Perfectionarea Managementului la Anpm Bucurestidoc

=== Perfectionarea managementului la ANPM Bucuresti ===

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARĂ ȘI A MEDIULUI

SPECIALIZAREA: ECONOMIE

LUCRARE DE LICENȚĂ

2016

PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI LA ANPM BUCUREȘTI

1

CUPRINS

INTRODUCERE

1.CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1.DEFINIREA MANAGEMENTULUI

1.2.FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

1.3.MANAGERII

1.3.1.POZIȚII MANAGERIALE

1.4.SISTEMUL DE MANAGEMENT

2.SISTEMUL SUPORT PENTRU MANAGEMENTUL MEDIULUI LA ANPM BUCUREȘTI

2.1.SUPORT LEGISLATIV

2.2.SUPORT ORGANIZATORIC

2.3.SUPORT ECONOMICO- FINANCIAR

3.FUNDAMENTAREA DECIZIILOR ÎN ACTIVITATEA ANPM BUCUREȘTI

3.1.IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ȘI STABILIREA PRIORITĂȚILOR

3.2.CRITERII DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR

3.3.CONTROLUL ȘI EFICIENȚA OPERAȚIONALIZĂRII DECIZIILOR

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

2

INTRODUCERE

Managementul resurselor reprezinta sistemul activităților care au ca obiectiv dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în perspectiva realizării cu eficiență a obiectivelor acesteia și satisfacerii necesităților angajaților. Datorită dezvoltării organizațiilor, apar aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii realizează un plan de reținere a persoanelor care detin abilitățile de care are nevoie organizația.

Implementarea planului necesită recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea și evaluarea performanțelor, deoarece se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități constituie componentele managementului resurselor umane. Planul resurselor umane este realizat în acord cu sistemul strategic al organizației; dacă organizația identifică oportunitățile de dezvoltare, este necesară corelarea lor cu abilități pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt realizate pentru atragerea și păstrarea persoanelor cu abilitățile necesare.

Managementul este o funcție profesională, o activitate complexă, desfășurată într-un cadru legislativ bine definit având ca scop planificarea, organizarea, conducerea, îndrumarea și controlul unui grup de persoane.

1.Pregatirea și perfecționarea managementului

a. Învățământul de management (universitar și postuniversitar) realizat în universități:

Universitar. Principiile, metodele și tehnicile moderne de management, cu exerciții și aplicații relativ simple sau didactice, sunt învățate de tineri fără experiență practică în afaceri pe parcursul studiilor universitare.

3

Postuniversitar. Tinerii absolvenți se pregătesc în urma opțiunii lor pentru:

– o gamă largă de profesii de conducere;

– organizații încă necunoscute, deoarece cursul precede intrarea în activitate (angajarea);

– cursuri de tip master.

b. Perfecționarea/instruirea managerilor

Se realizează prin centre de management pragmatice orientate pe creșterea rapidă a valorii binomului competență = performanță.

Instruirea reprezintă o parte componentă a perfecționării și se realizează la sală sau cursuri/seminarii orientate pe metode și tehnici de implementat sau de perfecționat, cum sunt studiile de caz, jocurile de întreprindere, aplicațiile, role playing și în cadrul organizațiilor prin învățare directă prin acțiuni practice, action learning.

Prin educație se înțelege ansamblul măsurilor aplicate în mod conștient și sistematic în vederea formării omului, a dezvoltării însușirilor sale intelectuale, morale și fizice, în conformitate cu un anumit scop.

Educația permanentă constituie o variantă eficace utilizată în statele dezvoltate:

1. etapa postuniversitară, în vederea creșterii/lărgirii competenței și ariei de activitate și responsabilitate; în momente cheie ale carierei conducătorilor/consultanților/specialiștilor în management. Nu se ocupă de rezolvarea probelemelor de organizare și conducere.

2. etapa educației permanente constă în actualizarea și completarea cunoștințelor de management pentru managerii în funcție pe măsura avansării ierarhice și pentru consultanții specailiști în management care exercită această profesie. Această etapă este orientată către creșterea performanței în organizații, dezvoltarea capacității (competenței) de anasamblu a conducătorului și planificarea carierei sale.

4

c. Învățarea prin acțiune (action learning)

Prin învățare se înțelege dobândirea unor cunoștințe, deprinderi, priceperi în cursul vieții individuale. Se utilizează învățarea prin acțiune, rotirea managerilor pe funcții, evaluarea performanțelor și se completează periodic cu instruirea pe domenii mai restrânse, introducerea unor noi metode/tehnici.

Action learning este o dezvoltare pentru manageri, care practică activități tot mai complexe, a ceea ce pentru executanți reprezintă dezvoltarea aptitudinilor pentru o tehnică sau muncă anume. Se utilizează în management împreună cu conceptul larg de perfecționare/instruire a cadrelor de conducere (managerilor) ca noțiuni integrate ce se completează între ele.

Se realizează prin acțiuni practice de învățare în activitatea de conducere cu variante operaționale, asistate de experți/consultanți:

– în aceeași funcție după un curs de perfecționare (în organizația proprie sau alta);

– în alte funcții, de regulă mai mari sau echivalante (în aceeași organizație sau în alta);

– într-un post de conducere, creat printr-un proiect unde lucrează alături de un consultant în management.

Metoda asigură creșterea performanței și corectarea deficiențelor prin evaluarea continuă a acestora. Învățarea prin acțiune poate fi susținută și de instituții (firme) de consultanță în colaborare cu specialiștii interni și manageri.

d. Acțiuni practice de ameliorare a managementului

Prin consultanță se înțelege o formă de activitate prin care specialiștii oferă aspiranților îndrumări, individuale sau colective, în legătură cu problemele teoretice și practice ale domeniului. Consultanța în management este utilizată frecvent pentru asigurarea creșterii performanțelor.

5

1.CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1.DEFINIREA MANAGEMENTULUI

Administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane este definit ca știința și arta de a coordona efortul uman în vederea atingerii obiectivelor de creștere a eficienței organizaționale. Managementul resurselor umane reprezinta o știință deoarece formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere, însă reprezintă și artă deoarece aplicarea lor în practică ține cont de specificul organizației, care necesita experiență în domeniul comportamentului uman, al negocierii și al gestionării conflictelor.

