Perfectionarea Managementului In Cadrul Unei Organizatii

PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL

S.C. PROIECT S.A

CUPRINS

CAPITOLUL 1. Aspecte teoretico – metodologice

1.1. Conceptul de sistem de management al organizației

1.2. Subsistemul decizional

1.3. Subsistemul metodologico-managerial

1.4. Sistemul informațional

1.5. Subsistemul organizatoric

CAPITOLUL 2. Diagnosticarea

2.1 Prezentarea generală a organizației

2.2 Evoluția economico-financiară

2.3 Diagnosticarea managerială

2.4 Analiza diagnostic a organizației

2.5 Recomandări privind perfecționarea

CAPITOLUL 3. Perfecționarea managementului organizației

CAPITOLUL 4. Implementarea perfecționărilor

CAPITOLUL 5. Elemente de evaluare a efectelor implementării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Capitolul 1

Conceptul de sistem de management al organizației

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei organizații se realizează prin sistemul de management.

„Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamablul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.”

La baza sistemului de management din organizația modernă, competitivă pe plan național și internațional, se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor științei managementului.

În conceperea și realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizații, în special profilul, dimensiunea și structura resurselor umane, materiale și financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția firmei în contextul economic național și – dacă este cazul – internațional etc.

Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanții lor, fie că acționează ca manageri executivi sau în calitate de componenți ai organismelor manageriale participative.

Indiferent de caracteristicile organizației, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode și tehnici de management;

subsistemul managementului resurselor umane;

alte elemente de management.

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii.

„Subsistemul organizatoric constă în amsamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.”

Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informațional frapează prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.

„Subsistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor e tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obictivelor organizației.”

Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiționat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanță, determinant pentru obținerea unui profit ridicat. În cadrul organizației, subsistemul decizional îndeplinește un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc.

„Subsistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul organizației”.

Acesta se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendința de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizației este analog sistemului de cunoștințe posedat de fiecare ființă umană. Așa cum cunoștințele potențează substanțial capacitatea omului de a decide și acționa, și subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcționalitatea și performanțele organizației. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esențial, cu o pronunțată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizației. Mai sugestiv rezultă contribuția decisivă a fiecărui subsistem managerial la funcționarea și performanțele organizației prin analogia cu ființa umană.

Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependențe prin care se asigură de fapt funcționalitatea normală a sistemului de management al organizației. Calitatea fiecărui subsistem managerial și relațiile constructive și funcționale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune și funcționalitate sistemului managerial și implicit capacitate competitivă organizației respective.

Subsistemul decizional

Informațiile obținute prin consultarea proceselor verbale ale AGA și CA precum și discuțiile purtate cu managementul de nivel superior au permis evidențierea unor aspecte importante referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional al institutului. În continuare am prezentat lista principalelor decizii adoptate în perioada iulie-decembrie 2011.

Pentru AGA: adoptarea raportării contabile și a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2011 (D1); aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul 2012 (D2); aprobarea propunerii de eșalonare și de reeșalonare a datoriilor institutului către bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3).

Pentru CA: aprobarea organigramei pentru anul 2012 (D4); aprobarea numărului și a structurii socio-profesionale a personalului institutului în anul 2012 (D5); aprobarea noului stat de funcții pentru anul 2012 (D6).

Subsistemul decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a cărui calitate marchează determinant funcționalitatea și performanțele oricărei organizații.

„Prin sistemul decizional al unei organizații desemnăm ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhice manageriale.”

Numărul, natura și caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoașterii acestora și a raționalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor, în funcție de anumite criterii, ce prezintă o importantă semnificație managerială teoretică și pragmatică.

Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esențial al managementului, fiind, după numeroși autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă și mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile. În literatura de specialitate există o mulțime de definiții pentru decizie, aparținând atât unor specialiști autohtoni, cât și unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiștilor, am formulat următoarea definiție a deciziei:

„Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor și acțiunilor a cel puțin unei alte persoane”.

Riscurile și decizia organizațională. Prin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominant previzională. În orice proces decizional din organizații sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică, tehnică, juridică, umană, managerială etc. Ca urmare, deciziei în general, și deciziei manageriale în special -datorată complexității sale și determinării contextuale crescânde- îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariției riscurilor. Asupra decidenților potențiali, riscurile au, de regulă un efect inhibatoriu. Pentru a depăși această reacție – dat fiind că, așa cum am arătat, supraviețuirea și funcționarea oricărei organizații necesită în mod obligatoriu adoptarea și aplicarea de decizii de risc și incertitudine – este necesară cunoașterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile și din numărul și complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe acest plan este cunoașterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. În fig.1.2. este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizații trebuie să le ia în considerare. Fără a intra în detalii, în continuare ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesioniști le evaluează și le au în vedere în fundamentarea și aplicarea deciziilor.

Fig.1.2. Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei

(adaptat dupa M. Nastovici – „Probleme ale abordării riscului la nivel micro și maroeconomic”, București 1996)

În funcție de natura lor, riscurile pot fi grupate în șapte categorii:

Riscuri economice;

Riscuri financiare;

Riscuri comerciale;

Riscurile fabricației;

Riscurile politice;

Riscuri sociale;

Riscuri juridice;

Riscuri naturale;

În perioada actuală se manifestă o tendință de creștere a riscurilor datorită amplificării, diversificării, dinamizării și inovării la intensități superioare a ansamblului activităților și factorilor ce influențează direct și indirect firma și contextul său. Pentru a contracara această tendință s-a conturat așa numitul management al riscurilor cu un pronunțat conținut decizional. În esență, această urmărește o micșorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări în optica și structurarea deciziilor.

Funcțiile sistemului decizional

În sistemul reprezentat de firmă, subsistemul decizional deține o poziție prioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Fără a intra în detalii, punctăm care sunt principalele funcții specifice sistemului decizional al organizației.

a) Direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației și componentelor sale.

b) Armonizarea activităților personalului organizației este o altă funcție majoră a sistemului decizional.

c) Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul firmei și al componentelor acestora.

