Perceptia Conceptului de Comunicare Institutionala In Mediul Public Vs. Mediul Privat

Percepția conceptului de comunicare instituțională în mediul public vs. Mediul privat

Rezumat

Statisticile, dar și experiența, arată că, în marea majoritate a cazurior, cei care lucrează își petrec treisferturi din timpul în care nu dorm la locul de muncă. În consecință, atmosfera în care își desfășoară activitatea este esențială. Tocmai de aceea, eficiența fiecăruia, indiferent de poziția pe care o ocupă în organizație, ține în mare măsură de modul în care comunică cu ceilalți. O comunicare internă clară, bazată pe criterii și strategii sănătoase conduce implicit la o relație identică către terți, respectiv către beneficiarii activității instituției respective, indiferent că vorbim de mediul public sau de cel privat.Tocmai de aceea, studiul de față și-a propus să surprindă elementele care stau la baza unei bune comunicări intra-instituționale, pe de o parte, precum și impactul asupra publicului larg. În acest sens, pentru a avea o imagine cât mai clară, au fost luate în calcul concepte precum, volumul informației, calitatea informației, propagarea informației dar și caracteristici vitale în comunicare precum scopul/obiectivele acesteia, modul în care se realizează (pe orizontală, pe verticală etc.), suporturile care stau la baza comunicării, adaptarea sistemelor de informare precum și crearea unor structuri flexibile de implementare. Practic, obiectivele comunicării derivă din orientările fundamentale ale organizației în varii domenii de activitate precum și impactul acestora asupra consumatorilor produselor sale. Cu alte cuvinte, vom urmări în ce mod comunicarea instituțională poate stabili un dozaj optim între formal și informal, între comunicarea internă și comunicarea externă. Deoarece comunicarea nu trebuie să fie doar un scop în sine, în condițiile în care existența acesteia nu poate fi construită în afara unui concept instituțional general, al cărui scop este obținerea rezultatelor asumate de către organizație.

Cuvinte cheie : comunicare internă, comunicare externă, mediu public, mediu privat, obiectivele organizației, obiectivele comunicării

Material și metodă

Această cercetare are drept scop analiza modului în care sunt transmise mesajele la nivel organizațional, atât în instituții de stat cât și în instituții private, din punct de vedere intern dar și către exterior. Studiul s-a desfășurat pe parcursul unui an calendaristic, respectiv anul 2012, în douăzeci de instituții de stat (consilii locale, școli, universități, spitale, instituții ale statului) și tot atâtea instituții private care au contact direct cu publicul larg, precum firme de cablu, telefonie, spitale, școli și universități private. Au fost analizate, cu acordul instituțiilor vizate, relațiile privind comunicarea la nivel de instituție, cât și relațiile acestora cu cetățenii. Tocmai datorită faptului că instituțiile în cauză și-au dat acordul privind realizarea acestei cercetări, s-a păstrat confidențialitatea privind datele acestora de identificare.

Rezultate

Pornind de la nivel de individ până la nivel de organizație, s-a constatat că fiecare dintre aceste două entități desfășoară, de-a lungul existenței, două tipuri de comunicare: comunicare internă și comunicare externă. În cadrul cercetării s-a observat că majoritatea canalelor formale de comunicare internă din instituțiile private au fost create în mod conștient, printr-un sistem formal de responsabilități, tocmai în ideea de a stabili și a respecta structura ierarhică a instituției respective.

Acest tip de comunicare formală are rolul de a transmite informații atât pe verticală, de la șefi către subalterni și invers de la subalterni către șefi, cât și pe orizontală între angajați și departamente de același rang.

În ce privește instituțiile de stat, în unele dintre acestea, s-a remarcat fie lipsa totală a comunicării pe orizontală, fie aceasta era lentă și adesea ineficientă. Lucru ce se explică prin faptul că în unele instituții de stat comunicarea pe orizontală se limitează exclusiv la canalele informale, fără feedback, fapt ce poate conduce la scăderea exactității mesajelor transmise.

În companiile private performante, unul dintre dezideratele permanente este acela a unei neîntrerupte circulații a informațiilor între diferitele departamente existente.

