce funcționează paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

Managementul prin proiecte (M.P.P.) poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Modalitățile organizatorice cu ajutorul cărora se operează M.P.P. depind de o serie de variabile: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul și potențialul personalului firmei. Modalitățile organizatorice în funcție de caracteristicile organizaționale principale se pot diviza pe următoarele categorii:

Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.

Se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilități pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreagă muncă de coordonare. Dintre avantajele acestui tip amintim: reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul și folosirea experienței muncitorilor și specialiștilor firmei, dezavantajele ar fii: personalul care nu este de calitate corespunzătoare și nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor aferente postului deținut.

Management pe bază de proiect cu stat major.

Caracteristică esențială este reprezentată de: dirijarea ansamblului acțiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă.

Este de dorit ca la realizarea proiectului să participe specialiști din societate cât și persoanele din afara acesteia. Metoda elimină dezavantajul ce decurge din folosirea numai a salariaților firmei înclinate mai mult spre acțiuni rutiniere și mai puțin spre cele inovaționale.

Managementul pe bază de proiect mixt.

Pentru a realiza proiectul organizațional al M.P.P. unii specialiști indică procedura prezentată în continuare.

definirea generală a proiectului: precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului și subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidențierea zonelor delicate unde trebuie acționat cu prudență și formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

definirea organizatorică a proiectului: stabilirea timpului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competențe și responsabilități pentru managerul proiectului și componenții colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii și competenței statului major;

desemnarea managerului proiectului;

pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P.;

implementarea M.P.P.;

stabilirea modalităților de control;

evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

Un rol important îl are managerul de proiect care trebuie să aibă o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitatea ridicată de a crea și întreține relații umane bune în condițiile unor interese parțial diferite și ale unui ritm al schimbărilor alert și de capacitate de a lucra în mod eficient în echipă.

Principalele limite ale utilizării M.P.P.: dificultatea armonizării rețelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii, creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale în unitate, dificultatea descoperii de manageri de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile implicate.

2.3.3 MANAGEMENTUL DE PRODUS

Este un rezultat al accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluției științifico-tehnice și intensificării concurenței de piață, al dependenței din ce în ce mai pronunțate a eficienței firmelor, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica și comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ limitate.

Metodologia de realizare a M.P.P.:

stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs;

desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv;

elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategie privind fabricarea și comercializarea produsului sau a grupei respective de produse;

efectuarea de câtre managerul de produs, împreună cu echipa, de modificări de ordin structural-organizatoric, decizional și metodologic;

evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau produselor.

Avantaje:

creșterea gradului de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației principalelor produse;

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităților de producție, ca urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricare și promovare a produselor, constatându-se o diminuare a gradului de uzură morală a produselor concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire atât a tehnologiilor și sistemelor de organizare utilizate, cât și a produselor rezultate.

2.3.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete (M.B.) este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Premise:

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;

proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuțiilor, responsabilităților și competențelor pentru fiecare eșalon organizatoric al firmei;

firma este divizată în centre de gestiune delimitate procesual sau structural;

crearea condițiilor organizatorice și motivaționale de participare activă și efectivă a managerilor și executanților la dimensionarea bugetelor;

proiectarea unui sistem informațional centrat pe înregistrarea, transmiterea și analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;

proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să evidențieze cât mai fidel contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor;

adaptarea contabilității generale și analitice la cerințele impuse la determinarea costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate.

Etapa de implementare:

delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune;

elaborarea și fundamentarea bugetelor;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;

decontarea producției și analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producției și produselor;

evaluarea activităților centrelor de gestiune.

Tipologia bugetelor.

Bugetele lansate pe centrele de gestiune se delimitează după criterii variate, după cum urmează:

în raport cu natura obiectivelor urmărite:

bugete ale obiectivelor urmărite;

bugete ale preobiectivelor;

după criteriul de întocmire

bugete de tip financiar;

bugete de tip economic;

bugete de tip bănesc;

după periodicitatea întocmirii

bugete periodice;

bugete continue (glisante);

după modul de diferențiere a veniturilor

bugete de proiect;

bugete de organizare;

bugete de responsabilitate;

după variația cheltuielilor

bugete statice;

bugete flexibile;

după sfera de cuprindere

bugete parțiale;

buget general;

Avantaje ale utilizării managementului prin bugete.

Asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale și structurale ale firmei, pe fondul evidențierii clare și corecte a contribuției acestora la realizarea obiectivelor fundamentale, sunt create premise favorabile pentru asigurarea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.

2.3.5.MANAGEMENTUL PRIN EXCEPȚII

Managementul prin excepții (MPE) este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea firmei.

MPE poate fi caracterizat astfel:

fluxurile informaționale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informații ce reflectă abateri de la programe, standarde și norme;

informațiile ce reprezintă pozitive și negative circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv, fiind reținute la primul nivel ce are competența de a lua deciziile ce se impun;

în zonele cheie ale firmei se culeg și transmit un volum sporit de informații;

sistemul informațional se concentrează asupra aspectelor nemijlocite legate de obiectivele prioritare ale societății comerciale.

Prezentarea MPE:

previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor;

aplicarea propriu-zisă a managementului;

luarea deciziilor.

Avantajele MPE:

economisirea timpului managerilor afectat întocmirii, analizei și transmiterii de situații informaționale;

simplificarea sistemului informațional;

ieftinirea funcționării aparatului managerial, de unde rezultă sporirea profitului firmei.

Dezavantajele MPE:

riscurile netransmiterii abaterilor semnificative și uzura morală a toleranțelor stabilite.

2.3.6.Managementul participativ.

Managementul participativ (MP) constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr sporit de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate după o poziție centrală.

Necesitatea managementului participativ rezultă din:

dezvoltarea proprietăților, a obiectului acesteia;

creșterea complexității, dificultății și diversității obiectivelor ce revin firmei și componentelor ei;

multiplicarea și diversificarea influențelor exercitate de mediul ambiant;

amplificarea autonomiei decizionale;

ritmul rapid de generare și implementare a schimbărilor;

ridicarea nivelului de pregătire profesională și manageriala.

Conținutul MP: – fundamentul organizatoric;

fundamentul decizional;

fundamentul motivațional;

fundamentul economic;

fundamentul moral-spiritual;

fundamentul juridic.

Avantajele MP:- creșterea nivelului de informare a salariaților;

creștere gradul de fundamentare a deciziilor;

se amplifică antrenarea personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei;

folosirea potențialului profesional și managerial al personalului firmei.

2.4.Metode și tehnici specifice de management.

2.4.1. Metoda diagnosticării.

Diagnosticarea este definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Caracteristicile metodei: – analiza cauză-efect: constă în depistarea și examinarea punctelor forte și slabe și în formularea recomandărilor;

are caracter participativ;

finalizarea metodei în recomandări.

Etapele metodei: – stabilirea domeniului de investigat;

documentarea preliminară;

stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează;

formularea recomandărilor.

Avantajele acestei metode sunt: asigură fundamentul necesar elaborării și aplicării programelor de dezvoltare a firmei, preântâmpină apariția unor disfuncționalități majore datorită identificării cauzelor ce le generează, amplifică rapid potențialul societății prin acționare asupra cauzelor generatoare de puncte forte, asigură baza informațională absolut necesară adoptării unor decizii strategice și tactice curente și tactice.

Limitele metodei rezidă în efortul pe care-l implică utilizarea sa.

2.4.2. Ședința.

Ședința constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

În funcție de conținut ședințele se împart în mai multe tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de exploatare; eterogene.

Utilizarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:

pregătirea;

deschiderea;

desfășurarea;

finalizarea.

Reguli

Deschiderea ședinței:- este comunicată în prealabil participanților;

formularea clară a obiectivelor ședinței;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenția;

limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

stabilirea de comun acord a duratei totale a ședinței.

Derularea ședinței:- sublinierea contribuțiilor în idei noi;

calmarea opiniilor înfierbântate;

intervenția promptă;

imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în perioada stabilită.

Închiderea ședinței:- limitarea ședinței la 1-1,5 ore;

intervenția finală a conducătorului ședinței trebuie să fie concisă, să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate;

elementele deosebit de importante să fie transmise și în scris participanților.

Avantaje: creșterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experiență între persoane.

Dezavantaje potențiale: consum mare de timp, reducerea operativității soluționării unor probleme, scăderea responsabilității unor manageri.