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologic evidențiază în cadrul PROIECT S.A. următoarele aspecte mai importante:

utilizarea, în mare măsură parțială, a unor sisteme de management:

managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice;

managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli al institutului ca sumă a bugetelor de venituri și cheltuieli ale subunităților organizatorice care funcționorganizației este o altă funcție majoră a sistemului decizional.

c) Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul firmei și al componentelor acestora.

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologic evidențiază în cadrul PROIECT S.A. următoarele aspecte mai importante:

utilizarea, în mare măsură parțială, a unor sisteme de management:

managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice;

managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli al institutului ca sumă a bugetelor de venituri și cheltuieli ale subunităților organizatorice care funcționează sub formă de centre de profit;

managementul participativ, realizat la nivelul celor două organisme participative: Adunarea generală a acționarilor (AGA) și Consiliul de administrație (CA);

utilizarea unor metode și tehnici de management:

ședința, metodă utilizată la nivelul managementului superior și mediu;

delegarea, utilizată rar pentru rezolvarea de către subordonați a unor probleme;

analiza diagnostic, realizată semestrial pentru a pregăti raportul de gestiune al Consiliului de administrație;

Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat și performant de elemente manageriale, ce caracterizează organizațiile competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele și tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Amplificarea funcționalității și competitivității firmelor în contextul contradictoriu al internaționalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii și operaționalizării instrumentarului managerial al organizației. De aici, necesitatea cunoașterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea operaționalizării lor cu un plus de rapiditate și eficacitate.

„Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații.”

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizației se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, după opinia noastră, exprimă mai fidel și complet conținutul său real; sistemul de metode și tehnici manageriale, mai ușor de reținut și utilizat pe scară largă, dar care, „stricto sensu”, nu reflectă decât parțial conținutul său.

Întrucât, în lucrările de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedăm și noi în mod similar, cu mențiunea ce decurge logic din argumentația de mai sus că prima formulare – sistemul metodologio-managerial- o considerăm ca fiind mai riguroasă.

Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode și respectiv tehnici.

Se apelează și la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizației, în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizației în ansamblul său. Termenul riguros, așa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se recomandă să fie utilizat este, firește, cel de sistem de management.

„Sistemul managerial este o construcție managerială coerentă, riguroasă și complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis contuare, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr-o organizație sau o parte apreciabilă a acestora.”

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv și funcțional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate și eficacitate (fig.1.3).Între cele șase caracteristici menționate există relații de complementaritate, uneori chiar de suprapunere parțială a căror luare în considerare este condiționantă pentru reliefarea și utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcționale și performante.

Fig.1.3. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-managerial al organizației

Sistemul informațional

S.C. PROIECT S.A. participă la licitațiile organizate de clienții tradiționali pentru câștigarea lucrărilor de proiectare și/sau realizare a amenajărilor tehnico-edilitare sau de altă natură stabilite prin obiectul de activitate. Ca regulă, compartimentele operaționale organizate sub formă de departamente încheie aceste contracte prin intermediul serviciului de specialitate creat prin noua organigramă. Există dese situații în care contractele fiind complexe, se apelează și la alte departamente pentru unele categorii de lucrări, esența reprezentând-o totuși lucrările care corespund specificului departamentului care încheie contractul. Se creează așadar, fluxuri și circuite informaționale, atât orizontale cât și verticale, între compartimentele structurii, incluzând managementul superior, pentru diverse aprobări și decizii financiare sau de natură administrativă. Rapoartele de activitate prezentate de conducătorii compartimentelor S.C. PROIECT S.A. au evidențiat că, de regulă, există o bună colaborare în cadrul lor cât și între diferitele compartimente care participă la realizarea în colaborare a unor contracte. În ceea ce privește componenta informatică a sistemului informațional, aproape toți șefii de compartimente au evidențiat în rapoartele prezentate situația aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard”, cât și al dotării „soft”. Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment operațional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activitățile pe care le derulează în mod curent (proiectare, desen etc.). Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul este adecvată activităților desfășurate.

Prin management informațional desemnăm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune, organizare și încadrare cu personal și coordonare.

La baza conceperii și funcționării sistemului informațional al organizației–ca și a managementului informației – se află o nouă paradigmă.

Paradigma utilizată până acum câțiva ani se referea la focalizarea sistemului informațional pe identificarea și clasificarea informațiilor ca bază a asigurării accesului la acestea.

Noua padiagramă a sistemului informațional se referă la concentrarea asupra identificării necesităților de informații și a modalitățolor de satisfacere a lo, concomitent cu abordarea utilizării informațiilor într-o viziune concomitent strategică și economică, centrată pe eficiență.

„Această paradigmă este o predicție a evoluării spre firma bazată pe cunoștințe, care, subliniază același autor, este tipul de organizație care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. Abordarea definirii, a proiectării, funcționării și perfecționării sistemului informațional al organizației pornind de la noua paradigmă, reprezintă premisa asigurării funcționalității și eficienței sale.”

Subsistemul organizatoric

În ceea ce privește organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor cinci funcțiuni de bază ale organizației, chiar dacă nu există o deplină concordanță între acestea și denumirea compartimentelor în care se derulează. Corespunzător specificului activității S.C. PROIECT S.A., o parte dintre activitățile și atribuțiile acestor componente ale acestor funcțiuni dobândesc forme particulare. Recenta reorganizare a institutului a urmărit în afara eficientizării activității acestuia și o mai bună delimitare a atribuțiilor, competențelor și responsabilităților între compartimentele de specialitate. Lipsa fișelor de post ori neactualizarea acestora, deja cronică, menține ambiguitățile în ceea ce privește delimitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților la nivelul posturilor, mai ales pentru cele de execuție. Organizarea structurală este evidențiată, în afară de fișele de post, în celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul, Regulamentul de organizare și funcționare, nu a fost refăcut după restructurarea institutului și aprobarea noii organigrame. Aceasta din urmă este piramidală, fiind specifică structurii organizatorice de tip ierarhic-funcțional. Acestor documente li se adaugă Statutul și Contractul de societate, care cuprind aspecte ale organizării, mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. Dimensiunea umană a componentelor structurii organizatorice, sub forma încadrării cu personal este prezentată în tabelul 1.5. și 1.5.1 Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din care șapte funcționale și opt operaționale.

