Perfectionarea Managementului Resurselor Umane In Cadrul Societatii S.c Musa Pitesti’96 S.a

PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

SOCIETATII S.C MUSA PITESTI’96 S.A.

CUPRINS

CAP. I. Elemente introductive

I 1. Rolul și importanta resurselor umane în cadrul organizatiei moderne

I.2. Mutatii în resursele umane din organizatii

I.3. Necesitatea definirii managementului resurselor umane

I.4. Principalele activitati ale managementului resurselor umane 

CAP. II. Analiza diagnostic a societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A.

II.1. Conceptul de diagnosticare și tipologia diagnosticarii.

II.2. Documentarea preliminara

II.2.1. Caracteristici tipologice ale societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A.

II.2.2. Misiunea societatii

II.2.3. Situatia economico-financiara a firmei

II.3. Analiza viabilitatii economice și manageriale

II.3.1. Analiza viabilitatii economice

II.3.1.1. Analiza potentialului uman

II.3.1.2. Analiza potentialului material

II.3.1.3. Analiza factoriala a cifrei de afaceri

II.3.2. Analiza viabilitatii manageriale

II.3.2.1. Subsistemul metodologic

II.3.2.2. Subsistemul decizional

II.3.2.3. Subsistemul informational

II.3.2.4. Subsistemul organizatoric

II.4. Analiza SWOT a societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A.

II.4.1. Analiza situatiei de ansamblu a societatii MUSA Pitesti’96 S.A.

II.4.2. Analiza SWOT a resurselor umane din cadrul societatii MUSA Pitesti’96 S.A.

II.5. Recomandări pentru imbunatatirea activitatilor de resurse umane

CAP. III. Principalele activitati ale departamentului de resurse umane: deficiente și propuneri de imbunatatire

III.1. Recrutarea, selectia și formarea personalului

III.1.1. Deficiente intalnite in cadrul proceselor de recrutare, selectie și formare a personalului

III.1.2. Propuneri pentru imbunatatire a proceselor de selectie, incadrare și formare a personalului

III.2. Motivarea complexa a personalului și recompensarea acestuia

III.2.1. Motivarea – punct de plecare în stimularea energiei umane

III.2.1.Componentele sistemului de recompense

III.2.1.2. Politica de salarizare

III.2.1.3. Principiile generale ale sistemului de salarizare

III.2.1.4. Principalele forme de salarizare

III.2.2. Propuneri de imbunatatire a activitatii de motivare și recompensare

III.3. Securitatea și sanatatea în munca

III.3.1. Deficiente intalnite in asigurarea securitatii și sanatatii în munca

III.3.2. Propuneri de imbunatatire a activitatilor de asigurare a securutatii și sanatatii în munca

Concluzii

CAP. I. Elemente introductive

I.1. Rolul și importanta resurselor umane în cadrul organizatiei moderne

Vom porni de la doua întrebări relevatoare a rolului și importanței resurselor umane în cadrul organizației moderne:

“Ce este organizatia fara angajatii sai? Nu este nimic în absenta resurselor umane, eventual, o multime de echipamente scumpe”.

“Daca am concedia angajatii diferitelor organizatii, cu ce am mai ramane?”

“Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizatii rezida în oamenii sai” – afirma un cunoscut specialist în domeniul resurselor umane, J.Pfeffer. Nimic mai adevarat, fara prezenta oamenilor care stiu ce, cand și cum trebuie facut, este imposibil ca organizatiile să-și atinga obiectivele. Investitia în oameni reprezinta calea cea mai sigura pentru ca o companie sa se dezvolte continuu, iar de acest aspect sunt constienti toti cei care conduc organizatiile, indiferent de marimea lor.

Noua generatie de manageri trebuie sa constientizeze faptul ca “în noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar, ca resursa strategica” . Atitudinea traditionala fata de forta de munca consta în tratarea oamenilor ca simple “cheltuieli” sau, în tendința de abordare contabilă, ca element al resurselor umane. Din aceasta perspectivă, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de “întreținere” și “utilizare” a resurselor umane care trebuie menținute la un nivel cat mai scăzut și recuperate cat mai rapid fara a fi necesare cheltuieli de “amortizare” a personalului. In cazul investițiilor de personal, procesul este diferit și mai dificil decat în cazul investitiilor financiare, din cauza faptului ca se cunosc exact doar cheltuielile, în timp ce datele și informatiile cu privire la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regula, disponibile.

Pornindu-se de la premisa ca resursele umane sunt similare cu celelalte resurse și, în consecinta trebuie gestionate și contabilizate potrivit acelorasi principii, se sugereaza posibilitatea de a folosi și în acest domeniu unele metode și tehnici de analiza economica specifice teoriei și practicii manageriale, ca de exemplu :

calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului ;

calculul costului marginal al unei angajari ;

abordarea unui procedeu de amortizarea resurselor umane ;

introducerea în bilanturi, alaturi de activele materiale și financiare, a activului uman etc.

In acest context, mentionam și opinia, potrivit careia, una din trasaturile definitorii ale firmei mileniului trei consta în faptul ca acesta isi modifica profund patrimoniul, orientandu-se spre contabilizarea sociala, devenid, totodata, o organizatie menita sa slujeasca, constienta de identificarea sa ca producator de efecte morale.

In conditiile tranzitiei economiei noastre la o profunda restructurare, pe criterii de eficienta și rentabilitate, un rol de mare importanta revine resurselor umane. C.H. Besseyre-Horts mentioneaza ca angajatii unei intreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie sa se investeasca, afirmand :

“Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei”.

Accentuarea rolului resurselor umane în procesul de productie și de crestere a eficientei economice nu trebuie sa duca, insa, la o subevaluare a resurselor materiale și financiare. Este adevarat ca resursele umane sunt singurele capabile sa produca și sa reproduca toate celelalte resurse de care dispune firma, insa planificarea sistemica a activitatilor ce se desfasoara în cadrul unei firme implica abordarea resurselor umane în stransa interdependenta cu resursele materiale și financiare, ceea ce conduce la o organizare mai buna a managementului resurselor umane, activitate foarte importanta în cadrul unei firme.

Cel ce este manager al resurselor umane trebuie sa indeplineasca un important rol: de catalizator, astfel incat sa reuseasca sa puna de acord performantele economice cu talentele individuale ale angajatilor în scopul realizarii obiectivelor propuse.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factori individuali, organizationali și situationali care influenteaza și se regasesc în deciziile respective și, totodata, trebuie sa raspunda unor cerinte diverse care, la randul lor variaza, în timp, în functie de variatia factorilor respectivi. Toate functiile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual: moral sau etic și legal, extreme de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaza direct viata și activitatea oamenilor, sa fie nediscriminatorii, este necesar sa se aiba în vedere principiile morale și etice fundamentale, ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea, precum și crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social și care sa promoveze în actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar și morale sau etice.

In conceptia unor specialisti ca Winstanley și Stuart-Smith, care, pornind de la premisa ca preocuparea pentru oameni implica și o abordare etica a mangementului lor, sunt exprimate urmatoarele patru principii:

respectul pentru individ;

respectul reciproc – stabilirea și constientizarea comunitatii de interese; precum și solutionarea conflictelor aparute ca urmare a unei comunicari mai putin eficiente;

dreptate sau corectitudine procedurala – privind toate aspectele referitoare la modul în care oamenii sunt tratati;

transparenta – deschidere (politica usilor deschise) și explicarea managementului propunerilor, deciziilor și procedurilor.

In ceea ce priveste modul în care ar trebui tratati salariatii unei organizatii, putem afirma ca personalul unei organizatii nu poate fi tratat în bloc ca o “persoana medie”, ci în mod diferentiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unica, distincta, cu trasaturi specifice. In acest sens, literatura de specialitate il citeaza pe Munro Fraser care afirma ca “fiecare fiinta umana este unica și nu poate fi inteleasa decat ca entitate completa”. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat în vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizatiei, de aceea trebuie sa existe oportunitati în munca pentru satisfacerea nevoilor de nivel inalt ( stima, autorealizare, autoafirmare ) pentru ca oamenii sa fie multumiti, iar aceasta multumire se va reflecta în comportamentul lor, și implicit în rezultatele organizatiei.

Relatiile manageri – subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata în cadrul organizatiei. Atingerea obiectivelor organizatiei este, fara indoiala, deosebit de importanta, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratati cu mult respect. In acest context, il mentionam pe Thomas Murphy, fost presedinte al General Motors, care, preocupat de filosofia calitatii vietii profesionale, afirma: “Trebuie sa incercam sa tratam oamenii în modul în care dorim sin e place sa fim tratati noi insine, intrucat va fi bine atat pentru individ cat și pentru organizatie”.

I.2. Mutatii în resursele umane din organizatii

In ultimele decenii, resursele umane s-au schimbat foarte mult. Intensele evolutii economice, politice, sociale, educationale, tehnice, culturale, etc. – care, nu rareori, în anumite perioade s-au manifestat sub forma unor revolutii, deci a unor schimbari radicale și profunde – au insemnat tot atatea mutatii și în cadrul resurselor umane. In fapt, resursele umane s-au aflat premanent atat în ipostaza de generator principal al evolutiilor și revolutiilor respective, cat și de recipient și mutiplicator al efectelor acestora.

O elita a resurselor umane a declansat intotdeauna schimbarile majore – revolutive sau evolutive – dupa care, o parte mult mai mare a resurselor umane s-a integrat în procesele de schimbare, au evoluat și s-au dezvoltat odata cu ele, generand noi idei și noi elite care, la randul lor, au declansat alte schimbari radicale1.

Consecinta transformarilor enuntate în planul resurselor organizatiilor rezida în faptul ca acestea sunt sensibil diferite, comparativ cu cele existente nu numai cu un secol în urma, dar chiar cu acele de acum 20-30 de ani.

In urmatorul tabel vom sintetiza principalele mutatii produse în resursele umane care, în prezent, isinstituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat în vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizatiei, de aceea trebuie sa existe oportunitati în munca pentru satisfacerea nevoilor de nivel inalt ( stima, autorealizare, autoafirmare ) pentru ca oamenii sa fie multumiti, iar aceasta multumire se va reflecta în comportamentul lor, și implicit în rezultatele organizatiei.

Relatiile manageri – subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata în cadrul organizatiei. Atingerea obiectivelor organizatiei este, fara indoiala, deosebit de importanta, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratati cu mult respect. In acest context, il mentionam pe Thomas Murphy, fost presedinte al General Motors, care, preocupat de filosofia calitatii vietii profesionale, afirma: “Trebuie sa incercam sa tratam oamenii în modul în care dorim sin e place sa fim tratati noi insine, intrucat va fi bine atat pentru individ cat și pentru organizatie”.

I.2. Mutatii în resursele umane din organizatii

In ultimele decenii, resursele umane s-au schimbat foarte mult. Intensele evolutii economice, politice, sociale, educationale, tehnice, culturale, etc. – care, nu rareori, în anumite perioade s-au manifestat sub forma unor revolutii, deci a unor schimbari radicale și profunde – au insemnat tot atatea mutatii și în cadrul resurselor umane. In fapt, resursele umane s-au aflat premanent atat în ipostaza de generator principal al evolutiilor și revolutiilor respective, cat și de recipient și mutiplicator al efectelor acestora.

O elita a resurselor umane a declansat intotdeauna schimbarile majore – revolutive sau evolutive – dupa care, o parte mult mai mare a resurselor umane s-a integrat în procesele de schimbare, au evoluat și s-au dezvoltat odata cu ele, generand noi idei și noi elite care, la randul lor, au declansat alte schimbari radicale1.

Consecinta transformarilor enuntate în planul resurselor organizatiilor rezida în faptul ca acestea sunt sensibil diferite, comparativ cu cele existente nu numai cu un secol în urma, dar chiar cu acele de acum 20-30 de ani.

In urmatorul tabel vom sintetiza principalele mutatii produse în resursele umane care, în prezent, isi desfasoara activitatile în organizatii moderne.

Mutatii esentiale în resursele umane ale firmei Tabel nr. 1.

Cunoasterea și luarea în considerare a mutatiilor incorporate în tabel sunt esentiale din multiple puncte de vedere pentru toti factorii interesati în desfasurarea activitatilor firmelor, incepand cu actionarii și managerii acestora.

I.3. Necesitatea definirii managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este, dupa cum se exprima George T. Milkovich și John W. Boudreau, un domeniu stiintific deosebit de important și în acelasi timp fascinant, deoarece implica oamenii și decizii în legatura cu acestia.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca o abordare strategica și coerenta a modului în care sunt gestionate cele mai pretuite active ale unei organizatii: oamenii, care, muncind în organizatie, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Principalele caracteristici ale abordarii mru sunt:

satisface nevoia de a avea o abordare strategica a mru care sa asigure concordanta dintre strtategia de afaceri și strategia resurselor umane,

se adopta o conceptie cuprinzatoare și coerenta în privinta aplicarii unor politici și practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de munca, prin elaborarea unor politici și practici de resurse umane integrate ( configurare sau grupare ),

se accentueaza importanta ideii de a obtine angajamentul asumat fata de misiunea și valorile organizatiei – este o abordare “orientata spre angajamentul asumat”,

angajatii sunt vazuti ca active ale societatii sau capital uman, în care se investeste prin asigurarea posibilitatilor de invatare și dezvoltarea unei “organizatii care invata”,

resursele umane sunt vazute ca sursa de avantaj competitive în confirmitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse umane,

abordarea relatiilor cu angajatii este unitarista nu pluralista: se considera ca angajatii au aceleasi interese cu angajatorii,

realizarea și aplicarea mru constituie o responsabilitate a managerilor de executie.

Scopurile managementului resurselor umane

Telul general al managementului resurselor umane este de a garanta ca organizatia poate sa se bucure de succes prin intrermediul oamenilor. Asa cum observau Ulrich și Lake “sistemele managementului resurselor umane pot fi sursa capacitatilor organizationale care permit firmelor sa invete și sa exploateze noi oportunitati și posibilitati”.

Managementului resurselor umane are drept scop intarirea motivatiei și a angajamentului asumat, prin introducerea unor poitici și procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti și recompensati pentru ceea ce fac și realizeaza, ca și pentru nivelul de calificare și competenta la care reusesc sa ajunga.

Managementul resurselor umane urmareste sa creeze un climat apt sa intretina relatii productive și armonioase prin parteneriate în conducerea mangeriala și angajati, în care sa se poate dezvolta munca în echipa.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of  Management”  atribuia managementului trei funcții: obținerea performantei economice, conducerea managerilor și managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerați ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

I.4. Principalele activitati ale managementului resurselor umane 

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Figura nr.1. – Activitatile Managementului Resurselor Umane

În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse în managementul resurselor umane, care este un proces continuu. 

Asigurarea resurselor umane

Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

oamenilor potriviți

în numărul necesar

cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare

în posturile potrivite

la locul și timpul potrivit

cu un cost adecvat.

2. Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.

Recrutarea – se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activități sunt  următoarele:

Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și a profilului candidatului ideal.

Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare a personalului (așa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forței de muncă, anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.

Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide în organizatie. Includem aici și incadrarea  personalului care consta în ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

prezentarea firmei

condiții de muncă

proceduri disciplinare

organizare sindicală

facilități medicale, de transport, cantina

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.

Dezvoltarea resurselor umane 

Funcția de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

1. Formarea și perfecționarea angajaților – are drept scop identificarea, aprecierea, și – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alții, instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deși sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esențiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziții din cadrul companiei.

Obiectivele formării și perfecționării angajaților sunt:

ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;

pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă.

Formarea și perfecționarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode și tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentările

Demonstrația

Filmele și tehnica video

Discuția în cadrul grupului

Exerciții de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulările

Învățarea experiențială out-door

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră disponibile în cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei:

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

Crearea de oportunități prin pregătire profesională;

Extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;

Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare ;

Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

3. Dezvoltarea organizațională – are drept scop asigurarea unor relații sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducațională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.

Motivarea resurselor umane

Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor.

Motivația individuală este maximă atunci când subordonatul este conștient de propria sa competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

analiza teoriilor motivaționale;

studierea obiectivelor strategice ale firmei;

elaborarea variatelor de strategii motivaționale;

realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului precum și între management și subordonați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională elaborată și alegerea variantei care va fi implementată;

aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale.

1. Evaluarea performanțelor – urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor.

Evaluarea performanțelor este necesară din două motive principale:

Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le remedieze.

Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluării performanțelor:

Îmbunătățirea performanțelor

Planificarea resurselor umane

Salarizare

Promovare

Perfecționare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect și eficace:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

Standardele de performanță trebuie comunicate (în scris) anagajaților;

Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajații nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;

Evaluările trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al angajatului.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanțelor nu produc rezultate pozitive sunt următoarele:

Lipsa de feedback, revizuire și sprijin coerente. Pentru îmbunătățirea performanțelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.

Managerii au senzația că nu știu cum să conducă aceste ședințe.

Cerința de a face evaluări provoacă anxietate și managerii vor să termine cu acest aspect cât mai repede și fără dureri cu putință.

Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

2.Recompensarea angajaților – are drept scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante;

Figura nr.2. – Recompensarea angajaților

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității.

Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezintă un preț plătit pentru factorul muncă și este necesar să se stabilească prin mecanismele pieței;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salariilor minime;

Principiul la muncă egală, salariu egal;

Principiul liberalizării salariilor;

Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiții de muncă;

Caracterul confidențial al salariului.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

salarizarea în regie ;

salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;

salarizarea în acord indirect ;

salarizarea prin cote procentuale ;

salariul de merit și premii.

Motivarea nonfinanciară include acțiuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita intregul potențial productiv al angajatilor;

înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de muncă;

organizarea competiției intraorganizaționale intre indivizi și grupuri pe baza definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potentarea cooperării.

3. Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor – are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile vor fi organizate și integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creșterea motivației personalului și realizarea unor corecții necesare periodice.

 Mentinerea resurselor umane

Funcția de menținere constă în asigurarea acelor condiții de muncă considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizației. Cuprinde următoarele activități:

1. Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor condiții optime de igienă, protecție a muncii și în respectarea strictă a disciplinei muncii ca și în desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanței între scopurile angajaților și cele ale organizației etc.)

2. Consilierea angajaților și managementul stresului – constă în prestarea unor servicii pentru angajați, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

În organizații există numeroși factori de stres care pot afecta eficiența muncii angajaților, indiferent de nivelul ierarhic la care aceștia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acțiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic și/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât și negativ (distres). Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care reacționăm. Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.

Consilierea angajaților constă, în esență, într-o discuție (o serie de discuții) între  persoana care are nevoie de ajutor (clientul) și o altă persoană care stăpânește tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod eficace problemele subordonaților și să obțină rezultate maxime cu ajutorul acestora.

Consilierea este un proces care ajută salariatul să:

1)      identifice problema;

2)      să stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;

3)      să exploreze modalități de obținere a acestor rezultate.

