. Perfectionarea Managementului. Analiza Posturilor (s.c. Xyz S.a.)
Managementul resurselor umane joacă rolul primordial datorită determinării rezultatelor ulterioare ale organizației.
Din acest motiv perfecționării managementului resurselor umane I se acordă o mare atenție. Dar, înainte de toate, nu trebuie să uităm că în deciziile manageriale pe care le luăm “…să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.”
Thomas Murphy
CAPITOLUL I
importanța PERFECțIONĂRii MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
“Perfecționarea managementului resurselor umane este un lucru firesc, perfect justificat, deoarece trebuie să știi pe cine să te bazezi, în cine să ai încredere.
Există mai multe modalități de a afla acest lucru: printr-o cuantificare a profesionalismului pe baza rezultatelor obținute, având ca țintă obiectivele strategice ale Tofan Grup sau printr-o testare periodică…
Convingerea mea este că evoluția indicatorilor care certifică experiențe pozitive și un trend ascendent constituie un punct de reper solid în analiza capacității managerilor.
Este evident faptul că acolo unde sunt puse în pericol obiectivele firmei se impune o analiză de detaliu, indiferent de mijloacele pe care le alegi.
În condițiile economiei de piață, un bun manager trebuie să aibă în vedere permanent organizarea întreprinderii și să o regândească în condițiile în care factori obiectivi impun acest lucru. Competiție și calitate, acestea sunt elementele care stau la baza unui produs uman sau material”, subliniază Ilie Grigore, director general executiv.
Managementul resurselor umane reprezintă managementul diferitelor activități, proiectate pentru a crește eficiența forței de muncă a unei organizații, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia. Într-un număr tot mai mare de organizații, managerii resurselor umane participă direct la formularea și implementarea strategiilor. Aceasta demonstrează tendința conform căreia resursele umane devin un element strategic pentru succesul organizației.
O activitate importantă a managementului resurselor umane o reprezintă planificarea resurselor umane. Aceasta implică evaluarea nevoilor de resurse umane asociate unui plan strategic al organizației și elaborarea planurilor care să onoreze aceste necesități.
Recrutarea presupune atragerea și selectarea persoanelor pentru diferite posturi. După angajare, sunt perfecționate aptitudinile personalului pentru a contribui eficient la activitățile desfășurate de organizație, prin programe de formare profesională și evaluare periodică a performanțelor.
Compensarea angajaților este un alt factor important în procesul de management al resurselor umane, deoarece o remunerare atractivă și adecvată nu numai că atrage, dar și motivează și păstrează forța de muncă în cadrul organizației. De asemenea, managerii trebuie să soluționeze diferitele probleme care vizează percepțiile forței de muncă asupra organizației și tratamentul angajaților.
Specialiștii în resurse umane care lucrează în cadrul departamentelor de personal joacă un rol important în proiectarea elementelor procesului de management al resurselor umane și în susținerea folosirii lor de către conducătorii direcți ai departamentelor. Aceștia sunt responsabili de utilizarea eficientă a resurselor umane, motiv pentru care supraveghează îndeaproape implementarea planurilor strategice.
Înțelegerea rolului strategic al managementului resurselor umane în cadrul organizației este un fenomen relativ recent, care a parcurs trei etape de bază.
De la începutul acestui secol, până la jumătatea anilor ’60, activitățile de management al resurselor umane erau în etapa “dosarelor”. În această perioadă, accentul se punea pe testarea celor care solicitau un post, formarea noilor angajați, înregistrarea datelor despre angajați și planificarea evenimentelor sociale ale companiei.
Perfecționarea managementului resurselor umane a determinat trecerea la cea de-a doua etapă: ”răspunderea guvernamentală”, care a început în SUA odată cu votarea Codului civil din anul 1964(capitolul VIII al legii interzice discriminarea angajaților în funcție de rasă, religie, sex sau naționalitate). Au urmat apoi legi, hotărâri judecătorești și regulamente, care au influențat anumite aspecte ale managementului resurselor umane, cum ar fi deciziile de angajare și promovare, sistemele de pensii, asigurări sociale și sănătate. Desigur o parte dintre acestea existau și înainte de 1964, dar mijlocul anilor ’60 a deschis o nouă eră în domeniul reglementărilor guvernamentale, în ceea ce privește problema angajaților, proces care continuă și astăzi într-o anumită măsură.
A treia etapă, care a început la sfârșitul anilor ’70 și începutul anilor ’80 este etapa “avantajului concurențial”. În această etapă managementul resurselor umane joacă un rol tot mai important în formularea și implementarea strategiilor organizației. Astfel, în anumite condiții, resursele umane pot fi o sursă de competență care poate sprijini formularea strategiei. În alte circumstanțe, activitățile de management al resurselor umane pot fi folosite pentru a susține aplicarea strategiei.
În această etapă, resursele umane sunt strâns legate de managementul strategic, mai ales prin mecanismul de planificare a resurselor umane.
1. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane constă în procesul de determinare a nevoilor viitoare de resurse umane pentru planurile strategice ale organizației și în parcurgerea etapelor necesare pentru acoperirea acestor nevoi.
Specialiștii în resurse umane și managerii departamentelor iau în calcul atât cerea, cât și oferta de resurse umane, precum și măsurile necesare pentru managementul resurselor umane pentru soluționarea dezechilibrelor. Această planificare se bazează deseori pe analiza postului, pentru a înțelege natura acestuia.
Analiza postului constă în colectarea și înregistrarea sistematică a informațiilor privind specializarea unui post, principalele sarcini, condițiile în care se realizează, contactele cu ceilalți, cunoștințele, abilitățile și aptitudinile necesare pentru prestarea eficientă a muncii.
Informațiile necesare pentru analiză pot fi colectate în diferite moduri: observarea directă a angajaților la locul de muncă, interviuri cu angajații și cu superiorii acestora, întocmirea de către angajați a unor jurnale de lucru, distribuirea spre completare a unor chestionare către angajați și superiorii acestora.
Rezultatele analizei se utilizează pentru redactarea descrierii postului. Descrierea postului este o expunere a sarcinilor, condițiilor de lucru și a altor cerințe specifice postului respectiv. Descrierea postului este deseori însoțită de fișa postului.
Fișa postului se referă la aptitudinile, abilitățile, studiile, experiența în muncă, necesare pentru a ocupa un anumit post. Formularele pentru descrierea postului și fișa postului diferă de la o organizație la alta.
Informațiile conținute de acestea sunt necesare pentru activități care impun o bună cunoaștere a postului și a calificărilor necesare pentru a ocupa postul. Asemenea activități sunt: planificarea resurselor umane, recrutarea, selecția și evaluarea performanței.
Un aspect important al planificării resurselor umane este evaluarea cererii de forță de muncă. Această evaluare presupune luarea în calcul a principalilor factori care afectează cererea și utilizarea metodelor de previziune a acesteia.
Cererea de forță de muncă este influențată de mediul organizațional intern sau extern. De exemplu: evoluția economică poate modifica cererea pentru un anumit produs sau serviciu, afectând astfel nevoia pentru anumite tipuri de angajați.
Pe lângă factorii de mediu, cererea de forță de muncă poate fi afectată și de schimbarea obiectivelor organizației. De asemenea, diminuarea forței de muncă ca urmare a pensionărilor, demisiilor, deceselor sau concedierilor, are deseori ca rezultat creșterea nevoii de forță de muncă.
Pentru a previziona cererea de forță de muncă se folosesc o serie de tehnici de bază.
Previziunea logică se bazează pe opiniile persoanelor în cunoștință de cauză, mai ales ale managerilor de departament care sunt în măsură să facă estimări în legătură cu necesitățile viitoare privind diferite categorii de angajați.
Previziunea cantitativă se bazează pe date numerice și pe modele matematice.
Previziunea calitativă sau tehnologică are ca scop principal previziunea evoluției pe termen lung a tehnologiei și a altor aspecte importante ale economiei.
Cererea este doar un termen al ecuației care stabilește dacă organizația dispune de suficiente resurse umane pentru a opera eficient. Pentru evaluarea celuilalt termen: oferta, specialiștii din domeniul resurselor umane iau în considerație atât oferta de forță de muncă internă cât și pe cea externă.
O primă sursă o reprezintă angajații actuali, care pot fi transferați sau promovați pentru a acoperi nevoile de forță de muncă .Principalele modalități de evaluare a forței de muncă interne include inventarierea competențelor, planificarea înlocuirii și planificarea succesiunii.
Inventarierea competențelor este o bază de date alcătuită din informații de bază despre fiecare angajat, date care pot fi folosite pentru a evalua disponibilitatea persoanelor de a acoperi nevoile curente și viitoare de resurse umane.
Planificarea înlocuirii este un mijloc de identificare a candidaților potențiali pentru anumite poziții de conducere. Aceasta se realizează prin folosirea diagramei înlocuirilor. O diagramă de înlocuire este un tip de organigramă care arată principalele poziții de conducere, actualii ocupanți, înlocuirile probabile și vârsta fiecărei persoane.
Managerii trebuie să fie atenți să nu facă discriminări în funcție de vârstă. De exemplu, în SUA, Legea discriminării salariaților în funcție de vârstă, promulgată în anul 1967 și amendată în anii 1978 și 1986, interzice discriminările în funcție de vârstă ale angajaților care au peste 40 ani. De asemenea, conform acestei legi, organizațiile nu-i pot forța pe muncitori să se pensioneze pentru că au o anumită vârstă (excepție: pompierii).
Oferta externă de forță de muncă este necesară, de obicei , datorită expansiunii organizației sau a atribuțiilor angajaților. Agențiile guvernamentale și asociațiile de resurse umane realizează evaluări periodice ale forței de muncă. În plus, specialiștii în resurse umane, mai ales cei care se ocupă cu recrutarea și selecția, sunt în permanență la curent cu evoluția forței de muncă într-un anumit domeniu.
După estimarea cererii și ofertei de resurse umane, managerii trebuie să găsească un mod de a le echilibra. Dacă estimările arată că oferta internă este prea mare, managerii trebuie să acționeze în vederea reducerii numărului de angajați prin măsuri ca pensionări sau, dacă este posibil, concedieri. Pe de altă parte, dacă este nevoie de mai mulți angajați, atunci măsurile trebuie să prevadă promovarea și transferul membrilor actuali ai organizației și noi angajări.
Un aspect important al confruntării cererii cu oferta îl constituie implicațiile acțiunilor împotriva discriminării. Acțiunea împotriva discriminării este o activitate specială, desfășurată de către patron, pentru a crea oportunități egale de angajare pentru categoriile protejate de lege.
Evoluția demografică impune organizațiilor să pună accentul pe angajarea femeilor și a minorităților. Biroul american de statistică a forței de muncă indică faptul că, începând cu anul 1988, evoluția forței de muncă a înregistrat un ritm de creștere lent, care va stagna cel puțin până în anul 2005.
1.2. Selecția și încadrarea personalului
Angajarea personalului cuprinde o serie de activități care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru anumite posturi, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor organizației.
Având în vedere creșterea lenle de resurse umane realizează evaluări periodice ale forței de muncă. În plus, specialiștii în resurse umane, mai ales cei care se ocupă cu recrutarea și selecția, sunt în permanență la curent cu evoluția forței de muncă într-un anumit domeniu.
După estimarea cererii și ofertei de resurse umane, managerii trebuie să găsească un mod de a le echilibra. Dacă estimările arată că oferta internă este prea mare, managerii trebuie să acționeze în vederea reducerii numărului de angajați prin măsuri ca pensionări sau, dacă este posibil, concedieri. Pe de altă parte, dacă este nevoie de mai mulți angajați, atunci măsurile trebuie să prevadă promovarea și transferul membrilor actuali ai organizației și noi angajări.
Un aspect important al confruntării cererii cu oferta îl constituie implicațiile acțiunilor împotriva discriminării. Acțiunea împotriva discriminării este o activitate specială, desfășurată de către patron, pentru a crea oportunități egale de angajare pentru categoriile protejate de lege.
Evoluția demografică impune organizațiilor să pună accentul pe angajarea femeilor și a minorităților. Biroul american de statistică a forței de muncă indică faptul că, începând cu anul 1988, evoluția forței de muncă a înregistrat un ritm de creștere lent, care va stagna cel puțin până în anul 2005.
1.2. Selecția și încadrarea personalului
Angajarea personalului cuprinde o serie de activități care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru anumite posturi, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor organizației.
Având în vedere creșterea lentă a forței de muncă, această activitate capătă un nou sens pe măsură ce organizațiile tind să se confrunte cu dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea și păstrarea angajaților. Ca urmare a numărului redus de muncitori, recrutarea poate fi mai permisivă, mai ales pentru muncitorii necalificați.
Recrutarea este procesul de căutare și atragere a candidaților capabili să îndeplinească eficient cerințele postului. Fișa postului și descrierea postului, ambele sunt importante în procesul de recrutare, pentru că specifică natura postului și calificările cerute candidaților.
Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare internă, adică prin căutarea candidaților interni și căutare acestora pentru a solicita și accepta posturile vacante. O metodă de recrutare internă o reprezintă afișarea posturilor, prin intermediul căreia, informațiile despre posturile vacante sunt făcute cunoscute sub forma comunicatelor afișate în locuri speciale.
Recrutarea externă este procesul de căutare a candidaților din afara companiei și de încurajarea acestora de a solicita și accepta posturile vacante.
Există mai multe surse de obținere a candidaților externi: publicitatea, programele de recrutare din instituțiile superioare de învățământ, agențiile de plasare a forței de muncă și recomandările angajaților.
Cei care recrutează stabilesc mai întâi calificările cerute și apoi localizează persoanele care posedă aceste calități.
Avantaje recrutare internă
Dezavantaje recrutare internă
Candidații sunt deja orientați către companie
Pot apărea mai puține idei noi
Există informații suficiente despre angajați
Candidații respinși pot fi nemulțumiți
Costurile de recrutare sunt scăzute
Selecția este subiectivă
Crește moralul salariaților prin crearea de oportunități de promovare
Poate fi necesară o pregătire costisitoare
Performanța este răsplătită
Avantaje recrutare extern
Activitatea angajaților poate fi întreruptă
Dezavantaje recrutare externă
Candidații sunt o sursă potențială de noi idei
Probabilitatea de a greși este mai mare, datorită insuficienței informației
Candidații pot avea o experiență mai largă
Potențialii candidați interni se pot simți frustrați
Candidații pot cunoaște bine concurența
Noul angajat se poate acomoda mai greu in cadrul organizației
Candidații pot avea noi specializări
Procesul de recrutare poate fi costisitor
O problemă majoră a recrutării externe este tendința celor care fac angajări și a managerilor de a prezenta candidaților numai aspectele pozitive ale organizațiilor, pentru a atrage candidații.
Din nefericire această strategie poate avea consecințe negative. De exemplu, o persoană care a acceptat un post în condițiile prezentate inițial poate fi nemulțumită și poate părăsi organizația dacă postul respectiv nu-i satisface așteptările.
O abordare alternativă este prezentarea realistă a postului, tehnică utilizată în timpul procesului de recrutare, prin care candidaților le sunt prezentate atât aspecte pozitive cât și cele negative ale postului și organizației. Chiar dacă această tehnică poate să reducă numărul candidaților interesați, ea va avea un efect pozitiv asupra satisfacției muncii, performanței și duratei angajării.
Selecția este procesul prin care se determină candidații care corespund cerințelor organizației. În timpul acestui proces managerii trebuie să determine dacă abilitățile și cunoștințele sunt adecvate postului solicitat.
Pentru a face o estimare adecvată a candidaților, modelele de selecție trebuie să fie valide. Validitatea este gradul în care o măsură poate evalua un anumit atribut. In cadrul selecției validitatea se referă la capacitatea unui procedeu de selecție de a prezice performanțele viitoare ale unui candidat.
Organizația efectuează deseori studii pentru a determina validitatea metodelor de selecție, mai ales dacă acestea au impact asupra grupurilor protejate. Se consideră că o metodă de selecție are un impact negativ când rata selecției pentru un grup protejat este mai mică de 80% din rata pentru grupul majoritar. În aceste condiții o organizație poate continua să folosească metoda respectivă doar dacă demonstrează că este validă din punct de vedere al prezicerii performanței și nici o altă metodă nu ar avea aceeași validitate fără un impact negativ.
Organizațiilor li se permite să facă anumite discriminări în activitatea de angajare atunci când există o condiție BFOQ (bona fide occupational qualification). Condiția BFOQ reprezintă o calificare de muncă legitimă, care presupune selecția de către patroni a indivizilor care fac parte din grupuri cu anumită religie, vârstă, naționalitate, sex.
Pentru evaluarea candidaților se folosesc mai multe metode de selecție: cereri de angajare, interviuri, centre de evaluare și recomandare.