2.4.3. Delegarea.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.

Delegarea se utilizează în exercitarea procesului de management din cadrul unui sistem autonom referindu-se la raporturile dintre persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi. Implică de regulă o perioadă scurtă, precizată de cele mai multe ori când se trece la folosirea delegării, fiind condiționată în principal de potențialul și gradul de încărcare cu sarcini a managerilor și executanților implicați. Are sferă de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau o atribuție de management; determină modificări în realizarea unei funcții a managementului, de regulă de redusă anvergură.

Din punct de vedere structural nu determină modificări în organizare, ci numai funcțional afectând într-o mică măsură modul de exercitare al posturilor implicate. Obiectul său îl formează sarcinile care nu au caracter decizional sau care implică decizii cu caracter curent.

Determină modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informațional, mai ales cu caracter funcțional, referindu-se cel mai adesea doar la schimbarea temporară a beneficiarului anumitor informații.

Nu modifică instrumentarul de management folosit, ci modul de utilizare ca urmare a implicării altei persoane din cadrul firmei.

Principalele elemente ale procesului de delegare:

însărcinarea;

atribuirea competenței formale;

încredințarea responsabilității.

Însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un manager, a efectuării unei sarcini, ce-i revine de drept prin organizarea formală. Implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate și a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenței formale asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective.

Încredințarea responsabilității asigură refacerea „triunghiului de aur „ al organizării pentru sarcina în speță. În virtutea responsabilității acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcție de rezultatele obținute fiind recompensat sau sancționat.

2.4.4 Tabloul de bord .

Conținutul și utilitatea tabloului de bord: tehnică de management importantă cu impact nemijlocit asupra eficacității muncii managerilor, modalitate principală de raționalizare a subsistemului informațional macroeconomic.

Definiție. Un ansamblu de informații curente, prezentate într-o formă sinaptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității avute în vedere și la factorii principali ce condiționează derularea ei eficientă.

Tipologie:- tablouri de bord restrânse-volum de informații mic;

tablouri de bord complexe- destinate unei informări mai ample, cu referiri la toate aspectele, importante implicate de activitatea respectivului organism de management participativ.

Cerințele minime al tabloului de bord:

consistența: trebuie să cuprindă: informații relevante referitoare la activitățile implicate, informații suficient de sintetice și exacte, veridice pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate la nivelul de conducere căruia i se adresează.

rigurozitatea – derivată din precedenta, constă în aceea că informațiile incluse în tabelul de bord trebuie să fie riguroase, exacte pe evidențierea reală a fenomenelor economice.

Agregarea- decurge din posibilitatea cuprinderii unor informații cu grad diferențiat de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul care se întocmește.

accesibilitatea;

echilibrare;

expresivitatea;

adaptabilitatea;

economicitatea.

Funcții: de avertizare, evaluare- diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative și de generalizare a elementelor pozitive.

Forme. Realizarea acestor funcții implică conceperea și utilizarea unor forme de prezentare adecvate, capabile să redea sugestii și eficace, informațiile inserate, să permită desprinderea de concluzii și să asigure adoptarea deciziilor ce se impun: tabele de valori și graficele, mapele, registrele, panourile pivotante, foile de imprimantă, display-urile.

Etapele conceperii și folosirii tabloului de bord.

Avantaje:

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziția decidentului a unor informații operative, relevante, vizând principalele aspecte din întreprindere sau din domeniul condus.

raționalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor și organismelor participative de management.

sporirea responsabilităților managerilor pentru activitatea desfășurată;

abordarea informațiilor referitoare la activitățile de management;

asigurarea unei operativități și calități ridicate a raportărilor către diverse organisme.

folosirea unor criterii adecvate de aprecierii a contribuției fiecărui colectiv de salariați la obținerea rezultatelor economice-financiare ale firmei.

Dezavantaje:- înregistrare repetată a unor informații;

volum mare de muncă;

costul relativ ridicat.

2.4.5. BRAINSTORMING

Brainstormingul sau „asaltul de idei” are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranța că în cadrul sau prin combinarea lor se va obține soluția optimă. Calea de obținere a acestor idei este aceea a stimulării și dezvoltării creativității în cadrul grupului, In condițiile unei atmosfere „permisive”, ca urmare a „înlăturării evaluării ideilor emise și deci a eliberării participanților de inhibiție”, de frica de a nu greși, prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacții in lanț și producerea de asociații noi de idei pertinente.

Brainstormingul se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrâns de persoane, 5-12, de preferință cât mai eterogene din punct de vedere al pregătirii si ocupațiilor. Grupul se întrunește sub conducerea unui coordonator, care îndeplinește atât rolul de animator, cât și cel de moderator, în funcție de evoluția desfășurării reuniunii. Durata optimă de desfășurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la cunoștința participanților, sunt următoarele:

– determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, având grijă ca acesta sa fie limitată și foarte bine conturată;

– asigurarea unui loc corespunzător pentru ședința – mobilier, sonoritate etc.,- astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;

– selecționarea cu atenție a participanților pe baza principiului eterogenității ca profesiune, vârstă, post ocupat temperament, sex etc.;

– expunerea clară și cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluții;

– admiterea și chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobișnuite, îndrăznețe sau chiar îndepărtate ar părea acestea de subiect;

– neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăți critice, a ideilor enunțate;

– evitarea deranjării participanților în timpul sesiunii cu alte probleme;

– programarea sesiunii în perioada când participanții sunt odihniți;

– înregistrarea exactă și completă a discuțiilor, în special a ideilor (soluțiilor) emise, cu ajutorul casetofonului sau stenodactilografiei;

– evaluarea și selecționarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor și specialiștilor în domeniul la care se referă problema.

Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple:

– obținerea ușoară de idei noi pentru soluționarea problemelor manageriale și de altă natură;

– costurile reduse necesare pentru folosirea metodei;

– aplicabilitatea pe scară largă a brainstormingului, practic în toate componentele managementului.

Principala limită a folosirii acestei metode rezidă în dependența puternică a rezultatelor de calitatea coordonatorului.

În condițiile complexe și dificile de activitate ale societăților comerciale și regiilor autonome proprii tranziției, brainstormingul poate deveni un furnizor principal de idei și soluții manageriale eficace pentru specialiștii și managerii firmelor.

2.4.6.SINECTICA

O alta metodă de amplificare a creativității utilizată cu bune rezultate, îndeosebi în firmele nord-americane, este sinectica. Concepută de William Gordon sinectica se bazează pe mai multe postulate si anume:

– în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcții și contribuții diferite în generarea si concretizarea noului;

– cunoașterea fazelor și folosirea lor determină amplificarea capacității creatoare a indivizilor și grupurilor;

– aceleași legi acționează atât în creația individuală, cât și cea colectivă;

– între creația dintre diferite domenii, științific, tehnic, organizatoric, sociologic etc., nu exista diferențe fundamentale;

– în procesele creative aspectele emoționale și iraționale sunt frecvent mai importante decât cele intelectuale și raționale.

Folosirea sinecticii se face de către un grup adesea alcătuit de regulă din cinci-opt persoane, având o pregătire cât mai diversă. Deși majoritatea componenților trebuie să o reprezinte nespecialiștii, utilizarea managerilor și specialiștilor este indispensabilă pentru emiterea de idei specifice domeniul și pentru orientarea discuțiilor in direcțiile în care se întrevăd cele mai ample posibilități pragmatice de soluționare a problemei.

Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:

– transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză și, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;

– asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;

– efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor și alte elemente;

– asigură „țâșnirea” de idei noi privind problema abordată.

Dacă se face abstracție de elementul timp, fazele sinecticii reflectă elementele esențiale ale procesului creator. Pe parcursul derulării se acordă o mare importanță stărilor psihologice, în special sentimentului euforic ce se constată la întrezărirea unei soluții noi.

2.4.7. METODA DELPHI

O altă metodă care a început care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de managementului firmelor, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este tehnica „Delphi”, cunoscută și sub numele de „ancheta iterativă”. Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.

Utilizarea tehnicii „Delphi” implică parcurgerea a trei etape:

– pregătirea și lansarea anchetei;

– efectuarea anchetei;

– prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.

În prima etapă se stabilește conducătorul anchetei și problema decizională pentru care se utilizează ancheta și aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiștilor, se constituie panelul de specialiști și se întocmește, cât mai clar și detaliat, primul chestionar care se transmite componenților panelului în vederea completării lui.