Managementul resurselor umane reprezintă un domeniu relativ nou, atât din punct de vedere practic, accepțiunea modernă și nu practicile în domeniu, cât din punct de vedere teoretic. Managementul resurselor umane este rezultatul cercetării specializate, care se desprinde din managementul general. În consecință, principalele funcții ale managementului sunt: planificare, organizare, conducere, coordonare și control se regăsesc și în cadrul managementului resurselor umane, privind factorul uman.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, care a apărut pentru prima dată în 1891 când a fost introdus ca disciplină de studiu în cadrul masteratului MBA de la Harvard, însă în mod tradițional reprezintă administrarea și dezvoltarea personalului, relațiile industriale și activităților de personal, managementul personalului.1 În SUA termenul Managementul resurselor umane a fost utilizat de mai mulți ani ca o alternativă a Managementului personalului. În Marea Britanie și alte țări, inclusiv România sunt însă utilizați ambii termeni, fiind considerați sinonimi de mulți specialiști în domeniu și oameni de afaceri. Totuși, majoritatea organizațiilor românești și-au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau compartiment de personal-salarizare, personal- învățământ, personal – organizare-salarizare în cel de resurse umane fapt pozitiv, cu condiția să fie modificare de fond și nu doar de formă sau

1 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 2001: 30.

6

titulatură.

Există în prezent o oarecare controversă cu privire la diferența dintre Managementul de personal și Managementul resurselor umane.

Manolescu punctează în cartea Managementul resurselor umane (2001) câteva idei, credem noi esențiale pentru a diferenția Managementul resurselor umane de Managementul personalului și anume:

MRU are posibilități de a rezolva numeroasele probleme ale angajaților într-un mod mult mai bun decât maniera administrativă specifică managementului personalului;

MRU reprezintă nu numai o schimbare de nume, ci și o schimbare de conținut, care se reflectă, în primul rând în viziunea de perspectivă și în importanța strategică a acestui domeniu științific pentru succesul unei organizații;

Managementul personalului a condus la formarea culturii organizaționale, care este dominată de necesitatea reducerii costurilor cu angajații. În MRU individul trebuie tratat mai mult ca o resursă decât ca o cheltuială, considerând cheltuielile pentru pregătirea angajaților mai mult o investiție decât un cost – care pune accentul pe potențialul individual al angajatului, ca investiții și nu al unor costuri;

În literatura de specialitate se poate constata un număr relativ mare de definiții a managementului resurselor umane, ceea ce ne duce la concluzia că nu există o definiție unanim acceptată de toți specialiștii, dar diferențele dintre acestea nu sunt semnificative, constând în special în aspecte formale, nu conțin elemente contradictorii ci se completează reciproc.

Manolescu apreciază faptul că majoritatea definițiilor date managementului resurselor umane pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate; unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica managementului resurselor umane. Unele definiții insistă asupra rolului și obiectivelor MRU, altele insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare

7

a obiectivelor funcțiunii de resurse umane, în timp ce alte definiții evidențiază principalele activități a funcțiunii respective.2 Unii specialiști definesc de fapt managementul tradițional de resurse umane, alții, surprind în definițiile lor aspecte care fac trimitere la abordarea strategică a managementului resurselor umane, care este o continuare în evoluția managementului resurselor umane. Începând cu anii 2000, se vorbește de Managementul strategic al resurselor umane, care este o componentă de management situată în zona decizională strategică și de maximă importanță pentru gestionarea întreprinderii. Așa cum apreciază specialiștii, abordarea managementului resurselor umane din perspectivă strategică implică o colecție de practici, programe și politici care să faciliteze atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Câteva dintre definițiile Managementului resurselor umane date de specialiști din țară și străinătate argumentează faptul că nu există o definiție unanim acceptată, lucru care ar fi practic și imposibil de atins, deoarece, așa cum am amintit mai devreme mediul în continuă schimbare impune mereu modificări și lărgirea sferei de cuprindere:

Lefter V. și Manolescu A. consideră MRU ca „ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații”.3

Rotaru, A., Prodan, A., afirmă că „MRU este o funcție a organizațiilor economice, aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât și al relațiilor de muncă, MRU reprezentând managementul strategic și operațional al activităților care se concentrează asupra asigurării și menținerii personalului organizației în condițiile mediului economic și social în care ea acționează”.4

2 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 2001: 38-39.

3 V. Lefter, Managementul resurselor umane, Studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999:

16.

4 M. Popa, D. Lungescu, I. Salanță, Management. Concepte, tehnici, abilități. Cluj-Napoca: Presa

Universitară Clujeană, 2013.

8

Porumb afirmă că „MRU presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale (…). MRU vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung în acord cu exigențele societății”.5

Chișu consideră că „managementul resurselor umane presupune, crearea unui climat favorabil deschiderii către mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt să răspundă nevoilor de participare a angajaților, stimularea creativității, recunoașterea meritelor, transferul răspunderii asupra realizării sarcinilor etc. Rezultatele din ultimii ani demonstrează că managerii care au descoperit, prin reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în ce fel să mobilizeze oamenii sau cum să utilizeze dinamismul echipelor au reușit să facă față provocărilor sau crizelor economice.”6

Managementului resurselor umane cuprinde toate activitățile, deciziile și practicile manageriale orientate spre factorul uman, având drept obiective: asigurarea, menținerea, dezvoltarea și folosirea eficientă a resurselor umane dintr-o organizație precum și optimizarea relațiilor dintre acestea.

MRU vizează două obiective primordiale:

1.atragerea, obținerea și reținerea resurselor umane în organizație

2.eficacitatea personalului, adică realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui angajat, lucru ce depinde într-o mare măsură de motivarea personalului și capacitatea acestuia.

Conținutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activităților de resurse umane care reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului.

5 E. M. Porumb, Managementul Resurselor Umane, Ed. Efes, Cluj-Napoca, 2005: 75.

6 V. A. Chișu, Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, București, 2002: 16.

9

Ca și în cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde o diversitate de activități care susțin realizarea performantă a managementului resurselor umane, fiind formulate opinii care dețin amprenta țării de proveniență a autorilor și profilului organizației la care se referă.

10

1.2.FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

Activitatea de management este alcătuită din patru componente majore, activități care compun procesul de management, numite funcții ale managementului sau funcții manageriale. Aceste funcții sunt (1) planificarea, (2) organizarea, (3) conducerea și (4) controlul.

Planificarea constă în fixarea unor scopuri (obiective) și precizarea modului în care acestea să fie atinse. Pe baza obiectivelor și planurilor vor fi definite toate celelalte funcții. Categoria cea mai importantă de planificare este cea strategică. O componentă majoră a planificării este decizia – planificarea se efectuează prin luarea unor decizii, planificarea fiind definită pe baza deciziei. O altă componentă a planificării este schimbarea – schimbarea organizațională înseamnă stabilirea unei stări viitoare dorite și schițarea unui drum înspre acea stare.