În viziunea lui M. Armstrong domeniile de activitate specifice M.R.U. ar fi:

organizarea (proiectarea organizării, proiectarea postului, dezvoltarea organizării, dezvoltarea posturilor);

asigurarea cu personal ( planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția);

dezvoltarea angajaților (pregătirea, dezvoltarea managementului, managementul performanței);

recompensarea angajaților ( evaluarea postului, sistemele de plată plata pentru performanță, avantajele angajaților)

relațiile angajaților ( relațiile industriale, participare și implicare, comunicare );

serviciile pentru angajați ( protecție și sănătate, bunăstare);

angajare și administrare ( practici de angajare, sisteme informatice).

În ultimele decenii, intensitatea de manifestare și importanța avută de diferitele activități ale M.R.U. a evoluat, așa cum relevă tabelul nr.2.

Evolutia importantei activitatilor M.R.U Tabel nr.2.

Sursa : G. Milkovich, J. Boudreau Personnel/Human Resource Management : A Diagnostic Approach. Business Publications Inc., Plano, Texas, 1988, pg.5

Activitățile M.R.U. sunt deosebit de variate, iar conținutul acestora nu este de aceeași natură, deoarece activitățile respective pot fi operaționale, administrative sau strategice. În același timp, trebuie să existe garanția că toate activitățile M.R.U. sunt realizate în condițiile respectării cerințelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităților respective se va face în funcție de contribuția acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaționale. În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul M.R.U., aceasta are loc în mod diferit de la o organizație la alta. Cu toate acestea, în desfășurarea sau manifestarea activităților din domeniul resurselor umane, managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie să asigure permanent un anumit echilibru între interesele angajaților și obiectivele organizației.

CAP. II. Analiza diagnostic a societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A.

II.1. Conceptul de diagnosticare și tipologia diagnosticarii.

Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii managementului o constituie utilizarea de o maniera sistemica a metodei diagnosticarii.

Incorporarea metodei diagnosticarii în arsenalul folosit de catre conducatori, constituie un argument de prim ordin al trecerii de la faza empirica a managementului, la faza stiintifica, de neanlocuit în conditiile trecerii la o economie bazata pe concurenta și rentabilitate.

Cuvantul “diagnostic” este de origine greaca și inseamna “apt de a discerne”. Preluat din medicina umana în management, diagnosticul sugereaza necesitatea consultarii periodice a organizatiei pentru a-i identifica starea de sanatate, vigoarea și capacitatea de a se adapta unor schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul medical, diagnosticul managerial nu se limiteaza doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient și a cauzelor care le genereaza, ci, prescrie și tratamentul adecvat.

Premisele diagnosticului sunt urmatoarele:

orice organizatie este un organism economico-social viu care parcurge toate etapele existentei: nasterea, cresterea, maturitatea și moartea;

în oricare din etapele parcurse, organizatia se poate confrunta cu disfunctionalitati cauzate de factori interni și/sau externi;

pentru cresterea longevitatii și bunastarii organizatiei este necesara supravegherea starii de sanatate și prevenirea aparitiei unor anomalii functionale.

Diagnosticarea poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale ce caracterizeaza activitatea unei organizatii prin care se identifica punctele forte și slabe, cauzele care le-au generat și se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative și /sau de valorificare a celor pozitive.

Datorita importantei unei astfel de cercetari, inainte de a incepe a aborda tema acestei lucrari, este indicat sa efectuam o diagnosticare a activitatii firmei ce constituie obiectul de analiza, pentru a constientiza unde ne aflam și pentru a formula recomandari pentru a ajunge unde ne dorim.

Diagnosticarea vizeaza firma în ansamblul sau dar și componentele procesuale/structurale majore ale acesteia, în cazul nostru compartimentul de resurse umane. Diagnosticarea permite determinarea potentialului de viabilitate economica și manageriala prin luarea în considerare a puctelor forte și slabe. Finalul diagnosticarii il reprezinta prezentarea celor mai importante recomandari, de natura strategica și tactica, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe. Diagnosticarea poate fi asociata cu alte metode sau tehnici manageriale cum ar fi analiza SWOT, sau poate fi integrata în sisteme de management ( precum managementul prin obiective, managementul prin bugete)

Daca ar fi sa incadram tipologic diagnosticarea pe care o vom efectua asupra societatii S.C. MUSA PIESTI’96 S.A. putem mentiona ca din punct de vedere al sferei de cuprindere se va realiza atat o diagnosticare globala ( a firmei în ansamblul sau ) dar și o diagnosticare partiala ( a compartimentului de resurse umane ) ca o consecinta a diagnosticarii globale. O asemenea abordare este necesara atunci cand se urmareste patrunderea în intimitatea unor procese de munca, pentru a evidentia detaliat, unele puncte forte și slabe și cauzele care le genereaza. Putem vorbi aici de o analiza diagnostic “în cascada” care este alcatuita, de fapt, din mai multe diagnostice partiale ce deriva unul din altul în functie de conexiunile cauzale identificate.

Acest tip de diagnostic tinde sa fie utilizat din ce în ce mai frecvent în firmele contemporane, datorita cresterii complexitatii activitatii lor și a intensificarii dependentei eficientei de luarea în considerare a relatiilor cauza-efect.

II.2. Documentarea preliminara

II.2.1. Caracteristici tipologice ale societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A.

Societatea comerciala S.C. MUSA PITESTI’96 S.A. a fost infiintata prin sentinta civila Nr. 366/S din 05.06.1996. Societatea este persoana juridica și functioneaza ca societate comerciala pe actiuni, pe baza de gestiune economica și autonomie financiara și isi desfasoara activitatea în conformitate cu legile statului și cu prevederile prezentului regulament.

Societatea comerciala pe actiuni S.C. MUSA PITESTI’96 S.A. are la infiintare un capital social fixat la suma de 1000000 lei impartit în 100 de actiuni nominative în valoare de 10000 lei fiecare, subscris de S.C. MAGIC SYSTEM S.A. 10% și de actionari persoane fizice 90%. Capitalul social a fost majorat în baza actului aditional incheiat la data de 07.04.1998 la suma de 25000000 lei, valoarea unei actiuni crescand la 250000 lei.

Sediul se afla în orasul Pitesti, strada Capitan Cutui nr. 23, judetul Arges.

Obiectul de activitate: fabricarea de matrite, utilaje gospodaresti și subansamble auto atat pentru beneficiari interni cat și externi. In afara acestei activitati, în cadrul societatii se mai desfasoara și activitati de:

proiectare,

urbanism,

inginerie,

fabricare de masini și utilaje agricole și forestiere,

fabricarea și reconditionarea de masini unelte,

comert cu piese și accesorii pentru autovehicule,

comert cu ridicata de matrite.

Figura nr.3. Principalele produse oferite de S.C. MUSA Pitesti’96 S.A.

Principalii furnizori sunt intreprinderi:S.C. IPT Campina S.A, S.C. ARO Campulung S.A., Matrite Dacia S.A., S.C. COS Targoviste S.A., S.C IREX Romania Bucuresti S.R.L, S.C. Alcadibo Trading S.A, S.C. Upetrom Ploiesti S.A, S.C. KRONMAT Brasov S.A. furnizori care sunt alesi în functie de capacitatea acestora de a livra cantitatea de materii prime tinand cont de: pretul de livrare, pozitia geografica, ritmicitatea livrarilor.

Clientii principali ai societatii sunt din strainatate: Attrezzeria Pagganeli – Italia, Colivier PTY Ltd. – Australia; dar putem mentiona și clienti importanti din Romania: Dacia Renault Pitesti și Saci International Brasov, S.C. Argif S.A., S.C. FSM ARO S.A., S.C. DR. OTKER RO S.R.L.

Firma are cont deschis la Banca Comerciala Romana – sucursala Pitesti.

II.2.2. Misiunea societatii

S.C. MUSA Pitesti’96 S.A. urmareste sa-și consolideze pozitia pe piata interna și externa de matrite și subansamble auto. Managementul sau doreste costruirea și dezvoltarea unei imagini publice atractive, care sa fie asociata modului competitiv de desfasurare a relatiilor sale de afaceri cu diferitele categorii de stakeholderi. Se urmareste ca firma sa aiba clienti din randul firmelor de prestigiu, tehnologiile folosite sa satisfaca ultimele exigente în domeniu, sa se dezvolte interesul firmei pentru crearea unui compartiment de Public Relations, accelerarea ritmului de executie a lucrarilor și aducerea firmei pe un trend favorabil din punct de vedere al profitabilitatii.

Una dintre preocuparile societatii este de a imparti succesul sau cu toti angajatii prin al caror efort se realizeaza progresul acestei firme, lucru evidentiat chiar de fondul de salarii care a crescut de la an la an, chiar daca profitul firmei a scazut. Se sprijina și se respecta initiativa și creativitatea personalului, acordandu-se libertate și incredere pentru realizarea obiectivelor stabilite, actionandu-se pentru asigurarea de conditii de munca și de viata cat mai bune.

Managementul societatii a inceput sa realizeze ca resursa umana este principala valoare a firmei și ea este cea care asigura supravietuirea și dezvoltarea competitiva a acesteia, resursele umane inlocuind resursele financiare ca și componenta strategica a societatii.

In cadrul acestei societati, sunt recunoscute și promovate o serie de valori:

– credinta ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al firmei;

– respectul și demnitatea pentru toti angajatii;

– recunoasterea realizarilor individuale și de grup, participarea activa la viata organizatiei;

– dezvoltarea personala și profesionala armonioasa;

– dezvoltarea sentimentului de protectie și apartenenta la organizatie;

– sanse egale de invatare și imbogatire a cunostintelor profesionale pentru toti salariatii

– incurajarea unei comunicari deschise, atat formale cat și informale, la toate nivelurile ierarhice;

– amplificarea initiativei și a responsabilitatii individuale și colective, afirmarea spiritului de echipa;

– orientarea catre performanta și manifestarea entuziasmului în obtinerea acesteia;

– crearea unui climat organizational placut, stimulativ, favorizant obtinerii de rezultate competitive.

Obiectivele fundamentale

Obiective cantitative: coreland obiectivele fundamentale globale ale societatii cu obiectivele strategiei de resurse umane, au rezultat urmatoarele:

Respectarea corelatiei dintre dinamica productivitatii muncii și dinamica salariului mediu ( Iw>Is ), corelatie ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane).

Cresterea productivitatii muncii în urmatorii trei ani cu cel putin 20% mai mult decat nivelul atins în anul 2003.

Angajarea de noi salariati cu pregatire inalta avand în vedere ca se urmareste extinderea activitatii societatii.

Cresterea salariului mediu, cu circa 30% anual, pentru a oferi salariatilor o satisfactie materiala mai mare.

Obiectivele calitative sunt parte integranta a sistemului de obiective al firmei, cunoscut fiind faptul ca interdependentele dintre obiectivele cantitative și cele calitative expliciteaza viziunea sistemica a managementului asupra viitorului S.C. MUSA Pitesti’96 S.A. Definirea și abordarea acestora în complementaritate asigura coerenta logica necesara atat pentru realizarea obiectivelor strategice cantitative, a optiunilor strategice, cat și a strategiei de resurse umane în ansamblul ei. Obiectivele calitative pot fi globale, care vizeaza prin continutul lor resursele umane în ansamblul lor, sau partiale, referitoare la activitatile specifice domeniului resurselor umane.

amplificarea functionalitatii de ansamblu a societatii

cresterea potentialului resurselor umane

valorificarea pe un plan superior a potentialului resurselor umane

amplificarea caracterului stiintific al managementului

dezvoltarea unui climat și unei culturi organizationale propice performantei.

II.2.3. Situatia economico-financiara a firmei

Situatia economico-financiara a societatii MUSA Pitesti’96 S.A. se prezinta prin intermediul unor indicatori sintetizati în urmatorul tabel.

Situatia economico-financiara a firmei Tabel nr. 3.

II.3. Analiza viabilitatii economice și manageriale

II.3.1. Analiza viabilitatii economice

Este o etapa de mare importanta în economia diagnosticarii dat fiind faptul ca prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fudamentarea punctelor forte, punctelor slabe, și a cauzelor ce le genereaza.

Analiza economica poate fi realizata , pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de stiinta (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor în lant s.a.m.d.) și, pe de alta parte, în functie de nivelurile sau intervalele de variatie considerate normale pentru indicatorii și indicii care exprima obiectivele, resúltatele și dinamica acestora.

In cadrul realizarii studiilor de diagnosticare trebuie avute în vedere cateva aspecte importante:

analiza economica trebuie bazata pe un material informational pertinent și, în acelasi timp detaliat, care sa surprinda starea reala a fenomenelor și proceselor ce caracterizeaza firma;

sistemul de indicatori trebuie ales cu grija, astfel incat acestia sa fie capabili sa reflecte multidimensional domeniile investigate;

abordarile corelative intre unul și mai multi indicatori cantitativi și calitativi (de eficienta) trebuie sa fie astfel realizate incat sa permita sesizarea unor plusuri sau minusuri din domenii variate, impreuna cu cauzele generatoare;

In ceea ce priveste corelatiile dintre cifra de afaceri, fondul de salarii, numarul de salariati, productivitatea muncii și salariul mediu, “starea de sanatate” pe termen mediu și luna a intreprinderii este evidentiata și de respectarea corelatiilor:

Ica ≥ IFs ≥ INs și IW ≥ IS unde:Ica, IFs, INs, IW, IS sunt indicii care exprima dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii, a numarului de salariati, a productivitati muncii și a salariului mediu;

aspectele interne trebuie corelate cu cele externe ( legate de mediul ambiant, national și international, în care actioneaza firma);

trebuie urmarite cu prioritate performantele economice, masura în care acestea au fost judicios dimensionate și realizate.

II.3.1.1. Analiza potentialului uman

Viabilitatea economica a intreprinderii, performantele acesteia sunt dependente de volumul, structura și eficienta utilizarii resurselor umane, materiale și financiare. In continuare vom pune accent pe modul în care sunt utilizate resursele umane ale intreprinderii.

Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere:

ca dimensiune și structura;

de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

Analizand situatia personalului societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A. în intervalul de timp 2002-2004, vom observa ca numarul de personal a cunoscut o usoara crestere pe tot intervalul, fiind mai accentuata în ultimul an cand societatea a mai angajat 8 persoane. Aceasta crestere a numarului de salariati este rezultatul firesc al extinderii activitatii societatii, aceasta dezvoltand în ultima vreme relatii cu mai multi clienti atat straini cat și din tara, crescand astfel numarul contractelor. Pentru o analiza mai detaliata a cauzelor ce au determinat aceasta situatie vom realiza un tabel:

Pentru aceasta analiza s-au utilizat urmatorii indicatori:

-coeficientul intensitatii intrarilor (calculat ca raport intre numarul de salariati intrati în intreprindere intr-un an și numarul total de salariati în acel an);

Analizand datele din tabel putem observa ca pe parcursul celor trei ani se inregistreaza o crestere a coeficientului intensitatii intrarilor de la 2% la 14.5%, în ultimul an atingand o valoare cu mault mai mare decat în primul an de analiza, ceea ce scoate în evidenta preocuparea societatii pentru a angaja personal nou.

-coeficientul intensitatii iesirilor (calculat ca raport intre numarul de salariati iesiti din intreprindere intr-un an și numarul total de salariati din acel an);

In ceea ce priveste coeficientul intensitatii iesirilor, acesta inregistreaza valori foarte mici, aproape nule, deoarece în fiecare an de analiza a existat un singur angajat care a parasit firma, sau chiar nici unul ( în anul 2002), socitatea pastrandu-și vechii angajati care sunt “loiali” și productivi.

-coeficientul circulatiei totale (raportul dintre suma intrarilor și iesirilor de salariati și numarul total al acestora);

Acest coeficient inregistreaza valori cuprinse intre 2% și 16.1%, crestere ce se datoreaza în principal angajarilor ce s-au facut în ultimii doi ani.

-coeficientul fluctuatiei fortei de munca (se calculeaza raportand numarul lucratorilor plecati din proprie initiativa și prin desfacerea contractului de munca la numarul total de personal).

Coeficientul de fluctuatie inregistreaza valori foarte mici ( intre 0% și 1.8% ), demonstrand un grad mare de stabilitate a fortei de munca la S.C MUSA PITESTI’96 S.A.

Efectuand în continuare o analiza a repartizarii pe sexe a salariatilor din cadrul societatii MUSA Pitesti’96 S.A, observam o discrepanta destul de mare intre numarul de femei și numarul de barbati. Intr-un total de 62 de salariati, numarul femeilor este doar de 8, reprezentand 12.9% din totalul angajatilor, ele desfasurandu-și activitarea cu preponderenta în compartimentele de contabilitate-secretariat, comercial, proiectare informatica și tehnologie-lansare-preturi. Ceea ce este de remarcat, este faptul ca în ultimii ani, numarul lor a crescut de la 5 (în 2002) la 8 ( în 2004).

Figura nr.4. Repartizarea angajatilor pe sexe

Analizand situata personalului din punct de vedere al varstei, remarcam ca pe parcursul celor trei ani luati în calcul, aceasta se prezinta apoximativ la fel cu mici modificari, ca urmare a angajarii de persoane cu varste intre 26-30 de ani, ceea ce confirma interesul societatii de a promova noi idei, insa majoritatea angajatilor se incadreaza intre 46-50 de ani, ei reprezentand inima societatii, fiind persoane cu experienta în domeniu, cu vechime în cadrul societatii.

Figura nr.5. Repartizarea salariatilor pe varsta

Structural, situatia personalului societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A se prezinta astfel:

Structura personalului societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A Tabel nr. 5

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii 60-70% iar în cadrul acestora muncitorii productivi au o pondere foarte mare, cei indirect productivi avand o pondere mica, pastrandu-se în numar constant pe parcursul celor trei ani. In ceea ce priveste personalul TESA, acesta se afla intr-o pondere mai mica, insa în continua crestere ( de la 26% pana la 32.2% ) ceea ce subliniaza preocuparea societatii pentru cresterea aportului de noi idei.

Pe categorii socio-profesionale și din punct de vedere al pregatirii, situatia inregistrata la societatea S.C. MUSA Pitesti’96 S.A este urmatoarea:

Structura personalului societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A conform pregatirii Tabel nr. 6

Analizand datele din acest tabel putem constata faptul ca angajatii cu studii medii au ponderea cea mai ridicata în totalul angajatilor societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.R.L., cu toate ca în ultimul an ponderea angajatilor cu studii superioare a atins aproape acelasi nivel ( 32.2% ) cu cei cu studii medii ( 33,8% ).

In ceea ce priveste evolutia productivitatii muncii, relevatoare sunt datele din urmatorul tabel:

Productivitatea muncii Tabel nr. 7

Analizand datele din tabel, se observa o scadere a cifrei de afaceri în 2004 fata de 2003 cu 15%, și o reducere a productivitatii muncii cu 25%, cu toate ca numarul de salariati a crescut, și a crescut și salariul mediu pe an cu 15% ceea ce inseamna ca resursele umane nu sunt utilizate eficient, la maximul lor potential. Situatia acesta nu a existat și în anul precedent cand s-a vazut o evolutie crescatoare a cifrei de afaceri și a productivitatii muncii, cu toate ca nu se respecta relatia Ica ≥ IFs ≥ INs și IW ≥ IS unde:Ica, IFs, INs, IW, IS sunt indicii care exprima dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii, a numarului de salariati, a productivitati muncii și a salariului mediu;

II.3.1.2. Analiza potentialului material

Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficientei lor.

