Perceptia Angajatilor cu Privire la Metodele Si Tehnicile de Evaluare Aplicate de Bricostore Romania
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I – ORGANIZAȚIILE – CADRUL INSTITUȚIONAL DE REALIZARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR
1.1. Organizațiile și structura acestora
1.2 Relația resurse umane – organizație
1.3 Departamentul resurse umane în cadrul unei organizații
CAPITOLUL II – ACTIVITĂȚI SPECIFICE CU IMPLICAȚII ÎN EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
2.1. Evaluarea performanțelor
2.2. Tipuri de evaluare
2.3. Relația dintre satisfacție și performanță
2.4 Managementul performantei
2.5. Sisteme de management ale recompenselor
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ – PERCEPȚIA ANGAJAȚILOR CU PRIVIRE LA METODELE ȘI TEHNICILE DE EVALUARE APLICATE DE CĂTRE BRICOSTORE ROMANIA
3.1.Prezentarea companiei Bricostore Romania
3.1.1. Scurt istoric și obiectivul de activitate al societății comerciale
3.1.2. Domeniul de activitate și obiectivele companiei
3.1.3. Clienții și concurenții companiei
3.1.4 Organizarea activității în cadrul companiei Bricostore Romania
3.2. Modul de derulare al procesului de evaluare in cadrul companiei Bricostore Romania
3.3 Chestionar privind percepția angajaților cu privire la metodele și tehnicile de evaluare aplicate de către compania Bricostore Romania
3.3.1. Contextul și scopul cercetării
3.3.2. Obiectivele cercetării
3.3.3. Elaborarea chestionarului
3.3.4. Descrierea eșantionului cercetării
3.3.5. Instrumentele utilizate
3.3.6. Analiza și interpretarea datelor
3.3.7 Concluzii chestionar și confirmarea ipotezelor
3.3.8 Limitele cercetării
CONCLUZII ȘI PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A SISTEMULUI DE EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Resursele umane sunt resursele cele mai de preț ale unei companii, deoarece de modalitatea zilnică prin care acționează fiecare salariat la postul pe care îl ocupă depinde gradul de valorificare al celorlalte resurse.
Evaluarea performanțelor reprezintă procesul de trecere în revistă a activității productive din trecut a salariaților pentru evaluarea contribuției pe care și-au adus-o la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
În procesul de evaluare al performanțelor sunt implicate – organizația, evaluatorul și evaluatul. Rolul organizației este concretizat prin departamentul de resurse umane (H.R) care dezvoltă procesul de evaluare pentru a fi utilizat de manageri și angajați. Este foarte important sa știm ce trebuie să facem cu informațiile obținute prin evaluare, dacă vor fi utilizate numai ca feedback pentru dezvoltare sau vor fi utilizate și pentru a se putea lua decizii de promovare și remunerare pe baza lor. Este foarte important ca fiecare angajat să cunoască în ce scop vor fi utilizate informațiile obținute prin evaluare.
Organizația este responsabilă pentru transparența, claritatea, specificitatea standardelor și cunoașterea lor de către manageri si angajați, încă de la începutul procesului de evaluare. Este foarte important ca toți evaluatorii din cadrul aceleiași organizații, să utilizeze aceleași criterii de evaluare pentru toți angajații.
Angajații trebuie să știe ce așteaptă compania de la ei.
Am ales această temă deoarece, în România, sunt destul de multe firme românești și chiar companii multinaționale care promovează sisteme de evaluare “după ureche” care duc la multe confuzii și decizii incorecte. Realizarea unui sistem concret de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizație. Evaluarea este pentru companie, unul dintre cele mai importante procese, fără de care organizația nu poate funcționa cum trebuie, mai ales pe vremuri de criză sau recesiune. Fără un management al performanței nu se poate ști în ce direcție se îndreaptă compania, unde lucrurile nu funcționează cum trebuie și unde mai trebuie aduse îmbunătățiri. Evaluarea performanțelor este parte a sistemului de management al performanțelor și se referă la evaluarea formală și specifică a fiecărui angajat, pentru a determina în ce măsură angajatul este potrivit pentru postul său.
Evaluarea este importantă pentru a marca poziția organizației in comparație cu altele din punct de vedere al recrutării și selecției personalului. Evaluarea performanțelor scoate în evidență nevoile de instruire și dezvoltare de care angajații au nevoie și cât de utile au fost cele la care angajații deja au participat sau de care au beneficiat. Evaluarea este importantă și pentru că determină în ce măsură trebuie recompensați angajații, cum și cât au contribuit ei pentru a aduce profit companiei. Astfel se poate face deosebirea între angajați cu performanță înaltă și angajați cu performanță scăzută. Managerii au nevoie să știe cui să acorde recompense și pentru ce performanțe și pot face aceasta pe baza rezultatelor evaluării performanțelor.
Pe fundalul acestor realități, prezenta lucrare, structurată în patru capitole, își propune să analizeze probleme legate de politica managerială în domeniul utilizării, evaluării și promovării resurselor umane în organizație.
Astfel, primul capitol cuprinde probleme legate de organizație, despre resursele umane care reprezintă principala resursă a organizației, precum și prezentarea pe scurt a departamentului de resurse umane. În cadrul capitolului al doilea am încercat să prezint pe scurt termenul și caracteristicile evaluării performanțelor individuale, obiectivele evaluării resurselor umane, etapele procesului de evaluare, metode și tehnici de evaluare a resurselor umane, precum și efectele procesului de evaluare.
In capitolul al treilea am încercat să prezint pe scurt promovarea resurselor umane în cadrul unei companii, criteriile și tipuri de promovare a resurselor umane. De asemenea, am încercat să conturez câteva recomandări privind sistemele de evaluare și promovare a performanțelor resurselor umane.
Ultimul capitol este format din două părți: mai întâi am prezentat pe scurt compania, iar în ce-a de-a doua parte am aplicat un chestionar în care am încercat să scot în evidență gradul de satisfacție, opiniile, părerile angajaților cu privire la metodele și tehnicile de evaluare utilizate în cadrul companiei.
Am aplicat un chestionar de 13 întrebări pe un eșantion de 40 de angajați, iar răspunsurile acestora le-am introdus în programul SPSS, pentru ca mai apoi rezultatele să le analizez si să le interpretez pentru a putea trage o concluzie elocventă cu privire la modalitatea de evaluare aplicată în cadrul companiei.
Implementarea unui management eficient în cadrul organizațiilor capătă valențe majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activităților desfășurate, la schimbarea valorilor și a modului de acțiune a personalului, la dezvoltarea unei concepții manageriale caracteristice societății moderne.
Managementului resurselor umane îi revine deci un rol important în implementarea unui sistem de management al calității prin educarea și pregătirea organizata a întregului personal, care trebuie orientată spre conștientizarea calității și obținerea de experți în cadrul organizației. Acest obiectiv poate fi atins prin folosirea metodelor și tehnicilor adecvate de evaluare a resurselor umane.
CAPITOLUL I – ORGANIZAȚIILE – CADRUL INSTITUȚIONAL DE REALIZARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Organizația reprezintă cadrul social în care se încadrează și se integrează membrii unei societăți și care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinamice stabilite. Ea este o invenție socială destinată realizării unor scopuri comune prin efort de grup.
Organizația este totodată locul unde oamenii își petrec cea mai mare parte a vieții și pot să-și formeze o carieră profesională. Organizațiile servesc societatea făcând-o mai bună, mai sigură și contribuie la îmbunătățirea condițiilor de viață.
1.1. Organizațiile și structura acestora
Organizația este o „componentă a societății contemporane care creează sau mijlocește crearea de bunuri și servicii necesare existenței noastre și ni le pun la dispoziție. Ele influențează puternic atât viața indivizilor unei societăți, cat și societatea în ansamblul ei”.
Organizațiile sunt prezente în viața noastră cotidiană și reprezintă o parte din existența noastră, iar Mintzverg afirma că practic „trăim într-o lume de organizații”.
Organizația oferă indivizilor un loc în care aceștia își pot coordona eforturile cu scopul atingerii unor obiective care în mod individual ar fi foarte greu de realizat sau chiar imposibil. Astfel, la un moment dat fiecare persoană devine membru a unei organizații indiferent care este aceasta: școala, echipa de sport, compania în care lucrează etc.
În lucrarea „Fundamentele managementului organizațional”, autorii defineau organizația ca „fiind formată din două sau mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea realizării unui obiectiv sau a mai multor obiective”.
De regulă, cel mai important element în existența și în funcționarea unei organizații o reprezintă structura acesteia, care este dată de modalitatea de grupare a oamenilor, de relațiile dintre aceștia care sunt repetabile, reproduse permanent în procesul funcționării sale.
Structura reprezintă atât modalitatea prin care sunt ordonate elementele unui sistem, cat și relațiile care se stabilesc între aceste elemente în procesul realizării funcțiilor sistemului respectiv.
Caracteristic organizației este munca în echipă pentru a atinge un anumit scop. Organizația este compusă din grupuri de oameni, de aceeași cultură sau de culturi diferite, care, luate ca entități separate, acționează într-un anumit mod, dar care în cadrul organizațional acționează și interacționează după un model prestabilit.
Procesul de management nu se poate desfășura într-un cadrul vid, ci într-un anumit cadru organizatoric. Structura organizatorică se definește ca fiind ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor acestora astfel constituite și reglementate, încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performantelor dorite.
Putem considera structura organizatorică ca fiind scheletul organismului – scheletul organizației, iar buna desfășurare a acesteia este strâns legată de modul în care resursele materiale, financiare dar mai ales umane sunt organizate și utilizate.
Majoritatea specialiștilor consideră că structura organizatorică este formată din două mari părți: structura de managerială sau funcțională și structura de producție sau operațională.
Structura managerială (funcțională), care cuprinde managerii întreprinderii de la nivelul superior și compartimentele funcționale (servicii, birouri etc.) in cadrul cărora se adoptă decizii și se desfășoară acțiuni care să asigure derularea in condiții optime a activității in compartimente operaționale.
Structura de producție (operațională), care cuprinde subdiviziunile organizatorice (compartimentele de producție: ateliere, secții de producție, formații de lucru) la nivelul cărora se desfășoară activități operaționale orientate spre obținerea de produse, lucrări, servicii.
Ambele părți ale structurii sunt constituite din aceleași categorii de componente primare: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizație.
Numărul posturilor se identifică cu numărul locurilor de muncă.
Posturile au rolul constatării experienței profesionale a angajaților, iar pentru organizație, posturile sunt elemente fundamentale ale organizației, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligațiilor și rolurilor care revin diverselor categorii de personal.
Obiectivele postului justifică crearea și funcționarea postului în structura organizatorică pe o anumită perioadă de timp. Pentru realizarea obiectivelor titularului de post îi sunt atribuite anumite sarcini.
Analiza posturilor constituie o componentă de bază a activităților din domeniul resurselor umane, care presupune nu numai desfășurarea procesului propriu-zis de analiză, ci și prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului și specificației postului.
Descrierea postului trebuie să ofere o imagine cat mai cuprinzătoare, completă și complexă a postului și a cerințelor sale.
Această descriere a posturilor este reflectată într-un document operațional denumit fișa postului.
Fișa postului este unul din documentele de formalizare a structurilor organizatorice, care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale, și care este indispensabil atât individului, cât și organizației, deoarece constituie baza contractului de angajare.
Fișa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita în condițiile normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
– denumirea și obiectul postului
– compartimentul
– competențele
– responsabilitățile
– cerințe (studii, vechime, aptitudini)
În majoritatea organizațiilor, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activități din domeniul resurselor umane: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanțelor și recompensele, pregătirea și dezvoltarea personalului etc.
