Perceptia Riscului Si Atitudinea Fata de Risc la Politisti

=== 0438925e995d92de0f6fb5262a272bd0d0f04241_511317_1 ===

2.MANAGEMENTUL RISCULUI

Managementul riscului se definește drept gestionarea evenimentelor incerte în scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.

Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasă și constantă, la toate nivelurile de desfășurare ale evenimentului analizat, conduce la un control eficient asupra activităților evenimentului și la reducerea factorior de risc. Managementul riscului necesită utilizarea și sintetizarea informațiilor din mai multe domenii precum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho- social. Managementul riscului utilizează următoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscului, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea și controlul riscurilor.

Evaluarea riscurilor reprezintă căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul evenimentului realizat.

Planificarea răspunsului la factorii de risc reprezintă identificarea fiecărui risc în funcție de tipul și gradul de dificultate pentru evenimentul analizat și găsirea unei strategii adecvate de răspuns pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conțin schimbări în ceea ce privește responsabilitățile în cadrul evenimentului, a căilor de comunicare între elementele componente, a modificării scopurilor evenimentului sau a specificațiilor ce intervin asupra rezultelor finale stabilite.

Monitorizarea și controlul riscurilor este implementarea strategiilor de răspuns și monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului necesita ajustare în funcție de efectele pe care le produc, dar toate părțile implicate în derularea evenimentului trebuie să fie de acord cu aceste modificări.

Evenimentul analizat se tratează ca un proiect separat ținând cont de faptul că orice activitate modernă de succes ca un element component al unui proiect, se abordează

11

ca un proiect separat cu metodologia de management de proiect având rigurozitatea și flexibilitatea necesară obținerii unui succes. Acesta necesita verificarea fiecărui eveniment component a proiectului, respectiv a subproiectului, activității, acțiunii, începând cu utilizarea elementelor de baza și abordând elemente sofisticate necesare pentru fiecare proiect specific.

Managementul riscului și managerul de risc sunt obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri și mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte, respectiv a managementului prin proiecte.4 O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice și umane. Multitudunea și complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de piață permite acoperirea oricărui tip de risc.

Managementul riscului este o activitate dificila, deoarece parametrii sunt la cote maximale. Activitatea de management al riscului s- a dezvoltat coceptual, teoretic și practic, devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanță are un departament de risc, o strategie de risc și obligația de raporta operațiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfășoară.

Un mediu înconjurător cu un risc complex în creștere avînd un grad înalt de imprevizibilitate, o piață a asigurărilor complexă cu interdependențe între diferite structuri organizatorice contribuie la dificultatea găsirii soluțiilor corecte de management al riscului corespunzătoare cerințelor noastre de succes. In aceasta categorie se include crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi și educații coflictuale care, dacă nu este cotrolată, duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care scapă de sub control cu urmări catastrofale.

Utilizarea intensă a tehnologiei informației în managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate în managementul riscului, care au capacitatea de a lua decizii în timp real, conducând la minimizarea efectelor negative ale riscului și monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive.

4 C. Opran, Managementul riscului, Editura Comunicare., București, 2003.

12

Dacă exista un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dacă nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie înțeles ca fiind un element distrugător, acesta poate conduce la oportunități pentru cei care știu cum să îl utilizeze, obiectivul fiind de cunoaștere a riscul și utilizarea lui pentru succesul nostru. Soluția nu este evitarea completă a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi cotrolate și monitorizarea, respectiv utilizarea riscurilor riscurilor rămase în scopul succesului.

Existența riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupă cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat. Realizările de performanță au impus asumarea unor riscuri deosebite, astfel evitarea riscurilor este o cale către eșec. Un risc mai mare poate conduce la un câștig mai mare. Afacerile de valoare se concentrează pe un câștig de calitate prin evaluarea corectă și sofisticată a raportului dintre risc și câștig utilizînd tehnologia informației.

Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind riscul care se acceptă a fi asumat având în vedere incertitudinea și logica în luarea deciziilor. Cu cît se utilizează proceduri mai sofisticate în managementul riscului cu atât se riscă mai mult iar greșelile au o influență negativă.