Etapa a doua costă în completarea chestionarului de către participanți, restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei și îmbunătățirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiști. Specific acestei etape este transmiterea și chestionarea specialiștilor, completarea de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenții panelului. Ciclul expediere chestionar- completare- înapoiere chestionar-prelucrarea opiniilor exprimate și reformularea chestionarului, se repetă până când se obține consensul a cel puțin 50% din membrii panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.

Etapa finală a utilizării tehnicii Delphi constă in prelucrarea, analiza și sinteza informațiilor obținute prin intermediul chestionarelor și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie, în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include și recompensarea materială și morală a componenților panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.

Factorii principali care condiționează calitatea opțiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:

– realismul și claritatea prezentării problemei supuse anchetei și a formulării chestionarelor;

– calitatea și eterogenitatea componenților panelului;

– durata perioadelor în care specialiștii trebuie să răspundă la chestionare și să transmită răspunsurile;

– motivarea componenților panelului în participarea la aplicarea metodei Delphi;

– seriozitatea specialiștilor în formularea răspunsurilor la chestionare;

– spiritul de discernământ și capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării tehnicii Delphi.

Evident, valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei depinde într-o măsură apreciabilă de potențialul organismelor manageriale implicate și de încrederea pe care o manifestă față de rezultatele anchetei. Folosită cu pricepere, tehnica Delphi poate contribui sensibil la raționalizarea procesului decizional, îndeosebi în fazele de definire a problemei, stabilire a obiectivelor și elaborarea alternativelor decizionale.

Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potențiale: valorificarea în interesul firmei a competenței unei părți apreciabile din cei mai buni specialiști din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele și abordările clasice.

Concomitent această metodă incumbă și anumite limite: efortul depus de firmă-sub formă de timp și bani- este apreciabil; obținerea unei implicări majore a specialiștilor contactați este dificilă. Cu toate aceste limite metoda Delphi cunoaște o largă răspândire în firmele competitive din țările dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da bune rezultate și în condițiile trecerii la economia de piață, mai ales în domeniile înnoirii produselor și comercial.

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPȚIE

3.1. DEFINIREA, PARTICULARITĂȚILE ȘI POTENȚIALUL MANAGEMENTULUI PRIN EXECPȚIE

Toate metodele de management, dar mai ales cele cu caracter general, au apărut și s-au diversificat pentru a simplifica activitatea managerială, concomitent cu creșterea eficienței acesteia, în condițiile unor mutații importante în viața întreprinderii și mediul în care acesta funcționează, cum sunt: creșterea complexității întreprinderilor și a dimensiunilor acestora; ritmul tot mai alert al schimbărilor; mediul turbulent, generator de incertitudini și riscuri din ce în ce mai frecvente; accentuarea concurenței care impune o competitivitate ridicată ș.a.

Metodele de management vin să compenseze solicitările din ce în ce mai importante ale managerilor, oferind fiecare un anumit sistem (un cadru) specific pentru simplificarea activității de conducere.

Cadrul specific al fiecărei metode generale de management nu exclude complementaritatea lor. Dar, aceasta trebuie înțeleasă corect în sensul că:

în cadrul aceleași unități economice sau organizație nu pot funcționa concomitent două metode generale de management (exemplu: Managementul prin obiective sau Managementul prin excepție și Managementul prin bugete) și cu atât mai mult nu pot fi utilizate mai multe metode generale;

doar conceptele de bază ale unor metode pot fi asociate altor metode și încadrate în sistemul acestora (exemplu: conceptul de „excepție” în Managementul prin obiective sau în Managementul prin bugete; conceptul de „obiective-cheie’ în Managementul prin bugete sau Managementul prin protecție).

Conceptul de management prin excepție a apărut după cel de management prin obiective și chiar după definitivarea )conceptuală) a metodei cu aceeași denumire. S-a simțit nevoia de a se găsii un alt criteriu care să stea la baza simplificării activității manageriale, fără a defini (delimita) a priorii cei important și ce nu.

Obiectivele, restrânse ca număr, pot devenii în anumite cazuri generatoare de riscuri, dacă alegerea a fost greșită, ori s-a scăpat unul sau mai multe aspecte importante. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că managementul nu se poate limita la proiecții pe perioade îndelungate de timp, trebuind să cuprindă și activitățile operative, curente.

Conceptul de management prin excepție a apărut ca răspuns la întrebările cu privire la posibilitățile de simplificare a muncii de conducere în condițiile creșterii complexității și dimensiunilor întreprinderilor și a „exploziei” de informații în toate domeniile de activitate și în toate funcțiile managementului.

Conceptul și metoda de Management prin excepție au cunoscut o perfecționare continuă, la care și-au adus contribuția un număr mare de specialiști, considerându-se că una din cele mai importante contribuții este cea a specialiștilor de la Academia Bad Harzburg (Germani), care, în elaborarea „Modelului Harzburg”, au pus bazele unui sistem original de delegare a autorității.

Potrivit mai multor opinii, MPE este un sistem de identificare și comunicare care informează/semnalează conducătorului când este necesară intervenția sa și care rămâne inactiv/tace când activitățile se desfășoară normal și intervenția nu este necesară. Acest mod de definire îl considerăm doar parțial corect, întrucât răspunde la întrebarea: când este necesară intervenția? Ea nu dă răspuns la întrebarea: cine trebuie să intervină?, care este la fel de importantă ca prima dacă luăm în considerare faptul că există mai mulți manageri, situați la niveluri ierarhice diferite.

Propunem un mod de definire în care să se dea un răspuns la ambele întrebări de mai sus, definiție care, evident, poate și ea să fie amendată: „Managementul prin excepție este un sistem de diviziune a activității manageriale, de identificare și comunicare a situațiilor când intervenția managerilor este necesară, și care permite totodată ca intervenția să fie făcută de către un manager situat la un nivel ierarhic în raport cu importanța propblemei și posibilităților de intervenție”.

Considerăm că nu atât modul de definire este aspectul cel mai important. Mult mai importantă este cunoașterea elementelor esențiale ce caracterizează metoda, pe care vom încerca să le prezentăm în continuare.

Managementul prin excepție presupune în esență ca informațiile să se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate, iar fiecare manager primește numai acele informații care corespund poziției sale ierarhice și intervine numai în aceste cazuri.

În cadrul managementului prin excepție toate problemele sau situațiile se împart în două categorii de cazuri denumite cazuri normale și cazuri excepționale.

Determinarea cazurilor excepționale. Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepție, se pune problema pe baza căror criterii urmează a fi definite cazurile normale pe de o parte și cazurile excepționale pe de altă parte.

Drept criterii adecvate și care corespund concepției moderne de management sunt considerate mărimi preliminate, sub forma unor mărimi planificate și a unor toleranțe dinainte stabilite, așa cum rezultă din figura,

+ t

Npl

– t

Fig.1. Schema privind determinarea nivelului preliminat

Managementul prin excepție se caracterizează și prin aceea că principiul delegării de autoritate se aplică într-o manieră specifică: nu urmărește delegarea sarcinilor/competențelor cărora managerul nu le mai face față, ci preluarea de la subordonați doar a acelor probleme pe care aceștia cu mijloacele de care dispun nu le pot rezolva.

Managementul prin excepție asigură condițiile ca atenția, timpul și energia managerilor de la nivelurile superioare să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor managerilor, greu de atins în practică) prin degrevarea de rezolvarea numeroaselor probleme curente/operative, care revin colaboratorilor.

3.2. DESCRIEREA METODEI ȘI A ETAPELOR DE OPERAȚIONALIZARE A MANAGEMENTULUI PRIN EXCEPȚIE

Aplicarea sistematică și continuă a MPE în toate domeniile de activitate și la toate nivelurile ierarhice necesită întrunirea prealabilă a următoarelor condiții.

managerul să accepte delegarea de sarcini, competențe și răspunderi subalternilor, pe cât posibil până la nivelul de care acestea aparțin, potrivit naturii lor:

deciziile și acțiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază de directive, care să evite reglementările rigide-birocratice și să se refere în special la modul de comportament personal, pentru a se evita manifestarea fenomenului dăunător cunoscut sub denumirea de „egoism local”;

existența unui sistem operațional sigur și eficace, bazat pe prelucrarea automată a datelor, capabil să participe la toate fazele procesului managerial, să poată determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminare și să raporteze managerilor în timp optim cazurile excepționale după regulile prestabilite.

