PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribu ția și logistica m ărfurilor 1 CUPRINS: PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZ Ă A… [605394]

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA”
BACĂU

DISTRIBUȚIA ȘI LOGISTICA
MĂRFURILOR

– NOTE DE CURS –

– 2005 –
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
1 CUPRINS:

PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZ Ă A DISTRIBU ȚIEI ȘI LOGISTICII

CAPITOLUL 1 – DINAMICA M ĂRFURILOR
Introducere 6
1.1. Conținutul complex al distribu ției 6
1.2. Funcțiile distribu ției 8
1.3. Dinamica distribu ției 13
1.4. Institu ționarea procesului de distribu ție a m ărfurilor 16
1.4.1. Compartimentele de distribu ție ale produc ătorilor 16
A. Compartimentele de vânz ări ale produc ătorului
B. Compartimentele logistice ale produc ătorilor
1.4.2. Intermediari ai distribu ției 17
A. Comer țul de gros 17
Ø Rolul, importan ța și func țiile comer țului de gros
Ø Selectarea și gradul de participare a comer țului de gros
în distribu ția mărfurilor
Ø Tipologia comercian ților de gros
Ø Muta ții structurale în comer țul de gros
B. Comer țul cu am ănuntul 24
Ø Rolul, importan ța și func țiile comer țului cu am ănuntul
Ø Tipologia comer țului cu am ănuntul
Ø Muta ții structurale în comer țul cu am ănuntul
C. Comer țul integrat 33
D. Comer țul asociat 35
1.4.3. Auxiliari ai distribu ției 38
1.4.4. Utilizatorul final 39
1.5. Particularit ăți ale circuitelor ale distribu ției 40
1.5.1. Bunuri de consum individual 40
1.5.2. Bunuri de consum industrial 45
1.5.3. Produse agricole 45

CAPITOLUL 2 – CANALELE DE DISTRIBU ȚIE
Introducere 47
2.1. Tipuri de canale de distribu ție folosite în țara noastr ă 47
2.2. Constituirea parteneriatului în cadrul canalului de distribu ție 49
2.3. Marketingul parteneriatului în cadrul canalului de distribu ție 53
2.4. Implementarea marketingului parteneriatului 61
2.5. Planificarea, coordonarea și controlul activit ăților de distribu ție 66
2.5.1. Sisteme informa ționale pentru managementul distribu ției 66
• Sisteme informa ționale pentru managementul canalului de
distribu ție
• Sisteme informa ționalepentru logistica de distribu ție
2.5.2. Planificarea și coordonarea activit ăților canalului de
distribu ție 70
2.5.3. Controlul activit ăților de distribu ție 72
2.6. Puterea în canalele de aprovizioare și piețe 74
2.6.1. Putere și bunuri critice 74
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
2 2.6.2. Structuri de putere 77
2.7. Atributele cheie ale puterii cump ărătorului și vânz ătorului 78
2.7.1. Utilitatea și raritatea resurselor 78
2.7.2. Resurse de putere la cump ărător 80
2.7.3. Resurse de putere la vânz ător 82
2.8. Regimuri de putere 83
2.8.1. Regimuri de putere între dou ă firme 83
2.8.2. Regimuri de putere în canalele de aprovizionare 86

CAPITOLUL 3 – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBU ȚIE ÎN
MARKETINGUL INDUSTRIAL
3.1. Strategia canalelor de distribu ție pentru produsele de consum
industrial 92
3.2. Formularea strategiei canalului de distribu ție în marketingul
industrial 96
3.3. Exemple de canal de distribu ție pe pia ța industrial ă 103
3.4. Considera ții interna ționale în strategia canalului de distribu ție
a produselor industriale 114
3.5. Distribu ția fizic ă pe pia ța interna țională 116
3.6. Importan ța distribu ției fizice în strategia de marketing pe pia ța
interna țională 120

CAPITOLUL 4 – PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE ȘI
COMERCIALE
4.1. Elemente de logistic ă industrial ă și comercial ă 123
4.1.1. Con ținut, definire 123
4.1.2. Func țiunile subsistemului logistic 127
4.2. Definirea conceptelor de distribu ție fizic ă și logistic ă 129
4.3. Logistica integrat ă și lanțul de aprovizioare-livrare 132
4.4. Sistemul logistic integrat 136
4.5. Gestiunea lan țului logistic: mijloace de creare a valorii ad ăugate
Introducere 139
4.5.1. Valoarea ad ăugată 139
4.5.2. Ad ăugarea valorii în intervalul canalului de distibu ție 141
4.6. Rentabilitatea și logistica
Introducere 143
4.6.1. Rolul logisticii în cadrul firmelor profitabile 144
4.6.2. Principiile logisticii de succes 146

CAPITOLUL 5 – LOGISTICA DE DISTRIBU ȚIE
5.1. Probleme de baz ă ale logisticii distribu ției 161
5.2. Logistica de distribu ție ca sistem 162
5.3. Rela țiile dintre logistic ă și marketing 166
5.3.1. Evolu ția istoric ă a rela țiilor dintre logistic ă și marketing 166
5.3.2. Interfa ța dintre logistic ă și marketing 168
5.3.3. Rela țiile dintre logistic ă și mixul de marketing 171
• Relațiile dintre logistic ă și produs
• Relațiile dintre logistic ă și preț
• Relațiile dintre logistic ă și promovare
• Relațiile dintre logistic ă și distribu ție
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
3 5.4. Gestionarea cererii și planul de distribu ție 180

CAPITOLUL 6 – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A
CLIENȚILOR
6.1. Ce reprezint ă servirea clien ților ? 183
6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clien ților 184
6.2.1. Conceptul de servire a clien ților 184
6.2.2. Componentele servirii clien ților 185
6.3.3. M ăsurarea nivelului de servire 188
6.3. Componente majore ale servirii clien ților 190
6.3.1. Disponibilitatea produselor în stoc 190
6.3.2. Durata ciclului comenzii 191
6.3.3. Retragerea produselor de pe pia ță 194
6.4. Importan ța servirii clien ților 199
6.4.1. Impactul asupra vânz ărilor firmei 199
6.4.2. Impactul asupra profitului firmei 201
6.5. Strategia de servire logistic ă a clien ților 202
6.6. Servirea clien ților și calitatea total ă 207
6.7. Servirea clien ților și strategia de distribu ție 208
6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clien ților 210
6.8.1. Servirea înseamn ă contacte umane 210
6.8.2. Implementarea strategiei 211
6.8.3. Accentul pus pe factorul uman 211
6.8.4. Cum recunoa ștem calitatea serviciilor ? 212
6.8.5. Starea de spirit a clien ților depinde de starea de spririt a
celor care îi servesc 213
6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau „vorba dulce mult
aduce” 213
6.8.7. „Cunoa șterea reprezint ă putere” 214

CAPITOLUL 7 – GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE
DE MĂRFURI PENTRU PRODUC ȚIE SAU VÂNZARE
7.1. Rolul, func țiile și natura economic ă a stocurilor 216
7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru produc ție 219
7.3. Modalit ăți de exprimare a stocurilor 227
7.4. Corela ții și factori de influen ță a nivelului stocurilor de produc ție 227
7.5. Obiective în conucerea proceselor de stocare; elemente
func ționale de caracterizare a acestora 232
7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale 237
7.6.1. Stocul total de produc ție 237
7.6.2. Stocul curent 237
7.6.3. Stocul de sigran ță 240
7.6.4. Stocul de condi ționare 246
7.6.5. Stocul pentru transport intern 246
7.6.6. Stocul de iarn ă 247
7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor 248

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
4 CAPITOLUL 8 – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE DE STOCAJ
8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj 253
8.2. Costurile e aprvizionare și nivelul loturilor aprovizionate 255
8.2.1. Gestiunea cu perioad ă fixă și cerere constant ă 257
8.2.2. Determinarea periodicit ății economice a aprovizion ărilor 261
8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere în cazul surplusului
de stoc 263
8.4. Gestiunea cu perioad ă fixă și cerere aleatoare cu costul stoc ării
și costul lipsei de stoc 266
8.5. M ăsuri posibile de luat în vederea evit ării rupturii de stoc și
cheltuielile suplimentare determinate de aceste m ăsuri 270
8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare în func ție de nvelul stocurilor
și variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune 272
8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare 273
8.6.2. Necesarul net 274
8.6.3. Revizuirea cantit ății de reaprovizionat la intervale egale 275
8.6.4. Regula bazat ă pe comenzile în curs de execu ție 277
8.6.5. Comanda de grup 279
8.7. Gestiunea diferen țiată a stocurilor dup ă sistemul ABC (curba lui
Porter); efecte economice 284
8.8. Metode de urm ărire și control al dinamicii stocurilor 289
8.9. Teste gril ă 292
8.10. Aplica ții practice rezolvate 301

PARTEA A II-A – PROIECTAREA ȘI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII
FIZICE A LOGISTICE

CAPITOLUL 9 – DEPOZITAREA M ĂRFURILOR
9.1. Evolu ția conceptului de depozitare 322
9.2. Utilitatea depozit ării 325
9.2.1. Rolul depozitelor 325
9.2.2. Func țiile depozitelor 327
9.3. Amplasarea depozitelor 331
9.3.1. Variante și metode de amplasare 331
9.3.2. Metode de amplasare 333
9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite 334
9.4. Dimensionarea și delimitarea func țională a spa țiilor de depozitare 337
9.4.1. Instalarea rândurilor de stive și coridoare 338
9.4.2. Instalarea oblic ă a rândurilor de stive 344
9.4.3. Influen ța orient ării paralele sau perpendiculare a paletelor
(poli țelor) fa ță de coridoare asupra suprafe ței de depozitare 347
9.4.4. Stabilirea fluxului de m ărfuri în depozite 348
9.5. Depozitarea pe în ălțime 351
9.5.1. Reguli de baz ă ale stivuirii m ărfurilor pe în ălțime 352
9.5.2. Probleme ale optimiz ării construc ției depozitelor înalte 357
9.6. Rolul depozitului și când se transform ă acesta într-un centru de
distribu ție 363
9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii 363
9.6.2. Pozi ționarea și num ărul centrelor de distribu ție 364
9.6.3. Stabilirea sarcinilor 366
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
5 9.6.4. Analiza cantit ății de produse 368
9.6.5. Analiza deplas ării produsului 368

CAPITOLUL 10 – PALETIZAREA M ĂRFURILOR
Introducere 377
10.1. Paletizarea în concep ția logistic ă 377
10.2. Sfera de aplicare a paletiz ării 378
10.3. Efectele paletiz ării 380
10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete 384
10.5 Unit ățile de înc ărcătură paletizat ă 391
10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval și aerian al
produselor paletizate 391
10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate 399

CAPITOLUL 11 – CONTAINERIZAREA M ĂRFURILOR
11.1. Scurta prezentare retrospectiv ă 402
11.2. Containerele – definire, caracteristici 405
11.3. Standardizarea și clasificarea containerelor 410
11.3.1. Standardizarea containerelor 410
11.3.2. Clasificarea containerelor 416
11.4. Tipuri de transcontainere 419
11.5. tehnologia înc ărcării-desc ărcării containerelor 424
11.6. Aspecte func ționale ale tehnologiilor de transport, manipulare și
depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate 437
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
6
PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZ Ă A
DISTRIBUȚIEI ȘI LOGISTICII

CAPITOLUL I – DISTRIBU ȚIA MĂRFURILOR

INTRODUCERE

Economia de pia ță, reprezint ă acel tip de economie în care pia ța și
concuren ța hotărăsc ce bunuri și servicii se produc, în care raportul dintre cerere și
ofertă determin ă principiile de prioritate în producerea bunurilor și serviciilor și în
care, în genere, pia ța, cu legit ățile ei, joac ă rolul decisiv în reglarea întregii activit ăți
economice din societate.
Se consider ă deci c ă esențialul în definirea economiei de pia ță este dac ă piața,
schimbul, în general, stau la temelia organiz ării economice a unei țări.
În spiritul acestor noi interpret ări, activitatea comercial ă desemnat ă, într-o
economie de pia ță, prin „distribu ție și vânzare", constituie o verig ă important ă în
viața economic ă, pentru c ă ea leag ă produc ția cu consumul. Cu alte cuvinte,
distribuția leagă, în spațiu și în timp, produc ătorii și consumatorii.
Totodat ă, abordând activitatea fiec ărei întreprinderi produc ătoare într-o
optică nouă, prin prisma economiei de pia ța, distribuția mărfurilor apare ca o
funcție indispensabil ă ce asigur ă drumul optim al produselor
întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea.

1.1. CONȚINUTUL COMPLEX AL DISTRIBU ȚIEI

Definirea conceptual ă a distribu ției trebuie f ăcută din două unghiuri de
vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al întreprinderii, pe de alt ă
parte.
• Într-un sens general , privit din punct de vedere macroeconomic, defini ția
distribu ției se bazeaz ă pe sistemul de rela ții între cele trei domenii importante
care structureaz ă piața:
– produc ția, respectiv realizarea de bunuri;
– consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocit ă a nevoilor
utilizatorului final;
– distribu ția, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzac ții comerciale, de la
prcduc ător la consumator.

În aceast ă optic ă noțiunea de distribu ție cuprinde toate activit ățile care
permit trecerea unor bunuri materiale și imateriale de la un agent economic
produc ător, la al ți agen ți economici utilizatori sau la consumatorul final.

Aceast ă abordare conceptual ă, care define ște distribu ția în rela ție cu
ansamblul economic în care se integreaz ă, scoate în eviden ță rolul pe care distribu ția
îl are și anume:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
7 – de a regulariza mi șcarea bunurilor și serviciilor între produc ție și
consum, amortizând, atunci când apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale
ale pie ței;
– de a informa produc ătorul asupra nevoilor și dorin țelor clientelei;
– de satisface clientela, furnizându-i un anumit num ăr de servicii.

Prin urmare, distribu ția mărfurilor reprezint ă un dublu curent:

1
PRODUC ȚIE 2 CONSUM

Figura 1.1

curentul 1 (produc ător spre consumator) reprezint ă serviciile prestate de
distribu ție pentru a pune bunurile și serviciile fa dispozi ția utilizatorului final;
curentul 2 (consumator spre produc ător) este un curent psihologic care
transmite dorin țele, nevoile consumatorului și, câteodat ă, insatisfac țiiie acestuia.
Acest curent permite produc ătorului s ă răspund ă ia urm ătoarele întreb ări: ce? (ce
vrea clientul); cât? (în ce cantit ăți); cine? (cine consum ă produseie proprii); cum? (în
ce manier ă se vinde produc ția proprie).
• În sens particular , al exploat ării economice la nivelul unei
întreprinderi , procesul de distribu ție trebuie s ă cuprind ă activit ăți speciale de
marketing, legate de transferul bunurilor. O defini ție satisf ăcătoare a distribu ției,
din aceast ă perspectiv ă, are la baz ă relațiile de intercondi ționalitate între cele patru
componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing,
care integreaz ă ansamblul tehnicilor, metodelor și mijloacelor de care întreprinderea
dispune pentru a influen ța piața-țintă.
Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un
impact asupra comportamentului cump ărătorului. McCarthy a propus gruparea acestor
elemente în patru categorii pe care le-a numit cei „4 P": produsul, pre țul său,
aducerea produsului la locul potrivit (distribu ția) și promovarea
produsului. O reprezentare a principalelor variabile de ac țiune integrate în marketingul-
mix, în structura celor „4 P", este reprezentat ă în figura 1.2.

Figura 1.2 – Cei „4 P”
PREȚ
PRODUS

PROMOVARE

DISTRIBU ȚIE
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
8 Pentru fiecare component ă a marketingului-mix, din perspectiva unei
întreprinderi produc ătoare, se pun urm ătoarele întreb ări:

PRODUSUL:
– Ce produse au importan ță pentru strategia de dezvoltare a
întreprinderii?
– Ce adapt ări trebuie s ă fie realizate și ce m ăsuri noi este necesar s ă se
adopte?
PREȚUL:
– Ce pre ț se poate practica?
– Care sunt a șteptările pie ței în ceea ce prive ște pre țul care prevaleaz ă?
– Care va fi efectul pe care îi va avea asupra altor pie țe practicarea unor
pre țuri diferen țiate în func ție de pia ță?
DISTRIBUȚIA:
– Unde se vând produsele întreprinderii și care sunt canalele de distribu ție adecvate?
– De ce fel de structuri de vânzare și de marketing este nevoie?
– Ce metode și mijloace de transport trebuie s ă se utilizeze?
PROMOVAREA:
– Care este clientela vizat ă?
– Care "sunt metodele și tehnicile de promovare disponibile și cum vor fi
utilizate?
Principiul fundamental al mixului de marketing const ă în faptul c ă
fiecare element se afl ă într-o anumit ă interdependen ța cu celelalte.
Distribu ția este, de exemplu, influen țată de tipul de produs ce este
comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii și ajutătorii în procesul
de distribu ție urm ărește men ținerea unui produs pe pia ță în condi ții de eficien ță.
Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de
marketing, acestea trebuie planificate astfel încât s ă coopereze. Scopul este de a
crea o sinergie.

1.2. FUNCȚIILE DISTRIBU ȚIEI

Necesitatea și oportunitatea prezen ței intermediarilor în circuitul de
distribu ție sunt justificate prin func țiile pe care ei le îndeplinesc. Printr-o
maximă generalizare, func țiile specifice distribu ției pot fi reduse la:
• Funcția de disponibilizare , respectiv crearea utilit ăților de timp, de
spațiu și de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului în fa ța
consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri
accesibile, într-o modalitate care s ă permit ă intrarea în posesia lui;
• Funcția de informare , realizat ă prin fluxul de informa ții al
întreprinderii, în dublu sens: de la produc ător la consumator (disponibilizare,
caracteristici ale produselor aferente) și de la consumator c ătre produc ător
(noi pie țe poten țiale, probleme curente ale comercializ ării, pia ța
concuren țială);
• Funcția de creare de cerere , sus ținută prin acordarea de servicii
comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunz ător de servire a clien ților,
prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul achizi ționării produselor
firmei respective.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
9 Punctul de plecare în descrierea func țiilor distribu ției, definite în
accep țiunea macroeconomic ă a economiei de ansamblu, este premisa apari ției unor
disfunc ționalit ăți (tensiuni) atunci când produc ția și consumul nu au loc în acelea și
entități economice. De aceea, prin anumite func ții ale distribu ției se pot corija
sau elimina aceste tensiuni:
o Funcții obligatorii :
– Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ și
structural;
– Investigarea pie ței în scopul g ăsirii de parteneri de afaceri atât între
produc ători și comercian ți, cât și între comercian ți și consumatori;
– Identificarea și selectarea unor parteneri de afaceri.
o Funcții complementare :
– Între ținerea depozitelor, ca parte a unei func ții de baz ă, de
exploatare;
– Transferul, ca func ție de transport pe care o preia un transportator
specializat;
– Asigurarea creditelor, func ție care poate fi preluat ă de către unele
întreprinderi necomerciale (b ănci).
Plecând de la aceste func ții macroeconomice ale distribu ției, se poate stabili o
grilă a funcțiilor care vizeaz ă distribuția la nivel microeconomic , respectiv la
nivelul unei întreprinderi:
(1) pregătirea vânz ării prin: stabilirea pie ței; valorificarea experien ței de
vânzare; planificarea vânz ărilor;
(2) impulsionarea vânz ării prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;
(3) menținerea de stocuri pentru vânzare prin organizarea de: depozite în
întreprindere; depozite de expedi ție, depozite comerciale;
(4) realizarea vânz ării, concretizat ă în: încheierea tranzac țiilor comerciale și
efectuarea vânz ării prin preluarea comenzii, ambalare, expedi ție, livrare;
(5) derularea financiar ă a vânzării;
(6) relațiile cu clientela, menținute prin prestarea unor servicii, precum și
prin cultivarea interesului acestora pentru cump ărări.
Diferen țierea func țiilor distribu ției la nivel microeconomic este pus ă în
eviden ță și de o alta clasificare, complet diferit ă:
• Funcții ale canalelor de distribu ție:
– tranzac ție;
– cump ărare;
– vânzare;
– asumarea riscului.
• Funcții logistice :
– colectare;
– sortare;
– depozitare;
– transport.
• Funcții de promovare :
– service post-cump ărare;
– finan țară;.
– furnizare de informa ții;
– conducerea canalului de desfacere.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
10Aceast ă clasificare prezint ă similitudini cu analiza func țiilor realizat ă de
Rosenbloom, care, printr-o mai aprofundat ă diferen țiere a func țiilor dintre comer țul
de gros și comer țul cu am ănuntul, subliniaz ă mai pregnant sarcinile speciaie ale
canalelor de distribu ție.
Din perspectiva analizei tehnologice a distribu ției, pentru un produc ător se
pune problema dac ă poate sau nu prelua func ția comercial ă a acesteia. Aceast ă
problema de decizie a fost analizat ă de c ătre Rosenbloom în două etape : în
prima etapă, a eviden țiat avantajele specializ ării, iar în a doua etap ă,
eficiența contactelor dintre partenerii care particip ă în procesul de distribu ție.
• Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii , Rosenbloom identific ă
șapte activități care se reg ăsesc în domeniul distribu ției, în func ție de care
întreprinderile pot fî specializate în tot atâtea tipuri:
1. Cump ărări
2. Vânz ări
3. Transfer de proprietate
4. Transport
5. Depozitare
6. Prestare de servicii
7. Asigurare de informa ții ele pia ța.
O astfel de divizare a activit ăților poate ar ăta grafic, dup ă cum urmeaz ă:

Produc ător
Agen ție de
promovare

Comerciant
de gros Prestatori
Intermediar de
de servicii
distribu ție
Comerciantul
cu am ănuntul

Întreprindere
de transport
Consumator

Figura 1.3 – Specializarea activit ăților în domeniul distribu ției
în șapte tipuri de întreprinderi

Analiza diferitelor tipuri de întreprinderi, prezentate în figura 1.3, trebuie
corelat ă cu exigen țele concuren ței pe vertical ă, între întreprinderile industriale și
cele comerciale, exigen țe care impun modific ări în sistemul de rela ții func ționale
între participan ții la procesul de distribu ție. De aceea se ajunge permanent la
prelungirea func țiilor de distribu ție și asupra altor tipuri de întreprinderi.
• În cea de a doua etap ă, Rosenbloom a argumentat avantajul existen ței
întreprinderilor comerciale prin analiza „eficien ței contactului”. El în țelege prin 1, 2
3, 5
6 7
1, 2
3, 5
6, 7
1, 2
3, 5
6, 7
4
1, 2
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
11„contactual efficiency” nivelul eforturilor pentru schimburi între vânz ător și
cump ărător, în rela ție cu atingerea scopurilor distribu ției, respectiv o rela ție „input-
output”.
Argumenta ția analizei în aceast ă etap ă se prezint ă pe exemplul unui
produc ător al unui produs „x”, care dore ște să-și lanseze produsul pe pia ță, punându-
și întrebarea: este eficient ă livrarea direct ă a produsului c ătre comercian ții de
detail sau includerea în circuitul de distribu ție al unui comerciant de gros?
Pentru aceste dou ă variante, calculele de costuri eviden țiază următoarele:

1. Varianta: Livrarea direct ă la comercian ții de detail

Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribu ției „Eficiența
desfacere pentru input-uri (scopul contactului”
(input) output-urilor)

2.500 vizite 20$/vizit ă*2500 Determinarea a 1000 Efortul dedesfacere
= 50.000$ magazine care pentru atingerea
500 convorbiri 2$/convorbire*500 comercializeaz ă obiectivului=56.000$
telefonice = 1.000$ produsul „x” s ă preia
10 magazine 500$/magazin*10 noul tip de produs
incluse = 5.000$ spre vânzare

56.000 $

2. Varianta: Includerea comercian ților de gros

Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribu ției „Eficiența
desfacere pentru input-uri (scopul contactului”
(input) output-urilor)

200 vizite 20$/vizit ă * 200 Determinare a 1000 Efortul de desfacere
= 4.000$ magazine care pentru atingerea
20 magazine 500$/magazine*20 comercializeaz ă obiectivului=14.000$
incluse = 10.000$ produsul „x” s ă preia
noul tip de produs
spre vânzare
14.000 $

Se reține făptul c ă integrarea unui comerciant de gros în procesul de
distribu ție mărește, în exemplul dat, eficien ța.
Pentru fundamentarea eficien ței sporite a contactelor care rezult ă prin integrarea
întreprinderilor de comer ț de gros, se face referire la reducerea num ărului de
contacte , când produc ătorul „P” nu livreaz ă direct comerciantului de detail
„D”, ci printr-un comerciant de gros „G”.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
12A) B)

Figura 1.4 – Reducerea num ărului de contacte
prin includerea unei întreprinderi de comer ț de gros

În prima situa ție (cazul A), fiecare produc ător stabile ște rela ții cu fiecare
detailist, ajungându-se pe ansamblu la șaisprezece contacte (4 produc ători x 4
detaili ști = 16 contacte).

Dacă produc ătorii apeleaz ă la un intermediar (grosist), num ărul
contactelor se reduce, în cazul B, la opt.
În esen ță, func țiile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de
distribu ție, dar în particular este necesar ă cunoa șterea naturii produsului și a
relațiilor vânz ător-cump ărător, pentru a determina importan ța lor relativ ă.
Producătorul se confrunt ă cu trei alternative fundamentale , atunci
când trebuie s ă decid ă asupra politicii de distribu ție :
o vânzarea direct ă;
o vânzarea prin intermediari;
o politic ă „dual ă", combinând vânzarea direct ă cu vânzarea
intermediarilor..
Avantajele și dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate dup ă
cum urmeaz ă:
§ Vânzarea direct ă
Principalul avantaj al vânz ării directe este acela c ă permite vânz ătorului s ă
păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare. Utilizarea sa este
favorizat ă de existen ța unui:
– număr limitat de poten țiali cump ărători;
– grad ridicat de concentrare geografic ă a cump ărătorilor poten țiali;
– grad ridicat de complexitate tehnic ă, solicitând prestarea de servicii;
– nivel ridicat al inova ției tehnologice.
Oricare dintre ace ști factori, lua ți separat, este suficient pentru a sus ține
adoptarea unei politici de vânzare direct ă însă, analiza secven țială între unii dintre
factori poate demonstra contrariul. A șa de exemplu, un conflict între num ărul de
cump ărători și dispersia lor geografic ă poate face ca vânzarea direct ă să fie o
alternativ ă total neeconomic ă.

§ Vânzarea printr-un intermediar
Atunci când analiza costurilor pledeaz ă împotriva recurgerii la vânzarea direct ă,
produc ătorii utilizeaz ă, în mod frecvent, un intermediar care, ac ționând în numele
unui num ăr de cump ărători și vânz ători, este capabil s ă îndeplineasc ă într-un
mod mai economic func țiile necesare; de exemplu, marja brut ă (de profit) cerut ă de
intermediar este mai mic ă decât costurile indirecte care ar fi implicate prin
furnizarea acelora și servicii de c ătre produc ătorul însu și.
Avantajele și dezavantajele utiliz ării unui intermediar pot fi rezumale dup ă cum
urmeaz ă:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
13Avantaje:
Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vânz ărilor;
depozitare; finan țarea stocurilor; pierderile prin învechirea stocurilor și crean țe
nerecuperabile.
Faciliteaz ă contactul produc ătorului cu to ți poten țialii clien ți, fără a
implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea direct ă.
3. Asigur ă, într-un mod mai eficient, disponibilizarea imediat ă a
produsului, precum și serviciile înainte și după vânzare, diferen țiate în func ție
de specificul local.
Dezavantaje:
Principalul dezavantaj al utiliz ării unui intermediar îl costituie pierderea
controlului asupra verigilor care formeaz ă canalul de distribu ție al produsului s ău.

§ Distribuția duală
Din dorin ța de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct și
economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar, mul ți produc ători au adoptat
o soluție de compromis, denumit ă în mod curent distribu ție „duală". În
aceast ă alternativ ă, produc ătorul î și vinde o parte din produse în mod direct, dar
încredin țează cealalt ă parte a vânz ărilor sale unui intermediar. Aceast ă politic ă este
favorizat ă de existen ța fenomenului „jum ătății grele”, în care un num ăr limitat de
utilizatori constituie cea mai important ă parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un
mare num ăr de utilizatori mici sau accidentali.
Principalul dezavantaj asociat distribu ției duale const ă în dificultatea
intrinsec ă a determin ării unei împ ărțiri juste a pie ței între produc ător și
intermediar.

1.3. DINAMICA DISTRIBU ȚIEI

Speciali știi sunt unanim de acord asupra faptului c ă obiectul de studiu al
marketingului î și are originea în cercet ările economi știlor de la sfâr șitul
secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribu ție. Cu toate acestea, în
ciuda acestui vechi interes, numai în ultimele decenii se poate vorbi despre
adevărata reconsiderare a rolului pe care trebuie s ă-l joace distribu ția ca element
al strategiilor competitive.
În num ărul din aprilie 1962 al revistei „Fortune”, Peter Drucker caracteriza
distribu ția ca fiind „Continentul african al Economiei" și men ționa c ă, luând în
considerare f ăptul c ă costul distribu ției fizice reprezenta jum ătate din costul total
al produselor finite, aten ția acordat ă acestora a fost relativ redus ă în compara ție cu
eforturile de reducere a altor capitole de costuri. Publicarea acestui articol a
condus la o dezvoltare semnificativ ă a literaturii de specialitate privind
conceptualizarea distribu ției fizice.
Într-o analiz ă a statutului distribu ției m ărfurilor, Donald Berversox a
indentificat dou ă motive pe care el le considera cauzele întârzierii dezvolt ării
acestei componente a marketingului mix, și anume;
(a) lipsa de computere și instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a
face fa ță problemelor complexe ale distribu ției;
(b) absen ța unei motiva ții adecvate.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
14Dintre aceste dou ă cauze, cea de a doua a fost apreciat ă ca fiind cea mai
important ă, aducându-se ca argument doi factori principali care creeaz ă
motiva ția necesar ă progresului, în domeniul distribu ției: inova ția
tehnologic ă și concuren ța sporit ă.
Impulsurile pentru schimb ări în sistemele de distribu ție sunt
generate de:
§ apari ția unui nou produs pe pia ță: orice produc ător își pune problema
realiz ării unui nou canal de distribu ție care s ă garanteze succesul pe pia ță al
produsului ce urmeaz ă a fi lansat,
§ clienți: în anii '50 și '60, de exemplu, cre șterea num ărului de femei
angajate într-un loc de munc ă, precum și a persoanelor singure
(gospod ărit cu o persoan ă) a impulsionat dezvoltarea relativ însemnat ă
a unor structuri de distribu ție;
§ tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport și
depozitare, transmiterea datelor la distan ță, cărțile de credit ale
clienților sunt numai câteva exemple de inova ții tehnice care au
condus la modific ări însemnate ale structurii canalelor de distribu ție;
§ apari ția de noi forme de organizare a firmelor de comer ț, intensificarea
concuren ței pe orizontal ă a determinat apari ția unor firme asociative de
distribu ție, cum sunt lan țurile voluntare, cooperativele;
§ ascuțirea concuren ței pe vertical ă: problemele de distribu ție se
deplaseaz ă în centrul politicii de marketing a întreprinderilor
produc ătoare; pentru men ținerea controlului și a asigur ării eficien ței,
produc ătorii trebuie s ă dezvolte strategii speciale de distribu ție.
În dinamic ă, distribu ția necesit ă permanent decizii aie produc ătorilor pentru
siguran ță și consolidare a pozi ției lor în canalul de distribu ție. Managementul de
distribu ție al produc ătorului trebuie s ă urm ăreasc ă analiza canalului propriu de
distribu ție, comparativ cu șansele și riscurile celorlalte canale existente pe pia ță.
Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modific ări
importante în ceea ce prive ște politica de distribu ție a firmelor, în principal prin
descoperirea marketingului strategic. În trecut firma de distribu ție desf ășura numai
rolul de intermediar între produc ător și consumator, contribu ția sa fiind oferirea de
produse și servicii publicului printr-o distribu ție cât mai bun ă. Aceast ă evolu ție,
însoțită de muta ții structurale importante în cadrul socioeconomic, a obligat
distribuitorii s ă acorde o aten ție mai mare marketingului strategic, redefinindu- și
propriul rol într-o perspectiv ă orientat ă în special spre satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
Încercând s ă particulariz ăm analiza acestei problematici în perimetrul țărilor
Europei Occidentale, schimb ările structurale amintite pot fi grupate în trei categorii:
interven ții ale statului; evolu ția consumatorilor și adoptarea de noi tehnologii în
domeniul distribu ției.
Ø Intervențiile statului . Deoarece distribu ția are un rol economic și social
foarte important, puterea public ă a intervenit de-a lungul anilor cu diverse
limitări în cea mai mare parte a țărilor Europei Occidentale. Interven țiile au
implicat patru niveluri:
1. Reglementarea pre țurilor și a marjei de distribu ție în scopul
control ării tendin ței infla ționiste, fie în manier ă autoritar ă, fie prin acorduri.
2. Protec ția consumatorilor prin legi care reglementeaz ă vânzarea,
controlul pre țurilor și al con ținutului, campanii publicitare și promo ționale etc.
3. Protec ția comer țului mic, gra ție unor legi ce limiteaz ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
15expansiunea marii distribu ții.
4. Protec ția concuren ței în scopul evit ării fenomenului de monopol și
de evitare a practicilor neconcuren țiale.
Ø Evoluția consumatorului s-a înregistrat și în plan demografic și socio-
cultural, manifestându-se cu intensitate variabil ă de la o țară la alta:
v în plan demografic: se observ ă o reducere a cre șterii popula ției cu familii
mai pu țin numeroase și cu un num ăr în cre ștere de vârstnici (în special
femei);
v în plan social: se dezvolt ă num ărul mono-familiilor, al celibatarilor;
nivelul de instruire și perfec ționare este în cre ștere; achizi țiile de
produse electrocasnice și aparatur ă audio-video sunt în cre ștere; apar
noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei și ruralismului);

v în plan sociocultural: se observ ă o schimbare radical ă de valori,
refuzul „cantit ății” în favoarea „calit ății vie ții”; o anumit ă
profesionalitate în comportamentul de achizi ție etc;
v în plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criz ă
pentru toate țările europene.
Consumatorii actuali au devenit achizitori informa ți, instrui ți, se comport ă ca
profesioni ști, sunt atra și, de activit ăți mai stimulative, î și petrec timpul mult mai
diversificat, î și exprim ă exigen țe foarte diverse. Este clar c ă pentru distribu ție
aceste tendin țe constituie o serie de provoc ări.
Ø Schimbările tehnologice . Distribu ția a cunoscut și cunoa ște o serie de
schimb ări tehnologice importante. Costul relativ al distribu ției este, dup ă cum s-a
subliniat, foarte mare, de aceea se încearc ă constant dezvoltarea de noi metode care
să îmbun ătățească productivitatea vânz ării. Autoservirea a constituit inova ția cea
mai important ă, fiind în prezent în curs de adoptare și în sectorul serviciilor.
Inova țiile comerciale, în curs de dezvoltare în sfera distribu ției, au în comun
apartenen ța lor la microelectronic ă, informatic ă și telecomunica ții, precum și la
telematic ă.
Pe fundalul acestor semnificative muta ții se poate afirma c ă sectorul marii
distribu ții este un sector ajuns la maturitate . O serie de indicatori converg spre
aceast ă concluzie, printre care:
v În prima perioad ă a anilor 70, dezvoltarea politicii de marc ă a
fabrican ților a contribuit la reducerea importan ței alegerii punctului de vânzare
și a etichetei în mintea consumatorului; succesul unui punct de vânzare era
determinat, în special, de prezen ța pe o piață de notorietate.
v Aceast ă evolu ție a favorizat dezvoltarea distribuitorilor „discount”, care
și-au bazat strategia de vânzare pe reducerea pre țurilor, concurând în acest
mod strategia de distribu ție selectiv ă a produc ătorilor.
v Proliferarea de m ărci din ce în ce mai pu țin diferen țiate a contribuit la
atenuarea diferen țelor între punctele de vânzare, deoarece acelea și mărci erau
prezente pretutindeni.
v Serviciul post-vânzare, care era în responsabilitatea direct ă a
distribuitorilor, este asigurat direct de produc ător, mai ales în domeniul
bunurilor durabile.
v Absen ța serviciilor la clien ți, strâns legat ă de motive de productivitate, a împins
consumatorii spre o autoproduc ție de servicii.
v Acești factori au contribuit la „banalizarea" locului de vânzare; de aici și
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
16pierderea atrac ției și a caracterului distractiv al cump ărătorului din punctul de vedere
al consumatorului care dispune azi de pu țin timp.
În aceast ă situa ție, tipic ă unui sector în faz ă avansat ă a ciclului de via ță, se
află și marea distribu ție care trebuie s ă-și aleag ă strategia de dezvoltare: o strategie
de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare.

1.4. INSTITU ȚIONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBU ȚIE A
MĂRFURILOR

În acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribu ție
sub aspect institu țional, analizându-se structura și nivelul de dezvoltare a fiec ărei
componente. Orice sistem de distribu ție se sprijin ă pe subsistemele sale
institu ționale, organizate și dezvoltate de c ătre participan ții la procesul
distribu ției mărfurilor, și se grupeaz ă în urm ătoarele patru mari categorii:
§ produc ători de m ărfuri;
§ intermediari ai distribu ției, respectiv: întreprinderi comerciale independente
de gros sau cu am ănuntul; întreprinderi comerciale integrale;
§ auxiliari ai distribu ției și anume: întreprinderi de transport și de
depozitare (auxiliari logistici) și agen ți care ajut ă celelalte întreprinderi în
canalele de distribu ție la îndeplinirea sarcinilor de achizi ție (auxiliarii de
achizi ție);
§ utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori
individuali (popula ția).

1.4.1. COMPARTIMENTELE DE DISTRIBU ȚIE ALE PRODUC ĂTORILOR

Produc ătorii sunt punctul de plecare al fluxului logistic și de achizi ții. De
aceea, fiecare canal de distribu ție con ține compartimente de distribu ție ale
produc ătorului. Importan ța acestora în canalul de distribu ție poate s ă varieze într-o
piață foarte larg ă, de la o extrem ă caracterizat ă prin integrarea la produc ător a
tuturor func țiilor de distribu ție, pân ă la extrema opus ă care presupune transferul în
măsura cea mai mare a acestor func ții către diferi ți intermediari. În acest ultim caz,
produc ătorul nu are decât un compartiment de vânzare slab dezvoltat, renun țând în
domeniul logistic la un sistem propriu de transport și de depozitare. În cele ce
urmeaz ă se vor analiza acele compartimente ale unui produc ător care sunt
implicate în rezolvarea problemelor de distribu ție.

A. COMPARTIMENTE DE VÂNZARE ALE PRODUC ĂTORULUI

Se pot organiza urm ătoarele trei tipuri de compartimente de vânzare :
§ Servicii de vânzare , având ca sarcini: planificarea activit ăților de
vânzare; desf ășurarea acestor activit ăți; controlul îndeplinirii obiectivelor de
vânzare, a formelor de vânzare, a serviciilor prestate c ătre clien ți.
§ Puncte de vânzare , organizate, dup ă caz, în urm ătoarele structuri:
– puncte proprii de vânzare ale întreprinderii, este vorba de depozite de
vânzare sau filiale ale produc ătorului, f ără personalitate juridic ă; în acest
sistem de distribu ție produc ătorul are controlul deplin al distribu ției
produselor sale;

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
17- puncte de vânzare legate de întreprindere, care au independen ță juridic ă,
economic ă, dar încheie un contract de franciz ă cu produc ătorul.
§ Persoane individuale care au func ția de vânzare pentru produc ător; dup ă
gradul de independen ță față de produc ător se pot diferen ția:
– comis-voiajorul , reprezentând persoana care se pune în serviciul
produc ătorului, c ăutând pentru el clien ții de la care va primi
comenzile necesare;
– agentul produc ătorului, numit și reprezentantul produc ătorului, este
intermediarul care f ără a fi în serviciul produc ătorului este legat
printr-un mandat de acesta din urm ă, angajându-se s ă caute, dup ă
caz, clien ți sau furnizori. Agen ții produc ătorului sunt, de regul ă,
întâlni ți pe pia ța pieselor de schimb pentru automobile, a
încălțămintei, a bijuteriilor și a calculatoarelor. Teritoriul pe care
efectueaz ă opera țiunile comerciale le revine în exclusivitate.

B. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUC ĂTORULUI

O reunire a sarcinilor logistice în compartimente specialitate acestui scop este
oportun ă numai atunci când activit ățile logistice au pondere mare la nivelul
întreprinderii respective. Practica eviden țiază ca și în cazul când exist ă
compartimente de logistic ă, acestora nu le sunt atribuite toate func țiile logistice.
Separarea organizatoric ă a sarcinilor logistice și a celor de achizi ție
îngreuneaz ă solu ționarea problemelor în domeniul distribu ției. Astfel,
compartimentele de vânzare sunt orientale cu prec ădere pe activitatea de desfacere,
în timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri.
Aceast ă problem ă poate fi rezolvat ă prin introducerea managementului canalului
de distribu ție în organigrama întreprinderii.
Pentru ob ținerea unei cre șteri sinergetice a sistemului total de distribu ție, o
importan ță deosebit ă o are cooperarea, în domeniul logistic, între diferi ții
participan ți ai canalului de distribu ție. Transportul, depozitarea și service-ul
sunt potențiale domenii de cre ștere a eficien ței.

1.4.2. INTERMEDIARI Al DISTRIBU ȚIEI

Cunoscând func țiile distribu ției, apare evident ă pozi ționarea deosebit ă a dou ă
categorii de intermediari care, participând la formarea diferitelor circuite de
distribu ție, îndeplinesc funcția comercial ă: comercian ții de gros și
comercianții cu amănuntul.
Caracteristicile func ției comerciale de gros și aie func ției comerciale cu
amănuntul î și pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri
de depozite de m ărfuri și de magazine, ca verigi de baz ă prin care se asigur ă
realizarea acestor dou ă funcții.

A. COMER ȚUL DE GROS

1.) ROLUL, IMPORTAN ȚA ȘI FUNC ȚIILE COMER ȚULUI DE GROS
Defini ția func ției de gros a distribu ției are, în esen ță, ca puncte de referin ță,
cele trei roluri de baz ă ale sale: a cump ăra, a stoca și a revinde. Aceast ă func ție
este exercitat ă, alături de întreprinderi specializate, de c ătre produc ători sau anumite
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
18forme de comer ț integrat sau asociat (lan țuri de magazine, grupuri de detaili ști,
cooperative).

Potrivit nomenclatorului activit ăților economice, utilizat în țările Uniunii
Europene (NACE), comerțul de gros este definit astfel: unit ăți angajate în
exclusivitate sau în principal în revânuarea m ărfurilor, în nume propriu,
detaili știlor, altor grosi ști, produc ătorilor ți altor utilizatori în vederea unei
prelucr ări ulterioare, condi ționării, ambal ării sau dezabal ării. În general, rolul
grosistului implic ă, pe de o parte, depozitarea m ărfurilor și pe de alt ă parte,
titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de m ărfurile respective.

Aceast ă defini ție reflect ă rolul tradi țional al comer țului de gros de a asigura
depozitarea și serviciile de transport, cu accent special pe furnizarea în mari cantit ăți
a bunurilor de consum c ătre sectoarele industrial și agricol. Totu și, a devenit din
ce în ce mai dificil ă și mai pu țin util ă definirea grani țelor între comer țul de gros și
celelalte activit ăți comerciale. În practic ă, defini ția NACE și statisticile realizate în
conformitate cu ea nu mai reflect ă, în mod corespunz ător, natura și amploarea
activit ăților comer țului de gros.
Vânzarea de gros trebuie s ă fie privit ă prin prisma func ției pe care o
întreprindere o îndepline ște în domeniul furniz ării m ărfurilor pe pia ță. La nivelul
fiecărei trepte a canalului de distribu ție, companiile adaug ă valoare produsului, f ără
a îndeplini neap ărat o func ție de produc ție, ci realizând func ții de servicii
(informa ții, sprijin tehnic, oferirea unei game largi de bunuri, servicii de livrare,
instruire și între ținere).
Rațiunea pentru existen ța unui grosist deriv ă din func țiile pe care le
dezvolt ă pentru furnizorii și consumatorii pe care îi deserve ște. Aceasta este
justificarea lor economic ă, bazat ă pe ceea ce poate face pentru clientela sa,
indiferent dac ă aceștia sunt detaili ști, institu ții, fabrican ți sau alte tipuri de
întreprinz ători.

O întreprindere specializat ă în comer țul de gros, pentru a fi profitabil ă,
trebuie s ă îndeplineasc ă anumite condi ții de exercitare a func ției specifice obiectului
său de activitate și anume:
o Dispunerea de mijloace b ănești destinate asigur ării stocului de m ărfuri, necesar
demar ării afacerii comerciale.
o Specializarea activit ății comerciale: întreprinderea de gros trebuie sa se
adapteze unei politici de produs bine definite (fie în func ție de natura
produsului sau a unei familii de produse, fie în func ție de o anumit ă
clientel ă determinat ă).
o Existen ța unui spa țiu de depozitare dimensionat și dotat tehnic,
corespunz ător volumului și naturii produselor stocate.
o Administrarea stocului – elementul principal al existen ței grosistului, ca atare
– presupune o asemenea organizare care s ă asigure o caden ță optim ă a
desfacerii; serviciu de studiu și de selec ție a produselor de comandat; birou
de cump ărături și urm ărirea livr ărilor de la furnizori; un fi șier al stocurilor
care s ă permit ă un sistem de inventariere permanent ă a mărfurilor din
depozit; o dotare tehnic ă adecvat ă a cerin țelor de manipulare și stocaj; un
sistem de preg ătire rapida a comenzilor de c ătre clientel ă.
o Prezen ța în organigram ă a serviciului comercial – animatorul
întreprinderii – în cadrul c ăruia un loc deosebit îl are biroul de vânzare cu:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
19fișierul clien ților; sala de expozi ție a principalelor produse; un contact
permanent cu clientela și prospectarea sa sunt asigurate de c ătre
reprezentan ții comerciali care au, de regula, sarcina de a acoperi o regiune
bine delimitat ă.
o Formarea unei echipe de personal, capabil ă să răspund ă nu numai
problemelor tehnice care se pun în gestionarea unor mari „uzine" de
distribu ție (depozite), ci și problemelor de organizare administrativ ă și de
raționalizare a serviciilor de livrare a m ărfurilor c ătre diferi ți beneficiari.

Un grosist poate s ă asigure urm ătoarele servicii:
(i) Achizi ționarea fizic ă a mărfurilor: un grosist poate stoca bunuri în
anticipa ție pentru nevoile consumatorilor și poate asigura livrarea rapid ă când
bunurile sunt solicitate, deoarece pozi ția sa mult mai apropiat ă de consumatori este
preferat ă facilit ăților oferite de fabricant.
(ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stocheaz ă;
de aceea ei percepe o cot ă de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestion ării
acestor stocuri.
(iii) Finan țarea: grosistul finan țează procesul schimbului de m ărfuri, prin
investirea banilor în formarea stocurilor de m ărfuri (form ă de creditare a
consumatorilor s ăi).
(iv) Riscul asumat: un grosist î și asum ă riscul în momentul în care intr ă în
posesie și devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate și devin
nevandabile). El poate asista clientela sa în dep ășirea anumitor incertitudini asupra
stării ofertei de m ărfuri, prin furnizarea de informa ții asupra caracteristicilor
tehnice, modului de utilizare, fiabilit ății, calit ății și condi țiilor de complexitate etc.
(v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial într-o structur ă
adaptat ă la cerin țele clientelei, grosistul negociaz ă cu un num ăr foarte mare de
furnizori.
(vi) Comandarea: un grosist anticipeaz ă nevoile consumatorilor s ăi,
simplificând, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc s ă o
achizi ționeze (un consumator comand ă o singur ă dată de la un grosist decât s ă
întrețină relații cu o diversitate de furnizori). Grosistul formând oferta de m ărfuri
își asum ă un rol deosebii în procesul de comandare pentru consumatorii s ăi (el
cuantific ă oferta, o recep ționeaz ă, îi urm ărește calitatea etc).

2). SELECTAREA Șl GRADUL DE PARTICIPARE A COMER ȚULUI DE
GROS ÎN DISTRIBU ȚIA MĂRFURILOR
Comer țul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune întrebarea: Poate
un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist particip ă în
toate sau numai în câteva din fazele distribu ției?
În selectarea grosi știlor trebuie avu ți în vedere urm ătorii factori de influen ță
asupra modalit ăților de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clien ții
o soiicit ă:
o Numărul clien ților și gradul de concentrare existent pe pia ță: un num ăr mic
de clien ți și un grad mare de concentrare diminueaz ă rolul grosi știlor.
o Nivelul serviciului solicitat de c ătre client: cu cât este mai ridicat nivelul
serviciului cerut, cu atât este mai mare rolul grosistului.
o Răspândirea geografic ă a clientelei: un grad ridicat de dispersie
teritorial ă amplific ă rolul grosi știlor.
o Caracteristicile fizice și valoarea produsului: este economic s ă distribui la
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
20nivel local m ărfuri în vrac, substan țe chimice, îngr ășăminte pentru care, în
compara ție cu valoarea lor, depozitarea și transportul sunt foarte scumpe.
o Constrângeri comerciale și marketing: cu cât un produc ător este
constrâns s ă își men țină imaginea și pozi ția pe pia ță, cu atât este mai mare
stimulentul pentru a controla opera țiunile din aval.
Exist ă o axiom ă veche în care se arat ă că este posibil s ă se elimine un grosist (sau
orice alt mijlocitor în afacere), dar sunt imposibil de eliminat func țiile sale.
Întrebarea este dac ă un produc ător se orienteaz ă sau nu spre integrarea pe vertical ă
(aceasta depinzând de stabilirea canalelor sale de distribu ție și de facilit ățile de
depozitare). În acest caz, el î și va dezvolta func țiile de gros mult mai eficient și
mai adecvat decât ar putea un grosist? Aceast ă întrebare reprezint ă cauza unei mari
controverse în distribu ție.
Pentru a r ăspunde la aceasta întrebare trebuie analizat, mai întâi, ceea ce poate
asigura, în mod ideal, un grosist. Aceast ă descriere trebuie juxtapus ă peste ceea ce
face practic un grosist.
CUM POT GROSI ȘTII S Ă AJUTE FURNIZORII? În mod ideal, grosi știi de țin
o mare pondere, ca parteneri ai canalului de distribu ție, în afacerile furnizorilor
produc ători.
Dintr-o perspectiv ă opera țională, furnizorii, atât pentru consumatorii
industriali, cât și pentru cei individuali, pot fi lega ți de grosi ști prin câteva
argumente ra ționale:
(a) Grosi știi au continuitate în perimetrul pie ței locale. Ei identific ă, prin
prospec țiuni, utilizatorii, determinând extinderea nevoilor acestora.
(b)Grosi știi fac posibil ă crearea anumitor stocuri locale disponibile și,
astfel, re vitalizeaz ă activitatea furnizorilor , chiar și în cazul unor mici
afaceri care, în final, pot conduce la o afacere profitabil ă. De asemenea,
grosistul st ăpânește mai bine nivelul și evolu ția costurilor în formarea și
manipularea ofertei de m ărfuri, în care acesta a f ăcut eforturi financiare
majore.
(c) În zona, teritorial ă pe care o acoper ă, grosi știi pot asigura furnizorilor
desfaceri în „for ță”, care sunt în concordan ță cu nevoile consumatorilor,
în virtutea faptului c ă un grosist reprezint ă un anumit num ăr de
furnizori, el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai sc ăzute
decât ar putea s ă o fac ă produc ătorul însu și, ca vânz ător.
(d)Grosi știi pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori, prin contribu ția
lor în lichidit ăți, asigurând astfel capitalul pe care trebuie s ă-l
investeasc ă furnizorul în formarea stocurilor atunci când, tot el, ar
urma s ă le distribuie consumatorilor.
CUM POT GROSI ȘTII AJUTA DETAILI ȘT1I? Produc ătorii sunt, în general,
concentra ți și orienta ți spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a
încuraja detaili știi să promoveze și sa vând ă produsele lor. Pe de alt ă parte, grosi știi
au interesul puternic de a- și constitui proprii lor clien ți detaili ști sau de alt ă natur ă.
De aceea, grosi știi ajung s ă fie implica ți direct în managementul distribu ției
mărfurilor.
Avantajele pe care detailistul poate s ă le ob țină în urma încrederii pe care o
are în grosi ști sunt:
• Grosi știi pot acorda clien ților lor detaili ști reduceri de pre ț, pot participa
la acțiunile promo ționale.
• Grosi știi pot asigura asisten ță de specialitate în organizarea
magazinelor.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
21• Grosi știi ofer ă detaili știlor SOFTUL în rela țiile cu publicul, în ținerea
registrului de cas ă, și metode și proceduri de administrare.

De exemplu, în industria juc ăriilor mul ți detaili ști prefer ă să facă cump ărături
parțiale sau totale de la grosi ști decât de la produc ători, deoarece:
– în anumite cazuri, cmp ărăturile sunt mult mai rapide;
– se asigur ă garan ția grosi știlor pentru vânz ări: orice articol care nu se vinde
poate fi returnat în cadrul creditului;
– produsele defecte sunt înlocuite prompt;
– grosistul extinde creditul pe termen lung.

3.) TIPOLOGIA COMERCIAN ȚILOR DE GROS
În prezent, pe plan interna țional, s-au înregistrat muta ții semnificative în ceea
ce prive ște pozi ția diferitelor tipuri de grosi ști.

• Principalele tipuri de grosr șîi în func ție de gradul de preluare a

funcțiilor de distribu ție {tabelul 3.1) sunt:

Ø
Comerciantul de gros de expedi ție este grosistul care îndepline ște
funcția tradi țională de livrare a produselor la comand ă
către comercian ții cu am ănuntul sau c ătre utilizatorii
industriali ce prelucreaz ă în continuare marfa respectiv ă.
Ø Comerciantul de gros generalist este grosistui care presteaz ă servicii
complete, punând la dispozi ția clien ților s ăi un sortiment larg
de mărfuri, care con ține multe linii (grupe) de produse, într-o
structur ă relativ restrâns ă la nivelul fiec ărei linii.
Ø Comerciantul de gros specializat este cel care presteaz ă servicii
complete, comercializând o gam ă restrâns ă de linii de produse, dar cu
o adâncime sortimental ă mare în cadrul fiec ărei linii.
Ø Comerciantul „Cash and carry" este comerciantul de gros care
are urm ătoarele tr ăsături particulare: nu-i finan țează pe clien ți,
deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia
titlul asupra m ărfurilor vânzând nurriai comercian ților care cump ără
plătind direct în numerar (cash) și-și transport ă singur produsele
(carry).
Ø „Rack Jobber” este un comerciant de gros care îndepline ște toate
funcțiile din canalele de distribu ție și vinde comercian ților
cu am ănuntul în sistem de consigna ție. Astfel, el aprovizioneaz ă
rafturile magazinelor cu am ănuntul, îns ă continu ă să dețină
mărfurile în proprietate pân ă la vânzarea lor și solicit ă efectuarea
plăților numai pentru produsele vândute. În practic ă „Rack Jobber"
vinde frecvent produse cosmetice și de între ținere a s ănătății, produse
pentru dotarea locuin ței, juc ării etc.
Ø Agentul comerciantului de gros este un intermediar care
îndepline ște, în esen ță, doar func ția de natur ă tranzac țională,
constând, în special, în c ăutarea clien ților pentru grosist; teritoriul
pe care efectueaz ă opera țiunea de vânzare le revine în exclusivitate.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
22Principalele tipuri de comercian ți de gros și funcțiile îndeplinite
Tabelul 3.1

Funcția de
distribu ție

Tipul de
comerciant
de gros
Funcție de
tranzacție

Depozitare

Transport

Finanțare

Cererea
sortimentului

Asigurarea
calității

Funcția de
informație

Comerciantul de
gros de expedi ție

*
*
*
°
°
°
°
Cash and carry

*

*
–
–
°
°

°

Rack jobber * * * * * * °
Agentul
comerciantului de
gros * – – – ° – °
Comerciantul de
gros generalist * ° ° ° ° ° °
Comerciant de
gros specializat

*

°

°
°
*
° °

Notă:
* = func ția este caracteristica specifica a tipului de comerciant;
– = func ția nu se preia de c ătre tipul de comerciant respectiv;
O = func ția poate fi preluat ă.

• După natura rela țiilor de pia ță, comercian ții de gros tradi ționali pot fi grupa ți
în
două mari categorii;
– comercian ți de gros de colectare, numiți și de achizi ție;
– comercian ți de gros de desfacere, regăsiți și sub denumirea de distribu ție.
Ambele categorii se pot limita la pia ța interna sau pot ac ționa și pe pie țe externe.

4.) MUTA ȚII STRUCTURALE IN COMER ȚUL DE GROS
Rolul tradi țional al sectorului de gros în furnizarea serviciilor de depozitare și
transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei și a managementului logistic.
Serviciile de gros tradi ționale sunt înc ă solicitate, dar nurnai ca parte a unui pachet
sofisticat de servicii care include: know-how în domeniul marketingului, servicii
financiare și instruire.
În țările Uniunii Europene, muta ții semnificative s-au înregistrat în ceea
ce prive ște pozi ția diferi ților grosi ști în ansamblul distribu ției m ărfurilor, astfel:
§ Grosiștii tradiționali – specializa ți într-o anumit ă categorie de produse –
dispar în ritm rapid , dar sunt înc ă puternici în cazul m ărfurilor în vrac, al
produselor farmaceutice; totu și cunosc un reviriment în domeniul bunurilor de
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
23consum cu rota ție rapid ă, în care grosi știi pot fi întâlni ți ca: grosi ști independen ți
tradiționali, lan țuri voluntare, operatori cash and carry.
§ Dezvoltarea grosi știlor care aplic ă sistemul de vânzare „cash and
carry” este un rezultat al promov ării autoservirii și la nivelul depozitului.
§ Grosiștii specializa ți se concentreaz ă asupra anumitor utilizatori și
încearc ă să le îndeplineasc ă toate cerin țele (școli, spitale, institu ții și detaili ști
specializa ți).
§ Grosiștii specializa ți pe vânzarea articolelor cu o rota ție rapidă și
au adaptat strategia de dezvoltare la tendin ța general ă de orientare spre pre ț.
Astfel, în foarte multe țări au ap ărut, dup ă exemplul Statelor Unite, cluburile de
gros , care sunt magazine-depozit caracterizate prin:
– suprafa ța medie de vânzare de circa 10.000 mp;
– un asortiment de m ărfuri limitat (circa 4.000 articole);
– practicarea unor marje brute foarte sc ăzute (10%);
– clientela constituit ă, în primul rând, din restaurante, cantine, spitale,
mici magazine de școli, sta ții de benzin ă și din salaria ții unor institu ții
profesionale;
– accesul în magazin este rezervat numai membrilor „aderan ți ai
cluburilor”, care au pl ătit dreptul de intrare (de exemplu, în Statele
Unite circa 25 dolari);
– nivelul de service asigurat este foarte redus.
§ Casele de comer ț, care adesea sunt agen ții de import-export, pot fi asociate
cu o mare cas ă de comer ț care, în mod tradi țional, furnizeaz ă mărfuri cum sunt:
cafea, ceai și chiar materii prime. Totu și, ele și-au extins opera țiunile în decursul
anilor, incluzând îmbr ăcăminte, automobile și aparatur ă electric ă. Multe dintre ele
au stabilit strânse leg ături cu anumi ți fabrican ți, în aceste cazuri, putând fi privi ți
mai degrab ă ca „distribuitori” decât ca grosi ști.
§ Agențiile de procurare specializate în identificarea anumitor pie țe
selecteaz ă produse și furnizori pentru a le desface.
§ Centrele comerciale de gros care pe o suprafa ța de mare întindere
concentreaz ă un num ăr de câteva sute de grosi ști, cump ărătorii fiind micii
comercian ți cu am ănuntul care nu au posibilit ăți de a între ține rela ții directe cu
produc ătorii. În cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit îl de țin
piețele de gros pentru produse alimentare, amplasate în ora șele mari, a c ăror
funcție principal ă este asigurarea unei aprovizion ări regulate a popula ției urbane.
§ Noile tehnologii ale informa ției îi vor consirânge pe grosi ști să își
examineze rela țiile cu furnizorii și cu clien ții și, probabil, vor determina
realizarea unor rela ții mai strânse în vederea supravie țuirii. Amplificarea
concuren ței și noile tehnologii ale informaticii se considera c ă vor conduce la o
accentuare a concentr ării în acest sector. Oportunit ățile de ocupare a for ței de
munc ă rămân în continuare ridicate, dar recalificarea în condi țiile noilor aplica ții
tehnologice este tot mai necesar ă.

B. COMER ȚUL CU AM ĂNUNTUL

1. ROLUL, IMPORTAN ȚA Șl FUNC ȚIILE COMER ȚULUI CU AM ĂNUNTUL
Comerțul cu amănuntul reprezint ă veriga final ă a distribu ției prin care se
realizeaz ă contactul cu consumatorul. Extrema sa diversitate de forme de
organizare nu trebuie s ă ascund ă cele dou ă func ții principale pe care le
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
24îndepline ște: cump ărarea și revânzarea m ărfurilor consumatorului final
(popula ția).

Potrivit nomenclatorului activit ăților economice uzitate în țările Uniunii
Europene (NACE 64 și 65), comerțul cu amănuntul este definit ca fiind distribu ția
către consumatorii finali a urm ătoarelor m ărfuri: alimente, b ăuturi, tutun;
medicamente preg ătite pe baz ă de re țete; m ărfuri medicale, cosmetice și articole
igienico-sanitare; îmbr ăcăminte, înc ălțăminte și mărfuri din piele; textile pentru
mobilier și locuin ță; articole de uz casnic, corpuri de iluminat și articole de fier ărie;
vehicule cu moto și biciclete; combustibil și ulei, lubrefian ți; cărți, ziare, papet ărie și
furnituri de birou; articole fotografice, optice, bijuterii, etc.

Indiferent de forma sub care comer țul cu am ănuntul este organizat, pentru a fi
exercitat el trebuie s ă aibă asigurate un minim de condi ții:
• Specializarea activit ății comerciale : profilul fiec ărui magazin trebuie
abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci
când oferta de m ărfuri comercializat ă este dimensionat ă în raport cu o
clientel ă suficient ă pentru a permite exploatarea rentabil ă a punctului de
vânzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urm ărindu-se
dacă gradul de specializare este conform naturii produselor și interesului
consumatorului și al produc ătorului). Specializarea comercial ă este o
noțiune real ă, dar, în acela și timp, o no țiune relativ ă, impunând
materializarea ei prin luarea în considerare a unui complex de factori, lega ți
de particularit ățile merceologice ale m ărfurilor, tehnicile de
comercializare specifice fiec ărui produs sau grup ă de produse, gradul de
dotare tehnic ă impus pentru asigurarea actelor de vânzare-cumparare, în
condi ții optime pentru consumator etc.
• Concentrarea activit ății comerciale : comparativ cu manifestarea
acestui fenomen în domeniul industriei (unde exist ă două modalit ăți
diferite de concentrare, respectiv una orizontal ă, manifestat ă în acela și
stadiu de fabrica ție și alta vertical ă, care afecteaz ă toate stadiile unui
proces de fabrica ție), în comer țul cu am ănuntul procesul de
concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o
integrare (concentrare vertical ă), mai mult sau mai pu țin extins ă
asupra întregului ansamblu al distribu ției. Sub impactul acestui proces
de concentrare se dezvolt ă diferite întreprinderi care pot s ă exercite,
concomitent, cele dou ă funcții comerciale ale distribu ției de gros și de
detail.
• Localizarea comer țului cu amănuntul : este deja evident ă aprecierea
că func ția de detail trebuie s ă se exercite în contact direct și facil cu
utilizatorul final al produselor vândute (consumator), ceea ce face
necesar ă o mare dispersie teritorial ă a re țelei de magazine.
Localizarea re țelei comerciale cu am ănuntul va depinde nemijlocit de
reparti ția teritorial ă a popula ției (atât sub aspect demografic, cât și sub
aspectul puterii de cump ărare).
• Gestionarea stocurilor de m ărfuri : aceasta condi ție, esen țială pentru
exercitarea func ției de detail, pune în discu ție probleme tehnice proprii
fiecărui profil de comer ț (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri
spațiale, organizarea interioar ă a spa țiilor de depozitare din magazine).
• Aspecte psihologice ale vânz ării: comer țul cu am ănuntul trebuie sa
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
25asigure întâlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat,
în circuitul economic, în punctul terminal, în momentul în care produsul
întâlne ște omul. În interiorul ciclului comercial, aceasta întâlnire
incumb ă condi ții optime ale contactului vânz ător-client, derulat de o
astfel de manier ă încât nu numai s ă mențină o clientel ă fidel ă, ci să și
atragă o nou ă clientel ă.

2. TIPOLOGIA COMER ȚULUI CU AM ĂNUNTUL
Comer țul cu am ănuntul poate fi clasificat în func ție de anumite criterii: tipul
de proprietate; natura m ărfurilor; tipuri de puncte de vânzare; amplasarea
punctelor de vânzare (figura 3.1).
§ După forma de proprietate, comer țul cu am ănuntul poate fi
structurat în:
– comercian ți independen ți;
– comercian ți proprietari ai unei re țele de puncte de vânzare (lan ț de magazine,
sucursale de magazine etc).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
26Independent
Lanțuri și sucursale de magazine
Proprietate a produc ătorului
Proprietate a fermierului
Proprietate public ă
Proprietate a consumatorilor
Proprietate a guvernului
Varietate
Asortiment

Figura 3.1. – Alternative de clasificare a comer țului cu am ănuntul

Aceste dou ă forme de comer ț pot fi, dup ă caz, proprietatea:
– produc ătorului, în cazul când are loc o integrare avansat ă pe vertical ă;
– fermierului, proprietar al unor puncte proprii de vânzare, de cele mai
multe ori având un caracter sezonier;
– de utilitate public ă, aflate în proprietatea institu țiilor publice, din tutela Varietate
Asortiment
Automobile
Mobil ă și decora țiuni pentru cas ă
Electrocasnice și accesorii
Farmacii

Localuri de alimenta ție public ă Magazine alimentare
Stații de benzin ă
Mărfuri generale
Prestări de servicii
Zone comerciale centrale
Centre de cump ărături
Unități izolate
Vânzare prin po ștă
Serviciu computerizat de
cump ărături
Vânz ări la domiciliu
Televânzarea Tipul de
proprietate

Natura
mărfurilor
Tipuri de
puncte de
vânzare
Vânzarea cu
amănuntul f ără
magazine
Amplasarea
punctelor de
vânzare Clasific ări
alternative
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
27 municipalit ăților;
– consumatorilor, atunci când sunt organizate cooperative de consum;
– guvernamental ă, respectiv punctele de vânzare prin care se vând
produsele monopol de stat (a șa, de exemplu; în Statele Unite unit ățile
de po ștă sau cele destinate aprovizion ării armatei).
§ După natura m ărfurilor comercializate, punctele de vânzare cu am ănuntul
pot fi clasificate dup ă gradul de varietate și mărimea asortimentului m ărfurilor lor.
Varietatea este dat ă de num ărul de grupe (linii), grupe de produse
comercializate. Asortimentul se refer ă la op țiunile aferente în cadrul unei grupe
de produse.
Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul c ă varietatea
poate fi conceput ă ca lărgime a gamei sortimentale a m ărfii unui magazin, în timp
ce asortimentul este adâncimea gamei unui magazin, incluzând dimensiunile,
culorile, natura materiei prime.
v Vânzarea cu am ănuntul fără magazine este o form ă de distribu ție
direct ă în care se includ:
– comenzile prin po ștă;
– cump ărarea prin telefon;
– comer țul ambulant,
– comer țul mobil, prin automagazine.
În subcapitolul urm ător se prezint ă cele mai reprezentative tipuri de magazine
dezvoltate prin promovarea autoservirii, inova ția comercial ă major ă al secolului al
XX-lea.

3. MUTA ȚII STRUCTURALE ÎN COMER ȚUL CU AM ĂNUNTUL
De-a lungul perioadei de peste 150 de ani, comer țul cu am ănuntul a fost marcat
de o succesiune de muta ții a c ăror trecere în revist ă faciliteaz ă înțelegerea
stadiului actual de dezvoltare. Astfel, în țările Europei occidentale, se vorbe ște de
o „succesiune de șase revolu ții” care au caracterizat dinamismul și prosperitatea
activit ății comerciale și au contrastat, în mod fericit, cu st ările de criz ă ciclic ă a
mediului economic din fiecare țară:
* Prima revolu ție: apariția marilor magazine , la mijlocul secolului al
XIX-lea. Principalele inova ții aduse sunt: despecializarea, alegerea produselor
(asortiment „larg" și „profund") și mai ales punerea în valoare a m ărfii, expus ă
pentru prima dat ă la vedere și cu posibilitatea atingerii ei de c ătre clientel ă, dup ă
un principiu merchandising.
* A doua revolu ție, dup ă aproximativ 20 de ani: dezvoltarea
sucursalismului . Originalitatea acestuia a fost concentrarea cump ărăturilor,
efectuate de c ătre o firm ă comercial ă, realizându-se aprovizion ări în mari
cantit ăți pentru un asortiment relativ limitat, precum și crearea economiilor de
scara legate de standardizarea gestiunii; avantajele acestui proces au fost
evidente: suple țea afacerii și proximitatea clientelei fa ță de micile magazine
membre ale lan țului sucursalist.
* A treia revolu ție, declan șată între cele dou ă războaie, dup ă un concept
american: apari ția magazinelor populare, care pun accent pe un asortiment
restrâns de articole nealimenlare, cu vitez ă de rota ție foarte mare.
* A patra revolu ție, importat ă, de asemenea, din Statele Unite, în anii
'50: crearea supermagazinelor cu dominant ă alimentar ă, care practic ă
autoservirea; organizarea de locuri de parcare (pe principiul „no parking, no
business") puse la dispozi ția clien ților, ca r ăspuns la explozia automobilismului.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
28 * A cincea revolu ție, apărută la începutul anilor '60: consacrarea
hipermagazinului ca mare suprafa ță de vânzare (7.000-8.000 mp, în medie);
atribu țiile esen țiale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg, dar
mai pu țin profund; concentrarea sub acela și acoperi ș, într-un centru comercial
independent, a mai multor comercian ți independen ți sau firme specializate în
prestarea unor servicii.
* A șasea revolu ție, declan șată la începutul anilor '80: orientarea
oricărui comerciant spre maximizarea service-ului. Distribu ția este o activitate
economic ă „non-productiv ă", în sensul restrâns al termenului"; ea nu produce sau nu
transform ă bunurile materiale, cum face agricultura sau industria; îns ă ea „produce”
un mare num ăr de servicii economice indispensabile: transport ă, stocheaz ă,
pregătește m ărfurile, punându-le la dispozi ția consumatorilor în condi ții
corespunz ătoare nevoilor lor. Distribu ția faciliteaz ă întâlnirea dintre ofert ă și
cerere, ea fiind interfa ța de neînlocuit între produc ători și consumatori. Din acest
considerent, func ția de „service”, vizavi de ace ști doi parteneri fundamentali ai
activit ății economice, este voca ția sa esen țială.

A. AUTOSERVIREA
Inova ția comercial ă major ă a secolului al XX-lea este, f ără îndoiala, apari ția
autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii define ște autoservirea ca o form ă de
vânzare prin care clientul se serve ște singur, în diferitele raioane, încasarea
contravalorii m ărfurilor cump ărate realizându-se global la ie șire. Dup ă unii autori,
ideea a fost a lui Clarence Launders care, în anul 1915, a transformat depozitul s ău
în autoservire (Cash-and-carry), suprimând astfel cheltuielile de gestiune generate de
livrare și credit. Apoi, el și-a deschis primul magazin cu am ănuntul, în autoservire,
sub firma „Piggly Wiggly”. Succesul a fost rapid, ajungându-se, în anul 1923, la un
număr de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul „Piggly Wiggly”.
Autoservirea este o form ă de vânzare care a revolu ționat amenajarea și activitatea
punctului de vânzare, pentru c ă oferă consumatorului dou ă mari avantaje:
– mai mare rapiditate a serviciului, datorat ă faptului c ă plata se face o
singur ă data la cas ă;
– absen ța vânz ătorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii
și cump ărării produselor de c ătre client.
În timp, au fost ad ăugate alte avantaje astfel c ă, în func ție de talia punctului
de vânzare, se asigur ă clientului:
* coșuri și/sau c ărucioare;
* spa ții de parcare (pentru c ă „no parking, no business").
Autoservirea a dat na ștere la noi tipuri de puncte de vânzare, care se
diferențiază în funcție de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercial ă:
v micile autoserviri: pân ă la 400 mp;
v supermagazinele: 400-2.500 mp;
v hipermagazinele: peste 2.500 mp.
□ Micile autoserviri
* Mini-autoservirea este definit ă ca o suprafa ță inferioar ă pragului de
120 mp pe care se practic ă aceast ă form ă de vânzare. Gama produselor
vândute este aproape în exclusivitate de natur ă alimentar ă. Num ărul de
salaria ți nu dep ășește cinci persoane.
* Supereta este magazinul în autoservire care prezint ă următoarele
trăsături definitorii:
– suprafa ța de vânzare cuprins ă între 120-400 mp;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
29- asortimentul comercializat este în propor ție de 90% de natur ă alimentar ă;
– numărul de salaria ți depășește rar 20 de persoane.
Anumite mici autoserviri se reg ăsesc în magazinele populare, pentru a vinde
produsele alimentare.
* Formula „Baby Sharks" (micii rechini) – tip de magazine tipic
americane, ce de țin o suprafa ță de 300-500 mp, pe care se comercializeaz ă în
autoservire o gam ă restrâns ă de produse de cerere curent ă, cu puternic ă
rotație a stocurilcr și la pre țuri discount foarte agresive. Magazinele ED create
în Fran ța de c ătre firmele „Radar" și „Carrefour", la începutul anilor '80, sunt o
ilustrare a acestui tip de magazin, dar având o suprafa ță de vânzare mai
redus ă (120-200 mp); asortimentul lor nu dep ășește decât câteva sute de
referin țe de produse de prim ă necesitate și cump ărare frecvent ă.
* Magazinul de comoditate („convenience store”) este un produs pur al
distribu ției americane, ap ărut în mijlocul anilor '50. Având o suprafa ță de
vânzare de 100-300 mp, acest magazin de proximitate comercializeaz ă circa
3.500 de articole curente, cu rota ție rapid ă, constituind, prin niveluf pre țurilor
practicate, un tip de comer ț de „depanaj”. De asemenea, îi este specific
existen ța unui parking și func ționarea cu un program de lucru extins, mergând
până la 24 din 24 de ore.
□ Supermagazinul
Dacă magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comer țul
cu m ărfuri nealimentare, supermagazinul este unitatea de desfacere care a
revolu ționat, în toate țările, comer țul cu am ănuntul alimentar.
El a ap ărut pentru prima dat ă într-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York),
în anul 1930, la ini țiativa lui Michael Cullen. Marea criz ă a anilor 30 a favorizat
dezvoltarea acestor puncte de vânzare mult mai mari decât primele autoserviri,
instalate în hangare, propunând pre țuri cu 15-20% sub nivelul pre țurilor practicate
de alte forme de comer ț. În Fran ța, primul supermagazin a ap ărut în anul 1957.
Potrivit defini ției Institutului Francez de Autoservire, supermagazinul este o
unitate comercial ă cu am ănuntul, cu autoservire (sau un sector distinct într-un
magazin universal), prin care, al ături de o gam ă larga de produse alimentare, se
comercializeaz ă un asortiment mai mult sau mai pu țin important de produse
nealimentare de cerere curent ă (10-15% din totalul vânz ărilor); plata
cump ărăturilor se face la casele de marcat, amplasate la ie șirea din fluxul de
autoservire.
Principalele caracteristici tehnice și comerciale ale supermagazineior:
– suprafa ța de vânzare între 400-2.500 mp;
– construc ția pe un singur nivel;
– rotația rapid ă a stocurilor de m ărfuri (12-24 rota ții pe an);
– o casă de marcat la 100 mp suprafa ță de vânzare;
– amplasarea lor, în principal, în noile cartiere.
Alături de tipul tradi țional de supermagazin, în Statele Unite, ca replic ă a
tendin ței de dezvoltare a unor forme de comer ț orientate spre practicarea unei
politici de reducere a pre țurilor, a ap ărut supermagazinul de tip discount, gen
antrepozit, având ca principale elemente:
– suprafa ța de vânzare de peste 400 mp;
– mărimea asortimentului de m ărfuri: peste 16.000 articole, incluzând o
largă varietate de produse proaspete, produse preparate și
semipreparate;
– amplasarea la periferia ora șului.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
30□ Hipermagazinul
Tip de magazin inventat în Fran ța, în anul 1963, de c ătre firma CARREFOUR;
hipermagazinul este un punct de vânzare care se individualizeaz ă, în esen ță, prin;
– suprafa ța de vânzare de peste 2.500 mp;
– mărimea asortimentului de m ărfuri: între 25-50 mii de referin țe, din
care 4.000 din sectorul alimentar;
– sectorul de alimenta ție publica, prezent cu trei s ăli de consuma ție:
restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar;
– prezen ța tuturor raioanelor, chiar și a celor care practic ă vânzarea prin
vânzători (carne, mezeluri, brânzeturi, legume-fructe), în fluxul de
autoservire;
– o cas ă de m ărcat (la ie șirea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp
suprafa ță de vânzare;
– construc ția pe un singur nivel;
– amplasarea, de regul ă, la periferia ora șului;
– existen ța unui mare parking (în medie 1.200 locuri de parcare).
Alte țări europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul
„hipermagazin”, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, „Verbraucher Markt” în
Germania.
Creșterea cotei de pia ță a hipermagazineior este înso țită de o muta ție a
conceptului, caracterizat ă prin dou ă evolu ții:
– o bipolarizare accentuat ă a tipodimensiunilor magazinului: mari
hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele
mai rentabile, dar cu o evolu ție mai pu țin rapid ă din cauza lipsei
disponibilit ăților de amplasare; mici hipermagazine, de pân ă la 5.000 mp
(Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor
și cu o pondere a sectorului nealimentar mai redus ă decât la cele mari,
denumite și „cargo";
– o ameliorare calitativ ă a ofertei : pentru a satisface nevoile
consumatorilor, din ce în ce mai exigen ți, hipermagazinele au tendin ța
de a-și lărgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate în imediata
vecin ătate, multiplicându- și eforturile pentru a face agreabil cadrul de
cump ărare. Totu și, pre țurile discount r ămân axul major al politicii
comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clien ților
poten țiali.

B. MAGAZINUL UNIVERSAL
De la început trebuie re ținut faptul c ă deși modul de definire a no țiunii de
magazin universal variaz ă de la o țară la alta, principalele tr ăsături formulate
inițial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze și
președinte al firmei „AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, și-au
păstrat valabilitatea:
– accesul liber în magazin;
– o larg ă posibilitate de alegere a produselor;
– prețul articolelor fixat și marcat pe fiecare produs;
– utilizarea sistematic ă a reclamei;
– dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale;
– practicarea unei politici de pre țuri accesibile;
– amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de „spectacol”.
Potrivit defini ției Asocia ției Interna ționale a Marilor Magazine, marele
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
31magazin este sinonimul magazinului universal, respectiv o unitate comercial ă cu
amănuntul caracterizat ă prin:
– dimensiunea minim ă a suprafe ței comerciale de 2.500 mp;
– num ărul minim de cinci raioane de vânzare a unor grupe diferite de
mărfuri, care s ă cuprind ă, în mod obligatoriu, îmbr ăcămintea pentru
femei și copii;
– efectivul personalului de peste 175 lucr ători;
– desfacerea anual ă de m ărfuri mai mare de 7,5 milioane franci.
Astăzi, magazinele universale, pentru a lupta împotriva marilor suprafe țe
cu autoservire (hipemagazine, supermagazine), se prevaleaz ă de politici comerciale
fondate pe comercializarea produselor de înalt ă ținută și pre țuri mai ridicate,
încercând s ă mențină un service de calitate.

C. MAGAZINUL POPULAR
Este unitatea comercial ă cu am ănuntul prin care se vinde o gam ă relativ limitat ă
de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referin țe),
incluzând m ărfuri de rota ție rapid ă, așa-zisele articole populare vândute prin
autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat.
Strategia legat ă de nivelul pre țurilor a fost decisiv ă în reu șita magazinelor
populare. În 1873 , în Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W.
Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra s ă-i avanseze banii necesari
pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vânz ării produselor la un pre ț unic
de 5 cen ți; au urmat apoi alte articole la pre țul de 10 cen ți. Succesul a fost rapid, ceea
ce i-a permis lui Woolworth s ă-și dezvolte sucursale, ajungând, în anul 1909, s ă
posede 313 puncte de vânzare, iar în anul 1919 peste 1.000.
În Europa, Woolworth se instaleaz ă în Anglia, în 1909, și în Germania, în 1927.
În Fran ța, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a ap ărut în anul
1927, în anul 1929 lansându-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries).
Explozia magazinelor denumite „cu pre ț unic" s-a concretizat cu apari ția
sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX
(Galeries Lafayette) Priminime (BonMarché) etc.
Caracteristicile magazinelor populare sunt:
– o suprafa ță de vânzare medie (de circa 1.000 mp);
– o gama de pre țuri joase, cu o vitez ă de rota ție rapid ă a stocurilor;
– o gam ă de servicii redus ă;
– un asortiment concentrat și puțin profund de produse curente
alimentare și nealimentare;
– crearea de m ărci numite ale distribuitorilor, de exemplu, în Fran ța:
Forza (alimentare), Prisu și Kilt pentru Pris-Unic etc.
Numărul de magazine populare se afl ă în recul în Fran ța, fie prin închiderea
lor, fie prin transformarea lor în supermagazine.
În S.U.A., dup ă declinul magazinelor cu pre țuri unice, are loc emergen ța
magazinelor discount, începând cu prima jum ătate a secolului al XX-lea, bazate
pe:
– prețuri joase pe toat ă durata anului și o rapid ă rotație a stocurilor;
– o localizare în zonele periferice ale ora șelor;
– practicarea autoservirii;
– o ambian ță sumar ă a magazinului;
– absen ța service-ului.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
32Începând cu anii '60 s-a îmbun ătățit ținuta acestor magazine, promovându-
se magazinele discount-promo ționale (inclusiv prin practicarea unor servicii).

D. COMER ȚUL NEALIMENTAR SPECIALIZAT
În cursul ultimelor dou ă decenii, comer țul specializat pe plan mondial a
cunoscut schimb ări structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au
dezvoltat atât pe mari suprafe țe, cât și pe suprafe țe reduse. Aceast ă polarizare a
suprafe țelor corespunde, în general, unei implant ări în centrul ora șului {micile
suprafe țe) sau la periferie (marile magazine).

E. COMER ȚUL ELECTRONIC
Vânzarea în afara magazinului și, în particular, vânzarea la distan ță, nu este
considerat ă ca un puternic concurent pentru comer țul tradi țional, reprezentat de
punctele de vânzare localizate. Vânzarea prin coresponden ță (prin po ștă),
dezvoltat ă de către marile magazine universale, în a doua jum ătate a secolului al
XlX-lea, este mai degrab ă resim țită ca o forma de comer ț complementar ă.
În locul expresivei „vânzare prin coresponden ță”, speciali știi o prefer ă pe aceea
de „vânzare la distan ță”, subdivizat ă în vânzare prin catalog și vânzare prin po șta și
aceasta pentru c ă vânzarea prin coresponden ță este din ce în ce mai mult înlocuit ă
de către noile modalit ăți apărute, prin dezvoltarea telecomunica țiilor, respectiv:
– supermagazinul la domiciliu;
– restaurantul la domiciliu;
– tele-cump ărarea;
– video-catalogul.

F. CENTRUL COMERCIAL
Centrul comercial este versiunea modern ă a pie ței sau a str ăzii comerciale
care se g ăseau în centrul localit ății medievale. El nu este creat empiric, ci în mod
rațional, pe baza unui studiu care urm ărește să răspund ă nevoilor previzibile ale unei
clientele poten țiale.

