. Perfectionarea Managementului Resurselor Umane
CAPITOLUL 1
CONSIDERAȚII GENERALE REFERITOARE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1 SCHIMBĂRILE MEDIULUI AMBIANT AL ORGANIZAȚIEI
Schimbările în mediul extern al organizațiilor
Oricine citește un ziar în ziua de azi nu poate să nu observe mediul economic în deteriorare cu care se confruntă organizațiile. Sunt indicii clare în ceea ce privește dificultatea pe care o întâmpină firmele în menținerea stabilității economice, în cea mai mare parte datorită creșterii concurenței, unui declin general în cererea de consum. Aceste dificultăți se regăsesc oriunde în lume. Situația economică tulburată a Europei Estice, ca urmare a modificărilor politice din această parte a afectat stabilitatea politică și economică la nivel global.
Chiar și țările care au cunoscut o oarecare dezvoltare sunt conștiente că această creștere economică nu poate fi menținută decât cu mai multă valoare adăugată. Aceasta implică pe lângă o nouă generație de produse cu un grad înalt de prelucrare și o forță de muncă mai pregătită, mai motivată și mai eficientă. Sunt astfel necesare investiții puternice în echipamente dar ce trebuie înțeles este faptul că sunt din ce în ce mai necesare investițiile în resursele umane.
Pe lângă presiunile economice externe, asupra schimbărilor interne își mai pun amprenta și relațiile cu sindicatele, o nouă abordare a relațiilor dintre management și muncitori. De asemenea internaționalizarea proceselor productive ridică noi probleme în control și motivare, găsirea de noi piețe, etc.
O ultimă schimbare externă ce trebuie amintită se referă la calitatea forței de muncă. Avantajul competitiv al unei firme poate fi determinat și de cea mai bună utilizare a celei mai bune resurse umane. Este mai mult decât oricând important ca firmele să se asigure ca sistemele de selecție, evaluare, pregătire și recompensare să fie cele mai bune, astfel încât să fie capabile să atragă și să mențină o forță de muncă de înaltă calitate. Companiile trebuie să știe să se vândă potențialilor angajați așa cum noii recruți trebuie să știe să se vândă organizațiilor.
Schimbări în mediul intern al organizațiilor
De fapt când ne referim la schimbările necesare în cadrul organizației vorbim de fapt de o schimbare în cultura acesteia, schimbare ce are la bază satisfacția consumatorului. Mijloacele prin care poate fi realizată se referă la utilizarea eficientă a resursei umane.
Cultura unei organizații este formată din tradiții, obiceiuri, modalități de organizare și tipuri de relații de muncă. Oricine își poate da seama că există culturi diferite în companii diferite, lucrurile sunt făcute în mod diferit, nivele diferite de energie, de libertate a angajaților, oameni diferiți. Organizațiile au valori diferite, reguli și credințe diferite, și acestea se reflectă în diferite sisteme de relații formale și informale. Cultura se reflectă în structura organizației, în modul de distribuire al puterii, sistemul de recompense, procesele de dezvoltare și niveluri motivaționale. Ea este mediul în dezvoltare în care angajații operează.
Christopher Molander și Jonathan Winterton au definit câteva elemente care pot concretiza o cultură eficace, ținând cont de mediul extern:
flexibilitate. Rata schimbărilor în tehnologie și în cerere obligă companiile să fie capabile să se adapteze rapid la piața. Vechile sisteme birocratice bazate pe planificare exigentă nu mai fac față astăzi. Trebuie să găsim un mod de a face lucrurile să meargă, firma să fie alertă la schimbare și să se adapteze rapid. Se consideră că structurile descentralizate sunt cele mai indicate.
integrare. Trebuie să se atingă un grad înalt de integrare care este evitat de structurile clasice. Acesta presupune ca toate compartimentele să lucreze împreună, ca interesul firmei să fie mia importan decât intresul fiecărei structuri. Planificare integrată și dezvoltarea strategiei sunt indispensabile supraviețuirii.
descentralizare. Aceasta presupune în esență ca decizia în ceea ce privește piața să fie luată pe cât posibil de către cel ce este cel mai aproape de consumator și care știe ce îl satisface cel mai bine pe acesta. Structuriel descentralizate sunt mai mult orizontale decât vertivale sau ierarhice.
orientarea spre performanțe. Acest element presupune o relație bivocă. Adică organizația se obligă să ofere resursele și pregătirea pentru ca indivizii să realizeze obiectivele, iar aceștia vor fi recompensați acolo unde aceste obiective se ating în mod consistent.
preocuparea pentru calitate. Aceasta se poate asigura prin manieară de realizare a structurii, împingând punctul de luare a deciziei cât mai aproape de consumator. Se folosește pentru aceasta Total Quality Management care promovează tehnici precum Cercurile de Calitate sau alte modalități de implicare a salariaților.
cooperarea. Pentru explicarea termenului, autorii pornesc de la ideea că orice grup de persoane se caracterizează prin interese variate și ireconciliabile. În trecut rolul managementului era rezolvarea conflictelor astfel încât să fie atinse obiectivele companiei. Centrul MRU consistă întoarcerea la o veche concepție conform căreia organizația este o instituție unitară iar membrii ei împărtășesc aceleași interese. Astfel, rolul managementului este evitarea conflictelor și nu rezolvarea lor.
împuternicirea. Un loc central în ceea ce privește elementele de mai sus îl ocupă împuternicirea- acordare de autoritate celor care nu o au pentru a lua decizii în vederea creșterii satisfacției consumatorului și pentru creșterea nivelului motivației personalului.
segmentarea. Acest element se referă la realizarea unei armonii în cadrul organizației. Nu se referă doar la ceea ce este bine sau rău în egalizarea condițiilor între nivele diferite doar pe motive morale. Trebuie să se facă o distingere între tipurile de angajați: cei care sunt importanți pentru firmă care trebuie menținuți cu sisteme de recompense adecvate, și ceilalți care trebuie impulsionați pentru a-și mări eficiența cărora li se acordă posibilități de dezvoltare.
Majoritatea elementelor strategiilor și funcțiilor Managementului Resurselor Umane pot fi relaționate cu cultura organizației.
1.2. Conceptul de Management al Resurselor Umane
Managementul Resurselor Umane este parte a procesului care ajută organizația să își atingă scopurile. Odată ce s-au stabilit direcțiile generale și strategia, următorul pas este de a stabili obiective ferme și a le dezvolta în planuri de acțiune. Obiectivele nu pot fi realizate fără resursele necesare, care include și persoanele. MRU ar trebui să fie parte a procesului care stabilește ce persoane sunt necesare, cum să fie folosite acestea, cum să le obținem, cum să le conducem.
O polemică impresionantă se ține pe problema diferenței dintre Managementului personalului și Managementul Resurselor Umane. Torrington și Hall definesc MP ca fiind:
"O serie de activități care: în primul rând permit muncitorilor și angajatorilor să ajungă la un acord în ceea ce privește obiectivele și natura relațiilor de muncă și în al doilea rând să se asigure că acordul este împlinit".
Luând această definiție drept punct de pornire, MRU este definit ca:
"O serie de strategii, procese și activități proiectate pentru a susține obiective globale prin integrarea nevoilor organizațiilor și indivizilor care o formează".
Această definiție accentuează importanța strategică a MRU datorită naturii continue a activităților realizate. Acordul este mai puțin accentuat, scoțându-se în evidență natura integrată a celor două categorii de nevoi.
Managementul Resurselor Umane este un termen modern care se extinde din ce în ce mai mult în literatura de specialitate, iar cei ce-l folosesc caută să clarifice elmentele care îl deosebesc de Managementul de Personal.
Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare globală, totală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului dintr-o organizație.
Managementul Resurselor Umane este diferit de celelalte domenii ale managementului prin aceea că trebuie să servească nu numai patronului ci trebuie să acționeze în interselul angajaților.
MRU s-a format în timp și schimbarea denumirii sale este în primul rând rezultatul unor puncte de vedere divergente privind funcțiunea de personal și apoi a faptului că aceasta s-a dezvoltat și adaptat la universul schimbător.
Funcțiunea de personal desemnează "ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora".
Această funcțiune s-a transformat în funcțiunea de resurse umane și apoi Managementul Resurselor Umane care reflectă o schimbare de nume dar mai ales de conținut, accentuând viziunea de perspectivă și importanța strategică.
Definirea managementului resurselor umane și a obiectului de studiu al acestuia constituie una dintre problemele esențiale de care depinde, după unii specialiști chiar statutul acestui domeniu. Multitudinea de definiții date acestui termen ascund pe de o parte deosebiri de formulare, iar pe de altă parte deosebiri privind filosofia de abordare a acestui domeniu.
Alan Price definește acest concept ca fiind: O filosofie a managementului persoanelor, bazată pe credința că resursa umană este cea mai importantă în susținerea succesului în afaceri. O organizație obține avantaj competitiv prin utilizarea eficientă a angajaților, bazată pe priceperea lor de a atinge obiectivele definite. MRU este îndreptat către selectarea unor oameni capabili, flexibili, interesați, conducerea și recompensarea performanțelor și dezvoltarea competențelor lor".
Alte definiții date de specialiști sunt redate mai jos, cu specificația că sunt doar câteva din ele:
"MRU implică toate deciziile și acțiunile de management care afectează relațiile dintre organizație și angajați- resursele ei umane".
Beer et al, 1984
"O metodă de a maximiza venitul de pe urma forței de muncă prin integrarea MRU în strategia de afaceri".
Keenoy, 1990
"O abordare strategică, coerentă și comprehensivă a managementului și dezvoltării resurselor umane ale organizației în care fiecare aspect al acestui proces este integrat în managementul general al organizației. MRU este în esența o ideologie".
M. Armstrong, 1992
"Poate este mai bine să privim MRU ca o noțiune despre cum pot fi cel mai bine conduși oameni în interesul organizației".
M. Armstrong, 1994
"MRU este o abordare distinctivă a managementului anagjării care caută să obțină un avantaj competitiv printr-o dezvoltare strategică a unei forțe de muncă înalt calificate și implicate, utilizând o arie integrată de tehnici culturale, structurale și personale".
Storey, 1995
Mai putem definii MRU, așa cum mai apare în literatura de specialitate, ca:
"MRU cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană".
"Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general".
"Complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților".
"Un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă".
Principiile Managementului Resurselor Umane
Am definit MRU într-o mulțime de moduri, dar totuși cum putem să-l punem în practică? Ce principii trebuie respectate atunci când practicăm MRU? Alan Price în lucrarea sa "Human Resource Management in a Business Context",marchează 10 principii pe care în esență ar trebui să le respecte un MRU eficient. Acestea sunt enumerate în linii mari mai jos.
merate în linii mari mai jos.
1. Comprehensivitate. Acesta include toate aspectele managementului legat de oameni și presupune ca managementul resurselor umane să fie organizat și deciziile să nu se ia ad-hoc la un nivel local.
2. Coerență. Activitățile și inițiativele managementului resurselor umane formează un întreg cu o anumită substanță. Trebuie să existe o legătură clară între performanțele și recompensele indivizilor pe de o parte și nevoile afacerilor pe de altă parte.
3. Control. Scopul este de a se asigura că performanța este în asentimentul obiectivelor firmei. Aceasta se realizează prin management participativ, cu specificarea modului cum un obiectiv poate fi atins.
4. Comunicare. Scopul este ca obiectivele să fie acceptate și înțelese de către toți angajații și o cultură deschisă fără bariere. Modalitatea de realizare este dată de strategii clare, simple și justificate; procese de comunicare în cascadă care să asigure feed-back către vârf.
5. Credibilitate. Se dorește ca personalul să aibă încredere în manageri și în strategiile acestora. Se poate realiza dacă managementul este sincer, cinstit și consistent.
6. Implicare. Scopul este motivarea personalului în atingerea obiectivelor organizației. Pentru aste e necesar ca managementul să se implice alături de personal.
7. Schimbarea. Scopul este îmbunătățirea continuă și dezvoltarea care sunt necesare pentru supraviețuire. Este nevoie de sisteme de muncă și persoane flexibile, cultura inovației și calificarea.
8. Competența. Este necesar pentru a asigura o organizație capabilă să-și atingă scopurile- în mod dependent de competențele individuale.
9. Creativitatea. Aceasta datorită faptului că un avantaj competitiv se obține numai printr-o strategie unică. Pentru asta e nevoie de un sistem care să încurajeze și să implementeze ideile angajaților.
10. Eficiența costurilor. Scopul este competitivitatea, un sistem de recompensare și promovare corect. Acțiunile necesare se referă la plata managerilor pe același sistem aplicat în cazul personalului.
Obiectivele Managementului Resurselor Umane
Un alt subiect ce poate fi abordat în legătură cu Managementul Resurselor Umane se referă la obiectivele acestuia.
Obiectivele precise ale MRU vor varia de la o organizație la alta și vor depinde de gradul de dezvoltare al acesteia. La o extremă, de exemplu, specialiști în resurse umane sunt văzuți ca persoane interesate în partea administrativă a managementului, pregătirea contractelor de muncă, ținerea dosarelor de personal, etc. La cealaltă extremă sunt cei ce se consideră că fiind o parte vitală a procesului de planificare a afacerilor. După cum spune Barry Gushway în "Human Resource Management", printre obiectivele organizațiilor se regăsesc:
* managementul resurselor umane este necesar să asigure ca organizația are o forță de muncă înalt motivată și performantă, să facă persoanele să coopereze cu schimbarea și să-și îndeplinească obligațiile contractuale.
* implementarea și menținerea politicilor și procedurilor de resurse umane pentru a permite organizației să-și atingă obiectivele.
* asistarea organizației în dezvoltarea tuturor direcțiilor și strategiilor, în special cu referire la implicațiile resurselor umane.
* oferirea suportului și condițiilor care să îi ajute pe managerii de linie să-și atingă obiectivele.
* rezolvarea crizelor și conflictelor în situațiile legate de relațiile umane și să se asigure că nu vor împiedica organizația să-și atingă scopurile.
* oferirea unei legături între forța de muncă și managementul organizației.
* acționarea ca un custodiu al standardelor și valorilor organizației în managementul resurselor umane.
1.3. Activitățile Managementului Resurselor Umane
În această secțiune vom arunca o privire asupra principalelor activități în care se așteaptă ca atât managerii de linie cât și cei de nivel superior să se implice. Activitățile celor două tipuri de manageri trebuie să fie integrate. Trebuie specificat că așa cum diferiți autori au păreri diferite asupra conținutului noțiunii de MRU tot așa există o serie de păreri asupra domeniilor de activitate ale acestei științe.
Așa cum sunt descrise de către Molander și Winterton, activitățile specifice MRU sunt:
1. planificarea globală;
2. politica privind managementul resurselor umane;
3. planificarea resurselor umane;
4. recrutarea și selecția;
5. managementul recompenselor;
6. pregătirea;
7. managementul dezvoltării;
8. relațiile industriale;
9. proiectarea și dezvoltarea organizației;
10. serviciile suport.
O altă formă de redare a acestor activități o regăsim în viziunea lui Barry Gushway. El consideră că MRU se referă la achiziționarea, managementul și demiterea resurselor umane.
Achiziționarea resurselor
Primul pas în proces este stabilirea necesităților sistemului în ceea ce privește cantitatea resurselor, tipul și calitatea lor. În special cuprinde:
– consilierea în ceea ce privește tipul de structură necesar pentru a realiza strategia;
– planificarea numărului, tipului și nivelelor de locuri de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele în cel mai eficient mod din punct de vedere al costului;
– proiectarea locurilor de muncă în termenii responsabilităților, sarcinilor, relațiilor de subordonare, etc.
– consilierea asupra celor mai eficace metode de recrutare;
– managementul selecției pentru a se asigura că solicitanții îndeplinesc toate cerințele solicitate de post.
Managementul resurselor
Odată ce o firmă are toți oamenii necesari pentru a-și atinge obiectivele, ea trebuie să se îngrijească să îi păstreze îndeajuns de mult încât să fie eficienți. Aceasta implică următoarele:
– proiectarea unor sisteme de management al performanțelor care să ajute oamenii să înțeleagă ce se cere de la ei și să crească posibilitatea de atingere a performanțelor;
– realizarea de programe de pregătire pentru a se asigura că personalul are calificarea și cunoștințele necesare pentru a-și realiza sarcinile;
– managementul carierei;
– realizarea de strategii de recompensare care să susțină obiectivele organizației și care să ofere un nivel de remunerare suficient pentru a atrage și menține salariații capabili;
– negocierea cu sindicatele și reprezentanții angajaților;
– rezolvarea problemelor disciplinare și grevele;
– consilierea în ceea ce privește cele mai bune metode de comunicare;
– problemele legate de sănătate și siguranță la locul de muncă;
– formularea și recomandarea celor mai bune politici de personal;
– consilierea managerilor de linie.
Dispunerea resurselor
Mereu vine un punct în care angajații trebuie să părăsească firma, din diferite motive: pensionare, expirarea contractului, demisie, expirarea contractului de pregătire, etc. Rolul managerului de personal este de a:
– conducerea interviurilor finale;
– sfătuirea în ceea ce privește alte alternative, consultarea și comunicarea necesare;
– proiectarea unor politici de restructurare și sfătuirea asupra modului de aplicare a lor și a plăților finale;
– consiliere;
– organizarea oricăror cursuri dinaintea pensionării și oferirea sfaturilor necesare;
– în cazul unor contestații la demiteri trebuie să sfătuiască managerii în privința măsurilor ce trebuie luate.
În continuare se vor prezenta principalele activități ale Managementului Resurselor Umane, așa cum au fost ele surprinse în diferite lucrări de specialitate atât la noi cât și afară.
1.3.1 Planificarea resurselor umane (PRU)
Planificarea resurselor umane poate fi definită ca o încercare de a previziona câți salariați și ce anume tipuri de salariați vor fi necesari în viitor, și cât de mult poate fi acoperită această cerere. PRU implică o comparație între resursele umane actuale ale organizației cu posibilele nevoi viitoare, și în consecință stabilirea de programe de angajare, pregătire, reorientare a angajaților și posibile concedieri. Graham și Bennett consideră că rezultatul unei PRU eficace trebuie să însemne ca oamenii potriviți să facă lucrurile potrivite la locul potrivit și exact la momentul potrivit.
Obiectivele PRU
B. Gushway consideră că principalele obiective ale PRU sunt cele care îi permit organizației să:
– fie capabilă să atragă și să păstreze un număr suficient de salariați cu aptitudini potrivite;
– să utilizeze la maxim stafful existent;
– să fie capabilă să asigure pregătirea și dezvoltarea necesară salariaților pentru a atinge performanțele necesare pe posturile lor actuale și pentru a permite creșterea flexibilității lor în vederea preluării altor sarcini;
– să fie capabilă să anticipeze și să răspundă eventualelor schimbări în cererea pentru produsele proprii sau schimbărilor în oferta de muncă;
– să fie capabilă să răspundă cerințelor viitoare ale propriilor resurse umane;
– să se asigure că sunt valabile oportunitățile egale în promovarea și dezvoltarea staff-ului;
– să poată păstra controlul asupra costurilor resurselor umane și să anticipeze eficient costul staff-ului pentru oricare nouă inițiativă.
PRU în companie necesită ajustări permanente pentru că scopurile unei organizații sunt instabile și mediul se caracterizează prin incertitudine. Este de asemenea complexă pentru că implică multe variabile independente -invenții, modificările populației, rezistența la schimbare, cererea consumatorilor, intervenția guvernului, competiția străină și concurența internă. Trebuie să includă feed-back-ul pentru că în cazul în care planul nu poate fi realizat atunci trebuie modificate obiectivele organizației.
Planificarea resurselor umane poate fi realizată în doi pași. Graham și Bennett consideră că întâi se face o planificare pe termen lung a resurselor umane cu un orizont de timp de 3-5 ani și apoi o planificare pe termen scurt cu un orizont de până la un an.
1.3.2. Analiza postului
Analiza postului este un proces folosit pentru a determina și a descrie conținutul postului în asemenea manieră încât o prezentare clară a ceea ce implică postul să fie comunicată oricui ar putea solicita informații în scopuri manageriale.
Analiza postului își găsește utilitate în: planificare, recrutare și selecție, evaluare, pregătire, reproiectarea postului, managementul performanței, restructurări.
Informațiile obținute în urma analizei sunt:
– date de identificare a postului;
– relații ierarhice;
– conținutul postului: scopul postului, sarcini, limite ale postului;
– standardele și măsurarea performanțelor;
– caracteristici personale;
– constrângeri -limitarea autorității și libertății de luare a deciziilor;
– statistici relevante;
– condiții de muncă;
– alte informații: cerințe de pregătire, responsabilității adiționale, etc.
Dintre tehnicile de analiză a postului se pot enumera: interviurile, rapoarte personale, chestionarele, jurnalele postului, observările directe, realizarea lucrării chiar de către cel care analizează, metoda incidentelor critice, analiza sarcinilor ierarhice, evaluarea competențelor.
1.3.3. Recrutarea și Selecția resurselor umane
În primul rând este necesar să facem distincția între "recrutare" și "selecție". Prima se referă la oferirea unei piețe relevante din care noii angajați vor fi aleși. Ultima se referă la procesul de alegere din această piață.