În ce privește etapizarea activităților implicate în procesul de management există în literatura de specialitate opinii diferite, dar nu divergente, pe care le grupăm în două categorii.

O primă grupă de opinii are la bază concepția lui Bittel, L.R. [7,8] care admite existența (necesitatea) a șase etape: măsurarea nivelurilor; proiecția în viitor; selecția criteriilor; observarea realizărilor; compararea realizărilor cu valorile previzionate; luarea deciziilor (acțiunea). Considerăm acest mod de etapizare a procesului de management ca fiind corespunzător perioadei în care sistemul informațional bazat pe prelucrarea automată a datelor (sistem informatic) era puțin implicat, în derularea activităților fiind necesară intervenția frecventă a operatorului uman.

Cea de a doua grupă de opinii [3,6,7] consideră rațională gruparea activităților procesului de management în patru etape (faze): stabilirea valorilor planificate (previzionate); fixarea (stabilirea) toleranțelor; compararea realizărilor cu nivelul planificat (preliminat); luarea deciziilor (trecerea la acțiune). Această etapizare ține seama de posibilitatea de implicare a prelucrării automate a datelor, care se dovedește și poate fi foarte mare. Pe baza ultimei grupări și ținând cont de conținutul concret al activităților implicate, în lucrarea de față prezentăm în continuare următoarele patru etape:

3.2.1. STABILIREA MĂRIMILOR PLANIFICATE

Este etapa prin care se îndeplinește funcția de planificare a managementului și se realizează după metodologia cunoscută, adaptată la specificul unității economice.

MPE în condițiile utilizării pe scară largă a PAD nu impune nici un fel de restricții. Numărul indicatorilor prin care se măsoară activitățile poate fi oricât de mare, conform altor cerințe. De asemenea, gradul de detaliere (defalcare) a planului poate merge până la cele mai mici elemente structurale (mașini, locuri de muncă, formații de lucru), la nivel de produse, subansamble, repere sau faze ale procesului de fabricație, iar în timp planificarea și programarea se pot realiza pe orice interval, an, trimestrul, lună, decadă, zi, schimb, oră si chiar unități de timp mai mici în cadrul liniilor în flux cu ritm reglementat. Singura cerință specifică este aceea ca toți indicatorii utilizați să fie cuantificați, operarea cu indicatorii cantitativi fiind posibilă numai în ultima etapă.

3.2.2. DETERMINAREA TOLERANȚELOR ȘI A LIMITELOR ABATERILOR CONSIDERATE ADMISIBILE

Pentru toate activitățile ce se desfășoară, pentru fiecare indicator urmărit în parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici față de situația plan/realizat. Problema esențială care se ridică se referă la stabilirea abaterilor care sunt admisibile, înainte ca activitatea desfășurată să nu mai poată fi considerată normală.

Dacă abaterile admise sunt strânse, se ajunge ca și în cazul considerării nivelului planificat ca nivel de comparație, la un număr de excepții atât de mare, încât metoda nu și-ar mai pune în valoare avantajele privind reducerea numărului de intervenții ale nivelului de conducere superior. Măsura opusă, de a stabili abateri admisibile cât mai largi, poate conduce la situații de nesesizare a managerilor, atunci când intervenția lor este absolut necesară.

Stabilirea valorii abaterilor nu se poate face după reguli general valabile, întrucât acestea trebuie să țină seama de următoarele:

cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului central planificat al întreprinderii, limitele toleranțelor trebuie fixate cu mai multă precauțiune;

toleranțele care se referă la „domenii-cheie” trebuie să fie relativ strânse, dat fiind faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influență decisivă asupra realizării obiectivului general;

cu cât domeniul de activitate prezintă mai puține puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât toleranțele pot fi mai mari.

De regulă, trebuie introduse toleranțe bilaterale din următoarele considerații:

abaterile pozitive semnificative pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute;

dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice în legătură cu abaterile negative produse în alt loc, trebuind cercetate interdependențele posibile (exemplu, depășirea realizărilor cantitative la un utilaj se poate obține prin nerespectarea regimurilor tehnologice, cu consecințe negative asupra uzurii utilajului, consumului de scule și calității reperelor).

Având în vedere cunoașterea largă a criteriului „t” în rândul specialiștilor, prezentăm în continuare doar elementele de bază ale aplicării acestuia.

Limitele abaterilor admisibile se determină pe baza toleranței cu relațiile de mai jos:

LS = Npl + T

Li = Npl – T

În care:

Ls – limita superioară admisibilă;

Li – limita inferioară admisibilă;

Npl – nivelul planificat;

T – toleranța admisă.

Toleranța admisă (T) se calculează cu relația:

,

în care:

tq – t tabelar; S – dispersia valorilor în perioada anterioară;

n – numărul de mărimi observate.

tq = f(p,f)

se determină din tabele criteriul „t”, pe baza următoarelor elemente:

p – probabilitatea admisă la stabilirea toleranțelor, care se calculează pe baza abaterii procentuale admise (q), p = 1-;

f – numărul gradelor de libertate f = n – 1.

Dispersia se calculează cu relația:

,

în care: xi – mărimile efective (observate); – media mărimilor observate.

Posibilități de creștere a operativității în determinarea toleranțelor

Marea diversitate a situațiilor în care se determină toleranțele impune o simplificare în unele cazuri a operațiilor pentru determinarea acestora prin procedee, cum sunt: a) determinarea toleranțelor în mărimi relative; b) utilizarea unor normative pentru calculul toleranțelor.

Determinarea unor toleranțe în mărimi relative.

Atunci când valorile planificate (numărul de repere sau produse/zi, producția mărfii/zi) sunt constante, stabilirea toleranțelor în mărimi absolute (Tabs) este posibilă și recomandată.

Cel mai adesea, valorile planificate reprezintă variații mai mari sau mai mici de la un moment al observării la altul, caz în care stabilirea unor toleranțe în mărimi absolute devine dificilă și inoperantă, impunându-se utilizarea toleranțelor în mărimi relative (T%).

În acest caz, limitele abaterilor admisibile se determină astfel:

Utilizarea unor normative pentru calculul toleranțelor.

Pentru evitarea volumului important de calcule la determinarea toleranțelor în mărimi relative (T%), dar și a celor absolute (Tabs), în cazul utilizării criteriului „t” se pot elabora și utiliza normative pentru stabilirea limitelor admisibile, cum este „Metoda normativului K”.

Din relația de calcul al toleranței, numai S – dispersia – poate avea variații semnificative de la o perioadă la alta, în timp ce pentru tq – t tabelar și n – numărul de observări se pot determina mărimi prestabilite. Astfel, notându-se cu K – coeficientul normativ pentru determinarea limitelor abaterilor, acesta se poate determina cu relația:

K poate sta la baza elaborării normativului pentru calculul limitelor admisibile și la calculul acestora, care se realizează astfel:

Lsup = Npl + KS

Linf = Npl – KS

În acest mod, calculându-se doar mărimea lui S, atunci când variațiile realizări/plan prezintă schimbări semnificative, se pot determina direct și operativ limitele considerate admisibile la identificarea cazurilor excepționale.

3.2.3. COMPARAREA NIVELULUI REALIZAT CU CEL PRELIMINAT ȘI STABILIREA CAZURILOR EXCEPȚIONALE

În cazul existenței unui sistem informațional bazat pe prelucrarea automată a datelor, operațiile acestei etape pot fi preluate integral de către acesta.

Considerăm că aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea exactă (cât mai fidelă) a nivelului realizărilor și stabilirea destinatarului cazurilor excepționale.

Exactitatea informațiilor privind mărimile efective este deosebit de importantă pentru evitarea cazurilor de „alarmă falsă” sau „alarmă ratată”, ambele fiind dăunătoare procesului de management.

„Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri, eronat stabilite, sunt prezentate drept cazuri excepționale și declanșează acțiuni inutile ale managerilor.

„Alarma ratată” are loc atunci când abaterile semnificative sunt prezentate drept cazuri normale, sistemul „tace”, iar intervenția necesară a managerului nu are loc.