În concep ția speciali știlor din S.U.A., un centru comercial este un grup de
magazine form țnd un ansamblu integral, conceput și realizat ca o unitate apar ținând
unei singure firme; prin profitul magazinelor se asigur ă o ofert ă de m ărfuri similar ă
celei existente într-un magazin universal.

Pentru Paul E. Smits, un centru comercial („Shopping Center”) este un grup de
magazine realizate, amenajate și organizate în vederea unei unit ăți de ac țiune.
Urban Land Institute define ște un centru comercial ca fiind: un grup de unit ăți
comerciale care sunt concepute, construite și exploatate ca o entitate, care dispune
de o suprafa ță de parcare proprie, în raport direct cu suprafa ța construit ă;
localizarea, suprafa ța de vânzare și alegerea magazinelor sunt în rela ție direct ă cu
zona comercial ă pe care centrul o deserve ște.
Un centru comercial este în general, mai ales în cazul celor mal mari dintre
ele, implantat în jurul unei unit ăți denumit ă „locomotiv ă”, respectiv un magazin
despecializat, cu o suprafa ță superioar ă restului re țelei și care constituie un
veritabil pol de atrac ție de care vor profita to ți comercian ții situa ți în centrul
respectiv. Aceast ă „locomotiv ă” poate fi un magazin universal, popular, un hiper
sau supermagazin sau o mare suprafa ță specializat ă.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
33Tipologia centrelor comerciale are, de regul ă, drept criteriu de clasificare
puterea de atrac ție, care se m ăsoară în m ărimea suprafe ței de vânzare și a zonei de
atracție comercial ă, eviden țiată prin num ărul de clien ți susceptibili de a vizita
centrul comercial.
Terminologia acestor centre difer ă de la o țară la alta. De pild ă, în S.U.A.,
pornind de la cel mai mare la cel mai mic, exist ă centre comerciale:
§ „regionale” , cu o suprafa ță minim ă de 30.000 mp; în func ție de
numărul marilor magazine, care constituie unit ățile reprezentative ale
centrului (1-3 magazine), se organizeaz ă între 50-150 de magazine strict
specializate; suprafa ța totala a centrului comercial regional se distribuie,
pe sectoare de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealimentar, 20%-
alimenta ție public ă și unele servicii;
§ „de comunitate” , al cărui pot de atrac ție îl constituie marele magazin de
tipul „junior department store"; în suprafa ța total ă a centrului comercial
(aferent ă marelui magazin și unor mici magazine specializate reprezentând
20-40%), sectorul alimentar de ține o pondere de 20%; dispune de 2.000-
3.000 locuri de parcare a autoturismelor;
§ „de vecinătate” , cu o suprafa ță constant ă de 10.000 mp și un num ăr de
10-20 magazine, prin care se comercializeaz ă un fond de m ărfuri
complementare sortimentului desf ăcut do unitatea principal ă a
ansamblului comercial – supermagazinul; 40% din suprafa ța acestui tip de
centru comercial este rezervat ă mărfurilor alimentare; num ărul locurilor
de parcare a autoturismelor variaz ă între 500-1.000.
În Fran ța se disting:
o centrele comerciale regionale , situate, în principal, la periferia
marilor ora șe sau la încruci șarea unor autostr ăzi, având o suprafa ță pe care
speciali știi o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafa ța
bruta de loca ție care cuprinde suprafa ța de vânzare propriu-zis ă,
depozitele și birourile), care dep ășește 30.000 mp (aproape jum ătate din
centrele comerciale au o suprafa ță de GLA de peste 100.000 mp fiecare).
o centrele comerciale intercomunale , cu o suprafa ță total ă GLA
cuprins ă între 5.000-30.000 mp; dezvoltat ă în jurul unui hipermagazin,
rețeaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vânzare) atrage
50.000-150.000 de persoane, de pe o raz ă de 10 minute, parcurs ă cu
mijloace de transport;
o galeriile comerciale („galeries marchandes") – form ă particular ă a
centrului comercial; s-au dezvoltat în zone reziden țiale prin amenajarea unor
pasaje (mall), regrupând 20-50 de mici magazine specializate sau unit ăți de
prestări servicii, pe o suprafa ță cuprins ă între 3.000-8.000 mp;
o centrale de magazine de uzin ă, apărute în ultimii ani (în anul 1987 la
Villepinte).

C. COMER ȚUL INTEGRAT

Comer țul „integrat" sau „concentrat" se reg ăsește într-o tipologie destul de
eterogen ă: întreprinderi cu sucursale multiple; mari magazine; magazine
populare; re țele de distribu ție ale produc ătorilor etc.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
34□ ÎNTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE
Cunoscute și sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de întreprindere
reprezint ă o societate comercial ă având mai multe magazine de vânzare cu
amănuntul, prin care se distribuie produsele cump ărate en gros, sau cele fabricate
de ea.
Funcția de gros este asigurat ă de o central ă proprie sau de una la care este
afiliat ă; în cazul în care întreprinderea desface produc ția proprie, func ția de gros
este integrat ă la nivelul unit ăților productive.
Funcția cu amănuntul este realizat ă de magazinele pe care le are societatea
respectiv ă (așa-zisele sucursale), al c ăror sortiment comercial este format, în
principal, din produse alimentare; în completare, asortimentul de m ărfuri al
magazinelor este întregit și cu unele produse industriale de cerere curent ă:
mercerie, tricotaje, articole de menaj și între ținere.
Politica comercial ă a întreprinderii cu sucursale multiple se asigur ă prin
structurile organiza ționale specifice:
o Direcția general ă – în esen ță comercial ă – responsabil ă de marile op țiuni de
politic ă comercial ă a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung și mediu
(determinarea metodelor de vânzare, extinderea re țelei de magazine);
coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vânzare, perfec ționarea
personalului); publicitate, promovarea vânz ărilor, cump ărarea sortimentului
pentru magazine prin intermediul centrelor de cump ărare proprii sau al
supercentrelor la care ader ă societ ățile.
o Direcția comercial ă, destinat ă studierii pie ței, selec ționării furnizorilor, are
în structur ă o serie de servicii (tehnic, juridic, administrativ) care asigur ă
gestionarea, stocarea, expedierea m ărfurilor.
o Depozitul central , unde se g ăsesc și se stocheaz ă mărfuri destinate
aprovizion ării magazinelor (sucursalelor).
o Magazinele (sucursalele) prezint ă următoarele caracteristici:
Ø punctele de vânzare sunt încredin țate unor giran ți, remunera ți
printr-un comision asupra cifrei de afaceri, ace știa trebuind s ă
depun ă o cau țiune pentru garantarea stocului de m ărfuri ce le-a fost
încredin țat;
Ø responsabilii de magazine trebuie s ă respecte anumite reguli:
– aprovizionarea prioritar ă prin serviciile centrale ale societ ății;
– practicarea de pre țuri fixe;
– desfășurarea activit ății sub firma societ ății sau sub sigla comun ă
a diferitelor societ ăți afiliate unor supercentrale de cump ărare;
– prezentarea periodic ă de rapoarte de activitate; acceptarea
controlului organizat pentru bunul mers al lucrului;
– înnoirea cuno ștințelor profesionale prin sistemul propriu de
perfec ționare a firmei comerciale;
– participarea la campaniile de promovare a vânz ărilor, prin
organizarea ac țiunilor cuprinse în programele firmei magazinului
respectiv.

□ LAN ȚURI DE MARI MAGAZINE
Lanțurile de mari magazine sunt organizate sub forma societ ăților comerciale
pe ac țiuni sau gen holding, cu raz ă de activitate regional ă sau na țională.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
35Caracteristica principal ă a unui lan ț de magazine este integrarea activit ății
comer țului cu am ănuntul cu activitatea comer țului de gros. Pentru func ția de gros,
lanțul de mari magazine î și poate constitui o central ă proprie de cump ărare.
Un lan ț de mari magazine î și poate dezvolta și un lan ț de MAGAZINE
POPULARE.
Un lan ț de magazine populare poate fi creat și în cadrul unor societ ăți de mari
comercian ți independen ți, dar trebuie ata șat centralei de cump ărare, care se
constituie pentru grupul de comercian ți astfel organiza ți., ceea ce-i permite: s ă
obțină prețuri avantajoase la cump ărare; s ă func ționeze pe baza unui stoc redus
(pentru c ă se pot aproviziona u șor de la central ă); să beneficieze, pentru gestiunea
stocurilor, de serviciile centralei, dotat ă cu echipament informatic modern; s ă
beneficieze de studiile efectuate de central ă asupra pie ței furnizorilor (sortiment,
calitate, sisteme de livrare a m ărfurilor etc).

D. COMER ȚUL ASOCIAT

Comercian ții independen ți se asociaz ă, în esen ță, pentru a rezista
concuren ței, încercând s ă ating ă câteva scopuri fundamentale:
– o bun ă cunoa ștere a pie ței furnizorilor produc ători;
– o posibilitate de a cump ăra la cele mai bune pre țuri (inclusiv
promovându-se un sistem de facilit ăți de credit).
– o organizare ra țională a livr ărilor de m ărfuri, în consecin ță o mai bun ă
gestiune a stocurilor de m ărfuri.
Comerțul asociat se prezint ă sub urm ătoarele forme:
♦ Grupul de cump ărare (cooperatist) al detaili știlor, în care comercian ți cu
amănuntul din bran șe identice sau similare se asociaz ă și formeaz ă o
„grupare de cump ărare”, realizând func ția de gros;
♦ Lanțuri voluntare , în care unul sau mai mul ți grosi ști se asociaz ă
detaili știlor;
♦ „Grupul de cump ărare” al grosi știlor;
♦ Magazinala colective ale independen ților.

□ GRUPURI DE CUMP ĂRARE ALE DETAILI ȘTILOR („Ies groupements d'
achat” ale detaili știlor)
Sunt asocia ții de detaili ști grupa ți dup ă statutul coopera ției de consum, într-un
regim juridic particular, având urm ătoarele elemente definitorii:
– acționarii sunt comercian ți care conserv ă independen ța lor juridic ă și
financiar ă, particularitatea societ ăților cooperatiste ținând de f ăptul c ă
voturile adun ării generale sunt luate de majoritatea ac ționarilor (un om
egal la un vot) și nu dup ă capitalul pe care ei îl reprezint ă;
– sunt organizate cu capital variabil, pentru a facilita intrarea și ieșirea
aderen ților, to ți fiind egali;
– aderen ții la mi șcarea respectiv ă pot s ă se retrag ă la cerere și, pentru a
evita o concuren ță între membrii ce au aceea și activitate într-un sector
dat, alegerea aderen ților este selectiv ă;
– adunarea generai ă a tuturor societ ăților define ște politica comercial ă a
grupului și nume ște un Consiliu de administra ție, care s ă vegheze la
aplicarea acestei politici;
– la origine, un „grup de cump ărare” (o cooperativ ă) poate îndeplini în
exclusivitate o func ție de gros. Ulterior, structura sa se va adapta
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
36dificult ăților determinate de concuren ță, devenind mai complet ă și mai
eficace.

Principalele caracteristici ale grupului de cump ărare al detaili știlor
sunt:
• realizeaz ă cump ărături grupate, grupul îndepline ște func țiile grosi știlor;
• o parte dintre detaili știi asocia ți sunt ale și, în func ție de competen ța lor,
în comisii specializate pentru a selec ționa furnizorii și a propune, spre
alegere (prin catalog), produsele aderen ților care, apoi, urmeaz ă să
completeze bonuri de comand ă pentru m ărfurile dorite;
• grupul poate: s ă stocheze m ărfuri în propriile depozite, a șa cum ar face un
grosist obi șnuit, și să le livreze detaili știior, în func ție de necesit ățile lor
imediate; s ă le grupeze pentru a le transmite produc ătorilor și, apoi, s ă
urmăreasc ă direct livrarea fiec ărei comenzi pân ă la destinatar (detailist),
depozitul nefiind decât un loc de trecere, nu de stocare;
• asigur ă libertatea cump ărătorilor: aderen ții nu sunt obliga ți să treac ă prin
canalul grupului toate cump ărăturile lor; totu și, este evident c ă prin aceasta nu
poate func ționa în condi ții satisf ăcătoare dac ă membrii nu „joac ă jocul”,
adresându-se lui;
• asigur ă libertatea retragerii din asociere în orice moment;
• rezerv ă exclusivitate fiec ărui asociat, pentru o zon ă determinat ă, pentru
a evita concuren ța între aderen ții grupului;
• efectueaz ă remunerarea serviciilor oferite de grup pe baz ă de comision asupra
valorii totale a comenzilor pe care i le înainteaz ă fiecare aderent;
• accept ă comenzi transmise în avans: periodic, înainte de a lua
cunoștință de solu țiile efectuate, aderen ții transmit bonurile de
comand ă.
Asocierea în grup (cooperativ ă) prezint ă o serie de avantaje ,
asigurând;
– ajutor pentru finan țare: aderen ții se pot adresa cooperativelor de credit pe
termen lung sau pot s ă cear ă garan ția grupului, vizavi de
organismele financiare;
– perfec ționarea metodelor de vânzare, formarea personalului,
modernizarea magazinelor;
– crearea de m ărci comune;
– selecția și urm ărirea cump ărăturilor;
– facilit ăți administrative: aderen ții nu au rela ții decât cu grupul ei aleg
mărfurile pe baza catalogului, întocmind bonuri de comand ă către un singur
furnizor – „grupul de cump ărare”;
– continuitatea vânz ărilor chiar și în caz de ruptur ă de stoc: oricare
detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent
apropiat geografic.
Alături de aceste avantaje, pentru detaili ști apar și o serie de
dezavantaje , cum sunt:
– sub aspect psihologic, detaili știi pot sa nu se simt ă liberi, trebuind s ă se supun ă
anumitor reguli ale asocierii;
– onorarea comenzilor, realizându-se periodic, oblig ă uneori la stocajul
produselor care nu se pot desface imediat;
– livrarea comenzilor se poate realiza cu întârzieri mari;
– condi țiile financiare sunt grele: trebuie s ă se subscrie p ărțile sociale pentru
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
37societatea-cooperativ ă; trebuie s ă se pl ătească în numerar garan ția
propor țională cu valoarea fiec ărei comenzi.
Totuși, detaili știi au mai mari avantaje decât inconveniente, ceea ce ofer ă
siguran ță în dezvoltarea acestui tip de asociere.
Condiții ale eficien ței grupului de detaili ști:
• aderen ți numero și și cump ărături suficiente pentru ca resursele financiare
să permit ă grupului s ă furnizeze detailistiior și altceva decât m ărfurile (ajutor
în gestiune, formare de personal…);
• fidelitatea aderen ților, ace știa trebuind sa nu se aprovizioneze din alte
locuri;
• promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare, facturare) pentru a
cre ște productivitatea muncii;
• dorin ța și voin ța membrilor de a colabora la mersul asocia ției;
• competen ță pe plan tehnic și uman a animatorilor grupului.

□ LANȚURILE VOLUNTARE
Lanțurile voluntare sunt replica grosi știlor la grupurile detailistiior. Au multe,
puncte comune cu grupurile detaili știlor pe planul gestiunii comerciale, dar difer ă
statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt:
• Mai mul ți grosi ști, numi ți „cap de lan ț”, se grupeaz ă între ei și asociaz ă în
jurul lor detaili ști. Ei realizeaz ă, astfel, coordonarea func țiilor de gros și de
detail, fiecare comerciant aderent men ținându- și întreaga sa independen ță
juridic ă și financiar ă.
• Grosi știi aderen ți la lan ț creeaz ă o „central ă de cump ărare” (adesea sub
forma de societate cu capital variabil), care realizeaz ă pentru asocia ția mixt ă
„grosi ști detaili ști”, constituit ă de lan țul voluntar, urm ătoarele func ții:
– cump ărări „en gros": selec ționare de articole, negocieri de pre țuri, grupaj
de comenzi;
– ajutor la vânzare: promovarea prin publicitate la locul de vânzare,
campanii publicitare regionale și naționale, marc ă de distribu ție;
– ajutor în gestiune: formare personal, consultan ță.
• Lan țul voluntar este astfel organizat încât s ă asigure:
– libertate de cump ărare: detaili știi pot s ă se adreseze și altor
furnizori, f ără să aibă nici o obliga ție de cump ărare exclusiv ă prin
mijlocirea lan țului;
– libertatea detaili știlor de a se retrage din asociere;
– exclusivitatea rezervat ă fiecărui grosist, într-un sector (zon ă) bine
delimitat, pentru a selecta detaili ști;
– remunerarea serviciilor furnizate, în func ție de cifra de afaceri
realizat ă de grosi ști pentru detaili știi din lan ț.
Pentru grosi ști, participarea la lan țul voluntar ofer ă următoarele avantaje :
Ø asocierea este singura șansă de supravie țuire în fa ța dublei concuren țe a
comer țului integrat (sucursali șiii) și a celui asociat (cooperare între
detaili ști);
Ø noua formula nu d ă numai posibilitatea de a supravie țui, ci și de a- și
organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea ob ținerii de pre țuri mai
scăzute; ra ționalizarea unor activit ăți (îndeosebi în domeniul gestiunii
economice); cre șterea productivit ății muncii, prin tipizarea unor supor ți
de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
38Detaili șiti aderen ți la lan țul voluntar au avantaje asem ănătoare celor asigurate
participan ților la constituirea unei cooperative de detaili ști, respectiv: pre țuri mai
scăzute; perfec ționarea metodelor de vânzare; sprijin pentru modernizarea
magazinelor; ajutor pentru investi ții prin intermediul societ ății (finan țare pe termen
lung); posibilit ăți largi la opera țiuni de promovare, de publicitate, pe scara local ă,
regional ă, na țională; facilit ăți administrative (simplificarea comenzilor, a
reglement ărilor, a alegerii pe baz ă de catalog).
Condi țiile de eficien ță ale lan țului voluntar sunt similare celor eviden țiate pentru
cooperativele (grupurile) de detaili ști.
Lanțurile voluntare se pot asocia între ele, creindu-se lan țuri
interna ționale, prin: asocierea lan țurilor regionale cu unele lan țuri na ționale;
regruparea mai multor lan țuri voluntare într-o central ă de cump ărare comun ă; unirea
cu un alt grup de cump ărare constituit din grosi ști.

□ GRUPUL DE CUMP ĂRARE AL GROSI ȘTILOR
Ca și detaili șiti, unii grosi ști se pot grupa în scopul: ob ținerii de condi ții mai bune
de vânzare din partea furnizorilor (produc ătorilor); practic ării unei politici de grup
pentru cre șterea vânz ărilor prin modernizarea structurilor distribu ției, a metodelor de
gestionare.
Aceast ă form ă de asociere este indicat ă numai pentru produsele nealimentare,
destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comer ț de gros
interindustrial).
□ MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDEN ȚI
Aceast ă formul ă – apărută în Suedia în anul 1962 – const ă în reunirea sub acela și
acoperi ș și sub aceea și firm ă, pe o suprafa ță de peste 1.000 mp, a cel pu țin cinci
întreprinderi comerciale, me șteșugărești sau de servicii.
Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt:
– gruparea comercian ților în societatea comercial ă civil ă, respectiv
într-un grup de interes economic, to ți participând la gestiune (în sensul
larg al unui magazin colectiv);
– independen ța juridic ă și financiar ă a asocia ților;
– gestiunea dubl ă a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic,
respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (între ținere,
păstrare, administrare, stocare, personal), iar pe de alt ă parte, sub
aspect comercial (politic ă comun ă de calitate și servicii, metode de
vânzare, orar adaptat cerin țelor clientelei).

1.4.3. AUXILIARI Al DISTRIBU ȚIEI

Auxiliarii de distribu ție sunt din punct de vedere juridic și economic
întreprinderi autonome care sprijin ă intermediarii de distribu ție în îndeplinirea
funcțiilor lor. Ei nu sunt proprietarii produselor șl nu suport ă, de aceea, nici un risc
de vânzare. Ca urmare a specializ ării și a diviziunii muncii, auxiliarii de distribu ție
pot îndeplini, de regul ă, cu mai mult ă eficient ă sarcini speciale de distribu ție.
După funcțiile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai
distribuției:
– auxiliari în logistic ă;
– auxiliari în achizi ții;
– auxiliari pentru servicii de completare,
• Auxiliari de distribu ție în logistic ă- Pentru preluarea sarcinilor
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
39speciale de transoort și depozitare exist ă un num ăr mare de întreprinderi
specializate, respectiv:
– de transport, care ofer ă servicii generale sau specializate cu diferite
miloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioane, conducte;
– de depozite, care ofer ă servicii de depozitare, de muite ori specializate
(de exemplu congelare la temperaturi foarte sc ăzute sau p ăstrarea
produselor periculoase).
• Auxiliari de distribu ție în achiziții. În aceast ă grup ă se includ
intermediarii care preiau fie func ția de contact, fie func ția legat ă de încheierea
contractelor.
o Printre instilu țiile care preiau func ția de contact sunt de re ținut:
– institu țiile incluse în categoria generic ă „Media”, pres ă, societ ățile
de radio și televiziune;
– institu țiile care organizeaz ă târguri, expozi ții, saloane, facilitând
întâlnirea dintre produc ători și poten țialii lor beneficiari.
o Func ția de încheiere a contractelor, care presupune și realizarea
funcțiilor de contact și de informare, poate fi preluat ă de:
– reprezentan ți comerciali independen ți;
– comisionari.
• Auxiliari ai distribu ției pentru servicii de completare . Realizarea
acestor servicii completeaz ă absen ța serviciilor la nivelul celorlal ți membri
ai canalelor de distribu ție. Printre aceste servicii de completare, realizate de
intermediarii independen ți specializa ți, amintim:
– cercetarea pie ței;
– consultan ța juridic ă;
– asigurare împotriva riscurilor.

1.4.4. UTILIZATORUL FINAL

Utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori
individuali (popula ția), reprezint ă ultimele componente ale canalelor de
distribu ție. Pentru satisfacerea necesit ăților lor, utilizatorii finali trebuie s ă preia
funcțiuni logistice sau de achizi ție ale sistemului de distribu ție respectiv. Astfel,
utilizatorii finali devin con știenți de problemele pe care le creeaz ă procesul de
distribu ție, căutând produse și furnizori, apreciind produse și furnizori. În acest
context, iau decizii de cump ărare, sunt antrena ți în desf ășurarea vânz ărilor,
preluând, în multe cazuri, și func țiile de transport și depozitare.
Pentru produc ător și comerciant este determinant m ănunchiul de servicii
solicitat de utilizatorul final, acesta având un impact deosebit asupra calit ății
prestărilor în cadrul procesului de distribu ție și al costurilor pe care le reclam ă
acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt m ărimi statistice, ci parametri
dinamici, afla ți sub influenta unor factori exogeni care stimuleaz ă dezvoltarea unor
activit ăți de distribu ție de c ătre diferitele segmente de consumatori. A șa de
exemplu, cre șterea motoriz ării popula ției genereaz ă preluarea într-o propor ție
mai mare a func ției de transport de c ătre consumatori. Ba mai mult, explozia
motoriz ării a fost premisa apari ției și cre șterii marilor suprafe țe de vânzare
amplasate la periferia ora șelor sau în anumite noduri de mare circula ție. De
asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribu ție
către consumatorul individual.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
40Extinderea unor func ții de distribu ție asupra consumatorului trebuie analizat ă
și din perspectiva unor tendin țe apărute în obiceiurile de consum ale popula ției, sub
impactul ac țiunii unor factori de ordin economico-social. A șa de pild ă, s-a dezvoltat
o pia ță a articolelor de bricolaj, care pune în eviden ță creșterea aptitudinii și
dorin ței unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care înainte ar
fi trebuit s ă fie făcute de produc ători specializa ți.
O tendin ță pentru dezvoltarea în continuare a activit ăților de distribu ție preluate
de consumatori nu poate fi extrapolat ă ca o tendin ță globalizat ă. Se a șteaptă, de
exemplu, ca dezvoltarea comer țului electronic s ă implice mai mult comer țul în
realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final.

1.5. PARTICULARIT ĂȚI ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBU ȚIE

1.5.1. BUNURI DE CONSUM INDIVIDUAL

Pentru a eviden ția particularit ățile circuitelor de distribu ție specifice
bunurilor de consum, este util ă urm ătoarea tipologie a acestor bunuri, oferind
elementele de referin ța care justific ă un tip de circuit sau altul :
A. Bunurile de consum curent sunt produse de prim ă necesitate,
vândute la pre țuri modice care genereaz ă cump ărături foarte frecvente:
produse alimentare de cerere curent ă, tutun, cosmetice și articole de între ținere
etc; cump ărătorii caut ă aceste produse, proximitatea punctului de vânzare fa ță
de locul de consum, rapiditatea și facilitatea alegerii lor.
B. Bunurile și serviciile ds a doua necesitate sau „de noutate” au un
preț în general ridicat în raport cu valoarea lor real ă, nevoia lor fiind mai ales
psihologica și legat ă de moda momentului; distribu ția lor se face în magazinul
de tip boutique sau în marile suprafe țe de vânzare.
C. Bunurile de folosin ță îndelungată (durabile) , denumite și bunuri
pentru dotarea gospod ăriei, au o durat ă de via ță lung ă și un pre ț ridicat, ceea
ce genereaz ă cump ărături pu țin frecvente; vânzarea lor se face prin magazine
și reclam ă deseori prezen ța unui vânz ător calificat sau a unui tehnician
consultant; anumi ți produc ători distribuie direct produc ția lor prin intermediul
unei re țele de reprezentan ți.
Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de
distribuție:
§ circuitul lung: produc ător sau importator grosist sau grup de
cump ărare comerciant cu am ănuntul (detailist) consumator;
§ circuitul scurt: produc ător comerciant cu am ănuntul consumator;
§ vânzarea prin forme integrate de comer ț: centrale de cump ărare ale
marilor magazine, ale lan țurilor de magazine, ale cooperativelor de
consum;
§ vânzarea direct ă: prin magazinele proprii ale produc ătorilor; vânzarea
prin coresponden ță și vânzarea la domiciliu.

Circuitul lung
Numit și circuit „tradi țional”, acest circuit este în mod obi șnuit utilizat
pentru produse: alimentare, de între ținere, textile, electrice, furnituri industriale
(figura 2.3).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
41PRODUC ĂTORI

GROSI ȘTI

COMERCIAN ȚI CU AM ĂNUNTUL INDEPENDEN ȚI

CONSUMATORI

Figura 2.3 – Circuit lung

Avantajele acestui tip de circuit pentru produc ător:
§ realizarea unui volum optim al vânz ărilor cu minimum de cheltuieli, dac ă
grosistul î și îndepline ște func țiile sale vizavi de produc ător și anume:
– cump ărături importante (chiar și în extrasezon) regularizând
produc ția și evitând cheltuielile de transport ineficiente;
– stocarea la grosist;
– formarea sortimentului comercial și distribu ția către detaili șli chiar
dacă aceștia sunt foarte dispersa ți;
– o politic ă de pre țuri adecvat ă.
§ reducerea echipei de vânzare a produc ătorului;
§ concentrarea creditului pe un num ăr restrâns de clien ți;
§ lansarea mai rapid ă a produselor noi;
§ prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale și a tehnicilor
produc ătorului;
§ participarea grosi știlor la o mai bun ă cunoa ștere a pie ței;
§ posibilitatea vânz ării de produse a c ăror gam ă sortimental ă, insuficient de
extins ă, nu ar permite folosirea unei echipe de vânzare la produc ător;
§ față de comerciantul cu am ănuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv
și financiar; el livreaz ă o singur ă dată și adesea pe credit necesarul de
mărfuri al detailistului care nu poate s ă-și asigure fluxuri de afaceri
suficiente cu produc ătorii.

Dezavantajele circuitului lung:
• este un sistem pu țin suplu și dependent vizavi de grosist;
• genereaz ă cheltuieli de distribu ție mai ridicate;
• produc ătorul pierde contactul cu clientela final ă, cu detaili știi și cu o
bună parte din pia ță;
• există riscul unei posibile infidelit ăți din partea grosistului;
• are loc multiplicarea m ărcilor concurente propuse de c ătre grosist;
• este dificil de a asigura un service dup ă vânzare;
• necesitatea ca produc ătorul s ă ajute grosistul în ac țiunea sa pe lâng ă
detailist;
• dacă grosi știi nu- și îndeplinesc în totalitate func țiile lor, întregul sistem
de distribu ție devine neeficient.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
42 Produc ători

Grup de Grosist Agen ție
cump ărare al independent comercial ă de
A grosi știlor B C cump ărare
centralizat ă

Grosi ști
Grosi ști Lan ț de detaili ști
regionali
Lan ț de
detaili ști

Detaili ști Consumatori Consumatori

Figura 2.4 – Circuit lung prin asocierea comercian ților independen ți
în lan țuri voluntare

Ø Circuitul scurt
Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practic ă în
exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobil ă, articole foto etc.
De asemenea, se utilizeaz ă și pentru produsele de marc ă și mare consum (figura
2.5).

PRODUC ĂTOR

DETAILI ȘTI
INDEPENDEN ȚI

CONSUMATORI

Fig. 2.5 – Circuitul scurt

Avantajele circuitului scurt :
o economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vânz ătorului);
o contactul și legături directe cu pia ța;
o controlul mai bun al distribu ției;
o prezen ța detaili știlor în proximitatea locurilor de consum;
o satisfacerea mai rapid ă a clien ților;
o prestarea unor servicii dup ă vânzare.
Grup de cumpărare al
grosiștilor fără lanț de
detailiști
Lanț voluntar de detailiști în
jurul unui grosist
independent
Lanț integrat (mai mulți
grosiști cu lanțuri de
detailiști
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
43o Dezavantajele circuitului scurt :
o neasigurarea unui stoc de m ărfuri suficient de diversificat;
o detaili știi trebuie s ă fie ajuta ți; eventuala lips ă a dinamismului lor oblig ă
produc ătorul s ă inițieze ac țiuni promo ționale în rândul consumatorilor;
o necesitatea unui num ăr mare de reprezentan ți comerciali pentru
contactul cu num ărul relativ mare al detaili știlor;
o fracționarea comenzilor și organizarea de livr ări multiple, ceea ce
antreneaz ă un mare volum de activit ăți contabile.
Comercian ții cu am ănuntul se pot uni pentru a- și efectua aprovizion ările cu
mărfuri în comun, asigurându- și astfel, în parte, func ții de gros (figura 2.6).

PRODUC ĂTORI PRODUC ĂTOR
INTEGRAT

GRUPURI DE CUMP ĂRARE
ALE DETAILI ȘTILOR

DETAILI ȘTI
ADEREN ȚI

CONSUMATORI

Figura 2.6 – Circuit scurt format prin asocierea detaili știlor

Ø Circuite integrate
Marile magazine și societ ățile comerciale cu sucursale multiple sunt
organizate astfel încât s ă poat ă îndeplini concomitent cele dou ă func ții
comerciale ale distribu ției; de gros și amănuntul. Astfel, o singur ă întreprindere
asigur ă aprovizionarea cu m ărfuri, gestiunea stocurilor și contabilitatea vânz ării prin
numeroase puncte de vânzare. Ea posed ă depozite și mijloace de organizare a
manipul ării și livrării care apar țin func ției unui grosist (figura 2.7).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
44PRODUC ĂTOR PRODUC ĂTOR PRODC ĂTOR
INTEGRAT „A” INDEPENDENT INTEGRAT CU
SUPERCENTRAL Ă

SOCIETATE CU SUPERCENTRALA
SUCURSALE „A” DE CUMP ĂRARE „X”

SERVICIU DE SERVICIU DE SERVICIUL DE
CUMP ĂRARE AL CUMP ĂRARE AL CUMP ĂRARE AL
SOCIET ĂȚII CU SOCIET ĂȚII CU SOCIET ĂȚII CU
SUCURSALE „A” SUCURSALE „B” SUCURSALE „C”

SUCURSALE DE SUCURSALE DE SUCURSALE DE
MAGAZINE MAGAZINE MAGAZINE

Figura 2.7 – Circuit de societ ăți cu sucursale multiple

Ø Vânzarea direct ă
Este circuitul de distribu ție cel mai scurt indicat pentru anumite produse,
îndeosebi cele de înalt ă tehnicitate (figura 2.8) .

PRODUC ĂTOR

VÂNZAREA DIN
MAGAZINE, ÎNTREPRINDERE:
DEPOZITE, – PRIN CORESPONDEN ȚĂ
SUCURSALE ALE – PRIN COMIS-VOIAJORI
PRODUC ĂTORULUI – PRIN REPREZENTAN ȚI

CONSUMATOR SAU
UTILIZATORUL
PROFESIONAL

Figura 2.8 – Circuit de vânzare direct ă

Avantajele acestui circuit :
§ diminuarea, în principiu, a cheltuielilor de distribu ție;
§ contactul direct al produc ătorului cu consumatorul, facilitând
cunoa șterea calitativ ă și cantitativ ă a pie ței;
§ ocuparea vânz ătorilor sau a reprezentan ților lor comerciali cu
predilec ție numai pe problemele legate de realizarea produselor
întreprinderii respective;
§ susținerea, f ără rezerv ă, a mărcii de fabric ă;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
45§ menținerea pre țurilor în limite rezonabile;
§ garantarea calit ății produselor vândute;
§ posibilitatea unor experimente comerciale (teste, sondaje);
§ asigurarea celui mai bun service clientelei, mai ales pentru produsele
de mare tehnicitate.

Dezavantajele circuitului specific vânz ării directe:
§ cerința unor resurse financiare importante, mai ales când produc ătorul
își dezvolt ă o rețea proprie de magazine;
§ necesitatea unor stocuri de m ărfuri mari;
§ imperativul unor livr ări de m ărfuri foarte rapide, exercitarea unui
control costisitor la magazine, depozit și sucursale;
§ angajarea unui personal la vânzare mai numeros;
§ coordonarea activit ății rețeiei de desfacere și de depozitare;
§ rezolvarea problemei de creditare a activit ății de vânzare;
§ organizarea activit ății dup ă vânzare.

1.5.2. BUNURI DE CONSUM INDUSTRIAL

În categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime și
consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese
de schimb și furnituri diverse. De obicei aceste bunuri industriale au o anumit ă
tehnicitate, r ăspunzând unor norme precise și unor standarde.
Pentru produsele industriale curente se utilizeaz ă de regul ă:
• circuitul lung: fabricant gro șist specializat revânz ători sau
instalatori întreprinderi utilizatoare; grosi știi folosesc în mod
frecvent vânzarea direct ă către beneficiarii industriali;
• circuitul scurt: fabricant revânz ător specializat instalator sau
antreprenor utilizator industrial.
În ambele circuite revânz ătorii specializa ți sunt intermediari care pot fi:
– reprezentan ți sau ingineri „ tehnico-comerciali” aflați în serviciul direct al
produc ătorului;
– „agen ți de fabric ă” independen ți față de produc ători și de utilizatori,
remunera ți printr-un comision propor țional cu cifra lor de afaceri;
– comisionar în furnituri industriale, numiți și grosi ști industriali, lucrând
pe cont propriu și furnizând bunuri atât utilizatorilor industriali sau
profesionali, cât și comercian ților cu am ănuntul specializa ți.

1.5.3. PRODUSE AGRICOLE

Dificuli ățile pe care le cunoa ște comercializarea produselor agricole sunt
legate de caracteristicile produc ției, ale produselor îns ăși, ale cererii, precum și de
natura lumii rurale, astfel:
(a) Producția agricolă este îndeosebi de natur ă alimentară, localizat ă
neregulat în spa țiu și în timp și foarte dispersat ă. Produsele sunt
perisabile și, într-o mare m ăsură, apar în acela și timp (sezon) pe pia ță.
Cererea de consum alimentar a popula ției este inelastic ă, în timp ce
cererea industrial ă poate fi speculativ ă, așteptând supraproduc ția cu
influen ță direct ă asupra sc ăderii pre țurilor.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
46(b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de;
colectarea produselor, care este anevoioas ă și costisitoare datorit ă
dispers ării și parcel ării exploat ărilor agricole; conservarea alimentelor
perisabile, cave necesit ă investi ții costisitoare atât în transport, stocaj
sezonier, cât și în dot ări tehnice.
(c) Statul poate interveni, de regul ă, pe mai multe planuri : fixarea
„pre țului plafon” (pentru protec ția consumatorului) și a „pre țului maxim”
(protec ția consumatorului); regularizarea pie ței prin intermediul unor
organisme de interven ție (de exemplu, în Fran ța, Fondurile de
orientare și de regularizare a pie țelor agricole pentru carne, lapte); crearea
pie țelor de interes na țional pentru a ra ționaliza distribu ția, reducând
cheltuielile de comercializare prin simplificarea func ției de gros și a
aprovizion ării comercian ților cu am ănuntul.
(d) Distribuția produselor agroalimentare s-a îmbun ătățit în țările cu
economie de pia ță dezvoltată, pentru a r ăspunde exigen țelor metodelor
noi de vânzare (autoservirea, mai ales): cur ățire, calibrare, condi ționare,
transport, industrializare, comercializare.
În figura 2.9 se prezint ă circuitul fructelor și legumelor.

PRODUC ĂTORI COOPERATIVE DE
PRODUC ȚIE

GROSI ȘTI –
EXPEDITORI

COMISIONARI SAU GROSI ȘTI PIA ȚA DE GROS DE
MANDATARI DESTINATARI INTERES NA ȚIONAL

COMERCIANTUL CU COMERCIAN ȚI CU
AM ĂNUNTUL AM ĂNUNTUL

CONSUMATORI CONSUMATORI

Figura 2.9 – Circuitul fructelor și legumelor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
47CAPITOLUL II – CANALELE DE DISTRIBU ȚIE

INTRODUCERE

Elaborarea unei strategii a canalului de distribu ție constituie probabil cea mai
semnificativ ă problem ă strategic ă cu care se confrunt ă astăzi firmele. Firmele progresiste,
cum ar fi companiile aeriene, b ăncile, societ ățile de asigur ări, au sesizat rolul vital pe
care strategia canalelor de distribu ție îl are în servirea profitabil ă a segmentelor de pia ță.
Canalele de distribu ție au fost definite în mod tradi țional ca reprezentând
„fluxuri de bunuri și servicii”, punându-se accentul pe aspectul economic al acestor
fluxuri. Din p ăcate, numeroase firme s-au ar ătat preocupate numai de sc ăderea
costurilor și de cre șterea eficien ței. Factori importan ți, cum ar fi întocmirea unor planuri
strategice integrate pe termen lung și impulsionarea rela țiilor productive din interiorul
canalului, au fost de cele mai multe ori ignora ți. Canalele de distribu ție au fost adesea
percepute ca ni ște sisteme închise, operând ca entit ăți statice separate. S-a acordat
importan ță numai rela țiilor din interiorul firmei, nu și relațiilor dintre firme. Drept rezultat,
relațiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate și de nenum ărate
conflicte.
Astăzi, firmele opereaz ă într-un mediu caracterizat de cre șterea complexit ății
produselor, de progresul tehnologic rapid și de cre șterea presiunilor economice, sociale
și politice. Firmele orientate strategic con știentizeaz ă că elementul cheie al succesului pe
termen lung const ă în cre șterea interdepenen ței. Aceste firme proactive în țeleg c ă
rentabilitatea solid ă pe termen lung poate fi ob ținută prin crearea și promovarea unor
relații pozitive, reciproc avantajoase între membrii canalului de distribu ție.
Canalele reprezint ă înțelegeri comerciale, f ără caracter fizic, între firme, în scopul facilit ării
fluxului fizic de bunuri sau de servicii. în țelegerile comerciale pentru facilitarea
fluxului de materii prime și componente spre activitatea productiv ă (canale de
aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite
(canale de distribu ție ). În acest capitol vom prezenta elementele esen țiale ale canalului
de distribu ție.

2.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBU ȚIE FOLOSITE ÎN ȚARA
NOASTRĂ

Numărul și complexitatea problemelor de distribu ție au necesitat
recurgerea la intermediari. între fabrican ți și ceilal ți agen ți de distribu ție exist ă o
diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai pu țin adâncit ă. Intermediarii î și
asum ă o parte sau totalitatea func țiilor și responsabilit ăților distribu ției și sunt
remunera ți, pentrj serviciile lor, printr-o marj ă comercial ă pe care o împart cu
produc ătorul
De regula, produc ătorul și consumatorul final formeaz ă punctele extreme ale
unui canal de distribu ție, alc ătuit dintr-un lan ț de verigi prin care m ărfurile trec
succesiv.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
48
Un canal de distribu ție cuprinde intermediarii având aceea și natur ă și aceea și
specializare, care particip ă la fluxul unui produs de la locul s ău de produc ție la locul
său de consum

După num ărul treptelor de intermediere se deosebesc dou ă tipuri de baz ă
ale canalului de distribu ție (figura 2.1), respectiv:
§ canal direct;
§ canal indirect.

DIRECT INDIRECT
Cu mai multe trepte de intermediere Fără trepte de
intermediere

ern Cu o singur ă
treapt ă

două trepte trei trepte

Figura 2.1 – Tipuri de baz ă ale canalului de distribu ție,
după numărul treptelor de intermediere

Circuitul de distribu ție reprezint ă ansamblul drumurilor parcurse de c ătre un
produs pentru a ajunge la consumatorul final

Caracteristicile circuitului sunt;
(a) canalele unui circuit: intermediarii având aceea și natur ă și aceea și
specializare;
(b) mărimea circuitului de distribu ție: numărul intermediarilor care intervin
în circuitul de distribu ție; un circuit poate fi lung, scurt și direct.
După num ărul, de canale de distribu ție utilizate simultan de c ătre un
produc ător se reg ăsesc (figura 2.2) dou ă tipuri de baz ă ale circuitului de
distribu ție:
• circuit pe un singur canal;
• circuit pe mai multe canale. Produc ător

Consumator Consumator Produc ător

Comerciant
cu am ănuntul
Produc ător

Consumator Comerciant
cu am ănuntul
Comerciant
cu am ănuntul
Produc ător

Consumator Comerciant cu
amănuntul Comerciant de
gros generalist
Comerciant de
gros specializat

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
49PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBU ȚIE
(de exemplu numai combina ții directe și cu o singur ă treapt ă
de intermediere)
DIFEREN ȚIAT PLASAREA PE
UN SINGUR
CANAL
(de exemplu cu o
singur ă treapta de
intermediere) NEDIFEREN ȚIAT
după produse pe pie țe
specializate

Produs A

Produs B

Figura 2.2 – Tipuri de baz ă ale circuitelor de distribu ție,
după numărul canalelor de distribu ție

Plasarea unui produc ător pe mai multe canale de distribu ție eviden țiază
strategii de diferen țiere a produselor, și/sau o segmentare a pie ței, pentru a
împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. Aceast ă decizie asupra
proiect ării canalelor de distribu ție este domeniul central al managementului de
distribu ție.
Activitatea unui canal de distribu ție este guvernat ă de urm ătoarele
principii:
Ø institu țiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite;
Ø funcțiile pe care aceste institu ții le îndeplinesc nu pot fi sub nici o form ă
eliminate;
Ø când anumite institu ții sunt eliminate, func țiile lor se deplaseaz ă în
amonte sau în aval, de-a lungul canalului de distribu ție, fiind asumate
de alți membri.

2.2. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE
DISTRIBUȚIE

Am ar ătat anterior c ă firmele orientate strategic recunosc faptul c ă relația de
interdependen ță, și nicidecum coerci țiunea sau conflictul, este absolut necesar ă pentru
obținerea rentabilit ății pe termen lung. Interdependen ța implic ă pe de o parte
cooperare, iar pe de alt ă parte stabilirea unor rela ții reciproc avantajoase. Produc ător
Comer ț cu
amănuntul
Consumator Produc ător
Comer ț cu
amănuntul
Consumator Produc ător Produc ător
Comer ț cu
amănuntul
Consumator Comer ț cu
amănuntul
Piața A Piața B
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
50Care sunt stimulentele ce pot determina o firm ă să renun țe la oportunism și să adopte
o abordare bazat ă pe cooperare în cadrul rela țiilor din canalul de distribu ție? Stimulentul
este oferit de crearea valorii ad ăugate – adic ă de procesul prin care un produs devine din
ce în ce mai valoros pe m ăsură ce se deplaseaz ă în interiorul canalului de la furnizor Ia
consumator.

Satisfac ția Cooperarea/conflictele
consumatorului dintre produc ător/distribuitor

Figura 2.14 – Canalul de distribu ție

Conceptul de valoare ad ăugată unui produs, pe parcursul deplas ării sale în interiorul
canalului de distribu ție, pune dou ă probleme:
Cât de mult ă valoare este ad ăugată produsului, atunci când acesta se deplaseaz ă
în interiorul canalului de distribu ție, de la furnizor la consumator?
Cât îl cost ă pe furnizor ob ținerea unei asemenea valori ad ăugate (la fiecare
nivel)?
OBIECTIVELE PRODUC ĂTORULUI
FURNIZORULUI

– Cota de pia ță pentru fiecare
segment e pia ță
– Profit contribu ție
– Venituri din investi ții
– Loialitatea distribuitorului
– Dezvoltarea pie ței
Obiectivele
consumatorului

– Posibilitatea de a alege
– Disponibilitatea
produsului
– Valoare
– Avantaj
OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI

– Cifra de afaceri
– Profit brut
– Veniturile din investi ții
– Asisten ța promo țională
– Sprijinul tehnologic
– Exclusivitatea
– Dezvoltarea pie ței
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
51
Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de r ăspuns pentru prima
întrebare. În trecut consideram transportul o marf ă; cea mai bun ă forma de transport,
conform acestei viziuni, era cea care aducea m ărfurile la client cu cel mai mic cost posibil.
Astăzi, acest punct de vedere s-a modificat, transportul fiind perceput ca un serviciu a
cărui valoare este influen țată de client și de circumstan țele care apar. Aceasta este una
dintre explica țiile dezvolt ării rapide a transporturilor de tip expres, clientul fiind preg ătit
să plătească o sum ă de bani suplimentar ă pentru rapiditatea și siguran ța transportului.
Transportul public se modific ă din acela și motiv, urm ărind ca prin frecven ță și calitate
să sporeasc ă valoarea ad ăugată pentru utilizatorul final.
Conceptul de „marketing al parteneriatului”, se refer ă la îmbun ătățirea rela țiilor
existente între membrii canalului de distribu ție. Îmbun ătățirea se poate realiza prin
activit ăți de marketing derulate între furnizori și detaili ști sau între produc ători și
detaili ști, în vederea ob ținerii profitului.
Strategia implement ării filosofiei de marketing al parteneriatului const ă în urm ătoarele
acțiuni:
1. Determinarea eficacit ății activit ății de distribu ție prin verificarea regulat ă a
acesteia.
2. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului.
3. Luarea în considerare a modific ărilor ce pot fi aduse acestor în țelegeri.
4. Implementarea practicilor de marketing în comer ț, prin selectarea unor membri
ai canalului de distribu ție. Îndeplinirea primelor dou ă acțiuni va oferi r ăspunsul
la întrebarea pe care am pus-o anterior, în leg ătură cu cât de mult îl cost ă pe
furnizor ad ăugarea valorii, pe m ăsură ce produsul se deplaseaz ă în interiorul
canalului de distribu ție.
Înțelegerea viziunii celorlal ți membri ai canalului de distribu ție este esen țială dacă
dorim s ă impunem un spirit de reciprocitate, și nu unul de polaritate. Prin aceast ă
combinare a for țelor, to ți membrii canalului de distribu ție pot lucra eficient, având un
scop comun – atragerea clien ților. Figura 2.15 ne prezint ă acest proces.

Avantajele parteneriatului
Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da na ștere la rela ții care sa pun ă
accentul pe interdependen ță, și nu pe dominare sau putere. Prin urmare, exist ă
multiple posibili ăți de a elabora planuri comune de marketing și de a explora noi
teritorii, ținând cont de:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
52

Figura 2.15 – Activit ățile comune de planificare ale furnizorului și distribuitorilor

• combina ții ale gamelor de produse;
• proceduri de comandare;
• programe de livrare;
• comunicare perfec ționată – schimburi electronice de date;

Strategia de
marketing PRODUC ĂTOR

Strategia de
marketing DISTRIBUITOR

Preț
Calitate
Varietate
Avantaje POZI ȚIONAREA
PRODUSULUI

Gama produsului
Prețul
Promovarea
Distribu ția IDENTIFICAREA
EVENTUALELOR
PROBLEME

Varietate
Mod de comercializare
Segmentele țintă
Client
Profil POZI ȚIONAREA
FIRMEI

Volum
Distribu ție
Profit
Loialitate fa ță de
marcă
OBIECTIVE ACTIVIT ĂȚI
COMUNE DE
PLANIFCARE

Vânz ările către
client
– mărime
– frecven ță
Volum
Profit
Loialitate fa ță de
distribuitor OBIECTIVE
RENTABILITATE
RECIPROC Ă
SATISFAC ȚIA
CLIENTULUI
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
53• condi țiile de derulare a rela țiilor comerciale și acordurilor de creditare;
• ambalare și manipulare;
• ambalaje speciale și mărimea ambalajelor;
• facilit ăți de vânzare și materiale promo ționale la locul vânz ării;
• logistica de tipul „just-in-time";
• credite, stocuri nevândute, deterior ări și lipsuri;
• realizarea în comun a produsului;
• promovarea comun ă;
• oportunit ățile de negociere.
Partenerii au obiective comune și strategii asem ănătoare pentru atingerea acestor
obiective. Ei vor avea, de asemenea, un mijloc comun de ap ărare, împotriva oric ărui
element de introziune în acest parteneriat. Ei sunt aliați și nu adversari. Aceasta este
platforma de ac țiune a firmelor progresiste din anii '90, care urm ăresc prosperitate pe
termen lung, și nu câ știguri ocazionale.

2.3. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBU ȚIE

Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partid ă în care ambii partici-
panți au de câ știgat. Scopul procedurilor prezentate în aceast ă secțiune este de a spori
avantajele ambilor parteneri implica ți într-o coali ție liber ă. Coali țiile înseamn ă coordonare
sau folosirea în comun a lan țurilor valorii, în vederea l ărgirii competen ței efective a
lanțului valorii fiec ărei firme (Porter, 1985). Figura 2.16. ne ilustreaz ă abordarea lui Porter
în cadrul unui canal simplu constituit din produc ător-angrosist-detailist. Deplasarea de-
a lungul axei orizontale reprezint ă lanțul valorii și al produsului pentru fiecare membru
al canalului, precum și fluxurile de informa ții și de servicii. Axa vertical ă este utilizat ă
pentru a indica valoarea relativ ă pe care fiecare membru al canalului de distribu ție o
adaug ă pe parcursul deplas ării produsului spre consumatorul final. S ăgețile îngro șate
arată legăturile principale în cadrul canalului, în timp ce s ăgețile punctate semnific ă
domeniile de cooperare care au importan ță mai mica.
Figura 2.16. este o prezentare util ă a domeniilor în care parteneriatul strategic se poate
dezvolta sau înt ări. Ea ne înf ățișează câteva din activit ățile unui canal tradi țional, în care
produc ătorul utilizeaz ă o strategie de „tragere" a produselor prin canal. Procesul este
ilustrat de s ăgeata îngro șată care se deplaseaz ă dinspre activitatea de marketing a
produc ătorului spre clientul final. De exemplu, publicitatea are ca scop principal crearea
imaginii de marc ă pentru produc ător, dar ea se va reflecta pozitiv și asupra detailistului
(prezen ța produsului de marc ă în magazinul s ău va avea o influen ță asupra imaginii
magazinului).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
54

Lan țul valorii aferent detailistului
Creșterea
valorii
adăugate
pentru
clienți
Lan țul valorii
aferent
angrosistului

Lan țul valorii aferent produc ătorului

Fluxul produselor și al serviciilor

(LI – logistica intern ă; Op – opera țiuni; LE – logistica extern ă; M – marketing; V – vânz ări
principal; secundar

Figura 2.16 – Avantajele oferite de acordurile de parteneriat

Produc ătorul expediaz ă produsele c ătre angrosist (s ăgeata îngro șată care porne ște
de la logistica extern ă a produc ătorului spre logistica intern ă a angrosistului), ambalându-
le într-un mod care s ă faciliteze depozitarea și manipularea lor de c ătre detailist (s ăgeata
întrerupt ă care porne ște de la logistica extern ă a produc ătorului și se îndreapt ă spre
logistica interna a detailistului). Angrosistul îl aprovizioneaz ă pe detailist (s ăgeata
îngroșata) dup ă procedeul „just-in-time" (s ăgeata punctat ă). Detailistul ofer ă un serviciu
care sa corespund ă nevoilor clientului final (s ăgeata îngro șată).
Graficul activit ăților ce creeaz ă valoarea ad ăugată și al leg ăturilor dintre ele constituie un
punct de pornire util pentru orice analiz ă privind marketingul parteneriatului. Este
important pentru to ți membrii canalului s ă înțeleagă contribu ția relativ ă pe care fiecare
dintre ei o poate aduce la cre șterea utilit ății unui produs sau serviciu pentru client.
Graficele, precum cel din figura 2.16., faciliteaz ă înțelegerea fiec ărui membru al canalului
a rolului pe care îl are acest canal în livrarea serviciilor c ătre clientul final. De asemenea,
graficele pot fi extinse prin ad ăugarea valorii pe care o aduc agen ții de marketing (cum
este cazul unei firme de publicitate) pentru a ar ăta modul în care o strategie complet ă de
marketing poate fi implementat ă. Putem, de asemenea, s ă cuantific ăm costurile pe care Ie
implic ă fluxurile primare și secundare identificate în figura 2.16. Studiile tradi ționale care
analizeaz ă costurile de intrare – ie șire sunt numai una dintre alternative. Se poate ob ține o
altă perspectiv ă asupra problemei, dac ă vom folosi cercetarea pie ței pentru a identifica
avantajele de baz ă pe care le ofer ă produsul clientului și apoi modul în care aceste
avantaje pot fi amplificate de c ătre canal. De exemplu, serviciile reprezint ă un important
aspect al avantajelor de baz ă ale produsului și exist ă numeroase moduri de a le acumula
pe m ăsură ce produsul se deplaseaz ă prin canalul de distribu ție. Servirea poate fi LI Op LE V
M&V
LI Op LE V
M&V LI Op LE V
Clien ții
din
segme
ntul de
piață-
țintă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
55făcută de agen ții de vânz ări ai produc ătorului, de angrosi ști și/sau detaili ști, problema
constând în determinarea nivelului optim de servire și a modului în care acest nivel este
oferit. Solu ția folosit ă cel mai des este cre șterea direct ă a nivelului de servire ori cre șterea
profiturilor și/sau a stimulentelor, în speran ța de a determina prestarea unor servicii mai
bune din partea membrilor afla ți în avalul canalului de distribu ție. Totu și, cunoscând
nevoile de servire ale clien ților, vom putea evalua leg ăturile esen țiale între activit ățile
creatoare de valoare ad ăugată ale membrilor canalului și ne vom asigura c ă firmele din
partea superioar ă a canalului vor oferi tipul și nivelul de servire de care au nevoie firmele
din partea inferioar ă a canalului, în acest mod, activit ățile fiec ărui membru al canalului
sunt coordonate pentru livrarea valorii c ătre clientul final.
Ceea ce s-a descris pân ă acum în aceasta sec țiune este integrarea strategiilor generale
de marketing ale diferitelor firme. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener s ă
înțeleagă activit ățile de marketing ale celorlal ți și orientarea strategic ă (cercetarea
noastr ă ne arat ă totuși ca aceast ă condi ție nu este întotdeauna îndeplinit ă). Abordarea
implic ă, de asemenea, ca unul din membrii canalului s ă preia ini țiativa pentru a dezvolta
parteneriatul acolo unde este evident c ă trebuie asigurat un avantaj competitiv comun.
Compania care î și asum ă rolul de lider va trebui s ă fie cea cu cel mai mare nivel al
experien ței în domeniul marketingului și/sau cu cea mai mare putere în cadrul canalului.
Modul în care este îndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului
canalului. De exemplu, cercetarea întreprins ă a demonstrat c ă se constat ă o diminuare a
conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu, dac ă
liderul va utiliza un mod de conducere care s ă pună accentul pe participare, sprijin si
discre ție în derularea activit ăților (Schul, Pride and Little, 1983).
În figura 2.17. (a – d) prezent ăm patru tipuri de cooperare între un furnizor și un
detailist. Fiecare variant ă porne ște de la presupunerea c ă membrii canalului de țin un
anumit nivel de cuno ștințe legate de func țiile de marketing, care trebuie îndeplinite.
Nivelul general al acestor cuno ștințe și distribu ția lor între cei doi membrii ai canalului (în
acest caz) va influen ța rolul liderului și modul în care canalul va îndeplini o parte a
strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate în sumar în prima c ăsuță
și la sfâr șitul fiec ărei figuri), în func ție de nivelul de cuno ștințe, una sau ambele p ărți
va(vor) juca un rol conduc ător în segmentarea pie ței și în alegerea pie țelor-țintă, în acest
punct, la fiecare figur ă vom ar ăta că se impune cooperarea între membrii canalului de
distribu ție (aceast ă apreciere va fi încercuit ă cu o linie întrerupt ă), în urm ătoarea c ăsuță
vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. Sec țiunea final ă a fiec ărei figuri
ne prezint ă câteva rezultate ale acestei cooper ări, în partea de jos a figurilor se
apreciaz ă gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing s ă funcționeze.
Figura 2.17. – d reflect ă o situa ție foarte îndep ărtată de un parteneriat strategic.
Experien ța ne-a ar ătat că multe firme medii și mici func ționeaz ă în acest mod. Ele par s ă
aplice cuno ștințe minime de marketing. Se impune ca deprinderile de marketing s ă fie

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
56 Cunoa șterea totalit ății func țiilor cât și a
poziționării comune în canalul de distribu ție
Nivel înalt de cuno ștințe
de marketing al ambilor
membri: furnizor și detailist

Ambele p ărți aleg

Acorduri unice pentru:
– schimbul de informa ții
– elaborarea unor planuri
integrate în marketing
– strategii și tactici comune

PARTENERIAT STRATEGIC

Figura 2.17. a – Tipurile de cooperare: Tipul 1- cooperare bazat ă pe reciprocitate

Un singur
element Mai multe
segmente
Nevoia de a înt ări și de
a extinde leg ăturile de
cooperare Piața –
țintă
Interven ția unei ter țe părți
care ac ționeaz ă ca:
– broker
– intermediar
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
57 Cunoa șterea pozi ționării produsului la nivelul
detailistului

Detailistul alege

Acorduri de exclusivitate privind:
– publicitatea realizat ă în comun;
– promovarea;
– utilizarea datelor ob ținute din
sondaje;
– ambalarea

Figura 2.17.b – Tipurile de cooperare: Tipul 2 – cooperare condus ă de detailist

Un singur
element Mai multe
segmente
Necesitatea conducerii
relațiilor de cooperare
rezult ă din strategia
detailistului Piața –
țintă
Lanțul detailistului „cere”
cooperarea Detailistul cunoa ște mai bine decât
furnizorul modul în care produsul
corespunde a șteptărilor clientului
OFERTA DE MARKETING COORDONAT Ă DE DETAILIST
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
58Cunoa șterea pozi ționării mărcii

Furnizorul alege

Fgura 2.17. c – Tipurile de cooperare: Tipul 3 – cooperare condus ă de furnizor

Un singur
element Mai multe
segmente
Necesitatea conducerii
relațiilor de cooperare
rezult ă din strategia
furnizorului Piața –
țintă
Strategia de împingere
și/sau tragere adoptat ă de
furnizor impune o anumit ă
cooperare Furnizorul cunoa ște mai bine decât
detailistul modul în care produsul
corespunde a șteptărilor clientului
OFERTA DE MARKETING COORDONAT Ă DE FURNIZOR
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
59Marketing ad-hoc

Furnizorul și detailstul au un nivel redus de
experien ță în domeniul marketingului

– planificare – segmentarea pie ței
– stategie și alegerea segmentelor-
– tactic ă țintă
– cercetare – imagine și pozi ționare
– dezvoltarea produsului

SITUAȚIA DE TIP 2 sau 3

Figura 2.17.d – Tipurile de cooperare: Tipul 4 – cooperare în care nu conduce nimeni

Vânzare
către
oricine
Nevoia de a
coordona resursele
(cooperarea) pentru a
asigura
supravie țuirea firmei
Interven ția unei ter țe părți pentru:
– îmbun ătățirea activit ăților de
marketing;
– facilitarea cooper ării.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
60
îmbun ătățite și să se dezvolte leg ături de cooperare cu ceilal ți membri ai canalului,
necesare pentru supravie țuirea și pentru cre șterea for ței pe pia ță a respectivului canal.
Consultan ții de management sunt activi în acest domeniu prin oferirea de servicii de
formare a personalului în interiorul firmei și consultan ță strategic ă. Rezultatul pe
termen scurt se concretizeaz ă într-o abordare mult mai bine articulat ă a marketingului,
iar pe termen lung poate sa apar ă o situa ție de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2.17.b și 2.17.
c).
Figurile 2.17. b și 2.17. c reflect ă situa ții în care se înregistreaz ă o distribu ție
asimetric ă a experien ței de marketing în cadrul canalului. Acel membru al canalului
care st ăpânește cel mai bine problemele de marketing, va coordona elaborarea unei
strategii generale de marketing care s ă se bazeze pe propria sa percep ție asupra
nevoilor clien ților și asupra modului în care aceste nevoi pot fi satisf ăcute în modul cel
mai profitabil. Aceast ă strategie poate fi implementat ă prin cooperarea pe termen
scurt între p ărțile implicate și/sau prin practici coercitive. În ambele cazuri, se va
încheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de func ționare a canalului.
Cercetarea noastr ă (cel pu țin în Australia) ne-a ar ătat că acesta este un mod obi șnuit de
organizare a canalului. Situa țiile prezentate în figurile 2.17. b și 2.17. c reprezint ă un caz
aflat la o oarecare distan ță de ceea ce numim marketingul parteneriatului.
Figura 2.17. a ne înf ățișează situa ția ideal ă pentru aplicarea marketingului
parte-neriatului strategic. Aici se d ă dovad ă de o în țelegere corespunz ătoare a
comportamentului pie ței, a strategiilor și tacticilor de marketing, a rolului și a
nevoilor fiec ărui membru al canalului. Rezultatul este o percep ție similar ă a clien ților
asupra produselor și serviciilor tuturor membrilor canalului. Cu alte cuvinte, se
înregistreaz ă o bun ă coordonare între ceea ce este oferit (de exemplu, designul
produsului etc), locul unde este oferit (tipul, imaginea și localizarea detailistului etc.)
și modul în care este oferit clien ților (tipul de publicitate, nivelul de servire etc.). În acest
canal exist ă o nevoie latent ă de înt ărire a leg ăturilor de cooperare (spre deosebire de
figura 2.17. d în care se impunea implementarea cooper ării și cu figurile 2.17 – b și 2.17
– c în care ap ărea nevoia managementului legaturilor). Experien ța ne arat ă că aceasta
se poate realiza prin utilizarea unei p ărți terțe, care s ă acționeze în calitate de broker
sau intermediar pentru men ținerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare.
Uneori ace ști oameni vor fi chema ți să arbitreze disputele dintre p ărți și să ajute la
implementarea schimb ărilor în cadrul rela țiilor dintre membrii canalului de
distribu ție.
Figura 2.17 ne arat ă că obiectivul parteneriatului de marketing este
dezvoltarea unor planuri integrate de marketing și elaborarea unor strategii și tactici
comune. Aceasta va permite sc ăderea costurilor pentru servirea clien ților, întrucât va
exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing c ătre produc ătorul cu cele
mai reduse pre țuri (toate celelalte elemente r ămânând constante). Se înregistreaz ă,
de asemenea, un progres pe pie țele concuren țiale întrucât „canalul” se va transforma
dintr-o sum ă de entit ăți interdependente într-un sistem unificat în care rezultatul
(măsurat prin profit și satisfac ția clientului) va fi mai mult decât o sum ă de elemente
individuale, concretizându-se într-o investi ție util ă de marketing. Totu și, astfel de
acorduri de cooperare vor implica schimbul de informa ții confiden țiale și încrederea în
integritatea celorlalte firme (domeniu în care multe firme se dovedesc refractare dar în
care o ter ță parte independenta poate juca un rol important). Câ știgurile care se pot
obține dintr-o cooperare sus ținută sunt semnificative.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
61
2.4. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI

Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazeaz ă pe stabilirea unor rela ții unice, deși nu
exclusive. De exemplu, s ă presupunem c ă un produc ător de produse de marc ă va dori s ă
maximizeze imaginea diferi ților detaili ști care-i comercializeaz ă produsele. În loc s ă
încerce s ă-l influen țeze pe fiecare detailist s ă vând ă mai mult din gama de produse
standard, produc ătorul ar putea lucra cu detaili știi pentru a pune la punct un sortiment
unic de produse care s ă se potriveasc ă mai bine atât imaginii m ărcii, cât și imaginii
magazinului detailistului. Pot fi g ăsite și alte domenii de cooperare:
• proceduri de comandare;
• condi ții de comercializare și acorduri de creditare;
• ambalaje speciale și dimensiunile acestora;
• ambalarea care s ă ușureze manipularea și depozitarea loturilor;
• asisten ță în vânzare;
• logistica „just-in-time”;
• inițiative comune de concepere a produselor;
• publicitate și promovare comune;
Strategia de marketing al parteneriatului este cei pu țin o leg ătură logistic ă unică între
doi (sau mai mul ți) parteneri comerciali. Pentru a deveni mai mult decât atât, este nevoie
de o cunoa ștere am ănunțită a problemelor de marketing și distribu ție, de un bun schimb de
informa ții între p ărți și de cooperarea personal ă între managerii ambelor organiza ții.
Acestea sunt condi țiile principale ale succesului. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o
abordare în șase etape:
1 Stabilirea mediului. Într-o ședință de lucru, directorii de departamente din firma vor
elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Scopul
acestei ședințe este sus ținerea conceptului de parteneriat și stabilirea de obiective
realiste pentru punerea în practic ă a unui astfel de program. Consultan ții externi pot
fi chema ți să asiste la o astfel de dezbatere. Ei pot aduce legitimitate conceptului și
pot ac ționa în calitate de speciali ști independen ți care s ă testeze robuste țea acestui
concept. Consultan ții pot oferi, de asemenea, informa ții despre parteneriatele care s-au
bucurat de succes.
Selectarea partenerilor. Aceasta e etapa ce debuteaz ă prin selectarea domeniilor- țintă
în care se vor elabora ini țiativele de parteneriat strategic. Managerii trebuie s ă
stabileasc ă obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales și să decid ă
contribu țiile ce revin ambelor p ărți. Va fi propus ă apoi o list ă cu poten țialii parteneri.
Vor fi cânt ărite atuurile și slăbiciunile fiec ărui eventual partener, sco țându-se în
eviden ță obstacolele care stau în calea unei bune cooper ări. Prin utilizarea unui set de
criterii de evaluare și/sau a ajutorului oferit de un consultant extern, se va întocmi
o nou ă listă care s ă cuprind ă firmele selec ționate.

3 Inițierea contactului. Uneori, consultan ții externi pot ac ționa în calitate de
intermediari pentru ca negocierile s ă se desf ășoare pe teren neutru. În alte
situații este mai indicat ca primul contact s ă fie făcut la nivel de directori
executiv. În ambele situa ții, conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul
conducerii firmei poten țial partenere, de unde s ă fie transmis apoi spre
nivelurile în care umeaz ă sa fie implementat. Elementul cheie const ă în
prezentarea obiectivelor de parteneriat, a costurilor și beneficiilor pentru
ambele p ărți, în a șa fel încât s ă se pun ă accentul pe caracterul reciproc
avantajos al viitoarelor rela ții.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
624 Stabilirea rela țiilor. O dezbatere care s ă fie găzduită de o ter ță parte,
independent ă, constituie o bun ă modalitate de a ini ția rela țiile dintre
parteneri. În aceast ă dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în
prima etap ă și se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul
principal al acestei etape este de a se g ăsi suficient timp pentru ca între cele
două părți să se poat ă instaura și dezvolta rela ții de încredere reciproc ă
(am descoperit c ă uneori aceasta se realizeaz ă cel mai bine printr-o serie
de ședințe scurte). Este, de asemenea, necesar s ă ne asigur ăm că
managerii care particip ă la dezbateri au func ții echivalente în firmele
lor. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de
principiu.
5
Încheierea propriu-zis ă a parteneriatului. Unul din impedimentele majore care
stau în calea parteneriatului strategic este acela c ă mulți manageri nu au
încredere în managerii altor firme. Aceast ă lipsă de încredere se poate
datora multor cauze care trebuie analizate cu multa aten ție. Un alt
impediment major consta în faptul c ă multe firme sunt incapabile s ă-și
traseze propriul plan de marketing, astfel încât sarcina elabor ării unui
plan comun de marketing dep ășește capacit ățile respectivelor firme. Din
nou, consultan ții de marketing pot juca un rol vital, utilizându- și
capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele p ărți să elaboreze un astfel
de plan comun.
6 Implementarea. Punerea în practic ă a planurilor comune nu este un proces
ușor. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc și prin
angajamentul comun de a reu și. Programarea unor ședințe comune de
planificare și a unor întâlniri zilnice sau s ăptămânale pentru schimbul de
informa ții pot impulsiona procesul de implementare a procesului. De
asemenea, trebuie s ă existe contacte regulate între managerii principalelor
departamente. Pe scurt, sistematizarea rela țiilor între parteneri constituie
un factor esen țial pentru succes.
În cazul planurilor de marketing, avantajele parteneriatului strategic se
obțin în func ție de modul în care se deruleaz ă procesul de planificare, precum și
de rezultatul final. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se
obține cu greu dac ă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. Existen ța unui
feed-back constant și a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de
implementare, Figura 2.18 ne prezint ă o trecere în revist ă a procesului comun de
planificare și a modului în care aceste planuri sunt transpuse în obiective,
strategii, ac țiuni și bugete. Primul modul cuprinde preg ătirea „viziunii” (sau a
misiunii) corespunz ătoare ambelor p ărți. Aceasta reprezint ă o apreciere filosofic ă
a ceea ce înseamn ă

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
63MODULE ETAPE

1.
Elaborarea
planului de
perspectiv ă

2.
Perspectiva din
exteriorul/din
interiorul firmei

3.
Formularea
problemelor

4.
Prezentarea

și

Articularea 1. 5. 9.
problemelor 2. 6. 10.
3. 7. 11.
4. 8. 12.

IMPACT

5.
Stabilirea
priorit ății
problemelor

6.
Tanspunerea
problemelor în
obiective/strategii
planuri
de acțiune

STRATEGII SCĂZUT SEMNIF. MARE
SCĂZUTĂ
SEMNIF.
PRESANT Ă FIRMA A FIRMA B
(EXPLORAREA MEDIULUI)
Identificarea și
prezentarea
PROBLEMELOR
ESEN ȚIALE
FIRMA A AMBELE
FIRME FIRMA B URGENȚĂ
PROB
LEMA OBIECTIV
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
64Figura 2.18. – Planificarea în comun

fiecare firma și se reflect ă uneori în publicitatea f ăcută imaginii firmei prin intermediul
revistelor de afaceri. Procesul de elaborare și comparare a planurilor de perspectiv ă
necesit ă o dată în plus ca managerii sa cunoasc ă afacerile derulate de poten țialul partener. De
asemenea, se preg ătește în acest fel calea pentru identificarea și cunoa șterea eventualelor
puncte de conflict între p ărți – chiar dac ă ele servesc aceia și clien ți.
Modulul 2 reprezint ă o parte standard a majorit ății activit ăților de planificare. El cere ca
ambele p ărți (în acest caz) s ă parcurg ă o analiz ă atent ă a mediului de operare în care
funcționeaz ă, pentru a servi clien ții. Se vor stabili condi țiile macro-economice și sociale care
vor avea un impact semnificativ asupra pie ței în care opereaz ă partenerii. Scenariile
descriptive și prognozele pe termen lung reprezint ă tipul de informa ții prin care se
stabilesc parametrii viitoarei colabor ări. Exist ă, de obicei, în fiecare țară, un num ăr de firme
specializate în cercetarea pie ței care ofer ă asemenea informa ții la pre țuri avantajoase
pentru companii.
Etapele trei și patru ale procesului de planificare cuprind identificarea și prezentarea
problemelor esen țiale pentru fiecare firma în parte, precum și pentru viitorul parteneriat. O
problem ă esen țială este aceea care va avea impact asupra performan țelor companiei,
acum sau în viitor (într-o perioad ă de timp stabilit ă). Ea se poate datora mediului intern
sau extern de operare al firmei și poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra
performan țelor acesteia. Definirea acestor probleme este esen țială pentru succesul
parteneriatului, întrucât ele vor ghida fluxul de ac țiuni din cadrul procesului de planificare.
Activitatea de definire const ă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor și în
clasificarea acestora în aspecte pozitive, negative, oportunit ăți sau amenin țări pentru
parteneriat.
Modulul 5 porne ște de la setul de probleme esen țiale(de obicei între 6 și 10)
identificate în modulele 3 și 4. Acestea sunt clasificate în func ție de impactul lor poten țial
asupra performan ței parteneriatului și a urgen ței cu care trebuie solu ționate. A șa cum se
poate vedea și în figura 2.18, dac ă clasificarea a fost f ăcută corect, ar trebui sa se ob țină o
dispunere a problemelor în matricea de priorit ăți, (este improbabil ca problemele cu care
se confrunt ă firma s ă fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul
timpului, ne a șteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre col țul din
dreapta jos. Clasificând fiecare problem ă în func ție de urgen ța și importan ța ei, vom putea
aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare.
Ultimul modul descrie un set de activit ăți comune multor planific ări. În acest caz,
pentru fiecare problem ă care este selectat ă în vederea unui r ăspuns imediat, se va formula
și cuantifica un obiectiv și se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv.
Strategiile se concretizeaz ă în ac țiuni, responsabilit ăți, intervale de timp, bugete etc.
Aceasta structur ă ne asigur ă ca ambele p ărți înțeleg și sunt de acord cu ceea ce trebuie
obținut și cu procesul de implementare.

Concluzii

Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a ar ătat că, deși o serie de
organiza ții s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui
concept, mai este necesar ă o anumit ă perioad ă de timp pentru ca ideea de
parteneriat strategic s ă fie îmbr ățișată de un num ăr mare de firme. Câteva din
motivele care întârzie r ăspândirea acestui concept sunt:

a) accentul cel mai puternic în cadrul rela țiilor din canalul de distribu ție se pune
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
65încă pe performan țele m ăsurabile (dispunerea produselor în magazine,
răscump ărarea cupoanelor etc), și nu pe dezvoltarea unei cooper ări pe termen
lung;
b) deplasarea fizic ă a produselor și a serviciilor oferite clien ților este, în general,
singurul domeniu asupra c ăruia firmele î și concentreaz ă atenția;
c) detaili știi și angrosi știi consider ă că produc ătorii trebuie s ă-și îmbun ătățească
performan țele;
d) detaili știi consider ă ca produc ătorii nu în țeleg în totalitate pozi ția pe pia ță;
e) există o dorin ță inegal ă de cunoa ștere a opera țiunilor prestate de ceilal ți membri
ai canalului – de exemplu, detaili știi doresc ca produc ătorii s ă le cunoasc ă mai
bine opera țiile decât vice versa;
f) firmele care aplic ă acest concept s-au ferit s ă facă publicitate succeselor ob ținute.
Teoria adopt ării și răspândirii inova țiilor ne-a f ăcut să consider ăm ca multe
din aceste bariere artificiale se vor sf ărâma, o dat ă ce firmele care adopt ă aceast ă
abordare vor înregistra un succes pe pia ță. Pe m ăsură ce acest proces va evolua,
din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat și vor
încerca s ă obțină un avantaj competitiv comun pe pia ță.

Așa cum remarca Stephen Wolf, de la lan țul gigant de magazine Sears Roebuck
din Statele Unite, scopul parteneriatului de marketing const ă într-o sincronizare
mai bun ă și în interdependen ța între ofert ă, valoare și eficien ță (Wolf, 1987).
Aceasta va conduce la o mai bun ă concordan ță între a șteptările clientului și
tipurile de produse și servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la
Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”, care r ăsplătea
furnizorii pentru calitatea, costurile, serviciile, prezentarea și promovarea
produsului. El a permis, de asemenea, concentrarea aten ției asupra problemelor de
bază cu care se confrunt ă multe firme când trebuie s ă leagă forma în care se vor
dezvolta rela țiile din cadrul canalului:

1 deținerea surselor de aprovizionare ( și imobilizarea capitalului);
2 aprovizionarea în func ție de oportunit ăți (obținerea flexibilit ății, dar
totodat ă
apariția riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe
termen lung).
3 formarea unui parteneriat în partea superioar ă și/sau inferioar ă a
canalului în
scopul servirii clien ților.

Observații

1 Distribu ția direct ă nu este definit ă aici ca un canal, întrucât în acest capitol
accentul se pune pe rela țiile dintre doi sau mai mul ți intermediari.
2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru c ă este singurul disponibil (de exemplu
pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru c ă puterea exercitat ă de
lanțul de distribuitori în coordonarea activit ății membrilor canalului poate
restric ționa op țiunile disponibile.
3 Paul Farris sugereaz ă că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde s ă fie
mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activit ății de
distribu ție, pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie s ă se deplaseze
către nivelurile de satura ție a distribu ției (Farris în Bucklin și Schmalensee,
1987).
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
664 Pe pie țele bunurilor de consum, promovarea este adesea utilizat ă ca o strategie de
„împingere”. Promovarea vânz ărilor reprezint ă deseori o parte a eforturilor
materiale întreprinse pentru achizi ționarea de spa țiu în rafturile
supermagazinelor pentru vânzarea produselor.
5 Paul Farris a descoperit c ă, pe m ăsură ce raza de acoperire a activit ății de
distribu ție se amplific ă, cota de pia ța a firmei cre ște în mod exponen țial (Farris în
Bucklin și Schmalensee, 1987).
6 Lanțul valorii unei firme reprezint ă multitudinea de activit ăți care sunt
întreprinse pentru proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea și
susținerea produselor sau a serviciilor realizate de c ătre firm ă. Fiecare din aceste
activit ăți include achizi ții de materiale, de resurse umane si de tehnologie. Fiecare
activitate utilizeaz ă și creeaz ă informa ții. Activit ățile prin care se adaug ă
valoare constituie temelia avantajului competitiv. Modul în care ele sunt
îndeplinite, împreun ă cu efectele lor economice, determin ă poziția firmei din
punct de vedere al costurilor. Performan țele determin ă, de asemenea, și modul
în care sunt satisf ăcute nevoile cump ărătorului.
7 Cu toate c ă pot fi și alte forme, cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru
ilustrarea conceptului. De asemenea, utilizarea unui canal cu numai dou ă firme are
drept scop simplificarea exemplului.
8 Dacă o rela ție comercial ă își schimb ă statutul, devenind dintr-o rela ție unic ă una de
tip exclusiv, atunci ea ar putea intra în contradic ție cu o serie de legi privind
practicile comerciale.
9 Aceast ă abordare în șase etape este utilizat ă de Gattorna Strategy Consultants,
dovedindu- și succesul în privin ța apropierii membrilor canalului în ideea for-
mării parteneriatului strategic.
10 Dovada c ă o problem ă a fost bine definit ă este faptul c ă s-au g ăsit mai multe
strategii pentru solu ționarea ei.

2.5. PLANIFICAREA, COORDONAREA ȘI CONTROLUL
ACTIVITĂȚILOR DE DISTRIBU ȚIE

2.5.1. SISTEME INFORMA ȚIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBU ȚIEI

Progresele înregistrate în domeniu! prelucr ării datelor și al tehnologiei
comunica țiilor au deschis noi posibilit ăți pentru dezvoltarea unui management
integrat al activit ăților canalului de distribu ție și al logisticii de distribu ție.
Sistemele informa ționale de distribu ție nu mai pot fi privite ast ăzi izolat; ele
trebuie s ă fie incluse în sistemul informa țional de marketing al
întreprinderii (figura 2.10).
Obiectivul general al proiect ării sistemelor informa ționale pentru
managementul distribu ției va necesita crearea unui „sistem de canal
informa țional” (CIS), ca și a unui „sistem informa țional al logisticii de
distribu ție”.
Sistemul de canal informa țional const ă din culegere și prelucrare de
informa ții, procese de redare, toate având ca punct de referin ță
comportamentul canalului de distribu ție pe pia ță.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
67

Sistemul informa țional
al înteprinz ătorilor

Figura 2.10 – Integrarea sistemului informa țional de marketing și a sistemului
informa țional logistic

• SISTEME INTERNA ȚIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI
DE DISTRIBU ȚIE

Managerul de canal trebuie s ă se ocupe în mod special cu dou ă tipuri de
informa ții:
– informa ții privind modul de manifestare a funcției de achizi ție
(aprovizionare);
– informa ții privind motiva ția membrilor canalului de distribu ție pentru
atingerea unui obiectiv comun.
Procesul de colectare, prelucrare, distribu ție și utilizare a informa țiilor care
servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul
managementului distribu ției trebuie s ă se desf ășoare în cadrul fiec ărei
întreprindere-membr ă a canalului de distribu ție.
După natura lor informa țiile pot fi: interne (în interiorul canalului de
distribu ție) și externe .
Informațiile interne trebuie s ă caracterizeze obiectivele componentelor
institu ționale ale canalului de distribu ție. Informațiile externe se refer ă la mediul
economic.
Informa țiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observa ții, experiment sau
anchet ă) sau dintr-o sursă secundară de informa ții, care au fost colectate de
persoane sau de alte institu ții externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale
publicate în mass-media, sau realizate de c ătre institu ții de cercetare a pie ței).
Colectarea de date în canalul de distribu ție revine ca sarcin ă nu numai
întreprinderii produc ătoare, ci și tuturor membrilor care activeaz ă în canalul de
distribu ție. Este nerealist s ă se considere c ă apartenen ța la acela și canal de desfacere Activit ăți de marketing-mix
Activit ăți de desfacere
Activit ăți privind produsul, pre țul și promovarea Piața de aprovizionare Logistica
aprovizion ării Intrasistemul
logistic Logistica
distribu ției
Piața de desfacere Sistemul informa țional logistic
Sistemul informa țional de marketing
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
68 implic ă și o utilizare comun ă, nelimitat ă, a informa țiilor între diferi ți membri ai
canalului de distribu ție, cu toate c ă aceasta ar constitui premisa unei colabor ări
eficiente. În special în canalele de distribu ție neintegrate, informa țiile existente în
posesia fiec ărei componente institu ționale servesc cu prec ădere propriile scopuri și
nu scopul general al managementului canalului de distribu ție. Așa, de exemplu,
compartimentul de studiere a pie ței la nivelul întreprinderilor de comer ț culege
informa ții privind num ărul și dispersia consumatorilor sau situa ția concuren ților,
în timp ce compartimentul corespunz ător, organizat la nivelul întreprinderii
produc ătoare, caut ă informa ții cu privire la imaginea întregului canal. De aceea, se
impune promovarea unor m ăsuri de integrare și de reducere a redundan ței în
interiorul canalului.
Întregul proces de ob ținere de informa ții, de prelucrare și valorificare a
acestora trebuie formalizat la nivelul marilor produc ători, care î și valorific ă
produsele prin mai multe canale de distribu ție. De regul ă, aceasta nu se poale realiza
eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV, adecvat necesit ăților informa ționale.
Reprezentarea schematic ă a unui astfel de centru informa țional și de analiz ă (CIS)
este redat ă în figura 2.11.

Colectarea Prelucrarea Utilizarea
informa țiilor informa țiilor informa țiilor

Figura 2.11 – Centrul de informa ții și analize în domeniul marketingului

În concluzie, se poate re ține că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble
inițiale, a resentimentelor intermediarilor de distribu ție fa ță de activit ățile
produc ătorilor. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem Sursele Colectare
Scanare
(introducere
date) Valorificare
(punctaj)
Abstractizare
Indexare
Repartizare
Înmagazinare
Actualizare date Informa ții
Analize
Program
om/ma șină
Realizare
de variante
de plan
Utilizatorul
Retratare
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
69informa țional de marketing, o aten ție deosebit ă trebuind să se acorde posibilit ăților
pentru în țelegerea și prelucrarea informa țiilor în feed-back.