Organizarea înseamnă crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie realizate. Concret, organizarea constă în alocarea resurselor astfel încât planurile să poată fi realizate cu succes. Un concept esențial al organizării este structura organizatorică, elementul cel mai amplu de alocare a resurselor către diferite activități. O componentă majoră a structurii organizatorice este coordonarea, cu două forme: coordonarea verticală a unor elemente situate pe niveluri ierarhice diferite și coordonarea orizontală a unor elemente situate pe același nivel ierarhic. De asemenea, o componentă majoră a organizării este managementul resurselor umane (MRU), care vizează gestionarea resursei umane.

Conducerea (eng. leading) vizează oamenii, conducerea este influențarea oamenilor astfel încât aceștia să aibă comportamentul necesar pentru atingerea scopurilor organizației. La baza acestei influențări stă motivarea, prin care oamenilor li se dau motive să aibă comportamentul amintit. Esența conducerii o constituie leadershipul, adică acțiunea liderului de a-i influența pe cei conduși.

11

Comunicarea reprezinta o altă componentă majoră a conducerii – pentru ca oamenii să fie influențați, trebuie să li se transmită mesaje verbale și nonverbale. Alte componente ale acestei funcții țin de managementul grupului, managementul conflictelor, managementul stresului.

Controlul (sau reglarea) înseamnă reglarea activităților astfel încât performanțele (rezultatele) reale să fie în conformitate cu standardele și obiectivele stabilite. Controlul nu trebuie înțeles ca o controlare a oamenilor pentru ca aceștia să își efectueze sarcinile – și această acțiune este una de control, bineînțeles, însă semnificația funcției de control este mult mai amplă. Controlul înseamnă monitorizarea și evaluarea rezultatelor reale, compararea lor cu cele planificate și luarea unor măsuri de corectare a abaterilor nefavorabile sau de fructificare a celor favorabile. În cadrul acestei funcții sunt importante sistemele de control, care au o natură specializată, contabilă. Un capitol aparte al controlului îl constituie sistemele informaționale, a căror menire este de a asigura informațiile necesare pentru reglarea sistemului. O altă componentă a funcției de control este managementul operațiilor.

Având în vedere că funcțiile managementului sunt niște acțiuni care compun activitatea managerială, putem aborda managementul ca pe un proces, în care resursele organizației sunt supuse unor transformări succesive, până la obținerea unor rezultate prin care se urmărește atingerea scopurilor organizației.

12

1.3.MANAGERII

Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de management. Oricare angajat care desfășoară acțiuni de planificare, organizare, conducere și control este un manager; manager este oricare angajat care are un control ridicat asupra oricăruia dintre aceste elemente din cadrul organizației: timp, volum de muncă, decizii, tehnologie, echipament, bani, standarde, reuniuni. În mod obișnuit, într-o organizație sunt mai mulți manageri, pe mai multe niveluri ierarhice. Înțelegerea noțiunii de manager ca desemnând doar persoana din vârful ierarhiei este greșită. Un manager nu administrează o organizație, ci o activitate: fie activitatea întregii organizații, fie activitatea unui compartiment, fie activitatea unui post. De asemenea, conceptul de manager nu trebuie asociat neapărat cu existența unor subalterni (nu trebuie confundat cu cel de lider, de șef).

Poziția de manager are o complexitate ridicată și o importanță mare în cadrul organizației, și în mod corespunzător are asociate un număr mare de roluri. Există mai multe abordări ale rolurilor managerului, cea mai cunoscută fiind cea a lui Henry Mintzberg, care distinge zece roluri, împărțite în trei categorii: 4 roluri decizionale, 3 roluri informaționale și 3 roluri interpersonale.7

Rolurile decizionale se referă la stabilirea unor cursuri de acțiune viitoare, prin care va fi afectată starea organizației. Unele dintre aceste roluri izvorăsc din funcția managerială de planificare, altele din cea de organizare. Rolurile decizionale sunt următoarele:

rolul de întreprinzător: managerul inițiază, schițează și încurajează schimbarea și inovarea în cadrul organizației;

rolul de depanator (corector de disfuncții): managerul ia măsuri corective atunci când organizația se confruntă cu dificultăți importante și neașteptate;

7 H. Mintyberg, The Nature of Managerial Work, Harpercollins College Div, 1973.

13

rolul de alocator de resurse: managerul distribuie în cadru organizației resurse de toate tipurile: oameni, fonduri bănești, echipament tehnic, timp (și informaționale, dar acestea sunt asociate unei alte categorii de roluri);

rolul de negociator: managerul reprezintă organizația în negocierile legate de aria sa de responsabilitate.

Rolurile informaționale vizează primirea și transmiterea informațiilor, astfel încât managerul să fie un „centru nervos” al organizației sau compartimentului pe care îl administrează. Din această categorie fac parte:

rolul de monitor: managerul caută în mediul intern și în cel extern informații legate de ceea ce ar putea afecta organizația;

rolul de diseminator: managerul transmite informații în interiorul organizației, informații obținute din ambele medii amintite mai sus;

rolul de purtător de cuvânt: managerul transmite în exterior informații despre compartimentul sau organizația gestionat(ă).

Rolurile interpersonale apar datorita funcției managerului, care are autoritate asupra altor oameni, și atunci trebuie să aibă și responsabilități privind relațiile dintre membrii grupului. Rolurile interpersonale presupun dezvoltarea și menținerea unor relații interumane adecvate în cadrul grupului condus. Aceste roluri îi sunt asociate funcției manageriale de conducere și sunt:

rolul de reprezentant al grupului (de simbol): managerul exercită atribuții simbolice, de natură juridică sau socială;

rolul de lider: managerul dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu ei, îi motivează și le este „antrenor”;

rolul de legătură: managerul dezvoltă și menține relații de contact în exteriorul compartimentului gestionat, relații prin care se asigură obținerea de ajutor și informații atunci când este nevoie.

Pentru a-și realiza activitatea, un manager trebuie să aibă și să folosească o serie de competențe, adică de abilități, valori și motivații personale necesare realizării activității manageriale și îndeplinirii rolurilor managerului în cadrul organizației.

14

Abilitățile vizează capacitatea de a avea un set coerent de comportamente care conduc la nivelul dorit al performanțelor într-un anumit domeniu. Un manager este obligatoriu sa detina trei categorii-cheie de abilități: tehnice, umane și conceptuale.8

1.Abilitățile tehnice, numite și abilități hard, privesc înțelegerea, priceperea și experiența într-o activitate specifică, în care se utilizează metode, procese, proceduri sau tehnici. Exemple de abilități tehnice: citirea unui bilanț, întocmirea unui buget, elaborarea unui program de producție, conceperea unei campanii publicitare.

2.Abilitățile umane, numite uneori abilități soft, reflectă capacitatea managerului de a lucra cu alți oameni, atât ca membru al grupului, cât și ca lider. Includ aptitudini privind comunicarea, colaborarea, motivarea. O categorie foarte importantă de abilități umane ține de multiculturalism, adică vizează abilitatea de a lucra cu persoane aparținătoare unor culturi diferite.