Cererea de angajare este un document care conține o serie de întrebări privind pregătirea, experiența, starea sănătății și alte informații care se pot folosi pentru estimarea capacității unei persoane de a presta o anumită muncă. Această cerere poate indica dacă un solicitant îndeplinește cerințele minime pentru un anumit post și, de asemenea, permite efectuarea de comparații între candidați.
Interviul este o metodă de selecție care presupune o conversație relativ normală, care are drept scop evaluarea cunoștințelor, calităților și abilitățile candidatului și oferirea de informații privitoare la organizație și la postul respectiv. Un studiu a arătat că majoritatea candidaților care îndeplinesc toate condițiile pentru a fi admiși sunt chemați la două interviuri: primul interviu cu un specialist în resurse umane și cel de-al doilea cu șeful direct al departamentului în care se află postul vacant.
Interviul nestructurat permite examinatorilor să pună orice tip de întrebări, fără a face eforturi importante privind planificarea informațiilor care vor fi colectate.
O metodă de remediere a acestei situații este interviul structurat, în care intervievatorul pregătește un set de întrebări standard. Acest tip de interviu reprezintă un avantaj în cazul în care există un număr mare de candidați , sau intervievatorii nu sunt foarte bine pregătiți. Pe de altă parte, acest interviu, deși strânge date cu un grad mai mare de validitate, se desfășoară aproape mecanic și poate arăta dezinteres față de candidați.
Pentru a evita aceste dezavantaje și pentru a strânge informații valide, se pot utiliza interviurile semistructurate. Intervievatorul pregătește un set de întrebări, dar folosește și întrebări spontane, pentru a analiza fiecare candidat în parte (de exemplu, întreruperea nejustificată a activității, experiența deosebită, punctele forte și slăbiciunile persoanei ).
Metoda semistructurată poate să facă interviul mai plăcut pentru candidați, să creeze o impresie mai bună despre organizație și să ușureze comunicarea.
O altă metodă de selecție este testul de angajare, un instrument de evaluare a calităților angajatului pe baza unor răspunsuri scrise sau a unor exerciții de simulare. Principalele trei tipuri de teste sunt testele de capacitate, testele de personalitate și testele de performanță.
Testele de capacitate evaluează capacitățile mentale ( inteligența ) și mecanice, precum și cele senzoriale (văzul și auzul ). Cu excepția testelor pentru capacitățile senzoriale, testele sunt, de obicei, scrise.
Testele de personalitate sunt instrumente care evaluează caracteristici cum ar fi modul de gândire, sentimentele și comportamentele care influențează modul de acțiune al individului într-o anumită situație. Testele scrise măsoară caracteristici ca sociabilitatea, dependența și nevoia de realizare.
Testele de performanță măsoară aptitudinile practice pentru un anumit post. Candidatul este rugat să desfășoare o activitate specifică postului, în anumite situații. Deși pot fi costisitoare, datorită echipamentelor necesare, atunci când reflectă aspecte importante ale postului, aceste teste tind să fie previziuni corecte ale performanței viitoare.
Centrul de evaluare este un mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai ales pe baza evaluării comportamentelor acestora în anumite situații. Aceste situații sunt în principal teste de performantă, care reflectă tipul de muncă prestat pe o poziție managerială. Conform unei estimări făcute, există mai mult de 2000 de organizații, inclusiv AT&T, care desfășoară programe privind centrele de evaluare.
Recomandările reprezintă încercări de a obține informații despre solicitanții unui post de la persoane care cunosc calitățile acestora.
1.3. Perfecționarea personalului
După angajarea candidaților aleși, aceștia vor beneficia de eforturile organizației pentru îmbunătățirea cunoștințelor, aptitudinilor și capacităților angajaților. Pentru creșterea eficienței membrilor unei organizații sunt foarte importante formarea și perfecționarea precum și evaluarea performanțelor.
Formarea și perfecționarea constituie un efort planificat pentru a facilita procesul de învățare a comportamentului de lucru, în vederea creșterii performanței angajatului. Experții fac uneori distincții între “formare” și “perfecționare” : formarea se referă la eforturile de creștere a aptitudinilor angajaților pentru postul actual, în timp ce perfecționarea se referă la eforturile orientate spre îmbunătățiri necesare posturilor viitoare.
Procesul de formare profesională începe cu etapa de evaluare. Această etapă implică identificarea nevoilor de pregătire, stabilirea obiectivelor și a criteriilor de evaluare a rezultatelor.
Analiza nevoilor prezintă o evaluare a nevoilor de pregătire ale organizației, realizată prin luarea în considerare a cerințelor generale organizaționale, a sarcinilor asociate posturilor pentru care este necesară pregătirea și a gradului în care persoanele sunt capabile să îndeplinească eficient acele sarcini.
A doua etapă este etapa de proiectare și implementare a programului de pregătire. Aceasta presupune determinarea metodelor de instruire, pregătirea materialelor și instruirea propriu-zisă. Cu ajutorul metodelor de prezentare a informațiilor, cursanții învață elemente teoretice, dar pe care nu sunt nevoiți să le pună în practică în timpul pregătirii.
Astfel de metode sunt lecturile, prezentările video și instrucția computerizată. Metodele de pregătire prin simulare constau în crearea unor situații artificiale care oferă cursanților posibilitatea de a aplica ceea ce au învățat. Exemple ar putea fi analizele de caz, rolurile impuse, redactarea diferitelor documente, cum sunt circularele, scrisorile, masajele telefonice, toate într-un timp limitat.
Etapa finală a procesului de formare profesională o reprezintă etapa evaluării rezultatelor. Aceasta presupune evaluarea rezultatelor pregătirii după criteriile stabilite la prima etapă.
Principalele modalități de evaluare a pregătirii includ colectarea reacțiilor participanților pentru a determina cât de utilă a fost pregătirea pentru aceștia, evaluarea cunoștințelor actuale (cu ajutorul testelor organizate înainte și după pregătire), determinarea modificării comportamentale (prin numirea unui supervizor care să evalueze modificările din comportamentul indivizilor) și măsurarea rezultatelor actuale ale postului (cum ar fi creșterea rentabilității).
Pregătirea orientativă este un program formal care oferă noului angajat informații despre companie și postul vizat. Pregătirea tehnică vizează cunoștințele de specialitate necesare pentru utilizarea metodelor, procedeelor și tehnicilor asociate unui anumit domeniu. Pregătirea care ajută persoanele să-și însușească diferite aspecte referitoare la locul lor de muncă intră în categoria pregătirii tehnice.
Pregătirea managerială se concentrează asupra dezvoltării calităților manageriale utilizate la toate nivelurile de conducere. Instruirea poate avea un impact pozitiv atât asupra productivității, cât și asupra moralului angajaților.
Evaluarea performanțelor este procesul de definire a așteptărilor privind performanța angajaților, de măsurare, evaluare și înregistrare a performanțelor acestora față de așteptări și de a oferi un feed-back angajatului.
Principalul scop al evaluării este de a influența într-un mod pozitiv performanțele și progresul angajaților. În plus mai există și alte scopuri organizaționale: determinarea creșterilor de merit ale salariilor, planificarea unor obiective de performanță viitoare, determinarea necesităților de pregătire și dezvoltare și evaluarea potențialului promoțional al angajaților.
Având în vedere că performanța este multidimensională , metodele de evaluare trebuie să ia în considerare mai multe aspecte. Cele mai utilizate metode se concentrează asupra comportamentului angajaților (orientate spre comportament) sau asupra performanței (orientate către rezultate).
În cazul metodelor orientate spre comportament, două instrumente de evaluare importante sunt scalele grafice de evaluare și scalele de evaluare comportamentale.
Scalele grafice de evaluare prezintă o serie de factori, incluzând comportamente și caracteristici generale (cum sunt prezența, aspect fizic, credibilitatea, calitatea muncii, cantitatea muncii și relațiile cu personalul) pentru care candidatul primește calificative din partea superiorului.
Supervizorii acordă calificative pentru fiecare factor, folosind o scală care are, de regulă, cinci trepte (nesatisfăcător, slab, satisfăcător, mai mult decât satisfăcător și excelent). Din cauza flexibilității și generalității, totuși această scală este considerată inconsistentă și subiectivă.
Pentru a reduce subiectivitatea interpretării, specialiștii în evaluarea performanței au pus la punct scală comportamentală. Această scală conține un set de comportamente care reprezintă gradații ale performanței, folosite ca puncte de referință pentru evaluarea angajaților în ceea ce privește diversele aspecte ale postului. Un funcționar care este evaluat cu ajutorul acestei scale poate primi note de la 1 la 9 pentru performanța sa, folosind factori precum: capacitatea de analiză, abilitatea în utilizarea echipamentului, relația cu publicul, comunicarea orală și scrisă. Această metodă se folosește mai ales în situațiile în care un număr relativ mare de indivizi prestează aceeași muncă.
O alternativă o reprezintă metoda orientată spre rezultatele managementului prin obiective – un proces prin care se stabilesc obiectivele specifice pentru organizație în ansamblu, pentru diverse subunități și pentru fiecare persoană în parte. Această metodă se aplică, de regulă, anual, pentru a urmări modul în care au fost îndeplinite obiectivele propuse.
Procesul de evaluare a performanței este afectat de faptul că memoriile evaluatorilor pot fi înșelătoare, iar evaluatorii sunt susceptibili unor prejudecăți care produc erori. Una dintre aceste tendințe este “efectul halo”, adică tendința de a reține impresia creată de câteva caracteristici ale individului, fără a ține cont de alte trăsături ale acestuia.
Altă tendință este “eroarea de comparație”, adică de a compara subordonații între ei și nu cu un standard de performanță.
“Eroarea de noutate” apare datorită tendinței superiorilor de a evalua angajații pe baza celei mai recente performanțe.
“Eroarea de individualitate” reprezintă tendința oamenilor de a considera că ei sunt responsabili pentru succese, iar ceilalți sunt responsabili pentru eșecuri. O metodă de evitare a acestor erori este instruirea angajaților prin metode care îi implică activ în procesul de instruire.
Pentru a fi eficienți, intervievatorii trebuie să joace trei roluri: leader, instructor și judecător.
Ca leader, trebuie să trateze sarcinile de lucru, să colaboreze cu subordonații pentru a stabili standardele sau cerințele în legătura cu nivelul de performanță cerut, să furnizeze resurse ca: personal suplimentar, echipament, timp și spațiu necesar pentru postul respectiv.
Ca instructor, trebuie să se asigure că angajatul este pregătit corespunzător pentru a atinge nivelul cerut de performanță, să susțină si să încurajeze eforturile subordonatului.
Ca judecător el trebuie să evalueze realizările angajatului cât mai obiectiv posibil.
În acest context, nu este surprinzător că interviurile desfășurate cu 60 de manageri indică faptul că aceștia sunt mult mai preocupați de utilizarea procesului de evaluare pentru motivarea subordonaților și mai puțin pentru o măsurare exactă a performanțelor.
“Managementul resurselor umane nu poate soluționa singur criza actuală, însă fără o abordare managerială profesională nici unul dintre domeniile activității economice, ale vieții sociale nu-și poate regăsi o stabilitate durabilă – condiție necesară a progresului societății”, sublinia Dan Anghel Constantinescu.
CAPITOLUL II
PREZENTARE GENERALĂ A S.C. VICTORIA S.A.
. Evoluția societății comerciale Victoria S.A.
Societatea comercială Victoria S.A reprezintă o verigă autonomă din industria de prelucrare a cauciucului, care dispune de un patrimoniu corespunzător pentru desfășurarea activității productive în conformitate cu obiectul de activitate menționat în actul constitutiv.
În cadrul sistemului integrat al relațiilor economiei de piață asigură un anumit grad de profitabilitate a capitalului investit.
Sediul social al societății este în România, localitatea Florești, strada Uzinei nr.1,județul Prahova. Sediul societății comerciale poate fi mutat în alte localități cu aprobarea Adunării Generale a Acționarilor, în condițiile prevăzute de lege.
Societatea poate înființa sucursale, filiale și subunități de producție, reprezentate în orice localitate în țară sau străinătate pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor, conform reglementărilor în vigoare.
S.C Victoria S.A este constituită pe durată nedeterminată cu începere de la data înmatriculării la Oficiul Registrului Comerțului – Municipiul București, sub numărul J 29/332 din 23.04.1991
S.C Victoria S.A are următorul obiect de activitate:
Fabrica de anvelope noi și reșapate, camere de aer, benzi de jantă, semifabricate specifice, articole tehnice și alte produse din cauciuc, inclusiv producție specială, SDV-uri (matrițe), piese de schimb, utilități (apă, energie termică, energie electrică);
Comercializarea pe piața internă și internațională a produselor fabricate;
Comercializarea de materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb, deșeuri de orice fel;
Efectuarea de operații de comerț exterior, engineering, în colaborare directă cu bănci de comerț exterior, efectuarea operațiunilor de fond valutar, putând anticipa și conveni la operațiuni de credit;
Efectuarea de studii și cercetări în scopul promovării și punerii în aplicare a inițiativelor de interes național în scopul fabricării de anvelope și domenii conexe;
Activitatea de service pentru anvelope și articole tehnice din cauciuc, închirieri mijloace fixe și imobiliare, prestări servicii.
. Diagnosticul Societății comerciale Victoria S.A
2.2.1. Diagnosticul juridic
Societatea comercială Victoria S.A este o societate comercială pe acțiuni, persoană juridică română care-și desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile actului constitutiv și ale legislației române în vigoare.
Forma juridică a societății poate fi schimbată prin hotărârea adunării generale extraordinare a acționarilor, în condițiile actului constitutiv.
Societatea comercială Victoria S.A figurează în Registrul Comerțului la poziția J 29/332/23.04.1991.
Codul fiscal al societății comerciale este R 1301257 Banca Comercială Română Câmpina.
Capitalul social inițial de 7089 milioane lei a fost în întregime subscris de Statul Român, în calitate de acționar unic și vărsat în întregime la data constituirii societății.
Societatea a fost înființată pe durată nelimitată ca societate pe acțiuni, pe baza Hotărârii de Guvern nr.1200 din 12 noiembrie 1990.
Capitalul social este împărțit în 5509334 acțiuni nominative, în valoare nominală de 25000 lei fiecare, subscris în întregime de acționari.
Principalii acționari și procentele de participare la capitalul social, la data de 22.05.2000, se prezenta astfel:
a).SC TOFAN SA, cu sediul în București, șoseaua Olteniței nr.35-37, sector 4, număr înmatriculare ORCJ 40/10536/1993, participa cu 67,96% din capitalul social;
b).Societatea de Investiții Financiare “Muntenia “SA cu sediul în București, str. Splaiul Independenței nr. 16, sector 4, participa cu 6,63% din capitalul social;
c).Fondul Proprietății de Stat, cu sediul în București, str. C.A. Rosetti, nr.21,sector 2, participa cu o,89% din capitalul social;
d).23040 acționari: persoane fizice și juridice, ale căror date de identificare sunt cuprinse în lista acționarilor predată de societatea comercială “Registrul Român al acționarilor “S.A. București, participa cu 41,48% din capitalul social.
Majoritatea capitalului social se poate face conform legii și prevederilor actului constitutiv cu aprobarea Adunării Generale a Acționarilor.
Acțiunile emise de societate sunt nominative, fiind dematerializate și liber transferabile. Evidența acțiunilor este ținută de către un registru independent privat al acționarilor conform Legii nr.52/1994, privind valorile mobiliare și bursele de valori, pe baza unui contract încheiat între societate și registru.
Fiecare acțiune subscrisă și vărsată de acționari, conferă acestora dreptul la un vot în adunarea generală a acționarilor, dreptul de a alege și de a fi ales în organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea dividendelor și a activului social în cazul lichidării societății conform dispozițiilor legale și a actului constitutiv.
Acțiunile individuale nu pot fi divizate. Obligațiile societății sunt garantate cu patrimoniul social care nu poate fi grevat de sarcini în urma obligațiilor personale ale acționarilor; acționarii sunt obligați doar la plata acțiunilor lor.
Adunarea generală a acționarilor este organul suprem de conducere al societății și decide în ultimă instanță asupra tuturor aspectelor legate de activitatea societății și politica sa comercială și financiară.
Administrarea societății este exercitată de către un consiliu de administrație format din șapte membri, numiți administratori, aleși de adunarea generală a acționarilor pe o perioadă de patru ani, cu posibilitatea de a fi realeși.
Consiliul de administrație este prezidat de un președinte. Adunarea, activitatea societății, bilanțul contabil, contul de profit și pierdere sunt controlate direct de către comisia de cenzori, formată din trei membri și trei supleanți, aleși de A.G.A. pentru o perioadă de trei ani. Cel puțin unul din cenzori va fi expert contabil autorizat în România.
Concluzii:
Din diagnosticul juridic al societății comerciale S.C. VICTORIA S.A. se deduce că societatea s-a înființat și funcționează conform prevederilor legale actuale (Legea 15 și 31/1990), toate prevederile actului constitutiv produc efecte juridice și pot fi puse în executare conform condițiilor prevăzute de lege.