În cele mai multe dintre organizațiile vizate în cadrul acestui studiu s-a constatat în cadrul comunicării pe verticală, respectiv de la șefi la subalterni, că modul de comunicare se rezumă doar la transmiterea de directive și dispoziții, punctual, pentru fiecare individ sau departament în parte. Doar în unele din organizațiile private studiate s-a observat o comunicare periodică prin care staff-ul a prezentat, fie direct, fie prin persoane abilitate din punct de vedere professional să facă acest lucru, politica firmei, scopurile și strategiile urmărite pe termen scurt, mediu și lung. (Fig. 1)

Pe de altă parte, pentru a avea un feedback al informațiilor transmise de sus în jos, este nevoie și de stabilirea unei comunicări de jos în sus, care are drept emițători angajații și drept receptori conducătorii instituției.

În acest fel se poate întrezări efectul comunicărilor făcute asupra salariaților, măsura în care aceștia au înțeles mesajele care li s-au transmis, fapt ce poate avea un dublu efect: pe de o parte salariații au sentimentul că reprezintă ceva în cadrul organizației respective, iar pe de altă parte se pot evita, încă din fașă, proteste sau nemulțumiri mocnite, datorate, de cele mai multe ori, din cauza lipsei de informații.

Pe un alt palier al comunicării, comunicarea formală pe orizontală, deși aparent nu are același impact în organizație, este extrem de importantă datorită faptului că în acest mod se stabilesc relațiile dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt independente unul de celălalt.

Un lucru este cert, studiile efectuate în cadrul acestei cercetări au pus în evidență faptul că acest tip de comunicare nu funcționează conform rolului pe care ar trebui să-l îndeplinească și că, adesea, relația dintre departamente este una articiala, simulată.

Pe de altă parte, chiar și atunci când există, activitatea departamentelor respective nu este independentă, ci este, cel mai adesea, mediată de către managerii instituției, iar concluziile salariaților care lucrează în aceste departamente sunt constant trecute cu vederea.

Potrivit studiilor de prestigiu din domeniu, acest gen de atitudine face parte din categoria greșelilor mari privind strategia abordată în conducerea unei organizații pentru că salariații, cei care, majoritari fiind, transmit către exterior informații nu tocmai favorabile despre instituția care nu știe să-i valorizeze.

Figura nr. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizații

Un alt item urmărit în cadrul acestei cercetări a fost modul în care se desfășoară în instituțiile vizate comunicarea de tip informal.

În mod normal, comunicarea informală este una de tip spontan, creată în afara canalelor oficiale de transmitere a informațiilor. Acestea sunt prezente în absolut toate organizațiile și funcționează permanent; sunt acel tip de informații gen „zvon”, „bârfă”, „ai auzit?”

Ele nu pot fi eliminate dar pot fi contracarate printr-o comunicare formală puternică și sănătos construită. Dacă salariatul informat oferă un feedback corect al informațiilor receptate, salariatul lipsit de informațiile oferite de către canalele oficiale va face propriile presupuneri, nefondate, bazate doar pe dorințele și nevoile sale.

Însă, pe de altă parte, contactele de tip informal sunt cele care fluidizează contactele dintre salariați. În ciuda faptului că acest model de comunicare este unul neprofesionist, uimitor, acesta reduce tensiunea din organizație, dând senzația unei „familii” foarte mari.

Aici intervine capacitatea unui bun conducător, de a se folosi cu maximă eficiență de ambele canale de comunicare, atât de rigurozitatea celor formale cât și de flexibilitatea celor informale. În mod normal, fiecare manager, fie că este vorba de instituții de stat sau private, trebuie să aibă permanent un plan de comunicare care să conțină o serie de etape foarte bine definite.

Planurile de organizare trebuie să aibă în vedere atât componenta umană – cine se ocupă de fiecare detaliu -, etapele de lucru și datele la care se vor desfășura, fondurile alocate, posibilele probleme ce pot apărea pe parcurs și, cel mai important publicul țintă căruia i se adresează produsul finit. Produs finit care poate fi nu numai un obiect ci și un serviciu – de exemplu servicii de sănătate – sau un alt gen de produs, cum ar putea fi spoturile publicitare etc.