• SISTEME INFORMA ȚIONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBU ȚIE
Sistemele informa ționale pentru logistica de distribu ție utilizeaz ă:
o Informații interne, din întreprindere privind:
– sistemul logistic: depozite, mijloace do transport;
– politica de marketing: pre țuri, vânz ări, condi ții de prezentare a
produselor…;
– produc ția: capacitate, metod ă de prelucrare …;
– domeniul financiar: dobânzi, cursul de schimb, capacitatea de
autofinan țare;
– domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat ă și limitele
angaj ării de personal.
o Informații externe , referitoare la:
– clienții efectivi și poten țiali: amplasamente, cantit ăți comandate,
cereri privind transportul, ambalajul;
– sistemul logistic al concuren ței;
– sistemul macro-logistic.
Sistemul informa țional pentru logistica de distribu ție a produc ătorului
prelucreaz ă date din domeniile func ționale, prezentate mai sus, și se îngrije ște de
comunicarea lor pie țelor proprii de aprovizionare și celor de desfacere. Exemplul
unui sistem informa țional pentru logistica de distribu ție se prezint ă în figura 2.12.
Aceast ă schem ă pune în eviden ță necesitatea structur ării băncii de date în dou ă
module distincte:
♦ modulul logistic , care furnizeaz ă informa ții despre planificarea și
dirijarea livr ărilor și a mi șcării mărfurilor pentru realizarea comenzilor;
♦ modulul tranzac țiilor, care furnizeaz ă informa țiile legate de mi șcarea
documentelor de livrare și de pia ța; acest modul reliefeaz ă
intersectarea cu sistemul economic al m ărfurilor.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
70

Figura 2.12- Sistemul informa țional logistic

2.5.2 PLANIFICAREA Șl COORDONAREA ACTIVIT ĂȚILOR CANALULUI DE
DISTRIBU ȚIE

În sens larg planificarea unei activit ăți cuprinde toate m ăsurile ce trebuie
luate pentru un scop special. Particularizând la domeniul canalului de distribu ție,
un plan de ac țiune poate fi considerat ca un e șafodaj logic din care rezult ă ce
componente institu ționale interne și externe și în ce mod ac ționeaz ă împreun ă pentru
realizarea func țiilor de distribu ție. Obiectivele strategiei de distribu ție trebuie s ă fie
transformate în direc ții concrete de ac țiune, l ăsându-se realizarea fiec ăreia pe seama
membrilor canalului de distribu ție
Direc țiile de ac țiune concretizate prin planificarea strategic ă, care în
cadrul planurilor tactice și operative se transform ă în ac țiuni structurate, concrete,
pot fi, de exemplu;
• Introducerea și lansarea de noi produse.
• Introducerea de noi forme de cooperare între produc ători și
intermediarii de distribu ție, printre care:
– realizarea în comun de sisteme informa ționale asistate, tip E.D.V.;
– măsuri în domeniul logistic;
– politici de marketing pe baz ă de plan convenit.
• Activit ăți de rutin ă:
– plan anual de vânz ări; Administ
rarea
datelor Sistem de
informare Administ
rarea
datelor Comenzi
telefonice
ale
clienților Corecturi Comenzi
la
furnizor
Bancă de date: sistem de rela ții

Producător
(furnizor) Clienți
– plan de
comenzi
– soldare
de bunuri Articol
– preț
– acțiuni
– stocuri Comenzi
– prelu ări
parțiale
– pozi ții Întreprindere
– vehicule
– ture
– comisionari
-reprezentan ți Firmă
beneficiar ă
Stoc baz ă
la
comand ă Documente
pentru
comand ă Protocol Documente
pentru
livrare Aviz de
expedi ție Factu ră
de plat ă
Modelul logistic
(depozitare, livrare Modulul tranzac țiilor
(mișcarea
documentelor de
livrare și de plat ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
71- monitorizarea îndeplinirii planului etc.
Ca exemplu de planificare, coordonare și realizare a contactelor de
stabilire a termenelor de vânzare, în figura 2.13 se prezint ă schematic acest proces.
Reprezentativ pentru acest model este faptul c ă impulsurile și propunerile, de
fiecare dat ă, pornesc de la managerul contabilit ății și sunt coordonate în cooperare
cu clien ții, ținând seama de interesele reciproce. Aceast ă schema cuprinde
desfășurarea întregului proces, începând cu preg ătirea unui plan de ac țiune, cu
termene, pân ă la a stabili prevederile pentru o viitoare ac țiune. Dup ă încheierea
acțiunii planificate, se efectueaz ă o analiz ă, pentru identificarea rezultatelor bune
sau nefavorabile. Aceste puncte tari și slabe se vor avea în vedere ca informa ții
de feed-back în planificarea, coordonarea și realizarea viitoarelor ac țiuni.

Ini țiativă prin Procentul punerii de Hot ărârea
managerul acord cu clientul clien ților/realizare
contabilit ății (output)
(input)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 Elaborarea
planului de
acțiuni
pentru anul
următor Discu ția planului Stabilirea de
împreun ă cu clientul m ăsuri s ăptămânale
grosist și preluarea pentru transmiterea
condi țiilor în plan ofertelor
anual
Predarea
ofertelor
conform
programului
săptămânal Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor
clientul grosist de ac țiune
Cereri
telefonice la
solicitarea
clienților Discutarea ofertelor Stabilirea hot ărârii
în comisiile de decizie comisiei
ale clien ților
Informa ții
către
organiza ția
de vânz ări
regionale Discu ții ale Punerea în acord
organiza ției de vânz ări asupra detaliilor de
regionale cu efectuare a
conduc ătorii filialelor vânz ărilor

Analiza
rezultatelor
acțiunii
participan ților Discu ții cu Stabilirea
cump ărătorii procedeelor pentru
asupra rezultatelor urm ătoarele ac țiuni
(puncte tari și slabe)
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
72
Figura 2.13 – Planificarea, coordonarea și realizarea ac țiunilor de promovare a
vânzărilor c ătre un client grosist

2.5.3. CONTROLUL ACTIVIT ĂȚILOR DE DISTRIBU ȚIE

Un domeniu de multe ori neglijat de c ătre managerul de canal îl reprezint ă
controlul eficien ței canalelor de distribu ție.
Pentru eficientizarea întregului canal de distribu ție trebuie s ă se asigure ca tot
pachetul de presta ții de distribu ție efectuate s ă fie supuse unui control regulat. În
literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte pu țină aten ție. Cauza
principal ă o constituie lipsa informa țiilor asupra costurilor controlului, ca și
problema repartiz ării costurilor asupra activit ățiior de distribu ție. În acest sens,
Lambert sublinia c ă un nivel optim al activit ăților de distribu ție este condi ționat de
o serie de obstacole obiective, motivate de :
– realiz ările în procesul de distribu ție sunt greu de comensurat;
– o listă totală de prest ări este greu de întocmit;
– pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de
informa ții relevante.
Una dintre problemele principale ale controlului activit ăților de distribu ție o
reprezint ă preg ătirea și punerea la dispozi ție a informa țiilor necesare. De aici
importan ța cre ării sistemelor informa ționale pentru managementul canalului de
distribu ție, prezentate anterior.
Controlul distribu ției poate fi privit atât din perspectiv ă macroeconomic ă, cât
și din cea microeconomic ă. Constituirea sistemelor informa ționale necesare acestui
control depinde de mai mul ți factori, printre care sunt de re ținut:
□ Gradul de dependen ța față de produc ător al componentelor
instituționale de distribu ție. Așa, de exemplu, produc ătorii care și-au integrat
în totalitate func țiile de distribu ție au o pozi ție conduc ătoare pe pia ța, care le
permite un control corepunzator al membrilor canalului.
□ Importanța relativă a componentelor institu ționale de distribu ție.
În măsura în care un produc ător distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie
să acorde o aten ție suficient ă activit ății acestora, deoarece de aceasta depinde în mod
determinant realizarea pe pia ță.
□ Proprietățile produsului . Produc ătorii de bunuri cu grad înalt de
tehnicitate trebuie s ă facă o apreciere a prest ărilor de distribu ție, în special din
punctul de vedere al satisfacerii pie ței vizate.
□ Numărul membrilor canalului de distribu ție. Produc ătorii care
opteaz ă pentru distribu ție selectiv ă, obțin mai u șor informa țiile necesare pentru o
apreciere cuprinz ătoare a nivelului de prestare de servicii.
Pentru a efectua o evaluare a activit ății fiec ărei componente institu ționale a
canalului de distribu ție, trebuie solicitate de c ătre managerul canalului de distribu ție
criteriile relevante de m ăsurare. O privire de ansamblu a diferitelor criterii de
apreciere a activit ății canalului de distribu ție, și a membrilor acestuia, se prezint ă în
tabelul 1.
Cu ajutorul criteriilor de selectare, membrii canalului de distribu ție pot fi
supuși unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom):
♦ aprecierea separat ă a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii;
♦ combina ția neformai ă a mai multor criterii pentru m ăsurarea calitativ ă a
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
73întregii activit ăți;
♦ combina ția formal ă a mai multor criterii, calculându-se un indice pentru
măsurarea cantitativ ă a întregii activit ăți (metoda de evaluare prin
puncte).

Criterii cantitative și calitative pentru evaluarea prest ărilor
canalului de distribu ție și a membrilor lui
Tabelul 1
Criterii cantitative Criterii calitative
• Costuri totale de distribu ție
• Costuri de transport
• Costuri de depozitare
• Cota procentual ă a stocurilor învechite
• Num ărul domeniilor de vânzare nou
afiliate
• Reduceri de pre țuri în procente
• Num ărul și cota de pia ță a
intermediarilor de distribu ție ieșiți din
canal
• Num ărul și cota de pia ță a noilor
intermediari de distribu ție
• Structura comenzilor
• Num ărul reclama țiilor de la clien ți • Coordonare în canal
• Cooperare în canal
• Conflicte în canal
• Eviden țierea rolului de lider al
canalului
• Disponibilitatea informa țiilor
• Concuren ța de pia ță
• Adaptarea la noi tehnologii
• Evolu ții noi în cadrul canalului
• Măsura rezolv ării sarcinilor de rutin ă
• Rela țiile cu categoriile de comercian ți
• Rela țiile cu consumatorii

Metoda de evaluare prin puncte a activit ății globale a componentelor
instituționale ale canalului de distribu ție
Tabelul 2
Criterii și baze de apreciere Pondere Puncte de evaluare Punctaj de
1 2 sondaj (1×2)
1) Activitate de baz ă
a) Vânzare brut ă
b) Cre șterea vânz ării
c) Vânzare/Cot ă de vânzare
d) Cot ă de pia ță
2) Stoc în depozit
a)…
b)… 123456789 10
0,20 X 1,20
0,15 X 1,05
0,10 X 0,40
0,05 X 0,40

Punctajul total pentru
activitatea de vânzare 3,05 3,05
… … …

Punctajul total din stocuri x,xx x,xx

… …
Σ indicelui de apreciere y,yy

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
74Prin aceast ă metod ă de evaluare, prin puncte, managerul canalului de distribu ție
analizeaz ă activitatea membrilor acestuia prin diferite metode:
• Ierarhizarea membrilor canalului de distribu ție, dup ă realiz ările
fiecăruia;
• Compararea indicatorilor de caracterizare a realiz ărilor diferi ților
membri ai canalului;
• Compararea indicatorilor de caracterizare a realiz ărilor cu valorile
planificate pentru ace ști indicatori.
Dacă unii membri ai canalului de distribu ție au realiz ări
necorespunz ătoare, atunci se are în vedere eliminarea lor din canal, de regul ă, numai
ca o m ăsură extrem ă.

2.6. PUTEREA ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE ȘI PIEȚE

2.6.1. PUTERE ȘI BUNURI CRITICE

Situa ția ideal ă pentru o firm ă este cea în care î și domin ă adversarii prin
puterea pe care o de ține. Prin putere se în țelege abilitatea unei firme de a controla
bunuri critice în canale de aprovizionare și piețe. 0 bun ă exploatare și protec ție a
acestor surse de putere va asigura succesul pe pia ță.
Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui s ă fie inovarea în
aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Aceast ă
idee se bazeaz ă pe faptul c ă, într-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele
utilizate pentru a crea un produs în forma sa final ă, resurse foarte apreciate ca
utilitate de c ătre un num ăr mare de clien ți sau furnizori sunt rare prin faptul c ă este
dificil ă sau chiar imposibil ă copierea lor. Aceast ă combina ție – utilitate ridicat ă /
penurie, ofer ă resurselor statutul de bunuri critice.
Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care
trece un produs de la faza ini țială de materie prim ă până la forma final ă în care este
prezentat cump ărătorului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urm ărit doar ca
simpla transformare a produselor pân ă ajung în faza final ă. Trebuie examinate
relațiile care au loc între cump ărători și furnizori și cum diferen țele de putere dintre
aceștia afecteaz ă transferul de valoare în cadrul canalului de aprovizionare.
Canalul valoric este definit ca o serie de rela ții financiare care iau na ștere
odată cu plata pre țului pentru produs de c ătre cump ărătorul final, urmând ca
fracțiuni din pre ț să fie alocate c ătre to ți participan ții la canalul de aprovizionare.
(fig.2.1)
Aceast ă defini ție a canalului valoric este diferit ă de cea a lui Porte care nu ia
în considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentreaz ă
asupra fluxului valoric care are loc între diferitele departamente ale flrmei. El
dorește astfel, s ă arate care departamente adaug ă valoare produsului final și care
sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele func țiuni ale
întreprinderii care afecteaz ă eflcien ța global ă și care trebuie mai bine gestionate.
Ceea ce este îns ă interesant este distribu ția veniturilor în cadrul fiec ărei
verigi a canalului de aprovizionare, competi ția pentru aceste câ știguri care are loc
între furnizori și clien ți. Toate firmele acestui angrenaj vor urm ări desf ășurarea unei
activit ăți profitabile. Profiturile sunt încas ările care dep ășesc costurile totale ale
firmei necesare producerii unui bun.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
75

Fig 2.1. Canalul de aprovizionare și canalul valoric

Pătrunderea a tot mai multor firme pe o pia ță profitabil ă va duce în timp la o
scădere a pre țului pân ă la nivelul costului de produc ție. Cererea și oferta vor fi
echilibrate iar oportunitatea ob ținerii profitului va fi disipat ă de competi ția acerb ă de
pe pia ță. Deci, pe termen lung, ca urmare a noilor veni ți pe pia ță, profiturile vor tinde
către zero. Acesta este un aspect esen țial întrucât succesul în afaceri pe termen lung,
care în cele din urm ă se rezum ă la a face bani, nu trebuie s ă se bazeze pe o strategie ce
pune accentul pe ob ținerea rapid ă a profitului. O pia ță profitabil ă va atrage numero și
concuren ți, competi ția puternic ă ducând în timp la o dispersie a profitului. O strategie
bună ar trebui axat ă pe ob ținerea și folosirea unei pozi ții de putere în cadrul canalului
de aprovizionare.
Deținerea de resurse de utilitate ridicat ă și în acela și timp rare este o condi ție
esențială pentru a ob ține o pozi ție de putere. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie
însă să știe cum s ă-și protejeze acest avantaj, ei trebuie s ă men țină penuria acestor
resurse. Atât timp cat pu țini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse câ știgurile vor fi
de partea lor. Concuren ța va fi cu atât mai slab ă cu cât resursele respective sunt greu
de imitat și nu au substituen ți.
În concluzie, șansele sunt în mod evident mai mari pentru o întreprindere care
dispune de bunuri critice ce îi vor permite s ă închid ă piața pentru poten țialii
concuren ți și să obțină maximul de valoare atât din aval (relatiile cu clien ții) cât și din
amonte (rela țiile cu furnizorii). Întrucât bunurile critice se bazeaz ă pe resurse care
sunt rare, firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat într-un canal de
aprovizionare sunt foarte pu ține.

Consumatorul
final care
plătește prețul
pentru
produsul oferit
de canalul de
aprovizionare Canalul valoric

Furnizorii
consumă o parte
din prețul plătit de
cumpărător
Relațiile de schimb

Schimburile care au
loc în cadrul
canalului de
aprovizionare între
clienți și furnizori
Canalul de aprovizion.

Etapele de
transformare fizic ă a
materiilor prime în
produse finite

Materii prime
neextrase sau
neprelucrate
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
76 Succesul este ob ținut prin permanenta utilizare și protec ție a puterii pe care o
companie o are într-un canal de aprovizionare și pe pia ță. Firma î și va folosi puterea
de care dispune într-o pia ță de desfacere pentru a- și elimina concuren ții și a descuraja
pătrunderea poten țialilor competitori. Puterea pe care o de ține în cadrul canalului de
aprovizionare o va folosi atât în rela țiile cu furnizorii cât și în rela țiile cu
cump ărătorii. Fa ță de furnizori, va încerca s ă obțină de la ace știa o reducere a
prețurilor și o îmbun ătățire calitativ ă a resurselor achizi ționate. Fa ță de clien ții săi va
încerca s ă mărească sau cel pu țin să men țină prețul produselor pe care le vinde și
totodat ă va încerca s ă impun ă unele clauze contractuale favorabile. Când o firm ă
vinde c ătre clien ți, ideal este s ă se afle într-o situa ție de monopol în ceea ce prive ște
posesia unor resurse neimitabile care sunt c ăutate și apreciate de cump ărători. Când o
firmă cumpâr ă de la furnizori, ideal este s ă ocupe o pozi ție de monopson care îi d ă
posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vânz ători afla ți într-o pia ță
competitiv ă, costurile renun țării la un furnizor fiind relativ mici (fig. 2.2).

Fig. 2.2. pozi ția ideal ă de putere pentru o firm ă

Firmele care de țin resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la
nesfâr șit întrucât concuren ții vor c ăuta permanent modalit ăți prin care pot fi imitate
sau substituite. Exist ă trei c ăi prin care firmele ce nu de țin resurse critice pot
schimba raporturile de putere într-un canal de aprovizionare sau pe o pia ță. Acestea
sunt: inova ția în ceea ce prive ște produsul, inova ția în procesul de fabrica ție și
inova ția în aprovizionare.
Înțelegând amenin țările la care sunt supuse resursele sale critice, o firm ă ar
trebui s ă fie capabil ă a le ap ăra și în acela și timp a urm ări o înt ărire a pozi ției sale
dominante. Pe de alt ă parte, o firm ă care nu de ține resurse critice trebuie s ă caute
permanent metode inovative prin care s ă obțină o pozi ție mai favorabil ă într-un
canal de aprovizionare. Majoritatea firmelor aflate într-o astfel de situa ție adopt ă o
strategie de imitare a celor care de țin resursele critice. Relații în aval

Deținere și
controlul unei
resurse critice pe
piață

Situația de
putere

Un mare num ăr
de clienți
dependenți de
firmă care
apreciază
produsul firmei
și de care au
nevoie Relații competitive

Firma deține
puterea atât în
relațiile cu
furnizorii cât și în
cele cu clienții

Situația de putere

Toți concurenții
potențiali sunt
excluși temporar
sau permanent de
pe piață, firma
ocupând o pozi ție
de monopol Relații în amonte
Deținerea și
controlul asupra
unei resurse
critice în canalul
de aprovizionare

Situația de
putere

Un cumpărător
aflat în situația
de monopson,
furnizorii sunt
dependenți de el
și aflați pe o
piață foarte
competitivă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
77 Dar aceasta este o solu ție pe termen scurt întrucât num ărul celor ce vor imita
va cre ște, pia ța va deveni una concuren țială iar proflturile vor fi împ ărțite între
competitori. Succesul pe termen lung în afaceri este asigurat doar de permanenta
inovare, singura capabil ă a pune bazele cre ării de resurse critice.

2.6.2. STRUCTURI DE PUTERE

A găsi o defini ție perfect ă pentru termenul de putere este dificil. Pot fi
întâlnite diferite descrieri ale acestei no țiuni mai mult sau mai pu țin asem ănătoare.
Sunt puncte de vedere asupra c ărora economi știi sunt de acord dar sunt și
numeroase aspecte care nu sunt la fel în țelese de c ătre to ți. 0 posibii ă defini ție a
puterii ar putea fi urm ătoarea: „abilitatea unei firme de a influen ța activitatea
unei alte firme în detrimentul intereselor celei de-a doua firme" .
Puterea este relativ ă și trecătoare. Ea nu poate fi acumulat ă și stocat ă precum
banii. Nici o firm ă nu are putere în toate domeniile și în toate afacerile în care este
implicat ă. 0 singur ă schimbare în mediul de afaceri poate conduce la o r ăsturnare a
raportului de putere între firmele angrenate într-un canal de aprovizionare.
Faptul c ă firmele dispun de resurse limitate înseamn ă că ele nu pot face totul f ără
ajutor din partea unor parteneri. 0 firm ă nu poate de una singur ă să extrag ă
materiile prime, s ă le prelucreze s ă realizeze componentele de baz ă ale produsului,
să le asambleze, s ă se ocupe de întreaga distribu ție și promovare a produsului.
Astfel, va trebuie s ă se orienteze c ătre alte firme capabile a-i oferi bunurile și
serviciile de care are nevoie. Prin contractele încheiate fiecare parte dore ște de la
cealalt ă un anumit bun în condi ții cât mai avantajoase. Pentru a realiza acest lucru
este necesar a se influen ța sau chiar controla comportamentul economic al
partenerului. Aceast ă abilitate ține în mare m ăsură de rela țiile de putere care sunt
între contractan ți. Aceast ă putere ia na ștere din faptul c ă una dintre firme de ține o
resurs ă de care cealalt ă firmă are nevoie pentru a- și putea desf ășura activitatea în
continuare. Puterea va fi cu atât mai mare, cu cât firma respectiv ă este printre
puținele sau chiar singura de ținătoare a resursei în cauz ă. Aceast ă inegalitate de
putere este legat ă și de natura îns ăși a schimburilor industriale care nu au loc decât
foarte rar între întreprinderi de m ărimi identice.
Dependen ța unei întreprinderi de o alt ă întreprindere este în func ție de dou ă
variabile: utilitatea resurselor și raritatea resurselor. Luând cazul a dou ă firme (A –
cump ărător și B – furnizor ) func ția de utilitate a lui A se refer ă la m ăsura în care
obiectivele sale sunt mediate de B, iar func ția de utilitate a lui B se refer ă la măsura
în care obiectivele sale sunt mediate de A. Gradul de raritate a resurselor pentru
firma A este eviden țiat de capacitatea acesteia de a- și îndeplini obiectivele f ără a
apela la serviciile firmei B. aceasta înseamn ă că exist ă o firm ă C, D sau E care o
poate înlocui pe B în satisfacerea nevoilor lui A. Acela și principiu este valabil și în
ceea ce prive ște gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B.

Din combinarea acestor dou ă variabile (utilitatea și raritatea resurselor) se
pot crea patru situa ții de putere posibile între dou ă firme A și B (fig. 2.3)

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
78MARE B domină A
(B are un bun critic) A și B sunt
interdependente(nimeni
nu deține un bun
critic) Raritatea și
utilitatea
resurselor
lui B fată
de A MICA A si B sunt
independente (nimeni
nu deține un bun
critic) A domină B
(A are un bun critic)
MICA MARE
Raritatea si utilitatea resurselor
lui A fat fată A de B

Fig. 2.3. Situa ții posibile de putere între dou ă firme

Dac ă A ofer ă resurse rare și utile pentru B, iar B de ține resurse care se
găsesc u șor și care sunt de utilitate redus ă pentru A, atunci A domin ă B (cadranul
din dreapta jos al matricei). Dac ă situa ția este total invers atunci B domin ă A
(cadranul din stânga sus). Celelalte dou ă cadrane r ămase prezint ă situa țiile în care
nu exist ă relații de putere între firme, nici una nu este dominant ă asupra celeilalte.
În cadranul din stânga jos ambele firme de țin resurse care pentru cealalt ă parte nu
sunt nici rare nici utile. În aceast ă situa ție firmele sunt independente una de alta. În
fine, în cadranul din dreapta sus, firmele se afl ă in posesia unor resurse rare și utile
una pentru cealalt ă, fapt ce le pune într-o situa ție de interdependen ță. Gradul de
dependen ță a întreprinderii A fa ță de întreprinderea B este dat de schimb ările
(volumul vânz ărilor, profit) care pot interveni la întreprinderea A când condi țiile
tranzac ției se modific ă la întreprinderea B.
Un astfel de ra ționament poate fi folosit în continuare pentru a se observa
relațiile de putere între furnizorul B și furnizorul s ău C. Mergând mai departe cu
aceast ă analiz ă vor putea fi cercetate toate rela țiile de putere între actorii unui canal de
aprovizionare. 0 firm ă care va reu și să-și domine atât furnizorii cât și clien ții va avea
de câștigat atât din rela țiile din amonte cat și din cele din aval.
Rela țiile de putere difer ă în func ție de firme și de natura tranzac țiilor. Aceasta
înseamn ă că resursele care îi ofer ă lui A domina ția asupra lui B nu îi asigur ă automat
și o superioritate fa ță de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere între A
și B poate fi total diferit în situa ția unei noi tranzac ții în care resursele rare și utile vor
fi cele ale lui B. Deci, rela țiile de putere în cadrul unui canal de aprovizionare depind
de specificul tranzac țiilor.

2.7. ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMP ĂRĂTORULUI ȘI
VÂNZĂTORULUI

2.7.l. UTILITATEA ȘI RARIETATEA RESURSELOR

Raportul de forte între un furnizor și clientul s ău este în mare m ăsură
influen țat de utilitatea și raritatea resurselor cu care ace știa intr ă în afaceri.
Dominant într-o rela ție de schimb va fi cel care dispune de resurse utile și greu de
procurat pentru cealalt ă parte.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
79 Utilitatea resurselor este o func ție de doi factori. Primul factor este
reprezentat de importan ța opera țională a unei resurse într-o anumit ă afacere, iar al
doilea factor este reprezentat de importan ța comercial ă a respectivei resurse pentru
activit ățile aduc ătoare de venituri ale firmei. Din perspectiva cump ărătorului
importan ța opera țională se refer ă la gradul în care o resurs ă este indispensabil ă în
realizarea propriului produs ce urmeaz ă a fi oferit cump ărătorilor. Gradul în care o
resurs ă este necesar ă depinde de posibilit ățile de înlocuire ale acesteia, de
substituen ți. De exemplu, microprocesoarele sunt o resurs ă de mare utilitate pentru
un produc ător de PC-uri. Totu și, în general, majoritatea resurselor sunt de o mic ă
importan ță opera țională întrucât se vor g ăsi înlocuitori care vor permite firmei s ă-și
ofere în continuare produsele pe pia ță.
No țiunea de importan ță opera țională este oarecum diferit ă din perspectiva
furnizorului, întrucât resursa cheie de care este interesat este cheltuiala
cump ărătorului. Desigur, veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a
gradului în care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs, de aceea, este
necesar a se evalua importan ța opera țională a cheltuielii unui cump ărător în func ție
de al ți parametri. Exist ă doi determinan ți majori ai importan ței opera ționale a
cheltuielii unui cump ărător. Primul se refer ă la propor ția pe care o reprezint ă
cheltuiala cump ărătorului în totalul veniturilor furnizorului. În m ăsura în care
aceast ă propor ție este mic ă, atunci mic ă va fi și importan ța opera țională a cheltuielii
cump ărătorului pentru furnizor. Dac ă procentul cheltuielii cump ărătorului în totalul
veniturilor vânz ătorului este mare, atunci și importan ța opera țională va fi mare. Al
doilea determinant se refer ă la regularitatea, frecven ța cu care un cump ărător se
aprovizioneaz ă de la un furnizor. Vânz ătorul va opta pentru acei clien ți care
cumpâr ă în mod frecvent de la el. 0 cerere repetat ă din partea cump ărătorilor va
permite o mai bun ă organizare a procesului de produc ție și deci și costuri mai mici
pentru produc ător.
Faptul c ă o resurs ă (bun, serviciu, bani) are o importan ță opera țională mare
pentru un furnizor / cump ărător nu este suficient pentru a asigura și o utilitate mare în
același timp. Firmele sunt entit ăți în „multi-business" care ac ționeaz ă pe mai multe
piețe, unele mai importante din punct de vedere comercial decât altele. Aceasta
înseamn ă că unele dintre canalele de aprovizionare în care este implicat ă o firm ă sunt
mai profltabile decât altele. Deci firma desf ășoară activit ăți primare (în cadrul
lanțurilor de aprovizionare primare) și activit ăți secundare (în cadrul lan țurilor de
aprovizionare secundare). Rela ția dintre importan ța opera țională a unei resurse și
importan ța sa comercial ă sunt eviden țiate în urm ătoarea figur ă (fig. 2.7.)

MARE
(activități primare) Resursă complementar ă
(utilitate mic ă-medie) Resursă critică
(utilitate mare) Gradul de
importanță
comercială MIC
(activități secundare) Resursă neimportant ă
(utilitate mic ă) Resursă cheie
(utilitate medie-
mare)
MIC
(ușor substituibil ă) MARE
(nesubstituibil ă)
Gradul de importan ță operațională

Fig. 2.7. Utilitatea resurselor
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
80 Aceast ă figur ă arată că pentru ca o resurs ă să aibă o utilitate mare pentru un
vânzător sau un cump ărător trebuie s ă fie important ă atât opera țional cât și comercial.
De asemenea, importante sunt și resursele complementare precum și cele cheie, cu un
plus pentru ultima categorie, întrucât importan ța sa opera țională mare semnific ă faptul
că este necesar ă și foarte greu de substituit.
Raritatea unei resurse este a doua variabil ă care determin ă faptul dac ă o firm ă
se afl ă în posesia unui bun critic ce îi va permite ocuparea unei pozi ții dominant în
relațiile cu furnizorii și cump ărătorii s ăi. Raritatea resurselor depinde de gradul în care
pot fi imitate / substituite. O resurs ă care este greu / scump de imitat / substituit se va
afla în posesia pu ținor firme, în schimb o resurs ă care va fi u șor / ieftin de imitat /
substituit va fi disponibil ă unui num ăr mare de firme.
În cadrul unei tranzac ții este bine de știut cât de rare sunt resursele de o parte
și de alta. 0 firm ă care caut ă să se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie s ă se
întrebe dac ă nu cumva este printre pu ținele sau chiar singura care dore ște acel bun
(monopson). De asemenea, trebuie s ă cerceteze câ ți furnizori exist ă pe pia ță. Cazul
dorit de cump ărâtor este acela în care exist ă mulți furnizori, dar, deseori, se poate
confrunta cu o situa ție de oligopol sau monopol.
Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi împiedicat prin diverse
atuuri: economiile de scar ă, licen țe și patente, cartelurile. Economiile de scar ă
împiedic ă pătrunderea unor noi concuren ți pe pia ță făcând ca la un anumit nivel în
cadrul canalului de aprovizionare s ă fie ineficient ă operarea a dou ă sau mai multe
firme. P ătrunderea unei a doua flrme pe pia ță este foerte diticil ă întrucât aceasta nu va
putea oferi acelea și produse la acelea și prețuri. Costurile de fabrica ție reduse ale
firmei deja existente ac ționeaz ă ca o barier ă în calea noilor veni ți.
Un alt mecanism de protec ție împotriva imita ției îl reprezint ă drepturile de
proprietate garantate de stat sub forma unor licen țe, patente. În schimbul protec ției
față de concuren ți, statul a șteaptă de la acest monopol o capacitate de satisfacere a
consumatorilor, adic ă produc ția și prețurile s ă fie în conformitate cu interesul public.
O altă metod ă de ap ărare fa ță de imitatori este formarea unui cartel de c ătre un
număr de firme care de fapt sunt concurente. Ceea ce deosebe ște aceast ă strategie
defensiv ă față de primele dou ă este faptul c ă prin ea sunt ap ărate mai multe firme și
nu doar una. Cartelurile vor ap ărea pe pie țele mature, unde dup ă o aprig ă luptă
concuren țială, mulți au ie șit din „joc", r ămânând doar câ țiva, cei mai puternici. Este o
situație de oligopol. Astfel, este firesc ca firmele supravie țuitoare s ă colaboreze între
ele în ceea ce prive ște sursele de aprovizionare, produc ția realizat ă, nivelul pre țului
întrucât sunt con știente c ă au mai mult de câ știgat prin punerea de acord decât prin
ducerea unui r ăzboi al pre țurilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor.

2.7.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMP ĂRĂTOR

Orice cump ărător va dori s ă încheie un contract avantajos. Șansele realiz ării
acestui scop sunt mult mai mari atunci când el se va afla pe o pozi ție superioar ă față
de poten țialul vânz ător, în cadrul negocierilor. Pentru a putea aprecia corect raportul
de forte este necesar a se cunoa ște unele aspecte privitoare atât la furnizor cât și la
client.
Cump ărătorul va trebui s ă aprecieze cât de rare și de utile sunt bunurile oferite
de furnizor. Sunt posibil de g ăsit aceste bunuri și la al ți furnizori? Sunt ele de
importan ță major ă în desf ășurarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin
răspunsuri la astfel de întreb ări va putea afla dac ă piața furnizorilor este una
concuren țială sau este o situa ție de oligopol ori monopol. O pia ță concuren țială
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
81înseamn ă un avantaj în negocieri pentru cump ărător care poate alege între o gam ă
mare de vânz ători. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, întrucât îl situeaz ă
într-o postur ă de dependen ță față de furnizor. Pozi ția sa va fi cu atât mai mult afectat ă
cu cât produsul vânz ătorului este de o importan ță major ă în desf ășurarea activit ății
sale. Îns ă, foarte bine se poate întâmpla ca s ă fie pu țini cump ărători pe pia ță sau chiar
unul singur (monopson), caz în care, balan ța puterii se va înclina în favoarea sa.
Domina ția cump ărătorului se produce atunci când acesta are nevoie de o
multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabrica ție, iar vânz ătorul
le poate satisface doar în parte.
O alt ă problem ă ce prezint ă importan ță pentru cump ărător este aflarea
valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu cât cheltuiala f ăcută de cump ărător
ocupă o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu atât mai mare va fi
forța cump ărătorului în negocieri.
Toate aceste informa ții sunt absolut necesar a fi cunoscute de c ătre
cump ărător pentru a ob ține maximul de beneficii de pe urma tranzac ției.
Pentru a avea oportunitatea ob ținerii unui contract cât mai bun,
cump ărătorul trebuie s ă fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la
costurile de produc ție. Când nu se afl ă în posesia unor astfel de informa ții va trebui
să facă unele cheltuieli de cercetare.
Considerând variabilele „costuri de informare ale cumpâr ătorului" și
„valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic în care s ă se
eviden țieze situa țiile in care resursele de putere ale cump ărătorului sunt mari și
când sunt mici (fig. 2.8).

Valoarea afacerii pentru furnizor

Mică Mare
Mici Resurse de putere mici spre
medii Resurse de putere mari Costuri de
informare
ale cumpărătorului Mari Resurse de
putere mici Resurse de
putere medii spre mari

Fig. 2.8. Resurse de putere ale cump ărătorului

Situația prezentat ă în cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice
cump ărător. El se a șteaptă să obțină cel pu țin un schimb echitabil. Având în vedere
că resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare – informare mari,
dar mai ales c ă valoarea afacerii este una important ă pentru furnizor, va putea s ă-și
impun ă cu ușurință punctul de vedere, va putea negocia de pe o pozi ție dominantâ.
Altfel stau lucrurile pentru cump ărătorii inclu și în cadranul din stânga jos. Ei vor fi
nevoi ți să suporte costuri mari de informare iar, în acela și timp, valoarea afacerii
este una mic ă pentru vânz ător. Într-o asemenea situa ție, cump ărătorii pleac ă cu un
handicap în negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balan ța forțelor
să se mai echilibreze este ca pia ța furnizorilor s ă fie una concuren țială, existând
posibilitatea alegerii între o multitudine de furnizori ce ofer ă produse asem ănătoare
la pre țuri comparabile.
O pozi ție nefavorabil ă pentru un cumpâr ător este prezentat ă în cadranul din
stânga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situa ție ceva mai bun ă o
poate avea cump ărătorul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
82medii spre mari. El se afl ă într-o pozi ție de putere dar nu este con știent de acest
lucru. Obiectivul s ău principal este acela de a evolua c ătre zona cump ărătorilor din
cadranul dreapta sus, adic ă să fie mai bine informat.

2.7.3. RESURSE DE PUTERE LA VÂNZ ĂTOR

Când un vânz ător se afl ă în postura de a negocia cu un poten țial cump ărător
își va pune dou ă întreb ări a c ăror răspunsuri îl vor ajuta s ă analizeze mai bine
raportul de for țe. Prima dat ă se va întreba care este propor ția veniturilor ob ținute de
pe urma acestui contract în totalitatea veniturilor de la ceilal ți clien ți. Aceasta se
referă la utilitate. Apoi se va întreba dac ă poate g ăsi cu u șurință și fără mari
cheltuieli un alt cump ărător în situa ția în care afacerea nu este finalizat ă. Aceasta se
referă la realitate.
Un contract ideal pentru vânz ător este unul care este valoros și care se
repetă frecvent. Un contract valoros înseamn ă că furnizorul va câ știga mult de pe
urma sa dar totu și va avea și un dezavantaj : ca urmare a propor ției mari pe care o
ocupă actuala afacere în totalul câ știgurilor sale va negocia de o pe pozi ție
inferioar ă.
Referindu-ne la frecven ța cump ărării, aceasta ofer ă furnizorului o mai mare
stabilitate și certitudine. Siguran ța repet ării unei achizi ții permite vânz ătorului s ă-și
acopere cu mai mare u șurință costurile fixe. De asemenea, o repetare a acutului de
cump ărare ofer ă cump ărătorului posibilitatea unei mai bune organiz ări a procesului
de fabrica ție.
Un furnizor nu trebuie s ă se concentreze doar asupra utilit ății reprezentat ă
de cheltuiala cump ărătorului ci și asupra posibilit ății substituirii partenerului de
afaceri în cazul în care cei doi nu ajung la o în țelegere. Spre exemplu, furnizorul
poate fi în situa ția în care încearc ă să vând ă pe pia ță în care exist ă un singur
cump ărător. Într-un astfel de caz, nu are nici o alt ă alternativ ă, nu se poate orienta
către un alt client, el este dependent de actualul cump ărător, care este cel ce de ține
puterea în aceast ă relație.
Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vânz ătorul în
relația de schimb cu un poten țial cump ărător se va construi un grafic cu ajutorul a
două variabile: „valoarea afacerii pentru vânz ător" și „utilitatea și raritatea
bunurilor pentru cump ărător". Graficul con ține patru cadrane pentru patru situa ții
diferite în care se poate afla furnizorul într-o negociere cu un client (fig. 2.9.).

Utilitatea și raritatea bunurilor pentru cump ărător

Mică Mare
Mică Resurse de putere mici spre
medii Resurse de putere mari Valoarea
afacerii
pentru
vânzător Mare Resurse de putere mici Resurse de putere medii spre
mari

Fig. 2.9. Resurse de putere ale vânz ătorului

Cadranul din dreapta sus ofer ă vânz ătorului în mod clar o pozi ție puternic ă
în negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari în primul rând
datorit ă faptului c ă bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
83cump ărători și în acela și timp foarte greu de g ăsit. În al doilea rând cump ărătorul nu
poate echilibra raportul for țelor întrucât achizi ția sa nu reprezint ă o parte
important ă în totalitatea câ știgurilor vânz ătorului. Este de a șteptat ca beneflciile
cele mai mari de pe urma afacerii s ă revin ă furnizorului întrucât condi țiile
contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorin țelor sale. Vânz ătorul poate
renun ța la afacere f ără a avea pre mult de suferit, întrucât valoarea acesteia este
mică pentru el, în schimb cump ărătorul nu- și poate permite s ă piard ă o asemenea
oportunitate, întrucât, bunurile oferite de partenerul s ău sunt greu de g ăsit pe pia ță.
Domina ția vânz ătorului este accentuat ă în cazul în care subansamblele pe care le
vinde intr ă în întregime în produsul finit al cump ărătorului.
În cadranul din stânga sus, resursele de putere ale vânz ătorului sunt medii și
putem spune c ă și resursele de putere ale cump ărătorului sunt de asemenea medii.
Cei doi intr ă în negocieri de pe pozi ții egale, puterea nu se afl ă de partea nici unuia.
Valoarea afacerii este mic ă pentru furnizori, astfel încât, nu va fi afectat prea tare
dacă negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Nesemnarea contractului nu va
reprezenta nici pentru cump ărător o mare pierdere, întrucât produsele, bunurile
oferite de vânz ător nu sunt rare, orientarea c ătre un alt furnizor însemnând ie șirea
din impas. Un u șor avantaj este totu și de partea cump ărătorului care poate
„amenin ța" că va încheia contractul cu un alt furnizor. Vânz ătorul se poate
confrunta cu o situa ție de oligopson, ceea ce îl va face ceva mai vulnerabil în
negocieri.
O alt ă situa ție în care furnizorul și cump ărătorul se afl ă pe pozi ție de echilibru
într-o afacere este prezentat ă în cadranul din dreapta jos. Valoarea afacerii pentru
vânzător este mare și va tine cu tot dinadinsul s ă obțină contractul. De acest fapt poate
beneficia cump ărătorul. Dar, pe de alt ă parte, bunurile oferite de vânz ător sunt utile și
foarte greu de g ăsit pentru cump ărător, care î și va dori încheierea contractului la fel
de mult. Întrucât bunurile oferite sunt foarte rare cump ărătorul se poate confrunta cu
o situa ție de oligopol sau chiar monopol. Acesta poate fi atuul din mânec ă al
vânzătorului care va dispune în rela ția cu clientul s ău de resurse medii-mari.
O a patra situa ție care se poate ivi este cea conform ă cadranului din stânga
jos. Întrucât valoarea afacerii pentru vânz ător este mare iar utilitatea / raritatea
bunurilor este mic ă pentru cump ărător, pozi ția de putere va apar ține acestuia din
urmă. Contractul se va încheia în mod avantajos pentru el sau nu se va încheia.
Cump ărătorul oricând se poate îndrepta c ătre un alt furnizor dac ă nu se va ajunge la
o înțelegere, pe când vânz ătorul nu va dori s ă scape din mân ă un client valoros.

2.8. REGIMURI DE PUTERE

2.8.l. REGIMURI DE PUTERE ÎNTRE DOU Ă FIRME

Toate firmele ce ac ționeaz ă pe pia ță doresc s ă-și ating ă scopurile propuse. Cel
mai des scop întâlnit este ob ținerea unui profit cât mai mare. Șansele unei astfel de
reușite depind într-o mare m ăsură de rela țiile de putere existente între firm ă și
partenerii s ăi. Dac ă firma se afl ă pe o pozi ție dominant ă într-o anumit ă afacere, atunci
beneficiile ob ținute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este
relativ ă, ea nu poate fi acumulat ă și păstrată (precum banii) ea variaz ă în func ție de
protagoni știi unei afaceri, de resursele de care ace știa dispun și de abilitatea lor de a
folosi resursele într-un mod eficient.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
84Poziția de putere a unui cump ărător sau vânz ător poate fi determinat ă de
raritatea resurselor pe care le de ține. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de
semnarea unui contract întrucât s-ar putea s ă nu mai g ăseasc ă resursele respective în
altă parte sau s ă le găseasc ă dar cu eforturi foarte mari. Deoarece este dependent de
aceste resurse, el va trebui s ă adopte o pozi ție inferioar ă la masa negocierilor. Puterea
poate deriva, de asemenea, și din utilitatea resurselor. Cu cât o firm ă are mai mare
nevoie de o resurs ă pentru a- și desf ășura activitatea, cu atât mai mare va fi puterea pe
care o are de ținătorul acelei resurse fa ță de firma în cauz ă în situa ția încheierii unui
contract.

Pentru o mai bun ă exemplificare se va lua un exemplu cu rela ții de schimb ce
pot exista între un cump ărător A și trei poten țiali furnizori B l, B2 și B3. (fig. 2.10).
Furnizorii ofer ă produse similare din punct de vedere al pre țului și performan țelor
tehnice. Ceea ce diferen țiază furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importan ța
afacerii pentru ei. În timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mic ă
importan ță, pentru cel de-al treilea furnizor, ob ținerea contractului e capital ă pentru
desfășurarea în continuare a afacerii. Firma A se va afla în rela ții de independen ță cu
furnizorii B 1 sau B2 în eventualitatea unui contract, în schimb contractarea cu
furnizorul B3 va conferi cump ărătorului A o pozi ție forte în negociere.

Independență
B 1

A Independen ță B 2

Dominare a cump ărătorului
B 3

Fig. 2.10. Valoarea afacerii și relația de putere

În vederea unei clare în țelegeri a manifest ării puterii în rela țiile de schimb
între furnizori și cump ărători se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de
cercetare-informare ale cump ărătorului (cu privire la furnizor, la produsele acestuia),
raritatea cererii (cerere mic ă pe pia ță) și raritatea ofertei (ofert ă mică pe pia ță). Din
combinarea acestor trei variabile rezult ă opt posibile regimuri de putere între
cump ărător și furnizor (tabelul 2.11.).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
85Costuri de cercetare-informare
Mici Mari
Raritatea cererii Raritatea
ofertei
Mică Mare Mic ă Mare
1 2 3 4
Independență
între
Cumpărător și
furnizor Dominație
clară a
cumpărătorului Dominație
oportunistă
a
furnizorului Dominație relativă
a cumpărătorului Mică
5 6 7 8
Mare Dominație
relativă
a furnizorului Interdependen ță
între cumpărător
și furnizor Dominație
clară
a
furnizorului Dominație
oportunistă
a furnizorului

Fig 2.11. Regimuri de putere între cump ărător și furnizor

Prima categorie ne prezint ă rela ția de independen ță între furnizori și
cump ărători. Independen ța se datoreaz ă rarității mici a ofertei, rarit ății mici a cererii
și a costurilor mici de informare ale cump ărătorului. Toate acestea se traduc printr-
o pia ță competitiv ă a cumpâr ătorilor și una competitiv ă a furnizorilor.
Cump ărătorul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce ofer ă produse similare
la pre țuri comparabile, iar furnizorul poate alege dintr-o gam ă largă de cump ărători.
Independen ța relev ă că oricare dintre ei poate renun ța la cel ălalt fără a suferi o
pierdere prea mare (,,balta are pe ște"). Valoarea afacerii nu este mare pentru nici
unul dintre contractan ți.
În cea de-a doua categorie, datorit ă unei oferte mari și unei cereri mici
existente pe pia ță apare domina ția cump ărătorului asupra furnizorului în negocierea
contractului. Furnizorul nu- și permite s ă piard ă un asemenea client întrucât nu sunt
mulți pe pia ță. Dac ă va rata contractul, afacerea sa va avea mult de suferit. Va
accepta în negocieri clauze mai pu țin favorabile pentru sine, cu scopul de a se
semna acordul celor dou ă părți. Puterea cump ărătorului rezult ă tocmai din faptul c ă
este o cerere mic ă pe pia ță și o ofert ă mare în acela și timp. El poate amenin ța
oricând c ă se va îndrepta c ătre un alt furnizor, tocmai pentru a- și determina
partenerul s ă accepte condi țiile sale.
Domina ția oportunist ă a furnizorului apare în cea de-a treia categorie. Aceast ă
domina ție se datoreaz ă costurilor mari ale cump ărătorului pentru a se informa cu
privire la produsul furnizorului, întrucât atât cererea cât și oferta pe pia ță sunt la
nivele ridicate. Dac ă nu ar fi fost costurile de informare mari ale cump ărătorului,
atunci era vorba de o situa ție de independen ță între furnizor si client.
În cea de-a patra categorie este eviden țiat cazul domina ției relative a
cump ărătorului. Domina ția rezult ă din oferta mare de pe pia ță (mul ți furnizori dintre
care se poate alege) și din cererea mic ă de pe pia ță (puțini clien ți pentru multitudinea
de vânz ători). Domina ția nu este absolut ă, întrucât cheltuielile de informare ale
cump ărătorului au fost mari. De și sunt mul ți furnizori din care poate alege,
cump ărătorul, va prefera totu și să încheie contractul cu actualul vânz ător pentru a nu
fi nevoit s ă cheltuiasc ă alți bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
86Concursul urm ătorilor factori: ofert ă mică, cerere mare și costuri de informare
mici ale cump ărătorului determin ă o domina ție relativ ă a furnizorului asupra
clientului s ău (categoria cinci). Întrucât cererea este mare vânz ătorul poate alege pe
oricare dintre cumpâr ători pentru a- și încheia afacerea. De cealalt ă parte,
cump ărătorul nu- și poate permite s ă-i scape printre degete furnizorul, întrucât este
greu de g ăsit un înlocuitor. Situa ția cump ărătorului ar fi fost mai delicat ă dacă el ar fi
făcut cheltuieli mari de informare.
În categoria șase ne este prezentat cazul în care nici cump ărătorul si nici
furnizorul nu domin ă. Partenerii se afl ă pe picior de egalitate. Au nevoie unul de
celălalt întrucât atât cererea cât și oferta sunt mici pe pia ță. Nici unul nu- și permite s ă
amenin țe că renun ță la afacere sau chiar s ă renun țe, întrucât sunt con știenți că nu vor
găsi cu u șurință un alt contractant. Î și vor da silin ța ca tranzac ția să mearg ă cât mai
bine, s ă fie cât mai fructuoas ă fiindc ă vor avea amândoi de câ știgat. E șecul va fi la fel
de ustur ător pentru amândoi. Sunt într-o aceea și barc ă și trebuie s ă se coordoneze la
mânuirea vâslelor.
Situația cea mai favorabil ă pentru un furnizor în rela ția cu clientul s ău este
descris ă în categoria șapte. Domina ția total ă a furnizorului se datoreaz ă ofertei reduse
de pe pia ță, cererii mari și cheltuielilor mari de informare ale cump ărătorului. Find o
piață caracterizat ă prin pu țini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cump ărătorul va
fi dependent de vânz ător. Un alt motiv pentru care cump ărătorul nu va dori s ă renun țe
la furnizor îl reprezint ă nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a
efectuat. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor s ă efectueze alte costuri de
cercetare. Toate avantajele sunt de partea furnizorului, balan ța puterii înclinându-se în
mod evident în favoarea lui.
În ultima categorie este întâlnit ă situa ția de domina ție oportunist ă a
furnizorului. Chiar dac ă atât cererea cât și oferta sunt mici, avantajul furnizorului
derivă din costurile mari de informare ale cump ărătorului.
Dac ă aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi înregistrat o echitabil ă relație de
interdependen ță între cei doi. Diferen ța între categoria cinci și categoria opt este f ăcută
de num ărul de actori angrena ți pe pia ță. În ultima categorie num ărul furnizorilor și
cump ărătorilor fiind mult mai mic, atunci și dependen ța dintre ace știa va fi mai mare.
Cazurile de renun țare la un partener sunt mai rare în aceast ă situa ție întrucât este
dificil de g ăsit altul.

2.8.2. REGIMURI DE PUTERE ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE

O rețea de aprovizionare, care ofer ă bunuri sau servicii, este format ă dintr-o
mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal având numero și cump ărători și
vânzători. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de
abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune într-un mod cât mai
eficient.
Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firm ă, pentru a intra în
posesia tuturor bunurilor necesare realiz ării propriului produs, formeaz ă o re țea de
aprovizionare. Prin implicarea într-un canal de aprovizionare, întreprinderea î și va
însuși doar un singur tip de bun necesar produc ției propriului bun. Cu cât
componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu atât va ere ște
numărul canalelor de aprovizionare în care este angrenat ă firma, re țeaua de
aprovizionare fiind astfel mai complex ă. Un canal de aprovizionare seam ănă cu un joc
de puzzle în care piesele sunt reprezentate de toate rela țiile de schimb ce au loc între
firmele respectivului canal. Astfel pentru a în țelege regimurile de putere într-un canal
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
87de aprovizionare, trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai
mic nivel (rela ția între un singur cumpâr ător și un singur vânz ător). Distribu ția valorii
într-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului, ci de
numărul de firme din cadrul canalului și de raporturile de putere dintre acestea.
Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista în
relațiile a trei firme: A,B,C (fig 2.12.). Rela țiile posibile între aceste firme pot fi:
dominare a cump ărătorului (A>B sau B>C), dominare a furnizorului (A<B sau B<C),
interdependen ță între cumpâr ător și furnizor (A=B sau B=C) și independen ță între
cump ărător și furnizor (A0B sau B0C). Cele 16 situa ții sunt împ ărțite în patru grupe pe
baza rela țiilor ce exist ă între firma A și firma B.
Grupa 1
Regimul 1 Regimul 2

A>B B>C A>B B0C

Regimul 3 Reginul 4

A>B B=C A>B B<C

Grupa 2
Regimul 5 Regimul 6

A=B B>C A=B B0C

Regimul 7 Regimul 8

A=B B=C A=B B<C

Grupa 3
Regimul 9 Regimul 10

A0B B>C A0B B0C

Regimul 11 Regimul 12

A0B B=C A0B B<C

Grupa 4
Regimul 13 Regimul 14

A<B B>C A<B B0C

Regimul 15 Regimul 16
A<B B=C A< B B<C

B C B C
B C B
C C
A B
B C B C
B C B
A C A C
A A B
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
88 În grupa 1, firma A domin ă firma B (A>B), în grupa 2, firmele A și B sunt
interdependente (A=B), în grupa 3, firmele A și B sunt independente (AOB), în grupa
4, firma B domin ă firma A (A<B). în fiecare din aceste patru grupe se întâlnesc patru
scenarii construite pe baza rela țiilor existente între firmele B și C. Fiecare din cele
patru tipuri posibile de regimuri existente între firmele B și C sunt reprezentate în
toate de cele patru grupe.
Transferul de valoare în cadrul acestor canale se va desfâ șura potrivit
următoarelor reguli: în situa țiile de dominare a cumpâr ătorului sau de independen țâ
între cump ărător și furnizor transferul de valoare se face de la furnizor c ătre
cump ărător (de la B c ătre A sau de la C câtre B), când este vorba de dominarea
furnizorului, transferul de valoare are loc de la cump ărător către furnizor (de la A
către B sau de la B c ătre C), în situa țiile de interdependen ță între cump ărător și
furnizor câ știgurile sau pierderile vor fi împ ărțite. Firmele ce se afl ă pe o pozi ție de
putere vor fi reprezentate printr-un p ătrat negru, cele dominate vor fi reprezentate
printr-un p ătrat alb.
În regimul 1, firma B ca și cump ărător în rela ția sa cu furnizorul C, ocup ă o
poziție dominant ă. Firma C va fi nevoit ă să vând ă către B, produsele sale la pre țuri
foarte sc ăzute, aproape de nivelul costurilor. Deci, transferul de valoare se va face
către firma B, care nu va reu și să-și protejeze acest avantaj întrucât în rela ția sa cu
firma A va avea aceea și soart ă ca și firma C. De aceast ă dată, furnizorul B va trebui
să-și vândâ bunurile la pre țuri foarte mici c ătre cump ărătorul A. Ca urmare a
domina ției firmei B asupra firmei C (B>C) și a domina ției firmei A asupra firmei B
(A>B) întreaga valoare rezultat ă din tranzac țiile acestui canal de aprovizionare este
însușită de cump ărătorul A.
În regimul 2, puterea este de partea firmei A. Firma B se afl ă în rela ție de
independen ță cu firma C. Pe o pozi ție dominant ă în acest schimb este firma B întrucât
e cump ărător, în timp ce firma C este furnizor. Transferul de valoare se va face de la
firma C c ătre firma B. Firma B, în calitatea sa de furnizor în rela ție cu firma A
(cump ărător), se afl ă pe o pozi ție inferioar ă și va fi nevoitâ s ă cedeze valoare c ătre
client. Deci, ceea ce a câ știgat B din raportul cu C va fi pierdut în raportul cu A.
Puterea în acest canal de aprovizionare este concentrat ă la firma A.
În regimul 3, se întâlnesc urm ătoarele situa ții: A este dominant asupra lui B,
iar B se afl ă în rela ție de interdependen ță cu C. Aceast ă relație de interdependen ță
semnific ă faptul c ă în cadrul unei afaceri, ori ambele firme au de câ știgat ori ambele
firme au de pierdut. A domin ă B și ca urmare din rela ția acestor dou ă firme B este cel
care are de pierdut. Dependen ța reciproc ă existent ă între B și C va face ca nereu șita
lui B din rela ția cu A s ă se răsfrâng ă și asupra lui C.
În regimul 4 , avem dou ă firme care domin ă asupra unei a treia firme. Cea mai
nefavorabil ă postur ă este a firmei B care va prinde atât din rela ția cu furnizorul s ău C,
cât și din rela ția cu cump ărătorul s ău A. afacerile desf ășurate atât în amonte cât și în
aval sunt pu țin profitabile pentru B. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A
și C, A în calitate de client iar C în calitate de furnizor. A nu are cum s ă obțină
beneficii și de la C prin intermediul lui B, ca în celelalte regimuri de pân ă acum,
întrucât de aceast ă dată C are putere asupra lui B și nu invers. Deci, câ știgul lui A va
fi ceva mai mic decât în cazul primelor trei regimuri.
Este de re ținut c ă beneficiile ob ținute într-un canal de aprovizionare depind
mult și de rela țiile celor care particip ă la schimburile ce au loc in respectivul canal de
aprovizionare. Ceea ce po ți câștiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate
pierde imediat într-o afacere cu cump ărătorul sau invers. De asemenea, o rela ție de
interdependen ță înseamn ă a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
89În regimul 5, A se afl ă în rela ție de interdependen ță cu B iar B domin ă C.
Domina ția lui B asupra lui C se va materializa într-un câ știg pentru B. Furnizorul C
va trebui s ă vând ă către cump ărătorul B la pre țuri foarte mici, apropiate de costurile
de produc ție. A va beneficia atât de pe urma afacerii cu B cât și de pe urma pozi ției
superioare a lui B asupra lui C. Valoarea existent ă în acest canal de aprovizionare este
împărțită între A și B iar C este marele pierz ător.
În regimul 6, se prezint ă o situa ție asem ănătoare cu cea existent ă în regimul 5.
Ceea ce difer ă este natura rela ției dintre firma B si firma C. În acest caz, între B si C
este o relatie de independen ță. Aceast ă independen ță nu difer ă foarte mult de
domina ția lui B asupra lui C (existent ă în regimul 5) întrucât în ambele cazuri
transferul de valoare se face de la C c ătre B. A șadar și în acest regim A va avea de
câștigat de pe urma câ știgului lui B întrucât aceste firme se afl ă în rela ție de
interdependen ță.
Un caz de interdependen ță simultan ă a trei firme este prezentat în regimul 7
(A=B=C). Aceasta înseamn ă că dacă una desf ășoară o activitate profitabil ă, atunci
vor avea de câ știgat și celelalte dou ă. Beneficiile rela ției de schimb A-B se vor resim ți
și asupra lui C. Tot la fel, din afacerea dintre B și C va avea de ob ținut avantaje și
firma A.
În ultimul regim al grupei a doua, primele dou ă firme se afl ă în rela ție de
interdependent ă (A=B), în timp ce B este dependent de C. B fiind pe o pozi ție de
inferioritate fa ță de C, va avea de pierdut din aceast ă afacere. Dar nu este singurul
perdant întrucât va avea de suferit și A datorit ă relației de interdependen ță pe care o
are cu B. Este sigurul regim al acestei grupe în care C este singurul dintre cei trei care
își însu șește valoarea rezultat ă în urma rela țiilor de schimb.
În primul regim al grupei a treia puterea este a cump ărătorului A datorit ă
independen ței rela ției cu furnizorul B care la rândul s ău este dominant fa ță de C.
Așadar, valoarea în acest canal de aprovizionare se scurge de la C c ătre B și de aici
mai departe c ătre cump ărătorul final.
În cel de-al X-lea regim se întâlne ște o dubl ă situa ție de independen ță: între A
și B (AOB) și între B și C (BOC). Din raportul dintre B și C va câ știga B iar din
raportul dintre A și B va câ știga A. Deci, per total A este câ știgătorul canalului. B se
impune în fa ța lui C datorit ă posturii sale de cump ărător și tot la fel A se impune in
fața lui B datorit ă rolului de cump ărător pe care îl are în rela ție. Este un caz similar
celui prezentat în regimul l.
Regimul 11 prezint ă cump ărătorul A ca fiind cel ce se impune în rela ția cu
furnizorul s ău B datorit ă independen ței dintre ace știa. B se afl ă în raport de
interdependen ță cu C. Ca urmare și C va avea de pierdut datorit ă slăbiciunii lui B fa ță
de A.
În regimul 12, atât firma A cât și firma C vor beneficia de pe urma pozi ției
inferioare a firmei B.A și B se afl ă în rela ție de independen ță, dar A are avantajul de a
fi cump ărător. Firma B va avea de pierdut atât din rela țiile de schimb din aval, cât și
de cele din amonte.
În regimul 13, situa ția raportului de for țe este exact invers ă față de regimul
anterior. De aceast ă dată pe pozi ția de putere se afl ă firma B, dominate fiind firmele A
și C. Superioritate în negocieri a lui B îi permite s ă obțină maximul posibil atât din
relația cu furnizorul s ău cât și din rela ția cu cump ărătorul s ău. Este cea mai dorit ă
postur ă pentru o firm ă care are puterea de a se impune și în aval și în amonte, fiind
astfel sigur ă că avantajul ob ținut dintr-o rela ție la un anumit nivel al canalului de
aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel, fa ță de un alt contractant.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
90În regimul 14, de asemenea, firma B se impune în fa ța ambilor parteneri ca
urmare a unei rela ții de dominare asupra lui A și a unei rela ții de independen ță față de
furnizorul C. Cel pu țin pentru o perioad ă câștigurile firmei B vor cre ște, întrucât va
desfășura afaceri profitabile atât cu furnizorii cât și cu cump ărătorii.
În regimul 15, prima rela ție este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea
de-a doua rela ție este una de interdependen ță între B și C. Din prima situa ție cel ce î și
va apropia cele mai mari beneficii va fi B. Dar nu este singurul avantajat al acestui
canal de aprovizionare întrucât datorit ă interdependen ței va trebui s ă-și împart ă
câștigurile cu furnizorul C. Dac ă relația dintre A și B (A<B) ar fi fost tocmai invers ă
(A>B) atunci și C ar fi avut de pierdut. Deci, succesul sau insuccesul lui C în cadrul
canalului depinde de raportul for țelor dintre A și B.
În regimul 16, întâlnim o dubl ă situa ție de dependen ță: firma A este
dependent ă față de firma B iar firma B este dependent ă față de firma C. Ceea ce B
câștigă de la A va trebui s ă cedeze la C. Valoarea și implicit beneficiile circul ă în acest
canal de aprovizionare de la A la B și de aici mai departe la C. Puterea lui B fa ță de A
este anulat ă de inferioritatea sa fa ță de C.
Pentru a se putea în țelege mai bine rela țiile de putere existente între
cump ărători și furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai
complexe (fig. 2.13). Firmele participante la aceste canale sunt în num ăr de opt iar
între ele au loc șapte rela ții de schimb (A-B, B-C, C-F, B-D, D-G, B-E și E-H).
Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator
final (A), un produc ător (B), trei furnizori de componente (C, D și E) și trei furnizori
de materii prime (F,G și H).
În ambele canale de aprovizionare rela țiile dintre firmele B și C (B domin ă C),
C și F (C domin ă F), B și D (B dominat de D), D și G (interdependen ță), B și E
(interdependen ță), E și H (independen ță) rămân acelea și. Singura diferen ță între cele
două canale tine de rela ția dintre A și B. Pentru primul canal de aprovizionare rela țiile
de putere luate in considerare între A și B sunt: dominare a cump ărătorului și
independen ță între cump ărător și furnizor. Pentru cel de-al doilea canal, rela țiile
considerate între A și B sunt: dominare a furnizorului și interdependen ță.

Regimul 1
B>C C>F

A>B B<D D=G
A0B

B=E E0H

B C F
E H
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
91 Regimul 2

B>C C>F

A=B B<D D=G
A<B

B=E E0H

Fig. 2.13.

După cum se observ ă în aceste canale de aprovizionare datorit ă domina ției lui
B asupra lui C și a lui C asupra lui F, transferul de valoare va avea loc de la F c ătre B.
Firma C ca și cump ărător câ știgă din rela ția cu furnizorul s ău F, ca mai apoi, din
postura de furnizor s ă piard ă în raport cu clientul s ău (B).
Firma E este pentru firma H un cump ărător iar rela ția dintre ele este de
independen ță ceea ce d ă câștig de cauz ă lui E. Dar E, datorit ă rela ției de
interdependen ță pe care o are cu B va trebui s ă cedeze acesteia o parte din beneficiile
obținute în urma afacerii cu H. Deci B este capabil ă a obține valoare de la furnizorii
săi C și E care la rândul lor au ob ținut valoare de 1 a proprii furnizor F și H. În
schimb, B nu va putea s ă-și însu șească aceast ă valoare întrucât este pe o pozi ție
inferioar ă atât fa ță de furnizorul s ău D cât și față de cump ărătorul A. La rândul s ău,
furnizorul D va trebui s ă împart ă valoarea ob ținută în urma contractului cu B, cu
propriul s ău furnizor G cu care se afl ă în rela ție de interdependen ță. În cel de-al doilea
canal lucrurile de desf ășoară după acela și scenariu cu o singur ă excep ție și anume
relația existent ă între firmele A și B. De aceast ă dată între A și B exist ă o rela ție de
interdependen ță sau de dependen ță a lui A fa ță de B. Exist ă două situa ții: 1) B este
dominat de D iar A dominat de B, ca urmare valoarea este acumulat ă de D iar cei ce
pierd valoare sunt A și B; 2) D domin ă B iar B se afl ă în interdependen ță cu A, ceea
ce înseamn ă că, de asemenea, valoarea este însu șită de firma D, în timp ce valoarea
este cedat ă de firmele A și B.

A B C F
E H
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
92CAPITOLUL III – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBU ȚIE
ÎN MARKETINGUL INDUSTRIAL

INTRODUCERE

Odată ce a fost segmentat ă piața, determinate segmentele țintă, identifica ți
consumatorii și stabilite strategiile de produs sau serviciu, marketing managerul
trebuie s ă se ocupe de problema canalelor de distribu ție.
Aceasta presupune ca managerul s ă se ocupe de stabilirea celor mai economice și
eficiente canale de distribu ție care aduc mixul de produs la dispozi ția consumatorilor.
Formularea unei astfel de strategii de canal de distribu ție care are rolul de a îndeplini
rolul mai sus men ționat poate fi numit ă managementul canalelor de distribu ție.
În marketingul industrial canalele de distribu ție pot fi directe, ceea ce înseamn ă
că organiza ția vinde produsele sale cump ărătorilor industriali f ără a implica
intermediari în acest proces. De asemenea, canalele de distribu ție pot fi și indirecte,
ceea ce înseamn ă că firma folose ște intermediari independen ți (de obicei distribuitori
industriali sau reprezentan ți ai produc ătorului) pentru a distribui produsele sale c ătre
consumatorul industrial.
Atât canalele directe, cât și cele indirecte, au o larg ă folosin ță în marketingul
industrial, indiferent de tipul clientului – privat, institu țional sau guvernamental, sau
de mărimea sa – local sau multina țional. Acest capitol se concentreaz ă pe prezentarea
strategiei de distribu ție pe pie țele locale și interna ționale.
În plus, pe lâng ă dezvoltarea strategiei canalului de distribu ție, marketing
managerii trebuie s ă ia în considerare și distribu ția fizic ă a produselor. Aceasta
implic ă transportul fizic al bunurilor și serviciilor prin intermediul canalului. Ultima
parte a capitolului va aborda aceast ă temă prin prisma modului în care ea se
desfășoară în cadrul marketingului industrial.

3.1. STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBU ȚIE INDUSTRIALE

Strategia canalelor de distribu ție industriale implic ă determinarea
obiectivelor specifice, alegerea tipului de canal de distribu ție precum și determinarea
tipului și a num ărului de intermediari, în cazul în care ace știa vor fi folosi ți. Odat ă
luate aceste decizii, trebuie implementate tactici care s ă susțină strategia aleas ă în
prealabil. Aceste tactici pot include selec ția intermediarilor, dezvoltarea
procedurilor și a regulilor de colaborare cu ace știa, determinarea activit ăților de
distribu ție fizic ă prin care se furnizeaz ă bunurile și serviciile c ătre intermediari, și
controlul și evaluarea performan țelor acestora. Multe dintre aceste sarcini sunt
integrate în domeniul managementului vânz ărilor și nu vor fi detaliate în acest capitol.
Excep țiile tratate în continuare sunt distribu ția fizic ă, și controlul și evaluarea;
acestea sunt abordate ținând cont de natura canalului de distribu ție, direct ă sau
indirect ă.
Strategia canalelor de distribu ție trece printr-o perioad ă extrem de turbulent ă. De
ani de zile, acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabil ă și mai lipsit ă
de imagina ție a marketingului, iar managerii de marketing rareori au modificat
canalele tradi ționale de distribu ție. Aceast ă atitudine tinde s ă se modifice între timp.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
93Costul din ce în ce mai ridicat pe care îl implic ă vânzarea personal ă, împreun ă cu
factorii economici care for țează creșterea costurilor cu stocarea și transportul
sugereaz ă necesitatea unei evalu ări atente a canalelor din marketingul industrial.
Acest lucru se și întâmpl ă – canalele tradi ționale de distribu ție sunt analizate și
înlocuite. Sim țind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobânzii și a infla ției
managerii de vârf cer la rândul lor o eficien ță mai ridicat ă a opera țiunilor desf ășurate
de firm ă. Distribu ția a devenit unul dintre principalele domenii în care se puteau
realiza îmbun ătățiri, devenind astfel centrul aten ției. În plus firmele din domeniul
industrial observ ă că distribu ția poate crea avantaje diferen țiale, mai ales în situa țiile
în care produsele, pre țurile și eforturile promo ționale ale competitorilor sunt foarte
similare. Urm ătorul paragraf rezum ă importan ța strategiei canalelor de distribu ție în
marketingul industrial contemporan:

"Timp de dou ă decenii, strategia de marketing a fost dominat ă de managementul
produsului. Nu suger ăm că acest lucru se va schimba. Managerii de produs și
tehnicile lor de planificare și analiz ă vor continua s ă joace un rol important. Totu și, este
foarte probabil ca managementul canalelor de distribu ție să devin ă o problem ă din ce în
ce mai serioas ă în viitor, mai ales în cazul în care produc ătorii vor avea o putere din ce în
ce mai mic ă de influen țare a acestora. "

Diferențe între strategiile de distribu ție destinate consumatorilor industriali și
individuali

Prin defini ție, strategia de distribu ție este aceea și, indiferent dac ă se adreseaz ă
piețelor industriale sau ale consumatorilor individuali – aria responsabilit ăților
principale sunt în principiu acelea și. Totu și, implementarea acestor principii poate fi
diferit ă. Exist ă diferen țe importante între cele dou ă piețe care afecteaz ă luarea deciziei
în domeniul strategiei de distribu ție din marketingul industrial. Câteva dintre
acestea sunt prezentate în tabelul 3.1.

Tabel 3.1.: Factorii care influen țează strategia de distribu ție pe pie țele industriale și
ale consumatorului final – o compara ție.

Factor Pia ța consumatorului final Pia ța industrială

Importanța strategiei Important, deoarece mul ți Critic ă, deoarece lipsa
de distribuție în mixul consumatori fac leg ătura între din stoc sau întârzierea
de marketing locațiile de comercializare, pe de livrărilor provoac ă
o parte, și calitatea produselor sau pierderi financiare și
imaginea firmei, pe de alt ă parte de timp la clientul
industrial

Controlul canalului Canalele de distribu ție sunt în Canalele de distribu ție sunt
de distribuție general dominate fie de de obicei dominate de
produc ători, fie de marii detaili ști produc ători, de și unii
distribuitori industriali

își exercit ă controlul
Lungimea canalului De multe ori sunt lungi, trecând De obicei sunt scurte,
de distribuție prin multe verigi de intermediari directe sau cu pu țini
independen ți intermediari implica ți
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
94

Intermediari sau Sunt utilizate multe tipuri (de ex: Sunt folosite dou ă
mijlocitori angrosi ști, detaili ști, jobberi, brokeri, tipuri de intermediari:
agenți distribuitorii industriali
și reprezentan ții
produc ătorului
Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate
și servicii vândute comercializeaz ă prin intermediari; direct,mai ales cele cu
prin se estimeaz ă că doar 5 % sunt ridicat ă; peste 75 % merg
trimise printr-un canal direct. direct la consumator

Caracteristicile Alegerea detailistului se face de Alegerea intermediarilor
cumpărătorului multe ori pe criterii emo ționale se bazeaz ă mai mult pe
și pe baza imaginii emo ționale performan ță decât pe criterii

Cerințe ale Deseori ridicate la nivelul În mod normal sunt
cumpărătorului angrositului, detailistului ridicate, iar cump ărătorul
privind stocajul se bazeaz ă pe func ționarea
corect ă a canalului de distribu ție

Figura 3.1: Structura canalelor de distribu ție

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
95
Canalul de distribu ție Procent din vânz ări
Produc ător – Distribuitor – Cump ărător 48.7
Produc ător – RP – Distribuitor – Cump ărător 16.8
Produc ător – Cump ărător 12.7
Produc ător – Filial ă de vânz ări – Cump ărător 9.6
Produc ător – Filial ă de vânz ări – Distribuitor – Cump ărător 8.6
Produc ător – RP – Cump ărător 3.6
Total 100

Pe pia ța industrial ă canalele de distribu ție sunt de obicei mai scurte decât cele
de pe pia ța bunurilor de larg consum. Se estimeaz ă că aproximativ 75 % din
totalitatea bunurilor și serviciilor industriale sunt vândute direct consumatorului,
fără a se apela la intermediari. Chiar și în cazul utiliz ării acestora, canalul de
distribu ție rămâne unul scurt. Figura 3.1. ilustreaz ă structura canalelor de
distribu ție de pe pia ța industrial ă.
După cum se observ ă, un canal de distribu ție care folose ște doi intermediari
(un reprezentant al produc ătorului și un distribuitor industrial) este considerat ca
fiind lung pe aceast ă piață. Pe pia ța bunurilor de larg consum, un astfel de canal
poate fi considerat scurt.
Acolo unde sunt folosi ți intermediari pe pia ța industrial ă, trebuie remarcat
faptul c ă aceștia difer ă de cei de pe pia ța consumatorilor individuali. Pe pia ța
industrial ă nu exist ă adev ărați detaili ști sau angrosi ști, de și o serie de produse
industriale, cum ar fi drujbele, ma șinile de g ăurit sau alte unelte de acest gen sunt
comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari c ătre consumatorii
individuali. În aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial în adev ăratul
sens al cuvântului.
În cadrul canalelor industriale de distribu ție apar dou ă tipuri de intermediari –
distribuitorii industriali și reprezentan ții produc ătorului. Ei vor fi analiza ți în
detaliu pe parcursul acestui capitol.
Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai pu ține
alternative la dispozi ție decât colegii lor ce deservesc pia ța consumatorilor
individuali. În figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribu ție de baz ă. Se observ ă
că acestea sunt varia ții pornind de la trei op țiuni – canalul direct, distribuitorul
industrial și reprezentantul produc ătorului. Apelarea la oricare dintre aceste op țiuni
nu este îns ă posibil ă în toate cazurile. De exemplu, în mod normal nu este posibil ă
substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al produc ătorului, ceea ce
înseamn ă că managerii sunt obliga ți să utilizeze fie pe unul, fie pe cel ălalt, în
funcție de necesit ăți. Deseori, managerul are pu ține variante între care s ă aleag ă.
Fie consumatorii industriali vor achizi ționa produsele doar prin intermediul
canalelor de distribu ție acceptate, fie anumi ți intermediari vor refuza s ă preia
produsele firmei vânz ătoare.
Datorit ă așteptărilor și nevoilor clien ților și a complexit ății produselor
industriale, în cadrul canalelor industriale de distribu ție se pune în mult mai mare
măsură accentul pe service și asisten ță tehnic ă decât în cadrul distribu ției
către consumatorul individual. De și este adev ărat că și în cadrul canalelor de
distribu ție a produselor de lung ă folosin ță către consumatorul final se ofer ă astfel
de servicii, importan ța acestora nu este la fel de mare. In cazul pie ței industriale,
pre- și postserviciile și asisten ța tehnic ă în derularea activit ății sunt cerin țe
eliminatorii pentru desf ășurarea unui marketing eficient. Dup ă cum vom aminti
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
96mai târziu în acest capitol, reprezentan ții produc ătorului sunt de multe ori agen ți de
vânzări independen ți, ce sunt autoriza ți de produc ător s ă-i comercializeze
produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selecta ți pe baza cap
abilităților for ței lor de vânzare.
Exist ă indicii c ă managerii de marketing din domeniul industrial percep
activit ăți cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante decât
în cazul managerilor de pe pie țele consumatorilor finali. Aceasta se datoreaz ă
cerințelor de fabrica ție ale clien ților industriali. Dac ă unui detailist i se termin ă
stocul de past ă de din ți, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva nepl ăcut,
dar în nici un caz ca pe o pierdere colosal ă. Pe de alt ă parte, dac ă un distribuitor
sau o reprezentan ță nu poate livra clientului industrial o component ă,
consecin țele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce
majoritatea cump ărătorilor nu tolereaz ă livrarea întârziat ă a pieselor. În unele
cazuri, pe pia ța industrial ă, firmele cump ărătoare descarc ă piesele direct pe
linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple în livrarea aceluia și produs.
Când se întâmpl ă acest lucru, problemele de stocaj și controlul inventarului devin
o component ă critic ă a strategiei canalului de distribu ție.
În concluzie, exist ă diferen țe majore în domeniul canalelor de distribu ție ce
deservesc pie țele industriale sau cele ale consumatorului final, de și în ambele
cazuri
se aplic ă acelea și principii de baza. Din aceast ă cauz ă este necesar ă o
analiz ă complet ă a strategiei canalelor industriale de distribu ție.

3.2. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE
DISTRIBUȚIE

Așa cum am v ăzut anterior, strategia canalului de distribu ție este o parte a
strategiei generale de marketing, și, din acest motiv, ea trebuie formulat ă ținându-
se cont de planurile de marketing ale firmei. Construirea canalelor industriale de
distribu ție necesit ă realizarea segment ării în prealabil a pie ței și cunoa șterea
profund ă a produselor/ serviciilor oferite, înainte de cunoa șterea acestor informa ții,
este practic imposibil ă construirea unui canal de distribu ție eficient și realist,
încercarea de a dezvolta un canal de distribu ție înainte de a ști pia ța țintă nu are nici
un sens. În mod similar, alegerea componentelor canalului de distribu ție fără a ști
care este produsul ar fi un gest nu prea în țelept. Astfel, se pare c ă primul pas ce
trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de pia ță și de determinare a
specifica țiilor produsului care s ă satisfac ă nevoile acelor segmente. Dup ă ce s-au
stabilit produsele și segmentele țintă, ele trebuie sus ținute de un canal de distribu ție
potrivit. Pentru a realiza acest lucru, managerul de marketing trebuie s ă realizeze
următoarele sarcini: (1) s ă stabileasc ă obiectivele canalului de distribu ție, (2) s ă
evalueze toate canalele de distribu ție alternative, (3) s ă selecteze cel mai potrivit
canal de distribu ție, (4) s ă deschid ă negocieri cu componentele canalului de
distribu ție selectat, și (5) s ă facă opera ționale și să controleze canalele de
distribu ție alese. Pentru c ă acestea sunt etape importante ale managementului
canalului de distribu ție, ele vor fi explicate mai pe larg în continuare.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
971. Stabilirea obiectivelor canalului de distribu ție
Odată definite și localizate segmentele și stabilit ă strategia de produs, trebuie
stabilite obiectivele canalului de distribu ție. Ca și în cazul definirii obiectivelor
legate de produs, obiectivele canalului de distribu ție trebuie s ă se integreze
armonios în planul de marketing al firmei și în obiectivele generale de
marketing. Câteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing în
domeniul industrial sunt prezentate în continuare.

Cost scăzut de operare. Atunci când toate celelalte elemente sunt egale,
managerii de marketing industrial încearc ă să scad ă costurile legate de canalele
de distribu ție, din moment ce aceast ă acțiune duce la cre șterea profitabilit ății sau
la posibilitatea oferirii unor pre țuri mai sc ăzute cu care s ă concureze pe pia ță. Așa
cum vom detalia mai târziu în acest capitol, canalul de distribu ție cu cel mai
ridicat cost este canalul direct – adic ă atunci când angaja ții firmei contacteaz ă în
mod direct clien ții. În ultimii ani, mul ți manageri de marketing de pe pia ța
industrial ă au trecut la înlocuirea for ței proprii de vânzare a firmei în favoarea
distribuitorilor și a reprezentan ților produc ătorilor ce pot face fa ță cerin țelor
firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului s ă
mențină acela și nivel al efortului privind vânz ările și în acela și timp s ă scadă
cheltuielile cu distribu ția și să ating ă obiectivul de operare pe pia ță la un cost
scăzut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obi șnuit în cadrul canalelor de
distribu ție industriale, de și, atunci când adopt ă un astfel de obiectiv, managerul
renun ță la o parte din controlul asupra canalului.

Controlul. Este de asemenea destul de comun ă dorin ța managerului de marketing
industrial de a controla într-o cât mai mare m ăsură canalul de marketing. Aceasta se
întâmpl ă mai ales atunci când acesta este convins c ă politicile și strategiile firmei cu
privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune și nu dore ște ca unele componente
ale canalului de distribu ție să interfereze cu acestea. Cu alte cuvinte, produc ătorul
dorește să exercite un control considerabil asupra canalului de distribu ție. Acest
obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe, care au un cost ridicat,
dar sunt cel mai u șor de controlat. Dac ă obiectivul principal al managerului este
controlul, el trebuie s ă utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot
fi controla ți. Șansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse în celelalte cazuri.
Pe de alt ă parte, trebuie con știentizat faptul c ă atingerea obiectivului poate fi realizat ă
doar printr-o implicare financiar ă serioas ă din partea firmei. Probabil c ă majoritatea
managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori s ă controleze canalele de
distribu ție, dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar, în
cazul majorit ății dintre ei.

Efortul de vânzare. Așa cum a fost men ționat de mai multe ori pe parcursul lucr ării,
vânzarea personal ă joacă un rol extrem de important pe pia ța industrial ă. Acela și rol
important îl joac ă și în cadrul canalelor de distribu ție, din moment ce numero și
marketing manageri au ca obiectiv de distribu ție un nivel ridicat al efortului de
vânzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribu ție de
pe pia ța industrial ă. Unele firme vând produsele prin canale directe deoarece nu
găsesc intermediari suficient de califica ți pentru a indeplini la standardele cerute
aceast ă sarcin ă. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. În
aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre op țiuni, ci o necesitate. În alte cazuri,
atunci când pot fi folosi ți intermediari, distribuitorii și reprezentan ții produc ătorilor
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
98sunt inclu și în canalul de distribu ție pe baza capacit ății/experien ței lor demonstrate
din domeniul vânz ărilor.

Servicii și asistență tehnică. Service-ul, asisten ța tehnic ă și alte activit ăți de sus ținere
a produsului sunt factori importan ți în marketingul industrial și în domeniul canalelor
de distribu ție. De exemplu, un marketing manager poate folosi un canal direct și poate
oferi servicii post-vânzare din cauza incapacit ății sale de a g ăsi intermediari capabili
sau doritori de a presta astfel de servicii. Pe de alt ă parte, managerul poate alege
intermediarii, în special distribuitorii industriali, pe baza calific ării personalului și a
serviciilor oferite de ace știa. În alte cazuri, un marketing manager care are un astfel de
obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al produc ătorului în canalul de
distribu ție din cauza imposibilit ății acestuia din urm ă de a oferi clien ților service și
asisten ță tehnic ă.

Feedback-ul pie ței. Unii marketing manageri din aria industrial ă așteapt ă un
feedback din partea canalelor lor de distribu ție, ridicând aceast ă problem ă la rang de
obiectiv. Atunci când o firm ă are un astfel de obiectiv, ea va alege componentele
canalului de distribu ție pe baza disponibilit ății acestora de a furniza informa ții legate
de pia ță. De exemplu, ar fi nerealist s ă ne așteptăm ca reprezentan ții produc ătorului
sau propria for ță de vânzare s ă aloce timp pentru c ăutarea de informa ții de pia ță dacă
ei sunt retribui ți pe baz ă de comision, în func ție de vânz ările realizate.