Dintre procedurile de gestionare a riscului se menționează: procedurile hedging care reprezinta eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziții de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere, respectiv contractele forward, futures sau cu opțiuni; diversificarea – reducerea riscului prin deținerea unui portofoliu de active diferite și independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protecția împotriva unor posibile situații provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare.

Strategiile și procedurile de management al riscului se aplică în funcție de fiecare caz în parte și structură organizatorică. Primul pas în dezvoltarea unei strategii este evaluarea mediului de afaceri. Utilizând metode cantitative și calitative, evaluarea include atât examinarea riscurilor financiare cât și a celor operaționale. Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rată a dobânzii, de schimb valutar, de lichiditate și de re-investiție. Riscurile operaționale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuție, politic și de reglementare.

13

Riscurile trebuie descrise cât mai amănunțit, luând în considerare urmatoarele aspecte :

Factori și consecințe;

Fixarea intervalului de timp pe care se desfășoară strategia;

Corelarea cu alte riscuri, cu atenție asupra metodelor de influențare reciprocă a acestora și observarea corelărilor negative între anumite riscuri care reprezintă “hedging-uri naturale”;

Strategiile curente de diminuare a riscului și gradul lor curent de eficacitate;

Date statistice sau evaluări ale impactului riscului asupra performanței financiare, întocmite de experți.

Procesul implică o colectare de date istorice, revizuirea unor documente, analizarea informațiilor despre structurile organizatorice, tehnologice și culturale care intră în constituția afacerii.

Există câteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metodă simplă este crearea unor tabele în care fiecare linie să reprezinte un anumit risc, iar informațiile referitore la risc să fie organizate pe coloane. O metodă alternativă este de realizare a unor hărți ale riscului care să ilustreze grafic cauzele și consecințele fiecărui risc.

În urma unor clasificări, de riscuri gestionabile și strategice, managerii pot decide care riscuri necesită cea mai mare atenție.

Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizația le poate aborda făcând uz de propriile mijloace. In această categorie poate fi inclusă planificarea deficitară a accesibilității mijloacelor critice de funcționare. Răspunsul adecvat la riscurile gestionabile este utilizarea capacităților organizaționale existente la diferite nivele care au rolul de diminuare.

Factorii de risc strategic sunt aceia care trebuie tratați prin efectuarea de cheltuieli substanțiale sau schimbare în direcția strategică. Această situație poate surveni, de exemplu, când o companie efectuează schimbări majore în structura sa în urma unei achiziții,

14

a intrării unui nou concurent important pe piață sau a schimbării preferințelor consumatorilor.

Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. Modelele reprezintă incertitudinea asociată cu fiecare factor strategic de risc care indică cum și care este gradul de influență ponderată.5 Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându- se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazâdu- se aproape integral pe experiența cumulată. În fiecare din cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilității de distribuție pentru fiecare factor.

Modelele care folosesc imput-uri cantitative și calitative oferă cel mai mare potențial de modelare a riscurilor la care structura organizatorică ar putea fi expusă, până când abilitatea mediului economico- social de a produce noi date se concretizează.

5 C. Ceocea, Riscul în activitatea de management, Editura Economica, București, 2010.

15

2.1. ABORDAREA PSIHOLOGICĂ A RISCURILOR

Abordarea psihologică a riscului demonstreaza ca acesta se manifestă printr- un comportament decizional, subiectul trebuind să aleagă între două sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguranță sau elemente de aleatoriu. Deoarece în cadrul activității manageriale și în special în mangementul de risc elementul decizional este prezent într- o proporție determinantă, este foarte important studiul psihologiei riscurilor.

a.Opinii incorecte

Motivele care determină opiniile incorecte provin din natura și calitatea experiențelor directe și indirecte asupra structurilor organizatorice. Acestea se structureazâ astfel: supergeneralizarea, practica organizațională, atenția mediilor de informare, judecățile de valoare.

b. Proceduri de perfecționare pentru comportament decizional

Cercetarea este calea de a învăța despre lume prin colectarea obiectivă și sistematică de informații.