Așa cum am arătat și mai sus, una dintre cele mai importante activități din acest domeniu este evaluarea resurselor umane, iar angajatorul folosește fișa postului ca pe un instrument în organizarea, gestionarea dar și în evaluarea angajaților săi.
1.2 Relația resurse umane – organizație
Indiferent de domeniul în care organizația funcționează, obiectivul acesteia constă în obținerea de profit prin satisfacerea unor nevoi ale pieței.
Managementul companiei trebuie să țină cont de toate variabilele care constituie intrări în întreprindere pentru a satisface principalele piețe potențiale. Însă, variabila cea mai importantă este resursa umană, ceea ce înseamnă că organizațiile implică oameni, iar în final depind de efortul oamenilor.
Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvolta și/sau dispar. Astfel, în aceste condiții, oamenii reprezintă resursa comună a acestora, precum și o resursă cheie, vitală, de astăzi, de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Orice companie, indiferent de domeniul său de activitate are un obiectiv, acela de a performa continuu pentru a crește, iar angajații constituie una dintre componentele de bază ale oricărei societăți.
Boudreau și Milkovich afirmau că deși instalațiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante.
Pentru ca o organizație să își atingă cat mai eficient obiectivele are nevoie de implicarea deplină a angajaților proprii, productivitatea acestora fiind determinată de nivelul de motivare a fiecăruia dintre ei. Fiecare angajat trebuie sa fie puternic implicat în activitatea organizației, fiecare sarcină fiind importantă, indiferent de complexitatea ei”.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații (societate comercială, instituție publică, asociație, etc.), în noua societate informațională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursa strategică.
Resursele care contribuie la buna desfășurarea a organizației sunt foarte importante și utile, însă resursele umane reprezintă singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția organizației, deoarece acestea sunt valoroase, rare, dificil de imitat și de înlocuit.
Oamenii dețin potențialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi. Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii și stabilesc sau elaborează obiective și strategii.
Numeroși specialiști în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca fiind un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației. De asemenea, C.H. Besseyre-Horts afirma faptul că angajații unei organizații sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să se investească, deoarece resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației.
Organizațiile trebuie să își asigure oamenii potriviți, să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.
1.3 Departamentul resurse umane în cadrul unei organizații
Departamentul de resurse umane este acea structură a organizației abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizația, cu scopul atingerii obiectivelor strategice și imediate.
În momentul în care o organizație începe a se structura primul pas este făcut în creionarea departamentului de resurse umane, deoarece această structură este capabilă să valorifice factorul uman atât în folosul companiei cât și a oamenilor.
Departamentul de resurse umane este foarte important pentru fiecare companie, deoarece prin activitățile sale constituie liantul dintre toate compartimentele societății.
În trecut compartimentul de resurse umane era considerat un departament funcțional, care avea rolul de a oferi informații conducerii, iar activitatea desfășurată era una de deservire, de execuție.
În prezent, specialiștii din acest domeniu au căpătat multiple responsabilități, printre care și impunerea respectării legislației muncii. În cele mai multe companii acest departament a căpătat autoritate, urmând ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
Organizațiile mari au un întreg departament de resurse umane al cărui principal obiectiv este acela de a îmbina obiectivele organizaționale cu cele individuale, astfel pentru ca o companie să își poată atinge obiectivele are nevoie de angajați care să contribuie la realizarea acestora.
În ultima perioadă firmele se dezvoltă și devin din ce în ce mai complexe, iar departamentul de resurse umane capătă o mai mare importanță, însă scopul lui de bază rămâne același, diferența constă doar în modalitatea utilizată pentru a-și îndeplini obiectivele.
Poziționarea fizică a departamentelor de resurse umane este în mod ideal în centrul teoretic al organizației, cu accesibilitate maximă către toate departamentele și nivelurile de management și are responsabilități și organizează activități în domenii majore ale societății.
Activitățile care caracterizează managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecților care sunt implicați în procesele de munca și, pe de altă parte, datorită întrepătrunderii acestor activități cu altele, proprii managementului general organizațional.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizație trebuie să se subordoneze strategiei generale a firmei și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia.
CAPITOLUL II – ACTIVITĂȚI SPECIFICE CU IMPLICAȚII ÎN EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Evaluarea performanțelor resurselor umane a devenit o verigă foarte importantă în conducerea inteligentă a organizațiilor. Aceasta este o temă care are rădăcini vechi și care a cunoscut în timp o evoluție ascendentă fiind din ce în ce mai apreciată de către majoritatea companiilor.
2.1. Evaluarea performanțelor
Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu și poate fi benefică atât organizației cât și angajaților, însă cu condiția de a fi efectuată în mod corect.
A evalua înseamnă a stabili prețul, valoarea, cantitatea, iar performanța reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. Deci, la nivelul unei organizații, performanța reprezintă rezultatele deosebite realizate de un angajat, o formație de lucru sau de către un departament.
Evaluarea performanțelor resurselor umane este considerată ca fiind acel act prin intermediul căruia un responsabil ierarhic efectuează o evaluare formalizată subordonaților săi. Atunci când toți salariații unei organizații sau toți salariații dintr-o categorie profesională fac obiectul unei aprecieri periodice anuale după aceleași proceduri, se poate spune că este vorba de un sistem de evaluare la nivelul organizației.
P. Lemaître consideră evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.
În lucrarea sa intitulată „Foundation of Personnel/Human Resource Management”, J. M. Ivancevich consideră că evaluarea performanțelor reprezintă „activitatea de bază a managementului resurselor umane care este realizată cu scopul determinării gradului în care salariații unei companii îndeplinesc în mod eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.”
Evaluarea performanțelor este considerată a fi un proces prin intermediul căruia se determină modul în care un individ își îndeplinește sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile ce-i revin în postul respectiv. Acest proces mai este întâlnit și sub numele de clasificarea/evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor.
Prin intermediul activității de evaluare a performanțelor se pot depista punctele slabe a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Departamentul de resurse umane și managerii din organizație care sunt responsabili cu evaluarea performanțelor trebuie să se afle într-o coordonare permanentă pentru o evaluare efectuată în mod corect. Astfel, evaluarea performanțelor poate permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Pentru a putea face evaluarea, managerii trebuie să dețină informații relevante, precise și complete astfel încât să poată răspunde la următoarele întrebări:
Care este scopul evaluării?
Ce criterii trebuie folosite?
Ce metode de evaluare să folosească?
Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și la „bun simț” pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.
Evaluarea performanței prezintă o serie de obiective, în lucrarea Evaluarea performanțelor profesionale Luckas Edit a încercat să le prezinte pe cele mai importante dintre acestea:
– recompensarea în mod corect a resurselor umane: evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse;
– accesul angajaților la dezvoltare dându-le astfel, încredere în propriile forțe;
– validarea programelor de selecție – oferă date și informații despre calitatea sistemelor de selecție permițând și identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoare;
– creșterea motivației angajaților
– îmbunătățirea relației manager – subordonați;
– ameliorarea comunicării, chiar dezvoltarea acesteia având scopul de a intensifica colaborarea dintre manageri sau superiori și subordonați;
– aplicarea principiului oportunităților egale
Cele mai multe organizații apelează la un sistem propriu de proceduri pentru evaluarea performanțelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel de execuție. Indiferent de sistemul de evaluare ales de companii, un rol esențial îl are înțelegerea scopului final al evaluării.
În opinia specialistului în domeniul resurselor umane, evaluarea salariaților servește nu numai la cunoașterea cu mare precizie a potențialului uman al organizației, ci și ca suport de informații pentru manageri în vederea luării deciziilor privind:
– repartizarea și utilizarea corectă a fiecărui salariat;
– modalitățile de perfecționare profesională care se impun;
– apelarea la cele mai potrivite metode de evaluare.
Evaluarea este un instrument ce trebuie privit ca fiind o experiență pozitivă, ca fiind o parte vitală a procesului de instruire și învățare, cu focusare precisă pe dezvoltarea oamenilor, mai degrabă decât a fi o judecare a eforturilor trecute. În prezent noile abordări ale evaluării performanței accentuează planurile de instruire, dezvoltare și creștere pentru resursele umane. Această viziune asupra procesului de evaluare recunoaște faptul că rolul managerului este acela de a analiza comportamentul organizațional și nu doar de a evalua în mod facil performanțele trecute.
2.2. Tipuri de evaluare
Există două mari categorii de evaluare:
Evaluare neconvențională sau informală – este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul sau în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este ad hoc, bazându-se în aceeași măsura pe intuiție, cat și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute; este un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul sau.
Evaluarea convențională sau formală – este mult mai rațională și ordonată decât cea neconvenționala. Ne vom referi la evaluarea convenționala atunci când ne vom referi la evaluarea performanței, adică numai la evaluarea performantei angajatului într-un mod sistematic și planificat.
2.3. Relația dintre satisfacție și performanță
O companie rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante si de scumpe în orice organizație. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența.
Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Există trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea și loialitatea, iar organizațiile trebuie să acorde importanța egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.
Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și interna sau parțial externă, influențată de manager și colegi; oricum, în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obținute.
„Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente”
În contextul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivații ale comportamentului organizațional, a stabilirii stimulilor capabili a le evoca, s-au efectuat și un număr impresionant de cercetări referitoare la satisfacția sau insatisfacția oamenilor în muncă. Satisfacția și mai ales relația dintre ea și performanțele muncii au fost cercetate atât din perspectiva psihologiei sociale generale, cât și din perspectiva psihologiei organizaționale.
Cercetările asupra satisfacției/insatisfacției în muncă au fost orientate pe două direcții: pe cea a stabilirii factorilor capabili de a crea astfel de stări subiective; pe cea a ordonării și ierarhizării acestora, a stabilirii ponderii lor.
Relația satisfacție-performanță reprezintă una din cele mai mari controverse din domeniul psihologiei organizaționale.
Probabil că nici o altă relație în toată psihologia industrială și organizațională nu a fost studiată atât de des și nu a generat un atât de puternic interes teoretic. De-a lungul anilor relația dintre cele două variabile a fost examinată într-o multitudine de contexte.
Ipotezele satisfacție muncă-performanță se referă la credința intuitivă a managementului ca un muncitor fericit este rod al motivației unui muncitor productiv sau ca un angajat productiv se motivează în a fi unul fericit.
Se pare că satisfacția muncii are un istoric lung și bogat în literatura psihologiei organizaționale. Încă de la începutul anilor 1900, munca lui Frederick W. Taylor a scos în evidență cercetarea pentru obținerea unor slujbe mai înalte.
În consecință, cercetările asupra satisfacției muncii și performanța au ajuns la concluzia că cele două sunt atenuate, chiar dacă se înrudesc, în timp ce se continua asumarea faptului ca angajații satisfăcuți relativ prestează o muncă relativ bună în cadrul serviciului lor.
Satisfacția determină Performanță
În literatura de specialitate au existat numeroase opinii potrivit cărora se consideră că satisfacția determină performanță.
În acest sens, cercetarea lui Herzberg și a colaboratorilor săi este cea mai bună ilustrare a teoriei și cercetărilor care susțin că satisfacția determină performanță. F. Herzberg, B. Mausner și B. N. Snyderman (1959), folosind metoda incidentului critic, cer la 200 de ingineri și contabili să descrie acele situații din cariera lor care s-au dovedit a fi neobișnuit de satisfăcătoare sau neobișnuit de nesatisfăcătoare, cu precizarea duratei lor și a influenței pe care au avut-o asupra comportamentului. Analizând răspunsurile acestora, cercetătorii împart variabilele legate de muncă în două categorii: factori de ambianță (de context) și factori de valorizare (de conținut).
Performanța determină Satisfacția
Implicațiile direcției cauzalității în relația satisfacție-performanta sunt foarte importante pentru manageri. Dacă într-adevăr satisfacția determina performanta atunci managerii ar trebui să acorde recompense indiferent de performanțe, iar angajații la rândul lor își vor arata recunoștința obținând performanțe mai bune în viitor.