Aceste etape pot fi stabilite de către echipele implicate în dezvoltarea pe toate direcțiile ale organizației, fie se poate recurge la alegerea unor planuri de comunicare deja consacrate. (Fig. 2)

De cele mai multe ori imaginea unei instituții depinde în proporție covârșitoare de modul în care organizația respectivă știe să se “vândă”, adică să-și promoveze cât mai eficient produsele pe care le realizează. În astfel de situații, un rol extrem de important îl joacă specialiștii în comunicare externă. O profesie nouă dar care, în societatea actuală, tinde să devină tot mai mult o funcție indispensabilă oricărei organizații.

În cadrul studiului efectuat s-a remarcat faptul că la absolut toate instituțiile de stat “comunicatorul” instituției către publicul larg a fost desemnat ca fiind managerul sau directorul organizației respective, sub pretextul că acesta are cea mai mare credibilitate.

Această alegere este rezultatul faptului că, în mod eronat, se crede că managerul este cel mai în măsură să ofere informații despre instituția în cauză. Lucru total eronat, deoarece în comunicarea exterioară este absolut necesar să fie implicat un specialist în comunicare, o persoană pregătită să susțină profesionist interesele organizației pe care o reprezintă și care poate anticipa cererea pieței.

Numai un specialist în comunicare poate stabili și menține o relație cu exteriorul organizației, pentru că doar acesta este pregătit să reprezinte organizația din care face parte și știe să ofere consumatorilor produsele pe care le creează în ambalajul pe care aceștia și-l doresc.

De altfel, această atitudine se poate observa la cele mai multe dintre organizațiile private care au angajați comunicatori de profesie. Aceștia trebuie să controleze toate cele trei tipuri de comunicare externă și anume: comunicarea externă operațională în care membri ai organizației interacționează cu persoane din exterior; comunicarea externă strategică care are drept obiectiv realizarea unei adevărate rețele de comunicare; comunicarea externă de promovare, constând în servicii de tip publicitar sau de relații publice.

În acest context, este imperios necesar ca în cadrul structurii sistemice performante să se țină cont de mai multe criterii precum potențialul cognitiv, potențialul afectiv și emoțional și, bineînțeles, de potențialul relațional, toate acestea reușind să formeze un tot unitar. (Fig. 3)

Fig. nr. 3: Potențialul unei structuri sistemice performante

Discuții

În managementul performant, comunicarea instituțională este o dimensiune nouă, în special datorită dezvoltării informatice (15), care a creat modificări importante în accepțiunea acestui concept (8).

Tocmai de aceea, nu trebuie privită doar ca un obiect de studiu ci ca pe un model esențial prezent la toate nivelele și în toate structurile societății (20). În consecință, comunicarea este indispensabilă atât la nivel de relație socială (1) cât și în calitate de liant la nivel organizațional (12). De altfel, s-a demonstrat că statul poate funcționa din punct de vedere economic doar prin intermediul instituțiilor (10).

Indiferent că ne raportăm la modele de comunicare internă (18) sau la cele de comunicare externă (6), trebuie să luăm în calcul, pe de o parte, modalitatea prin care acel individ sau organizație – în calitatea sa de emițător (13) – transmite receptorilor mesajul, iar pe de altă parte trebuie avut în vedere conținutul conceptual (19) al informației.

Pentru a obține o comunicare eficientă este necesar ca specialistul care transmite mesajul să știe să se plieze pe așteptările

receptorului (2) și să intuiască, chiar și la nivel senzorial, reacțiile acestuia, folosind tehnici bine determinate, verbale și non-verbale (11), de sincronizare, empatie, persuasiune sau manipulare. (Fig. 4)

Pentru că scopul acestui tip de comunicare este acela de a obține anumite reacții de la receptor (17), fie că ne referim la diferitele forme de comunicare internă dintr-o organizație, fie la comunicarea externă, către publicul larg, dar consumator al produsului prezentat/“vândut” (5).

Pe de altă parte, comunicatorul trebuie să știe că odată mesajul lansat, acesta este ireversibil (16) și nu va mai putea fi retras fără o serie de consecințe, uneori, majore (4). Tocmai de aceea, managerul instituției nu trebuie să iasă, cel puțin la nivel de comunicare externă (14), cu declarații publice, acesta fiind, dacă vreți, și un mod de protecție a imaginii sale.

