Perfectionarea Managementului Prin Comunicare In Domeniul Sanitar

PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI PRIN COMUNICARE IN DOMENIUL SANITAR

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I : NOTIUNI GENERALE DESPRE COMUNICAREA ORGANIZATIEI

Definitii

Tipuri

Clasificare

CAPITOLUL II:

2.1. O legatura intre comunicare si management

2.2. Metodele managementului

2.3. Tipuri de management

CAPITOLUL III: PREZENTAREA INSTITUTIEI SANITARE

4.1. Istoric

4.2. Misiuni, obiective

4.3. Departament de cercetare

4.4. Indicatorii economico – financiar in ultimii 3-5 ani (grafice, tabele)

4.5. Comunicarea interna si externa

4.6. Sondaje derulate in unitatea sanitara

CAPITOLUL IV: STUDIU DE CAZ – EUROSTAT – abordarea teoretica (teoria studiului de caz)

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Notiuni generale de comunicare organizationala 15 pagini

Legatura dintre comunicare si management – 15 pagini

Studiu de caz – 20 pagina

CAPITOLUL I

I.1. CONCEPTUL DE COMUNICARE

1.1. Comunicarea este o carecteristica fundamentala a existentei. Formele de comunicare in natura, sunt prezente in fenomenele, fizice , biologice si umane, generatoare de informatii. Schimbul de mesaje in comunicarea umana genereaza unitatea de vedere si, implicit, de actiune, prin armonizarea cunostintelor privind scopurile, caile si mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativa a grupurilor sub aspect afectiv, emotional si motivational (opinii, interese, convingeri, atitudini). Literatura de specialitate ofera mai multe definitii pentru comunicarea umana:

·       Louis Forsdale: "Comunicarea e procesul prin care un sistem este stabilit, mentinut si modificat prin intermediul unor semnale comune (impartasite) care actioneaza potrivit unor reguli."

·       "comunicare: actiunea de a comunica si rezultatul ei" (DEX)

·       Jose Aranguren: "Comunicarea este o transmitere de informatie la care se asteapta raspuns."

·       Waren Weaver: comunicarea reprezinta "totalitatea proceselor prin care o minte poate sa o afecteze pe alta."

·       Carl I. Hovland, Irving I. Janis si Harold H. Kelley: "Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei, verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul)."

Simplitatea aparenta nu elimina necesitatea de a defini mai exact semnificatiile stiintifice ale termenului "comunicare". Comunicarea este un proces care, din perspectiva stiintei comunicarii, dispune de patru componente fundamentale:

1. un emitator,

2. un canal,

3. o informatie,

4. un receptor.

Intr-o forma extrem de simpla, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (sau redata) astfel:

informatie informatie

Emitator ––––- canal ––––– receptor

Modelul elementar al comunicarii

Din aceasta schema se poate intelege ca procesul comunicarii presupune mai mult decat un participant; anume, pe langa emitator (sau emitent), unul sau mai multi receptori potentiali. Esenta procesului sta in deplasarea, transferul sau transmiterea informatiei de la un participant la celalalt.

In mod frecvent, circulatia are loc in dublu sens. Altfel spus, este bidirectionala. Acesta este, cazul dialogului, al unei discutii dintre doua persoane care, alternativ, joaca rolul de emitator (vorbitor) si receptor (ascultator). Alteori, circulatia informatiei poate avea loc doar intr-un singur sens, adica este unidirectionala. Este cazul monologului, al cuvantarilor, al comunicarii prin presa, radio sau televiziune.

Comunicarea este un proces dimanic, odata initiata evolueaza si se adapteaza la nevoile interlocutorilor ireversibil.

Un mesaj odata conceput si transmis ramane in mintea receptorului chiar daca prin feedback avem posibilitatea sa-l modificam ulterior.

Comunicarea umana este un fenomen complex si nu se poate exprima usor printr-o definitie. In esenta, comunicarea reprezinta procesul de transmitere de catre un emitator a unui mesaj printr-un canal de comunicare, unui primitor de informatii pe care-l numim receptor. Scopul ei este de a efectua schimbari, de a influenta sau modifica atitudinile, comportamentul, sentimentele, opiniile unui individ sau a unui grup.

CAPITOLUL 2 COMUNICAREA MANAGERIALĂ

2.1. Legatura intre comunicare si management

Evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa. Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii organizatieiși a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și, în același timp, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a instituției.

În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public.

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, strategie, organizare, coordonare, control, evaluare.

Particularitățile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor, precum și de contextul culturii organizaționale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizație se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, în politica organizațională și, evident, în etica individuală a angajaților din funcțiile de conducere.

Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul organizației (strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia).

Orice angajat cu funcție de conducere, în calitatea sa de manager, director, sef serviciu etc, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale, numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Doar în acest fel, executanții pot cunoaște ceea ce au de făcut și când trebuie făcut și își pot face cunoscute sugestiile și problemele.

Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.

Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizație, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:

nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;

nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;

nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizație trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiții ca:

formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înțelegerea corectă a acestuia;

transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;

fluența și reversibilitatea comunicațiilor;

descentralizarea luării deciziilor;

flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou creată.

Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager în cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin rolurile pe care le îndeplinește. Așa cum mai spuneam, există mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflați în funcții de conducere: roluri interpersonale, informaționale sau decizionale. Ce semnificație are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri?

Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul unei organizații.

Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza și a transmite informații în interiorul, cat și în exteriorul organizației, precum și între aceasta și alte organizații (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relații Publice din cadrul organizațiilor).

Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, ce se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toți angajații din funcții de conducere la diferite nivele ierarhice, de la șeful de departament, compartiment, direcție, serviciu și până la managementul de vârf).

În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evoluție spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relațională, democratică.

Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini și experiențe diferite, cu puncte forte și slăbiciuni diferite. Managerul trebuie să-și dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini și puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care comunică în alte moduri este foarte important să le respecte opiniile și cultura organizațională.

Literatura de specialitate evidențiază un număr mare de stiluri de comunicare managerială. Pe baza experienței, au fost identificate în activitatea managerială următoarele stiluri de comunicare:

de intervenție;

de control;

de investigare;

de influențare.

Modul în care comunică managerul este influențat și de stilul managerial pe care îl practică:

democratic;

autoritar;

permisiv.

Stilul de comunicare managerială este influențat în cea mai mare măsură de stilul de muncă al conducătorilor cu subordonații. Până în prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai mulți factori cum sunt:

competența și personalitatea conducătorilor;

competența și personalitatea subordonaților;

stilul de conducere practicat de managerii de vârf;

cultura organizațională.

Stiluri de comunicare managerială:

1. De intervenție:

stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comunicării;

cunoașterea anticipată a interlocutorului;

folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;

acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;

renunțarea la acuzații nefondate;

verificarea înțelegerii mesajului prin întrebări bine puse.

2. De control:

furnizarea în timp util a informațiilor necesare desfășurării unei activități performante;

trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonaților;

renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul;

asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neînă:

1. De intervenție:

stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comunicării;

cunoașterea anticipată a interlocutorului;

folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;

acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;

renunțarea la acuzații nefondate;

verificarea înțelegerii mesajului prin întrebări bine puse.

2. De control:

furnizarea în timp util a informațiilor necesare desfășurării unei activități performante;

trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonaților;

renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul;

asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;

comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați;

ascultarea nemulțumirilor subordonaților și oferirea de soluții concrete;

să se răspundă la întrebările puse sincer și la obiect.

3. De investigare:

furnizare/cerere de informații;

evaluarea punctelor slabe/critice;

identificarea resurselor;

analizarea problemelor.

4. De influențare:

să ceară subordonaților să spună cum înțeleg activitatea pe care o desfășoară și eventual să aducă corecții;

să ofere soluții de îmbunătățire a performanței;

să pună accent pe calitate;

să convingă subordonații să gândească altfel decât șeful și chiar să-l contrazică pe acesta;

să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare;

să susțină opiniile cu argumente solide;

să rămână deschis problemelor și întrebărilor subordonaților;

să încheie discuția prin trecerea în revistă în mod clar și explicit a problemelor discutate.

Prin natura funcției lor, atenția managerilor este îndreptată către obținerea de performanțe. Un manager performant ține seama și de interesele subordonaților săi, despre care află prin intermediul comunicării. Nu trebuie să se uite că un conducător este apreciat și sprijinit de subordonați nu numai după modul cum se comportă față de ei, ci și prin modul cum le sunt apărate interesele.