Imaginea firmei. Imaginea firmei este deseori important ă pentru managerul de
marketing, iar crearea și men ținerea acesteia este influen țată deseori și de canalul de
distribu ție folosit. Consumatorii î și creaz ă o impresie asupra firmei și produselor sale
prin intermediul contactelor pe care le au cu produc ătorul sau cu intermediarii s ăi. De
aceea, produc ătorii trebuie sa g ăseasc ă și să selecteze acei distribuitori sau
reprezentan ți ai produc ătorului care au imagini similare cu imaginea firmei
vânzătoare. De fapt, se poate recurge la folosirea canalelor directe în cazul în care nu s-
au putut g ăsi sau selecta suficien ți intermediari care sa aib ă o imagine potrivit ă.
Acestea sunt doar câteva dintre obiectivele de distribu ție ce pot fi întâlnite pe
piața industrial ă. Aceasta nu înseamn ă că marketing managerii au doar un singur
obiectiv de distribu ție. În majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. De
exemplu, doi produc ători de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe
piață dacă au obiective de distribu ție diferite. Obiectivele legate de control, efortul de
vânzare și feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de
distribu ție direct. Obiectivele legate de costuri sc ăzute și efortul de vânzare ale celei
de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali în canalul de
distribu ție. De aceea, stabilirea obiectivelor de distribu ție este o sarcin ă imperativ ă
pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere.

2. Evaluarea alternativelor de distribu ție
Odată stabilite obiectivele canalului de distribu ție, marketing managerul
trebuie s ă studieze canalele de distribu ție alternative ce pot fi folosite pentru a atinge
aceste obiective. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct
folosind propria for ță de vânzare a firmei și responsabilii s ăi cu service-ul? Sau
aceste obiective sunt mai u șor de atins prin folosirea unei re țele de distribuitori și
reprezentan ți ai produc ătorului? F ăcând din nou referire la figura 3.1., este clar c ă
marketing managerul va fi nevoit s ă analizeze fiecare din cele șase canale industriale
de distribu ție de baz ă pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
99obiectivele stabilite, ar fi compatibile cu produsele vândute și ar satisface în acela și
timp și necesit ățile clien ților. Managerul poate s ă descopere c ă nu exist ă un singur
răspuns optim și că trebuie folosite canale multiple de distribu ție atunci când firma
comercializeaz ă mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de pia ță.
Tabelul 3.2. ne arat ă faptul c ă aceste alternative de distribu ție exist ă în cazul multor
produse industriale. De exemplu, componentele și echipamentele electronice sunt
comercializate atât prin intermediul unor canale directe, cât și prin intermediul
distribuitorilor și a reprezentan ților produc ătorului. Aceasta înseamn ă că (l)
produc ătorii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribu ție identice pentru a- și
desface produsele și (2) diferitele tipuri de componente și echipamente electronice pot
fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribu ție. Cei doi
factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de
distribu ție de c ătre firme care activeaz ă în cadrul aceleia și ramuri industriale,
subliniind ideea c ă exist ă aproape întotdeauna alternative ce trebuie evaluate.
Managerul ar trebui s ă găseasc ă un num ăr de alternative de canale de distribu ție ce
pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribu ție și apoi s ă aleag ă pe cea mai
bună dintre ele.

3. Alegerea canalului de distribu ție potrivit
După stabilirea obiectivelor de distribu ție și dup ă analizarea alternativelor
de distribu ție existente pentru a atinge aceste obiective, managerul trebuie s ă aleag ă
canalul sau canalele de distribu ție ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor.
Aceast ă alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi:
1. Comportamente de cump ărare pe segmentele de pia ță definite;
2. Canalele de distribu ție ale concuren ților;
3. Valoarea unitar ă a produsului;
4. Mărimea produsului;
5. Costurile alternativelor de distribu ție;
6. Complexitatea tehnic ă a produsului;
7. Nivelul service-ului și asisten ța tehnic ă solicitate de client;
8. Efortul de vânzare necesar pentru a vinde eficient produsul;
9. Cerin țe de stocare a produsului;
10. Cerin țe legate de inventariere;
11. Cerin țe de manevrare și transport a produsului;
12. Adâncimea și lărgimea segmentelor de pia ță implicate.

Tabelul 3.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de
distribu ție industriale

Produse Distribuție directă Desfacere prin Distribu ție prin
(%) distribuitori reprezentan ți ai
industriali(%) produc ătorului(%)
Aparate și echipamente 46.7 40.6 12.7
electrice
Componente și 25.8 38.1 36.0
echipamente electronice
Utilaje și echipamente 33.0 52.0 15.1
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
100 industriale
Piese industriale 46.0 45.6 8.4
Echipament și piese 23.4 69.4 7.2
profesionale
Produse chimice și aliaje 76.4 19.3 4.3
Echipamente agricole 22.6 72.1 5.2
Vopsele, lacuri, emailuri 53.1 39.6 7.4
Lemn și mori de fain ă 24.9 69.3 5.8
Centre de prelucrare 51.1 41.3 7.6
a metalului
Cărbune și alte minereuri 37.4 38.1 24.5
Instala ții și echipamente 20.2 64.5 15.3
de înc ălzire
Echipamente comerciale 65.8 29.7 4.5
Echipamente de foraj și 27.9 69.8 2.3
minerit
Hârtie industrial ă 53.8 38.8 7.4

Acești factori sunt folosi ți pentru a evalua alternativele și pentru a
se face generaliz ări, cum ar fi urm ătoarea: bunurile industriale cu o valoare
unitar ă ridicat ă sunt de obicei vândute direct, în timp ce acelea cu valoare medie a
tranzac ției sc ăzută sunt comercializate prin distribuitori. Reprezentan ții
produc ătorului sunt deseori folosi ți de firme cu o situa ție financiar ă precar ă, ale c ăror
produse se preteaz ă vânz ării directe, dar care nu î și permit s ă vând ă produsele pe
cont propriu. Marketerii trebuie s ă aleag ă cel mai bun canal de distribu ție a
produselor pe baza caracteristicilor prezentate în paragraful anterior, atâta vreme cât
aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribu ție.

4. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate în cadrul canalului de
distribuție
Odată selectat(e) canalul (canalele) de distribu ție, sarcina managerului este de
a stabili în țelegeri opera ționale cu fiecare dintre componentele selectate ale
canalului de distribu ție. Dac ă a fost selectat un canal direct, deciziile privind
managementul canalului iau sfâr șit, cu excep ția distribu ției fizice. Cu alte cuvinte,
dacă managerul decide c ă cea mai bun ă distribu ție se realizeaz ă cu ajutorul propriei
forțe de vânzare, atunci directorul de vânz ări stabile ște teritoriile și obiectivele,
angajeaz ă personal de vânzare ș.a.m.d. Cu excep ția distribu ției fizice, nu mai exist ă
alte responsabilit ăți legate de canalul de distribu ție. Din aceast ă cauz ă nu vom mai
discuta în acest capitol problema canalelor directe. Dac ă e nevoie de un canal
indirect de distribu ție, domeniul managementului distribu ției devine mai complex.
În acest proces trebuie selecta ți și aborda ți diferi ți intermediari care ar putea distribui
produsele firmei. A șa cum am men ționat anterior, singurii intermediari în distribu ția
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
101 produselor industriale sunt reprezentan ții produc ătorului și distribuitorii industriali.
Astfel, decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosi ți nu este chiar a șa
de grea. Totu și, recrutarea efectiv ă a intermediarilor individuali este destul de
dificil ă mai ales în cazul în care sunt implicate produse noi. De și deseori se creaz ă
impresia c ă produc ătorii sunt cei care au toata puterea într-un canal de distribu ție și
că intermediarii sunt cei care vin s ă se ofere s ă distribuie produsele acestora, pe
piața industrial ă fenomenul este de obicei contrar a șteptărilor.
Distribuitorii și reprezentan ții de calitate trebuie c ăutați, contacta ți și convin și să
distribuie și produsele firmei produc ătoare. Lucrul acesta poate fi dificil atunci când
intermediarii sunt extrem de bine preg ătiți și în acela și timp solicita ți și de
concuren ță. În aceste cazuri, produc ătorul este mul țumit când intermediarul
accept ă să vând ă pentru el în dauna concuren ților.
Stabilirea unor astfel de în țelegeri la nivelul canalului de distribu ție devin în
principiu o problem ă legal ă atunci când sunt exprimate drepturile și obliga țiile
părților sub forma unui contract. Aceste contracte abordeaz ă aspecte cum ar fi cele
prezentate mai jos, în cazul distribuitorilor industriali și ai reprezentan ților
produc ătorului.

Distribuitorii industriali, înțelegerile dintre produc ător și un distribuitor industrial ar
putea cuprinde:
1. Teritoriile de vânzare sau gradul de acoperire permis intermediarului;
2. Clauze FOB;
3. Reduceri la plata integral ă;
4. Reduceri la plata la termen; de exemplu, 2/10: n/30;
5. Reduceri la cantit ăți mari;
6. Rabaturi;
7. Bunurile distribuite;
8. Clauze privind bunurile returnate;
9. Garan ții;
10. Reclama în tandem;
11. Condi ții de reziliere a contractului între p ărți;
12. Materiale ajut ătoare procesului de vânzare ce sunt furnizate de produc ător;
13. Nivelul stocurilor minime la distribuitor;
14. Rezolvarea cererilor și a nemul țumirilor;
15. Drepturi ale p ărților la terminarea contractului;
16. Service și asisten ță tehnic ă oferit ă de produc ător și/sau distribuitor.

Reprezentan ții producătorului, înțelegerile dintre produc ător și reprezentan ții
acestuia ar putea cuprinde:
1. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant;
2. Rata comisionului;
3. Condi ții de plat ă a comisionului;
4. Restric ții privind distribuirea produselor concurente;
5. Rezilierea în țelegerii – notificare formal ă a termin ării contractului;
6. Provizioane necesare în cazul arbitrajului disputei între p ărți;
7. Condi ții în care reprezentantul recunoa ște subordonarea fa ță de produc ător;
8. Materiale ajut ătoare procesului de vânzare;
9. Rezolvarea facturilor;
10. Rezolvarea cererilor și a nemul țumirilor;
11. Condi ții privind reclama în tandem;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
102 12. Drepturi ale p ărților la terminarea contractului;
13. Condi ții de livrare.

Clauzele contractuale difer ă de la distribuitor la reprezentantul produc ătorului
deoarece distribuitorii intr ă din punct de vedere legal în posesia produselor și dețin
un stoc de rezerv ă. Reprezentan ții, ca agen ți, nu de țin proprietatea produselor pe
care le comercializeaz ă, cu unele excep ții.
Stabilirea acestor delimit ări în cadrul colabor ării sunt extrem de importante în
dezvoltarea și implementarea canalelor de distribu ție. Asupra tuturor punctelor
trebuie s ă se ajung ă la o în țelegere, iar contractul trebuie semnat de ambele p ărți
înainte ca bunurile s ă fie livrate. De multe ori, neîn țelegeri privind problemele
minore pot distruge eficien ța unui canal de distribu ție. Doar dup ă
conștientizarea tuturor aspectelor contractului, managerul va dispune livrarea
produselor prin acel canal de distribu ție.

5. Implementarea și controlul distribu ției
După ce s-au încheiat negocierile și s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii
selecta ți, canalul trebuie f ăcut opera țional. Managerul de marketing trebuie
după aceea s ă monitorizeze eficien ța canalelor prin intermediul unui sistem
informa țional de marketing și pornind de la obiectivele generale de marketing și
de la cele ale canalului de distribu ție. Aceasta presupune monitorizarea canalelor de
distribu ție și modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului
de fiecare dat ă când situa ția o cere. Este important de re ținut c ă monitorizarea
eficien ței se poate realiza doar în cazul în care obiectivele canalului de distribu ție
sunt explicite și pot fi comparate cu rezultatele efective.

Figura 3.2.: Sistemul de canale de marketing folosit în cadrul industriei
echipamentelor de climatizare (adaptare dup ă The changing markets in the heating-
cooling industry, Birminghatn, MI: Air conditioning, heating and refrigeration news,
1975,3)

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
103 Controlul canalului de distribu ție va fi dezvoltat mai în detaliu într-un
capitol ulterior, care va descrie controlul întregii strategii de marketing. În
concluzie, urm ătorul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribu ție pe
piețele industriale.

"odată stabilit departamentul de marketing, el trebuie s ă determine ce ramur ă/ramuri
industrial ă(e), vor utiliza produsele, conform codific ărilor … Dac ă produsele vor fi
vândute în mod direct, fie vor fi angaja ți agen ți de vânz ări cu norm ă întreag ă, fie se va
apela la reprezentan ți ai produc ătorului, fie vor fi implicate ambele tipuri de distribu ție.
Selecția, angajarea și specializarea sunt activit ăți importante ce necesit ă mult timp pentru
realizare… Dac ă produsele trebuie vândute prin intermediul unui distribuitor, acesta trebuie
selectat și instruit.”

3.3. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBU ȚIE PE PIAȚA INDUSTRIAL Ă

În acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribu ție utilizat
într-o anumit ă ramur ă industrial ă pentru a transfera produsele și serviciile de la
produc ător c ătre cump ărătorii industriali de pe pia ță. Exemplul pe care îl vom
prezenta se refer ă la industria echipamentelor de climatizare. Aceast ă ramur ă produce
și comercializeaz ă produse de înc ăzire și răcire. Figura 3.2. pune în eviden ță canalul
de distribu ție prin care membrii din aceast ă industrie livreaz ă produsele și serviciile lor
pe pia ță. În figura 3.2. sunt opera ționale patru canale de distribu ție de baz ă:
(1) produc ătorii vând direct contractorilor, inginerilor consultan ți,
proprietarilor/operatorilor, și altor produc ători;
(2) produc ătorii vând distribuitorilor industriali, care la rândul lor transmit mai
departe produsul operatorilor, contractorilor sau altor produc ători;
(3) produc ătorii vând prin intermediul reprezentan ților lor c ătre contractori sau c ătre
alți produc ători;
(4) produc ătorii vând prin intermediul reprezentan ților produc ătorilor c ătre
distribuitorii industriali, care comercializeaz ă mai departe produsele
contractorilor, operatorilor, sau altor produc ători.

Sistemul prezentat în figura 3.2. este probabil tipic în cazul sistemelor
industriale de distribu ție. Din nou, trebuie reamintit c ă în proces sunt implicate o
multitudine de produse și mai multe tipuri de cump ărători. Figura prezint ă în
totalitate sistemul folosit într-o anumit ă ramur ă industrial ă pentru a trasmite produsele
și serviciile spre multitudinea de clien ți. Astfel, acest sistem este compus dintr-o sum ă
de canale de distribu ție folosite de to ți membrii ramurii și nu reflect ă în mod necesar
canalele de distribu ție folosite de un singur membru. Totu și, este o bun ă exemplificare
a modului în care se prezint ă canalele de distribu ție pe pia ța industrial ă.

Analiza intermediarilor industriali
Până în acest moment ar trebui s ă fie clar c ă, pentru a lua decizii corecte cu
privire la strategia de distribu ție pe pia ța industrial ă, managerul de marketing trebuie s ă
aibă o deplin ă înțelegere atât a distribuitorilor industriali, cât și a reprezentan ților
produc ătorului. Dac ă aceste cuno ștințe și aceast ă înțelegere nu exist ă este pu țin
probabil ca el sa reu șească să utilizeze intermediarii la întregul lor poten țial. De aceea,
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
104 în continuare va fi realizat ă o analiz ă în profunzime a distribuitorilor industriali
și a reprezentan ților produc ătorului.

1. Distribuitorul industrial
Un distribuitor industrial este o persoan ă juridic ă autonom ă care cump ără,
stocheaz ă și comercializeaz ă echipamente, unelte, componente și piese folosite în toate
ramurile industriale. Distribuitorul difer ă de angrosist prin faptul c ă produsele
vândute și serviciile prestate se refer ă la pia ța industrial ă și nu la pia ța
consumatorilor individuali. În ultimele decade, vânz ările prin intermediul
distribuitorilor industriali au crescut în mod constant, în ciuda infla ției, crizei
energetice din anii '70, lipsei de materii prime și a unei rate din ce în ce mai
ridicate a dobânzii de pe pie țele interna ționale. De exemplu, în S.U.A., între anii
1970 și 1983 vânz ările aproape s-au triplat, ajungând de la 14,1 miliarde $ la 42
miliarde $. De și distribuitorii sunt foarte activi pe pia ța industrial ă, ei sunt influen țați
de o mul țime de restric ții. Cele dou ă tipuri de distribuitori industriali sunt: speciali știi
și generali știi.

Distribuitorul specializat. Specialistul este un distribuitor care se concentreaz ă pe
anumite linii de produs, cum ar fi echipamente de t ăiere, unelte de prelucrare a
lemnului, echipamente de foraj etc. Un specialist este definit ca un distribuitor ale
cărui vânz ări se bazeaz ă în propor ție mai mare de 50 % pe o singur ă categorie de
produs.

Distribuitorul generalist. În opozi ție cu distribuitorul specializat, distribuitorul
generalist se aseam ănă cu un supermarket industrial, ce stocheaz ă o multitudine de
produse industriale f ără a avea un anumit domeniu de specializare. Un generalist este
definit ca fiind un distribuitor în ale c ărui vânz ări nu exist ă nici o linie de produs care
să contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale.
Ultimele studii în domeniu relev ă faptul c ă firmele distribuitoare tind s ă se
specializeze. Acest trend spre specializare are implica ții importante din punctul de
vedere al managerului de pe pia ța industrial ă, din moment ce tot mai mul ți
distribuitori pot fi lua ți în calcul în formarea canalelor de distribu ție a produselor
foarte complexe, pentru care pân ă acum nu exista decât solu ția distribu ției prin canale
directe pentru a putea face fa ța cerin țelor ridicate privind asisten ța tehnic ă. O
continuare a acestei tendin țe ar putea foarte bine duce la renun țarea la for ța de vânzare
proprie în favoarea distribuitorilor industriali și a personalului lor de vânz ări.

Vânzările industriale prin intermediul distribuitorilor.
Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor
industriali de pe pia ța industrial ă. În unele ramuri ei sunt folosi ți în mod extensiv, în
timp ce în altele ei sunt rareori utiliza ți. În termeni de vânz ări în dolari, aproximativ
15-20 % dintre acestea implic ă în desfacerea lor și distribuitorii industriali. Dac ă luăm în
calcul num ărul de unit ăți vândute, se estimeaz ă că aproximativ 75 % dintre acestea
folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe pia ță. În acest al doilea caz,
totuși, o ma șină de g ăurit, la fel ca și un furnal sunt considerate ca alc ătuind o
unitate. Distribuitorii sunt de altfel folosi ți intensiv de produc ătorii de bunuri
industriale de valoare mic ă de tranzac ționare. Referindu-ne din nou la tabelul 3.2.,
putem s ă prezent ăm gradul de utilizare al distribuitorilor în diferite industrii. A șa
cum reiese din tabel, acest grad variaz ă de la 19 % în industria chimic ă la 70 % în
domeniul echipamentelor agricole.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
105

Profilul distribuitorului industrial.
Mărimea distribuitorilor industriali nu este standardizat ă. Unii sunt de-a dreptul
uriași, cu vânz ări anuale de peste 100 milioane $ și cu o valoare de inventar de
peste 3 milioane $. Al ți distribuitori locali sunt foarte mici, în timp ce unii sunt
doar de m ărime medie. Din punct de vedere al num ărului, se pare c ă
majoritatea distribuitorilor sunt categorisi ți ca f ăcând parte din segmentul de
mărime medie. Pe baza rezultatelor afi șate de revistele de specialitate americane se
poate face un profil al distribuitorului mediu care s ă ne ajute s ă înțelegem acest tip de
intermediar și caracteristicile sale. Tabelul 3.3. prezint ă caracteristicile relevante ale
distribuitorilor specializa ți și generali ști, într-un studiu efectuat în S.U.A.
Dacă s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial, s-ar observa c ă
acesta este un intermediar ce ac ționeaz ă local și care furnizeaz ă servicii de stocare și
capabilit ăți tehnice pie ței industriale. Astfel, ace ști intermediari pot fi componente
foarte eficiente ale distribu ției ce pot fi utilizate de managerul de marketing în
distribu ția produselor sale c ătre pia ță.

Tabel 3.3: Profilul distribuitorului industrial din S. U.A.

Caracteristici Distribuitor generalist Distribuitor
specializat
Mediana vânz ărilor
Vânz ări din stoc
Număr anual de facturi
Valoare medie a facturii
Valoare medie lunar ă a inventarului
Număr mediu de angaja ți
Număr mediu de personal extern de vânzare
Număr mediu de personal intern de vânzare
Suprafa ță medie de depozitare (mp)
Nr. distrib. cu o singur ă locație – fără filiale
Nr. cu dou ă locații de stocare – o filial ă
Nr. cu trei loca ții de stocare – dou ă filiale 2.430.000 $
65.5 %
13.000
187$
397 000$
18.0
4
3
1 385
67%
13%
8% 2.239.750$
60.0 %
7 500
299 $
309 000 $
15.5
4
2
930
63%
16%
9%

Nr. cu 4-6 loca ții de stocare – 3-5 filiale 8 % 10 %
Nr. cu peste 7 loca ții de stocare – peste 6 filiale 4 % 2 %
Opera țiuni urm ărite cu ajutorul calculatorului 59.2 % 55.1 %
Procent de utilizatori computeriza ți ce foloses 89 % 93 %
echipamente proprii
Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc 1 1 % 7 %
servicii externe

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
106 Aplica ții computerizate
– conturi de crean țe 92.4 % 90. l %
– analiza vânz ărilor 89.4 % 87.6 %
– facturare 88.6 % 84.5 %
– conturi datorii 85.6 % 73.9 %
– analiza clien ților 78.8 % 78.9 %
– inventariere 78.8 % 75.8 %
– preturi 68.9% 57.8%
– achizi ții 67.4 % 54.7 %
– procesare comenzilor 65.2 % 60.2 %
– plata salarii 54.5 % 45.3 %

Rolul distribuitorului industrial în activitatea managerului de marketing.
Din punctul de vedere al managerului de marketing, decizia de a folosi distribuitori
industriali se bazeaz ă pe avantajele ce pot reie și din aceast ă colaborare și care nu pot
fi ob ținute prin utilizarea propriei for țe de vânzare sau a unei filiale. De altfel,
distribuitorii pot fi folosi ți în mai multe moduri pentru a se ob ține avantaje de pe urma
lor.
În primul rând, distribuitorii ofer ă managerului de marketing for ța sa de vânzare.
Dacă presupunem c ă în medie un distribuitor dispune de 4 agen ți de vânzare și fiecare
dintre ace știa contacteaz ă zilnic 6 clien ți, putem spune c ă acest distribuitor are
valoarea a 24 de contacte de teren. Dac ă înmul țim aceast ă cifră cu 50, 100 sau 250 de
distribuitori, se poate calcula impactul acestora asupra firmei. Folosirea
distribuitorilor în canalul de distribu ție permite marketing managerului s ă utilizeze
capacitatea de vânz ări a acestora.
În al doilea rând, deoarece distribuitorii sunt administra ți la nivel local, în multe
cazuri personalul acestora cunoa ște cump ărătorii și pot influen ța comportamentul de
cump ărare al acestora apelând la factori personali, lucru ce nu ar putea fi realizat de o
firmă care vine din exteriorul comunit ății. În plus, distribuitorii pot deseori s ă livreze
mai rapid produsele și să ofere service eficace datorit ă locației avantajoase. Astfel,
utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului s ă beneficieze
de reprezentare local ă în canalul de distribu ție.
În al treilea rând, distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. Aceasta
duce la reducerea stocurilor la produc ător. Din moment ce distribuitorii au propriile
unități de depozitare, produc ătorul nu rnai trebuie s ă dispun ă de cl ădiri pentru
depozitare, utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care s ă se ocupe de
aceast ă sarcin ă. Managerul de marketing ce urm ărește stocarea produselor sale poate
considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoas ă.
În al patrulea rând, distribuitorii pot reduce cerin țele produc ătorului privind
garantarea efectu ării plăților. În loc s ă administreze vânz ările pe credit acordate mai
multor clien ți finali, produc ătorul negociaz ă cu mai pu țini distribuitori, care la
rândul lor servesc aceea și consumatori finali.
În al cincilea rând, unii distribuitori sunt surse valoroase de informa ție legat ă de
piață datorit ă apropierii lor fa ță de client. O re țea de astfel de distribuitori poate fi
benefic ă pentru un sistem informa țional de marketing. Din moment ce distribuitorii
sunt orienta ți spre latura tehnic ă, ei vor fi și surse importante de ob ținere a datelor
tehnice.
În final, utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator.
Deoarece distribuitorul cump ără în cantit ăți mari și vinde în cantit ăți mici, furnizeaz ă
servicii de stocare și livrare, și dispune de personal specializat, canalul de
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
107 distribu ție ruleaz ă cu costuri mai sc ăzute decât în cazul utiliz ării de filiale ale
produc ătorului sau a for ței sale de vânzare. Aceste costuri mai sc ăzute se pot reflecta
și în practicarea de preturi mai mici la consumator.

Limite ale utiliz ării distribuitorilor industriali
Paragraful anterior subliniaz ă o mul țime de avantaje ce apar în urma folosirii
distribuitorului industrial, astfel încât folosirea unui canal de distribu ție fără a-i
include și pe ace știa în componen ță pare o decizie aproape ilogic ă. Totu și, pentru mul ți
marketing manageri de pe pia ța industrial ă distribuitorii nu ac ționeaz ă prea logic. De
exemplu, ei pot fi foarte greu de controlat, și, în anumite cazuri, pot chiar domina
canalul de distribu ție. În alte cazuri, distribuitorii pot s ă nu posede capacitatea tehnic ă
sau să nu ofere servicii mul țumitoare în cazul produselor foarte tehnice. De multe ori,
distribuitorii vor administra și produse concurente, f ără a pune accent pe bunurile
vreunui anume produc ător. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative
asupra produselor managerului de marketing. Ca mul ți intermediari din domeniul
bunurilor de consum individual, distribuitorii caut ă maximizarea cifrei de afaceri și a
ratei profitului, și pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer aten ție
special ă. În plus, deoarece stocarea îi cost ă bani, distribuitorii pot s ă nu fie foarte
încânta ți să manevreze cantit ăți mari de bunuri industriale. În final, utilizarea
distribuitorilor nu are sens în cazul în care clien ții prefer ă să cumpere direct de la
produc ători.
Față de toate cele spuse mai sus, utilizarea distribuitorilor mai poate ridica și alte
probleme ca de exemplu:
1. Produc ătorii doresc uneori s ă păstreze o leg ătură direct ă cu marii cump ărători, pe
când distribuitorii ar dori ca tranzac țiile să-i includ ă și pe ei.
2. Mulți distribuitori sunt mici, iar tehnicile lor de management sunt discutabile.
3. Produc ătorii încearc ă să mențină un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor, spre
deosebire de ultimii, care ar dori reducerea acestora la un nivel minim.
4. Delimitarea defectuoas ă a zonelor de deservire devine o problem ă major ă a
rețelelor de distribuitori.
5. Produc ătorii doresc o concentrare asupra produselor proprii, în timp ce
distribuitorii doresc o ofert ă cât mai larg ă și competitiv ă.
6. Distribuitorii sunt uneori percepu ți ca fiind prea preten țioși atunci când cer
comenzi rapide sau în cantit ăți mici.
7. Mul ți distribuitori ignor ă reprezentan ții de vânz ări ai produc ătorului
sau consultan ța acestora privind activit ățile promo ționale.
8. Deseori distribuitorii nu apreciaz ă procedurile și nu sunt interesa ți de politicile
sau problemele produc ătorului.
Aceste probleme nu sunt insurmontabile dac ă managerul de marketing e
dispus s ă le discute și să le rezolve.
Clasificând distribuitorii ca fiind locali, regionali sau na ționali, putem trage o
concluzie privind punctele tari și cele slabe ale fiec ăruia. Tabelele 3.4. și 3.5.
prezint ă viziunea produc ătorilor și cump ărătorilor cu privire la furnizarea unor
servicii sau la capabilit ălile distribuitorilor industriali. Tabelul 3.4. ilustreaz ă faptul
că distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea produc ătorilor la
capitolul feedhack, dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achizi ții
cile clien ților. Tabelul 3.5. prezint ă modul în care cump ărătorii percep
distribuitorii atunci când e vorba de anumite servicii. Și aici apar diferen țe între
distribuitorii de diferite m ărimi. De exemplu, distribuitorii locali au cel mai slab
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
108 punctaj atunci când e vorba de asisten ță tehnic ă, spre deosebire de distribuitorii
naționali, care puncteaz ă bine la acest capitol.
Aceast ă abordare a distribuitorilor este potrivit ă din punct de vedere
managerial. Tabelele arat ă că managerul de marketing n-ar trebui s ă împart ă
distribuitorii doar în speciali ști și generali ști, ci s ă țină cont și de m ărimea lor.
Punctele forte și cele slabe ale fiec ărui tip de distribuitor trebuie s ă fie comparate
cu obiectivele canalului de distribu ție pentru a se lua decizia optim ă.

Tabel 3.4: Cum percep produc ătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând
variate servicii

Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori
locali regionali na ționali
Servicii de marketing: 2.78 1.83 1.48
feedback, informa ții
despre pia ță, previziuni.
Cunoa șterea pie ței de c ătre 2.32 1.86 1.82
forța de vânzare
Aprecierea aspectelor tehnice 1.93 1.63 2.44
din cadrul proiectelor clien ților
Cuno ștințele legate de liniile 1.79 1.72 2.48
produc ătorului ale
forței de vânzare
Promovare a vânz ărilor locale 1.89 1.74 2.37
Aprecieri privind procedurile 1.50 1.88 2.62
de achizi ții ale clien ților
Integritate personal ă; încredere 1.56 1.92 2.52
în afirma ții și promisiuni c ătre
produc ători și clien ți
Frecven ța contactului cu l .63 1.85 2.52
personalul de vânzare
Service la client 1.71 1.79 2.54

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
109 Tabel 3.5: Cum percep cump ărătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând
variate servicii

Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori
locali regionali na ționali
Asisten ță tehnic ă: înainte și 3.00 1.81 1.19
după comand ă
Aprecierea aspectelor tehnice 2.46 1.85 1.69
ale proiectului
Exactitatea inventarierii 2.32 1.84 1.84
Cunoa șterea produsului de 2,24 1.82 1.94
către for ța de vânzare
Exactitatea livr ării 2.00 1.94 2.06
Frecven ța contactelor telefonice 1.94 1.88 2.19
Integritate personal ă: încrederea 2.39 1.78 1.83
în promisiuni și informa ții oferite
Aprecieri privind procedurile de 1.69 1.81 2.50
achizi ții ale clien ților
Abilitatea for ței de vânzare de 1.79 2.33 1.89
a accelera ac țiunile fabricii, de a
obține informa ții legate de fabric ă
Disponibilitatea pieselor de schimb 2.32 1.82 1.79
Rezolvarea comenzilor returnate 2.21 1.74 2.05
Încrederea în angajamentele de 2.06 1.84 2.16
livrare

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.

Tendințe în desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali.
Distribuitorul industrial trece în prezent printr-o multitudine de schimb ări. Cele mai
importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste:
1. Distribuitorii devin din ce în ce mai mari și mai specializa ți, deși majoritatea
dintre ei sunt înc ă mici, independen ți și cu competen țe manageriale precare, care
rareori planific ă activit ățile pe termen lung.
2. Distribuitorii majori fuzioneaz ă între ei sau achizi ționeaz ă distribuitorii mai mici,
extinzându- și opera țiunile de la an la an.
3. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribu ție din mâinile produc ătorilor
în domeniile în care ei sunt puternici.
4. Produc ătorii tind s ă se bazeze pe distribuitori în cazul mai multor activit ăți de
marketing.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
110 5. Produc ătorii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor, concomitent cu
susținerea din ce în ce mai sus ținută a acestora.
6. Multe firme din domeniul industrial au renun țat la folosirea for ței proprii de
vânzare în favoarea distribuitorilor.
7. Mulți cump ărători au trecut la efectuarea de achizi ții fără a mai accepta stocarea.
Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clien ți la distribuitorii industriali și
la reducerea costurilor cu stocajul, manipularea, degradarea și transportul în cazul
cump ărătorului final.
8. Din ce în ce mai mul ți produc ători folosesc distribuitori, de și exist ă și o tendin ță
de a-i ocoli în momentul în care se fac vânz ări către clien ții majori.

2. Reprezentantul produc ătorului
Ceilal ți intermediari folosi ți frecvent pe pie țele industriale sunt reprezentan ții
produc ătorului (RP). Pe unele pie țe ei sunt cunoscu ți și sub numele de agen ți/
intermediari ai produc ătorului sau chiar brokeri, de și ultima denumire este incorect ă
din punct de vedere tehnic. În aceast ă secțiune vom folosi termenul de RP pentru a
descrie pe ace ști intermediari. Ei sunt defini ți ca fiind agen ți de vânz ări independen ți
care reprezint ă unul sau mai mul ți produc ători în schimbul unui, comision. Ace ști
indivizi lucreaz ă singuri, în parteneriat sau în interiorul unei corpora ții. Organiza ția în
sine se nume ște în acest caz agen ție a produc ătorului.Totu și, în acest capitol,
termenul de reprezentant al produc ătorului se refer ă la un individ sau la o organiza ție.
Unii RP, opereaz ă individual folosindu- și apartamentele și pe post de birou și sediu, în
timp ce al ții implic ă un num ăr mare de indivizi și mai multe birouri. Diversitatea RP
este foarte mare. De și reprezentantele produc ătorului sunt și ele prezente pe pia ța
industrial ă, majoritatea RP sunt b ărbați. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul
produc ătorului nu intr ă legal în posesia bunurilor, ci doar intermediaz ă transferul de la
produc ător la cump ărător. În principiu, un reprezentant al produc ătorului este o
persoan ă care lucreaz ă pe cont propriu în interiorul unor teritorii bine stabilite și care
este remunerat pe baza unui comision direct propor țional cu volumul vânz ări.
Reprezentantul produc ătorului poate reprezenta un mare num ăr de produc ători cu
produse mai degrab ă complementare decât concurente în acel teritoriu, sau în teritorii
apropiate. Cu aceast ă linie de produse complementare de provenien ță diferit ă,
reprezentan ții sunt capabili s ă furnizeze clien ților s ăi o solu ție complet ă. În mod
normal, RP posed ă o autoritate sc ăzută atunci când e vorba de stabilirea pre țurilor și a
termenilor vânz ării. Mai pe scurt, reprezentantul produc ătorului este o persoan ă
implicat ă în activitatea de vânzare pe cont propriu și care este folosit ă de produc ător
în locul propriei for țe de vânzare. Func ția de baz ă a reprezentantului produc ătorului
este aceea de a vinde produsele într-un teritoriu dinainte stabilit.
De obicei reprezentan ții și-au început cariera ca personal de vânzare în slujba
unui produc ător, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al produc ătorului, de și
există cazuri când ace știa vin inclusiv din domenii cum ar fi achizi ții, produc ție sau
engineering. Dup ă ce au lucrat în domeniu și și-au format contacte ferme cu clien ții,
el renun ță la slujb ă pentru a începe afacerea pe cont propriu, continuând s ă vând ă
clienților loiali lui. Reprezentan ții produc ătorului sunt considera ți „elita for ței de
vânzare” din domeniul industrial. Trebuie s ă fii un agent de vânzare excelent pentru a
trăi pe baza unui comision ca form ă de compensare; dac ă nu vinde, nu m ănâncă.
Reprezentan ții care nu știu să vând ă nu pot supravie țui pe aceast ă piață.
Trebuie de asemenea s ă specific ăm că exist ă o form ă particular ă de RP hibrid
care stocheaz ă bunurile și le livreaz ă mai departe clien ților. RP care realizeaz ă acest
lucru sunt o form ă hibrid ă de intermediar industrial. În unele cazuri ace știa intr ă chiar
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
111 și în posesia legal ă a produselor, fiind o combina ție între un distribuitor industrial și
un RP pur.
În general reprezentan ții produc ătorilor pot fi g ăsiți și pe pia ța bunurilor de
consum individual, împreun ă cu brokerii. Totu și, cel mai mare impact din punct de
vedere al marketingului îl au pe pia ța industrial ă.

Vânzarea industrial ă prin intermediul reprezentan ților producătorilor.
Estimarea vânz ărilor care se realizeaz ă prin intermediul RP este greu de
realizat. Unele studii, care se bazeaz ă pe vânz ările în unit ăți monetare au
stabilit c ă aproximativ 20 % din totalul vânz ărilor pe pia ța industrial ă au loc prin
intermediul reprezentan ților produc ătorilor. Alt studiu indic ă un procent de 12 %
pe pia ța industriei electronice. F ăcând din nou referire la tabelul 3.2., se poate
observa c ă gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. De
exemplu, reprezentan ții produc ătorului au o cot ă de 36 % în cazul vânz ărilor de
componente electronice și de doar 2 % în cazul echipamentelor pentru minerit și
construc ție.

Profilul reprezentantului produc ătorului.
Reprezentan ții produc ătorului difer ă în func ție de m ărimea lor, teritoriile
acoperite, adâncimea și lărgimea liniilor de produs, num ărul de produc ători pe care îi
reprezint ă, ratele comisionului și de cap abilit ățile lor tehnice și abilit ățile de vânzare.
În ciuda acestor diferen țe, poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care
poate fi de ajutor în mai buna în țelegere a intermediarilor de acest tip.
Aceste caracteristici demonstreaz ă că exist ă diferen țe mari între distribuitorii
industriali și reprezentan ții produc ătorului. Aceste caracteristici subliniaz ă de
asemenea c ă aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile. Distribuitorul poate fi
considerat de managerul de marketing ca un substitut al for ței de vânzare sau a unei
filiale, în timp ce reprezentantul produc ătorului poate înlocui un agent de vânzare.
De aceea, este imperativ necesar ca marketing managerul s ă înțeleag ă diferen țele
între cei doi și modul în care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribu ție
eficient ă.

Tabel 3.6: Profilul reprezentantului produc ătorului

Tipul de organizare 25 % întreprinz ători pe cont propriu; 3 %
parteneriate; 59 % corpora ții; 13 % sub-
corpora ții;

Număr mediu de ani în bran șă 16.2
Număr mediu de state acoperite 4.2
Tipuri de bunuri industriale Toate tipurile, de la componente și piese de
schimb comercializate la produse tehnice importante; produse
complementare, nu concurente.
Produc ători reprezenta ți Nr. mediu de produc ători reprezenta ți: 10; dar
cifra variaz ă foarte mult, perioada medie de
reprezentare: 12.5 ani.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
112 Rata comisionului În medie, 7.5 %, dar variaz ă foarte mult, de la
2% la peste 20%
Comision mediu brut 300 000 $
Profit mediu net, înainte de taxe 14%
Num ăr mediu de persoane din 4.2
vânzări
Metode de plat ă a persoanelor 26 % numai salariu; 55 % salariu plus
din vânz ări comision; 19 % numai comision;
Depozitare și stocare Majoritatea nu ofer ă aceast ă posibilitate;
aprox. 30 % ofer ă o form ă incipient ă de stocare.
Costuri majore 50 % salarii și comisioane c ătre angaja ți și
patroni; 50 % c ătre administrare, birouri,
cheltuieli promo ționale, transport, chirie,
telefon, asigur ări;
Comisioane sau taxe în afara Aproximativ 20 % dintre RP primesc
comisioanelor din vânz ări remunerare suplimentar ă în vederea stoc ării
bunurilor, publicitate, service și depozitare.

Remunerarea reprezentan ților producătorului.
Metoda principal ă de recompensare a reprezentan ților produc ătorului este
comisionul din vânz ări. Ratele comisionului variaz ă considerabil de la ramur ă la
ramur ă și chiar între reprezentan ții aceleia și industrii. De exemplu, ratele
comisionului pot varia de la 5 % în industria lemnului la peste 20 % în cazul
medicamentelor sau serviciilor medicale. Datorit ă acestei varia ții mari este dificil
de calculat un venit mediu. Un reprezentant experimentat al produc ătorului din
S.U.A. poate câ știga peste 65 000 $ pe an, în timp ce un patron al unei agen ții a
produc ătorului ce are în subordine mai mul ți agen ți de vânz ări poate s ă depășească
100 000 $ net pe an.
Unii reprezentan ți (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la
produc ătorii lor pentru activit ăți conexe desfacerii. Aceste comisioane variaz ă de
la 2 la 25 % pentru activit ăți cum ar fi facturarea, transportul, livrarea de piese de
schimb, instalarea echipamentelor, specializarea tehnicienilor din firma client ă sau
furnizarea de asisten ță tehnic ă. Unii produc ători pl ătesc suplimentar pentru
lansarea de noi produse revolu ționare, pentru dep ășirea obiectivelor de vânz ări
sau pentru atragerea de noi clien ți.
Reprezentan ții produc ătorilor sunt din ce în ce mai des recompensa ți pentru
două tipuri de servicii: (1) comisioane din vânz ări și (2) comisioane sau taxe pentru
servicii suplimentare.
La fel ca în cazul distribuitorului industrial, decizia de a utiliza reprezentan ți în
cadrul canalului de distribu ție depinde de utilitatea acestora. De obicei,
managerul de marketing compar ă reprezentan ții cu proprii agen ți de vânz ări atunci
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
113 când vrea s ă ia o decizie în aceast ă privin ță. De multe ori, reprezentan ții au o serie
de avantaje.
În primul rând, majoritatea reprezentan ților au deja contacte ferme cu clien ții
și pot astfel furniza firmei acces rapid pe pia ță. Folosirea agen ților proprii de
vânzări în cadrul acelora și teritorii pentru a stabili rela ții de durat ă poate lua
extrem de mult timp.
În al doilea rând, din moment ce reprezentan ții au în portofoliu produsele
compatibile ale mai multor produc ători, linia de produs oferit ă de ace știa clien ților
poten țiali este mult mai larg ă decât cea a unui angajat al firmei. De multe ori
produsele din aceast ă linie de produs sunt cele care ajut ă la vânzarea propriilor
produse. Tabelul 3.7. ne prezint ă o astfel de linie de produs a unui reprezentant
de vânz ări fictiv care deserve ște industria construc țiilor. Produsele din
portofoliu se sus țin unele pe altele, ceea ce nu se poate întâmpla în cazul în care
firma încearc ă să comercializeze produsele prin intermediul agen ților proprii de
vânzări.
În al treilea rând, reprezentan ții produc ătorului sunt extrem de folositori în
cazul produselor cu cerere sezonier ă. Din moment ce reprezentan ții sunt
remunera ți pe baz ă de comision, ei primesc bani doar dac ă vând. În plus, deoarece
ei sunt independen ți, ei nu implic ă unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu
transportul, cazarea, mas ă și protocol. Astfel, în cazul produselor sezoniere,
reprezentan ții sunt mult mai economici decât propriul personal de vânz ări.
În al patrulea rând, unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a
necesita aten ția unui agent de vânz ări propriu. În aceste cazuri, marketing
managerul care dore ște să fie prezent cu produsele sale pe pia ță va apela la
reprezentan ți, fără a fi nevoit s ă suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de
vânzări.
În final, deseori reprezentan ții sunt singura solu ție la care poate apela un
manager de marketing. Atunci când firma are probleme financiare și nu-și poate
permite s ă plăteasc ă personalul din vânz ări, reprezentan ții sunt o solu ție la
îndemân ă. Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asisten ță tehnic ă și
consultan ță în vânz ări la un cost rezonabil. Dac ă reprezentan ții sunt extrem de
bine califica ți și competen ți din punct de vedere tehnic, ei pot furniza un sprijin
consistent managerului de marketing.

Tabel 3.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al produc ătorilor

Producători reprezenta ți Produse comercializate din partea produc ătorului
ABC S.R.L. Transformatoare, surse de tensiune comerciale și
aparate de sudur ă
RCS S.A. Excavatoare, piese de schimb, macarale,
pickhammer-e, echipament de protec ție.
Tepro S.A. Tabla zincat ă, țevi cupru, coturi metal, sârm ă
Heidelberg S.A. Prefabricate BCA, ciment, var, gips

Limite ale utiliz ării reprezentan ților producătorilor.
În ciuda avantajelor mai sus men ționate, utilizarea reprezentan ților în
interiorul canalului de distribu ție are și mari neajunsuri. Aceste puncte slabe trebuie
înțelese de c ătre managerul de marketing. Reprezentan ții sunt greu de controlat, iar
linia lor larg ă de produse oferite la vânzare îi fac managerului imposibil ă
canalizarea aten ției reprezentantului spre produsele firmei. Dac ă un produs are
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
114 nevoie de asisten ță tehnic ă special ă, reprezentantul s-ar putea s ă nu doreasc ă să
se implice în distribu ția sa.
Datorit ă recompens ării pe baza comisionului din vânz ări sunt greu de ob ținut
informa țiile legate de pia ță (feedback), iar reprezentan ții nu sunt dispu și să furnizeze
servicii suplimentare sau s ă presteze alte activit ăți care i-ar îndep ărta de la vânzare și
le-ar consuma timpul. În general, reprezentan ții sunt dispu și să se ocupe de clien ții și
comenzile mari, astfel încât în cazul în care firma are o mul țime de clien ți mici, ea are
șanse mari de a fi refuzat ă de reprezentan ți, în plus, deoarece reprezentan ții nu ofer ă
de cele mai multe ori servicii de depozitare și stocare, ace ști intermediari nu sunt de
un real folos atunci când este necesar ă furnizarea de service local sau de piese de
schimb. Nu în ultimul rând, între reprezentan ți exist ă diferen țe mari din punct de
vedere al capacit ăților lor tehnice și de vânzare. Ei trebuie evalua ți foarte bine de
managerul de marketing ținând cont de obiectivele de distribu ție, pentru c ă dacă un
reprezentant bun este o solu ție superioar ă utiliz ării propriului personal de vânzare, un
reprezentant slab nu este de nici un folos. În final, decizia de a utiliza reprezentan ți ai
produc ătorului atunci când clien ții prefer ă să cumpere direct de la firm ă este
nefondat ă.
În alegerea reprezentan ților produc ătorului, managerii de marketing din domeniul
industrial iau în considerare trei factori. Primul și de multe ori cel mai important
dintre ei este competen ța tehnic ă și experien ța în vânz ări a reprezentantului. Al doilea
factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri ținând cont de reputa ția sa,
profitabilitate și de orientarea spre o rela ție de lung ă durat ă. Al treilea factor care
conteaz ă în alegerea reprezentan ților pune în balan ță integritatea, onestitatea și
conștiinciozitatea acestuia.

3.4. CONSIDERA ȚII INTERNA ȚIONALE ÎN STRATEGIA CANALULUI DE
DISTRIBUȚIE

Firmele implicate pe pia ța industrial ă interna țională au trebuit s ă-și dezvolte
canale de distribu ție ținând cont de particularit ățile fiec ărei pie țe. Strategia de distribu ție
pe plan interna țional depinde de modalitatea aleas ă de firm ă pentru a intra pe acele
piețe. De exemplu, aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct c ătre clien ții din
alte țări pot s ă difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentan țe
locale. În mod similar, canalul de distribu ție difer ă și atunci când avem de ales între o
reprezentan ță local ă sau un joint-venture cu o firm ă local ă, deși elementele de baz ă
din strategia de distribu ție interna țională sunt acelea și ca și în cazul pie țelor na ționale.
Aceste elemente care au fost deja discutate în detaliu în acest capitol vor fi adaptate
constrângerilor de pe plan interna țional.
Figura 3.3. ilustreaz ă canalele de distribu ție obi șnuite în marketingul
industrial interna țional. Ignorând din nou implica țiile canalului direct pentru c ă acestea
vor fi discutate într-un capitol viitor, ne vom concentra aten ția asupra formelor de
distribu ție indirect ă. Intermediarii din canalele industriale de distribu ție pe plan
interna țional sunt similare celor existente pe plan local, cu unele varia ții interesante.
Componentele tipice ale unui canal interna țional de distribu ție cuprind cump ărători
reziden ți în statul de origine a produselor, reprezentan ți ai produc ătorului,
distribuitori industriali și firme de comer ț interna țional.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
115 Cumpărători rezidenți/ Reprezentan ți ai cumpărătorilor
Mulți cump ărători organiza ționali, intermediari și cump ărători guvernamentali
își stabilesc birouri în țara de origine a produselor cu scopul declarat de a cump ăra
bunuri și servicii indigene. În cadrul acestui canal de distribu ție, tranzac ția se
realizeaz ă în țara de origine a bunurilor c ătre un intermediar care se ocup ă de
transportul acestora c ătre clien ții interna ționali.

Figura 3.3: Structura canalelor de distribu ție pe pie țele industriale interna ționale

Reprezentan ți ai producătorilor (RP)
Mulți reprezentan ți ai produc ătorilor opereaz ă pe pie țele industriale
interna ționale și cump ără la cererea clien ților interna ționali. Ace ști RP sunt
similari celor descri și deja în acest capitol. Ei pot fi reprezenta ți de firme indigene
care au contacte interna ționale sau de firme str ăine care au rela ții pe plan
interna țional. Unii reprezentan ți locali ai produc ătorului, cunoscu ți și sub numele de
agenți de export ai produc ătorului, se concentreaz ă pe cump ărătorii din câteva
țări, devenind buni cunosc ători ai acestor pie țe. Ace ști reprezentan ți interna ționali
joacă în principiu acela și rol ca și cei de pe pia ța local ă.

Distribuitori industriali
Mulți distribuitori industriali sunt implica ți de asemenea la nivel
interna țional. Unii distribuitori, cunoscu ți sub denumirea de intermediar de export,
fie cump ără bunuri indigene și le trimit în str ăinătate, fie î și asum ă responsabilit ățile
de marketing ale produc ătorilor prin intermediul propriei for țe de vânzare și a
contactelor cu al ți intermediari. În plus, multe firme indigene vând produsele unor
distribuitori str ăini (intermediari de import), care le comercializeaz ă mai
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
116 departe cump ărătorilor organiza ționali din țara în care opereaz ă intermediarii,
încă o dat ă preciz ăm că acești distribuitori se comport ă similar cu cei descri și în
acest capitol.

Firme/case de comer ț internațional
Unii marketeri ating pie țele interna țion ale prin intermediul unor firme care
realizeaz ă opera țiuni de vânzare-cump ărare, uneori chiar la nivel global. Aceste
firme cump ără de la mul ți produc ători, grupeaz ă produsele și le distribuie pe plan
interna țional. Din moment ce ei au multe contacte interna ționale, implicarea lor
poate duce la accesarea unor clien ți organiza ționali care fie sunt necunoscu ți, fie
sunt inaccesibili la prima vedere.
Dezvoltarea strategiei de distribu ție pentru pia ța interna țională necesit ă de
multe ori cuno ștințe din domeniu și intermediari care sunt specializa ți în lucrul
cu pie țele str ăine. Cu toate acestea, procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea
alternativelor, negocierea cu componentele canalului de distribu ție, și controlul și
evaluarea r ămân în principiu acelea și ca și în cazul pie ței locale.

3.5. DISTRIBU ȚIA PE PIAȚA INTERNA ȚIONALĂ

Indiferent de canalul sau canalele de distribu ție selectate, managerul de
marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea s ă administreze distribu ția
fizică a produselor firmei prin intermediul acestor canale. Distribu ția fizic ă
reprezint ă un set integrat de activit ăți care se ocup ă cu transferul produselor între
firme prin intermediul canalelor de distribu ție. Astfel, termenul se aplic ă atât
transferului fizic al bunurilor achizi ționate, cum ar fi materiale și părți
componente, de la furnizor c ătre firm ă, cât și transferului de bunuri finite cu ajutorul
intermediarilor, sau direct, c ătre cump ărătorii organiza ționali. Din moment ce acest
capitol se ocup ă de canalele de distribu ție, ne vom concentra asupra acelor
activit ăți care sunt în leg ătură cu canalele de distribu ție de pe pia ța industrial ă.
Din aceast ă perspectiv ă, trebuie luate în considerare șase activit ăți principale:
(1) transportul, (2) depozitarea, (3) controlul stocurilor, (4) manevrarea și
manipularea stocurilor, (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor, și
(6) procesarea comenzilor. În continuare acesteaa vor fi discutate în aceea și
ordine.

1. Activitățile de transport
Deciziile legate de transport se iau de obicei la dou ă niveluri. În primul
rând managerul trebuie s ă determine care modalitate sau modalit ăți de transport ar
trebui folosite pentru a livra produsele c ătre clien ți sau intermediari. Odat ă luată
aceast ă hotărâre, trebuie selecta ți unul sau mai mul ți cărăuși. Transportul este un
element important în distribu ția fizic ă de pe pia ța industrial ă, iar deciziile au
deseori efecte de lung ă durat ă.
În marketingul industrial sunt folosite cinci modalit ăți clasice de transport.
Bunurile pot fi livrate pe ap ă, pe calea aerului, pe calea ferat ă, pe șosea și, în unele
cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combina ții, ca atunci când
camioanele sunt transportate pe distan țe mari cu ajutorul trenurilor. În alegerea
modalit ății de transport, managerul de marketing trebuie s ă țină cont de urm ătorii
factori:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
117 • Costul implicat de fiecare modalitate de transport; de exemplu,
compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul;
• Viteza de livrare; poate costa mai pu țin transportul cu trenul decât cel
cu camionul, dar poate dura mai mult, ceea ce poate fi important dac ă timpul
este o component ă esențială;
Punctualitatea mijloacelor de transport; de exemplu, stabilirea modalit ăților
de transport care nu pot livra marfa la timp într-o manier ă acceptabil ă. În
timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabil ă pentru produsele
petroliere, ea nu este deloc potrivit ă în cazul majorit ății produselor industriale.
• Accesibilitatea tipurilor de transport; de exemplu, stabilirea modalit ății de
transport care poate deservi anumi ți clien ți din zone mai izolate.
• Abilitatea modalit ății de transport de a proteja bunurile.
Odată stabilit ă modalitatea ce va fi folosit ă, trebuie selecta ți cărăușii individuali.
De exemplu, dac ă bunurile vor fi trimise cu camionul, care transportatori vor fi
folosi ți? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie
compara ți din punct de vedere al costului, punctualit ății cărăușului, accesibilit ății și
capacit ății de a furniza serviciul dorit. În plus, uneori clien ții specific ă în mod expres
ce cărăuși să fie folosi ți și care nu. Mul ți clien ți organiza ționali au dezvoltat rela ții cu
anumi ți cărăuși și prefer ă să îi foloseasc ă în continuare.
În concluzie, transportatorii sunt selecta ți atunci când managerul este convins c ă
ei pot livra produsele într-o stare acceptabil ă, la timp, pentru un tarif rezonabil,
îndepliniind în acela și timp condi țiile cump ărătorului.
Mai trebuie f ăcută doar o precizare. Discu ția anterioar ă s-a desf ășurat în jurul
modalit ăților clasice de transport, cum ar fi companiile aeriene, de transport pe c ăi
ferate sau de transport pe șosea. Unele firme industriale au propriile sisteme de
transport, cum ar fi flote de camioane, dezvoltate datorit ă performan țelor
inacceptabile ale c ărăușilor obi șnuiți sau datorit ă dorin ței de a avea un control total
asupra transportului. Acest sistem este o form ă de transport extrem de costisitoare,
astfel încât majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evit ă. Totu și, uneori
trebuie luat ă în considerare și aceast ă opțiune.

2. Activitățile de depozitare
Deciziile privind depozitarea implic ă localizarea depozitelor sau a punctelor
de depozitare astfel încât firma s ă poat ă deservi cât mai eficient cump ărătorii sau/ și
intermediarii. Func țiile de baz ă ale depozitelor se rezum ă la primirea, stocarea și
facilitarea livr ării bunurilor c ătre clien ți. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o
firmă industrial ă poate furniza servicii superioare c ătre client în compara ție cu cazul
livrării directe.
În domeniul depozit ării, managerul de marketing industrial are o serie de
opțiuni. Unele companii de țin și administreaz ă propriile depozite. Aceast ă opțiune,
deși foarte costisitoare din punct de vedere al investi ției ini țiale, permite un control
total al nivelurilor stocurilor și al livr ărilor. O alternativ ă mai ieftin ă e dat ă de
depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a c ăror activitate principal ă este aceea
de a depozita, recep ționa, și câteodat ă livra bunuri contra cost. În locul construirii
propriului depozit, o firm ă poate s ă închirieze un spa țiu în cadrul unui depozit public.
Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urm ă nu necesit ă investi ții inițiale,
sunt foarte flexibile în func ție de varia țiile cererii și includ doar costuri variabile.
Alegerea uneia din cele dou ă soluții prezentate mai sus ține seama în principiu de
factori cum ar fi bonitatea financiar ă a firmei, gradul de control urm ărit, și mărimea și
variabilitatea cererii. În ultimii ani, tendin ța este de a folosi depozite publice datorit ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
118 ratelor ridicate ale dobânzilor și a costurilor mari aferente terenurilor. Ace ști doi
factori fac din depozitele publice o solu ție fezabil ă.
Depozitarea este strâns legat ă de canalele de distribu ție folosite. De exemplu,
dacă un manager de marketing industrial folose ște canale directe sau reprezentan ți ai
produc ătorului, activit ățile privind depozitarea îi revin. Dac ă sunt utiliza ți
distribuitorii, ace știa se ocup ă de multe ori de depozitare. În alte cazuri, atât
distribuitorul, cât și produc ătorul sunt implica ți în activit ățile de depozitare.
De multe ori în depozitare se folose ște conceptul de centru de distribu ție
atunci când produc ătorul dore ște să facă livrări agregate de produse care provin de
la mai multe divizii, c ătre proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi r ăsfirate din punct
de vedere geografic, iar o coordonare a livr ărilor c ătre un client este extrem
de folositoare. F ără un astfel de centru, livr ările ar sosi c ătre client din diferite
părți, la perioade de timp diferite, cauzând confuzie și nemul țumiri.

3. Controlul stocurilor
Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale
stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cump ărătorilor și ale intermediarilor.
Nivelurile ridicate se traduc îns ă prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie s ă
găseasc ă un echilibru între ace ști doi factori prin intermediul procesului de control
al stocurilor, în principiu, controlul stocurilor implic ă stabilirea unor valori minime
și maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioar ă este de obicei stabilit ă
pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, în timp ce valoarea
minim ă are la baz ă perioada de timp în care pot fi ref ăcute stocurile. Când
stocurile ating nivelul minim, se lanseaz ă o nou ă comand ă.
Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribu ție fizic ă eficient ă este
acela de a minimiza costurile cu distribu ția în timpul furniz ării serviciilor c ătre
client, ceea ce explic ă folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, în controlul
stocurilor.

4. Manipularea materialelor
Manevrarea și manipularea materialelor implic ă mișcarea fizic ă a bunurilor
stocate în interiorul depozitului sau oriunde în cadrul sistemului de distribu ție fizic ă.
Activit ățile din acest domeniu se realizeaz ă cu ajutorul motostivuitoarelor,
benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de
acest gen folosite pentru manevrarea și depozitarea bunurilor din inventar. Tot
aici trebuie inclus și personalul necesar realiz ării unor astfel de activit ăți.

5. Activitățile de ambalare și protejare a produselor
Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel încât s ă fie
protejate în timpul transportului și manipul ării. Func ția de protejare cu ajutorul
ambalajului este astfel vital ă în evitarea deterior ării produselor. Managerul trebuie
să ia în considerare factori cum ar fi costuri de containerizare și umplere, costuri
de ambalare, cerin țele legale privind ambalarea, caracteristicile produselor și
cerințele cump ărătorilor atunci când realizeaz ă aceast ă activitate.

6. Procesarea comenzilor
Pe lâng ă transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea
produselor și ambalare, managerul mai trebuie s ă pună la punct un sistem de
procesare care s ă urm ăreasc ă aceste func țiuni. Aceasta implic ă în mod normal
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
119 procesarea comenzilor, comunicarea lor și alte activit ăți conexe de procesare a
datelor, activit ăți necesare desf ășurării în bune condi ții a distribu ției fizice.
Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste șase domenii ca func ții
individuale, ci ca un sistem integrat de distribu ție fizic ă. Distribu ția fizic ă
presupune de multe ori compara ții, cum ar fi acea între costurile de
transport și cele de depozitare. Aceasta face parte din a șa-numitul concept de
cost total din distribu ția fizic ă. Kotler a dezvoltat urm ătoarea ecua ție în aceast ă
privin ță:
D = T + FD+VD + S
unde,
D = costuri totale cu distribu ția în întregul sistem;
T = costul total cu transportul în sistem;
FW = costuri fixe cu depozitarea în sistem;
VD = costuri variabile cu depozitarea în sistem;
S = costul total al vânz ărilor pierdute datorate întârzierilor din sistem.

Folosirea acestei ecua ții îl ajut ă pe manager s ă ia în considerare op țiunile
posibile și să selecteze acel sistem care minimizeaz ă costul total cu distribu ția.
Dacă se ia în calcul costul total al vânz ărilor pierdute, managerul va fi în stare s ă
selecteze sistemul de distribu ție fizic ă care îndepline ște în cele mai bune condi ții
cerințele cump ărătorilor la cel mai sc ăzut cost.
Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului. S ă presupunem c ă
managerul de marketing trebuie s ă aleag ă între a alege un distribuitor industrial
ce de ține un depozit și construirea propriului depozit pentru a deservi clien ții. În
ambele cazuri va fi folosit transportul pe șosea. Sunt cunoscute loca țiile clien ților
și cerin țele acestora. De altfel, din punctul lor de vedere, ambele op țiuni sunt
valabile. Dac ă se va utiliza distribuitorul industrial, costurile fixe și variabile vor fi
mai sc ăzute decât în cazul deschiderii propriului depozit. Totu și, dac ă
distribuitorul nu livreaz ă la timp produsele, costul cu vânz ările pierdute pot fi
suficient de mari încât s ă neutralizeze avantajele. Pe de alt ă parte, dac ă managerul
poate s ă controleze distribuitorul și poate s ă furnizeze clientului serviciile dorite de
acesta, aceast ă opțiune este mai adecvat ă.
Distribu ția fizic ă este un cost în marketingul industrial, astfel încât are
influen ță asupra procesului de selectare a canalului de distribu ție, mai ales dac ă
obiectivul principal îl reprezint ă minimizar ă costurilor. De exemplu, costurile de
distribu ție ca procent din vânz ări ajung în medie la 13.6 % în cazul firmelor
produc ătoare, dar pot varia de la 4.4 % în industria farmaceutic ă, la 10 % în cazul
uneltelor și sculelor, la 11.2 % în industria hârtiei, la 13.3 % în industria
electronic ă, la 14.1 % în industria chimic ă. Aceste costuri sunt ridicate și pot fi
apreciate mai bine dac ă le compar ăm cu alte activit ăți de marketing. De exemplu, în
industria chimic ă, costurile cu distribu ția ating 14.1 %, în timp ce costurile cu
vânzarea ajung la 3.2 %, iar cele cu reclama la 0.5 %. Cele mai ridicate costuri le
regăsim în activit ățile de transport, depozitare și control al inventarului. Astfel, cei
14.1 % costuri cu distribu ția fizic ă în industria chimic ă sunt împ ărțiți astfel: (1)
6.3 % transportul, (2) 3.3 % depozitarea, (3) 1.6 % controlul stocurilor, (4) 1.4 %
ambalarea, (5) 0.6 % recep ție și manipulare, (6) 0.6 % procesarea comenzilor, și (7)
0.3 % costuri adiministrative.
Costurile produc ătorului ce privesc distribu ția fizic ă variaz ă în func ție de
tipul de canal de distribu ție folosit. De exemplu, dac ă un produc ător folose ște un
canal direct, el va suporta toate cheltuielile de distribu ție. Pe de alt ă parte, dac ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
120 managerul folose ște distribuitori în acest canal de distribu ție, multe dintre costuri
vor fi împ ărțite cu ace știa. Aceasta înseamn ă că alegerea canalelor trebuie s ă țină
neapărat cont și de costurile cu distribu ția fizic ă, fiindc ă din punct de vedere al
acesteia, distribu ția direct ă este cea mai scump ă pentru produc ători.
Atunci când sunt folosi ți distribuitori, costurile cu distribu ția fizic ă vor fi mai mici,
datorit ă transportului în cantit ăți mai mari, necesit ăților mai reduse cu privire la
depozitare și costurilor mai sc ăzute cu stocurile. Dac ă managerul de
marketing folose ște un reprezentant, costurile cu distribu ția fizic ă depind de
clienții reprezentantului. Dac ă acesta vinde direct clien ților industriali, costurile
sunt asem ănătoare distribu ției directe, din moment ce reprezentan ții nu intr ă în
posesia legal ă sau fizic ă a produselor. Dac ă reprezentan ții vând distribuitorilor,
care comercializeaz ă produsele mai departe clien ților industriali, costurile se aseam ănă
mai mult cu cele descrise în cazul distribuitorilor. Ace ști factori trebuie lua ți în
considerare în momentul dezvolt ării canalului industrial de distribu ție.

3.6. IMPORTAN ȚA DISTRIBU ȚIEI FIZICE ÎN STRATEGIA DE
MARKETING PE PIA ȚA INTERNA ȚIONALĂ

Importan ța distribu ției fizice în marketingul industrial eficient poate fi
determinat doar în urma examin ării modului în care cump ărătorii industriali percep
acest tip de serviciu oferit de furnizori. Un studiu american efectuat asupra
managerilor de achizi ții industriale a dezv ăluit c ă în alegerea furnizorilor,
distribu ția fizic ă este al doilea criteriu ca importan ță, dup ă calitatea produselor.
Distribu ția fizic ă a fost considerat ă mai important ă decât pre țul. Aceasta înseamn ă că
cei care cump ără sunt dispu și să plăteasc ă în plus pentru ni ște servicii de logistic ă
bine puse la punct. Acela și studiu arat ă disponibilitatea clien ților de a schimba
furnizorii dac ă aceștia nu le ofer ă livrările de marf ă la termenele stabilite. O treime
din aceea și responden ți subliniau c ă sunt dispu și să schimbe furnizorul dac ă apar situa ții
de lips ă din stoc, iar jum ătate dintre ei au renun țat în ultimii doi ani la furnizorii ale
căror servicii legate de distribu ția fizic ă erau inadecvate. Un alt factor important era
lipsa de reac ție în cazul unei comenzi rapide.
Acest tip de comportament se datoreaz ă necesit ății cump ărătorilor industriali de a
menține un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabrica ție. Dac ă
acestor cump ărători li se termin ă stocurile de piese de schimb sau componente,
pierderile sunt imense. În consecin ță, logistica este unul dintre factorii cei mai
importan ți luați în calcul de un manager din aria industrial ă.
Indiciile existente prezic o cre ștere și mai mare în importan ță a distribu ției fizice
în viitor. Mul ți produc ători au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time').
Folosind acest sistem, managerii stabilesc cu câteva s ăptămâni înainte necesit ățile de
consum, astfel încât furnizorii trimit piesele direct pe linia de produc ție, fără a mai
apela la stocarea acestora. Aceasta înseamn ă că întârzierile de la furnizor nu sunt
permise datorit ă impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabrica ție.
Conceptul reduce semnificativ costurile produc ătorilor, dar supune la presiuni foarte
mari furnizorii, care trebuie s ă livreze la timpul potrivit și în cantitatea comandat ă.
Un exemplu ar putea s ă clarifice acest concept. Furnizorii livreaz ă produc ătorilor
de automobile piesele și componentele necesare la fiecare câteva ore, iar acestea sunt
trimise direct pe linia de produc ție. Furnizorii încarc ă scaunele în func ție de culoarea
tapițeriei conform planific ării produc ției, care are loc în avans. Dac ă automobilele cu
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
121 interior negru sunt asamblate la o anumit ă dată, atunci trebuie livrate și scaunele cu
tapițeria neagr ă. Datorit ă importan ței conceptului, mul ți furnizori au mutat loca ția
centrelor de distribu ție mai aproape de clien ții mari. De și acest concept se aplic ă
cump ărătorilor comerciali, pe m ăsură ce se dezvolt ă conceptul, el va începe s ă fie
aplicat și de c ătre cump ărătorii institu ționali și guvernamentali. El func ționeaz ă deja
foarte bine pe unele pie țe interna ționale, cum ar fi industria auto din Japonia.

Implicațiile distribuției fizice asupra marketingului

Distribu ția fizic ă are implica ții majore asupra marketingului. S-a demonstrat c ă
distribu ția fizic ă este cu atât mai important ă, cu cât num ărul livr ărilor c ătre
cump ărători este mai mare. Aceasta înseamn ă că managerul de marketing trebuie s ă
fie extrem de atent atunci când e vorba de factorul livrare c ătre firme care cump ără cu
frecven ță ridicat ă. Din punct de vedere al men ținerii rela țiilor cu clien ții importan ți,
distribu ția fizic ă este extrem de important ă.
Altă constatare important ă a fost aceea c ă serviciile asociate distribu ției fizice
sunt mai importante în cazul livr ărilor la perioade mari de timp. Aceasta înseamn ă că
managerul trebuie s ă acorde aten ție și clien ților care cump ără mai rar. O alt ă
informa ție prelevat ă din acest studiu sugereaz ă că indicele de satisfac ție a
cump ărătorului variaz ă invers propor țional cu importan ța acestui factor în luarea
deciziei de achizi ții. Altfel spus, atunci când serviciile aferente distribu ției fizice au
fost la în ălțime, ele au fost considerate un lucru, normal, dar când ele au fost
inadecvate, motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul.
Tabelul 3.8. ne arat ă modul în care managerii de marketing au acordat note
diverselor servicii asociate distribu ției fizice. De și notele sunt mari per total, este
interesant de observat c ă cele mai mari note sunt acordate în cazul activit ăților de
birou, cum ar fi facturarea sau acurate țea complet ării formularelor de comand ă.
Dimpotriv ă, notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante și cu
impact mai mare, cum ar fi timpul mediu de livrare, variabilitatea timpului de livrare,
informa ții privind onorarea comenzilor, și serviciu de comenzi rapide. Aceste
rezultate indic ă faptul c ă deși cump ărătorii nu sunt total nemul țumiți de serviciile
privind distribu ția fizic ă, exist ă încă oportunit ăți de marketing pentru furnizorii care
reușesc să îmbun ătățească unele domenii.

În concluzie, distribu ția fizic ă este extrem de important ă pentru cump ărători și
este folosit ă ca instrument concuren țial în strategia de marketing industrial. Ea este
aproape întotdeauna important ă pentru clien ți, iar în unele situa ții este crucial ă. Un
avantaj competitiv poate ap ărea în favoarea celor care: (1) ajut ă clien ții să
conștientizeze modul în care serviciile eficiente legate de distribu ția fizic ă contribuie
la realizarea profitului, și celor care (2) ajut ă aceea și clien ți să facă diferen ța între un
serviciu de calitate ridicat ă și unul de calitate slab ă atunci când se confrunt ă cu o
situație privind distribu ția fizic ă.
Folosit cum trebuie, domeniul distribu ției fizice poate contribui la loializarea
clienților existen ți și la crearea disonan ței în mintea clien ților concuren ței în vederea
dezvolt ării de noi oportunit ăți de dezvoltare în acele direc ții.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
122

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
123 CAPITOLUL IV – PROBLEMATICA LOGISTICII
INDUSTRIALE ȘI COMERCIALE

4.1. ELEMENTE DE LOGISTIC Ă INDUSTRIAL Ă ȘI COMERCIAL Ă

4.1.1. CON ȚINUT. DEFINIRE.

Circuitul bunurilor materiale de la locul de produc ție la locul de consum
nu reprezint ă o simpl ă deplasare a lor în spa țiu ci apare ca un process cu atât mai
complex cu cât bunurile sunt mai diversificate, destinate unui num ăr mai mare de
utilizatori sau distribuite pe o mare suprafa ță teritorial ă.
Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie
îmbun ătățit și organizat astfel încât, realizarea s ă necesite costuri și durate
minime.
Analizele efectuate de speciali știi în domeniu, au eviden țiat importan ța și
posibilitatea optimiz ării fazelor care compun circuitul format din: deplasarea
materialelor prime de la produc ători pân ă începutul liniei de fabrica ție(la
utilizatori), deplas ările interne în întreprinderi, distribuirea produselor finite la
consumatori, toate aceste opera ții înglobate în conceptul’ Logistică industrială ți
comercială’.
Trecerea acestor bunuri materiale de la o faz ă la alta constituie o
combina ție în lan ț a unor opera ții diferite ca natur ă și pondere în ansamblul
circuitului. Aceste poera ții se pot grupa în:
• operații de manipulare care cuprind totalitatea mi șcărilor ce privesc
deplasarea la locul stabilit a materiilor, materialelor sau produselor
necesare activit ății productive sau comerciale(preluare, desc ărcare,
stivuire etc.)
• operații de depozitare, prin care se asigur ă corelarea în timp între
stocul de m ărfuri existent și cererile diver șilor beneficiari;
• operații de fracționare sau grupare , care permit trecerea de la un lot
de o anumit ă dimensiune, dar constituit din m ărfuri identice;
• operații de pregătire a sortimentului comercial, adică trecerea de la
unul sau mai multe loturi, cuprinzând un anumit num ăr de articole
diferite, la un lot cuprinzând o alt ă gam ă și o alt ă cantitate de m ărfuri,
în func ție de cerin țele beneficiarilor;
• operații de transport, prin care se realizeaz ă deplasarea m ărfurilor
fie în loturi complete, de la un singur expeditor la un singur destinatar,
fie prin gruparea mai multor trimiteri având destinatari diferi ți.
Combinarea acestor opera ții impune tehnici dintre cele mai diverse, studiu
lor ar ătând existen ța unui sistem cu strânse întrep ătrunderi și dependen țe între
opera țiile respective din punc de vedere tehnic și economic, solu ția uneia din
componentele sistemului depinzând de solu țiile adoptate pentru celelalte sisteme
și subsisteme.
Astfel, natura produsului(unitar sau vrac) determin ă natura ambalajului și
alegerea mijlocului de transport, dup ă cum formarea unei cantit ăți de înc ărcătură
paletizat ă este determinat ă de dimensiunile prouselor, natura ambalajelor,
rezisten ța la stivuire, modul de grupare, condi țiile de depozitare, cerin țele
beneficiarilor etc.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
124 Apare, deci, necesitatea analiz ării, din toate punctele de vedere, a
întregului proces fizic al fluxurilor materiilor,semifabricatelor și produselor
finite realizat prin schimb ări succesive de stare și utilizarea diverselor tehnici de
ambalare, manipulare, transport și distribuire, ca o nou ă func țiune denumit ă
funcție logistică.

Logistica industrial ă și comercial ă în sensul cel mai larg se poate defini
ca ‚ansamblul activit ăților legate afluirea bunurilor materiale, începând de
la ieșirea din linia de fabrica ție, până la locul de utilizare sau consum
incluzând și fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare pân ă la
intrarea în procesul tehnologic de fabrica ție’

Circ.m ărfurilor
com.en comer ț cu Cons.
Aproviz. Produc ția gros am ănuntul

mat. semifabric. Prod.finit
prim ă Baz ă de aproviz-desfacere
L 5 L7

L 2 L3 L4 L6
L 1

L1-7 = depozite
P1,2,3 = produc ție
V1,V2,V’ 1 =circula ția mărfurilor
M,M’ = consum personal sau productiv

Fig.4.1 Fluxul logistic între poduc ție și consum

Legisla ția înglobeaz ă toate opera țiile determinate de mi șcarea bunurilor
materiale, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor,
pregătirea comenzilor pentru organizarea re țelei de distribuire. În procesul logistic se
includ asemenea, deplas ările materiilor prime, materialelor, semifabricatelor și
ambalajelor în cadrul tehnologiei de fabrica ție în interiorul întreprinderii.

P1 P2 P3 V1 V2 M
'M
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
125 MARKETING
concep ția pie ței strategia desfacerii
Distribu ție

– nomenclator
-planificare Organizarea Gestiunea – concep ția
-lansare produc ției stocurilor – intervale
-stabilire Logistica industrial ă livrare
loturi și comercial ă

-achizi ții Ap rovizionare Formarea -ambalare
-lotizare comenzilor -preg ătire
-interval livrare Opera ții fizice de livrare -lotizare
-recep ția -control
transport depozitare
manipulare

Fig.4.2 Principalele activit ăți cuprinse în sfera logisticii industriale și comerciale

Mai precis, logistica poate fi definit ă drept acea activitate care, utilizând
tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport și depozitare, cuprinde
ansamblul opera țiilor legate de mi șcarea fizic ă a bunurilor materiale, de gestionare,
pregătirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare și distribuire a acestora, urmând
optimizarea într-o concep ție unitar ă a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de
produc ție pân ă la locul de utilizare sau consum, în scopul ca materiile prime,
materialele, semifabricatele și produsele finite s ă se găseasc ă în cantit ățile prev ăzute,
unde și când este necesar și în condi țiile unor cheltuieli minime.
Logistica ac ționeaz ă prin tehnicicomplexe care de și specializate, sunt totu și
complementare. Astfel, o serie de tehnici, apar ținând domeniului logisticii,
considerate numai ele însele și ținând seama de rolul lor, pot apare foarte diferite și
fără a avea vreun raport între ele.
Ambalarea are în principal un rol de protec ție al produsului și de prezentare în
de prezentare în vederea vânz ării, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie și la
îmbun ătățirea transportului, manipul ărilor și distribuirii. Utilajele de manipulare
înlocuiesc munca manual ă prin mecanizarea activitî ții de depozitare și a opera țiilor de
încărcare-desc ărcare, alegerea lor fiind determinat ă de natura m ărfurilor, tehnologia
de manipulare adoptat ă, de felul depozitului și al ambalajului folosit.
Analizând, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observ ă că între
aceste elemente exist ă o leg ătură func ționlă. Un ambalaj realizat cu dimensiuni
necorespunz ătoare are ca rezultat o depozitare ineficient ă din punct de vedere a
spațiilor și o slab ă utilizare a copacit ății mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj
neadecvat de manipulare duce la cre șterea cheltuielilor de exploatare și necesit ă
munc ă manual ă suplimentar ă, o unitate de înc ărcătură constituit ă necorespunz ător
produce avarierea m ărfii și dificult ăți în manipulare la locul de destina ție, în
întreprindere, depozit sau unitate desfacere.
Datorit ă acestor realit ăți, logistica este legat ă de imperativele produc ției și a
distribuirii bunurilor, influen țând direct volumul cheltuielilor de exploatare și
circula ție deci costul produsului, contribuind totodat ă la o prezentare corespunz ătoare
a produselor în condi țiile cerute de beneficiari.
Logistica este în direct ă legă tură cu politica de marketing deoarece în
ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul în cauz ă, ambalajul, marca
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
126 de identificare, publicitatea, cunoa șterea pie ței în leg ătura cu preferin țele
cump ărătorilor, un loc important îl ocup ă așa zisele ’ canale de distribu ție’ a căror
optimizare este o problem ă de logic ă.
Îns ăși principiul de baz ă al logisticii industriale și comerciale, ’ produsul
cerut’, ’la locul cerut’, ’la momentul potrivit’ și ’în condițiile necesare’ face parte
din strategia marketingului(Regula celor cinci ’R’ provenind de l cuvântul englezesc
’right’ )adică, ce poate fi vândut?; în ce cantitate?; la ce pre ț?; unde?; cum?;

CE UNDE CÂND CUM CINE

materiale deplasare metode

frecven ța for ța de munc ă
traseu
caracteristici mod de organizare
cantit ăți viteza echipamente
destina ție costuri

Fig. 4.3 Probleme și întreb ări în logistica industrial ă și comercial ă

Întreprinderea modern ă considerat ă și analizat ă ca sistem este structurat ă în
mai multe subsisteme printer care și subsistemul logistic. Acest subsistem aflat în
relații de interdependen ță cu toate celelalte subsisteme componente, aprovizionare,
tehnologie, for ță de munc ă, conducerea operativ ă a produc ției, preg ătirea tehnic ă a
fabrica ției, desfacere, cuprinde totalitatea mijloacelor umane și materiale, a metodelor
și concep țiilor prin care se ac ționeaz ă pentru a realize, în mod fizic, toate opera țiile de
fabrica ție, transport și depozitare, permi țând s ă se asigure afluirea materialelor de la
furnizori pân ă la beneficiary, dup ă ce acestea au suportat pe parcurs transform ările
necesare pentru a deveni preduse finite.

Fig. 4.4.- Structura sistematic ă a unei întreprinderi industriale. S1- subsistemul
aprovizionare tehnico-material ă; S2- subsistemul tehnologic; S3- subsistemul for ței de
munc ă; S4 subsistemul conducerii operative a produc ției; S5- S6- subsistemul
pregătirii tehnice a fabrica ției; S7- subsistemul desfacerea produc ției; S8- subsistemul
planificare tehnico- economic ă; S9- subsistemul logistic; S10- subsistemul financiar-
contabil.

10S
S 9 S 1
S 7
S

S5+S6
6 5SS+ S8 1S
2S
4S3S
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
127 În interiorul întreprinderii activitatea poate fi reprezentat ă printr-o re țea de
legături reprezentând trecerea materiilor prime de la recep ție în depozit apoi de la un
atelier la altul, depozitarea temporar ă a pieselor și subansamblelor, transportul c ătre
depozitele de produse finite, depozitarea și livrarea produselor.

4.1.2. FUNC ȚIUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC

În raport cu rolul s ău atât în interiorul întreprinderii cât și ăn exteriorul s ău pot
fi distinse trei func țiuni asigurate de sistemul logistic al întreprinderii și anume:
• aprovizionarea unit ăților de produc ție cu materii prime, semifabricate și
piese de schimb, adic ă transportul lor și depozitarea înainte de a fi introduse
în fabrica ție;
• producția, adic ă aprovizionarea sec țiilor, ateloerelor și punctelor de
fabrica ție, depozitarea temporar ă a reperelor sau produselor în curs de
circula ție de la un atelier la altul sau de la o uzin ă la alta din aceea și unitate
productiv ă;
• distribuția fizică a produselor finite, adic ă vehicularea acestora de la
sfârșitul liniei de fabrica ție pân ă la beneficiari la timpul și în condi țiile în care
acestea au fost solicitate.

Sistemul logistic al unei întreprinderi al unei întreprinderi produc ătoare ca
cuprinde:
• modul de realizare a aprovizion ării determinat de felul transportului
(paletizare, containerizare etc.), frecven ța loturilor, cheltuieli necesare
• modul de depozitare al materiilor prime( semifabricate, repere,etc. )
determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea și organizarea lor, modul de
manipulare;
• producția propriu-zis ă, în ceea ce prive ște: localizarea sortimentelor,
cantit ățile, capacit ățile de produc ție, amplasarea utilajelor și organizarea
manipul ărilor interne, depozitarea temporar ă
• totalitatea depozitelor proprii de produse finite, organizare, capacitate,
amplasare
• transporturi între depozite
• rețeauade depozite regionale (baza de aprovizionare, depozite cu ridicata,
depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: num ăr, localizare,
capacitate, stocuri, modul de preg ătire a comenzilor, zonele sau ramurile
industriale pe care le servesc, etc.);
• modul de realizare a distribu ției determinat de: organizarea transporturilor
în circuitele de livrare, tipul vehiculelor, mecanizarea manipul ării;
• beneficiarii determina ți prin localizarea geografic ă, categoria
sortimentelor, varia ția sezonieră, mărimea loturilor și peridicitatea
comandării, serviciul asigurat.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
128 1

2

3

4

5
6

7

8

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Fig. 4.6. Schema principalelor p ărți componente ale unui sistem logistic
1. Totalitatea furnizorilor determina ți prin num ăr, localizare sortimente, cantit ăți
costuri etc.
2. Modul de realizare a aprovizion ării (paletizat, containerizat, frecven ța loturilor
etc.)
3. Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea și
organizarea lor
4. Produc ția propriu-zis ă, capacit ăți de produc ție, depozitare intern ă
5. Depozitele de produse finite
6. Transporturi între depozite
7. Rețea de depozite de aprovizionare-distribu ție
8. Modul de realizare a distribu ției
9. Beneficiarii produselor

Problema fundamentel ă în constituirea unui asemenea sistem logistic integrat,
care s ă cuprind ă totalitatea acestor elemente const ă în determinarea dimensiunilor
optime și localizarea principalelor unit ăți produc ătoare, a atelierelor prelucr ătoare sau
auxiliare, a depozitelor și organiz ării circuitelor de aprovizionare și de livrare.