Orice proces de recrutare și selecție trebuie să fie legat de planul general al firmei. Doar aceasta asigură că oamenii potriviții de calitatea potrivită vor fi aleși pentru postul potrivit.
În viziunea lui Molander și Winterton procesul de recrutare și selecție este format din următoarele stadii:
Faza de recrutare planificarea globală
Planificarea resurselor umane
Descrierea și evaluarea posturilor
Publicarea anunțului
Faza de selecție Formulare de solicitare
Selecția inițială
Referințele
Teste
Interviuri
Oferta
Integrarea
Activitatea viitoare.
Recrutarea
Lewis definea recrutarea ca fiind "aceea activitate care generează un bazin de solicitanți care doresc să fie angajați de către o societate, bazin din care cei potriviți vor fi aleși". Candidații pot proveni atât din cadrul organizației sau din mediul extern al acesteia. Smith la rândul lui spunea că "cu cât acest stadiu este efectuat mai eficient cu atât selecția candidaților devine mai puțin importantă".
Sursele de recrutare sunt:
1. Organizația
Este primul loc unde se caută și are avantaje în direcția motivării, moralului și dezvoltării, dar și în termenii unei viteze ridicate și cost scăzut. Dezavantajul este că poate priva firma de idei noi și poate genera un val de locuri vacante.
2. Din auzite
Presupune acoperirea unui post de către cunoștințe ale angajaților. Are avantajul că reduce mult costul angajării, dar poate fi discriminatoriu și poate permite crearea de cercuri exclusiviste în cadrul firmei, care pot decreta propriile norme și nega loialitatea față de firmă.
3. Anunțuri în ziare și reviste
Pentru personalul de la baza ierarhiei se folosesc ziare locale, pentru manageri se folosesc ziare naționale, deoarece piața este una națională. Pentru staff-ul profesionist este de preferință să se folosească reviste de specialitate care vizează exact piața dorită.
4. Agenții de recrutare și centre de muncă
Acestea pot cere un onorariu dar posibilitatea de a oferi exact omul potrivit este mare.
5. Consultanți în selecție
Avantajul oferit este că aduc profesionalism în selecție și pot sfătui ce anume tip de recompense pot atrage anumiți candidați, și pot de asemenea realiza o mare parte din aspectele pe care le implică procesul în sine. Dezavantajul se referă la costul ridicat.
6. "Vânători de capete" (head hunters)
Aceștia sunt folosiți pentru recrutarea managerilor superiori. Ei vor realiza o cercetare de piață de multe ori adresându-se chiar angajaților altor firme. Dezavantajul constă în prețul mare și în faptul că se lasă la o parte persoane capabile dar care nu sunt în rețeaua "vânătorului".
7. Școli și universități
Prin această metodă poate recruta persoane cu calificarea necesară care pot ulterior fi pregătite. Totuși poate impune un număr mare de interviuri, deci consum de timp și bani.
Anunțul publicitar
Scopul acestei cărți nu este de a da sfaturi detaliate asupra a cum se face un anunț de recrutare, dar este posibil să se ofere linii directoare pentru conținutul unor asemenea anunțuri. În esență o anunțare corectă a unei recrutări trebuie să îndeplinească următoarele criterii:
a. Ar trebui să se identifice organizația, și industria în cadrul căreia operează.
b. Ar trebui să ofere un rezumat concis a ceea ce înseamnă slujba și caracteristicile majore.
c. Ar trebui să sublinieze principalele cerințe (calificare, cunoștințe, experiență, etc) așteptate de la angajat.
d. Ar trebui să se detalieze caracteristicile personale așteptate de la angajat (de exemplu, abilitatea de a lucra sub presiunea unor termene limită foarte strânse, sau abilitatea de a lucra bine ca membru al unei echipe).
e. Ar trebui să detalieze condițiile principale ale angajării, incluzând o indicare a salariului.
f. Ar trebui să stabilească forma în care, și persoana căreia trebuie să se trimită solicitarea.
g. Ar trebui să respecte toate cerințele legale.
Mai mult, anunțul ar trebui să fie într-o formă care este consistentă cu obiectivele organizației cu privire la relațiile cu publicul. Aceasta include stilul, forma, culoarea, utilizarea logourilor corporației și așa mai departe.
Selecția
Recrutarea atrage o serie de candidați din care vor fi aleși cei mai potriviți pe baza unor criterii care au fost dinainte stabilite. Acestea se pot axa pe calificare, experiență ca în "abordarea persoana potrivită"; sau pe educație, intelect și personalitate în cazul modelului "potrivirii de cultură" sau "persoana flexibilă". Aceste informații se pot prelua din mai multe surse. Aceste surse sunt prezentate mai jos.
Scrisori de intenție și CV-uri
Acestea sunt în mod uzual folosite ca solicitări inițiale și variază ca formă și conținut de la țară la țară. De exemplu, CV-uri franceze sunt mai scurte și nu include foarte multe date personale spre deosebire de cele englezești, laborioase și personale. Scrisorile sunt mai puțin importante deoarece în ultimii ani acestea au căpătat o formă oarecum standard.
Formularele de solicitare
Acestea au fost concepute pentru a anula o problemă pe care CV-urile ar putea-o ridica și anume faptul că pot să nu ofere acele informații care sunt necesare pentru firmă, și pentru a permite o comparare facilă a solicitanților prin formulare standard. Cu toate astea mulți candidați le privesc ca pe un mijloc de tortură.
Educația
Importanța acestora depinde de cultura fiecărei organizații. În UK angajatorii iau în calcul educația în primele stadii ale selecției, ca unul din primele criterii, iar calificarea și competența sunt interesante abia în ultimele stadii. În sectorul public, pe de altă parte, sunt mai importante anumite atribute personale (onestitate, motivare, atitudine, punctualitate).
Datele personale
CV-urile și formularele conțin în mod invariabil date personale legate de experiență, hobby-uri, și alte activități din timpul liber. Importanța lor se manifestă în momentul în care trebuie să se facă o alegere între doi candidați care din celelalte puncte de vedere sunt la fel. Se pleacă de la ideea că dacă putem să evaluăm cum trebuie evenimentele din viața unui putem să spunem ceva despre abilitățile și calificările lui. Acest punct cuprinde informații referitoare la vârstă, sex, reședința, trecutul familiei, experiența, educația, statut civil, caracteristici fizice, hobby-uri, obiceiuri culturale.
Informațiile pe care le putem extrage din datele personale au fost structurate în:
* probleme și dificultăți legate de viață;
* aspecte privind performanța în realizarea sarcinilor;
* disciplina la locul de muncă și etica;
* ajutorul acordat de ceilalți;
* realizări și eforturi extraordinare.
Referințe
Aproape toate firmele cer referințe. Atunci când sunt folosite scopul lor este de a oferi posibilitatea de a cerceta adevărul solicitării, și pe de altă parte de a oferi o verificare a caracterului și abilităților.
Ele pot fi deseori folosite greșit. Un studiu a arătat că nu s-a găsit nici o diferență între candidații care au fost descriși de o terță persoană ca potriviți pentru slujbă și cai care au fost descriși ca nepotriviți. Ele sunt folosite mai mult pentru verificare decât pentru selecția în sine.
Testele psihometrice
Aceste teste intenționează să măsoare caracteristicile psihologice, incluzând personalitatea, motivarea, interesele legate de carieră, competențe și abilități intelectuale. Ele sunt realizate în mod tradițional prin chestionare manuale sau computerizate.
Printre avantajele testelor se pot enumera: rezultatele sunt numerice și permit o comparare directă, oferă informații "hard" care pot fi evaluate pentru utilizarea lor în anii viitori, oferă rezultate specifice și explicite spre deosebire de interviu, măsoară substanța și nu imaginea, sunt științifice și cuprinzătoare, oferă dovezi obiective pentru luarea deciziilor.
Dezavantajele sunt: răspunsul poate fi fals pentru a da un scor dorit, unii oameni nu sunt capabili să dea un răspuns adevărat, sunt influențate de factori temporari ca anxietate, stres, boală, nu sunt valide, sunt irelevante – nu măsoară calitățile care sunt necesare unei firme, testele nu respectă mereu oportunitățile egale, firmele tind să folosească aceleași teste și cunoașterea răspunsului poate să distrugă valoarea.
Interviul
Interviul este un ritual social așteptat de toți, inclusiv de către solicitanți care ar fi foarte uimiți dacă nu ar fi intervievați măcar odată.
Interviurile informale sunt realizate ca o parte principală a selecției sau a preselecției și au ca scop schimbul de informații, oferirea oportunității de a discuta natura slujbei, mediul de muncă, șanse de dezvoltare și promovare.
Interviurile formale se realizează pentru a evita discuțiile prelungite și fără un scop anume. În cazul muncitorilor necalificați sau semi calificați se pot termina în câteva minute.
În cazul interviurilor, Webster notează câteva caracteristici importante:
– prima impresie contează;
– imaginea candidatului este cel mai important factor;
– dovezile nefavorabile au mai mare importanță ca cele favorabile;
– opinia celui care realizează interviul e simțită de cel care e intervievat și îi influențează performanța.
Evaluarea metodelor
Pentru a evalua eficiența unei metode de selecție folosim patru cerințe de bază (Smith):
Practicitatea. Metodele trebuie să fie practice într-o anumită situație cum ar fi costul, timpul disponibil. E importantă atitudinea angajatorului și a solicitanților față de proces.
Senzitivitatea. Se referă la abilitatea metodei de a face diferența între candidați.
Încrederea. Cât de consistente sunt rezultatele. Are trei forme:
– compararea în timp -dacă se folosește în zile diferite pe același grup, rezultatele sunt aceleași?
– încrederea între angajatori;
– consistența internă- dacă mai multe puncte măsoară aceeași caracteristică cât de apropiate sunt rezultatele.
Validitate. Metoda reușește să aleagă cei mai buni solicitanți?
– validitate de suprafață -metoda măsoară ce ar trebui să măsoare;
– validitate constructivă -cât de mult măsoară caracteristica respectivă;
– validitate predictivă -cât de bine prezice potrivirea unui anumit candidat;
Important este și gradul de corectitudine al procesului și mai ales modul în care este perceput de către candidat.
Probele practice
Acestea presupun punerea solicitantului în diferite situații pentru a-i descoperi o serie de aptitudini, calități, potențial. Ele pot avea forme simple ca: teste de birotică, jucarea unor roluri, decizii de grup, prezentări, rapoarte. Pot avea forma unor studii de caz legate de situații potențiale.
1.3.4. Evaluarea performanțelor
Procedurile de evaluare a personalului au foarte multe scopuri. Din păcate există o confuzie de termeni și înțelesuri. Evaluarea personalului poate fi definită ca price procedură care permite colectarea, verificarea, împărțirea, oferirea și utilizarea de informații preluate de la și despre persoane la locul de muncă cu scopul de a le mări performanța în muncă. (G. Randell, P. Packard, J. Slater, "Staff Appraisal").
O altă definiție dată evaluării este judecarea performanței unui angajat într-un post, bazată pe anumite considerații, altele decât productivitatea (Graham și Bennett, "Human Resources Management").
Toate procedurile de evaluare au scopul de a dezvolta oamenii și organizațiile prin utilizarea informațiilor privind comportamentul în muncă al oamenilor. Obiectivele variază de la cele centrate pe organizație la cele centrate pe individ și sunt concentrate pe stabilirea controlului asupra comportamentului oamenilor sau pe realizarea unei schimbări în comportament prin:
– evaluarea: care permite firmei să asigure corectitudinea remunerării, promovărilor;
– auditul: pentru descoperirea potențialului indivizilor și departamentelor;
– construirea de planuri de succesiune: pentru forța de muncă, departamente și planuri globale;
– descoperirea nevoilor de pregătire: prin expunerea de inadecvențe și deficiențe care pot fi remediate prin programe de training;
– motivarea personalului: pentru a atinge standardele și obiectivele organizației;
– dezvoltarea indivizilor: prin consiliere, informare și formarea comportamentului;
– verificare: eficacitatea procedurilor și practicilor de personal.
Toate acestea pot fi categorisite în trei mari grupe de obiective de relevanță directă pentru sarcinile manageriale. Primul grup se referă la problemele de alocare și distribuire a rezultatelor organizației ca plăți, putere, statut, libertate sau late tipuri de recompense și beneficii. Acestea pot fi realizate prin bilanțul recompenselor.
Un alt grup are în vedere acțiunile îndreptate spre îmbunătățirea performanțelor fiecărui individ din organizație. Se consideră că dacă fiecare individ devine mai eficient crește eficiența globală. Aceste activități se pot realiza prin bilanțul performanțelor.
O a treia grupă de activități au în vedere previziunea nivelului și tipului de muncă pe care personalul o va putea realiza în viitor și cât timp îi va lua pentru a realiza acest lucru. Informațiile utilizate se referă la realizările anterioare, performanța curentă, aspirațiile personale. Aceste proceduri pot fi descrise în bilanțul potențialului.
Aceste proceduri trebuie separate în practică deoarece tehnicile și informațiile necesare fiecărei grupe nu sunt aceleași. Intenția organizației de a dezvolta evaluarea și dezvoltarea personalului necesită ca să păstreze cele trei grupe de activități privind bilanțurile recompenselor, performanțelor și potențialului nu numai separate în timp dar și în documente, proceduri și responsabilități.
Metode de evaluare
Există multe scheme de evaluare , deși de obicei ele sunt variante ale celor enumerate mai jos:
Ierarhizarea care solicită managerului să ierarhizeze subordonații în funcție de merite, de obicei în funcție de abilitatea lor totală dar uneori se pot folosi doar anumite caracteristici. Este destul de ușor pentru manageri aplicarea acestei metode pentru un număr redus de subordonați. Poate fi folosită pentru a decide salariul și pentru a decide utilizarea ulterioară dar nu pentru a scoate în evidență nevoile de training sau pentru creșterea motivației.
Acordarea de calificative care permite încadrarea angajaților în categorii -de obicei cinci- în funcție de performanța lor globală. Categoriile pot fi: "slab", "sub medie", "mediu", "peste medie", "excepțional". Este foarte potrivita pentru un grup omogen de subordonați, deși uneori apare tendința de a evita extremele. Distribuția angajaților pe cele cinci categorii trebuie să urmeze o distribuție normală.
Scalele ierarhice este cea mai comună schemă de evaluare. Ea consistă dintr-o serie de caracteristici sau factori fiecăruia asociindu-se o scală, din cinci puncte, pe care managerul marchează evaluarea subordonatului. Această metodă este folosită pentru determinarea plății, a utilizării viitoare și pentru indicarea nevoilor de training.
Metoda finalului deschis este o inovație recentă introdusă datorită insatisfacției generată de scalele ierarhice. În loc să ceară managerului să aprecieze o serie de caracteristici fixe, nu întotdeauna relevante, metoda accentuează felul în care este realizat postul și cere managerului să scrie câteva propoziții despre subordonați.
Scalele comportamentale sunt un progres în evaluare și cere managerului să aleagă câteva caracteristici comportamentale considerate esențiale. De exemplu: capacitatea de a rezista la stres.
Toate metodele de evaluare cer ca angajații să fie potriviți pentru post, de aceea este nevoie să existe o specificare a postului care include standarde de performanță exprimate cât de precis se poate.
S-a manifestat în ultimii ani o reacție față de metodele de evaluare formală, în primul rând din cauza faptului că ele cad în rutină, managerii uneori copiind evaluările trecute.
Se consideră că managerii ar trebui să aprecieze în mod continuu meritele subordonaților și să stabilească ce training este necesar pentru a-și îmbunătății performanțele sau pentru a răspunde noilor cerințe. Există un acord general care consideră că o întâlnire anuală între manager și subordonați pentru a revedea realizările din ultimul an este necesară pentru oferă o recunoaștere formală a eforturilor subordonatului.
1.3.5. Motivarea personalului
O preocupare a oricărei organizații este creșterea performanțelor angajaților săi. Aceasta înseamnă să acorde o atenție deosebită modului în care pot fi motivați aceștia prin stimulente, recompense, leadership și chiar prin munca pe care o desfășoară în cadrul organizației.
Armstrong susține că motivarea se deduce sau este definită de "comportamentul îndreptat către obiective…. Angajații bine motivații sunt cei care definesc în mod clar obiectivele și care realizează acțiuni în urma cărora se așteaptă realizarea acestor scopuri."
Procesul motivării Armstrong îl modelează conform figurii de mai jos, considerând-ul ca pe un model bazat pe nevoi sugerând că motivarea este inițiată de recunoașterea conștientă sau inconștientă a nevoilor nesatisfăcute.
Nevoile creează dorințe de a obține ceva. Se stabilesc apoi obiectivele care se consideră că vor satisface aceste nevoi și se alege apoi un anumit comportament care va realiza aceste obiective. Dacă se atinge obiectivul acțiunea se va repeta atunci când nevoile se vor repeta.
Motivarea personalului este de două categorii. Prima este motivarea intrinsecă care este dată de factorii interni care influențează persoanele în a avea un anumit comportament. Acești factori se referă la responsabilitate, libertate de acțiune, posibilitatea de a-și dezvolta și folosi abilitățile, muncă interesantă și oportunitatea unei promovări. A doua categorie este motivarea extrinsecă care se referă la ceea ce se face pentru oameni pentru a-i motiva. Se includ aici recompensele ca de exemplu creșterea salariului, promovarea, primele, dar și pedepsele ca acțiuni disciplinare, critica sau chiar reduceri din salariu.
Motivarea extrinsecă poate avea un efect puternic dar nu rezistă pe termen lung. Motivarea intrinsecă ce se referă la calitatea muncii va avea un efect mai profund pe termen lung.
După Armstrong cerințele de bază pentru obținerea unei satisfacții în muncă sunt un salariu mai mare, un sistem de plată echitabil, oportunități reale de promovare, management participativ, un grad considerabil de interacțiune socială la locul de muncă, sarcini interesante ș variabile, un control ridicat asupra muncii. Unii autori consideră că un muncitor satisfăcut nu este neapărat și un muncitor performant. Cu toate astea un muncitor nesatisfăcut și nemulțumit de munca sa are mari șanse sa aibă o productivitate scăzută.
Strategiile motivaționale au ca scop obținerea unui mediu de muncă și a unor politici care vor determina o creștere a performanței angajatului. Acestea se vor referi la:
* măsurarea motivației pentru a oferi o indicare a ariilor unde practicile motivaționale trebuie îmbunătățite.
* asigurarea sentimentului angajaților că sunt apreciați.
* dezvoltarea comportamentului de implicare.
* dezvoltarea unui climat în organizație care să permită motivarea.
* îmbunătățirea abilităților de leadership.
* proiectarea posturilor.
* managementul performanței.
* managementul recompenselor.
* utilizarea abordărilor modificării comportamentale.
Indicatori ai gradului de motivare sunt dați de supravegherea atitudinii, măsurarea productivității, plecarea sau absenteismul angajaților, analiza bilanțurilor de performanță, analiza problemelor ridicate în cazul conflictelor de muncă sau entuziasmul cu care participanții participă la cercurile de calitate sau alte activități.
Un alt element important pe care îl evidențiază Armstrong este modificarea comportamentului care se poate realiza în cinci pași:
1. Identificarea comportamentului critic -ce fac sau ce nu fac oamenii și trebuie schimbat.
2. Măsurarea frecvenței;
3. Realizarea unei analize funcționale – identificarea stimulilor care preced comportamentul și consecințele pedepselor sau recompenselor care influențează comportamentul;
4. Dezvoltarea și implementarea unei strategii de intervenție.
5. Evaluarea efectelor intervenției.
1.3.6. Pregătirea resurselor umane
În circumstanțe favorabile, training-ul are o funcție duală de utilizare și motivare. Prin îmbunătățirea abilității de a realiza sarcinile cerute de organizație, training-ul permite o mai bună utilizare a resurselor umane; prin faptul că oferă angajatului un sentiment de control asupra muncii lui și de recunoaștere a acesteia de către management, crește gradul de satisfacție. În circumstanțe nefavorabile, ca atunci când angajatul refuză pregătirea, când o vede ca pe o pedeapsă sau semn de nemulțumire, aceste rezultate nu sunt obținute.
Rezultatele ce se doresc a se obține prin pregătire sunt:
– productivitate și calitate mai ridicate;
– versatilitate și adaptabilitate mai ridicate la noi metode;
– mai puțină nevoie de o supraveghere atentă;
– mai puține accidente;
– o satisfacție mai mare în muncă manifestată prin mai puține cereri de lichidare sau un absenteism mai redus.
Motivele care cer realizarea unui program de training sunt variate: instalarea unui nou echipament, schimbarea metodelor de lucru, schimbarea în produs, realizarea unui performanțe scăzute, nevoie de personal care cere o reorientare a muncitorilor, necesitatea de a crește calitatea, o creștere a numărului de accidente, promovarea sau transferul unor indivizi.
Training-ul poate fi fără folos dacă nu este realizat acolo unde trebuie și în cantitatea care trebuie. După realizarea training-ului este nevoie de o validare -care va arăta dacă s-a realizat cu succes- și de o evaluare -care va arăta costurile procesului. O abordare sistematică a procesului se poate prezenta în felul următor:
Analiza postului
Stabilirea standardelor de performanță
Stabilirea performanțelor realizate
Necesități de pregătire
Începerea programului de pregătire
Administrarea training-ului
Verificarea rezultatelor
Cum poate fi îmbunătățit training-ul data viitoare?