2.2. Metodele managementului

Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații.

Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control.

2.2.1. La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor, proces comunicațional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.

2.2.2. Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară, prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații.

2.2.3. Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior”.

În literatura de specialitate, coordonarea este apreciată ca fiind o organizare dinamică și aceasta datorită faptului că:

• agentul economic și mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;

• reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back operativ, permanent.

În organizații, funcția de coordonare are în vedere conlucrarea activităților și a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaționale.

Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:

coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă în cadrul ședințelor.

2.2.4. Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general.

2.2.5. Funcția de evaluare – control poate fi definită ca „ansamblu al proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Aceasta amplifică faptul că funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existența a patru faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Datorită caracterului de complementaritate ce se stabilește între funcțiile managementului, a existenței unor relații de interdependență atât între ele, cât și între ele și comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații. Orice manager dintr-o organizație comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizațională din care face parte.

Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puțin conștient, mai mult sau mai puțin deliberat următoarele funcții ale comunicării:

funcția de informare;

funcția de comandă și instruire;

funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;

funcția de integrare și menținere.

Funcția de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situația de a primi două tipuri de informații: informații interne – care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații și informații externe – trimise și primite prin structuri specifice activitatii. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul intern și extern – între subdiviziunile organizației și între membri acesteia.

Prin funcția de comandă și instruire, managerul asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură, în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în proceduri și practici, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.

Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri ierarhice în cadrul respectivei structuri.

Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a sectie/serviciu/compartiment pe care îl conduce prin:

cursivitatea fluxului informațional;

folosirea optimă a canalelor informaționale astfel încât să se evite suprapunerea de informații sau informații inutile;

sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de prioritate si specificul lor.

La nivelul organizării interne a oricărei organizații, informația trebuie să ajungă la instanța (sectie/serviciu/compartiment/persoană) potrivită, și, cel mai important lucru, să parvină în timp util. Dacă informația întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, își pierde valoarea.

În această abordare a comunicării interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informații realizat la nivelul structurilor unei organizații. Acest schimb de informații poate fi vertical ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază) sau orizontal (realizat între angajații ce aparțin unor departamente, direcții, birouri aflate pe același nivel ierarhic).

Alături de acest schimb de informații realizat prin canale de comunicare formală, adică prin canale prestabilite (comunicarea luând forma deciziilor, rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, ședințelor), la nivelul oricărei structuri organizaționale are loc si o comunicare neformală. Este vorba de acel trafic de informații fără vreo utilitate directă sau imediată. Canalele de comunicare neformală apar și există în mod spontan, sunt într-o continuă modificare și operează în toate direcțiile. Pentru o bună înțelegere a conceptului de comunicare internă formală, într-o organizație trebuie precizată modalitatea optimă de funcționare a sistemului de comunicare: între cine se realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc central și care sunt marginale în procesul de comunicare.

Există astfel în literatura de specialitate două tipuri de rețele de comunicare:

rețele centralizate – în cadrul cărora informația merge spre centru și se adaptează unor activități relativ simplu de executat;

rețele descentralizate – unde schimbul de informații nu are o matrice importantă, comunicarea fiind adecvată unor activități complexe

2.3. Tipuri de management

Comunicarea între șef și subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă înorganizații. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-și dirija subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei și să ofere sprijin social și emoțional. În același timp, ar trebui să le permită subordonaților să pună întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul acestei organizații. Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, la nivelul organizațiilor, în procesul de comunicare dintre șef și subordonat, existând o serie de deficiențe, de bariere comunicaționale, între care menționăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloșire, efectul statutului funcției. Dintre acestea, cea mai frecventă este cea a efectului statutului funcției.

Efectul statutului funcției reprezintă tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe comunicarea cu subordonații lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorința clară de a comunica mai degrabă cu oameni având același statut ca ei sau un statut superior. Deseori această tendință nu are niciun fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor.

Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulțumiri. Ca element psihosocial, rezultat al unor determinări multiple, există o relație directă între imaginea pe care și-o formează colectivul și fiecare membru în parte despre competența șefului și gradul în care îi acceptă, în mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat să aibă încredere în șeful său și să îi accepte autoritatea necondiționat.

Subordonații doresc să-și simtă șeful sensibil la aspirațiile și sentimentele lor, receptiv la ideile și sugestiile acestora, să degajeze prin atitudinea și comportamentul său încredere și respect pentru cei cu care lucrează. De asemenea, există dorința firească a subordonaților de a primi observații critice, dar pertinente, în locuri și în momente adecvate; încălcarea în mod nejustificat a acestei dorințe poate determina instalarea unei atmosfere de lucru necorespunzătoare.

Dacă această dorință nu este respectată, subordonații vor avea impresia că șeful lor nu are încredere în ei, devin timorați, lipsiți de inițiativă – simpli executanți care așteaptă acordul șefului în orice problemă, fără a mai avea încredere în forțele proprii. Nimeni nu poate conduce pe nimeni dacă nu se poate conduce pe sine însuși. Subordonații nu pot fi mult timp induși în eroare; ei ajung destul de repede să-și cunoască șefii și să-i aprecieze la valoarea reală. Află ușor „slăbiciunile” șefilor și nu vor ezita să le exploateze în favoarea lor. În acest fel vorbim despre o dublă apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face șeful vizavi de oamenii săi, apreciere ce are consecințe directe asupra promovărilor, recompenselor etc., iar pe de altă parte, aprecierea făcută de subordonați șefilor lor, apreciere ce are un impact indirect și care structurează ulterior relația interpersonală din partea subordonaților.

O cercetare realizată cu privire la aprecierea calităților șefilor din partea subordonaților a dus la următoarele concluzii:

subordonații apreciază șefii care le fac viața mai ușoară la serviciu – se vor uita cu mai multă considerație la șefii care le acordă respect;

subordonații apreciază șefii prin prisma propriilor lor interese – ei doresc șefi inteligenți, care să vorbească pe limba lor, care să știe să se descurce.

Ei apreciază că un șef trebuie să fie bine pregătit atât profesional, cât și socio-uman, în caz contrar, fiind alții mai bine pregătiți, pot apărea conflicte de rol ce distorsionează relațiile dintre șef și subordonat.

Relațiile interumane pot fi afectate și de modul în care este chibzuit timpul de muncă de către fiecare în parte. Lipsa unor procedee corecte de lucru la cel investit cu atribuții de comandă sau neputința lui de a-și organiza programul pe baza unor opțiuni clare se răsfrânge asupra întregului colectiv. Membrii colectivului nu-și îndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le îndeplinesc dar cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc.

În cazul organizațiilor se poate vorbi de un stres specific – stresul organizațional.

Cauze comune generatoare de stres organizațional, pentru subordonat:

dispoziții inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superiore;

presiunea termenelor;

motivația nesatisfăcătoare;

lipsa aptitudinilor sau a pregătirii, necesare postului;

aspirația spre funcții superioare;

tensiunile familiale.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților:

incompatibilitatea cu tipul de manager;

delegarea în exces practicată de șefi;

teama de a pierde postul.

Investigațiile au relevat, în principal, următoarele categorii de efecte potențiale ale stresului:

efecte subiective;

efecte comportamentale;

efecte fiziologice;

efecte organizaționale.

La nivelul grupurilor se relevă o serie de consecințe ale conflictelor disfuncționale determinate de stresul profesional:

modificări în interiorul grupului;

creșterea coeziunii grupului;

riscul apariției unui lider autoritar;

concentrarea asupra activității și sarcinilor grupului;

amplificarea loialității.

Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar a conflictelor se găsește în comunicare, în barierele pe care oamenii le ridică mai mult sau mai puțin intenționat în calea comunicării.

Subordonații au anumite așteptări legate de personalitatea și comportamentul șefului lor direct. În linii generale, principalele trăsături și calități sunt:

să ajute;

să fie cinstit și să nu aibă favoriți;

să fie onest;

să fie hotărât;

să știe să rezolve probleme grave;

să comunice cu personalul angajat;

să aibă simțul umorului și personalitate;

să fie calm când este presat de timp;

să aibă autoritate;

să fie ferm;

să fie elegant și decent.