Dacă performanța determină satisfacția atunci managerii ar trebui să-și îndrepte atenția aspra modului în care recompensează performanța și cum aceste recompense sunt percepute de către subordonații lor.
2.4 Managementul performanței
Managementul performanței înglobează procesele de măsurare a rezultatelor și de evaluare a personalului (Armstrong, 2004).
Managementul performanței aduce companiilor o serie de beneficii, precum și al mediului de afaceri în general. Acesta propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme – cum ar fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de muncă, distribuirea recompenselor și altele – sunt luate pe baza rezultatelor și performanței, adică a unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evaluările subiective, influențate de înfățișare, personalitate sau alte forme de favoritism.
Facilitează îndeplinirea obiectivelor (și adesea depășirea lor), orientarea întregului personal spre scopurile comune ale organizației, adoptarea unor decizii mai bune, într-un timp mai scurt, asigurarea unei mai mari încrederi și motivări în rândul managerilor și personalului.
Evaluarea personalului se referă la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopul determinării potențialului și necesităților sale de dezvoltare, precum și a stabilirii direcțiilor de îmbunătățire a realizărilor. Justificarea acestei activități este că atunci când oamenii știu ce se așteaptă de la ei, performanța lor crește. Ca urmare, este util să se discute între toate părțile interesate aspectele privitoare la performanță.
Evaluarea angajaților poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii importante în privința destinului acestora, în calitate de oameni angajați în muncă, dar și pentru organizație. Astfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanței, acțiuni de îmbunătățire, creșterea salariilor, promovarea.
Managementul performanței personalului presupune desfășurarea unui ciclu, format din mai multe etape:
Planificarea înseamnă convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007): (1) ce se așteaptă să facă angajatul, în baza fișei postului; (2) ce se așteaptă de la ei să atingă (obiective și standarde); (3) ce trebuie să știe și cum trebuie să se comporte ca să poată face (calificări și competențe). Unii autori utilizează termeni precum definirea rolului (rezultate și cerințe de competență ale angajatului) și acord de performanță – implicând ideea de convenire de comun acord între angajați și superiori a aspectelor legate de performanță (Armstrong, 2001).
Pregătirea discuției de evaluare, unde principalele preocupări sunt legate de măsurarea performanței și compararea rezultatelor efective cu standardele.
Discutarea performanței, care reprezintă o etapă de analiză a performanței desfășurată în cadrul formal a unui interviu susținut de superior și subordonat și care, mai departe, devine baza pentru revizuirea acordului de performanță – așa cum îl definește Armstrong (2001) – și a planului de dezvoltare personală.
Gestionarea curentă a performanței (pe parcursul anului).
Fiecare dintre aceste etape poate da naștere unor probleme. Astfel, evaluarea personalului eșuează adesea din cauza informării incomplete și din timp a angajaților privitor la ceea ce se așteaptă de la ei (cu alte cuvinte, eșecul este în zona acordului (contractului) de performanță dintre subordonați și superiorii lor). Alte probleme pot surveni din deficiențele de procedură, sistemice sau, pur și simplu, ce țin de persoana evaluatorului. De exemplu, din comoditate, un superior poate să evalueze cu un calificativ maxim toți subordonații, chiar dacă mulți dintre ei obțin rezultate nesatisfăcătoare. În sfârșit, probleme pot fi generate și de modul necorespunzător în care este pregătit și se desfășoară interviul de angajare.
Măsurarea performanței angajaților
Prin stabilirea obiectivelor și standardelor, părțile implicate ajung să cunoască ce trebuie realizat și în ce condiții sau la ce nivel de performanță. Mai departe, acestea trebuie să convină cum vor ști când și cum au fost realizate obiectivele și standardele. Cu alte cuvinte, este necesar să se determine modalitățile adecvate de măsurare a performanței. În acest scop pot fi utilizate dimensiuni (criterii) încadrabile în categorii menționate în secțiunea anterioară: financiare, ieșiri, impact, reacții și timp.
Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a performanței angajaților, de care este bine să se țină seama: se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obținerea acestora; obținerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd să fie ținute responsabile pentru aceasta); măsurarea să fie obiectivă și observabilă; să existe date disponibile despre performanța realizată; să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu ușoare adaptări a celor existente.
Ca metode de evaluare a performanței angajaților s-au conturat în practica internațională câteva foarte valoroase:
Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative și calitative ale muncii, iar pe orizontală calificativele obținute de persoana evaluată (nesatisfăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).
Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaților, pentru o anumită competență, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajați și (2) alta pentru cei mai slabi angajați. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerată a fi cea mai performantă și se trece pe primul loc din prima listă.
Apoi este aleasă persoana cu cele mai slabe performanțe, trecându-se pe primul loc în cea de-a doua listă. Se reia procesul pentru persoanele rămase și este aleasă cea mai performantă, trecându-se pe locul doi din prima listă iar cea mai slabă pe locul doi în a doua listă. Se procedează în același mod până este epuizată lista cuprinzând toți angajații supuși procesului de evaluare. Această metodă de lucru este utilizată deoarece este mai ușor pentru manager să facă distincție între „cel mai bun” și „cel mai slab”, decât să realizeze în mod direct un „clasament”.
Comparația pe perechi – Pentru fiecare caracteristică, se compară un angajat în pereche cu fiecare dintre ceilalți colegi din echipă și se determină care este cel mai bun – acesta fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri va fi considerat cel mai performant pentru trăsătura respectivă.
Distribuție prestabilită – Se determină procente pentru diferite niveluri de performanță, de pildă: 15% – excelent, 20% – bun; 30% – mediu; 20% – suficient; 15% – slab. Apoi fiecare angajat este plasat într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajat de evaluat pe o bucată de hârtie iar la sfârșit acestea sunt repartizate pe categorii).
Metoda incidentelor – Managerul ține o evidență a unor momente deosebite (incidente), atât pozitive, cât și negative din activitatea sau privitor la comportamentele membrilor echipei. Această metodă este cel mai adesea utilizată în completarea celorlalte, ea fiind utilă pentru că produce exemple ilustrative despre ceea ce se așteaptă de la angajat.
Metoda narativă – Se utilizează fișe individuale pentru fiecare angajat, pe care se înregistrează progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din cauza unor probleme, cum ar fi:
Standarde de performanțe neclare – Cel mai adesea această problemă este cauzată de insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce dă naștere unor interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare calificativ să fie explicitat prin câteva propoziții.
Efectul de halo – Evaluarea este distorsionată din cauza riscului ca evaluatorul să se lase influențat de aprecierea făcută pentru o caracteristică (ex.: abilități interpersonale) când apreciază o altă caracteristică (ex.: calitatea muncii).
Apare acest fenomen mai ales în cazul subordonaților percepuți de superior ca fiind mai prietenoși (mai puțin prietenoși) față de el sau ea; de exemplu, cei mai puțin prietenoși primesc un calificativ inferior nu numai la „abilități interpersonale”, ci și la alte caracteristici (calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul să fie conștient de existența acestui fenomen, pentru a se putea corecta.
Tendința centrală – Mulți superiori evită să folosească extremele din scara de evaluare, astfel că tind să plaseze subordonații evaluați spre zona medie.
Tendința de a fi prea lax/strict – Anumiți evaluatori au tendința de a acorda calificative fie mai ridicate, fie mai scăzute pentru toți angajații evaluați. Utilizarea distribuției prestabilite poate fi o cale bună pentru corectarea acestei probleme.
Idei preconcepute – Problema constă în influențarea aprecierilor din cauza diferențelor de vârstă, sex sau performanță din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.
În toate cazurile, este important pentru evaluator să conștientizeze aceste probleme potențiale, ca un prim pas în efortul de a le înlătura.
2.5. Sisteme de management ale recompenselor
Tradițional acest domeniu de activitate al managementului este denumit „administrarea salarizării”, concept considerat din ce în ce mai mult ca fiind destul de limitat.
Remunerarea (recompensarea angajaților pentru munca prestată) este un element esențial care contribuie la atragerea, menținerea și motivarea angajaților și care, în corelație cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizației.
Un randament corespunzător al activităților este de neconceput fără o pregătire adecvată a angajaților, o motivare eficace, o conducere competentă a grupurilor de lucru, o cultură de organizație în concordanță cu obiectivele și, nu în ultimul rând, o remunerare echitabilă.
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ – PERCEPȚIA ANGAJAȚILOR CU PRIVIRE LA METODELE ȘI TEHNICILE DE EVALUARE APLICATE
DE CĂTRE COMPANIA BRICOSTORE ROMÂNIA
3.1.Prezentarea companiei Bricostore România
Sediul societății comerciale S.C BRICOSTORE ROMÂNIA S.A este în București, Calea Giulești, nr.1-3. În prezent, rețeaua Bricostore deține 15 magazine, 4 în București și 11 în țară, în orașele Brașov, Ploiești, Constanța, Pitești, Arad, Brăila, Focșani, Suceava, Oradea, Călărași și Drobeta Turnu Severin. Numărul de ordine al societății în registrul comerțului este J40/19990/200. Societatea comercială Bricostore România este administrată de către Consiliul de administrație.
3.1.1. Scurt istoric și obiectivul de activitate al societății comerciale
Timp de mai bine de 160 ani, cinci generații ale familiei Bresson au dezvoltat și au adaptat compania la cerințele pieței, având la bază un sistem al acțiunii și implicării transmis din generație în generație, dezvoltat în jurul valorii umane și a dorinței de a crește afaceri de succes. Astfel, în 1991 compania Bresson a luat o decizie strategică de a înființa o rețea de magazine do-it-yourself cu numele de BRICOSTORE, iar din 1998 a început expansiunea în Europa de Est.
Însă, începând cu data de 1 iunie 2013, Bricostore România s-a alăturat grupului Kingfisher (www.kingfisher.com), în urma achiziționării celor 15 magazine Bricostore ale grupului francez Bresson.
Kingfisher este primul distribuitor european de produse de amenajare a locuinței și numărul 3 pe plan mondial. Grupul deține peste 1 000 de magazine în 9 țări, are peste 80 000 de persoane angajate și întâmpină aproape 6 milioane de clienți în fiecare săptămână. Grupul deține brand-uri leader pe piață precum: B&Q în Marea Britanie și China; Castorama în Franța, Polonia și Rusia; Screwfix în Marea Britanie; Brico Dépôt în Franța și Spania.
Modelul Brico Dépôt este cel pe care Kingfisher a decis să îl dezvolte pe piața româneasca a amenajării locuinței care oferă un formidabil potențial de dezvoltare. Kingfisher are planuri ambițioase în România dorind să crească numărul de unități la „aproximativ 50 de depozite pe termen lung”. Procesul de transformare al magazinelor în depozite a început în primul trimestru al anului 2014.
3.1.2. Domeniul de activitate și obiectivele companiei
Esența conceptului Bricostore este de a oferi clienților săi un magazin unde pot găsi tot ceea ce este necesar pentru construit, decorațiuni, grădinărit și bricolaj alături de consultanța acordată de specialiștii companiei.
Bricostore pune la dispoziția clienților săi peste 40.000 de produse pentru construirea, renovarea și amenajarea casei. Printre acestea se numără cele mai noi tehnologii și materiale de construcții, o gamă largă de articole sanitare, unelte și scule, feronerie, vopsele, produse electrice, produse din lemn, decorațiuni interioare, plante și mobilier de gradină.
Pe lângă oferta diversificată de produse și utilități, alături de un raport calitate – preț excelent, Bricostore aduce și o gamă completă de servicii: drive-in pentru materiale de construcții, închiriere de unelte si scule, mixare vopsele, înrămare de tablouri, confecționare de perdele și decupare placi din lemn și sticlă.