Autoconducerea este utilizată pentru a determina modul în care organizațiile sau managerii pot utiliza principiile învățate pentru a conduce comportamentul membrilor organizației. Procesul de bază în autoconducere implică observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard și autocompensarea în situația în care comportamentul atinge standardul.

Un exemplu în acest sens este situația unui manager care își ia prea mult de lucru acasă în weekend, din acest motiv înregistrând probleme mari cu familia. Soluțiile pentru rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care se adresează în mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitățile de soluționare a problemei, sugerează managerului:

16

Să colecteze date prin observație proprie: să țină o evidență asupra întreruperilor de program și să identifice cauzele care le generează pe acestea (vorbitul la telefon);

Să observe modele prin examinarea colegilor și abilitățile acestora legate de managementul timpului și să utilizeze drept model cazurile de succes;

Să stabilească obiectivele specifice pe termen scurt, pentru a întrerupe telefoanele lungi, vizitele. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe săptămână și nu mai mult de jumâtate de zi în weekend alocate lucrului pentru servici;

Să facă repetiții, sa isi anunțe colegii în legătură cu disponibilitatea sa mai redusă. Astfel, pentru a nu- i ofensa va trebui să facă repeții de explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii;

Să se autoconsolideze, managerul și- ar putea permite un week-end la mare pentru a reuși să-și atigă obiectivele legate de reducerea timpului alocat temelor în week- end acasă.

c. Personalitatea

Actul decizional al unui individ în general și a unui manager în particular, depinde de personalitatea acestuia, acest fapt implicînd abordarea psihologică a acestei probleme. Personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influențează modul în care individul interacționează cu mediul său.

Teoriile moderne arată că personalitatea prezintă cinci dimensiuni diferite:

1.Extroversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziție cu cineva care este timid. Extrovertiții se simt bine în situații sociale în timp ce introvertiții le evită.

2.Stabilitatea emoțională – este măsura în care o persoană are un nivel corespunzător de control emoțional. Oamenii cu stabilitate emoțională sunt încrezători în forțele proprii și au o puternică considerație în raport cu ei înșiși. Cei cu o stabilitate emoțională redusă tind spre deprimare. În situațiile de crizâ și mai ales în managementul

17

riscului stabilitatea emoționala este esențiala.

3.Gradul de agreare – măsura în care o persoană este abordabilă, dat fiind faptul ca oamenii abordabili sunt calzi și grijulii. Oamenii mai puțin agreabili tind să fie mai reci si distanți. măsura în care o persoană este prietenoasă și aborabilă.

4. Conștiinciozitatea – gradul în care o persoană este responsabilă și orientată spre realizări, fiind motivata pozitiv . Oamenii mai puțin conștiincioși sunt mai puțin deschiși și nu sunt de încredere.

5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândește flexiibil și este receptivă la idei noi. Oamenii mai deschiși tind spre creativitate și inovare.

d. Percepția persoanei și aprecierea rezultatelor

Datorită dificultăților pe care le prezintă indicatorii de performanță obiectivi, companiile trebuie să se bazaze pe etaloane subiective ale eficacității, de obicei concepute de către manageri. Prin urmare apar o serie de erori ale evaluatorului :

Blândețea este tendința de a percepe activitatea celor apreciați, ca fiind în mod special bună;

Asprimea este tendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind în mod special necorespunzătoare;

Tendința de nivelare este tendința de a include majoritatea celor apreciați în categorii de performanță de nivel mediu.

Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendințe de apreciere, este în parte dependentă de tendința de experiența personală a evaluatorului. Eroarea perceptuală comisă de către manageri în calitate de evaluatori ai calității performanței angajaților este aceea a efectului de hallo.

Efectul de hallo apare atunci când observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau trăsături, tinzând să denatureze evaluările pentru alte trăsături sau caracteristici. Astfel dacă simpatia managerului în raport cu

18

caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanțele lui la locul de muncă, în mod contrar întârzierea sistematică a unui salariat la locul de muncă poate fi apeciată drept o măsură a neseriozității și dezinteresului său față de acel loc de muncă și în principiu poate conduce în mod frecvent la subevaluarea performanțelor sale.