Training-ul se poate referi la îmbunătățirea atitudinii -în cazul unui agent de vânzare-, la îmbunătățirea aptitudinilor -în vânzări- sau a cunoștințelor -în aprovizionare, proceduri de vânzare, politici ale companiei.
Pregătirea personalului poate avea loc la locul de muncă care se realizează în condiții normale de muncă, salariatul folosind uneltele, echipamentul, documente sau materialele pe care le va folosi când va fi complet pregătit. O altă modalitate este pregătirea în afara locului de muncă cănd are loc în afara situației normale de muncă, cu unelte simplificate, iar cel ce e pregătit nu este văzut ca o parte productivă. Pregătirea se bazează pe exerciții.
O abordare sistematică a procesului presupune o validare a programului. Ea se poate realiza printr-un test dat celui pregătit pentru a vedea dacă acum atinge standardele stabilite. Este mult mai ușor de validat un program de pregătire care se referă la o arie specifică. De exemplu validarea unui program de pregătire în management este mult mai subiectivă decât validarea unui program de pregătire în contabilitate.
Prin calcularea costului training-ului și compararea lui cu beneficiile financiare rezultate din îmbunătățirea performanțelor validarea se poate extinde. Ea se bazează pe:
– costul training-ului on-job este mai ușor de determinat decât cel off-job;
– beneficiile financiare sunt mai ușor de determinat pentru muncitorii manuali decât pentru ceilalți;
– costul training-ului inadecvat poate fi ușor măsurat;
– beneficiile unui program de pregătire trec dincolo de îmbunătățirea performanțelor.
1.3.7. Modalități de plată. Managementul recompenselor
Plata este o necesară, totuși nu este un element suficient în motivarea angajaților. De asemenea, dezvoltarea și menținerea unui sistem de salarizare și a unui nivel al salariului corecte este una din sarcinile cele mai importante ale managerului de resurse umane și o măsură a competitivității acestuia.
Obiectivele sistemului de salarizare
Obiectivul global al unui sistem de salarizare este în esență "manipularea și controlul relației dintre performanță și recompensă". În viziunea lui Molander sunt 4 mari obiective a sistemului de salarizare:
– menținerea unui nivel satisfăcător al rezultatelor la un preț economic;
– menținerea unui sistem competitiv în comparație cu celelalte organizații;
– dezvoltarea unui sistem echitabil care asigură menținerea diferențelor dintre valorile posturilor față de organizație;
– încurajarea modificărilor în procesul de muncă prin capacitatea sa de a răspunde acestor schimbări, sau încurajarea unei munci eficiente.
Sistemele de recompensă trebuie planificate și performanta lor trebuie monitorizată. MRU pune accent pe valoarea individuală, și organizațiile orientate spre el consideră că sistemul de salarizare este parte dintr-un pachet complex. Salariul în sine nu motivează angajatul decât la un nivel de bază. Ceea ce determină motivarea personalului este perceperea acestuia în privința gradului de corectitudine al salariatului. Este astfel important să privim salarizarea doar ca pe o parte a unui pachet de recompense.
Modalități de plată
În regie. Presupune ca plată să se facă pe diviziuni de timp fără a se lua în calcul productivitatea. Se bazează pe ideea unei armonii între management și angajați și sarcina motivări cade în sarcina managementului.
Plata în funcție de rezultate. Se bazează pe o salarizare variabilă în funcție de rezultatele (numărul de bucăți) rezultate în urma muncii depuse. Criteriul este cantitatea și nu calitatea și se oferă bonus pentru depășirea normei. Avantajul este că realizează o relație directă între efort și plată. Dezavantajele se referă la faptul că sistemul încurajează inflexibilitatea, calitatea are de suferit în favoarea cantității, nu se poate aplica decât muncitorilor direcți, responsabilitatea motivării tinde să treacă din mâinile managerilor în cele ale angajaților care pot decide cât de mult și căt de greu vor lucra.
Scheme de grup și la nivel de fabrică. Salariații împart un bonus care depinde de nivelul rezultatelor. Sunt proiectate pentru a încuraja colaborarea la diferite nivele. Din aceste scheme fac parte participarea la profit.
Scheme bazate pe statut. Este folosită atât pentru nivelarea diferențelor dintre muncitorii "cu gulere albe" și cei "cu gulere albastre" cu pivire la o gamă largă de probleme: pensie, drept la vacanță, orele de muncă, cât și ca metodă de plată.
Tipuri de plată a salariilor
În mod tradițional salariul este plătit pe lună și rareori este legat de performanță. Salariul de bază este negociat pe lună, la noi, sau pe an, în alte țări. La ele se pot adăuga plăți adiționale în funcție de performanțe, participarea la profit, beneficii, plăți crescătoare în funcție de anumite scale.
Salariații sunt văzuți ca un grup ce se așteaptă la promovări în funcție de performanțe, experiență, calificare, vârstă. Oportunitățile celor două tipuri de salariați sunt din ce în ce mai armonizate, în special ca urmare a acțiuni sindicatelor.
Modalitățile de plată a salariilor sunt:
sistemul ratelor constante implică puține modificări în performanțe si nu presupune recompense pentru merite;
sistemul în funcție de vârstă el se bazează pe data de naștere a salariatului și ia în considerare situația pe piața muncii;
sisteme de plată incrementale. Este o metodă comună și presupune stabilirea unor grade de plată între un punct minim și unul maxim. Salariatul este plasat undeva aproape de minim în funcției de calificare și în în fiecare an îi crește salariul. Este folosit în sistemul birocratic pentru că este previzibil și nu necesită realizarea unor performanțe deosebite pentru creșterea salariului;
scalele incrementale flexibile permit fie să se obțină o creștere mai mare fie să nu se acorde nici o creștere dacă se consideră ce nu e meritată;
sistemul bazat pe merite presupune ca un bonus să fie plătit peste creștere. După cum spune Fowler acest sistem apreciază performanța mai mult pe baze comportamentale decât prin atingerea obiectivelor. Sistemul implica o monitorizare care leagă capacitatea angajatului de un nivel predeterminat al bonusului;
participarea la profit presupune plata unui bonus bazat pe profitul câștigat sub forma dividendelor sau cash;
plăți bazate pe comisioane se practică în special pentru personalul de la vânzări, plățile adiționale legate de performanțele în vânzări sunt legate direct de creșterea în volum a acestora;
sistemul de plată expres este relativ nou și leagă recompensa de ceva mai mult decât numerarul permițând o creștere a flexibilității sistemului. Pleacă de la ideea că nevoile variază în funcției de ciclul de viață. Astfel un angajat până ar putea avea mai multă nevoi de bani în numerar pe când un angajat mai în vârstă ar prefera o creștere a fondului de pensie, etc.
Plata în funcție de performanțe (PRP)
Diferența între plata în funcție de performanțe și plata ca stimulent este că prima trebuie să recompenseze performanța pe când cea de-a doua ar trebui să o stimuleze. PRP se adresează personalului managerial pe când a doua se adresează personalului muncitor.
PRP se îndreaptă către managerii ce au contribuit la obținerea rezultatelor. Se accentuează performanța individuală și nu bonusul individual. Cele două sisteme sunt la fel ca structură dar diferă ca bază motivațională.
Sunt trei tipuri de PRP:
sisteme bazate pe performanțe și merite ce pun accent pe evaluarea individului în funcție de anumiți indicatori și ia forma unei plăți integrate în salariu;
bonusuri legate de rezultatele muncii individuale măsurate în unități de producție, în plus față de salariu;
bonusuri atribuite performanțelor de grup, fără a fi integrate salariului.
Metodele de plată au efect asupra și reflectă cultura organizației. De asemenea ce se potrivește unei firme nu e valabil și pentru alta. Dacă o firmă vrea să aibă o dezvoltare pe mai multe piețe atunci ea trebuie să adopte o structură potrivită. Dacă ea își desfășoară activitatea în mai multe țări atunci va trebui să adopte un sistem de plată potrivit culturii fiecărei țări în parte. Dacă vrea să adopte o politică bazată pe calitate atunci ea va trebui să să asigure un sistem de apreciere și plată care să încurajeze satisfacerea clientului.
Molander consideră că sistemele și nivele de salarizare trebuie să intre într-o planificare a resurselor umane și trebuie astfel stabilite încât să încurajeze creșterea numărului de salariați în zonele în dezvoltare și să nu încurajeze plecarea acestora în zonele în declin.
1.3.8 Protecția muncii
Politicile și programele privind sănătatea și siguranța se preocupă cu protecția angajaților -și a altor persoane afectate de ceea ce compania produce sau face- împotriva pericolelor rezultate din angajarea lor sau din legăturile lor cu compania.
Programele privind sănătatea ocupațională se ocupă cu prevenirea îmbolnăvirilor rezultate din condițiile de muncă. Ele consistă din 2 elemente:
* medicina ocupațională, care este o ramură specializată a medicinei preventive ce se preocupă de diagnosticarea și prevenirea riscării sănătății la muncă și se ocupă de orice îmbolnăvire sau stres care apare în ciuda acțiunilor de prevenire;
* igiena ocupațională, care este domeniul chimistului și al inginerului sau al ergonomistului angajat în măsurarea și controlarea pericolelor din mediul înconjurător.
Programele de siguranță se ocupă de prevenirea accidentelor și de minimizarea pierderilor rezultate sau a pagubelor asupra persoanelor și proprietății. Ele se raportează mai mult la sistemul de muncă decât la mediul de muncă, dar atât programele de sănătate cât și cele de siguranță sunt preocupate de protecția împotriva pericolelor, iar scopurile și metodele lor sunt in mod clar legate.
Managementul sănătății și siguranței la locul de muncă
Se estimează de diferiți specialiști că aproape 500 de persoane mor la muncă în fiecare an și alte câteva sute de mii sunt rănite sau se îmbolnăvesc. Se estimează de asemenea că, în afară de suferința și nenorocirea cauzate celor direct sau indirect implicați, costul total al întreprinzătorilor britanici privind accidentele și îmbolnăvirile legate de muncă se ridică la 4 miliarde de lire anual.
Obținerea unui loc de muncă sănătos și sigur și eliminarea la maxim posibil a riscurilor privind sănătatea și siguranța este responsabilitate oricărui angajat într-o organizație, ca și a celor care lucrează acolo sub contract. Dar problema este a managementului de a atinge și de a depăși, chiar un standard înalt în probleme de sănătate și siguranță cerute de legislație.
Importanța politicilor și practicilor privind sănătatea și siguranța este, din păcate, de multe ori subestimată de cei ce se ocupă cu conducerea afacerilor și de manageri individuali din cadrul acestor afaceri. Prevenirea accidentelor și eliminarea pericolelor asupra sănătății și siguranței sunt o primă responsabilitate a managementului și managerilor pentru a minimiza suferința și pierderile.
Obținerea unor standarde înalte de sănătate și siguranță la locul de muncă este importantă deoarece eliminarea, sau măcar minimizarea, pericolelor privind sănătatea și siguranța este responsabilitatea morală și legală a patronilor. Atenția continuă și îndeaproape asupra sănătății și siguranței sunt importante pentru că îmbolnăvirile și rănile produse cauzate de sistemul de muncă sau de condițiile de muncă produc suferință și pierderi indivizilor și celor care depind de ei. În plus, accidentele și absențele în urma îmbolnăvirilor sau rănilor se transformă în pierderi și disfuncționalități pentru organizație. Acest motiv "profesional" este mult mai puțin important decât motivul "uman" prezentat mai sus dar este totuși o considerație, una tangențială.
Cum este descris în acest capitol, managementul sănătății și siguranței la muncă este o problemă de:
* realizarea de politici privind sănătatea și siguranța;
* conducerea aprecierii riscului care identifică pericolele și riscurile atașate lor;
* realizarea de inspecții și audituri privind sănătatea și siguranța;
* implementarea programelor de sănătate ocupațională;
* managementul stresului;
* prevenirea accidentelor;
* măsurarea performanțelor privind sănătatea și siguranța;
* comunicarea nevoii de practici bune de sănătate și siguranță;
* pregătirea în practici de sănătate și siguranță;
* organizarea sănătății și siguranței.
Ce este aprecierea riscului?
Aprecierea riscului se preocupă de identificarea pericolelor și a riscurilor atașate de ele.
Un pericol este orice ar putea produce un rău (lucrul pe acoperiș, ridicarea de obiecte grele, chimicale, electricitate, etc). Un risc este șansa, mare sau mică, ca răul să se producă în realitate. Aprecierea riscului caută pericolele și estimează nivelul riscului asociat lor.
Scopul aprecierii riscului este, bineînțeles, de a iniția acțiuni preventive. Ea face posibilă formularea de măsuri de control pe baza înțelegerii importanței relative a riscului. Aprecierea riscului trebuie înregistrată dacă există cel puțin angajați.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA GENERALă A S.C. CONPET S.A. PLOIEșTI
2.1. DENUMIREA ȘI STATUTUL JURIDIC
CONPET S.A. este o societate comercială pe acțiuni, al cărei principal acționar este statul român, reprezentat prin Ministerul Economiei și Comerțului.
Sediul societății este în Ploiești, B-dul Independenței, nr.7, jud. Prahova. Societatea are ca principal obiect de activitate transportul prin conducte al țițeiului și derivatelor acestuia către rafinării, precum și transportul produselor petroliere (benzină, motorină și combustibil lichid ușor) de la rafinării către depozitele din țară.
Durata de funcționare este nelimitată începând cu înmatricularea la Registrul Comerțului.
Societatea este înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J29/6/22.01.1991 în data de 22.01.1991, având codul fiscal R294602.
Capitalul social este în valoare de 470.695.100 mii lei, reprezentând 18.827.804 acțiuni în valoare de 25.000 lei/acțiune.
Structura acționariatului este următoarea:
Ministerul Economiei și Comerțului deține 87,12% din acțiuni;
S.I.F. IV MUNTENIA deține 5,41% din acțiuni;
Acționari – persoane fizice (26.535) dețin 7,47% din acțiuni.
2.2 ISTORICUL FIRMEI ȘI OBIECTUL DE ACTIVITATE
Cu o existenta sub diverse denumiri si forme organizatorice de peste un secol, CONPET S.A., cu sediul in Ploiești, operează Sistemul Național de Transport al Țițeiului, Gazolinei, Etanului si Produselor Petroliere prin Conducte.
Bazele activității de transport țiței prin conducte au fost puse in anul 1901, odată cu construirea primei conducte de transport țiței ce lega zona Buștenari de gara CF Băicoi din județul Prahova. În același an a luat ființă societatea anonima „Conductul Național” cu sediul in Ploiești, considerată de istorici strămoșul actualei companii CONPET. Cele mai importante puncte de reper din istoria de peste 100 de ani a companiei noastre sunt:
Anul 1901- au fost puse bazele activității de transport țiței prin conducte odată cu construirea primei conducte de transport țiței pe ruta Bustenari – gara CF Băicoi in județul Prahova. În același an a luat ființă societatea anonima „Conductul Național” cu sediul in Ploiești.
Anul 1904 – Societatea „Conductul Național” fuzionează cu societatea Bustenari, iar in anul 1905 cu „Creditul Petrolifer”.
Anul 1912 – lungimea totala a conductelor de transport țiței era de 1280 km, din care cea mai importanta rețea, de 270 km, era deținută de societatea „Creditul Petrolifer”.
Anul 1922 – societatea „Creditul Petrolifer” este absorbita de societatea „Concordia”.
Anul 1928 – lungimea totala a conductelor deținute de societățile de petrol din România ajunge la 2300 km, din care societatea „Concordia” deținea 450 km, fiind de altfel cea mai importanta societate de transport prin conducte.
Anul 1934 – rețeaua de conducte a atins lungimea de 2522 km, iar producția de petrol brut a fost de 8.473.355 tone.
Anul 1948 – in urma naționalizării, industria de petrol se comasează in trei mari unități: SOVROMPETROL, Petrolifera Muntenia si Petrolifera Moldova, fiecare cu subunitățile sale de transport țiței si produse petroliere.
Anul 1950 – întreaga industrie de petrol din România se concentrează sub conducerea SOVROMPETROL, in cadrul căreia se înființează Direcția Mărfuri si Transporturi, prilej cu care transportul țițeiului si gazolinei se separa de cel al produselor petroliere finite.
Anul 1956 – se înființează Întreprinderea de Transport Țiței prin Conducte Ploiești (I.T.T.C.), concentrând astfel toate conductele de transport țiței din România.
Anii 1960-1968 – este o perioada caracterizată de extinderea rețelei de conducte si de construirea a noi rampe CF (Valcani, Biled, Pecica, Suplacu de Barcau, Ciresu, Independenta), ca urmare a punerii in exploatare a unor zăcăminte de țiței in vestul tarii. Tot in aceasta perioada se construiește si prima conducta magistrala de gazolina, pe ruta Țicleni- Ploiești.
Anul 1968 – marcheză începutul transportului de țiței din import pe ruta Constanța- Pitești, inițial cu cazane cisterna pe calea ferata.
Anul 1969 – a început transportul țițeiului din import pe prima conducta magistrala Constanta – Pitești, cu diametrul de 143/4 inch si o lungime de 325 km.
Anul 1970 – începe tranzitul de țiței prin Cernavoda pentru Iugoslavia.
Anul 1974 – se pune in funcțiune a 2-a conducta magistrala de transport al țițeiului din import de la Constanta la Pitești, cu diametrul de 20 inch.
Anii 1977-1981 – s-a construit cea de-a treia magistrala pentru transportul țițeiului din import pe ruta Constanta – Onești – Ploiești, fiind considerata cea mai mare investiție de la înființarea societății. În aceeași perioadă s-au construit și pus in funcțiune încă 2 conducte magistrale pentru transportul gazolinei si etanului din Oltenia către Ploiești și respectiv Pitești.
Anul 1979 – I.T.T.C. a preluat in exploatare conducta de 24 de inch Constanta – Midia.
20 noiembrie 1990 – I.T.T.C. se transforma in societate comerciala pe acțiuni cu denumirea de S.C.CONPET S.A., in baza Hotărârii de Guvern nr.1213/1990, fiind prima companie constituită în industria petrolieră.
22 ianuarie 1991 – S.C. CONPET S.A se înregistreză la Registrul Comerțului Prahova, data de la care funcționează ca societate comercială pe acțiuni, al cărei principal acționar este statul român.
Anul 1993 – Statul Roman si Banca Mondiala încheie un acord de împrumut in valoare de 175 milioane USD pentru modernizarea și reabilitarea sectorului energetic, din care 64,7 milioane USD au fost destinați modernizării Sistemului Național de Transport Țiței prin Conducte. Creditul este efectiv din toamna anului 1994.
Anul 1994 – Au început efectiv lucrările în cadrul Proiectului de Reabilitare a Sistemului Național de Transport Țiței prin Conducte.
29 ianuarie 2004 – Prin Ordonanța de Guvern nr.35/29.01.2004 se stabilește preluarea de către CONPET S.A. a conductelor de transport produse petroliere, benzina, motorina si combustibil lichid, precum si a vagoanelor cisterna pentru transportul țițeiului si gazolinei din patrimoniul PETROTRANS S.A.
CONPET S.A. are ca principal obiect de activitate aprovizionarea cu țiței intern si din import si derivate ale acestuia (gazolina, etan lichid si condensat) a rafinăriilor din țară, transportul produselor petroliere (benzina, motorina si combustibil lichid ușor) de la rafinării către depozitele din țară, precum si tranzitarea de țiței pe Dunăre pentru parteneri externi.
Compania exploatează stații de pompare, rampe de încărcare – descărcare, cazane CF si parcuri de rezervoare.
CONPET S.A. deține un monopol natural pe piața interna a transportului țițeiului prin conducte, fiind singura companie cu acest profil de activitate din România.
Conform prevederilor Legii Petrolului, exploatarea Sistemului Național de Transport al Țițeiului este supusa reglementarilor Agenției Naționale de Resurse Minerale, autoritatea competenta a statului, CONPET S.A. semnând în mai 2002 Acordul Petrolier de Concesionare a Sistemului Național de Transport Țiței, Gazolina si Etan prin Conducte.
Din anul 1996, prin Hotărârea de Guvern nr.1265, CONPET S.A. a dobândit statutul de transportator comun, ceea ce se traduce prin aplicarea unui tratament nediscriminator pentru toți clienții actuali sau potențiali ai companiei si prestarea de servicii de transport la tarife unice. Ulterior, prevederile acestui act normativ au fost completate prin Hotărârea de Guvern nr.1363/2000. Prin Ordonanța de Guvern nr.35/29.01.2004 s-a stabilit preluarea de către CONPET S.A. a conductelor de transport produse petroliere, benzina, motorina si combustibil lichid, precum si a vagoanelor cisterna pentru transportul țițeiului si gazolinei din patrimoniul PETROTRANS S.A.
2.2.Organizarea structurală a CONPET S.A.
Rezultat al transformărilor succesive ale științei și tehnologiei aplicate în producție, ca și adaptările structurale la cerințele unui mediu în continuă schimbare, firma nu poate rămâne un factor pasiv. Efectul de sinergie regăsit în impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde însă în mod hotărâtor de calitatea organizării structurale.
Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă de bază a organizării formale a firmei. Prin intermediul ei se asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile fiecărei organizații. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică a firmei. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional. Ea poate fi considerată, așadar, drept scheletul întregii firme, funcționarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune firma la un moment dat.
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice se disting două componente principale: structura managerială și structura de producție.
Structura managerială definește ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.
Structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale, în principal de producție.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile organizatorice formale.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei și poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat. Raționalitatea unui post și, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său, sunt condiționate într-o mare măsură de corelarea judicioasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților. Este ceea ce numim “triunghiul de aur al organizării”.
Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității. Funcția managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competențe și responsabilități referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de previziune, organizare, etc. a activității altor persoane. Funcția de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competențe și responsabilități mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați sau compartimente conduse nemijlocit de un manager.
Compartimentul este componenta rezultată din agregarea unor posturi cu conținut similar și/sau complementar. Se definește ca fiind ansamblul persoanelor care desfășoară activități omogene și/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate sau subordonate nemijlocit unui manager.
Reducerea numărului de niveluri ierarhice asigură apropierea conducerii de execuție și scurtarea circuitelor informaționale, cu efecte pozitive asupra fluenței și vitezei de circulație a informațiilor, creșterii ritmului luării deciziilor și desfășurării activităților, micșorării posibilității de deformare a conținutului informațiilor.
Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementări oficiale. În funcție de caracteristicile lor și, îndeosebi, de natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilităților, relațiile organizaționale din cadrul firmei se pot divide în trei categorii: relații de autoritate, de cooperare și de control.
Organigrama societății constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat pentru cunoașterea și analiza structurii organizatorice. Sintetic, ea poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice.
Tipul structurii organizatorice a CONPET S.A. este ierarhic-funcțională. Această structură ierarhic-funcțională este specifică firmelor de dimensiuni mari si mijlocii, fiind alcătuită atât din compartimente operaționale, cât și funcționale. Executanții primesc decizii și răspund numai în raport cu șeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul de unității de decizie și acțiune.
Structura organizatorică a societății respectă principiul apropierii managementului de execuție, care exprimă cerința de a reduce numărul de niveluri ierarhice la strictul necesar, astfel încât să se faciliteze transmiterea rapidă și nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informațiilor necesare luării deciziilor și controlului în sens ascendent și să se permită manifestarea managementului participativ.
De asemenea, organigrama societății poate fi caracterizată ca fiind o organigramă de tip piramidal, în vârful piramidei aflându-se Adunarea Generală a Acționarilor.
Schematic, organigrama societății se prezintă astfel (vezi Anexa 1).
Analizând organigrama, remarcăm că activitățile necesare a fi realizate de societate pentru atingerea obiectivelor ei, determină necesitatea existenței unor compartimente specializate care să le îndeplinească.
În cadtul acestei structuri, compartimentele funcționale, care dispun de autoritate în domeniul lor de specialitate, colaborează cu compartimentele ierarhice, până la conducerea societății.
O condiție necesară este însă necesitatea dezvoltării și perfecționării compartimentului de marketing. Conducerea societății este asigurată conform legislației în vigoare, astfel:
Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică Și comercială.
Adunarea Generală a Acționarilor are următoarele atribuții:
Aprobă structura organizatorică a societății și numărul de prestări, precum și normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție;
Numește membrii consiliului de administrație și ai comisiei de cenzori, le stabilește atribuțiile și le revocă;
Aprobă și modifică programele de activitate și bugerul societății;
Numește directorii, le stabilește atribuțiile și îi revocă;
Analizează rapoartele consiliului de adminiatrație privind stadiul și perspectivele societății, referitoare la profit și dividende, forță de muncă, protecția mediului, relațiile cu clienții. De asemenea, hotărăște asupra nivelului fondurilor pentru cercetări științifice care au ca obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, creșterea calității produselor și serviciilor, elaborarea de produse și tehnologii noi competitive;
Hotărăște cu privire la contractare de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe, la nivelul împrumuturilor bancare curente și la condițiile de acordare a garanțiilor, stabilește condițiile de acordare a creditelor comerciale și aprobă orice fel de credit financiar acordat de societate;
Examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de “profit și pierdere”, după analizarea rapoartelor consiliului de administrație, al comisiei de cenzori, aprobă repartizarea beneficiilor între acționari;
Hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de sucursale sau filiale, la mărirea sau reducerea capitalului social, adaptarea sau modificarea statutului, precum și la transformarea formei juridice a societății, fuziunea, divizarea sau dizolvarea societății;
Hotărăște asupra oricăror alte probleme din componența sa potrivit legii sau prezentului statut.
Consiliul de Administrație este format din cinci membrii, desemnați de cei în drept, conform legilor în vigoare, pe o perioadă de patru ani, cu posibilitatea de a fi aleși pe noi perioade de patru ani, care au calitatea de acționari.
Consiliul de Administrație este condus de un președinte care este și directorul societății. Are următoarele atribuții:
Angajează și concediază personalul, stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societății pe compartimente;
Stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare, de asigutate a calității, de protecția mediului;
Supune anual AGA, în termen de 60 de zile de la închiderea exercițiului economico – financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierdere, pe anul precedent, precum și proiectul de programe de activitate și proiectul de buget al societății, pe anul următor;
Rezolvă orice alte probleme stabilite de AGA sau care privesc conducerea curentă a societății.
Consiliul de Administrație deleagă în parte din atribuțiile sale Comitetului de Direcție , format din: director general, director economic, director comercial sau asimilat.
Comisia de Cenzori este formată din trei membrii, cu o durată a mandatului de trei ani, putând fi realeși. Are următoarele atribuții principale:
În cursul exercițiului financiar, verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, casa și registrele de evidență contabilă;
Prezintă Consiliului de Administrație rapoarte de activitate;
La sfârșitul exercițiului financiar controlează exactitatea inventarului, a documentelor și informațiilor prezentate de consiliul de administrație asupra fondurilor societății, a bilanțului și a contului de profit și pierdere, prezentând AGA un raport înscris prin care se propune aprobarea sau modificarea bilanțului și a contului de profit și pierdere.
2.3. Organizarea serviciului de resurse umane
Biroul Programarea Producției – Resurse Umane – Salarizare este organul de lucru al societății care asigură fundamentarea propunerilor de programe economice la toți indicatorii, precum și punerea în aplicare a hotărârilor luate de AGA, în Consiliul de Administrație și sarcinile trasate de directorul general al societății, în domeniul programării producției, organizării și controlului muncii, al recrutării și utilizării forței de muncă, încadrării și promovării personalului. În activitatea sa urmărește utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea și perfecționarea forței de muncă, aplicarea corectă a sistemului de salarizare negociat în contractul colectiv de muncă la nivelul societății.
În exercitarea atribuțiilor ce-i revin conlucrează cu toate compartimentele și unitățile din cadrul CONPET S.A..
Biroul Programarea Producției – Resurse Umane – Salarizare are în structura sa și coordonează următoarele compartimente:
Compartimentul programarea producției și organizarea muncii;
Compartimentul salarizare;
Compartimentul personal – învățământ.
Compartimentul programarea producției și organizarea muncii
Acest compartiment are atribuții și răspunderi în următoarele domenii:
Propunerea și fundamentarea programului economic al cifrei de afaceri;
Coordonarea programului economic și structurarea sa pe indicatori și unități;
Urmărirea zilnică a realizării acesteia;
Organizarea și urmărirea muncii;
În domeniul propunerii și coordonării programului economic
În funcție de perspectivele de dezvoltare ale societății pentru menținerea și funcționarea acesteia pe piață, acest compartiment propune pe activități cifra de afaceri ce trebuie realizată cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă, precum și comunicarea și verificarea realizării acesteia.
Obiectul acestei activități este eșalonarea realizării planurilor de producție în condițiile utilizării cât mai eficiente a resurselor încorporate în secțiile de producție și servicii, care se realizează în principal prin următoarele atribuții:
Eșalonarea calendaristică, la nivel de detaliu a producției și serviciilor prevăzute în programul economic;
Încărcarea la capacitate a utilajelor și suprafețelor de producție;
Stabilirea sarcinilor pe secții și locuri de muncă.
Pentru atingerea acestor obiective, Compartimentul Programarea Producției și Organizarea Muncii conlucrează în principal cu Biroul Comercial și directorul economic.
Principala perfecționare necesară în condițiile tranziției la economia de piață este creșterea flexibilității programării, lansării și urmăririi producției, astfel încât să se răspundă prompt la schimbările intervenite în volumul, structura și eșalonarea cererii pentru produsele și serviciile societății.
De asemenea, pentru atingerea obiectivului general al societății concentrează potențialul tehnic și uman, astfel încât realizarea ritmică a sarcinilor stabilite prin program să se efectueze la un nivel calitativ superior.
Participă la întocmirea materialelor și la dezbaterea sarcinilor de plan pe unități operative, pe activități și la nivel de societate.
Urmărește zilnic îndeplinirea cifrei de afaceri și propune măsuri concrete pentru realizarea acesteia.
În domeniul organizării muncii
Această activitate urmărește punerea de acord a normelor de muncă, cu condițiile create la locurile de muncă, în secții de producție.
Răspunde de utilizarea rațională a forței de muncă în unitățile operative și ia măsuri de operaționalizare a muncii în toate compartimentele și unitățile operative, precum și de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal.
Compartimentul Salarizare
Compartimentul Salarizare asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare la nivelul societății.
Stabilește pentru unitățile operative și compartimente, indicatorii specifici, de îndeplinirea cărora este condiționată acordarea salariului.
La nivelul societății sistemul de salarizare și modul de salarizare este negociat prin contractul colectiv de muncă.
Prin personalul său, Compartimentul Salarizare calculează drepturile salariale și alte drepturi de personal, întocmește ștatul de funcțiuni, asigurând aplicarea corectă a elementelor sistemului de salarizare a muncii pentru personalul societății în concordanță cu structura organizatorică și numărul de posturi aprobate în AGA.
În negocierea contractului colectiv de muncă vine cu propuneri privind utilizarea programului de muncă, potrivit legislației în vigoare.
Ia măsuri pentru întocmirea fondului de salarizare pentru o anumită perioadă de timp, în concordanță cu cifra de afaceri și cu celelalte costuri. Răspunde de gospodărirea și utilizarea fondului de salarii aprobat în toate unitățile operative ale societății.
Ține evidența numerică pe funcții și gradații ale personalului TESA, a muncitorilor pe meserii, categorii de încadrare și trepte de salarizare.
Întocmește documentații și propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia, pe funcții, categorii de personal și locuri de muncă. Asigură întocmirea ștatelor de plată a salariilor bilunar și a celorlalte drepturi și efectuează toate reținerile pe ștatele de plată.
De asemenea, întocmește orice alte documentații pentru ținerea evidenței salariilor de bază, a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativă.
Efectuează analize pentru îmbunătățirea indicatorilor de muncă și salarii stabiliți prin program (productivitatea muncii, număr de personal, fondul de salarii, salariul mediu brut pe unitate planificat și realizat, etc.).
Întocmește rapoarte statistice cu privire la fondul de salarii consumat și numărul de personal pe lună, trimestru, semestru, an și întocmește ordine de plată privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din salarii.
Compartimentul Personal – Învățământ
Activitatea de personal
Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare de întrebuințare în procesul muncii.
În cadrul CONPET S.A., activitatea de personal reprezintă una dintre cele mai importante activități ce decurge din obiectul de activitate al societății – prestări servicii către populație.
Resursele umane sunt concretizate în salariații CONPET S.A., care lucrează efectiv în unitate și care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor societății.
În cadrul activității de personal se pot delimita mai multe activități, cum ar fi:
Previzionarea necesarului de personal;
Formarea personalului;
Selecționarea personalului;
Încadrarea personalului;
Perfecționarea personalului;
Promovarea personalului;
Protecția salariaților (protecția muncii, protecția socială).
Salariații societății sunt persoane încadrate pe bază de contract individual de muncă încheiat conform legii nr.83/1995 și Contractului Colectiv de muncă la nivel de societate; aceștia se constituie din diferite categorii de lucrători, având vârste, calificări, specializări, poziții ierarhice diferite, trăsături de caracter și de personalitate diferite, aspirații și experiențe diverse. În același timp ei colaborează, după anumite reguli, la realizarea tuturor activităților economico – sociale ale societății, având rolul de a utiliza cu maximă eficiență celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura îndeplinirea ritmică și integrală a obiectivelor stabilite, folosirea completă a capacităților productive, creșterea productivității muncii, reducerea continuă a costurilor produselor și serviciilor, etc.
Activitatea de personal are următoarele atribuții principale:
Participarea la elaborarea strategiei și politicii generale a societății;
Stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialități;
Întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
Organizarea și efectuarea selecționării personalului;
Organizarea evaluării și promovării personalului;
Organizarea perfecționării personalului de conducere și execuție;
Luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață a personalului.
Recrutarea personalului se realizează de către compartimentul de specialitate și urmărește atragerea de către societate a resurselor de muncă neocupate existente în societate, în vederea acoperirii necesarului de personal, aceasta se realizează astfel încât să asigure în timp util categoriile de salariați necesare realizării obiectivelor stabilite. Concepția privind recrutarea salariaților are în vedere următoarele cerințe:
Asigurarea societății cu salariați atât sub aspect cantitativ cât și calitativ;
Urmărirea realizării unui raport rațional între diferitele categorii de salariați;
Preocuparea pentru realizarea unei stabilități ridicate a salariaților în societate și reducerea fluctuației.
Recrutarea salariaților se poate realiza prin mai multe modalități : prin repartizare de către unități de învățământ; prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate sau prin recrutare directă de către societate, utilizându-se diverse procedee; prin apel la D.J.P.M.O.S.
Compartimentul răspunde de activitatea de personal – calificarea și perfecționarea pregătirii profesionale.
Elaborează proiectul planului anual și de perspectivă de formare a personalului (învățământ profesional, ucenicie la locul de muncă, cursuri de calificare și de specializare cu și fără scoatere din producție). Răspunde de organizarea cursurilor de calificare de scurtă durată fără scoatere din producție, de recrutarea candidaților pentru aceste forme de pregătire profesională și încheierea contractelor cu cei școlarizați, urmărește creșterea ponderii muncitorilor calificați, în special în meseriile de bază.
Asigură baza materială și cadrele necesare desfășurării cursurilor de calificare la locul de muncă, îndrumă și controlează activitatea lectorilor, instructorilor.
Organizează și îndrumă desfășurarea practicii în producție a participanților la cursurile de calificare la locul de muncă.
2.4. Analiza activității personalului la CONPET S.A.
Analiza economică reprezintă evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naționale, spre deosebire de analiza financiară, care este de fapt tot o analiză economică, dar din punct de vedere al inițiatorului.
Analiza economică are ca obiect investigarea cheltuielilor de muncă socială în raport cu rezultatele, cu efectele ce se obțin.
Premiza utilizării resurselor materiale și financiare în avantajul întreprinderii a reprezintă asigurarea cu personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.
Potențialul uman reprezintă o conexiune, o convergență de variabile interne, externe sau mixte care, unite în diferite proporții și alăturate performanțelor întreprinderii vor crea persoane și personalități cu rezultatele și capacitățile lor. Principalele subiecte urmărite în analiza activității personalului vor fi: analiza în dinamică a efectivului de salariați pe total și pe categorii, analiza nivelului de calificare și consecințele economico – financiare ale acesteia, analiza stabilității efectivului de salariați etc.
Potențialul uman de care dispune un agent economic este exprimat prin indicatorul numărul salariaților. Acest indicator caracterizează nivelul potențialului uman la un moment dat și este format din totalitatea celor care au contract de muncă cu unitatea pentru care se face calculul, indiferent dacă au fost prezenți la lucru sau absenți din diferite motive, în perioada de calcul .
Pentru a analiza rezultatele financiare ale firmei CONPET S.A. vom proceda mai întâi la o analiză sintetică a indicatorilor economici, cercetând dinamica acestora în perioada 2002 – 2004, după care vom trece la analiza în structură a personalului firmei.
Situația indicatorilor economici realizați în anii 2002, 2003, 2004 este prezentată în tabelul nr.2.1.11
SITUAȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINACIARI PE
ANII 2002-2004
Tabelul nr.2.1.
EVOLUȚIA ÎN DINAMICĂ A PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI
Activitatea de servicii reprezintă obiective importante ale companiei, indiferent de forma de proprietate, deoarece prin aceasta se realizează bunurile și serviciile necesare satisfacerii nevoilor individuale și sociale.
Cifra de afaceri reprezintă suma totală a veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor într-o perioadă de timp determinată, respectiv un an. Acesta este un indicator deosebit de important pentru precizarea locului societății comerciale în sectorul de activitate, a poziției acesteia pe piață, precum și a capacității de a lansa și dezvolta activități profitabile. Aceasta a înregistrat o evoluție ascendentă în perioada analizată. Astfel, se observă o creștere a acesteia de la 15353 mii $ în anul 2002 la 16228 mii $ în anul 2003, aceasta situație datorându-se în mare măsură creșterii producției fizice a sortimentelor transpotrate. În anul 2004 cifra de afaceri a crescut cu 20,54% față de anul 2003, atingând nivelul de 195885 mii $. O influență importantă asupra acestei creșteri a avut-o în mare măsură factorul inflaționist. În prețuri comparabile evoluția cifrei de afaceri a fost următoarea: a avut loc a scădere cu 13,02% în anul 2003 față de anul 2002, iar în anul 2004 față de anul 2003 cu 7,16%, ca urmare a faptului că ritmul de creștere a acesteia în prețuri curente este mai mic decât rata inflației înregistrată în această perioadă.
În ceea ce privește evoluția profitului brut (rezultatul exercițiului înaintea impozitării), din analiza datelor se poate observa evoluția fluctuantă a acestuia. Astfel, în anul 2003 față de anul 2002 acesta a crescut cu 122,64%, atingând nivelul de 12348 mii $ în anul 2003 față de nivelul de 5505 mii $ atins în anul 2002. În ceea ce privește evoluția profitului în anul 2004 față de anul 2003, se constată o reducere a acestuia cu 30%, atingând nivelul de 8584 mii $. În prețuri comparabile se constată o creștere doar 51,56%, iar în anul 2004 față de anul 2003 o reducere cu 47,34%, justificată în principal prin faptul că ritmul de modificare a profitului brut este mai mic decât rata inflației în perioada analizată.
Evoluția veniturilor totale realizate de societate s-a înscris pe o curbă crescătoare pe întreaga perioadă. În anul 2002 nivelul acestora a fost de 180404 mii $, iar în anul 2003 față de anul 2002 nivelul acestora a crescut cu 30 %, în timp ce în anul 2004 față de anul 2003 creșterea veniturilor totale a fost de 20%. În prețuri comparabile se poate constata o reducere cu 12,36 % în anul 2003 față de anul 2002, iar în anul 2004 față de anul 2003 o reducere cu 8,79 %, situația datorată faptului că ritmul de modificare a veniturilor totale este mai mic decât rata inflației.
Cheltuielile totale au înregistrat o evoluție ascendentă pe întreaga perioadă analizată, observându-se o creștere de 27% în anul 2002 față de anul 2001. Așadar, dacă în anul 2001 cheltuielile totale atingeau nivelul de 174899 mii $, în anul 2002 ele au crescut la 221647 mii $. În anul 2003 cheltuielile totale realizate de societate au reprezentat suma de 273152 mii $, ceea ce constituie o creștere cu 23% față de anul 2002. Această creșterea a cheltuielilor totale nu a afectat în mod nefavorabil activitatea societății, deoarece nivelul valoric al vânzărilor a înregistrat și el o evoluție de asemenea ascendentă. În prețuri comparabile se înregistrează o evoluție descendentă pe întreaga perioadă analizată și anume: o reducere cu 14,37% în anul 2002 față de anul 2001, iar în anul 2003 față de anul 2002 cu 6,67%, situație datorată faptului că ritmurile de creștere a cheltuielilor în perioada analizată este mai mic decât rata inflației.
Exprimarea relativă a nivelului de rentabilitate completează diagnosticul prin capacitatea informațională a indicatorilor respectivi. In elaborarea diagnosticului firmei, ratele de rentabilitate permit efectuarea de comparații în spațiu, precum și față de anumite norme sau standarde elaborate și acceptate de organisme de specialitate. Fiecare indicator are o putere informațională proprie, îndeplinind o funcție specifică în activitatea practică de gestionare a capitalului și a plasamentelor de capital.
Ratele de rentabilitate au înregistrat următoarea evoluție:
Rata rentabilității comerciale:
Din analiza datelor se poate constata o creștere cu 62% a acesteia în anul 2003 față de anul 2002, în timp ce în anul 2004 față de anul 2003 are loc o reducere a acesteia cu 43%, ca urmare în special a reducerii profitului cu 30% în această perioadă, cifra de afaceri înregistrând o creștere de 23%.
Pentru ca rata rentabilității să crească, societatea trebuie să ia în considerare un ansamblu de factori, dintre care pot fi menționați: volumul și structura producției marfă fabricată, reducerea costurilor de producție, calitatea producției și a serviciilor, nivelul prețurilor de vânzare a produselor, viteza de rotație a activelor circulante etc.