3.1.3. Clienții și concurenții companiei
Toți clienții Bricostore beneficiază încă din prima zi de un sistem de recompensare a fidelității, materializat în cele 2 carduri de fidelitate Bonus Card și Partener Card.
Clienții fideli Bricostore sunt anunțați periodic despre oferta curenta Bricostore, noutățile apărute, promoțiile care se desfășoară în magazin și alte evenimente importante special create pentru aceștia. Lună de lună, Bricostore pune la dispoziția celor interesați un catalog cu produse la prețuri speciale.
Astfel clienții Bricostore beneficiază în permanență de cea mai bună ofertă și de cele mai mici preturi. În plus, Bricostore vine și cu o serie de cataloage speciale, dedicate unei anumite activități de bricolaj.
Pe o piață estimată de reprezentanța Bircostore la 2 miliarde de euro, principalii competitori ai retailerului francez sunt Praktiker, Mr. Bricolaje, BauMax, Hornbach, Dedeman, Ambient, Obi etc.
3.1.4 Organizarea activității în cadrul companiei Bricostore România
S.C. Bricostore România S.A. prezintă o structură organizatorică și funcțională relativ constantă în ultimii 3 ani, având ca trăsătură de bază caracteristica omogenitatea și corelare. Ca for suprem al societății se prezintă Adunarea Generală a Acționarilor.
Adunarea Generală a Acționarilor se poate aduna de cel mult două ori în cursul unui exercițiu financiar, în restul perioadei activitatea fiind ținută sub control și observație de Consiliul de Administrație.
Potrivit organigramei aprobată de AGA, structura organizatorică a societății este următoarea: Directorul general, care are în subordine directă, Directori de magazin; Directorul economic, Directorul Marketing; Directorul Audit, Director Cumpărări, Directorul Resurse Umane; Directorul Sistem Informatic, Director Administrativ. În subordinea acestora se află șefii de departamente care au în subordine personalul executiv. Deci, fiecare activitate a societății constituie în sine un subsistem în care există servicii, birouri sau compartimente.
În cadrul magazinelor organizarea este aproximativ aceeași. Directorul de magazin are în subordine managerii de departamente care pun în aplicare strategia organizației cu ajutorul personalului executiv aflat în subordine.
Circulația datelor și informațiilor din întregul sistem de activități fac posibilă luarea deciziilor la nivelul cel mai de vârf al structurii organelor societății – decizii care merg în execuție la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite în activitatea societății.
Ca și în orice unitate economică și la Bricostore România productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicați nemijlocit în procesul de producție sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, două variabile majore: individuale si situaționale.
Dezvoltarea și succesul societății Bricostore România este datorat și calității resurselor umane deoarece toți angajații implicați dau dovada de profesionalism, seriozitate și operativitate.
Firma are 19 compartimente, din care:
7 compartimente funcționale (departamentul financiar-contabil, departamentul resurse umane, departamentul achiziții, departamentul informatic, departamentul administrativ, departamentul audit, departamentul logistică)
12 compartimente operaționale (departamentele: lemn, unelte, gradina, decorațiuni, materiale de construcții, sanitare, feronerie, vopsele, electrice, SAV, manipulare marfă, recepție marfă)
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic – funcțional. Analizând organigrama S.C. Bricostore România S.A din punct de vedere al structurii organizatorice și a relațiilor funcționale se pot concluziona următoarele: – structura organizatorică corespunde necesităților actuale privind conducerea și controlul activităților de servicii comerciale și economice.
În urma analizării documentelor interne din cadrul departamentului de resurse umane, am constatat evoluția angajaților.
Tabelul nr.1 – Numărul total de angajați
Sursa: departament resurse umane
Figura nr.1 – Număr total salariați în perioada 2011-2013
În anii analizați 2011, 2012 și 2013 se constată o scădere a numărului de salariați. Astfel că în anul 2012 numărul de salariați a scăzut cu 70 de salariați, pentru ca în anul 2013 să înregistreze o scădere foarte mare cu 200 de salariați. Volumul de activitate al societății a scazut în ultima perioadă.
Însă scăderea unui număr așa de mare de angajați a avut loc din cauza modificărilor la nivel de conducere din ultima perioadă, când s-a decis reducerea numărului de personal înaintea implementării strategiei noilor proprietarii.
Pe baza datelor furnizate direcția de resurse umane din cadrul societății, informațiile necesare analizate pot fi structurate astfel:
Tabelul nr. 2 – Categoriile de personal în anul 2013
Sursa: departament resurse umane
Din tabelul de mai sus se poate observa numărul foarte mare al angajaților care au calitatea de muncitori adică: lucrători comerciali, manipulanți mărfuri, casiere, adică personalul care vine în contact direct cu clienții, aceștia sunt în procent de 70%. Numărul personalului de conducere este destul de mare, însă aici intră șefii de departamente și adjuncții de sef departament. Compartimentul tesa este reprezentat de funcționarii administrativi și asistente director etc.
Figura nr. 3.2 – Structura pe sexe a personalului
Din totalul de 1300 salariați – 915 de salariați, adică 70,38% sunt bărbați si 385 de salariați, adică 29,62% sunt femei. Se observă ca numărul bărbaților este mai mare decât cel al femeilor, însă diferența dintre ei este una foarte mică.
3.2. Modul de derulare al procesului de evaluare în cadrul companiei Bricostore Romania
Fisele de evaluare se primesc de la departamentul resurse umane, de către șeful direct pentru personalul din subordine. (anexa nr.2)
Evaluarea parcurge 3 etape atât pentru funcțiile de conducere (autoevaluare, director executiv, director general), cat și pentru cele de execuție (autoevaluare, șef compartiment, director executiv).
Evaluarea angajaților cu funcție de execuție: se va distribui fiecărui angajat un formular fișa de evaluare ce va fi completat de salariat (autoevaluare), iar șeful compartimentului va evalua activitatea salariatului și va trimite formularul semnat de ambele părți departamentului de resurse umane.
Evaluarea angajaților cu funcție de conducere: se va distribui fiecărui angajat cu funcție de conducere cate un formular de evaluare, cerându-i să-l completeze și să-l înapoieze completat înaintea interviului de evaluare.
Totodată i se va înmâna salariatului și formularul care va trebui completat și trimis la departamentul resurse umane.
Evaluatorul urmează sa adauge în formular propriile opinii și comentarii. In cadrul interviului, se analizează activitatea angajatului (stabilind un calitativ) și se determina obiectivele profesionale ale acestuia pentru perioada următoare.
Calitativul (punctajul) general va fi stabilit de către evaluator. Formularul va fi semnat de ambele părți și trimis departamentului de resurse umane.
In cazul în care se constată ca un salariat a obținut calitativul necorespunzător, situația va fi analizata de șeful ierarhic superior și vor fi constatate cauzele care au condus la obținerea acestui calitativ, urmând să propună măsuri de îmbunătățire a activității.
La fișa de evaluare vor fi anexate documentele doveditoare care să ateste calitativul necorespunzător (sancțiune, avertisment, abateri disciplinare etc.).
Dacă după 2 evaluări succesive rezultatul este tot necorespunzător, șeful direct propune șefului ierarhic superior retrogradarea, adică schimbarea locului de muncă într-un post vacant conform pregătirii persoanei respective sau, daca nu exista posturi vacante in societate, concedierea – fiind necorespunzător la locul de munca.
Salariații care au obținut calificativul Bine sau Foarte bine și au primit în perioada imediat următoare evaluării vreo sancțiune conform Regulamentului Intern vor fi depunctați, având la dispoziție trei luni pentru a-și îmbunătăți activitatea.
Salariatul are dreptul să conteste evaluarea făcută. Contestația se depune în scris la departamentul resurse umane, în termen de maxim 5 zile de la data luării la cunoștința. Contestarea ulterioară nu va fi luata în considerație.
Contestația se soluționează de șeful ierarhic următor celui care a luat decizia finala, în termen de maxim 10 zile de la depunerea contestației.
3.3 Chestionar privind percepția angajaților cu privire la metodele și tehnicile de evaluare aplicate de către compania Bricostore Romania
Cu cat o instituție are o cultură proprie mai puternică, cu atât ea este mai matură și mai bine definită, având un impact mai mare asupra salariaților, impact care se reflectă cel mai bine in performanțele economice efective.
3.3.1. Contextul și scopul cercetării
Problema de cercetare este reprezentată în primul rând de aflarea opiniilor, atitudinilor și comportamentelor angajaților companiei Bricostore Romania cu privire la metodele și tehnicile de evaluare aplicate de către organizație.
Scopul cercetării mele a fost identificarea modului de apreciere a angajaților cu privire la metodele și tehnicile de evaluare aplicate de către organizație.
3.3.2. Obiectivele cercetării
Conform situației prezentate, scopul efectuării acestei cercetări este aflarea percepției angajaților cu privire la metodele și tehnicile de evaluare aplicate de către instituția Bricostore Romania.
Obiectivul fundamental este deci, dorința conducerii instituției de a afla opiniile, atitudinile și comportamentele angajaților cu privire la metodele și tehnicile de evaluare aplicate de către organizație.
Obiective specifice:
– cunoașterea opiniilor angajaților cu privire la comunicarea acestora cu șefii direcți
– determinarea proporției în care angajații sunt mulțumiți de comunicarea cu superiorii ierarhici și de tehnicile și metodele de evaluare folosite de către instituție
– impactul pe care îl are utilizarea metodelor și tehnicilor de evaluare și efectele acestora asupra activității desfășurate
Ipotezele statistice
1. I0: Dacă există diferență între perioada petrecută în cadrul companiei atunci exista și în aprecierea sistemului de evaluare a personalului.
I1: Dacă nu există diferență între perioada petrecută în cadrul companiei atunci nu există și aprecierea sistemului de evaluare a personalului.
2. I0: Dacă nu există diferență între bărbați și femei în ceea ce privește influența rezultatelor evaluării performanțelor.
I1: Dacă există diferență între bărbați și femei în ceea ce privește influența rezultatelor evaluării performanțelor.
3.3.3. Elaborarea chestionarului
Pe baza scopului propus și pe baza obiectivelor cercetării am întocmit un chestionar pentru cercetarea comportamentului angajaților cu privire la metodele și tehnicile de evaluare aplicate de către companie.
Am aplicat chestionarul pe un eșantion de 40 de persoane pentru a putea afla percepția angajaților organizației Bricostore Romania cu privire la efectele pe care le-au avut metodele și tehnicile de evaluare aplicate de către instituție.
Chestionarul (anexa nr.1) a fost realizat cu scopul aflării percepției angajaților organizației cu privire la metodele și tehnicile de evaluare aplicate de către Bricostore Romania. Are un număr de 13 întrebări cu răspunsuri simple de: da și nu, dar și cu răspunsuri multiple, cu variante multiple.
Chestionarul este aplicat pe un eșantion de 40 de angajați, cu sex și vârste diferite, de asemenea, încadrați pe diverse funcții în cadrul companiei.
3.3.4. Descrierea eșantionului cercetării
Chestionarul a fost aplicat pe 40 de angajați ai organizației, care îndeplinesc atribuții diverse, fiind încadrați pe funcții diferite. Cea mai mare parte a eșantionului a fost reprezentată de persoane cu funcții de execuție, deși și cei care au funcții de conducere au nevoie de informări diverse de la nivelul ierarhic superior.
După primirea răspunsurilor chestionarului, am analizat răspunsurile date, în programul statistic SPSS (Statistical Package for Social Sciences).
Pentru rezultatele obținute s-a recurs la analiza de corelație a variabilelor luate în calcul (vârsta, sex, studii, venit). De asemenea, s-a analizat distribuția eșantionului după cele patru variabile enumerate mai sus.