Compartimentele funcționale:

Secretariatul Tehnic și relații externe;

Comisia Tehnică și de asigurare a calității;

Serviciul Marketing;

Serviciul Contracte, salarizare, personal;

Serviciul Contabilitate, financiar, acționariat;

Serviciul Administrativ, aprovizionare;

Serviciul Ediție-difuzare

Compartimente operaționale:

Departamentul Tehnologie apă-canal;

Departamentul Structuri arhitectură;

Departamentul Echipamente mecanice;

Departamentul Transport public, circulație, salubritate;

Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator;

Atelierul Instalații electrice, automatizări, termice, ventilații, sanitare;

Atelierul Cercetări, informatică, prescripții, documentare tehnică, oferte tehnice;

Colectivul Calcule economice, devize.

Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală și cea informală.

„Prin organizare formală se înțelege ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi”.

Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conținut principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. Cvasitotalitatea specialiștilor consideră că în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcțiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și de personal. Structural, conținutul funcțiunilor organizației este modelat în structura organizatorică, armătura sa de rezistență. Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea informală, cu care se află în raporturi de intensă intercondiționare.

„Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan și natural între componenții organizației”.

Capitolul 2

2.1. Prezentarea generală a organizației

S.C. PROIECT S.A., institut de studii și cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare, funcționează sub forma juridică de societate comercială pe acțiuni, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerț și Industrie a României, sub nr. J/40/2443/1991.

La baza activității S.C. PROIECT S.A. se află Statutul societății și “Regulamentul de Organizare și Funcționare”. Sediul institutului este în municipiul București, str. Tudor Arghezi, nr.21, sector 2.

Obiectul de activitate al institutului îl constituie realizarea de studii și proiecte și oferirea de servicii de consultanță în domeniul echipării teritoriului precum și realizarea de lucrări cu caracter edilitar aferente localităților și agențiloreconomici din țară.

În momentul actual, derulării strategiei pentru perioada 2011-2013, S.C. PROIECT S.A. se află în faza de maturitate a ciclului său de viață. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat activității institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii parțiale, alături de cea generală. Dintre acestea, prezintă importanță pentru noi tipurile de activități ușor identificabile în cadrul institutului, sub forma departamentelor, pentru care propunem realizarea unor strategii parțiale.

Strategia propusă influențează majoritatea deținătorilor de interese ai institutului. Aceștia sunt: statul ca acționar proprietar, salariații (334 de persoane), managementul de nivel superior

(3persoane), clienții (administrația locală,consiliile locale și județene,Ministerul Transporturilor,

Construcțiilor și Turismului), băncile, furnizorii de echipamente, utilități.

Analiza diagnostic și analiza SWOT vor demonstra necesitatea conceperii unei strategii globale și a unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice (de tipul departamentelor) pentru ca punctele forte ale institutului și principalele oportunități care îi sunt accesibile să nu fie irosite. Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezintă una dintre condițiile minimale pentru ca institutul să se mențină pe piața proiectelor și a lucrărilor tehnico-edilitare. În funcție de conjunctura economică din țară, dar și din regiune, de evoluțiile incerte și contradictorii de pe piața financiară, monetară și valutară, politicile globale și parțiale pot adapta din mers componentele strategiei.

S.C. PROIECT S.A. este o organizație cu un capital social de 1.248.200 mii lei și un patrimoniu de 4.200.000 mii lei. Structura acționariatului este următoarea: 58% din acțiuni aparțin A.P.A.P.S (Autoritatea pentru Privatizare și Administrarea Participațiilor Statului), 31% aparțin managerilor., iar 11% aparțin S.I.F. Muntenia(este un organism de plasament colectiv). Principalii clienți ai institutului sunt: regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale și locative cu activități de investiții, consiliile locale, consiliile județean. Sursele de finanțare sunt în principal interne, provenind de la organizațiile economice sau administrative enumerate anterior. Există și situații în care sunt folosite surse externe, provenind de la B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrări de investiții. În afara acestora se practică și creditarea de furnizor, precum și granturi obținute de la unele țări puternic industrializate (Germania, Franța, Japonia). Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experiența specialiștilor săi, fac dificilă existența unei veritabile concurențe din partea organizațiilor publice sau private din București sau din țară. Totuși, pentru anumite tipuri de lucrări tehnico-edilitare sau de activități de prestări servicii, există unele organizații care pot reprezenta potențiali concurenți pentru S.C.

PROIECT S.A. Dintre aceștia, cei mai importanți sunt: IPROTIM Timișoara, Institutul de Proiectare Județean Oradea, sau unele organizații desprinse din S.C. PROIECT S.A. precum și SETA S.A. București, EDILPROIECT S.A. București sau APAC S.A. București.

S.C. PROIECT S.A. colaborează cu Agenția pentru Știință și Tehnologie, care a coordonat lucrările de cercetare pentru proiectul ”ORIZONT 2000” și cu M.T.C.T. care este beneficiar de standarde, normative, studii și cercetări pentru strategii și căruia S.C. PROIECT S.A. îi acordă consultanță pentru lucrările pe care le coordonează în cadrul regiilor autonome din domeniul gospodăriei comunale și locative.

Principalele tipuri de contracte pe care institutul le încheie cu clienții săi sunt de proiectare, de subproiectare, de prestări servicii (pentru lucrări de agrementare și expertizări) și de joint-venture cu organizații din altețări (Germania, Italia).

S.C.PROIECT S.A. este inclusă, alături de alte organizații economice, în proiecte guvernamentale (cu finanțare BERD și PHARE) pentru lucrări tehnicoedilitare în 15 mari orașe din România sau de tipul celor de alimentare cu apă la sate (de asemenea cu finanțare BERD, prin Programul PHARE). De asemenea, institutul propune strategii consiliilor locale și județene pentru proiectele acestora de realizare a lucrărilor tehnico-edilitare.

Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de conducere participativă – Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație – și Directorul general. După cum reiese din organigramă ( ANEXA NR. 1) în subordinea directă a acestuia se află directorul economic, directorul tehnic și unele servicii funcționale.

Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice. Aceasta este rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat în primele luni ale anului 2011. Atribuțiile, sarcinile, competențele și responsabilitățile organismelor participative de management sunt evidențiate în Statutul organizației și în ROF. Pentru personalul de management și de execuție, documentele care consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post (fig.2.1.)

2.2. Evoluția economico-financiară

Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate în considerare informațiile referitoare la situația economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru anii 2011 și 2012, în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor. Au fost consultate formularele de raportare contabilă, raportul de gestiune al administratorilor, dările de seamă statistice. În tabelul 2.2. se prezintă situația principalilor indicatori economico-financiari și evoluțiile acestora în perioada analizată.

2.3. Diagnosticarea managerială

S.C. PROIECT S.A. este o organizație diversificată întrucât este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unități care pot funcționa semiautonom.

Din punctul de vedere al organizării procesuale, în institut se derulează acțiuni specifice pentru cele cinci funcțiuni ale organizației, abordată ca sistem.

Managementul de nivel superior are în atenție plata ratelor lunare rezultate în urma reeșalonării recente a datoriilor acumulate în perioada 2011-2012 și privatizarea institutului.

Ca urmare, se stabilesc trei niveluri de realizare a strategiei:

nivelul de ansamblu al organizației la care se realizează strategia globală;

nivelul subunităților organizatorice (al departamentelor), la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea;

nivelul funcțiunilor, la care se realizează strategiile parțiale.

Diagnosticul extern

Strategia de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. ca și cea parțială, a Departamentului Tehnologie Apă – Canal pe care mi-am propus să le elaborez, presupun realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu în sine, dar și legile după care aceștia „funcționează” și interacționează.

În tabelul 2.3. sunt prezentați factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A.

Cei mai mulți dintre aceștia au o influență favorabilă asupra proiectării strategiei institutului. Evoluția pozitivă de ansamblu a economiei naționale poate stimula rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei S.C. PROIECT S.A.

Tabelul 2.3.

2.4 Analiza diagnostic a organizației

Elementele de analiză ce se vor dezvălui in continuare au scopul de a identifica posibilitățile de creșterea a potențialului de viabilitate economică a institutului, premisă pentru formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei acestuia.

Diagnosticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice.

Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit prețurile curente ale celor două perioade analizate, afectate de inflație, situație care ascunde parțial realitatea economică. Utilizarea prețurilor comparabile, exonerate de inflație, de influențele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidentă a aspectelor nefavorabile ale activității institutului. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiză, axat pe

tratarea în dinamică și cu caracter previzional a fenomenelor și proceselor economice din S.C. PROIECT S.A.

2.4.1. Analiza potențialului intern

Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum și ca structură și calitativ, ca eficiență a utilizării lor.

În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o reducere absolută de 14 de persoane, adică de 4%, rezultat al reorganizării, al adaptării institutului la restricțiile mediului ambiant. Totuși, pensionările și transferurile au avut cea mai mare pondere, de cca. 80%. Situația actuală a resurselor umane la S.C. PROIECT S.A. este prezentată în continuare.

Astfel, examinarea informațiilor relevă următoarele aspecte: ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); în cadrul acestuia ponderea inginerilor și a inginerilor proiectanți este de peste 90%; persoanele cu studii medii reprezintă circa 33% din numărul total,

ponderea tehnicienilor proiectanți fiind de circa 86%; personalul de specialitate încadrat în cele opt compartimente operaționale deține o pondere de circa 68% din total, în timp ce personalul TESA se situează în jurul a 11%.

Structura personalului din punct de vedere socioprofesional și pe tipuri de activități este favorabilă și permite desfășurarea în continuare a activităților specifice institutului. Totuși, numărul de economiști este redus (11 persoane, adică 3% din total), fapt inacceptabil în condițiile actuale, când problemele pieței și aspectele economico-financiare trebuie analizate cu

multă atenție de către personal adecvat ( vezi tabel 1.5. și 1.5.1).

Productivitatea muncii, important indicator de eficiență, a avut în perioada analizată o evoluție bună, situându-se la nivelul de 207% în anul 2012 față de anul 2011.

Un alt aspect de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și a eficienței în ansamblu a organizației îl reprezintă modul de respectare a unor corelații fundamentale între principalele obiective ale institutului și rezultatele obținute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ și se referă la raporturile în dinamică ale indicatorilor de efect, iar cea de-a doua este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficiență.

Valorile indicilor înregistrați în perioada analizată sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Unde:

CA= cifra de afaceri

FS= fondul de salarii anual

NS= numarul mediu de salariati

W= productivitatea muncii

S= salariul mediu lunar

Această situație este avantajoasă datorită sporului cifrei de afaceri ce s-a obținut pe seama creșterii productivității muncii.

Numărul mediu al salariaților a scăzut, iar cifra de afaceri a avut evoluția necesară pentru a permite redresarea parțială a organizației, adică nu a permis acoperirea unei importante părți din datoriile acumulate în perioada 2009-2010.

Resursele materiale ale institutului implică abordarea activelor fixe și a celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor. În tabelul 2.4.1. este evidențiată eficiența folosirii mijloacelor fixe.

Resursele materiale reprezintă componentele fizice ale capitalului unei întreprinderi, care cuprind la rândul lor clădirile, utilajele și echipamentele de producție, materiile prime și materialele și resursele energetice.

Tabelul 2.4.1.

Indicatorii principali de eficiență ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotație, exprimată prin numărul de rotații a acțiunilor circulante într-un an și durata unei rotații exprimate în zile. Valorile acestor indicatori sunt prezentate în tabelul 2.4.1.1.

Tabelul 2.4.1.1

2.4.2. Analiza cheltuielilor

În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziție privilegiată ocupă costurile. Evidențierea volumului, structurii și dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 2.4.2.

Situația a fost extrem de nefavorabilă în perioada 2009-2010, cheltuielile totale crescând cu mult mai mult decât cifra de afaceri, pe seama creșterii cheltuielilor cu personalul (deși numărul acestuia s-a redus cu 14,3%).