Deci, CONPET S.A. ar trebui să aibă în vedere tot mai mult acele produse și servicii care oferă o rată cât mai mare.
Rata rentabilității economice
Se observă o creștere a acesteia cu 73% în anul 2003 față de anul 2002, în timp ce în anul 2004 față de anul 2003 are loc o reducere cu 36%. Această scădere a ratei rentabilității economice în perioada 2003-2004 se datorează în special reducerii cu 30% a profitului, activele totale înregistrând o ușoară creștere, de numai 9%.
Rata rentabilității costurilor:
Din analiza datelor se observă o creștere cu 77% a ratei rentabilității costurilor (a rentabilității resurselor consumate) în anul 2003 față de anul 2002, în timp ce în anul 2004 față de anul 2003 are loc o reducere a acesteia cu 38%, justificată prin reducerea profitului în timp ce cheltuielile totale înregistrează o creștere cu 23%.
Rata rentabilității financiare:
În ceea ce privește modificarea ratei rentabilității financiare, se constată o creștere a acesteia cu 98% în anul 2003 față de anul 2002, iar în anul 2004 față de anul 2003 o reducere a acesteia cu 37%, dată de creșterea capitalurilor proprii cu 10% în anul 2004 față de anul 2003, în timp ce profitul brut se reduce cu 30%.
Un element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmei îl reprezintă modul de respectare a unor corelații de ordin cantitativ și calitativ.
Corelațiile de ordin cantitativ sunt următoarele:
ICa > IFs > INs
ICa = indicele cifrei de afaceri
IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariați
Corelația de ordin calitativ exprimă raporturile dintre doi importanți factori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu:
IW > IS
IW = indicele productivității muncii
IS = indicele salariului mediu
Corelațiile dintre principalii indicatori cantitativi și calitative se respectă numai în perioada 2002-2003, evidențiind o utilizare eficientă a resurselor umane, cât și o eficiență la nivel de firmă.
De remarcat este faptul că în perioada 2003-2004 aceste corelații nu sunt respectate în totalitate, prin nerespectarea corelațiilor de ordin cantitativ și anume a corelației dintre indicele cifrei de afaceri și indicele fondului de salarii (ICa < IFs). Această situație se datorează unei creșteri mai rapide a fondului de salarii față de creșterea cifrei de afaceri. În ceea ce privește corelațiile de ordin calitativ în anul 2004 față de anul 2003, acestea nu sunt respectate întrucât IW < IS.
Situația indicilor avuți în vedere este următoarea:
PUNCTE FORTE ȘI SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE ALE CONPET S.A.
În tabelul următor se prezintă sintetizat analiza punctelor forte ale CONPET S.A.:
PUNCTE SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE
În continuare vom prezenta influiența personalului în activitatea întreprinderii.
Tabelul nr.2.4.
Analizând tabelul nr.2.4. observăm că întreprinderea realizează o economie de personal:
economie ce conduce la reducerea costurilor salariale (∆Np%<0);
economie ale cărei cauze sunt nerealizările sarcinilor cu privire la asigurarea forței de muncă ( ∆Np<0).
În continuare vom face analiza calitativă a forței de muncă. Aceasta are în vedere următoarele criterii care devin standarde de calitate pentru forța de muncă angajată:
nivelul studiilor;
realizarea categoriei de calificare.
Analiza calitativă se realizează cu ajutorul unui coeficient mediu de calificare (k):
k = *100
ni – semnifică numărul de angajați care au o anumită categorie de calificare;
ci – categoria de calificare.
Structura personalului pe nivele de pregătire
Tabelul nr.2.5.
După cum observăm, acest coeficient de calificare este în creștere (k1), întreprinderea înregistrând o situație favorabilă în ceea ce privește standardele de calitate ale forței de muncă.
Structura personalului pe categoria calificării
Tabelul nr.2.6.
Ca și în tabelul nr.2.6., se desprinde concluzia generală că întreprinderea înregistrează o situație favorabilă, datorită creșterii coeficientului de calitate (k2), de la 5,71% în anul 2002, la valoarea de 5,73% în anul 2004.
Vom analiza în continuare componența structurală a forței de muncă și stabilitatea forței de muncă.
Coeficientul de structură calculat astfel:
gn =
ne arată ponderea salariaților operativi în totalul salariaților întreprinderii.
gn – coeficientul de structură;
Nop – numărul de personal operativ;
Np – numărul de personal.
Analiza stabilității forței de muncă se realizează cu ajutorul următorilor indicatori:
Coeficientul mediu al intrărilor de personal (ki )
ki =
unde: I – intrări, angajări, transferuri
Np – numărul de personal.
Coeficientul mediu al ieșirilor de personal (ke )
ke =
unde: E– ieșiri de personal
Np – numărul de personal.
Coeficientul mediu al intrărilor de personal (Cm )
Cm =
unde: I – intrări
E– ieșiri
Np – numărul de personal.
Gradul de stabilitate (Gs )
Gs = 1 – Cm
Analiza stabilității și analiza structurală a forței de muncă
Tabelul nr.2.7.
Din tabelul nr.2.7. se observă că Gs tinde la 1, deci personalul este stabil și ponderea salariaților operativi este în scădere până în anul 2003, iar 2004 înregistrează o creștere de la 91,5% la 91,6%.
Din această analiză se observă că personalul contribuie direct la creșterea productivității, managementul firmei se ocupă de îmbunătățirea calității standardelor de muncă ale personalului prin modernizarea dotării tehnice a societății.
Societatea și-a propus folosirea metodelor adecvate de recuperare a personalului, pregătirea și perfecționarea acestuia și sistemul cel mai bun de stimulare, de motivare și de apreciere a propriilor angajați.
CAPITOLUL 3
PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
3.1. Situația resurselor umane la nivelul sectorului de prestări servicii în domeniul turistic
În studiile realizate la nivelul sectorului de prestării servicii turistice în domeniul resurselor umane, s-a constatat inițial o mare concentrare de forță de muncă. Majoritatea firmelor aveau foarte mulți angajați, o productivitate destul de scăzută, ceea ce făcea ca sectorul să nu fie foarte competitiv.
Una din opțiunile strategice ce s-au realizat la nivelul sectorului odată cu trecerea la economia de piață a fost transformarea formelor mari, "colos", în firme mici și mijlocii, prin specializare și în primul rând prin reducerea numărului de personal.
Astfel, tendința în toate subsectoarele a fost în mod clar trecerea la societățile mici.
În prezent, tendința generală este de reducere a numărului de angajați în hoteluri și restaurante, în parte datorită reducerilor de personal ca urmare a lipsei continue de comenzi și ca urmare a măsurilor luate de guvern pentru susținerea societăților mici și mijlocii în procesul de încurajare a privatizării.
Nivelul salariilor: relații cu sindicatele
Deoarece forța de muncă este unul din factorii cheie ai producției (ceilalți sunt materia primă, energia și capitalul) costul forței de muncă pe unitatea de produs este un element important de determinare a avantajelor generale cocurențiale. Costurile pentru forța de muncă înainte de 1 mai 1993 erau de 0,4$/h inclusiv taxele sociale și plata primelor de stimulare.
Această sumă este comparabilă cu costul mediu orar al muncii de 20$ în Germania, 14$ în Italia, 12$ Marea Britanie și 0,41$ în Pakistan.
Costurile orare ale forței de muncă sunt departe de cele din țările competitoare.
Totuși, trebuie luate în considerare nu numai diferențele de costuri orare ale forței de muncă dar și diferențele privind productivitatea muncii atunci când se compară avantajele competitive ale unei firme față de altele, întrucât ceea ce contează într-adevăr este costul forței de muncă pe unitatea de produs.
Motivul pentru care hoteluri și restaurantele din Turcia își pot permite să plătească un salariu mai mare decât cel din România rămânând competitive pentru că productivitatea muncii acolo este mai ridicată.
Costurile care se practică la ora actuală în România pe piața de muncă poate constitui principalul avantaj competitiv pe plan internațional. Creșterea mare a salariilor pe oră adoptată după 1 mai 1993 nu are nici o legătură cu productivitatea muncii ci este pur și simplu o cedare a guvernului la presiunea sindicatelor și la cele de ordin social ca urmare a creșterii prețurilor pentru alimente și combustibil. Pericolul cu care se poate confrunta sectorul, ca de altfel toată economia românească, cu mici excepții, este ca această creștere a salariului pe viitor să nu se reflecte într-o creștere substanțială a productivității.
Pentru a îmbunătății competitivitatea internațională a sectorului, creșterea productivității muncii în procente trebuie să depășească creșterea costului orar al muncii. Acest lucru se poate realiza prin strategii și politici bine puse la punct în domeniul resurselor umane la nivelul tuturor firmelor românești
Prima fază a fost de a recupera scăderea productivității muncii care a început de la revoluție.
Următoarea fază constă în realizarea unui nivel de productivitate occidental în așa fel încât competitivitatea legată de costul forței de muncă din sectorul TCPI să fie îmbunătățit și viitorul să fie asigurat.
Organizarea sindicatelor în hoteluri și restaurante este puternică dar majoritatea conducerii au relații bune cu reprezentații sindicatelor.
Acolo unde conducerea a fost satisfăcătoare și au existat capabilității privind relațiile interumane, s-au realizat programe de reducere a forței de muncă fără dificultăți severe.
Unii conducători de hoteluri și restaurante au fost reticenți în aplicarea unor astfel de programe datorită implicațiilor sociale dar nu se poate spune că sindicatele au constituit vreun obstacol privind reducerea forței de muncă.
Sindicatele au fost implicate în punerea la punct a unor planuri de stimulare în majoritatea hotelurilor și restaurantelor dar acestea nu sunt foarte eficiente. Majoritatea planurilor de stimulare a muncitorilor trebuie să fie revizuite pentru a se putea oferi stimulente mai bune, dar noile planuri ar trebui să se bazeze pe norme de lucru reglate și nu pe cele actuale. Din păcate, nu peste tot există și planuri stimulative pentru conducere.
3.2. Analiza diagnostic și perfecționarea managementului resurselor umane în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A.
3.2.1. Perfecționarea activității de Analiza și Proiectarea Posturilor
3.2.1.1. Analiza diagnostic a activității de Analiza și Proiectarea Posturilor
Analiza posturilor din cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. este realizată de către Biroul Pregătirea Producției – Resurse Umane – Salarizare (BPPRUS) .
Metodele și tehnicile folosite pentru realizarea Analizei sunt:
– fotografierea timpului de muncă;
– cronometrarea timpului de muncă;
– interviul.
– observarea;
– analiza documentelor existente.
Metoda folosită de firmă pentru analiza posturilor este Analiza orientată asupra posturilor care are în vedere toate elementele, componentele și variabilele posturilor. Se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile și responsabilitățile asociate acestuia precum și pe analiza condițiilor de muncă. Rezultatul ei este descrierea postului. Mai puțin dezvoltată ca metodă în cadrul firmei este Analiza orientată asupra postului. Ca urmare și fișa postului va conține în special elemente de descriere a postului și mai puține legate de specificațiile postului.
În urma analizei postului rezultă de obicei Fișa de post. Societatea are fișe de post pentru fiecare salariat din cadrul întreprinderii în care se stipulează sarcinile, competențele, responsabilitățile și obiectivele fiecăruia.
Fișele de post folosite în cadrul firmei cuprind informații referitoare la:
-calificare și experiența necesare;
– abilitățile și cunoștințele necesare pentru ocuparea postului;
– obiectivele postului;
– sarcinile ocupantului postului;
– standardele cantitative și calitative;
– relațiile postului cu celelalte posturi.
Din analiza fișei de post s-a observat că sarcinile sunt clar definite dar lipsesc o serie de elemente în special din cadrul specificației postului: referitoare la comportamentul ocupantului, caracteristicile personale. De asemenea lipsesc și sancțiunile în cazul neândeplinirii sarcinilor, acestea fiind trecute în Contractul Colectiv de muncă.
Condițiile de studii și vechime pentru încadrarea și promovarea pe posturile de muncitori, personal de conducere și execuție sunt specificate pentru salariații societății S.C.T. MUNTENIA S.A. în cadrul Contractului Colectiv de Muncă și sunt astfel cunoscute și obligatorii pentru tot personalul. De asemenea prin acestea se specifică și modul de salarizare pentru fiecare categorie de personal.
Proiectarea posturilor
Pentru proiectarea posturilor se folosește în special Modelul clasic al proiectării posturilor care are în vedere în special sarcina tehnică și raționalizarea muncii în general și a posturilor în special.
Se au în vedere conceptele de diviziune și specializare a muncii deoarece acestea sunt căile cele mai ușoare și mai convenabile de minimizare a costurilor prin minimizarea timpilor pe unitatea de produs sau de creștere a productivității muncii. Abordarea clasică a proiectării posturilor este o metodă rațional analitică, tehnicistă deoarece nu are în vedere problematica deosebit de complexă a motivării personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia.
Abordări și metode ale definirii și proiectării posturilor
Cele mai des folosite astfel de abordări în general sunt:
– rotația posturilor;
– lărgirea posturilor;
– îmbogățirea posturilor;
– abordarea combinată;
– echipe de lucru autonome.
În cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. cea mai des folosită abordare este lărgirea posturilor definită drept îmbinarea mai multor sarcini sau combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post.
Motivele folosirii acestei abordări în cadrul acestei firme sunt extrem de obiective și anume: în situația actuală a economiei românești restructurările afectează puternic și această firmă ca urmare, se caută să se reducă drastic personalul, și astfel sarcinile celor concediați în urma restructurărilor precum și cele ale unora din cei care pleacă de bună voie sunt transferate către salariații rămași în firmă și care se considera că sunt capabili să le execute.
Ca urmare a faptului că lărgirea posturilor se impune ca o măsură iminentă, ea nefăcând parte dintr-o strategie de perfecționare a personalului, de îmbunătățire a condițiilor de muncă, lărgirea posturilor practicată de firmă accentuează mai mult dezavantajele metodei decât avantajele pe care le-ar putea oferi ea.
În ceea ce privește scopul analizei posturilor și în special modul de folosire a fișei de post, putem spune că firma le folosește în special în două situații:
– pentru evaluarea posturilor pentru a realiza o ierarhizare a acestora pentru a asigura o diferențiere a salariilor între angajați cu calificări sau alte atribute asemănătoare.
– atunci când se negociază sau se renegociază salariile.
3.2.1.2. Perfecționarea activității de Analiza și Proiectarea Posturilor
Perfecționarea activității se realizează pe baza neajunsurilor constatate în cadrul firmei, formulând o serie de recomandări pertinente care pot fi aplicate de către conducerea societății pentru îmbunătățirea situației.
Perfecționarea analizei posturilor în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A.
A. Pentru perfecționarea procesului de analiză a posturilor putem începe cu a recomanda o metodologie propusă de C. Vermot-Gaud pentru a da o logică și o structurare mai bună activității. Autorul propune următoarele etape:
stabilirea listei tuturor posturilor existente în firmă;
alegerea posturilor cheie și a reprezentanților activităților, având în vedere repartizarea lor în firmă;
elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;
stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (specialiști din firmă sau afară);
alegerea metodelor și tehnicilor ce vor fi utilizate;
informarea personalului și a reprezentanților acestuia pentru sugestii și avize;
pregătirea analiștilor;
alegerea persoanelor care vor fi intervievate;
realizarea analizelor de post și difuzarea acestora celor interesați pentru propuneri și recomandări;
transformarea analizei descriptive într-una normativă;
analiza altor posturi ca urmare a analizei posturilor cheie.
Evident se poate folosi orice altă metodologie din literatura de specialitate cu condiția de a se respecta cerințele analizei posturilor.
B. O altă recomandare este cea de îmbunătățire a tehnicilor folosite. Se pot recomanda pe lângă tehnicile folosite și următoarele:
1. chestionarul pentru analiza posturilor -PAQ
Chestionarul PAQ cuprinde șase secțiuni fiecare având o întrebare considerată cheie:
* obținerea informației- Unde și cum obține deținătorul postului informațiile privind postul?
* procese mentale – Ce raționamente, luări de decizii și procese de planificare sunt folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?
* procesul de muncă – Ce activități fizice și instrumente sau echipamente sunt folosite pentru îndeplinirea sarcinii?
* relațiile cu alți oameni – Ce relații cu alte persoane sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinii?
* contactele postului – În ce context fizic (mediul exterior, condiții fizice) și social (aspecte sociale și personale) este îndeplinită sarcina?
* alte caracteristici ale postului – Ce alte activități, condiții sau caracteristici sunt relevante?
Fiecare secțiune conține mai multe cerințe cărora le este atașată o scară de evaluare pentru a stabili modul în care se aplică elementul respectiv la fiecare post.
Alte tehnici ce pot fi folosite:
– tehnica incidentelor critice;
– procedeele grafice de analiză a posturilor;
– analiza funcțională a posturilor.
C. Metodele folosite în analiza posturilor pot fi îmbunătățite prin folosirea analizei orientată pe persoană în urma căreia se conturează specificațiile postului, unul din punctele slabe ale fișelor de post. Se va urmări astfel o Analiză combinată a posturilor în urma căreia să se structureze cât mai bine atât partea din fișa postului care se referă la descrierea sarcinilor, competențelor, etc, cât și partea de specificații referitoare la atribute, aptitudini, atitudini, comportament așteptat de la ocupant.
D. Proiectarea posturilor realizată în special după o abordare clasică se recomandă a se folosi Modelul caracteristicilor postului care se poate caracteriza ca o abordare comportamentală a caracteristicilor postului și cuprinde 4 grupe de variabile:
– caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile acestuia;
rezultatele muncii și cele personale;
stările psihologice critice provocate de modul de combinare ale caracteristicilor;
intensitatea nevoilor de dezvoltare.
E. Abordările și metodele definirii și proiectării posturilor trebuie folosite în cadrul unei strategii bine puse la punct. Astfel în momentul în care se fac restructurări trebuie făcută o analiză atât a sarcinilor rămase descoperite cât și a salariaților rămași pentru a stabili dacă și în ce măsură aceștia sunt pregătiți să le acopere.
Trebuie să se asigure că lărgirea posturilor nu va determina o supraîncărcare a salariaților, nu se vor repartiza sarcini peste sau sub pregătirea celor ce le vor prelua.
Se pot realiza echipe de lucru autonome , sau se pot roti angajații pe posturi chiar și pentru creșterea pregătirii acestora.
Recomandări privind perfecționarea activității Analiza și Proiectarea Posturilor
TABELA 1: Recomandări privind perfecționarea activității de Analiza și Proiectarea Posturilor
3.2.2. Perfecționarea activității de Planificare a Resurselor Umane
3.2.2.1. Analiza diagnostic a Planificării Resurselor Umane
Planificarea resurselor umane în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. se realizează de către Biroul Pregătirea Producției – Resurse Umane – Salarizare (BPPRUS).
Prognozele și planificarea se fac în general pe perioade scurte dar și pe o perioadă de 1 an de zile sub forma stabilirii unui anumit număr de salariați ce trebuie înregistrat la sfârșitul anului, an în cursul căruia se vor face restructurări.
Planificarea resurselor umane presupune:
1. Prognoza cererii de muncă.
2. Prognoza ofertei interne și externe de muncă.
1. Prognoza cererii interne în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. se face prin două metode:
O metodă logică prin prognoza realizată de către șeful fiecărui departament în funcție de numărul de lucrări ce trebuie realizate. Metoda se folosește în special pentru prognoza necesarului de personal TESA;
O metodă matematică pe baza productivității muncii. Se pleacă de la norme (ore-om) și se determină numărul de oameni necesar pentru realizarea producției contractate în anul pentru care se face prognoza.
2. Prognoza ofertei de forță de muncă are pentru S.C.T. MUNTENIA S.A. o serie de particularități. Astfel:
oferta internă, reprezentată de salariații actuali ai firmei care se presupun că pot acoperii posturile și în anul de plan, este greu de estimat deoarece în ultimul timp se înregistrează o fluctuație din ce în ce mai mare.Pentru oferta internă nu se folosește nici o metodă specifică, prognozele în acest sens fiind lipsite de fundament științific.
oferta externă, reprezentată de piața muncii, se realizează prin studierea acesteia prin urmărirea acelor persoane cu o calificare ce corespunde pretențiilor firmei și care sunt dispuși să se angajeze. Și aceasta înregistrează o serie de dificultăți și particularități deoarece:
* există puțini care sunt dispuși să accepte condițiile pe care le oferă firma (în special pentru posturile ce cer o calificare superioară);
* exista puțini care să corespundă necesităților firmei. De exemplu nu mai există licee sau școli profesionale pe profilul firmei în Pitești, care să acopere locurile.
Acoperirea necesarului de personal semnalat se face în special din interiorul firmei, cu toate că se încearcă să se aducă muncitori din afară, ținându-se cont de specificațiile de mai sus.
Personalul care trebuie restructurat se va reduce prin mai multe modalități:
– pensionare;
– trimitere în șomaj;
Pensionarea nu prezintă particularități deosebite, toți cei care sunt la vârsta pensionării sau care își pot lua o pensionare prematură vor ieși la pensie.