3.3.5. Instrumentele utilizate
Pentru culegerea datelor am folosit ca instrument chestionarul, aplicat pe un eșantion de 40 de persoane. Pentru analiza și interpretarea datelor, în urma cercetării am folosit:
– programul statistic SPSS (Statistical Package for Social Sciences)
3.3.6. Analiza și interpretarea datelor
Direcția de cercetare se îndreaptă spre angajații organizației Bricostore Romania.
Chestionarul a fost aplicat pe un număr de 40 de persoane, în urma aplicării lui, rezultatele obținute s-au studiat din punct de vedere cantitativ, dar și calitativ.
Toți subiecții implicați și-au dat acordul de participare și au fost asigurați asupra confidențialității rezultatelor. Nu au fost întâmpinate dificultăți în aplicarea chestionarelor, subiecții manifestând în general interes față de situația de testare.
INTREBAREA NR. 1 – SEXUL RESPONDENTULUI?
Distribuția subiecților după variabila gen este ilustrată prin tabelul de frecvență și graficul următor.
Tabelul nr. 3.1 – Statistica privind sexul subiecților
Figura nr.3.1 – Sexul persoanelor
Din figura și tabelul de mai sus se poate observa foarte clar faptul că persoanele de sex masculin sunt într-un număr mai mare decât cele de sex feminin, diferența însă este foarte mică. Astfel că, bărbații respondenți sunt într-un procent de 55% față de 45%, procentul persoanelor de sex feminin.
ÎNTREBAREA NR.2 – ÎN CE CATEGORIE DE VARSTĂ VĂ ÎNCADRAȚI?
Subiecții, sunt în număr de 40, dar au vârste diferite, cuprinse astfel: între 18-25 ani, 25-35 ani, 35-45 ani și peste 45 de ani.
În urma analizelor efectuate, se obțin următoarele rezultate:
Figura nr. 3.2 – Vârsta subiecților
Vârsta angajaților care au răspuns chestionarului aplicat de către organizația Bricostore Romania, este prezentată în tabelul și figura de mai sus. Astfel, 10% dintre persoane au vârsta cuprinsă între 18-25 de ani, 42,5% cu vârsta cuprinsă între 25-35 de ani, pentru ca cei care au între 35-45 de ani procentul este de 32,5 %, iar ultima categorie a persoanelor cu vârsta peste 45 de ani procentul este de 15%.
Deci, persoanele cu vârsta între 25-35 de ani sunt cele mai multe, urmate de cele cu vârsta cuprinsă între 35-45 de ani, ceea ce ne arată media tânără de vârstă a persoanelor angajate în cadrul organizației Bricostore Romania.
ÎNTREBAREA NR.3 – Ce poziție ocupați în cadrul instituției ?
Tabelul nr. 3.3 – Statistica privind poziția angajaților în instituție
Figura nr. 3.3 – Poziția angajaților în instituție
Sub aspectul poziției pe care angajații intervievați o ocupă în companie se observă preponderența persoanelor care sunt încadrate pe funcții de execuție, într-un procent de 62,5%. Angajații care ocupă funcții de conducere de nivel inferior, adică șefii serviciu sunt în procent de 25 %, iar managerii de departamente în proporție mică de 12,5 %.
Persoanele din funcții de execuție au fost foarte importanți în acest chestionar deoarece ei sunt cei care formează cultura organizațională, ei sunt cei care o duc mai departe și o percep în felul în care este percepută.
Importante sunt și celelalte categorii pentru că într-o situație sau alta și aceștia sunt subordonați la rândul lor.
ÎNTREBAREA NR.4 – Care este vechimea dumneavoastră în cadrul organizației ?
Tabelul nr. 3.4 – Statistica privind vechimea angajaților în companie
Figura nr. 3.4 – Vechimea în companie
Conform statisticii acestei întrebări, 10 % dintre respondenți au indicat faptul că sunt în instituție de sub 1 an de zile, 25 % dintre aceștia au declarat că sunt în instituție de 1-3 ani, 42,5% lucrează în cadrul organizației Bricostore România de 3-6 ani, iar 22,5 % sunt în instituție de peste 6 ani.
După cum se poate observa procentul cel mai mare îl au persoanele care lucrează în cadrul organizației de 3-6 ani, ceea ce dovedește fidelitatea angajaților, precum și mulțumirea acestora deoarece au stat o perioada așa mare în cadrul aceleiași companii.
ÎNTREBAREA NR.5 – Care este perioada de timp pe care estimați că o veți mai petrece în cadrul organizației Bricostore România?
Figura nr.3.5 – Statistica privind perioada cât vor mai sta în companie
La această întrebare cea mai mare parte a angajaților intervievați, adică 52,5 %, mai bine de jumătate, au declarat că doresc să mai stea în cadrul organizației o perioadă cuprinsă între 1-5 ani, doar 7,5 % cred că vor sta o perioadă foarte mare de 10-20 de ani.
Cei care estimează că vor mai sta în cadrul organizației 5-10 ani sun în procent de 22,5 %, iar 17,5 % cred că nu vor mai sta mai mult de 1 an în această instituție. Din această analiză se observă un grad mediu de stabilitate preconizată.
ÎNTREBAREA NR.6 – Care este principala dumneavoastră motivație de a lucra în cadrul organizației ?
Tabelul nr. 3.6 – Statistica privind principala motivație de a lucra
Figura nr. 3.6 – Motivația angajaților
Răspunsurile care se află aproape la egalitate sunt: salariul și pasiunea pentru activitatea pe care o desfășoară. Astfel, 35% consideră că salariul este principala motivație pentru care lucrează în cadrul organizației Bricostore România, iar 32,5 % declară că au ca principală motivație pasiunea pentru ceea ce fac.
Un alt procent mulțumitor, de 25 % spun că au drept motivație principală mediul social în care își desfășoară activitatea, pentru ca doar 7,5 % să declare că rămân în cadrul acestei companii doar fiindcă nu își găsesc un alt loc de muncă. Constatăm, deci că pe lângă salariu care est un factor motivațional important deoarece asigură posibilitatea angajaților să își satisfacă nevoile de bază și nu numai, este îmbucurător să constatăm că alături de pasiunea pentru ceea ce fac o mare parte dintre angajați sunt motivați și de mediul social în care își desfășoară activitatea.
ÎNTREBAREA NR.7 – Există o bună comunicare internă în cadrul instituției?
Tabelul nr. 3.7 – Statistica privind comunicarea internă
Figura nr. 3.7 – Comunicarea internă
Din analiza răspunsurilor la această întrebare constatăm că cea mai mare parte a respondenților, adică 37,5 % că au răspuns că nu sunt mulțumiți de comunicarea internă din cadrul organizației. Pentru ca 22,5 % dintre angajați să declare că există o comunicare internă bună în cadrul organizației . La egalitatea cu această categorie au fost și cei care au preferat să nu răspundă la întrebarea pusă, adică 22,5 %. Doar 17,5 % au spus că nu știu ce fel de comunicare internă este în cadrul organizației.
ÎNTREBAREA NR.8 – Evaluarea performanțelor are loc anual?
Figura nr. 3.8 – Statistică privind frecvența evaluării
Din datele de mai sus, se poate observa faptul că majoritatea celor care au răspuns la acest chestionar declară că evaluarea performanțelor are loc anual, aceștia sunt în procent de 70 %, fiind urmați în procent de 12,5 % de către cei care au declarat că faptul că evaluarea nu are loc anual.
Cei care refuză să răspundă la această întrebare, precum și cei care nu știu să răspundă se află în procent de 10 %, respectiv de 7,5 %.
ÎNTREBAREA NR.9 – Considerați ca șeful direct va oferă informațiile necesare cu privire la modalitatea de evaluare utilizată de către companie?
Figura nr. 3.9 – Informațiile despre modalitatea de evaluare
În tabelul de mai sus și în figura alăturată se poate observa faptul că majoritatea celor care au răspuns la această întrebare consideră că șeful ierarhic nu le oferă informațiile necesare cu privire la modalitatea de evaluare utilizată de către instituție, adică 45 % dintre aceștia. În procent ușor mai mic de 37,5 % dintre respondenți cred că au parte de informațiile necesare din partea șefului direct, 12,5 % preferă să nu răspundă la această întrebare, pentru ca doar 5 % să declare că nu știu dacă primesc informațiile necesare.
ÎNTREBAREA NR.10 – Credeți că există accesibilitate și disponibilitate din partea superiorilor de a asculta sugestiile angajaților în timpul evaluării?
Figura nr. 3.10 – Informațiile despre disponibilitatea manageriolor
Din analiza răspunsurilor la această întrebare se observă o strânsă legătură între cele două răspunsuri antitetice: da și nu. Adică, 42,5 % dintre respondenți au răspuns că există accesibilitate și disponibilitate din partea managerilor superiori de a asculta sugestiile lor în timpul evaluării, însă 40 % dintre aceștia consideră că nu au parte de disponibilitate din partea managerilor acestora.
Doar 10 % dintre aceștia nu știu ce răspuns să dea la această întrebare, iar 7,5 % refuză să răspundă.
ÎNTREBAREA NR.11 – Considerați că ar trebui îmbunătățit procesul de evaluare a performanțelor aplicat de către instituție?
Figura nr. 3.11 – Informațiile privind îmbunătățirea evaluării
În ceea ce privește îmbunătățirea procesului de evaluare a performanțelor aplicat de către instituție, angajații care au răspuns la chestionarul aplicat consideră în cea mai mare parte, în procent de 62,5% că este necesară o îmbunătățire a acestuia.
Un procent de 17,5 % consideră că această îmbunătățire nu este necesară, pentru ca 7,5 % să declare că nu știe dacă ar trebui îmbunătățit procesul de evaluare doar 12,5 % refuză să răspundă la această întrebare.
ÎNTREBAREA NR.12 – Rezultatele evaluării performanțelor v-au influențat activitatea pe care o desfășurați în cadrul organizației ?
Figura nr. 3.12 – Statistica privind rezultatele evaluării
La această întrebare, 57,5 % dintre respondenți consideră că sunt foarte importante rezultatele evaluării performanțelor în influențarea activității pe care aceștia o desfășoară.
În procent de 17,5 % angajații consideră destul de importante rezultate, 22,5 % le consideră puțin importante, pentru ca 2,5 % să declare ca nu sunt deloc importante rezultatele evaluării în influențarea activității în cadrul organizației .
ÎNTREBAREA NR.13 – Cât de important este pentru dumneavoastră corectitudinea aplicării tehnicilor și metodelor de evaluare?
Figura nr. 3.13 – Statistică privind corectitudinea metodelor de evaluare
La această ultimă întrebare 45 % dintre cei care au răspuns consideră ca este foarte important pentru ei corectitudinea aplicării tehnicilor și metodelor de evaluare, iar într-un procent ușor mai mic, de 42,5 % declară că sunt destul de importante pentru ei.
Doar 12,5 % dintre aceștia consideră că este puțin importantă corectitudinea aplicării tehnicilor și metodelor de evaluare.
3.3.7 Concluzii chestionar și confirmarea ipotezelor
Acest chestionar a avut drept principală problemă analizată, părerile angajaților cu privire la schimbarea organizațională și influența acesteia asupra comportamentului lor.
Desfășurarea prezentei cercetări ne-a permis formularea următoarelor concluzii:
– bărbații respondenți sunt mai mulți decât femei, aflându-se într-un procent de 55% față de 45%, procentul persoanelor de sex feminin
– persoanele cu vârsta între 25-35 de ani sunt cele mai multe, urmate de cele cu vârsta cuprinsă între 35-45 de ani, ceea ce ne arată media tânără de vârstă a persoanelor angajate în cadrul organizației Bricostore Romania
– Sub aspectul poziției pe care angajații intervievați o ocupă în instituție se observă preponderența persoanelor care sunt încadrate pe funcții de execuție, într-un procent de 62,5%, urmați de persoanele cu funcție de conducere
– procentul cel mai mare îl au persoanele care lucrează în cadrul organizației de 3-6 ani, ceea ce dovedește fidelitatea angajaților, precum și mulțumirea acestora de au stat o perioada așa mare în cadrul aceleiași companii.