În cadrul primului angajat se conturează ideea că a fi plăcut este o calitate suficient de importantă, iar in al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate. Copierea personalității proprii este o altă eroare a evaluării manageriale avînd drept principiu efectul “ la fel ca mine“, prin care un evaluator tinde să facă aprecieri favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregătirii sau atitudinilor.

19

3.MANAGEMENTUL RISCULUI LA POLIȚIȘTI

Necesitatea aplicării managementului riscurilor în organizațiile militare românești, implică aprofundarea cunoștințelor în acest domeniu atât la nivelul managementului superior cât și al celorlalte persoane implicate în sistemul de control, în scopul dezvoltării funcționalității acestui sistem de management cu implicații majore în realizarea obiectivelor.6

În același sens se impune și realizarea unor studii aprofundate asupra implementării și funcționării managementului riscurilor în organizațiile militare românești, a importanței acestuia alături de auditul public intern în realizarea obiectivelor, pe fondul unei culturi organizaționale receptivă la aceste aspecte, dar și diseminarea rapidă a rezultatelor cercetării.

Din punct de vedere al controlului managerial, abordarea integrată a controlului (intern și extern) în cazul programelor, proiectelor, acțiunilor, proceselor, activităților și sistemelor care implică mai multe structuri organizatorice din entități diferite, de la eșaloane diferite poate conduce la creșterea eficacității acestuia și evitarea redundanțelor.

Buna practică internațională recomandă managementului, de la orice nivel, o abordare bazată pe gestionarea riscurilor, în implementarea controlului intern și conducerea unei organizații. Managementul unei organizații/entități din aceasta răspunde pentru îndeplinirea misiunii acesteia (scopul pentru care există organizație) și a obiectivelor asumate. Pentru îndeplinirea obiectivelor organizației/entității, managementul de la orice nivel identifică riscurile care pot conduce la neatingerea obiectivelor propuse sau la întârzieri în acest sens. După etapa de identificare, riscurile sunt analizate, evaluate și ierarhizate, iar în funcție de aceasta se iau măsurile de gestionare a lor, cele mai multe fiind din sfera controlului intern.

6 V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu, Managementul organizației, București, Editura All Beck, 2003: 3.

20

Conceptul actual de politică de securitate pornește de la faptul că securitatea nu se obține prin confruntare, izolare sau rivalitate, pe socoteala altora, ea poate fi garantată numai prin cooperare între statele europene. Toți participanții la politica internațională, care respectă principiile de bază ale legilor internaționale, îi privim ca parteneri în întărirea securității noastre.

Forțele armate constituie un instrument al puterii statului, a cărui funcție de bază este aceea de a împiedica acțiunile în forță duse împotriva intereselor acestuia. În lipsa unor modele politice de soluționare a conflictului, sistemele militare reprezintă o realitate a politicii de stat. Dimensiunea acestora este influențată de probabilitatea de apariție a conflictelor armate precum și de transformările induse de tehnologii, opinia publică și de realitățile politice internaționale. Cercetând conținutul relației dintre nivelul de implementare a managementului riscurilor și caracteristicile indicatorilor de eficiență și performanță ai organizațiilor militare, a rezultat că managementul riscurilor constituie numai o parte din întreg, din managementul general, și din managementul performanței, în special, reprezentând doar o etapă ce trebuie parcursă în implementarea standardelor de control intern.

Având în vedere că, managementul organizațiilor de poliție integrează o serie de principii și valori esențiale și necesare pentru obținerea de performanțe după modelul managementului privat, respectiv, aplicarea principiului responsabilității manageriale, concentrarea asupra culturii specifice, autonomie managerială, preocupare pentru coerență, curaj, claritate și considerare, acesta implică aprofundarea cunoștințelor în acest domeniu, atât la nivelul managementului superior, cât și al celorlalte persoane implicate în sistemul de control, în scopul dezvoltării funcționalității acestui sistem de management cu implicații majore în realizarea obiectivelor.