în ce privește stabilirea destinatarului cazurilor excepționale și transmiterea informațiilor, se cunosc trei modalități:

Transmiterea în bloc a cazurilor excepționale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat. Este un mod frecvent utilizat atunci când nu se beneficiază de un sistem informațional eficient și de un sistem rațional de diviziune a muncii managerilor.

Generează unul din următoarele dezavantaje:

amplificarea nejustificată a activităților de analiză, de stabilire a soluțiilor și de intervenție, managerii de la toate nivelurile ierarhice ocupându-se de soluționarea aceluiași caz;

apariția posibilității ca de un caz excepțional să nu se ocupe nici unul din managerii informați, fiecare crezând că ceilalți vor soluționa problema.

Transmiterea cazurilor excepționale doar la primul nivel ierarhic. În acest sistem rămâne la atitudinea managerului de la nivelul de bază căruia dintre managerii situați pe un nivel ierarhic superior să-i solicite sprijin în soluționarea problemei.

Deși evită dezavantajele transmiterii în bloc, prezintă neajunsurile proprii, care se materializează în lipsă de operativitate în soluționarea cazului. Se scurge o mare perioadă de timp cu fazele succesive: încercarea mai întâi de a soluționa singur problema, apelarea abia apoi la sprijinul unuia dintre superiori, analiza de către acesta a problemei și găsirea soluției, putând să apară și situații de indisponibilitate a nivelului ierarhic superior.

Informarea managerilor despre cazurile excepționale pe baza schemei cerinței de a lua măsuri. Schema cerinței de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informați în raport de importanța problemei (mărimea abaterii) și posibilitățile de soluționare în virtutea funcției ce o îndeplinesc.

Instrumentul denumit „Schema cerinței de a lua măsuri” trebuie elaborat în etapa de stabilire a toleranțelor și a limitelor admisibile. Elaborarea schemei pornește de la nivelul planificat și numărul mai mare de toleranțe, ale căror mărimi țin seama de nivelul ierarhic și determină zone diferite de intervenție a managerilor.

+t3

+t2

+t1

-t1

-t2

-t3

1 2 3 4 5 6 7

Fig.3.1. Schema cerinței de a lua măsuri

La conceperea schemei s-au avut în vedere patru niveluri ierarhice: nivelul de bază (IV) determinat de toleranțele t1 și aria de competență zona I; nivelul III, delimitat de toleranțele t2 și aria de competență zona II; nivelul II, cu limitele de toleranță t3 și aria de competență – zona III; nivelul I, în care competențele se încadrează în afara zonei III, cu abateri peste câmpuri de toleranțe t3.

Pe baza schemei din figura 2, mărimile efective (A – G) se încadrează astfel:

B,C,F din zona I sunt considerate cazuri normale și rămân în competența nivelului de bază (N IV);

E este caz un excepțional care depășește limitele zonei I, dar se încadrează în zona II și este transmis spre rezolvare nivelului de conducere imediat superior (N III);

G este un caz excepțional ce depășește limitele zonei II, dar se încadrează în zona III, și este transmis spre soluționare unui manager de la un nivel ierarhic superior (N II);

D este un caz excepțional care prezintă cea mai mare abatere de la nivelul planificat, acesta depășind toleranțele t3 ce delimitează zona III și se transmite spre rezolvare managerului de la nivelul cel mai superior (N I).

Prezentarea și vizualizarea cazurilor excepționale.

Există o multitudine de posibilități de prezentare a informațiilor despre cazurile excepționale și vizualizarea acestora, descrise în diverse lucrări de specialitate [2,6,8] cum sunt: Graficul Grantt; Diagrama periodică; Schema cerinței de a lua măsuri; Rapoarte privind excepțiile; Diagrama de tendință și de comparație între tendințe.

Majoritatea dintre acestea au fost utilizate și au corespuns perioadelor dinaintea utilizării pe scară largă a prelucrării automate a datelor.

În condițiile în care sistemele informatice asigură cea mai mare parte a sistemului informațional managerial și a existenței a numeroase sisteme de sprijin a managementului (MIS – Management Information System), multe din procedeele amintite anterior nu mai au suficientă relevanță, ele trebuind să fie înlocuite cu cele privind tehnologia informației.

Vom prezenta în continuare două modalități pe care le considerăm necesare în toate cazurile.

Raportarea cazurilor excepționale pe baza comparației valorilor realizate cu limitele admisibile stabilite pe baza schemei cerinței de a lua măsuri, care se prezintă sub formă tabelară, ca în modelul din tabelul 1.

Tabelul nr.3.1..

Raport privind realizarea producției fizice

Produsul: PJP Unitatea de măsură: TONE Luna:$

Astfel de rapoarte constituie tabloul de bord al funcțiilor manageriale, pe care le considerăm absolut necesare pentru declanșarea analizei.

Acestea pot să conțină și alte informații cum ar fi cele privind cauzele care au generat abateri, dar ele nu trebuie complicate, pentru a nu îngreuna atingerea scopului, acela de a declanșa analiza în vederea intervenției necesare.

Actualizarea bazei de date.

În urma comparației realizat/preliminat în baza de date a sistemului informatic, se actualizează datele, care pot fi concepute pentru a satisface toate cerințele de informare în vederea stabilirii măsurilor de intervenție necesare.

Se impune ca în cadrul sistemului de prelucrare automată a datelor (PAD) să existe programe diversificate, care să satisfacă atât cerințele de prelucrare, cât și preferințele utilizatorului (tabele, grafice, diagrame, combinații de astfel de prezentări) pe care acesta le comandă individual.

3.2.4. ANALIZA CAZURILOR EXCEPȚIONALE ȘI INTERVENȚIA MANAGERILOR

Pe baza informațiilor din raportul privind realizările, managerii au obligația de a analiza cazurile excepționale și de a intervenii în soluționarea acestora.

Pe baza cunoașterii cauzelor ce generează cazurile excepționale se pot stabili categoriile de intervenții manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizărilor; eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative în alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranțelor.

3.2.5. UTILIZAREA PRELUCRĂRII AUTOMATE A DATELOR, CONDIȚIE A IMPLEMENTĂRII METODEI

Așa cum s-a mai arătat, utilizarea pe scară largă a prelucrării automate a datelor (PAD) este una din condițiile prealabile implementării MPE. Volumul mare de operații și precizia ridicată la care trebuie să se situeze rezultatele sunt caracteristici ale tuturor etapelor de desfășurare a metodei, de la elaborarea sistemului indicatorilor de plan, continuând cu determinarea toleranțelor și a limitelor admisibile ale mărimilor preliminate, efectuarea comparațiilor realizări/preliminat, furnizarea informațiilor despre cazurile excepționale, până la analiza cazurilor excepționale și adoptarea deciziilor privind intervențiile.

În condițiile actuale, care sunt radical schimbate față de perioada de început a prelucrării MPE, este necesară o regândire a metodei, în manierea prezentată în lucrarea de față. Echipamentele de prelucrare bazate pe TI (Tehnologia informației) și sistemele informatice de sprijin al managementului (MIS – Management Information System) cum sunt: DSS (Decision Suport System) – sisteme de sprijin al deciziei; EIS (Executive Information System) – sisteme informatice destinate managerilor din eșalonul superior; ESS (Executive Suport System) – sisteme de sprijin al managementului din eșalonul superior; ES (Expert System) sistemele expert, au schimbat radical condițiile de aplicare a MPE.

Anumite rezerve față de metodă sau limite ale MPE – cum le denumesc unii autori – nu se mai justifică. Operativitatea și precizia sunt asigurate de echipamente și programe de prelucrare. Managerul devine un beneficiar și utilizator al unor informații cu grad ridicat de prelucrare, exacte și furnizate în momentul optim pentru luarea deciziilor.

PAD asigură o serie de facilități în aplicare MPE și a managementului unităților economice și organizațiilor în general, dintre care subliniem următoarele:

Asigură o productivitate sporită și o precizie ridicată în toate fazele MPE: planificare; compararea rezultatelor cu obiectivele; controlul și analiza abaterilor; formularea soluțiilor decizionale pentru intervenția în vederea eliminării abaterilor semnificative de la plan.

Procesul de planificare poate să cuprindă atât domeniul planificării strategice, cât și planificarea curentă și programarea operativă care poate merge în spațiu până la cele mai mici elemente structurale, iar în timp, la perioade foarte mici.

Controlul abaterilor mărimilor efective față de limitele considerate admisibile se realizează cu mare precizie, riscurile determinate de comiterea de erori se reduc considerabil.