Relevant pentru evidentierea manierei de valorificare a potentialului material la societatea S.C. MUSA Pitesti’96 S.A. este eficienta acestuia.

Valorificarea potentialului material Tabel nr. 8

Dupa cum observam în ultimii doi ani de analiza, inzestrarea tehnica a depasit dinamica productivitatii muncii, situatie care poate fi apreciata ca fiind fireasca avand în vedere investitiile care s-au facut în mijloace fixe, efectele lor avand sa apara în urmatorii ani.

II.3.1.3. Analiza factoriala a cifrei de afaceri

Scopul analizei factorile il constituie determinarea aportului diferitilor factori de influenta asupra modificarii cifrei de afaceri, precum și identificarea solutiilor pentru redresarea activitatii sau imbunatatirea performantelor viitoare.

Analiza facoriala a cifrei de afaceri se face în mod diferentiat, în functie de obiectul de activitate al intreprinderii, deoarece factorii de influenta și reletiile de cauzalitate sunt specifice. Exista insa și modele general aplicabile.

Pentru intreprinderile de productie se cu profil industrial, se utilizeaza mai multe categorii de modele.

Modele care exprima relatia dintre resursele umane și cifra de afaceri

CA=xx ;

CA = reprezinta cifra de afaceri;

= numarul mediu al personalului;

Qf = productia obtinuta destinata livrarii;

= pruductivitatea medie anuala a muncii ( calculata pe baza productiei obtinute destinate livrarii );

= reprezinta gradul de valorificare a productiei obtinute destinate livrarii.

Orice modificare a unuia dintre cei trei factori exercita o influenta în acelasi sens și asupra cifrei de afaceri. Analiza factoriala se face pe baza metodei substitutiei în lant pentru compararea rezultatelor efective cu cele din baza de raportare.

Ne vom opri asupra analize factoriale a cifrei de afaceri luand în calcul și influenta numarului mediu de personal operativ, stiindu-se ca personalul operativ constituie categoria de angajati direct productivi, deci eficienta resurselor umane este determinata în mare masura de ponderea detinuta de personalul operativ în totalul salariatilor. Asigurarea unui raport optim intre personalul administrativ, de intretinere și cel productiv este o conditie esentiala a cresterii performantelor intreprinderii.

Deci vom prezenta în continuare un alt model de analiza factoriala a cifrei de afaceri:

CA=xxx ;

= numarul mediu al personalului operativ;

= ponderea personalului operativ în totalul personalului salariat;

= productivitatea medie a personalului operativ.

In primul rand vom calcula care a fost dinamica cifrei de afaceri în 2004 fata de 2003:

∆CA=16037160-18843988= -2806828 mii lei

în continuare vom calcula care a fost influenta modificarii fiecarui factor din ecuatie asupra cifrei de afaceri:

Influenta modificarii numarului de salariati asupra cifrei de afaceri:

∆= + 2791701 mii lei

Influenta modificarii ponderii personalului operativ în totalul personalului salariat asupra cifrei de afaceri:

∆= – 1718128 mii lei

Infuenta modificarii productivitatii medii a personalului operativ asupra cifrei de afaceri:

∆= – 4255173 mii lei

Influenta modificarii gradului de valorificare a productiei obtinute destinate vanzarii asupra cifrei de afaceri:

∆= + 1570704 mii lei

Din calculele efectuate putem afirma ca modificarea numarului de salariati a avut un efect pozitiv asupra cifrei de afaceri, aceasta contribuind cu (+ 2791701 mii lei) la modificarea cifrei de afaceri care a fost negativa, în conditiile mentinerii constante a celorlati factori de influenta.

Tot un efect pozitiv l-a avut și modificarea gradului de valorificare a productiei obtinute destinate vanzarii. Faptul ca cifra de afaceri a scazut, se datoreaza în primul rand productivitatii medii a personalului productiv care a avut un efect negativ simtitor (- 4255173 mii lei). Tot în acesta categorie se include și influenta modificarii ponderii personalului operativ în totalul personalului salariat (- 1718128 mii lei) ceea ce denota faptul ca în societatea S.C. MUSA Pitesti’96 S.A nu exista un echilibru intre salariatii direct productivi și personalul TESA.

Analizand și situatia anilor 2003 și 2002, observam ca lucrurile stau putin mai bine:

In primul rand modificarea cifrei de afaceri este pozitiva (+ 3286993 mii lei), iar influenta productivitatii medii a personalului productiv a avut un efect mai putin negativ, insemnand ca în 2003 structura personalului era mai echilibrata.

II. Modele de analiza care exprima corelatia dintre potentialul tehnic al intreprinderii, resursele umane și cifra de afaceri:

CA=xxxx ;

= valoarea medie a mijloacelor fixe;

’= valoarea medie anuala a mijloacelor fixe direct productive;

= gradul de inzestrare tehnica a muncii;

= ponderea mijloacelor fixe direct productive în totalul mijloacelor fixe;

= randamentul mijloacelor fixe direct productive ( productia obtinuta destinata livrarii la un leu mijloace fixe ).

In anumite perioade de timp, nu toate mijloacele fixe participa activ la realizarea obiectului de activitate al intreprinderii și tinand cont și de acest factor de infuenta (mijloacele fixe direct productive) vom analiza influentele asupra cifrei de afaceri. Ne vom referi mai intai la evolutia acestor factori pentru perioada 2004-2003 :

Influenta modificarii numarului de salariati asupra cifrei de afaceri:

∆= + 2791701 mii lei

Influenta modificarii gradului de inzestrare tehnica asupra cifrei de afaceri:

∆= – 81672 mii lei

Influenta modificarii structurii mijloacelor fixe (ponderii mijloacelor fixe direct productive în totalul mijloacelor fixe) asupra cifrei de afaceri:

∆= – 616824 mii lei

Influenta modificarii eficientei mijloacelor fixe asupra cifrei de afaceri:

∆= – 5298920 mii lei

Influenta modificarii gradului de valorificare a productiei obtinute destinate vanzarii asupra cifrei de afaceri:

∆ = + 1570704 mii lei

Constatam o reducere a cifrei de afaceri în 2004 fata de 2003 cu 15%.

Cresterea numarului de salariati cu 6 persoane, în conditiile mentinerii constante a celorlati factori de influenta a determinat în mod justificat o crestere a cifrei de afaceri cu + 2791701 mii lei.

Comparativ cu anul 2003, gradul de inzestrare tehnica a scazut și s-a reflectat asupra cifrei de afaceri, în sensul scaderii acesteia cu – 81672 mii lei. Aceasta situatie este din cauza faptului ca personalul operativ este subdimensionat comparativ cu capacitatea de productie disponibila. Influenta modificarii structurii mijloacelor fixe (ponderii mijloacelor fixe direct productive în totalul mijloacelor fixe) asupra cifrei de afaceri în conditiile mentinerii constante a celorlati factori de influenta a determinat o scadere a cifrei de afaceri cu – 616824 mii lei. In cadrul procesului de productie, un rol foarte important il au mijloacele fixe direct productive.

Randamentul mijloacelor fixe a scazut, și influenta asupra cifrei de afaceri a fost de – 5298920 mii lei, situatia fiind nefavorabila deoarece eficienta utilizarii mijloacelor fixe a scazut. O astfel de stare, pe termen lung, conduce la cresterea semnificativa a costurilor de productie și la diminuarea tuturor indicatorilor de performanta.

Gradul de valorificare a productiei obtinute destinate vanzarii a crescut foarte putin, societatea lucrand pe baza de comenzi acesta are aproape mereu valoari foarte apropiate de unitate.

Analizand și evolutia factorilor de influenta ai cifrei de afaceri pentru perioada 2003-2002 vom constata ca principala problema a S.C. MUSA Pitesti’96 S.A este utilizarea neeficienta a mijloacelor fixe, una cauze fiind și structura necorespunzatoare a personalului. Este evident ca numarul personalului direct productiv ar trebui sa fie mai mare pentru ca utilajele sa functioneze la capaciatea maxima de productie.

II.3.2. Analiza viabilitatii manageriale

Standardul SR EN ISO 9000 : 2001 este cel care defineste sistemul de management ca fiind acel sistem prin care se stabilesc și se definesc politica și obiectivele organizatiei și prin care se indeplinesc acele obiective, managementul privit ca fiind totalitatea activitatilor coordonate pentru a orienta și a controla o anumita organizatie.
Marea majoritate a autorilor din literatura care trateaza managementul stiintific considera ca principalele componente ale sistemul de management sunt: subsistemul organizatoric, subsistemul informational, subsistemul decizional, subsistemul motivational, subsistemul format din metodele și tehnicile de management.

subsistemul organizatoric al organizatiei consta în ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea și functionalitatea proceselor de munca în vederea realizarii obiectivelor previzionate.

subsistemul informational consta în ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informatiilor existente în organizatie, care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru previzionarea și indeplinirea obiectivelor.

subsistemul decizional, consta în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul organizatiei de catre manageri. Acesta reprezinta un sistem de comanda, ce regleaza ansamblul activitatilor organizatiei. Prin intermediul acestuia se exericita toate functiile managementului.

subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic-managerial este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul organizatiei. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezinta: diagnosticarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord, delegarea etc.

Fiecare dintre acestea are caracteristici constructive și functionale specifice, pe care le vom prezenta în continuare.

II.3.2.1. Subsistemul metodologic

Continutul acestei componente este dat de:

instrumentarul managerial utilizat în exercitarea proceselor de management,

metodologiile de proictare/reproiectare și intretinere a functionarii managementului și a subsistemelor acestuia.

In cadrul societatii S.C. MUSA PITESTI’96 S.A. principalele metode și tehnici folosite în special de managerii de nivel superior sunt:

managementul prin obiective, abordat de pe pozitia simplificata a stabilirii de obiective la nivel de societate comerciala și functiuni sau activitati importante: fabricatie, aprovizionare, vanzari, financiara

managementul prin bugete, folosit, de asemenea intr-o versiune foarte simplificata, în sensul ca se concepe bugetul de venituri și cheltuieli la nivel de societate. Precizam ca la nivelul sectiilor de productie nu se elaboreaza bugete

delegarea și sedinta – cele mai frecvent utilizate metode de management – se regasesc la majoritatea managerilor de nivel superior, în formule metodologice insuficient de bine conturate

tabloul de bord, sub forma unor informatii de stare referitoare la domeniul condus, transmise, de regula, postoperativ și în cantitate și de calitate insuficiente pentru a servi fundamentarii și adoptarii de decizii pertinente, operative.

In ceea ce priveste metodolgiile de perfectionare manageriala, remarcam lipsa acestora, chiar daca în ultimii ani au fost realizate modernizari de natura structural-organizatorica și informationala.

Intre managementul resurselor umane și cea mai dinamica dintre componentele managementului organizatiei – componenta metodologica – se manifesta numeroase interdependente. Asemenea legaturi reciproce (bilaterale) „pleaca” pe de o parte de la continutul și formele de manifestare ale activitatilor specifice managementului resurselor umane și,pe de alta parte, de la varietatea instrumentarului managerial și a metodologiilor utilizabile la nivel de organizatie.

Derularea eficienta și eficace a activitatilor ce dau consistenta managementului resurselor umane conditioneaza în mare masura structura și maniera de utilizare a instrumentarului managerial. Structura socioprofesionala a personalului determina ce metode și instrumente de management se vor folosi, în functie de pregatirea lor profesionala, de specializare, de experienta.

Se cauta, în continuare, modalitati prin care atitudinea individului fata de obiective sa devina una mai flexibila, mai atasata performantelor. Defalcarea obiectivelor pana la nivelul obiectivelor individuale gaseste firma nepregatita. Este aproape unanima parerea ca obiectivele individuale, stabilite fara participarea individului, a ocupantului

postului, la fundamentarea lor, devin frustrante pentru acesta, se manifesta ca un pericol.

II.3.2.2. Subsistemul decizional

Putem preciza ca deciziile se regasesc intr-o tipologie extrem de larga, în functie de criteriul de clasificare utilizat. Putem mentiona decizii strategice – cele referitoare la retehnologizare, decizii tactice – cele axate pe motivarea salariatilor, decizi curente(cele mam numeroase) – cum sunt cele din sfera fabricatiei, referitoare la asigurarea conditiilor materiale și organizatorice necesare pentru realizarea productiei fizice.

Cea mai mare parte o reprezinta deciziile certe, desi, pe langa acestea , se adopta și decizii incerte( referitoare la export sau la investitii), fara a se utiliza metode și tehnici decizionale adecvate.

Instrumentarul decizional este asadar „sarac”, în sensul ca nu se apeleaza la metode precum ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional, pesimista, optimista, optimalitatii, minimizarii regretelor etc.

In mare masura deciziile sunt consecinta unor acte decizionale și nu a unor procese decizionale, chiar daca problemele ce se rezolva necesita acest lucru.

In ceea ce priveste calitatea deciziilor, semnalam urmatorii parametrii:

deciziile sunt „imputernicite”, adica se adpopta de managerii care dispun de competenta necesara;

sunt integrate în ansamblul deciziilor adoptate în cadrul societatii;

de cele mai multe ori, oportune, adica se adopta și se aplica intr-un interval de timp considerat optim;

sunt mai putin fundamentate stiintific;

uneori sunt incomplete, decoarece nu cuprind decat partial elemente de genul obiectivelor ecizionale, modalitatilor de realizare, resurselor necesare, datei adoptarii și aplicarii, responsabilul cu aplicarea.

Din punctul de vedere al apartenentei pe functii ale managementului și functiunii ale firmei, majoritatea apartin:

functiilor de organizare și antrenare

functiilor de personal, productie și comerciala.

Factorul uman are o mare influenta asupra subsistemului decizional, aspect pe care il vom dezvolta, punctand cateva dintre legaturile ce se stabilesc intre cele doua elemente.

Subsistemul decizional reclama o reconsiderare a competentei propriu-zise, a cunostintelor, calitatilor și aptitudinilor profesionale și manageriale ale celor care ocupa posturi de management. Acest lucru este foarte necesar pentru asigurarea unor decizii de calitate. In ceea ce priveste personalul de executie, a celor care initiaza actiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de manageri, calitatea și eficienta deciziilor de mangement nu pot fi asigurate decat de managerii și executantii cu competenta adecvata, profesionala și manageriala.

II.3.2.3. Subsistemul informational

Acest subsistem este evidentiat prin prisma componentelor primare:

date

informatii

fluxuri și circuite informationale

proceduri informationale

mijloace de tratare a informatiilor, precum și prin intermediul situatiilor informationale (documentelor) la nivelul carora se reflecta componentele mai sus amintite.

Principalele informatii culese și inregistrate în acest domeniu evidentiaza urmatoarele:

subsistemul informational este unul foarte complex atat prin prisma cantitatii de informatii vehiculate , cat și prin prisma documentelor utilizate la nivel de societate și de compartiment

pentru unele compartimente au fost prezentate cele trei ipostaze în care se pot afla

situatiile informationale:

emise la nivelul compartimentului

emise la alt compartiment și care trec prin respectivul compartiment pentru modificari, adaugari, etc.

emise de alte compartimente și arhivate la nivelul compartimentului în cauza.

Fundamentarea deciziilor implica informatii de calitate, de care sunt responsabili executantii cu o tinuta profesionala și morala ireprosabila. Asiguarea parametrilor calitativi ai informatiilor – realism, multilateralitate, dinamism, corectitudine, oportunitate, siguranta și precizie – conduce, în mod firesc, la atenuarea sau eliminarea cauzelor ce provoaca disfunctionalitati majore în functionarea sistemului informational – filtrajul, distorsiunea, redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale. Evident, în acest context, informatizarea proceselor de management și executie, implica modificari de fond în structura factorului uman, în sensul cresterii ponderii informaticienilor, aparitiei de noi profesii.

Un punct slab al socetatii MUSA Pitesti’96 este ca transmiterea de informatii intre indivizi și grupuri, mai ales sub forma directa, nu reprezinta o importanta activitate manageriala. Se evidentiaza deciziile și disponibilitatile ca documente concrete, dar punctele slabe nu sunt relevante. Punctele forte sunt: claritatea mesajelor transmise ascendent și descendent și calitatea comunicarii. Ar trebui acordata o atentie mai mare și comunicarii informale.

II.3.2.4. Subsistemul organizatoric

Vom prezenta în continuare atat organizarea procesuala cat și pe cea structurala.

De regulă, prin organizare se înțelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat.

Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producție, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice și de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită.

O deosebită importanță în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfășoară în cadrul acesteia, cunoscută sub denumirea de organizare procesuală.

Organizarea procesuala

În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere, două maniere diferite de abordare și anume:

organizarea ansamblului activităților unei întreprinderi;

organizarea diferitelor activități componente (producție, desfacere, marketing, aprovizionare etc.).

In ceea ce priveste organizarea societatii analizate, putem identifica urmatoarele particularitati:

componentele procesuale de natura functiunilor, activitatilor, atributiilor și sarcinilor se regasesc în cea mai mare parte a acestora și se deruleaza la nivelul compartimentelor functionale ori operationale și, implicit la nivelul posturilor din cadrul lor

obiectivele se stabilesc la nivel de an și de firma prin bugetul de venituri și cheltuieli, la nivel de luna și firma prin intermediul programelor de fabricatie, a planurilor de aprovizionare și desfacere și a planurilor costurilor

nu exista documente informationale în care sa fie consemnate corelatiile dintre componentele procesuale și componentele sistemului de obiective

unele activitati sunt slab sau deloc delimitate și dimensionate în cadrul subsistemului organizatoric. Ne referim la activitati de previzionare – axata pe elaborarea de strategii și politici globale, bugetare – orientata spre fundamentarea, elaborarea, lansarea, executia,urmarirea și analiza bugetelor pe centre de gestiune și la nivel de firma, organizarea manageriala – cu atributii în domeniul proiectarii, reproiectarii și intretinerii functionarii sistemului de management și a componentelor sale, marketing

centrata pe elaboraea și valorificarea studilor de piata, interna și externa, public relations – foarte importanta din perspectiva impulsionarii cu mediul ambiant, national și international.

Organizarea structurala

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele și sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților fiecărei organizații economice în parte.