3.Abilitățile conceptuale au un caracter mai general și un conținut intelectual pronunțat, vizând cu precădere gândirea sistemică. Ele se referă la capacitatea de a percepe organizația în ansamblu, de a distinge legăturile dintre organizație și părțile ei componente, precum și dintre aceste părți componente, și de a înțelege organizația ca fiind o componentă a unor sisteme mai largi – ramura, comunitatea, națiunea, lumea în ansamblu. În opinia lui Peter Drucker aceste abilități sunt relevante – singurul avantaj competitiv al țărilor în curs de dezvoltare este numărul de knowledge workers, adică de oameni care lucrează în primul rând cu concepte.9 Unii autori vorbesc și de alte două categorii de abilități: de diagnoză și politice.

Valorile personale sunt considerații estimative stabile care îi orientează cuiva preferințele cu privire la rezultate sau la cursurile de acțiune posibile. Aceste valori îl pot face pe un individ să aleagă un loc de muncă mai bine plătit sau unul mai liniștit, să aibă anumite

8 M. Popa, D. Lungescu, I. Salanță, Management. Concepte, tehnici, abilități, Cluj-Napoca, Presa Universitară Clujeană, 2013.

9 P. F. Drucker, Despre decizie și eficacitate: ghidul complet al lucrurilor bine făcute, București, Meteor Business, 2010.

15

preferințe personale privind colaborarea cu diferiți colegi, să-l aprecieze pe un subaltern sau pe altul. Aceste valori nu sunt întotdeauna conștientizate sau recunoscute, deci nu trebuie înțelese ca fiind cele declarate, pe care individul afirmă că le are. Când anumite valori ajung să fie împărtășite de majoritatea membrilor unui grup, încât să caracterizeze acest grup, ele devin valori culturale. Majoritatea valorilor personale ale unui om sunt valori culturale ale grupurilor de apartenență.

Motivația personală vizează motivele care îi determină pe manageri să își dorească să aibă această poziție. Referitor la dorința de a fi manager, se consideră că există patru motivații specifice: dorința de a concura pentru pozițiile manageriale, dorința de a exercita putere, dorința de a fi diferit de ceilalți și dorința de acțiune.10

Pentru a-și utiliza competențele, managerii trebuie să cunoască starea organizației și starea mediului extern. Baza de cunoștințe a managerului include informații foarte diverse, în principal despre elementele următoare.11

ramura în care acționează firma și tehnologiile specifice acestei ramuri;

politicile și practicile organizației;

scopurile (obiectivele) și planurile organizației;

cultura organizației;

personalitatea membrilor importanți ai organizației (manageri, dar și lideri informali);

furnizorii și cumpărătorii importanți

10 M. Hitt, R. Hoskisson, D. Ireland, Management of Strategy. Concepts and Cases, USA: Thomson/South-Western, 2007: 20.

11 M. Armstrong, A Handbook Of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Publisher Kogan Page Ltd, 2006.

16

1.3.1.POZIȚII MANAGERIALE

Într-o organizație există mai multe funcții manageriale, diferențiate pe verticală, ca nivel ierarhic și pe orizontală, ca arie de responsabilitate. Nivelurile ierarhice dau dimensiunea verticală a organizației; un nivel ierarhic cuprinde toate posturile învestite cu același nivel de autoritate, cu aceeași putere oficială. Ariile de responsabilitate dau dimensiunea orizontală, adică diferitele „felii” ale organizației, din perspectiva naturii activităților.

Într-o organizație există un număr oarecare de niveluri ierarhice, mai mare sau mai mic, în funcție de mai multe elemente: mărimea organizației (numărul de membri), complexitatea activității, factori culturali. Cu excepția organizațiilor mici, precum un butic, numărul de niveluri ierarhice este de cel puțin trei și ele pot fi grupate în trei categorii de manageri: de vârf, de mijloc și operaționali.

Managerii de vârf sunt managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale ierarhiei (în general, primele două niveluri), fiind responsabili pentru organizație în ansamblu și pentru activitatea managerilor de mijloc. În categoria managerilor de vârf intră directorul general sau președintele, rectorul, patriarhul și directorii adjuncți, vice-președinții, prorectorii. În SUA titlurile acestora conțin adesea cuvântul chief, motiv pentru care se numesc și manageri de nivel C, care se mai numesc și manageri executivi sau executivi.

Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei, fiind responsabili pentru activitatea managerilor operaționali. În general, managerii de mijloc sunt șefii compartimentelor care conțin alte compartimente: directorii de departamente, divizii sau sucursalele, decanii facultăților, șefii de uzină sau de secție.

Managerii operaționali, numiți adesea supervizori, sunt managerii de pe nivelurile cele mai de jos, responsabili pentru activitatea executanților. În această categorie intră șefii de atelier, schimb sau echipă, care supervizează muncitori, și șefii de birou, care coordonează specialiști.

17

Personalul non-managerial, sau executanții, sunt angajații care nu ocupă funcții manageriale și trebuie să execute activități specializate. În această categorie intră muncitorii, tehnicienii, agenții, vânzătorii, funcționarii, contabilii, analiștii, juriștii, informaticienii, profesorii dintr- o școală, personalul din cantine și cabinetele medicale din cadrul organizației, persoanele însărcinate cu curățenia. În general, ei sunt subordonați managerilor operaționali, însă unii dintre ei sunt subordonați direct managerilor de mijloc sau de top.

Locurile de muncă non-manageriale în mod tradițional includ activități manageriale, adică au un grad tot mai ridicat de control asupra unor resurse, ceea ce face ca delimitarea dintre manageri și non-manageri să fie destul de neclară. In Franța, în locul conceptului de manageri se folosește cel de cadre, prin care sunt desemnați toți angajații care nu sunt muncitori, incluzând atât managerii, cât și funcționarii obișnuiți, cum sunt contabilii.12

Managerii operaționali activează în cadrul producției, unde li se cer abilități tehnice, de specialitate, legate de obiectul de activitate al organizației; de abilitățile conceptuale, în schimb, au nevoie într-o măsură mult mai mică – ei trebuie să fie oameni de acțiune, nu gânditori. Abilitățile conceptuale sunt cerute prioritar la nivelul de vârf, acolo unde managerii trebuie să aibă o viziune cât mai completă asupra sistemului organizațional; în ceea ce privește abilitățile tehnice, la nivelul de vârf ele sunt cerute într-o măsură mai mică, fiindcă pe acest nivel nu se realizează activități specializate.

Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală, în funcție de aria de responsabilitate. Există trei categorii de poziții: funcționale, generale și de proiect.