Din punct de vedere al produc ției, este preferabil de a dispune de una sau dou ă
unități mari de produc ție pentru un produs ob ținându-se avantaje economice la scar ă
mare, dar dac ă o astfel de întreprindere trebuie s ă satisfac ă necesit ățile de
aprovizionare, a unei zone mari, devine evident c ă volumul cheltuielilor efectuate cu
distribu ția produsului vor cre ște mult.
Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribu ției este preferabil de a
dispune de mai multe unit ăți produc ătoare plasate în apropierea marilor centre
consumatoare.
Aceea și situa ție exist ă și în cazul depozitelor.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
129 Costul dot ării și exploat ării unui mare depozit poate fi considerabil, dar
permite organizarea livr ării în cantit ăți mari, utilizând ra țional capacitatea mijloacelor
de transport, și obținând tarife de transport mai reduse. Livr ările se pot face de la acest
depozit central, c ătre depozitele teritoriale și care pot realiza transportul de distribu ție
într-o zon ă mai redus ă, în condi țiile unor cheltuieli minime. Dar, distribuirea direct ă a
produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone întinse, de la un depozit unic, devine
foarte costisitoare.
Rezolvarea unor astfel de situa ții, nu este de loc u șoară, de aceea trebuie
procedat sistematic grupând și etapizând problemele în func ție de leg ăturile dintre ele.
Problemele a c ăror rezolvare este urm ărită în cadrul re țelelor logistice, se pot
grupa în urm ătoarele categorii:
• prima categorie se refer ă pe de o parte la dimensionarea unit ăților de produc ție
și depozitare, localizarea acestora, organizarea transporturilor între furnizori și
beneficiari, iar pe de alt ă parte, amplasarea stocurilor în depozite, a utilajelor
și posturilor de lucru;
• a doua categorie se refer ă la stabilirea unei concep ții unitare de organizare a
rețelelor de aprovizionare și de distribu ție, analiza proceselor logistice prin
metode adecvate atât pentru procesele tehnologice de manipulare prev ăzute
cât și pentru circuitele integrate de la produc ători la beneficiari;
• a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare
la cererea ce trebuie satisf ăcută(tipuri, produse, cantit ăți, eșalonare etc.),
furnizori, amplasarea teritorial ă a uzinelor, num ărul și localizarea depozitelor,
capacit ăți de depozitare, organizarea transporturilor la toate nivelele etc.
Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoa ștere temeinic ă a procedeelor
tehnico-organizatorice în cadrul proceselor logistice, formarea unit ăților de
încărcătură, paletizarea și containerizarea, modul de depozitare, de construc ție a
depozitelor, tehnologii de manipulare, depozitare și transport, utilajele și mijloacele
de transport.

4.2. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBU ȚIE FIZICĂ ȘI
LOGISTICĂ

În perioada de început a încerc ărilor postbelice de definire a distribu ției fizice,
se înscrie perspectiva Asocia ției Americane de Marketing asupra acestui domeniu.
Defini ția propus ă în 1948 considera c ă distribu ția fizic ă const ă în “mi șcarea și
manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt
consumate sau utilizate ".
Printre primele tentative de definire a distribu ției fizice, se inscrie si cea a lui
Peter Drucker. In 1962, el afirma c ă distribu ția fizic ă este un alt mod de a denumi
intregul proces de afaceri. "Po ți privi orice afacere – in particular o afacere de
produc ție – ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este intrerupt atunci cand t ăiem
sau model ăm materialul. Acestea sunt turbulen țe care intrerup fluxul [. . .]. Dar fluxul
trece prin toate func țiile și toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorit ă
căruia nu este condus. Nu se incadreaz ă in structura tradi țională a unei organiza ții
funcționale."
Încă de la sfar șitul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribu ției fizice a fost
marcat ă de abord ările manageriale și sistemice. Un exemplu este defini ția data de
specialistul american Donald J. Bowersox. In viziunea sa, rnanagementul distribu ției
fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiect ării și administr ării sistemelor
corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime și produse finite. Principala
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
130 implica ție a acestei defini ții a fost contribu ția la promovarea unui nou concept, utilizat
astăzi in mod frecvent, cel de sistem de distribu ție integrat.
În SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM),
asocia ție profesional ă fondat ă în 1962, a jucat un rol important in definirea distribu ției
fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a defini ției, distribu ția fizic ă este un
termen care descrie integrarea a dou ă sau mai multe activit ăți, in scopul planific ării,
desfășurării și control ării unui flux eficient de materii prime, produse semifinite și
produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Defini ția specific ă
faptul c ă aceste activit ăți pot include, f ără ca lista sa fie limitativ ă: tipul de servicii
oferite clien ților, previziunea cererii, comunica țiile legate de distribu ție, controlul
stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvânzare și
cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor și depozitelor,
cump ărările, ambalajul, m ărfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor
recuperabile, organizarea transporiului și transportul efectiv al marfurilor, precum și
depozitarea și stocarea.
Exist ă numeroase defini ții ale distribu ției fizice. Majoritatea lor au multe
puncte comune cu defini ția formulat ă de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscu ți
speciali ști in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat c ă distribu ția
fizică implic ă planificarea, realizarea și controlul fluxului fizic al materialelor și
produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea
satisfacerii necesit ăților consumatorilor în condi țiile ob ținerii de profit. Aceasta
defini ție pune accentul pe urmatoarele aspecte:
a. caracterul de proces al distribu ției fizice, determinat de activit ățile
intercorelate de planificare, desf ășurare și control al fluxului fizic al
mărfurilor;
b. obiectul distribu ției fizice, care este reprezentat nu numai de produsele
finite, ci și de materiale;
c. amploarea spa țială a distribu ției fizice, care cuprinde intregul traseu de la
punctele de origine la cele de utilizare;
d. scopul opera țiunilor de distribu ție fizic ă și concordan ța sa cu scopul dual al
oricărei activit ăți de marketing – satisfacerea necesit ăților clien ților și
indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
Vehiculat în paralel cu termenul distribu ție fizica, termenul logistic ă a fost
definit de numero și speciali ști, printre care James L. Heskett. In 1977, el consider ă că
procesul logistic înglobeaz ă ansamblul activit ăților implicate de fluxul produselor,
coordonarea resurselor, și debu șeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai
mic cost.
În anul 1991, prestigioasa organiza ție profesional ă american ă Council of
Logistics Management (începand cu anul 1986, noua denumire a National Council of
Physical Distribution Management din SUA) recuno ștea importan ța unui nou concept,
cel de logistic ă. În conformitate cu defini ția formulat ă de aceasta organiza ție, logistica
este un proces care const ă in planificarea, realizarea și controlul fluxului și stoc ării
eficiente și eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor
finite și informa țiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul
adapt ării la cerin țele clientului.
Printre atuurile defini ției date de Council of Logistics Management se înscriu
următoarele:
a. trecerea de la conceptul de distribu ție fizic ă la cel de logistic ă, pentru a
descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
131 b. reflectarea necesit ății de a considera fluxul total de la punctul de procurare a
materialelor la punctul final de distribu ție a produselor finite;
c. considerarea informa țiilor ca o component ă a fluxurilor logistice;
d. perspectiva managerial ă, care se refer ă la întregul proces decizional, de la
etapa de planificare, pân ă la cea de control, în condi ții de eficien ță și
eficacitate;
e. importan ța acordat ă adapt ării procesului logistic la cerin țele clien ților.
Totodat ă, o serie de speciali ști consider ă ca defini ția analizat ă are o serie de
limite. Principalele argumente sunt urm ătoarele:
a. excluderea aparent ă a serviciilor . Defini ția las ă impresia c ă se refer ă doar
la fluxul bunurilor, de și serviciile pot beneficia, la rândul lor, de avantajele
unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice
substan țiale.
b. responsabilitatea logisticianului în domeniul produc ției. Conform
defini ției, responsabilitatea pare s ă se extind ă la fluxul produselor în cadrul
proceselor de produc ție. În realitate, specialistul în activit ăți logistice nu
este implicat în procese de produc ție detaliate, controlul produselor în curs
de fabrica ție, programarea utilajelor sau controlul calit ății opera țiunilor de
produc ție.
c. responsabilitatea privind activit ățile de "întreținere". Dintre activit ățile
unui logistician trebuie s ă fie exclus ă activitatea de între ținere inclus ă în
conceptul militar de logistic ă. El se va ocupa de fluxurile de m ărfuri
dinspre furnizori spre firma sa și de la organiza ția sa la clien ți.
Pe baza defini țiilor referitoare la domeniul logisticii m ărfurilor, putem
coincide c ă misiunea logisticianului const ă în aducerea bunurilor și serviciilor la locul
potrivit, la timpul potrivit, în condi țiile cerute, precum și în asiguarea celei mai mari
contribu ții la profitul firmei.
Încerc ările de delimitare a logisticii de canalele de distribu ție i-au determinat
pe unii speciali ști să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consider ă că
scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a m ărfurilor și
administrarea corespunz ătoare a fluxului m ărfurilor. Sunt puse astfel în eviden ță
deosebirile dintre cele dou ă tipuri de canale. În timp ce un canal de marketing
faciliteaz ă tranzac țiile prin coordonarea produsului, pre țului și ini țiativei
promo ționale, un canal logistic asigur ă disponibilitatea spa țială și temporal ă a
produselor și serviciilor. În consecin ță, canalul logistic constituie sistemul major de
asiguare a serviciului pentru clien ți.
Se consider ă că un canal logistic este un lan ț de evenimente care adaug ă
valoare. Totodat ă, valoarea real ă nu este realizat ă până când sortimentul de produse
nu este pozi țonat fizic și temporal și nu are configura ția corespunz ătoare transferului
de proprietate.
Numai în cazul în care tranzac țiile desf ășurate în cadrul canalului întrunesc
aprecierea, acceptarea, și satisfac ția cump ărătorilor, este ad ăugată o valoare
substan țială prin procesul logistic.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
132 4.3. LOGISTICA INTEGRAT Ă ȘI LANȚUL DE APROVIZIONARE-
LIVRARE

Filozofia logisticii integrate promoveaz ă ca obiectiv principal și rațiune a
existen ței logisticii, oferirea utilit ăților de timp, loc și posesie, la cel mai mic cost
total posibil . În consecin ță, este absolut necesar ă desfășurarea pe baze integrate a
opera țiunilor corespunzatoare ariilor func ționale logistice. Ob ținerea de rezultate
excelente in cadrul fiecarei arii func ționale nu constituie o garan ție a excelen ței
logistice pe ansamblul organiza ției. Îmbun ătățirea nivelului de eficien ță și
eficacitate logistic ă al firmei presupune abordarea corelat ă a tuturor ariilor
funcționale, în vederea îndeplinirii obiectivelor unit ății strategice de afaceri.
Inițial, perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea
componentelor interne ale sistemului logistic al firmei, cu scopul de a evita efectele
suboptimiz ării performan țelor. Treptat, speciali știi au ajuns la concluzia ca o astfel
de integrare este o condi ție necesar ă, dar nu suficient ă pentru ob ținerea succesului.
Într-un mediu extern aflat în permanent ă schimbare, caracterizat de sporirea
intensit ății concuren ței, limitarea eforturilor de eficientizare a activit ății la mediul
intern al firmei este o gre șeală. Comportamentul integrator trebuie s ă se manifeste și
la interfa ța cu operatorii din aval și amonte, pentru a-i viza pe clien ți și pe furnizori.
Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor și clien ților este
condi ția reu șitei fiec ărei firme. Speciali știi au propus astfel un nou concept, cel de
management al lanțului de aprovizionare-livrare . În esen ță, el se bazeaz ă pe
corelarea eforturilor participan ților din canalele de marketing – prin schimb de
informa ții și planificare comun ă – in vederea cre șterii eficien ței și competitivit ății.
În prezent, mediul universitar și de afaceri consider ă logistica drept o
resursă strategică a organiza ției, o sursă de avantaje competitive . Pe plan
interna țional, pentru tot mai multe organiza ții, logistica este o competen ță care
conecteaz ă întreprinderea cu clien ții și furnizorii ei, prin intermediul a dou ă fluxuri
intercorelate – fluxul m ărfurilor și cel al informa țiilor.
Conținutul conceptului de logistic ă este mult mai amplu și mai complex
decât cel al distribu ției fizice. În fapt, distribu ția fizic ă este o component ă a
logisticii. La nivelul unei întreprinderi produc ătoare, sistemul logistic include
următoarele componente majore:
a. distribuția fizică. La interfa ța dintre furnizor și clien ți, opera țiunile de
distribu ție fizic ă asigur ă disponibilitatea produselor pentru clien ți.
Obiectivele de marketing ale angrosi știlor și detaili știlor sau a șteptările
consumatorului/utilizatorului final sunt îndeplinite prin oferirea de utilit ăți
de form ă, cantitate, timp și loc. Distribu ția fizic ă include activit ăți de
transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor
clienților, ambalare, management al informa ției etc.
b. activitățile de susținere a produc ției. Responsabilitatea logisticianului
nu include desf ășurarea efectiv ă a întregului proces de produc ție.
Activit ățile de . susținere a produc ției se refer ă numai la fluxurile materiale
din interiorul întreprinderii, între diferitele stadii ale procesului de
produc ție. Contribu ția logisticii în domeniul produc ției const ă în asigurarea
materialelor, componentelor, produselor în curs de prelucrare, în cantit ățile
necesare desf ășurării activit ăților de fabrica ție, în concordan ță cu
programul de produc ție stabilit.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
133 c. aprovizionarea . Activit ățile de cump ărare (achizi ționare, procurare) a
materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite
necesare îndeplinirii obiectivelor firmei sunt opera țiuni de natur ă logistic ă.
Component ă a sistemului logistic, aprovizionarea se refer ă la rela țiile ce se
stabilesc între firm ă și furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în
lanțul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, în afar ă de
activitatea de cump ărare, activit ăți de transport, gestiune a stocurilor,
depozitare, manipulare, gestiune a informa ției etc.
Aceast ă perspectiv ă "tridimensional ă" a structurii sistemului logistic genereaz ă
ideea conform c ăreia totalitatea celor trei componente logistice nu se reg ăsește la
nivelul altor organiza ții, în afar ă de întreprinderile produc ătoare. Motivul principal
este legat de cea de-a doua component ă – cunoscut ă sub diverse denumiri, printre care
"activit ăți de sus ținere a produc ției" și "management al materialelor" – care include
ansamblul activit ăților logistice desf ășurate în interiorul organiza ției, pentru
îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Aparent, în organiza țiile prestatoare de servicii, inclusiv în cadrul firmelor
care au ca principal domeniu de activitate comer țul cu ridicata sau/ și cu am ănuntul,
sistemul logistic are doar dou ă componente, respectiv cump ărarea și distribu ția fizic ă,
întrucât nu desf ășoară un "proces de produc ție propriu-zis". Abord ările conceptuale
actuale, din domeniul managementului, nu sus țin o astfel de interpretare
"bidimensional ă" a logisticii.
Speciali știi consider ă orice organiza ție ca fiind un sistem de produc ție, care
transform ă inputurile in outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile,
echipamentele, cl ădirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile și serviciile destinate
clienților. Procesul de transformare se întemeiaz ă pe esen ța tehnic ă, ce reprezint ă baza
produc ției de bunuri sau servicii a unei organiza ții. Managementul zilnic al esen ței
tehnice a organiza ției este, de fapt, managementul opera țiunilor. Concept frecvent
utilizat în prezent, managementul opera țiunilor este definit ca domeniu al
managementului, care este specializat în produc ția de bunuri și servicii și care
utilizeaz ă instrumente și tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de produc ție.
În consecin ță, managementul opera țiunilor vizeaz ă toate tipurile de
organiza ții, fie produc ătoare fie furnizoare de servicii. În ciuda deosebirilor majore
dintre ele, aceste organiza ții se confrunt ă cu probleme opera ționale similare,
printre care: programarea activit ăților, ob ținerea inputurilor necesare, asigurarea
calității și productivit ății.
Pentru a reflecta aceast ă abordare focalizat ă asupra opera țiunilor, sintagma
activit ăți de sus ținere a produc ției ar putea fi înlocuit ă de conceptul susținerea
operațiunilor . Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale și
informa ționale din interiorul organiza ției, care au ca scop sprijinirea desf ășurării
eficiente și eficace a opera țiunilor, în conformitate cu obiectivele și programele
stabilite.
Eficien ța logisticii presupune corelarea aprovizion ării, activit ăților de
susținere a opera țiunilor și distribu ției fizice, activit ăți desf ășurate în interiorul
întreprinderii și la interfa ța cu secven țele din aval și amonte, în cadrul canalelor de
marketing . Integrarea celor trei arii este posibil ă prin intermediul fluxului
informa țional. Schimbul de informa ții în interiorul organiza ției și între firme
faciliteaz ă planificarea și controlul opera țiunilor zilnice.
Cele trei arii logistice sunt p ărți integrante ale procesului de creare a
valorii. În esen ță, valoarea total ă pentru client este ansamblul beneficiilor pe care
acesta le a șteaptă de la un produs sau serviciu. Valoarea oferit ă clientului este
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
134 diferen ța dintre valoarea total ă pentru client și costurile generate de evaluarea,
obținerea și utilizarea produsului.

Întreprinderea

Fig. 1.1. – Sistemul logistic

Opera țiunile logistice sunt corelate cu lan țul valorii, care constituie un
instrument de identificare a unor noi modalit ăți de creare a unei valori tot mai mari
pentru client. În viziunea lui Michael Porter , lanțul valorii include dou ă categorii de
activit ăți – cele primare și cele de sprijin (sus ținere).
Activit ățile primare sunt cele implicate de rni șcarea fizic ă a materiilor prime,
materialelor și produselor finite, de produc ția de bunuri și servicii, de marketing și
vânzări, precum și de servicii. În rândul activit ăților primare sunt incluse urm ătoarele:
• logistica orientat ă spre interiorul firmei – care se refer ă la recep ție,
manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea
mijloacelor de transport, return ările de m ărfuri la furnizori;
• producția – transformarea inputurilor în forma final ă a produsului, ceea ce
presupune activit ăți de asamblare, ambalare, între ținere a echipamentelor,
testare, administrarea unit ăților de produc ție;
• logistica orientat ă spre exteriorul firmei – care const ă în distribuirea
produselor finite și cuprinde activit ățile de depozitare și rnanipulare a acestora,
utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.;
• marketingul și vânzările – care presupune activit ățile de publicitate,
management al for ței de vânzare, stabilirea pre țurilor, alegerea canalelor de
distribu ție, dezvoltarea rela țiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing
etc.;
• serviciile – respectiv men ținerea sau sporirea valorii produsului dup ă vânzare,
prin instalare, repara ții, training, furnizarea de piese de schimb și ajustarea
produsului.
Logistica "amonte" (orientat ă spre interiorul firmei) și logistica "aval"
(orientat ă spre exteriorul firmei) reprezint ă activit ăți primare în lan țul valorii.
Activit ățile de sprijin sunt cele care sus țin activit ățile primare și se sprijin ă reciproc.
Conform clasific ării realizate de Porter, activit ățile de sprijin sunt urm ătoarele:
• cumpărarea – achizi ționarea materiilor prime, furniturilor, altor rnateriale
consumabile și altor active;
• dezvoltarea tehnologic ă – care se refer ă la "know how", proceduri și inputuri
tehnologice necesare în orice activitate a lan țului valorii;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
135 • managementul resurselor umane – respectiv selec ția, promovarea, evaluarea,
motivarea personalului, dezvoltarea managementului, rela țiile de rnunc ă;
• infrastructura firmei – care const ă în management general, planificare,
finanțe, contabilitate etc.
Sarcina oric ărei organiza ții este de a examina costurile și performan țele
asociate fiec ărei activit ăți creatoare de valoare, în vederea realiz ării îmbun ătățirilor
necesare. Logistica este o component ă a lan țului valorii, care are un poten țial
substan țial de sporire a competitivit ății firmei pe pia ță.
Aplicabilitatea conceptului de logistic ă depășește domeniul întreprinderilor
produc ătoare, fiind posibil ă utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura
sistemului logistic în distribu ția cu ridicata și/sau cu am ănuntul difer ă însă în raport cu
cea specific ă întreprinderilor produc ătoare. Prin opera țiuni logistice specifice, aceste
firme creeaz ă, la rândul lor, o valoare semnificativ ă pentru clien ți. De asemenea,
relevan ța conceptului de logistic ă nu este afectat ă de natura m ărfurilor oferite: bunuri
de consum, bunuri de uz industrial sau servicii.
Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radical ă a
filozofiei afacerilor. Dezvoltarea rela țiilor pe termen lung cu operatorii cheie din
canalele de marketing (furnizori, clien ți, distribuitori), solu țiile care satisfac
deopotriv ă interesele furnizorului și clientului, valoarea "pe via ță" a clientului fidel,
parteneriatul și rețelele de firme au devenit elemente de referin ță pentru practica de
marketing și logistic ă a organiza țiilor performante. Concuren ța începe s ă se desf-
ășoare nu între companii individuale, ci între re țele de firme.
Importan ța rela țiilor de colaborare dintre firme spore ște considerabil, ceea ce
conduce la promovarea ideii de parteneriat între operatorii din canalele de marketing.
Obținerea rezultatelor pozitive vizate de p ărți, în cadrul rela țiilor interorganiza ționale
de parteneriat, este condi ționată însă de îndeplinirea urm ătoarelor criterii de baz ă:
• excelența individuală – fiecare participant are o contribu ție de valoare la
relația înterfirme, aportul s ău fiind bazat pe punctele forte proprii;
• importanța – rela ția de parteneriat trebuie s ă aibă un rol hot ărâtor în
îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiec ărui participant;
• interdependen ța – viabilitatea rela ției depinde de existen ța unei
complementarit ăți între parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot
realiza în mod individual;
• investițiile – implicarea fiec ărei părți este de lung ă durat ă și presupune
alocarea de resurse financiare și alte tipuri de resurse;
• informația – schimbul permanent de informa ții în ambele sensuri este o
condi ție a reu șitei ac țiunilor desf ășurate pentru îndeplinirea obiectivelor
comune ale partenerilor;
• integrarea – între organiza țiile partenere se stabilesc leg ături la diferite
niveluri, pentru a face posibil ă comunicarea și colaborarea;
• instituționalizarea – responsabilit ățile partenerilor sunt specificate în mod
clar, într-o form ă oficial ă, care s ă răspund ă intereselor pe termen lung ale
părților;
• integritatea – adev ăratele rela ții de parteneriat presupun din partea fiec ărei
firme participante, un comportament care s ă justifice încrederea reciproc ă și
să faciliteze realizarea obiectivelor propuse.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
136 Avantajele cooper ării cu clien ții și furnizorii, în cadrul lan țului de
aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii m ărfurilor
și reconsiderarea aportului ei în procesul de creare a valorii.

Mixul activit ăților logistice
Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate
la momentul și locul potrivit, în condi țiile celei mai mari contribu ții la profitul firmei
presupune desf ășurarea unui ansamblu de opera țiuni intercorelate, care constituie
mixul activit ăților logistice.
Activități de bază și activități de susținere
Importan ța și con ținutul efectiv al mixului activit ăților logistice sunt
determinate de o mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se înscriu :

a. obiectul de activitate al firmei . În cazul organiza țiilor producatoare,
mixul logistic este adesea mai complex în compara ție cu cel specific
firmelor angrosiste și detailiste, în privin ța activit ăților de sus ținere a
produc ției/ opera țiunilor.
b. gradul de implicare în activit ăți logistice . În sectorul distribu ției cu
ridicata, de exemplu, exist ă angrosi ști cu func ții complete, care
îndeplinesc o gam ă larg ă de func ții tranzac ționale, logistice și de
facilitare. Spre deosebire de ace știa, operatorii cunoscu ți sub denumirea
de broker nu au alt rol decât cel de a facilita tranzac țiile dintre furnizorii
și clien ții poten țiali, de a identifica parteneri și oportunit ăți de afaceri. În
consecin ță, brokerii nu particip ă la fluxul fizic al produselor și nu de țin
stocuri de m ărfuri. În plus, numeroase firme se concentreaz ă asupra
activit ăților de baz ă (de exemplu, asupra produc ției), pentru care de țin
experien ța și resursele necesare, preferând ca, pentru opera țiunile
logistice, s ă apeleze la firme specializate (de exemplu, pentru activit ăți
de. transport, depozitare etc.).
c. tipul și gama de m ărfuri oferite . În domeniul serviciilor, diversitatea și
amploarea opera țiunilor logistice poate fi uneori mai restrâns ă față de
domeniul bunurilor de consum sau industriale. În plus, firmele cu un
portofoliu diversificat de produse și servicii trebuie s ă își adapteze sistemul
logistic la particularit ățile fiec ărui tip de produs, de exemplu în ceea ce
privește condi țiile de depozitare și manipulare, ambalarea, transportul etc.

4.4. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Ponderea în costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de
diferen țiere a activit ăților. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel
baza nu numai pe criteriul prezentat anterior, al contribu ției la outputurile logistice, ci
și pe criteriul inputurilor.
În țările dezvoltate economic se realizeaz ă cercetari selective periodice, care au ca
scop cunoa șterea evolu ției costurilor logistice pe total și pe activit ăți. În SUA, în
1994, de exemplu, crearea de valoare în domeniul logistic a generat costuri de 730
miliarde de dolari, respectiv 10% din produsul na țional brut. Structura costurilor
totale logistice a fost urm ătoarea: costuri de transport 58,2%, costuri de men ținere a
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
137 stocurilor 37,9% și costuri administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat în rândul
principalelor țări din Uniunea European ă, a identificat urm ătoarea structur ă a
costurilor logistice totale: costuri de transport 41%, costuri legate de stocuri 23%,
costuri de depozitare 21% și costuri administrative 15%.
Reducerea costurilor pe care le implic ă oferirea unui anumit nivel de servire a
clienților devine o prioritate pentru cre șterea productivit ății și profitabilit ății logistice.
Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizeaz ă cheltuielile care au cea
mai mare pondere în costurile totale logistice. Principala surs ă de sporire a
profitabilit ății ar fi diminuarea drastic ă a costurilor de transport, urmat ă de scaderea
costurilor generate de men ținerea stocurilor. Acest ra ționament economic, la prima
vedere imbatabil, nu permite ob ținerea efectelor maxime a șteptate.
Speciali știi în domeniul logistic propun o abordare bazat ă pe conceptul de
logistică integrată. Experien ța deceniilor anterioare sus ține aceast ă perspectiv ă.
Divizarea func țională, specific ă majorit ății firmelor, pe plan interna țional, pân ă în
deceniul al șaptelea al secolului XX (dar și multor firme de pe pia ța romaneasc ă
actual ă), a condus la o suboptimizare logistic ă. Activit ățile erau privite fragmentar,
fiind considerate în mod individual. Opera țiunile de distribu ție fizic ă se aflau în
sarcina diferitelor compartimente ale întreprinderii. Adesea, responsabilitatea
depozit ării materiilor prime și produselor în curs de fabrica ție revenea
compartimentului de produc ție. Prelucrarea comenzilor primite de la clien ți se realiza
în compartimentul de contabilitate, iar transportul m ărfurilor de compartimentul
comercial. Fluxurile informa ționale erau marcate de un grad înalt de dispersare a
responsabilit ăților și de lipsa unei coordonari unitare, ceea ce afecta profitabilitatea
logistic ă.
Abordarea fragmentar ă a influen țat negativ îndeplinirea misiunii logistice.
Efectele s-au concretizat în conflicte între compartimentele firmei care desf ășurau
diferitele activit ăți logistice sau alte activit ăți, în costuri tot mai mari și decalaje între
serviciul logistic oferit de furnizor și cel a șteptat de clien ți. Practicienii au constatat
apariția unor conflicte intraorganiza ționale, printre care se includ cele dintre:
a. gestiunea stocurilor și transport . Accelerarea circula ției m ărfurilor, unul
dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea
stocului mediu din spa țiile de depozitare. Impactul direct asupra activit ății
de transport const ă în cre șterea num ărului și frecven ței deplas ărilor la
furnizori, respectiv în sporirea costurilor de transport.
b. depozitare și transport . Diminuarea costurilor generate de spa țiile de
depozitare proprii sau închiriate, prin renun țarea la unul sau mai multe
depozite și men ținerea unui centru de distribu ție, poate conduce, în
condi țiile aceluia și volum de activitate și aceleia și piețe tint ă, la cre șterea
cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport,
prin apropierea de pia ța țintă și mărirea num ărului punctelor de
depozitare, poate avea efecte adverse.
c. ambalarea de protec ție, transport și depozitare . Decizia de sc ădere a
cheltuielilor cu ambalarea de protec ție a m ărfurilor poate afecta calitatea
produselor în cursul opera țiunilor de transport și depozitare. În plus,
folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine și mai putin rezistente
sau renun țarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari
decat economiile ob ținute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea
utilizării paletelor care faciliteaz ă stocarea sau dificult ățile de depozitare
pe vertical ă a produselor.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
138 d. transport și marketing . Reducerea cheltuielilor de transport, prin
expedierea unor cantit ăți mari de produse și utilizarea mai bun ă a
capacit ății mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar
creșterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor
fiecărui client. Aceast ă stare de fapt se afl ă în contradic ție cu obiectivele
urmărite de speciali știi de marketing, de a oferi un serviciu rapid și sigur
fiecărui client, conform particularit ăților cererii sale.
e. gestiunea stocurilor și marketing . Cre șterea nivelului de servire, ca
rezultat al preocup ării speciali știlor de marketing ai firmei de a spori
gradul de satisfacere a cerin țelor clien ților, se repercuteaz ă asupra
costurilor de men ținere a produselor în stoc. Efectul deciziilor de
marketing se concretizeaz ă într-un volum al stocurilor care permite
onorarea oric ărei comenzi a clien ților.
f. gestiunea stocurilor și producție. Avantajele economiilor de scar ă îi
determin ă pe speciali știi în domeniul produc ției să prefere loturile de
fabrica ție de mari dimensiuni, care permit sc ăderea relativ ă a costurilor.
În domeniul logistic, aceast ă opțiune poate determina o cre ștere
inacceptabil ă a costurilor legate de men ținerea produselor în stoc, în
cazul în care vânzarea produselor este lent ă sau în situa ția în care
volumul produc ției nu a fost fundamentat pe baza unei estim ări adecvate
a cererii pie ței. Totodat ă, obiectivul de sc ădere a costurilor datorate
stocurilor de sigurant ă, în cazul materiilor prime și materialelor, poate
influen ța negativ produc ția, prin generarea unor discontinuit ăți în fluxul
inputurilor necesare procesului de fabrica ție, atunci când furnizorii nu
respect ă programul livr ărilor.
Minimizarea cheltuielilor implicate de desf ășurarea unei anumite activit ăți
logistice poate avea consecin țe nedorite în privin ța eficien ței altor opera țiuni
logistice sau activit ăți ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesar ă
considerarea interrela țiilor dintre activit ățile respective. În consecin ță, cele mai
eficiente decizii sunt cele care urm ăresc rezultatul total, pe ansamblul organiza ției,
nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistic ă. Pentru a sublinia importan ța
acestei perspective, o serie de speciali ști au propus conceptul de distribu ție total ă.
Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totu și cel de cost total. În
vederea ob ținerii echilibrului dorit, în ecua ția costului total, sunt considerate de
speciali ști, costurile tuturor activit ăților logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice
nu este dezirabil ă. Este necesar ă corelarea costului activit ăților logistice cu cel al altor
activit ăți desf ășurate în firm ă (de exemplu marketing și produc ție).
În măsura în care poiitica organiza ției se bazeaz ă pe managementul lan țului de
aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va c ăpăta noi dimensiuni. Costurile
oricărei organiza ții vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente și de
politica de livr ări a furnizorilor. În aceste condijii, limitele sistemului se extind pentru a
include mai mult decât propria organiza ție.
Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul
sistemului tuturor activit ăților firmei sau la nivelul rela țiilor cu firmele din amonte și
din aval, în cadrul canalului de marketing. R ămâne la latitudinea fiec ărei firme s ă
decid ă care este cea mai convenabil ă și relevant ă abordare. Factorii care influen țează
alegerea sunt numero și. Printre ei se înscriu: particularit ățile cererii de pe pia ța țintă,
obiectivele companiei, priorit ățile firmei în domeniul logistic, tipul rela țiilor cu
furnizorii și clien ții (tranzac ționale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere în
compara ție cu cea a altor operatori ai lan țului de aprovizionare-livrare, intensitatea
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
139 concuren ței din partea altor re țele de firme (create în baza unor rela ții de parteneriat)
care actioneaz ă pe aceea și piat ă, gradul de integrare vertical ă a activit ăților firmei
proprii.

4.5. GESTIUNEA LAN ȚULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A
VALORII AD ĂUGATE

INTRODUCERE

Astăzi, departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme
mari din Europa, Marea Britanie și SUA, al ături de departamentele de marketing,
produc ție și finan țe însă, în ciuda cre șterii aparente a importan ței logisticii în structura
organizatoric ă, mul ți directori executivi percep înc ă simplist rolul logisticii,
considerând c ă aceast ă activitate consta numai în livrarea produsului corespunz ător la
locul potrivit, la timpul potrivit și cu cel mai mic cost posibil.
Nu este deloc surprinz ător că directorii executivi au o asemenea percep ție limitat ă
asupra logisticii. Speciali știi din departamentele de logistic ă au fost atât de obseda ți de
propria activitate și de bunul mers al departamentului lor, încât au uitat s ă se informeze
în leg ătură cu impactul deciziilor lor asupra rentabilit ății și a valorii ad ăugate a produselor
și serviciilor firmei. Ei vor trebui s ă-.și conving ă superiorii c ă logistica definit ă ca
procesul de gestionare strategic ă a achizi ționării, deplas ării și depozit ării materialelor,
semifabricatelor și produselor finite (al ături de fluxurile informa ționale corespunz ătoare
acestor procese) în interiorul firmei și al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii
comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm ă — creeaz ă valoare ad ăugată și poate
juca un rol vital în cre șterea profiturilor firmei.
Numai prin conectarea tuturor activit ăților logistice direct la planurile strategice ale
firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient în sprijinul strategiei firmei pentru a
obține avantajul competitiv.

4.5.1. VALOAREA AD ĂUGAT Ă

Valoarea reprezint ă suma de bani pe care clientul este dispus s ă o pl ătească
pentru produsele sau serviciile furnizate de o firm ă. Valoarea ad ăugată reprezint ă
diferen ța dintre ceea ce pl ătește clientul și costul suportat de firma pentru furnizarea
produsului sau a serviciului. Firmele care încearc ă să determine costurile asociate
furniz ării produselor și serviciilor trebuie s ă aibă în vedere dou ă concepte de baz ă ale
managementului distribu ției:
1. Cât de mult ă valoare este ad ăugată produsului pe m ăsură ce acesta se deplaseaz ă
în interiorul canalului de distribu ție, de la furnizor la consumator?
2. Cât de mult îl costă pe furnizor o astfel de valoare ad ăugată (la fiecare nivel)?

Figura urm ătoare ne prezint ă etapele parcurse de un produs, de la procurarea de
materii prime și până la achizi ționarea lui de c ătre consumator, ridicând totodat ă doua
probleme: cine ofer ă serviciul și care sunt atribu țiile celor dou ă părți? Managerii
logisticieni trebuie s ă identifice activit ățile care creeaz ă valoare ad ăugată și care permit astfel
o diferen țiere a produselor realizate de firma lor fa ță de cele ale concuren ților.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
140 Pre ț de
vânzare
cu am ănuntul
Comercializare, Intermediari (PVA)
depozitare, detailisti,
vânzare… magazine proprii,…

Pre țul de
Divizarea loturilor, Intermediari comercializare
preluarea comenzilor, angrosi ști, standard (PCS)
transportul, depozite,… „Discount”
încasarea banilor,…

Valoarea ad ăugată:
reușim să o Deplasarea în vrac… Transport
gestion ăm
corespunz ător
pentru fiecare Testarea pie ței,
client în parte? publicitate, Marketing
promovare,
planificare, control… Pre ț de
produc ție
(bunuri
Investi ții, planificare, produse)
prelucrare, calitate, Produc ție
procurare…

Aprovizionarea cu
materiale

CINE OFERĂ SERVICIUL CE FACE FIECARE?

Figura – Ad ăugarea valorii în lan țul logistic

Diferențierea și avantajul competitiv

Multe firme sunt capabile s ă-și diferen țieze semnificativ propriile produse sau
servicii de cele oferite de concuren ții lor. O dat ă cu cre șterea complexit ății produselor,
este mai u șor să oferi un produs diferit de al concuren ței, dar este mai dificil s ă-1 faci pe
client s ă perceap ă aceast ă diferen ță. Dacă clientul nu va vedea diferen ța, ea nu va exista și
pe pia ță prin urmare, nu va aduce avantajul scontat.
Firmele de succes tind s ă se diferen țieze în special prin elemente care prezint ă
importan ță pentru clien ții lor. Adesea, elemente abstracte cum ar fi reputa ția pe care și-o
creeaz ă firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele
avantaje percepute de clien ți. Evident, exist ă multe ocazii favorabile pentru logisticieni
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
141 de a pune accentul pe acele diferen țe prețuite de clien ți, care s ă le permit ă obținerea unui
avantaj competitiv.
Costul informa ției a fost unul dintre pu ținele costuri care s-au redus pe parcursul anilor
'80. Revolu ția în tehnologia informa țională oferă logisticii posibilitatea de a utiliza
sistemele bazate pe tranzac ții, precum si pe cele de sprijin al lu ării deciziilor ca pe o surs ă
de diferen țiere concuren țială și ca pe o modalitate de cre ștere a cotei pe pia ța. De
exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date
(SED) între firm ă si furnizorii cheie poate aduce reduceri substan țiale de costuri. Tot
astfel, utilizarea SED între produc ător și client poate oferi economii legate de
constituirea stocurilor și de timpul de executare a comenzii menite s ă întărească poziția
competitiv ă aclientului. Împ ărțirea avantajelor legate de valoarea ad ăugată în
interiorul canalului de distribu ție permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminând
semnificativ costurile clien ților și ridicând bariere de intrare pe pia ță împotriva
concuren ților.

4.5.2. AD ĂUGAREA VALORII ÎN INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBU ȚIE

Produsele ajung la clien ți pe diverse c ăi, adesea prin distribuitori sau al ți
intermediari, în aceste cazuri, clien ții sunt adesea mult mai loiali fa ță de distribuitori
decât fa ță de produc ători. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca în
propriile depozite o gam ă largă de produse de construc ție naval ă (hublouri pentru
vapoare, trape, u și etc). Ini țial, aceste produse puteau fi ob ținute numai de la
produc ători, prin comanda special ă, într-un interval cuprins între patru și șapte
săptămâni, în func ție de num ărul de comenzi pe care produc ătorii trebuiau s ă le
satisfac ă. Clien ții au apreciat disponibilitatea imediat ă a m ărfii în depozitele distri-
buitorilor, fiind preg ătiți să plătească o sum ă de bani suplimentar ă pentru aceast ă
facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizioneaz ă acum profitabil
piața la nivel na țional, în timp ce produc ătorii beneficiaz ă de o cerere mai uniform ă.
Dat fiind faptul c ă distribuitorii pot fi factori puternici de diferen țiere și influen ță,
firmele trebuie s ă învețe cum s ă-și facă din re țeaua de distribuitori un aliat de încredere.
Distribuitorii care simt c ă se afla într-o rela ție de parteneriat cu furnizorii lor, pot
influen ța clien ții să cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza
diferen țierea produsului.
În anumite situa ții imaginea m ărcii unui produs este atât de puternic ă, încât
distribuitorul nu are alt ă opțiune decât s ă ofere ceea ce solicit ă clientul. Alteori,
produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, îns ă, clientul va fi influen țat de
calitatea serviciilor oferite în trecut si de rela ția cu distribuitorul, în aceste situa ții,
distribuitorul creeaz ă valoarea ad ăugată prin promovarea produsului furnizorului.
Departamentele de logistic ă au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât
departamentele de vânz ări sau de marketing. Datorit ă interac țiunii lor cu
distribuitorii și cu al ți intermediari, ele au ocazia unic ă de a oferi serviciile apreciate de
distribuitori, înt ărind în acest fel rela ția de parteneriat între cele dou ă părți.
Activit ățile cum sunt cele prezentate în figura 4.5.2. trebuie luate în considerare
datorit ă impactului lor poten țial asupra distribuitorilor si clien ților. Pu ținele resurse
logistice ale companiilor trebuie direc ționate spre acele activit ăți apreciate de clien ți,
care aduc valoare ad ăugată si determin ă astfel avantajul competitiv pentru firm ă.

Concluzii
Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de
ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii și vor în țelege rolul
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
142 logisticii în reu șita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu
departamentele de marketing, produc ție și financiare pentru a identifica tipurile de
activit ăți care adaug ă valoare produselor și serviciilor firmei lor.
Provoc ările pentru logistica anilor '90 sunt multe și variate. Un lucru totu și este cert:
logistica va avea un rol strategic semnificativ în ob ținerea avantajului competitiv de
către firme în condi țiile de concuren ță de pe pia ța global ă. Pentru a r ăspunde acestor
provoc ări, managerii logisticieni vor trebui s ă-si dezvolte noi deprinderi s ă-și
conving ă superiorii despre însemn ătatea logisticii și să asigure acel nivel de servicii
care s ă fie apreciat de clien ții firmei.

La FIECARE NIVEL al distribu ției trebuie să luăm în considerare:

1. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse, frecven ța și
programarea, cine se ocup ă de aprovizionare.
2. Ce gam ă de produse este transportat ă/manipulat ă?
3. Programarea livr ărilor, primirea comenzilor și manipularea livr ărilor.
4. Produsele depozitate: – disponobile în stoc
– suficien ța stocului, rota ția stocului,
condi țiile de stocare
– stocarea sezonier ă
5. Apropierea de pia ță; acoperirea pie ței poten țiale.
6. Divizarea loturilor.
7. Primirea și procesarea comenzii.
8. Selecționarea, împachetarea și încărcarea produselor.
9. Livrarea: programare / frecven ță / rută.
10. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont.
11. Controlul creditului: seriozitatea clientului; limitele creditului; condi țiile de
creditare / finan țare; colectarea banilor și stimulente.
12. Administrarea pre țurilor: modific ări de pre țuri, valoarea reducerilor de pre ț,
influen ța factorilor de timp.
13. Vânzarea, promovarea, activit ățile promo ționale, sondarea vânz ării și a
reprezent ării.
14. Relațiile cu clientul: – Reprezentare
– Administrarea garan țiilor
– Schimb ări aduse produsului, stabilirea
pre țului
– Performan ța produsului
– Suport tehnic – în oameni și materiale

15. Informa ții de pia ță: – Ac țiunile concuren ților
– Performan țele în respectiva ramur ă și în
domeniul vânz ărilor / stoc ării /
disponibilit ății produsului
– Rapoarte asupra produsului și utilizatorului
s ău
– Noi oportunit ăți
16. Ce reduceri / major ări de pre țuri trebuie aplicate? Sunt ele obi șnuite pentru
respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunz ătoare serviciului? Ar trebui f ăcut mai
mult?
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
143 17. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importan ți sunt ei
pentru noi?
Figura 4.5.2. – Cine adaug ă valoare?

4.6. RENTABILITATEA ȘI LOGISTICA

INTRODUCERE

Activitatea logistic ă a înregistrat o revolu ție „lini ștită” pe parcursul ultimilor 10 ani.
Natura fundamental ă a disciplinei s-a schimbat, ca și rolul pe care logistica îl are în
strategiile corpora țiilor de succes.
Reducerea costului de produc ție și distribu ție a produselor, odat ă cu îmbun ătățirea
calității și a serviciilor oferite clien ților, constituie un obiectiv al majorit ății directorilor
de firm ă. Îmbun ătățirile vizibile în domeniul costurilor, calit ății și serviciilor sunt
esențiale în condi țiile de concuren ță de pe pia ță în zilele noastre. În economia tot mai
globalizat ă din prezent, asemenea îmbun ătățiri determin ă adesea supravie țuirea unei
firme.
Presiunea exercitat ă de un mediu în care doar, „cei mai bine adapta ți supravie țuiesc”
obligă din ce în ce mai multe firme s ă examineze, s ă restructureze și redirec ționeze
acțiunile pentru a ob ține avantajul competitiv. Logistica, adesea trecut ă cu vederea în
cadrul procesului, poate fi vital ă în implementarea strategiilor de integrare și diferen țiere
care s ă creeze acest avantaj.
În acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai mul ți ani, proiect
în care au fost implica ți și autorii prezentei lucr ări. Studiul desf ășurat pe trei etape, și
sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii și de Asocia ția Na țională a
Contabililor din Statele Unite, a culminat cu apari ția, în 1987, a c ărții „Rentabilitatea și
logistica” (Corporate Profitability and Logistics).
Din ce în ce mai mul ți directori de rang superior con știentizeaz ă importan ța
logisticii pentru succesul strategiilor companiei. În cazul firmelor analizate în acest
studiu, am descoperit c ă eficacitatea logisticii le-a permis s ă transforme o activitate
considerat ă în mod tradi țional „o func ție de serviciu” într-o resurs ă strategic ă, cu o
contribu ție însemnat ă pentru cota de pia ță și profitabilitatea firmei.
Există o mul țime de factori care transform ă opera țiile logistice în opera țiuni de
maxim ă importan ță. Fiecare firm ă are propriile sale metode de a spori eficien ța
opera țiilor sale logistice. Totu și am identificat zece principii de baza comune tuturor
departamentelor de logistic ă eficiente, principii pe care le vom descrie mai târziu. Când
sunt aplicate împreun ă, aceste principii creeaz ă premisele pentru desf ășurarea cu succes a
activit ății logistice, permi țând firmelor s ă obțină întregul profit poten țial.
Puțini directori sunt complet satisf ăcuți de rezultatele departamentului de logistic ă din
firma lor. În fiecare caz, ei consider ă că există unul sau mai multe principii care merit ă o
atenție suplimentar ă (aceast ă dorin ță continu ă de îmbun ătățire este o tr ăsătură important ă
care face diferen ța între „înving ători" și restul participan ților în competi ția logistic ă).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
144 4.6.1. ROLUL LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR PROFITABILE

Din cauza schimb ărilor majore din industrie, au ap ărut diferen țe între firme în
ceea ce prive ște percep ția asupra logisticii. Totu și, directorii executivi au început s ă se
intereseze din ce în ce mai mult de poten țialul pe care îl are distribu ția/logistica în
sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit și de comentariile unui
director executiv care conduce o companie clasata între primele 200 de companii
americane, în clasamentul realizat de revista Fortune:

…Acum știu ce poate face distribu ția fizic ă pentru economisirea banilor. Spune ți-mi ce
poate face pentru sporirea profiturilor, pentru cre șterea cotei de pia ță a firmei, pentru
îmbun ătățirea fluxului de bani, pentru câ știgarea de noi pie țe, pentru introducerea de noi
produse și pentru a m ă ajuta s ă obțin sprijinul ac ționarilor și al Consiliului de admi-
nistrație…

Să observ ăm că directorul executiv s-a întrebat dac ă logistica poate face ceva
important pentru cre șterea rentabilit ății și dacă da, ce? Logistica va avea în mod sigur o
important ă contribu ție la cre șterea profitabilit ății dac ă i se va acorda un rol sporit în
cadrul firmei.

Conceptul lan țului de valoare
În lucrarea „Avantajul competitiv: Crearea și sus ținerea unei performan țe
superioare” Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance,
Michael Porter descrie modul în care o firm ă poate ( și trebuie) s ă pună în practic ă
strategiile globale pe care le elaboreaz ă (deținerea pozi ției de lider în domeliiul
costurilor, diferen țierea, accentul pe o anumit ă problem ă). Mai precis, Porter pune
următoarele întreb ări: Cum ob ține o firm ă un avantaj semnificativ în domeniul
costurilor? Cum se poate diferen ția de concuren ți? Cum poate sa aleag ă un segment de
piață astfel încât s ă-și sporeasc ă avantajul competitiv? Cum și când poate o firma s ă
obțină un avantaj competitiv atunci când concureaz ă în sectoare de activitate
complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordat ă noțiunea de
nesiguran ță în încercarea de ob ținere a avantajului competitiv?
Cum î și poate ap ăra o firm ă pozi ția competitiv ă? Porter sus ține c ă avantajul
competitiv deriv ă din valoarea pe care firma o creeaz ă pentru clien ții săi. Valoarea poate
lua forma vânz ării unui produs sub pre țul concuren ței sau se poate manifesta prin
oferirea unor avantaje unice care sa compenseze pre țul ridicat al produsului. Porter a
folosit un instrument denumit „lan țul valorii” pentru a împ ărți cump ărătorii, furnizorii
și firma pe activit ăți distincte, dar interdependente, care produc valoarea. Conceptul
lanțului valorii poate fi utilizat pentru a identifica și a înțelege sursele specifice de avantaj
competitiv și modul în care ele se raporteaz ă la valoarea perceput ă de cump ărător.
Explicând conceptul de lan ț al valorii, Porter ne ofer ă o modalitate sistematic ă de
examinare a activit ăților desf ășurate de o firm ă și de explicare a modului în care ele
interac ționeaz ă. Lanțul valorii este, într-adev ăr, un concept, dar el este în acela și timp și
un instrument practic pentru determinarea modului în care trebuie sus ținut avantajul
competitiv în condi țiile cre șterii concuren ței pe pia ța.
Cum ne ajut ă teoria lan țului valorii s ă determin ăm rolul logisticii în cadrul firmelor
profitabile? În primul rând, conceptul recunoa ște modul în care func ția logistic ă se
integreaz ă activit ății derulate de firm ă. În figura urm ătoare, în care prezent ăm teoria lui
Porter pu țin adaptat ă, observa ți că logistica cuprinde dou ă din cele cinci activit ăți
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
145 primare care adaug ă valoare produsului (sau serviciului). Credem c ă Porter este
primul specialist care a recunoscut acest proces și a făcut leg ătura între el și avantajul
competitiv.
Este util s ă trecem în revist ă modul în care Porter define ște cele cinci categorii de
activit ăți primare implicate în competi ția din orice ramur ă:
• Logistica intern ă – activit ățile asociate primirii, depozit ării și sortării intr ărilor
necesare realiz ării produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea,
controlul stocurilor, planificarea transporturilor și returnarea m ărfurilor la
furnizori.
• Opera țiile – activit ăți asociate cu transformarea intr ărilor în produse finite, cum
ar fi prelucrarea, împachetarea, asamblarea, între ținerea echipamentului, testarea,
tipărirea indica țiilor pe ambalaj etc,
• Logistica extern ă – activit ăți asociate cu colectarea, depozitarea și distribu ția fizica a
produsului c ătre cump ărători, cum ar fi distribu ția produselor finite, organizarea
depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor,
gestionarea comenzilor și activitatea de planificare a livr ărilor.

Activit ăți
de sprijin

Activit ăți primare

Figura – Lan țul valorii

• Marketingul și vânz ările – activit ăți asociate cu oferirea produsului și
modalit ățile de convingere a cump ărătorului s ă achizi ționeze produsul,
cuprinzând publicitatea, promovarea, preg ătirea personalului de vânzare,
cotarea produselor, alegerea canalului de distribu ție, rela țiile în cadrul
canalului și stabilirea pre țului.
• Serviciile – activit ăți asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea și
menținerea valorii produsului, cum ar fi instalarea, repararea, preg ătirea,
oferirea de piese de schimb, ajust ări ale produsului. Infrastructura firmei
Organizare, oameni și metode
Sisteme și tehnologii
Procurare

Logistica
intern ă

Opera țiuni

Logistica
extern ă
Marketing
și
vânzări

Servicii
M
A
R
J
A

D
E

P
R
O
F
I
T
Logistica
intern ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
146 Chestionând, pe parcursul a șapte ani, zeci de directori ai firmelor importante, am
căutat s ă descoperim activit ățile inovative asociate logisticii interne și externe care
creeaz ă valoare și avantaj competitiv pentru aceste firme. Conceptul lan țului valorii ne
oferă un cadru util pentru c ăutarea acestor informa ții și plasarea lor în cadrul firmei.
Abordarea detecteaz ă și expune leg ăturile între modul în care este realizat ă o activitate de
valoare și costul sau eficien ța alteia, reflectând solu țiile de compromis care pot aduce
avantajul competitiv.
Rolul logisticii în cadrul companiilor profitabile se va schimba pe m ăsură ce
valoarea produselor se modific ă și în func ție de valoarea pe care clien ții o atribuie
modific ării produselor. Conceptul este util managerilor logisticieni, care sunt preg ătiți în
domeniul transportului, depozit ării și al altor opera țiuni, ajutându-i s ă coordoneze
activit ățile cu cele mai mici costuri sau s ă pună în aplicare m ăsurile prioritare.
Managerii departamentelor logistice trebuie s ă găsească modalit ăți originale de ac țiune
pentru a permite companiilor s ă-și sporeasc ă profiturile și cota de pia ță, să
îmbun ătățească fluxul în numerar, s ă pătrund ă pe noi pie țe, să introduc ă noi produse și
sa ob țină sprijinul „ac ționarilor și al Consiliului de Administra ție”. Iat ă o important ă
provocare pentru managerii logisticieni, în sprijinul c ărora vom veni cu principiile și
exemplele care urmeaz ă.

4.6.2. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES

Prezentarea celor zece principii
Recunoscând rolul logisticii în ob ținerea profiturilor de c ătre firm ă, vom putea s ă
înțelegem cum se încadreaz ă aceast ă funcție în structura general ă a firmei. Va trebui totu și
sa identific ăm precis ce determin ă succesul opera țiunilor de logistic ă.
Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilit ății firmei, cercetarea noastr ă s-a
axat pe rolul directoriilor departamentului de logistic ă, persoane care au reu șit să
sporeasc ă profitul firmei prin deciziile de logistic ă pe care le-au luat. Am analizat modul în
care deciziile lor au avut impact asupra profitabilit ății și a valorii ad ăugate produselor sau
serviciilor firmei.
Cercetarea noastr ă s-a canalizat, de asemenea, pe g ăsirea principiilor care determin ă
succesul opera țiunilor de logistic ă. Fiecare organizare logistic ă este unic ă în felul ei.
Totuși, departamentele logistice de succes țin cont de o serie de principii esen țiale,
valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei și pozi ționarea geografic ă.
Aceste principii de logistic ă nu sunt revolu ționare; de fapt, unii le consider ă ca fiind
evidente, banale. Noi le consider ăm aparte, în sensul ca cei mai mul ți directori le omit
atât de des, încât ele nu fac parte din activit ățile de rutin ă ale firmei. De fapt, importan ța
pe care companiile de prim ă mărime le-o acord ă constituie elementul cheie al
succesului lor.
Știm c ă aplicarea acestor principii și obținerea performan ței în activitatea logistic ă
contribuie la îmbun ătățirea rezultatelor firmei. Acolo unde opera țiunile de logistic ă
respect ă principiile, desf ășurând activit ățile în strâns ă legătură cu obiectivele firmei,
îmbun ătățirile cantitative vor ap ărea în domenii ca:
• creșterea global ă a activelor;
• creșterea global ă a acțiunilor;
• crearea avu ției;
• veniturile din utilizarea capitalul total;
• veniturile din ac țiuni;
• veniturile din vânz ări;
• veniturile din investi țiile în management;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
147 • valoarea ad ăugată;
• cota de pia ță.
Cele zece principii:
1. Asigurarea unei leg ături între logistica și strategia corpora ției
Toate aspectele opera țiunilor de logistic ă trebuie legate direct de planul strategic al
firmei. Aceasta este prima și cea mai important ă regul ă pentru a atinge poten țialul de
creștere a profirului pe care-l ofer ă logistica.
Mulți directori împ ărtășesc un scop comun. Ei coordoneaz ă funcția logistic ă pentru
a sprijini strategia firmei în vederea ob ținerii avantajului competitiv, fie prin suprema ția
în domeniul costurilor, fie prin diferen țierea serviciilor fie prin ambele modalit ăți.
Din cauza deficien țelor înregistrate în domeniul logisticii, multe firme consider ă
opera țiile de logistic ă elemente neutre pentru firm ă. Conducerea acestor firme percepe
logistica ca pe un r ău necesar. Din nefericire, aceast ă atitudine demodat ă este prezent ă
în foarte multe firme. Directorii departamentului de logistic ă adepți ai schimb ării au reu șit
să modifice și percep ția propriilor șefi. Ei caut ă să se conving ă că superiorii lor în țeleg
importan ța pe care logistica o are pentru costurile firmei și nu neap ărat datorit ă structurii
oferite de lan țul valorii, ci mai curând prin eficien ța pe care aceast ă abordare o dovede ște
în detectarea rela țiilor între modul de îndeplinire al unei activit ăți de valoare și costul sau
performan ța altei activit ăți.
Legăturile expuse prin intermediul analizei lan țului valorii reflect ă sincronizarea
între activit ăți în vederea ob ținerii avantajului competitiv. Ele reflect ă, de asemenea,
nevoia de a coordona diferitele func ții. De exemplu, livrarea la timp – un obiectiv al
majorit ății firmelor – impune coordonarea activit ăților grupate în opera țiuni, logistic ă
extern ă, servicii și vânz ări/marketing. Datorit ă faptului c ă aceea și sarcin ă poate fi
îndeplinit ă în mai multe moduri, cu costuri și performan țe diferite, evaluarea activit ăților
și a leg ăturilor dintre ele este esen țială pentru în țelegerea impactului logisticii asupra
rentabilit ății firmei.
În industria bunurilor de larg consum, unde logistica de ține un procent semnificativ din
costul total, o opera ție logistic ă eficient ă, cu un cost redus constituie o important ă sursă
a avantajului competitiv. Logistica eficient ă din punct de vedere al costului are un mare
impact în men ținerea pozi ției firmelor în sectorul produc ției de bunuri de larg consum, în
care chiar și un mic avantaj în privin ța costurilor este esen țial. De exemplu, câ țiva
produc ători de produse alimentare acord ă o importan ță deosebit ă îmbun ătățirii
productivit ății departamentului logistic. Modul în care abordeaz ă problema difer ă, dar
obiectivele respectivilor produc ători sunt asem ănătoare: efectuarea unor importante
reduceri de cost care s ă permit ă stabilirea unor pre țuri mai competitive.
Una dintre cele mai des întâlnite abord ări în vederea ob ținerii avantajului competitiv
este crearea unei reputa ții de furnizor de servicii superioare. Accentul pus în ultima vreme
pe apropierea de clien ți și pe calitate în derularea tuturor opera țiilor constituie un
element hot ărâtor pentru aceast ă tendin ță. Un produc ător de bunuri de larg consum, de
exemplu, utilizeaz ă o echip ă de vânzare și distribu ție pentru a vinde servicii superioare
axate pe nevoile individuale ale clien ților. Echipa folose ște o servire specific ă a clien ților
și abord ări opera ționale pentru a livra serviciile promise.
Inova ția în domeniul logisticii contribuie la de ținerea suprema ției în domeniul
costurilor și la diferen țierea prin servicii. Anumite firme prefer ă să pună la punct noi
abord ări decât s ă devin ă performante prin aplicarea celor tradi ționale. O dat ă ce aceste
abord ări reușesc, conducerea le va folosi ca pe o surs ă de avantaj competitiv. De exemplu,
un produc ător de bunuri de larg consum a sim țit că deține un avantaj competitiv în
domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai mul ți ani pentru a
pune în practic ă o abordare bazat ă pe rentabilitatea direct ă a produsului (RDF) care
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
148 eviden ția sectoarele în care firma excela din punct de vedere al costului. Perseveren ța a
meritat. Ast ăzi, modelul RDP îi asigur ă un avantaj în derularea opera țiilor în raport cu
ceilalți concuren ți. Modelul ei permite firmei s ă-și eviden țieze produsele ca fiind cele
mai profitabile pentru detaili ști.
În mod ideal, leg ătura dintre logistic ă și strategia de afaceri a firmei urmeaz ă un proces
identic cu cel ilustrat în figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezint ă o etap ă de
legătură – înainte și înapoi – care permite opera țiunilor de logistic ă să fie conduse și să
contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercet ării pe
care am întreprins-o asupra câtorva departamente de succes de logistic ă.
Principiul de leg ătură este cel mai bun exemplu al modului în care cele zece
principii de eficien ță în logistic ă sunt mai deosebite. Poate p ărea surprinz ător că atât de
puține firme au reu șit să lege direct logistica de strategia general ă a companiei. Fapt e c ă
logistica, întocmai ca și produc ția, a r ămas în urma func țiilor de marketing și finan țe, a
fuziunilor și achizi țiilor, în oferirea avantajului strategic sau competitiv.
Ce factor are cea mai mare influen ță asupra capacit ății firmei de a- și păstra clien ții?
Obiectivul strategic al firmei este de a r ămâne sau de a deveni un produc ător cu costuri
reduse? Sau de a satisface nevoile clien ților prin intermediul unor servicii calitative
semnificative? Sau de a realiza un nou produs? R ăspunsul practic la aceste întreb ări a
fost neglijat pentru prea mult timp. Totu și aceste r ăspunsuri constituie un mijloc de
diferen țiere a firmei fa ță de concuren ții săi. Mai mult decât atât, conducerea începe sa
înțeleagă că aceast ă diferen țiere este esen țială pentru succesul firmei.

Figura – Cadrul pentru opera țiunile axate pe strategie

Înțelegere
strategiei de
afaceri a
companiei Proiectarea
obiectivelor logistice
pentru:
– firm ă
– piață
– canalul de distribu ție Determinarea
planurilor și a
strategiilor
logistice
corespunz ătoare
Îmbun ătățirea
măsurătorilor, a
cotărilor și a
opera țiunilor Specificarea
nivelului de
performan ță
necesar

Măsurarea și
analiza
performan ței
prezente
Stabilirea unui
sistem de
măsurare și
raportare Identificarea
proiect ării
opera ționale și a
execu ției cerute
pentru succesul
activit ății
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
149 2. Realizarea unei organiz ări globale
Cel de-al doilea principiu sus ține o organizare global ă a logisticii, prin care s ă fie
controlate toate func țiile logistice de c ătre un singur departament din cadrul firmei.
Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribu ția, logistica intern ă – orice
funcție important ă – trebuie s ă fie unificate printr-o combina ție adecvat ă de conducere
centralizat ă și descentralizat ă.
Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesit ă o coordonare atent ă a tuturor
opera țiilor cu strategia firmei. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri
continue (spre exemplu, cheltuieli mai mari de transport, dar costuri mai mici pentru
stocuri și depozitare). Deciziile adecvate în ambele domenii sunt u șor de luat dac ă un
singur director va fi responsabil pentru toate func țiile logistice interdependente.
În ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor func țiilor logistice care manifest ă o
legătură între ele, exist ă un num ăr relativ mic de firme care aplic ă aceast ă strategie. Cu
toate c ă s-au înregistrat progrese în ultimii ani, schimbarea continu ă să se fac ă la nivelul
firmei „cu încetinitorul".
Este încurajator faptul c ă firmele încep s ă integreze dou ă domenii importante –
gestiunea materialelor și distribu ția. Căutările pentru o mai buna utilizare a mijloacelor
de transport și de depozitare au avut, par țial, un rol în aceast ă nouă abordare. Adoptarea
de către firme a conceptului de lan ț al valorii confirm ă logica unei astfel de integr ări.
Aceste firme conduc întregul canal logistic ca pe un flux unic, integrat care folose ște o
gamă complet ă de structuri de sprijin și de active disponibile.
Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezult ă din sfera larg ă de influen ță a
logisticii, cele mai inovative firme trateaz ă organizarea logistic ă într-un context integrat.
Ele recunosc interrela țiile esen țiale între logistic ă, produc ție, marketing, vânz ări și
finanțe. În acest proces, ele caut ă să stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor
comune, să foloseasc ă la maxim posibilit ățile sinergetice și nu doar s ă minimizeze în mod
simplist conflictele de interese. Aceasta înseamn ă că firma identific ă func țiile și
activit ățile care au leg ătură cu logistica, urm ărind o integrare cât mai bun ă a lor și o
conducere adecvat ă pentru sprijinirea și amplificarea eforturilor concertate ale tuturor
activit ăților.
Dacă funcțiile logisticii sunt unificate sub un singur control, care ar fi combina ția
optim ă de conducere centralizat ă și descentralizat ă? Vom descoperi c ă cea mai bun ă
modalitate de a pune problema centraliz ării / descentraliz ării va fi la nivel de activitate,
și nu la nivel de func ție. De exemplu, alegerea c ărăușului pentru un anumit transport
este o decizie care ar trebui luat ă la nivelul structurilor de baz ă ale firmei. Pe de alt ă
parte, luarea unei decizii la nivel na țional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul
central al firmei.
Cele mai multe opera ții de distribu ție care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au
descentralizat în prezent, recurgându-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de
bază ale firmei. Utilizarea sporit ă a sistemelor computerizate care va fi analizat ă mai
jos, a accelerat aceast ă schimbare.

3. Valorificarea puterii informa ției
Departamentele logistice profit ă din plin de avantajul informa țiilor și al tehnologiilor de
procesare a informa țiilor. Aceste departamente percep atât sistemele bazate pe tranzac ții,
cât și pe cele decizionale ca fiind resurse esen țiale pentru realizarea profitului poten țial
al activit ății de logistic ă. Schimburile electronice de date cu clien ții, de exemplu, pot
reprezenta o surs ă de diferen țiere competitiv ă și de sporire a cotei de pia ță a firmei, chiar
și pe pie țele interna ționale. Utilizarea creativ ă a simul ării decizionale poate aduce
reduceri de costuri și servicii care vor contribui la câ știgarea avantajului competitiv.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
150 Informa ția este una din pu ținele surse de afaceri care a înregistrat o sc ădere
semnificativ ă a costurilor în ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce în ce mai
multe investi ții în sistemele de gestionare a informa țiilor, ca alternativ ă la cheltuielile
pentru alte resurse logistice mult mai conven ționale. Un produc ător pe care l-am studiat
a redus nivelul stocurilor de materii prime într-una din principalele sale fabrici, noile
stocuri permi țând livrarea materiilor prime într-un interval de doar o zi, și nu de patru
zile cum se întâmplase pân ă atunci. Schimbarea a fost permis ă de instalarea unui sistem
îmbun ătățit de date, care f ăcea leg ătura între produc ție, logistic ă, furnizori și
transportatori.
În trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe
procesarea tranzac țiilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achizi țiilor, a stocurilor
etc). Situa ția se modific ă rapid. Multe firme pun în aplicare versiuni ale acestor sisteme
care utilizeaz ă din plin viteza și capacit ățile extinse ale noii genera ții de calculatoare și
sisteme hardware pentru telecomunica ții.
Anumi ți directori cerceteaz ă acele sisteme care ofer ă sprijin pentru luarea deciziilor. Pe
parcursul urm ătorilor ani, re țelele pentru sprijinirea lu ării deciziilor vor evolua înspre
„sistemele expert”, care vor avea un rol important în luarea deciziilor de logistic ă.

Interese func ționale Interferen țele logistice Impactul în afaceri

Vânz ări și
marketing

Produc ție

Management
financiar
și al
costurilor

Figura – Interesele și impacturile func ționale

O serie de firme utilizeaz ă deja modele computerizate sofisticate, menite s ă ofere un
ajutor în luarea deciziilor tactice și opera ționale. Un astfel de model analizeaz ă – Lansarea pe pia ță de
produse mai bune
– Introducerea rapid ă a
serviciilor care
însoțesc produsele
PRODUC ȚIE
EFICIENT Ă DIN
PUNCT DE VEDERE
AL COSTURILOR
PRIN:
– Capacitatea de
utilizare ridicat ă și
cuprinz ătoare
– Reducerea
întreruperilor intervale
mai lungi de de
produc ție
CONTROL MAI
PUTERNIC
PENTRU:
– Nivelul stocurilor
– Cheltuieli
– Investi ții MAI
MULTE
SERVIREA
CLIEN ȚILOR
MAI
PUȚINE

MAI
MULTE

RESTRIC ȚII DE
PRODUC ȚIE

MAI
PUȚINE
MAI
MARI
INVESTI ȚII
ÎN ACTIVE

MAI
REDUSE
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
151 componen ța solicit ărilor de produse în cadrul comenzilor, decizând unde s ă
poziționeze echipamentele de transport și rampele de desc ărcare astfel încât s ă
minimizeze distan țele de transport în cadrul depozitului. Experien ța a dovedit c ă
proiectarea și aplicarea sistemelor au o eficien ță maxim ă atunci când sunt privite ca un
proces de evolu ție, și nu ca unul de revolu ție. Complexitatea gestion ării marilor baze
de date creeaz ă ea îns ăși importante probleme. Multe firme evit ă o abordare brusca a
modific ării sistemelor, preferând s ă implementeze un proiect pe mai mul ți ani, pentru a
face fa ță nevoilor de informa ție ale departamentului de logistic ă. Departamentele de
logistic ă au fost sufocate în trecut de aceast ă abordare de tipul „totul sau nimic”.
Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea într-un mediu
microcomputerizat), o firma poate experimenta noi abord ări de dezvoltare a sistemelor.
Drept rezultat, ea poate ob ține imediat beneficii din aplica ția folosit ă. O firm ă a proiectat
un sistem microcomputerizat pentru a administra și ține sub control costurile de
transport în valoare de peste 75 milioane de dolari. Firma și-a recuperat cheltuielile de
proiectare a sistemului în primul trimestru de utilizare a acestui sistem, a șteptând
totodat ă ca prin economiile ob ținute în primul an s ă achite întreaga versiune a softului.
Firmele încep s ă exploateze facilit ățile considerabile pe care le ofer ă sistemele de
informa ții. Conducerea firmelor se afla înc ă în prima etap ă de în țelegere a modului în
care informa țiile pot fi folosite ca un activ al firmei. Cuno ștințele firmelor în acest
domeniu se îmbun ătățesc rapid, în viitor a șteptându-ne ca ritmul de inovare și
implementare s ă se accelereze.
Dat fiind acest scenariu, directorii departamentelor de logistic ă vor continua, totu și,
să pună accentul pe adev ăratul scop productiv al utiliz ării tehnologiei informa ționale. Un
vice-pre ședinte logistician al unei importante firme produc ătoare a definit acest scop;
„Obiectivul nostru, asem ănător cu obiectivele logistice fa ță de produsele firmei, este de
a obține informa ția potrivit ă pentru persoana potrivit ă, la timpul potrivit, astfel încât sa
fie luat ă cea mai bun ă decizie pentru cel mai bun motiv – învingerea concuren ților”.
Este interesant s ă arătam c ă, de peste 20 de ani, scopul logisticii a fost acela de a oferi
produsul corespunz ător la locul potrivit, la momentul potrivit. Acum, în anii '90, dorim
performan țe mai bune ( și, prin urmare, un avantaj competitiv) prin substituirea
inventarului cu informa țiile. Firmele care înva ță să facă bine acest lucru și care distribuie
eficient produsul potrivit, vor fi câ știgătoarele de mâine.

4. Accentul pus pe resursele umane
Managementul resurselor umane este vital pentru ob ținerea performan țelor
superioare de logistic ă. Aceste performan țe se ob țin într-un mediu care recunoa ște că
oamenii sunt cea mai important ă resurs ă a departamentului. Recrutarea, educarea,
pregătirea personalului și perfec ționarea activit ății lui reprezint ă practici standard.
Conducerea trebuie s ă răsplătească personalul pentru îmbun ătățirea productivit ății și, în
anumite situa ții, să stabileasc ă stimulente care s ă favorizeze îndeplinirea în bune
condi ții a func ției logistice.
Directorii departamentului logistic în țeleg faptul c ă existen ța unor persoane de
conducere experimentate, bine preg ătite sunt lucruri esen țiale pentru succesul
strategiilor și planurilor firmei. Departamentele de logistic ă au nevoie de un nou tip de
manageri, iar recrutarea poate deveni o adev ărată problem ă pentru conducerea
departamentului. Un director al unei importante firme produc ătoare consider ă
recrutarea personalului atât de important ă, încât el și ceilal ți asisten ți ai lui cheltuiesc o
mare parte din timpul de care dispun pentru întâlnirile cu profesorii și studen ții.
În paralel, ace ști directori sunt tot mai preocupa ți de importan ța pe care furnizorii lor
o acord ă calității resurselor umane. Pe m ăsură ce tot mai multe firme încheie alian țe
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
152 strategice pe termen lung cu alte firme, managementul resurselor umane devine o
preocupare comun ă. Un director al departamentului de logistic ă a organizat întâlniri
între exper ți în personal, din afara firmei și conducerile principalilor transportatori ai
companiei, pentru a se asigura c ă aceștia dispun de personalul adecvat care s ă realizeze
opera țiunile în bune condi ții.
Calitatea este strâns legat ă de resursele umane. Dac ă firma nu impune în rândul
personalului s ău o orientare bazat ă pe calitate, produsele și serviciile ei vor r ămâne în
urma concuren ței. Cele mai profitabile firme î și conduc personalul din domeniul logisticii
astfel încât calitatea s ă reprezinte o prioritate zilnica. O astfel de firm ă este L. L. Bean din
Freeport, (din statul Maine), S.U.A, specializat ă în vânz ări cu am ănuntul. Firma are 1800
de angaja ți permanen ți și 200 temporari. Majoritatea angaja ților provin chiar din Maine,
și se bucur ă de activitatea în aer liber pe care o presupune munca lor. To ți noii
angaja ți parcurg un program extensiv de preg ătire/recalificare menit a-i educa în func ție
de standardele de calitate ale firmei. Salaria ții vor înv ăța curând c ă aceste standarde
motiveaz ă, sprijin ă și răsplătesc performan țele de înalt ă calitate. În felul acesta, firma
obține succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci și datorit ă oamenilor care
livreaz ă aceste produse.
Pillsbury Company, produc ătorul gigant de produse alimentare, reprezint ă un alt
exemplu de firm ă care a f ăcut leg ătura cu succes între standardele de calitate și opera țiile
sale. Compania Pillsbury a implementat un sistem de m ăsurare a productivit ății
depozitelor, menit s ă sprijine planificarea opera țiilor și performan țele for ței de munc ă. O
caracteristic ă esen țială a strategiei companiei Pillsbury const ă în capacitatea de a
identifica, pentru fiecare activitate în parte, care sunt domeniile în care angaja ții dau
rezultate corespunz ătoare și care sunt cele în care ei au nevoie de ajutor. Lucr ătorii cu cele
mai bune performan țe în activit ățile cheie vor fi recunoscu ți și încuraja ți să-i ajute pe
ceilalți salaria ți să adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizeaz ă. Abordarea a
încurajat munca de echip ă și a îmbun ătățit semnificativ calitatea opera țiilor derulate în
cadrul depozitelor și capacitatea de a r ăspunde nevoilor clien ților. Cre șterea afacerilor
derulate și reducerea costurilor ca urmare a aplic ării noii strategii au adus o important ă
contribu ție la cre șterea profiturilor companiei Pillsbury.
În domeniul preg ătirii, conducerea nu mai percepe preg ătirea personalului la locul
de munc ă ca pe o garan ție suficient ă pentru derularea cu succes a opera țiunilor de
logistic ă. Multe firme î și trimit managerii și personalul departamentului de logistic ă să
urmeze programe oficiale de preg ătire care urm ăresc s ă le îmbun ătățească cuno ștințele
și să permit ă introducerea unor noi concepte și tehnici. În anumite situa ții, o astfel de
pregătire în afara firmei este esen țială în implementarea noilor abord ări și sisteme de
management. De exemplu, un produc ător de bunuri de larg consum a întreprins eforturi
susținute pentru îmbun ătățirea calit ății opera țiilor de produc ție și logistic ă. Ca parte a
acestui program, firma a trimis câteva sute de angaja ți să participe la un curs de
pregătire în domeniul tehnicilor de calitate. În plus, produc ătorul a oferit preg ătire și
furnizorilor și transportatorilor cheie cu care colabora.
Firmele de renume percep ast ăzi într-o nou ă lumin ă investi țiile în preg ătirea
personalului. Aceste firme au înregistrat importante reduceri de costuri și au m ărit
numărul de servicii oferite prin îmbun ătățirea opera țiunilor și prin modul cum s-au
preocupat de gestionarea resurselor umane. Planurile anuale ale acestor firme includ
derularea opera țiilor de proiectare sau achizi ționare a unor tehnici specifice și a unor noi
cunoștințe de management.
În acest sens, o serie de firme descoper ă că reînnoirea accentului pus pe productivitatea
muncii poate conduce la reduceri de costuri și la îmbun ătățirea serviciilor oferite.
Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului și a banilor și în
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
153 același timp la cre șterea moralului și motiva ției angaja ților. Aplicând schimb ări la scar ă
largă în productivitatea muncii, un centru de distribu ție al unui important produc ător de
produse alimentare reu șește să manipuleze în prezent un volum mai mare de m ărfuri
într-un timp mai redus, cu doar jum ătate din personalul care i-ar fi fost necesar acum
patru ani. Centrul a ob ținut aceste îmbun ătățiri fără să întreprind ă cheltuieli importante
în domeniul automatiz ării.

5. Constituirea de alian țe strategice
Cel de-al cincilea principiu de logistic ă prevede formarea de c ătre firme a unor rela ții
de parteneriat cu al ți participan ți în cadrul lan țului produsului sau al canalului.
Concuren ța dur ă a produc ătorilor japonezi a impus comunit ății de afaceri din
America s ă analizeze atent modul în care firmele din cele dou ă țări își deruleaz ă
afacerile. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relev ă câteva contraste
interesante. În fruntea listei se situeaz ă faptul c ă firmele japoneze nu fac afaceri
ocazionale cu partenerii lor din lan țul ofertei / cererii produsului. Ele întemeiaz ă o rela ție
de parteneriat care trebuie s ă fie pe termen lung, dac ă nu permanent ă. Indiferent cât de
bune sunt produsele sau serviciile ofertan ților sau cât de mici sunt pre țurile, p ărțile
implicate nu intr ă în nici un fel de rela ții pân ă nu formeaz ă un parteneriat pe termen
lung.
Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datoreaz ă pur și simplu unor motive
culturale. Mai mult, el este cel care va genera acele valori strategice și opera ționale care
vor aduce câ știguri pe termen lung pentru ambele p ărți. Practicile opera ționale de succes,
cum ar fi controlul total al produc ției, se datoreaz ă acestui tip de parteneriat.
Firmele de renume care au rezultate bune în Japonia – Coca-Cola, Johnson
& Johnson, Schick, Hewlett-Packard și Xerox – sunt cele care stabilesc rela ții eficiente
de parteneriat. Aceste rela ții se bazeaz ă în primul rând pe valori și obiective strategice
comune. În plus, ele se bazeaz ă pe o strâns ă comunicare și coordonare a planurilor și
activit ăților, pân ă la adaptarea inclusiv în domeniul unor planuri comune, pentru crearea
unor produse noi sau al expansiunii pe noi pie țe.
În general, firmele î și modific ă percep ția asupra alian țelor de afaceri. Ele nu mai
consider ă aceste rela ții ca fiind eforturi pe termen scurt, menite s ă asigure un control al
costurilor. Dimpotriv ă, ele încearc ă să cultive din ce în ce mai des alian țele strategice cu
furnizorii, clien ții și transportatorii mergând pân ă la includerea acestor alian țe în
planurile pentru constituirea de noi societ ăți.
Relațiile de parteneriat nu pot avea succes f ără un schimb deschis și prompt de
informa ții. Firmele trebuie s ă-și comunice reciproc datele financiare și opera ționale, dar și
prognozele și planific ările. Produc ătorii importan ți ofer ă furnizorilor planuri „înghe țate”
de produc ție, cu o s ăptămână sau doua în avans fa ță de datele stabilite pentru expedierea
mărfurilor. Datorit ă acestui fapt, furnizorii reu șesc s ă-și îmbun ătățească nivelul
serviciilor. În acela și timp, produc ătorii reduc nivelul stocurilor de materii prime.
Planificarea și realizarea de alian țe avantajoase nu este simpl ă, în special în cazul
firmelor multina ționale.Este un obiectiv care necesit ă o abordare atent ă, o coordonare cu
clienții și furnizorii, sprijin din partea angaja ților și preg ătirea prealabil ă a acestora. El
poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru preg ătirea și susținerea schimb ărilor
opera ționale. Dar în mod sigur, el necesit ă implicarea activ ă a conducerii firmei. Totu și
răsplata poate sa fie semnificativ ă. Anumite firme ob țin economii de costuri din
îmbun ătățirea procesului opera țional și creșterea cotei de pia ța deoarece devin furnizori
prefera ți ai clien ților lor. O firm ă de succes a considerat c ă alianțele strategice i-au permis
să obțină o cre ștere a cotei de pia ță de 8%, deoarece reprezint ă evident o realizare
important ă.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
154 Ca și celelalte principii de eficien ță în logistic ă, formarea alian țelor strategice ofer ă
posibilit ăți de profit nelimitate. Firmele importante de transport demonstreaz ă modul în
care pot fi parteneri deplini ai produc ătorilor și comercian ților în cadrul lan țului
logistic. În mod asem ănător, firmele inovatoare din domeniul depozit ării constituie
alianțe puternice, oferind servicii de depozitare și manipulare.
Pe m ăsură ce produc ătorii se confrunt ă cu pie țe din ce în ce mai complexe și
concuren țiale, logistica va juca un rol mai mare în servirea clien ților. Acele firme care
vor cultiva cel mai bine alian țele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii și
clienții vor ob ține profituri mai mari decât firmele care nu iau în considerare astfel de
alianțe.

6. Accentul pe performan țele financiare
Funcția logistic ă ar trebui s ă utilizeze pentru m ăsurarea performan țelor sale indicatori
de tipul eficien ței utiliz ării activelor, valorii ad ăugate, costurilor și standardelor de
operare. În plus, cercetarea noastr ă arată că activit ăți cum sunt transportul, depozitarea
și servirea clien ților vor putea fi cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau
de profit. În acest fel, firma va încuraja atitudinea antreprenorial ă în rândul managerilor
departamentelor de logistic ă.
Așa cum s-a ar ătat în primul principiu de logistic ă, legarea strategiei logistice de
strategia firmei reprezint ă unul din elementele cheie ale succesului în domeniul
logisticii. O gestionare corespunz ătoare a func ției logistice este esen țială în cadrul
acestui proces. Cunoa șterea consecin țelor financiare ale activit ății logistice este
esențială pentru activitatea de planificare, iar conducerea opera țiunilor, ținând cont de
efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesar ă pentru ob ținerea
performan țelor corespunz ătoare obiectivelor și planurilor strategice.
Unele firme de succes acord ă o asemenea importan ță gestion ării financiare a
logisticii încât au ajuns s ă numeasc ă în fruntea acestui departament directori cu
experien ță financiar ă. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette, Thomas J.
Lipton și Baxter Travenol Laboratories. În aceste cazuri, performan țele logistice s-au
îmbun ătățit ca un rezultat direct al noii orient ări financiare.
Una din firmele care au ob ținut succese ca urmare a îmbun ătățirii performan țelor
financiare în logistic ă este Xerox Corporation. Xerox reduce costurile și își ajusteaz ă
serviciile în func ție de nevoile unit ăților sale de produc ție prin crearea unor centre
logistice de profit care ofer ă serviciile solicitate de directorii din domeniul produc ției.
În ultimii ani, firmele de prim ă mărime au adoptat rata eficien ței utiliz ării activelor
(REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de m ăsurare a rentabilit ății –
renun țând la vechiul indicator al profitului net. Ca urmare a acestei schimb ări, o serie de
firme au început s ă calculeze eficien ța utiliz ării activelor logistice pentru m ăsurarea
performan țelor logistice (noul indicator a fost utilizat în detrimentul determin ării
nivelului absolut al costurilor). În plus, aceste firme au descoperit c ă măsurătorile
netradi ționale de tipul ratei de recuperare a investi țiilor de management (RRIM) pot fi
indicatori utili ai performan țelor logistice.
Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA, din ce în ce mai multe firme apeleaz ă
la furnizorii de servicii logistice din afar ă, pentru a- și reduce investi țiile în activele
logistice. Conform cercet ării noastre, factorul motiva țional care st ă în spatele acestei
tendin țe este reprezentat de reducerea nivelului activelor și de îmbun ătățirea REUA.
Scăderea recent ă a num ărului de camioane folosite pentru transport are leg ătură direct ă cu
accentul pus pe REUA. De asemenea, din ce în ce mai multe firme folosesc depozitele
publice. Cu pu țin timp în urm ă, acelea și firme respingeau o astfel de op țiune.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
155 Expertiza financiar ă nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de
logistic ă deoarece m ăsurarea performan ței fiec ărei func ții se f ăcea în mod tradi țional, în
general, practica m ăsurării costurilor pentru înc ărcătura transportat ă, forța de munc ă,
cheltuielile de depozitare, atribuite managerilor, au determinat firmele s ă măsoare
performan țele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. Aceast ă abordare
simplist ă ignor ă factorii cei mai importan ți care influen țează costul logisticii și care se
raporteaz ă direct la strategia general ă de afaceri a firmei. M ăsurarea principalilor factori
logistici de succes care se raporteaz ă la planurile strategice poate influen ța pozitiv
rentabilitatea corpora ției. Din fericire, din ce în ce mai mul ți directori ai departamentelor
de logistica și financiare se familiarizeaz ă cu conceptul de costuri totale ale sistemului
logistic sau costul total de produc ție, de la procurarea materiilor prime pân ă la livrarea
produselor c ătre clien ți. Cu cât aceast ă abordare este utilizat ă mai mult, cu atât serviciile
care adaug ă valoare activit ății logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea
firmei.