Parcurgerea schematică a acestor caracteristici și trăsături ne arată că subordonații se îndreaptă spre șefii care le pot face viața ușoară la serviciu. Ei doresc ca șefii lor să-i respecte, să-i ajute și să nu aibă favoriți. Vor aprecia foarte mult șefii care își asumă o anumită obiectivitate în raporturile cu ei.

Trebuie înțeles că subordonații au o motivație specială vizavi de serviciu. Ei doresc să aibă un loc de muncă echilibrat, liniștitor, unde să se simtă protejați și ajutați. Din acest punct de vedere, șeful care le va oferi aceste lucruri va fi apreciat.

Calitățile și caracteristicile pe care trebuie să le aibă un manager pentru a fi eficient, în opinia șefilor ierarhici:

trebuie să reprezinte un exemplu bun pentru angajați, să-și conducă echilibrat sectiile/serviciile/compartimentele, să ia decizii și să țină conducerea la curent cu orice proiect;

trebuie să nu amâne problemele de la o zi la alta;

trebuie să fie fermi cu subalternii lor, loiali și responsabili;

obiectivele trebuie atinse: sefii de sectii/servicii/compartimente trebuie să știe ce se întâmplă până la urmă, ei sunt mult mai apropiați de personalul de execuție;

managerii trebuie să îmbunătățească eficiența și să obțină performanțele cele mai mari de la personalul lor;

sa utilizeze eficient resursele (umane, financiare, materiale, de timp, etc.);

managerii trebuie să se orienteze spre acțiunea de îmbunătățire și de menținere a calității.

O coordonată permanentă a legăturii interpersonale șef-subordonat, din perspectiva șefului, o constituie aprecierea personalului, stabilirea și dirijarea perspectivei profesionale a cadrelor. Subliniind această cerință Pierre Lamaitre afirma: „Aprecierea este necesară în măsura în care cel care încadrează este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost încredințate”.

Deosebit de importante sunt consecințele evaluării asupra vieții profesionale a cadrelor, asupra satisfacției și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile. O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa.

Prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului în cadrul unității posturi manageriale situate la un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau coeficienți de ierarhizare mai mari.

Aceste grupuri, organizații au o problematică extrem de complexă, care a dus la apariția managerilor – persoane care execută atributele actului de conducere în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Subordonații acționează în conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere folosit de șef și nu după determinarea lui obiectivă, care poate rămâne necunoscută. Managerul, în cadrul procesului managerial, își pune amprenta asupra:

asigurării unui climat psiho-moral ridicat;

luării celor mai multor decizii;

motivării oamenilor;

introducerii schimbărilor în organizație și rezolvarea problemelor.

Un șef, pentru a fi eficient, trebuie să-și cunoască cât mai exact propria personalitate de conducere, mai ales prin prisma modului cum este percepută de subordonați: să determine personalitatea și așteptările tuturor factorilor cu care interacționează și astfel, să folosească stilul de conducere adecvat situației.

Procesul de conducere este o chestiune rațională, a cărei eficacitate depinde de aprecierea corectă a forțelor, scopurilor, de modelare a interdependențelor. Eficiența sa este puternic influențată de sentimente, argumente, simpatii și antipatii etc.

Statusul și rolul șefului sunt deosebit de complexe, la aceasta adăugându-se și faptul că un șef este, la rândul său, membru al unui alt grup subordonat altui șef, deci are un dublu rol, de șef și subordonat, ceea ce implică cunoașterea obligațiilor în ambele sensuri. El trebuie să posede, ca atare, două feluri de calități: de șef și de subordonat, calități ce nu se împacă întotdeauna.

Șefii recunosc că relația interpersonală cu subordonații pune în valoare trei tipuri de roluri pe care le joacă managerii:

a) roluri interpersonale – ce se realizează prin prezentarea instituției în fața oamenilor, crearea și menținerea legăturilor atât în interiorul, cât și în exteriorul instituției, promovarea și apărarea subordonaților în fața șefilor direcți, constituirea unei imagini a instituției pe care o conduce;

b) roluri informaționale – care se realizează prin căutarea și primirea din diferite surse a informațiilor necesare pentru înțelegerea proceselor interne din instituție și a modului defuncționare a acesteia, transmiterea de informații în interiorul instituției și spre exterior, acțiunea de a fi purtător de cuvânt al acțiunilor și rezultatelor instituției;

c) roluri decizionale – se referă la inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbarea, identificarea perturbațiilor din cadrul activității, luarea sau aprobarea deciziilor, discuții și tratative în vederea realizării obiectivelor ce intră în sfera de responsabilitate a managerului.

Este nevoie de anumite calități pentru a te considera un bun manager. Există manageri buni și mai puțin buni, ceea ce înseamnă că nu toți oamenii sunt făcuți pentru această profesiune. Deprinderile și calitățile ce se cer țin de competența managerială, care se referă la capacitatea managerului de a obține performanță în activitate. Ea poate fi analizată luând în calcul mai mulți factori:

inteligența și aptitudinile de manager;

pregătirea profesională;

deprinderile manageriale exercitate și participarea la realizarea obiectivelor unității.

Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi: tehnice, conceptuale și interumane. Ele se referă la calitățile managerului de a lucra cu oamenii și constau în capacitatea de conștientizare a propriilor atitudini, percepții și păreri despre alți indivizi și grupuri, de a vedea utilitatea și limitările propriilor atitudini, emoții și sentimente.

Există un număr de caracteristici ce trebuie să fie proprii sau să se manifeste în activitatea unui manager competent. Acestea sunt:

dubla profesionalizare – reflectată de cunoștințele și calitățile ce pun în evidență competența profesională și competența de a conduce;

capacitatea de a stabili un sistem eficient de relații – cu subordonații și de relații între subalterni, prin intermediul căruia să se constituie un climat de muncă pozitiv;

modelarea comportamentului propriu – care să influențeze comportamentul subalternilor și să-l orienteze spre obținerea de performanțe;

autoritatea formală – cu care este învestit trebuie să se împletească organic cu autoritatea profesională și, de multe ori, cu cea informală care se obține prin recunoașterea, de către subordonat, a capacității managerului de a conduce;

creativitatea – necesară pentru a face față cu succes solicitărilor generate de schimbările tehnologice, sociale etc.;

puterea de rezistență la solicitări – managerii fiind supuși stresului decizional, presiunii timpului, răspunderii;

simț ridicat al personalității – care conferă managerului un anumit statut în fața subordonaților.

În situația în care subalternii nu dispun de calificările necesare rezolvării corecte a atribuțiilor ce le revin, managerii se transformă în executanți preluând, astfel, sarcinile nerezolvate sau incorect rezolvate. Lipsa de conștiinciozitate, gradul scăzut de responsabilitate al subalternilor, obligă managerii la un consum sporit de timp, din cauza efectuării de controale repetate și deseori exhaustive. În situația insuficientei calificări, vina revine managerului, care nu dispune de discernământul necesar în selectarea subalternilor, fie managementului de vârf care nu le permite posibilitatea selectării. În cazul lipsei de conștiinciozitate, de regulă calitatea necorespunzătoare a subalternilor se datorează nepriceperii managerului de a găsi modalități de motivare a personalului, fie cadrului organizatoric ce diminuează posibilitățile de a face motivantă munca personalului din subordine.

Se pot desprinde, astfel, câteva concluzii:

managerul este un model profesional, comportamental și atitudinal pentru subalterni și colaboratori;

managerul își dezvoltă un stil propriu de conducere, corespunzător personalității, pregătirii, experienței sale, ca și situației concrete în care trebuie să acționeze;

managerul nu trebuie să uite că el acționează asupra oamenilor, iar rezultatele pe care le obține nu sunt numai ale lui ci și ale colectivului pe care îl conduce;

prin comportamentul său, managerul trebuie să încurajeze schimbarea, noul, creativitatea;

managerul trebuie să acționeze corect și competent în toate situațiile;

trebuie să dezvolte capacitățile profesionale ale subalternilor și să asigure condiții pentru desfășurarea acestora, un climat favorabil muncii de calitate;

să se autoperfecționeze și să asigure pregătirea subalternilor în acest domeniu.

Pentru obținerea unor rezultate bune, este necesară cunoașterea subordonaților, ceea ce reprezintă un complex de acțiuni începute și desfășurate de șefi menite să contribuie la organizarea științifică a procesului instructiv-educativ, la valorificarea eficientă a întregului potențial uman din subordine.