Managerii funcționali sunt cei care răspund de o activitate specializată, de o anumită natură, numită funcțiune. Funcțiunile obișnuite ale unei firme sunt: de cercetare-dezvoltare (CD), de marketing, de producție, economică și de personal – corespunzător, există manageri precum directorul de CD, directorul comercial. Fiecare funcțiune pot cuprinde compartimente cu o specializare mai îngustă, conduse de manageri funcționali.

12 A. N. Raymond, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart., Fundamentals Of Human Resource Management, Mcgraw- Hill/Irwin, 2008.

18

Managerii generali nu sunt asociați cu o specializare anume, ci răspund pentru mai multe funcțiuni, au responsabilități pentru întreaga organizație sau o subunitate a ei care include activități de naturi diferite. Există două categorii importante de manageri generali la nivel de organizație și la nivel de unitate de afaceri. Primii sunt manageri de vârf, precum directorii generali sau președinții; ceilalți sunt manageri de mijloc, directori ai unor subunități fără specializare funcțională, precum divizii care realizează produse distincte, filiale/sucursale. Denumirea generică de manager general nu trebuie confundată cu titlul de director general. 13

Managerii de proiect sunt responsabili pentru activitatea realizată în cadrul unui anumit proiect, deci în cadrul unei structuri temporare. În general, fiecare angajat implicat în acel proiect, angajat care face parte și dintr-un compartiment cu caracter permanent, este atât în subordinea managerului de proiect, cât și în subordinea managerului compartimentului permanent.

13 O. Nicolescu & C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe: teorie, metodologie, studii de caz și baterii de teste, București, Pro Universitaria, 2011.

19

1.4. SISTEMUL DE MANAGEMENT

Sistemul de management cuprinde anumite activități de resurse umane, care pot reprezenta activități principale ale managementului resurselor umane menite să găsească și să coordoneze resursele umane:

1) Asigurarea cu resurse umane care presupune în principal planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția acestora, integrarea noilor angajați;

2) Organizarea resurselor umane și stabilirea condițiilor de muncă care presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unei părți din acest volum de muncă oamenilor, proces care se realizează în principal prin analiza posturilor, stabilirea programului de lucru, a condițiilor de muncă și protejarea sănătății și a securității în muncă;

3) Dezvoltarea resurselor umane, adică orientarea noilor angajați și inițierea pe post, formarea și perfecționarea profesională, managementul carierei profesionale;

4) Evaluarea performanțelor resurselor umane, activitate care presupune existenta unui sistem coerent, obiectiv și eficient de evaluare a performanțelor angajaților;

5) Motivarea și recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune, stabilirea unui sistem coerent, echitabil și stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensații, ajutoare și stimulente;

6) Relațiile cu angajații și sindicatele, activitate ce presupune informarea și comunicarea, concilierea privind problemele personale ale angajaților, prevenirea și soluționarea conflictelor de muncă.

Organizarea structurală a managementului resurselor umane constituie apanajul echipei manageriale de vârf a organizației, fiind un demers ce implică responsabilități sporite în privința alocării eficiente a resurselor umane pentru obținerea performanțelor. Prin organizarea structurală a managementului resurselor umane înțelegem gruparea activităților omogene într-o

20

singură subdiviziune organizatorică a organizației, sub forma unui departament, compartiment, serviciu sau birou. De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face în funcție de paleta instrumentelor utilizate, de dimensiunea, forma de organizare și volumul de activitate al organizației. Această substructură trebuie proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul organizației și al individului. Deoarece organizațiile se dezvoltă și devin din ce în ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobândește o tot mai mare importanță. Uneori, firmele mici au doar o persoană desemnată să desfășoare activități în domeniul resurselor umane, alteori, managerii înșiși își gestionează activitățile legate de resursele umane. În firmele de dimensiuni medii există de obicei un birou de resurse umane cu câțiva specialiști și un șef birou care coordonează activitățile legate de resursele umane.

Când organizația are mari dimensiuni și activitățile de resurse umane sunt prea complexe pentru a fi realizate de câțiva angajați, se creează servicii separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste servicii încorporează activități specifice de resurse umane și anume: recrutarea, selecția și angajarea, pregătirea, perfecționarea și consilierea în carieră, evaluarea performanțelor profesionale, aplicarea legislației muncii și salarizarea.

În România departamentele de resurse umane sunt încă destul de rare. Întreprinderi cu sute de angajați dispun mai degrabă de un departament, serviciu sau birou de personal și salarizare care există datorită cerințelor legale. Înființarea și dezvoltarea unui departament de resurse umane înseamnă trecerea la un nivel superior de conducere a activității economice, în beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar și al angajaților., activitate ce presupune informarea și comunicarea, concilierea privind problemele personale ale angajaților, prevenirea și soluționarea conflictelor de muncă.

21

2. SISTEMUL SUPORT PENTRU MANAGEMENTUL MEDIULUI LA ANPM

BUCUREȘTI

Standardele internaționale referitoare la managementul de mediu sunt destinate să furnizeze organizațiilor interesate elementele unui sistem de management de mediu, elemente care pot fi integrate și altor cerințe de management, pentru sprijinirea organizațiilor în atingerea obiectivelor referitoare la mediu și a celor economice. Aceste standarde, precum și alte standarde internaționale similare, nu sunt destinate creării unor bariere comerciale netarifare, creșterii sau modificării obligațiilor legale ale unei organizații.

Managementul de mediu acoperă un ansamblu de probleme, inclusiv pe cele cu implicații de ordin strategic și concurențial. Demonstrarea aplicării cu succes a unui standard de mediu poate fi utilizată de o organizație pentru a asigura părțile interesate că are implementat un sistem corespunzător de management de mediu.

Standardele de mediu nu stabilesc cerințe absolute pentru performanța de mediu, cu excepția angajamentului rezultat din politica de mediu de a se conforma legislației și reglementărilor specifice, precum și principiului îmbunătățirii continue. Astfel, două organizații care au activități similare, dar performanțe de mediu diferite, pot satisface amândouă cerințele standardelor de mediu.

Adoptarea și implementarea într-un mod sistematic a unui ansamblu de tehnici pentru managementul de mediu pot contribui la obținerea unor rezultate optime, în beneficiul tuturor părților interesate. Totuși, adoptarea unui standard de mediu nu va garanta ea singură rezultate de mediu optime. Pentru realizarea obiectivelor de mediu, se recomandă ca sistemul de management de mediu să încurajeze organizațiile să aplice cea mai bună tehnologie disponibilă, dacă aceasta este adecvată și viabilă din punct de vedere economic. În plus, se recomandă să se țină seama de totalitatea costurilor eficienței unei asemenea tehnologii.