Erorile intenționate sau „falsificarea deliberată” a informațiilor devin aproape imposibile în cazul sistemelor bazate pe PAD, acestea trebuind să fie prevăzute de programe.

Transmiterea operativă a informațiilor la destinatarul cel mai potrivit conduce la creșterea eficienței managementului și a activității de ansamblu.

Elimină limitele în aplicarea MPE și rezervele față de acesta.

Putem concluziona că între PAD și MPE există raporturi de intercondiționare. PAD asigură toate condițiile pentru aplicarea eficientă a metodei, iar MPE asigură precizia necesară în toate fazele proceselor de producție și de management de care are nevoie PAD.

3.3. AVANTAJELE ȘI LIMITELE METODEI

3.3.1. AVANTAJELE METODEI

Lucrările de specialitate deja citate, dar și altele, evidențiază într-o manieră specifică o serie de avantaje ale Managementului prin excepție, iar altele au rezultat din cercetările proprii, pe toate vom încerca să le sintetizăm în continuare.

Aplicarea permanentă a conceptului de „excepție” conduce la o deviziune deosebită de divizionare a muncii în cadrul procesului de management, pentru care în cadrul altor metode se întâmplă dificultăți, și care conduce la creșterea eficienței managementului și a eficienței de ansamblu.

Sistemul de delegare a atribuțiunilor conduce la o încărcare echilibrată a managerilor de la toate nivelurile ierarhice. Conducerea de la nivelul superior este degrevată de obligația de a interveni în problemele de detaliu, cu caracter de rutină, care sunt soluționate de subalterni, sporind astfel eficiența activității.

Se asigură managerilor de la nivelurile superioare de a se preocupa de problemele importante și de perspectivă ale unității economice. Este cunoscut faptul că toate studiile efectuate asupra modului de utilizare a timpului de muncă ale managerilor de la nivelul superior evidențiază faptul că între conținutul programului de lucru și modul cum este utilizat timpul disponibil există diferențe foarte mari, o adevărată „prăpastie”. Se dorește ca cea mai mare parte a timpului disponibil să fie destinată problemelor importante și de perspectivă, dar practic managerii sunt obligați să consume mult timp pentru probleme operative, cu caracter de urgență, amânându-se nejustificat, uneori, o perioadă mare de timp, soluționarea primei categorii de probleme.

Atrăgând atenția doar asupra aspectelor critice, se reduc „distragerile” determinate de alte probleme, putându-se lărgi astfel sfera activităților conducătorului și raza lui de control, precum și abordarea în timp util a proiectelor propuse (Bittel, L.R., Conducerea activității economice, vol. I, P.478, 1970).

Reduce frecvența deciziilor în cadrul managementului, întrucât obiectul acestora îl constituie numai cazurile excepționale, evitându-se declanșarea procesului decizional în situațiile în care realizările se înscriu în limitele admisibile.

Alertează în toate situațiile un manager, de regulă funcția de conducere cea mai indicată, despre necesitatea intervențiilor, evitându-se perpetuarea unor stări necorespunzătoare din lipsa de informare.

Asigură condiții deosebit de favorabile pentru conceperea și realizarea uni sistem informațional bazat pe prelucrarea automată a datelor, astfel încât cea mai mare parte a sistemului informațional poate fi preluat de sistemele informatice de sprijin a managementului.

MPE asigură condiții pentru simplificarea structurii organizatorice și reducerea cheltuielilor cu aparatul managerial, cu repercursiuni importante asupra sporirii profitului firmei (Nicolescu O., Verboncu I., Management, vol. I, p. 361, 1997)

Metoda asigură creșterea eficienței activității manageriale prin soluționarea problemelor în funcție de importanța acestora și competența și posibilitățile de intervenție ale managerilor.

MPE asigură managerilor de la nivelurile medii și inferioare o sferă concretă pentru activități pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la integrarea efectivă a acestora în procesul de management și de luare a deciziilor.

Prin aplicarea sistematică și generalizată a MPE în cadrul unității economice, se asigură condiții prielnice pentru formarea managerilor prin participarea efectivă la procesul de conducere.

3.3.2. DEZAVANTAJELE (LIMITELE) METODEI

Considerăm că pentru analiza obiectivă a dezavantajelor sau limitelor MPE trebuie să se aibă în vedere schimbările survenite față de perioada anilor `60 când a fost definită metoda, a anilor`70, când aceasta a cunoscut anumite perfecționări, și chiar a anilor `80, când în aplicarea metodei s-au întâmpinat unele dificultăți din cauza volumului mare de operații și condițiile actuale determinate de evoluția produsă de TI în sistemele PAD.

De aceea în abordarea pe care o facem vom împărții dezavantajele MPE în două categorii: dezavantaje „subiective”, care aparțin doar perioadelor în care mijloacele de prelucrare a datelor nu erau capabile să satisfacă cerințele de aplicare cu suficientă operativitate și precizie a metodei; dezavantaje „obiective”, care țin de potențialul metodei și care se mențin și în condițiile actuale oferite de sistemele informatice evoluate.

În prima categorie de dezavantaje subiective încadrăm pe cele prezentate în literatura de specialitate [1,6,8,9], cum sunt:

generează gândirea specifică „omului limitat la condițiile organizatorice”;

„este adesea dependentă de date nesigure”;

„necesită un sistem larg și complex de observare și raportare”;

„tinde să profileze birocrația”;

„dacă excepțiile nu sunt semnalate, ea poate oferii conducerii o falsă idee de siguranță”.

Astfel de neajunsuri nu mai apar, nu se mai regăsesc în cadrul MPE descrisă în lucrarea de față, în care metoda și întreg procesul de management se bazează pe sisteme evoluate de PAD.

În aceeași categorie putem include și „dezavantajul” că normativele de comparație tind să devină învechite, întrucât acestea pot fi actualizate cu foarte mare operativitate și precizie.

Alte dezavantaje le considerăm obiective, ele țin de potențialul intrinsec al MPE, unele dintre ele se regăsesc și în alte metode generale de management, pe care le vom sintetiza în cele ce urmează astfel:

MPE nu oferă un cadru adecvat pentru urmărirea obiectivelor de perspectivă, pentru a căror realizare este necesară o perioadă îndelungată de activitate.

Există unele riscuri de neretransmitere a abaterilor semnificative și chiar de determinare a cazurilor excepționale, când avem de a face cu un mediu turbulent, în care abaterile pot depășii cu mult limitele prestabilite și devin foarte frecvente.

Unii factori ai activității economice, cum ar fi comportamentul uman, motivația sunt greu și chiar imposibil de cuantificat și măsurat cu tehnicile specifice MPE.

Unele din aceste neajunsuri pot fi compensate cu elemente ale altor metode de management, cum ar fi cele ale MPO în cazul unor obiective pe un orizont mare de timp sau Managementul participativ, în cazul motivației și comportamentului.

Din cele de mai sus rezultă că MPE nu exclude complementaritatea cu alte metode generale de management și chiar combinarea cu unele dintre acestea, cu condiția realizării adaptărilor necesare.

CAPITOLUL 4. Prezentarea generală a SC RIPS SA HOTEL 2000

HOTEL 2000 aparține SC Romanian Inter Prod And Serv.SA(RIPS SA) fiind inaugurat in septembrie 2000.Unitatea este o firma care oferă servicii hoteliere, are aproximativ 18 angajați si a realizat in 2001 o cifra de afaceri de aproximativ 7 miliarde lei.

Ca structură manageriala unitatea are:

– un director general;

– un director executiv;

– un director economic;

– un contabil-șef.

Fiind o societate pe acțiuni, dividendele acesteia sunt împărțite astfel:

-SC RIPS SA – 80%

-R.A.A.P.P.S. – 20%

4.1. Metodologia de calcul a limitelor de toleranță pe baza criteriului „student T”

Urmărind schema cerinței de a lua măsuri, se observă că ea stabilește proporțiile abaterilor față de care măsurile se iau la diferite niveluri ierarhice.

Pentru aplicarea metodei cu o eficiență sporita este absolut necesară delegarea de sarcini si competențe, stabilind o delimitare precisă a zonei in care personal poate lua decizii.

Problema este de a verifica dacă media colectivității generale (m1- mărimea efectivă) iar valoarea data (m0- mărimea planificată).