În același sens, se impune și realizarea unor studii aprofundate asupra implementării și funcționării managementului riscurilor în organizațiile militare și de poliție autohtone, a importanței acestuia alături de managementul riscurilor specifice conducerii administrative (riscuri tehnice, de mediu, de achiziții publice, financiare, juridice, de sănătate și siguranță, de reputație), pe fondul unei culturi organizaționale receptivă la aceste aspecte, dar și diseminarea rapidă a rezultatelor cercetării.

21

În prezent, comandanții organizațiilor de apărare și securitate, ca urmare a implementării în cadrul structurilor de politie a cerințelor standardului de control intern managerial, fiind conștienți de riscurile la care sunt expuși în desfășurarea activității lor, sunt de reținut și următoarele concluzii :

– managementul riscurilor reprezintă o sumă de activități care trebuie privită și mai ales aplicată în strictă interdependență cu celelalte activități ce fac obiectul managementului proiectelor;

– nu s- a ajuns la o abordare a riscului acceptată de majoritatea specialiștilor, ceea ce înseamnă că deseori analiștii folosesc aceiași termeni având în vedere lucruri diferite. În abordările contemporane se consideră că riscul este o noțiune obiectivă, independentă de obiectul sau subiectul analizat și de metoda de management aplicată. În același timp, criteriile de clasificare a riscului sunt dependente de obiectul de studiu (de ex., riscul se clasifică diferit pentru diferite tipuri de instituții de politie ) și de metoda de evaluare aplicată;

– pentru reușita ținerii sub control a riscurilor și mai ales a diminuării efectelor acestora în cazul apariției, este necesară aplicarea managementului riscurilor la toate nivelele organizației și începând chiar din momentul întocmirii planurilor de proiect, astfel încât acestea să fie clar evidențiate în momentul luării deciziilor;

– pentru ca fiecare membru al organizației și în special, fiecare membru al echipei de lucru să fie în măsură a evidenția principalii factori de risc care apar în cadrul unui proiect, este necesar ca aceștia să fie instruiți în domeniu și să conștientizeze importanța acestei activități, iar aceasta implică alocarea de resurse din partea organizației pentru managementul riscurilor.

– managementul riscurilor este realizat uneori de o manieră nesistematică, deoarece, de obicei, fiecare organizație militară (sau subdiviziune structurală), este expusă doar la anumite tipuri de risc. Prin urmare, fiecare organizație își creează și utilizează propriul său sistem de monitorizare, captare, evaluare, analiză și gestiune a propriilor riscuri, precum și de colectare a informațiilor aferente, în funcție de caracteristicile expunerilor la risc

22

(relevanță, frecvență, mărime, capacitate de absorbție, sensibilitate).

Metodele, metodologiile și procedeele pot varia de la un risc la altul, de la o structură la alta, precum și de la o organizație la alta. Elemente distinctive privind gestiunea riscurilor, proprii fiecărei organizație, fac dificilă consolidarea și agregarea informațiilor și acțiunilor de administrare a riscurilor la nivel global, pe ansamblul unui grup de organizații.

În cadrul tradițional de administrare a riscurilor se constată absența unei abordări integrate, consistente și coerente a modului în care diverse riscuri aferente activităților structurilor separate afectează expunerea de ansamblu la risc a organizației, care să asigure îndrumarea, pentru obținerea unei abordări sistematice in arealul referitor la managementul riscului; să contribuie la formarea specialiștilor și a unui mediu sensibile la risc, apte, atât inovație, cât și pentru asumarea responsabilă a unor riscuri, concomitent cu protejarea interesului național și a organizației militare; să propună un set de practici de management al riscului pe care entitățile să le adopte sau adapteze circumstanțelor și mandatelor lor specifice.

Managementul riscurilor reprezintă o sumă de activități care trebuie privită și mai ales aplicată în strictă interdependență cu celelalte activități ce fac obiectul managementului proiectelor. Nu s- a ajuns la o abordare a riscului acceptată de majoritatea specialiștilor în apărare și securitate, ceea ce înseamnă că deseori analiștii folosesc aceiași termeni având în vedere lucruri diferite. În abordările contemporane se consideră că riscul este o noțiune obiectivă, independentă de obiectul sau subiectul analizat și de metoda de management aplicată. În același timp, criteriile de clasificare a riscului sunt dependente de obiectul de studiu (de ex., riscul se clasifică diferit pentru diferite tipuri de instituții de politie) și de metoda de evaluare aplicată.