– 52,5 %, mai bine de jumătate dintre respondenți, au declarat că doresc să mai lucreze în cadrul organizației cel puțin o perioadă cuprinsă între 1-5 ani
– pe lângă salariul care este un factor motivațional important deoarece asigură posibilitatea angajaților să își satisfacă nevoile de bază și nu numai, este îmbucurător să constatăm că alături de pasiunea pentru ceea ce fac o mare parte dintre angajați sunt motivați și de mediul social în care își desfășoară activitatea.
– 42,5 % dintre respondenți au răspuns că există accesibilitate și disponibilitate din partea managerilor superiori de a asculta sugestiile lor, însă 40 % dintre aceștia consideră că nu au parte de disponibilitate din partea managerilor.
– în ceea ce privește îmbunătățirea comunicării cu superiorul ierarhic, angajații care au răspuns la chestionarul aplicat consideră în cea mai mare parte, în procent de 62,5% că este necesară o îmbunătățire a comunicării.
– majoritatea celor care au răspuns la acest chestionar declară că evaluarea performanțelor are loc anual, aceștia sunt în procent de 70 %, fiind urmați în procent de 12,5% de către cei care au declarat faptul că evaluarea nu are loc anual. Cei care refuză să răspundă la această întrebare, precum și cei care nu știu să răspundă se află în procent de 10%, respectiv de 7,5%.
– 45 % dintre angajați consideră că șeful ierarhic nu le oferă informațiile necesare cu privire la modalitatea de evaluare utilizată de către instituție, în procent ușor mai mic de 37,5% dintre respondenți cred că au parte de informațiile necesare din partea șefului direct, 12,5% preferă să nu răspundă la această întrebare, pentru ca doar 5% să declare că nu știu dacă primesc informațiile.
– 42,5% dintre respondenți au răspuns că există accesibilitate și disponibilitate din partea managerilor superiori de a asculta sugestiile lor în timpul evaluării, însă 40 % dintre aceștia consideră că nu au parte de disponibilitate din partea managerilor acestora.
– angajații care au răspuns la chestionarul aplicat consideră în cea mai mare parte, în procent de 62,5% că este necesară o îmbunătățire a procesului de evaluare, în procent de 17,5% consideră că această îmbunătățire nu este necesară.
– 57,5 % dintre respondenți consideră că sunt foarte importante rezultatele evaluării performanțelor în influențarea activității pe care aceștia o desfășoară, în procent de 17,5% angajații consideră destul de importante rezultate, 22,5% le consideră puțin importante, pentru ca 2,5% să declare ca nu sunt deloc importante rezultatele evaluării în influențarea activității în cadrul organizației .
– 45% dintre cei care au răspuns consideră ca este foarte important pentru ei corectitudinea aplicării tehnicilor și metodelor de evaluare, iar într-un procent ușor mai mic, de 42,5% declară că sunt destul de importante pentru ei.
Acțiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizațiile, indiferent de domeniul de activitate, dimensiuni și alte delimitări, dat fiind faptul că sunt sisteme social – economice deschise și există într-un mediu anumit de a cărui influență nu pot fi scutite.
Testarea ipotezelor statistice
Se iau în considerare următoarele ipoteze:
1. I0 Dacă există diferență între perioada petrecută în cadrul companiei atunci exista și în aprecierea sistemului de evaluare a personalului.
I1: Dacă nu există diferență între perioada petrecută în cadrul companiei atunci nu există și aprecierea sistemului de evaluare a personalului.
Din tabelul de mai sus se poate observa că cei mai mulți angajați au răspuns că ar trebui îmbunătățit procesul de evaluare din cadrul companiei Bricostore Romania, însă categoria de angajați cu vechimea de 3-6 ani au răspuns în număr mai mare la această întrebare.
2. I0: Dacă nu există diferență între bărbați și femei în ceea ce privește influența rezultatelor evaluării performanțelor.
I1: Dacă există diferență între bărbați și femei în ceea ce privește influența rezultatelor evaluării performanțelor.
După cum se poate observa ipoteza numărul doi este infirmată de faptul că există diferență între bărbați și femei și gradul de influențare a activității de rezultatele evaluării performanțelor. Astfel, femeile sunt influențate într-un număr mai mare decât bărbații de rezultatele pe care le-au obținut în urma evaluării performanțelor. Acestea au fost în număr de 7, față de 4 bărbați cat au declarat că da au fost influențați.
3.3.8 Limitele cercetării
În cadrul cercetării efectuate nu am întâmpinat limite, deoarece toți subiecții au fost de acord să răspundă la întrebările formulate.
La începutul discuției, însă, aceștia au fost un pic derutați pana în momentul în care le-am explicat că este o cercetare anonimă și că pot răspunde fără nici o teama.
Prin studiul de față mi-am propus să aduc o valoare adăugată în domeniul investigat, prin identificarea punctelor slabe și a celor forte ale procesului de evaluare aplicat de către compania Bricostore Romania.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI DE IMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI DE EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor instituției.
Astfel, locul resurselor umane este esențial în managementul modern, în condițiile în care rolul factorului uman a crescut simțitor, sub impactul apariției accepțiunii moderne a funcțiunii de personal a instituției și al trecerii managementului resurselor umane în responsabilitatea conducerii generale a instituției.
Obiectivele managementului resurselor umane sunt: atragerea forței de muncă, administrarea problemelor de salarizare, relațiile cu salariații și planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice. Evaluarea este o parte foarte importantă a bunului mers al activității unei societăți.
Toate organizațiile fac evaluarea performanțelor resurselor umane. In unele organizații, acest proces este exclusiv informal și se manifestă atunci când seful îi critică sau îi sfătuiește pe subordonații săi. In alte organizații se practică și evaluări mai formale. Acestea din urma au loc la momente ale anului stabilite în prealabil.
De ce trebuie să evaluăm performanțele? La prima vedere, evaluarea performanțelor pare a servi un scop relativ îngust – să se aprecieze cine își face munca bine și cine nu. In realitate, evaluarea performanțelor este un instrument versatil, la îndemna managerilor. O gamă de scopuri, în beneficiul organizațiilor dar și al salariaților, pot fi atinse prin utilizarea inteligentă a evaluării performanțelor.
Evaluarea performanțelor reprezintă procesul de trecere în revistă a activității productive din trecut a salariaților pentru evaluarea contribuției pe care și-au adus-o la îndeplinirea sistemului de management.
Ca și pregătirea, evaluarea performanțelor – care se mai numește, de asemenea, și trecerea în revista a performanțelor – este o activitate continuă care se focalizează atât asupra resurselor umane existente în organizație, cât și asupra noilor veniți. Scopul său principal este acela de a oferi feedback membrilor organizației privind modul în care pot deveni mai productivi și mai utili organizației în cursa acesteia pentru calitate.
Evaluarea performanțelor joacă un rol important în stimularea dezvoltării angajatului, îi întărește încrederea în forțele proprii, îi poate aduce avantaje materiale imediate prin majorări de salarii și prime, îi deschide perspective de promovare, clarificându-i scopurile în carieră, îi sporește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.
Evaluarea performanțelor și feedback-ul sunt corecte atunci când atât evaluatorul, cât și evaluatul cunosc sistemul de evaluare, iar măsurile de îmbunătățire a performanței sunt stabilite de acord de ambele părți.
De asemenea, evaluarea performanțelor trebuie să fie bazată pe aptitudini, abilități, trăsături reale, pentru ca ea să contribuie la îmbunătățirea performanței angajatului. Evaluarea performanțelor nu trebuie bazată în întregime pe rezultatele obținute, ci și pe comportamentul care a condus la obținerea acestor rezultate.
Pe baza criteriilor de evaluare se identifică clar toate abilitățile/aptitudinile care stau la baza rezultatelor obținute, după care se alege metoda de evaluare care corespunde cel mai bine acestor aptitudini.
Alegerea metodei se face pe baza rapoartelor în care se analizează atât rezultatele obținute, cât și comportamentul angajatului.
Întrebarea care se pune acum este: Cât de des ar trebui să se facă evaluarea performanțelor angajatului?
Răspunsul este: în mod continuu. Marea majoritate a specialiștilor in domeniul resurselor umane subliniază faptul că dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor trebuie să se realizeze ținând seama, tot mai mult de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane.
În continuare voi încerca să sugerez o serie de recomandări și propuneri de care Bricostore România ar trebui să țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanțelor cât și în susținerea rezultatelor în urma aplicării acestora.
Înregistrarea de informații relevante privind angajatul
Pe lângă informații de genul: numele angajatului, funcția pe care o ocupă, perioada pentru care se face evaluarea, este necesar ca în formularul de evaluare să se înscrie și scopul postului pe care-l ocupă angajatul în cadrul organizației pentru a avea astfel în atenție și obiectivele generale ale postului.
De asemenea și perioada de timp în care un angajat a ocupat un anumit post este importantă. De exemplu, dacă performanța angajatului în postul respectiv este scăzută, iar el ocupă postul de o perioadă mare de timp, managerul trebuie să analizeze cauzele acestei situații și să acționeze în vederea remedierii situației.
Aceste cauze pot fi: fie natura postului s-a schimbat; fie lipsa de pregătire a angajatului, fie atitudinea negativă a angajatului; fie managementul deficitar.
Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor
Analiza posturilor trebuie realizata ca o condiție necesară dezvoltării criteriilor de evaluarea a performanței.
De asemenea, analizele posturilor trebuie ținute la zi pentru a se putea stabili daca au intervenit modificări semnificative.
Standardele de performanta trebuie comunicate în scris angajaților
Comunicarea în scris angajaților a standardelor obținute este o condiție esențială. Lipsa acesteia pune sub semnul întrebării continuarea activității organizației.
Întocmirea unei liste a obiectivelor cheie fixate la ultima evaluare
Obiectivele cheie menționate în această listă nu sunt însă neapărat și obiectivele cheie ale postului. Ca atare o propunere de îmbunătățire a evaluării performanțelor angajaților o constituie întocmirea unei astfel de liste.
Aceste obiective cheie pot fi considerate competențe, care atunci când sunt îmbunătățite conduc implicit la o îmbunătățire semnificativă a performanței.
Aceste competențe sunt identificate la ultima evaluare, unde se stabilește și un plan de acțiune în vederea îmbunătățirii acestor competențe.
De exemplu, putem considera ca un obiectiv cheie dezvoltarea capacității individului de a-i asculta pe ceilalți.
Prin îndeplinirea acestui obiectiv se dezvoltă și alte aptitudini de comunicare. Astfel evaluarea poate fi îmbunătățită. O altă recomandare se referă la fixarea unui număr relativ mic de obiective.
Evaluarea cunoștințelor tehnice
Intr-o lume a tehnologiei, unde schimbările sunt rapide, este necesară o evaluare periodică a capacității angajatului de a asimila noi cunoștințe tehnice și de a le folosi în cadrul postului pe care-l ocupă.
Astfel, angajatul se confruntă la locul de muncă cu tehnologii aflate în continuă schimbare și ca urmare această evaluare periodică a cunoștințelor tehnice are ca rezultat identificarea nevoile de pregătire ale angajatului.
Cursurile de specializare sau pregătirea la locul de muncă reprezintă căile cele mai eficiente pentru asimilarea cunoștințelor necesare lucrului în condițiile nou create. Este o greșeală din partea managerilor să considere că angajatul asimilează în mod automat noua tehnologie.
De exemplu, dacă unui angajat i se cere să lucreze pe un utilaj de ultimă oră este recomandabil ca la momentul evaluării performanțelor respectivului angajat, evaluatorul să solicite o demonstrație a acestuia pe respectivul utilaj.