Tabelul 2.4.2.

Institutul a trecut de la un profit de 125.145 mii lei în anul 2009, la o pierdere de 1.074.550 mii lei în anul 2008. Cauzele care au generat această situație sunt de natură managerială în parte, dar și de natură economică, generate de modificarea prețurilor de aprovizionare pentru materialele și utilitățile aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe ansamblu și pe categorii, în comparație cu evoluția cifrei de afaceri, ca premisă pentru obținerea profitului și redresarea organizației.

Situația economico-financiară a institutului în anul 2009, concretizată într-opierdere de 1.074.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate și nici a evoluției acestor rate comparativ cu anul 2008. În aceste condiții este aproape imposibil să se aprecieze modul în care institutul a reușit să satisfacă interesele economice ale deținătorilor de interese.

Anii 2009 și 2010 au marcat începutul unei perioade favorabile pentru S.C. PROIECT S.A. Indicatorii economico-financiari evidențiați redau tendința vizibilă de redresare a organizației. Există premise pentru a putea considera că în cel mult trei ani (2013-2014), datoria moștenită de peste 3 miliarde de lei ar putea fi achitată, concomitent cu asigurarea stabilității organizației pe piața pe care acționează.

2.4.3. Analiza subsistemului metodologic-managerial

Managementul superior al SC PROIECT SA precum și managementul de nivel mediu și inferior utilizează sisteme, metode și tehnici manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul institutului. Analiza tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante:

numărul de metode și tehnici de management la care se apelează în mod curent este redus (întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor atât pentru manageri, cât și pentru personalul de execuție, corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele obținute, promovarea colaborării, inițiativei și inovației);

Aceste metode sunt o îmbinare multiplă și corerentă de principii, idei, orientări, procedee în care gradul de formalizare procedurală este relativ reduc, iar formulările nerigide. Aplicarea metodelor trebuie să se înfăptuiască în mod creativ, având în vedere condițiile concrete din fiecare unitate economică, iar necesitatea adoptării acestor metode este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în unitate și cărora managerii trebuie să le facă față.

Scopul principal al practicării acestor metode constă în creșterea eficienței activității managerilor privind coordonarea activității salariaților și în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate.

Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la obținerea unor rezultate de producție și economice superioare, fără să modifice sistemul de relații organizatorice existente în unitatea economică.

intensitatea maximă a manifestării și utilizării în practica managerială observându-se pentru ședință, delegare și analizele diagnostic și analizele economice;

sistemele de management utilizate curent (chiar dacă scenariul metodologic recomandat se respectă doar parțial) sunt managementul prin obiective și managementul prin bugete, alături de care se utilizează managementul participativ;

pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior nu se folosesc metode decizionale moderne.

În această zonă de preocupări manageriale se manifestă unele disfuncționalități și neajunsuri a căror eliminare este posibilă prin conștientizarea importanței elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziție de știința managementului.

2.4.4. Analiza subsistemului decizional

Analiza încearcă să surprindă disfuncționalitățile și punctele forte, abordate în corelație cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale institutului. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarcă existența unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după cum urmează:

după natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile controlabile și cu o anticipare exactă a rezultatelor și parțial incerte (16%) cu unele variabile necontrolabile;

după orizontul de timp și influența asupra organizației, tactice (84%) cu intervale de timp de regulă de un an și cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale importante pentru institut și strategice (16%), vizând un interval mare de timp și cu influențe asupra institutului în ansamblu;

după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context larg, oferit de mediul ambiant;

după periodicitatea adoptării, decizii periodice (84%) și o decizie unică (16%);

după amploarea competențelor decidenților, toate deciziile sunt integrate.

Cele mai multe dintre decizii vizează funcțiile de previziune și de organizare ale managementului (câte 42%), respectiv funcția de control-evaluare (16%). Funcțiunile organizației influențate prioritar sunt cele de producție, personal și financiar-contabilă. Jumătate dintre decizii vizează institutul în ansamblu. Din punct de vedere calitativ, deciziile respectă numai unele dintre cerințele de raționalitate: fundamentarea științifică, împuternicirea și integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice. Celelalte cerințe sunt doar parțial respectate sau chiar lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerință depășită pentru trei dintre deciziile analizate, iar cerința de formulare corespunzătoare este eludată pentru toate deciziile studiate.

Îmbunătățiri:

creșterea, în perspectiva anilor următori, prin consolidarea „clasei de mijloc”, a numărului de clienți care vor apela pentru proiecte de alimentare cu apă a locuințelor proprietate personală și alte utilități la serviciile oferite de S.C. PROIECT S.A.;

posibilitatea reală a redresării complete a situației economico-financiare a institutului, prin reeșalonarea datoriilor acumulate în anii trecuți;

preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. pentru reorganizarea institutului prin constituirea la nivel operațional a unor unități intraprenoriale.

2.4.5. Analiza subsistemului informațional

Axată pe aspecte metodologice, această analiză se referă la fiecare componentă a sistemului informațional. Datele și informațiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul organizației, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale și acționale ale managementului institutului, prin încheierea de contracte ca urmare a participării la licitații diverse.

Fluxurile și circuitele informaționale au aspecte specifice în funcție de tipul de lucrare contractată de compartimentele operaționale și de numărul de legături/colaborări între compartimente ale S.C. PROIECT S.A.

Exemple:

punerea la punct a arhivei institutului;

valorificarea proiectelor elaborate de specialiștii de marcă ai S.C. PROIECT S.A.;

asigurarea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsească publicații de specialitate (cărți, reviste, anuare) sau de natură economică, apărute în România dar și în țări cu tradiție în domeniu din Europa;

asigurarea accesului liber al personalului de specialitate la internet și alte servicii informatice;

dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante și achiziționarea softurilor.

Nu există reglementări interne care să le specifice într-un document, deoarece ROF nu este adaptat actualei structuri a institutului, rezultată după reorganizările din anul 2008 și din anul 2012.