Cunoașterea subordonaților presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) culegerea datelor;

b) prelucrarea datelor;

c) interpretarea datelor și formularea concluziilor despre profilul personalității.

Pentru obținerea rezultatelor scontate, cunoașterea subordonaților trebuie desfășurată într-un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. Țelul acestei cunoașteri este de a descoperi cât mai rapid și precis cine este și ce poate să facă un polițist sau altul, cum se pregătesc și se comportă, pentru a veni cât mai bine în sprijinul lor până la adoptarea unor metode și procedee formative, care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualității personale.

Cunoașterea subordonaților trebuie să fie proiectată ca un proces prospectiv și anticipativ.

Obiectivele muncii de cunoaștere:

datele generale despre subordonați;

aspectele principale ale activității și conduitei subordonatului;

însușirile personalității.

În funcție de posibilitățile existente și nivelul de pregătire psiho-pedagogică a coordonatorilor, pot fi folosite anumite metode de cunoaștere a subordonaților precum:

metoda observației – constă în urmărirea atentă și sistematică a manifestărilor exterioare ale acestora, cu scopul de a preciza sensul acțiunilor, de a le descifra semnificația cauzală;

convorbirea – organizarea unor discuții individuale sau colective cu subordonații, în scopul obținerii de date despre aspectele vieții interioare ale acestora;

metoda analizei rezultatelor activității – analiza se va centra pe principalele activități ce decurg din atribuțiile funcționale și de serviciu;

metoda experimentală – permite cunoașterea însușirilor personalității, dar și reactivitatea sau evoluția lor în condițiile modificării unor componente ale activității;

metoda testelor – avantajul îl constituie faptul că rezultatele sale au o exprimare cantitativă, ceea ce permite compararea calităților polițiștilor și stabilirea unei ierarhii;

chestionarul scris – înlocuiește observarea conduitei reale cu experiența mentală a subiectului;

metoda biografică sau anamneza – este utilizată la reconstruirea biografiei subiectului. Permite șefului să înțeleagă modul de constituire, treptat, comportamentul actual al subordonaților investigați.

În cazul organizațiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizațional, care are un impact deosebit asupra șefilor.

La baza apariției stresului organizațional se află doi agenți de natură psihologică:

conflictul de rol – individul confruntat cu acest tip de conflict se află la mijloc, între superior și subordonați;

ambiguitatea rolului – desemnează lipsa ori insuficiența informațiilor clare și oportune, cerute de rezolvarea corectă a sarcinilor.

O analiză a cauzelor generatoare de stres relevă posibilitatea departajării celor care acționează exclusiv la nivelul managerilor, față de cele regăsite în rândul executanților, dar și existența unor cauze comune.

Cauze ale stresului organizațional specifice managerilor:

complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă managerul;

responsabilitățile mari care însoțesc funcțiile de muncă;

preocuparea pentru viitorul organizațiilor;

ritmul alert de adaptare a deciziilor;

stilul de management neadecvat;

centralizarea excesivă a autorității;

slaba pregătire a subordonaților;

prelungirea duratei zilei de muncă.

Așa cum a subliniat și descoperitorul său – H. Selye – stresul, ca proces de mobilizare și apărare a organismului în fața unor situații neașteptate, se concretizează în reacții extrem de diferite de la un individ la altul, și de la o situație la alta.

Investigațiile au relevat, în principal, cinci categorii de efecte potențiale ale stresului:

efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseală, scăderea încrederii de sine, nervozitate, singurătate;

efecte comportamentale: predispoziții spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieșiri emoționale, tendința de mânca/fuma excesiv, comportament impulsiv, râs nervos;

efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea atenției, blocaje mintale;

efecte fiziologice: creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpirații reci, dilatarea pupilelor, valuri de căldură și frig;

efecte organizaționale: absenteism, demisii, producti-vitate scăzută, izolare, insatisfacții în muncă etc.

Pentru a controla stresul este necesar a se începe prin propria evaluare a modului de viață și experiență, apoi utilizarea constatărilor făcute în scopul dezvoltării unei strategii pe termen lung pentru diminuarea stresului.

Modalități de reducere a stresului – Un mod de viață sănătos, o alimentație rațională, relaxare în natură, mult sport, recunoașterea limitelor, să ne eliberăm mintea de gânduri negre, să fim optimiști.

Spunem că relația interpersonală șef-subordonat este cea mai importantă relație interpersonală la nivelul organizației; cele mai multe activități care se desfășoară la nivelul unității se bazeazăpe această relație. După ce am discutat în detaliu despre această relație, atât din perspectiva șefului, cât și a subordonatului, ne vom axa pe principalele modalități de eficientizare a acestei relații. Modalitățile pe care le voi enumera (fără a le epuiza pe toate) privesc activitatea expresă a șefului și mai puțin pe cea a subordonatului.

Autocontrolul

Autocontrolul are un rol foarte important în stabilirea unor relații interpersonale; este o trăsătură extrem de importantă și în același timp, o modalitate eficientă de îmbunătățire a relației interpersonală.

Autocontrolul ca modalitate, îi impune șefului o conștientizare a efectelor propriilor sale acte comportamentale: să-ți precizezi, mai întâi ție însuți ceea ce vrei să spui, să nu vorbești sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emoții puternice care tulbură gândirea, obiectivitatea și claritatea. Autocontrolul presupune stăpânire, control emoțional, atitudine obiectivă și capacitatea de a trece peste șicanele și stresul cotidian.

Cunoașterea celorlalți

Să cunoști, cât mai amănunțit posibil, pe cei cărora li te adresezi.

Îmbunătățirea relațiilor cu subordonații se poate face și prin cunoașterea aprofundată a acestora – principiul conform căruia, pentru a te putea înțelege cu cineva, trebuie să-l cunoști foarte bine, se aplică aici. Șefii au posibilitatea de a-și cunoaște subordonații în fel de fel de situații. Este chiar o obligație a șefului (managerului) de a-și cunoaște cât mai bine oamenii pe care-i conduce.

Îmbunătățirea comunicării

În relațiile interumane este foarte important să se creeze o atmosferă favorabilă comunicării și colaborării, coeziunii și solidarității active.

Comunicarea reprezintă unul din cele mai importante aspecte ale organizației; foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul în care comunică oamenii între ei. Din acest punct de vedere, șeful trebuie să se îngrijească de comunicarea pe care o exercită cu subordonații.

Cointeresarea participanților

Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesați în problema pusă în discuție este util ca mai întâi să fie apropiați sau incitați, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la priceperea sau experiența lor, deci un stimulent moral; relațiile cu subordonații vor fi îmbogățite atunci când aceștia vor fi interesați să relaționeze cu șefii.

Transmiterea clară a mesajelor

Informațiile se pot da fie „la rece” – prin mijloace strict raționale, prin date obiective, cifre, grafice și argumente, fie „la cald” – cu explicațiile lor personale privind oamenii de la care provin și oamenii care urmează să le pună în aplicare. Pentru ca oamenii să înțeleagă corect necesitatea unei relaționări eficiente, șefii trebuie să vorbească pe limba lor, trebuie să le prezinte mesajele simplu și eficace.

Existența unor cunoștințe comune

Trebuie să ne asigurăm că interlocutorul este suficient de bine pregătit să ne asculte și că înțelege ceea ce i se spune. Comunicarea este înregistrată mai exact când interlocutorul este de acord cu ea; pentru a îmbunătăți relațiile cu subordonații, șeful trebuie să se asigure că vorbește aceeași limbă cu ei. Din acest punct de vedere el trebuie să formeze oamenilor săi o cultură generală și profesională adecvată.

Simplitatea mesajelor

Să nu transmitem mai multe informații deodată, fără nici o ordine și legătură logică între ele. Șeful trebuie să se ferească atât de supraîncărcarea cu informații, cât și insuficiența acestora; de asemenea, el trebuie să adapteze mesajul la gradul de înțelegere a oamenilor săi.

Repetarea comunicării

Este util să repetăm cele comunicate și să ne convingem că, într-adevăr, au fost înțelese și reținute. În comunicare, există o regulă numită „regula 7” care afirmă că un lucru trebuie spus de șapte ori, în șapte moduri diferite pentru a fi înțeles; dacă este cazul, acest lucru trebuie făcut de către șef.