Standardele de mediu nu sunt destinate și nu includ cerințe pentru managementul sănătății și securității în muncă. Cu toate acestea, standardul nu împiedică

22

realizarea integrării de către o organizație a acestor elemente ale sistemului de management. Totuși, procesul de certificare / înregistrare va fi aplicabil numai aspectelor legate de sistemul de management de mediu.

Standardele de mediu au multe lucruri în comun cu anumite principii ale sistemului de management al calității conform seriei ISO 9000. Organizațiile pot alege utilizarea unui sistem de management existent, care corespunde standardului ISO 9000, ca bază a sistemului lor de management de mediu. Totuși, ar trebui să înțeleagă că utilizarea diferitelor elemente ale sistemului de management poate varia în funcție de diversele scopuri și părți interesate. În timp ce sistemul de management al calității abordează necesitățile clienților, sistemele de management de mediu răspund cerințelor unui mare număr de părți interesate și solicitărilor crescânde ale societății în domeniul protecției mediului.

23

2.1.SUPORT LEGISLATIV

Principalul cadru legislativ ce reglementează POS Mediu poate fi împărțit în legislația UE și legislația națională

Legislația UE

Regulamentul Consiliului, prin care sunt prezentate dispozițiile generale referitoare la Fondul European de Dezvoltare Regională, la Fondul Social European și la Fondul de Coeziune

Regulamentul Parlamentului European și al Consiliului privind Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR)

Regulamentul Consiliului, prin care se pun bazele unui Fond de Coeziune

Legislația națională fundamentală

Legea nr. 337/2006 privind Contractele de Achiziție Publică, Contractele de Concesiune a Lucrărilor Publice și de Concesiune a Serviciilor

Legea Contabilității nr. 82/1991, modificată prin Ordonanța Guvernamentală nr. 61/2001, aprobată prin Legea nr. 310/2000, aprobată prin Hotărârea Guvernamentală nr. 704/1993

Ordinul Ministerului Finanțelor Publice nr. 1917/2005 pentru aprobarea Normelor Metodologice privind Organizarea și Conducerea Planului de Conturi pentru Instituțiile Publice și instrucțiunile de aplicare a acestuia

Ordinul Ministerului Finanțelor Publice nr. 94/2001 privind aprobarea regulamentelor de contabilitate

Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern și controlul financiar preventiv

Legea nr. 200/2005 privind Normele Generale de activitate publică internă

Metodologia privind eligibilitatea cheltuielilor (emisă de Ministerul Finanțelor Publice – Instrucțiuni-iunie 2006)

24

Legea nr. 119/1992 privind auditul intern și controlul financiar preventiv

Reglementări privitoare la publicitate

Manualul de proceduri al Ministerului Finanțelor Publice

Convenții contractuale

Decizii ale Comisiei/Ministerului

Contractul de Finanțare încheiat între MMGA și Beneficiar

Contracte cu furnizori de lucrări/materiale/servicii

Contractul de Finanțare ar trebui să includă cel puțin următoarele prevederi:

părțile contractante

preambul, subiectul și scopul contractului

denumirea proiectului

referire la decizia de finanțare

cuantumul sprijinului financiar

durata de desfășurare a proiectului

obligațiile beneficiarului

să se asigure că proiectul va fi implementat în conformitate cu decizia de finanțare și cu anexa tehnică și financiară a acestui contract

să se asigure că proiectul va fi executat în perioada de eligibilitate

achiziție publică

să se asigure că oferta este realizată în conformitate cu actul de achiziție publică

să se asigure de expedierea către ARPM a tuturor documentelor referitoare la procedura de achiziție publică

25

să permită participarea reprezentanților ARPM și MMGA în cadrul comitetului de evaluare a ofertelor

să permită structurilor de audit ale ARPM, MMGA, MFP, Autorității de Audit și CE să efectueze controale

să restituie fondurile financiare obținute în mod incorect

să acopere cheltuielile proiectului ce depășesc cadrul financiar stabilit de MF

să asigure măsuri de diseminare

să se asigure că în cererea de plată vor fi declarate exclusiv cheltuielile eligibile bazate pe metodologia cheltuielilor

să se asigure de prezentarea tuturor rapoartelor periodice

să prezinte graficul financiar anual și modificările semnificative ce survin în planul financiar

să informeze ARPM și MMGA în privința problemelor, deficiențelor și neregulilor apărute pe parcursul executării proiectului

să ofere, la cererea organismelor centrale, toate informațiile relevante cu privire la executarea proiectului

să se asigure că managementul contabil este efectuat în conformitate cu legislația relevantă

obligațiile MMGA:

să asigure achitarea fondurilor acordate de către stat și UE

să contribuie la respectarea unora dintre condițiile speciale, după cum se prevede în Decizia Comisiei

să prezinte Raportul Final Comisiei Europene în termenele stabilite

26

acordarea ajutorului financiar

prevederea referitoare la trimiterea cererii de plată în formatul standard și în perioada prestabilită

prevederea referitoare la trimiterea documentelor justificative

perioada acordării ajutorului financiar

consecințele neîndeplinirii clauzelor contractuale

prevederi finale

27

2.2.SUPORT ORGANIZATORIC

Suportul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică care asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Acest sistem reunește două categorii de organizare:

organizarea formală care reprezintă elementele organizatorice stabilite de management prin:

regulamentul de organizare și funcționare;

organigrama;

descriere de funcții și posturi;

alte documente organizatorice.

Firma are cinci funcțiuni în care, din punct de vedere procesual, este structurată organizarea formală:

cercetare – dezvoltare;

comercială;

producție;

financiar-contabilă;

de personal.

Aceste funcțiuni sunt modelate în structura organizatorică care reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor firmei.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:

postul;

funcția;

ponderea ierarhică;

28

compartimentul;

nivelul ierarhic;

relațiile organizatorice.

organizarea informală care constă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se derulează între componenții firmei.

Componentele organizării informale sunt:

grupa informală

norma de conduită a grupei

relațiile informale

rolul informal

leaderul informal

Suportul organizatoric îndeplinește următoarele funcții:

a. stabilește principalele componente organizatorice ale firmei;

b. interconectează subdiviziunile organizatorice;

c. combină resursele firmei;

d. asigură cadrul organizatoric pentru activitățile firmei.

29

2.3.SUPORT ECONOMICO- FINANCIAR

Indicatorii valorici ai producției

Pentru exprimarea rezultatelor din activitatea de producție și comercializare, la nivelul firmei, se utilizează un sistem de indicatori valorici care cuprinde: producția exercițiului, cifra de afaceri și valoarea adăugată.

Producția exercițiului, ca indicator valoric de exprimare a producției, exprimă rezultatul direct și util al activității industrial-productive pe o anumită perioadă de timp (lună, trimestru, an). Aceasta cuprinde valoarea tuturor bunurilor și serviciilor realizare de firmă în cursul perioadei.