S.C. VICTORIA S.A. prezintă un cadru juridic corespunzător, relații contractuale conform prevederilor legale.
De asemenea, se poate aprecia absența penalităților și amenzilor fiscale ca puncte forte și nu în cele din urmă lipsa litigiilor născute între acționari sau între conducerea societății și sindicate întrucât toate neînțelegerile au fost rezolvate pe cale amiabilă.
2.2.2. Diagnosticul tehnic
Societatea comercială VICTORIA S.A. dispune de două fabrici de producție. Fabrica de producție este subunitatea din structura organizatorică a societății comerciale care are rolul de a organiza activitățile legate de realizarea obiectivului producției, adică fabricarea anvelopelor, produselor speciale și diverse din cauciuc la un nivel calitativ impus de standardele internaționale.
Elaborarea structurii organizatorice a societății comerciale se bazează pe valorificarea unor orientări și principii generale de organizare, avându-se în vedere atribuțiile, responsabilitățile și limitele de competență pentru desfășurarea activităților, precum și particularitățile obiectivelor activității societății
La elaborarea structurii organizatorice s-au avut în vedere următoarele principii:
a. principiul unității de comandă, răspundere și acțiune
b. principiul competenței profesionale
c. principiul divizării activității pe compartimente
d. principiul apropierii conducerii de activitatea de bază
e. principiul delegării de atribuții
f. principiul economiei de comunicații
g. principiul flexibilității
h. principiul eficienței maxime.
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcția, aria de control, compartimentele, treptele ierarhice, legăturile dintre compartimentele structurii (legături structurale).
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit prin ansamblul sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin unei persoane, în mod organizat și permanent la un anumit loc de muncă.
Funcția exprimă competențele, autoritatea Si responsabilitatea care sunt comune cu sfera de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare.
Funcțiile pot fi de execuție și de conducere. Funcția de execuție nu implică sarcini de coordonare a altor persoane, are sarcini cu realizare directă.
Funcția de conducere include atribuții de coordonare a activității unui număr de executanți. Este necesar ca fiecare persoană din societate să cunoască sarcinile ce le are de îndeplinit, metodele de muncă, legăturile directe și indirecte, rolul și poziția sa. Toate acestea sunt cuprinse în fișa postului care cuprinde două părți:
cerințele postului,
cerințele față de persoana care ocupă postul.
Aria de control reprezintă numărul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit în mod eficient de un conducător.
Eficiența activității de conducere este influențată de numărul celor subordonați direct a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată și controlată.
Aria de control care se stabilește pentru un conducător depinde de natura problemelor și a lucrărilor, gradul de independență a sarcinilor ce revin executanților, dispersia teritorială a locurilor de muncă, capacitatea organizatorică și nivelul de pregătire al conducătorului.
Mărimea ariei de control influențează configurația structurii, atât în ceea ce privește numărul compartimentelor, cât și a treptelor ierarhice.
Compartimentul de muncă reprezintă o subdiviziune organizatorică formată dintr-un număr de persoane, reunite sub aceeași autoritate ierarhică și cărora le revin sarcini cu caracter bine precizat.
Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sunt existența relațiilor dintre membrii grupului determinată de omogenitatea sau complexitatea activităților ce se exercită, a relațiilor de dependență a membrilor față de un conducător.
Structura organizatorică a societății comerciale este compusă din subsisteme și fabrici.
În componența structurii organizatorice se regăsesc:
-servicii și birouri funcționale;
-secții și ateliere de producție;
-secții și ateliere de întreținere-reparații;
-secții și ateliere pentru producerea și asigurarea utilităților;
-secția și atelierele pentru asigurarea pieselor de schimb, subansamblelor, dispozitivelor și verificatoarelor;
-secția de transport intern.
Formația de lucru este veriga organizatorică de bază a atelierelor sau secțiilor și este condusă de un maistru. Formația de lucru poate fi condusă și de subingineri încadrați pe funcția de conducători ai formațiilor de lucru.
Mărimea formațiilor de lucru se stabilește în funcție de natura și specificul activității tehnologice sau mecano-energetice.
Atelierele se constituie pentru desfășurarea unor activități similare sau omogene a căror realizare necesită o conducere unitară și volumul de muncă al mai multor formații de lucru. Numărul formațiilor de lucru minime pentru organizare atelierului se stabilește prin normative.
Atelierele se pot grupa pe activități în funcție de domeniul de activitate al formațiilor de lucru. Atelierul poate funcționa independent, cât și în cadrul secțiilor.
Secția se poate organiza pentru conducerea unitară a activităților legate între ele din punct de vedere tehnologic. Ea se poate constitui din mai multe ateliere, formații de lucru sau mixt, pentru aceasta stabilindu-se normative de constituire. Secția se poate organiza pe orizontală, respectiv pe fiecare schimb cu același număr de ateliere sau formații de lucru, sau pe verticală, șeful secției, în acest caz, coordonând atelierele sau formațiile de lucru organizate pe mai multe schimburi.
Fabrica se poate organiza pentru conducerea unitară a activităților mai multor secții de producție sau mecano-energetice.
Fiecare este condusă de un director, membru al Comitetului Director.
In cadrul structurii organizatorice a societății comerciale, activitatea funcțională se organizează în compartimente, birouri sau servicii.
Compartimentul se constituie atunci când pentru realizarea unei sarcini de serviciu nu este necesar un personal mai mare de trei persoane. În cadrul colectivului își desfășoară activitatea un număr de unu-trei persoane, iar când numărul este mai mare de unul se desemnează un responsabil de colectiv.
Biroul este un compartiment funcțional care se poate constitui dacă pentru îndeplinirea unor lucrări sau activități omogene este necesară o delimitare organizatorică distinct volumul lucrărilor necesită un număr minim de patru persoane. Biroul este coordonat de un șef de birou și poate funcționa singur sau în cadrul unui serviciu.
Serviciul este un compartiment funcțional care se poate organiza pentru îndeplinirea unor activități importante sau complementare ce necesită o conducere unitară, iar volumul și complexitatea lucrărilor necesită mai multe persoane. Serviciul este condus de un șef de serviciu.
În cazul activităților complexe care necesită un număr minim de patru persoane, în cadrul serviciului se pot constitui birouri sau laboratoare.
Laboratorul este un compartiment de muncă unde se execută analize, probe, măsurători pentru determinarea calității materiilor prime, materialelor, subansamblelor, produselor, precum și unele lucrări cu caracter de studiu și cercetare.
Compartimentele auxiliare cuprind activitățile cu caracter social al salariaților. Acestea sunt: cantina centrală cu microcantinele secțiilor, bufetele din cadrul societății și dispensarul medical.
Treptele ierarhice definesc poziția pe care o ocupă compartimentele situate pe linii ierarhice aflate la aceeași distanță față de conducătorul de vârf.
Structura organizatorică funcțională a societății este concepută pe verticală, pe patru-cinci trepte ierarhice, iar structura organizatorică de producție pe cinci-șase trepte ierarhice.
Prin reducerea acestora se asigură apropierea conducerii de execuție și scurtarea circuitelor informaționale cu efecte pozitive asupra fluenței și vitezei de circulație a informațiilor, micșorarea posibilităților de deformare a conținutului informațiilor, operativitatea în luarea deciziilor.
Legăturile structurale reprezintă legăturile dintre compartimentele de muncă. În cazul în care comunicarea este reglementată, legăturile sunt formale.
Legăturile structurale pot fi:
legături ierarhice;
legături funcționale;
legături de consultare;
legături de cooperare;
legături de reprezentare.
Legăturile ierarhice se stabilesc între conducători și executanți, între șefi și subordonați, fiind legături de autoritate.
Legăturile funcționale se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcțională asupra altora. Ele sunt surse de transmitere a reglementărilor privind modul de acțiune într-un domeniu de activitate.
Legăturile de consultare (de stat major) se stabilesc între persoanele din statul major și cele încadrate în orice alt compartiment al societății.
Statul major este un colectiv de specialiști la dispoziția autorității ierarhice de la care pornește delegarea temporară și numele căreia acționează direct în vederea soluționării unor probleme.
Legăturile de cooperare se stabilesc între persoane ce dețin funcții situate pe aceeași treaptă ierarhică.
Legăturile de reprezentare sunt cele care au loc între persoane reprezentând asociații, sindicate ale personalului și conducerea societății; ele permit comunicare și informare reciprocă și privesc domenii diverse ale activității personalului.
Structura organizatorică a fabricilor de producție cuprinde următoarele compartimente:
Serviciul programare-lansare-urmărire a producției
Fabrica de producție 1
Secția anvelope radiale turism
Secția produse speciale și diverse
Fabrica de producție 2
Secția de amestecare, camere speciale și diverse
Secția semifabricate
Secția confecție și vulcanizare turisme
Secția confecție și vulcanizare camioane
Secția camere de aer
Integrată în sistemul calității, elaborat în conformitate cu standardul SR EN ISO 9001/1995 fabrica de producție are următoarele atribuții:
urmărește și coordonează activitatea de asigurare a bazei tehnico-materiale, aprovizionarea ritmică cu materii prime și materiale a tuturor sectoarelor de producție;
urmărește realizarea producției la nivelul calitativ, impus cu cheltuieli minime, dispune măsuri pentru reducerea pierderilor tehnologice pe tot fluxul de fabricație, eliminarea pierderilor energetice (abur, aer, apă, energie electrică) ;
colaborează cu subsistemul de calitate pentru implementarea produselor și tehnologiilor noi;
urmărește modul cum sunt gestionate și exploatate mașinile, utilajele și instalațiile tehnologice;
colaborează cu directorul executiv întreținere-reparații pentru buna organizare și desfășurare a programelor de mentenanță.
Fabrica de producție 1 este subunitatea din structura organizatorică a societății care are rolul de a organiza activități legate de fabricarea anvelopelor radiale de turism la un nivel calitativ impus de standardele în vigoare
Fabrica de producție 2 este subunitatea din structura organizatorică a societății care are rolul de a asigura activități legate de:
-atelierul de amestecare, camere speciale și diverse
-atelierul semifabricate
-atelierele confecție și vulcanizare anvelope camion și turism.
În componența structurii organizatorice se regăsesc:
-servicii și birouri funcționale;
-secții si ateliere de producție;
-secții si ateliere de întreținere-reparații;
-secții si ateliere pentru producerea și asigurarea utilităților;
-secții si ateliere pentru asigurarea pieselor de schimb și a sdv-urilor;
Secția este organizată pe orizontală, respectiv pe fiecare schimb cu același număr de ateliere sau formații de lucru.
Secția anvelope radiale turism folosește ca materie primă: cauciuc butadien-stirenic, negru de fum, oxid de zinc, stearină, extract de ulei, accelerator cbs, sârmă de talon bronzată, c.m.tip 30ht-s111, antioxidant tmq, cauciuc natural, rășină ranforsantă, antiozonant.
Secția anvelope radiale turism cuprinde:
atelierul semifabricate cu următoarele utilaje: mașini confecție talon, mașini aplicat umplutură(vertical / orizontal), agregat taloane IAV, valtz dublu 60”, linie profilare NRM, mașină tăiat cord textil, mașini de tăiat cord metalic, calandru 16”x 32”cu patru role FARRE.
Atelierul confecție cu următoarele utilaje: faza I: SPP,SR 60, A 70, marangoni, tifi; faza II:3L8E,3L8A,B72, marangoni, tifi; fază unică ORP.
Atelierul vulcanizare cu următoarele echipamente: prese 40,5”, prese 42”ZTS, presă cima, mașini debavurat, linie de vopsire, bandă transportoare.
Atelier ctc cu următoarele echipamente: mașină de verificat dezechilibrul, mașină de verificat sub presiune, raze x, mașină de uniformitate.
Structura procesului de producție este reprezentată de totalitatea proceselor de muncă și a proceselor naturale care se desfășoară în legătură cu transformarea în mod organizat a obiectelor muncii în produse.
Procesul de producție însă cuprinde și totalitatea activităților și preocupărilor pe care trebuie să le aibă întreprinderea pentru problemele de aprovizionare și desfacere. De aceea, procesul de producție este un proces tehnico-material și în același timp un proces social economic.
Procesul de producție se compune din mai multe procese:
de bază, care cuprinde activitățile care se exercită printr-o acțiune directă asupra obiectelor muncii pentru transformarea lor în produse;
de producție auxiliară, care contribuie la susținerea proceselor de bază (reparații și întrețineri a utilajelor, operații legate de scule, dispozitive și verificatoare);
de deservire, sunt procese în care se execută operații de deservire pentru procesele de bază auxiliare și anexe, sau transportul dintre secții și din interiorul secțiilor sau pentru aprovizionarea locurilor de muncă sau a secțiilor cu materii prime, materiale auxiliare, semifabricate, SDV-uri;
anexe, cuprind procesele care au drept scop valorificarea deșeurilor sau obținerea unor produse conexe.
Procesul tehnologic este o parte a procesului de producție în care materia primă se transformă schimbându-și însușirile, structura sau dimensiunile, proprietățile fizico-chimice.
Procesele tehnologice sunt:
manuale, în care nu se folosesc mecanisme sau mașini;
manual-mecanice, la care acțiunea executantului se exercită asupra obiectului muncii cu ajutorul unor mașini sau mecanisme care funcționează datorită forței fizice a omului;
mecanizate, la care acțiunea exercitată asupra obiectelor muncii este realizată de către mașini conduse de către muncitori. În acest caz omul este scutit de efortul necesar transformării obiectului muncii, el fiind obligat doar să deservească mașina.
automatizate, omul doar supraveghează, pornește-oprește și eventual aprovizionează mașina cu materie primă sau să intervină în cazul unor disfuncționalității;
automat, omul nu intervine decât pentru pornire-oprire; sistemele automate neavând nevoie a fi supravegheate, iar în cazul unor defecțiuni ele se autodepanează;
de aparatură, la care transformarea obiectelor muncii are loc sub acțiunea unor energii mecanice, calorice sau chimice, omul supraveghind numai realizarea unor anumiți parametrii dinainte stabiliți.
În funcție de modul cum este prelucrat materialul inițial spre a deveni produs, procesul tehnologic se împarte în:
simplu (liniar), când materialul inițial nu este fracționat și nici nu sunt unite mai multe părți la un loc ci materialul este supus unor prelucrări de schimbare a însușirilor, a formei (uscatul, vopsitul);
fracționare (analitice) când materialul inițial pentru a putea fi prelucrat se fracționează ;
combinare (sintetice) care au loc atunci când pentru a obține produse finite se asamblează mai multe unități diferite din același material sau din materiale diferite.
În funcție de legătura care există între operațiile care compun un proces tehnologic, acestea se împart în:
continue, operații tehnologice legate una de alta; ordinea lor neputând fi inversată;
discontinue.
Din punct de vedere al procesului de muncă toate procesele tehnologice se împart în operații.
În cadrul diagnosticului tehnic al societății comerciale Victoria S.A. voi analiza și urmării evoluția următorilor indicatori: gradul de folosire al capacității de producție, gradul de uzură al mijloacelor fixe, ponderea de mașini, utilaje și instalații de lucru în total activ, gradul de înnoire al mijloacelor fixe.
Analiza acestor indicatori are ca urmare determinarea măsurii în care s-au realizat pe parcursul a trei ani (1998,1999,2000) acțiunile de modernizare și retehnologizare a secțiilor de producție.
Capacitatea de producție și gradul de utilizare a acesteia
Tabel nr. 1
Gradul de folosire al capacității de producție =
2.Gradul de uzură al mijloacelor fixe
Tabel nr. 2
Gradul de uzură al mijloacelor fixe =
3.Ponderea de mașini și utilaje în total activ
Tabel nr.3
4.Gradul de înnoire al mijloacelor fixe
Tabel nr.4
Ponderea de mașini și utilaje în total activ se determină cu ajutorul formulei: %=
Gradul de înnoire al mijloacelor fixe îl putem determina prin intermediul relației:
Grad de înnoire al mijloacelor fixe =
Observ din evoluția acestui ultim indicator cum gradul de înnoire al mijloacelor fixe a crescut și acest lucru se datorează introducerii progresului tehnic și tehnologic, a informatizării unor procese atât de necesare pentru prosperitatea și competitivitatea întreprinderii în relațiile ei cu piața internă și cu cea externă.
2.2.3. Diagnosticul comercial
În general diagnosticul comercial vizează aspecte privind piața de desfacere și piața de aprovizionare.
Societatea comercială Victoria S.A are ca specific realizarea anvelopelor de toate dimensiunile, dispunând de tehnologii moderne.
În prezent S.C.Victoria S.A produce și comercializează :
anvelope 165/70R13M800;
anvelope 175/70R13M800;
anvelope 185/70R14M900;
anvelope185/65R14M900;
anvelope195/65R14M900;
anvelope195/65R15M900;
anvelope195/70R15F1000;
anvelope205/65R15M1000.