Înregistrarea factorilor care influențează performanța angajatului
O altă propunere de îmbunătățire a activității de evaluare desfășurată în cadrul companiei Bricostore România, se referă la înregistrarea factorilor care influențează performanța angajaților.
Performanța individului este influențată de o serie de factori și de aceea este necesar ca în evaluarea performanței să se țină cont de acești factori.
Acești factori pot fi:creșterea responsabilităților postului; lipsa de cooperare între angajați, precum și între departamente; situația economică; problemele de familie ale angajaților; problemele de sănătate ale angajaților; problemele financiare ale angajaților. De cele mai multe ori acești factori sunt cunoscuți, dar sunt și situații când aceștia fie nu sunt cunoscuți fie apar în perioada de evaluare.
Identificarea aspirațiilor și a nevoilor de pregătire a angajatului
O propunere în acest sens este ca managerii să încerce să identifice așteptările angajaților, să le discute cu aceștia și să stabilească o cale de atingere a lor. De asemenea, satisfacerea nevoilor de pregătire ale angajaților conduce la îmbunătățirea performanței acestora.
Înregistrarea observațiilor evaluatului cu privire la evaluarea realizată
A fost condusă corect evaluarea?, Managerul a fost subiectiv în evaluare?, S-au parcurs toți pașii necesari evaluării?
Toate acestea sunt întrebări la care ar trebui să răspundă cei evaluați. Observațiile acestora pot fi uneori negative, dar aceasta nu presupune ca managerul să acționeze împotriva lor.
Managerii ar trebui să țină cont și să analizeze aceste observații în vederea îmbunătățirii sistemului de evaluare folosit.
Deoarece evaluările subiective reflectă îndeosebi aprecierile legate de post acestea trebuie susținute pe baza unor criterii obiective
Evaluările performanței trebuie să aibă în vedere, în primul rând, comportamentul legat de post și nu descrieri globale ale unor caracteristici sau trăsături.
Astfel pot fi întâlnite multe evaluări subiective care nu au la baza standarde de performanța corespunzătoare.
De asemenea, folosirea unor tehnici și metode de evaluare avansate sau dezvoltate cu multa atenție nu asigură întotdeauna o decizie favorabilă acuzatului, deoarece este posibil ca, în prezența unui adversar sever, ferm și tenace, patronul să nu aibă câștig de cauza în legătura cu tipul de scala de evaluare folosit.
Este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților
Existența unui sistem formal de apelare sau pentru sesizări ale angajaților permite acestora să încerce să redreseze probleme organizaționale.
Un astfel de sistem poate, de asemenea, transmite angajaților faptul că evaluarea performanței constituie o componentă importantă a activității managerilor.
Totodată, un sistem formal de apelare sau pentru sesizări ale angajaților determina evaluatorii sa manifeste aversiunea necesara fata de manipularea deliberata a evaluatorilor, în scopul desfacerii propriilor interese, iar angajații să aprecieze în scris sau verbal evaluările lor înainte ca acestea să devină definitive.
Prin urmare, un manager de nivel superior poate să revadă sau să analize toate evaluările de performanță înainte ca acestea să devină finale. Se poate constata, în felul acesta, unele discriminări ilegale și se poate asigura consecvența necesară în legătura cu dimensiunile și criteriile performanțelor evaluate.
În concluzie, oamenii dețin potențialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi. Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective și strategii.
Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Prin urmare. succesele și stabilitatea unei organizații pe piața concurențială depind, în principal, de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, resursele umane constituind bunul cel mai de preț al unei organizații.
Una dintre problemele cu care se confruntă tot mai multe organizații în perioada actuală o constituie creșterea productivității muncii.
O cale importantă de creștere a productivității muncii este îmbunătățirea performanței resursei umane.
Pentru ca managerii și angajații să stabilească căile de îmbunătățire a performanței este necesară evaluarea performanțelor acestora.
Criteriile de evaluare a performanței vizează atât rezultatele obținute de angajați, cât și comportamentul acestora.
In raport cu rezultatele evaluării angajaților, conducerea societății ia o serie de măsuri privind efectuarea unor modificări privind nivelul și modul de salarizare.
De asemenea, rezultatele evaluării performanțelor angajaților stau la baza schimbării locului de muncă sau promovării unor angajați.
Promovarea salariaților se face, ori de câte ori este posibil, în urma unui proces amănunțit de evaluare a personalului respectiv.
Evaluarea asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează.
De asemenea, evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salariu pe bază de merite și nu în funcție de vechime.
În ceea ce privește condițiile de muncă și condițiile sociale pe care societatea le asigură angajaților sunt, în general, bune.
Pentru condiții grele de muncă se acordă sporuri, iar măsurile de protecție socială la nivelul societății sunt luate cu mare responsabilitate.
De asemenea, evaluarea performanțelor este o sursă de informații despre angajații care au rezultate bune și despre domeniile în care pot fi aduse unele îmbunătățiri.
Adesea, angajații nu știu cum să-și îmbunătățească performanțele, această sarcină revenind managerilor.
Managerii au rolul de a recompensa performanțele deosebite prin recunoașterea lor, să explice ce îmbunătățiri pot fi aduse și cum ar putea fi ele realizate.
Este foarte important să înțelegem ce este evaluarea, și anume: pozitivă, mai degrabă decât negativă, și constructivă, mai degrabă decât distructivă.
Totodată, feedback-ul prezintă importanță și pentru persoana evaluată și implicată în desfășurarea unei activități.
Un rol esențial al evaluării constă în înțelegerea scopului final al acesteia.
Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea angajatului ca resursă, rezultatele sunt bune. Când managerii folosesc evaluarea ca pe o amenințare, evaluarea dă greș. Rezultatele sunt bune atunci când managerii și angajații înțeleg menirea evaluării și o aplică în mod corect.
Prin evaluarea performanțelor se permite identificarea și eliminarea cauzelor care afectează performanțele individuale.
Societatea va putea ține cont de aceste evaluări în vederea viitoarelor promovări, perfecționări sau în acordarea de recompense, sporuri, prime, angajaților.
De asemenea, evaluarea este folosită pentru a pregăti o decizie, pentru a planifica o activitate, pentru a ghida planificarea carierei, pentru a defini noi obiective, pentru a analiza obiectivele deja atinse.
Cunoașterea rezultatelor evaluării are un rol important deoarece reprezintă un instrument de motivare, coordonare și creștere a performanțelor profesionale ale resurselor umane.
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003
2. Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performantă, Editura Solness, Timișoara, 2002
3. Bușe, F., Bud, N., Simionescu A., Purcaru Stamin I., Control Managerial, Editura Economică, București, 2006
4. Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghiță, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999
5. Deaconu, Alecxandrina; Podgoreanu, Simona; Roșca Lavinia, Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004
6. Foris, T., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2006
7. Hilgert L.R., Schoen H.S., Towlw W.J., Cases and Policies in Personnel, SHuman resurce Management, Houghton Mufflin Company, Boston, 198, 9.269
6. Iacob, Dumitru, Curs – Managementul organizațiilor. Comunicare organizațională, Facultatea de Comunicare și Relații Publice, SNSPA, București
9. Ivancevich J.M, Glueck W.F, Foundation of Personnel – Human Resource Management, Business Publications Inc., Texas, 1086
10. Ion Alexandru, Structuri, Mecanisme și Instituții Publice, Editura Arta Grafică, București, 1992
11. Ivanchevich J.M, Foundation of Personnel/Human Resource Management
12. Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București, 2002
13. Lefter, Viorel, Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, București, 2007
14. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura Economică, București, 2003
15. Milkovich, G., T., Boudreau, J., W., Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991
16. Neagu Cibela, Udrescu Mircea, Managementul organizației, Editura Tritonic, București, 2008
17. Nicolescu, Ovidiu, cord., Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004
18. Novac Carmen, Evaluarea Performanței Angajaților – Note de curs – Școala Națională de Studii Politice și Administrative, București, 2005
19. Olaru Silvia, Pârvu Florea, Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2008, p.159
20. Pânișoara, G., Managementul resurselor umane – Ghid practic, Editura Polirom Iași, 2004
21. Petrescu Ion, Cindrea Ioan – Teorie și Practică, în Managementul Resurselor Umane, Editura Lux Libris, Brașov 1998
22. Peretti J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert-Gestion, Paris, 1997, p.17
23. Romelaer P, Gestion des resources humaines, Edition Arman Colin, Paris, 1993
24. Rusu C., Managementul schimbării, Editura Economică, București, 2003
25. Stanciu Stefan, Managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura Comunicare, București, 2001
26. Zlate M., Tratat de psihologie organizațional – managerială, vol. I, Editura Polirom, Iași, 2004
**** http://www.bricostore.ro/
**** departament resurse umane Bricostore Romania
ANEXE
Anexa A
Nr. Chestionar:______________
Data interviului:______________
CHESTIONAR
Stimată doamnă/ Stimate domn
Pentru a evalua procesul de evaluare a performanțelor din cadrul organizației în care vă desfășurați activitatea, vă rugăm să completați acest chestionar. Prin răspunsurile dumneavoastră oneste și bine gândite puteți ajuta atât la îmbunătățirea procesului de evaluare cât și la îmbunătățirea activității în cadrul companiei.
Chestionarul este anonim, de aceea, vă rugăm să răspundeți la cele 13 de întrebări cât mai sincer cu putință, marcând cu „x” căsuța care corespunde opiniei dvs.
Vă mulțumim!
1. In ce categorie de vârsta va încadrați:
18-25 ani
25-35 ani
35-45 ani
Peste 45 de ani
2. Sunteți o persoana de sex:
Masculin
Feminin
3. Ce poziție ocupați in cadrul companiei:
execuție
șef serviciu
manager departament
4. Care este vechimea în cadrul companiei Bricostore Romania?
sub 1 an
1-3 ani
3-6 ani
peste 6 ani
5. Care este perioada de timp pe care estimați că o veți mai petrece în cadrul companiei Bricostore Romania S.A?
sub 1 an
1-5 ani
5-10 ani
10-20 ani
6. Principala motivație de a lucra este:
salariul
pasiunea pentru aceasta activitate
incapacitatea de a găsi un alt loc de munca
mediul social
7. Exista o buna comunicare internă în cadrul firmei Bricostore Romania?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
8. Evaluarea performanțelor are loc anual?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
9. Considerați ca șeful direct vă oferă informațiile necesare cu privire la modalitatea de evaluare utilizată de către companie?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
10. Credeți că există accesibilitate si disponibilitate din partea superiorilor de a asculta sugestiile angajaților în timpul evaluării?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
11. Considerați că ar trebui îmbunătățit procesul de evaluare a performanțelor aplicat de către compania Bricostore Romania?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
12. Rezultatele evaluării performanțelor v-au influențat activitatea pe care o desfășurați în cadrul companiei?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
13. Cât de important este pentru dumneavoastră corectitudinea aplicării tehnicilor și metodelor de evaluare?
Foarte important
Destul de important
Puțin important
Deloc important
Anexa C
FORMULAR DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
– COLABORATOR –
Nume:
Prenume:
Post ocupat in prezent:
Departament:
De la data de:
Data de intrare in societate:
Evaluare pregătita de: Evaluare aprobata de:
Semnătura: Semnătura:
Data:
DETERMINAREA NIVELULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚEI
EXCELENT (E) = Calitatea muncii excede de departe normele obișnuite pentru sarcinile date. Acest nivel nu poate fi atins decât de persoane care sunt extrem de performante. Competentele sunt foarte dezvoltate, iar altele sunt mult mai importante decât era prevăzut. Depășește obiectivele de performanta.