Procedurile informaționale nu sunt coerente în absența unor elemente standardizate de culegere, înregistrare, transmitere, stocare și prelucrare a informațiilor la care să se alinieze toate compartimentele institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF și prin diagramele de relații. Mijloacele de tratare a informațiilor, parțial manuale, parțial informatice, încearcă să țină seama de necesitatea punerii la dispoziția clienților, colaboratorilor, dar și a managementului, a unor informații corecte și oportune.

Tabelul 2.4.5. prezintă principiile de concepere și funcționare a sistemului informațional care se cer a fi respectate de S.C. PROIECT S.A.

2.4.6. Analiza subsistemului structural-organizatoric

Metodologia utilizată respectă cerințele managementului științific și tendințele manifestate în organizarea procesuală și structurală a organizațiilor pe plan mondial.

Corespunzător specificului activității S.C. PROIECT S.A., o parte dintre activitățile și atribuțiile

acestor componente ale acestor funcțiuni dobândesc forme particulare. Recenta reorganizare a institutului a urmărit în afara eficientizării activității acestuia și o mai bună delimitare a atribuțiilor, competențelor și esponsabilităților între compartimentele de specialitate.

Lipsa fișelor de post ori neactualizarea acestora, deja cronică, menține ambiguitățile în ceea ce privește delimitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților la nivelul posturilor,

mai ales pentru cele de execuție.

S.C. PROIECT S.A. și-a propus pentru anul 2013 achitarea integrală a datoriilor acumulate în anii 2008-2009 către bugetul de stat și către organisme economice, prin contractarea și executarea unui volum cât mai mare de lucrări specifice de natură tehnico-edilitară. Reorganizarea recentă a institutului, noua structură organizatorică și noua structură de personal asigură condițiile necesare pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funcțiunile și activitățile organizației analizate. Voi prezenta în continuare modul în care

componentele procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor ce există în

structura organizatorică a S.C. PROIECT S.A. și participarea dimensiunii umane la funcționarea acestor componente procesuale. Modul în care structura socio-profesională a personalului ajută la realizarea obiectivelor propuse este prezentat în tabelul 2.4.6.

Majoritatea activităților necesare pentru realizarea obiectivelor institutului se derulează în condiții corespunzătoare. Există și excepții generate de necunoașterea conținutului unor activități sau de descentralizarea excesivă a unor activități (investiții, întreținere și reparare a echipamentelor), ceea ce conduce la exercitarea acestora la parametri necorespunzători. Se consideră absolut necesară asigurarea corespondenței depline între componentele organizării structurale și componentele organizării procesuale și diferitele categorii de obiective ale institutului în ansamblu sau ale subunităților acestora.

În tabelul 2.4.6.1. sunt prezentate principiile de structurare organizatorică rațională care se cer a fi respectate la S.C. PROIECT S.A pentru creșterea eficienței organizării institutului.

2.4.7. Analiza încadrării cu personal

Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activității acestuia.

Noua organigramă are menirea de a îmbunătăți rolul subsistemului structural organizatoric în derularea activităților organizației.

Situația actuală (numărul de compartimente funcționale și operaționale, ponderile ierarhice, subordonările, structura personalului pe diferite categorii socio-profesionale) este normală, chiar dacă mai pot fi aduse unele îmbunătățiri rezultate din necesara încercare de a se asigura și respectarea celor trei principii grupate în tabelul 2.4.7.

Având în vedere ansamblul activităților desfășurate, gama largă de lucrări și servicii prestate, propun o nouă organigrama ce este prezentă în tabelul 2.4.7.1.

2.4.8. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, în S.C. PROIECT S.A. numai

organigrama este adaptată condițiilor actuale în care funcționează institutul. Ea corespunde, în mare măsură, exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific. Concepută și realizată corespunzător tipului de structură (ierarhic-funcțională) a S.C. PROIECT S.A., aceasta evidențiază toate componentele primare ale structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare și funcționare respectă structura pe care știința managementului o propune pentru acest document, însă el nu corespunde actualei structuri organizatorice a institutului.

Propuneri:

încadrarea cheltuielilor cu personalul în nivelurile stabilite de cheltuieli;

dimensionarea corectă a echipelor de proiect;

calcularea corectă a timpului afectat participării la realizarea lucrărilor contractate pe categorii de personal;

identificarea unor colaboratori care să perceapă tarife raționale pentru serviciile prestate institutului;

reorganizarea compartimentelor funcționale pentru asigurarea unor cheltuieli raționale de personal;

creșterea numărului de contracte încheiate cu clienții tradiționali sau cu clienții noi.

Modificările produse prin aplicarea noii organigrame nu sunt surprinse în ROF.

Fișele de post sunt elaborate după un model perimat, inacceptabil astăzi. Managementul de nivel superior al organizației, deși conștient de necesitatea reconceperii acestora, s-a concentrat asupra unor probleme curente, legate de redresarea economico-financiară a institutului.

2.4.9. Analiza conceperii și funcționării componentelor primare ale structurii organizatorice

Ca orice structură organizatorică, și în cea a S.C. PROIECT S.A. se regăsesc cele șase componente primare. Asupra modului în care acestea au fost concepute și în care funcționează, se consideră necesară formularea a câteva considerații.

Posturile de management și de execuție nu sunt definite riguros,nelementele de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate și dimensionate în absența fișelor de post. Acestea trebuie să asigure existența „triunghiului de aur” al organizării, prin corelarea corespunzătoare a sarcinilor, competențelor și responsabilităților individuale. În absența obiectivelor individuale bine precizate la nivel de post, apar ambiguități, confuzii și greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă institutul.

Funcțiile apar în statul de funcții al S.C. PROIECT S.A., deși nu există descrieri de funcții care să specifice elementele necesare pentru o organizare modernă.

Compartimentele funcționale și operaționale sunt bine precizate în organigramă; subordonările firești redau relațiile organizatorice din institut. Predomină cele de autoritate de tip ierarhic.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcție de structura organizatorică a institutului; astfel, la S.C. PROIECT S.A. există cinci niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei formule organizatorice.

Ponderile ierarhice care atestă numărul de persoane direct subordonate managerilor reies din organigramă.

Relațiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din organigramă. La S.C. PROIECT S.A. se întâlnesc toate tipurile de relații organizatorice.