Obiectivul de bază al diagnosticului comercial constă în estimarea pieței actuale și a celei potențiale pe baza analizei următoarelor informații:
structura vânzărilor;
situația clienților;
situația furnizorilor;
concurența pe piață.
Din analiza structurii vânzărilor voi urmări evoluția principalilor indicatori: cifra de afaceri, cota de piață, structura vânzărilor pe produse.
Ca sursă de informații pentru determinarea cifrei de afaceri reale voi utiliza bilanțul contabil din anii 1998-2000.
Tabel nr. 5
Grafic nr. 1
Grafic nr. 2
Din analiza evoluției cifrei de afaceri se observă că aceasta a crescut treptat în fiecare an, ajungând în anul 2000 la ,449.109.150 mii lei.
Această situație este favorabilă pe ansamblu societății, pentru că ea presupune și o creștere corespunzătoare a profitului, sursa constituirii fondurilor necesare dezvoltării activității societății, precum și creșterea gradului de cointeresare materială a angajaților și a asociaților, cât și creșterea veniturilor bugetare.
Situația clienților este structurată în programele de livrare – vânzări.
În cazul societății comerciale Victoria S.A. aceste programe cuprind: anvelopele comandate, contractate cu vânzare probabilă indicând și scadențele lunare, decadele sau săptămânile de distribuție.
Acestea se elaborează pe tipuri, sortimente sau tipodimensiuni de anvelope, pe canale de distribuție și destinatari ( clienți finali, intermediari ).
Producția este destinată atât beneficiarilor interni, cât și exportului. Din totalul contractelor economice încheiate, 31% au beneficiari externi, restul fiind contracte economice sau comenzi anticipate pe piața internă: se asigură prima echipare pentru autoturismele Dacia, Daewoo, precum și distribuția prin punctele de service Automaxima din cadrul Grupului Tofan.
Un indicator necesar în evaluarea întreprinderii este durata de imobilizare a creanțelor care se determină prin intermediul relației:
Durata de imobilizare a creanțelor =
Durata de imobilizare a creanțelor în anul 1999 este: Situația furnizorilor este structurată în planuri și programe de aprovizionare.
În cazul S.C. Victoria S.A. aceste planuri și programe de aprovizionare au ca scop asigurarea în condiții economice, în timp util, ritmic, în cantitățile, calitatea și sortimentația prevăzute, a tuturor resurselor materiale și energetice necesare pentru toate destinațiile de consum și în primul rând pentru producția de bază.
Gruparea furnizorilor se realizează pe grupe de materii prime, materiale, semifabricate, ambalaje și servicii furnizate.
În evaluarea întreprinderii, indicatorul care caracterizează cel mai bine situația furnizorilor este: durata de folosire a surselor atrase.
Durata de folosire a surselor atrase =
Durata de folosire a surselor atrase în 1999 este =
Studiile de piață făcute de serviciul Marketing – desfacere au arătat că pentru majoritatea produselor S.C. Victoria S.A practică prețuri sub concurență și de o calitate superioară, materia de bază fiind negociată la prețuri de manoperă.
Tabel nr. 6
2.2.4. Diagnosticul resurselor umane
În evaluarea întreprinderii S.C. Victoria S.A, cu privire la diagnosticul resurselor umane voi avea în vedere următoarele structuri: dimensiunea, structura și comportamentul personalului; diagnosticul eficienței folosirii resurselor umane; diagnosticul managementului firmei.
În funcție de dimensiunea personalului voi urmări evoluția următorilor indicatori: numărul mediu de salariați angajați cu carte de muncă sau colaboratori (cu convenții civile) și numărul maxim de salariați.
Tabel nr. 7
Numărul maxim de salariați se determină prin intermediul relației următoare: număr maxim de salariati = unde:
No = număr de salariați din anul precedent;
Iq= indicele de creștere al producției
Grafic nr. 3
Serviciul management este compartimentul funcțional care realizează sarcini legate de organizarea și funcționarea societății, precum și de elaborarea, reexaminarea și urmărirea realizării normelor de muncă.
Serviciul management este condus de un șef de serviciu. Pentru realizarea sarcinilor ce-I revin serviciul management are următoarele atribuții principale:
propune îmbunătățirea normelor de deservire a instalațiilor, utilajelor și locurilor de muncă pe criterii de eficiență;
propune proiectul programului anual de revizuire sau elaborare a normelor de muncă, în scopul economiei de manoperă și creșterea productivității muncii;
verifică punctele de lucru din cadrul secțiilor și atelierelor de producție mari consumatoare de manoperă și efort fizic în vederea raționalizării;
pe baza normelor de muncă, a normativelor, a programelor de producție și a realizărilor secțiilor de producție, calculează necesarul de personal și fondul de salarii aferent pentru fiecare subunitate de producție;
efectuează analize privind determinarea numărului de personal și influența asupra fondului de salarii;
verifică modul cum se efectuează evidența realizărilor de producție și aplicarea corectă a normelor de muncă pe baza bonurilor de lucru, efectuează realizarea normelor de muncă pentru fiecare normă în parte și determină gradul de realizare, informează conducerea executivă cu eventualele nereguli constatate;
elaborează metodologii privind stabilirea gradelor de organizare a atelierelor și secțiilor, pe baza unor factori de influență și criterii bine fundamentate, pentru exprimarea corectă a complexității fiecărei subunități;
efectuează studii și analize privind organizarea producției și a muncii, de lichidare a locurilor înguste pe fluxul de fabricație, de reducere a stagnărilor și a întreruperilor accidentale, de îmbunătățire continuă a organizării fiecărui loc de muncă;
realizează studii și programe privind evoluția și dezvoltarea în perspectivă a sistemelor de organizare a procesului de producție în strânsă legătură cu dezvoltarea tehnologică (modernizarea și retehnologizarea producției);
informează directorul general executiv când constată neîndeplinirea, din cauze subiective sau obiective a programelor proprii de activitate;
colaborează cu ceilalți specialiști din unitate la elaborarea și alegerea variantelor de strategie economică și a modalităților de dezvoltare în perspectivă a societății.
Serviciul personal, salarizare și normare este compartimentul care organizează, conduce și răspunde de recrutarea, selectarea, calificarea, încadrarea salariaților în conformitate cu cerințele producției, perfecționarea profesională a personalului, promovarea, salarizarea și ținerea la zi a evidenței privind activitatea acestora în cadrul societății.
Întocmește documentele privind lichidarea, transferarea, detașarea sau pensionarea personalului și păstrează dosarele personale după lichidare. Coordonează activitatea de acționariat și secretariat al Consiliului de Administrație și a Adunării Generale a Acționarilor.
Grafic nr.4
Concluzie: Din analiza numărului de angajați se observă că în anii 1998 și 1999 situația personalului este asemănătoare, neavând loc majorarea sau diminuarea numărului de personal. Dar, în anul 2000, are loc o creștere atât a numărului de angajați productivi, administrativi, cât și a celor indirect productivi, deși proporția este, în linii mari, asemănătoare.
Grafic nr. 5
Concluzie: Din analiza structurii personalului în funcție de sex se observă avantajul net al numărului de bărbați. Dar acest avantaj este explicabil datorită lucrului cu anvelope cu greutăți ridicate. Mare parte din persoanele de gen feminin lucrează fie în administrație, fie la fabricarea anvelopelor de turism. Astfel se explică creșterea numărului persoanelor de gen feminin în anul 2000.
Grafic nr. 6
Concluzie: Majoritatea angajaților sunt în vârstă având între 45 și 60 ani. Din acest motiv, se impun a se efectua angajări pentru a scade media de vârstă a personalului.
În cazul nostru indicele de creștere al producției se deduce din evoluția cifrei de afaceri în funcție de veniturile și cheltuielile de exploatare.
ICA =
Astfel, pentru determinarea numărului maxim de salariați, se ia ca an de referință anul 1999 față de 1998.
Ir=
ICA = , Ich=
ICA =
Număr maxim de salariați =
În funcție de structura personalului voi analiza evoluția forței de muncă din punct de vedere al vârstei medii, al calificării și al categoriei de încadrare (angajați permanenți sau colaboratori).
Tabel nr. 8
Din analiza acestor indicatori observ că în anii 1998 și 1999 mișcările de personal au fost aproape nule. Din cei 810 angajați în baza unor convenții civile în anul 1998, 90 au devenit angajați permanenți în anul 1999.
În anul 2000 se observă o creștere a numărului personalului cu studii medii și cu studii superioare față de anul 1999, datorită angajărilor efectuate, precum și o scădere a ponderii salariaților necalificați, datorată perfecționării și calificării la locul de muncă.
În același timp se constată o creștere a numărului personalului atât cu carte de muncă , și anume cu 210 salariați mai mulți în anul 2000 față de anul 1999, cât și cu convenții civile (510 salariați).
Grafic nr. 7
Cu privire la diagnosticul eficienței folosirii resurselor umane voi urmări evoluția productivității muncii ca un raport între efectul obținut și efortul depus.
W =
Voi determina productivitatea anuală în funcție de numărul de salariați, productivitatea în zile și productivitatea orară.
Productivitatea medie anuală în funcție de numărul de salariați se determină prin relația: anuală =
Productivitatea medie zilnică se determină raportând cifra de afaceri la numărul de zile lucrate.
365 zile – 110 zile ( sâmbete, duminici și sărbători legale ) = 255 zile de lucru
Productivitatea medie orară se determină raportând cifra de afaceri la numărul de ore efective de muncă.255 zile x 8 ore x 2 schimburi = 4080 ore
Tabel nr. 9
Observ din analiza evoluției productivității cum aceasta a crescut în cei trei ani, acest lucru se datorează creșterii volumului producției marfă fabricată, creșterii prețurilor de vânzare și în consecință a cifrei de afaceri.
Grafic nr.8
Grafic nr.9
2.2.5. Diagnosticul economico-financiar
Activitatea economico-financiară din cadrul societății comerciale Victoria S.A este exercitată de managerul financiar și direcția financiar-contabilă având în îndeplinire o gamă largă de atribuții cum sunt:
culegerea și transmiterea informațiilor economice și financiare în interiorul și-n afara întreprinderii;
prelucrarea datelor în vederea obținerii de noi informații economice și financiare privind activitatea curentă a întreprinderii și de perspectivă;
efectuarea controlului financiar preventiv, operativ curent și posterior de către administrația întreprinderii și de organe financiar specializate;
realizarea repartizării și utilizării rezultatelor financiare privind creșterea economică a întreprinderii și politica de dividende.
În diagnosticarea situației economico-financiare a întreprinderii Victoria S.A., o primă analiză se referă la diagnosticul patrimoniului net.
Patrimoniul net reprezintă situația netă a patrimoniului sau activul net vandabil.
Diagnosticul patrimoniului net și a surselor sale de finanțare
Sursa de informații este bilanțul cu anexele sale .
Patrimoniul net = Active totale – Datorii totale.
Tabel nr. 10
Din analiza acestui tabel se observă cum patrimoniul net a crescut treptat în cei trei ani. Sporirea patrimoniului net se datorează creșterii mai rapide a activelor totale față de datoriile totale.
Grafic nr. 10
O creștere a disponibilităților semnifică accelerarea cotației activelor (circulante în special) ceea ce conduce la amplificarea capacității de plată și deci la posibilitatea stingerii obligațiilor față de terți.
Diagnosticul corelației dintre fondul de rulment, necesarul de fond de rulment și trezoreria netă
Alături de patrimoniul net și fondul de rulment (FR), necesarul de fond de rulment (NFR) și trezoreria netă (TN) reprezintă indicatori ai echilibrului financiar.
Fondul de rulment exprimă un surplus de capitaluri permanente stabile în raport cu nevoile temporare.
Nevoia de fond de rulment exprimă excedentul de nevoi temporare în raport cu sursele ciclice necesare pentru finanțarea lor.
Trezoreria netă reprezintă creșterea fondului de rulment peste necesarul de fond de rulment, constând în disponibilități aflate în contul de disponibilități și în casieria întreprinderii Victoria S.A.
Toți acești indicatori pot lua valori pozitive sau negative. Un fond de rulment pozitiv exprimă un excedent de capitaluri permanente în raport cu nevoile permanente stabile, cum un fond de rulment negativ exprimă un deficit de capitaluri permanente în raport cu nevoile.
Fond de rulment = Capital permanent – Active imobilizate.
Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen mediu și lung.
Un necesar de fond de rulment pozitiv exprimă surplusul de nevoi ciclice în raport cu resursele ciclice posibile de imobilizat.
Necesarul de fond de rulment = Active circulante – Datorii pe termen scurt.
Necesarul de fond de rulment = Stocuri + Creanțe – Credite bancare curente.
Trezoreria netă = Fond de rulment – Necesarul de fond de rulment
Tabel nr. 11
Din analiza acestui tabel se observă că Victoria S.A dispune de un fond de rulment pozitiv. Acest excedent de capitaluri permanente în raport cu nevoile permanente stabile poate fi rulat pentru reînnoirea stocurilor și a creanțelor.
Se observă în toți cei trei ani o nevoie de fond de rulment negativă, ceea ce reprezintă o situație pozitivă din punct de vedere economico-financiar.
Grafic nr.11
Diagnosticul rentabilității
Măsurarea rentabilității capitalurilor întreprinderii și aprecierea condițiilor de echilibru financiar stau la baza evaluării, a gradului de independență economică și financiară a întreprinderii.
Îndeplinirea acestor obiective este dată de un sistem de rate de eficiență determinate ca raport între efectele economice și financiare obținute și eforturile depuse pentru obținerea lor.
Diagnosticul rentabilității se poate realiza prin analiza următorilor indicatori:
-analiza structurală a profitului;
-analiza factorială a profitului brut, a rezultatului din exploatare și a profitului aferent cifrei de afaceri;
-punctul critic și cifra de afaceri a pragului de rentabilitate.
Sursa de informații este reprezentată de contul “Profit și pierdere” (contul 121) din contabilitatea financiară și de gestiune.
Tabel nr. 12
Mii lei
Mii lei Tabel nr.13
Activitatea de producție este rentabilă. Creșterea veniturilor s-a realizat prin amplificarea activității sectoarelor de producție și, în special, datorită vânzărilor de produse.
Analiza corelației creanțe-obligații
Creanțele reprezintă sume potențiale ce urmează a fi încasate, iar obligațiile reprezintă plăți potențiale.
Corelația creanțe-obligații pe termen scurt influențează fluxul de disponibilități al întreprinderii.
În cadrul diagnosticului se cercetează în primul rând evoluția creanțelor și a obligațiilor, în raport cu cifra de afaceri, pentru a pune în evidență raportul dintre imobilizarea capitalului firmei și cel care privește folosirea surselor atrase.
Tabel nr. 14
Mii lei
Raportul dintre creanțe și obligații este în descreștere în anul 1999 față de anul 1998, ceea ce influențează favorabil fluxul de disponibilități.
În anul 2000 față de 1999 se observă că obligațiile și creanțele cresc într-un ritm mult superior celui aferent cifrei de afaceri, ceea ce influențează nefavorabil fluxul de disponibilități.
Această influență este atenuată parțial de raportul dintre creanțe și obligații, care, deși este subunitar, este în creștere, fapt ce compensează parțial majorarea gradului de imobilizare a capitalului firmei.
Aceste aspecte sunt puse în evidență cu ajutorul indicatorilor:
durata de imobilizarea creanțelor (Di)
Di=
durata de folosire a surselor atrase (Df )
Df =.
DIAGRAMA RAPORTURILOR INFORMAȚIONALE ÎN SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL SOCIETĂȚII COMERCIALE
SERVICIUL MANAGEMENT
DOCUMENTE INFORMAȚIONALE
I.DE INTRARE
Specificații de lucru
Instrucțiuni de lucru
Standarde practice
Regulament de fabricație și control
SUBSISTEME CU CARE INTRĂ ÎN RELAȚIE
Serviciile subsistemului tehnic și de calitate
Serviciile subsistemului tehnic și de calitate
Serviciile subsistemului tehnic și de calitate
Serviciile subsistemului tehnic și de calitate
Dispoziții tehnologice
Consumuri specifice
Situația lunară a pierderilor tehnologice
Program de fabricație lunar, trimestrial.