În organizațiile profesioniste, acest gen de informații sunt oferite numai de către specialiștii în comunicare (3).

Fig. nr. 4: Stabilirea raportului eficace între emițător și receptor

Nu același lucru se poate spune în cazul comunicării interne, unde mesajul direct al managerului către colaboratorii săi este perceput ca un gest de valorizare (12) al acestora, un model de conducere deschisă, colectivă (7).

Comunicarea internă în cadrul organizației, mai ales atunci când mesajul este transmis pe verticală, de sus în jos (20), este atent analizat de către receptori, indiferent de formele sale de prezentare (9). Salariații percep comunicarea sub formă de semnale (14), acestea putând fi transmise prin limbaj verbal – ședințe, conferințe, prezentări -, limbaj non-verbal (15) transpus prin mimica feței sau prin gesturi, precum și sub formă scrisă (18): dispoziții, directive, decizii.

Tocmai de aceea, este deosebit de importantă acuratețea atât a conținutului mesajului, cât și a canalului prin care este transmis (2). Un mesaj neclar, ambiguu, poate crea frustrări, nemulțumiri, atmosferă generală tensionată care, evident, nu poate fi propice activității eficiente la locul de muncă (19).

Acest lucru este cu atât mai important de realizat, dar și de menținut, în condițiile în care, chiar și în cazul unei comunicări, majoritar performante (13), pot apărea probleme de percepție a mesajului ce pot ține de gradul de pregătire profesională a salariatului, de nivelul său de cultură, de caracterul și de comportamentul său (9).

Experiența organizațională a demonstrat că sunt persoane, și nu neapărat puține, care înainte de a se concentra pentru a pricepe mesajul îi contestă fie importanța (4), fie buna credință. Tot în categoria greșelilor de receptare a mesajelor intră și cel sau cei care “le știu pe toate” (6).

Sunt acele persoane care fie îi iau vorba din gură interlocutorului cu expresii de genul “știam asta” (11), fie trag concluzii pripite, înainte de finalizarea transmiterii informației (5). Alții se cramponează de o chestiune punctuală, neputând sau refuzând efectiv să asculte până la capăt. Acestea sunt unele dintre cele mai frecvente greșeli de comunicare (1) pe care le întâlnim în cadrul diferitelor colective, fie ca ne referim la instituții publice sau la instituții private. Poate aceste erori de comunicare sunt mai vizibile în instituțiile de stat, însă acestea există și în mediul privat (16), numai că aici, într-un sistem competițional mai dur, o parte dintre salariați își controlează mai bine reacțiile, mai ales în cadrul comunicării de sus în jos (17), când mesajul este transmis de către șefi.

Ținând cont de aceste observații, putem spune, în mod cert, că diferă calitatea și conținutul informației (12) de la emițător la receptor. Însă, nicio organizație nu poate funcționa de sine stătător (4), chiar dacă, la nivel intern există reguli precise pentru desfășurarea unei activități productive și eficiente (7). Pe de altă parte, există un context global (14) în care fiecare instituție, de stat sau privată, trebuie să adere pentru a-și putea face cunoscute produsele. Prospectarea pieței reprezintă unul din instrumentele eficiente (2) pentru o promovare realistă a propriilor produse. Acest obiectiv face parte din comunicarea externă strategică (7).

Pe de altă parte, într-o societate aflată într-o permanentă schimbare, tehnicile de comunicare (20), atât la nivel intern, cât și către exterior trebuiesc reconsiderate, astfel încât obiectivele majore ale organizației trebuie să fie coerente pentru a identifica în mod clar obiectivele și nevoile organizației pe care o reprezintă (6).

Un lucru este clar: comunicarea nu trebuie să fie percepută ca un scop în sine (12). Existența ei nu poate fi percepută de sine stătător, excluzând o politică generală a cărei orientare se îndreaptă către îndeplinirea unor deziderate asumate(16) de către organizație. Poate tocmai de aceea, instituția, în sine, și comunicarea trebuiesc acceptate ca niște instrumente ce se completează unul pe celălalt (5), fiind în același timp și două entități diferite. Aceasta este și motivația pentru care, s-a demonstrat, prin multiple studii, că organizația trebuie să fie comunicantă iar comunicarea trebuie să fie organizată (9).