Pornind de la ipoteza nulă m1=m0 putem enunța criteriul după care ipoteza se verifică sau nu. Pentru a putea aplica un criteriu de semnificație, ar trebui considerată colectivitatea în discuție ca fiind distribuită normal de media m si dispersie.

Când în practică nu se dispune de date suficiente pentru calculul abaterii medii pătrate a colectivității generale T, se poate utiliza abaterea medie S calculată pe baza datelor selecției.

Înlocuind T cu S in criteriul de semnificație Z obținem:

(1)

In care mo – mărimea planificată;

– media colectivității.

(2)

Această expresie urmează distribuția student cu f=n-1 grade de libertate. Pentru a obține o estimație corectă abaterea medie pătratică se calculează cu ajutorul formulei:

4.1.1 Stabilirea toleranțelor admisibile pe baza coeficientului „K”

Un procedeu fundamentat științific pentru determinarea limitelor admisibile ale nivelului preliminat este criteriul student-T verificat în practică în unele cercetări.

În baza acesteia toleranțele și limitele admisibile se determină astfel:

a).Toleranța in mărimi absolute- Tabs:

Tabs= , în care

Tq- t tabelar determinat din tabelul „t” in funcție de p- probabilitatea riscului admis (p=1-

F – Numărul gradelor de libertate (f=n-1)

S – abaterea medie pătratică.

Limitele admisibile se determină cu relația:

Lsup=Npl+Tabs

Ling=Npl-Tabs

b).Toleranța in mărimi relative:

T(%)=

În acest caz limitele se calculează cu relația:

Lsup=Npl(1+

Ling=Npl(1-

Se consideră că metoda poate fii simplificată folosindu-se procedeul denumit „metoda normativului K pentru stabilirea toleranțelor si limitelor admisibile” in cadrul metodei managementului prin excepție.

Presupunându-se cunoscut criteriului „T”, dar pornind de la acesta, „metoda K” se poate rezuma la următoarea formulă:

K=

Astfel limitele vor fii calculate:

Lsup=Npl+KS

Linf=Npl-KS

4.1.2. Calculul limitelor de toleranță la indicatorul „grad de ocupare a camerelor”

În tabelul nr.1 se prezintă nivelul planificat al camerelor ocupate pe perioada unei luni care este constant si nivelul realizat al numărului de camere care este variabil.

Pe baza acestora se calculează media selecției:

X=

Se observă că media calculată este mai mare decât nivelul planificat ceea ce indică o situație favorabila:

Pentru un P=0,80 si 25 grade de libertate limitele vor fii:

Lsup=Npl+KS = 25+0,167*3,56 = 25+0,59=25,59

Linf=Npl-KS = 25-0,167-3,56 =24,41

Pentru acest interval de încredere s-au găsit 20 abateri care vor fii comunicate departamentului rezervări.

Pentru un P=0,975 si 25 grade de libertate vom calcula(tab.2)

Lsup=25+0,404-3,56 = 26,43=27

Linf=25-0.404-3,56 =23,57=23

S-au găsit un număr de 14 abateri negative si pozitive, număr prea mare pentru a fii comunicate directorului general, ele vor fii comunicate directorului economic.

Pentru un p=0,999 și 25 grade de libertate s-au calculat limitele astfel(tab.nr.3)

Lsup=25+0,676*3,56=27,40=28

Linf=25-0,676*3,56=22,6=23

S-au găsit 7 abateri ,care vor fii raportate directorului general care va stabili și cauzele și va remedia situația.

4.1.3. Calculul limitelor de toleranță la indicatorul încasări lunare

În tabelul nr.4 este reprezentat volumul încasărilor lunare obținute din vânzarea serviciilor hoteliere.

Media celor 12 luni va fii egală cu:

Intervalul de toleranță pentru p=0,70 si 11 grade de libertate(tabel nr.4) va fii:

Lsup=110+0,155*18,7=112,89=113

Linf=110-0,155*18,7=107,11=107

S-au găsit 9 abateri care vor fii comunicate contabilului-șef.

Pentru un p=0,95 si 11 grade de libertate se vor calcula următoarele limite(tabel nr.5):

Lsup=110+9,68=119,68=120

Linf=110-9,68=10,32=100

Abaterile acestui interval au fost în număr de 5,abateri care vor fii raportate directorului economic.

Limitele pentru p=0,995 și 11 grade de libertate(tabel nr.6)sunt următoarele:

Lsup=110+0,896*18,7=126,75=127

Linf=110-0,896*18,7=93,25=93

S-au descoperit 2 abateri care vor fii comunicate directorului executiv.

Pentru p=0,9995 și 11 grade de libertate s-au găsit limitele:

Lsup=110+1,28*18,7=133,93=134

Linf=110-1,28*18,7=86,07=86

Pentru acest interval de toleranță s-au găsit 2 abateri care vor fii raportate directorului general.

4.1.4. Calculul limitelor de toleranță a profitului anual

Tabelul nr.8 prezintă nivelul planificat al profitului care este constant și nivelul realizat care este variabil.

Astfel,

Limitele sunt următoarele:

Lsup=2.700+0,489*108,73=2753

Linf=2647

Pentru un p=0,80 și un număr de 3 grade de libertate s-au găsit 3 abateri care vor fii raportate directorului general.

Când p=0,995 și 3 grade de libertate și Lsup =3017 , Linf=2383 , nu s-au înregistrat nici o abatere.

4.2. Tabloul de bord

Diversitatea de preocupări, relațiile pe care acestea le determină general, gradul mare de ocupare a managerilor, a făcut să se nască ideea creării unui instrument de sinteză, care să poată lua decizii prompte, să întrevadă evenimentele în perspectiva unui grad sporit de exactități.

Acest instrument este reprezentat prin tabloul de bord, care grupează într-un loc toate informațiile privind desfășurarea procesului economic.

El trebuie să fie concretizat prin decizie în concordanță cu importanța evenimentului, precum si printr-un grad înalt de sistematizare a datelor. Tabloul de bord trebuie să se refere la toate funcțiile firmei, să conțină date cu un nivel superior de prelucrare, permițând optimizarea deciziilor, atât prin ușurarea obținerii unor concluzii cât și prin indicarea cauzelor unor nerealizări.

Tabloul de bord, trebuie să conțină principalii idicatori specifici domeniului condus. El trebuie să se diferențieze pe nivelele ierarhice atât din punct de vedere al detalierii, nivelurile inferioare din management priminal date cu un grad mai mic de detaliere, nivelurile inferioare primesc informații la perioade scurte, iar cele superioare la intervale mai lungi.

Datorita faptului că se referă la trecut, prezent precum și la unele elemente previzionare, pentru că doar în acest context crește motivarea deciziilor.

În cea mai mare parte a cazurilor, elemente de bază ale tabloului de bord sunt prezentate față de o anumită previziune, normă sau standard.

Tabloul de bord reprezentând un instrument de sinteză al sistemului informațional a fost creat ca urmare a diversificării relațiilor și preocupărilor, precum și a gradului de ocupare a managerilor, ca să permită managerilor să urmărească într-un timp scurt desfășurarea activităților esențiale pe care le conduc, să poată să ia decizii prompte, să întrevadă elementele în perspectivă cu un grad sporit de exactitate.

Datele cuprinse în tabloul de bord trebuie să permită demonstrarea rapidă a fenomenelor pe care le reprezintă. Aceasta pledează pentru prezentarea elementelor informaționale într-o formă sinoptică, în așa fel încât ciclul reflecției, deciziei și acțiunii, să fie cât mai scurt.

Formele de prezentare a datelor în tabloul de bord sunt: tabloul de valori, grafice, mijloace combinate de informare, abateri, indici. În vederea îmbunătățirii informării managerilor, prin intermediul tabloului de bord pot fii avute în vedere următoarele:

– restrângerea numărului de indicatori raportat și eliminarea circulației paralele a datelor;

– aplicarea principiului delegării de autoritate care să permită trecerea masivă a informațiilor;

– întocmirea diferențiată a tabloului de bord în felul următor:

a). pentru manager-la intervale de timp;

b). pentru cadrele de conducere subordonate managerului-la intervale mai scurte și pentru unii indicatori la intervale mai lungi;

c). pentru ceilalți membrii ai firmei-diferențiat.

Forma de prezentare a tabloului de bord să fie de dimensiuni reduse și cu foi detașabile pentru a ușura manipularea cât și pentru a opera o serie de modificări sau completări ale unor date.