Realizare producție
Fișa postului pentru personalul TESA
Atribuțiuni de serviciu pentru muncitori
Hotărâri ale Consiliului de Administrație
Referate pentru aprobarea categoriei
Bonuri de lucru în acord
Proceduri referitoare la asigurarea calității
Dispoziții de serviciu
Procese verbale pentru asigurarea calității
Buletine tehnico-informative
Note interne pentru renormare
II. DE IEȘIRE
Regulament de organizare și funcționare
Fișele posturilor de conducere
Norme tehnice de muncă
Normative de personal și deservire
Necesarul de personal pentru program
Necesarul de personal și de fond
Specificații de manoperă pe produs
Centralizator norme tehnice de muncă
Schema om-utilaj
Calculul gradului de realizare a normelor
Program de normare lunar și anual
Note interne pentru diverse solicitări
Serviciile subsistemului tehnic și de calitate
Serviciul tehnic
Serviciul tehnic
Serviciul PLUP
Serviciul PLUP
Toate compartimentele societății
Toate compartimentele societății
Consiliul de Administrație; AGA
Secțiile de producție
Secțiile de producție
Compartimentul asigurarea calității
Comitetul Director
Compartimentul asigurarea calității
Serviciul construcții anvelope
Toate compartimentele societății
Conducerea societății
Toate compartimentele societății
Secțiile de producție
Secțiile de producție
Secțiile de producție
Secțiile de producție
Serviciul PISA,
Compartimentul buget, analize, prețuri
Secțiile de producție
Toate compartimentele societății
Secțiile de producție
Conducerea societății
DIAGRAMA RAPORTURILOR INFORMAȚIONALE ÎN SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL SOCIETĂȚII COMERCIALE
COMPARTIMENTUL PROTECȚIA MUNCII
DOCUMENTE INFORMAȚIONALE
I DE INTRARE
1. Necesar de echipamente de protecție și de lucru
Documente privind completarea dosarelor pentru accidentele de muncă
Declarații privind accidentele cu concedii medicale
Diagnostic medical pentru accidentele de muncă
Instructaje privind protecția muncii
Bonuri pentru echipamente de protecție și materiale igienico-sanitare
Instrucțiuni de protecția muncii
Comunicări privind accidentele de muncă și intoxicările cu diferite produse.
Procese verbale de cercetare a accidentelor de muncă individuale
Convenții anexă cu terți pentru executarea de lucrări și prestări servicii
Fișa postului pentru responsabilul compartimentului
Propuneri de măsuri privind protecția muncii
Planuri de măsuri privind protecția muncii
Proceduri privind asigurarea calității
Corespondența internă și externă
II. DE IEȘIRE
Planul de măsuri realizat din fondurile de protecția muncii
Program de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă
Centralizator anual de echipament de lucru și de protecție, materiale igienico-sanitare
SUBSISTEME CU CARE INTRĂ ÎN RELAȚIE
Toate compartimentele societății
Toate compartimentele societății
Toate compartimentele societății
Unități medicale ale Ministerului Sănătății
Organe din Ministerul Muncii și Protecția socială
Toate compartimentele societății
Toate compartimentele societății
Conducerea societății
Organe din Ministerul Muncii și Protecția Socială
Conducerea societății
Serviciul personal, salarizare, normare
Toate compartimentele societății
Fabrica de întreținere -reparații
Compartimentul asigurarea calității
Directorul General Executiv
Subsistemul economic, compartimentele beneficiare și cele care le realizează
Subsistemul economic, compartimentele beneficiare și cele care le realizează
Subsistemul economic, compartimentele beneficiare și cele care le realizează
Proces verbal de constatare accidente de muncă
Extras trimestrial din procesele verbale
Formulare pentru înregistrarea accidentelor de muncă
Note de avertizare, constatare și interdicție la abaterile de la normele de protecția muncii
Proces verbal de control de protecția muncii la fiecare sector de activitate
Situații privind accidentele de muncă și îmbolnăvirile profesionale
Decizii de numire a comisiilor pentru cercetarea accidentelor de muncă
Fișa postului pentru personalul TESA
Fișă individuală de instructaj pentru protecția muncii și PSI
Toate compartimentele societății
Toate compartimentele societății
Toate compartimentele societății
Toate compartimentele societății
Toate compartimentele societății
Conducerea societății
Directorul General Executiv
Serviciul Management
Toate compartimentele societății
CAPITOLUL III
ANALIZA ACTIVITĂȚILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR
UMANE
3.1. Strategii și politici în domeniul resurselor umane
O problemă care condiționează dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizației a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung. De aceea, în fundamentarea activității de personal un rol important îl au strategiile și politicile de personal care se impun drept componente esențiale ale managementului resurselor umane.
Având în vedere necesitatea reconsiderării abordărilor tradiționale din domeniul resurselor umane, modelul Milkovich-Boudreau poate servi att ca bază în luarea deciziilor de personal, cât și ca metodă de diagnosticare a managementului resurselor umane în cadrul S.C Victoria S.A.
Modelul elaborat de George T. Milkovich și John W. Boudreau intrgrează caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind managementul resurselor umane, și anume, conținutul managementului resurselor umane și procesul de diagnosticare a acestuia.Cu alte cuvinte, modelul Milkovich-Boudreau oferă un cadru integratde analiză prin combinarea conținutului managementului resurselor umane ca procesul de diagnosticare a acestuia și servește drept ghid pentru studierea oricărei situații.
Potrivit construcției modelul Milkovich-Boudreau, procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale:
evaluarea condițiilor resurselor umane
stabilirea obiectivelor resurselor umane
aplicarea și alegerea activităților resurselor umane
evaluarea rezultatelor
Figura nr. 1 :Modelul Milkovich-Boudreau aplicat în cadrul întreprinderii S.C Victoria
Atât condițiile externe și organizaționale, cât și condițiile angajaților afectează obiectivele, deciziile și activitățile din domeniul resurselor umane, precum și rezultatele obținute.
Modelul Milkovich-Boudreau evidențiază condițiile organizaționale care au în vedere natura organizației și natura muncii, care impun alegerea și proiectarea de sisteme de management din domeniul resurselor umane cât mai adecvate.
Datele și informațiile privind angajații sunt considerate variabile critice datorită importanței acestora în stabilirea obiectivelor, precum și în elaborarea deciziilor din domeniul resurselor umane, din cadrul întreprinderii S.C Victoria S.A.
În cea de a doua etapă a procesului de diagnosticare, se stabilesc principalele obiective din domeniul resurselor umane care sunt eficiența și echitatea, deoarece acestea reflectă atât obiectivele întreprinderii S.C. Victoria S.A., cât și nevoile, interesele sau așteptările angajaților. În acest sens, obiectivul principal al managementului resurselor umane îl constituie contribuția efectivă la realizarea obiectivelor economice ale întreprinderii S.C. Victoria S.A., precum și la îndeplinirea obligațiilor sau a responsabilităților sale sociale care sunt tot mai mult asociate organizațiilor moderne.
Din acest punct de vedere, dacă obiectivele din domeniul resurselor umane sunt formulate în mod corespunzător, acestea pot sugera care activități de personal sunt cele mai adecvate. De asemenea, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane afectează eficiența organizațională prin desfășurarea cât mai eficientă a activităților de personal.
Cel de-al doilea obiectiv major din domeniul resurselor umane este echitatea, care se referă la perceperea deciziilor de personal ca fiind drepte. Aceasta cu atât mai mult cu cât numeroase decizii din domeniul resurselor umane: angajările, promovările, concedierile sau creșterile de salarii sunt permanent în atenția părților interesate.
În ceea ce privește măsurarea echității, ca dreptate, nepărtinire sau cinste, aceasta este mai puțin dezvoltată în comparație cu măsurarea eficienței.
Cu toate acestea, echitatea, la fel ca și eficiența poate fi evaluată atât din perspectiva organizației, cât și a angajatilor. De exemplu, din perspectiva organizației pot fi evaluate acele acțiuni echitabile care favorizează un climat etic promotor de șanse egale pentru toți angajații. Din perspectiva angajaților echitatea este evaluată prin trecerea în revistă a atitudinilor prin frecvența reclamațiilor sau prin proporția angajaților nemulțumiți.
Sindicatele percep echitatea după cum întreprinderea tratează problemele angajaților, iar percepția publică a echității exprimă măsura în care întreprinderea S.C Victoria S.A reprezintă un loc bun pentru angajare sau funcționează ca o adevărată comunitate.
Găsirea echilibrului între echitate și eficiență constituie una din principalele probleme ale managementului resurselor umane.
Etapa a treia a modelului de diagnosticare are în vedere principalele activități din domeniul resurselor umane care permit îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Ultima etapă a procesului de diagnosticare a managementului resurselor umane o reprezintă evaluarea rezultatelor (eficiența și echitatea) care reflectă efectele activităților din domeniul resurselor umane și care susțin feed-back-ul necesar pentru reluarea procesului respectiv.
În cadrul acestui model, acțiunile întreprinse sau activițățile desfășurate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite ale întreprinderii S.C Victoria S.A conduc la noi condiții în domeniul resurselor umane, ceea ce impune revizuirea permanentă a lor pentru a fi în concordanță cu noile condiții create.
Strategia exprimă faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai lungă și o viziune dinamică asupra resurselor umane.
Strategia desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare care asigură că valorile organizației și utilizarea personalului vor contribui la realizarea obiectivelor generale.
Corespunzător întreprinderii S.C Victoria S.A obiectivul pe termen lung îl reprezintă fabricarea de anvelope noi și reșapate, camere de aer, benzi de jantă, semifabricate specifice.
Modalitatea de realizare a acestui obiectiv a cunoscut o perfecționare datorită trecerii de la munca în condiții de trei schimburi de luni până vineri, la munca în condiții de patru schimburi, patru zile lucrătoare și o zi liberă.
Spre exemplificare se prezintă grafice de lucru pentru lunile februarie și martie 2001.
FEBRUARIE 2001 Grafic de lucru nr. 1 20 zile lucrătoare
MARTIE 2001 Grafic de lucru nr., 2 22 zile lucrătoare
Strategiile de personal trebuie să pornească de la obiectivele organizaționale și de la conținutul managementului resurselor umane; să folosească o metodologie de cercetare adecvată care să asigure o direcționare a eforturilor din acest domeniu.
În cadrul întreprinderii S.C Victoria S.A nu există o singură strategie de personal, ci o strategie globală a organizației care are o influență importantă asupra strategiei de personal.
S.C. Victoria S.A a dezvoltat strategii în următoarele domenii de bază ale managementului resurselor umane: asigurarea cu personal, evaluarea performanțelor, dezvoltarea aptitudinilor angajaților, recompensarea angajaților și relațiile cu angajații.
Spre exemplu: operatorii de anvelope ai întreprinderii sunt calificați să lucreze pe oricare dintre cele două faze de producție, sau în cazuri speciale pot fi detașați la alte ateliere (semifabricate, confecție, vulcanizare ).
Se lucrează în regim foc continuu la unele ateliere, mai puțin perioadele de revizie tehnică. Pentru aceasta trebuie ca numărul personalului să se mărească , reducându-se consumul de utilități necesar pentru oprire și repornire.
O problemă importantă este aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor de personal în concordanță cu necesitățile organizației și ale angajaților.
Strategia de personal se stabilește după ce se cunoaște strategia globală a organizației, avându-se în vedere condițiile concurenței sau evaluarea mediului.
Strategia se concretizează în politici și programe de personal, iar obiectivele strategice și resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.
Concepțiile diferiților specialiști se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. După cum menționează Roff Bühner, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, se deosebesc trei tipuri de strategii de personal, și anume:
-strategia de personal orientată spre investiții;
-strategia de personal orientată valoric;
-strategia de personal orientată spre resurse.
S.C Victoria S.A în legătură cu strategia de personal orientată spre investiții menționează deciziile privind investițiile din cadrul firmei: în domeniul tehnic-mașini Marangoni, Tifi specializate pentru cele două faze de prelucrare a anvelopelor.
Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei se au în vedere aspectele privind resursele umane.
Astfel, S.C Victoria S.A, la începutul anului 2000, a efectuat o serie de angajări, o nouă reproiectare a posturilor, investind în personal; deoarece resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a firmei.
Întreprinderea menționează faptul că strategia de personal orientată spre investiții prezintă o serie de avantaje:
diminuează rezistența la schimbare, prin introducerea noilor mașini specializate: Tifi și Marangoni;
permite planificarea măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane, prin folosirea unui personal pregătit corespunzător muncii depuse;
reducerea cheltuielilor de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii;
sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
crește capacitatea de adaptare a întreprinderii la modificările determinate de piață.
Strategia de personal orientată valoric are în vedere respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea potențialului acestuia. Avantajul este că acordă mai multă importanță resurselor umane, dar ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ține cont îndeajuns de aspectele concurenței.
În cadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizație. De exemplu, în cadrul S.C Victoria S.A se pune accentul pe: performanță, realizarea personală în cadrul și în afara muncii, relații sociale.
Strategia de personal orientată spre resurse presupune inversarea raportului scop-mijloace.
Astfel, trebuie să cunoaștem ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei, menționând calificarea, pregătirea resurselor umane.
Având în vedere conținutul strategiei de personal, S.C Victoria S.A se referă la piețele pe care poate pătrunde cu actualul potențial de resurse umane, deoarece confecționerii de anvelope influențează conținutul strategiei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia.
Departamentul de personal pune la dispoziție datele necesare privind personalul, sugerează ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente.
Spre exemplu, nu poate fi realizată o producție mai mare, deoarece ar fi nevoie de un număr mai mare de personal. Strategia de lucru s-a schimbat de la trei schimburi la patru schimburi, ținându-se cont de capacitatea întreprinderii și de obiectivele pe care le aveau de îndeplinit.
Dezvoltarea resurselor umane este premisa necesară pentru a se putea reacționa rapid la schimbările mediului concurențial. Există o strânsă corelare între strategia de personal și strategia firmei, dar potențialul uman nu poate fi întotdeauna adoptat pe termen scurt răspunzând cerințelor strategiei firmei.
Această viziune mărește succesul competițional al firmei.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de comportament a managerilor, care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse. De exemplu, reducerea investițiilor la S.C Victoria S.A nu exclude o calificare superioară a personalului necesară îmbunătățirii calității.
Între strategii nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte independente ale funcțiunii de resurse umane.
Armstrong și Long menționau în 1994 că nu există o singură modalitate de formulare a strategiilor de personal.
În elaborarea strategiilor de personal trebuie să se aibă în vedere cele mai relevante aspecte organizaționale și de mediu, precum și din domeniul resurselor umane.
Figura nr. 2 :Strategia de personal
Figura reprezintă modelul strategiei de personal după M. Armstrong aplicat corespunzător întreprinderii S.C Victoria S.A.
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie rezultatul unui proces continuu de analiză a activităților și a direcțiilor în care se îndreaptă.
Această abordare necesită o evaluare generală a firmei și o analiză a planului de afaceri, iar, în final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Este foarte importantă concordanța între obiectivele generale ale firmei și obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia firmei și strategia de personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite realizarea și altor strategii ale firmei.
Roff Bühner precizează că o etapă importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie analiza resurselor umane, a șanselor și a riscurilor specifice domeniului resurselor umane care pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme.
Scopul analizei este acela al identificării resurselor umane și realizării concordanței acestora cu deciziile strategice care operaționalizează strategiile de personal.
Pentru analiza resurselor umane în cadrul întreprinderii S.C Victoria S.A s-au stabilit angajații problemă, cu performanțe previzibile, cu performanțe foarte înalte și “semnele de întrebare”, ceea ce poartă denumirea de “portofoliul de resurse umane”.
Analiza resurselor umane, precum și analiza mediului extern oferă informații privind punctele forte și punctele slabe ale firmei, cât și despre șansele și riscurile în domeniul resurselor umane.
Șansele și evaluarea lor în cadrul întreprinderii S.C Victoria S.A sunt următoarele: activități motivate pentru angajați datorită primelor care se oferă; pregătirea și perfecționarea angajaților prin calificările la locul de muncă; lucrul individual și conducerea participativă; posibilitatea de promovare în funcție de competențele angajatului; salariul atractiv.
Figura nr.3 :Puncte forte ale strategiei de personal specifice întreprinderii S.C Victoria S.A
Managerii trebuie să participe activ la elaborarea strategiilor de personal, ceea ce determină creșterea responsabilităților managerilor.
Politicile de personal au un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operațional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.
Politicile definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitatea ei socială față de angajați.
Pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor este necesar să îndeplinească mai multe cerințe:
să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale organizației;
să susțină valorile organizaționale referitoare la modul în care trebuiesc tratați angajații;
să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;
să conțină prevederi care să asigure înțelegerea politicilor la nivelul organizației; acest lucru este reflectat în cadrul întreprinderii S.C Victoria S.A prin explicațiile în scris acordate angajaților prin contractul colectiv și individual de muncă;
să aibă o bază reală și legală și să fie în concordanță cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului colectiv de muncă;
să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice să participe activ la elaborarea lor;
să fie redactate și prezentate de preferință în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului;
politicile de personal specifice trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc;
să fie cât mai transparente și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică ceea ce ușurează armonizarea părților implicate favorizând dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați și a unui climat de succes.