Concedierile au însă o serie de particularități. Prioritățile în ceea ce privește concedierea personalului în caz de restructurare sunt stipulate în Contractul Colectiv de Muncă, astfel că se va urmări menținerea acelor salariați apți și necesari pentru desfășurarea eficientă a activității cu următoarele criterii:
măsura să afecteze în primul rând persoanele care au alte surse de venituri;
contractele de muncă ale salariaților ce cumulează pensia cu salariul să fie desfăcute în primul rând;
persoanele care întocmesc condiții de pensionare;
măsura afectează persoanele care nu au copii în întreținere;
dacă măsura afectează doi soți care lucrează în S.C.T. MUNTENIA S.A., se desface contractul de muncă al aceluia care are venitul cel mai mic;
măsura afectează în ultimul rând femeile sau bărbații necăsătoriți (divorțați, văduvi) care au în îngrijire copii, salariații în vârstă de peste 55 de ani, și salariatele de peste 50 de ani.
3.2.2.2 Perfecționarea activității de Planificare a Resurselor Umane
Perfecționarea activității presupune o serie de propuneri de îmbunătățire prezentate în continuare:
A. Prognoza cererii în special pentru personalul TESA pe fundamente științifice. Trebuie să se stabilească foarte clar lucrările și cantitatea de lucrări necesară în firmă și să se asigure o încărcare corespunzătoare a salariaților.
B. Prognoza ofertei interne să se facă pe baza analizei Markov. Această analiză trebuie să plece de la numărul salariaților actuali din cadrul întreprinderii și de la o matrice a probabilităților de rămânere pe post, de părăsire a postului sau de părăsire a întreprinderii, pe baza acestei matrici determinându-se posibilitatea acoperirii necesarului cu salariații actuali.
C. Îmbunătățirea condițiilor de muncă și de salarizare pentru a atrage forță de muncă din afară și pentru a păstra mai ales forța de muncă ce nu se poate acoperi din interior și este greu de procurat de pe piața muncii.
D. Concedierile în cazul restructurării personalului trebuie să se facă în primul rând ținând cont de performanțele angajaților. Trebuie să se ia măsuri de evaluare corectă a personalului și să se țină cont de rezultatele ei, astfel încât să se mențină în unitate acei angajați ce au o productivitate ridicată și un comportament corespunzător pentru a se asigura realizarea producției contractate la calitatea cerută.
Recomandări pentru perfecționarea activității de planificare a resurselor umane
TABELA 2: Recomandări pentru perfecționarea activității de Planificare a Resurselor Umane
3.2.3. Perfecționarea activităților de Recrutarea și Selecția Personalului
3.2.3.1. Analiza diagnostic a activităților de Recrutare și Selecție a personalului
Recrutarea resurselor umane este o activitate necesară în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. dat fiind fluctuația personalului și necesității acoperirii posturilor noi create sau rămase vacante dintr-o serie de motive. Recrutarea reprezintă metoda principală prin care se asigură cererea de personal determinată în urma planificării resurselor umane.
Punctul de plecare îl reprezintă fișa postului construită în urma activității de Analiză și Proiectare a posturilor. Se extrag din fișa postului acele specificații ale postului care trebuie îndeplinite de viitorul ocupant și se trece apoi la activitatea de recrutare propriu-zisă.
Recrutarea personalului în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. se realizează din două tipuri de surse:
– surse interne;
– surse externe.
1. Recrutarea din surse interne
Recrutarea din surse interne se realizează prin două modalități principale:
a. prin promovări din rândul personalului – se face o evaluare a personalului existent și se aleg acei salariați care au o pregătire ce corespunde cerințelor de calificare ale postului ce urmează a fi acoperit și care au un potențial bun, se dă un concurs și se selectează cel mai potrivit candidat.
Ex: șefa departamentului financiar este o fostă muncitoare ce a absolvit o facultate cu profil economic, s-a dovedit capabilă și a fost avansată.
b. prin rotație de posturi – se realizează în special pentru acele operații care nu necesită un efort foarte mare și actualii ocupanți nu mai pot face față cerințelor. În acest scop se pregătesc alți salariați din cadrul firmei pentru a putea prelua sarcinile postului respectiv.
2. Recrutarea din surse externe
Recrutarea din surse externe se face atât prin metoda informală cât și prin cea formală, folosind mai multe tipuri de medii de recrutare.
a. Recrutarea informală: este cea mai folosită dintre sursele externe și presupune apelarea la rețeaua de cunoștințe a actualilor salariați. Deși nu este una dintre cele mai recomandate modalități de recrutare dat fiind faptul că poate genera o serie de discriminări și nu este nici foarte științifică, se apelează la ea deoarece firmei îi este foarte greu să atragă candidații potriviți de pe piața muncii.
b. Recrutarea formală: presupune atragerea de candidați direct de pe piața muncii. Aceasta se realizează din mai multe medii, după cum urmează:
b.1. recrutarea de absolvenți din cadrul facultăților de profil. Se realizează destul de greu deoarece cea mai apropiată facultate este cea de la București, iar candidații trebuie pe de o parte să accepte condițiile firmei și să aibă domiciliul stabil în Pitești, pe de altă parte;
b.2. recrutarea de absolvenți ai școlilor profesionale de specialitate. Și aici se întâmpină dificultăți deoarece școlile de profil din Pitești s-au desființat;
b.3. recrutarea pe bază de anunț publicitar în mas-media. Această modalitate nu a avut succesul scontat deoarece la selecție s-au prezentat candidați în foarte mare parte nepotriviți, fără calificarea necesară sau fără intenția de a desfășura o activitate serioasă în firmă.
Recrutarea se mai poate aprecia prin analiza cheltuielilor de recrutare. În cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. cheltuielile ce se afectează activității de recrutare sunt reduse, aceasta datorându-se în special surselor de recrutare practicate. Ca urmare nici rezultatele nu sunt foarte bune.
Eficiența recrutării se apreciază în cadrul firmei prin:
– cheltuielile efectuate.
– numărul de candidați potriviți care se prezintă.
Selecția resurselor umane
În cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. selecția se realizează în mai multe etape, respectând în principiu etapele principale stabilite în literatura de specialitate.
În cadrul contractului colectiv de muncă se stipulează modalitățile de realizare a selecției după cum urmează:
"În cazul angajării de personal, solicitantul va fi supus unui examen medical și psihologic apoi unui examen de capacitate profesională susținut în fața unei comisii formată din 3 membrii, numită de Directorul General, sau unei perioade de probă care durează 15 zile calendaristice pentru muncitorii calificați, 30 de zile calendaristice pentru muncitorii necalificați și pentru posturile care necesită pregătire medie, 60 de zile pentru posturile ce necesită pregătire superioară și 90 de zile pentru posturi de conducere cu excepția absolvenților de studii superioare care se angajează pentru prima dată."
Din comisia de angajare pot face parte șeful de compartiment unde se angajează.
Angajarea se mai poate face prin concurs când există mai mulți solicitanți, caz în care vor avea prioritate:
salariații societății comerciale;
angajații societății reântorși din stagiul militar;
foștii salariați care au fost restructurați;
fostele salariate care au întrerupt activitatea pentru creșterea copiilor;
foștii salariați care au fost pensionați medical și care au devenit apți de muncă;
foștii salariați care s-au dovedit corespunzători în perioada de activitate și care au părăsit unitatea din motive ce nu le sunt imputabile.
Procesul de selecție este pus la punct și realizat de către departamentul ONSP în colaborare cu șefi de departamente funcționale.
Procesul de selecție are caracter diferit în funcție de categoria de personal pentru care se face angajarea. Pe fondul unor etape comune cu caracteristic generale, la un moment dat procesul capătă anumite particularități.
În cadrul societății analizate, procesul de selecție parcurge următoarele etape:
completarea cererii de angajare: nu este un formular tipizat, iar pentru responsabilul cu selecția aceasta este prima formă de eliminare a unor candidați necorespunzători. (O cerință minimă este ca solicitanții să fie capabili cel puțin să scrie și să citească, mai ales că se angajează și muncitori necalificați, și să fie capabili să întocmească o cerere de angajare);
depunerea CV- ului în funcție de care se va face o triere a candidaților pentru a stabili dacă este cazul ca firma să-și manifeste interesul în continuare pentru ei;
interviul – este etapa următoare, în cazul societății fiind și prima care va genera primele particularități. Astfel:
pentru angajarea de salariați TESA, interviul se realizează în două etape: prima se face de către șeful departamentului de personal, în care se stabilește dacă solicitantul corespunde sau nu cerințelor și se stabilesc condițiile de angajare și salarizare, a doua se realizează de către managerul general (pentru posturile importante), care își dă acordul final.
pentru angajarea muncitorilor, interviul este condus de către managerul de personal și șeful de compartiment în care va lucra viitorul angajat.
Indiferent de postul ce urmează a fi ocupat, în cadrul interviului se vor urmări:
# experiența;
# calificarea;
# comportamentul;
# impresia generală.
* examenul medical, realizat în afara unității.
* decizia de angajare;
* instalarea pe post.
Ca o urmare a selecției, se realizează o urmărire a performanței angajaților la locul de muncă, în timpul perioadei de probă care este obligatorie. In urma acestei evaluări șefii de secție pot da două calificative: corespunzător/ necorespunzător.
Eficiența activității de selecție se apreciază în cadrul SCT MUNTENIA SA printr-o serie de indicatori, și anume:
– numărul de candidați care rămân în unitate după ce au fost selecționați: aproximativ 60%;
– cheltuielile cu selecția- care, ca și în cazul recrutării, nu sunt foarte mari;
– urmărirea performanței angajatului.
Din analiza activității se observă următoarele limite:
– nu se face testarea pentru angajare (teste de inteligență, personalitate, aptitudini);
– nu se realizează o evaluare psihologică nici cu ocazia selecției, nici pe perioada desfășurării activității. Din această cauză aprecierile în cadrul interviului sunt mai puțin fundamentate științific.
– nu se urmăresc efectele deciziilor incorecte, cheltuielile pe care le efectuează firma în cazul în care angajații admiși în urma selecției se dovedesc a fi necorespunzători sau pleacă la o scurtă perioadă după angajare.
– nu se face o evaluare și o apreciere a angajaților care se dovedesc performanți după angajare.
– nu se realizează o comparare a cheltuielilor pe care le presupune salariatul pentru angajare și pregătire și beneficiile care se obțin în urma desfășurării activității în cadrul întreprinderii.
3.2.3.2. Perfecționarea activităților de Recrutare și Selecție a Resurselor Umane
Perfecționarea activităților de Recrutare și Selecție presupune adoptarea unei serii de măsuri pentru îmbunătățirea rezultatelor.
A. Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare , nu trebuie abandonată dar candidații care urmează a fi promovați trebuie supuși unui examen de selecție bine pus la punct, trebuie evaluată corect atât activitatea dinaintea promovării cât și cea în postul în care a fost promovat.
Se recomandă ca activitatea de după promovare să se evalueze periodic, mai frecvent la început, pentru ca firma să se asigure că angajatul își justifică potențialul.
B. Stabilirea prin decizii tactice acele posturi sau domenii în care firma trebuie să apeleze la recrutarea externă pentru a impulsiona activitatea firmei și pentru a avea acces la noi tehnici și metode, mai ales manageriale. Prin aceasta trebuie să se renunțe la obiectivitatea art 32 din contractul colectiv referitoare la prioritățile în angajare care pe termen lung poate avea repercursiuni asupra modernizării aparatului de conducere, alinierii la standardele internaționale, reducerea eficienței, creșterea fluctuației personalului și expune firma unor acuzații de discriminare.
C. Căutarea unor surse externe care să ofere un număr cât mai mare de candidați pentru posturile vacante. În această idee se poate apela la presa scrisă prin publicarea unor anunțuri astfel concepute încât să atragă pe de o parte un număr mare de candidați, și pe de altă parte să atragă acei candidați care să corespundă cerințelor firmei, din cadrul lor putându-se realiza o selecție eficientă.
D. Înființarea unui atelier școală care să permită pregătirea angajaților. Aceasta este una dintre necesitățile cele mai arzătoare ale firmei ținând cont de faptul că muncitorii care se angajează nu sunt obișnuiți cu promptitudinea și cerințele firmei, din această cauză productivitatea lor nu este bună, pe de altă parte sunt afectate atât buna funcționare a procesului de muncă cât și calitatea serviciilor. Măsura aceasta va fi dezvoltată în cadrul perfecționării pregătirii personalului.
E. Urmărirea eficienței activității de recrutare și stabilirea celor mai eficiente metode. Se pot urmării următorii indicatori:
– valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metodă;
– numărul de candidați care se prezintă în urma unui anunț de recrutare.
F. Respectarea metodologiei de selecție prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate:
– alegerea preliminară a solicitanților;
– completarea cererii de angajare;
– intervievarea pentru angajare;
– testarea pentru angajare;
– verificarea referințelor;
– examenul medical;
– interviul final;
– decizia de angajare;
– instalarea pe post;
G. Constituirea unui cabinet psihologic, subordonat managerului general, care exista înainte de 1989, ce ar trebui să ia parte la testarea candidaților. Psihologul firmei ar trebui să conceapă, să aplice și să evalueze testele, în special cele legate de comportament, atitudini, inteligență ce sunt obligatorii pentru a realiza o selecție cu un grad ridicat de eficiență.
H. Aplicarea testelor pentru măsurarea obiectivă și standardizată a însușirilor psihice, o probă determinată implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toți candidații și care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau eșecului sau pentru cotarea numerică a reușitei (după H Pieron).
Se recomandă următoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A.:
– teste de inteligență din care se recomandă:
* teste de inteligență generală pentru toți candidații;
* teste de inteligență socială în special pentru angajații din management sau marketing;
* teste de inteligență tehnică pentru muncitorii calificați.
– teste de personalitate: chestionare de adaptare, chestionare de interese, chestionare de atitudini.
– teste de aptitudini din care se recomandă:
* teste de aptitudini generale: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație;
* teste de aptitudini speciale: aptitudini de conducere, de organizare, tehnice.
– teste sociometrice:
– teste de atitudine;
– teste de cunoștințe.
Se recomandă ca aceste teste să fie folosite în funcție de caracteristicile postului, de responsabilitatea și obiectivele ce urmează a fi încredințate ocupantului.
De asemenea se recomandă ca testele să fie corect și științific evaluate de către specialiști.
I. Stabilirea utilității examenului de selecție prin urmărirea unor indicatori ca de exemplu:
– eficiența selecției ce se poate aprecia prin intermediul următorilor indicatori:
* rata de selecție ce reprezintă raportul dintre numărul de posturi libere și numărul de candidați prezentați la selecție;
* indicatorul de bază al succesului ce reprezintă proporția dintre numărul de candidați selecționați și care s-au dovedit angajați performanți.
– deviația standard a performanțelor pleacă de la ipoteza că unitatea poate atribui valori monetare cheltuielilor pe care le face pentru fiecare angajat precum și beneficiilor pe care le obține de pe urma fiecăruia. Valoarea în unități monetare a deviației standard se măsoară prin profitul pe care îl obține firma în urma fiecărui angajat.
– costul necesar unui proces de selecție format din:
* costul impus de recrutare;
* costul impus de interviuri;
* costul impus de testare;
* costul de tarinig;
* costul asociat concedierii angajaților neperformanți.
Recomandări pentru perfecționarea activităților de recrutare și selecție:
TABELA 3: Recomandări pentru perfecționarea activităților de Recrutare și Selecție a Resurselor Umane
3.2.4. Perfecționarea activității de Evaluare a performanțelor
3.2.4.1. Analiza diagnostic a activității de Evaluare a performanțelor
În literatura de specialitate se consideră că evaluarea salariaților trebuie îndreptată în trei direcții principale:
evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanțelor.
Evaluarea trebuie realizată de către specialiști în resurse umane care să aplice metode științifice de evaluare ce oferă informații coerente și fundamentate științific în legătură cu performanțele, comportamentul sau potențialul angajatului.
De asemenea, literatura de specialitate susține corelarea evaluării și folosirea rezultatelor sale cu celelalte activități componente ale managementului resurselor umane.
În mod particular, în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. din studiul activității în cadrul firmei am desprins concluzia că evaluarea salariaților se face de obicei în două situații:
– cu ocazia negocierii salariilor, caz în care s-a observat că se pune mai mult accent pe evaluarea postului ocupat decât pe evaluarea performanțelor ocupantului;
– cu ocazia acordării unor recompense, din fondul de premiere ce se constituie la nivel de firmă.
Activitatea de evaluare a activității salariaților în cadrul acestei societăți este realizată de către șefii de secție, atelier, compartiment, în special în perioada de probă, și uneori de către componenții biroului de personal (BPPRUS).
Din literatura de specialitate se pot desprinde următoarele obiective ale evaluării:
– compensațiile;
– feed-back-ul performanței;
– pregătirea;
– promovarea;
– planificarea;
– reținere-concediere;
– cercetarea.
La nivelul societății cercetate se constată că evaluarea performanțelor este folosită doar în scopul acordării de compensații, în mod special, și cu o intensitate mai redusă sau pe baza unor metode mai puțin sistematice pentru promovare, concediere, pregătire.
La nivelul S.C.T. MUNTENIA S.A. evaluarea salariaților se face în mod special pe baze informale, neexistând un sistem de metode științifice pus la punct pentru aprecierea lucrătorilor.
Evaluarea formală folosită la nivelul acestei firme se referă în special la metodele cantitative propuse de specialiști, urmărindu-se:
– respectarea normelor stabilite fiecărui salariat;
– respectarea standardelor de calitate impuse de cererea de pe piață;
– urmărirea absenteismului.
3.2.4.2. Perfecționarea activității de Evaluare a performanțelor
Pentru îmbunătățirea evaluării activității salariaților și folosirea eficientă a informațiilor pe care aceasta le oferă, din studiul literaturii de specialitate se pot extrage următoarele recomandări privind măsuri, tehnici și metode, ce consider că pot fi folosite cu succes în oricare firmă de pe piața românească ce încearcă introducerea unui Management al Resurselor Umane cât mai eficient și eficace.
A. Adoptarea unei metodologii formalizată și standardizată de realizare a evaluării salariaților în cadrul întreprinderii. Se poate propune o asemenea metodologie, urmând următoarele etape:
definirea obiectivelor evaluării: recompense, pregătire, promovare, planificare, concediere-reținere;
stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor, periodicitatea, stabilirea persoanelor responsabile;
pregătirea și mediatizarea cât mai eficientă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele, comportamentul sau potențialul;
determinarea criteriilor de evaluare;
stabilirea standardelor de performanță, a nivelului dorit și așteptat;
alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare;
evaluarea propriu-zisă;
sintetizarea și analiza informațiilor culese;
stabilirea modalităților de mediatizare a rezultatelor pentru a evita nemulțumirile sau reacțiile de adversitate;
identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și comportamentului;
consilierea și sprijinirea celor ce performanțe slabe.
B. Folosirea scalelor de evaluare care se bazează pe atribuirea de calificative conform standardelor de performanță, care reprezintă nivelul dorit de performanțe. Principiul de bază al acestor scale constă în evaluarea angajaților separat în raport cu fiecare caracteristică profesională printr-un set de caracteristici specifice ca de exemplu: cantitatea muncii, calitatea ei, pregătirea profesională, cunoștințele, comportamentul, inițiativa, disciplina, absenteismul.
O scală de evaluare ce poate fi recomandată mai ales în domeniul industrial și care poate fi aplicată cu succes și în cazul S.C.T. MUNTENIA S.A. este scala de evaluare cu pași multipli. Aceasta oferă o imagine analitică a dimensiunilor evaluate cât și a nivelurilor de performanță. Se compară cerințele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evaluați. O asemenea scală se poate prezenta în continuare:
TABELA 4: Exemplu de scală de evaluare cu pași multipli
Se mai pot folosi scale de evaluare axate pe comportament. Acestea sunt bine de adoptat în special atunci când este vorba de activități ce presupune adoptarea de decizii.
C. Folosirea de metode comparative de evaluare a performantelor. Acestea constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute.
Dintre cele trei tipuri de metode în cazul acesta poate fi recomandată compararea cu distribuția forțată. Aceasta presupune că evaluatorul este obligat sau forțat să încadreze angajații în mai multe niveluri sau zone de performanță după o pondere ce urmează distribuția normală a curbei lui Gauss (5%, 15%, 50%, 20%, 10%) pornind de la nivel de performanță slab până la performanță remarcabilă.
D. Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performanță. Acestea pot fi folosite în special în evaluarea posibilităților de promovare a personalului sau identificarea necesităților de pregătire și perfecționare a acestuia. Este recomandat ca ele să se aplice în corelare cu celelalte metode.
E. Introducerea Managementului prin Obiective. Acesta accentuează necesitatea evaluării performanței prin intermediul rezultatelor, și crește motivarea angajaților. Această metodă încurajează inovația, creativitatea, permite măsurarea ușoară a rezultatelor și compararea lor cu obiectivele, permite îmbunătățirea performanței individuale, asigură o coordonare mai bună, permite asumarea responsabilității și participarea angajaților.
Pentru aplicare MPO firma trebuie să parcurgă următorii pași:
– stabilirea de către subordonați împreună cu superiorii lor a obiectivelor riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp.
– urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor stabilite;
– evaluarea de către subordonați și superiori a realizării obiectivelor stabilite pentru a se fixa noi obiective și a se acorda recompense.
F. Folosirea unor metode alternative de evaluare, care chiar dacă pot fi susceptibile de o anumită subiectivitate, uneori pot avea rezultate demne de luat în considerare:
– evaluarea de către subalterni direcți;
– autoevaluarea;
– evaluarea de către egali.
G. Utilizarea rezultatelor evaluării performanțelor în realizarea obiectivelor stabilite anterior. Trebuie ca managementul firmei să țină cont de rezultatele evaluării în acordarea recompenselor, în stabilirea necesităților de perfecționare a angajaților, pentru luarea deciziei de concediere sau reținere mai ales în cazul restructurărilor.
H. Pregătirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o activitate de evaluare eficientă. Aceștia trebuie să cunoască tehnicile și metodele de evaluare, să cunoască modul de aplicare al acestora și modalitatea de interpretare și folosire a informațiilor.
I. Găsirea unei modalități de mediatizare a modalităților de evaluare și a modului de utilizare a rezultatelor astfel încât să nu dea posibilitatea manifestării unor reacții de nemulțumire sau aversiune. Pentru aceasta este nevoie pe de o parte să se modifice fluxurile și unele circuite informaționale ale sistemului informațional, precum și să se stabilească o persoană de legătură între evaluatori și salariați care să asigure o prezentare cât mai comprehensibilă a activității, și care să aplaneze eventualele conflicte care pot apărea.
Recomandări pentru îmbunătățirea activității de evaluare a performanțelor:
TABELA 5: Recomandări pentru perfecționarea activității de evaluare a performanțelor
3.2.5. Perfecționarea activității de Pregătire a Personalului
3.2.5.1. Analiza diagnostic a activității de Pregătire și perfecționare a personalului unității
Sistemul de pregătire și perfecționare a personalului este specificat în cadrul Contractului Colectiv de Muncă al S.C.T. MUNTENIA S.A.
În cadrul acestui contract se specifică faptul că inițierea pregătirii personalului este influențată de nevoia de formare profesională a angajaților și de bugetul disponibil pentru formarea profesională.
Modalitățile de realizare a pregătirii și perfecționării sunt de două feluri:
– pregătirea la locul de muncă;
– pregătirea prin participarea la cursuri de specialitate în țară sau în afară.
În cadrul societății analizate se practică ambele modalități de formare profesională, după cum urmează:
– pregătirea la locul de muncă se realizează pentru o parte din muncitori, în special în momentul angajării. Noii angajați se consideră că intră într-o perioadă de probă pe o durată de 3 luni, în care sunt considerați debutanți. În timpul acesta ei sunt pregătiți la locul de muncă, de obicei fără scoatere din producție, în hoteluri și restaurante, cu materiile prime pentru producție și realizând produse pentru piață. – pregătirea prin cursuri de specialitate realizate în țară sau în străinătate, după cum urmează:
* componenții departamentelor au realizat studii de specialitate, în țară și în străinătate, în Franța;
* șeful centrului de calcul participă la cursuri periodice de programare în diferite limbaje. Măsura este absolut necesară datorită faptului că acest domeniu suferă schimbări importante la perioade scurte de timp;
* de asemenea, membrii compartimentului de contabilitate sunt nevoiți să participe la cursuri datorită modificărilor ce intervin în sistemul legislativ și contabil;
* componenții managementului participă la o serie de cursuri de conducere, organizare, relații economice internaționale, mai ales că firma realizează un procent important din producție pentru export. Cursurile urmate se organizează atât în țară cât și în străinătate.
Cursurile care s-u urmat până acum de către personalul TESA al firmei S.C.T. MUNTENIA S.A. sunt:
– cursuri de perfecționare în management și marketing;
– cursuri de specializare în domeniul financiar contabil;
– cursuri de perfecționare în domeniul prelucrării automate a datelor;
– cursuri de pregătire în domeniul relațiilor economice internaționale;
– cursuri de perfecționare în domeniul resurselor umane, producției și aprovizionării.
Datorită faptului că firma cheltuie sume importante cu ridicarea pregătirii salariaților săi, este nevoie ca ea să se protejeze printr-o serie de măsuri pentru a se asigură că aceste sume nu sunt cheltuite în zadar.
Modalitățile de protejare a firmei sunt stipulate de asemenea în Contractul Colectiv de Muncă. Conform acestuia salariații trimiși la studii cu scoaterea din producție sau pentru care se organizează cursuri de calificare sau ridicare a calificării la locul de muncă, vor fi obligați să lucreze în unitate cel puțin 5 ani, iar cei fără scoaterea din producție, o perioadă de 3 ani. În caz contrar sunt obligați să plătească costurile perfecționării în funcție de perioada lucrată după absolvirea acestor cursuri.
Pentru protejarea unității cu ocazia trimiterii al cursuri, pentru salariații ce urmează a fi pregătiți se încheie un act adițional la contractul individual de muncă în care se stipulează drepturile și obligațiile angajatului și angajatorului după încheierea cursurilor.
3.2.5.2 Perfecționarea activității de Pregătire a personalului
Pentru îmbunătățirea activității de pregătire și ridicare a calificării salariaților firma trebuie să adopte o serie de măsuri, ce presupun o serie de resurse materiale, financiare și umane cu efecte benefice asupra eficienței de ansamblu a întreprinderii.
Aceste măsuri se referă la:
A. Înființarea unui atelier școală în cadrul societății în care să se asigure pregătirea noilor angajați, adaptarea lor la condițiile de muncă impuse de firmă. Această măsură se datorează pierderilor pe care le suferă firma în perioada de 3 luni de debut a noilor salariați, ținând cont că se lucrează cu dotările firmei. Pe această cale firma înregistrează pierderi pe mai multe căi:
uzarea utilajelor pe care lucrează, ținând cont de faptul că aceștia nu știu să le folosească corect;
pierderi de materii prime și materiale;
pierderi din rebuturi de produse finite, care sunt cu atât mai mari cu cât produsele sunt destinate exportului;
posibile pierderi financiare, umane și materiale în cazul în care se produc accidente la locul de muncă.
Efectele atelierului școală se vor manifesta prin:
reducerea pierderilor enumerate mai sus;
reducerea perioadei de debut și pregătire în care muncitorii nu produc efectiv nimic dar sunt plătiți cu un salariu în regie;
creșterea productivității muncii acestor salariați în momentul în care ei sunt introduși efectiv în producție.
B. Perfecționarea cadrelor din Biroul Pregătirea Producției – Resurse Umane – Salarizare (BPPRUS). pentru a putea pune în aplicare măsurile necesare îmbunătățirii Managementului Resurselor Umane. Perfecționarea se referă la:
– urmarea unor cursuri de psihologie;
– urmarea unor cursuri de recrutare și selecție a personalului;
– urmarea unor cursuri de evaluatori de personal;
– urmarea unor cursuri de managementul conflictelor;
– urmarea unor cursuri de managementul motivației.
C. Fundamentarea ansamblului activității de pregătire a personalului pe o strategie educațională a firmei, prin care să se stabilească obiectivele formative pe termen lung, principalele modalități de realizare și resursele alocate.
D. Desemnarea unui reprezentat sau a unui colectiv din cadrul firmei profilat pe calificarea și perfecționarea personalului. Atribuțiile principale se referă la: testarea și evaluarea pregătirii personalului, realizarea de cursuri în cadrul sau în afara societății, mai ales pentru profesiile deficitare, organizarea de programe de perfecționare a managerilor și specialiștilor, mai ales la nivel inferior și mediu, asigurarea participării personalului la cursuri.
Extinderea folosirii de către manageri, mai ales la nivel superior și mediu, a metodelor delegării, diagnosticării, Delphi, ședinței, într-o viziune participativă.
Recomandări pentru activitatea de pregătire și perfecționare a salariaților:
TABELA 6: Recomandări pentru perfecționarea activității de Pregătire a resurselor umane
3.2.6. Perfecționarea Managementului Recompenselor
3.2.6.1. Analiza diagnostic a Managementului Recompenselor
În cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. sistemul de recompense practicat de firmă este format din:
recompense directe:
– salariul de bază și de merit;
– adaosuri la salariu;
– sporuri;
– acordul direct;
– participarea la profit;
recompense indirecte:
– asigurări medicale;
– asigurări pentru incapacitate de muncă;
– ajutor de șomaj;
– pensii;
– concedii de odihnă și sărbători legale;
– concedii medicale.
Din analiza sistemului de salarizare al societății s-a constat că respectă principiile de salarizare propuse de legislație și literatura de specialitate:
– formarea salariului este supusă mecanismelor pieței;
– salariul se negociază;
– principiul existenței salariului minim;
– la muncă egală, salariu egal;
– salarizarea după cantitatea muncii;
– salarizarea după calitatea muncii;
– salarizarea în raport de pregătire, calificare, competență;
– salarizare în funcție de condițiile de muncă;
– descentralizarea salariului;
– confidențialitatea salariului.
Salariul de bază al personalului încadrat în funcții de conducere și execuție din compartimentele funcționale și din ateliere, cu excepția celor din funcții de conducere a societății și a debutanților, este stabilit pentru fiecare funcție în parte pe nivele de competență. Încadrarea pe nivele de competență se face exclusiv în funcție de aportul adus la activitatea întreprinderii.
În cadrul societății se practică două forme de salarizare:
– salarizare în acord direct care este folosită pentru recompensarea muncitorilor calificați din producție. Firma stabilește o serie de norme de producție (norme de timp sau de produs) în funcție de care se practică salarizarea muncitorilor.
Pentru debutanții absolvenți ai școlii profesionale, în perioada de probă salarizarea în acord se practică în funcție de gradul de îndeplinire a normelor după cum urmează:
* I-a lună- fără condiție;
* II-a lună- realizare a 40-50% din normă;
* 3-a lună- realizare a 51-70% din normă;
* IV-a lună- realizarea a 71-80% din normă;
* V-a lună- realizare a 81-90% din normă;
* VI-a lună- realizare a 91-100% din normă.
– salarizarea în regie – salariul de bază lunar se acordă personalului pentru timpul lucrat la realizarea integrală a sarcinilor de serviciu după cum urmează:
* la muncitori, sarcinile de serviciu se exprimă sub formă de atribuții concrete ce se stabilesc pe o zonă de deservire precizată, sau alte forme specifice;
* la personalul cu funcții de conducere și execuție atribuțiile se stabilesc pe fiecare loc de muncă sau executant.
Sistemul de sporuri acordat de firmă la salariul de bază poate cuprinde:
– sporuri pentru condiții periculoase de muncă: electricieni, sudori, fochiști, laborant, lăcătuș, mecanici, instalatori;
– sporuri pentru ore suplimentare- cu condiția ca muncă să se desfășoare pe baza propunerii șefului locului de muncă și cu aprobarea conducerii societății.
– sporul de vechime în muncă.
Orele suplimentare se aprobă de firmă în situații deosebite care sunt specificate în cadrul Contractului Colectiv de Muncă:
– pentru înlăturarea efectelor calamităților;
– pentru înlăturarea efectelor unor situații neprevăzute;
– pentru repararea unor utilaje sau dispozitive dacă acestea ar putea determina încetarea lucrului;
– prevenirea degradării materiilor prime, produselor sau nerespectării unor comenzi;
Recompensarea orelor suplimentare se face prin acordarea de timp liber corespunzător sau prin plata lor cu un tarif mai mare cu 100% decât cel normal.
Sistemul de premiere practicat de firmă este compus în special din fondul de premiere și fondul de participare la profit.
Pentru conducere, premiile se acordă de către Adunarea Generală a Acționarilor.
Pentru ceilalți salariați premiile se stabilesc de către conducere împreună cu șefii direcți, în funcție de cantitatea și calitatea muncii, pentru rezultate deosebite.
Pentru stimularea respectării normelor de calitate, firma practică un sistem deosebit: sumele reținute de la salariații care au înregistrat rebuturi sau defecte poate fi redistribuită salariaților care au obținut o calitate corespunzătoare. Transferul se face pe bază de referat.
3.2.6.2. Perfecționarea Managementului Recompenselor
Pentru perfecționarea managementului recompenselor se pot propune în continuare o serie de măsuri, ce ar putea fi aplicate cu succes în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A..
A. Extinderea salarizării în acord la toate posturile care permit stabilirea unor norme clare.
B. Condiționarea primirii salariului complet de gradul de îndeplinire a normelor sau atribuțiilor, precum și de gradul de respectare a standardelor calitative. Aplicarea formei de salarizare în acord diferențiat care presupune atât micșorarea nivelului salariului de bază cât și a proporției de atribuire a salariului în funcție de gradul de respectare a standardelor stabilite.
C. Pentru salariații din vânzări și marketing să se adopte salarizarea pe bază de comision și salariu fix (acesta din urmă fiind mai redus). Aceștia trebuie stimulați să găsească noi clienți, să vândă marfa la prețuri mai bune.
D. Să se stabilească modalități de plată stimulative pentru conducerea superioară a firmei:
– premii pentru realizarea obiectivelor stabilite în strategiile adoptate de managementul participativ;
– dividende acordate pentru a stimula conducerea să crească valoarea acțiunilor;
– alte facilități care să se concretizeze în stimulente nonfinanciare: acces la cursuri de perfecționare, acces la cluburi, alte facilități în funcție de interesele pe care le manifestă componenții;
E. Extinderea sistemului de stimulente nonfinanciare pentru toți membrii unității:
– aprecieri oficiale cu ocazia rezultatelor deosebite;
– petreceri organizate cu diferite ocazii;
– facilități acordate pentru accesul în stațiunii balneo-climaterice sau de odihnă;
– asigurări medicale sau împotriva accidentelor;
– planuri de economii pentru membrii unității;
F. Extinderea recompenselor de natură participativă:
– aprecieri publice pentru membrii secțiilor sau compartimentelor care și-au îndeplinit obiectivele sau au avut realizări deosebite;
– participări la profit în cazul unor realizări deosebite.
Recomandări privind perfecționarea managementului recompenselor:
TABELA 7: Recomandari pentru perfectionarea Managementului Recompenselor
3. 3. Ghid de implementare a măsurilor de perfecționare a managementului resurselor umane
Pentru a avea efectul scontat, implementarea măsurilor propuse în cadrul proiectului trebuie minuțios pregătită în avans. Trebuie să se facă o analiză atentă a eforturilor necesare, în special cele financiare, trebuie să se identifice eventualele piedici ce ar putea apărea în fața programului de perfecționare.
Cei ce vor implementa măsurile trebuie să se asigure că ele sunt perfect înțelese și acceptate atât de managementul participativ, cât și de managementul superior și ceilalți salariați.
Introducerea măsurilor trebuie să fie precedată de o campanie de mediatizare a lor în rândul principalilor stakeholderi ai firmei. Introducerea măsurilor nu trebuie să fie bruscă. Cei responsabili trebuie să se asigure că sunt cunoscute toate variabilele, să ia în considerare toate situațiile ce pot apărea și să cunoască dinainte modalitățile de prevenire sau corecție a eventualelor probleme.
Deși este orientativ și abordează doar în mare pașii pe care ar trebui să îi urmeze responsabilii cu implementarea și aplicarea măsurilor din cadrul proiectului, am conceput un ghid care ar putea ușura introducerea și aplicarea recomandărilor făcute.
Pasul 1.
Obținerea acceptului managementului participativ pentru introducerea măsurilor din cadrul proiectului. Acest lucru se poate realiza prin convocarea unei ședințe speciale cu principalii acționari ai firmei, prezentarea recomandărilor, a eforturilor necesare și a efectelor preconizate și obținerea acordului acestora pentru începerea programului de implementare.
Aceasta este una din fazele cele mai importante deoarece dacă AGA nu își dă acordul proiectul nu va putea fi realizat.
Pasul 2.
Asigurarea implicării în totalitate a managementului superior. Reprezentanții acestuia trebuie să cunoască toți pașii implementării, să cunoască foarte bine măsurile.
Se va determina astfel o perioadă de timp în care aceștia se vor putea familiariza cu măsurile propuse, vor putea cere lămuriri suplimentare. Este foarte important acest pas deoarece se știe că orice perfecționare strategică începe întotdeauna de la vârf și se propagă în cadrul întreprinderii numai dacă managementul de vârf este în acord cu ea.
Pasul 3.
Responsabilii cu implementarea recomandărilor se vor asigura că au fondurile necesare pentru realizarea măsurilor sau dacă acestea nu sunt în totalitate la dispoziția lor se vor asigura că acestea vor fi disponibile cu certitudine la momentul în care vor fi necesare pentru concretizarea unei anumite măsuri.
Fondurile necesare pentru concretizarea măsurilor pot fi asigurate din mai multe surse:
– din profiturile obținute în urma desfășurării activității firmei;
– din rezervele sau alte fonduri de dezvoltare ce se află la dispoziția firmei;
– din eventuale credite ce s-ar putea obține de la bănci cu scopul de a asigura dezvoltarea firmei.
Se observă că pentru a se putea realiza proiectul este nevoie ca firma să asigure o activitate eficientă a celorlalte domenii de activitate din cadrul ei: comercial, financiar-contabil.
Pasul 4.
Reorganizarea compartimentului O.N.S.P. într-o primă fază în așa fel încât fiecare să fie responsabil pentru introducerea unui anumit grup de măsuri. Într-o a doua fază fiecare va fi responsabil de realizarea a noi sarcini ce rezultă direct din aplicarea recomandărilor formulate. În acest sens mă refer la sarcinile referitoare la fiecare activitate ca a fost subiectul perfecționării.
Pasul 5.
Fiecare membru al compartimentului O.N.S.P. va trebui să se familiarizeze perfect cu măsurile și modul de aplicare a lor ce îi revin în urma reorganizării. În acest sens vor avea loc ședințe, cursuri după program prin care să se explice recomandările, să se realizeze brainstorminguri referitoare la cel mai bun mod de implementare a acestora.
Trebuie să se asigure că fiecare membru își cunoaște foarte bine responsabilitățile, cunoaște programul de implementare, are deja conturate situațiile ce ar putea interveni și soluțiile de rezolvare a lor.
Pasul 6.
Prospectarea pieței pentru a identifica cele mai bune oferte de cursuri de perfecționare atât pentru muncitorii calificați cât și pentru personalul TESA, în special cel din cadrul Biroului Pregătirea Producției – Resurse Umane – Salarizare (BPPRUS). Acesta va trebui să urmeze cursuri pentru aplicarea măsurilor ce vizează îmbunătățirea activităților de:
– analiza posturilor și proiectarea lor;
– planificare personalului;
– recrutare și selecție;
– evaluarea personalului;
– motivarea personalului.
Pasul 7.
Mediatizarea schimbărilor în cadrul salariaților pentru a reduce reticența acestora și rezistența la schimbare. Acesta este un pas extrem de important pe care conducerea multor firme îl ignoră sau îi dau o importanță redusă.
Cu cât salariații vor cunoaște mai bine schimbările care se vor face precum și efectul pe care ele îl vor avea asupra activității lor în cadrul unității, cu atât cooperarea lor va fi mai mare, implementarea măsurilor mai ușoară și efectul acestora asupra eficienței investițiilor mai aproape de cel scontat.
Mediatizarea schimbărilor se face în mai multe etape și prin mai multe modalități:
– se vor realiza ședințe cu toți șefii de compartimente și secții care vor fi informați și instruiți în detaliu.
– se vor realiza ședințe cu membrii secțiilor și compartimentelor, ședințe conduse de șefii acestora și asistate de către membrii compartimentului ONSP.
– se pot tipării afișe și fluturași ce vor fi distribuite salariaților întreprinderii;
– se vor pune la dispoziția acestora ore de consiliere în care se vor explica măsurile ce urmează a fi aplicate precum și atitudinea față de acestea sau atitudinea în muncă ce se așteaptă de la fiecare angajat, precum și efectele scontate atât asupra firmei cât și asupra salariaților.
Pasul 8.
Aplicarea efectivă a măsurilor conturate în cadrul proiectului. Pentru aceasta se va formula un program în care vor fi eșalonate atât schimbările cât și eforturile financiare ce urmează să le susțină.
3.4. Evaluarea eficienței managementului resurselor umane în noua abordare
Un pas important după realizarea unui proiect de perfecționare este evaluarea eficienței managementului, a modului în care schimbările făcute s-au oglindit într-o îmbunătățire a activității.
Modalitatea de a trata această problemă se va face prin compararea eforturilor implicate de funcționarea și perfecționarea managementului resurselor umane și efectele directe tot la nivelul acestuia
Eficiența managementului îmbracă două forme și anume: eficiență cuantificabilă și eficiență necuantificabilă.
Eficiența cuantificabilă are în vedere exprimarea și comensurarea cantitativă, sub formă valorică, de regulă, a inputurilor și outputurilor firmei.
Eficiența necuantificabilă se referă la aspectele funcționale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamental și interacțiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a științei sunt încă necomensurabile și măsurabile indirect și foarte aproximativ, dar care grevează în mod indirect într-o măsură semnificativă perfromanțele economice.