Producția exercițiului unei întreprinderi cuprinde următoarele elemente:

– valoarea producției vândute în acea perioadă ;

– creșterea sau descreșterea producției stocate în care se cuprind stocurile de produse finite, semifabricate și producție neterminată la sfârșitul anului față de începutul anului;

– valoarea producției imobilizate, reprezentată de imobilizările corporale și necorporale realizate în regie, cât și de consumul intern de semifabricate și produse finite din producție proprie.

Producția stocată și cea imobilizată sunt evaluate în costuri de producție.

Cifra de afaceri reprezintă veniturile totale obținute din activitatea comercială a unei întreprinderi pe o anumită perioadă de timp. În cadrul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare precum și veniturile extraordinare. Analiza cifrei de afaceri prezintă o importanță deosebită deoarece permite aprecierea locului întreprinderii în sectorul său de activitate, a poziției sale pe piață, a aptitudinilor acesteia de a lansa, respectiv de a dezvolta diferite activități în mod profitabil. Totodată, modificarea cifrei de afaceri se reflectă asupra

30

principalilor indicatori economico-financiari, precum și asupra eficienței activității societăților comerciale.

Cifra de afaceri netă (CA), exprimă volumul total al afacerilor unei firme, evaluate în prețurile pieței. Cuprinde totalitatea veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor într-o perioadă de timp, precum și veniturile din subvenții pentru exploatare. Principalele obiective ale analizei cifrei de afaceri vizează: analiza structurală a cifrei de afaceri; analiza factorială a cifrei de afaceri; principalele consecințe ale modificării cifrei de afaceri.

Valoarea adăugată este un indicator sintetic care exprimă valoarea nou creată de activitatea productivă a întreprinderilor într-o anumită perioadă de timp. În același timp, valoarea adăugată exprimă mai bine efortul nemijlocit al fiecărei întreprinderi la crearea produsului intern brut, permite aprecierea mai corectă a eficienței economice, stimulează reducerea cheltuielilor materiale, folosirea eficientă a mijloacelor de producție și a forței de muncă. Pentru determinarea nivelului valorii adăugate se pot folosi două metode: metoda sintetică sau indirectă și metoda analitică sau directă.

Metoda sintetică (indirectă) este cea mai răspândită în calculul valorii adăugate deoarece este mai exactă și se poate aplica mai ușor. Stabilirea valorii adăugate prin această metodă se face scăzând din producția exercițiului, consumurile intermediare provenite de la terți.

În cazul firmelor care desfășoară și activitate de comerț, valoarea adăugată totală cuprinde și marja comercială, stabilită ca diferență între valoarea mărfurilor vândute și costul mărfurilor vândute.

Metoda analitică (directă) sau aditivă de calcul a valorii adăugate permite determinarea acesteia prin însumarea elementelor sale componente:

– cheltuieli cu personalul (Cs);

– impozite și taxe (IT);

– cheltuieli cu amortizarea (A);

31

– cheltuieli financiare (CF);

– profitul net (Pn).

În acest caz, valoarea adăugată cuprinde remunerarea muncii prin cheltuielile cu personalul, a capitalului propriu sau acționarilor prin dividende, a capitalului împrumutat prin dobânzi, a capitalului tehnic prin amortizare, a statului prin impozite și taxe, precum și a întreprinderii prin profitul reinvestit (folosit pentru autofinanțare). Această metodă permite urmărirea modului de repartizare a valorii adăugate între participanții la activitatea firmei.

32

3.FUNDAMENTAREA DECIZIILOR ÎN ACTIVITATEA ANPM BUCUREȘTI

Decizia constituie expresia cea mai activă, cea mai dinamică a managementului. Aceasta reprezintă cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Elementele deciziei sunt:

unul sau mai multe obiective;

identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

alegerea sau selectarea uneia dintre posibilitățile de realizare.

Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor și acțiunilor a cel puțin unei alte persoane.

În practica firmei formele deciziei manageriale sunt:

act decizional (A.D.);

proces decizional (P.D.).

Actul decizional are următoarele caracteristici:

se desfășoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute);

se referă la situații simple, repetabile;

la baza actului decizional se află experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional se caracterizează prin:

consum mare de timp (ore, zile, săptămâni);

necesitatea culegerii de informații;

analiza informațiilor;

se consultă oameni pentru conturarea situației decizionale.

Procesul decizional reprezintă ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.

33

3.1.IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ȘI STABILIREA PRIORITĂȚILOR

Etapa de identificare și de evaluare a problemelor de mediu a fost esențială pentru fundamentarea planului de acțiune. Stabilirea priorităților de mediu a condus la stabilirea priorităților pentru acțiune, a obiectivelor generale și specifice ale planului de acțiune, la stabilirea țintelor necesar a fi atinse, precum și la stabilirea indicatorilor pentru monitorizare.

Obiectivele procesului de evaluare au fost:

Furnizarea unei analize și caracterizări clare a problemelor de mediu cele mai importante pentru comunitate.

Furnizarea informațiilor privind cauzele generatoare ale problemelor de mediu și nivelul impactului.

Stabilirea condițiilor inițiale față de care s-a raportat eficiența măsurilor din planul de acțiune.

Conștientizarea publicului în raport cu problemele de mediu.

Facilitarea stabilirii de relații și parteneriate între participanți.

Elementele pentru această etapă au fost:

Identificarea surselor de date (instituții/unități/organizații).

Colectarea datelor și completarea lipsurilor: elaborarea și transmiterea de chestionare, colectarea și procesarea datelor, corelarea datelor din același domeniu obținute de la mai multe surse, efectuarea de studii suplimentare

Selectarea metodologiei de evaluare: metode expert ( analiza de risc) și metode participative ( informații culese de la public, analize calitative). Selectarea metodologiei s-a făcut în funcție de datele disponibile, de timpul și de fondurile disponibile.

34

Clasificarea, evaluarea și caracterizarea problemelor de mediu. Multitudinea de probleme identificate a fost structurată pe categorii de probleme. Evaluarea și caracterizarea acestora s-a efectuat în raport cu criteriile metodologice stabilite.

Ierarhizarea problemelor de mediu (stabilirea de criterii și proceduri, aplicarea acestora și stabilirea priorităților).

Elaborarea raportului privind starea mediului din municipiul București, elaborarea listei exhaustive de probleme de mediu și a listelor cu probleme prioritare.

35

3.2.CRITERII DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR

Clasificarea deciziilor manageriale:

1) după orizont și implicații

a. strategice: – se referă la o perioadă mai mare de 1 an, de regulă 3-5 ani;

– realizarea de obiective fundamentale sau derivate;

– vizează ansamblul acțiunilor firmei sau principalele componente;

– se adoptă la nivelul managerial superior în grup.