Corespunzător domeniilor de activități ale managementului resurselor umane, în întreprinderea S.C Victoria S.A pot fi evidențiate o serie de politici de personal specifice:
politica oportunităților egale care reflectă intenția fermă a firmei de a garanta șanse egale tuturor membrilor săi;
politica de angajare care presupune angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
politica de dezvoltare a angajaților care exprimă obligația organizației de a dezvolta calificările angajaților;
politica implicării și participării care exprimă convingerea organizației că antrenarea cât mai eficientă a membrilor săi e cea mai sigură cale pentru succesul firmei;
politica recompenselor prin care pentru orele suplimentare se plătește suplimentar, pentru anvelopele realizate fără greșeli se acordă un bonus la salariu sau o primă de 2% o dată la trei luni;
politica de utilizare care indică intențiile privind îmbunătățirea resurselor umane, creșterea productivității muncii, reducerea costului cu personalul.
Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de bază ale organizației, care la rândul lor influențează cultura acesteia.
3.2. Analiza posturilor
Analiza posturilor are în vedere: conținutul muncii, mecanismele de motivare ale angajaților, perfecționarea resurselor și metodelor de muncă, îmbunătățirea calității vieții profesionale și a condițiilor de muncă, furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul resurselor umane ca: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția, pregătirea și dezvoltarea , evaluarea și recompensarea.
După Lawrence, A. Klatt și Frederick E. Schuster, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel: simplificarea muncii, stabilirea standardelor de muncă, susținerea altor activități de personal.
a). Simplificarea muncii s-a realizat prin studiul metodelor de muncă pentru ca posturile să devină mai eficiente.
Frederic W.Taylor marchează etapa abordării științifice a acestui domeniu, analizând faptele cu ajutorul unor metode sistematice. Tot Taylor a stabilit principiile organizării muncii formulând:
“Cea mai mare producție se obține când fiecare muncitor primește o sarcină bine definită, care să fie executată într-un timp bine stabilit și într-un mod bine definit”.
În cadrul întreprinderii S.C. Victoria S.A. muncitorii sunt repartizați să lucreze pe anumite mașini, corespunzător unor anumite faze, având un timp prestabilit, deoarece se fixează un număr de anvelope de executat pe un schimb.
Se respectă, în aceste condiții, principiile organizării științifice a muncii: principiul separării sarcinilor, principiul descompunerii operațiilor, principiul analizei mișcării și măsurării timpilor de muncă.
b). Stabilirea standardelor de muncă presupune studiul timpului de muncă, determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini. De exemplu, în cazul anvelopelor radiale de turism norma de muncă este de optzeci de bucăți pe schimb; ceea ce înseamnă zece anvelope pe oră aproximativ cinci minute / anvelopă faza I; restul reprezentând timpul suplimentar alocat reglajului mașinii, alimentării cu materii prime, curățeniei la locul de muncă și a pauzei de masă.
În concluzie, alegerea unei anumite metode de studiere a timpului aferent elementelor unei sarcini se face în funcție de obiectivul urmărit și de gradul de precizie necesar.
c). Susținerea altor activități de personal este al treilea obiectiv al analizei posturilor, deoarece analiza furnizează o serie de informații utile pentru mai multe activități din domeniul resurselor umane:
permite actualizarea descrierii posturilor și a specificațiilor acestora;
deciziile privind planificarea resurselor umane depind de rezultatele analizei posturilor; astfel planificarea se realizează pe om și mașină, în funcție de repartizarea pe cele trei schimburi, pe secții și ateliere; pentru aceasta descrierile posturilor trebuie să fie cât mai exacte;
recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanța între calitățile persoanei recrutate și cerințele postului; astfel sunt recrutate persoane din mediul urban sau din mediul rural apropiat întreprinderii pentru a putea fi transportate la locul de muncă; de asemenea sunt selectate persoane cu stagiul militar satisfăcut pentru serviciul de pază și protecție, personal pregătit corespunzător;
asigură succesul deplin al proceselor de selecție și orientare efectivă a angajaților datorită concordanței dintre exigențele postului și cerințele care trebuiesc îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe;
permite o evaluare corectă a performanțelor individuale;
permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane, ceea ce presupune o pregătire suplimentară a candidatului;
angajații pot aprecia mai bine opțiunile lor privind cariera profesională, deoarece le sunt clare cerințele posturilor care-I interesează;
permite îmbunătățirea relațiilor cu sindicatele, deoarece întreprinderea S.C. Victoria S.A nu reduce posturi, ci realizează repartizarea angajaților pe posturile disponibile;
identifică acțiunile și condițiile nesigure ale postului, descoperă practici periculoase sau metode de muncă neergonomice și condiții de mediu necorespunzătoare;
Analiza posturilor are o serie de avantaje pentru angajați:
deținătorul postului obține o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilități;
asigură angajatului baze de date pentru a susține necesitatea unor schimbări în cadrul postului său;
oferă angajatului informații privind unele evaluări pe care acesta dorește să le cunoască;
În domeniul resurselor umane există patru tipuri de analize ale posturilor, analize orientate asupra postului, asupra persoanei, analize combinate, strategice.
Analizele orientate asupra postului sunt bazate pe studierea aspectelor importante ale postului, pe sarcinile și condițiile de muncă. De exemplu, pentru operatorii chimiști sarcinile de muncă sunt: confecționarea anvelopelor, a camerelor de aer, benzilor de jantă, realizarea și menținerea curățeniei la locul de muncă.
Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului.
Analizele orientate asupra persoanei sunt analize orientate pe calitățile ce trebuiesc îndeplinite de persoana care deține postul.
Analizele combinate se referă la analiza aspectelor importante ale postului, deducând cunoștințele, abilitățile și trăsăturile necesare titularului postului. De exemplu, electricienii, mecanicii, trebuie să aibă calificarea corespunzătoare pentru a putea fi angajați și totodată să respecte cerințele posturilor specificate în contractul de muncă individual.
Analizele strategice se concretizează pe dinamica posturilor, respectiv pe modul în care acestea se vor schimba sau pe modul în care schimbările rapide vor afecta conținutul muncii.
Procesul de bază al analizei posturilor este prezentat mult mai pe larg de Cynthia D. Fisher și colaboratorii: L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw în “Human Resurce Management”, care sugerează următoarele etape ale procesului:
stabilirea obiectivelor analizei posturilor; întreprinderea S.C. Victoria S.A își propune să analizeze postul de confecționer anvelope pentru a cunoaște nevoia unei calificări superioare în contextul unei îmbunătățiri tehnologice, precum și posibilitatea de a introduce mașini specializate;
identificarea posturilor care urmează a fi analizate;
stabilirea tipurilor de date necesare în cazul întreprinderii S.C. Victoria S.A: nivelul de pregătire al angajaților, aptitudini, caracteristici ale postului, programul de lucru și condiții de muncă ;
identificarea surselor de date și informații; în cazul întreprinderii S.C. Victoria S.A sursa de date este foaia de lucru a angajatului;
selectarea procedeelor specifice folosite în analiza posturilor;
colectarea datelor privind postul: în cazul întreprinderii S.C. Victoria S.A există locuri de muncă cu condiții deosebite cum sunt cele grele, periculoase, nocive care impun durata redusă a timpului de lucru și alimentație de întărire a rezistenței organismului, masă caldă, echipament de protecție gratuit, reducere a vârstei de pensionare;
analiza datelor înregistrate folosind metodele cele mai adecvate;
prezentarea datelor într-o formă cât mai clară și utilă;
verificarea periodică a datelor analizei;
evaluarea rezultatelor analizei posturilor.
ANALIZA POSTULUI ȘEF ATELIER
Secția Anvelope Radiale de Turism –Atelier Confecție
(Procedura Operațională – Asamblarea anvelopelor radiale de turism)
1). Stabilirea scopului:
Analiza postului stabilește modul de lucru și reglare pentru procesul de confecție al anvelopelor radiale de turism, în conformitate cu documentația tehnică și cu cerințele documentate ale sistemului calității. Aceste acțiuni privesc desfășurarea corectă , controlul și reglarea parametrilor de fabricație, metodele de verificare și aplicare a criteriilor de acceptare pentru anvelopele crude confecționate.
2). Identificarea posturilor:
Există posturi critice pentru succesul organizației: șef de atelier, tehnolog, maistru, reglor, operatori chimiști, rectificatori, etc.
3). Tipuri de date: caracteristicile postului de șef de atelier;
să asigure organizarea și funcționarea criteriului astfel încât să se aplice integral condițiile de calitate pentru activitatea de asamblare anvelope radiale de turism;
să asigure buna funcționare a utilajelor în colaborare cu sectorul întreținere mecano-electro-automatizări;
să urmărească respectarea tehnologiei de lucru conform cu documentația de referință;
să comande și să asigure necesarul de SDV-uri pentru buna funcționare în cadrul atelierului și ori de câte ori se asimilează noi tipodimensiuni;
să urmărească calitatea carcaselor și anvelopelor crude obținute și stabilește măsurile corective pentru prevenirea neconformităților;
să primească și să păstreze documentația aplicabilă în atelier: (instrucțiuni de lucru, specificații de lucru).
să verifice și să instruiască permanent personalul de execuție din atelier privind respectarea tehnologiei și a documentației privind sistemul calității;
să participe zilnic la analiza cauzelor neconformităților (rebuturi, declasate) în cadrul Comisiei tehnice de analiză;
să asigure păstrarea înregistrărilor calității din cadrul atelierului.
4). Surse de date: informații în legătură cu confecționarea și asamblarea anvelopelor radiale de turism de la superiori sau ca urmare a verificării lor la raze X.
5). Metode și tehnici folosite:
analiza documentelor existente:
-SR EN ISO 9001-“1995-Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în practică, dezvoltare, producție, montaj și service”.
-SR EN ISO 8402-“1995-Managementul calității și asigurarea calității. Vocabular”.
chestionarul pentru analiza postului .
6). Prezentarea datelor: șeful de atelier urmărește fazele procesului tehnologic:
prelucrarea componentelor semifabricate și a materialelor auxiliare;
asamblarea carcasei (faza I);
asamblarea anvelopei crude (faza a II-a);
rectificarea anvelopelor crude.
Șeful de atelier urmărește calitatea carcaselor și ia măsuri de rectificare a anvelopelor crude.
Șeful de atelier verifică documentația:
schema fluxului de asamblare a anvelopelor radiale de turism;
controlul procesului de fabricație
7). Se verifică periodic datele analizei postului, alături de următoarele înregistrări:
Raport de activitate pe schimb;
Registru de analiză a produselor neconforme;
Registru de evidență a anvelopelor respinse la raze X;
Registru pentru instruirea personalului la locul de muncă.
8). Evaluarea rezultatelor analizei posturilor prezintă următoarele avantaje:
Șeful de atelier verifică modul de lucru și de reglare, stabilește numărul rebuturilor și ia măsuri de diminuare a lui;
Se respectă legislația în vigoare.
Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr mare de metode și tehnici, însă alegerea acestora constituie una dintre deciziile importante. Metodele cele mai frecvent folosite în cazul întreprinderii S.C. Victoria S.A sunt:
analiza documentelor existente;
observarea;
interviul;
chestionarul pentru analiza postului;
tehnica incidentelor critice;
procedee grafice de analiză a posturilor;
analiza funcțională a posturilor.
Analiza documentelor constituie o parte a programelor de analiză a posturilor și o bogată sursă de informare privind această activitate.
Precedată de vizite la posturile respective, metoda permite conturarea unei imagini oficiale privind cadrul organizatoric, precum și cunoașterea specificului sarcinilor.
Sunt multe situații în care documentele existente nu conțin cele mai importante informații privind posturile sau acelea sunt incomplete sau depășite.
Dar, în cadrul întreprinderii S.C. Victoria S.A. documentele prezintă sarcinile de muncă pentru fiecare categorie de angajat; astfel pe baza documentelor este analizat postul sub aspectul realizărilor și nerealizărilor în domeniu.
Tehnica incidentelor critice permite obținerea informațiilor despre un anumit post în termeni comportamentali și urmărește identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobișnuite, eficiente sau ineficiente observate în analiza sarcinilor.
În cazul întreprinderii S.C. Victoria S.A, un comportament critic s-a manifestat în momentul în care un angajat nu s-a prezentat la schimbul de lucru. Șeful locului de muncă hotărăște luând dispoziții scrise prin raportul de schimb, prestarea în continuare până la limita de 16 ore, urmând să ia măsuri să nu fie depășită această limită. Ulterior, va cerceta cauza lipsei angajatului: îmbolnăvire sau absenteism.
Metoda incidentului critic nu are semnificație de conflict, ci de aspect particular neobișnuit pozitiv sau negativ al comportamentului deținătorului postului sau al performanțelor acestora. Comportamentele sunt aspecte observabile și măsurabile; sunt cazuri extreme; li se pot studia cauzele ce le-au generat, precum și efectele pozitive sau negative.
Chestionarul pentru analiza postului este unul din cele mai importante puncte ale unei cercetări.
Chestionarul este un suport informațional utilizat în procesul de obținere a informațiilor referitoare la un anumit post.
În elaborarea chestionarului trebuie în mod obligatoriu respectate anumite reguli:
să cuprinde un număr minim de întrebări care să acopere cât mai multe aspecte ale postului;
să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionați;
să nu orienteze răspunsurile spre dorințele celui care a elaborat chestionarul;
să fie precis și înțeles cu ușurință și să suscite răspunsuri cât mai exacte.
Metoda chestionarului pentru analiza postului are avantajul că permite obținerea de date și informații pentru un număr mare de posturi într-o perioadă relativ scurtă de timp.
Chestionarele prezentate pentru analiza postului la faza I și faza a II-a au fost aplicate eșalonat în timp pentru toți angajații întreprinderii. Marja care a fost luată în evidență pentru obținerea unui punctaj satisfăcător a fost între cinci și zece puncte.
“ Dacă nu există oportunități în muncă pentru satisfacerea nevoilor de nivel înalt (stimă, autorealizare) oamenii vor fi nemulțumiți, iar această nemulțumire se va reflecta în comportamentul lor” Mc. Gregor.
Astfel, proiectarea posturilor este procesul prin care se stabilește conținutul posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile dintre posturi.
Proiectarea posturilor reprezintă modul de structurare și îmbinare a elementelor și sarcinilor postului într-o manieră care să permită obținerea satisfacției și performanței optime.
S.C Victoria S.A în proiectarea posturilor ține cont atât de îmbunătățirea calității vieții profesionale, deci realizarea unor performanțe datorită unor tehnici superioare ce determină creșterea productivității, cât și de obținerea satisfacției angajatului, deoarece creșterea producției determină mărirea salariului, precum și obținerea unor prime-recompense pentru munca depusă.
Proiectarea posturilor implică acele acțiuni și decizii manageriale care au în vedere lărgirea conținutului muncii și care sunt necesare pentru îndeplinirea cerințelor organizaționale și satisfacerea nevoilor individuale ale angajaților.
În consecință, au apărut strategii pentru dezvoltarea posturilor care sugerează noi direcții de acțiune. Eforturile inițiale au fost orientate spre rotirea și lărgirea posturilor, după care strategiile au evoluat spre o perspectivă mai largă, elaborarea de strategii pentru îmbogățirea posturilor și s-au promovat noi concepte, ca de exemplu: calitatea vieții profesionale, calitatea condițiilor de muncă.
Această nouă viziune a proiectării posturilor se află în concordanță cu concepția ergonomică a proiectării posturilor, și de aceea, cele mai recente strategii pun accent pe importanța principalelor caracteristici ale postului: varietatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanța, autonomia și feed-back-ul, așa cum sunt percepute de deținătorul postului.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, există mai multe modele sau abordări majore de proiectare a posturilor, diferențele dintre acestea, evidențiind, pe de o parte, aspecte formale, iar, pe de altă parte, unele deosebiri în ceea ce privește obiectivele și conținutul definirii sau proiectării posturilor.
Dintre modelele de proiectare cel mai frecvent întâlnite sunt:
Modelul clasic al proiectării posturilor ce are în vedere sarcina tehnică și raționalizarea muncii și a posturilor;
Frederic W. Taylor, Frank Gilbreth și Lilian Gilbreth, Lawrence A. Klatt consideră că modelul clasic al proiectării posturilor presupune:
determinarea obiectivelor muncii și a succesiunii operațiilor;
divizarea muncii în sarcini de muncă sau elemente de muncă bine individualizate; astfel, în cadrul întreprinderii S.C Victoria S.A confecționerul trebuie să execute lucrările conform regulilor de lucru, instrucțiunilor de lucru, specificațiilor de confecție, standardelor practice, programărilor, dispozițiilor date de șefii ierarhici superiori, precum și în conformitate cu prevederile Regulamentului de Organizare și Funcționare.
determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor de muncă prin aplicarea principiilor economiei mișcărilor; în acest caz, salariatul execută lucrări de bună calitate, respectând întocmai procesul tehnologic, standardele tehnologice, și normele interne.
determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă sau operațiilor și stabilirea timpilor standard;
dezvoltarea unor metode de recompense bazată pe timpi standard.
2 Modelul caracteristicilor postului: își propune să demonstreze, după cum menționează A.G. Cowling, J.K. Stanworth și colaboratorii, în ce mod potențialul motivațional al angajaților poate fi transformat în rezultatele dorite.