Structura organizatorica

Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc urmatoarele documente:

a) regulamentul de organizare și functionare care cuprinde cinci parti și anume:
– prima parte, denumita organizarea firmei, cuprinde dispozitii generale, actul normativ de înfiintare, obiectul de activitate, tipul societatii, statutul juridic și prezentarea structurii organizatorice;
– partea a doua se refera la atributiile firmei;

în partea a treia se fac precizari cu privire la conducerea firmei. Se precizeaza care sunt atributiile adunarii generale a actionarilor, , atributiile conducerii executive cu detalierea responsabilitatilor pentru functiile de director general și director pe functiuni;

partea a patra cuprinde atributiile și diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional;

partea a cincea cuprinde dispozitii generale.

b) fisa postului este un document operational important ce prezinta în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-și poata exercita în conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde: denumirea și obiectivele postului, compartimentul din care face parte, competentele și responsabilitatile, cerinte referitoare la studii, vechime și aptitudini.
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat și ca suport pentru evaluarea muncii acestuia. Vezi anexa 1.

c) organigrama – o reprezentare grafica a structurii organizatorice a întreprinderii ce reda o parte din componentele structurii intreproinderii respective, și anume:
compartimente, nivelurile ierarhice,relatiile organizationale, ponderea ierarhica.

Analizand organigrama societatii MUSA Pitesti’96 S.A. (vezi anexa 2. ), vom prezenta relatiile dintre managerii superiori și componentele ce le au în subordine, relatii care se prezinta astfel:

directorul general are în subordine:

inginerul-sef productie

inspectorul de audit

directorul commercial

departamentul contabilitate-secretariat

biroul CTC- laboratoare

departamentul resurse umane-investitii-protectia muncii

inginerul-sef productie coordoneaza activitatea la urmatoarele departamente:

biroul de proiectare-informatica

biroul de tehnologie-lansare-preturi

compartimentul de productie

compartimentul mecano-energetic

inspectorul de audit are în subordine:

biroul de audit intern

biroul de inspectie a calitatii

biroul de metrologie

directorul comercial are în subordine:

biroul de desfacere-depozite

biroul de aprovizionare-colaborari

B. Organizarea informala

Pe lângă organizarea formală instituită prin reguli precise, în foarte multe cazuri și întreprinderi funcționează și o structură informală.

Organizarea informală este formată din ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizații, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care conduc la apariția și funcționarea organizării informale țin de afectivitate, interese, satisfacții, aspirații și preocupări comune, nivelul pregătirii și calificării, originea socială, cunoașterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.

Unitatea structurală de bază a organizării informale o reprezintă grupul informal. Alvin Toffler consideră că “bisericuțele, fracțiunile, grupurile care iau cafeaua împreună în pauză constituie manifestări de organizării informale”.

Conducerea grupului informal este asigurată de un lider informal. Datorită calităților sale de conducător și a competenței profesionale, precum și a prestigiului și popularității, liderul câștigă autoritatea informală, respectiv o anumită putere de influență exercitată asupra componenților grupului informal, precum și asupra altor persoane din întreprindere.

Comunicarea interpersonală sau între grupuri se realizează prin intermediul relațiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependențelor dintre membrii grupurilor informale și dintre grupuri, reglementate prin norme de grup și percepțiile comune.

II.3.3. Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate

Tabel nr. 9

II.3.4. Analiza prin prisma principiilor de concepere și functionare a structurii organizatorice

Tabel nr. 10

II.4. Analiza SWOT a societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A.

II.4.1. Analiza situatiei de ansamblu a societatii MUSA Pitesti’96 S.A.

SWOT – reprezinta abrevierea celor patru elemente ale acestei analize: "Strengths" – puncte forte, "Weaknesses" – puncte slabe, "Opportunities" – oportunitati, și "Threats" – amenintari). Analiza SWOT este o tehnica des folosita și se refera atât la factorii interni cât și cei externi unei organizatii, sau altfel spus, atât factorii care pot fi controlati cât și cei care nu sunt în sfera de control și actiune a organizatiei. Acestia pot sa includa: clientii, utilizatorii, resursele, calificarile necesare, finantele, personalul, structura, canalele de comunicatii. Factorii externi pot fi: serviciile concurentei, tendintele socio-culturale și stilurile de viata, pietele, schimbarile tehnice.

Unele "oportunitati" și "amenintari" vor aparea din "punctele tari" și "punctele slabe" ale firmei și ale produselor sale, insa cele mai multe vor deriva din mediul de piata, din evolutiile privind segmentele cheie de piata . Amenintarile pot fi concrete sau potentiale.

Vor fi punctate cele mai importante aspecte vizand analiza interna și externa a firmei:

1. Analiza interna ( care presupune analiza puctelor forte și punctelor slabe ale societatii ).

a)   puncte tari (atuuri) ale societatii:

o oferta diversificata a gamei de produse – prin insusi profilul sau de activitate, societatea MUSA Pitesti’96 S.A. ofera clientilor sai produse dintre cele mai diverse, pe care acestia le comanda și care sunt realizate în limitele posibilitatilor tehnologice de fabricare. Astfel în cadrul acestei societati se produc în principal matrite, insa și piese și accesorii pentru autovehicule, masini și utilaje pentru industriile forestiere și agricole;

o buna dotare tehnologica – atat în departamentul de cercetare-proiectare cat și în sectiile de productie se gasesc masini și utilaje cu un grad ridicat de performanta și de o gama diversificata pentru a fi posibila producerea unor matrite, subansamble și utilaje auto de cea mai mare complexitate. Este adevarat ca acest lucru este posibil ca urmare a ultimelor investitii facute de societate pentru achizitionarea de noi echipamente;

personal bine pregatit profesional – un alt punct forte în reprezinta personalul acestei societati care dispune de pregatirea și calificarea necesara pentru a-și executa sarcinile cu maximum de efienta, personal care este loial firmei și drept urmare fluctuatiile de personal ca urmare a demisiei sunt minime;

capacitate de penetrare pe noi piete (externe și interne), adaptandu-se usor la cerintele clientilor și respectand cu strictete cerintele acestora.

are ca principal colaborator (atat ca furnizor, cat și ca client) cea mai renumita intreprindere constructoare de masini din tara, și anume Dacia Renault.

societatea manifesta interes pentru redresarea economica și reabiliatarea managementului firmei din cauza dinamicii descendente a unor indicatori economico-financiari în ultimii trei ani, urmarindu-se imbunatatirea imaginii firmei atat pe piata interna cat și pe cea externa.

ponderea ridicata la export în ceea ce priveste productia și comercializarea de matrite, datorita practicarii unor preturi de vanzare moderate și calitatii produselor.

calitatea buna a produselor, ce le face competitive pe piata externa, ca urmare a realizarii unor investitii în tehnologie și utilaje și asigurarii cu personal cu pregatire profesionala adecvata.

puncte slabe (deficiente) ale societatii:

societatea este relativ necunoscuta – cu toate ca se afla pe piata de aproape zece ani aceasta societate inca nu este cunoscuta deoarece, la inceput, ea a fost preocupata doar de mentinerea contractelor cu cele cateva firme cu care colabora, fara sa se indrepte spre contractarea de noi clienti.

grad redus al proceselor de informatizare a proceselor de munca ( în special a proceselor de management ), cauza a interesului scazut acordat acestui domeniu.

alocarea unor sume „modeste” pentru intretinerea și repararea mijloacelor fixe, societatea nedispunand de sursele financiare necesare, situatie care poate duce la diminuarea randamentului.

situatia economico-financiara de ansamblu nefavorabila, în sensul ca firma a inregistrat valori foarte mici ale profitului în anul 2004 comparativ cu 2003.

lipsa unei campanii promotionale de imagine -promovare promotionala care va aduce noi cereri și oportunitati.

interesul oarecum scazut societatii pentru a contracta noi clienti, avand în vedere ca are capacitatea de a produce un volum mai mare de produse și mai ales capacitatea de a produce o gama diversificata de produse, de la piese și subansamble auto pana la utilaje necesare în industria forestiera și agricola.

2. Analiza externa ( care presupune analiza puctelor forte și punctelor slabe ale mediului extern societatii ).

Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deși organizațiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern și le pot ajuta să își realizeze sau chiar să își depășească obiectivele.

Schimbarea poate produce însă și amenințări: noi produse, schimbarea preferințelor și gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condițiilor economice reprezintă doar câțiva dintre factorii care pot crea amenințări.

a)    ocazii (oportunitati) de piata:

extinderea tehnologiei informationale în toate domeniile, ceea ce faciliteaza accesul societatii la informatii, la aplicarea de noi metode și tehnici inovatoare, amplificarea și accelerarea transferului de know-how, diminuarea sau chiar eliminarea decalajelor de natura informationala care existau intre firmele mici și marile firme, banci, administratie publica;

internationalizarea activitatilor economice are o actiune benefica asupra desfasurarii activitatii societatii deoarece permite accesul la noi piete de vanzare inaccesibilecu cativa ani în urma, accesul la materii și materiale cu un raport superior calitate-pret, posibilitati superioare de parteneriate la nivel international;

existenta unor firme de consultanta specializate în variate domenii la care firma poate sa apeleze pentru rezolvarea diferitelor probleme;

tendintele actuale de natura tehnica, economica și sociala favorizeaza dezvoltarea intreprinderilor mici și mijlocii, și anume miniaturizarea echipamentelor, robotizarea, informatizarea, dezvoltarea telecomunicatiilor și transporturilor, cresterea de pregatire a populatiei, reducerea rapida a diferentelor de conditii de viata dintre diferite zone și localitati;

schimbarile sociale au drept continut principal a relativa diminuare a discrepantelor sociale, pe fondul intelectualizarii crescande a populatiei și a cresterii standardului de viata, ca urmare, gama preferintelor și necesitatilor se amplifica și se modifica în mod rapid, și putem vorbi deci de o cerere pe piata mai ampla, variata și dinamica, cerere la care societatea se poate adapta;

b) amenintari (pericole, riscuri):

putere scazuta de cumparare a populatiei și a agentilor economici corelata cu un indice ridicat al inflatiei, superior celui prognazat de oficialitati în fiecare din ultimii trei ani, și cel mai mare din toate tarile din zona.

nivel ridicat al impozitelor, taxelor, și accizelor, absenta facilitatilor fiscale pentru investitii și pentru a impulsiona exportul.

intensificarea concurentei, tinand cont ca în urma procesului de privatizare au aparut o serie de societati cu acelasi profil de activitate sau cu profil asemanator, insa cu un grad de intensitate mai mic decat în alte domenii.

absenta unei strategii de investitii și relansare a economiei în ansamblu, la nivel national și a unei strategii pentru sectorul de IMM-uri în special, și neluarea în considerare, în cadrul reformei economice, a specificului IMM-urilor private, care necesita o abordare economica diferita substantial de cea aplicata sectorului de stat.

apelarea insuficienta de catre intreprinzatorii-manageri romani, inclusiv din intreprinderile cu un potential apreciabil, la serviciile profesioniste de management, marketing, financiare, juridice etc.

absenta implicarii comunitatii în dezvoltarea orasului; acces dificil la informatii.

lipsa solutiilor pe termen lung pentru problemele socio-economice; dezvoltarea limitata a sectorului industrial; climat nefavorabil investitiilor; costul ridicat al utilitatilor; efectele privatizarii.

II.4.2. Analiza SWOT a resurselor umane din cadrul societatii MUSA Pitesti’96 S.A.

In continuare ne vom concentra atentia asupra unui factor deosebit de important și anume resursele umane. Dupa cum am precizat și la inceputul acestei lucrari, resursele umane capata o importanta din ce în ce mai mare în cadrul unei organizatii și tocmai din aceasta cauza se impune o analiza detaliata a acestora.
Analiza SWOT permite concentrarea atentiei asupra zonelor cheie din domeniul resurselor umane, și realizarea de prezumtii (presupuneri) în zonele asupra carora exista cunostinte mai putin detaliate.

1. Analiza interna ( care presupune analiza puctelor forte și punctelor slabe ale resurselor umane ).

a) Punctele forte rezultate din analiza resurselor umane:

loialitatea agajatilor fata de intreprindere, ca urmare a faptului ca sunt tratati în mod echitabil și cu respect acestia nu manifesta dorinta de a parasi firma, cu toate ca se manifesta o tendinta generala de diminuare a perioadei în care o persoana lucreaza intr-o organizatie,

fluctuatia redusa a personalului – calculand coeficientul de fluctuatie a fortei de munca, vom observa ca acesta are valori reduse,

foarte buna colaborare intre angajati:atat pe acelasi nivel ierarhic cat și intre subordonati și sefii directi,

policalificarea angajatilor, în cadrul acestei societatii muncitorii care au diferite calificari, pot sa realizeze mai multe tipuri de activitati care nu sunt neaparat inscrise în fisa postului, lucru care este valabil și pentru personalul TESA,

protectie, sanatate, siguranta, bune conditii de munca,

atmosfera de incredere – care permite exprimarea libera a ideilor și opiniilor,asigurndu-se astfel un climat de munca propice dezvoltarii continue a reletiilor dintre angajati,

dorinta societatii de a promova din interior, dar și intentia acesteia de a realiza, din cand în cand, o infuzie de personal nou, de “sange sau suflu proaspat”, fapt confirmat de angajarile care s-au efectuat în ultimii doi ani.

b) Puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane:

limitarea resurselor financiare ce pot fi alocate din resurse proprii pentru remunerarea personalului – avand în vedere ca în ultima perioada societatea și-a concentrat atentia asupra dezvoltarii tehnologice, personalul a fost neglijat în sensul ca resursele finnanciare alocate remunerarii lui au fost reduse.

activitatea de salarizare necesita prezenta activa a unui specialist în acest domeniu, care sa fundamenteze, implementeze și evalueze politica de salarizare a angajatilor.

nu este cultivat spiritul de echipa chiar daca în mod inconstient se manifesta.

cu toate ca exista un compartiment de personal, existand o gama de activitati specifice functiunii de personal, aceasta activitate se realizeaza la nivel tactic și mai putin la nivelul obiectivelor strategice.

informatizarea slaba a departamentului de resurse umane.

definirea insuficienta a sarcinilor ce revin titularului de post, precum și suprapunerea unor sarcini cu cele ale altor posturi; fisa postului nu reprezinta inca un element dinamic care sa se reflecte în actualizarea periodica a acesteia în raport cu natura schimbarilor intervenite în natura postului respectiv.

insuficienta manifestare a activitatii de evaluare a personalului, în sensul ca, pe de o parte ea nu se desfasoara periodic și dupa niste criterii și proceduri bine definite, iar pe de alta parte, nu exista o finalitate a acestora, materializata în actiuni preventive ( cum ar fi pregatirea personalului ) sau coercitive și stimulative ( cum ar fi acordarea unor recompense/ sanctiuni).

functionarea necorespunzatoare a sistemului de motivare din cauza faptului ca stimulentele materiale și morale nu se acorda în functie de performante, ceea ce conduce la o “nivelare” a veniturilor salariatilor, indiferent de contributie.

promovarea personalului nu se face pe baza unor criterii riguroase,subiectivismul punandu-și adesea amprenta asupra acestui proces.

o mare parte din managerii firmei nu cunosc suficient elementele constitutive ale unei strategii privitoare la resursele umane.

lipsa unor angajari din randul absolventilor cu toate ca se manifesta intentia societatii de a realiza, din cand în cand, o infuzie de personal nou, de “sange sau suflu proaspat”, fapt confirmat de angajarile care s-au efectuat în ultimii doi ani, insa acestea nu au fost din randul absolventilor de facultati de specialitate.

c) Riscuri/dificultati majore:

inexistenta de prognoze, planuri privind necesarul de personal, datorita evolutiei fluctuante și dinamicii foarte mari a mediului de afaceri în care evolueaza S.C. MUSA Piesti’96 S.A.

aparitia și dezvoltarea unor firme cu profil de activitate asemanator, care cauta specialisti în domeniu, și care pot sa-i atraga pe cei ai societatii.

legislatie economica incompleta,uneori chiar contradictorie și cu un grad relativ redus de stabilitate

o politica salariala defectuoasa promovata de statul roman.

mentalitatea generala a romanilor referitoare la raportul rezultate/beneficii (atitudinea generala fata de munca în raport cu remunerarea) – neexistand un sistem de motivare bine definit angajatii nu ofera maximum de concentrare asupra muncii pe care o au de efectuat;

d) Oportunitati:

existenta unor firme nou create de consultanta specializate în domeniul resurselor umane cu care societatea ar putea colabora pentru diferitele probleme specifice.

dezvoltarea unor programe cu finantare nationala sau internationala destinate pregatirii resurselor umane din firmele de stat sau private din Romania, programe la care societatea ar putea avea acces.

posibilitatea patrunderii pe noi piete, singura sa cu diversi parteneri externi. Cresterea portofoliului de comenzi ar insemna o acoperire corespunzatoare a capacitatilor de productie și posibilitatea pastrarii sau chiar cresterea acestuia. Mai mult decat atat, ca urmare a imbunatatirii situatiei economice a firmei, personalul va putea fi motivat superior, în special prin stimulente de ordin material, concomitent cu o imbunatatire a conditiilor de munca.

introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii.

existenta în numeroase judete din tara, inclusiv în judetul Arges, a unor scoli de pregatire profesionala ( pentru a forma muncitori calificati necesari pentru diferite industrii, inclusiv industria constructoare de masini).

Puncte forte și puncte slabe în derularea activitatilor de resurse umane

Puncte forte

efectuarea eficace a activitatii de protectie a muncii.

preocuparea pentru perfectionare unor activitati de valorificare a potentialului uman și recompensarea acestuia în functie de rezulatele obtinute

Puncte slabe

derularea cu o intensitate redusa a unora dintre activitatile specifice domeniului resurselor umane( planificare, recrutare și selectie, pregatire, evaluare, motivare, modelarea culturii organizationale ).

cunoasterea doar partiala a atributiilor componente ale unora dintre activitatile analizate.

confundarea punctelor forte ale unei activitati cu efectele favorabile ale derularii corecte a activitatii respective ( planificarea, incadrarea ) sau lipsa capacitatii de a indentifica punctele forte.

confundarea punctelor slabe ale unei activitati cu efectele nefavorabile ale derularii corecte a activitatii respective ( detrerminarea necesarului de persoanal, pregatirea, evaluarea, motivarea ) sau lipsa capacitatii de a indentifica punctele slabe.

necunoasterea volumului de munca anual necesar pentru derularea activitatilor cercetate.

neconcretizarea activitatilor în cele mai adecvate documente, în functie de specificul lor.

Prezentarea cauzelor principalelor punctelor slabe ale resurselor umane

Tabel nr. 11

II.5. Recomandări pentru imbunatatirea activitatilor de resurse umane

Tabel nr.12

CAP. III. Principalele activitati ale departamentului de resurse umane: deficiente și propuneri de imbunatatire

Situatia reala a primilor 10 ani de la revolutie nu a presupus o preocupare clar focusata pe aspectul resurselor umane. Totul era în schimbare, în reformare, nu exista un mediu oarecum institutionalizat de afaceri.Succesul micilor antreprenori privati a depins mult prea putin de existenta unui management clar definit de resurse umane.
Realitatea acestor timpuri este ca: resursa cu cel mai mare potential, cea mai sofisticata și pretentioasa, o resursa care, în aspectul ei calitativ și pe alocuri și cantitativ, devine tot mai restrictiva datorita concurentei, resursa de care depinde optimizarea utilizarii celorlalte resurse, resursa de care firmele, fara exceptie, au nevoie în drumul lor spre excelenta, resursa umana are cu adevarat nevoie de a fi managerizata, și nu lasata la voia intamplarii.