Toate aceste modalități pot ajuta șefii să promoveze relații interpersonale eficiente, menite să asigure un climat de muncă și o atmosferă destinsă astfel încât subordonații să se simtă bine la locul de muncă. Asta nu înseamnă că aceste modalități sunt semne de slăbiciune din partea managerului care trebuie să se comporte neapărat în acest sens.

CAPITOLUL 3

COMUNICAREA MANAGERIALA ÎN CADRUL SPITALUL CLINIC DE PSIHIATRIE “PROF. DR. ALEXANDRU OBREGIA”

3.1. Istoric – Prezentarea spitalului

SPITALUL CLINIC DE PSIHIATRIE “PROF. DR. ALEXANDRU OBREGIA” este o unitate sanitară cu 1229 de paturi, înființat în anul 1906 prin Legea privind clădirea unui ospiciu de alienați lângă București care deservește Municipiul București, 5 județe limitrofe precum și pacienți din țară sau străinătate care vin pentru precizări de diagnostic și instituiri de tratament.

Și-a schimbat denumirea prin OMS nr. 342/04.03.1998 din Spitalul Clinic de Psihiatrie și Neurologie „Prof. Dr. Gh. Marinescu” în Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”, cu sediul în București, Șoseaua Berceni, Nr. 10, Sector 4, cod fiscal nr. 4266162, fiind o unitate aflată în administrarea Primăriei Generale a Municipiului București prin Administrația Spitalelor și Serviciilor Medicale București.

Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” este o unitate sanitară de utilitate publică, cu arhitectura pavilionară, cu personalitate juridică, cu rol în asigurarea și furnizarea de servicii medicale (curative, de recuperare psihiatrică) funcționând pe principiile prevăzute în Legea nr. 95 / 2006 privind reforma în domeniul sănătății precum și Legea nr. 487/2002 republicata, participând la asigurarea stării de sănătate a populației.

Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” constituie în același timp bază de învățământ și cercetare științifică medicală, ce consolidează calitatea actului medical, cu respectarea drepturilor pacienților, a eticii și deontologiei medicale, precum și respectarea legii. Aceste activități se desfășoară sub îndrumarea personalului medical didactic integrat în spital. Colaborarea dintre spitale și instituțiile de învațământ superior medical se desfășoară în conformitate cu legislația în vigoare.

Atribuțiile instituției, activitățile și sarcinile personalului sunt reglementate prin norme elaborate de Ministerul Sănătății și supuse controlului acestuia. Problemele de etică și deontologie medicală sunt de competență, după caz, a Colegiului Medicilor din România, a Colegiului Farmaciștilor din România sau a Ordinului Asistenților Medicali Generaliști, Moașelor și Asistenților Medicali din România.

Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” clasificat conform OMS nr. 323/2011 în categoria 1M, reprezintă și după mai bine de 100 de ani de funcționare, o unitate de referință în domeniul psihiatriei. Serviciile de sănătate publică – pentru adulți, copiii, adolescenți și vârstnici – sunt asigurate de clinici și secții de psihiatrie și sănătate mintală, de compartimente de psihiatrie comunitară, reintegrare psiho – socială, psihoterapie, tratamentul adicțiilor, tulburări cognitive, servicii de psihiatrie forensica, de cabinete specializate pentru servicii medico – chirurgicale, camera de gardă și laboratoare de analiză și explorări funcționale.

Fiind un spital clinic, desfașoară și activități de învățământ universitar și postuniversitar de stat și privat, în cadrul celor 4 catedre specializate din Universitatea de Medicină și Farmacie „Carol Davila” București, precum și a Universității de Medicină și Farmacie „Titu Maiorescu”.

Consultațiile, investigațiile, stabilirea diagnosticului, tratamentele medicale, îngrijirea, recuperarea și medicamentele sunt asigurate de unitatea medicala tuturor pacienților.

De asemenea, spitalul răspunde în condițiile legii pentru calitatea actului medical, pentru respectarea condițiilor de cazare, igienă, alimentație și de prevenire a infecțiilor nosocomiale, precum și pentru eventualele prejudicii cauzate pacienților.

3.2. MISIUNE ȘI VIZIUNE

3.2.1. MISIUNE

Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” București reprezintă un loc în care pacienții găsesc pe lângă soluții medicale de excelență, confidențialitate, loialitate, disponibilitate multidisciplinară permanentă dar și înțelegerea de care au nevoie, toate acestea fiind obiective permanente ale activității curente.

Este în atenția permanentă a managementului instituției, crearea unui climat propice pentru toți angajații, astfel încât fiecare să dea măsura maximă a capacității sale profesionale, contribuind direct la creșterea prestigiului spitalului.

Politica adoptată este adecvată îndeplinirii acestor obiective generale și a obiectivelor punctuale din planul strategic al instituției.

Măsurarea, monitorizarea și analiza permanentă a sistemului unitar de indicatori sunt elementele care stau la baza acțiunilor de eficientizare a activității medicale, astfel încat serviciile medicale asigurate să devină calitativ superioare și să fie preferate în fața altora atât în sistemul sanitar cât și în comunitatea locală, regională, națională și internațională

3.2.2. VIZIUNE

SPITALUL CLINIC DE PSIHIATRIE „PROF. DR. ALEXANDRU OBREGIA” este o unitate medicală de referință în România, ce urmărește îmbunătățirea stării de sănătate a populației și realizarea unui sistem de sănătate modern și eficient, pus permanent în slujba pacientului pentru desfășurarea în bune condiții a actului medical din punct de vedere al diagnosticării și tratării, compatibil cu sistemele de sănătate din Uniunea Europeană.

De asemenea în colaborare cu universități medicale de prestigiu instituția caută soluții concrete pentru asigurarea educării continue a personalului medical în formare și asigurarea condițiilor optime pentru activitatea de cercetare medicală.

Spitalul va trebui să-și gândească viitorul ca ofertant de servicii medicale diversificate și de calitate pentru beneficiarii din ce în ce mai diverși și cu noi așteptări.

STRUCTURA SI CAPACITATEA SPITALULUI:

Structura funcțională a Spitalului Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” aprobata la finele anului 2013 este următoarea

Spitalul din punct de vedere al capacității de cazare are un total de 1.229 paturi, repartizate în 18 secții din care 9 clinice, iar din punct de vedere al tipurilor de servicii prestate se pot distinge 1066 paturi de „acuți” și 163 paturi de „cronici”. Prezentarea în formă grafică în imaginea ce urmează:

Pacienții spitalului provin atât din familii organizate cu venituri suficiente și grad de instruire superior, dar mai ales din familii dezorganizate sau fără familii și cu grad de instruire mediu sau inferior. Mulți dintre pacienții noștri sunt șomeri sau sunt pacienți neasigurați (fără ocupație stabilă), alții reprezintă cazuri sociale și fără identitate. O altă categorie de pacienți ai spitalului este reprezentată de pacienții aduși de echipajele de ambulanță, în urma unor tentative de suicid, sau prin transfer din spitalele de urgență unde au fost internați pentru stabilizare. De asemenea mulți dintre pacienții spitalului sunt persoane vârstnice, abandonate de familii, a căror suferință psihică s-a instalat treptat.

În secția de neuropsihiatrie pediatrică sunt internați și copiii cu afecțiuni psihiatrice sau ai caror părinți sunt plecați să lucreze în străinătate precum și copii abuzați de familie. Se evaluează contextul familial, social, economic și cultural în care se manifestă problemele psihice ale copilului precum și nevoile de îngrijire ale acestuia.

În secția de neurologie pediatrică se derulează atât Programe Naționale de Diagnosticare precoce și prevenire a recurentelor epilepsiei la copii cât și Programe Naționale de tratament al sclerozei multiple, boli inflamatorii și autoimune, precum și boli rare. De asemenea sunt diagnosticate și tratate boli neuromusculare pentru care Compartimentul de recuperare neuropsihomotorie are o activitate importantă și susținută.

Repartiția pacienților tratați în anul 2014 a fost următoarea: 26% persoane din mediul rural, 74% persoane mediul urban.

Din punct de vedere al adresabilității 59% din totalul pacienților internați provin din Municipiul București, Ilfov 7%, Călărași 5%, Giurgiu 6%, Ialomița 3%, Dâmbovița 3%, Argeș 2%, Teleorman 3%, alte județe 12%.