Dezvoltat după numeroase cercetări de către J.R. Hackman și R.G. Oldman, modelul caracteristicilor postului evidențiază patru grupe de variabile, și anume:
caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esențiale ale acestuia, ca intrări;
rezultatele personale și rezultatele muncii, ca ieșiri;
stările psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului;
intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora.
Figura nr. 4: Modelul caracteristicilor postului specific întreprinderii S.C. Victoria S.A
Se poate constata faptul că înțelegerea deplină a muncii sau modul cum este perceput conținutul postului se bazează pe cinci caracteristici principale care constituie trăsături determinante ale definirii sau proiectării cât mai corecte a posturilor, și anume:
varietatea calificării;
identitatea sarcinii;
importanța sarcinii;
autonomia;
feed-back-ul.
3.Modelul conceptual al proiectării posturilor acordă o mare atenție realizării unei concordanțe cât mai depline între necesitățile individuale și cele organizaționale. De exemplu, pentru obținerea unei eficiențe optime, o tehnologie de fabricație poate impune adoptarea unei anumite metode de organizare sau proiectarea unor posturi cu o calificare inferioară. Această soluție, însă, poate avea ca rezultat unele nemulțumiri ale muncitorilor.
Îmbogățirea posturilor este o metodă de definire sau de proiectare a posturilor ce presupune sporirea autonomiei, competențelor și responsabilităților posturilor. Aceasta înseamnă că îmbogățirea posturilor are în vedere, după cum menționează A.G.Cowling și J.K.Stanworth, nu numai aspectele fizice și motorii ale muncii, ci și aspectele cognitive și afective ale acesteia, datorită, îndeosebi, responsabilităților asumate și libertății de acțiune.
De aceea posturile trebuie să fie astfel proiectate sau reproiectate încât să devină intrinsec mai atractive, mai interesante și mai motivante.
Pe măsură ce teoria managerială în domeniul resurselor umane a evoluat, managerii de personal din cadrul S.C.Victoria S.A. au devenit tot mai conștienți de faptul că îmbogățirea posturilor implică o serie de schimbări în conținutul acestora, ca de exemplu:
creșterea responsabilităților angajaților pentru propria lor muncă; aceștia trebuie să aibă mai multă libertate în cadrul muncii, să aibă posibilitatea să răspundă pentru posturile lor.
atribuirea unei persoane a unei unități de muncă complete, a unui produs complex sau a unei părți semnificative ce poate fi văzută ca un tot unitar, pentru a se identifica o serie de sarcini de muncă sau activități într-un produs finit și recunoscut.
sporirea posibilității angajaților de a diversifica metodele de muncă sau de a modifica succesiunea și ritmul muncii lor.
În cadrul întreprinderii S.C.Victoria S.A. posturile s-au îmbogățit; astfel, angajații au numeroase responsabilități la locul de muncă: să utilizeze mașinile la parametri lor de funcționare, să păstreze curățenia la locul de muncă, iar managerii trebuie să-și concentreze atenția spre sporirea autonomiei și competențelor angajaților.
3.3. Planificarea personalului
“Responsabilii de personal trebuie să anticipeze cât mai bine posibil, mai ales, necesarul de resurse umane”, subliniază Bruno Henriet.
Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între momentul cunoașterii necesității de ocupare a unui post vacant și momentul recrutării persoanei care să corespundă postului respectiv. De exemplu, la întreprinderea S.C.Victoria S.A. nu este posibil, în general, să recrutăm foarte rapid persoanele calificate de care este nevoie.
Prin urmare, după cum menționează numeroși specialiști în domeniu ca, de exemplu, Rolf Bühner și Milan Kubr, scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura că organizația dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate și la momentul oportun.
Importanța planificării resurselor umane rezultă și din nivelul cheltuielilor sau al consecințelor destul de neplăcute asupra activității organizațiilor ca, de exemplu: creșterea costurilor datorită unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricării unor produse cerute pe piață datorită lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajați.
În cadrul întreprinderii S.C.Victoria S.A. planificarea resurselor umane se efectuează pe secții și pe ateliere, pe trei schimburi. Durata normală de lucru este de opt ore pe zi și patruzeci ore săptămânal, iar pentru salariații din secțiile de amestecare cu excepția șefilor de secție și ateliere, de la instalațiile de control cu raze X, ce își desfășoară permanent activitatea în condiții deosebite beneficiază de reducerea timpului de muncă la șase ore pe zi respectiv șapte ore pe zi.
Planificarea resurselor umane denumită și planificarea personalului sau planificarea forței de muncă reprezintă procesul prin care organizațiile anticipează necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programe pentru asigurarea numărului și categoriile de angajați care sunt disponibile la momentul potrivit și la locul potrivit.
Planificarea personalului exprimă procesul continuu și sistematic de analiză a necesarului de resurse umane al unei organizații, proces supus condițiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum și a politicilor de personal elaborate în concordanță cu eficiența pe termen lung a organizației.
S.C.Victoria S.A. în cadrul procesului de planificare a resurselor umane determină numărul potrivit de oameni calificați pentru posturi potrivite la momentul potrivit; analizează forța de muncă existentă în cadrul organizației, interpretează previziunile de dezvoltare a acesteia în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă, definește politicile de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi angajați.
S.C.Victoria S.A. menține capacitatea de a îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent și în viitor a contribuției forței de muncă.
În opinia lui Roff Bühner planificarea resurselor umane are două dimensiuni principale: -dimensiunea funcțională
-dimensiunea temporală.
Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane se manifestă prin procesul continuu și sistematic în care organizațiile anticipează necesitățile viitoare de personal ale S.C.Victoria S.A., în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acestora.
Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane stabilește legătura între strategiile globale ale organizației și strategiile din domeniul resurselor umane și se referă, după cum menționează George Milkovick și John Boudreau, la modul în care trebuiesc integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.
Dimensiunea temporală este foarte strâns legată de procesul de planificare organizațională, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaționale.
De asemenea, după C.D.Fisher și colaboratorii săi, orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în funcție de natura organizație, de faza ciclului de viață în care se află aceasta, precum și de mărimea și obiectivele organizației. De exemplu, pentru S.C.Victoria S.A., organizație aflată în faza de maturitate, preocupările de planificare a personalului sunt pe termen lung, deoarece această activitate devine vitală.
“Pentru ca planificarea resurselor umane să aibă succes trebuie ca aceasta să fie raportată la planificarea strategică a organizației“, subliniază David R. Leigh.
Specialiștii ca Lloyd L.Byars și Leslie W.Rue, având în vedere complexitatea raportului, a relațiilor sau interdependențelor dintre planificarea resurselor umane și planificarea organizațională, afirmau că orice plan de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie să derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizației, care au un caracter obligatoriu constituind baza desfășurării tuturor activităților.
Pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizaționale specialiștii sugerează managerilor de personal să se asigure că toate programele de personal, care constituie o modalitate de concretizare a previziunilor de resurse umane, satisfac necesitățile organizației, iar realizarea planului de resurse umane este în concordanță cu strategia acesteia.
Dacă se are în vedere raportul dintre planificarea resurselor umane și planificarea organizațională, S.C. Victoria S.A subliniază faptul că obiectivele organizaționale sunt influențate de o serie de factori de mediu și istorici (activitatea economică, concurența, activitatea guvernului, date istorice) care, în cele din urmă, influențează cererea sau necesarul de resurse umane.
După stabilirea obiectivelor organizaționale acestea sunt concretizate în obiective la nivelul subdiviziilor organizatorice (posturi, compartimente). Ulterior managerii de pe diferite nivele ierarhice determină cererea de resurse umane sau numărul și categoriile de personal necesar pentru realizarea obiectivelor organizaționale.
Dacă cerințele de resurse umane sunt pozitive, organizația promovează reorientarea și dezvoltarea personalului.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape principale:
determinarea impactului obiectivelor organizaționale;
previziunea cererii de resurse umane;
previziunea ofertei de resurse umane;
previziunea cererii nete de resurse umane;
elaborarea planurilor de acțiune.
Herbert G. Heneman subliniază că în procesul planificării resurselor umane trebuie avut în vedere, în primul rând, impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor organizației asupra necesităților de resurse umane .
Astfel spus, obiectivele întreprinderii S.C Victoria S.A le constituie punctul de plecare al oricărei planificări în domeniul resurselor umane.
Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue acordă o deosebită atenție influențelor mediului extern și intern al organizației al căror impact este, uneori, atât de mare, încât se impune o analiză de detaliu a acestora.
C.D. Fisher consideră că prima etapă a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informațiilor atât din mediul extern (economie, tehnologie, concurență, piața muncii, tendințele demografice și sociale, reglementările guvernamentale ), cât și din interiorul organizației (strategiile, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul ).
Planificarea resurselor umane începe cu determinarea necesităților de resurse umane sau cu previziunea cererii de personal care constă în estimarea cantitativă și calitativă a necesităților viitoare de resurse umane.
S.C Victoria S.A utilizează ca metode de previziune a cererii de resurse umane metodele intuitive și metodele matematice.
În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, cum ar fi:
estimările manageriale;
metoda Delphi ;
analiza tendințelor;
tehnicile studiului muncii.
1. În cadrul S.C Victoria S.A estimările manageriale pot fi realizate “ de sus în jos” de către managerii de nivel superior pe baza informațiilor promite de la compartimentul de resurse umane, sau “de jos în sus” de către fiecare șef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avându-se în vedere specificul activităților desfășurate , fără a se exclude posibilitatea combinării acestor două modalități de evaluare a necesităților de personal pentru perioadele viitoare.
2. Metoda Delphi constă într-o consultare structurată, în mai multe etape, a unor experți care cunosc foarte bine specificul activităților desfășurate, și posedă cunoștințele necesare domeniului resurselor umane.
Întreprinderea S.C Victoria S.A sugerează faptul că experții nu se întâlnesc față în față pentru a-și susține punctele de vedere. Primul pas în procesul Delphi îl constituie pregătirea anchetei, respectiv formularea obiectivului, constituirea grupului de experți , precum și elaborarea unor chestionare anonime care permit experților să-și exprime opinia, să explice sau să motiveze necesitățile viitoare de resurse umane și activitățile ce se vor desfășura.
3. Analiza tendințelor este o metodă care estimează necesitățile viitoare de resurse umane, calitative și structurale ale acestora, înregistrate în cadrul organizației ca urmare a schimbărilor survenite.
4.Tehnicile studiului muncii pot fi folosite, consideră Michael Armstrong, atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării duratei operațiilor sau a cantității de muncă necesară.
În cazul întreprinderii S.C Victoria S.A se are în vedere volumul planificat al producției, timpul de muncă standard pe unitatea de produs și timpul de muncă al unui muncitor, precum si nivelul timpilor neproductivi.
Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul organizației, luând în considerare pierderile, mișcările interne și promovările, precum și absenteismul sau schimbările în programul de lucru și în celelalte condiții de muncă.
Tabel nr. 15
Fișa privind competențele conducătorilor de echipe din cadrul atelierelor
angajatul nu deține nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă;
angajatul nu cunoaște sarcina de muncă, dar are nivelul profesional de bază pentru a fi pregătit în vederea sarcinii de muncă respective;
angajatul cunoaște, în general, sarcina de muncă;
angajatul cunoaște bine sarcina de muncă;
angajatul cunoaște foarte bine sarcina de muncă;
Previziunea cererii nete de resurse umane. Având în vedere cererea de resurse umane, informațiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificărilor, precum și schimbările anticipate, se pot determina necesitățile nete de resurse umane.
Elaborarea planurilor de acțiune . După determinarea necesităților nete de resurse umane, pentru a se obține rezultatele dorite trebuie ca să se elaboreze planuri de acțiune specifice domeniului care să conțină acele măsuri necesare pentru soluționarea dezechilibrelor.
Planificarea resurselor umane este o activitate definitorie la nivelul întregii societăți, deoarece forța de muncă este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific.
3.4. Selecția și încadrarea personalului
Selecția și încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcțiunii de personal, ce se desfășoară cu participarea managementului firmei sau se efectuează nemijlocit de către acesta.
Desigur, încadrarea nu trebuie redusă la latura formală. Încadrarea personalului în cadrul S.C Victoria S.A implică facilitarea contractului și cunoașterii cu noii șefi și colegi de muncă, cu sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-I revin.
Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate, luarea în considerare a aspectelor psihologice implicate este esențială.
Prin selecționarea personalului întreprinderea S.C Victoria S.A înțelege ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare.
Selecția și încadrarea condiționează într-o măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale întreprinderii S.C Victoria S.A, în ultimă instanță sursa sa hotărâtoare.
Selecționarea se bazează pe patru elemente, ce reprezintă fie numai premise pentru încadrarea personalului, fie numai criterii de selecție, fie ambele. Aceste elemente sunt:
studii atestate de certificate sau diplome;
vechimea în muncă;
postul deținut anterior;
calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanelor în cauză.
Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, respectiv deprinderile și comportamentele constituie în cadrul S.C.Victoria S.A. elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea personalului, deoarece în fapt, pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor.
Pentru cele mai multe categorii de personal din cadrul S.C.Victoria S.A. deciziile de selecție și încadrare se bazează adesea pe luarea în considerare a calităților, cunoștințelor și aptitudinilor candidaților.
În condițiile efectuării selecției, în principal pe baza calităților, cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, deci a potențialului personalului, se utilizează un ansamblu de metode și tehnici de selecție. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potențialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-I revin în cadrul firmei.
Metodele și tehnicile se concep diferențiat în cadrul S.C.Victoria S.A., în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce le testează.
Pentru selecționarea muncitorilor, componenții principali ai personalului de execuție din întreprinderea S.C.Victoria S.A utilizează cu prioritate testele și probele practice.
Cu ajutorul testelor, se determină folosind o aparatură de specialitate, calitățile, aptitudinile și deprinderile psihomotorii de bază ale personalului-timp de reacție, îndemânare senzorială, acuitate vizuală și cromatică; intelectuale-memoria formelor, atenția distributivă.
Spre exemplu, pentru măsurarea memoriei voluntare se poate folosi aparatul “Tachitoscop”. Unele din aceste elemente se testează cu ajutorul bateriilor de teste creion-hârtie.
Proba practică este modalitatea clasică de selecție. Persoana care solicită ocuparea respectivului post, după ce a făcut dovada pregătirii sale prin diplomă, efectuează o anumită perioadă, de la câteva zeci de minute la câteva zile, în funcție de complexitatea și natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.
În selecționarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare.
Modalitatea cel mai frecvent utilizată în cadrul întreprinderii S.C.Victoria S.A. este susținerea de probe de examinare, scrise și orale, a cunoștințelor posedate în domeniul respectiv. În afara acestora se mai utilizează și elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra (un fel de probă practică) .
Ultima modalitate, frecvent folosită în cadrul întreprinderii S.C.Victoria S.A., este concursul, anunțat din timp și desfășurat conform prevederilor legii. În momentul selecționării personalului productiv trebuie avut în vedere mediul din care provine candidatul, pentru a i se putea asigura transportul sau pentru a putea să se deplaseze în timp util la locul de muncă.
Pentru angajarea în cadrul întreprinderii S.C.Victoria S.A. a agenților de pază trebuie să se țină seama de efectuarea anterioară, de către candidați, a stagiului militar. Alte cerințe ce trebuiesc respectate la selecția candidaților sunt: alegerea personalului pentru transportul intern din rândul deținătorilor de permis auto.
În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cadrul personalului managerial, corespunzător complexității cerințelor față de acesta și implicațiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor întreprinderii S.C.Victoria S.A.
Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților la posturile de management se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență a potențialului de comunicare, abilității de a negocia. De exemplu, pentru testarea cunoștințelor manageriale și de specialitate se pot efectua discuții, lucrări scrise pe un anumit subiect, chestionare de cunoștințe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci.
De exemplu, un chestionar pentru cunoștințe manageriale trebuie neapărat să cuprindă întrebări privind funcțiile managementului, funcțiunile întreprinderii, decizia, stilul de conducere, delegarea.
Determinarea aptitudinilor pe care le posedă un candidat la un post managerial este mai dificilă, întrucât numai confruntarea cu situații reale de conducere oferă indicații convingătoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potențialului managerului.
Anumiți indici se pot obține și cu testele special concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate pe prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere le soluționează. Uneori se utilizează chestionare ce cuprind cazuri cu mai multe soluții din care trebuie aleasă cea mai corectă și argumentată opțiunea.
De reținut că valorile care se cer pentru elemente sunt diferite, variind, în special, în funcție de locul postului respectiv în piramida ierarhică a întreprinderii.
În concluzie se poate spune că în relația managerilor se poate apela la un complex de metode și tehnici. Pe lângă acestea, un rol important îl au și celelalte elemente: studiile, experiența, rezultatele obținute în perioada precedentă.