7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor
Firmele care urm ăresc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor î și vor îmbun ătăți
rentabilitatea. Prin urmare, stabilirea unui nivel optim al serviciilor, trebuie s ă fie unul
dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru,
firmele trebuie s ă cuantifice veniturile suplimentare ob ținute din oferirea unor servicii de
calitate clien ților și să măsoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de
servire. Aceasta implic ă înțelegerea nevoilor a șteptărilor clien ților, și a tipurilor de servicii
pe care ei sunt dispu și să le achizi ționeze. Cu alte cuvinte, firmele trebuie s ă calculeze
nivelul optim de servicii și să determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate
conduce, spre exemplu, la stabilirea unor pre țuri stratificate, în care diferitele niveluri de
servicii sa fie asociate unor pre țuri corespunz ătoare costurilor necesare pentru oferirea
lor (de exemplu timpul de livrare).
Majoritatea firmelor de prim ă mărime recunosc importan ța competitiv ă a servirii
clienților. Ele au stabilit parametrii de servire și monitorizeaz ă atent îndeplinirea prest ării
serviciilor. Pu ține firme, totu și, analizeaz ă cererea de servicii de pe principalele pie țe
suficient de minu țios încât s ă poat ă stabili standarde unice adecvate cerin țelor
competitive ale acestor pie țe. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite
firmelor s ă-și sporeasc ă productivitatea, fapt ilustrat de un important distribuitor care și-a
mărit cota de pia ță cu 2% (adic ă cu 440 de milioane de dolari ob ținuți din vânz ări) pe
parcursul unei perioade de trei ani, prin ajustarea selectiv ă a nivelului serviciilor pentru
principalele produse distribuite pe cele mai importante pie țe.
Așa cum s-a ar ătat în rândurile de mai sus, din ce în ce mai multe firme combin ă
funcția de distribu ție cu cea de gestionare a materialelor sub „umbrela”
departamentului logistic. Una dintre cele mai importante responsabilit ăți ale unui astfel de
departament este satisfacerea cât mai buna a nevoilor produc ătorilor. Acest departament
conduce stabilirea componentelor, asigurând furnizarea materialelor necesare facilit ăților
de produc ție, oferind totodat ă sprijinul logistic unit ăților de servire ale firmei organizate
în teritoriu.
Aceste opera țiuni integrate necesit ă acela și efort de stabilire a nivelelor de servire, ca și
opera țiunile externe de servire a clien ților. Un exemplu este cel al unui important
distribuitor care a rezolvat o problem ă legat ă de serviciile post-vânzare care îi afecta
cota de pia ță. Firma și-a reproiectat strategia de distribu ție a pieselor de schimb utilizând
același software de modelare care a fost folosit și pentru ajustarea re țelei de distribu ție a
produsului. Un alt exemplu se refer ă la grupul logistic al unui important produc ător de
produse electronice care a contractat cu fiecare departament de produc ție al firmei
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
156 nivelul de servicii pe care acesta urma s ă-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism
sofisticat de transfer de pre țuri, grupul logistic oferea fiec ărei diviziuni serviciile dorite,
la pre țul corespunz ător activit ății prestate,
Din ce în ce mai mult, contribu ția profesioni știlor din departamentul logistic se
dovede ște a fi esen țială în derularea în mod eficient a opera țiilor. Aten ția par țială
acordat ă problemelor de gestionare a materialelor, când acestea revin personalului din
produc ție, este considerat ă prea costisitoare de c ătre multe firme.

8. Importanța rezolvării detaliilor
Fluidizarea opera țiilor și a procedurilor este important ă pentru rentabilitatea firmelor,
dar aten ția acordat ă detaliilor poate conduce la economii semnificative. Cele mai bune
opera ții logistice au întotdeauna problemele fundamentale sub control și rezolv ă în
permanen ță probleme aparent minore. Împreun ă, aceste solu ții contribuie la cre șterea
constant ă a performan țelor. Este necesar ca rezolvarea detaliilor într-adev ăr
semnificative s ă se fac ă în conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. Evident,
măsurile logistice care stabilesc derularea unor opera țiuni care nu corespund nevoilor
clienților pot determina pierderi de vânz ări prin incoveniente aparent minore.
Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de
îmbun ătățire a serviciilor și de reducere a pre țurilor, chiar dac ă beneficia deja de reputa ția
unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Când au fost întreba ți care
este nivelul maxim de îmbun ătățire la care poate aspira compania, membrii conducerii
au răspuns: „Nu știm. Se pare c ă inventivitatea angaja ților no ștri este nelimitat ă”.
Conducerea atribuie multe din îmbun ătățirile recente înregistrate în activitatea firmei
atenției care s-a acordat detaliilor. Nici un aspect care prive ște opera țiile nu este
considerat lipsit de importan ță.
Când se trece la îmbun ătățirea opera țiilor, solu țiile simple vor da cele mai bune
rezultate. A șa cum ar ăta un vicepre ședinte de departament logistic vorbind despre modul
în care identific ă aspectele ce necesit ă îmbun ătățiri: „Dac ă o activitate este complicat ă,
există întotdeauna un mod mai bun de a o efectua… și, întotdeauna, solu ția mai simpl ă
este și cea mai bun ă”.
Directorii de departamente logistice care r ăspund provoc ării lansate de logistica integrat ă,
realizeaz ă că opera țiunile complexe nu trebuie s ă fie complicate. La uzina sa produc ătoare
de autoturisme Buick City, compania General Motors a ob ținut o coordonare foarte
strâns ă a opera țiunilor de produc ție cu opera țiunile derulate de principalii furnizori și
transportatori. Lan țul de activit ăți interdependente n-ar fi func ționat dac ă firma General
Motors nu și-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor.
Un element cheie al fluidiiz ării și simplific ării opera țiilor logistice este reprezentat de
valorificarea cuno ștințelor, experien ței și creativit ății lucr ătorilor și directorilor adjunc ți.
Multe progrese înregistrate de firme în domeniul productivit ății se datoreaz ă implic ării
active a angaja ților.
În cadrul unei firme din domeniul prelucr ării alimentelor, un centru de distribu ție al
cărui personal se considera incompetent a fost transformat într-un departament rentabil și
performant, dup ă ce un director inspirat și-a convins subordona ții că pot fi cei mai buni.
Desigur c ă și preg ătirea intensiv ă a avut contribu ția sa la acest succes. Factorul decisiv a
fost îns ă abilitatea directorului de a exploata cuno ștințele lucr ătorilor și capacitatea lor de
a contribui la schimbare. Obiectivul acestei abord ări era de a stimula sim țul strategic și
orientarea spre calitate ale fiec ărui angajat. Aceast ă schimbare presupune mai mult decât
grija pentru detalii numai atunci când e vorba de nevoile clien ților. Ea trebuie s ă
cuprind ă însăși inima organiza ției. Un exemplu în acest sens este dat de lucr ătorii dintr-
un centru de distribu ție care au primit un premiu în bani pentru îmbun ătățirile pe care
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
157 echipa lor specializat ă în probleme de calitate le-a propus. Din banii câ știgați, angaja ții au
cump ărat un copac și o inscrip ție. Copacul a fost plantat la intrarea în centrul de
distribu ție rezervat ă clienților.
O serie de firme sunt acum lidere în domenii precum calitatea, productivitatea și
rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele î și atribuie succesul, sârguin ței cu care au
urmărit ca „lucrurile mici” sa fie bine înf ăptuite. Când aceste firme s-au angajat s ă
îmbun ătățească problemele de calitate, celelalte probleme au început s ă dispar ă. Ele și-au
redus costurile, au eliminat erorile și au îmbun ătățit performan țele legate de produse /
servicii. Aceste realiz ări, la rândul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete
înregistrate de firme.
Desigur, grija pentru detalii nu este singura condi ție pentru calitate și rentabilitate.
Totuși, fără un control eficient al problemelor „minore” care apar în fiecare or ă, zilnic
sau săptămânal, celelalte eforturi vor fi irosite. Întotdeauna când în departamentul logistic
al unei companii totul merge bine și detaliile se afl ă sub control, invariabil serviciile
companiei vor fi de înalt ă calitate și profiturile mul țumitoare.
Gestionarea eficient ă a detaliilor conduce la derularea unei activit ăți consecvente, în
firmele din ziua de azi, în care numero și lucr ători, clien ți, departamente și discipline
interac ționeaz ă pe arii geografice largi, consecven ța este deseori un element care
lipsește. Consecven ța scopului, obiectivelor, imaginii și a informa țiilor oferite
clienților sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de
logistic ă este de a coordona procesul de distribu ție astfel încât s ă asigure consecven ță.
Aceasta înseamn ă atenția acordat ă elementelor de baz ă și răsplătirea angaja ților pentru
îndeplinirea în bune condi ții a sarcinilor care le revin, înseamn ă, de asemenea, adoptarea
de planuri și metode comune pentru simplificarea activit ății de gestionare a detaliilor.

9. Optimizarea volumului de m ărfuri
Al nou ălea principiu de logistic ă specific ă faptul c ă opera țiunile logistice de succes vor
trebui s ă gestioneze unitar volumele de m ărfuri transportate, stocurile și altele, în
vederea îmbun ătățirii performan țelor financiare. Gestionarea unitar ă a mărfurilor va
determina îmbun ătățirea serviciilor și reducerea costurilor. Pentru a beneficia de
avantajele datorate acestor posibilit ăți, directorii trebuie s ă analizeze fiecare op țiune
logistic ă și să caute noi abord ări pentru produsele, pie țele, transportatorii și clien ții firmei.
Indiferent de organizarea logistic ă a firmelor, managerii care r ăspund de distribu ție
știu exact cât au pl ătit în ultima perioad ă pentru transportul m ărfurilor, care a fost nivelul
stocurilor în depozitele firmei într-un anumit interval de timp și câte expedieri de
mărfuri a realizat firma în ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte de baz ă,
respectivii manageri au prea pu ține cuno ștințe despre factorii care genereaz ă
optimizarea manipul ării și transport ării materialelor, a rela țiilor cu transportatorii,
clienții și piețele.
Gruparea înc ărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. O
noua genera ție de aplica ții software permite transpunerea în realitate a unific ării
dinamice a expedi țiilor. Într-adev ăr, un produc ător de calculatoare și-a redus costurile
de transport cu mai mult de 20%, prin utilizarea unui astfel de program, chiar dac ă
avea deja un program manual de unificare a transportului.
Reducerea num ărului de transportatori utiliza ți poate fi un mod eficient de unificare
a volumului m ărfurilor transportate. O firm ă a redus num ărul transportatorilor de la
câteva zeci la doar cinci, cu care a încheiat alian țe strategice la nivel regional. Pe
parcursul procesului de reducere, produc ătorul a avut un important rol în fuziunea mai
multora dintre transportatorii utiliza ți anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice
pentru toate p ărțile.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
158 Pe m ăsură ce departamentele integrate de logistic ă evolueaz ă, se va realiza o
coordonare sporit ă a volumului de m ărfuri expediate în interiorul și în exteriorul
unității, ceea ce va contribui la economii importante în privin ța costului transportului. O
data în plus, sistemele informa ționale au permis realizarea unei coordon ări adecvate a
activit ăților.
Unul dintre avantajele imediate ale gestion ării unificate a volumelor de m ărfuri care
intră sau ies din unitate se concretizeaz ă în perfec ționarea echipamentului și a folosirii
camioanelor particulare pentru transport. De fapt, cre șterea semnificativ ă a REUA
constituie adesea cel mai bun argument în favoarea implement ării unui astfel de program.
Opera țiunile de logistic ă între care se realizeaz ă o generalizat ă coordonare
(incluzându-se aici transportul între firme, depozitarea și preluarea comenzilor) vor avea
o eficien ță mai ridicat ă. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor ob ține
îmbun ătățiri în servirea clien ților și performan țe financiare superioare. Un important
produc ător de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai mul ți ani pentru
punerea în aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribu ție.
Implementarea programului a fost complicat ă, dar firma a beneficiat de multiple
avantaje care au scos în eviden ță eficien ța abord ării.
De mai mul ți ani, cuvintele de ordine ale activit ății logistice sunt: „Trebuie s ă
gândim interna țional” și puțini ar obiecta c ă ne desf ășurăm activitatea într-o economie

„globalizat ă”. Într-adev ăr, este din ce în ce mai greu pentru o firm ă, indiferent de m ărimea
ei, să nu se implice în furnizarea de m ărfuri c ătre alte țări, în producerea sau distribu ția
mărfurilor pe teritorii str ăine. Cu toate acestea, derularea opera țiunilor de logistic ă pe
plan interna țional se love ște de o serie de probleme legate de reglement ările în domeniul
vamal, de cerin țele impuse pentru acceptarea m ărfurilor la vam ă, de standardele de
ambalare și tarifare, de convertire a valutei, de controlul pre țurilor, de restric ții politice
etc. Vor mai trece câ țiva ani pân ă când aceste bariere vor fi eliminate, permi țând un
flux neîntrerupt de bunuri peste grani țele na ționale. Pân ă atunci, firmele care deruleaz ă
opera ții pe plan extern vor trebui s ă găsească modalit ăți de a face fa ța respectivelor bariere.
O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative în domeniul
logisticii, care s ă le deta șeze de concuren ți. Ele utilizeaz ă optimizarea logistic ă pentru a
obține un avantaj competitiv pe pie țele mondiale;
O modalitate consacrat ă de a ob ține un avantaj interna țional const ă în constituirea
de societ ăți mixte și a altor tipuri de alian țe strategice. Proliferarea unor astfel de alian țe va
face mai dificil ă determinarea locului de fabricare a unui produs. Spre exemplu, firma
Mitsubishi realizeaz ă echipamente Caterpillar în Japonia, iar IBM produce echipamente
de comunica ție pentru Nippon Telegraph and Telephone. De fapt, firmele americane și
japoneze formeaz ă anual numeroase alian țe în domenii cum ar fi industria o țelului, a
automobilelor, a calculatoarelor, farmaceutic ă, de telecomunica ții și a produselor
electronice.
Conceptul de ter ță parte sau de contractare a opera țiilor de logistic ă a câștigat o mare
popularitate în ultimii ani. A devenit o practic ă obișnuită în Europa ca firmele s ă
contracteze cu ter țe părți prestarea unor servicii de tipul transportului, depozit ării etc.
Astfel procedeaz ă, în special, acele firme care percep logistica mai degrab ă ca pe o
opera țiune care impune costuri absolut necesare decât ca pe o arm ă competitiv ă. Aceasta
nu înseamn ă că prin contractarea opera țiilor de logistic ă se urm ărește doar reducerea
costurilor. Firmele ter țe care presteaz ă servicii logistice, cum ar fi depozitele publice, pot
oferi adesea servicii de logistic ă mai bune și mai pu țin costisitoare decât cele prestate de
firma produc ătoare.
Indiferent de cine presteaz ă opera țiunile logistice, un lucru devine evident. Practica
optimiz ării volumului și fluxurilor de m ărfuri va prolifera. De ce? Deoarece ne afl ăm într-
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
159 o economie tot mai globalizat ă care impune firmelor s ă-și planifice și să-și evalueze
opera țiunile logistice pentru a r ămâne competitive. De asemenea, conducerea firmei va
solicita performan țe logistice din ce în ce mai bune, în special în privin ța eficien ței
utilizării activelor.
Departamentele de logistic ă se vor str ădui s ă adune informa ții, să măsoare și să
monitorizeze volumul m ărfurilor comandate, transportate și manipulate în interiorul
firmei considerate ca un întreg. Ele vor colecta informa ții pentru întregul grup de produse
care parcurge lan țul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele
organizatorice. O dat ă ce managerii vor ob ține aceste informa ții, vor ap ărea din ce în ce
mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activit ății logistice și pentru
implementarea op țiunilor creative. Indiferent c ă este vorba de unificarea înc ărcăturii, de
legăturile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor și expedierilor de
marfă, de investi țiile în logistic ă, de rota ția stocurilor, de apelarea la ter țe părți sau de
constituirea societ ăților mixte, capacitatea de a optimiza volumul m ărfurilor va determina
reduceri de costuri, cre șterea rentabilit ății și obținerea avantajului competitiv pe o
perioad ă îndelungata de timp.

10. Evaluarea și depășirea propriilor performan țe
O dat ă dobândit ă, eficien ța activit ății logistice va trebui sus ținută pentru ca perfor-
mantele sa-nu fie de scurt ă durat ă. Firmele trebuie s ă-și măsoare performan țele de
logistic ă și să reacționeze dinamic la rezultatele ob ținute.
Cele mai eficiente opera țiuni logistice sunt cele care fac leg ătura direct ă între
metodele de operare și strategia logistic ă de ansamblu. Strategia logistic ă este, la rândul
ei, legat ă de strategia firmei. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru
stabilirea nivelului de performan ță care ar garanta succesul și măsurarea performan ței.
Aceast ă abordare garanteaz ă interconectarea activit ăților logistice cu cele de marketing și
produc ție. Mai multe firme au înv ățat cât de dificil este s ă realizeze o coordonare între
strategiile de logistic ă, marketing și produc ție. Aceste firme si-au redus num ărul de
depozite în vederea mic șorării stocurilor și îmbun ătățirii valorii REUA, dar au descoperit
că economiile realizate astfel au fost contracarate de sc ăderea cotei de pia ță.
Fără o aten ție constant ă și preocupare pentru exactitate, m ăsurarea performan țelor nu
va da rezultatele a șteptate. De și fiecare firm ă recunoa ște că logistica este o func ție
dinamic ă, puține firme reflect ă acest dinamism prin modul în care monitorizeaz ă
măsurarea performan țelor.
Firmele de prim ă mărime percep activitatea logistic ă ca pe un instrument strategic, și
nu ca pe o func ție care determin ă costuri, realizând o coordonare a acestei activit ăți cu
produc ția, vânz ările, marketingul, cercetarea, dezvoltarea și alte activit ăți ale firmei.
Pentru realizarea acestei coordon ări, conducerea trebuie sa ajusteze metodele de
măsurare a performan țelor, astfel încât acestea s ă reflecte logistica, modul în care ea
contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. în plus, managerii
departamentului logistic trebuie s ă fie capabili s ă adopte acele ac țiuni corective ori de
câte ori activitatea logistic ă nu progreseaz ă suficient de mult în vederea atingerii
obiectivelor strategice ale firmei.
Când se discut ă măsurarea performan țelor cu directorii departamentului de logistic ă,
se ridic ă două probleme. Directorii acestui departament spun: „Sigur, știm ce trebuie s ă
facă departamentul nostru, dar nu știm cum s ă obținem informa ții corecte,
cuprinz ătoare și în timp util, despre modul în care ne desf ășurăm activitatea”. Sau,
aceiași directori comenteaz ă: „Noi avem impresia c ă măsurăm destul de bine
performan țele de operare, dar acest mod de m ăsurare nu este întotdeauna pe în țelesul
clienților no ștri”.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
160 Aceste dou ă probleme constituie principalul „ghimpe” care st ă în spatele principiilor
de logistic ă. Ele duc la stabilirea a dou ă obiective esen țiale: (1) coordonarea logisticii cu
strategia firmei astfel încât s ă sprijine pe deplin obiectivele firmei și să permit ă
îndeplinirea obiectivelor într-un mod cât mai profitabil și (2) concentrarea logisticii
asupra servirii eficiente a clien ților firmei, astfel încât s ă se ob țină un profit optim din
strategiile de servire alternativ ă.
Importan ța măsurării modului în care activitatea logistic ă face fa ță acestor dou ă provoc ări
nu este deloc exagerat ă. Recomand ăm ca directorii departamentului de logistic ă și
ceilalți directori s ă trateze m ăsurarea performan țelor logistice cu aceea și aten ție pe care o
acord ă măsurării performan țelor opera ționale, ale sistemului sau ale personalului
angajat. Aceasta înseamn ă că directorii departamentelor logistice trebuie s ă regândeasc ă
actualul mod de m ăsurare a performan țelor, s ă îmbun ătățească raportarea performan țelor,
să inoveze și iar s ă inoveze. De asemenea, trebuie s ă pună accentul pe nevoile clien ților și pe
modul în care departamentul de logistic ă satisface aceste nevoi. Dar, înainte de toate,
directorul departamentului de logistic ă nu trebuie s ă considere niciodat ă sistemul prezent
de m ăsurare a performan țelor ca fiind în totalitate adecvat pentru m ăsurarea
performan țelor de mâine.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
161 CAPITOLUL V – LOGISTICA DE DISTRIBU ȚIE

INTRODUCERE

După func țiile pe care le îndeplinesc diferitele categorii de participan ți, se
deosebesc dou ă componente ale distribu ției:
(1) Sistemul de achizi ții;
(2) Sistemul de distribu ție fizic ă, respectiv logistica de distribu ție.
• Prin sistemul de achizi ții al distribu ției se în țelege managementul
canalelor de distribu ție, respectiv structura, rela țiilor juridice, economice,
informa ționale și sociale între membrii sistemelor de transfer al bunurilor. Acest
sistem se refer ă la partea de desfacere care se bazeaz ă pe lan țul format din
compartimentele proprii de vânzare ale întreprinderii produc ătoare și intermediarii de
distribu ție care intervin în drumul produc ătorilor spre cump ărătorul final. În centrul
acestui sistem se situeaz ă transferul de proprietate asupra bunurilor respective
(func ția de tranzac ție a distribu ției).
• Sistemul de distribu ție fizică, respectiv logistica de distribu ție, este
orientat spre a pune de acord spa țiul și timpul ce separ ă produc ția de consum,
prin transport și depozitare. Pe lâng ă aceste dou ă func ții, se mai adaug ă
realizarea comenzilor și livrarea acestora.

O abordare complet separat ă a celor dou ă sisteme prezentate mai sus nu
este justificat ă, având în vedere faptul c ă activit ățile de achizi ție și cele
logistice prezint ă o mul țime de puncte de contact, ele nefiind preluate, decât în
unele cazuri, de compartimente de distribu ție diferite. Eficien ța întregului
sistem de distribu ție poate fi amplificat ă atunci când sunt avute în vedere,
simultan, ambele domenii de luare a deciziilor.

5.1. PROBLEME DE BAZ Ă ALE LOGISTICII DE DISTRIBU ȚIE

Logistica de distribu ție are de dep ășit diferen ța de spa țiu și de timp dintre
produc ția și consumul de bunuri. Adesea logistica fluxului de m ărfuri concord ă cu
căile de aprovizionare, din punctul de vedere al institu țiilor care particip ă la aceasta;
în multe cazuri exist ă diferen țieri semnificative.
Pentru a valorifica poten țialul de ra ționalizare în domeniul logistic, de foarte
multe ori este necesar ă reorganizarea sistemelor de distribu ție existente. Acest
demers este impus de o serie de muta ții care apar în domeniul logisticii de
distribu ție, cum sunt:
– decizia de cump ărare a utilizatorilor finali se orienteaz ă nu numai
pentru anumite produse ci, în mare m ăsură, dup ă așa-numitele servicii
colaterale care sunt influen țate de prest ările logistice (de exemplu,
serviciul de livrare);
– noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu
inova țiile logistice ;
– dezvoltarea transportului corespunz ător exigen țelor factorilor de mediu și
eficien ței economice, poate impune reorganizarea distribu ției;
– noile tehnologii pot schimba componentele logisticii m ărfurilor.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
162 Logistica de distribu ție este parte a sisiemului de distribu ție a întreprinderii și, în
același timp, un subsistem din care fac parte mai multe componente institu ționale ale
unui canal de distribu ție.
Logistica de distribu ție cuprinde toate activit ățile care sunt necesare pentru a
aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea produc ătoare, pân ă
la ultimul punct din canalui de distribu ție. Activit ățile logistice cuprind:
o proiectarea și organizarea depozitelor;
o depozitarea;
o transportul;
o ambalarea;
o onorarea comenzilor.
Managementul logisticii de distribu ție, prin care se în țelege
planificarea, organizarea și controlul activit ăților logistice , urm ărește
obținerea unui nivel de service de livrare dorit, în limita costurilor necesare
atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribu ție al unei
întreprinderi trebuie s ă asigure produsul potrivit, în cantitatea potrivita, la timpul
și locul potrivit, cu costuri minimale.
De la mijlocul anilor '40 se vorbe ște de conceptul de logistic ă integrat ă,
atunci când logistica de distribu ție este privit ă în strâns ă legătură cu logistica
de aprovizionare și cu logistica intern ă de produc ție.
Prin introducerea unei leg ături între sistemul informa țional ai logisticii de
distribu ție și sistemele de comercializare a produselor, poate fi ob ținută o cre ștere
a eficien ței logisticii întregului sistem de distribu ție. Astfel, managementul
stocurilor de m ărfuri, asistat de calculator, permite comer țului s ă diminueze
stocurile și, prin aceasta, se tinde în final spre realizarea unui concept „exact la
timp” , adic ă transferarea func ției de depozitare la produc ător. Este vorba de
tendin ța de a diminua cantit ățile comandate și de a accelera ritmul de efectuare a
comenzilor și de livrare.
Aceast ă tendin ță are efecte structurale asupra logisticii de distribu ție. În cadrul
conceptului „exact la timp” se ajunge la o reducere a depozitelor și a punctelor de
ambalare, depozitele de stocuri transformându-se în centre de distribu ție a
produselor, respectiv în a șa-numilele terminale de tranzit.

5.2. LOGISTICA DE DISTRIBU ȚIE CA SISTEM

Într-un canal logistic, componente institu ționale independente sau
dependente au sarcini comune, determinate succesiv. Dar anumite orient ări
individuale, anumite restric ții legislative și unele probleme legate de asumarea
responsabilit ății conduc totu și la conflicte în cadrul canalului de distribu ție în
special se pune problema coordon ării într-o re țea complex ă de fluxuri de
produc ție și de informa ții. Trebuie preg ătite în țelegeri între componentele
institu ționale ale canalului de distribu ție, pentru conlucrare, pentru coordonarea și
controlul service-ului firmelor (intermediari de distribu ție și auxiliari), ținându-
se seama de dependen ța reciproc ă a deciziilor asupra formei activit ății logistice a
distribu ției. Astfel, de exemplu, stocuri mici în anumite cazuri conduc la costuri de
transport mai mari, sau cerin ța de diminuare a pericolului de deteriorare a
produselor are ca urmare cre șterea costurilor de ambalare.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
163 Important ă este interacțiunea elementelor logisticii de distribu ție. Fiecare
component ă a logisticii de distribu ție nu este neap ărat necesar s ă fie structurat ă
optim. În final, trebuie privit efectul sinergetic al activit ății tuturor componentelor
lanțului logistic.
Sistemul logisticii de distribu ție const ă – ca orice sistem – din patru părți
funcționale:
• input (intrare);
• proces;
• output (ie șiri, rezultate);
• reacție (feed-back între toate p ărțile sistemului).
• Inputul se refer ă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de
transfer al produselor și const ă din:
• activit ăți logistice în domeniul deciziilor proiect ării depozitelor, a
depozit ării, transportului, ambal ării și onorarii comenzilor;
• impulsuri de comand ă, respectiv informa ții asupra atingerii obiectivelor
sistemului;
• informa ții din sisteme superioare (suprapuse), care sunt necesare
pentru realizarea obiectivului, scopului.
• Procesul reprezint ă toate activit ățile care sunt necesare pentru realizarea
logisticii de distribu ție.
• Output-ul logisticii de distribu ție este materializat de service-ul de
livrare atins în procesul logistic. Service-ul de livrare este o parte a service-ului
acordat clientului.

Service-ul prestat clien ților

Service-ul înaintea Service-ul livrare Service post-vânzare:
vânz ării (service asigurat în – montaj
faza de vânzare) – între ținere
– piese de schimb
– drept de schimbare
(înlocuire)
– școlarizare

Figura – Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului

Într-o abordare sistemic ă, între structurile func ționale ale procesului logistic
are loc o reac ție de feed-back, pus ă în valoare de schema prezentat ă în figura
următoare:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
164

Figura – Factorii interni și externi cu influen ță asupra logisticii de distribu ție

Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de marketing, trebuie s ă
contribuie la formarea și men ținerea clien ților. Componentele service-ului de livrare
sunt:
– termenul de livrare;
– promptitudinea livr ării; .
– calitatea livr ării;
– flexibilitatea livr ării.

Eficien ța logisticii Factorii interni ai întreprinderii:
– organizarea existent ă
– sediile de produc ție existente
– mărimea întreprinderii
– politica întreprinderii

Factorii externi întreprinderii:
• Condi ții-cadru pentru procesele de transfer ale produc ției
economice:
– propriet ățile logistice ale produsului;
– structura spa țială și de timp a disponibilit ății mărfurilor.
• Condi ții-cadru de tehnologie logistic ă și institu ționale pentru
procesul de transfer:
– geografia circula ției; infrastructura; mijioacele de
circula ție și tehnologia mijloacelor ajut ătoare;
– condi ții politice și legislative;
– stadiul de dezvoltare a conceptului logistic.
• Condi ții-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de
transfer:
– utilitatea serviciilor de livrare;
– cantitatea de bunuri (m ărfuri);
– structura în timp și spațiu a utiliz ării produselor.

Factori logistici interni ai întreprinderii :
• Nivelul sarcinilor și ai posibiii ățiior de realizare tehnic ă:
– hardware logistic (transport, ambalare, depozitare, informatic ă);
– software logistic (tehnici de planificare).
• Intra și interorganizarea procesului logistic.
• Comportamentul colaboratorilor și cuno ștințele sub aspect logistic.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
165 Service-ul de livrare

Termenul de Promptitudinea Calitatea livr ării Flexibilitatea
livrare livr ării

Desfășurarea Disponibilitatea Precizia Starea Modalitatea
irepro șabilă a livr ării livr ării livr ării de livrare
activit ății de
livrare Informa ții

Compatibilitatea
sistemelor
logistice

Figura 3.3 – Componentele service-ului de livrare

◊ Termenul de livrare se refer ă, în acest context, numai la timpul de
livrare dependent de distribu ție, respectiv de ie șire din depozit. El este
condi ționat de timpii pentru:
– predarea comenzii de c ătre client;
– pregătirea comenzii;
– lotizaroa comenzii (formarea unit ăților de ambalaj);
– încărcarea și transportul;
– depozitarea produselor la client.
◊ Promptitudinea de a livra poate fi m ăsurată prin;
– capacitatea de re aproviziona re în intervalele de timp stabilite, astfel
încât s ă nu apar ă goluri de stoc în depozitele de distribu ție;
– disponibilitatea livr ării, respectiv evitarea apari ției lipsurilor
cantitative la unele produse în unitatea de timp.
◊ Calitatea livrării este pus ă în valoare prin dou ă aspecte:
– precizia livr ării, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia în
concordan ță cu comanda efectuat ă;
– starea livr ării, pus ă în valoare de cantit ățile și natura sortimenîelor
solicitate.
◊ Flexibilitatea livr ării se caracterizeaz ă prin:
– modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unit ăților logistice:
palete, containere;
– compatibilitatea sistemelor logistice promovate de produc ător, cu
sistemul logistic de aprovizionare al clientului;
– informa țiile asupra stadiului preg ătirii comenzilor, respectiv asupra
posibilit ăților de livrare.

Există, indubitabil, un nivel de service minimal, sub care nici un ofertant nu
poate s ă organizeze service-ul de livrare, pentru c ă fără o măsură minim ă a calit ății
presta țiilor nu se poate desface nici un produs.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
166 5.3. RELAȚIILE DINTRE LOGISTIC Ă ȘI MARKETING
În prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor
organiza ții un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial și de
cel de produc ție. Este oare logistica independent ă de marketing? Prezentul capitol
oferă o imagine a rela țiitor dintre logistic ă și marketing, în decursul secolului XX și la
începutul secolului XXI, precurn și a rela țiilor dintre logistic ă și componentele de baz ă
ale mixului de marketing.
5.3.1. EVOLU ȚIA ISTORIC Ă A RELA ȚIILOR DINTRE LOGISTIC Ă ȘI
MARKETING
Proiectarea și func ționarea oric ărui sistem logistic are ca element de referin ță
un anumit nivel de servire a clien ților. Obiectivele și deciziile din domeniul logistic
sunt indisolubil legate de cele de marketing, atât sub aspectul satisfacerii necesit ăților
și așteptărilor clien ților, cât și din perspectiva profitabilit ății. În plus, îndeplinirea
obiectivelor de marketing impune existen ța unui sistem logistic capabil s ă ofere
utilitățile de timp, loc și posesie, dorite de clien ți. La prima vedere un fapt evident,
aceast ă relație dintre logistic ă și marketing nu a fost îns ă permanent ă, pe parcursul
evolu ției lor.
Raporturile dintre logistic ă și marketing au constituit obiectul multor
controverse. În timp ce unii speciali ști au considerat c ă logistica a dobândit dreptul de
a exista independent, al ții au sus ținut ideea apartenen ței log-isticii la domeniul
marketingului. O periodizare interesant ă a dezvoltarii istorice a marketingului și
logisticii este cea realizat ă de W. Harris și J. Stock. Cei doi speciali ști americani au
identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualiza ării, perioada integr ării,
perioada dezintegr ării (separ ării) și perioada reintegr ării. In esent ă semnifica ția acestor
etape a fost urm ătoarea:
a. perioada conceptualiz ării. În a doua jumatate a secoluiui XIX, consecin țele
revolu ției industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribu ție.
Trecerea de la produc ția manufacturier ă la produc ția industrial ă a impus
identificarea unor mijloace mai rapide și mai eficiente de deplasare a
materiilor prime și produselor finite. Deopotriv ă firmele prelucr ătoare și cele
agricole an început s ă solicite în mai mare m ăsură serviciile intermediarilor,
cu scopul de a crea o re țea de distribu ție pentru propriile produse. Pia ța
aparținea vânz ătorilor, în condi țiile în care cererea consumatorilor dep ășea
oferta disponibil ă. Importan ța acordat ă logisticii (de fapt distribu ției
mărfiurilor) era mult mai mare decât cea asociat ă strategiilor de marketing
cum sunt strategia de pre ț sau diversificarea produselor, pentru abordarea
anumitor segmente de pia ța. Aceasta perioad ă a coincis cu perioada
canceptualiz ării marketingului. Astfel, la începutul secolului XX, odat ă cu
apariția marketingului, sunt puse bazele conceptuale ale distribu ției, ca
domeniu distinct. Se remarc ă originea timpurie a preocuparilor în domeniul
distribu ției.
b. perioada integr ării. În primele decenii ale secolului XX, domeniul logisticii a
trezit interesul mediului universitar. Cele mai importante tendin țe care s-au
manifestat în perioada respectiv ă an fost: extinderea pie țelor, concentrarea
popula ției în mediul urban și dezvoltarea accentuat ă a produc ției. Decalajul
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
167 dintre necesit ățile firmelor și stadiul incipient al investiga țiilor referitoare la
distribu ția mărfiirilor a generat întreb ări privind cauzele absen ței unor studii
sistematice în domeniul distribu ției. Pân ă în anii '50, marketingul și logistica
au fost definite și integrate din punct de vedere conceptual. Func țiile
intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribu ției,
care au fost abordate de speciali știi de marketing.
c. perioada dezintegr ării (separării). Treptat, în anii '50 și '60, practicienii și
teoreticienii au inceput s ă considere c ă marketingul și logistica sunt activit ăți
și discipline distincte. Principalii factori care au generat aceast ă nou ă
perspectiv ă au fost urmatorii:
• economiile poten țiale de costuri în domeniul logisticii . Reducerea
costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de produc ție și
financiar-contabili, în anii '50 și '60, în vederea cre șterii profitabilit ății.
Managerii de marketing erau interesa ți, de asemenea, de cr șterea
eficien ței, punând accentul în primul rând pe sporirea eficacit ății
activit ăților de marketing. Exista convingerea c ă firmele trebuie s ă
investeasc ă mai mult în marketing, pentru a ob ține rezultate de pia ță
mai favorabile. În privin ța logisticii, se considera c ădesfășurarea
activit ăților cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai înalt ă
eficacitate. Rela țiiie dintre logistic ă și cererea pie ței sau satisfac ția
clienților nu erau clar definite și erau considerate, de foarte pu ține
firme, un subiect relevant.
• inter-rela țiile dirrtre logistic ă și alte domenii dectât marketingul. În
aceea și perioad ă, logistica preia numeroase concepte și instrumente
din alte domenii, cum sunt managementul, finan țele și
contabilitatea.În activit ățile și deciziile logistice sunt utilizate, din ce
în ce mai frecvent, urmatoarele concepte: costurile standard, bugetele
flexibile și m ăsurarea performan țelor. Abordarea sistemic ă
promovat ă în managementul general este aplicat ă în mediul logistic,
ceea ce faciliteaz ă analiza costurilor logistice și apari ția conceptului
de sistem logistic integat. Comunicarea cu alte domenii, în special cu
produc ția și finan țele, se realizeaz ă în arii cum sunt: controlul
stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc.
• imaginea aplicativ ă a logisticii .Aspectele asupra c ărora s-a
concentrat aten ția speciali știlor în domeniul logisticii reflectau o
orientare practic ă accentuat ă. Cele mai importante vizau alegerea
amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport,
programarea mijloacelor de transport, proiectarea și amenajarea
depozitelor, prelucrarea comenzilor. Aceast ă tendint ă era în total ă
opozi ție cu evolu ția marketingului, care era marcat ă de teoretizare.
Abord ările de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar, în
domeniul cercet ării academice.
• dezvoltarea conceptului și orientării de marketing . Orientarea spre
noul concept de marketing, muta ție de esent ă în gandirea de
marketing, a însemnat focalizarea asupra consumatorului. Efectul
secundar al acestei revolu ții în marketing a fost apari ția unei viziuni
înguste, care punea accentul numai pe orientarea spre consumator și
structura organizatoric ă. În consecin ță, diver și speciali ști în domeniul
afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra cre șterii
eficien ței prin îmbun ătățirea planific ării și coordon ării, precum și
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
168 prin dezvoltarea distribu ției fizice. În paralel cu noul concept de
marketing, apare și evolueaz ă conceptul de distribu ție fizic ă, fără ca,
la nivelul firmelor, cele dou ă funcții să fie întotdeauna corelate.
d. perioada reintegr ării. Începând din anii '80, se desf ășoară un proces de
reintegrare a marketingului și logisticii. Aceast ă stare de fapt este
confirmat ă de spa țiul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de
marketing, dezbaterea aspectelor logistice în publica țiile de marketing și
preocup ările membrilor asocia țiilor profesionale de marketing. În SUA,
lajum ătatea deceniului al nou ălea, responsabilitatea opera țiunilor
logistice revenea compartimentelor de marketing în 20% dintre firme.
La nivelul fiec ărei organiza ții, este necesar ă corelarea obiectivelor,
deciziilor și activit ăților din domeniul logisticii și marketingului. Separarea
logisticii de marketing nu este benefic ă pentru firm ă. Cu ajutorul logisticii,
marketingul ofer ă utilit ățile de timp, loc și posesie solicitate de clien ți. Orientarea
de marketing permite logisticii ob ținerea unui avantaj competitiv în privin ța
satisfacerii cerin țelor clien ților. Integrarea logisticii și marketingului are un dublu
efect. Marketingul poate îndeplini în mai mare m ăsură rolul de component ă a
strategiei globale a firmei. Totodat ă, aplicarea conceptelor de marketing
referitoare la comportamentul consumatorului/utilizatorului faciliteaz ă
îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului.
5.3.2. INTERFA ȚA DINTRE LOGISTIC Ă ȘI MARKETING
În mod tradi țional, numero și practicieni au considerat logistica drept o
sursă de costuri. Au acceptat aceste costuri deoarece activit ățile de natur ă logistic ă
erau absolut necesare pentru satisfacerea cerin țelor clien ților și îndeplinirea
obiectivelor organiza ției. Perspectiva focalizat ă asupra costurilor a generat implicit
preocuparea de reducere a costurilor logistice. În esen ță, practicienii au pus
accentul pe cre șterea efcien ței activit ăților logistice, prin minimizarea resurselor
implicate.
Prioritatea acordat ă eficien ței s-a concretizat în mai bun ă utilizare a
mijloacelor de transport, reducerea duratei de pastrare a produselor în stoc,
procedee noi de manipulare a materialelor etc. Reducerea costurilor pentru
creșterea eficien ței este necesar ă pentru sporirea profitabilit ății organiza ției. Exist ă
însa pericolul de a crea un sistem logistic ce functioneaz ă cu cheltuieli minime,
dar este incapabil s ă asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clien ți. Un
astfel de sistem are efecte negative directe asupra pozi ționării firmei pe pia ță,
asupra rela țiilor cu clien ții, num ărului de clien ți și cotei de pia ță.
Pentru domeniul logistic, eficien ța nu poate fi unica "m ăsură a tuturor
lucrurilor". Este necesar ă considerarea sitmultan ă a eficacit ății activit ăților. În
timp ce eficien ța înseamn ă desfa șurarea unei activit ăți într-un mod potrivit,
eficacitatea echivaleaz ă cu realizarea activit ății potrivite.
Avantajul competitiv al firmei pe pia ța în care opereaz ă este condi ționat de
urmărirea concomitent ă a eficien ței și eficacit ății logistice. Obiectivele referitoare
la eficien ța activit ății nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organiza țiilor. În
privin ța eficacit ății, situa ția este adesea diferit ă. Cauza este faptul c ă managementul
frmei nu consider ă, la justa valoare, contribu ția logisticii la ob ținerea succesului de
piață.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
169 Eficacitatea opera țiunilor logistice trebuie s ă fie evaluat ă în raport cu obiectivele
care stabilesc performan ța de marketing a firmei. Activit ățile de natura logistic ă sunt
considerate adecvate numai în masura în care concord ă cu strategia de marketing a
organiza ției. În consecin ță, marketingul și logistica nu trebuie s ă fie privite separat în
cadrul firmei. În caz contrar, este ignorat ă o surs ă reală de avantaj competitiv și exist ă
riscul unui decalaj nefavorabil, fa ță de cerin țele clien ților.

Logistică

• manipularea
materialelor
• depozitarea
produselor
finite
• controlul
stocurilor

etc.
Activități de interfață

• aprovizionarea
• stabilirea obiectivelor de
marketing
• localizarea depozitelor
• proiectarea produsului
• managementul stocurilor
• stabilirea pre țurilor
• onorarea comenzilor etc.
Marketing

• cercet ări de
marketing
• managementul
forței de
vânzare
• stabilirea
mixului de
produse
etc

Interfa ța dintre logistic ă și marketing dobânde ște astfel o importan ță deosebit ă
pentru managementul fiec ărei organiza ții. În esen ță, conceptul de interfa ță se refer ă la
acele activi ăți care nu pot fi conduse în mod eficace în cadrul unei singure arii
funcționale. Existen ța interfe ței este rezultatul separ ării activit ăților firmei în diferite
diviziuni organizatorice (departamente, compartimente, servicii). Abordarea activit ăților
de interfa ță din perspectiva unei singure func ții poate conduce la rezultate suboptime
pentru firm ă, deoarece obiectivele corespunz ătoare unei anumite func ții devin
prioritare în raport cu obiectivele generale ale firmei.
Managementul eficace al activit ăților presupune dezvoltarea cooper ării între
funcțiile organiza ției. Este necesar ă considerarea logisticii și marketingului drept
resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca par ți ale unui plan strategic
global, la nivelul organiza ției.
Relațiile de interfa ță dintre logistic ă și marketing sunt explicate de unii
speciali ști prin faptul c ă logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectiv ă a cererii
generate de marketing. Principalele activit ăți de marketing, care contribuie la crearea
cererii, sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului, vânzarea personal ă publicitatea,
promovarea vânz ărilor, merchandisingul și stabilirea pre țurilor. Satisfacerea cererii și
oferirea nivelului dorit de servicii pentru clien ți este posibil ă datorit ă activit ăților
logistice de depozitare, management al stocurilor, transport, utilizare, comunicare și
management al materialelor.
Managementul eficace al activit ăților de interfa ță face necesar ă urm ărirea
permanent ă a activit ăților de marketing care au un impact direct asupra domeniului
logistic, precum și a activit ăților logistice care influen țeaza în mod nemijlocit
performan țele de marketing. Exemple de activit ăți de marketing aflate la interfa ța cu
logistica pot fi considerate urm ătoarele:
• stabilirea obiectivelor de marketing – respectiv alegerea
pieței/segmentului țintă, a gradului de acoperire teritorial ă, a volumului
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
170 vânzărilor și nivelului de servire a clien ților, obiective care determin ă
amploarea și valoarea resurselor logistice (proprii și/sau atrase) necesare;
• proiectarea produsului – datorit ă influen ței sale asupra tipurilor de spa ții
de depozitare și mijloacelor de transport necesare, ca și a gradului de
utilizare a acestora;
• stabilirea pre țurilor – prin posibilit ățile de recuperare a investi țiilor din
domeniul logistic și de asigurare a dezvolt ării infrastructurii logistice
capabile s ă asigure nivelul dorit de servire a clien ților;
• proiectarea campaniilor de promovare a vânz ărilor – în special în
privin ța momentului de declan șare, ariei teritoriale și cantit ății de produse
vizate, care impun un anumit nivel al efortului logistic;
• alegerea canalelor de marketing – rnai precis, selectarea tipurilor de
intermediari (cu func ții complete sau limitate) la care va apela firma pentru
vânzarea produselor sale, decizie care determin ă gradul de implicare a
propriei firme în activit ățile de distribu ție fizic ă.
Din perspectiva logisticii, activit ățile de interfa ță care pot fi conduse mai
eficace prin corelarea lor cu activit ățile de marketing sunt extrem de numeroase.
Influen ța lor se exercit ă asupra nivelului serviciului oferit clien ților și asupra
profitabilit ății organiza ției. Din aceast ă categorie de activit ăți fac parte urm ătoarele:
• aprovizionarea – ca urmare a influen ței sale asupra capacit ății firmei de a
îndeplini cerin țele clien ților sub aspectul cantit ății și calit ății produselor,
precum și a periodicit ății livr ărilor;
• localizarea depozitelor – fie amplasarea spa țiilor de depozitare de tip
tradițional (pentru p ăstrarea pe termen mai îndelungat a produselor), fie
amplasarea centrelor de distribu ție, deoarece poate influen ța capacitatea
firmei de a oferi clien ților un serviciu logistic rapid, de a asigura
disponibilitatea produselor într-un interval de timp scurt;
• managementul stocurilor – prin modalit ățile de reducere la minimum a
stocurilor și costurilor de stocare, ca urmare a revolu ției informa ționale,
care permite aplicarea aranjamentelor opera ționale de tip "just-in-time",
răspuns rapid, reaprovizionare continu ă și reaprovizionare automat ă;
• onorarea comenzilor clien ților – sub aspectul intervalului mediu de timp
de la primirea comenzilor de la client pân ă la livrarea produselor la client,
precum și sub aspectul oferirii produselor comandate în cantitatea și
sortimentul solicitate de client;
• ambalarea de protec ție a produselor – care contribuie la înl ăturarea
deterior ării m ărfurilor pe parcursul fluxurilor logistice, asigurarea
nivelului "zero defecte", cu impact direct asupra imaginii produsului și
firmei furnizoare, precum și a costurilor totale;
• transportul m ărfurilor – datorit ă rolului s ău în asigurarea utilit ăților de
timp și de loc solicitate de clien ți, în men ținerea calit ății produselor în
decursul circula ției lor în canalele de marketing.
Îmbun ătățirea cooper ării dintre logistic ă și marketing nu este condi ționată de
o restructurare organizatoric ă. Armonizarea dintre logistic ă și marketing este
facilitat ă de progresele din domeniul tehnologiei informa ței, de posibilitatea
speciali știlor din diferitele arii func ționale de a utiliza în comun sistemul
informa țional al firmei. Dezvoltarea cooper ării nu are însa efecte de durata atât timp
cât managerii logistici și managerii de marketing nu au o viziune strategic ă asupra
propriei activit ăți.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
171 5.3.3. RELA ȚIILE DINTRE LOGISTIC Ă ȘI MIXUL DE MARKETING
Conducerea eficient ă și eficace a sistemului logistic presupune analiza
interferen țelor dintre logistic ă și mixul de marketing. Principalele componente ale
mixului la care poate apela firma sunt produsul, pre țul, promovarea și distribu ția.
Aceste componente reprezint ă mijloace pe care organiza ția le poate utiliza în mod
profitabil, pentru îndeplinirea obiectivelor sale, în func ție de caracteristicile
micromediului și macromediului în care ac ționeaz ă.
Complexitatea rela țiilor dintre logistic ă și componentele mixului de marketing
este amplificat ă de inter-rela țiile dintre componentele respective. Mixul de marketing
pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale, pe efectul multiplicator al
armoniei dintre componente.
În practic ă, se constat ă existenta unor grade diferite de interac țiune între
componentele mixului. Alternativele posibile sunt urm ătoarele:
• concordanța (compatibilitate). Acest grad de interac țiune const ă în
coresponden ța logic ă și utilă dintre dou ă sau mai multe elemente ale mixului
de marketing. De exemplu, un bun de consum de calitate ridicat ă nu va fi, de
regulă, comercializat prin intermediul unui detailist care ofer ă produse de
calitate sc ăzută, pentru a evita reac ția nefavorabil ă a clien ților poten țiali.
• integrare. Pe o treapt ă superioar ă, se situeaz ă interac țiunea activ ă și
armonioasa dintre elementele mixului. Publicitatea intensn ă, de pild ă, este
asociat ă cu un nivel înalt al pre țului de vânzare, deoarece marja mare face
posibile cheltuielile de promovare. Totodat ă, prețul înalt este justificat de
imaginea creat ă prin publicitate, de diferen țierea m ărcii proprii în raport cu
cele existente.
• sprijin tip "pârghie". Cea mai sofisticat ă form ă de interac țiune este
specific ă situa țiilor în care fiecare component ă este astfel utilizat ă incât s ă
sprijine întregul mix de marketing. De exemplu, pentru bunurile de consum,
este necesar ă cunoa șterea reprezent ării matematice a rela ției dintre
cheltuielile publicitare și cantitatea de produse vândute. Pe baza acestei
reprezent ări, marketerii pot stabili nivelul investi țiilor în publicitate a carui
depașire nu conduce la cr șterea suplimentar ă a vânz ărilor. În condi țiile
atingerii acestui nivel, sporirea în continuare a vânz ărilor poate fi sus ținută
prin intermediul unei alte componente a mixului, respectiv distribu ția.
Numeroase efecte ale interac țiilor dintre variabilele mixului de marketing nu
au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investig ării empirice.
De exemplu, nu exist ă suport empiric pentru interac țiunea promovare-distribu ție.
Similar, în privin ța interac țiunilor produs-distribu ție și pre ț-distribu ție suportul
empiric este limitat.
Componentele mixului de marketing nu interac ționeaz ă numai între ele, ci și
cu alte variabile. În cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera:
investi țiile de capital, managementul personalului, investi țiile în domeniul
cercet ării-dezvolt ării, managementul calit ății etc.
1. Relațiile dintre logistic ă și produs
Intercondi ționarea dintre produs și logistic ă se rezum ă aparent la proiectarea
sistemului logistic în func ție de tipul produselor oferite de firm ă. Caracteristicile
produselor indic ă modul în care se va realiza distribu ția fizic ă a acestora.
Particularit ățile produsului influenjeaz ă, de pild ă, tipul mijloacelor de transport
folosite, durata și condi țile de depozitare, modalit ățile de manipulare etc.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
172 Practica logistic ă demonstreaz ă existenta unor puncte suplimentare de
interferen ță cu produsul, ca element al mixului de marketing. Principalele aspecte
ale rela ției dintre logistic ă și produs se refer ă la:
a. implicarea logisticienilor în proiectarea produsului . Pe baza
informa țiilor oferite de speciali știi în domeniul logisticii m ărfurilor,
colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care
au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variant ă de
produs, personalul logistic poate furniza urm ătoarele tipuri de informa ții:
• disponibilitatea surselor de aprovizionare și costurile aferente
materiilor prime, materialelor și componentelor necesare
fabric ării produsului;
• costul ambal ării de protec ție;
• costurile de transport și depozitare corespunz ătoare produsului
fmit;
• costul service-ului postvânzare.
Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer, care a
obținut economii anuale de 100.000 USD în privin ța cheltuielilor de
livrare, prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele
sale. Un alt exemplu este cel al unei firme produc ătoare de bunuri de uz
îndelungat, care a constatat dup ă ce a lansat produsul în fabrica ție că, în
cazul exporturilor pe pie țele externe, nu putea folosi integral capacitatea
mijloacelor de transport, datorit ă dimensiunilor nefavorabile ale
produselor ambalate.
b. asigurarea inputurilor necesare . În func ție de cererea exprimat ă de
clienții pie ței țintă sistemul logistic trebuie s ă asigure disponibilitatea
produselor solicitate. Prin activit ățile de aprovizionare, organiza ția
obține materiile prime, materialele, componentele și/sau produsele finite
necesare pentru a onora comenzile clien ților s ăi. Oferirea de produse în
cantit ățile și structura sortimental ă, la nivelul de calitate și cu
periodicitatea dorite de cump ărătorii poten țiali impune performan țe
logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizion ărilor cu inputuri de
calitate corespunz ătoare. F ără o aprovizionare adecvat ă, nu pot fi
îndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru
utilizatori.
c. menținerea calității produsetor . Dup ă ce produsul a fost lansat în
fabrica ție, logisticienii trebuie s ă asigure p ăstrarea caracteristicilor
sale, pe pascursul fluxurilor fizice, pân ă la clien ți. În acest scop, ei se
vor preocupa de aspecte cum sunt:
• utilizarea unor ambalajele de protec ție adecvate tipului de
produs;
• apelarea la procedee de manipulare, care s ă men țină
integritatea m ărfurilor;
• respectarea vecin ătăților admise, în spa țiile de depozitare;
• urmărirea intr ărilor și ieșirilor din spa țiile de depozitare,
pentru a evita expirarea termenelor de garan ție (valabilitate);
• asigurarea condi țiilor de transport impuse de caracteristicile
specifice ale produsului.
d. intervalul de onorare a comenzilor . Muta țiile înregistrate în
domeniul tehnologic și la nivelul cererii clien ților au determinat
reduceri semnificative ale ciclului de via ță al produselor. Pie țele au
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
173 devenit mai volatile și uzura moral ă intervine în cazul multor produse
la scurt timp de la momentul lans ării lor. Industria computerelor și
cea a produselor electronice sunt exemple relevante. Scurtarea
ciclului de via ță al produsului are repercusiuni directe asupra
intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea
comenzii de catre fumizor și primirea m ărfii de c ătre client. În acest
context, este propus ă modificarea defini ției intervalului de onorare a
comenzii. Este necesar ă considerarea intervalului de timp de la
procurarea materiilor prime, materialelor Si subansamblelor, pân ă în
momentul livr ării produsului la client. Logisticienii trebuie s ă
diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare, pentru a
înlătura riscul dep ășirii duratei ciclului de via ță al produsului finit.
Impactul logisticii asupra produsului nu se rezum ă la caracteristicile
tangibile ale acestuia. Ansamblul activit ăților logistice influenteaz ă totodat ă
imaginea produsului și a firmei, în rândul cump ărătorilor actuali și potentiali,
prin gradul de îndeplinire a a șteptărilor clien ților, referitoare la utilit ățile de timp
și loc. În plus, valoarea asociat ă produsului devine efectiv ă numai datorit ă
serviciilor logistice, care faciliteaz ă ajungerea m ărfii la client.
2. Relațiile dintre logistic ă și preț
Deciziile privind pre țurile de vânzare a produselor se fundamenteaz ă, de
regulă, pe baza costurilor firmei, a profiturilor scontate, a factorilor concuren țiali și
caracteristicilor cererii pie ței țintă. O component ă important ă a costurilor totale este
reprezentat ă de costurile logistice. Înc ă din deceniul al șaptelea al secolului XX,
distribu ția fizic ă a fost considerat ă ultima frontier ă de reducere a costurilor. Se afirma
că nu po ți reduce pre țurile, munca sau materialele, singura rezerv ă disponibil ă de
reducere a costurilor fiind distribu ția fizic ă.
Costurile logistice pot fi împ ărțite în trei categorii majore: (i) costurile de
transport și manipulare – cele mai vizibile pentru firm ă și cele mai bine controlate,
deși alocarea lor pe produse și clien ți se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea
firmei; (ii) costurile legate de stocuri – uneori subestimate, dar care pot ajunge pân ă la
1/3 din valoarea m ărfurilor; (iii) costurile de func ționare a sistemului logistic (costuri
privind personalul și sistemul informatic) – care includ costurile de previzionare a
cererii, planificare a produc ției, procurare a materialelor și prelucrare a comenzilor.
Speciali știi consider ă că, în cadrul unei firme producdtoare, costurile logistice pot
reprezenta 10-30% din valoarea vânz ărilor, "adesea dublul estimarilor
managementului". Impactul logistic asupra pre țului de vânzare este determinat de
factori cum sunt:
a. absența cheltuielilor de transport la client . Men ținerea pre țului la un
nivel relativ sc ăzut poate fi realizat ă prin practicarea unor condi ții de
livrare conform c ărora clientul este cel care suport ă costurile de transport
după ce preia m ărfurile de la unitatea de produc ție sau depozitul
furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de par ți. Avantajele specifice
unui astfel de aranjament constau în: (i) u șurința calcul ării pre țului de
vânzare de catre furnizor; (ii) ob ținerea aceluia și profit net în urma
fiecarei tranzac ții; (iii) un pre ț de cump ărare mai mic pentru client; (iv)
transferarea c ătre client a responsabilit ăților legate de selec ția modurilor
de transport și de realizarea efectiv ă a transportului; (v) interesul firmelor
care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport și care doresc s ă se
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
174 aprovizioneze direct de la furnizor. Printre dezavantaje se inscriu: (i)
dificult ățile existente în aplicarea de c ătre furnizor a unei politici a
prețurilor uniforme la nivelul pie ței, ca urmare a apari ției unor decalaje la
nivel regional sau na țional, între pre țurile practicate de clien ții
intermediari (care cumpar ă mărfurile în vederea revânz ării), prin
includerea în pre ț a unor costuri de transport diferite; (ii) ignorarea
preocuparilor clien ților pentru costul total al m ărfii desc ărcate la depozitul
sau magazinul propriu, care include și costurile de transport de la furnizor,
în afara pre țului unitar; (iii) posibila pierdere a clien ților care se
reorienteaz ă spre furnizorii capabili s ă asigure și livrarea produselor, în
condi ții comparativ mai favorabile.
b. prețul de livrare uniform . Încercarea logisticienilor de a raspunde
așteptărilor cump ărătorilor poten țiali se poate concretiza în efectuarea
transportului la client. În consecint ă, în pre țul de livrare, este inclus un
cost mediu de transport, stabilit în func ție de distan ța medie de la furnizor
la clien ți. Acest mod de calcul genereaz ă fie absorb ția costurilor de catre
furnizor, în cazul clien ților afla ți la distan țe mai mari decat distan ța medie
considerat ă, fie apari ția unor costurl `fantom ă", suportate de clien ții situa ți
la distan țe mai mici dec ăt distan ța medie. Principalele avantaje ale unui
astfel de sistem de calcul al pre țului de livrare sunt urm ătoarele: (i)
extinderea ariei de acoperire teritorial ă a firmei furnizoare, în condi țiile
atragerii clien ților situa ți la distan țe mai mari decât distan ța medie; (ii)
plata aceluia și preț de livrare de fiecare client; (iii) imaginea mult mai
clară asupra costului total, oferit ă clien ților de firma vânz ătoare; (iv)
crșterea gradului de control al furnizorului asupra distribu ției produselor
sale c ătre clien ți. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) ob ținerea de
furnizor a unui venit net variabil de la o tranzac ție la alta, în functie de
distan ța la care se afl ă clientul; (ii) necesitatea revizuirii periodice a
prețului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, în func ție de
mutațiile survenite în distribu ția teritorial ă a bazei de clien ți a firmei; (iii)
apariția unor conflicte cu clien ții care pl ătesc costuri "fantom ă"; (iv)
dezinteresul clien ților care doresc s ă realizeze economii de costuri prin
aprovizionarea direct ă de la furnizor.
În general, calcularea unui cost de transport presupune, în primul rând,
considerarea costuritor fixe (amortiz ări, între ținere, salarii etc.). De
exemplu, pe pia ța francez ă, înainte ca un camion s ă demareze, aceste
costuri pot atinge 400 FF/ton ă, în cazul în care volumul de m ărfuri livrate
este inferior volumului unei palete. În continuare, intervin costurile
corespunz ătoare distan ței parcurse, de pild ă 1FF/km. Numeroase firme
distribuitoare uit ă de costurile fixe, fapt cu consecin țe grave asupra
profitabilit ății. De fiecare dat ă când se încarca un camion complet,
cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per palet ă și per ton ă. În cazul trecerii
mărfii printr-un depozit, se adaug ă un cost de manipulare de 20 FF/paleta.
Mai departe, intervine un cast fix înainte de livrarea la magazin, respectiv
20-30 FF/paleta. Pe tipuri de produse, costurile de transport de la ie șirea
din fabric ă la depozitul distribuitorului variaz ă per palet ă astfel: 100 FF
pentru produsele alimentare destinate animalelor, 250 FF pentru conserve,
265 FF pentru detergen ți, 340 FF pentru biscui ți, 1000 FF pentru b ăuturi
spirtoase, 1500 FF pentru produse electrocasnice și 2000 FF pentru
aparate electronice "hi-fi".
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
175 c. nivelul de servire logistic ă. Prețul plătit de client este influen țat în mod
hotărâtor de nivelul de servire logistic ă. Specificul rela ției dintre nivelul
de servire și costurile logistice face ca, începând de la un anumit punct,
sporirea nivelului de servire s ă necesite o cr ștere mai accentuat ă a
resurselor utilizate și costurilor logistice. Cre șteri relativ mici ale
obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clien ților pot m ări
substan țial costul men ținerii nivelului respectiv. În urm ă cu patru decenii,
s-a constatat c ă, pentru o firm ă obișnuită, este necesar ă o crștere a stocului
cu 80% sau mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clien ților,
comparativ cu situa ția onor ării doar a 80% dintre comenzi. În consecin ță,
nivelurile înalte de servicii logistice corespund unui pre ț mare pentru
client. Livrarea rapid ă a comenzilor presupune apelarea la servicii de
transport premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor în 24 de ore
de la primire impune men ținerea unui personal numeros la nivelul
depozitului, pentru a îndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie
să investigheze a șteptările reale ale clien ților, referitoare la nivelul de
servire, pentru a evita s ă ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat și
pe care nu este preg ătit să îl plătească.
d. aplicarea unor reduceri de pre ț. Firma furnizoare poate aplica un sistem
de pre țuri care s ă favorizeze comenzile de cantit ăți mari de produse.
Numeroase firme practic ă un sistem de discounturi cantitative. Reducerile
de pre ț sunt posibile ca urmare a economiilor de scar ă obținute de firma
vânzătoare, economii transferate par țial clientului care cumpar ă un volum
mare de produse. Pentru firma vânz ătoare, tranzac țiile în mari cantit ăți
determin ă scăderi relative ale costurilor legate de stocuri, transport și
vânzare. Exist ă mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a
cererii:
• discounturile inclusive – aplicate la întreaga cantitate comandat ă,
în cazul în care este dep ășită o anumita cantitate "prag" stabilit ă de
firma vânz ătoare;
• discounturile exclusive – ce presupun aplicarea pre țului f ără
reducere, pentru partea din volumul comenzii care corespunde
cantit ății "prag", urmând ca pre țul mai mic s ă fie utilizat numai
pentru restul comenzii, respectiv pentru cantitatea de produse care
depășește nivelul stabilit;
• discounturi necumulative – de care clien ții beneficiaz ă pentru
fiecare comand ă în parte;
• discounturi cumulative – calculate pentru ansamblul comenzilor
efectuate pe parcursul unei anumite perioade.
O firm ă nu poate deveni profitabili ă și nu se poate dezvolta dac ă nu î și
controleaz ă permanent costurile logistice. Presiunea exercitat ă de cr șterea costurilor
logistice, asupra pre țului de vânzare, pe o pia ța intens concuren țală, poate afecta
poziția și imaginea firmei. Sporirea pre țurilor peste nivelul practicat de concuren ți, în
condi țiile unei oferte similare de bunuri și servicii, poate determina pierderea
loialit ății clien ților.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
176 3. Relațiile dintre logistic ă și promovare
O alt ă component ă a mixului de marketing, care presupune colaborarea
logisticienilor și marketerilor, este promovarea. Rela țiile de colaborare trebuie s ă aibă
un caracter permanent, pe parcursul ciclului de via ță al produsului.
La prima vedere, logistica și promovarea sunt dou ă arii complet diferite ale
activit ății firmei. În timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de
la produc ător la consumator, cealalt ă vizeaz ă obiective cognitive, afective și
comportamentale la nivelul clien ților actuali și poten țiali, stimularea cererii, crearea și
dezvoltarea imaginii firmei și a produselor. Exemple de situa ții în care este absolut
necesar ă corelarea logisticii și promov ării pot fi considerate urm ătoarele:
a. lansarea noilor produse. În etapa de introducere pe pia ță, din cadrul
ciclului de via ță al produsului, componenta cea mai important ă a mixului
de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului
nou nu sunt, de regul ă, suficiente pentru a cuceri rapid o cot ă de pia ță
important ă. Este necesar ă susținerea promo țională a produsului, pentru a
genera notorietatea și imaginea dorit ă, în rândul clien ților poten țiali,
pentru a stimula încercarea produsului. Companiile care se limiteaz ă la
recunoa șterea priorit ății promov ării se pot confrunta îns ă cu riscul unor
pierderi semnificative în privin ța vânz ărilor și chiar cu e șecul noului
produs. Motivul îl constituie dezinteresul fa ță de utilil ățile de timp și loc
solicitate de client. Investi ția într-o campanie promo țională de lansare a
noului produs nu este garan ția succesului, în condi țiile în care firma nu
este capabil ă să asigure distribu ția fizic ă a produselor catre clien ți și, cu
atât mai mult, când nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit
cu materiile prime, materialele, componentele și produsele necesare
constituirii ofertei sale. Buna func ționare a sistemului logistic are o
importan ță deosebit ă. Imaginea firmei se poate deteriora în cazul în care
noul produs intens promovat nu este disponibil pe pia ță. În plus, cererea
generat ă de firm ă va fi valorificat ă de concuren ți. Este bine cunoscut cazul
firmei Kodak, care a facut gr șeala de a declan șa o campanie publicitar ă la
scară nalional ă, înainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe
care dorea s ă le lanseze pe pia ță, sa fie disponibile în magazine.
b. aplicarea discounturilor cantitative . Sporirea volumului de m ărfuri
vândute poate fi realizat ă prin aplicarea unor discounturi cantitative, în
special în etapele de maturitate și declin ale ciclului de via ță al produsului.
Stabilirea cantit ății de la care se apeleaz ă la reduceri fa ță de pre țul de list ă
presupune colaborarea dintre marketeri și logisticieni. S-ar putea crede c ă
o simpl ă modificare de pre ț nu are interferen țe cu logistica. În realitate,
este necesar ă identificarea la timp a disfunc ționalit ăților logistice care pot
fi generate de alegerea cantit ății "prag". Utilitatea unei bune planific ări
este demonstrat ă de exemplul firmei produc ătoare americane, care a ini țiat
o campanie intens ă de promovare a vânz ărilor, prin acordarea unui
discount substan țial pentru fiecare comand ă de 25 de cutii dintr-un anumit
produs. Organiza ția respectiv ă conta pe ob ținerea de economii din
prelucrarea comenzilor de volum mare. Campania a fost un e șec, datorit ă
creșterii excesive a costurilor. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost
opera țiunile de manipulare a unor loturi neeconomice. Analizând
pierderile, speciali știi firmei și-au dat seama c ă volumul maxim care putea
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
177 fi încarcat pe o palet ă era de 24 de cutii, cu una mai pu țin decât în
campania promo țională.
c. diminuarea stocurilor existente . În cazul produselor cu circula ție lent ă,
logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a
vânzărilor pe o anumit ă perioad ă de timp. Clien ții beneficiaz ă într-un
interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale pre țului
de list ă, pentru produse pe care nu le cumpar ă de obicei. Reducerea de
preț este valabil ă numai în cadrul perioadei anun țate și numai pentru
produsele existente în stoc. De asemenea, firma poate oferi produse
gratuite acelor intermediari care cumpar ă o anumit ă cantitate sau care
comand ă un anumit articol.
Colaborarea între logisticieni și marketeri în privin ța acțiunilor promo ționale
trebuie s ă urm ărească oferirea unor avantaje semnificative pentru clien ți, în
condi țiile îndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.
4. Relațiile dintre logistic ă și distribuție
Alături de produs, pre ț și promovare, distribu ția este o component ă a mixului
de marketing, conform defini ției propuse de E. Jerome McCarthy și acceptate de
majoritatea teoreticienilor și practicienilor. Submixul distribu ției este proiectat pe
baza celor dou ă variabile de baz ă – canalele de marketing și distribu ția fizic ă. Canalele
de marketing sunt constituite din ansamblul organiza țiilor independente, care sunt
implicate în procesul de asigurare a disponibilit ății produsului sau serviciului pentru
utilizare sau consum (produc ător, brokeri, reprezentan ți ai produc ătorului, angrosi ști,
detaili ști etc.). Distribu ția fizic ă se refer ă la fluxul fizic al produselor de la furnizor la
client.

Fig. 5.1. – Distribu ția – component ă a mixului de marketing
Numero și manageri consider ă că logistica este doar o denumire sofisticat ă
pentru un domeniu deja bine cunoscut – distribu ția fizic ă – ce descrie circuitul
produsului între producator și client. Aceast ă perspectiv ă subestimeaz ă costul
deplas ării și stoc ării materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, costul
planific ării necesare și al sistemului informatic utilizat. În plus, ignor ă cauzele
întârzierii livr ărilor, cr șterii excesive a stocurilor de produse finite și a costurilor de
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
178 transport. To ți managerii pentru care logistica echivaleaz ă cu distribu ția fizic ă vor
putea ob ține o cre ștere a eficien ței logistice pe termen scurt. Pe termen mediu și lung,
eficien ța va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte și de la nivelul
firmei. Logistica include, al ături de distribu ția fizic ă, alte dou ă componente, respectiv
aprovizionarea și activit ățile de sus ținere a produc ției. Ob ținerea unui avantaj
competitiv durabil pe pia ță presupune coordonarea tuturor celor trei componente
logistice.
Logistica nu este echivalent ă cu domeniul distribu ției și nici cu cel al
distribu ției fizice. Conform defini țiilor tradi ționale, distribu ția – instrument cheie al
mixului de marketing – include variatele activit ăți desf ășurate de firm ă pentru a face
produsul accesibil și disponibil pentru clien ți. Aceast ă component ă a mixului se
concentreaz ă asupra segmentului din aval al circuitului m ărfurilor. Din aceast ă
perspectiv ă, logistica interac ționeaza în mod nemijlocit cu distribu ția, prin intermediul
distribu ției fizice. În cazul în care am redefini mixul de marketing astfel încât
componenta distribu ție să fie îniocuit ă de binomul "canale de marketing (lan ț de
aprovizionare-livrare) + logistic ă", am facilita integrarea logisticii în marketing, ca o
variabil ă a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordant ă în raport cu
cei 4P ai defini ției date mixului de profesorul american McCarthy: produs, pre ț,
promovare și "place" (termen anglo-saxon care înseamn ă loc). Integrarea logisticii în
mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc.
Relațiile dintre logistic ă și distribu ție sunt reflectate de urm ătoarele aspecte:
a. relația dintre distribu ția fizică și canalele de marketing . Se afirm ă că
managementul canalelor de marketing este o component ă esential ă a
strategiei distribu ției și mult mai ampl ă în compara ție cu managementul
distribu ției fizice. Managementul canalului de marketing se refer ă la toate
fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate,
informa ție, promovare etc.), în timp ce distribu ția fizic ă – parte a logisticii –
este focalizat ă asupra fluxului produselor. În fapt, un canal de marketing
bine proiectat nu poate exista f ără un flux eficient de produse c ătre membrii
canalului și piața țintă, în cantitatea potrivit ă, la momentul și în locul
solicitate de clien ți. Totu și, structura canalului de marketing trebuie s ă fie
funcțională înainte de a considera strategia de distribu ție fizic ă. Cele dou ă
componente ale distribu ției sunt interdependente, iar corelarea lor face
posibil ă distribu ția eficient ă și eficace a produselor.
b. outputurile sistemului de distribu ție. Performan ța sistemului de
distribulie este evaluat ă în func ție de nivelul de servire a clien ților.
Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt urm ătorii:
• dimensiunea lotului – num ărul de unit ăți de produs pe care le poate
cump ăra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului
sporind odat ă cu abilitatea de a pune la dispozi ția clien ților cantit ăți
mai mici de produse, conform nevoilor acestora;
• timpul de așteptare – intervalul de timp mediu în care clientul intr ă
în posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai înalt în
cazul intervalelor mai mici;
• descentralizarea pie ței (comoditatea spa țială) – proximitatea
produselor pentru cump ărător și g-radul de comoditate a
cump ărării, din perspectiva clientului;
• varietatea produselor – dimensiunea gamei sortimentale oferite
de furnizor, capacitatea sistemutui de distribu ție de a onora
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
179 comenzi de bunuri și servicii, în structura corespunzatoare
cerințelor specifice ale clien ților;
• serviciile suplimentare – gama de servicii de valoare ad ăugată,
care const ă în acordarea de credit, instalarea echipamentelor,
repara ții etc.
Proiectarea oric ărui sistem de distribu ție porne ște de la nivelurile de
servicii solicitate de segmentele de pia ță țintă. În acest context, este
semnificativ faptul c ă indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire
aparțin, în marea lor majoritate, domeniului logistic, în general, și
distribu ției fizice, în special.
c. stabilirea tipurilor de canale de marketing . În func ție de nivelul țintă de
servire a clien ților, crearea sistemului de distribu ție presupune adoptarea
unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de marketing la
care va apela firma. Din perspectiva rela ției logistic ă – distribu ție, alegerea
canalelor de marketing este determinat ă de tipurile de func ții
tranzac ționale, logistice și de facilitare pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă
membrii canalelor. În procesul de proiectare a canalelor de marketing,
firma poate considera urm ătoarele categorii1 majore de participan ți: (i)
participanții primari – produc ătorii, angrosi știi, detaili știi; (ii)
ofertanții de servicii func ționale – care desf ășoară activit ăți de
transport, depozitare, asamblare, preluare și onorare a comenzilor, sortare
și servicii de merchandising; (iii) furnizorii de servicii de sprijin – care
oferă servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comtmicare,
servicii de cercet ări de marketing și consultan ță, servicii de promovare.
Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul
canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare
de a îndeplini ea îns ăși cerin țele cheie din domeniul distribu ției fizice. În
cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite
activit ăți logistice, furnizorul selecteaz ă tipuri de angrosi ști și/sau
detaili ști capabili s ă desfa șoare activit ățile respective. Totu și, firma poate
face apel la participan ți primari cu func ții limitate, în situa ția în care,
pentru activit ățile neîndeplinite de ace știa, va utiliza ofertan ți de servicii
funcționale (depozite publice, transportatori pentru produse speciale etc.).
Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de
distribu ție fizic ă, sub aspectul gradului de dependen ță2 de operatori care
oferă servicii func ționale. De exemplu, o firm ă care vinde prin po ștă este
complet dependent ă de agentul de facilitare a livrarii (serviciile po ștale),
în timp ce un lan ț de magazine care dispune de mijloace de transport
proprii este independent.
d. selecția intermediarilor . Proiectarea sistemului de distribu ție al firmei
este urmat ă de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela.
Nu to ți intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc s ă facă
parte dintr-un canal de marketing, al ături de orice alt ă firmă. Identificarea,
evaluarea și recrutarea membrilor poten țiali ai canalului de marketing au o
importan ță critic ă pentru concretizarea strategiei de distribu ție într-un

1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80.

2 Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT,
1992, p. 50.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
180 sistem de distribu ție viabil și eficient. Pentru evaluarea intermediarilor,
firma furnizoare stabil ște, în prealabil, un set de criterii de importan ță
diferit ă, în func ție de care va analiza capacit ățile și performan țele fiec ărui
intermediar. Printre criteriile utilizate se inscriu urm ătoarele: for ța
financiar ă, gradul de acoperire a pie ței, performan țele în domeniul
vânzărilor, reputa ția pe pia ță, calitatea managementului, gama
sortimental ă comercializat ă, interesul pentru a coopera în programe
comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Al ături de aceste criterii se
utilizeaz ă și criterii de natura logistic ă, de exemplu:
• disponibilitatea unor facilit ăți de depozitare adecvate pentru
produsele furnizorului;
• existenla unui parc propriu de mijloace de transport;
• nivelul stocurilor pe care accept ă sa îl men țină din produsele
furnizorului;
• istoricul comenzilor și plăților;
• posibilitatea schimbului electronic de date etc.
e. etapa de cre ștere a ciclului de via ță al produsului . În aceast ă etap ă,
distribu ția devine variabila prioritar ă a mixului de marketing, pentru a
îndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de pia ță. În cazul
bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui sistem de
distribu ție intensiv ă urmar ște valorificarea oportunit ăților pie ței și
creșterea vânz ărilor. Etapa de cr ștere implic ă intensificarea eforturilor
logistice, astfel încât produsul s ă acopere o parte tot mai mare a pie ței și
să fie accesibil unei mase mai mari de clien ți poten țiali. Expansiunea
sistemului de distribu ție impune nu numai identificarea de noi
intermediari, care s ă sporeasc ă prezen ța teritorial ă a produsului, ci și
adaptarea distribu ției fizice la exigentele etapei de cr ștere. Rela ția
logistic ă – distribulie nu se margine ște însa la distribu ția fizic ă.
Capacitatea frmei de a oferi cantit ăți tot mai mari din produsul
respectiv este dependent ă de func ționalitatea sistemului de
aprovizionare. Fie produc ător, fie intermediar, fumizorul trebuie s ă
dispun ă de produsele necesare în cantitatea necesar ă, la momentul
dorit și în locul potrivit.
Armonizarea rela țiilor dintre logistic ă și elementele mixului de marketing
trzbuie s ă constituie preocuparea comun ă și permanent ă a logisticienilor și
marketerilor. Coordonarea eficient ă și eficace a celor dou ă arii ale activit ății
firmei se raporteaz ă la obiectivele strategice specifice fiec ărei etape a ciclului de
viață al produselor.

5.4. GESTIONAREA CERERII ȘI PLANUL DE DISTRIBU ȚIE

Recent a ap ărut un nou domeniu de preocupare pentru management. Apari ția sa
se datoreaz ă în parte folosirii planific ării cerin țelor de distribu ție (FCD). Noul tip de
management este cunoscut în rândul speciali știlor sub denumirea de „managementul
cererii”.
Conceptul de management al cererii constituie o combinare între sarcinile de
prognoz ă în domeniul vânz ărilor, procesarea comenzilor și de gestionarea vânz ărilor.
Activitatea de prognoz ă a vânz ărilor anticipeaz ă cererea, sistemul de procesare a
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
181 comenzilor introduce cererile, iar gestionarea vânz ărilor impune luarea deciziilor în
raport cu cererea înregistrat ă; de exemplu, substituirea produsului, îmbun ătățirea
produsului, rota ția comenzilor, expedierile par țiale, expedierile divizate, reînnoirea
comenzii. Managementul cererii „furnizeaz ă informa ții despre prognoza vânz ărilor pe
fiecare element în parte, despre onorarea comenzilor, cerere în raport cu livr ările de
mărfuri, despre capacitate în raport cu cererea și constituirea stocurilor”.
Figura urm ătoare ne prezint ă relația dintre aceast ă perpectiv ă a managementului cererii și
sarcinile de planificare.
În planificarea cerin țelor de distribu ție, singurele elemente care sunt prognozate sunt
cele în care cererea este independent ă – cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte
elemente este calculat ă. Una dintre problemele care apar se refer ă la faptul c ă unitățile de
stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independent ă sunt adesea
foarte numeroase, mai ales deoarece PCD impune o prognoz ă separat ă pentru fiecare
unitate în parte. PCD impune, de asemenea, și o prognoz ă decalat ă în timp, fapt pentru
care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activit ăți trebuie inclus ă în orice prognoz ă.
Există multe tehnici de prognozare disponibile, unele mai simple, altele mai
complicate. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele
statistice. Aceste tehnici se bazeaz ă pe „proiec ția statistic ă a trecutului în viitor”, pentru a-
l cita pe R.G. Brown, unul din principalii sus ținători ai acestor metode. Întrucât este
posibil s ă nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vânz ări în
scopul prognozei, metoda trebuie folosit ă cu multa aten ție.
O surs ă de eroare poten țială într-o astfel de prognoz ă este presupunerea c ă
evenimentele din trecut se vor repeta în viitor. O astfel de abordare poate fi acceptat ă pe
termen scurt, nu și pentru perioade mai lungi de timp și aceasta întrucât pia ța este
dinamic ă, putând interveni oricând factori care s ă modifice tendin țele din trecut sau pe
cele din prezent. Spre exemplu, intrarea unui concurent str ăin pe o pia ță va da peste
cap prognozele de vânz ări ale firmelor existente pe respectiva pia ță, în cazul în care
aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. În mod
asemănător, modific ările ap ărute în cererea consumatorilor, punerea la punct a unor noi
tehnologii, interven ția guvernului și schimb ările din economia na țională pot avea efecte
însemnate asupra acurate ței prognozelor bazate pe extrapolare.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
182 Planificarea

Figura – Managementul cererii

Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult
îmbun ătățite din punct de vedere al calit ății. Una din tehnicile folosite cu succes poart ă
denumirea de „Prognoza Delphi". Aceasta este o metod ă prin care se combin ă opiniile
exprimate de un grup de exper ți, prin intermediul utiliz ării chestionarelor. Pentru
păstrarea anonimatului, nici unul dintre exper ții chestiona ți nu va cunoa ște identitatea
celorlal ți membrii ai grupului. Rezultatele fiec ărui chestionar sunt utilizate pentru
conceperea unui nou chestionar, astfel încât s ă se ob țină o convergen ță a opiniilor
exper ților.
Indiferent de tehnica folosit ă, rolul managementului cererii este de a integra
prognozele în cadrul planului de distribu ție. Cu alte cuvinte, prognozele vor trebui
ajustate în func ție de ra ționamentul adoptat de manageri; datele referitoare la cererile
utilizate în cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua în considerare reînnoirea
comenzilor, substituirea produselor etc, astfel încât efectele dinamice ale
sistemelor s ă poat ă fi cuantificate în prognoza final ă.
Prin urmare, managementul cererii poate fi perceput ca o component ă esen țială a
planului de distribu ție, realizând o mediere între date, tehnica statistic ă, contactul
cu clientul și sistemul de procesare a comenzii. Prognozarea Procesarea
comenzilor
Gestionarea
vânzărilor
Planificarea
cerințelor de
distribu ție Planificarea
necesarului de
materiale Planificarea
produc ției
principale
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
183 CAPITOLUL IV – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE
A CLIENȚILOR

6.1. CE REPREZINT Ă SERVIREA CLIEN ȚILOR ?

Servirea clien ților const ă în oferirea produsului c ătre clien ți. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge în posesia clien ților. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influen țat de mai mul ți factori, printre care putem
include frecven ța livr ării, siguran ța livr ării, nivelul stocului și durata de îndeplinire a
comenzii. În concluzie, servirea clien ților este determinat ă de interac țiunea tuturor
acestor factori care influen țează procesul de oferire a produsului sau serviciului c ătre
cump ărător.
În mod evident, exist ă mai multe aspecte legate de servirea clien ților, cele mai
importante fiind:
• Durata de îndeplinire a comenzii – Care este durata de timp între primirea
comenzii și livrarea m ărfurilor?
• Regularitatea și siguran ța livrării – Livrarea se efectueaz ă în timp util, de fiecare
dată?
• Disponibilitatea stocurilor – Produsul comandat este disponibil în stoc?
• Restric ții legate de m ărimea comenzii – Exist ă o cantitate sau o valoare minim ă a
comenzii?
• Ușurința comand ării- Cât este de u șor pentru client s ă întreprind ă afaceri cu
firma noastr ă?
• Timpul de livrare și flexibilitatea – Putem s ă livrăm marfa conform dorin ței
clientului?
• Procedurile și corectitudinea factur ării – Este factura corect întocmit ă și ușor de
procesat?
• Procedurile de reclamare – Cum rezolv ăm plângerile și reclama țiile primite din
partea clien ților?
• Condi ții privind m ărfurile – Care este calitatea m ărfurilor în momentul în care
acestea sunt recep ționate de clien ți?
• Vizitele întreprinse de agen ții de vânzare – Reprezentan ții de vânz ări ai firmei
noastre ac ționeaz ă în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clien ților?
• Informa ții legate de comenzi – Cât de bine comunic ăm cu clien ții în privin ța
comenzilor lor?