PERFORMANT (P) = O calitate a muncii care i-a permis colaboratorului sa atingă în mod regulat obiectivele care îi erau fixate si în anumite puncte să le depășească. Acest colaborator face apel la spiritul de inițiativa și la creativitate, care îi permit să-și ducă la îndeplinire cu eficacitate sarcinile.
INSUFICIENT (I) = Acest colaborator nu răspunde decât la anumite exigente ale postului, dar munca sa nu a dat rezultate acceptabile. Trebuie să se amelioreze în activitățile principale în raport cu competentele inerente postului său. Trebuie să se dezvolte rapid dacă vrea să-și păstreze postul.
AMINTIREA OBIECTIVELOR ÎNTÂLNIRII DE EVALUARE
Procedura anuala de evaluare este destinata să aducă la cunoștința colaboratorilor modul în care au performat în anul care a trecut. In timpul întâlnirii, evaluatorul și evaluatul discuta și schimbă informații asupra nivelului de performantă înregistrat în raport cu responsabilitățile, obiectivele și exigentele cerute de postul ocupat.
Întâlnirea trebuie să permită de-asemenea clarificarea așteptărilor, să definească obiective clare și inteligibile si să identifice un plan de acțiune adaptat, permițând realizarea obiectivelor.
Astfel vor fi determinate 4, până la 6 obiective anuale. Aceste obiective trebuie să fie legate în mod direct de postul colaboratorului și de obiectivele firmei.
PRIMA PARTE: AUTO-EVALUARE
Explicați principalele sarcini ale dumneavoastră:
Dintre sarcinile pe care le aveți, pe care le preferați și de ce?
Care au fost principalele dumneavoastră realizări din cursul anului?
După dumneavoastră, care sunt punctele pe care ar trebui să le dezvoltați?
Care sunt obiectivele dumneavoastră personale?
Cum ar fi putut ierarhia (șeful) dumneavoastră să vă ajute mai mult?
Care sunt dorințele dumneavoastră?
PARTEA A DOUA: EVALUAREA IERARHIEI (ȘEFULUI)
A. OBIECTIVE PERSONALE PENTRU ANUL 20….
Responsabilul completează tabelul evaluând performanta colaboratorului în raport cu obiectivele definite la început de an.
Comentarii:
Evaluat:
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
Evaluator:
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
B. OBIECTIVE COMPORTAMENTALE
Responsabilul evaluează Colaboratorul în raport cu obiectivele comportamentale conforme cu carta de valori următoare:
PARTEA A TREIA: OBIECTIVE PERSONALE PENTRU ANUL 20……
Comentarii:
Evaluat:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Evaluator:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
PARTEA A PATRA: FEED BACK ASUPRA PERFORMANȚEI ȘI
DEZVOLTĂRII PERSONALE
Comentarii asupra colaboratorului:
Puncte forte:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Puncte de ameliorat:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Centre de interes profesionale:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Următorul post (eventual):
Perioada estimata pentru dezvoltare:
Succesori eventuali:
Plan de dezvoltare:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Nota Globală (Conform grilei de mai jos):
Semnătura evaluatorului:___________________________ Data: _________________
Semnătura colaboratorului:__________________________ Data:_________________
Semnătura lui N + 2:_______________________________ Data:_________________
Semnătura RH:___________________________________ Data:_________________
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003
2. Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performantă, Editura Solness, Timișoara, 2002
3. Bușe, F., Bud, N., Simionescu A., Purcaru Stamin I., Control Managerial, Editura Economică, București, 2006
4. Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghiță, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999
5. Deaconu, Alecxandrina; Podgoreanu, Simona; Roșca Lavinia, Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004
6. Foris, T., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2006
7. Hilgert L.R., Schoen H.S., Towlw W.J., Cases and Policies in Personnel, SHuman resurce Management, Houghton Mufflin Company, Boston, 198, 9.269
6. Iacob, Dumitru, Curs – Managementul organizațiilor. Comunicare organizațională, Facultatea de Comunicare și Relații Publice, SNSPA, București
9. Ivancevich J.M, Glueck W.F, Foundation of Personnel – Human Resource Management, Business Publications Inc., Texas, 1086
10. Ion Alexandru, Structuri, Mecanisme și Instituții Publice, Editura Arta Grafică, București, 1992
11. Ivanchevich J.M, Foundation of Personnel/Human Resource Management
12. Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București, 2002
13. Lefter, Viorel, Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, București, 2007
14. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura Economică, București, 2003
15. Milkovich, G., T., Boudreau, J., W., Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991
16. Neagu Cibela, Udrescu Mircea, Managementul organizației, Editura Tritonic, București, 2008
17. Nicolescu, Ovidiu, cord., Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004
18. Novac Carmen, Evaluarea Performanței Angajaților – Note de curs – Școala Națională de Studii Politice și Administrative, București, 2005
19. Olaru Silvia, Pârvu Florea, Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2008, p.159
20. Pânișoara, G., Managementul resurselor umane – Ghid practic, Editura Polirom Iași, 2004
21. Petrescu Ion, Cindrea Ioan – Teorie și Practică, în Managementul Resurselor Umane, Editura Lux Libris, Brașov 1998
22. Peretti J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert-Gestion, Paris, 1997, p.17
23. Romelaer P, Gestion des resources humaines, Edition Arman Colin, Paris, 1993
24. Rusu C., Managementul schimbării, Editura Economică, București, 2003
25. Stanciu Stefan, Managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura Comunicare, București, 2001
26. Zlate M., Tratat de psihologie organizațional – managerială, vol. I, Editura Polirom, Iași, 2004
**** http://www.bricostore.ro/
**** departament resurse umane Bricostore Romania
ANEXE
Anexa A
Nr. Chestionar:______________
Data interviului:______________
CHESTIONAR
Stimată doamnă/ Stimate domn
Pentru a evalua procesul de evaluare a performanțelor din cadrul organizației în care vă desfășurați activitatea, vă rugăm să completați acest chestionar. Prin răspunsurile dumneavoastră oneste și bine gândite puteți ajuta atât la îmbunătățirea procesului de evaluare cât și la îmbunătățirea activității în cadrul companiei.
Chestionarul este anonim, de aceea, vă rugăm să răspundeți la cele 13 de întrebări cât mai sincer cu putință, marcând cu „x” căsuța care corespunde opiniei dvs.
Vă mulțumim!
1. In ce categorie de vârsta va încadrați:
18-25 ani
25-35 ani
35-45 ani
Peste 45 de ani
2. Sunteți o persoana de sex:
Masculin
Feminin
3. Ce poziție ocupați in cadrul companiei:
execuție
șef serviciu
manager departament
4. Care este vechimea în cadrul companiei Bricostore Romania?
sub 1 an
1-3 ani
3-6 ani
peste 6 ani
5. Care este perioada de timp pe care estimați că o veți mai petrece în cadrul companiei Bricostore Romania S.A?
sub 1 an
1-5 ani
5-10 ani
10-20 ani
6. Principala motivație de a lucra este:
salariul
pasiunea pentru aceasta activitate
incapacitatea de a găsi un alt loc de munca
mediul social
7. Exista o buna comunicare internă în cadrul firmei Bricostore Romania?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
8. Evaluarea performanțelor are loc anual?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
9. Considerați ca șeful direct vă oferă informațiile necesare cu privire la modalitatea de evaluare utilizată de către companie?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
10. Credeți că există accesibilitate si disponibilitate din partea superiorilor de a asculta sugestiile angajaților în timpul evaluării?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
11. Considerați că ar trebui îmbunătățit procesul de evaluare a performanțelor aplicat de către compania Bricostore Romania?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
12. Rezultatele evaluării performanțelor v-au influențat activitatea pe care o desfășurați în cadrul companiei?
Da
Nu
Nu știu
Nu răspund
13. Cât de important este pentru dumneavoastră corectitudinea aplicării tehnicilor și metodelor de evaluare?
Foarte important
Destul de important
Puțin important
Deloc important
Anexa C
FORMULAR DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
– COLABORATOR –
Nume:
Prenume:
Post ocupat in prezent:
Departament:
De la data de:
Data de intrare in societate:
Evaluare pregătita de: Evaluare aprobata de:
Semnătura: Semnătura:
Data:
DETERMINAREA NIVELULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚEI
EXCELENT (E) = Calitatea muncii excede de departe normele obișnuite pentru sarcinile date. Acest nivel nu poate fi atins decât de persoane care sunt extrem de performante. Competentele sunt foarte dezvoltate, iar altele sunt mult mai importante decât era prevăzut. Depășește obiectivele de performanta.
PERFORMANT (P) = O calitate a muncii care i-a permis colaboratorului sa atingă în mod regulat obiectivele care îi erau fixate si în anumite puncte să le depășească. Acest colaborator face apel la spiritul de inițiativa și la creativitate, care îi permit să-și ducă la îndeplinire cu eficacitate sarcinile.
INSUFICIENT (I) = Acest colaborator nu răspunde decât la anumite exigente ale postului, dar munca sa nu a dat rezultate acceptabile. Trebuie să se amelioreze în activitățile principale în raport cu competentele inerente postului său. Trebuie să se dezvolte rapid dacă vrea să-și păstreze postul.
AMINTIREA OBIECTIVELOR ÎNTÂLNIRII DE EVALUARE
Procedura anuala de evaluare este destinata să aducă la cunoștința colaboratorilor modul în care au performat în anul care a trecut. In timpul întâlnirii, evaluatorul și evaluatul discuta și schimbă informații asupra nivelului de performantă înregistrat în raport cu responsabilitățile, obiectivele și exigentele cerute de postul ocupat.
Întâlnirea trebuie să permită de-asemenea clarificarea așteptărilor, să definească obiective clare și inteligibile si să identifice un plan de acțiune adaptat, permițând realizarea obiectivelor.
Astfel vor fi determinate 4, până la 6 obiective anuale. Aceste obiective trebuie să fie legate în mod direct de postul colaboratorului și de obiectivele firmei.
PRIMA PARTE: AUTO-EVALUARE
Explicați principalele sarcini ale dumneavoastră:
Dintre sarcinile pe care le aveți, pe care le preferați și de ce?
Care au fost principalele dumneavoastră realizări din cursul anului?
După dumneavoastră, care sunt punctele pe care ar trebui să le dezvoltați?
Care sunt obiectivele dumneavoastră personale?
Cum ar fi putut ierarhia (șeful) dumneavoastră să vă ajute mai mult?
Care sunt dorințele dumneavoastră?
PARTEA A DOUA: EVALUAREA IERARHIEI (ȘEFULUI)
A. OBIECTIVE PERSONALE PENTRU ANUL 20….
Responsabilul completează tabelul evaluând performanta colaboratorului în raport cu obiectivele definite la început de an.
Comentarii:
Evaluat:
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
Evaluator:
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
B. OBIECTIVE COMPORTAMENTALE
Responsabilul evaluează Colaboratorul în raport cu obiectivele comportamentale conforme cu carta de valori următoare:
PARTEA A TREIA: OBIECTIVE PERSONALE PENTRU ANUL 20……
Comentarii:
Evaluat:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Evaluator:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
PARTEA A PATRA: FEED BACK ASUPRA PERFORMANȚEI ȘI
DEZVOLTĂRII PERSONALE
Comentarii asupra colaboratorului:
Puncte forte:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Puncte de ameliorat:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Centre de interes profesionale:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Următorul post (eventual):
Perioada estimata pentru dezvoltare:
Succesori eventuali:
Plan de dezvoltare:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Nota Globală (Conform grilei de mai jos):
Semnătura evaluatorului:___________________________ Data: _________________
Semnătura colaboratorului:__________________________ Data:_________________
Semnătura lui N + 2:_______________________________ Data:_________________
Semnătura RH:___________________________________ Data:_________________
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perceptia Angajatilor cu Privire la Metodele Si Tehnicile de Evaluare Aplicate de Bricostore Romania (ID: 143990)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.