Eficiența cuantificabilă se determină prin formula:
Et=Ed+Eind
Et=eficiență totală
Ed=eficienta directă (cu cheltuielile materiale și umane) ce rezultă efectiv din perfecționarea MRU
Eind=eficiența indirectă ce rezultă din perfecționare (cu contribuțiile sociale și cheltuielile indirecte la nivel de secție și firmă)
Ținând cont de faptul că o pondere însemnată în totalul costurilor o au și cheltuielile cu salariile, un mod de apreciere a eficienței managementului este și determinarea cheltuielilor cu munca vie.
a) Determinarea cheltuielilor cu munca vie, efectuate pentru obținerea cifrei de afaceri în perioada anterioară perfecționării:
Chmvo=CA0-CA0*CM0/1000CA0
CA0=cifra de afaceri în perioada anterioară
CM0=cheltuieli materiale la 1000 lei CA
b) Calcularea cheltuielilor cu munca vie după perfecționare
CHmv1=(CA1-CA1*CM1/1000CA1)*Ki
CA1=cifra de afecri în periaoda următoare perfecționării
CM1/1000CA1=cheltuieli materiale la 1000 lei CA după perfectionare
KI=coeficient de corecție în funcție de modificare valorii cifrei de afaceri în cele două perioade
KI=CA0/CA1
c) Stabilirea indicelui variației cheltuielilor cu munca vie:
Ichmv=Chmv1/Chmv0*100
d) Determinarea profitului firmei în perioada de după aplicare perfecționărilor sistemului de management (Pc1) comparabil cu profitul din perioada de bază:
Pc1=P1*KI*Kp
P1=profitul total al firmei în perioada ulterioară aplicării perfecționărilor
KI=coeficientul de corecție reflectând modificarea volumului producției
Kp= coeficient ce exprimă modificarea prețurilor în perioada curentă față de cea anterioară.
e) Calcularea indicelui variației profitului în cele două perioade considerate:
Ip=Pc1/P0*100
f) Compararea indicelui variației cheltuielilor cu munca vie, cu indicele variației profitului, astfel:
1. Ichmv>Ip exprimă o diminuare a profitului obținut pe unitatea de cheltuieli, deci o reducere relativă a eficienței
2. Ichmv=Ip denotă o menținere a eficienței managementului la același nivel;
3. Ichmv<Ip indică o sporire mai accelerată a profitului, deci o sporire relativă a eficienței. Este situația cea mai favorabilă.
Eficiența cuantificabilă se mai poate determina prin cuantificarea și compararea în cele două perioade a unor indicatori precum:
– producția fizică;
– cheltuilile materiale; mai ales pierderile din rebuturi;
– cifra de afaceri;
– beneficiul;
– rata profitului sau rata rentabilității;
Eficiența necuantificabilă se poate "măsura" prin aprecierea unor aspecte precum:
– ordinea și disciplina prin care se poate caracteriza noul sistem de management al resurselor umane;
– responsabilitatea care se acordă fiecărui salariat și pe care este dispus acesta să și-o asume;
– creativitatea individuală și colectivă a personalului care este stimulată prin noul sistem;
– flexibilitatea noului sistem;
– capacitatea noii concepții a MRU de a stimula atașamentul personalului față de firmă;
– modul în care noul MRU influențează în bine potențialul de ansamblu al firmei.
CAPITOLUL IV
CONSIDERAȚII FINALE
Avantajele introducerii măsurilor de perfecționare a MRU
pentru CONPET S.A.
Importanța resurselor umane pentru activitatea unei firme este din ce în ce mai recunoscută și în cazul firmelor românești. Întreprinderile autohtone, în special cele care s-au format din vechile întreprinderi cu capital de stat, cum este și cazul societății comerciale S.C.T. MUNTENIA S.A., au foarte mult de recuperat la acest capitol. Perfecționarea managementului resurselor umane în cazul lor nu trebuie să se reducă doar la a promova noi activități, a le îmbunătății pe cele deja practicate. Este nevoie de o modificare în infrastructura domeniului, modificări în cadrul compartimentului, noi oameni dar și o modificare de mentalitate, o nouă viziune asupra resurselor umane și a utilizării lor în întreprindere.
Atunci când abordăm o societate precum este cea de față, care încorporează o forță de muncă de o anumită calitate și pregătire, precum și care încă este afectată de vechiul mod de a gândi asupra oamenilor și nevoilor lor, trebuie să propunem măsuri realiste de perfecționare.
Măsurile propuse în această lucrare sunt cele pe care le-am considerat potrivite pentru o întreprindere din industria serviciilor, cu aproape 80% din salariați oameni cu pregătire medie, cu un anumit mod de gândire, pe de altă parte o firmă care este conștientă de probleme cu care se ocupă, dorește să se dezvolte și să se alinieze unei economii de piață în care concurența elimină firmele ce nu acceptă schimbarea, ce nu își schimbă mentalitatea.
Trebuie să fim conștienți că perfecționarea managementului resurselor umane în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A. nu se poate face dintr-o dată la același nivel cu al unei firme occidentale ce își desfășoară activitatea pe teritoriul României. Modificările trebuie făcute pas cu pas, cu răbdare, acceptând eventualele victime. Schimbarea trebuie să îi privească atât pe manageri, indiferent de ce nivel, dar trebuie acceptată și de muncitori.
Firma trebuie să fie conștientă că dacă vrea să supraviețuiască într-o economie concurențială trebuie să devină o firmă eficientă, ceea ce presupune să aibă o forță de muncă de calitatea corespunzătoare, competitivă. Conform modelului lui Milkovich-Boudreau trebuie să promoveze o politică echitabilă dar să nu se uite că eficiența este cea care ține o firmă în viață în perioada actuală.
Proiectul de față încearcă să modernizeze puțin sistemul de resurse umane al firmei în cauză. Este primul pas pe care firma ar trebui să facă spre un lung șir de schimbări în acest sens. Este o primă aliniere la standardele pe care literatura de specialitate le propune în acest doemniu. În timp se vor descoperi alte modalități de eficientizare pe care firma deja cu o anumită experiență în acest domeniu le va putea suporta și aplica cu succes.
Nu trebuie să cădem în plasa unei modificări radicale, pretențioase, fără a ține seama de gradul în care firma poate suporta aceste modificări, atât financiar
dar mai ales moral. Altfel încercarea de a îmbunătăți acest sistem va fi sortită eșecului încă de la început.
Situația economică a firmei nu este una dintre cele mai disperate în sensul că firma înregistrează profit, profit care de altfel este în creștere față de anul trecut, astfel că are o serie de resurse pe care le poate folosi în susținerea măsurilor de perfecționare pe care intenționează să le promoveze.
Analizând întreaga activitate a firmei, putem depista o serie de aspecte pozitive printre care:
firma a înregistrat un profit și o productivitate a muncii cu o dinamică ascendentă;
managerial firma este bine reprezentată ceea ce asigură premisele unei dezvoltări ulterioare;
se acordă atenție dezvoltării, interes pentru fundamentarea de strategii;
creșterea producției și totodată a cifrei de afaceri;
creșterea vitezei de rotație a stocurilor ceea ce poate aduce firmei lichidități suplimentare;
proporții rezonabile ale muncitorilor direct și indirect productivi;
ținere sub control a unor probleme legate de resursele umane: accidente, conflicte de muncă, absenteism.
Dintre punctele salbe care caracterizează activitatea firmei se pot enumera:
rentabilitate și lichiditate sub limitele considerate normale;
nerespectarea corelației dintre indicatorii ce caracterizează activitatea de producție și comercializare de unde rezultă neonorarea contractelor la timp, imobilizare de capital, etc;
nerespectarea corelației Iw>Is de unde rezultă faptul că firma poate intra în incapacitate de plată;
sistem informatic slab dezvoltat;
activitatea de cercetare lasă de dorit;
activitățile managementului resurselor umane nu se realizază pe baze științifice;
departamentul de resurse umane nu este dotat corespunzător nici cu personal și nici cu tehnică de calcul;
insuficienta utilizare a unor metode și instrumente de management;
insuficienta dezvoltare a departamentului de marketing cu influențe asupra activității comerciale;
atenție redusă acordată unor departamente și aspecte care determină dezvoltarea și eficiența firmei: MRU, marketing, cercetare, informatică.
Eliminarea punctelor slabe și consolidarea celor forte necesită o perfecționare a sistemului managerial.
Ținând cont de importanța vitală pe care o are personalul în cadrul unei firme, un punct de pornire în schimbare este chiar managementul resurselor umane.
Proiectul de față își propune o reorganizare a activităților de resurse umane sugerând și o serie de modificări în infrastructura ce susține aceste activități, respectiv în Biroul Programarea Producției – Resurse Umane – Salarizare, precum și în cele care îi susțin activitatea.
Măsurile propuse s-au îndreptat asupra unor activități care, din analiză, au reieșit că trebuie perfecționate și care putem considera că sunt cele mai importante la ora actuală pentru firma în cauză:
– analiza și proiectarea posturilor;
– planificarea resurselor umane;
– recrutarea și selecția angajaților;
– evaluarea personalului;
– perfecționarea personalului;
– managementul recompenselor.
Fiecare din aceste activități sunt astfel concepute încât să permită o îmbunătățire treptată a întregii întreprinderii. Măsurile propuse se recomandă a fi introduse treptat, pregătite din timp cu mare strictețe pentru a putea fi aplicate de către componenții compartimentului funcțional și de către manageri și pentru a fi acceptate de către salariați.
Avantajele perfecționării Managementului Resurselor Umane
Măsurile propuse pentru perfecționarea activității de Analiza și proiectarea posturilor vor avea drept efecte:
cunoașterea activităților ce se desfășoară în întreprindere și alocarea lor adecvată pe posturi;
stabilirea standardelor de muncă;
permite actualizarea descrierii posturilor și a specificațiilor acestuia în conformitate cu schimbările ce vor interveni în activitatea viitoare a firmei;
permite recunoașterea acelor activități care sunt necesare și care nu sunt realizate în firmă sau nu sunt realizate de cine trebuie;
stabilirea cu exactitate a standardelor de muncă, a activităților ce pot fi realizate cu succes de fiecare post vor sta la baza prognozei cererii de forță de muncă în cadrul firmei șî a planificării realiste a necesarului de personal;
se va face o recrutare în conformitate cu necesitățile calitative de personal, realizând concordanță între calitățile persoanei și cerințele postului, ceea ce va determina o reducere a cheltuielilor inutile în cadrul procesului de recrutare;
va asigura succesul examenului de selecție deoarece managerul de personal va ști exact ce calități și cunoștințe va solicita candidatului, astfel se vor aplica teste de selecție ce vor evalua aptitudinile necesare, se vor elimina astfel cheltuielile inutile, va crește rata de selecție și rata deciziilor considerate corecte. Firma va reduce astfel fluctuația și cheltuielile de birocrație legate de documente, alte selecții, etc.
permite o evaluare corectă a performanțelor individuale ținând cont de cerințele postului;
perfecționarea resurselor umane se va realiza în funcție de necesitățile pe care le scoate în evidență analiza posturilor;
Planificarea resurselor umane realizată după principiile și cu metodele propuse de literatura de specialitate și care au fost cuprinse și în proiectul de față în Capitolul 3 vor aduce următoarele avantaje:
este punctul de plecare a unei strategii organizaționale;
va identifica eventualele crize de personal pe diferite categorii de personal;
va identifica surplusul de personal și va permite firmei să elimine cheltuielile salariale și asociate, să crească productivitatea muncii;
dezvoltarea resurselor umane va fi mai echitabilă și eficientă, și va putea fi realizată continuu; fondurile vor fi îndreptate către zonele unde sunt necesare, și nu vor fi pregătiți oameni ce ulterior vor fi disponibilizați;
reduce dependența de recrutarea externă, îndeosebi în cazul acelor calificări cheie amintite în capitolul 3 ce au o ofertă insuficientă, prin promovarea din timp a unor programe de reținere sau menținere a personalului precum și strategii de dezvoltare;
va permite realizarea unei forțe de muncă flexibilă care să acopere nevoile în schimbare ale organizației atât în producție cât și în comercializare și celelalte activități;
permite respectarea dispozițiilor guvernamentale referitoare la respectarea oportunităților egale la angajare, etc.
Recrutarea și selecția resurselor umane vor fructifica avantajele oferite de măsurile luate anterior în cazul în care vor respecta propunerile făcute de literatura de specialitate și concretizate în capitolul anterior. Ele vor permite:
atragere de forță de muncă de calitate și menținerea celei care există deja în întreprindere;
angajarea acelor persoane care corespund necesităților firmei ceea ce va duce la creșterea producției și productivități, la produse de calitate, îmbunătățirea relațiilor cu clienții și câștigarea încrederii acestora;
creșterea eficienței activităților de recrutare și selecție, ținând cont de faptul că deși firma va cheltui mai mulți bani decât până acum în această direcție rezultatele vor fi net superioare și efectele benefice atât pe termen scurt cât și lung: reducerea fluctuației, evitarea accidentelor de muncă, reducerea cheltuielilor cu viitoare recrutări și selecții pentru acoperirea acelorași posturi, integrarea mai bună a personalului nou și evitarea comportamentelor aberante;
asigurarea unei asistențe și consultanțe psihologice atât pentru noii angajați cât și pentru cei vechi ceea ce va duce la evitarea conflictelor de muncă, rezolvarea lor pe cale pașnică, reducerea fluctuației, asigurarea unui climat favorabil creșterii productivității și eficienței de ansamblu;
Una dintre activitățile cel mai greu de abordat în cadrul unei firmei și în același timp care a rezultat ca fiind cel mai puțin abordat în cadrul S.C.T. MUNTENIA S.A.este Evaluarea performanțelor. Necesitatea realizării unei evaluări științifice a personalului de care dispune firma nu mai este nevoie de susținut și demonstrat încă o dată. Este adevărat că pentru a o realiza firma va trebui să dispună de resurse financiare în special, ce se vor îndrepta către:
pregătirea evaluatorilor din cadrul Biroului Programarea Producției – Resurse Umane – Salarizare, ce vor trebui să urmeze cursuri speciale pentru a putea aplica măsurile propuse;
susținerea eventualelor perfecționări ale acelor angajați care își vor dovedi potențialul;
disponibilizarea acelor salariați problemă care nu au performanțe satisfăcătoare și nici nu dau dovadă de potențial sau implicare în firmă;
angajarea și integrarea personalului nou ce se va dovedi necesar în urma disponibilizărilor.
Avantajele de care firma va beneficia în urma aplicării măsurilor referitoare la evaluarea performanțelor includ:
– deciziile privind angajarea, promovarea, concedierile se vor face pe baza unor date concrete, realiste și verificate; se va evita astfel disponibilizarea unor oameni competenți și păstrarea în firmă a unor salariați incompetenți pe baza unor criterii ce nu au în vedere creșterea eficienței firmei;
– recompensarea salariaților se va face în mod echitabil: se vor evita salariile exagerate acolo unde nu sunt justificate și se va putea susține politica salarială a firmei în fața personalului prin argumentarea pe baza performanței;
– angajații își vor cunoaște capacitatea și potențialul și vor asigura un feed-back intrinsec în cadrul activității desfășurate;
– identificarea nevoilor individuale de pregătire; managerii responsabili se pot asigura astfel că fondurile de ridicare a calificării se vor îndrepta către acel personal care dă dovadă de potențial, care va putea aduce un venit substanțial firmei în urma cursurilor pe care le va realiza;
– managerii vor putea valida programele de selecție alese anterior urmărind dacă noul angajat își dovedește potențialul și calitățile pe care le-a arătat în momentul angajării. Firma poate astfel fie să ajusteze programele de selecție mai ales dacă ele nu au fost validate anterior, fie va trebui să se acorde o atenție modului în care se face integrarea și adaptarea noilor salariați, și identificarea cauzelor care-i determină să nu își mai confirme potențialul.
– se va spori motivarea angajaților deoarece un program de evaluare va avea un efect mobilizator generator al unui comportament pozitiv ce va încuraja inițiativa, implicare ce vor permite introducerea a noi programe de îmbunătățire a activității de ansamblu a firmei.
– intensificarea colaborării și comunicării între manageri ce va avea ca efect sporirea flexibilității și reducerea rezistenței la schimbare a salariaților.
– aplicarea principiului oportunităților egale mai ales în cazul disponibilizărilor. Ținând cont de faptul că firma are mare nevoie de a-și spori eficiența, are nevoie de oameni competenți. Deși nu trebuie să se renunțe în totalitate la acele prevederi legate de prioritățile de concediere, conducerea trebuie să fie conștientă că este o unitate de profit și nu o agenție de caritate.
În urma evaluării și ca o necesitate impusă de inovările ce apar în toate domeniile de activitate dintr-o firmă, perfecționarea personalului nu poate fi neglijată. Firma trebuie să-și îndrepte o parte importantă din fonduri participării personalului la cursuri de specializare, mai ales când viziunea organizației este pe termen lung. În cazul în care firma va aplica măsurile propuse va putea beneficia astfel de o serie de avantaje referitoare la:
pregătirea noilor angajați se va putea face într-un timp mai scurt și fără a suferi pierderile de materii prime și materiale deoarece se va evita introducerea în producție de la început a noilor angajați;
firma va beneficia de efectele pozitive ale introducerii celor mai noi și eficiente metode de management precum și cele mai noi descoperiri în activitățile funcționale ce susțin managementul;
se vor evita accidentele de muncă precum și uzura excesivă a noilor utilaje ce s-ar realiza în cazul în care oameni nepregătiți ar lucra pe utilaje scumpe și sofisticate;
oamenii vor fi mai motivați știind că își vor putea ridica pregătirea și nu se vor rata profesional sau nu vor rămâne în urmă față de omologii lor din alte firme. Astfel ei devin conștienți că vor deveni angajabili.
Activitatea oricărui salariat în cadrul unei firme trebuie recompensată în conformitate cu performanța pe postul în care a fost încadrat. Propunerile făcute în capitolul anterior promovează un sistem de recompense diferențiat și bazat pe performanță, care să poată fi suportat totuși de firmă.
Un astfel de sistem care ulterior, pe măsură ce firma se dezvoltă poate fi perfecționat. Propunerile formulate aici sunt o primă fază a unei strategii ce se poate întinde pe 5 ani, strategie ce trebuie abordată pas cu pas.
Avantajele acestor prime propuneri se pot rezuma în continuare:
recompensarea în funcție de performanțe, astfel se elimină plata unor timpi morți;
impulsionarea salariaților de a-și realiza normele sau de a spori volumul vânzărilor;
impulsionarea realizării de produse de calitate permițând astfel onorarea contractelor la timp și reducerea pierderilor din rebuturi, pierderi care duc la diminuarea profitului și deci la reducerea rentabilității;
satisfacerea unor nevoi diferențiate, realizarea unei atmosfere destinse și creșterea loialității salariaților față de firmă mai ales prin introducerea în cadrul sistemului de recompense și a unor recompense non-materiale.
S.C.T. MUNTENIA S.A. trebuie să înceapă să atragă forță de muncă de calitatea și calificarea corespunzătoare. Este adevărat că se confruntă cu problema inerentă de a observa că această forță de muncă fie nu are exact calificarea necesară, fie nu este dispusă de a accepta condițiile oferite de societate.
Măsurile propuse se îndreaptă în special către Managementul Resurselor Umane, însă doar aplicarea lor nu va duce la o schimbare radicală în bine a situației firmei. Este nevoie ca ele să fie susținute și de alte măsuri în domeniul managerial, comercial. Este nevoie ca firma să dobândească resursele financiare pentru a putea pune în aplicare măsurile propuse.
Procesul de perfecționare va trebui să înceapă cu o reevaluare a concepției managerilor și subordonaților asupra acestui domeniu. Deși ar părea simplu la prima vedere, vechile concepții sunt greu de înlăturat. Viziunea asupra oamenilor dinainte de revoluție și nu numai încă mai persistă în concepția multor manageri. Dar cel mai rău este că această concepție se schimbă cel mai greu în rândul muncitorilor, și asta în mare parte datorită faptului că fondul cultural nu a avut ocazia să fie influențat de educația care ar putea realiza contactul cu noile idei.
Deși aceste măsuri de perfecționare vor aduce avantaje consistente și inerente firmei nu trebuie să se cadă în plasa ideii că ele sunt soluția absolută pentru toate problemele firmei. Ele vor pune baza și vor impulsiona descoperirea, aplicarea și acceptarea unor noi măsuri în domeniul resurselor umane și în celelalte domenii. Doar asociate cu acestea avantajele perfecționării MRU vor putea fi cu adevărat apreciate.
BIBLIOGRAFIE
Manolescu, A.- Managementul Resurselor Umane, Editura CORESI, București, 1999
Manolescu, A.- Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2001
Mollander, C. & Winterton, J.- Managing Human Resouces, Routledge, London, 1994
Moldovan-Scholz, M.- Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2000
Nicolescu, O.- Management comparat, Editura Economică, București, 1998
Nicolescu, O. & Verboncu, I.- Management, Editura Economică, București, 1999
Randell, G., Packard, P., Slater, J.- Staff Appraisal- A first Step to Effective Leadership, Third edition, Institute of Personnel Management, 1984,
Torrington, D. & Hall, L.- Personnel Management: A New Approach, Prentice-Hall International, London 1995
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Perfectionarea Managementului Resurselor Umane (ID: 133268)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.