Desigur, în func ție de produs, serviciu sau pia ță, o parte dintre elementele de
mai sus vor fi mai importante decât altele și pot ap ărea, în acela și timp, al ți factori
care s ă aibă un rol semnificativ.
Nu numai c ă servirea clien ților se ocup ă de diverse aspecte ale modului în care
se deruleaz ă opera țiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape
legate de cump ărarea propriu-zis ă a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea
clientilor trebuie clasificat ă în trei tipuri:
1 elemente anterioare tranzac ției;
2 elemente ale tranzac ției propriu-zise;
3 elemente care apar dup ă derularea tranzac ției.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
184 Elementele anterioare tranzac ției se refer ă la strategiile și programele
firmelor, de exemplu la condi țiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire,
pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca și pentru
flexibilitatea sistemului.
Elementele tranzac ției propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în
îndeplinirea func țiilor fizice ale distribu ției; de exemplu, disponibilitatea
produselor, durata de îndeplinire a comenzii, informa țiile legate de comenzi și
siguran ța livr ării.
Elementele care apar dup ă derularea tranzac ției vin în sprijinul utiliz ării
produsului, de exemplu: garan ția produsului, organizarea activit ății de service
pentru piese de schimb și repara ții, procedurile de rezolvare a reclama țiilor
clienților și de înlocuire a produselor necorespunz ătoare.
O astfel de perspectiv ă asupra servirii clien ților ne readuce în aten ție gama de
opera ții implicate în aceast ă activitate. De asemenea, ea pune accentul pe
importan ța servirii clien ților, pornind de la interesul ini țial manifestat de client
față de produsele și serviciile noastre, pân ă la o posibil ă nouă achizi ție la sfâr șitul
ciclului de via ță al produsului. Modul în care clientul este servit influen țează
orice alte posibile achizi ții ale produselor și serviciilor firmei noastre de c ătre
clientul respectiv. Studiile asupra servirii clien ților au demonstrat c ă un client
satisf ăcut va l ăuda firma furnizoare numai altor trei persoane, în timp ce un client
nemul țumit î și va exprima aceasta nemul țumire fa ță de cel pu țin 11 persoane.

6.2. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIEN ȚILOR

În timp ce importan ța servirii clien ților este recunoscut ă de orice manager,
definirea conceptului este dificil ă, datorit ă complexit ății aspectelor pe care le implic ă.
Servirea logistic ă face parte integrant ă din servirea clien ților, ca rezultant ă a tuturor
activit ăților desf ășurate de firm ă. Stabilirea componentelor servirii clien ților și
cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice
a firmei.

6.2.1. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIEN ȚILOR
Există numeroase încerc ări de clarificare a conceptului de servire a clien ților.
Unele defini ții au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni,
servirea clien ților înseamn ă să creezi în mintea consumatorilor percep ția că
organiza ția ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu u șurință.3 Aceast ă
abordare prezint ă avantajul focaliz ării asupra laturilor calitative ale activit ății.
Aplicabilitatea sa este diminuat ă de varietatea interpret ărilor ce pot fi acordate unei
astfel de perspective.
Servirea clientilor este considerat ă un instrument concuren țial redutabil.
Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clien ții la fel de bine sau mai bine
decât concuren ții. Avantajul competitiv oferit de îmbunatatirea nivelului serviciului

3 Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical
Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524 .

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
185 este mai durabil decât avantajul generat de o reducere de pre ț. Concuren ții pot imita o
politic ă de pre țuri, însa nu intotdeauna o politic ă de servicii.
Servirea clien ților se refer ă la asigurarea disponibilit ății produselor pentru
clienți. Se porne ște de la premisa c ă valoarea poten țială a produsului devine efectiv ă
numai în momentul în care produsul intr ă în posesia clientului.
Dintr-o alt ă perspectiv ă, servirea clien ților este definit ă ca un ansamblu de
activit ăți intercorelate. Astfel, servirea clien ților reprezint ă lanțul activităților de
vânzare și satisfacere a cerințelor clienților, care începe cu primirea comenzilor și
se incheie cu livrarea produselor la clien ți, în unele cazuri continuând cu servicii de
intreținere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic.
Alte defini ții pun accentul pe conceptele de proces și de management al
lanțului de aprovizionare-livrare. Servirea clien ților reprezint ă astfel procesul de
oferire a unor beneficii semnificative în privin ța valorii ad ăugate, lan țului de
aprovizionare-livrare, într-un mod eficace sub aspectul costurilor.4
Conceptul de servire a clien ților poate fi analizat din diferite perspective: (i)
activitate; (ii) nivel de performan ță; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazat ă
pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clien ților.
Considerarea nivelului de performant ă este focalizat ă asupra posibilit ăților de
măsurare. Privit ă ca filozofie managerial ă, servirea clien ților reflect ă importan ța
acordat ă de marketing satisfacerii nevoilor clien ților. Eficacitatea conceptului de
servire a clien ților presupune considerarea simultan ă a celor trei dimensiuni, în
procesul de definire.
6.2.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIEN ȚILOR

Îmbun ătățirea servirii clien ților este recunoscut ă ca o necesitate de numeroase
organiza ții și este inclus ă ca obiectiv în planul lor de afaceri, în planul de marketing
sau planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerin țelor pie ței depinde îns ă
de m ăsura în care firma reu șește să asigure managementul tuturor elementelor
componente ale servirii clien ților.
Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor, a lost
considerat ă succesiunea etapelor unei tranzac ții între vânz ător și cump ărător.
Elementele servirii clien ților au fost împar țite in trei categorii distincte :
a. elemente pretranzac ționale . În aceast ă categorie, sunt incluse
componentele care creeaz ă un climat favorabil servirii clien ților. Elementele
pretranzac ționale sunt legate de politicile și programele firmei, care constituie
cadrul necesar servirii clien ților. Principalele elemente care faciliteaz ă dezvoltarea
unor bune rela ții între furnizor și client sunt urm ătoarele:
• declara ția scris ă, referitoare la politica de servire a
clienților;
• planurile de rezerv ă pentru situa țiile de for ță major ă, care ar
putea afecta servirea clien ților;
• structura organizatoric ă necesar ă pentru aplicarea politicii de
servire a clien ților;

4 Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective,
The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988 .
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of
Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
186 • flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a r ăspunde
unor nevoi speciale sau nea șteptate ale clien ților;
• programele de preg ătire a personalului firmei cliente, în vederea
utilizării eficiente și eficace a produselor firmei vânz ătoare.
b. elemente tranzac ționale . Se refer ă la componentele servirii clien ților,
care sunt determinate de îndeplinirea efectiv ă a func ției logistice. Printre cele mai
importante elemente tranzac ționale se înscriu:
• disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de
stoc);
• durata ciclului comenzii;
• furnizarea de informa ții referitoare la stadiul onor ării
comenzilor;
• precizia execut ării comenzii;
• ușurința efectu ării comenzii de client;
• starea m ărfurilor la recep ție.
c. elemente post-tranzac ționale . Dup ă efectuarea cump ărării de client,
produsul este sus ținut adesea prin servicii care asigur ă obținerea de c ătre client a
beneficiilor a șteptate. Componentele din aceast ă categorie prelungesc procesul de
vânzare dup ă momentul în care clientul a intrat în posesia produsului. Sunt
planificate înc ă din stadiile pretranzac țional și tranzac țional. Elementele servirii
clienților, care sus țin produsul în utilizare, sunt urm ătoarele:
• oferirea unei garan ții pentru produs;
• instalarea produselor;
• efectuarea de repara ții și asigurarea de piese de schimb;
• înlocuirea temporar ă a produselor în perioada repara țiilor;
• soluționarea reclama țiilor clien ților;
• posibilitatea de returnare a ambalajelor de c ătre client;
• retragerea produselor defecte de pe pia ță.
În literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componente ale servirii
clienților. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui num ăr de 26 de
servicii de distribu ție fizic ă .
Tabelul 6.1. – Servicii de distribu ție fizic ă
1. Timpul de prelucrare a comenzii 14. Răspunsul la reclama ții
2. Timpul de asamblare a comenzii 15. Procedurile de facturare
3. Timpul de livrare 16. Durata medie a ciclului
comenzii
4. Disponibilitatea stocului 17. Variabilitatea duratei ciclului
comenzii
5. Restric țiile referitoare la m ărimea
comenzii 18. Servirea în situa ții urgente
6. Posibilitatea consolid ării 19. Disponibilitatea
7. Consecven ța 20. Reprezentan ții tehnici
competen ți
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
187

În privin ța ciclului de performan ță al furnizorului, viteza este un element
important de caracterizare a nivelului de servire. În prezent, în afar ă de vitez ă, tot mai
mulți clien ți pun accentul pe o serie de elemente de natur ă calitativ ă:
• consecvența. Reprezint ă capacitatea firmei de a respecta o
anumit ă durat ă a timpului de livrare, de-a lungul unui mare num ăr
de cicluri de performan ță. Varia ția timpului de livrare determin ă
creșterea costurilor la nivelul clien ților, datorit ă constituirii unor
stocuri de siguran ță suplimentare, pentru asigurarea protec ției față
de întârzierea livr ărilor.
• flexibilitatea. Se refer ă la capacitatea firmei de a îndeplini
cerințele speciale sau nea șteptate ale clien ților. Situa țiile tipice,
care necesit ă un sistem logistic flexibil sunt urm ătoarele: (i)
modificarea temporar ă a destina ției de livrare a produselor; (ii)
susținerea unor programe unice de vânz ări și marketing; (iii)
introducerea unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v)
discontinuitatea livr ărilor; (vi) retragerea produselor; (vii)
asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit
client sau o anumit ă piață; (viii) modific ări aduse produsului pe
parcursul existen ței sale în sistemul logistic, în privin ța mix ării cu
alte produse, ambal ării, etichet ării etc.
• capacitatea de redresare . Aceast ă component ă a servirii clien ților
reflect ă capacitatea firmei de a g ăsi solu ții adecvate, în cazul
funcționării necorespunz ătoare a sistemului logistic. Capacitatea
de redresare este influen țată favorabil de adoptarea unor planuri de
rezerv ă, pentru situa țiile de func ționare necorespunz ătoare. Se
recomand ă elaborarea unor planuri de rezerv ă pentru un anumit
eveniment, dac ă: (i) probabilitatea de producere a evenimentului
respectiv este mai mic ă decât pentru evenimentele incluse în
procesul de planificare obi șnuit; (ii) producerea evenimentului ar
genera prejudicii majore, în special în cazul nesolu ționării rapide;
(iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de
producerea sa.
• seriozitatea . Se refer ă la capacitatea de a îndeplini nivelurile
planificate de disponibilitate a stocului de produse și de
performan ță opera țională. De asemenea, seriozitatea firmei 8. Frecven ța vizitelor agentului de
vânzări
9. Ușurința efectu ării comenzii 21. Efectuarea de demonstra ții în
cazul echipamentelor
22. Disponibilitatea materialelor
publicate 10 Informa țiile privind stadiul
onorării comenzii
23. Precizia execut ării
comenzilor
11 Stocul de rezerv ă în perioada
promov ărilor 24. Condi țiile de vânzare
12 Formatul facturilor 25. Ambalarea de protec ție
13 Starea fizic ă a produselor 26. Cooperarea
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
188 furnizoare este reflectat ă de capacitatea ei de a furniza clientului
informa ții despre opera țiunile logistice și stadiul onor ării
comenzilor.
În procesul de elaborare a politicii de servire a clien ților, stabilirea ca obiectiv
a oferirii unui num ăr cât mai mare de servicii poate fi nerelevant ă sub aspectul
rezultatelor. Num ărul și tipul elementelor componente ale servirii clien ților trebuie s ă
fie determinate numai în raport cu cerin țele reale ale clien ților. Oferirea de servicii
care nu sunt recunoscute ca semnificative de clien ți poate determina m ărirea
costurilor și diminuarea competitivit ății firmei pe pia ța țintă.
Cercet ările efectuate în domeniul servirii clien ților au subliniat existen ța unor
diferen țe în privin ța importan ței asociate de c ătre agen ții de cump ărare ai firmelor,
elementelor componente, în func ție de tipul de produs. De exemplu, cel mai important
element, în cazul activelor fixe de valoare relativ mic ă, este disponibilitatea în stoc, în
timp ce pentru materiale și componente este caracterul constant al timpului de livrare.
La stabilirea nivelului de servire a clien ților este necesar ă considerarea
diferen țiată a elementelor componente, în func ție de rolul pe care îl îndeplinesc.
Elementele componente sunt clasificate în dou ă categorii distincte – elemente care
asigur ă un avantaj competitiv și elemente de "igienă". Din prima categorie, fac
parte componentele care au capacitatea s ă atrag ă clien ții și să diferen țieze firma de
concuren ți. În a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clien ții se a șteaptă
să le reg ăseasc ă în oferta oric ărei firme. Oferirea unor elemente de "igien ă" a servirii
la un nivel inferior celui a șteptat are efecte nefavorabile asupra întregii afaceri,
datorit ă reorient ării clien ților spre concuren ți. Sistemul logistic al firmei trebuie s ă
aibă capacitatea de a satisface, în mod consecvent, cerin țele referitoare la elementele
generatoare de avantaj competitiv și de a evita ajungerea componentelor de "igien ă"
sub nivelul a șteptat.
6.2.3. M ĂSURAREA NIVELULUI DE SERVIRE
În formularea sa tradi țională, misiunea logisticii este de a oferi produsul
potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit, în starea potrivit ă. Importan ța acordat ă în
prezent servirii clien ților impune completarea acestei formul ări. Este necesar ă
asigurarea nivelului potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe pia ța potrivit ă.
Opera ționalizarea conceptului de servire a clien ților presupune m ăsurarea
nivelului serviciilor oferite. Cuantificarea performan ței opera ționale faciliteaz ă
planificarea, realizarea și controlul procesului de servire a clien ților. Variabilele
utilizate pentru m ăsurarea nivelului de servire sunt fie m ărimi absolute , fie relative .
Exemple de variabile ale servirii clien ților sunt prezentate în tabelul 3.2.
Sub aspect temporal, nivelul de servire a clien ților poate fi m ăsurat în sec țiune
transversal ă sau longitudinal ă. Variabilele m ăsurate în profil transversal reflect ă
situația servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: num ărul
articolelor la care se înregistreaz ă rupturi de stoc; nivelul stocului în tranzit; ponderea
comenzilor executate, în num ărul total al comenzilor primite etc. Variabilele m ăsurate
în sec țiune longitudinală indic ă evolu ția în timp a capacit ății de servire a firmei. În
procesul de evaluare a performan țelor opera ționale, se utilizeaz ă indici de varia ție ai
variabilelor ce caracterizeaz ă nivelul de servire. De exemplu, indicele num ărului
comenzilor executate complet în trimestrul curent, fa ță de trimestrul anterior, indicele
de varia ție a num ărului reclama țiilor primite în semestrul curent, fa ță de acela și
semestru al anului anterior și indicele duratei ciclului comenzii, în anul curent fa ță de
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
189 anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clien ților care s-au
ameliorat ori deteriorat în perioada de analiz ă.
În cadrul procesului de m ăsurare, în afar ă de stabilirea variabilelor ce urmeaz ă
a fi cuantificate, este necesar ă alegerea unităților de măsură. În func ție de variabila
analizat ă, se recurge la unit ăți de m ăsură cantitative sau valorice. Printre unit ățile
cantitative utilizate frecvent, se înscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse,
kilogramul, tona etc. Folosirea unit ăților de m ăsură valorice poate determina o
serie de dificult ăți în cazul m ăsurării longitudinale a variabilelor, în situa ția unor
modific ări ample ale pre țurilor.

Tabelul 6.3.2. – Exemple de variabile de m ăsurare a servirii clien ților
Variabile absolute Variabile relative
-num ărul (volumul, valoarea)
comenzilor primate
-numărul (volumul, valoarea)
return ărilor de produse
-num ărul rupturilor de stoc
-num ărul (volumul, valoarea)
comenzilor anulate
-numărul liniilor de produse
anulate
-timpul de la primirea comenzii, la
livrarea m ărfii de firma vânz ătoare
-timpul de la primirea comenzii de
furnizor,la primirea m ărfii de
client
-num ărul (valoarea) reclama țiilor
primite
-num ărul (volumul, valoarea)
comenzilor executate în regim de
urgen ță
-num ărul comenzilor expediate î n
stare incomplet ă
-timpul necesar pentru corectarea
erorilor sistemului logistic -ponderea articolelor inexistente în
stoc, în num ărul total al articolelor
din gama furnizorului
-ponderea comenzilor executate, în
numărul total al comenzilor
primate
-ponderea comenzilor executate în
mod corect, în num ărul total al
comenzilor primite
-ponderea comenzilor executate
într-un anumit num ăr de zile de la
data primirii
-ponderea comenzilor clien ților,
care ajung în stare bun ă
-ponderea timpului de asamblare a
comenzii, în durata ciclului
comenzii
-ponderea reclama țiilor primite
pentru un anumit produs, în
numărul total al reclama țiilor
clienților
-ponderea retururilor, în volumul
(valoarea) total( ă) a livr ărilor

Un alt aspect considerat în procesul de m ăsurare este gradul de agregare a
datelor . Logisticienii opteaz ă pentru un grad înalt de agregare în cazul în care este
necesar ă măsurarea nivelului de servire care caracterizeaz ă întreaga ofert ă a
firmei. Un grad sc ăzut de agregare este preferat, de exemplu, în situa ția în care
este urm ărită evolu ția nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de
agregare posibile sunt urm ătoarele: (i) firma în ansamblu; (ii) zona de vânz ări; (iii)
grupa de produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad
înalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel
de produs, marc ă sau client. Crearea unei baze de date adecvate este o condi ție
esențială pentru evaluarea și controlul nivelului de servire a clien ților.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
190 6.3. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIEN ȚILOR

În func ție de particularit ățile cererii clien ților viza ți, firma va defini nivelul de
servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clien ții
respectivi. A șteptările referitoare la nivelul de servire și gama de componente variaz ă
de la un segment de pia ță la altul. Elemente cheie ale servirii clien ților sunt
disponibilitatea stocului, ciclul comenzii și retragerea produselor de pe pia ță.
6.3.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC

Una dintre componentele majore ale servirii clien ților este disponibilitatea
produselor în stoc. În esen ță, disponibilitatea reprezint ă probabilitatea existen ței
produselor în stoc, în momentul în care sunt solicitate de clien ți.
Politica firmei în privin ța stocurilor de produse este fundamentat ă pe baza
cererii estimate. În plus, politica referitoare la stocuri se diferen țiază în func ție de
produs. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma îl va men ține din fiecare
produs, sunt considerate contribu ția la vânz ările și profitul firmei, precum și
particularit ățile în privin ța vitezei de circula ție.
În vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de baz ă. În
afara acestui stoc, este necesar ă apelarea la un stoc de siguran ță pentru a asigura
protec ția față de varia țiile nea șteptate ale cererii sau de incertitudinea în privin ța
intervalului de reaprovizionare de la furnizori.
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a
produselor este influen țat în mod direct și de num ărul depozitelor pe care le utilizeaz ă
firma. Cu cât num ărul depozitelor este mai mare, cu atât cre ște volumul stocurilor din
sistemul logistic.
Pentru cre șterea disponibilit ății produselor în stoc, firma poate recurge la un
aranjament logistic bazat pe dou ă depozite, dintre care unul cu rol principal.
Majoritatea livr ărilor sunt realizate din depozitul principal. În cazul în care nu exist ă
anumite produse în stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral
comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Clientul poate fi
dezavantajat de primirea comenzii sale în dou ă tranșe distincte. Executarea întregii
comenzi este un avantaj semnificativ pentru client, care dep ășește neajunsurile acestui
aranjament logistic.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci și de
tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme
asigur ă un nivel înalt de disponibilitate pentru clien ții majori și un nivel mai sc ăzut de
disponibilitate pentru restul clien ților, în condi țiile unui nivel minim al investi țiilor în
stocuri și în spa ții de depozitare.
Pentru m ăsurarea disponibilit ății produselor în stoc, se apeleaz ă la mai multe
variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt urm ătoarele:
a. frecvența rupturilor de stoc . Reflect ă probabilitatea absen ței unui produs
din stoc. Aceast ă variabil ă poate fi m ăsurată pentru un anumit produs sau
pentru ansamblul produselor oferite de firma vânz ătoare. Un grad înalt de
agregare a datelor prezint ă dezavantajul unei abord ări nediferen țiate a
produselor. M ăsurarea frecven ței rupturilor de stoc pentru fiecare produs
ia în considerare faptul c ă disponibilitatea anumitor produse are o
importan ță critic ă pentru client. În cazul comenzilor frecvente și în
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
191 cantit ăți mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ
cu situa ția comenzilor mai pu țin frecvente și în cantit ăți mari.
b. indicele de execu ție. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în
decursul timpului. Spre deosebire de frecven ța rupturilor de stoc, indicele
de execu ție coreleaz ă disponibilitatea produsului cu cererea exprimat ă de
clienți. Lipsa unui produs din stoc afecteaz ă nivelul de servire numai în
situația în care firma prime ște comenzi de la clien ți. Pentru un produs
solicitat de un anumit client, indicele de execu ție se calculeaz ă ca raport
între cantitatea livrat ă din produsul respectiv și cantitatea comandat ă de
client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clien ților.
Obiectivele referitoare la indicele de execu ție pot fi diferen țiate în func ție
de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un
nivel înalt al indicelui de execu ție, în vederea satisfacerii cerin țelor
clienților. Indicele de execu ție este mai mic în cazul comenzilor frecvente
și în cantit ăți mici, fa ță de situa ția comenzilor cu frecven ță mai mic ă și de
cantitate mai mare.
c. numărul livrărilor de comenzi complete . Aceast ă variabil ă este o m ăsură
a disponibilit ății produsului în stoc, al ături de frecven ța rupturilor de stoc
și indicele de execu ție. Reprezint ă num ărul situa țiilor în care firma este
capabil ă să onoreze integral comanda clientului. O comand ă este onorat ă
în mod complet atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de
client în cantit ățile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabile ște nivelul de disponibilitate
pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferen țiată în
funcție de importan ța produselor și clien ților.
6.3.2. DURATA CICLULUI COMENZII
O component ă important ă a servirii clien ților, care focalizeaz ă aten ția
managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul
comenzii reprezint ă intervalul de timp de la transmiterea comenzii c ătre furnizor, la
primirea m ărfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declan șează în
momentul primirii comenzii de la client. Importan ța acordat ă de furnizor ciclului
comenzii pentru îmbun ătățirea nivelului de servire este determinat ă de faptul
căscăderea duratei și consecven ța în respectarea unui anumit interval stabilit
genereaz ă avantaje notabile pentru clien ți, deoarece diminueaz ă stocul mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activit ățile desf ășurate pentru ca clientul s ă
ajung ă în posesia m ărfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata
ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul
primirii comenzii de furnizor și momentul primirii comenzii de client. Principalele
etape ale ciclului comenzii sunt urm ătoarele:
a. transmiterea comenzii . Aceast ă component ă a ciclului comenzii const ă în
intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda și
momentul în care furnizorul o prime ște. Exist ă numeroase modalit ăți de
transmitere a comenzii, respectiv prin agen ții de vânz ări ai fiunizorului,
poșta, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive
electronice, radio etc. Apelarea la po ștă determin ă o durat ă mare a
transmiterii comenzii și varia ții care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor,
realizarea la timp a comenzilor primite prin po ștă poate fi dificil ă, în
situația unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
192 apeleaz ă la numerele de telefon gratuite, puse la dispoziiie de furnizor,
pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software
EDI permit diminuarea timpului de transmitere. O metod ă modern ă care
faciliteaz ă comenzile este cea bazat ă pe scanner, codul cu bare și un
dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner
sunt citite codurile produselor în cazul c ărora este necesara completarea
stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii.
Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se
transmite prin cuplarea acustic ă a dispozitivului electronic la un telefon.
b. prelucrarea comenzii . Se realizeaz ă în intervalul de timp de la primirea
comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea m ărfurilor
comandate. Principalele activit ăți pe care le presupune prelucrarea
comenzii sunt urm ătoarele:
· verificarea corectitudinii și integralit ății informa țiilor prezentate
în comand ă;
· verificarea bonit ății clientului;
· transmiterea informa țiilor c ătre compartimentul de vânz ări;
· înregistrarea tranzac ției de c ătre serviciul de contabilitate;
· stabilirea depozitului care va efectua livrarea și informarea
acestuia;
· asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea
mărfurilor de la depozit la client;
· pregatirea documentelor de livrare;
· informarea clien țlor în privin ța stadiului onor ării comenzii;
· emiterea facturii și transrniterea sa firmei cliente.
În cazul în care comanda clientului nu poate fi executat ă parțial sau
integral, datorit ă unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în
privin ța situa ției existente, cât mai repede posibil. Notificarea se poate
realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului.
Firma fumizoare poate propune clientului s ă opteze pentru alte produse, în
locul celor care lipsesc temporar din stoc.
c. preluarea și asamblarea comenzii . Include toate activit ățile care se
desfășoara din momentul primirii de c ătre depozit a comenzii de livrare,
până în momentul în care m ărfurile sunt încarcate în mijlocul de transport.
Printre activit ățile din aceast ă etapa se înscriu:
• preluarea produselor comandate din stocul aflat în spa țiile de
depozitare;
• asamblarea comenzii;
• verificarea corectitudinii prelu ării și asambl ării comenzii;
• deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
• opera țiunile de prelucrare sumar ă;
• ambalarea eventual ă a produselor;
• consolidarea livr ărilor direc ționate spre aceea și zonă.
Rupturile de stoc în cazul produselor comandate sunt comunicate
personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele
inițiale de livrare sunt modificate, în func ție de disponibilitatea produselor
în stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activit ățile de
prelucrare și asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activit ăți
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
193 desfășurate în etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea
documentelor de livrare și actualizarea stocului.
d. procurarea stocului suplimentar necesar . În situa ția în care produsele
comandate nu se afl ă în depozit, este necesar ă identificarea altor
modalit ăți de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele
variante:
• executarea par țială sau integral ă a comenzii de un depozit secundar
al aceleia și firme;
• transmiterea comenzii la fabric ă, în vederea onor ării comenzii din
stoc;
• lansarea unei comenzi de produc ție și livrarea direct ă de la fabric ă
la client;
• amânarea execut ării comenzii pân ă la completarea stocului, prin
livrări de la furnizori;
• propunerea unor produse substituibile.
e. livrarea comenzii . Ultima etapa a ciclului comenzii const ă în intervalul
de timp de la preluarea m ărfii de c ătre transportator, pân ă la ajungerea
mărfii la client. În etapa de livrare se pot include și opera țiunile de
încărcare a m ărfurilor de furnizor în mijlocul de transport și opera țiunile
de desc ărcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care
influen țează nivelul servirii, trebuie s ă fie considerat ă planificarea
încărcăturii.5Modul de aranjare a produselor în mijlocul de transport sau în
container poate facilita preluarea m ărfurilor comandate de c ătre client.
Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clien ților. Pentru
respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la urm ătoarele politici
de ajustare:
a. ordinea de prioritate . În cazul primirii relativ simultane a mai multor
comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferit ă de durata
standard. Firma poate institui reguli de prioritate a execut ării comenzilor,
pentru a nu afecta clien ții majori. Astfel, comenzile clien ților care au o
contribu ție important ă la vânz ările firmei vor fi prelucrate înaintea celor
care provin de la clien ții marginali. Se evit ă tendin ța de executare
prioritar ă a comenzilor mici și mai pu țin complexe, pentru a reduce
numărul solicit ărilor care se acumuleaz ă în perioadele de vârf.
b. controlul efectu ării comenzilor de clien ți. Pentru a diminua fluctua țiile
mari în etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influen ța
programul de efectuare a comenzilor de clien ți. Principalele tehnici6
folosite în acest scop se refer ă la:
• utilizarea for ței de vânzare de teren – preluarea periodic ă a
comenzilor de un agent comercial care se deplaseaz ă la client, ceea
ce determin ă amânarea lans ării comenzii pân ă în momentul sosirii
agentului respectiv;
• preluarea telefonic ă a comenzilor – realizat ă de agen ți
specializa ți în comunicarea și vânzarea telefonic ă, care îi
contacteaz ă pe clien ți în mod periodic, la o anumit ă dată;

5 Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal
of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127 .
6 James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company,
New York, 1993, p. 66, 68
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
194 • oferirea de discounturi – aplicabile comenzilor efectuate de
clienți la o anumit ă dată stabilit ă de vânz ător.
c. standardele privnd starea comenzii . Firma furnizoare stabile ște anumite
condi ții referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea
nedorit ă și costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se
referă standardele sunt ambalarea produselor, returnarea și înlocuirea
produselor nesolicitate sau deteriorate.
d. restricțiile privind m ărimea comenzii . Permit realizarea unei livr ări mai
rapide de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacut ă în
acest mod cererea unor pie țe de volum mic, care altfel nu ar putea
beneficia de un serviciu de încredere.

6.3.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA ȚĂ

Logisticienii se confrunt ă uneori cu situa ții în care este necesar ă retragerea
produselor de pe pia ță. Cauzele care impun o astfel de ac țiune pot fi: defectele de
calitate ale produselor; ambalarea și/sau etichetarea necorespunz ătoare; metodele de
distribu ție neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii,
contaminarea produselor etc.
Acțiunea de retragere determin ă un flux al produselor dinspre aval spre
amonte și fluxuri informa ționale în ambele sensuri, în cadrul canalelor de marketing.
Alături de reciclarea de șeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces
denumit distribuție inversă.
Capacitatea firmei de a retrage de pe pia ță produsele ce prezint ă riscuri pentru
consumatori/utilizatori poate fi considerat ă o component ă a servirii clien ților. Pe plan
mondial, importan ța sa a cunoscut o tendin ță ascendent ă, sub influen ța urm ătoarelor
cauze7:
• adoptarea la nivel na țional și interna țional, a legisla ției referitoare la
protec ția consumatorilor, cre șterea puterii organismelor de
reglementare și mărirea penalit ăților pentru firmele care nu respect ă
prevederile legale;
• dezvoltarea mi șcării numite " consumerism ", care a sporit gradul de
conștientizare a consumatorilor în privin ța drepturilor lor, a condus
la crearea unor centre de consultan ță pentru clien ți și a determinat
apariția unor publica ții guvernamentale pentru a explica modul în
care consumatorii pot efectua reclama ții;
• crșterea complexit ătii produselor, care are ca efect m ărirea
probabilit ății de e șec și sporirea progresiv ă a așteptărilor clien ților.
Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor m ăsuri adecvate, pentru
a înlătura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului și firmei vânz ătoare.
În func ție de produs, se apeleaz ă la una dintre urmatoarele modalit ăți de ac țiune:
• rambursarea – restituirea sumei reprezentând pre țul, în schimbul
produsului necorespunzator sub aspect calitativ;
• înlocuirea – schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot
corespunz ător;
• repararea – rectificarea defectului produsului;

7 Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan,
Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
195 • retragerea total ă – înlaturarea integral ă a produsului din canalul de
distribu ție.
Opțiunea de retragere a produsului de pe piat ă este specific ă situa țiilor în care
produsul genereaz ă mari riscuri, sub aspectul siguran ței în consum/utilizare.
Retragerea produselor nu constituie o component ă a servirii care contribuie la cr șterea
avantajului competitiv al firmei. Reprezint ă însă un important factor de "igien ă"în
privin ța servirii, deoarece clien ții se a șteaptă la astfel de ac țiuni din partea
furnizorului, în special a produc ătorului, în cazul m ărfurilor care prezint ă riscuri
iminente sau poten țiale. Neîndeplinirea a șteptărilor clien ților are ca efecte directe
pierderea loialit ății lor și o "promovare negativ ă", efectuat ă de clien ții nemultumi ți.
Retragerea produselor poate fi considerat ă o component ă major ă a servirii clien ților
deoarece absen ța sa poate afecta drastic imaginea firmei și vânz ările sale, pe termen
lung.
Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor, efectuate in SUA,
pe un e șantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, speciali știi E.
Harrington și K. S. Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul
în care firma este pregatit ă să se ocupe de produsele cu riscuri.8 Caracteristicile
fiecărei etape sunt prezentate în tabelul 6.3.3
În situa ția unei retrageri, este necesar ă localizarea produsului în sistemul de
distribu ție. Este util ă trasarea unei diagrame a sistemului de distribu ție, care s ă indice
canalele de marketing utitizate și nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe
care le parcurge produsul respectiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final.
Produc ătorul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite;
(ii) angrosi știi; (iii) detaili știi; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile
depozite se desfa șoară sub controlul direct al firmei produc ătoare. Gradul de control
asupra retragerii scade progresiv, pe m ăsura apropierii de nivelul final. Produsele care
au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat și
recuperat. Într-un canal de distribu ție indirect lung, cu cât nivelul de retragere se
apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atat costul opera țiunii este mai mare, iar
rata de r ăspuns mai mic ă. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe
sau canale indirecte scurte, sunt mai u șor de identificat și localizat, in compara ție cu
bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi.
Trasabilitatea produsului – posibilitatea de identificare și localizare – trebuie s ă
fie asigurat ă atât în amonte (la furnizor), cât și în aval (la clientul final). Printre
mijloacele care faciliteaz ă localizarea produselor se înscriu urm ătoarele: codurile cu
bare aplicate pe produs și ambalaj; etichetele deta șabile, care indic ă fiecare mi șcare în
canalul de distribu ție; cardurile de garan ție; EDI (schimbul electronic de date) etc.

8 E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products
Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive
Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58 .

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
196 Tabelu1 6.3.3. – Caracteristicile celor patru stadii

Stadiul I Stadiul II Stadiul III Stadiul IV
a. Planificarea retragerii
– planificare informal ă
– politici limitate de
evaluare și reac ție, în
cazul produselor care
constituie un pericol
poten țial – plan oficial, dar
nesofisticat, pentru
acțiuni corective – plan oficial,
cuprinz ător, pentru
acțiuni corective
– plan integrat cu
managementul
riscului – plan oficial de
management al
riscului,care pune
accentul pe controlul
proactiv al calit ății
– program de ac țiuni
corective detaliat,
sistematic și testat
b. Organizarea retragerii
– responsabilitatea și
autoritatea retragerii
focalizate la nivelul
directorului general -coordonator cu
program par țial – comitet de retragere – comitet cu sarcini
bine definite și
autoritare adecvat ă
pentru îndeplinirea
lor
-purtători de cuv ănt
bine preg ătiți
c. Cunoa șterea reglement ărilor în vigoare
-nivel sc ăzut de
cunoa ștere și
înțelegere a cerin țrlor
legale și riscurilor – confirmare rutinier ă
– relații de lucru
limitate , cu
autorit ățile de
reglementare – înțelegere corect ă a
reglement ărilor
aplicabile
– comunicare eficace
cu autorit ățile de
reglementare – cunoa ștere și
înțelegere
aprofundet ă a
reglement ărilor
aplicabile
– bună interac țiune
cu autorit ățile e
reglementare
d. Activit ățile de preg ătire a retragerii
– experien ță limitat ă
în domeniul
retragerii produselor -evalu ări sporadice și
neoficiale ale
gradului de preg ătire
pentru ac țiuni
corective – simul ări periodice
de retrageri
– controale
neprogramate -simul ări periodice
de retrageri
-controale
neprogramate,urmate
de modific ările
necesare
e. Sistemul de urm ărire a retragerii
– tehnici de urm ărire
inexistente sau relativ
limitate – tehnici de urm ărire
de nivel mediu -sistem sofisticat de
urmărire a produselor -sistem ultramodern,
online
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
197 Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de
distribu ție, unde se afl ă produsul. Modalit ățile de notifrcare sunt diferite în func ție de
nivelul de retragere. În cazul clien ților majori, se recomand ă o abordare special ă,
respectiv contactarea direct ă de un manager al firmei care retrage produsele.
Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori, (ii) publicitate, (iii) afi șe la punctele de
vânzare, (iv) fax, (v) telefon, (vi) vizite ale agen ților comerciali sau ale
reprezentantilor firmei, (vii) comunicate de pres ă etc. Se recomand ă ca notific ările9 să
includ ă:
• un mijloc de a atrage aten ția;
• elemente de identificare a furnizorului;
• descrierea clar ă a produsului, eventual o ilustra ție;
• un cod sau o serie de identificare a lotului care prezint ă defecte și
riscuri;
• prezentarea simpl ă a defectului și riscului;
• orice restric ții privind utilizarea sau pastrarea;
• instruc țiuni specifice privind ac țiunile necesare;
• numărul de telefon pentru ob ținerea de informa ții;
• un mijloc pentru de ținător de a raporta despre cantitatea de produs de
care dispune.
Este necesar ă verificarea eficacit ăți notificarilor. În esen ță, verificarea
eficacit ății reprezint ă evaluarea m ăsurii în care to ți detin ătorii cunoscu ți ai produsului
au primit notificarea și au întreprins ac țiunile necesare. Eficacitatea notific ării este
calculat ă ca raport între num ărul unita ților de produs returnate sau remediate și
numărul produselor existente pe pia ță, în canalele de distribu ție. În cazul bunurilor de
consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificil ă
datorit ă num ărului mare de persoane care se afl ă în posesia produsului ce face
obiectul retragerii. Verificarea eficacit ății în astfel de situa ții se realizeaz ă pe baza
unui e șantion de persoane care de țin produsul.
Retragerea produselor presupune desf ășurarea unui ansamblu de activit ăți
logistice de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situa ția
distribu ției produselor la clien ți, activit ățile logistice de retragere trebuie s ă
îndeplineasc ă o serie de cerin țe :
a. depozitarea . Se recomand ă ca m ărfurile retrase s ă fie izolate de restul
produselor. Se evit ă astfel reintroducerea lor eronat ă în fluxul normal al
produselor spre clien ți. În absen ța unui spa țiu de depozitare propriu ce
poate fi alocat în acest scop, este preferat ă varianta apel ării la depozite
publice. În cazul plas ării în depozitul propriu, spa țiul destinat produselor
retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu
fac obiectul opera țiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie s ă
primeasc ă coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse
din depozit.
b. gestiunea stocurilor . În situa ția în care este necesar ă retragerea unui
anumit produs, logisticienii trebuie s ă fie capabili s ă determine cantit ățile
aflate în diferitele puncte ale sistemului de distribu ție. În plus, trebuie s ă
mențină o eviden ță strict ă a produselor retrase. Au datoria s ă cunoasc ă, în
once moment, cantit ățile de produse recuperate, existente în stoc, la
nivelul fiecarui spa țiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.

9 Howard Abbott, op. cit., p. 96.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
198 c. transportul . Este necesar ă selectarea celei mai potrivite modalit ăți de
transport. Realizarea unui grad cât mai înalt de folosire a capacit ății
mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca și în privin ța
depozit ării, se pot utiliza serviciile unor operatori specializa ți. Firma care
retrage produsul de pe pia ță va da transportatorilor instruc țiuni precise,
referitoare la modalitt ăile de preluare și returnare a produselor.
d. manipularea . Se recomand ă un numar redus de manipul ări ale produselor
retrase. Se utilizeaz ă mijloace de manipulare adecvate, în func ție de tipul
și starea produsului.
Întregul sistem logistic al firmei trebuie s ă fie evaluat periodic, în privin ța
capacit ății sale de a organiza și desf ășura în mod eficient retrageri de produse. În acest
scop, este analizat ă măsura în care fiecare component ă logistica permite distribu ția
invers ă a produselor. Componentele sistemului logistic trebuie s ă fie proiectate astfel
încât s ă permit ă retrageri poten țiale. De exemplu, eviden ța referitoare la transport
trebuie s ă furnizeze informa ții precise despre datele de livrare, comenzile executate,
destina țiile livr ărilor și vehiculele utilizate.
Retragerea de pe pia ță genereaz ă adesea costuri importante. Se estimeaz ă că,
în cazul retragerii și distribu ției inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari decât cele
specifice distribu ției normale.10 Cauzele sunt manipularea unor cantit ăți mici de
produse și necesitatea solu ționării rapide. Principalele categorii și elemente de costuri
directe, determinate de procesul de retragere, sunt urm ătoarele11:
• costuri legate de comunicare – mesajele po ștale recomandate și
confirmate, chitan țele de returnare, depl ăsările efectuate de angaja ții
firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie;
• costuri legate de documenta ție – completarea chitan țelor pentru
notific ările de retragere, devizele pentru înlocuire, planurile articolului
retras, planurile pentru articolul de înlocuire, instruc țiunile pentru
înlocuire/reparare, autoriza țiile pentru lucr ările ce urmeaz ă a fi executate,
chitan țele pentru articolele înlocuite/reparate;
• costuri legate de înlocuire – produc ția și instalarea produsului,
etichetarea, instruc țiunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea și
retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vânzare
și transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al
salaria ților;
• costuri legate de preluarea produselor – localizarea tuturor articolelor,
determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client,
ambalarea și dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea
sau înlocuirea, înl ăturarea sau recuperarea, bro șurile de instruc țiuni,
rambursarea, recumpararea produsului, compensa țiile pentru pierderi
datorate utiliz ării, depozitarea.
În afara de costurile directe, retragerea produselor genereaz ă costuri
indirecte , care constau în scaderea vânz ărilor, deteriorarea imaginii de marc ă și a
imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real12 al unei retrageri
poate fi evaluat din perspectiva vânz ărilor care ar trebui s ă fie realizate pentru a

10 Richard A. Lancioni, Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond, in John
Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower
Publishing Company, 1990, p. 469.
11 W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1972, p. 7.
12 Howard Abbott, op. cit., p. 109
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
199 obține suma necesar ă pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, în
cazul în care costul este de un miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesar ă
realizarea unor vânz ări de 10 miliarde lei.
Retragerea produselor de pe pia ță presupune deopotriv ă eforturi logistice și de
marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare
dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing.

6.4. IMPORTAN ȚA SERVIRII CLIEN ȚILOR

Nivelul de servire a clien ților influenteaz ă vânz ările, costurile și profitul
firmei. Datorit ă impactului pe care îl are asupra rezultatelor firmei și pozi ției sale
competitive, servirea clien ților constituie o component ă major ă a politicii logistice.

6.4.1. IMPACTUL ASUPRA VÂNZ ĂRILOR FIRMEI
Activit ățile logistice au o contribu ție major ă la nivelul de servire oferit de
firmă. Cele mai importante componente ale servirii clien ților, ca rezultat al tuturor
activit ăților firmei, sunt elementele de natura logistic ă.
Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor produc ătoare din
industria mobilei și sistemelor de birou, Jay U. Sterling și Douglas M. Lambert au
evaluat importan ța servirii logistice a clien ților.13 Speciali știi americani au constatat
că, în cadrul mixului de marketing, atributele produsului și ale servirii
logistice/servirii clien ților au o contribu ție mai mare la cota de curnp ărări acordat ă
unei firme produc ătoare, de dealeri, comparativ cu alte componente ale mixului, de
exemplu, pre țul și promovarea. De asemenea, au concluzionat c ă serviciul logistic
este o component ă necesar ă a mixului de marketing și ofer ă firmei nurneroase
posibilit ăți de ob ținere a unui avantaj competitiv.
Crșterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vânz ărilor.
Relația dintre vânz ări și servire nu are îns ă un caracter liniar. Curba care descrie
relația general ă dintre varia ția vânz ărilor și evolu ția nivelului de servire a clien ților,
comparativ cu firmele concurente, este prezentat ă în fig. 6.4.1. Graficul denot ă
existen ța a trei stadii distincte:
a. stadiul nivelului prag . Un nivel de servire sc ăzut, oferit unor clien ți
care nu accept ă să desfășoare ei în șiși anumite activit ăți logistice în locul
furnizorului, limiteaz ă drastic vânz ările. Pe m ăsura cre șterii nivelului de
servire, furnizorul poate constata.o sporire treptat ă a vânz ărilor. Atât
timp cât ameliorarea nivelului de servire nu face posibil ă depășirea
pragului reprezentat de nivelul oferit de concuren ți, sporirea vânz ărilor
este de mic ă anvergur ă. Clien ții vor prefera s ă se orienteze spre
concuren ții furnizorului, în condi ții similare de calitate și preț.
b. stadiul de randament descresc ător. Dup ă ce nivelul de servire specific
concuren ților a fost depa ășit, îmbun ătățirea servirii are ca efect cre șterea
semnificativ ă a vânz ărilor. Avantajul competitiv ob ținut datorit ă
nivelului de servire superior va atrage noi clien ți și va m ări ponderea
furnizorului în cump ărările efectuate de clien ții loiali. Denumirea acestui

13 Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Sen•ice Strategies Within the Marketing Mix, in
"Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
200 stadiu este legat ă de faptul ca ritmul de cre ștere a vânz ărilor, ca rezultat
al perfec ționarii servirii clien ților, începe s ă scadă progresiv.
c. stadiul de declin . Sub aspect teoretic, cr șterea în continuare a nivelului
serviciului poate avea ca efect evolu ția descendent ă a vânz ărilor. Se
consider ă că motivul declinului ar fi suprasaturarea clien ților datorit ă
vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vânz ări al
furnizorului și frecven ței mari a informa țiilor referitoare la comenzile
clientului etc. Diminuarea num ărului clien ților sau volumului
cump ărărilor realizate de clien ți, de la furnizorul în cauz ă, ar putea fi
determinat ă de majorarea pre țului, datorit ă creșterii nivelului de servire.
Zone de tranzi ție
Vânz ări
Nivelul de servire logistic ă

Fig. 6.4.1. – Rela ția general ă dintre vânz ări și servirea clien ților

Existen ța celor trei stadii ale rela ției dintre evolu ția vânz ărilor și cea a
nivelului de servire face ca cre șteri egale ale nivelului de servire s ă nu aib ă
întotdeauna efecte identice asupra vânz ărilor. În plus, este preferabil ă situarea
furnizorului în stadiul de randament descresc ător, mai degrab ă decât în stadiul
nivelului prag sau în stadiul de declin.
Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de
penalit ăți din partea clien ților. Cump ărătorii vor adopta m ăsuri care afecteaz ă în mod
direct vânz ările și profitul furnizorului. Un sondaj 14 efectuat în SUA, în rândul
managerilor de cump ărări și distribu ție, a ar ătat că eșecul unui furnizor în domeniul
servirii clien ților este penalizat prin: (i) reducerea volumului cump ărărilor (29% din
firmele reprezentate în e șantion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului
sau agentului de vânz ări al furnizorului (26%); (iii) încetarea cump ărărilor de la
furnizorul în cauz ă (18%); (iv) întreruperea cump ărării anumitor articole (16%); (v)
refuzul de a cump ăra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini ac țiunile de
promovare (2%).
Varia ția nivelului de servire a clien ților poate determina varia ții de 5-6% ale
vânzărilor furnizorului. Studiile efectuate pe pia ța industrial ă au condus la concluzia
că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la sc ăderea cu 24% a
cump ărărilor realizate de clien ții existen ți ai furnizorului.

14 Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
201 Neîndeplinirea a șteptărilor clien ților în privin ța servirii are repercusiuni
negative deopotriv ă asupra vânz ărilor și imaginii firmei. Cercet ările efectuate în acest
domeniu au ar ătat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client nemul țumit.
În timp ce un consumator mul țumit va comunica altor trei persoane experien ța sa
pozitiv ă, un client care nu a fost satisf ăcut de nivelul de servire va transmite
comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane.15 Oferirea unui nivel adecvat de
servire logistic ă se dovede ște astfel o modalitate eficace de promovare a unei
imagini favorabile a firmei.
6.4.2. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI

Preocuparea pentru îmbun ătățirea nivelului de servire, în vederea cr șterii
vânzărilor, trebuie s ă fie sus ținută de analiza impactului nivelului de servire asupra
costurilor și profitului firmei. Maximizarea vânz ărilor nu echivaleaz ă cu
maximizarea profitului.
Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poate presupune o cre ștere
considerabil ă a costurilor. Se consider ă, de exemplu, c ă stocurile necesare pentru a
îndeplini 95% dintre comenzite clien ților, pe baza m ărfurilor de care dispune firma
în spa țiile de depozitare, sunt cu cel pulin 80% mai mari decât stocurile necesare
pentru a executa 80% dintre comenzi.16
Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condi țiile mai multor variante
de mix logistic. Este necesar ă evaluarea costurilor pe care le presupune și estimarea
vânzărilor pe care le-ar genera fiecare mix de activit ăți logistice. Rela ția dintre
costuri, venituri, profit și nivelul de servire este reprezentat ă grafic in fig. 6.4.2.
Contribu ția la profit a unui anumit nivel de servire se calculeaz ă ca diferen ță
între venituri și costuri. Punctul maxim de pe curba contribu ției la profit corespunde
nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firm ă.

Fig. 6.4.2. – Relația dintre costuri, venituri, profit și nivelul de servire a clien ților
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).
Nivelul de servire logistic ă are un rol important în men ținerea bazei de clien ți
a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concuren ților, în acelea și condi ții
de calitate și pre ț, poate spori loialitatea clien ților. Sub aspectul costurilor, se
consider ă că este de pân ă la 6 ori mai costisitor s ă atragi un nou client, decât s ă menții

15 Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.
16 John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August
1960, p. 92.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
202 un client pe care l-ai dobandit deja.17 Din aceast ă perspectiv ă, servirea clien ților este
un domeniu de investi ție mult mai eficient decât alte activit ăți ale firmei.
Obiectivele de cre ștere a profiturilor se îndeplinesc nu neaparat prin atragerea
de noi clien ți, ci prin dezvoltarea rela țiilor cu firmele care au dobândit deja statutul de
client al furnizorului. Rezultatele cercet ărilor 18indică faptul c ă reducerea cu 5% a ratei
de pierdere a clien ților are ca efect imbun ătățirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie s ă constituie un obiectiv prioritar pentru
logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vânz ărilor și profiturilor firmei justific ă
importan ța sa.

6.5. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTIC Ă A CLIENȚILOR

Strategia de servire logistic ă a clien ților face parte integrant ă din strategia
logistic ă a firmei. Nivelul de servire nu trebuie s ă fie rezultanta aleatoare a
mixului de activit ăți logistice. Prin op țiunile sale strategice referitoare la servirea
logistic ă, firma urmare ște satisfacerea cerin țelor clien ților, în condi țiile celei mai
mari contribu ții la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistic ă presupune parcurgerea unei
succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a c ăror desf ășurare este
absolut necesar ă, sunt urm ătoarele:
a. stabilirea nevoilor de servrire logistic ă ale clien ților;
b. evaluarea propriei performan țe în domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concuren ți;
d. proiectarea strategiei de servire logistic ă.
Prima etap ă const ă în stabilirea nevoilor de servire logistic ă ale
clienților. În spiritul viziunii de marketing,19 strategia de servire logistic ă este
fundamentat ă pe baza informa țiilor referitoare la nevoile și așteptările clien ților
efectivi și/sau poten țiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie s ă reflecte
ceea ce managementul firmei furnizoare crede c ă este nivelul dorit de clien ți. Este
necesar ca strategia de servire s ă reflecte ceea ce doresc în mod real clien ții
firmei.20 Ca metod ă de culegere a informa țiilor necesare, este recomandat
sondajul.21 Obiectivele majore urm ărite în cadrul unei astfel de cercet ări selective
constau în ob ținerea de informa ții despre:
• importanța servirii logistice . Este necesar s ă se determine
importan ța pe care clien ții o acord ă servirii logistice, în raport cu alte
elemente ale ofertei firmei – produsul, pre țul, promovarea. Se poate
constata existen ța unor diferen țe semnificative între clien ți, în

17 Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976,
5.
18 Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business
Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307.

19 Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000
20 Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago,
1991, p. 407 .
21 William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review",
Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
203 privin ța importan ței servirii logistice în . ansamblul ofertei
furnizorului.
• serviciile logistice dorite de clien ți. Pentru identificarea cerin țelor
referitoare la componentele servirii solicitate de clien ți, se poate crea
o list ă cuprinz ătoare, din care reprezentan ții firmelor cliente s ă aleag ă
pe cele care le sunt necesare. În cazul în care furnizorul efectueaz ă
cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clien ți, poate
obține informa ții despre componentele suplimentare de servire logistic ă,
pe care nu le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de
clienți.
• importanța relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie s ă
cunoasc ă importan ța pe care clien ții o acord ă fiecarei componente a
servirii, în raport cu restul componentelor solicitate. Importan ța relativ ă
se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei
"compromisului" ("trade-off').22 Metoda "compromisului" permite
cuantificarea ponderii fiec ărei componente în caracterizarea nivelului de
servire.
• nivelul de servire necesar . În cazul fiec ărei componente a servirii
logistice, care prezint ă importan ță pentru client, este necesar ă stabilirea
nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durat ă a
ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o sapt ămâna etc. Existen ța unor
diferen țe semnificative între clien ți, în privin ța nivelului necesar al
fiecărei componente a servirii, poate justifica divizarea pie ței poten țiale
în segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
A doua etap ă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea
propriei performanțe în domeniul servirii . Propunerea unei strategii adecvate
depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performan ța proprie.
Modalit ățile de evaluare utilizate se încadreaz ă în dou ă categorii. Pe de o
parte, firma poate determina rela ția dintre costuri și rezultate, în domeniul servirii
logistice. Pe de alt ă parte, prin intermediul unor cercet ări selective poate identifica
atitudinea clien ților fa ță de nivelul de servire actual. În situa ția în care firma
furnizoare dispune deja de o baz ă de clien ți, sondajul poate oferi informa ții despre
percep țiile acestora, referitoare la performan ța actual ă a furnizorului. Sunt depistate
astfel punctele forte și limitele servirii logistice a clien ților. În continuare, în procesul
de elaborare a strategiei, se va urm ări men ținerea sau îmbun ătățirea nivelului
componentelor apreciate de clien ți și ajustarea deficien țelor componentelor majore.
Procesul de elaborare a strategiei continu ă cu etapa de evaluare a nivelului de
servire oferit de concuren ți. Transformarea nivelului de servire logistic ă într-o surs ă
de avantaj competitiv presupune analiza atent ă a performan țelor concuren ților. Se
recomand ă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activit ății proprii s ă fie aplicate și în
cazul evalu ării concuren ților, cu scopul de a facilita realizarea unor compara ții
obiective.
Cercetarea selectiv ă în rândul clien ților efectivi și poten țiali permite
poziționarea firmei furnizoare fa ță de concuren ți. Sunt culese informa ții despre
percep țiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concuren ți, prin prisma
componentelor relevante, solicitate de clien ți. În afar ă de informa țiile ob ținute direct
de la clien ți, exist ă numeroase informa ții disponibile în cadrul propriei organiza ții, la
nivelul membrilor personalului care desf ășoară o mare parte a activit ății lor pe teren, în

22 Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
204 contact cu clien ții.23 Informa țiile ob ținute din surse primare și secundare fac posibil ă
aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care const ă în compararea, bazat ă pe
exemple, a eficacit ății și procedeelor proprii cu cele ale concuren ților mai performan ți,
pentru identificarea oportunit ăților de îmbun ătățire a propriilor rezultate.
Pe baza informa țiilor ob ținute în etapele anterioare, se realizeaz ă proiectarea
strategiei de servire logistic ă. Principalele aspecte care stau la baza proiect ării
strategiei sunt: nevoile clien ților; m ăsura în care accept ă să plătească mai mult pentru
un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clien ților, care permit dobândirea
statutului de furnizor preferat; politica de servire logistic ă a concuren ților; capacitatea
proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clien ți.
Natura produsului influen țează în mare m ăsură nivelul și componentele servirii
logistice.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire
a clien ților, pentru a dobândi un avantaj competitiv. Pe o pia ță în care firma de ține o
poziție de monopol, nivelul de servire devine mai pu țin important. De asemenea, pe
parcursul ciclului s ău de via ță produsul necesit ă diferite niveluri de servire.
În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este
evaluat ă prin prisma costurilor pe care le implic ă și a rezultatelor pe care le genereaz ă.
Este necesar ă stabilirea eficien ței investi ției într-un anumit nivel de servire. În func ție
de segmentele de clien ți, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea
logistic ă, managementul firmei poate decide diferen țierea strategiei. Pot fi abordate
toate segmentele existente, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se
poate opta pentru un anumit segment.
Strategia diferen țiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire
de baz ă tuturor clien ților și a unor servicii de valoare ad ăugată, suplimentare, numai
clienților cheie ai firmei. Serviciul de baz ă reprezint ă nivelul minim oferit fiec ărui client
al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel pu țin egal cu nivelul de baz ă.
Performan ța superioar ă nivelului de baz ă este un angajament strategic al firmei fa ță de
anumite segmente de clien ți care doresc un nivel mai înalt, pe care accept ă să îl
plateasc ă.
În cadrul strategiei de servire, valoarea ad ăugată perceput ă de client trebuie s ă
fie corelat ă cu variabila pre ț.26

Particularit ățile fiec ărei variante ale strategiei de servire logistic ă sunt
următoarele:

• "Orientarea spre nord". Const ă în cr șterea valorii ad ăugate percepute
și men ținerea constant ă a pre țului. Este o strategie care permite
loializarea clien ților și atragerea de noi clien ți poten țiali. Men ținerea
marjei de profit și asigurarea eficien ței pe termen lung presupun o
reducere a costurilor opera ționale, pentru a echilibra cre șterea valorii
adăugate percepute de clien ți.
• "Orientarea spre est". Se caracterizeaz ă prin men ținerea valorii
adăugate percepute și cre șterea pre țului. Pe o pia ță concuren țială,
determin ă scăderea num ărului de clien ți și/sau a vânz ărilor. Este o
strategie nerecomandabil ă, deoarece clien ții se reorienteaz ă

23 James L. Heskett, Logistics – Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, November-
December 1977, p. 91
24 Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin – traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33.
25 James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74.
26 Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
205 spre furnizori concuren ți, care ofer ă aceea și valoare adaugat ă, la
prețuri mai mici.
• "Orientarea spre nord-est". Se refer ă la cre șterea simultan ă a valorii
adăugate percepute și a pre țului. Reac ția clien ților depinde de raportul
dintre indicele de cre ștere a valorii și cel de cre ștere a pre țului. O
valoare supraunitar ă a acestui raport este preferabil ă unei valori
subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situa ția
pieței și de obiectivele de repozi ționare ale firmei, fa ță de concuren ți.
Creșterea simultan ă a valorii ad ăugate și prețului poate fi justificat ă de
penetrarea pe segmente de pia ță mai exigente, care accept ă să plătească
pentru beneficii suplimentare.
• "Orientarea spre sud". Reprezint ă varianta strategic ă bazat ă pe
scăderea valorii ad ăugate percepute de client și men ținerea pre țului. Ca
strategie pe termen lung prezint ă riscuri mari. Consecin țele nefavorabile
sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est".
• "Orientarea spre sud-est". Este specific ă situa țiilor în care se
diminueaz ă valoarea ad ăugată perceput ă și se m ărește pre țul. Pe termen
lung, nu este o strategie favorabil ă firmei, deoarece erodeaz ă poziția față
de concuren ți.
• "Orientarea spre vest". Presupune men ținerea valorii ad ăugate
percepute și scăderea pre țului. Aceast ă strategie poate fi aplicat ă fie în
condi țiile existen ței unor rezerve nevalorificate de cre ștere a eficien ței
activit ății, prin reducerea costurilor, fie în condi țiile reducerii marjei de
profit pe produs, în speran ța cre șterii cifrei de afaceri. Pe o pia ță
concuren țială, este o încercare de ob ținere a unui avantaj competitiv.
• "Orientarea spre sud-vest". Se bazeaz ă pe sc ăderea valorii ad ăugate
percepute și a pre țului. Poate fi utilizat ă pentru penetrarea pe un segment
de pia ță cu exigen țe mai sc ăzute. Aceast ă opțiune poate afecta îns ă
imaginea firmei.
• "Orientarea spre nord-vest" . Se concretizeaz ă în cre șterea valorii
adăugate și scăderea pre țului. Este o strategie agreat ă de clien ți.
Sustenabilitatea "orient ării spre nord-vest" depinde de posibilit ățile de
reducere a costurilor și/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminu ări
a marjei de profit pe produs nu echivaleaz ă neap ărat cu sc ăderea valorii
profitului, datorit ă impactului favorabil al acestei orient ări asupra
volumului total al vânz ărilor.
Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le genereaz ă și
condi țiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate sinoptic în tabelul
următor :

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
206 Tabelul 6.5. – Variante ale strategiei de servire logistic ă

Varianta
strategică Caracteristici Aplicare
• efecte: pozitive; loializarea clien ților actuali și
atragerea unor noi clien ți "Orientarea
spre nord" • creșterea valorii
adăugate percepute
• menținerea constant ă a
prețului • condiție: reducerea costurilor opera ționale
ale firmei
• efecfe; negative; sc ăderea numărului de
clienți și/sau a vânzărilor; reducerea
competitivității firmei "Orientarea
spre est" • menținerea valorii
adăugate percepute
• creșterea prețului • condiție: situație de monopol sau evolu ții
inflaționiste ale pie ței

Varianta
strategică Caracteristici Aplicare
• efecte: dependente de raportul dintre
indicele de cr ștere a valorii și cel de
creștere a prețului "Orientarea spre
nord-est" • creșterea valorii
adăugate percepute
• creșterea prețului • condiție: concordan ța cu obiectivele de
marketing ale firmei(repozi ționare)
• efecte: negative, mult mai puternice
decât cele ale "orient ării spre est";
riscuri mari "Orientarea
spre sud" • scăderea valorii
adăugate percepute
• menținerea prețului
• condiție: situație de monopol
• efecte: negative; erodarea pozi ției față de
concurenți "Orientarea spre
sud-est"
• scăderea valorii
adăugate percepute
• creșterea prețului • condiție: situație de monopol
• efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia
lizarea clienților, atragerea de noi clien ți
"Orientarea
spre vest" • menținerea valorii
adăugate percepute
• scăderea prețului • condiție: fie vatorificarea unor reserve
de creștere a eficien ței, fie reducerea marjei de
profit pe produs
• efecte: dependen țe de segmentele de
piață vizate; posibil ă deteriorare a
imaginii firmei/ produsului "Orientarea spre
sud-vest"
• scăderea valorii
adăugate percepute
• scăderea prețului • condiție: existența unui obiectiv de
marketing de penetrare pe segmente de
piață cu exigențe mai scăzute
• efecte: pozitive; loializarea clien ților,
atragerea de noi clien ți, creșterea
vânzărilor și a valorii profitului "Orientarea spre
nord-vest"
• creșterea valorii
adăugate percepute
• scăderea prețului • condiție: existența unor rezerve
nevalorificate de reducere a costurilor și/sau a
marjei de profit

În func ție de rezultatele aplic ării strategiei de servire logistic ă, se vor efectua
ajustările necesare. Modific ările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
207 numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimb ările
de strategie care au efecte stimulative la nivelul clien ților.
Strategia de servire logistic ă trebuie s ă fie adaptat ă periodic, în func ție de
mutațiile care se produc în privin ța nevoilor clien ților. Pie țele intens concuren țiale
sporesc importan ța strategiei de servire pentru ob ținerea avantajului competitiv și
creșterea loialit ății clien ților. Cercet ările directe efectuate în rândul clien ților sunt o
modalitate util ă de a cunoa ște evolu ția așteptărilor fa ță de nivelul de servire și
atitudinea privind serviciile proprii și ale concuren ților. Strategia de servire va fi
modificat ă numai dup ă o analiz ă atent ă a impactului asupra gradului de satisfac ție a
clienților și a profitului organiza ției.

6.6. SERVIREA CLIEN ȚILOR ȘI CALITATEA TOTAL Ă

În ultimii ani, s-a înregistrat o cre ștere a interesului pentru lucrul bine f ăcut,
fapt care a sporit aten ția acordat ă servirii clien ților. În aceast ă perioad ă, s-a
recunoscut c ă o surs ă esen țială a avantajului competitiv poate fi ob ținută printr-o
servire de calitate superioar ă a clien ților. De și servirea clien ților reprezint ă doar
un singur element implicat în lupta pentru calitatea total ă, importan ța și impactul
ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care o cunoscut ă
companie italian ă – Benetton, specializat ă în producerea articolelor de
îmbrăcăminte, a reu șit să îmbine activitatea de marketing cu cea de distribu ție
pentru a ob ține reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înalt ă
calitate. Benetton a ajuns în prezent o firm ă binecunoscut ă pe plan interna țional, cu
toate c ă a pornit de la o mic ă afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazeaz ă
pe produc ția „pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de produc ție nu
v începe decât în momentul în care se primesc comenzile.Un element cheie al
sistemului Benetton const ă în vopsirea articolelor tricotate dup ă derularea procesului de
produc ție. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbr ăcăminte se va face
astfel la sfâr șitul ciclului de produc ție, adic ă atunci când pia ța a hot ărât deja care vor fi
cele mai cerute culori. Cum la începutul fiec ărui sezon calendaristic firmele din
industria confec țiilor trebuie s ă aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei
vor cunoa ște o cerere semnificativ ă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei
Benetton s ă răspund ă direct la cererea pie ței. Sistemul de vânz ări cu am ănuntul ofer ă
informa ții utile firmei pentru planificarea produc ției, prin intermediul comenzilor zilnice
primite de la detaili ști. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile și designul dorite
pentru articolele de îmbr ăcăminte. Factorul timp joac ă un rol deosebit de important
întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale
noului sezon. Reac ția prompt ă a sistemului permite detaili știlor firmei Benetton s ă
obțină un avantaj în raport cu ceilal ți concuren ți, care au o reac ție mai lent ă. Prin acest
sistem se pot detecta rapid și clien ții care nu se încadreaz ă în tendin ța general ă, adic ă acei
clienți care solicit ă articole având culori mai pu țin vândute. În plus, firma Benetton utili-
zează proiectarea bazat ă pe calculator pentru conceperea și croirea modelelor pentru a da
curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfâr șit, strategia de marketing a firmei pune
accentul pe culorile simple, care sunt sus ținute printr-o intens ă campanie publicitar ă,
prin care se maximizeaz ă beneficiile ob ținute prin amânarea procesului de vopsire.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
208 Acest exemplu ilustreaz ă contribu ția servirii clien ților la o ofert ă totală de cali-
tate, Desigur, o bun ă servire a clien ților nu este suficient ă pentru a garanta succesul. Ea
contribuie la succes împreun ă cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un
produs slab, chiar dac ă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clien ților, are pu ține șanse
de reu șită, după cum un produs de înalt ă calitate, dar care este înso țit de o servire slab ă,
va putea supravie țui, dar nu va atinge niciodat ă cota de pia ță pe care o merit ă. Firma
Benetton nu numai c ă ofer ă servicii corespunz ătoare clien ților, concretizate în
disponibilitatea produsului, viteza de reac ție în raport cu cererea etc, ci ofer ă și produse
care corespund segmentului de pia ță ales din punct de vedere al modei, pre țului și
designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucur ă de o bun ă
imagine în rândul cump ărătorilor și care sprijin ă produsele firmei.
Firma American Express ne ofer ă un alt exemplu al integr ării servirii clien ților în
filosofia general ă a firmei. Reînnoirea c ărților de credit purtând marca firmei se face
oriunde în lume în mai pu țin de 24 de ore (aceast ă opera ținune se întreprinde anual pentru
mai mult de 1,5 milioane de clien ți și cost ă 5 milioane de dolari). Acest serviciul este
costisitor, dar dac ă clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are
interes s ă i-o reînnoiasc ă. Reducerea timpului necesar proces ării cererilor de eliberare a
cărților de credit de la 32 de zile la 15 zile și semnarea unui contract cu noii distribuitori
ai cărților de credit în nou ă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile cum se proceda
anterior, permite ad ăugarea anual ă a înc ă 17 zile de încas ări și a 16 zile de comisioane.
Clienții sunt permanent chestiona ți în leg ătură cu opiniile lor despre serviciile existente și
despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest mod, firma American
Express a putut s ă-și reduc ă cheltuielile de publicitate și să-și îndrepte aten ția spre noi
piețe, iar clien ților li se ofer ă ocazia de a- și exprima orice nemul țumire legat ă de firm ă și
de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezv ăluie modul de integrare a
servirii clien ților în sistemul de ansamblu în care firma gânde ște și deruleaz ă
opera țiunile de afaceri. De și cele doua exemple s-au referit la companii mari, care- și
deruleaz ă opera țiile pe plan interna țional, ele pot costirui modele și pentru firmele mai
mici. Indiferent de m ărimea firmei, servirea clien ților trebuie s ă fie perceput ă ca o parte
integrant ă a pachetului calit ății totale care este oferit clientului. În c ăzul companiilor de
succes analizate mai sus, recunoa șterea importan ței servirii clien ților constituie o parte
a filosofiei lor de a întreprinde afaceri. Este mai u șor pentru o firm ă aflată la început s ă
inventeze din timp conceptul de servire clien ților și să-1 dezvolte pe parcurs, decât este
pentru o firm ă de m ărime medie s ă îl adopte dup ă ce firma a ajuns deja la un anumit
stadiu de dezvoltare.

6.7. SERVIREA CLIEN ȚILOR ȘI STRATEGIA DE DISTRIBU ȚIE

Una dintre cele mai importante influen țe asupra servirii clien ților o are politica de
distribu ție. În mod tradi țional, distribu ția a fost perceput ă de mul ți speciali ști ca surs ă
de cheltuieli, chiar dac ă una necesar ă. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a
condus la nevoia îmbun ătățirii eficien ței func ționale a firmei și la accentul pus pe
reducerea costurilor. Îmbun ătățirea utiliz ării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a
metodelor de manipulare a m ărfurilor etc, reprezint ă probleme curente ale managerilor
din domeniul distribu ției.
Deși nu vrem s ă diminu ăm importan ța reducerii costurilor, putem aduce obiec ția că o
astfel de preocupare pentru eficien ță poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esen țiale a
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
209 distribu ției, adic ă eficien ța strategiei de distribu ție. Deosebirea dintre randament și
eficien ță a fost cel mai bine definit ă de Peter Drucker, care a sus ținut c ă randamentul
reprezint ă preocuparea de a face lucrurile bine, în timp ce eficien ța pune accentul pe a
face ceea ce trebuie f ăcut.
Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerat ă drept un simplu joc de cuvinte, dar în
realitate ea are o semnifica ție deosebit ă pentru activitatea de management. Adesea,
accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totu și,
firmele care și-au construit o pozi ție de lider pe pia ță au recunoscut c ă acest avantaj
competitiv de care se bucur ă s-a datorat în primul rând strategiei adoptate și de abia dup ă
aceea eficien ței cu care și-au derulat opera țiile. Desigur, o combina ție între cele dou ă
elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficient ă.
Avantajul competitiv pe o pia ță nu este ob ținut întotdeauna de produc ătorul cu cele
mai mici costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a ob ținut un succes semnificativ
nu prin reducerea costurilor, ci prin ad ăugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul
în care firma Jaguar abordeaz ă problema calit ății și despre efectele acestei abord ări
asupra îmbun ătățirii produsului final. Totu și, la fel de important ă pentru succesul firmei
s-a dovedit a fi și preocuparea ei pentru îmbunat ățirea servirii clien ților, în special în
America de Nord. Revizuirea radical ă a re țelei de dealeri din S.U.A., împreun ă cu
accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ
poziția pe care firma Jaguar o de ținea pe pia ță.
Alte exemple de strategii de ad ăugare a valorii prin intermediul prest ării unor servicii
superioare ar putea fi urm ătoarele: companiile DEC și IBM, de exemplu, domin ă
segmentele de pia ță pe care concureaz ă, atât datorit ă pachetului de servicii
cât și tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arat ă că avem la dispozi ție dou ă
opțiuni daca vrem s ă fim competitivi și să reușim: putem fie s ă urmărim reducerea
costurilor, fie s ă adăugăm valoare ofertei c ătre consumatori, în alegerea uneia dintre
cele dou ă opțiuni, trebuie sa luam în considerare faptul c ă, prin defini ție, va exista
doar un singur produc ător cu cele mai mici costuri, care î și va derula activitatea de
produc ție pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu
vom avea acces. Din contr ă, prin testarea pie ței și prin identificarea cererilor de
servicii pe diversele segmente de pia ță, vom avea mult mai multe șanse sa ne
câștigăm un loc pe pia ță care s ă ne diferen țieze de concuren ță.
Schimb ările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de
abord ări. O astfel de schimbare este tranzi ția spre pie țele de tip „marf ă”. Pe aceste
piețe, puterea pe care o exercit ă marca se diminueaz ă pe m ăsură ce tehnologiile de
produc ție converg, f ăcând diferen țele să fie mult mai pu țin semnificative. Confruntat
cu astfel de situa ții, clientul poate fi influen țat de pre ț sau de modul în care percepe
imaginea produsului, dar influen ța hot ărâtoare o poate avea disponibilitatea
produsului: cu alte cuvinte, exist ă produsul în stoc?
O a doua modificare const ă în cre șterea preten țiilor clien ților fa ță de servicii, ast ăzi
clienții fiind mult mai preten țioși decât în urm ă cu 30 de ani. Cump ărătorii industriali
au devenit și ei mult mai profesioni ști, folosind un sistem complex de evaluare a
furnizorilor, fapt care-i oblig ă pe ace știa să-și deruleze activitatea de produc ție pe
baza metodei „just-in-time”.
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de
activitate const ă în tendin ța de scurtare a ciclului de via ță al produselor. Ciclul de
viață al produsului reprezint ă perioada de timp în care o marc ă sau un anumit
model are un rol activ pe pia ță, în ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care
modificarea tehnologiilor și a cererii clien ților l-a avut asupra pie țelor și asupra
produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung s ă fie demodate. Exist ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
210 multe exemple care ilustreaz ă scurtarea ciclului de via ță al produselor, dar cel mai
evident este cel al calculatoarelor personale, în acest domeniu, progresele
tehnologice rapide a dus mai întâi la apari ția unor noi pie țe și apoi la rapida
modificare a acestora, pe m ăsura lans ării unor noi genera ții de calculatoare. O astfel
de reducere a ciclului de via ță al produselor ridic ă importante probleme pentru
activitatea logistic ă de distribui ție și, în cele din urm ă, pentru servirea clien ților.

6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIEN ȚILOR

Cu câ țiva ani în urm ă, am fost numit director executiv al unei mari companii,
aflate în impas. În momentul numirii mele, i-am întebat pe directorii companiei: „ce trebuie
să facem pentru a redeveni o firm ă de succes?”
Răspunsul, care i-a surprins pe mul ți dintre ei, era urm ătorul: „Aten ție la clienți!”.
Scopul oric ărei strategii elaborate de firme este acela de a ad ăuga valoare pentru
client. De ce ? Întrucât experien ța ne dezv ăluie c ă profitul și dezvoltarea economic ă a
firmei vor putea fi ob ținute numai în cazul în care clien ții cu care firma coopereaz ă vor fi
satisfăcuți de produsele și serviciile oferite.
Un program de cercetare a pie ței americane pe termen lung, intitulat „Impactul
profitului asupra strategiei de pia ță”, a scos în eviden ță factorii care au un rol esen țial în
succesul firmei. Acest program a reliefat c ă o firm ă care ofer ă servicii și produse de
calitate reu șește să se impun ă în fa ța concuren ților săi. Firmele situate în prima treime a
clasamentului întocmit în urma cercet ării au ob ținut profituri din vânz ări de cel pu țin
două ori mai mari decât firmele situate în ultima treime a clasamentului și profituri din
investi ții de trei ori mai mari.
Din acest studiu a rezultat c ă firmele care ofer ă servicii de calitate vor atrage
clienți dispu și să plătească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea a șteptărilor clien ților,
firmele vor reu și sa satisfac ă și așteptările ac ționarilor.
Mesajul este clar – când cau ți să mulțumești clien ții, vei reu și să-i mul țumești și pe
proprii ac ționari.

6.8.1. SERVIREA ÎNSEAMN Ă CONTACTE UMANE

Este important s ă conștientiz ăm că activitatea de servire implic ă un contact direct
cu oamenii. Oricât de bun ă ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui s ă o pun ă în
aplicare, iar percep ția clien ților legat ă de serviciile oferite va conduce la e șecul sau
succesul strategiei.
Cât de mul ți lucrători sunt capabili s ă defineasc ă strategia de servire a clien ților
adoptat ă de firma lor? Ba chiar mai important, cât de mul ți salaria ți sunt con știenți de
făptui c ă există o asemenea strategie?
O strategie eficient ă exist ă numai dac ă toți angaja ții implica ți aplicarea ei o cunosc, se
raporteaz ă la ea și o înțeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tân ăr proasp ăt
angajat dac ă știe care este strategia de servire a clien ților elaborat ă de firma sa. Dac ă el nu
va putea r ăspunde la aceast ă întrebare, înseamn ă că firma nu are o astfel de strategie.
Firmele productive au asociat contactele cu clien ții, cu atribu țiile
compartimentelor de marketing și vânz ări, care într-adev ăr deruleaz ă 90 % din aceste
contacte. Totu și, în firmele care î și bazeaz ă activitatea pe componen ța serviciilor, marea
majoritate a angaja ților va avea contact cu clien ții. O companie de transport aerian
constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghi șeele de rezervare a biletelor și de la
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
211 controlul pasagerilor și al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucreaz ă la sol vor avea
contacte cu clien ții companiei aeriene. Fiecare din ace ști oameni poate influen ța
percep ția clien ților asupra companiei și asupra serviciilor pe care aceasta le ofer ă.

6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Orice strategie de servire trebuie s ă se bazeze pe un sistem și pe procese care s ă
ofere regularitate servirii. Putem împ ărți sistemul și procesele care-1 înso țesc în patru
domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului și controlul
calității serviciilor. Pentru a face aceste componente s ă func ționeze în beneficiul
clientului – și, prin urmare, în cel al firmei – salaria ții trebuie s ă susțină serviciile oferite
atât cu pasiune, cât și cu st ăruința. Ei trebuie s ă cread ă în ceea ce fac.
Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune g ăsirea acelui punct
de convergen ță care s ă-i uneasc ă pe to ți angaja ții. Punctul de convergen ță este, desigur,
faptul c ă pentru servirea sa clientul pl ătește. To ți salaria ții trebuie sa fie con știenți de
acest fapt.
Acest punct de convergen ță nu este totu și evident pentru toat ă lumea. În multe
firme, dac ă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie s ă facem
pentru a vinde mai mult, el va r ăspunde: „s ă facem mai mult ă publicitate, s ă sprijinim
mai mult produsul, s ă poziționăm mai bine produsul pe pia ță”. Cei din compartimentul
de cercetare și dezvoltare vor r ăspunde: „s ă cheltuim mai mult pentru testarea și
dezvoltarea noilor produse”. Oamenii din compartimentul financiar vor r ăspunde
inevitabil: „s ă reducem costurile, cheltuielile legate de munc ă și de capitalul utilizat”.
Personalul din compartimentul de produc ție va afirma „s ă cheltuim mai mult pentru
modernizarea echipamentului și a fabricii în general”. Cei implica ți în sistemele de
gestionare a informa țiilor vor sugera „achizi ționarea celor mai noi echipamente și
programe”, în timp ce sindicatele vor cere: „pl ătiți-ne salarii mai mari. R ăsplătiți-ne cum
se cuvine pentru cre șterile de productivitate”. Un lucru de care to ți salaria ții ar trebui s ă se
preocupe și pe care din p ăcate l-au omis este „Ce oferim clientului?”.
Strategia de servire a clien ților trebuie s ă aibă un punct de pornire, care s ă
defineasc ă valoarea pe care firma poate s ă o ofere clientului. Directorul care reu șește să
transforme aceast ă strategie în func ție de ceea ce poate oferi clien ților, va realiza o
personalizare a strategiei de servire a firmei, transformând-o într-o important ă forță
motiva țională pentru întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire,
conducerea va fi capabil ă să construiasc ă un fundament solid prin care s ă se ob țină
cooperarea salaria ților în vederea transpunerii în practic ă a acestei strategii.

6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN

Cheia reu șitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamn ă că oamenii trebuie s ă
analizeze rezultatele, și nu activit ățile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce ob țin este
important.
Salaria ții vor ob ține cele mai bune rezultate numai dac ă vor știi ceea ce trebuie s ă facă.
Pentru a ști ceea ce trebuie s ă facă, conducerea trebuie s ă le explice am ănunțit în ce const ă
strategia de servire a clien ților. Strategia trebuie s ă identifice ce se ofer ă clientului și, de
asemenea, ce se ofer ă salaria ților firmei.
Putem da ca exemplu ac țiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System
– SAS la începutul anilor '80. Dup ă o perioad ă important ă de timp în care s-a dovedit
profitabil ă, firma SAS, întocmai ca și alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului și
de amplificarea concuren ței, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinând
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
212 pierderi în valoare de 30 milioane de dolari în 1979 și 1980. Pre ședintele nou numit
– Jan Carlzon – a fost obligat s ă se concentreze asupra dificult ăților întâmpinate pe
piață și să încerce s ă-și transforme firma în cea mai bun ă companie aerian ă pentru
segmentul de pia ța al oamenilor de afaceri care c ălătoresc des cu avionul. Pentru a
obține acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia c ă serviciul oferit de firma și oamenii
care presteaz ă acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute în vedere. El a mutat
accentul de pe avioane și opera țiile tehnice, pe oamenii și serviciile prestate de firm ă.
Carlzon și-a întrebat clien ții, oamenii de afaceri care foloseau în mod obi șnuit serviciile
companiei, ce a șteaptă de la firm ă; după ce-a aflat dolean țele clien ților săi, el a c ăutat
să le transpun ă în practic ă. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi
punctualitatea, servirea corespunz ătoare și manipularea eficient ă și în siguran ță a
bagajelor („când schimb ăm avionul, bagajele trebuie s ă călătoreasc ă cu noi”). În schimb,
prețurile mici și folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urm ă
în preferin ța clien ților.
Având o strategie clar ă, Carlzon a încercat s ă dea un nou impuls for ței de munc ă.
Pentru a- și atinge scopul, el a r ăsturnat piramida managementului companiei, încurajând
personalul situat pe nivelurile inferioare s ă-și asume responsabilitatea și să-și
foloseasc ă inițiativa, în timp ce a redirec ționat conducerea, acordându-i un important
rol în motivarea personalului și în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept
rezultat, compania aerian ă a redevenit profitabil ă într-un singur an de zile.
Acest exemplu ne ofer ă imaginea unui proces permanent de comunicare și motiva ție.
Procesul con ține numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este chemat
să-și desf ășoare activitatea în func ție de dorin țele oamenilor de afaceri care c ălătoresc
frecvent cu avioanele companiei și, în acela și timp, stabile ște segmentul de pia ță care va
beneficia de un tratament preferen țial. Clien ții vor ști la ceea ce trebuie s ă se aștepte, iar
așteptările le vor fi satisf ăcute.