Concluzii

Atât în instituțiile de stat cât și în instituțiile private predomină comunicarea de tip formal de sus în jos, aceasta limitându-se doar la a transmite dispoziții și directive.

Pe toată perioada studiului, comunicarea pe orizontală a fost aproape inexistentă în instituțiile publice și majoritar ineficientă în cele private.

În majoritatea instuțiilor unde s-a desfășurat această cercetare, s-a constatat, preponderent în cele de stat, că se confundă frecvent sistemul de informare cu planul de comunicare.

Cercetarea a pus în evidență faptul că organizațiile urmăresc itemi de genul volumul informației, calitatea informației, de asemenea propagarea informației dar, în ecuație, nu se regăsește un element extrem de important, și anume feedback-ul.

Absolut în toate organizațiile vizate în acest studiu s-a constatat existența comunicării de tip informal. Doar în câteva instituții, toate activând în mediul privat comunicarea informală a fost corect contracarată de o informare formală continuă și corect susținută.

Deși comunicarea externă trebuie

să reprezinte obiectivul major al fiecărei organizații, nici una dintre instituții nu și-a stabilit, pe toată perioada acestei cercetări, un plan cu etape complexe, continue și bine definite prin care să se promoveze către public.

S-a constatat că, la instituțiile de stat, mesajele dinspre interiorul organizației către exterior se realizează, în mod cu totul eronat, de către conducătorii instituțiilor respective.

Instituțiile private, preocupate să-și vândă mai mult imaginea ca și organizație și nu doar să promoveze lideri, au angajați în structura lor organizatorică profesioniști specializați în domeniul comunicării care sunt pregătiți să „vândă” produsele firmei pe care o reprezintă în forma dorită de consumatori.

Indiferent că este vorba despre comunicarea organizațională în interiorul instituției sau despre comunicarea externă, ambele forme sunt absolut indispensabile existenței atât la nivel de individ, cât și la nivel de organizație. Tocmai de aceea, este imperios necesar stabilirea unor canale pertinente prin care să se transmită informațiile către receptori.

Bibliografie

Abric, Jean-Claude, 1999, „Psychologie de la communication”, Armand Colin, Paris;

Barnett, K.; McCormick, 2004, Leadership and Individual Principal-Teacher Relationships in Schools, Educational Administrations Quarterly. Vol. 40,

Dinu, Mihai, 1997, Comunicarea, Editura Științifică, București,

Dygert, Jacobs, 2000, „Managementul culturii organizaționale”, Polirom, București;

Gregory, Anne, 2009, „Planificarea si managementul campaniilor de relatii publice”, Editura Polirom, București;

Jaradat M., 2003, Bazele managementului, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,

Johns, Gary, 1998, Comportament organizațional, Editura Economica,

Kennedy, Gavin, 1998, Negocieri, Editura Nemira,

Maior, Corneliu, 2009, Management și cultură instituțională, Editura Vasile Goldiș, University Press, București

Mucchielli, Alex, 2008, „Comunicarea în instituții și organizații”, Polirom, București;

Năstase, M., 2007, Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe, Editura ASE, București,

Oliver, Sandra, 2009, „Strategii de relații publice”, Editura Polirom, București;

Osgood, Charles E., 1987„A vocabulary for Talking about Communication”, Penguin Books;

Prutianu, Ștefan, 1997,Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom,

Souni, Hassan, 1998, Manipularea în negocieri, Editura Antet,

Șoitu, Laurențiu, 1997, Comunicare și acțiune, Editura Institutul European,

Van Cuillenburg, JJ., Scholten, O., Noomen, G.W., 2000, Știința comunicării, Editura Humanitas, București,

Vasilcovschi N., 2007, Comunicarea în afacerile internaționale, Noul concept de bizcommunication, Editura 3D ARTE,

Voicu, Monica, 1998, A.b.c.-ul managerului, Editura Danubius,

Zimbardo, Philip, 2000, Psychology and Life, Golden Edition, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, Boston, London