Tabelul 2.4.9. prezintă sinteza simptomelor semnificative la S.C. PROIECT S.A. pentru perioada analizată.

2.4.10. Puncte forte și puncte slabe ale SC. PROIECT S.A.

Rezultatele economico-financiare obținute în perioada analizată au condus la identificarea unui număr redus de puncte forte.

Aceste puncte forte sunt evidețiate în tabelul 2.4.10.

Referitor la potențialul intern peste 65% din totalul personalului are pregătire superioară de specialitate, lucru firesc având în vedere activitățile de proiectare pentru lucrări tehnico edilitare

ce se desfășoară în mod constant în institut.

În domeniul resurselor utilizate, se observă reducerea la jumătate, în intervalul de un an a volumului stocurilor de materii prime și de materiale.

În domeniul rezultatelor economico-financiare, se observă respectarea uneia dintre corelațiile economice fundamentale, creșterea productivității muncii cu 17%, precum și îmbunătățirea altor indicatori (numărul de rotații a activelor circulante, durata medie a unei rotații a activelor circulante).

Sistemul de management în ansamblu și componentele sale oferă, de asemenea, posibilitatea identificării unor puncte forte:

cunoașterea și utilizarea a unor sisteme, metode și tehnici de management;

derularea în condiții normale a majorității activităților specifice funcțiunilor institutului;

adaptarea organigramei institutului la cerințele economiei de piață ca urmare a reorganizării acestuia.

Pentru anii 2011 și 2012 au fost evidențiate puncte slabe în mai multe domenii

în domeniul potențialului intern, se consideră insuficientă ponderea economiștilor în totalul personalului cu pregătire superioară, de numai 5%;

în domeniul resurselor utilizate, se remarcă dublarea, în interval de numai un an, a valorii producției neterminate;

Domeniul rezultatelor economico-financiare generează un număr mare de puncte slabe, cu efecte corespunzătoare negative asupra ansamblului activităților institutului:

nerespectarea unor corelații economice fundamentale;

înregistrarea unei pierderi totale de peste 1 miliard de lei;

evoluția negativă a cheltuielilor totale (o creștere de 73%, în timp ce veniturile au crescut doar cu 41%, iar inflația a fost de 52%);

evoluția negativă a cheltuielilor cu personalul (o creștere de 90% față de perioada precedentă);

evoluția negativă a cifrei de afaceri (o creștere de 41%, în condițiile unei inflații de 52%)

Aceste puncte slabe sunt evidețiate în tabelul 2.4.11.

Recomandări:

redresarea economico-financiară rapidă a institutului prin achitarea ratelor stabilite prin reeșalonarea recentă, astfel încât întreaga datorie să fie stinsă;

derularea unei activități eficiente din punct de vedere economico-financiar și managerial în perioada analizată, care să permită asigurarea respectării corelațiilor economice fundamentale;

revizuirea în continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor cu personalul, pentru încadrarea acestora în nivelurile stabilite și corelarea lor cu alți indicatori de efect (cifra de afaceri, profit);

asigurarea unei structuri de personal cât mai adecvată din punct de vedere socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economiști tineri pentru compartimentele de specialitate;

creșterea implicării și responsabilizării conducătorilor departamentelor specifice și ai compartimentelor funcționale prin exercitarea mai intensă de către managementul superior a funcțiilor de coordonare, antrenare și control-evaluare;

utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme, metode și tehnici de management adaptate corespunzător noilor realități economice (managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza diagnostic);

înființarea rapidă a compartimentelor de Organizare managerială, Strategii, Bugetare, pentru mai buna adaptare a organizației la cerințele mediului ambiant și ale managementului modern;

elaborarea unei strategii și a unor politici globale ale institutului, a unor politici pe domenii de activitate, centrate pe analize diagnostic, pe studii de piață, pe prognoze ale evoluției mediului de afaceri;

reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROIECT S.A. pentru eliminarea disfuncționalităților constatate;

remodelarea subsistemului informațional al S.C. PROIECT S.A. pentru eficientizarea rolului acestuia în ansamblul procesului de management;

raționalizarea în continuare a subsistemului organizatoric-structural, prin luarea în considerare, în perspectivă temporală, a recomandărilor anterioare.

CAPITOLUL 3

Perfecționarea managementului organizației

Institutul de studii și proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare S.C. PROIECT S.A. își propune să pună la dispoziția clienților săi tradiționali proiecte complexe și să execute pentru aceștia lucrări de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze naturale, de proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, de detectare și epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice și hidroclimatice.

S.C. PROIECT S.A. va concepe și va derula activitățile sale astfel încât să reușească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deținătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităților desfășurate de subdiviziunile organizatorice reprezentative va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace și eficientă a resurselor sale informaționale, umane, materiale și financiare.

Activitățile derulate în cadrul S.C. PROIECT S.A. și al fiecărui departament, pe baza echipelor formate din specialiști, vor fi destinate clienților din țară, pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare și de altă natură, în care S.C. PROIECT S.A. este recunoscută de mulți ani.

Opțiunile strategice cele mai adecvate și în corelație cu obiectivele fundamentale pentru S.C. PROIECT S.A. sunt următoarele:

restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei organigrame (completată cu compartimentele de organizare managerială, bugete, strategii) prin reproiectarea funcționării celor mai importante compartimente operaționale (departamente);

privatizarea rapidă a S.C. PROIECT S.A., prin vânzarea acțiunilor;

informatizarea activităților institutului, prin conceperea unui sistem informațional coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent sau în corelațiile firești cu celelalte componente;

îmbunătățirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă și a altor metode și tehnici de management puse la dispoziție de știința managementului.

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric ce participă în mare măsură la perfecționarea managementului organizației este regulamentlul de organizare si funcționare.

Conținutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:

sistemul de management;

subsistemul metodologic;

subsistemul decizional;

subsistemul informațional;

subsistemul organizatoric;

Modalități de perfecționare:

delimitarea și dimensionarea corespunzătoare, funcție de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea acestora (sarcini, atribuții, activități, funcțiuni);

determinarea necesarului de posturi și funcții;

înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcțional și operațional;

determinarea necesarului de personal, pe total și structura socio-profesională, funcție de natura și caracteristicile posturilor de management și execuție;

echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic;

aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe-cât posibil, a numărului de niveluri ierarhice;

îmbogățirea și lărgirea posturilor;

proliferarea relațiilor organizatorice de cooperare și de autoritate de tip funcțional;

stabilirea tipului de structură organizatorică.

CAPITOLUL 4

Implementarea perfecționărilor

Această etapă prezintă o importanță deosebită deoarece urmează etapa de colaborare a strategiei de ansamblu pentru SC. PROIECT S.A. și condiționează punerea în practică a strategiei DTAC.

Strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor maore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

În tabelul 4.1. este prezentat procesul de pregătire a implementării perfecționărilor din institut.

Tabelul 4.1.

Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecințele pe care creșterea competitivității le are pentru susținerea organizației în a determina și a susține avantajul competitiv.

Prin avantaj competitiv se înțelege „realizarea de către o organizație a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților”

Avantajul competitiv pe care îl propun pentru DTAC îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare și execuție în domeniul tehnologiilor apă-canal pentru clienții DTAC precum și asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile și lucrările efectuate pentru aceștia.

CAPITOLUL 5

Elemente de evaluare a efectelor implementării

Obiectivele strategice pentru perioada analizată sunt următoarele:

asigurarea unei profitabilități de mimimum 7% din cifra de afaceri;

realizarea unui volum de activitate care să reflecte potențialul real al DTAC, concretizat în dublarea cifrei de afaceri în prețuri comparabile în ultimul an al proiecției;

asigurarea respectării pe termen lung a principalelor corelații economice.

Elementele de evaluare a efectelor implementării sunt următoarele:

îmbunătățirea instrumentarului managerial, prin folosirea unor metode și tehnici de management adecvate (managementul prin excepții, tehnici decizionale) dar și prin utilizarea unor elemente specifice managementului intreprenorial (cultivarea relațiilor cu deținătorii de interese,elaborarea de strategii funcționale, colaborarea cu întreprinderile mici și mijlocii pentru diverse servicii de care DTAC are nevoie – consultanță managerială, financiară, juridică, aprovizionare, service, livrare, training pentru salariați și manageri, elaborarea de planuri de afaceri pentru realizarea de investiții sau în alte scopuri economice);

informatizarea tuturor activităților DTAC, începând cu cele de management, prin folosirea unor echipamente performanteși a unor softuri care să permită rapida informare a managementului dar și cunoașterea elementelor de noutate care apar în țară și în lume în domeniul in care DTAC își desfășoară activitatea.

Crearea și menținerea avantajului competitiv într-un mediu concurențial în formare constituie, după părerea mea, unul din scopurile majore ale strategiei S.C. PROIECT S.A. Direcțiile în care recomand a se acționa se referă la:

Orientarea institutului spre câștigarea prin licitație a unor contracte pentru proiecte complexe, care să necesite mai multe tipuri de activități conexe dintre cele care intră în domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A. să ocupe o pondere mare. În acest mod, ar putea fi folosit eficient potențialul uman și material al institutului, prin participarea distinctă sau în cooperare a mai multor unități intraprenoriale.

Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru lucrările efectuate sau serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenței, mai ales pentru acele domenii de activitate în care experiența S.C. PROIECT S.A este de necontestat. Pentru aceasta este necesară folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corectă a cheltuielilor și identificarea tuturor zonelor de proiectare sau de execuție care ar putea genera pierderi. Recomand utilizarea managementului prin bugete pentru fiecare dintre departamente.

Sistemul categorial de obiective ale SC. PROIECT S.A. este prezentat in tabelul de mai jos:

CONCLUZII

Managerul profesionist utilizează predominant în activitatea sa, în scopul derulării atribuțiilor sale specifice, concrete, metode, tehnici, principii, modele furninzate de știința managementului, urmărind astfel obținerea de către organizația pe care o conduce, a unor performanțe deosebite, în condițiile creșterii competitivității și concunreței interne, dar mai ales internaționale.

Resursele informaționale, extrem de importante în contextul actualei revoluții informatice și informaționale și al ascuțirii treptate a concurenței între domeniile de activitate ale institutului, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităților de management și de execuție și punerea la dispoziția managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. PROIECT S.A.

Resursele umane, reprezentând o importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ ușor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât și calitativ.

S.C. PROIECT S.A. va concepe și va derula activitățile sale astfel încât să reușească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deținătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităților desfășurate de subdiviziunile organizatorice reprezentative va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace și eficientă a resurselor sale informaționale, umane, materiale și financiare.

ANEXE

Anexa nr.1. Organigrama

Tabel 1.5. Structura personalului pe categorii

Tabel 1.5.1 Structura personalului pe tipuri de activități

Fig.2.1 Fișa postului Director General

FIG. 2.2. EVOLUȚIA ECONOMICO-FINANCIARĂ (2011-2012)

Tabelul 2.4.5.

Tabelul 2.4.6.

Tabelul 2.4.6.1.

Tabelul 2.4.7.

Tabelul 2.4.7.1.

Tabelul 2.4.9.

Tabelul 2.4.10.

Tabelul 2.4.11.

BIBLIOGRAFIE

O. Nicolescu, Verboncu I.- „Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2002;

Nicolescu O., Verboncu I.- „Managementul organizației” , Editura Economică, București, 2007;

O. Nicolescu, Verboncu I.- „Profilul și decizia managerială” Editura Tribuna Economică, București, 1998;

A. B. Jones- „Knowledge Capitalism Business, Work and Learning in the New Economy” Oxford University Press, 1999;

C. Russu- „Funcțiunile întreprinderii și centralei industriale”, Editura Politică, București, 1973;

Barnes C., Painter S.- „Management in the Public Sector” ,Chapman, Hall, New York, 1993;

Owen, Hughes- „Public Management and Administration” , St. Martin Press, New York, 1994;

Taylor F.- „The principles of Scientific Management” ,New York, 1917;

Armenia A.- „Management public” , Editura Economică, București, 1999;