INDICATORI STATISTICI ȘI DE PERFORMANȚĂ AI SPITALULUI

Indicatorii asumați de spital prin managerul acestuia sunt analizați pe ultimii 3 ani și sunt împărțiți pe patru categorii:

Indicatori de management a resurselor umane.

Număr mediu de bolnavi externați pe un medic. Acest indicator prezentat în Figura 1, arată ca în intervalul 2012-2014 numărul mediu de bolnavi externați pe un medic este descrescător, ceea ce rezultă că, timpul acordat consultației pacientului crește , comunicarea cu acesta în vederea diagnosticării crește, calitatea actului medical fiind îmbunătățită.

Fig.1

Proporția medicilor din totalul personalului. Acest indicator prezentat în Figura 2, arată ca în intervalul 2012-2014 evoluția ponderii medicilor în total personal este în creștere ușoară dar semnificativă.

Fig.2

Proporția personalului medical din totalul personalului angajat la spitalului. Acest indicator este prezentat în Figura 3, în intervalul 2012-2014. Evoluția acestui indicator arată că în ciuda migrației personalului medical din Romania către alte țări cum ar fi Germania, Austria, Italia, Spania, SUA, Canada și altele, spitalul nu a resimțit pregnant acest fenomen.

Fig.3

Indicatori de utilizare a serviciilor

Numar de pacienti externati. Acest indicator este prezentat în Figura 4, în intervalul 2012-2014. Evoluția acestui indicator are la baza politica de diminuare a adresabilității populației direct spitalelor. Politica actuală este de a crește adresabilitatea pacienților către medicii de familie și medicii specialiști.

Fig.4

Durata medie de spitalizare. Acest indicator prezentat în Figura 5, în intervalul 2012-2014. Evoluția acestui indicator are la bază corelarea numărului de pacienți ce beneficiază de servicii medicale, patologia acestora și performanța procedurilor medicale efectuate pentru rezolvarea cazurilor.

Fig.5

Proporția pacienților internați cu programare din totalul bolnavilor internați. Acest indicator prezentat în Figura 6, în intervalul 2012-2014. Numarul pacientilor internați cu programare este crescator și face parte din politica de comunicare a spitalului cu pacienții care urmează să beneficieze de servicii medicale.

Fig.6

Indicatori economico – financiari.

Execuție bugetară față de bugetul de cheltuieli aprobat. Trendul acestui indicator este crescător pe perioada analizată 2012-2014. Prezentarea acestui indicator în formă grafică este în Figura 7.

Fig.7

Costul mediu / zi de spitalizare. Trendul acestui indicator este crescător pe perioada analizată în 2012-2014. Costul mediu pe zi de spitalizare are o creștere semnificativă în anul 2014 deoarece au fost atrase fonduri europene pentru modernizarea spitalului, precum și fonduri din partea consiliului local pentru reabilitarea câtorva secții și spații administrative. Prezentarea acestui indicator în formă grafică este în Figura 8.

Fig.8

Indicatori de calitate ai serviciilor.

Rata mortalității intraspitalicești. Acest indicator are un trend descendent, cauzele deceselor în acest spital nu depind de patologia psihică a pacientului ci de comorbiditațile acestuia. Prezentarea acestui indicator în formă grafică este în Figura 9.

Fig.9

Rata infecțiilor nozocomiale. Acest indicator are o evoluție aleatoare deoarece Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” are activitate în care nu sunt efectuate proceduri chirurgicale, pacienții care au influențat acest indicator sunt pacienți fără domiciliu, cu o situație specială. Prezentarea acestui indicator în formă grafică este în Figura 10.

Fig.10

3.4. COMUNICAREA INTERNĂ SI EXTERNĂ LA NIVELUL SPITALULUI

3.4.1. COMUNICAREA INTERNĂ

3.4.1.1 Metode de comunicare internă:

Comunicarea internă se realizează prin următoarele metode:

Comunicare verbala-directă între echipa manageriala și șefii secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor / reprezentanții salariaților;

Comunicare prin afișare, pentru aducerea la cunostința întregului personal al Spitalului;

Comunicarea telefonică între salariații Spitalului, cu ajutorul telefoniei fixe cu circuit închis și mobile;

Comunicarea electronică: prin e-mail cu toate secțiile /serviciile / compartimentele / laboratoarele

Comunicare prin intermediul site-ului instituției www.spital-obregia.ro. Instituția beneficiază de site propriu, actualizat permanent cu rol de informare inclusiv pentru angajații instituției.

3.4.1.2. Descrierea modalității de comunicare internă

a) Comunicarea verbala – directă între echipa managerială și șefii secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor :

Comunicarea verbala – directă între echipa managerială și sefii secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor se realizează prin ședinte de lucru sau informative, finalizate cu încheierea proceselor verbale. Ședinta se desfășoară în prezența tuturor sefilor secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor sau în prezența înlocuitorilor desemnați pe perioada concediilor de odihnă sau a lipsei temporare de la locul de muncă.

Aspecte de ordin organizatoric, de eficiență, de îmbunătățire a actului medical, precum și situații deosebite, se discuta în ședințele săptămânale de raport de gardă. Participanții la raportul de gardă urmeaza să transmită celorlalți angajați din subordine, din secție / deparatament, care nu au luat parte la ședință, informații care sunt de interes pentru secția / departamantul din care fac parte.

La ședințele informative, precum și la raportul de garda participă și reprezentanții sindicatelor legal constituite în unitate.

Procesele verbale încheiate cu ocazia ședintelor de lucru sau ale raportului de gardă sunt semnate de către toti șefii secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor sau de înlocuitorii desemnați, precum și de reprezentanții sindicatelor care au luat parte la ședință.

Procesele verbale astfel încheiate se păstrează de catre Directorul Medical al spitalului.

b) Comunicarea prin afișare:

Acest tip de comunicare se realizează prin afișarea documetelor informative la avizierele secțiilor / compartimentelor interesate ale spitalului.

c) Comunicarea telefonică între salariatii Spitalului cu ajutorul telefoniei fixe si mobile:

Spitalul dispune de centrală telefonică, pentru comunicare atât internă, cât si externă.

Secțiile / compartimentele / laboratoarele dispun de un telefon fix, cu interior.

Fiecare secție / compartiment / laborator deține lista cu toate interioarele din unitate pentru realizarea comunicării fără impedimente.

d) Comunicarea electronică prin e-mail cu toate secțiile / serviciile / compartimentele / laboratoarele

Comunicarea electronică a echipei manageriale catre toate secțiile / serviciile / compartimentele/ laboratoarele se realizează prin intermediul secretariatului Spitalului pe adresele de e-mail ale acestora. Acest tip de comunicare se realizează și direct între angajații spitalului.

3.4. 2. COMUNICAREA EXTERNĂ

3.4.2.1 Metode de comunicare externă:

Comunicarea externă se realizează prin următoarele metode:

Comunicare verbală – directă între echipa managerială și reprezentanții instituțiilor publice / persoane fizice și juridice;

Comunicare prin afișare, pentru aducerea la cunoștința pacienților și aparținatorilor / vizitatorilor acestora a unor informații de interes;

Comunicarea telefonică între echipa managerială și reprezentanții instituțiilor publice / persoane fizice și juridice;

Comunicarea electronică prin e-mail cu instituții publice / persoane fizice și juridice;

Comunicarea realizată de către purtătorul de cuvânt al instituției;

Comunicari ale rezultatelor cercetărilor și studiilor efectuate în domeniu cu ocazia conferințelor / congreselor medicale;

Comunicare prin intermediul site-ului instituției.

3.4.2.2. Descrierea modalității de comunicare externă

Comunicare verbală – directă între echipa managerială și reprezentanții instituțiilor publice / persoane fizice și juridice se realizează prin întâlniri.

Comunicare prin afișare, pentru aducerea la cunostința pacienților și apartinatorilor / vizitatorilor acestora a unor informații de interes se realizează prin afișarea documetelor informative la avizierele Camerei de Gardă, Ambulatoriului Integrat sau secțiile spitalului. Aceste documente contin informații precum: drepturile și obligațiile pacientului, programul de vizita, contravaloarea investigațiilor clinice / paraclinice oferite la cerere, etc.