– se integrează în strategii și planuri pe termen lung și mediu.

b. tactice – se referă la perioade cuprinse între 0,5 – 2 ani;

– realizarea de obiective derivate;

– vizează activități;

– se adoptă la nivelul managerial superior în grup sau individual;

– se integrează în politici, planuri anuale și semestriale.

c. curente: – se referă la perioade de maxim câteva luni;

– realizarea de obiective specifice;

– se adoptă la nivel de management mediu și inferior.

2) după eșalonul managerial

a. superior – se adoptă de eșalonul superior;

– sunt decizii strategice și tactice.

36

b. mediu – se adoptă de șefii de servicii, secții, ateliere;

– sunt curente și tactice.

c. inferior – se adoptă de șefii de birouri, echipe;

– sunt numai decizii curente.

3) după frecvență

a. periodice – se adoptă la anumite intervale;

– se referă la activități de producție;

– utilizarea de modele și algoritmi în fundamentarea lor.

b. aleatorii – dificil de anticipat;

– eficacitatea lor depinde de potențialul decizional al decidentului.

c. unice – caracter excepțional, nerepetabil, urgent;

– eficacitatea lor depinde de poten-țialul decizional al decidentului.

4) după posibiliatea anticipării

a. anticipate – elementele și perioada adoptării se cunosc, predomină la firmele conduse științific și sunt periodice.

b. imprevizibile – nu se cunosc perioada adoptării și elementele implicate și depind de intuiția și capacitatea managerială a decidenților.

5) după amploarea sferei decizionale a decidentului

– integrale – se adoptă din inițiativa decidentului;

– sunt curente, periodice și anticipate.

– avizate – aplicarea lor este avizată de managementul superior;

– sunt strategice și tactice;

37

– se adoptă în firmele mici și organizațiile cu un stil managerial autoritar.

6) după sfera de cuprindere a decidentului

– participative – se adoptă de organisme de management participativ;

– sunt strategice și tactice;

– consum mare de timp.

– individuale – se adoptă de un cadru de conducere;

– se bazează pe experiența decizională a decidentului;

– costă mai puțin timp decât cele participative.

38

3.3.CONTROLUL ȘI EFICIENȚA OPERAȚIONALIZĂRII DECIZIILOR

Cerințele pe care trebuie să le îndeplinească decizia pentru a fi eficienta:

1. să fie fundamentată științific:

– să țină seama de legitățile economiei de piață;

– personalul managerial trebuie să aibă cunoștințele necesare pentru a lua decizia;

– înțelegerea de către manageri a mecanismelor economiei de piață.

2. decizia să fie împuternicită sau competentă în dublu sens:

– să fie luată de cine trebuie și îndeplinită de cine trebuie: pasarea în sus a deciziei (fuga de răspundere) sau delegarea autorității cu incompetență sunt la fel de periculoase;

– împuternicirea formală nu este suficientă ci trebuie ca managerul care elaborează decizia să posede și AUTORITATEA cunoștințelor, să aibă potențial decizional.

3. decizia să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua pe verticală (de sus în jos) și pe orizontală (cu deciziile referitoare la celelalte acțiuni ale organizației);

4. decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare și aplicare;

5. formularea corespunzătoare a deciziei care trebuie să fie:

– clară;

– concisă;

– să conțină obiectivul și principalii parametrii operaționali.

39

Clasificarea metodelor și tehnicilor decizionale:

1. Metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine: ELECTRE, metoda utilității globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch- Martin, tabelul decizional, simularea decizională;

2. Metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă (A. Wald), tehnica optimalității, tehnica proporționalității (Bayes-Laplace), tehnica minimizării regretelor (L. Savage);

3. Metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de risc: arborele decizional, metoda speranței matematice.

40

CONCLUZII

Funcția managerială reprezintă o activitate profesională practică, pentru exercitarea căreia sunt necesare cunoștințe și abilități specifice, tehnice și relaționale. În raport cu alte funcții și profesii, funcția managerială are două caracteristici: se exercită și asupra altor persoane, deci nu este o profesie solitară; se învață atăt în școală, cât mai ales în practica profesională.

Auto- formarea managerului este esențială pentru dezvoltarea organizației. Este calea spre performața organizației. Pe măsură ce managerii muncesc spre a deveni eficienți, ei ridică nivelul de performanță al întregii organizații.

În condițiile actuale, organizația depinde pentru funcționarea și supraviețuirea ei, de eficiența în care sunt pilotate, de performanța și rezultatele manageriale. Dar, eficiența managerială poate fi obținută numai cu un anumit nivel de cunoaștere. Obținerea și stăpânirea unui anumit nivel de cunoaștere se realizează atât prin acumulare de informații, prin studiu, prin învățare cât și prin acumulare de experiență practică.

Pentru asigurarea unei elaborări și implementări eficiente a sistemului de management de mediu, este necesar să fie încredințate atribuții și împuterniciri corespunzătoare adică să existe un echilibru între sarcinile de serviciu și autoritate. Mai jos este indicată o posibilă abordare în elaborarea atribuțiilor de mediu. Aceste atribuții diferă însă de la o organizație la alta.

Toți membrii organizației trebuie să înțeleagă și să fie încurajați să accepte importanța atingerii obiectivelor și țintelor de mediu pentru care sunt responsabili. Ei, la rândul lor, trebuie să încurajeze acolo unde este necesar, alți membri ai organizației, să răspundă în aceeași manieră.

Motivarea îmbunătățirii continue poate fi sporită atunci când angajații primesc recunoașterea atingerii obiectivelor și țintelor de mediu și sunt încurajați să facă sugestii care pot conduce la îmbunătățirea performanței de mediu.

41

Întregului personal din organizație trebuie să i se asigure o instruire corespunzătoare și relevantă pentru realizarea politicilor, obiectivelor și țintelor de mediu. Angajații trebuie să aibă o bază de cunoștințe corespunzătoare, care cuprinde instruirea cu privire la metodele și deprinderile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor într-un mod eficient și competent și la cunoașterea impactului negativ asupra mediului pe care îl pot avea activitățile lor dacă sunt realizate în mod incorect.

Întrucât nivelul și detaliile pregătirii variază în funcție de atribuții, este nevoie de o educare și instruire care să asigure cunoașterea la zi a cerințelor impuse de reglementări, a standardelor și a politicilor organizației.

Pentru a avea o îmbunătățire continuă, adecvare și eficiență a sistemului de management de mediu, deci a performanței acestuia, conducerea organizației trebuie să revadă și evalueze sistemul la intervale definite. Scopul acestei revederi trebuie să fie vast, cuprinzător, chiar dacă nu toate elementele unui sistem de management de mediu vor fi revăzute odată iar procesul de revedere se face mai târziu.

42

BIBLIOGRAFIE