Tabloul de bord este conceput să dea managerului cifre de bază care permit acestuia să judece eficacitatea principalilor săi colaboratori, elemente care permit supravegherea mersului unor lucrări speciale de mare însemnătate pentru firmă.

CAPITOLUL 5. Concluzii privind perfecționarea sistemului informațional prin aplicarea MPE

Prin avantajele pe care le urmărește metoda de management prin excepție, aceasta răspunde metodelor de perfecționare a sistemului informațional și oferă posibilități lărgite de perfecționare a noului sistem informațional. MPE se poate aplica cu eficiență maximă în condițiile folosirii prelucrării automate a datelor. Aceasta presupune:

-organizarea unui sistem și flux informațional modern;

-existența in întreprindere a unor manageri cu o bună pregătire de specialitate și cu o gamă largă de cunoștințe în domeniul informațional;

-delegarea de către manageri a unor sarcini și competențe la toate nivelele ierarhice, astfel încât managerul să nu fie solicitata decât atunci când gama de competențe a subalternilor săi s-a epuizat si este necesară realmente prezența și cunoștințele de specialitate a managerilor, fiecare pe problemele cu care este pregătit, familiarizat, deci doar în cazuri de excepție.

Fața de metoda de informare, când managerului i se raportează un volum prea mare de informații dintre care unele cu grad redus de prelucrare, prin aplicare MPE se reduce considerabil cantitatea de informație, care ajunge la manageri, iar eventualele abateri semnificative, se transmit de către oficiul de calcul în timp minim.

Are loc astfel reducerea timpului de răspuns al sistemului, adică a timpului dintre apariția abaterilor semnificative și transformarea informației în decizie, pentru corectarea sau adoptarea proceselor.

Pentru a fii o unitate competitiva inovatoare .întreprinderea viitorului va beneficia de aportul unor manageri profesioniști.

Realizarea unei astfel de cerințe trebuie sa țină seama de faptul că pregătirea managerilor sec.XXI-lea se face în acest secol.

Se poate evidenția preponderența datelor economico-financiare ținând seama că cele referitoare la problemele tehnice și de producție să se rezolve de cadre specializate care se găsesc pe nivele ierarhice imediat următoare.

Există păreri că fiecare din acești manageri să-și facă propriul tablou de bord ceea ce ar introduce în mod necondiționat paralelismul, cifre contradictorii.

Volumul informațiilor care circula într-o firmă este din ce în ce mai mare și în consecință ridica probleme privind culegerea ,stocarea, prelucrarea și transmiterea lor. Acest fapt implică gestionarea cu prioritate a informațiilor care sunt utile, utilitatea fiind legată de nivelul de management, verigă a structurii organizatorice a firmei. Există și informații care chiar dacă nu sunt utile în prezent, pot fii utile în viitor.

În practică mulți manageri sunt sufocați de informații ce le parvin, dar cu toate acestea în multe situații nu dispun de cele necesare fundamentării unor decizii importante care presupun informații cu un grad mare de agregare. Aceasta este în directă legătură cu nivelul de management la care informațiile sunt utile. S-a constatat că volumul informațiilor care circulă și se prelucrează la anumite nivele de management pentru îndeplinirea unei funcțiuni a firmei se micșorează treptat la nivelele ierarhice superioare, în urma activității de concentrare și selecție, dar nu proporțional ci într-un ritm mult mai rapid. Dacă există o cantitate mai bună a informațiilor, diminuarea volumului acestora nu are ca efect informarea mai redusă a managerilor.

Pentru a preîntâmpină decalajul care s-ar putea crea în conținutul pregătirii este necesar ca educația prezentă și cea care va urma, să adere la valorificarea concepțiilor de invenție, inițiativa, inovație, iar balanța viziunii sale să fie aplicată mai ales spre componenta respectivă.

Pregătirea devine în acest fel și pentru manager o sinteză a cerințelor viitorului. Ea va influența pozitiv o profesionalizare flexibilă, promovând cultura comunicării totale.

Prin însuși concepția MPE, cea mai mare parte a timpului managerului va fii folosită pentru munca de concepție, pentru studierea unor tendințe de dezvoltare în viitor a întreprinderii.

Prin elaborarea tabloului de bord a managerului ce poate fii utilizat în condițiile aplicării metodei de management pe bază de excepție, a fost asimilat actualului sistem informațional, prin reducerea numărului de documente, simplificarea modului de întocmire a acestora si pentru eliminarea unor date inutile la nivelele superioare de management.

Creșterea eficientei economice a activității managerului trebuie să concure la creșterea rentabilității întreprinderii, aceasta referindu-se în final la recuperarea cheltuielilor de producție și obținerea unui profil ridicat.

Astfel managerul nu va fii privat de indicatori sintetici de mare importanță în creșterea eficienței economice.

Unul dintre acești indicatori îl reprezintă cheltuielile la 1000 lei producție, care fiind raportat trimestrial, pentru eventualele neîdepliniri ale indicatorilor planificați, nu mai pot fii luate decizii in timp util, neasigurându-se astfel nici o oportunitate informației.

Realizarea funcțiilor întreprinderii presupune o structură organizatorică, care sa asigure culegerea, prelucrarea, transmiterea și furnizarea informațiilor necesare managerilor între structura organizatorică și sistemul informațional existând o legătură strânsă și o intercondiționare reciprocă.

Sistemul informațional, modul de perfecționare și conținutul de informații trebuie să reflecte cerințele funcțiilor manageriale din punct de vedere al informațiilor, în concordanță cu sarcinile, competența și obiectivele parțiale bazate pe diviziunea muncii din structura organizatorică a întreprinderii.

Sistemul informațional, fiind determinat de procesul de producție, trebuie sa asigure cunoașterea acestuia. O supradimensionare duce în final la întârzierea informațiilor, în schimb o subdimensionare duce la lipsa de informații.

La dimensionarea corespunzătoare, trebuie să se aibă în vedere unele criterii general valabile, pentru majoritatea tipurilor de sisteme de conducere. Acestea sunt:

-obiectivele informării și sfera acesteia sa concorde cu etapa de dezvoltare a întreprinderii;

-eficiența economică a informațiilor. Obținerea unei informații eficiente este posibilă prin stabilirea unității volumului de informații în limitele echilibrului dintre costuri și avantaje directe și indirecte pe care le poate aduce.

Creșterea complexității proceselor economice a dus la necesitatea perfecționării continue a sistemului informațional, la raționalizarea circulației informațiilor, elaborarea corelată a structurilor organizatorice ale întreprinderilor și în general, la creșterea eficienței economice a întreprinderilor.

Cerințele perfecționării sistemului informațional, sunt impuse de:

-multiplicarea informațiilor ca urmare a creșterii volumului relațiilor întreprinderilor;

-existența unui număr mare nerațional și nesistematizat de forme de evidența, circulația brută a informațiilor;

-utilizarea unor aproximații în materializarea informațiilor;

-lipsa unei metodologii unitare de analiză a sistemului informațional, lipsa unor manageri.

În scopul înlăturării deficientelor pe care le prezintă actual sistem de informare a managerului s-a elaborat un nou tablou de bord, adoptat metoda de management prin excepție care să țină seama de:

-aplicarea principiului delegării de autoritate care să permită trierea masivă a informațiilor;

-eliminarea paralelismelor existente în tabloul de bord

-restrângerea numărului de indicatori și eliminarea circulației paralele a datelor.

Managementul modern al firmei va trebui să fie valorificator de idei noi în mai mare măsură.

Metoda de management prin excepție se poate aplica în cea mai mare parte a unităților economice din țară noastră, adaptările față de managementul de bază de proiecte fiind pe deplin posibile, ele vizând în special modul de realizare a sistemului informațional economic.

Bibliografie

Dănăiață I., Pîrjol N. – Conducerea unităților din industrie, construcții și transporturi – Lito. Univ. Din Timișoara, 1980

Dănăiață I., – Curs predat –Univ Creștină „Dimitrie Cantemir” , 1999

Dumitrescu M, – Enciclopedia conducerii întreprinderii – Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1993

Emilian R, – Managementul firmei de comerț și turism – Ed. Metropol, București, 1996

Maynord H.B., – Conducerea activității economice – Ed. Tehnică, București, 1970

Nicolescu O., – Management – Ed. Didactică și pedagogică, București, 1992

Zaharia M., – Management. Teorie și aplicații – Ed. Tehnică, București 1993