Referindu-ne la statutul mai putin consolidat al practicii de resurse umane din cadrul companiilor romanesti, ca și în cazul societatii MUSA Pitesti’96 S.A deciziile referitoare la activitatile de management al resurselor umane sunt luate de directorul general, impreuna cu mamagerul de resurse umane, neexistand un compartiment dezvoltat pe activitati ale managementului resurselor umane, ca în marile companii internationale.

In ceea ce priveste cunoasterea și perceptia serviciilor de outsourcing în zona resurselor umane, doua treimi dintre managerii firmelor private (68%) sunt familiarizate cu conceptul de externalizare, notorietatea acestuia crescand o data cu dimensiunile companiei. Managerii tind sa asocieze serviciile oferite de firmele de profil cu economia de timp, eficienta în relatia cu autoritatile, profesionalismul, dar și cu costurile sporite de derulare a operatiunilor specifice. Studiul arata ca la acest moment externalizarea serviciilor de management al resurselor umane se afla intr-o faza de debut, dar exista o crestere a interesului managerilor fata de outsourcing.

Ca o scurta prezentare a departamentului de resurse umane, a misiunii, obiectivelor și a activitatilor ce se desfasoara în cadrul acestui departament, amintim:

Misiunea departamentului resurse umane, este:

dezvoltarea potentialului angajatilor;

antrenarea constructiva a entuziasmului;

cultivarea spiritului de initiativa și a responsablitatii

Obiectivele generale ale departamentului resurse umane sunt urmatoarele:

atragerea celor mai potriviti candidati pentru ocuparea unui anumit post, conform unor criterii specifice;

retinerea în organizatie pe o perioada cat mai mare de timp a angajatilor cu performante deosebite;

instruirea și formarea angajatilor în vederea imbunatatirii continue a activitatii;

evaluarea angajatilor în vederea promovarii sau reorientarii în interiorul organizatiei;

stabilirea unor sisteme motivationale pentru angajati.

III.1. Recrutarea, selectia și formarea personalului

III.1.1. Deficiente intalnite in cadrul proceselor de recrutare, selectie și formare a personalului

La inceputul lantului de activitati din cadrul functiunii de resurse umane se afla recrutarea și apoi selectia și incadrarea personalului. Teoria și practica diferitelor organizatii au demonstrat ca grija pentru etapa de selectie și incadrare a personalului conditioneaza ulterior rezultatele ce se vor obtine.

Atributiile societatii S.C. MUSA PIESTI’96 S.A.în acest domeniu sunt urmatoarele:

stabilirea și asigurarea necesarului de personal pe meserii, functii și specialitati conform programului de fabricatie;

selectarea personalului în functie de pregatire și competenta

Pentru a analiza situatia societatii este necesara definirea activitatilor de selectie și incadrare a personalului, și vom aminti în acest sens cateva defintii din literatura de specialitate:

Selectia personalului este acea activitate a mangementului resurselor umane care consta în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post;

“Dezvoltarea cu succes a resurselor umane incepe cu alegerea oamenilor potriviti pentru a munci cu noi. Succesul în aceasta prima etapa poate insemna succesul intregii operatiuni;esecul poate fi un dezastru ”

Incadrarea personalului consta în ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute în structura organizatorica persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

In desfasurarea acestor procese, se urmareste o concordanta intre setul de elemente de caracterizare a personalului ce parcurge procesul de selectie și incadrare și nevoile organizatiei, exprimate prin obiective, sarcini, competente, responsabilitati de indeplinit.

Prezentand în continuare situatia procesului de selectie și incadrare a personalului din cadrul societatii MUSA Pitesti’96 S.A. vom prezenta cateva deficiente din cadrul acestor procese:

-lipsa unei politici de personal în care sa se expliciteze problemele de rezolvat în planul selectiei și incadrarii personalului;

-inexistenta unor criterii clare de selectie și incadrare a personalului

-insuficienta calificare a personalului care lucreaza în domeniul resurselor umane;

-subiectivitatea proceselor de selectie și incadrare pe criterii adesea nonprofesionale, majoritatea angajatilor fiind adusi în firma de alti angajati, și acceptati datorita recomandarilor și nu prin supunerea la anumite interviuri sau teste, societatea apeleaza în majoritatea cazurilor la metode empirice de selectie a personalului care nu se bazeaza pe criterii riguroase.

Ca o caracteristica de ansamblu putem numi tratarea superficiala a problematicii resurselor umane în general, a selectionarii și incadrarii personalului în special, și asta pentru ca societatea are un numar de salariati relativ mic în comparatie cu marile companii unde procesele de selectie și incadrare sunt complexe urmarind anumite etape și fiind structurate dupa anumite criterii bine stabilite. In cadrul companiei fluctuatia personalului este foarte redusa, în ultimii trei ani facandu-se putine angajari, pentru care nu a fost necesara o anumita metodologie.

In cadrul acestor procese o implicare deosebita o are și managerul general, el fiind cel care accepta sau respinge un angajat. Fiind o societate mijlocie, managerul general are sub control toate activitatile și se implica în tot ceea ce tine de firma sa.

Metodologia care se aplica atunci cand se doreste angajarea de personal nou este cea standard. Recrutarea personalului se face în primul rand prin anunt la ziar și în urma cererilor de angajare venite din partea candidatilor se desfasoara procesul de selectie care presupune mai multe etape:

alegerea în urma analizarii CV-urilor a solicitantilor;

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referintelor;

examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare;

instalarea pe post.

Punctul de plecare în orice proces de selectie il constituie curriculum vitae, care mediaza intrevederea intre solicitanti și reprezentantii organizatiei, fiind unul din mijloacele de triere preliminara a candidatilor. Dupa aceasta etapa urmeaza interviul pentru angajare, scopul lui fiind de a permite societatii sa-și dea seama daca este cazul sa-și dezvolte interesul pentru un anume candidat. Interviul de selectie poate da maximum de randament atunci cand este utilizat pentru a evalua:

-gradul de motivatie al candidatului pentru ocuparea postului;

-cat de bine se va incadra candidatul în grupul de munca din care va trebui sa faca parte.

Tipul de interviu folosit în cadrul procesului de selectie este cel neformal, neexistand o anumita ordine a intrebarilor, intervievatorul avand liberatatea sa schimbe ordinea intrebarilor sau sa puna intrebari suplimentare daca el considera ca este cazul. Testele de angajare sunt folosite decat în cazurile în care se angajeaja personal TESA, și sunt teste standard special concepute pentru a asigura un instrument de masurare obiectiva a caracteristicilor umane.

In cazul referintelor personale sau a recomandarilor, se pune accent pe recomandarile de la locurile de munca anterioare, scopul acestora fiind de a confirma datele furnizate de candidat.

Scopul examenului medical este acela de a afla starea de sanatate a solicitantilor, și este realizat de medicul societatii, care a fost angajat cu o norma de 2 ore/zi.

Dupa parcurgerea acestor etape, urmeaza angajarea propriu-zisa care se face respectand legislatia în domeniu.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.Din această perspectivă, în cadrul societatii S.C MUSA Pitesti’96 S.A. nevoile de recrutare sunt rareori strategice, în cazul în care răspund unor nevoi pe termen lung, și de cele mai multe ori răspund unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

Competitivitatea unei firme din acesta perioada presupune viteza de reactie la schimbarile, provocarile și oportunitatile din mediu ecomnomic și nu numai, și creativitate, ceea ce implica unicitatea solutiilor propuse. O economie bazata pe cunoastere, stimuleaza creativitatea, inovarea și dezvoltarea de retele eficiente pentru a se realiza transferul de know-how, o resursa strategica foarte importanta.

Evaluarea nevoilor de instruire este prima etapa a procesului de elaborare a programelor de instruire. Strategia organizatiei fixeaza obiectivele firmei, iar programele de instruire trebuie sa raspunda acestor obiective, pentru a se obtine rezultatele dorite.

Ce trebuie sa faca un angajat pentru a-și indeplini eficient sarcinile? Care sunt criteriile de performanta și nivelele optime de performanta rezultate din analiza postului? Ce abilitati, aptitudini și cunostinte trebuie imbunatatite?…Sunt intrebari ca trebuie sa-și gaseasca raspunsul pentru ca societatea sa functioneze în conditii de maxima eficienta.

In cazul în care societatea apeleaza la programe de instruire trebuie sa castige prin imbunatatirea unor indicatori de performanta: cresterea vanzarilor, productivitatii și calitatii sau reducerea fluctuatiei de personal, rebuturilor și costurilor. Nivelul de instruire se poate identifica la propunerea angajatului și a sefului sau direct, iar nevoile de instruire pot fi generate de intrarea în echipa a unor noi angajati, lansarea unor produse sau servicii noi, modificarile legislative, certificarea sistemului de calitate sau schimbarile tehnologice.

III.1.2. Propuneri pentru imbunatatire a proceselor de selectie, incadrare și formare a personalului

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislației în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia societatii având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.

In ceea ce priveste procesele de recrutare, selectie și incadrare, managementul societatii MUSA Pitesti’96 S.A. se afla în fata urmatoarei dileme:

sa fie sever în selectionarea și incadrarea personalului, operand cu instrumente obiective de realizare a acestui proces și sa aiba eventuale dificultati în asigurarea, la moment oportun a personalului necesar, sau

sa accepte un personal care raspunde doar partial nevoilor rezultate dintr-un set de criterii, gandind ca ulterior se vor acoperi deficientele constatate.

Severitatea și obiectivitatea sunt absolut necesare în selectia și incadrarea personalului și folosirea unor criterii și instrumente riguroase de selectionare și incadrare sunt absolut obligatoriu de folosit de catre mangerii diferitelor organizatii. Tocmai de aceea trebuie avute în vedere urmatoarele aspecte:

prin selectia, incadrarea și integrarea corecta a personalului sa se urmareasca realizarea unor performante profesionale ridicate cu impact în rezultatele organizatiei, determinand cresterea competitivitatii ei;

conceperea și aplicarea unei politici de personal moderne în care activitatilor aflate la inceputul lantului organizational al functiei de resurse umane sa li se acorde maxima atentie;

ca urmare a faptului ca în firma nu exista personal specializat pentru aceste procese (psihologi, sociologi sau alte persoane bine pregatite în managementul resurselor umane ) ar fi indicat sa se apeleze atunci cand se cauta persoane cu un anumit grad de calificare, sa se apeleze la firme specializate în acest domeniu, este adevarat ca acest lucru implica anumite costuri care pe moment pot parea ridicate, dar privind în viitor, o persoana bine pregatita și potrivita pentru un anumit post, poate aduce profit considerabil firmei, de exemplu un proiectant, de care depinde un intreg proiect.

In ceea ce priveste activitatea de instruire a personalului, se porneste de la punctele slabe identificate din activitatea anterioara, de la discutii cu sefii de departamente și sondarea opiniei angajatilor. Pe aceasta baza și pe baza standardelor de performanta și a specificatiilor posturilor, se stabilesc persoanele care au nevoie cu adevarat de instruire.

Maturitatea firmei și cultura organizationala influenteaza planul de training, majoritatea firmelor puternice elaborand planuri de inductie (adaptare) a noilor veniti la cultura organizationala.

Din punct de vedere al categoriilor de angajati cuprinse în programe de instruire profesionala, organizatiile și-au exprimat în primul rand preocuparea pentru dezvoltarea personalului din administratie, urmeaza apoi cursuri de perfectionare pentru manageri și pentru personalul de executie (muncitori).

Formarea profesionala a angajatilor se realizeaza atat prin educatie formala (studii universitare, studii postuniversitare, cursuri de calificare și recalificare), cat și prin educatie nonformala (training, e-learning, etc.).

O provocare ce sta chiar în fata departamentelor de resurse umane este elaborarea unor indicatori de performanta pentru evaluarea managerului de resurse umane. Un masterat pentru managerii de resurse umane este o solutie ce a dezbatut modalitatile de elaborare a programelor de instruire.Tot pentru membrii managementului superior ar fi indicat sa se urmeze cursuri speciale de management, programe de pregatire manageriala, ca o completare a cunostintelor de specialitate din domeniul pe care il conduc. Ar trebui sa se plateasca pentru studiile de specialitate ale angajatilor, sa se acorde alocatii pentru studii postuniversitare, pentru studii universitare și pentru cursurile de calificare și recalificare. Manageri din cadrul acestei societati sunt bine pregatiti din punct de vedere profesional, cunoscand foarte bine domeniul pe care il conduc, dar trebuie sa dispuna și de pregatire manageriala, care se poate obtine prin cursuri de specialitate sau a unor programe de pregatire manageriala.

Nivelul inalt de pregatire a salariatilor este impus de tehnologia folosita, de nivelul tehic ridicat al masinilor și utilajelor, de rolul determinant al informatiilor și cunostintelor, de cerintele clientilor externi, dar și cei interni, de accentuarea concurentei în toate domeniile de activitate. Calitatea reprezinta un element de diferentiere foarte important, fiind un criteriu important de selectie a furnizorilor utilizat de catre consumatori.
Vechiul adagio despre calitate ca fiind în ochii privitorului este adevarat – calitatea este în cele din urma masurata de catre client. Telul este indeplinirea sau depasirea cerintelor și asteptarilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a considera “calitatea” ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament și absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu asteapta și nici nu isi poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt citeva imperfectiuni t, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata la un nivel inalt de calitate. In schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara defecte care nu indeplineste nevoile clientului nu este considerata de calitate inalta. Scopul managementului calitatii, și a managementului în general, este în primul rind intelegerea asteptarilor clientului în ceea ce priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan și a unui proces proactiv pentru indeplinirea acestor asteptari.

Figura nr.6. Managementul calitatii

Metoda “lean production” cauta de asemenea sa rezolve probleme comune ale productiei. Inima metodei o reprezinta reorganizarea muncii astfel incat sa se minimizeze costurile. Cateodata este folosita sub numele de “Total Quality Management” sau “concept de echipa” sau “reengineering”.

Argumente contra:

este scumpa

este greu de controlat

este greu de refolosit

Argumente pro:

creste sesizabil productivitatea

se utilizeaza mai putina munca

calitatea superioara.

“Lean production” este folosita pentru de a obtine mai multa munca cu mai putini muncitori sau cu acelasi nr de muncitori, exact ceea ce are nevoie S.C. MUSA Pitesti’96 S.A, și pentru a se ajunge la astfel de rezultate, angajatii societatii trebuie sa constientizeze necesitatea instruirii lor în acest sens.

Figura nr.7. Evolutia productivitatii muncii

Din punct de vedere al managementului, frumusetea metodei “lean production” consta în “eliminarea pierderilor – excesul de materiale, de activitate, de inventar și de muncitori”. Vorbind asadar despre muda, amintim ca prin acest termen intelegem pierdere, în special orice activitate umana care consuma resurse dar nu creeaza valoare. In cadrul acestor activitati amintim:

Greseli ce necesita rectificari,

Realizarea de produse care nu sunt dorite de nimeni,

Miscarea personalului și transportul de bunuri dintr-un loc în altul fara nici un motiv,

Bunuri și servicii care nu satisfac nevoile consumatorilor,

Neutilizarea unor grupuri de oameni pentru ca o anumita activitate anterioara nu a fost teminata la timp.

Singura problema este ca definitia de “pierdere” include o serie de lucruri care

fac viata de angajat suportabila, precum pauzele, o viteza de lucru rezonabila, un

cec decent sau siguranta slujbei. 

Lean production  foloseste muncitorii pana la limitata maxima a capacitatii lor de lucru prin urmatoarele :

Rapiditate – lucreaza mai repede sau fa mai multe lucruri în acelasi timp, sau fa acelasi lucru dar cu mai putini muncitori,

Dispersarea slujbelor – se separa slujbele pentru ca oamenii sa aiba mai putin timp pentru a invata . Astfel se economisesc bani deoarece plata unor muncitori calificati poate fi inlocuita cu plata unor muncitori necalificati,

Multi-calificarea. Realizarea mai multor job-uri,

Folosirea muncii de tip: cu program redus, temporara, sau a muncitorilor cu contract de colaborare,

flexibilitate mai mare a managementului în ceea ca priveste stabilirea programului și a sarcinilor.

Implementarea unui astfel de sistem permite obtinerea urmatoarelor beneficii:

Reducerea pierderilor cu 80%

Reducerea costului de productie cu 50%

Calitate mai buna

Profituri mai mari

flexibilitate de reactie mai mare a sitemului la schimbarile ce vizeaza cerintele de imbunatatire a activitatilor

concentrare mai mare asupra strategiei

Imbunatatirea cash-flow-ului

Reducerea inventarului cu 50%

Principiile cheie ale metodei “lean production”

Calitate perfecta prin a cauta zero defecte, dezvaluind și rezolvand probleme pana la ultima sursa de informatie, atingand simultan o calitate superioara și o productivitate mai buna, lucru în echipa, imputernicirea muncitorilor,

Minimizarea costurilor prin eliminarea activitatilor non-valoare, utilizand cu maxima eficienta resursele ( capital, munca), inventarul just-în-time, eliminand orice net-uri de siguranta,

Perfectionarea continua ( reducerea costurilor, cresterea calitatii, cresterea productivitatii) prin procesul dinamic alschimbarii simultan cu dezvoltarea produsului, deschiderea și divizarea informatiei,

Flexibilitate în producerea rapida a unei game diversificate de produse, fara a sacrifica eficienta la volume mai mici de produse prin setarea rapida și producerea unor loturi mici,

Relatii pe termen lung intre furnizori și principalii producatori prin aranjamente de impartire a riscului, costurilor și informatiei.

Cele 10 reguli ale metodei “lean production”

Eliminarea pierderilor

Minimizarea stocurilor

Maximizarea fluxurilor

Realizarea productiei în functie de cererea clientului

Respecterea cerintelor clientilor

Realizarea corecta din prima incercare

Imputernicirea salariatilor

Sa fie creata pentru schimbari rapide

Parteneriat cu furnizorii

Crearea unei mentalitati de perfectionare continua.

In concluzie, scopul metodei « lean production » este sa elimine toate pierderile posibile din procesul de productie, referindu-se atat la materialele fizice cat și la activitatile umane.

Unul din scopurile managementului calitatii este detectarea erorilor și defectelor din proces cat mai devreme posibil. Asadar, un bun proces de managementul calitatii va necesita mai multe ore de efort și un cost mai mare la inceput. Oricum, avantajele cistigate vor fi mari, pe masura ce proiectul evolueaza. Este de asemeni mult mai ieftin sa descoperi o problema a unei matrite cind acesta este proiectata, în loc sa o inlocuiesti atunci cind clientul aduce computerul pentru service, dupa cumparare. Cu alte cuvinte, echipa proiectului trebuie sa incerce mentinerea unui nivel ridicat de calitate și a unui numar redus de defecte în, în loc sa spere ca problemele vor fi detectate și rezolvate în timpul fazei de testare de la sfirsitul proiectului (sau și mai rau, sa astepte descoperirea problemei de catre client, dupa terminarea proiectului).