Comunicarea telefonică între echipa managerială și reprezentanții instituțiilor publice / persoane fizice și juridice se realizează prin intermediul telefoniei fixe sau mobile;

Comunicarea electronică: prin e-mail cu instituții publice / persoane fizice și juridice se realizează de către secretariat, numai după ce documentele sunt semnate de reprezentantul legal al instituției și înregistrate la registratura generală a spitalului;

Comunicarea realizată de către purtătorul de cuvânt al instituției. Purtătorul de cuvânt este desemnat de catre reprezentantul legal al spitalului – managerul prin Decizie. Atribuțiile acestuia sunt clar delimitate prin acest document, însă în principal acesta emite comunicate de presă atunci când are loc un eveniment special sau când există mai multe solicitări din partea presei pe același subiect.

Comunicări ale rezultatelor cercetărilor și studiilor efectuate în domeniu cu ocazia conferințelor / congreselor medicale / simpozioane și comunicări științifice pentru promovarea imaginii și activității instituției. Acest tip de comunicare se realizează prin intermediul angajaților spitalului, specialiști în domeniu.

Comunicare prin intermediul site-ului institutiei: www.spital-obregia.ro.

Instituția beneficiază de site propriu, actualizat permanent cu rol de informare de interes general (organizarea și funcționarea unității, principalele activități desfășurate, procedurile și serviciile oferite, tarifele practicate, precum și alte informații de interes public) .

3.4.2.3. Particularități ale comunicarii externe

comunicarea către institutțile publice și autoritățile locale / centrale

Autoritățile locale / centrale, ordonatorul principal de credite (Consiliul General al Municipiului București), ministere, etc. înaintează spitalului o solicitare scrisă asupra informațiilor solicitate, prin orice mijloace de comunicare (adresă scrisă, fax, e-mail).

Solicitările se înregistrează la registratura spitalului, în registrul de intrări – ieșiri și se înaintează managerului spre analiză și stabilirea persoanelor competente pentru întocmirea răspunsului, termenul de predare al lucrării precum și modalitatea de soluționare și raspuns.

b) comunicarea unor informații la inițiativa Spitalului (comunicate mass-media)

Comunicatele mass-media, la inițiativa unității, se fac în urma dispoziției managerului, de către persoana nominalizată / persoanele nominalizate de către acesta pentru comunicarea externă.

c) comunicarea anumitor informații unor persoane fizice sau juridice pe care acestea le solicită referitor la activitatea Spitalului. În acest caz se înaintează managerului o adresă scrisă în care sunt prevăzute informațiile solicitate. Adresa se înregistrează la registratura spitalului, în registrul de intrări-ieșiri și se înaintează managerului spre analiză și aprobare.

În urma aprobării solicitării, managerul emite rezoluție prin care nominalizează persoana / structura competentă pentru a comunica informațiile necesare.

Persoana nominalizată va lua legatura cu terțul și va oferi informațiile solicitate, direct sau prin adresă scrisă, în termenul prevăzut de lege.

d) comunicarea cu organismele cu atribuții de control

Organismul cu atribuții de control, care urmează a desfășura activitate de control la Spital, aduc la cunoștința managerului desfășurarea controlului, perioada și obiectivele acestuia, precum și structurile unității ce vor fi supuse controlului.

După îndeplinirea pasului prezentat anterior, compartimentele vizate pentru desfășurarea controlului, în urma dispoziției managerului, vor pune la dispoziția echipei de control numai documetele solicitate și care fac obiectul acestuia.

e) Comunicarea cu instanțele de judecată și cu organele de urmărire penală

Comunicarea se poate realiza la solicitarea instanței de judecată / organelor de cercetare penală, prin transmiterea unei adrese ( prin fax, e-mail, curier, poștă) în acest sens sau la inițiativa spitalului prin emiterea de adrese însoțite eventual de documente (de cele mai multe ori ale pacienților psihiatrici împlicați în litigii penale).

Comicarea de poate realiza și direct-verbal către instanța de judecata / organe de cercetare penală de către angajatul Oficiului Juridic al spitalului, cu mandat de reprezentare pentru apărarea intereselor instituți

H. Purtatorul de cuvant in relatii cu presa este sub coordonarea exclusivă a Managerului.

In cazul in care ziaristii si reprezentantii mijloacelor de informare in masa doresc sa obtina informatii de interes public legate de activitatea spitalului sau sa intervieveze salariati ai spitalului, vor solicita in scris acreditatrea de catre Conducerea Spitalului (Manager, Director Medical), precizand scopul interviului si cadrul medical pe care doresc sa il contacteze.

Conducerea Spitalului va acorda acreditarea in termen de doua zile de la inregistrarea acesteia.

Dupa obtinerea acreditarii, reprezentatul mass – mediei care doreste sa intre in incinta spitalului va lua legatura cu persoana care urmeaza sa acorde interviul. Acesta are obligatia de a-l prelua si conduce pana la locatia unde se va desfasura interviul si de a-l insoti ulterior la plecare.

Nici un reprezentat al mass mediei nu va intra in pavilioanele spitalului, interviurile vor fi acordate exclusiv in Amfiteatrul Directiunii.

Daca unul dintre medicii angajati ai spitalului este invitat de catre un anumit post de radio / televiziune si urmeaza sa vorbeasca in numele Spitalului Clinic de Psihiatrie „Prof. dr. Alex. Obregia” (face referire la activitatea clinica desfasurata in spital, la patologia tratata sau ofera date statistice care implica in vreun fel imaginea spitalului) are obligatia sa informeze anterior in scris Conducerea Spitalului asupra interviului pe care urmeaza sa il acorde. (5)Informatiile de interes public sunt solicitate in scris sau verbal.

Pentru informatiile solicitate verbal, persoana desemnata pentru informare si relatii cu publicul are obligatia sa precizeze conditiile si formele in care are loc accesul la informatiile de interes public si poate furniza pe loc informatiile solicitate, in cazul in care informatiile solicitate nu sunt disponibile pe loc.

Informatiile de interes public solicitate verbal se comunica in cadrul unui program minim stabilit de conducerea unitatii

Daca informatiile de interes public solicitate nu sunt disponibile pe loc persoana este indrumata sa le solicite in scris.

Reprezentantul mijloacelor de informare in masa care va cere informatii de interes public( in scris sau verbal) va prezenta reprezentantului desemnatac reditarea.

Accesul la informatii de interes public aprobat de conducatorului unitatii, va respecta dreptul la intimitate al pacientilor, fara a disturba activitatea si actul medical, se vor pune la dispozitie reprezentantului mass-media toate informatiile de interes public ce nu va incalca nici un alt drept prevazut de lege .

Referitor la contactele pe care Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alex. Obregia” le va stabili cu reprezentanții mass – media (presă, posturi de Televiziune), procedura după care acestea se vor desfășura este:

Se descriu trei situații:

1. Cea în care un anumit ziar / revistă (de specialitate sau de larg interes) sau post de televiziune dorește să contacteze un anumit medic din spital, pentru a solicita un interviu (în direct sau anterior filmat) pe o anumită temă de specialitate, reprezentantul respectivului trust va lua legătura cu Managerul spitalului pentru a-l informa (telefonic, urmând ulterior să depună o cerere scrisă la Registratura spitalului, în care va da datele de contact ale sale ca intervievator, ale companiei pe care o reprezintă, ale medicului solicitat, precum și tema reportajului. Conducerea spitalului are obligația de a oferi un răspuns scris în maximum 48 de ore. Reprezentantul mass media contactează personal medicul solicitat, care va oferi interviul în Amfiteatrul de la Direcție, cu respectarea tuturor regulilor CNA.

2. În situația în care reprezentantul presei / TV solicită un interviu pe o temă de specialitate, fără a dori ca acesta să fie acordat de către un anumit medic, Managerul spitalului va direcționa (după caz) fie către Directorul Medical, fie către un Medic Șef de Secție sau alt medic psihiatru, care are competențe exprese, anterior cunoscute în respectiva arie psihopatologică.

3. Într-o situație ce poate fi definită ca „urgență” sau situație de „criză” în care un anumit post mass – media dorește informații legate de o situație cu caracter special, procedura de urmat va fi aceeași:

– va fi anunțat personal (sau telefonic) de urgență Managerul spitalului și Directorul Medical, Medicul Șef de Secție și medicul curant din secția unde se alfă pacientul. Dacă respectivul pacient este încă în Camera de Gardă (situația clinică impunând menținere sub o strictă supravegehere sau este vorba despre un pacient de-abia internat), cazul trebuie cunoscut de către toți membrii echipei de gardă și adus la cunoștința Managerului și Directorului Medical.