În acest scop, prezentarea la concursul de selecție a candidatului este precedată de întocmirea unui dosar în care se găsesc informațiile necesare, urmând a se lua ulterior decizia de selecționare a managerului.
INTERVIU DE SELECȚIE A PERSOANELOR PENTRU CARIERĂ
Întreprinderea S.C.Victoria S.A.
Tehnica de susținere a interviului diferă în funcție de natura postului și nivelul ierarhic la care se situează.
Interviul nu este o confruntare oarbă între candidat și angajator. Și unul, și altul trebuie să se pregătească temeinic pentru întâlnirea fixată. Înainte de interviu, candidatul va citi cu atenție descrierea postului vacant, apoi va realiza o scrisoare de intenție și un curriculum vitae.
Parcurgând cu atenție fișa postului, angajatorul va putea nota punctele relevante în raport cu caracteristicile din descrierea făcută de candidat. Cu această ocazie, ar putea descoperi lipsuri, contradicții, aspecte discutabile sau elemente care necesită clarificări pe parcursul interviului.
După ce s-a prezentat scrisoarea de intenție și curriculumul vitae se analizează trăsăturile de personalitate ale candidaților și se completează un chestionar amplu.
Interviul propriu-zis se focalizează asupra următoarelor probleme:
postul actual ocupat de candidat;
posturile ocupate în trecut de candidat;
educația și calificările;
aspirațiile în carieră;
problemele personale;
prezentarea companiei și a postului vacant;
La examinare participă două sau trei persoane: un reprezentant din partea departamentului de resurse umane, unul din compartimentul în care se găsește postul vacant și o persoană din partea conducerii (directorul de departament și superiorul direct).
3.5Formarea și perfecționarea personalului
În condițiile fundamentării
3.5 . Formarea și perfecționarea personalului
In condițiile fundamentării activității umane pe principiul educației continue, al transformării informațiilor într-o sursă de bază a firmei și a conturării organizațiilor care învață, formarea și perfecționarea personalului devin prioritate pentru societatea comercială Victoria S.A.
Prin formarea personalului, în calitate de activitate, al întreprinderii S.C Victoria S.A se desemnează ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupații necesare.
În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfășoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalului, prin care se înțelege ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariații firmei își îmbogățesc, pe baza frecventării unor programe special organizate de întreprindere, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.
Formarea personalului în cadrul întreprinderii S.C Victoria S.A se realizează prin licee de specialitate și școli profesionale, prin calificare la locul de muncă și cursuri serale de calificare.
În momentul unor perfecționări tehnologice a fost necesară și pregătirea corespunzătoare a personalului pentru a-și putea desfășura activitatea la locul de muncă.
Activitatea de formare a personalului în întreprinderea S.C Victoria S.A se rezumă la personalul de execuție, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare întreprinderii –ingineri, economiști, tehnicieni – precum și o parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul de învățământ.
Perfecționarea pregătirii personalului firmei se efectuează prin instituțiile de învățământ superior, firme private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.
Firmele care ignoră sau subapreciază perfecționarea personalului sunt condamnate scăderii performanțelor economice și chiar falimentului.
Programele de formare și perfecționare, indiferent de locul organizării, în funcție de eșalonarea realizării se împart în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști.
Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanților asupra conținutului procesului de pregătire, continuitatea procesului de învățare și facilitarea unui larg schimb de opinii între participanți.
Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă din faptul că persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăți în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue implică două-trei subperioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care persoanele respective își reiau munca în întreprindere.
Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire de activitățile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absența personalului, dată fiind scurtarea perioadei compacte în care lipsește și la schimbarea rapidă a abordărilor manageriale.
Un tip de pregătire care cunoaște o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate și desfășurate în cadru întreprinderii S.C Victoria S.A la care pot participa un număr mare de manageri și specialiști și care contribuie substanțial la remodelarea culturii firmei.
Calitatea formării și perfecționării personalului întreprinderii S.C Victoria S.A depinde într-o proporție apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcție de conținutul lor, de calitățile pe care le solicită cu precădere participanților la procesul de învățământ, metodele didactice se divid în două categorii principale :
clasice;
moderne sau active.
Metodele clasice mai frecvent utilizate în cadrul S.C Victoria S.A sunt prelegerile sau expunerile sau seminariile. Acestea au în vedere doar cunoștințele potențialului uman, ignorând aptitudinile, deprinderile și comportamentele care condiționează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societății comerciale.
Metodele moderne se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. Între metodele active sunt: cazul și simularea managerială.
În ceea ce privește cazul, membrii grupului primesc prezentarea cazului și în urma studierii lui formulează, fiecare, un punct de vedere. Grupul trece la analiza și dezvoltarea cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluții.
Simularea reprezintă o altă metodă activă care situează participanții la procesul de învățământ in situații similare celor din practică, aceștia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări și să declanșeze acțiuni similare celor din întreprinderea S.C Victoria S.A.
Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al S.C Victoria S.A și de compartimentul de personal aste de natură să favorizeze sensibil atât derularea în condiții superioare a formării și perfecționării personalului, cât și creșterea competitivității întreprinderii.
3.6. Abordări de perspectivă privind managementul resurselor umane în cadrul întreprinderii S.C Victoria S.A
Tofan Grup este liderul român în producția de anvelope și echipează autovehicule, vehicule de transport greu, avioane și mașini agricole.
Creșterea permanentă în domeniul inovației tehnologice, a productivității și a calității, combină cu o reușită politică de parteneriat cu investitori care au împărtășit din experiența lor și cu o politică de promovare a persoanelor tinere și dinamice a permis ca Tofan Grup să fie unul dintre actorii principali ai modernizării și dezvoltării economice a României, fiind astăzi prezent în sectoarele cele mai importante și mai novatoare ale vieții economice.
“Putem fi mândri de performanțele S.C.Victoria S.A. Florești și de calitatea rețelelor noastre naționale de livrare și distribuție. Viitorul întreprinderii va trece printr-o integrare într-un mare grup internațional capabil să valorifice integral atu-urile lor și de a face să crească talentul tuturor celor care constituie echipa Tofan. Această operațiune ne va permite să consacrăm noi investiții în activități industriale de care România are nevoie pentru dezvoltarea ei”, a precizat Gelu Tofan, președintele Tofan Grup.
Strategia de dezvoltare a Tofan Grup menționată pentru perioada viitoare este următoarea:
în urma acordului Tofan Grup-Michelin, grupul va produce anvelope pentru mașini agricole, anvelope în diagonală și anvelope gigant;
o rețea de service rapid pentru mașini, cu obiectiv de dezvoltare a trei sute de stații în următorii trei ani.
Sectorul român al transportului și al automobilelor constituie o piață cu un puternic potențial de dezvoltare. În plus, pneurile Montana pentru autoturisme și Tofan Steel pentru camioane, foarte apreciate de consumatorul român, reprezintă încă mai mult de jumătate dintr-o piață pe care concurența va fi din ce în ce mai puternică.
Cunoștințele industriale și tehnologice vor contribui la întărirea competitivității acestei întreprinderi S.C.Victoria S.A. Florești și a perspectivelor lor de creștere.
Sectoarele cele mai importante ale vieții economice sunt, în prezent, următoarele: producția de anvelope, comercializarea de anvelope, reșaparea anvelopelor uzate, cercetare și proiectare în domeniul anvelopelor, transport auto intern și internațional, consultanță în domeniul comunicării, comunicații prin satelit.
Pentru a obține toate acestea au fost necesare investiții tehnologice, informatizarea sistemului, înființarea unei rețele de distribuție (Automaxima și Agromaxima) și activitate susținută de cercetare-proiectare (de la 99 de tipodimensiuni la 776 tipodimensiuni în peste 900 de variante constructive).
Tofan Grup exportă anvelope în 59 de țări, iar în ultimii ani exportul a crescut considerabil, dovadă a calității produselor sale.
Pentru perspectivele întreprinderii S.C.Victoria S.A., managerii de personal apreciază că forța financiară și piața de desfacere deținute de Grupul Tofan vor asigura penetrarea anvelopelor produse în România pe toate piețele mondiale. Păstrarea de către Tofan Grup a producției de anvelope agricole și mașini de construcție civilă este o măsură bine gândită, având în vedere că acest sector de piață nu este foarte bine acoperit pe plan mondial.
Însă problema care se pune este ca personalul să fie ergonom ca responsabil în întreprindere. Această problemă aduce în discuție exigențele unei întâlniri între ergonomie și management.
Pentru viitor întreprinderea S.C.Victoria S.A. are în vedere ca salariații să beneficieze de salarii competitive, condiții de muncă și de trai mai bune decât cele existente.
Ilie Grigore, directorul general executiv al Victoriei Florești menționează că Tofan Grup introduce România în circuitul mondial în ceea ce privește producția și comercializarea de anvelope, precum și perspectivele: de a asigura prima echipare la Dacia Renault și la Daewoo.
3.7. Măsuri de perfecționare a managementului resurselor umane în cadrul S.C Victoria S.A
Problema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezintă realizarea unei motivații cu eficacitate indicată. Contribuția decisivă pe acest plan o au managerii care oferă elemente de îmbunătățire a motivării.
Astfel, managerii trebuie să angajeze și să utilizeze persoane care apreciază rezultatele muncii; să le ofere recompense; să le asigure în permanență sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor.
De asemenea, managerii trebuie să particularizeze motivațiile ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor; să comunice salariaților, foarte explicit, sarcinile, nivelul realizărilor și performanțele previzionate; să încadreze salariații pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor.
În cadrul întreprinderii S.C.Victoria S.A. este necesar a se oferi salariaților în permanență acele recompense pe care ei și le doresc, precum și a se minimiza sancționările personalului.
În ceea ce privește strategia de personal, este necesar să se aibă în vedere realizarea obiectivelor pe termen lung, dimensionându-se rațional numărul de personal, să se acorde o mare atenție dinamicii personalului și mobilității acestuia în cadrul secțiilor, atelierelor.
Succesul competițional al întreprinderii este asigurat și de perfecționarea angajaților prin calificările la locul de muncă, de lucrul individual și conducerea participativă, de posibilitatea de promovare în funcție de competențele angajatului și de acordarea unui salariu atractiv.
În cadrul întreprinderii S.C.Victoria S.A. eforturile au fost orientate spre rotirea și lărgirea posturilor, iar ca măsură de perfecționare strategiile au evoluat spre îmbogățirea posturilor și promovarea unor noi concepte, ca de exemplu: calitatea vieții profesionale, calitatea condițiilor de muncă.
Această viziune se află în concordanță cu concepția ergonomică a proiectării posturilor, și de aceea, se va acorda o mare atenție principalelor caracteristici ale postului: varietatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanța, autonomia, feed-back-ul, așa cum sunt percepute de deținătorul postului.
S.C.Victoria S.A. trebuie să determine numărul potrivit de oameni calificați pentru posturi potrivite la momentul potrivit, precum și să analizeze cu mai mult simț de răspundere forța de muncă existentă în cadrul întreprinderii.
În cazul în care personalul nu coincide cu cerințele întreprinderii S.C.Victoria S.A., cu necesitățile postului, atunci trebuiesc recrutați noi angajați.
Propun o nouă organizare a întreprinderii, o nouă organigramă a societății comerciale, bazându-mă pe necesitatea unor selectări și încadrări de personal. Numai astfel obiectivele întreprinderii vor putea fi îndeplinite cu succesul dorit, cu un efort de muncă mai redus prin introducerea unor noi tehnologii și de o calitate a produselor oferite net superioară concurenților.
Un aspect important îl reprezintă perfecționarea raporturilor manageri-subordonați.
Astfel, managerii trebuie să respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa, să ia oamenii așa cum sunt și nu așa cum își închipuie că ar trebui să fie, așteptând de la ei imposibilul; să nu “predice”, ci să dea exemplu personal; să fie imparțial și sever în ceea ce privește principiile.
Fără un management al resurselor umane corespunzător, întreprinderea S.C.Victoria S.A., nu este în măsură să-și îndeplinească obiectivele cu eficiență, să satisfacă necesitățile clienților și pe cel ale angajaților săi.
Iată de ce perfecționarea managementului resurselor umane joacă un rol primordial pentru asigurarea viabilității întreprinderii.
CONCLUZII
Tofan Grup reprezintă un model al economiei românești, iar eforturile depuse în timp pentru eficientizarea și susținerea activității de producție au presupus, mereu, o muncă susținută, extrem de condensată, în condițiile specifice mediului românesc de afaceri.
Scopul acestei lucrări a fost determinarea unor măsuri de perfecționare a managementului resurselor umane în cadrul întreprinderii S.C.Victoria S.A. S.C.Victoria S.A. reprezintă o verigă autonomă din industria prelucrătoare a cauciucului, care asigură un anumit grad de profitabilitate a capitalului investit.
Modalitatea de perfecționare a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane o reprezintă trecerea de la munca în condiții de trei schimburi de luni până vineri, la munca în condiții de patru schimburi, patru zile lucrătoare și o zi liberă.
Planificarea confecționerilor este dată de repartizare acestora pe cele două faze de lucru. O altă măsură de perfecționare o reprezintă pregătirea și calificarea corespunzătoare a personalului pentru a desfășura lucrul pe mașini automate, ca de exemplu: Tifi și Marangoni și a muncii pe cele două faze specifice tehnologiei utilizate.
Se impune mărirea numărului de personal și lucrul în regim de foc continuu la unele ateliere, mai puțin perioadele de revizie tehnică; astfel se reduce consumul de utilități pentru pornire și oprire.
Planificarea resurselor umane se realizează pe secții, pe ateliere și respectiv, pe fiecare mașină în parte. După patru zile lucrătoare se acordă personalului două zile libere pentru odihnă.
În vederea selecției și încadrării personalului trebuie să se aibă în atenție pregătirea corespunzătoare postului, precum și alegerea indivizilor pe baza unor probe practice; deoarece proba practică este mult mai edificatoare în comparație cu cea scrisă.
Datorită faptului că mare parte din angajați sunt în vârstă, se impun reangajări; potențialul tinerilor va aduce un suflu nou întreprinderii și va deschide drumul către noi inovări, fie în domeniul tehnologic, fie în cel al aprovizionării și desfacerii, dar mai ales în cel al managementului resurselor umane.
O altă modalitate de perfecționare a resurselor umane se realizează prin introducerea unor prime, recompense pentru munca depusă în cadrul întreprinderii, pentru obținerea unor produse calitative și cantitative superioare celor de pe piață și în concordanță cu standardele SR EN ISO 9001.
Perfecționării managementului resurselor umane este necesar a i se acorda o mare atenție, datorită determinării rezultatelor ulterioare ale întreprinderii. Perfecționarea trebuie să se realizeze din toate punctele de vedere: a strategiilor și politicilor de personal, a planificării resurselor umane, a recrutării și selecției personalului, a analizei posturilor, a formării și perfecționării angajaților.
Fără un management al resurselor umane corespunzător nu se poate vorbi despre o menținere pe piața concurențială a produselor întreprinderii.
Astfel, perfecționarea managementului resurselor umane determină îmbunătățirea calității vieții profesionale și a condițiilor de muncă și de trai, determină eficacitatea și eficiența întreprinderii S.C.Victoria S.A. și asigură performanța previzionată.
BIBLIOGRAFIE
Cârstea Ghe. – Asigurarea și gestiunea resurselor materiale, Editura Economică, București,2000;
Constantinescu Dan Anghel, Ana-Maria Ungureanu – Management, Colecția Națională vol. I și II, Editura Tehnică, București, 1998;
Florea Anca, Ion Cristina – Info Tofan, publicație editată de Tofan Grup –Direcția Comunicare, nr. 38/ anul 5- martie 2000; nr. 52-aprilie 2001;
Fundătură D. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1999;
Hubault François – Ergonomie et gestion des ressources humaines, Paris, 1990;
Horst Siewert – Totul despre interviu, Editura Tehnică,București, 1997;
Ișfănescu Aurel, C. Stănescu, A. Băicuși – Analiza economico-financiară cu aplicații în societățile comerciale, Ediția a doua, Editura Economică, București, 1999;
Ișfănescu Aurel, Vasile Robu, Ion Anghel, Anca Tuțu – Evaluarea întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Ediția a doua, București, 1999;
Lucas E – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București, 1999;
Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Didactică si Pedagogică, București, 2000;
Mărăcine Virginia – Decizii manageriale. Îmbunătățirea performanțelor decizionale ale firmei, Editura Tehnică,București 2000;
Moldovan Scholz Maria – Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București 2000;
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management, Editura Economică, București, 1999;
Russu C – Management, Editura Expert, București, 1993;
Terry O'Sullivan, Elisabeth Hill – Marketing, Editura Antet, Oradea 1996;
Torrington L. Hall – Personnel Management , Londra 1995;
Wayne F. Cascio – Managing human ressources, Mc Graw-Hill, New York 1989.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Perfectionarea Managementului. Analiza Posturilor (s.c. Xyz S.a.) (ID: 132626)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.