Amintim cateva din avantajele programelor de instruire a personalului: imbunatatirea capacitatii angajatilor, cresterea eficientei lor, cresterea eficientei firmei, actualizarea cunostintelor, cresterea gradului de socializare și imbunatatirea atmosferei de lucru, cresterea loialitatii fata de firma.

Principalul dezavantaj mentionat a fost riscul pierderii angajatilor supracalificati de firma în favoarea firmelor concurente, de unde și reticenta unor manageri fata de firmele de resurse umane.

Pentru salariatii societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A. cel mai indicat ar fi un curs de pregatire a salariatilor, realizat de catre o firma de specialitate, un curs de Management al Calitatii Totale pentru managerii acestei firme, iar pentru pe muncitorii direct productivi un curs complementar de acest gen.

Sistemul de management al calitatii, ca parte integranta a sistemului de management al organizatiei, determina schimbari la nivelul tuturor subsistemelor sistemului general de management, schimbari pe care salariatii trebuie sa la accepte și sa inteleaga necesitatea, pentru ca societatea sa se afle intr-un continuu proces de dezvoltare.

la nivelul subsistemului organizatoric este reproiectata organigrama organizatiei astfel incat sa fie evidentiat rolul crescut al departamentului calitate în atingerea obiectivelor organizationale, sunt reproiectate posturile și relatiile organizatorice astfel incat acestea sa raspunda cerintelor impuse de existenta sistemului de management al calitatii etc.. De asemenea, la nivelul subsistemului organizatoric se intreprind actiuni de remodelare a organizarii informale, de remodelare a culturii organizationale – una din actiunile intreprinse fiind atragerea liderilor informali în actiunile de configurare a sistemului de management al calitatii, constientizarea acestora cu privire la importanta calitatii, cu privire la importanta satisfacerii clientului, toate avand ca și consecinta o crestere a implicarii personalului în actiunile de imbunatatire a calitatii din organizatie;

la nivelul subsistemului informational se produc schimbari în modul de colectare a datelor și de structurare a informatiilor necesare pentru luarea deciziilor și pentru desfasurarea activitatii, apar modificari ale circuitelor și fluxurilor informationale astfel incat sa creasca viteza de luare a unor decizii precum și capacitatea de raspuns a organizatiei la diversii factori care influenteaza profitabilitatea organizatiei;

la nivelul subsistemului decizional se restructureaza modul de pregatire, adoptare, aplicare și evaluare a deciziilor, astfel incat fiecare manager, dupa implementarea sistemului de management al calitatii, stie cu mai multa claritate care este pozitia lui în cadrul subsistemului decizional al organizatiei;

la nivelul subsistemului metodologic-managerial prin implementarea unui sistem de management al calitatii în organizatie, personalul organizatiei și în special managerii utilizeaza în activitatile de previziune, în activitatile curente și în activitatile de evaluare tehnici și instrumente ale managementului calitatii, cum ar fi: analiza Pareto, diagrama cauza-efect, graficele, fisele de control etc.. Prin utilizarea acestor tehnici personalul organizatiei intelege mai bine care sunt diversele elemente care influenteaza calitatea produselor și proceselor pe care le realizeaza, putand astfel gasi modalitati de imbunatatire.

Calitatea programelor de formare și perfectionare depinde de metodele, tehnicile și mijloacele de instruire folosite în cadrul acestora. Aceste metode și tehnici trebuie sa fie adaptate la categoriile de participanti, stabilite pe varste, niveluri de pregatire, niveluri ierarhice, sa fie participative, bazate pe implicarea profunda și motivata a participantilor în folosirea lor, sa fie aplicative, în sensul ca se finalizeaza, pe langa insusirea și consolidarea unor cunostinte teoretice, cu dobandirea unor abilitati, aptitudini și comportamente noi, adecvate gamei largi de situatii concrete din viata societatii.

Vom prezenta în continuare cateva metode și tehnici considerate a fi eficiente, folosite în programele de formare și perfectionare a resurselor umane.

Metode și tehnici de formare a personalului Tabel nr. 13

Formarea permanenta a salariatilor, este o importanta modalitate de amplificare a productivitatii muncii, concretizata în imbunatatirea calificarii personalului direct productiv, organizarea și desfasurarea de cursuri de perfectionare și specializare postuniversitara, reconversia personalului în functie de necesitatile firmei.

III.2. Motivarea complexa a personalului și recompensarea acestuia

III.2.1. Motivarea – punct de plecare în stimularea energiei umane

Orice comportament are la bazã o motivație. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportã. Astfel, comportamentul uman este direcționat spre îndeplinirea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacții. O nevoie reprezintã o dorințã fiziologicã, psihologicã sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus.

Recompensarea angajaților este un instrument important al managementului prin care se influențează eficiența activității unei firme. Motivarea corespunzătoare a angajaților organizației pentru a atinge niveluri înalte de performanță și a contribui la creșterea competitivității organizației se face prin recompensarea lor adecvată, potrivit strategiei și politicilor specifice și cu ajutorul sistemului de recompense propriu. Sistemul de recompense trebuie să motiveze angajații astfel încât aceștia să adopte comportamentul dorit de organizație. Recompensa, este definită ca totalitatea veniturilor (materiale și nemateriale), a înlesnirilor și avantajelor (prezente și viitoare) care se cuvin unui angajat pentru munca depusă și pentru calitatea de salariat.

Trecerea de la economia centralizată la economia de piață necesită schimbări esențiale și în domeniul recompensării resurselor umane.

În prezent, în România are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din țările cu economie de piață, pe fondul existenței unor raporturi juridice, a unor metode de lucru și a unor mentalități din vechiul sistem. Fiecare firmă își stabilește raporturile cu angajații pe bază de negocieri directe, dar continuă, cu mici excepții, să folosească și vechile grile de salarizare specifice sistemului centralizat.

Recompensarea, ca activitate componentă a managementului resurselor umane, trebuie să vizeze câteva obiective generale :

Să motiveze angajații astfel încât să-i determine să pună în slujba realizării obiectivelor organizației întregul lor potențial productive și creative, de cunoștințe și experiență;

Să promoveze spiritul de competiție corect între angajați prin asigurarea echilibrului între performanță și recompense, a posibilității că fiecare angajat să vadă clar contribuția muncii sale la rezultatele finale ale activității organizației, precum și prin întărirea convingerii angajaților că propria lor contribuție a fost apreciată și corect recompensată;

Să reflecte grija organizației pentru bunăstarea angajaților ei, asigurată în condiții de competiție și echitate, dar și cerințele organizației față de angajați, exprimate în termeni de responsabilități, performanțe, atitudini și comportament;

Să contribuie la instaurarea și consolidarea unui climat de ordine, randament și echitate în cadrul organizației.

Pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiții esențiale:

angajații să dorească realmente să fie recompensați, în caz contrar recompensarea pierzându-și importanța;

angajații să aibă conștiința clară a faptului că efortul lor suplimentar le va permite îmbunătățirea performanțelor, ceea ce va determina recompensarea lor;

angajații trebuie să fie convinși că performanța lor îmbunătățită le va aduce, ca rezultat, recompensa dorită. Legătura dintre efortul suplimentar, îmbunătățirea performanței și recompensarea trebuie să fie clară, directă și echitabilă.

Proiectarea și implementarea unui sistem de recompense cât mai adecvat constituie una dintre cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane, deoarece:

spre deosebire de alte activități specifice managementului resurselor umane care prezintă importanță pentru o parte din angajații organizației, recompensarea interesează pe toți angajații;

angajații organizației prețuiesc diferit recompensarea, îi acordă o importanță al cărei nivel variază în limite foarte largi;

recompensarea trebuie să se facă ținând seama de cerințele foarte variate ale diferitelor posturi și locuri de muncă din cadrul organizației în ceea ce privește cunoștințele, abilitățile, comportamentul și atitudinile ocupanților lor;

recompensarea se poate face sub diferite forme, care trebuie însă corelate și utilizate echilibrat;

recompensarea implică cheltuieli importante pe care organizația trebuie să le efectueze în perspectiva îmbunătățirii semnificative a performanțelor sale;

recompensarea practicată în cadrul organizației trebuie să respecte toate prevederile legilor și reglementările specifice în vigoare;

angajații organizației pot dori să se implice în stabilirea sistemului de recompense propriu organizației și chiar în stabilirea recompenselor, realitate ce impune transparența activității și crearea condițiilor necesare pentru implicarea efectivă a angajaților.

După Michael Armstrong, sistemul de recompense implică integrarea politicilor, proceselor și practicilor manageriale în domeniul recompenselor și se dezvoltă în contextul filosofiei strategiilor și politicilor organizaționale. Strategiile de recompense au în vedere problemele cheie pe termen lung în legătură cu modul în care angajații urmează să fie recompensați.

Strategia funcțională a organizației cu privire la recompensare trebuie să îndeplinească o serie de cerințe deosebit de importante, astfel:

să derive din obiectivele pe care organizația și le-a propus să le atingă și din strategia de ansamblu a acesteia;

să sprijine valorile esențiale ale organizației

să asigure corelația obligatorie între performanțe și nivelul recompensării la nivelul fiecărui angajat și al fiecărei grupe de lucru;

să stimuleze adoptarea de către angajații situați la toate nivelurile ierarhice a unui comportament dorit, concordant cu valorile esențiale ale organizației și subordonat imperativului realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor acesteia;

să se armonizeze cu stilul de conducere propriu organizației;

să ofere o scară a recompenselor care să stimuleze competiția, dezvoltarea profesională a angajaților și spiritul de excelență.

Politicile de recompensă exprimă o nouă filosofie colectivă, egalitară sau individuală, asigurând cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaților.

III.2.1.Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense cuprinde recompensele bănești ( salariul tarifar, adaosurile la salariu și unele avantaje, ansamblul acestora formând remunerația totală) și recompensele morale ( recunoașterea capacităților profesionale, a autorității de competență, titluri, discuții, etc.).

În viziunea lui C. Fisher, L.Schoenfeldt și J. Shaw, componentele sistemului de recompense sunt cele figurate în schema următoare:

Sistemul de recompense Tabelul nr.14

După cum reiese din tabelul prezentat, sistemul de recompense este tratat într-o viziune mult mai largă în sensul că include, pe lângă componentele bănești și nebănești, și facilități și avantaje prezente sau viitoare de care se beneficiază, direct sau indirect, în calitate de angajat al organizației sau pe baza activității desfășurată de acesta. In cadrul societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A se practica urmatoarele tipuri de recompense: recompensele directe, care includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau/și rezultatele obținute fiind concretizate în salariu și adaosurile la salariu ( sporuri, premii, indemnizații).

,, Salariul reprezintă suma de bani pe care o primește orice persoană angajată pentru contribuția la desfacerea unei activități sociale”. Conform Codului Muncii, salariul reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului colectiv de muncă. La rândul său salariul poate fi : de bază sau tarifar ( stabilit în condiții standard, fără sporuri); nominal ( valoarea de moment); real (cantitatea de bunuri și servicii ce poate fi cumpărată cu suma primită); minim ( stabilit de guvern). Salariul nominal are 2 niveluri: salariu brut, care este totalitatea veniturilor obținute în perioada de timp corespunzătoare cu activitatea desfășurată și salariul net care este suma de bani pe care salariatul o primește efectiv după diminuarea salariului brut cu diverse rețineri conform legii. În strânsă legătură cu noțiunea de salariu nominal se află cea de salariu real, definit drept cantitatea de mijloace de subzistență și de servicii care pot fi procurate de salariați cu salariul nominal primit. Salariul minim garantat este un salariu stabilit la nivel național de Guvernul României și este considerat suficient pentru satisfacerea necesităților vitale de alimente, îmbrăcăminte, educație, ale salariatului, ținând cont de dezvoltarea economică și culturală a fiecărei țări.

Destinat să satisfacă interese diferite pentru fiecare dintre partenerii sociali ( salariat, patronat, stat), salariul îndeplinește următoarele funcții:

De preț al forței de muncă

De stimulare a cererii efective și de susținere a dezvoltării producției

De motivație în muncă, performanță, profitabilitate și competitivitate

De refacere și dezvoltare a forței de muncă

De economisire – acumulare – investire.

Fiecare unitate patrimonială (societate comercială, regie autonomă etc.) își stabilește prin contract colectiv de muncă propriul sistem de salarizare ce include: sistemul tarifar, sistemul de sporuri, formele de salarizare, formele de premiere, alte elemente ale sistemului de salarizare.

În orice societate comercială, elementul de bază al sistemului de salarizare îl constituie salariul de bază sau salariul de încadrare. Salariul personalului este format din:

Salariu de bază

Premii

Sporuri

Alte drepturi legate de salarizare

Salariul de bază (sinonim fiind: salariul tarifar, retribuție tarifară, salariu de încadrare, salariu de pornire) este partea principală a salariului, cuvenit persoanei încadrate, pentru munca depusă. Se stabilește prin negocieri colective sau individuale, ori este impus în cazul bugetarilor, în raport cu calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului, pregătirea și competența profesională. Este partea fixă a salariului total stabilit în regie, acord sau alte forme specifice unității. Prin lege se stabilește salariul tarifar minim pe țară. Persoanele fizice sau juridice care angajează personal salariat, cu program complet sau parțial, nu pot negocia și stabili salariul tarifar prin contractul colectiv și individual de muncă sub salariul tarifar minim pe țară.

Sporurile la salariul de bază se acordă unor categorii de angajați pentru munca prestată în condiții deosebite sau tuturor angajaților, dacă experiența dobândită pe durata vechimii în muncă se concretizează în creșterea eficienței economice a muncii prestate. Principalele categorii de sporuri privesc:

Condiții nocive de muncă

Se acordă la locurile de muncă unde există: zgomote, trepidații, curenți de înaltă tensiune. Sporul se acordă în sume fixe, personalul fiind la același grad de expunere, indiferent de salariu. El reprezintă 10 % din salariul minim negociat pe unitate.

Ore suplimentare, ore lucrate în zilele libere și sărbătorile legale

Orele suplimentare sunt activități desfășurate peste durata normală a zilei de lucru. Tot în regimul acesta se încadrează și orele de muncă prestate în zilele de sărbători legale și în zilele libere. Dacă aceste activități nu pot fi compensate cu timp liber corespunzător, atunci se plătește cu un spor de 10% din salariul tarifar, pentru fiecare oră suplimentară, indiferent de numărul acestora.

Lucrul în timpul nopții

Personalul care lucrează în schimbul de noapte ( între orele 22 și 06) beneficiază de un program redus cu 1 oră, fără diminuarea salariului și se acordă un spor în valoare de 25% din salariul de bază, insa acest lucru se intampla foarte rar.

Vechimea în muncă

Are rolul de a asigura stabilitatea, recunoașterea aportului și rezultatele obținute în unitate a angajaților, vechimea exprimă perioada în care persoana este în raporturi de muncă cu întreprinderea, pe baza contractului de muncă. El cuprinde nu numai situațiile de prezență la lucru, dar și orele de absență din motive ca: incapacitate temporară de muncă, concedii fără plată, perioada stagiului militar, alte situații.

În contractul colectiv de muncă sau contractul individual de muncă, acolo unde nu se încheie contract colectiv, se nominalizează fiecare fel de spor și se menționează dacă face parte sau nu din salariul de bază. În cazul în care la stabilirea salariilor de bază s-au avut în vedere condițiile de muncă, timpul lucrat suplimentar, exercitarea unei funcții suplimentare și alte cauze care pot genera un spor la salariu, se renunță la acordarea distinctă a unor sporuri de aceeași natură cu cele avute în vedere la stabilirea salariilor de bază.

Sistemul de premii. Pentru a stimula realizările în diferite laturi ale activităților, regiile autonome și societățile comerciale acordă premii, pe baza criteriilor stabilite prin contractul colectiv de muncă. La stabilirea criteriilor și modalităților de premiere este necesară corelarea acestora cu forma de salarizare aplicată, în așa fel încât să se asigure realizarea unor venituri corelate cu activitatea și eforturile depuse de fiecare categorie de personal.

Premiile acordate pot fi:

Premii în cadrul anului : Sunt sume acordate dintr-un fond de premiere, acordabil în situații cum ar fi: aport la asimilarea de produse noi, introducerea de noi tehnologii, măsuri pe linia creșterii productivității, etc.

Cota parte, participare la profit : Suma în cauză se constituie ca cotă parte din profitul net al unității și premiile se aprobă de consiliul de administrație a firmei.

Premii pentru economii de materiale – se acordă personalului care contribuie la economisirea materiilor prime și a materialelor, a energiei, a combustibilului, prin: reducerea pierderilor din rebuturi, diminuarea cotelor admise de rebuturi, recuperarea unor materiale, valorificarea superioară a materiilor prime, etc. Premiile acordate pot fi de între 30%-50% din valoarea economiilor obținute și sunt acordate personalului care contribuie direct la obținerea economiilor.

Alte premii sau recompense.

În afara salariilor, angajații pot primi și alte drepturi în baza legislației muncii, cum sunt: indexări de salarii, compensări pentru creșterea prețurilor, indemnizații pentru concedii de odihnă sau incapacitate temporară de muncă, tichete de masă.

În afară de acestea, angajații mai beneficiază de unele recompense indirecte pentru timpul nelucrat în care se includ: durata limită a zilei de lucru, a săptămânii și a lunii, sărbătorile legale, în afara zilelor libere săptămânale (de ex. Anul nou, Crăciun, Paște, etc.), concediul de odihnă, zile libere ocazionate de unele elemente personale (ziua de naștere, căsătoria angajatului, decesul unei rude apropriate etc.); concediul fără plată pentru rezolvarea unor probleme personale; alte recompense pentru timpul nelucrat (ex pauza de masă inclusă în programul de lucru, timpul pentru igiena personală, timpul pentru deplasarea la și de la serviciu etc.).

În aceeași categorie a recompenselor indirecte se cuprind și unele elemente de asigurare a stării de sănătate a angajaților, ca o componentă majoră a protecției sociale a acestora. Printre acestea menționăm: asistență medicală gratuită în cadrul cabinetelor sau dispensarelor medicale ale întreprinderii, concediul medical plătit, în caz de boală sau incapacitate temporară de muncă; gratuitatea sau subvenționarea unor servicii medicale în unitățile de specialitate din afara întreprinderii ș.a.

Pentru foștii angajați (șomeri aflați în plată, șomeri care nu mai au dreptul la ajutorul de șomaj, pensionari etc.) sunt reglementate prin lege anumite forme și mijloace de protecție socială. Printre acestea se pot menționa: ajutorul de șomaj, ajutorul social, facilități pentru recalificarea profesională și plasament în noi locuri de muncă, asistență pentru sănătate și altele. Fondurile necesare pentru asemenea forme de protecție socială sunt asigurate din contribuția angajaților, a unităților social economice și bugetul statului.

Pentru pensionari, asigurarea medicală și protecția socială este asigurată prin sistemul de pensii și a asistenței pentru sănătate.

Un sistem modern de recompensare are o gamă largă de componente materiale și imateriale, directe sau indirecte, orientate spre îmbunătățirea comportamentului și prestației angajaților, astfel încât să le sporească semnificativ contribuția la creșterea performanțelor organizației.

Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților/ serviciilor prestate sau a produselor obținute.

III.2.1.2. Politica de salarizare

O politică de salarizare judicioasă și stimulativă, concordantă cu strategia funcțională în domeniul resurselor umane și cu strategia generală de dezvoltarea a organizației, reprezintă o pârghie deosebit de eficace pentru creșterea eficienței economice a activității organizației și îmbunătățirea poziției ei competitive pe piață. Conturarea unei asemenea politici de salarizare trebuie făcută în lumina câtorva aspecte esențiale pe care practica conducerii organizației moderne le-a pus în evidență.

Politica de salarizare trebuie să se integreze organic în managementul resurselor umane, să fie armonizată cu activitățile componente ale acestuia și, îndeosebi, cu planificarea resurselor umane, cu formarea și perfecționarea personalului, cu aprecierea acestuia și cu dezvoltarea carierelor. Numai prin coordonarea politicilor specifice acestor activități componente ale managementului resurselor umane, politica de salarizare iși poate arăta roadele în mod plenar, în sensul de a determina atitudini și comportamente dorite și de a incita angajații să obțină performanțe individuale superioare.

Politica de salarizare trebuie să inducă tuturor angajaților conștiința clară că retribuția este, deopotrivă, o premisă importantă a unei activități eficiente, dar și o consecință a prestării unei asemenea activități. Concepția acestei realități include, la nivelul fiecărui angajat, aprecierea mai mult sau mai puțin obiectivă a raportului corect sau incorect între nivelul prestației sale și nivelul retribuției primite.

Politica de salarizare trebuie să asigure echilibrul între cerințele de creștere a eficienței activității desfășurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, și cointeresarea mai puternică a angajaților pentru creșterea performanțelor lor individuale și, implicit, a celor ale organizației. Prin politica salarială, și pe un plan mai larg prin managementul resurselor umane, se pot reduce sensibil diferențele dintre nevoile organizației și nevoile angajaților acesteia, fără a afecta interesele nici uneia dintre părți, prin acceptarea în anumite limite a nevoilor angajaților și utilizarea lor pentru a le stimula participarea la satisfacerea nevoilor organizației.

Politica de salarizare trebuie să constituie rezultatul armonizării cerințelor ce decurg din cele trei unghiuri din care este privit salariul: al proprietarului, al salariatului, al autorității publice.

Politica de salarizare trebuie să asigure atât echitatea internă, în cadrul organizației, respectiv susținerea prin salarii a unor raporturi de muncă corecte ( reflectate de corespondența dintre conținutul, calitatea și cantitatea muncii, pe de o parte, și nivelul retribuirii, pe de altă parte), cât și echitatea externă, respectiv „alinierea” realizată prin mecanismele de piață a nivelului salariilor plătite de organizație la cele practicate de celelalte organizații din sectorul de activitate respectiv.

Politica de salarizare are o determinare internă – fiind orientată și detaliată în funcție de realitățile firmei, de obiectivele pe care și le-a propus prin strategia sa de ansamblu, de nivelul profitabilității ei etc., și o determinare externă, în sensul că se găsește sub incidența a numeroși factori – politici, economici, sociali, juridici. Ca obiective și mijloace de realizare politica de salarizare nu are un caracter general, ci variază de la o țară la alta și de la o organizație la alta în funcție de „contingența” acestora.

Politica de salarizare trebuie să asigure respectarea tratamentului egal în stabilirea salariilor, adică retribuirea corespunzătoare a performanțelor individuale.

III.2.1.3. Principiile generale ale sistemului de salarizare

Sistemul de salarizare reprezintă ansamblul reglementărilor și mecanismelor referitoare la fixarea salariilor, diferențierea acestora pe ramuri, profesii și meserii, vechime în muncă și adaptarea lor la evoluția economică. Sistemul de salarizare este un ansamblu de reguli și norme prin care se asigură legătura între munca prestată și salariul primit.

Stabilirea unui sistem de salarizare modern, echitabil și stimulator trebuie să se facă pe baza câtorva principii și anume:

1. Formarea salariilor este supusă mecanismelor pieței și politici agentului economic

Salariul rezultă din raportul care se formează pe piața muncii între cererea și oferta de forță de muncă. Dar concurența perfectă nu se regăsește în practica economico-socială, iar pe lângă cererea și oferta de forță de muncă, la stabilirea salariilor participă și statul, organizațiile sindicale, existând diverse mecanisme de stabilire a salariilor, de diferențiere a lor pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor la conjunctura economică.

2. Principiul negocierii salariului

Negocierea este procesul de realizare a unor conversații, contracte sau acorduri între cei numiți generic ,, parteneri sociali”. Principiul fundamental al stabilirii salariilor este cel al negocierii colective sau individuale între reprezentanții agenților economici și reprezentanții salariaților. În decursul negocierilor se vor avea în vedere posibilitățile financiare reale a unității și bineînțeles respectarea prevederilor legale cu privire la contractele colective de muncă. Salariile se stabilesc prin negocieri colective excepție făcând personalul unităților bugetare, regiilor autonome, a conducătorilor societăților comerciale și regiilor autonome( ale căror salarii se stabilesc de persoanele împuternicite să le numească) sau, după caz, individuale, intre persoanele juridice sau fizice care angajează, pe de o parte și salariații sau reprezentanții acestora, pe de alta parte, în funcție de posibilitățile financiare ale personalei care angajează.

3. Principiul fixării salariului minim

Salariul minim reprezintă un element al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor echilibre economio-sociale. ,, Orice om care muncește are dreptul la o retribuție echitabilă și satisfăcătoare care să îi asigure atât lui, cât și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată la nevoie, prin alte mijloace de protecție socială”, art.23(3) din Declarația Universală a Drepturilor Omului. Salariul minim în România se stabilește prin Hotărâre de Guvern.

4. La muncă egală salarii egale

Acest principiu reprezintă punctul de plecare pentru determinarea salariilor, iar ideea de bază este eliminarea discriminării. Acest principiu este prevăzut în Declarația Universală a Drepturilor Omului adoptată de Adunarea Generala a O.N.U. în 1948. “Orice persoană are dreptul la muncă, la libera alegere a ocupației sale, la condiții de muncă echitabile și satisfăcătoare și de protecție împotriva șomajului. Toți au dreptul fără nici o discriminare la un salariu egal pentru o muncă egală”. El este prevăzut și în Constituția României, art.38 alin. 4 ,,egalitatea salarizării pentru o muncă egală, dintre bărbați și femei”. De asemenea și în legea salarizării nr.14/1991 se precizează că la stabilirea salariului nu poate fii făcute ,,discriminări pe criterii de: sex, politică, etnie, vârstă sau de stare materială”.

5. Principiul salarizării după cantitatea muncii

Remunerarea în funcție de cantitatea muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrări realizate într-o perioadă de timp. Această cantitate este determinată de mărimea normei de muncă și de randamentul individual sau colectiv.

6. Principiul în funcție de calificarea profesională

Calificarea reprezintă un mijloc direct pentru a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare. Acest sistem are avantajul simplității deoarece dă posibilitatea de a avea o concordanță între calificarea profesională și lucrările realizate, însă pentru a măsura cantitatea muncii trebuie evaluată exact sarcina de muncă și se impune fundamentarea sarcinii de muncă prin normarea muncii. Munca calificată creează în unitatea de timp produse, lucrări, servicii și alte valori materiale mai mari (cantitativ și calitativ) decât cea necalificată, aducându-și o contribuție superioară la producția materială și la dezvoltarea societății.

7. Principiul salarizării după calitatea muncii

Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru salarizare pe perioade îndelungate a unor produse de calitate superioară.

8. Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă

Conceperea oricărui sistem de salarizare trebuie să țină seama de condițiile în care se desfășoară munca, acordându-se salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă grele, diferența de salarizare reprezentând cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducerii forței de muncă. Salariul unui muncitor care desfășoară o muncă grea trebuie să depășească salariul celui care desfășoară o muncă normală sau ușoară, într-o asemenea măsură, încât, partea din salariu rămasă după scăderea cheluielilor necesare reproducției forței de muncă, să fie egală pentru amândoi. Acest principiu se reflectă în salariile majorate, precum și în sporurile care se acordă pentru condiții grele și nocive de muncă, corespunzător timpului lucrat în asemenea condiții.

9. Principiul liberalizării salariilor

Fiecare societate comercială sau regie autonomă are potrivit legii salarizării, deplina libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanțare și caracterul societății.

10. Caracterul confidențial al salariilor

Conform acestui principiu salariile de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale. Confidențialitatea totală poate reduce motivarea angajaților, deși elimină tensiunile interpersonale care pot apărea în cazul unor diferențieri, scutind managerii de explicații.

În multe cazuri sunt practicate sisteme combinate de ,,plăți deschise” și ,,plăți confidențiale”. De exemplu, în afara salariului plătit la termene fixe, cunoscut ca și salariul deschis, managerul poate efectua la diferite intervale de timp, plăți confidențiale, diferențiate pe salariați, sub formă de stimulente individuale.

Un principiu foarte important pe baza caruia se evalueaza eficienta unei societati este cel al respectarii corelatiei dintre dinamica productivitatii muncii și dinamica salariului mediu ( Iw>Is ), corelatie ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane. Dupa cum putem observa acest principiu nu este respectat in cadrul acestei societatii, ca urmare a acestui fapt salariul mediu anual este in continua crestere, iar productivitatea muncii a inregistrat o scadere evidenta in ultimul an de analiza.

III.2.1.4. Principalele forme de salarizare

Definite drept „modalități de acordare a salariilor personalului, prin care se urmărește corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat și cu rezultatele muncii prestate”, formele (sau metodele) de salarizare se află în directă dependență față de natura muncii efectuate, de nivelul tehnic al producției și de gradul în care diferite tipuri de muncă se pretează la normare.

Formele de salarizare realizează legătura dintre mărimea rezultatului muncii, partea ce revine salariaților, activitatea depusă de ei și alte elemente – economice, sociale, psihologice ori de altă natură. Formele de salarizare diferă de la o ramură de activitate la alta și de la o companie la alta, după cum chiar în cadrul aceleiași companii pot fi întâlnite mai multe forme de salarizare dacă există diversitate de munci prestate.

Literatura economică contemporană relevă existența următoarelor forme principale de salarizare:

salarizarea în regie;

salarizarea în acord;

salarizarea mixtă;

alte forme de salarizare.

Pentru o salarizare echitabila, este important ca firma sa utilizeze și un sistem de evaluare a performantelor. Scopurile în care firmele folosesc evaluarea pot fi grupate în patru categorii:

compararea persoanelor în scopuri administrative,

scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare,

furnizarea de informatii pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane,

decumentare privind respectarea prevederilor legislatiei.

Compararea persoanelor se aplica în cazul distribuirii unor resurse limitate cum sunt salariile, premiile. Societatea S.C. MUSA Pitesti’96 S.A foloseste pentru evaluarea personalului mai multe modele de evaluare, în functie de incadrarea acestora pe posturi, astfel vom prezenta în continuare un model de evaluare a unui inginer din cadrul compartimentului proiectare-informatica.

Scalele de evaluare grafice aplicate mai ales în mediul industrial reprezintă una dintre cele mai utilizate metode de evaluare.

Se utilizează câte un grafic pentru fiecare subordonat. El conține criteriul utilizat (ex. cantitatea muncii, calitatea muncii, comportamentul în echipă, etc.) și calificativele prevăzute pentru fiecare.

Pe un segment de dreaptă sunt fixate repere ce semnifică niveluri de competență aranjate de la aspectul nedorit la cel dorit. Evaluatorul marchează pe grafic un punct unde consideră că se încadrează persoana evaluată.

Principiul evaluării pe scara BARS este acela al observării și notării “incidentelor critice” din cariera persoanei observate.

Un “incident critic” este comportamentul care permite să fie făcute aprecieri privind activitatea persoanei evaluate. După ce a fost determinată aria de performanță, incidentul critic separă performanța înaltă de cea medie sau scăzută.

Metoda de lucru constă în colectarea de evenimente sau întâmplări semnificative care au dus la elaborarea unor strategii de rezolvare a problemelor și la comportamente bine precizate, considerate a fi cazuri particulare.

Un incident critic trebuie să răspundă la următoarele criterii:

Activitatea observată să fie distinctă, unică și să constituie în descriere un caz aparte,

Situația descrisă să permită studierea cauzelor și efectelor permițând desprinderea a ceea ce este mai semnificativ în activitate,

Situația să fie relevantă și înregistrată cu claritate,

Incidentele expuse trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ)

Salarizarea în regie

Denumită și salarizare după timpul efectiv lucrat,, salarizarea în regie este cea mai veche și mai simplă formă de salarizare. Personalul are de îndeplinit un minim de sarcini de muncă, orice creștere de productivitate fiind în avantajul patronului, iar o eventuală scădere, în detrimentul acestuia. Această formă de salarizare nu este stimulativă și presupune o supraveghere mai atentă a personalului. Teoretic, veniturile personalului salarizat în această formă sunt inferioare față de cele ale personalului plătit după alte forme de salarizare.

Pentru muncitorii direct productivi ai societatii se foloseste sistemul de salarizare în regie.

Caracteristicile locurilor de muncă pentru care salarizarea în regie este indicată sunt, în principal, următoarele:

productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie;

munca nu poate fi normată;

există întârzieri și întreruperi inevitabile ce fac dificilă utilizarea normelor de muncă;

calitatea produselor reprezintă o importanță deosebită;

lucrările prezintă grad înalt de pericol sau materialele utilizate sunt foarte scumpe;

evidența producției individuale este greu de ținut.

Salariul în regie depinde de două elemente:

Salariul tarifar orar de încadrare (Sbo)

Timpul efectiv lucrat (Tef)

Salariul în regie se determină pe baza următoarei relații:

S regie = Sbo x Tef (lei/luna)

Există unele situații care pot apărea la sfârșitul unei luni de lucru:

Tef < Tpl , salariul acordat este mai mic decât cel de încadrare

Tef = Tpl , se acordă salariul de încadrare

Tef > Tpl , se acordă adaos în ,, regie”.

Avantajele acestei forme de salarizare sunt:

Operativitate

Ușor de înțeles deoarece se calculează foarte simplu

Scad cheltuielile administrative pentru calculul și contabilitatea salariilor

Induce un sentiment de siguranță privind salarizarea.

Dezavantajele acestei forme de salarizare sunt:

Există tendința de încetinire a ritmului de muncă în condițiile unei supravegheri neeficiente

Pretinde o supraveghere mai atentă a salariaților

Nu stimulează muncitorii pentru creșterea producției și a productivități muncii

Ia greu în considerare calitatea muncii.

Nivelul salariului orar diferă în funcție de gradul de calificare, funcția îndeplinită, vechime etc. astfel că, la regimuri lunare egale, personalul poate primi salarii inegale, chiar în condițiile aceluiași timp de muncă prestat.

Pentru șefii formațiilor din secțiile de motoare electrice, sculărie, mecano-energetică, (maistru subinginer, inginer) salariul pentru timpul efectiv lucrat se corectează cu gradul de realizare a normelor de muncă, la nivel de formație. În cazul în care gradul de realizare a normelor de muncă la nivel de formație este mai mare decât gradul de realizare a salariilor, salariul pentru timpul efectiv lucrat al șefului de formație se corectează cu gradul de realizare al salariilor muncitorilor din formația condusă.

Salariul de bază al persornalului de conducere, de specialitate și administrativ.

Salariul de bază al funcțiilor de conducere din aparatul societății, este stabilit corespunzător atribuțiilor ce revin postului și se diferențiază pe nivele organizatorice și grade.

.

III.2.2. Propuneri de imbunatatire a activitatii de motivare și recompensare

Motivarea nu este un lucru care se poate ,,vedea" ci tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbãrile în comportare. Pentru a explica sau justifica schimbãrile observate, managerii trebuie sã identifice interferențele între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul de motivare.

În loc de a utiliza o interpretare formalã a motivãrii, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management în relațiile cu angajații, un manager trebuie sã observe comportãri și sã perceapã multiplele sensuri ale motivãrii. Dacã un angajat prezintã urmãtoarele tipuri de comportament, se poate considera cã el este motivat:

a) are o prezențã regulatã la slujbã;

b) face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

c) se preocupã continuu de îmbunãtãțirea performanțelor sale;

d) își direcționeazã eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

In cadrul societatii MUSA Pitesti’96 S.A. managerii trebuie sã observe prezența, eforturile, persistența și orientarea cãtre îndeplinirea sarcinilor ale angajaților și sã intervinã dacã un angajat nu este suficient de motivat.

Cerințe motivaționale Tabelul nr. 14

Vechimea în specialitate ar trebui să nu mai constituie criteriul decisiv pentru promovarea în funcție. In prezent în cadrul societatii promovarea nu se face în toate cazurile după meritele obținute, ci după criterii de vechime în specialitate.

Motivarea salariaților ar trebui să se realizeze permanent prin evaluări anuale și nu prin indexări salariale acordate uniform tuturor salariaților.

Ar trebui acordate creșteri speciale de salariu lucrătorilor ce excelează în muncă. Acesta ar putea fi un mijloc de a-i stimula și pe ceilalți angajați pentru a-și executa sarcinile și responsabilitățile cât mai bine. Angajații ar fi mai motivați și mai dornici de muncă, iar randamentul lor va crește la fel ca și cel al unității. O performanță bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată clar de plata normală. Motivațiile ar trebui particularizate ca fel, mărime și mod de acordare, în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor. Sistemul de salarizare ar trebui să coreleze cantitatea și calitatea muncii cu salariile realizate și cu sistemul de normare.

Valoarea relativă a contribuției unui salariat în organizație trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului (cu cât faci mai bine cu atât câștigi mai mult).

Ca urmare a evolutiei inregistrate de managementul resurselor umane în ultimii ani, este necesar ca în cadrul societatii analizate sa se impuna o abordare din perspectiva manageriala a principiilor de salarizare:

1. Salariile de inceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil intre realitatea de pe piata și platile catre angajati. (Platesti ceea ce consideri a fi cinstit și corect).

2. Valoarea relativa a contributiei unui angajat trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare. ( Cu cat lucrezi mai bine, cu atat castigi mai mult ).

3. Performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata la performanta respectiva și diferentiata clar de plata normala.

4. Promovarea și cresterea salariului sa decurga simultan.

5. Judecatile asupra performantelor individului trebuie sa includa pearerile managerului, subordonatilor, clientilor și tertilor.

6. Discutiile despre performanta trebuie sa aiba loc inaintea oricarei actiuni salariale și trebuie sa includa, intotdeauna, o explicatie despre cum sunt corelate platile cu performanta angajatului.

7. Diferentierea în tratamentul angajatilor trebuie sa fie bazata pe necesitatile functionale ale activitatii.

8. Nu exista o solutie unica a primelor intr-un sistem de recompense bine pus la punct.

9. Salariul și avantajele acordate trebuie administrate ca un sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu angajatii.