Analiza abordărilor noțiunii de risc, a criteriilor de clasificare a riscului, a metodelor de evaluare și de management a riscului conduc la ideea că în prezent nu există o concepție unică, general acceptată de toți specialiștii, privind aceste activități. Legislația actuală are în vedere în special riscul din punct de vedere financiar. Repartiția normală este elementul de bază în majoritatea modelelor de management al riscului, abordarea fiind corectă pentru activitățile din domeniul economic, dar incorectă în activitatea de politie, unde

23

condiționările sunt multiple și diferite de organizațiile civile. În teoria financiară riscul este caracterizat de două noțiuni: mărimea abaterii posibile de la valoarea prognozată (estimată în unități monetare) și probabilitatea apariției, care poate fi descrisa prin intermediul unei legi de repartiție a probabilităților.

Abordările contemporane ale noțiunii de risc permit modelarea situațiilor de risc, dar, în același timp, confirmă că riscul ca noțiune este exogen pentru obiectul și subiectul de studiu, precum și pentru metoda de management aplicată, in prim- plan fiind natura statistico- matematică, probabilistică, a riscului. Tehnicile tradiționale de gestiune a riscurilor, de regulă, fragmentate și pasive, sunt orientate spre asigurarea și prevenirea pierderilor, fără să ia în considerare că riscurile pot fi și o sursă de avantaje competitive. Modelele și strategiile recente de gestiune a riscurilor recunosc acest potențial competitiv al riscurilor în cadrul unei abordări sistemice care maximizează valoarea unei organizații.

În prezent, managerii instituțiilor militare, urmare și a implementării în cadrul structurilor militare a cerințelor standardului de control intern managerial, sunt conștienți de riscurile la care sunt expuși în desfășurarea activității lor. Cu toate acestea, managementul riscurilor este realizat uneori de o manieră nesistematică, deoarece fiecare organizație de politie (sau subdiviziune structurală), este expusă doar la anumite tipuri de risc. Prin urmare, fiecare organizație își creează și utilizează propriul său sistem de monitorizare, captare, evaluare, analiză și gestiune a propriilor riscuri, precum și de colectare a informațiilor aferente, în funcție de caracteristicile expunerilor la risc (relevanță, frecvență, mărime, capacitate de absorbție, sensibilitate). Metodele, metodologiile și procedeele pot varia de la un risc la altul, de la o structură la alta, precum și de la o organizație la alta. Elemente distinctive privind gestiunea riscurilor, proprii fiecărei organizație, fac dificilă consolidarea și agregarea informațiilor și acțiunilor de administrare a riscurilor la nivel global, pe ansamblul unui grup de organizații.

Neidentificarea la timp a riscurilor potențiale sau considerarea celor identificate ca fiind improbabil să se producă au o influență majoră asupra realizării obiectivelor organizațiilor de politie. Deoarece riscul nu poate fi gestionat, fiind independent de voința noastră, riscurile sunt deseori clasificate, împărțirea fiind generată de neînțelegerea noțiunii

24

de risc, în riscuri pasive, care există independent de voința noastră și nu pot fi influențate de anumite metode de management și riscuri active, pentru care poate exista un management al riscului. Orice organizație se află în stare de risc, iar acesta este indispensabil de voința noastră. De asemenea, nu există riscuri care pot să aducă numai pierderi.

Elementul esențial al concepției holistice despre managementul riscului îl constituie cooperarea dintre diferite structuri în cadrul organizației. Soluția cea mai eficientă de partajare a cunoștințelor și a informațiilor în cadrul unei organizații, precum și de promovare a unor acțiuni consistente și integrate o constituie existența unor rețele (fluxuri de informație pe orizontală și verticală) formale sau informale în cadrul unei organizații între personalul implicat direct în procesul de administrare a riscurilor.

25