Managerul spitalului va desemna persoana abilitată din punct de vedere profesional medical și ca relație directă vis a vis de cunoașterea cazului în speță, pentru a oferi informații către mass media. Acest fapt nu se va realiza sub presiunie, ci după ce membrii echipei terapeutice se vor sfătui, iar medicul care va oferi informații publice va evalua personal respectivul pacient.

Lista cuprinzând documentele de interes public:

Anexa nr. 1 – LISTA informatiilor de interes public comunicate din oficiu, potrivit art. 5 din Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informatiile de interes public, cu modificarile si completarile ulterioare

1. Actele normative care reglementeaza organizarea si functionarea Ministerului Sanatatii si a directiilor de sanatate publica
2. Structura organizatorica, atributiile departamentelor, programul de functionare
3. Numele si prenumele persoanelor din conducerea Ministerului Sanatatii si functiile acestora, precum si C.V.-ul si declaratiile de avere
4. Datele de contact ale departamentelor din aparatul central
5. Programul de audiente al persoanelor din conducerea Ministerului Sanatatii
6. Coordonatele de contact ale institutiilor aflate in subordinea si in coordonarea Ministerului Sanatatii (denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, adresa de e-mail si adresa paginii de internet)
7. Sursele financiare, bugetul si bilantul contabil
8. Politici publice ale Ministerului Sanatatii (Planul strategic institutional, Planul de actiune pentru implementarea Planului strategic institutional, Programe de sanatate, Plan de imunizari etc.)
9. Memorandumurile de finantare dintre Guvernul Romaniei si Comisia Europeana (Banca Mondiala)
10. Programele de finantare UE, gestionate de Unitatea de implementre a programelor
11. Lista cuprinzand documentele de interes public
12. Modalitatile de contestare a deciziei Ministerului Sanatatii, in situatia in care persoana se considera vatamanta in privinta dreptului de acces la informatiile de interes public solicitate
13. Situatiile care constituie un risc pentru sanatatea publica si masurile care trebuie adoptate pentru a inlatura sau diminua efectele nefavorabile
14. Proiectele de acte normative aflate in avizare interna/dezbatere publica, conform Legii nr. 52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica, cu completarile ulterioare
15. Raportul de activitate al Ministerului Sanatatii (anual)
16. Acte normative in vigoare
17. Informatii privind libera circulatie a profesionistilor din domeniul sanitar

Anexa nr. 2 – LISTA informatiilor de interes public comunicate la cerere, potrivit art. 6 din Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informatiile de interes public, cu modificarile si completarile ulterioare

1. Comunicate de presa, informari, precizari
2. Materiale informative (brosuri) editate de Ministerul Sanatatii, in limita stocului disponibil
3. Concluziile si masurile actiunilro de control/misiunilor de audit
4. Solutiile adoptate pentru rezolvarea plangerilor/sesizarilor/reclamatiilor
5. Indicatori anuali privind starea de sanatate a populatiei
6. Numarul total al actiunilor de control, misiunilor de audit, numarul sesizarilor si reclamatiilor inregistrate la Ministerul Sanatatii, in conditiile legii
7. Numarul total de controale efectuate, de decizii de suspendare a activitatii, de retrageri sau anulari de autorizatii de functionare, precum si valoarea totala a amenzilor aplicate de catre inspectiile sanitare de stat judetene si a municipiului Bucuresti
8. Contractele de achizitii, in conditiile legii
9. Programe de sanatate
10. Ghiduri
11. Regulamente comunitare
12. Legislatie interna
13. Lista comisiilor consultative ale Ministerului Sanatatii
14. Avize/Autorizatii acordate de Ministerul Sanatatii
15. Proiecte cu finantare nerambursabila (fonduri PHARE, fonduri structurale, fonduri bilaterale etc.), in conditiile legii

Anexa nr. 3 – LISTA informatiilor exceptate de la comunicare, pentru respectarea principiului confidentialitatii

1. Rapoartele de control si audit
2. Ordinele sau circularele cu caracter intern emise de ministrul sanatatii, care nu vizeaza aspecte financiare
3. Notele de serviciu cu caracter intern
4. Sesizarile si documentele comisiei de disciplina
5. Sesizarile, reclamatiile, petitiile
6. Corespondenta scrisa cu institutiile sau autoritatile publice interne si internationale
7. Corespondenta cu organizatiile patronale si sindicale, asociatiile profesionale
8. Corespondenta cu furnizorii de servicii medicale, medicamente, dispozitive medicale si materiale sanitare, precum si cu pacientii
9. Registrul de intrare-iesire a corespondentei, a actelor emise de ministrul sanatatii
10. Continutul dosarelor privind litigiile in care institutia este implicata si numele consilierilor juridici care sustin interesele Ministerului Sanatatii
11. Documentele a caror comunicare publica poate afecta principiul liberei concurente sau care pot influenta dosarele aflate pe rolul instantelor de judecata
12. Planul privind controalele tematice
13. Anexa la referatul justificativ de stabilire a domeniilor auditabile, proiectul planului de audit si planul de audit
14. Statele de functii si statele de plata
15. Informatii cu privire la datele personale, potrivit legii
16. Registrul de inregistrare a avizelor si autorizatiilor emise in aplicarea legii
17. Listele de inventariere a bunurilor
18. Procesele-verbale de constatare a contraventiilor
19. Informatiile individuale privind sanatatea cetatenilor, detinute de catre Ministerul Sanatatii
20. Informatii care fac parte din categoria informatiilor clasificate, potrivit legii
21. Documente clasificate
22. Documente ce pot fi considerate secrete de serviciu
23. Documentele de circuit intern, si anume:
Referatele care stau la baza:
– aprobarii/avizarii structurilor organizatorice si modificarii acestora la unitatile sanitare publice si private, indiferent de subordonare;
– aprobarii actelor normative, la nivel de ordin;
– aprobarii exceptiilor de la prevederile unor acte normative, precum si referatele in baza carora se aproba liniile de garda sau modificarile statelor de functii etc.

Anexa nr. 4 – STRUCTURILE COMPETENTE din cadrul Ministerului Sanatatii pentru verificarea respectarii prevederilor art. 12 din Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informatiile de interes public, cu modificarile si completarile ulterioare, cu privire la exceptarea de la accesul liber al cetatenilor la unele informatii

1. Informatiile din domeniul apararii nationale, sigurantei si ordinii publice, cele privind deliberarile autoritatilor, precum si cele care privesc interesele economice si politice ale Romaniei, daca fac parte din categoriile informatiilor clasificate, potrivit legii.
Structuri competente:
– ministrul sanatatii;
– secretarul general sau secretarul general adjunct;
– compartimentul documente clasificate.
2. Informatiile privind activitatile comerciale sau financiare, daca publicitatea acestora aduce atingere dreptului de proprietate intelectuala ori industriala, precum si principiul concurentei loiale, potrivit legii
Structuri competente:
– Directia buget, finantarea investitiilor si relatia cu CNAS;
– Directia contabilitate si patrimoniu;
– Directia juridica si contencios
3. Informatiile cu privire la datele personale, potrivit legii
Structuri competente:
– Directia generala resurse umane si certificare
4. Informatiile privind procedura in timpul anchetei penale sau disciplinare, daca se pericliteaza rezultatul anchetei, se dezvaluie surse confidentiale ori se pun in pericol viata, integritatea corporala si sanatatea unei persoane, in urma anchetei efectuate sau in curs de desfasurare, informatiile privind procedurile judiciare, daca publicitatea acestora aduce atingere asigurarii unui proces echitabil ori interesului legitim al oricareia dintre partile implicate in proces, precum si informatiile a caror publicare prejudiciaza masurile de protectie a tinerilor
Structuri competente:
– Directia generala resurse umane si certificare;
– Directia juridica si contencios

Lista cuprinzând documentele la care nu se are acces:

1. Date personale ale salariatilor unitatii

2. Date medicale privind starea de sanatate si diagnositce ale pacientilor.

3. Contracte care au clauza de confidentialitate prevazuta in contract.

4. Documente care pun in pericol siguranta nationala.