Este foarte important ca salariatii sa aiba posibilitatea sa-si negocieze salariul la anumite intervale de timp, de preferat de doua ori pe an, iar pe baza unor evaluari judicioase sa se decida daca se acorda sau nu marirea de salariu.

III.3. Securitatea și sanatatea în munca

III.3.1. Deficiente intalnite in asigurarea securitatii și sanatatii în munca

Sectorul productiei reprezintă un sector dificil ca expunere și complexitate a riscurilor din punctul de vedere al medicinii muncii, alături de alte sectoare.

Situația se datorează specificității muncii în acest domeniu de activitate, respectiv:

pericole de accidentare diverse și cu grad ridicat de risc;

nivelul scăzut al pregătirii personalului în ceea ce priveste securitatea și sanatatea în munca;

Analizand situatia societatii din punctul de vedere al activitatii de securitate si sanatate in munca, observam principalele probleme cu care se confrunta societatea:

organizarea necorespunzătoare a activității de protecție a muncii ;

deficiențe în ceea ce privește pregătirea și instruirea personalului ;

lipsa supravegherii stării de sănătate a angajaților;

neasigurarea echipamentelor individuale de protecție a muncii;

nerespectarea tehnologiilor de lucru;

nerespectarea normelor de securitate și sănătate în muncă;

exploatarea instalațiilor și utilajelor fără asigurarea reviziilor și reparațiilor corespunzătoare acestora.

Este important sa se imprime în constiinta muncitorilor necesitatea folosirii corespunzatoare a echipamnetului de protectie. Se observa ca exista doua probleme legate de echipamentul de protectie:

parte din salariati nu poseda intregul echipament de protectie a muncii;

altii nu il poarta în absenta sefilor, desi il la dispozitie. Nu il poarta fie pentru ca nu ii vad utilitatea, fie pentru ca este incomod.

Serviciul medical de medicina a muncii este un serviciu asigurat de un medic care are stabilita ca durata a muncii 2 ore pe zi, durata ce a fost stabilita in functie de numarul de salariati. Sarcinile principale ale medicului de medicina a muncii constau in: prevenirea accidentelor de munca si a bolilor profesionale, supravegherea efectiva a conditiilor de igiena si sanatate in munca, asigurarea controlului medical al salariatilor atat la angajarea lor cat si pe durata executarii contractului individual de munca.

III.3.2. Propuneri de imbunatatire a activitatilor de asigurare a securutatii și sanatatii în munca

Managementul sănătății și securității în muncă în domeniul productiei trebuie efectuat înainte, în timpul și ulterior fazei deproductie. Este mai ieftin și mai simplu ca ținerea sub control a riscurilor pentru lucrătorii din productie să se realizeze înainte de începerea lucrului în ateliere.

O primă propunere este ca medicul de medicina a muncii sa stabilesca in fiecare trimestru al anului un program de activitate pentru imbunatatirea mediului de munca din punct de vedere al sanatatii in munca pentru fiecare angajator.

Cu ocazia controalelor pe linia securității și sănătății în muncă și ateliere se vor avea în vedere următoarele:

Eliminarea deficiențelor ce pot fi rezolvate pe timpul controlului;

Stabilirea de măsuri, termene și responsabilități pentru remedierea acelor deficiențe care comportă alocarea de resurse umane, materiale și timp de execuție corespunzător.

Sistarea execuției lucrărilor acolo unde se constată riscul de pericol iminent până la eliminarea acestuia.

Controalele se materializează prin acte de control ce sunt prezentate conducerii firmei. În urma analizei actelor de control, conducerea dispune asupra modului de soluționare a măsurilor stabilite prin control.

O a doua propunere ar fi instruirea tuturor persoanelor implicate astfel încât să fie în măsură să-și desfășoare activitatea fără riscuri pentru sănătatea și securitatea proprie și a celorlalți lucrători. O parte din salariați nu beneficiază de instructaj de protecție a muncii ceea ce ar putea conduce la producerea accidentelor de muncă. Angajatorul trebuie să elaboreze instrucțiuni proprii de securitate a muncii, care să detalieze și să particularizeze prezentele norme și normele specifice de securitate a muncii, în raport cu activitatea care se desfășoară. Alte obligatii ale angajatorului sunt:

1. sa asigure și sa controleze, prin personal propriu sau prin personal extern abilitat, cunoașterea și aplicarea de către toți angajații a măsurilor tehnice și organizatorice stabilite, precum și a prevederilor legale în domeniul protecției muncii. Calitatea instructajului de protectie a muncii este extrem de importanta pentru prevenirea accidentelor de munca;

2. să ia măsuri pentru asigurarea de materiale necesare informării și educării angajaților: afișe, filme, cărți, broșuri, pliante, acte normative,manuale, teste, fișe tehnice de securitate;

3. să asigure informarea fiecărei persoane, anterior angajării,asupra riscurilor la care aceasta va fi expusă la locul de muncă, precum și asupra măsurilor tehnice și organizatorice de prevenire necesare, inclusiv cele referitoare la primul ajutor, prevenirea și stingerea incendiilor și evacuarea personalului în caz de pericol iminent;

Toate instructajele efectuate ar trebui urmate de demonstrații practice, unde sunt prezentate riscurile, măsurile concrete de eliminare a acestora, precum și exemplificarea de cazuri negative de nerespectare a normelor. In acest mod muncitorii vor intelege care este importanta respectarii normelor de protectie a muncii

Pentru efectuarea instructajelor trebuiesc folosite materiale scrise din domeniu (legislație) și de concepție proprie care respectă legislația în vigoare, nu contravine acesteia și particularizează activitatea în domeniu, cum ar fi:

instrucțiuni specifice de protecție a muncii pentru lucrări de montaj și reparații;

instrucțiuni proprii de protecție a muncii;

indrumar de protecție a muncii la purtător;

ghidul minimal de protecție a muncii la purtător;

obligațiile și răspunderile șefilor de echipe;

Va trebui sa se puna accent pe constientizarea salariatilor cu privire la necesitatea respectarii masurilor de securitate. Unii salariați nu poartă echipamentul de protecție în absenta sefului de santier. Deși responsabilitatea pentru deciziile legate de securitatea muncii rămâne a angajatorilor, consultarea asigură contribuții folositoare cu sugestii bazate pe experiența angajaților. Consultarea angajaților poate conduce la luarea unor decizii mai bine documentate și la rezolvarea problemelor. Când angajații sunt consultați, problemele pot fi evitate sau, adesea, se pot rezolva punctual. Consultarea ajută și la conștientizarea și implicarea angajaților în respectarea măsurilor de prevenire.

Asigurarea starii de sanatate a angajatilor presupune:

realizarea controlului medical la angajare;

efectuarea controlului medical periodic și la reluarea activitatii.

Toate atelierele trebuie dotate cu truse sanitare de prim ajutor ce corespund standardelor europene. La toate punctele de lucru trebuie sa fie prevăzute mijloace de transport de urgență pe toată perioada execuției lucrărilor, iar personalul de conducere trebuie instruit privind acordarea primului ajutor.

Muncitorii au dreptul la control medical adecvat. Acolo unde controlul medical include testarea audiometrică preventivă, există anumite cerințe specifice privind păstrarea evidențelor medicale individuale și punerea lor la dispoziția lucrătorului.

Angajații au obligația să:

respecte în timpul desfășurării oricărei activități măsurile de securitate a muncii stabilite;

să comunice imediat conducătorului locului de muncă orice aspect care în opinia lor ar constitui abatere de la măsurile de securitate a muncii

Echipamentele individuale de protecție mențin sănătatea și asigură securitatea utilizatorilor, fără a aduce atingere sănătății sau securității altor persoane, atunci când sunt întreținute adecvat și utilizate conform scopului prevăzut. Ele trebuiesc folosite pentru a preveni producerea accidentelor de muncă. Utilizarea echipamentului individual de protecție a muncii este permisă dacă:

este conformă reglementărilor tehnice aplicabile;

este corespunzător riscurilor pe care le previne, fără a induce el însuși un risc suplimentar;

răspunde condițiilor existente la locul de muncă;

ține seama de cerințele ergonomice și de sănătate ale angajatului;

este adaptat conformației purtătorului.

Trebuie realizată o instruire adecvată asupra modului de utilizare a acestuia.

Angajatorii trebuie sã asigure securitatea și sãnãtatea lucrãtorilor. Acest obiectiv poate fi realizat prin:

evitarea riscurilor pentru toți lucrãtorii;

evaluarea acelor riscuri care nu pot fi evitate;

combaterea riscurilor la sursã;

utilizarea mãsurilor colective pentru protecția lucrãtorilor;

utilizarea mãsurilor individuale de protecție, acolo unde nu existã alte alternative;stabilirea unor proceduri pentru situații de urgențã;

informarea lucrãtorilor în privința riscurilor existente și a mãsurilor pentru ținerea sub control a acestora;

asigurarea unei instruiri corespunzãtoare.

În cadrul procesului de evaluare a acelor riscuri care nu pot fi evitate, trebuie sã se identifice:

pericolele potentiale (riscuri);

persoanele care ar putea fi vãtãmate și gravitatea eventualei vãtãmãri;

probabilitatea ca respectiva vãtãmare sã aibã loc;

actiunile necesare pentru eliminarea sau reducerea riscului pentru lucrãtori;

actiunile care trebuie adoptate cu prioritate.

Pe termen mediu și lung firma va trebui sa se preocupe de imbunatatirea conditiilor de munca prin realizarea urmatoarelor activitati:

întocmirea listelor cu factorii de risc și a locurilor de muncă periculoase;

armonizareai instrucțiunilor proprii cu noile prevederi în domeniu;

perfecționareai personalului propriu cu atribuții în evaluarea factorilor de risc;

îmbunătătirea dotării cu mijloace de protecție individuală și colectivă de ultimă generație;

revizuirea și actualizarea fișelor tehnologice după care se execută lucrările cu informații tehnice de ultimă oră;

conceperea și organizarea managementului securității și sănătății în muncă.

Una din trasaturile de baza ale managementului de sanatate și securitate în munca ce va fi implementat il constituie faptul ca implica în mod natural pe langa indeplinirea obligatiilor sociale și legale ale conducerii și aspecte economice importante, în sensul reducerii pierderilor materiale datorate accidentelor și / sau imbolnavirilor profesionale, reducerea timpilor morti, etc.

Astfel criteriul de securitate a muncii va aparea cel putin tot atat de important precum criteriul economic, nemaifiind subordonat acestuia.

Concluzii

In contextul unei economii in continua dezvoltare, cu o tendinta evidenta de inlocuire a economiei traditionale cu o economie bazata pe cunostinte, este imperativ sa se acorde o atentie deosebita resurselor umane, singurele capabile de a genera, prelucra si valorifica informatiile.

Fara actiunea resurselor umane asupra tuturor factorilor ce participa la procesul de productie, intreprinderea ar fi doar un ansamblu de utilaje fara posibilitatea de a fi puse in valoare.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factori individuali, organizationali si situationali care influenteaza si se regasesc in deciziile respective si, totodata, trebuie sa raspunda unor cerinte diverse care, la randul lor variaza, in timp, in functie de variatia factorilor respectivi. Toate functiile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual: moral sau etic si legal, extreme de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaza direct viata si activitatea oamenilor, sa fie nediscriminatorii, este necesar sa se aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale, ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea, precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social si care sa promoveze in actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar si morale sau etice.

În întreprinderile românești ar trebui să se producă o serie de schimbări, dintre care cele mai importante ar fi: creșterea calității procesului managerial; mutarea accentului de la cantitate la calitate; alocarea, mai ales în sectorul particular, a unor fonduri importante pentru cercetare științifică. Aceste schimbări vor duce la obținerea unor produse mai competitive, la extinderea piețelor de desfacere și, implicit, la creșterea volumului de resurse umane angajate în procesul productiv.

In prezenta lucrare am incercat sa prezint principalele activitati ce se desfasoara in cadrul departamentului de resurse umane . Succesul micilor antreprenori privati a depins mult prea putin de existenta unui management clar definit de resurse umane.
Realitatea acestor timpuri este ca: resursa cu cel mai mare potential, cea mai sofisticata și pretentioasa, o resursa care, în aspectul ei calitativ și pe alocuri și cantitativ, devine tot mai restrictiva datorita concurentei, resursa de care depinde optimizarea utilizarii celorlalte resurse, resursa de care firmele, fara exceptie, au nevoie în drumul lor spre excelenta, resursa umana are cu adevarat nevoie de a fi managerizata, și nu lasata la voia intamplarii.

Progresul tehnic contemporan, constituie principalul factor care determina modificari importante in structura intreprinderilor precum si cresterea eficientei competitivitatii lor. Vom urmari influenta progresului tehnic asupra cresterii eficientei economice analizand principalele forme ale acesteia cu ajutorul indicatorului productivitatea muncii. Astfel, cu un personal bine pregatit si instruit, care sa nu se opuna schimbarilor ce vor aparea ca urmare a transferului de know-how si celor generate de progresul tehnic, se poate obtine o reducere a timpului de munca, implicit o economie relativa de personal:

Ns = Q1/W0- Q0/W1

sau cu acelasi numar de salariati se poate obtine un volum mai mare de munca, ceea ce in cazul societatii S.C. MUSA Pitesti’96 S.A. este posibil ca urmare a ultimelor achizitii de utilaje care s-au facut in ultimul an. Din analiza factoriala a cifrei de afaceri am putut observa ca principalul element care a dus la scaderea cifrei de afaceri a fost influenta modificarii eficientei mijloacelor fixe. Pentru ca utilajele sa fie folosite in mod eficient este necesara o instruire a personalului operativ in primul rand.

Indiferent de marimea organizatiei, angajatii acesteia au nevoie de formare pentru realizarea performantelor de varf, acesta constituind o investitie pe termen lung. Dar, ca si in alte investitii, este necesara planificarea ei, utilizarea unor programe de inalta calitate si evaluarea continua a eficientei acesteia. Daca formarea e realizata pe termen scurt, aceasta nu are rezultate imediate. Actiunile de formare nu sunt aducatoare de venit din punct de vedere economic. Aceste dezavantaje pot fi eliminate prin faptul ca formarea reperezinta o activitate indispensabila pentru realizarea succesului in adoptarea deciziilor strategice ale firmei.

Beneficiile formarii:

Reducerea costurilor salariale globale

Reducerea costurilor ce urmare a cresterii productivitatii muncii si a reducerii erorilor

Reducerea costurilor prin reducerea accidentelor si a absenteismului

Cresterea volumului vanzarilor

Cresterea profitului

Managementul firmei trebuie sa tina cont de fiecare persoana, care in functie de necesitatile specifice si de contextul organizational, are aspiratii si un set de asteptari de natura motivationala. Aspiratiile si asteptarile se refelcta implicit in actiunile, eforturile si deciziile salariatului, care sunt esentiale pentru obtinerea performantelor, atat individuale cat si organizationale. In functie de rezultate si performante se acorda stimulente sub forma de recompense sau sanctiuni. Ca urmare se obtine un efect motivational , o motivare puternica pentru a munci mai mult si mai bine.

Bibliografie

1. Armstrong, M., Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura Codecs, București, 2003

2. Bostan, Ionel, Recompensarea factorului muncă (Teorie și practică economică), Editura Media-Tech, Iași, 1999.

3. Burloiu, P., Managementul resurselor umane – Tratare globală interdisciplinară, Editura Lumina Lex, București, 1997

4. Ceaușu, I., Tratat de management, Editura Asociației de Terotehnică și Terotehnologie, București, 1997

5. Chivu I., Popa I., Curteanu D., Formarea formatorilor, Editura Economică, București, 2000

6. Chivu I., Sanchez Garcia A., Lefter V., Popescu D., Managementul resurselor umane in intreprinderile mici si mijlocii. Tendinte contemporane, Editura Economică, București, 2001

7. Constantinescu, D., Dobrin, M., Niță, A., Managementul resurselor umane, Colecția Națională, București, 1999

8. Deaconu A., Rasca L., Chivu I., Popa I., Comportamentul organizational si gestiunea resurselor umane, Editura ASE, București, 2002

9. Istocescu A., Management Comparat Intenational, Editura ASE, București, 2005

10. Lukacs E., Evaluarea performantelor profesionale, Editura Economică, București, 2002

11. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003

10. Mathis R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

12. Moldovan – Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000

13. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizatiei, Editura Tribuna Economica, București, 2001

14. Nicolescu O., (coord.), Managerii si Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2004

15. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, București, 2001

16. Niculescu N.G., Progres tehnic. Management modern, Eficienta economica., Editura Economică, București, 2000

17. Radu Emilian, Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

18. Rotaru A., Economia și organizarea ergonomică a muncii, vol. I, Editura Universității “Al. I. Cuza”, Iași, 1986

19. Stancioiu I., Purcarea A., Niculescu C., Management. Cercetare-Dezvoltare, Editura Mondero, Bucuresti, 1993

20. Valceanu Ghe., Robu V., Analiza economica – financiara, Editura Economica, București, 2004

21. Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei – teorie si aplicatie, Editura Tehnica, București, 2001

22. Legea nr.53/ 2003 – CODUL MUNCII

Bibliografie

1. Armstrong, M., Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura Codecs, București, 2003

2. Bostan, Ionel, Recompensarea factorului muncă (Teorie și practică economică), Editura Media-Tech, Iași, 1999.

3. Burloiu, P., Managementul resurselor umane – Tratare globală interdisciplinară, Editura Lumina Lex, București, 1997

4. Ceaușu, I., Tratat de management, Editura Asociației de Terotehnică și Terotehnologie, București, 1997

5. Chivu I., Popa I., Curteanu D., Formarea formatorilor, Editura Economică, București, 2000

6. Chivu I., Sanchez Garcia A., Lefter V., Popescu D., Managementul resurselor umane in intreprinderile mici si mijlocii. Tendinte contemporane, Editura Economică, București, 2001

7. Constantinescu, D., Dobrin, M., Niță, A., Managementul resurselor umane, Colecția Națională, București, 1999

8. Deaconu A., Rasca L., Chivu I., Popa I., Comportamentul organizational si gestiunea resurselor umane, Editura ASE, București, 2002

9. Istocescu A., Management Comparat Intenational, Editura ASE, București, 2005

10. Lukacs E., Evaluarea performantelor profesionale, Editura Economică, București, 2002

11. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003

10. Mathis R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

12. Moldovan – Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000

13. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizatiei, Editura Tribuna Economica, București, 2001

14. Nicolescu O., (coord.), Managerii si Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2004

15. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, București, 2001

16. Niculescu N.G., Progres tehnic. Management modern, Eficienta economica., Editura Economică, București, 2000

17. Radu Emilian, Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

18. Rotaru A., Economia și organizarea ergonomică a muncii, vol. I, Editura Universității “Al. I. Cuza”, Iași, 1986

19. Stancioiu I., Purcarea A., Niculescu C., Management. Cercetare-Dezvoltare, Editura Mondero, Bucuresti, 1993

20. Valceanu Ghe., Robu V., Analiza economica – financiara, Editura Economica, București, 2004

21. Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei – teorie si aplicatie, Editura Tehnica, București, 2001

22. Legea nr.53/ 2003 – CODUL MUNCII