6.8.4. CUM RECUNOA ȘTEM CALITATEA SERVICIILOR

Când oamenii se gândesc la servicii, ei se gândesc la lucruri specifice – punctualitate,
funcționalitate, accesibilitate, caracteristici legate de form ă, greutate, culoare etc.
Calitatea produselor și a serviciilor este asociat ă elementelor descrise mai sus.
Motiva ția unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinat ă de
așteptările acestuia, care se bazeaz ă mai mult pe sentimente – adic ă pe sentimentul unei
serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intr ă în contact cu clientul.
Ele se bazeaz ă pe etic ă, angajament, încredere, valoare, convingeri și emo ții, nici unul
dintre ele neputând fi g ăsit în bilan țul contabil.
Servirea personal ă se bazeaz ă pe sentimentele și așteptările oamenilor, care se
concretizeaz ă în perceperea diferit ă a calit ății unui produs în raport cu alt produs. Pe
piețele cu o concuren ță puternic ă, dou ă produse pot fi identice din punct de vedere
fizic; în acest caz, clientul va cump ăra de la persoana pe care o simte c ă este dispus ă să
ofere mai mult. Diferen ța pentru client este produs ă de persoana care deruleaz ă
afacerea și de grija pe care aceast ă persoan ă i-o acord ă. Aceasta este servirea personal ă.
Servirea personal ă are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestat ă față de
client. A avea GRIJ Ă față de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoan ă
care merit ă orice.
A avea grij ă înseamn ă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind
pregătit să dai ce ai mai bun în tine. Când oamenii vor înv ăța să se comporte în acest fel, ei
vor determina o serie de r ăspunsuri pozitive din partea clien ților. Ei vor descoperi c ă
locurile de munc ă pe care le au sunt mult mai tolerabile.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
213
6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIEN ȚILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A
CELOR CARE ÎI SERVESC

Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clien ților const ă în
transformarea servirii într-o activitate cât mai pl ăcută pentru cei care o presteaz ă, prin
oferirea de recompense care s ă-i stimuleze. Aceasta nu înseamn ă numai r ăsplata material ă,
ci și crearea de condi ții pentru ca salaria ții să se simt ă mai pu țin obosi ți și mult mai în
formă după încheierea orelor de program. Dac ă salaria ții vor sim ți că au realizat ceva, ei
vor fi satisf ăcuți. Apoi, vor avea o sear ă plăcută. Dup ă cinci zile de munc ă în care au
făcut ceva care s ă-i mul țumeasc ă, vor petrece un sfâr șit de s ăptămână reconfortant.
Dacă se vor bucura de sfâr șitul de s ăptămână, salaria ții vor începe cu dreptul ziua de
luni. Treptat, ei vor începe s ă se simt ă bine atunci când muncesc și vor manifesta mai
multă implicare în munc ă. Ei vor sim ți că sunt un mecanism important în cadrul firmei
și în strategia acesteia. Dac ă oamenii vor con știentiza c ă sunt „pierdu ți” dac ă nu se
schimb ă, atunci ei vor putea fi în mod real de folos.
Prin personalizarea muncii se va ob ține o umanizare a strategiei de servire.
Indiferent de strategie, ea se va reduce în cele din urm ă la ceea ce Jan Carlzon numea
„momentul adev ărului” – contactul între cei care ofer ă și cel care prime ște serviciul, fie c ă
acest contact se realizeaz ă față în fa ță sau prin intermediul telefonului, ceea ce
impune o concentrare și o preocupare deplin ă din partea celui care ofer ă servicii
față de sentimentele și dorin țele clientului. Iat ă de ce, misiunea ofertantului este
extrem de greu de îndeplinit dac ă acesta nu va fi mul țumit de ceea ce trebuie s ă
facă.

6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU „VORBA DULCE MULT
ADUCE”

Cea mai mare provocare pentru conducere const ă în personalizarea tuturor
strategiilor firmei ( și, nu în cele din urm ă, a strategiilor de servire a clien ților în
mod personal), astfel încât salaria ții să se asocieze în mod personal acestor strategii
și să manifeste empatie fa ță de ele. Când salaria ții vor în țelege în întregime
strategia de servire a clien ților, ei vor pune în aplicare ceea ce cunosc – chiar și
atunci când vine vorba de clien ți extrem de preten țioși. Serviciul va fi îndeplinit
prompt, atât cel care ofer ă acest serviciu, cât și clientul constituindu-se în p ărți
componente ale procesului. Servirea personal ă reprezint ă abilitatea de a crea o
relație. Ea nu poate fi comparat ă cu un produs care este ținut în depozit sau este
expus într-un raft pentru a fi încercat de clien ți.
Este relativ u șor să formul ăm o strategie de servire a clientului care s ă se
adreseze unui director bine preg ătit și / sau experimentat, dar provocarea va consta
în obținerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clien ții.
Nu întotdeauna prestarea în bune condi ții a activit ății de servire va da na ștere și
la rezultate pozitive.
Este un fapt bine cunoscut c ă satisfac ția clientului fa ță de modul în care este
servit reprezint ă o satisfac ție nemanifestat ă și că este greu s ă găsești doi clien ți
identici. Oamenii din „prima linie” trebuie s ă-și utilizeze întregul poten țial și toate
abilit ățile pentru a transforma strategia de servire a clien ților în ceva tangibil, adic ă
să determine acele avantaje de care se pot bucura în mod individual clien ții. Aceasta
este o sarcin ă extrem de dificil ă.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
214 Fiecare zi de munc ă este o zi diferit ă. Oamenii se confrunt ă cu probleme diferite,
uneori se îmboln ăvesc, alteori sufer ă accidente sau trebuie s ă aibă grijă de copii.
Întotdeauna va ap ărea ceva care va impune un efort suplimentar în oferirea unei
serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie con știentă de apari ția unor asemenea
eforturi și să aibă întotdeauna o vorb ă bună pentru salaria ți. Un cuvânt de mul țu-
mire sau de laud ă, pentru o activitate bine prestat ă, este adesea un lucru mult mai
valoros pentru mul ți dintre noi decât oferirea unei prime.
Sprijinul acordat salaria ților direct implica ți în contactul cu clien ții impune un
angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie s ă sprijine
strategia de servire prin ac țiunea asupra elementelor cheie care contribuie la
adăugarea valorii pentru client. Ea trebuie s ă întreprind ă acele ac țiuni care s ă vină
în sprijinul personalului direct implicat în rela țiile cu clien ții. Conducerea trebuie s ă
fie accesibil ă.
Modul cel mai potrivit de a ob ține acest obiectiv consta în practicarea „conducerii
prin contact direct cu oamenii” – cu alte cuvinte conduc ătorii nu trebuie s ă
inspecteze cum î și îndeplinesc sarcinile salaria ții, ci s ă-i sprijine în mod direct pe
aceștia pentru a- și derula activitatea. Aceast ă abordare implic ă adesea o schimbare
fundamental ă în atitudinea adoptat ă de conducere, fapt care impune tratarea salaria ților
ca pe ni ște voluntari, și nu ca pe ni ște solda ți în subordine sau, conform tradi ției
australiene, ca pe ni ște condamna ți la munc ă silnic ă.
Aceasta este o tendin ță global ă pe care managerii trebuie s ă o urmeze. Fiecare salariat
trebuie s ă simtă că este folositor. Tendin ța abordeaz ă problemele în esen ța lor. Oamenii
trebuie s ă simtă că posturile pe care le au se concretizeaz ă în rezultate, și nu doar în
activit ăți. Pentru a transpune în practica aceasta tendin ță, salaria ții vor trebui s ă cunoasc ă
rezultatele muncii lor.
În ziua de azi, când se ofer ă un loc de munc ă, nu li se mai spune oamenilor în primul
rând ce se a șteaptă de la ei, ci li se vorbe ște mai degrab ă despre eficien ța postului, adică
despre ceea ce oamenii sunt autoriza ți să obțină. O firm ă care se bazeaz ă pe servirea
clienților va impune un stil de conducere care s ă pună accentul pe informa ție, educa ție și
sprijin acordat salaria ților, și nu pe definirea restric țiilor și a limit ărilor prin intermediul
unor reguli și politici.
Oamenii care au un contact direct cu clien ții trebuie s ă fie trata ți individualizat, astfel
încât s ă fie capabili sa trateze la rândul lor clien ții în mod individualizat.

6.8.7. CUNOA ȘTEREA REPREZINT Ă PUTERE”

„O persoan ă neinformat ă nu-și poate asuma responsabilit ăți” spune Jan Carlzon.
„O persoan ă informat ă nu poate s ă nu-și asume responsabilit ăți".
Personalizarea strategiei de servire a clien ților se bazeaz ă foarte mult pe educarea
continu ă, în profunzime a for ței de munc ă, astfel încât aceasta s ă acționeze cu
reponsabilitate în condi ții de presiune pentru a satisface cererile clien ților, într-un timp
extrem de limitat. Luând din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca în
acest domeniu momentele de adev ăr pentru firm ă sunt reprezentate de contactul dintre
client și salaria ții firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea
interval de timp este suficient pentru e șecul strategiei concepute în vederea servirii
clienților.
Pe de alt ă parte, dac ă salaria ții care au contact direct cu clien ții vor fi bine preg ătiți,
ei se vor afla în stare de alert ă maxim ă în acest interval de timp. În acest fel, momentul
adevărului ne va oferi garan ția că respectivii clien ți vor apela din nou la firm ă și că, în
plus, va recomanda firma prietenilor s ăi.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
215 Este bine s ă ne reamintim c ă, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor s ă
atragem un client nou decât s ă-1 păstrăm pe cel vechi.
În concluzie, consider c ă nici o strategie de servire nu va func ționa dac ă nu va fi
personalizat ă. În cele din urm ă, ea trebuie s ă se bazeze pe angajamentul oamenilor care
vor trebui s ă o transpun ă în realitate. Dac ă salaria ții nu vor agrea strategia, aceasta nu
va putea fi aplicat ă eficient.
O realitate a procesului educa țional const ă în faptul c ă nu se poate înv ăța ceva pornind
de la nimic. O mul țime de oameni vorbesc despre servirea clien ților – fiind evident c ă
servirea clien ților este arma secret ă a eficien ței firmei pe termen lung și cu toate acestea,
câți dintre noi ne putem ar ăta pe deplin mul țumiți de modul în care suntem servi ți?
Prin urmare, se impune o nou ă abordare pentru formarea oamenilor ca parte
integrant ă a procesului de elaborare și implementare a strategiei de servire
clienților. Aceast ă abordare va impune ca managementul s ă fie cu adev ărat interesat de
oameni, de dorin ța de a ar ăta salaria ților ce va reprezenta pentru ei strategia de servire.
Cei mai mul ți directori sunt buni atunci când trebuie s ă ofere informa ții și cuno ștințe
salaria ților, dar strategiile de servire a clien ților impun ca directorii s ă le arate efectiv
salaria ților cum s ă acționeze. Un vechi proverb ne înva ță că ofițerii sunt ultimii care merg la
culcare, primii care se trezesc și mănâncă abia dup ă ce trupa este hr ănită.
Motivarea conducerii și a salaria ților afla ți pe fiecare nivel ierarhic reprezint ă cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au în țeles acest fapt,
au adoptat tehnici de preg ătire a personalului prin care to ți salaria ții urmeaz ă un
program identic de educare. Succesul acestei metode se bazeaz ă pe capacitatea
instructorilor de a insufla oamenilor sentimente fa ță de munca pe care trebuie s ă o
presteze și de a face aceste sentimente explicite. Acest program de preg ătire se
deruleaz ă, de regul ă, anual și trebuie s ă facă parte dintr-un proces continuu de educa ție
în domeniul calit ății serviciilor.
Servirea clien ților impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile s ă
cunoasc ă bine activitatea firmei și să știe să facă lucrul potrivit la momentul potrivit,
întrucât lucreaz ă cu date reale legate de clien ții firmei.
Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata c ă 89 % dintre
acestea se refer ă la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe și, dacă vom fi
noroco și, 1 % la analiza modului în care sunt satisf ăcuți clien ții. Succesul unei strategii de
servire a clien ților se va concretiza în schimbarea acestor procente.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
216 CAPITOLUL VII – GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE
MATERIALE DE M ĂRFURI PENTRU PRODUC ȚIE SAU VÂNZARE

7.1. ROLUL, FUNC ȚIILE ȘI NATURA ECONOMIC Ă A STOCURILOR

Conducerea și controlul stocurilor de resurse materiale reprezint ă, în economia
de pia ță, o activitate c ăreia i se acord ă o aten ție deosebit ă datorit ă implica țiilor
economico-financiare importante pe care le determin ă formarea și deținerea lor.
Stocurile sunt cantit ăți de resurse materiale care se acumuleaz ă în depozitele și
magaziile unitatilor economice, într-un anumit volum și o anumită structură, pe
o perioada de timp determinat ă, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt
rezultatul activit ății de aprovizionare și de desfacere, al activit ății comerciale, în
general, care este dependent ă de natura și cairacteristicile materialelor și produselor,
de condi țiile și modalit ățile de furnizare și asigurare-transport, de strategiile care se
elaboreaz ă pe aceast ă linie, în scopul îndeplinirii obiectivului de baz ă pe care fiecare
agent economic și l-a propus. În general, scopul form ării stocurilor este diferit; la
nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei na ționale la
resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la ad ăpost economia
națională de influen ța unor factori de for ță major ă (seisme, inunda ții, stare de
necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii
economici î și constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a
asigura alimentarea continu ă a subunit ăților de consum sau servirea clien ților în
vederea desf ășurării normale a activit ății și realiz ării astfel a obiectivelor ce și le-
au propus.
În abordarea problematicii stocurilor se are în vedere r ăspunsul unor
întrebari de mare interes, și anume:
• Care este nivelul cererilor constante și cel al cererilor variabile?
• Ce influen ță prezint ă cererea asupra nivelului stocurilor de materiale
sau produse?
• Ce servicii trebuie asigurate pentru cump ărarea, aducerea și stocarea
materialelor și produselor sau pentru livrarea-revânzarea acestora din
stocuri?
• Cât de mari trebuie s ă fie stocurile?
• Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor în anumite
secven țe de timp ale perioadei de gestiune?
• Care este nivelul protec ției pentru a se preveni fenomenul de lipsa de
stoc?
• Ce sistem de conducere – control al stocurilor trebuie adoptat?
• Este bine s ă se aprovizioneze materialele în loturi mici sau mari?
• Cum trebuie ajustate stocurile când cererile sau vânzarile de produse se
abat de la previziuni?
• Cum program ăm fabrica ția pentru a forma stocuri care s ă asigure
ritmicitatea livr ărilor c ătre clien ții constan ți sau vânz ării la clien ții
întâmpl ători?
• Care sunt r ăspunsurile la aceste întreb ări în cazul produc ției continue sau
discontinue?
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
217 Formarea stocurilor de materiale și produse asigur ă condi ții optime pentru
desfășurarea, dup ă un sistem ra țional, a activit ății fiec ărei unit ăți economice; f ără
stocuri nu se poate ob ține utilizarea judicioas ă a capacit ăților de produc ție, nu se pot
satisface cererile clien ților în stricta concordan ță cu preten țiile pe care le emit, nu se
pot desf ășura o serie de opera ții din sistemele aprovizionare și desfacere cu cheltuieli
rezonabile. Toate acestea pentru c ă "stocurile" îndeplinesc o "funcție vitală", aceea
de "decuplare" și de "armonizare“ a fluxului: "cump ărarea, aducerea
(transportul), recep ția-depozitarea, preg ătirea pentru consum-utilizare a
materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pân ă la magazia de
produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clien ți, în magazinele
proprii sau ale distribuitorilor specializa ți pentru desfacere-vânzare".
" Funcția vitală" a stocurilor nu justific ă supradimensionarea lor pentru c ă
stocurile determin ă imobiliz ări de capital antrenat în cump ărarea de materiale sau în
produse finite stocate și încă nevândute. În mod obi șnuit, un mare concern industrial
dispune de stocuri a c ăror valoare reprezint ă circa 25% din capitalul investit.
Deținerea de stocuri necesit ă, în acela și timp, spa ții special amenajate și dotate,
cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobânzi pentru credite ș.a.,
amplificând efortul investi țional aferent. La aceast ă situa ție se adaug ă efectele
negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest
aspect nu ar fi justificat ă formarea de stocuri; dar, în procesul de furnizare,
aprovizionare și utilizare a resurselor materiale, intervine influen ța multor situații și
factori cu ac țiune permanent ă sau conjunctural ă care condi ționeaz ă în mod " obiectiv”
necesitatea form ării de stocuri. Astfel, situa țiile de for ță major ă determin ă, așa cum s-
a arătat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei na ționale ; periodicitatea
producției la furnizori sau a transportului determin ă formarea de stocuri curente
la utilizatori ; eventuala apari ție a unor deregl ări, perturbații în livrările de la
furnizori sau în transport determin ă formarea de stocuri de siguran ță la
consumatori sau în magazinele de desfacere; întreruperea exploat ării sau a
transporfului ca urmare a condi țiilor naturale și de climă sau sezonalitatea
producției anumitor produse determin ă formarea stocurilor sezoniere (de iarn ă);
necesitatea condi ționării materialelor înaintea trecerii lor în consum implic ă
constituirea stocurilor de pregatire sau condiționare (la resursele la care
propriet ățile fizice și chimice impun ac țiunea chiar dac ă aceasta s-a realizat la
produc ător)
Sunt și alte situa ții care genereaz ă necesitatea form ării de stocuri între care
mai amintim, și nu în ultimul rând, pe cea care are în vedere minimizarea cheltuielilor
de cump ărare, aducere, depozitare și administrare a resurselor materiale. Indiferent de
situație sau de factorul de influen ță, este necesar ă efectuarea de analize și calcule
economice care s ă determine strategia și politica în domeniul form ării stocurilor de la
o etap ă la alta, în func ție de noile condi ții care apar pe pia ța intern ă și interna țională
de resurse materiale, de muta țiile în structura cererilor pentru consum sau în
poten țialul de furnizare a lor.
Principalele " probleme" care se pun în fa ța agen ților economici se refer ă la:
stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite și nivelul acestora .
Opțiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o m ărime sau alta sunt influen țate
decisiv de r ăspunsul la întrebarea: " Ce avantaje și ce pierderi se înregistreaz ă dacă
se stochează mai mult sau mai pu țin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte
de timp"? Răspunsul const ă în stabilirea unui "prag optim" care asigur ă un echilibru
al efectelor negative și pozitive specifice unei situa ții sau alteia. Pentru aceasta este
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
218 necesar ă, în primul rând, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care îl face
unitatea economic ă. Practic, acesta se compune din:
• Efortul direct (E ds) care cuprinde cheltuielile pentru de ținerea stocurilor
de materiale;
• Efortul indirect (Eids) determinat de m ărimea investi ției financiare
efectuate pentru cump ărarea și stocarea unor cantit ăți de materiale sau
produse pe o anumit ă perioad ă de timp.
ES = E ds + E ids
În cadrul efortului direct, principalele elemente care determin ă mărimea
acestuia sunt:
• cheltuielile cu salariile muncitorilor și ale personalului administrativ din
depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii și asigur ările sociale
aferente (C S);
• cheltuielile pentru energie electric ă, combustibili, lubrifian ți, abur etc.,
destinate desf ășurării proceselor de manipulare, depozitare-conservare
(Ct);
• cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor
(construc ții, utilaje, mecanisme și alte mijloace de inventar) – C a;
• cheltuielile pentru între ținerea și repararea echipamentelor (C r);
• cheltuielile pentru iluminat, înc ălzit și pentru climatizarea unor spa ții de
depozitare (C i);
• cheltuielile pentru materialele auxiliare, de între ținere necesare activit ății
depozitului (C ma);
• cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilit ățile sau
scăzamintele admise (C p).
În concluzie, m ărimea total ă a efortului direct de stocare este dat ă de rela ția:
Eds =C s+C t+C a+Cr+C i+C ma+C p
Rezultatul aplic ării rela ției se exprim ă în lei pentru o perioada definit ă – an,
trimestru, lun ă etc.
Men ționam c ă, în condi țiile în care activitatea de men ținere a stocurilor într-un
depozit are un caracter de continuitate, f ără mari varia ții ale volumelor și respectiv
valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea c ă efortul direct de stocare este
aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat ă; în consecin ță, se poate determina
un coeficient de calcul (a) care arat ă cât reprezint ă cheltuielile aferente efortului direct
de stocare în raport cu valoarea medie anual ă a materialelor stocate (S pv).
−
×=pv ids Sa E
Efortul indirect de stocare este dat de efectele evit ării finan țării pentru
achizi ționarea și stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestoc ării și
folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea
capacit ăților de produc ție, efectuarea unor noi investi ții, crearea condi țiilor pentru
dezvoltarea produc ției și pentru ob ținerea unui spor de profit . Efortul indirect de
stocare , Eids, se poate calcula cu ajutorul rela ției:
i pv ids eSa E ×=−

în care "e i" reprezint ă eficien ța investi ției pentru dezvoltarea produc ției care se
calculeaz ă astfel:
IPer
i= ,
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
219
în care "P r" reprezint ă profitul suplimentar ob ținut prin punerea în valoare a
rezultatelor investi ției "I" finan țată prin evitarea form ării stocurilor (a x S pv + S pv).

Efortul total "E S" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de
constituirea stocurilor. Importan ța proceselor de stocare se exprim ă prin rolul de
"regulator " pe care il joac ă acestea între ritmul aprovizion ărilor și cel al produc ției,
stocul reprezentând acel "tampon inevitabil" care asigur ă sincronizarea
aprovizionării cu ritmul consumurilor. În consecin ță, o politică eficientă în acest
domeniu este cea care asigur ă formarea unor stocuri minim necesare, care, prin
nivel și structură, asigură continuitate în alimentarea consumului (continuu sau
variabil) în condi țiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate
pe criterii economice, reprezint ă certitudine, garan ție și sigurantă în
desfășurarea normal ă a activității agenților economici.

7.2. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUC ȚIE

Pentru desf ășurarea normal ă a activit ății, unit ățile economice din industrie,
construc ții sau transporturi î și constituie stocuri în func ție de condi țiile de
aprovizionare interne și externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile
proceselor tehnologice, de organizarea subunit ăților de consum și dispersia teritorial ă
a acestora, de strategia și politica adoptate în formarea stocurilor. " Structura
materială a stocurilor pentru produc ție", din care urmeaz ă a fi alimentate punctele
de consum, cuprinde: materii prime de baz ă sau auxiliare; p ărți componente și
subansambluri ale viitorului produs finit; materiale și piese de schimb destinate
întreținerii și reparării utilajelor, cl ădirilor, instala ților; combustibii și
lubrifianți, ambalaje și materiale de ambalat, furnituri de birou.
În general, la nivelul unit ăților economice, se prevede constituirea obi șnuită a
stocului curent, după caz, a celui în curs de transport și, cu titlu de excep ție,
stocurile de siguranță de condiționare, de transport intern (sau de sec ție) și de
iarnă. Aceste tipuri de stocuri îndeplinesc acelea și func ții, dar în condi ții diferite și
definesc con ținutul stocului de resurse materiale pentru produc ție, a c ărei func ție
general ă are în vedere " desfășurarea normal ă a activității unității economice în
perioada de gestiune estimat ă".
‘ Stocul curent " reprezintă cantitatea de materii prime și materiale noi
și refolosibile, de combustibili și lubrifianți, de piese de schimb, subansamble etc.
care se acumuleaz ă în depozitele și magaziile unei unit ăți economice în scopul
acoperirii cererilor pentru consum în volumul, structura și ritmicitatea specifice,
în intervalul dintre dou ă aprovizionări succesive. Este stocul care se formeaza ă în
mod obi șnuit în întreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evolu ția stocului curent
se prezint ă în figura 7.1 ,pe parcursul form ării și utiliz ării, stocul curent
înregistreaz ă mai multe niveluri între care semnificative sunt " maxim",
"mediu", "minim ".
Nivelul maxim se înregistreaz ă în momentul intr ării, recep ției și trecerii în
gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori;
nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi, iar nivelul minim estimat
este teoretic egal cu zero. Nivelurile mediu și minim efective pot fi diferite de cele
estimate, caz în care și determinarea va îmbraca forme specifice; astfel, nivelul mediu
efectiv va fi rezultatul împ ărțirii sumei nivelurilor maxim și minim efective la doi,
iar nivelurile maxim și minim efective vor fi cele înregistrate în fi șele de magazie la
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
220 începutul și sfâr șitul i ntervalului dintre dou ă reîntregiri (reaprovizion ări) succesive.
Aceste precizari sunt necesare pentru c ă evolu ția și modul de calcul pe niveluri al
stocului curent vor condi ționa dinamica și mărimea stocului de produc ție (pe care-l
cuprinde în mod obi șnuit).

zile
Figura 7.1.

l= intervalul mediu dintre dou ă reîntregiri succesive ale stocului curent (interval
între dou ă aprovizion ări succesive);
r= consumul din stocul curent

Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic ,
constant uniform în timp sau variabil . Formarea lui se poate produce, de asemenea,
periodic sau continuu, în cantit ăți fixe sau variabile. Semnificativ este momentul
calendaristic la care urmeaz ă a se declan șa acțiunea de comand ă-reaprovizionare;
acesta poate fi prestabilit cu o anumit ă aproxima ție, în func ție de elementele posibil
de cunoscut: durata de aprovizionare, distribu ția statistică a cererii, condi țiile de
furnizare . În figura 7.2. (a și b) se prezint ă corela ția dintre procesul de formare și cel
de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabrica ție al produsului
"uși finisate".

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
221 Cantitate

n
n 2r 3r 4r
S cr 1r Nivel de comand ă
a)

l l l Timp(zile)

Cantitate

b)

n n n

Timp(zile)
t t t

durata de reaprovizionare

Figura 7.2.(a,b)

4321,, rrrr – consumul din stocul curent pentru produc ția de u și finisate
n – lotul de comand ă-aprovizionare

"Stocul în curs de transport " reprezint ă cantitatea de resurse materiale care se
găsește în mijloacele de transport pe timpul deplas ării acestora de la sursele de
furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc, care se mai nume ște "de tranzit' ,
poate fi mai mare sau mai mic, în func ție de distan ța de transport și de mijlocul de
transport folosit în deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creeaz ă și în
interiorul unit ăților economice, cu deosebire în cazul celor care au subunit ăți
componente dispersate teritorial (filiale, sec ții, uzine de asamblare, șantiere etc.), a șa
cum se va men ționa ulterior (vezi stocul pentru transport intern ). Stocul în curs
de transport este sursa material ă de reîntregire a celui curent; marimea lui este, de
regulă la nivelul cantit ății de materiale comandate (figurile 7.3 și 7.4).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
222

Furnizor
Tinp de comand ă- o săptămână

Timp de transport- dou ă săptămâni

Stoc în curs de transport pe dou ă
s ăptămâni
Alimentare

Figura 7.3.

Includerea stocului în curs de transport în celui de produc ție al consumatorului
este normal ă numai în cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale
livrate de furnizor, situa ție în care angajamentul financiar( și deci imobilizarea ca atare
a acestuia) este suportat de primul factor

Cantitate

trS trS trS

a b c d e f zile

trS- stoc în curs de transport ; a-b, c-d, e-f –timp de transport
Consumator
Depozite

1 2 3 4
44
Sectoare de
activitate
1 2 3 4
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
223 Stocul de siguran ță reprezintă cantitatea de materiale acumulat ă în
depozitul consumatorului, fiind destinat ă asigurării continuit ății
consumului când, stocul curent a fost epuizat și întârzie reîntregirea lui,
ca urmare a unor deregl ări în livrările de la furnizori, în transport sau ca
urmare a cre șterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune
peste limitele estimate .
Formarea stocului de siguran ță înseamn ă o acumulare suplimentar ă de
resurse materiale în stoc și, implicit, o imobilizare mai mare de fonduri financiare
antrenate la cump ărarea acestora – situa ție care amplific ă fenomenul economic negativ
specific stoc ării în general.
Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materille prime de baz ă a căror
lipsă probabil ă condi ționeaz ă direct continuitatea activit ății productive a întreprinderii,
iar furnizorul se afl ă la o distan ță relativ mare care nu permite rezolvarea unei
probleme de aprovizionare în timp scurt, operativ. De altfel, condi țille de formare a
stocului de siguran ță sunt diferite de la o întreprindere la alta și de la un material la
altul.
Formarea acestuia depinde de nivelul și evolu ția cererilor pentru consum, de
ritmul livr ărilor de la furnizori, de timpul de transport și de cel de comand ă care, în
activitatea practic ă, nu sunt, întotdeauna, constan ți. Formarea stocului de siguran ță
se practic ă și în sistemul activit ății de desfacere-vânzare, pentru satisfacerea cererii
clienților, onorarea lor prompt ă. Consumul din stocul de siguran ță se face dup ă
analize prealabile și cu acordul conducerii asigur ării materiale (care va stabili m ăsuri
eficiente de men ținere a ritmulul prestabilit al aprovizion ărilor). Eviden ța scriptic ă
acestui tip de stoc se ține distinct de celelalte categorii, în cadrul fi șelor de magazie.
Dinamica stocului de siguran ță în raport cu cea a stocului curent, ca și
corela ția dintre acestea se prezint ă în figura 7.5. Este un stoc considerat
intangibil, consumul din cadrul acestuia, presupune reîntregirea imediat ă din loturile
următoare primite de la furnlzori în scopul relu ării func ției specifice.

Cantitate Nivel maxim

Nivel mediu
Stoc curent

Nivel minim

Ss Stoc de siguran ță

zile
−
I −
I
=−
Iintervalul mediu între dou ă livrări succesive de la furnizor(între dou ă reaprovizion ări de la
furnizor, între dou ă reîntregiri ale stocului curent)
Ss = Stocul de siguran ță
Figura 7.5.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
224 "Stocul de preg ătire" sau de "condi ționare" reprezint ă cantitatea de materiale
care se acumuleaz ă și este sta ționată o perioad ă de timp în spa ții special amenajate, în
vederea aducerii resurselor respective, prin opera ții de condi ționare, la parametrii
fizico-chimici care s ă permit ă prelucrarea lor corespunz ător condit țiilor impuse de
normele tehnologice. În aceast ă situa ție se includ materiale ca: lemnul pentru mobil ă
sau pentru alte prelucr ări industriale, pentru care sunt prev ăzute condi ții anumite de
umiditate maxim ă (deci care trebule s ă stea la uscat), lâna piept ănată (pentru
asigurarea condi țiilor de umiditate și desc ărcare electric ă), bumbacul balotat
(pentru odihn ă și condi ționar) varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat) etc.
De regul ă, opera țille de condi ționare se execut ă la produc ători-furnizori,
aceștia fiind obliga ți să livreze marfa la parametrii calitativi prev ăzuți în
standarde, în normele stabilite în contractele economice pentru a putea fi folosit ă de
consumatori imediat dup ă cump ărare sau la sosirea de la sursele de furnizare a
partizilor contractate (deci cu procesul de condi ționare efectuat). Exist ă însă situa ții
când condi ționarea trebuie f ăcută la utilizator; aceasta când opera ția s-a prev ăzut a se
realiza, prin contract, la consumator sau când, de și efectuat ă la furnizor, pe parcursul
transportului, parametril fizico-chimici nu pot fi men ținuți. Dup ă condi ționare,
materialele se trec în stoc curent pentru utilizare pe destina țiile de consum prev ăzute.
Semnificativ este faptul c ă, pentru cazurile în care condi ționarea se poate face pe
parcursul sta ționării materialelor în stoc curent și, inclusiv, de siguranță, durata de
stocare fiind suficient ă pentru aceast ă opera ție, constituirea stocului de preg ătire
poate fi evitat ă sau cel pu țin limitat ă – aspect care contribuie la diminuarea efortului
general de stocare. Dinamica stocului de condi ționare se prezint ă în figura 7.6.

Cantit ăți

cdS cdS cdS r

r
r

a b c d e f zile

Fig.7.6
Scd= stoc de conditionare
a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ;
b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare

"Stocul pentru transport intern" reprezint ă cantitatea de resurse materiale ca se
acumuieaz ă in depozitele și magaziile subunit ăților de consum (sectii sau atelie de
fabrica ție) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliber ării transportului
materialelor de la depozitul central (comun) la destina țiile de folosi Situa ția este
specific ă unităților care au în structur ă mai multe subunit ăți care consu acelea și resurse
și sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
225 formarea unor stocuri chiar pentru câteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.)
Aceea și situa ție este specific ă și unit ăților economice care au subunit ățile consum
amplasate dispersat in teritoriu și la distan țe relativ mari fa ță de depozitul cent care le
alimenteaz ă cu materiale; in acest caz, condi țiile și mijloacele de transport utiliza pot
influen ța hotărâtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea
la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibil ă prin aplicarea mai multor m ăs servire
simultan ă, accelerarea vitezei de circula ție a mijloacelor de transport, mecaniza
complex ă a opera ților de prim ire-recep ție a materialelor (care ies dintr-o gestiune și
intră alta), de înc ărcare, desc ărcare, manipulare, distribu ția loturilor programate pentru
sosire la furnizori direct pe destina țiile de consum, amplasarea ra țională in teritoriu a
stocuri comunemai multorsubunit ăți de consum ș.a.
Semnificativ este faptul c ă asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca
mărime distinct ă față de stocul curent ; formarea separat ă de acesta amplific ă volu
stocurilor, implicit capitalul circulant și scade astfel eficien ța in utilizarea fondu
întreprinderii. Prin e șalonarea ra țională, cantitativâ și in timp, a stocului curent pe punct,
de consum se poate preveni situa ția de mai sus. Acest aspect este posibil, dup ă caz
condi ții, și prin formarea stocurilor direct la depozitele subunit ăților dispersate terita
(evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con
apropiate unde nu este economic ă amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica
formării și utiliz ării stocului pentru transport intern la trei subunit ăți de consum se
prezinta în figura 7.7.

Cantit ăți '
AS
AS
'
BS
BS '
CS
CS

zile
1t 2t 3t 4t 5t 6t '
1t '
2t '
3t '
4t '
5t '
6t

SA,SB,SC,S’A,S’A,S’B,S’C= nivelul de formare a stocurilor pentru transport
intern la subunit ățile de consum
A,B,C,
; ; ;; ; ;
'
6'
5'
4'
3'
2'
16 54 32 1
tttttttttttt
−−−−−− = perioade de eliberare din depozitul central și de
transport al materialelor la subunit ățile A,B,C
Figura 7.7

"Stocul de iarn ă" reprezintă cantitatea de materiale care se acumuleaz ă
în depozitele unit ăților în scopul aliment ării continue a consumului pe perioada
de întrerupere a exploat ării și/sau transportului unor resurse, ca urmare a
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
226 condițiilor naturale și de climă. Aici se încadreaz ă resursele materiale care, prin
natura lor, sunt afectate de asemenea condi ții sau produc ția, ori consumul lor, are
caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului,
cărbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploat ările forestiere ș.a. sau al
celor din import pentru care transportul pe ap ă se întrerupe în cursul iernii.
Formarea stocurilor de iarn ă, sau în general a celor sezoniere , se
realizeaz ă în perioadele de presezon prin acumul ări eșalonate în limitele necesarului
de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn ă (se poate avea în vedere
constituirea și a unui stoc de siguran ță ca protec ție pentru eventuala prelungire a
perioadei de întrerupere a furniz ării sau transportului resurselor materiale de genul
amintit). Consumul din stocul de iarn ă se realizeaz ă în cadrul perioadei de sezon
luate în calcul, în concordan ță cu ritmul, volumul și natura cererilor pentru consum.
Dinamica procesului de formare și utilizare a stocului de iarn ă se prezint ă în figura
7.8.

a b c B

i1, i2, i3 = niveluri de formare a stocului de iarn ă;
I = nivelul maxim de formare a stocului de iarn ă (sezonier);
N1, N 2, N3 = niveluri ale stocului de iarn ă (sezonier) pe perioada
consumului;
0–>A = perioada de formare a stocului de iarn ă;
A–> B = perioada de consum al stocului de iarn ă;
A-a, a-b, b-c, c-B = perioade intermediare de consum al stocului de iamb
(sezonier).
Figura 7.8
Alături de aceste "tipuri de stocuri " destinate asigur ării continuit ății activit ății
lor agen ții economici pot constitui și alte categorii, ca de pild ă, stocurile strategice , de
conjunctură (speculative) sau anticipate ; primele stocuri sunt formate la resurse
materiale achizi ționate în volum mare în momentul în care se consider ă că prețul de
achizi ție este cel mai favorabil, iar în viitor acesta va avea o tendin ță de cre ștere. Eficien ța
acestor stocuri este dat ă de diferen ța (marja) dintre pre țul de achizi ție și cel în vigoare în
momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil în
scopul evit ării penuriei de resurse la consumatori pe perioada când este prev ăzută
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
227 încetarea livr ării acestora de la furnizor, ca urmare a intr ării în modernizare, remont etc.

Unele stocuri sunt constituite și pentru a avea o situa ție de monopol; dac ă un
agent economic cump ără toate cantit ățile dintr-o anumit ă resurs ă de la to ți furnizorii, el se
situeaz ă pe pozi ția de monopol, dup ă caz de monopson, determinând pe ceilal ți agen ți
economici s ă-și adapteze structura produc ției la consumul altor resurse materiale. Se
contureaz ă în aceast ă situa ție și perspectiva de dumping pe care agentul economic
respectiv inten ționeaz ă să o foloseasc ă pe pia ță.

7.3. MODALIT ĂȚI DE EXPRIMARE A STOCURILOR

Stocurile de produc ție se exprim ă în diferite m ărimi și unit ăți de evaluare
fizică și în func ție de necesitatea corel ării lor cu al ți indicatori; o primă formă de
exprimare este în "unități naturale " (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) și serve ște la
estimarea fizic ă a poten țialului de produc ție, de lucr ări sau servicii, care se poate
realiza din cantitatea stocat ă la o resurs ă definit ă. Pe aceea și baz ă, se asigur ă
determinarea necesarului de spa ții pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de
alte utilaje, dispozitive, instala ții pentru dotare, a necesarului de for ță de munc ă din
depozite. Stocurile fizice stau la baza comensur ării valorice a resurselor materiale
stocate și eviden țierii astfel a fondurilor financiare și valutare care au servit la
cump ărarea lor.
A doua form ă de exprimare este cea "valoric ă" (în lei, mii lei, mil. lei),
prin care se asigur ă evaluarea resurselor financiare și valutare antrenate de formarea
stocurilor de produc ție și, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare,
ca și a dobânzilor care trebuie pl ătite. Exprimarea valoric ă permite, totodat ă,
stabilirea, prin însumare, a ‘ stocurilor totale ", indiferent de tipul resursei materiale,
determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime și materialelor, a
vitezei de rota ție, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al c ăror
nivel se calculeaz ă în raport cu valoarea medie a stocului de produc ție. Expresia
valoric ă este rezultatul produsului dintre stocul de produc ție fizic pentru fiecare tip de
resurs ă material ă, și prețul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea pre țului
de cump ărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în unitatea economic ă și
pe care aceasta le suport ă direct).
A treia form ă de exprimare este cea ‘în zile’ prin care se eviden țiază
perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper ă cererea pentru consum. În
funcție de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de declan șare a
acțiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

7.4. CORELA ȚII ȘI FACTORI DE INFLUEN ȚĂ A NIVELULUI
STOCURILOR DE PRODUC ȚIE

Pentru eviden țierea factorilor de influen ță devine necesar ă examinarea unor
elemente care sunt comune tuturor acestor factori. Un astfel de element reg ăsit practic
în orice procedeu de optimizare a șocurilor, îl constituie cheltuielile de stocaj sau de
depozitare reprezentând cuantificarea efortului firmelor și al economiei na ționale
pentru formarea și men ținerea lor. Op țiunile pentru o m ărime sau alta a stocului vor fi
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
228 influen țate de r ăspunsul la întrebarea: ce avantaje și ce pierderi ar prezenta dac ă se
stocheaz ă mai mult sau mai pu țin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident
ca într-o asemenea balan ța trebuie g ăsit modul cel mai cuprinz ător de reflectare a
efectelor nefavorabile, produse de imobilizare în stocuri, respectiv a celor favorabile
în cazul eliber ării unor resurse materiale din stoc și introducerea lor în circuit.
Asemenea efecte sunt denumite în mod conven țional "efort de stocare " evocând
cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei p ărți a fondurilor (unit ăților)
firmelor și ale economiei na ționale, care nu particip ă în etapa stoc ării la circuitul
economic.
Efortul de stocare (Ea) se compune din dou ă mari categorii de cheltuieli și anume:
– efortul direct (E d) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de men ținerea
stocului de materiale bine determinate și localizate în spa țiu,
pentru a conserva propriet ățile fizico-mecanice și chimice, p ăstrarea
integrit ății stocurilor, depozitarea, administrarea, manipularea și eliberarea
stocurilor în func ție de cerin țe;
– efortul indirect social (E i) rezultat din faptul c ă o parte din venitul
național (sau fondurile financiare ale firmei), este temporar sustras ă din
circuitul economic, aceasta determinând ca firma s ă nu poat ă beneficia pentru
un anumit timp de acea parte din capitalul s ău imobilizat ă în stocuri.
Deci efortul total de stocare :
Ea = E d + E i
Principalele elemente ale efortului direct sunt:
– cheltuielile cu salariile muncitorilor și ale personalului administrativ
care deserve ște depozitele, impozite pe salarii, asigur ări sociale aferente (C ha);
– cheltuieli pentru energie electric ă, combustibili, carburan ți, abur, etc.
destinate desf ășurării proceselor tehnologice de manipulare, depozitare,
conserv ărilor (C t);
– cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe, respectiv pentru
construc ții, utilaje, mecanisme și alte mijloace de inventar ale depozitelor (C a);
– cheltuieli pentru între ținerea și repararea fondurilor fixe (C r);
– cheltuieli pentru iluminat, înc ălzit și pentru climatizarea unor spa ții de
depozitare (C i);
– cheltuieli pentru materiale auxiliare, de între ținere, necesare
activit ății depozitului (C ma);
– cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilit ăți sau sc ăzăminte
admise (C p);
– cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin
stocaje, adic ă dobânzile medii pentru creditele acordate de banc ă (C db).
Deci, în final, m ărimea total ă a efortului direct de stocare este dat ă de rela ția:

Ed=C hs+C t+C a+C r+C i+C ma+C p+C db
În condi țiile în care, activitatea de men ținere a stocurilor într-un depozit sau
într-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate f ără mari varia ții ale
volumelor și respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta c ă efortul
direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat ă și se poate
determina un coeficient de calcul (K s) care arata cât reprezint ă cheltuielile aferente
efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate
(Vs), deci:

Ed=K s+V s
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
229
Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecin ță a stoc ării ar constitui-o
ipoteza stabilirii rezultatelor utiliz ării capitalului aferent imobiliz ării în stocuri
pentru accelerarea reproduc ției prin investi ții noi, adic ă sporul de venit na țional în
perioadele urm ătoare, începând de la punerea în func țiune a capacit ăților noi de
produc ție.
În acest caz, efortul indirect (social) de stocare, se poate determina cu ajutorul
relației:

Ei=b*V s*ai
în care:
b – cota parte din venitul na țional alocat ă pentru investi ții;
Vs – valoare medie anual ă stocat ă;
ai – eficien ța investi țiilor (coeficientul de eficien ță) în economia na țională, adic ă
efectul produs asupra cre șterii venitului na țional, adic ă:

în care:
∆Vn – cre șterea venitului na țional în perioada de timp dat ă;
I – valoarea investi țiilor care a contribuit la cre șterea venitului na țional în
perioada dat ă.

Factorii care influen țează nivelul stocurilor sunt grupa ți astfel:
1. Frecven ța livr ărilor este considerat ca un prim factor de influen ță asupra
nivelului de formare a stocurilor, și care se stabile ște ținând seama atât de condi țiile
furnizorilor cât și de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adic ă de natura cererii, de
momentele de consum. O importan ța deosebit ă o prezint ă modul cum furnizorul î și
organizeaz ă livrările c ătre beneficiarii s ăi, atât în cazul fabrica ției cu caracter
continuu, cât și al celei periodice.
Considerând existen ța unui singur produc ător (furnizor) ale c ărui produse
sunt destinate pentru trei beneficiari (A,B,C); produc ția lunar ă a produc ătorului este
de Q produse, iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare, în aceast ă
situație furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos:
a) întreaga produc ție – a unei luni s ă o livreze uneia din cele trei unit ăți
beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A, luna a doua la beneficiarul B, luna a treia la
beneficiarul C); (figura 3.12.)

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
230
Fig. 3.12. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori

b) livrarea produc ției lunare să se fac ă în mod egal la cei trei beneficiari
(livrare simultan ă).
Față de cele dou ă strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se
prezint ă astfel (fig. nr. 3.13 și 3.14).

Fig. 3.13. Dinamica stocului de produc ție la beneficiarul A conform variantei l de
livrare de la furnizor

Fig. 3.14. Dinamica stocului de produc ție la beneficiarul “B” conform variantei 2 de
livrare de la furnizor

Din analiza celor dou ă strategii se observ ă ca strategia a doua permite și
reducerea stocului maxim de la 300t la l00t, iar a celui mediu de la (S p) 150t la 50t.
Modul de organizare al livr ărilor de la furnizori influen țează deci în mod direct stocul
de produc ție la beneficiari.
2. Norma minim ă de livrare reprezint ă un alt factor de influen ța
asupra nivelului stocului la consumatori, în special la consumatori de cantit ăți
mici. Norma minim ă de livrare este cantitatea minim ă dintr-un produs
posibil ă de comandat de c ătre beneficiar la produc ător, care va asigura
acestuia din urm ă realizarea fabrica ției în condi ții de economicitate maxim ă.
Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori
va interveni re țeaua de unit ăți en-gros de aprovizionare și desfacere care vor prelua
cantit ăți vagonabile și vânzând apoi în cantit ăți nevagonabile la utilizatorii din
zonele lor.
3. Capacitatea de transport în corela ție cu distanta de transport.
Acești doi factori sunt strâns lega ți unul de altul pentru c ă reliefând de
exemplu distan ța de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit
pentru deplasarea materiilor prime, întrucât cheltuielile implicate de acest proces
trebuie sa fie cât mai mici. Este cunoscut c ă pe distan țe mici (pân ă la 100 km) este
eficient s ă se foloseasc ă transportul auto, iar pe distan țe mari – transportul feroviar, iar
pe distan ța foarte mari cel naval.
4. Amplasarea și apartenen ța stocurilor , prezint ă importan ță asupra nivelului
de constituire a stocurilor de materiale și deci asupra imobiliz ării totale prin stocaje.
Influen ța amplas ării asupra imobiliz ărilor se analizeaz ă în raport cu
amplasarea produc ătorilor și consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de alt ă
parte, în raport cu factorii specifici ai produc ției și consumului, în acest context, este

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
231 necesar ă existen ța unor asemenea stocuri care s ă poat ă satisface promt nevoile
beneficiarilor, chiar cele neprev ăzute f ără să atrag ă cheltuieli suplimentare care vor
mări pre țul de achizi ționare, în acest sens pot fi avute în vedere mai multe alternative:
1) – constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate
materialele de care are nevoie;
2) – constituirea unor stocuri într-un depozit specializat de tip en-gros
de mare capacitate:
3) – constituirea de stocuri prin unit ățile en-gros de aprovizionare-
desfacere, pe zone administrative, la care sa aib ă acces to ți beneficiarii din
acea zona.
O strategie posibil ă de ales care ar putea r ăspunde cel mai bine scopului
urmărit ar putea fi formulat ă astfel:
a) – în cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este
constant-continuu și în cantit ăți relativ mari, precum și cele destinate unui
singur consumator, stocul s ă fie format direct la utilizatorii respectivi, în acest
caz, loturile fiind vagonabile, se asigur ă un transport eficient, consumul se
desfășoară fără staționări peste intervalul mediu între aprovizion ări (cererea
fiind constant ă în cazul fabrica ției de serie mare); totodat ă se poate respecta
mărimea lotului optim de fabrica ție la produc ători, în aceste condi ții deci, se
realizeaz ă desf ășurarea activit ății la produc ători și la beneficiari cu
imobiliz ări totale minime în stocaje (la produc ători în stocuri de produse finite
iar la utilizatori în stocuri de materii si materiale);
b) – în cazul materialelor pentru care consumul este variabil, în
cantit ăți mici dar la un num ăr relativ mare de unit ăți concentrate pe o raz ă
(zonă) restrâns ă (ora ș, jude ț) stocul s ă fie format în depozitele unit ăților en-
gros de aprovizionare-desfacere din zona respectiv ă;
c) – pentru materialele la care consumul este variabil dar la un num ăr
mic de unit ăți și de asemenea în cantit ăți mici eficien ța procesului impune
constituirea acestor stocuri în depozite en-gros ale firmelor de aprovizionare-
dnsfacere care deservesc o zon ă mai mare (mai multe jude țe limitrofe, de
exemplu), în ultimele dou ă situa ții op țiunea este avantajoas ă deoarece se
asigur ă îndeplinirea condi țiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la
beneficiari și optimizarea fabrica ției la furnizor pentru c ă:
l. – produc ătorii vor fabrica și livra loturi vagonabile c ătre depozitele en-gros
organizate în cele dou ă sisteme (deci se asigur ă optimizarea fabrica ției și
transportului);
2. – depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate în
cantit ăți care s ă permit ă transportul în condi ții de eficien ță pân ă la
beneficiari, totodat ă ele pot stabili un ritm optim al livr ărilor c ătre
consumatori;
3. – la unitatea consumatoare se evit ă staționarea în stocuri pentru
întregul an de gestiune a materialelor cu consum întâmpl ător (variabil-
aleator), pentru c ă servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de
gestiune;
4. – se previne formarea stocurilor cu mi șcare lent ă la utilizatorii de
materiale cu consum variabil;
5. – se evit ă formarea de stocuri de siguran ță la beneficiari pentru
materialele asigurate prin en-grosi ști și deci formarea de imobiliz ări
suplimentare;
6. – se creeaz ă condi ții de cunoa ștere a existen ței unor stocuri în zon ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
232 și revânzarea operativ ă a acestora.
5) – Condi țiile naturale de clim ă reprezint ă un alt factor care influen țează
procesele de stoca]. în aceste condi ții, când exploatarea și aprovizionarea nu se pot
desfășura normal, devine necesar ca înaintea perioadei de întrerupere a transportului
sau a exploat ării să se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura
alimentarea f ără întreruperi a consumului productiv pân ă la dep ășirea perioadei
critice și reluarea normal ă a produc ției și livrărilor,
6. – Capacitatea de depozitare condi ționeaz ă limita maxim ă a stocului; în
practic ă nu este totdeauna avut în vedere ceea ce determin ă ca pe parcursul
derulării procesului s ă se ajung ă la depozit ări de materiale pe spa ții improprii,
neamenajate, pe c ăile de circula ție. Asemenea situa ții vor duce la degradarea
materialului și la sustrageri din cauza imposibilit ății asigur ării unei paze eficiente.
Acest factor ac ționeaz ă cu deosebire în cazul supraetoc ărilor exagerate la care
recurg unele unit ăți sau în cazul livr ărilor anticipate pentru materiile prime din
import în cantit ăți mai mari.

7.5. OBIECTIVE ÎN CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE;
ELEMENTELE FUNC ȚIONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA

Conducerea proceselor de stocare, ca una dintre activit ățile de baz ă ale gestiunii
economice, îmbrac ă forme diferite. De exemplu, într-un fel se pune problema
conducerii unui proces de stocare, care are loc în condi țiile în care cererea pentru
consum este constantă, care se manifest ă cu o ritmicitate cunoscut ă și pentru care
aprovizionarea se face în loturi fixe, la intervale egale, anterior stabilite, și
altfel când cererea pentru consum este variabil ă, întâmplătoare, cu o anumit ă
distribuție statistică, iar aprovizionarea se realizeaz ă în loturi diferite, la
intervale egale sau neegale.
Având in vedere particularit ățile diferitelor procese de stocare, activitatea de
conducere a acestora are totu și unele tr ăsături comune; astfel, orice proces de
stocare necesit ă prevederea desf ășurării lui și a condi țiilor în care urmeaz ă a se
efectua. Formarea stocurilor este predeterminat ă de o comand ă, de o decizie de
cump ărare a resurselor materiale necesare, iar realizarea eficient ă a procesului
impune o organizare ra țională și un control sistematic al modului de derulare a
acestuia. În conturarea "strategiei în domeniul stocurilor" și stabilirea politicii
de ac țiune pentru formarea, de ținerea și ufilizarea lor, se are permanent în vedere
să se asigure r ăspunsul la "întrebările":
• Ce trebuie aprovizionat și stocat?
• În ce cantitate?
• Când trebuie emis ă comanda de aprovizionare sau ini țiată acțiunea de
cump ărare-achizi ționare?
• Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de
acțiune?
• Care sunt consecin țele politicii adoptate în conducerea proceselor de
stocare asupra eficien ței activit ății economice a unit ății?
Pe aceast ă baz ă, se stabilesc "obiectivele" de urm ărit în conducerea
proceselor de stocare pentru a ob ține efecte economice favorabile; între acestea,
amintim:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
233 • formarea unor stocuri minim necesare, asortate, care, prin dimensiune,
să asigure desf ășurarea normal ă, la parametrii proiecta ți, a activit ății de
ansamblu a unit ăților economice prin alimentarea continu ă a
subunit ăților și punctelor de consum în condi țiile unui efort (cost) de
stocare cât mai mic;
• menținerea stocurilor efective în limitele estimate;
• prevenîrea fenomenelor de lips ă de resurse materiale în stoc și de
suprastocare, de formare a stocurilor cu mi șcare lent ă sau f ără mișcare;
• păstrarea integrit ății cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale
resurselor pe timpul stoc ării;
• satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum,
cele ale clien ților în strict ă corela ție cu politica adoptat ă de conducerea
firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc
sau a suprastoc ării).
Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesit ă următoarele
"moda lități de ac țiune": folosirea în dimensionarea stocurilor a unor modele
economico-matematice adecvate scopului urm ărit, care țin cont de factorii concre ți
care le condiționează existența și nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe
care le antreneaz ă procesul de formare a lor; aplicarea în procesul de urm ărire-
control a derul ării proceselor de stocare, a evolu ției stocurilor efective fa ță de
limitele estimate, a unor metode și tehnici de mare eficacitate și utilitate practic ă,
cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau st ări
iraționale; valorificarea într-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile
pentru deblocarea operativ ă a fondurilor financiare astfel imobilizate;
asigurarea unor condi ții de depozitare-p ăstrare judicioase în scopul prevenirii
degradărilor de materiale sta ționate în stocuri; folosirea unui sistem
informațional simplificat, cuprinz ător, așezat integral pe baze informatice, care
să evidențieze, în orice moment, starea proceselor de stocare și să permită ca, în
timp util, să se adopte și să se aplice măsurile care se impun dup ă caz și situație:
menținerea unor leg ături permanente cu furnizorii, urm ărirea sistematic ă a
livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor, a expedierii unor resurse
necorespunză-toare calitativ; aplicarea m ăsurilor eficiente de prevenire a
sustragerilor sau de securitate contra incendiilor ș.a.
Stabilirea " politicii de gestiune a stocurilor " este nemijlocit legat ă de
cunoa șterea "elementelor func ționale" care asigur ă caracterizarea proceselor de stocare
și care contribuie la dimensionarea stocurilor ; între acestea, amintim:
a. Cererea pentru consum (r) – element de baz ă care condi ționeaz ă nivelul și
ritmul eliber ărilor de materiale din stocuri și, implicit, volumul și ritmul
aprovizion ărilor care asigur ă reîntregirea lor. Aceasta reprezint ă motiva ția de
bază pentru ini țierea și desf ășurarea proceselor de aprovizionare-stocare.
Cererea poate fi cunoscuf ă pe toat ă perioada de gestiune, caz în care procesul
de formare a stocurilor și, respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt
deterministe . Cererea poate fi îns ă necunoscută, dar previzibil ă, cum este
cazul materialelor destinate fabrica ției produselor solicitate la prezentare
întâmpl ătoare sau pe baz ă de comenzi imprevizibile ca și al resurselor necesare
activit ății auxiliare, a celor destinate efectu ării unor repara ții accidentale; în
acest caz, ea poate fi considerat ă ca o variabil ă aleatoare cu distribu ție dat ă, iar
modelele economico-matematice de calcul sunt de naturâ probabilistic ă. În
aceste condi ții, natura și caracteristicile cererii se stabilesc pe baz ă de
observa ții, prin studii de prognoz ă, serii de date statistice etc.; masa datelor
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
234 culese se prelucreaz ă cu ajutorul statisticii matematice, acestea reprezentând
"informa ția inițială" care conduce atât la alegerea modelului de calcul, cât și la
procedeele de optimizare. De regul ă. cererea de materii prime, de componente
și subansambluri este dependent ă de eșalonarea calendaristic ă și dimensional ă
a programelor de fabrica ție.
În figurile 7.9 și 7.10 se prezint ă evolu ția cererii constante și variabile in
cadrul a trei cicluri de aprovizionare.

Cantitate

n n
r r r r
crS n a)

SS

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile
de aprovizionare-consum

Cantitate

r r r
n n r
crS n
b)

SS

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile
de aprovizionare-consum
Figura 7.9.(a,b)-cerere constant ă

Cantitate

1r 2r 3r 4r
n n
crS n a)

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
235 SS

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile
de aprovizionare-consum

zile
ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3
de aprovizionare-consum
Figura 7.10 (a, b)-cerere variabil ă

Cererea poate fi ritmic ă sau nu, în cantit ăți fixe sau variabile pe intervalul
dintre aprovizion ările succesive, programat ă sau neprogramat ă – asemenea
caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabrica ție, de
execu ție a livr ărilor, a presta ților care constituie de fapt faza de manifestare.
b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de
gestiune luat ă în calcul (N a) care exprim ă volumul de resurse ce
urmeaz ă a fi asigurat de la ter ți furnizori; în modelele de optimizare se
ia, frecvent, în calcul și necesarul pentru îndeplinirea programului de
produc ție (N pl).
c. Lotul de livrare (n) reprezint ă cantitatea de materiale care se
aduce la un moment, dat de la furnizor . Baza de calcul este necesarul
de aprovizionat N a; aceasta înseamn ă că, de cantitatea de materiale care
se prevede sau se comand ă să se aduc ă de la furnizor, cu ocazia unei
reaprovizion ări, depinde m ărimea lotului de livrare. Acest element
îmbrac ă, în practica și teoria economic ă de specialitate, și denumirea
de lot de reaprovizionare sau cantitate comandat ă (cantitatea de
comand ă-aprovizionare).
d. Parametrii de timp care intervin în procesele de stocare:
• perioada de gestiune care, de obicei, se consider ă a fi de un an
(conven țional 360 zile); ea poate fi delimitat ă și la nivel de
semestru sau trimestru, în func ție de specificul activit ății unit ății
economice (cu produc ția continu ă sau sezonier ă), de natura cererii
pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de
condi țiile de transport etc.;
• intervalul de timp dintre dou ă aprovizion ări succesive (l)
reprezint ă perioada de timp care se scurge între o intrare anterioar ă
de resurs ă material ă în unitatea economic ă și cea imediat
următoare sau între dou ă reîntregiri succesive ale stocului curent
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
236 cu resurse de la furnizor sau între dou ă livrări succesive ale acestui
factor c ătre un client sau consumator;
• durata de comand ă-aprovizionare reprezint ă timpul care se scurge din
momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a
inițiat acțiunea de aprovizionare) pân ă la sosirea partizii de materiale livrate
de furnizor în depozitele unit ății cump ărătoare (consumatoare), inclusiv
recepția acesteia.
În func ție de durata de comand ă-aprovizionare și intervalul dinfre
aprovizion ările succesive se definesc momentele calendaristice (t i) de lansare a
comenzilor sau ini țiere a ac țiunilor de asigurare. De regul ă, durata de comand ă-
aprovizionare este constant ă, modificarea înregistrându-se când se schimb ă sursa de
furnizare;
• momentul calendaristic de declan șare a ac țiunii de aprovizionare (t i),
reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia
legătura cu furnizorul pentru efectuarea livr ărilor urm ătoare programate (se
poate denumi și data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau
neprogramat (caz în care este dependent de evolu ția cererii și durata de
comand ă-aprovizionare;
e. Costurile , respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cump ărarea
resurselor materiale și derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile
cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se diferen țiază pe
următoarele categorii:
• costul cumpărării (de achizi ție) prin care se exprim ă valoarea cantit ății de
resurs ă prev ăzută pentru achizi ționare la un moment dat sau pe întreaga
perioad ă de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizic ă
achizi ționată și prețul (negociat) de vânzare al furnizorului, stabilit în func ție
de condi ția "franco" acceptat ă de cei doi parteneri, dup ă caz. Este un cost care
nu influen țeazâ calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionare-
stocare (cu excep ția situa țiilor în care, pentru anumite niveluri ale
cump ărărilor fizice – cantit ăților fizice achizi ționate -, furnizorii acord ă
rabaturi comerciale sau bonifica ții);
• costul de lansare a comenzii (C l), care include toate cheltuielile ce se fac
începând cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile
de transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplas ările de delega ți ai
cump ărătorului la furnizor. În general, aceste cheltuieli se precizeaz ă ca o
sumă global ă pe un lot "n" comandat sau pentru o comand ă. În acest caz se
includ numai acele cheltuieli pe care le face cump ărătorul din momentul
inițierii ac țiunii de comand ă-aprovizionare (emitere și transmitere comand ă,
telex, fax, telefon etc.) și până la sosirea lotului comandat la destina ție
(exclusiv costul cump ărării);
• costul de stocare (C S), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate
sau care trebuie suportate pe timpul sta ționării resurselor materiale în stoc, și
anume : cheltuieli cu primirea-recep ția, transportul în interiorul depozitului,
de manipulare, depozitare propriu-zis ă, conservare, paz ă, eviden ță, eventuale
perisabilit ăți normale, efectul stoc ării resurselor materiale (al imobiliz ării
astfel a fondurilor financiare aferente – dobânzi, taxe, impozite etc.);
cheltuielile cu amortizarea spa țiilor de depozitare, a dot ărilor aferente, a
celor cu plata salariilor lucr ătorilor care î și desf ășoară activitatea în cadrul
depozitelor; cheltuielile cu uzura moral ă a resurselor materiale. Costurile
de stocare cuprind categorii de cheltuieii care, prin natura lor, pot fi
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
237 variabile în raport cu m ărimea cantit ății stocate (cum sunt, de pild ă:
dobânzile bancare pentru creditarea cump ărării și stoc ării materialelor,
efectul imobiliz ării fondurilor financiare, eventuale taxe, cheltuielile de
conservare-p ăstrare sau cu uzura moral ă) și convențional constante
(cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza și securitatea contra
sustragerilor sau incendiilor, cu eviden ța, cu iluminatul ș.a.);
• costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, de penalizare
sau de penurie (C p); acesta apare la un moment dat când cererea este mai
mare decât stocul și deci nu poafie fi acoperit ă; în acest caz, se fac
cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativ ă a cererii pe alte c ăi
(reaprovizion ări suplimentare de la ter ți deținători, urgentarea sosirii mai
devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime de alt ă calitate
sau dimensiune-configura ție) sau se accept ă lipsa de stoc, suportându-se
pierderile de profit, penaliz ările sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare
a nerealiz ării sau realiz ării cu întârziere a programelor de fabrica ție, a
contractelor sau comenzilor etc. intotdeauna, epuizarea stocului înainte de
sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli
suplimentare, care cresc propor țional cu partea din cererea nesatisf ăcută și
cu durata lipsei resurse respective.
Pe baza acestor "elemente func ționale" se delîmiteaz ă 'tipul de gestiune " în care
se încadreaz ă forma concret ă de manifestare a proceselor de stocare și se stabilesc
condi țiile și nivelul economic de formare a stocurilor, modalitatea de urm ărire și
control, sistemul de eviden ță ș.a.

7
.6. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE
MATERII ȘI MATERIALE

Având în vedere structura stocului de produc ție, determinarea lui și a
elementelor componente se realizeaz ă cu ajutorul urm ătoarelor rela ții:

7.6.1. STOCUL TOTAL DE PRODUC ȚIE

Stocul total de produc ție (Sp), este compus din elementele:
Sp=Sc+Ss+Scd+Sti+Si
Nivelul fiec ăruia din aceste tipuri de stocuri se calculeaz ă distinct, ținând seama
de func țiile ce le au de îndeplinit.

7.6.2. STOCUL CURENT

Stocul curent (Sc) se determin ă conform rela țiilor:
Sc=zC*Tm0 sau S C=zC*TC în care:
Cz – consumul mediu zilnic de materiale, determinat conform rela ției:
360*
360∑==ci ipl pl
zN Q NC

Tmo – intervalul mediu între dou ă livrări succesive;
Tc – intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice;
Hpl – necesarul programat de materiale în perioada de gestiune;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
238 Qipl- volumul de produse "i" (în expresie fizic ă) pentru care se consum ă materia
primă respectiv ă;
Nci – norme de consum de materie prim ă pentru produsul "i".
Intervalul mediu între dou ă livrări consecutive se stabile ște în raport cu
termenele calendaristice și cu cantit ățile intrate, înregistrate în anul precedent
(atunci cînd nu sunt înc ă încheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune)
reprezentând num ărul de zile mediu, între dou ă aprovizion ări consecutive.
Atunci când la data stabilirii nivelului stocului curent sunt încheiate
contractele cu furnizorii și sunt curent elaborate graficele de livr ări cu termenele
precise, pe grupe și sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date.
La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au în vedere factorii
concre ți de influen ță adic ă, capacitatea mijloacelor de transport, reducerea
timpilor de transport, e șalonarea produc ției (programele de fabrica ție),
capacitatea de expedi ție a furnizorilor și cea de primire a beneficiarilor, etc.
De exemplu, dac ă se are în vedere capacitatea de transport (C t), intervalul
dintre dou ă aprovizion ări consecutive pe baza c ărora se stabilesc termenele de
livrare din contracte se poate determina conform rela ției:

)(zile
CCT
zt
c=

iar în cazul în care se are în vedere norma minim ă de livrare (N ml), intervalul de
livrare se stabile ște conform rela ției:

zm
cCNT1=

De asemenea, daca se are în vedere ciclitatea (periodicitatea fabrica ției) atunci
intervalul de livrare se stabile ște în raport cu acesta; de exemplu, fabrica ția unui
sortiment se realizeaz ă în primele 15 zile ale primei luni a trimestrului, ceea ce înseamn ă că
beneficiarii nu pot s ă-și stabileasc ă alt interval de livrare decât cel corespunz ător relu ării
fabrica ției sortimentului respectiv, adic ă 90 zile.
Când se iau ca baz ă de calcul realiz ările livr ărilor din perioada precedent ă (Tio)
și cantit ățile efective intrate în depozite (Q io) se vor folosi rela țiile:

∑∑=
ioio io
mQQ TT*(zile) când loturile de livrare sunt egale,sau
∑∑=
ioio io
mQQ TT*
cînd loturile nu sunt egale între ele;
în care:
n – num ărul de intervale luate în calcul;
Qio – cantit ățile efective intrate în depozite în Secare lot livrat.
În tabelul 7.6.2 se exemplific ă modul de calcul al stocului curent pe baza datelor
anului precedent cunoscînd elementele:
– necesarul pentru asigurarea material ă a programului de produc ție este de
10.000 kg profile grele și 20.000 kg profile u șoare;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
239 – datele privind intr ările efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2
a tabelului 1:
– consumul mediu zilnic pentru profile grele este:

778,2736010000= =zC kg/zi

– consumul mediu pentru profile u șoare este:

556.5536020000= =zC kg/zi

Elemente pentru determinarea stocului curent
Tabelul 7.6.2

Denumirea
materiei
prime
Data intr ării
în depozit
Intervalul
între livr ări
T
io (zile)
Cantitatea
livrat ă în lot
Q
io (kg)
Interval x
Cantitate
(Tio
*Qio)kg/zile Intervalul
mediu
Tm (zile)
1 2 3 4 5 6
Profile
10 ian.
25x 1000
25000

grele
18 febr.
39 1500
55000

(A) 30

mart.
41 2000
82000
341750/1
0150=34
zile
5 mai
33 3000
99000

10 iun.
49 750 36750

30 iun.
20 800 16000

25 iul.
25 600 15000

20 aug.
28 500 13000

TOTAL x 10150
341750
34 zile

Profile 18 ian.
29x 1500
43500

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
240 ușoare
13

fcbr.
26 2000
52000

(B) 9

mart.
25 5000
125000
676500/2
1000=32
zile
24 apr.
46 1000
46000

14 mai
20 4000
80000

30 iun.
47 3000
161000

11 aug.
42 4500
189000

TOTAL
x 21000
676500
32

x – S-au luat în calcul intervalele efective înregistrate de la ultima, livrare
pînă la 10 ian. și respectiv 18 ian. Ca urmare, stocul curent va fi :
ScA = 27,778 * 34 = 945 kg și,
ScB = 55,556 * 31 = 1778 kg.
Acest mod de calcul se aplic ă atunci cînd sunt stabilite rela ții directe de
livrare-aprovizionare și cantit ățile sunt vagonabile. Dac ă cantit ățile sunt
nevagonabile, livrarea efectuându-se prin unit ățile en-gros de aprovizionare-
desfacere, intervalul mediu între livr ări va fi dat de condi țiile și intervalele în
general practicate de aceste unit ăți, ele fiind diferen țiate, dar în general, pîna la
30 zile.

7.6.3. STOCUL DE SIGURAN ȚĂ

Stocul de siguran ță al doilea element component al stocului de produc ție,
joacă rolul de "tampon" în satisfacerea cererii pentru consumul productiv, în
condi țiile deregl ării ritmului aprovizion ărilor.
În cadrul analizelor precedente s-a apreciat c ă toate variabilele de intrare
(timp, cantit ăți livrate, consumuri) sunt cunoscute și respectate.
În realitate exist ă un grad mare de incertitudine în evaluarea acestor
variabile. Pentru a diminua influen ța negativ ă a acestora se impune existen ța
unor „stocuri de siguran ță”

Stocul de siguran ță reprezint ă cantitatea de resurse în rezerv ă, care au rolul de
a satisface consumul (sec țiilor, utilizatorilor) în cazul cre șterii accentuate a acestuia,
al dep ășirii timpului de aprovizionare (livr ări întârziate) sau al neonor ării cantitative a
unor comenzi.

Se apreciaz ă prin urmare, c ă principalele cause care fac necesar ă existen ța
unui stoc de siguran ță sunt:
a. creșterea nivelului consumurilor;
b. nerespectarea termenilor de livrare de c ătre furnizori;
c. nerespectarea cantit ăților comandate.
Grafic, necesitatea unui stoc de siguran ță poate fi reprezentat ă astfel:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
241 Cantit ăți Cantit ăți
în stoc în stoc

consum estimat Termenul
(constant) programat
de intrare

consum efectiv Termenul
efectiv
de intare
stoc de
rezerv ă stoc
de rezerv ă
t 0 t 1’ t1 timp t 0 t 1’ t 1 timp

T 1’ T 1’

T 1 T 1

Figura a – Stocul de siguran ță în cazul Figura b – Stocul de siguran ță în
cre șterii consumului cazul dep ășirii timpului de aprovizionare

În care: În care
– t0 – termenul ini țial de consum – t 0 – termenul de livrare al lotului
– t1’ – termenul efectiv de epuizare a – t 1’ – termenul programat de livrare
cantit ății din stoc – t 1 – termenul efectiv de sosire a lotului
– t1 – termenul programat de consum – T 1 ’- durata programat ă între livr ări
– T1’– durata asigur ării consumului – T 1 – durata efectiv ă între livr ări
efectiv
– T1 – durata asigur ării consumului
programat

Cantit ăți
în stoc

Cantitate
comandat ă

Cantitate sosit ă
efectiv

Stoc de
rezerv ă
t 0 t 1’ t 1” t 1 timp
T 1’
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
242
T 1

Figura c – Stocul de siguran ță în cazul nerespect ării
cantit ății comerciale

În care:
t0 – termenul de sosire al primului lot
t1’ – termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic decât cel comandat
t1’’ – termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1’– durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1 – durata de asigurare a consumului prin lotul programat

În general, stocul de siguran ță (Ss) se determin ă în func ție de consumul mediu
pe unitatea de timp (zc) și de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau
de abaterea de la o stare normal ă (ts sau D)
S s = zc* ts(D)

• Stabilirea m ărimii timpului de siguran ță
Metoda calculului direct se bazeaz ă pe luarea în considerare a devierii de la
termenele de livrare și timpul necesar de reaprovizionare.
a.) modelul matematic care are în vedere devierea medie (D), este o
rezultant ă a experien ței concrete a unit ăților economice utilizând îndeosebi, elemente
statistice.

D=nDef∑
D – devierea medie fa ță de intervalul mediu între livr ări (T m)
Def – devierea efectiv ă în plus fa ță de T m
n – nr. De livr ări atunci când aceste sunt egale

∑∑='')* (
QQ DDef, în care:
Q’ – cantitatea din lotul livrat corespunz ătoare abaterii în plus fa ță de T m

b.) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare , respectiv timpul
ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nou ă partid ă și până la sosirea
acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recep ție), presupune determinarea stocului de
siguran ță folosind rela ția:
S s=zc* T t, iar T t=T1+T2+T3, în care:
T1 – timpul înregistrat de la emiterea comenzii (sau anun țarea furnizorului prin
telefon, transmiterea adresei) și până la primirea acesteia la furnizor, incusiv
pregătirea partizii materiale de c ătre furnizor;
T2 – timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar;
T3 – timpul aferent execut ării opera țiilor de înc ărcare-desc ărcare-primire-recep ție a
materialelor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
243 Cunoa șterea din timp a elementelor concrete care influen țează nivelul stocului
de siguran ță, permite s ă acționeze în vederea reducerilor și creării unor condi ți
operative de realizare (desf ășurare) a accestor opera ții, astfel încât stocul de siguran ță
să se înscrie în limitele ra ționale. Totu și, acest mod de calcul con ține în sine dou ă
mari neajunsuri și anume:
În primul rând negocierea aprovizon ării resurselor materiale și încheierea
contractelor economice, cu grafice de livr ări care con țin defalcarea pe termene precise
a întregii cantit ăți contractate, nu face necesar ă (este inutil ă și contraindicat ă)
comandarea par țială și repetat ă a cantit ăților contractate.
De fapt întreaga produc ție a furnizorului, prev ăzută în progrmul s ău, este
contractat ă cu beneficiarii înaintea începerii anului respectiv, astfel încât o nou ă
comand ă nu ar rezolva cu nimic în afara contractului încheiat deja.
În al doilea rând , în formula de calcul sunt introduse elemente specifice
stocului curet, respectiv, timpul de transport, timpul de primire-recep ție, care fac parte
din stabilirea m ărimii lotului de livrare și a nivelului stocului curent maxim, din care
cauză nu apare justificat ca ele s ă fie reluate în calcul și în cazul stocului de siguran ță.
Metoda poate fi utilizat ă cu pruden ță, în cazul materialelor de mas ă pentru
lucrări de construcâii, pentru lucr ări de repara ții și între ținere, precum și pentru
materialele și echipamentele de protec ție.

b.) Metoda poten țialului de livrare
Aceasta exprim ă gradul de satisfacere de c ătre furnizor a unei comenzi de
materiale (Z).
Acest poten țial este denumit și „gradul de servire” sau „nivel de serviciu” fiind
stabilit pe baza rela ției:

cl
CCZ= , în care:
Cl – cantitatea livrat ă efectiv
Cc – cantitatea ce trebuia livrat ă conform comenzii (graficului)
Intervalul de manifestare a poten țialului de livrare este de la 0 la 1
Când Z=0, se înregistreaz ă lipsa materialului în stoc f ără posibilitate de acoperire
Când Z=1, înseamn ă că avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea
furnizorului

Determinarea poten țialului de livrare se poate efectua și prin alte forme, ca de
exemplu:

cl
cl C
NN
NN NZ =−=
Nc – num ăr de unit ăți comandate
Nl – num ăr de unit ăți lipsă

sau:
tl t
NN NZ−= , în care:
Nt – num ărul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune
Nl – num ărul de zile cu lips ă de stoc

Coeficientul de indisponibilitate r ar fi în acest caz:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
244
tl
NN=r sau
cl
NN=r

Pentru a stabili mai u șor nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca
articolele ce fac obiectul aprovizion ării-depozit ării, să fie grupate în func ție de
importan ța lor pentru procesul de produc ție, în trei categorii: vitale, importante,
obișnuite (standard)
Când un produs se fabric ă dim mai multe materii prime care intr ă simultan în
consum, poten țialul de livrare se calculeaz ă în func ție de necesitatea prezen ței în
același moment în deposit a tuturor materiilor prime care concur ă la ob ținerea lui.
Presupunem c ă un produs se fabric ă din opt repere și pentru care gradul de servire (Z)
pe repere este cel din tabelul:

Numărul de săptămâni de lipsă din stoc a reperelor

Nr. reper Nr. de s ăptămâni
în care a lipsit din
stoc Poten țialul de livrare %
(grad de derservire) Nr. crt. al
săptămânii
când a lipsit
din stoc
1 2 3 4
1 3 94,3 057,052)100* 3(=sapt 11, 12, 13
2 1 019,052)100* 1(1,98 =sapt 52
3 2 038.052)100* 2(2.96 =sapt 30, 35
4 0 100,00 …
5 1 98,1 42
6 4 076.052)100* 4(4.92 =sapt 23, 24, 35, 46
7 0 100,00 …
8 1 98,1 19

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezult ă că cel mai mic grad de servire
(poten țial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
245 De asemenea se constat ă că în cursul anului, în 11 s ăptămâni (excluzînd
reperul 2 din cea de-a 52-a s ăptămâni) a lipsit cel pu țin un reper. Din aceast cauz ă,
gradul de servire real a fost de 78,8%, adic ă:

%8.78 100*5241= =Z
Acest procentaj va constitui un factor de orientare în cadrul negocierilor
privind ritmicitatea livr ărilor anexate la contracte.
Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform practicii
actuale, este folosit ă metoda devierii medii sau abaterii medii, utilizând
elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguran ță, expresie
fizică se determina dup ă relația:

o z s D C S *=
în care :
Do – devierea (abaterea) medie.
Devierea medie se calculeaz ă la rîndul s ău pe baza datelor statistice
înregistrate în perioada precedent ă față de intervalul mediu, adic ă:

∑∑=
eoeo e
oQQ DD*

dacă loturile au fost egale, sau:

∑∑=
eoeo e
oQQ DD*

dacă loturile au fost diferite
Se iau în calcul numai abaterile în plus fa ță de intervalul mediu (T m)
rezultatedin diferen ța dintre intervalele efective (T io) și intervalul mediu:

m io e T T D −=

Preluând datele tabelului 7.6.2., se determin ă elementele stoculuide siguran ță.
În condi țiile date stocul de siguran ță pentru cele doua materii prime va fi :
S SA = 27778 * 8 = 222 kg
SSB = 55556 * 12 = 667 kg.
Exprimat în zile, stocul de siguran ță este egal cu devierea medie:
Sa = D o, adic ă de 8 zile pentru prima materie prim ă și respectiv 12 zile pentru cea de-
a doua materie prim ă.
Pentru materialele asigurate prin unit ățile en-gros de aprovizionare-
desfacere în momentul actual în cadrul unit ăților nu sunt calculate stocuri de
siguran ță, ceea ce nu înseamn ă că unele unit ăți nu-și rezerv ă asemenea cantit ăți,
acestea fiind în func ție de posibilitatea apari ției unor factori perturbatori chiar la
verigile en-gros.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
246 7.6.4. STOCUL DE CONDI ȚIONARE

Stocul de condi ționare sau de preg ătire (S cd) se determin ă în func ție de
duratele opera țiilor de condi ționare, care sunt dependente de condi țiile în care se
desfășoară procesul (natural sau artificial). Nivelele stocului de condi ționare se
modific ă atunci au loc perfec ționări, moderniz ări, solu ții tehnice noi, etc. ale
procesului de preg ătire sau de condi ționare sau ale procesului de fabrica ție sau
efectuarea de înlocuiri de materiale.
Limita de constituire fizic ă a stocului de condi ționare se stabile ște dup ă
relația:
cd z cd TC S *=
în care:
Tcd – durata de zile pentru condi ționare sau preg ătire.
Exprimat în zile, stocul de condi ționare este egal cu durata opera țiilor de
pregătire, adic ă: Scd = T cd.

7.6.5. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN

Stocul pentru transportul intern (S ti) este în func ție de timpul și de distan ța
de aprovizionare dintre depozitul central și punctele intermediare de depozitare și
consum, de mijloacele de transport și încărcare-descarcare folosite, sau de natura
materiilor prime. Sub aspect fizic, stocul pentru transportul intern este determinat
conform rela ției:
ti z ti T C S +=

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
247 Elementele de determinare a stocului de siguran ță
Tabel nr. 7.6.5.
Denumirea
materiei
prime Intervalul
între livr ări
{Tio). Intervalul
mediu Tm
(zile) Abaterea
de la
intervalul
mediu
Tio–Tm Cantita
tea
efectiv
intrat ă
(Qeo) Pondere
(Dio*Qo) Devierea
medie (D o)
1 2 3 4 5 6 7
Profile 25 -9 X X
grele 39 +5 1500 7500
(A) 41 34zile +7 2000 14000
38 -1 X X 32750/4250=
8 zile
49 +15 750 11253
20 -14
X X
25 -9 X X
28 -6 X X
TOTAL 34 X 4250 32750 8
Profile 23 -3 X X
ușoare 26 -8 X X
(B) 25 32 zile -7 X X 104000/8500
=12 zile
46 +14 1000 14000
20 -12 X X
47 +15 3000 45000
42 +10 4500 45000
TOTAL X X 8500 104000 12

în care:
Tti – timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central
la punctele intermediare de depozitare și consum (inclusiv timpul de înc ărcare-
descărcare al acestora). În zile, stocul de transport intern este egal cu T ti.

7.6.6. STOCUL DE IARN Ă

Stocul de iarna (S i) destinat pentru asigurarea aliment ării procesului de
fabrica ție în condi țiile în care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt întrerupte
datorit ă condi țiilor climaterice nefavorabile exploat ării sau transportului. În unit ățile
fizice, stocul de iarn ă se determin ă:
i z i TC S *=
în care:
Ti – timpul scurs de la data întreruperii livr ărilor de c ătre furnizor, ca urmare a
condi țiilor nefavorabile pâna la reluarea acestor livr ări cînd condi țiile o permit.
Stocul de iarn ă se constituie preventiv, astfel încât la începutul etapei critice s ă
atingă nivelul maxim, iar consumul treptat din aceasta s ă asigure continuitatea
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
248 aliment ării pe întreaga perioad ă a stagn ării livr ărilor de la furnizori. În zile, stocul de
iarna, este egal cu durata întreruperii adic ă:
ti iT S=

7.7. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR

Studierea concret ă a realit ăților din activitatea practic ă a unit ăților economice
eviden țiază o gam ă variat ă de " tipuri de gestiune " diferen țiate în func ție de condi țiile
în care se desf ășoară procesele de stocare, de natura și caracteristicile cererii pentru
consum, de natura resurselor materiale care se aprovizioneaz ă, de caracteristicile
surselor de furnizare și a formelor de asigurare, de condi țiile de transport. Pe baza
analizeî proceselor de stocare concrete se constat ă existen ța unor tr ăsături generale
comune care permit s ă se defineasc ă următoarele "tipuri de gestiune":
1.Gestiunea cu cerere constant ă la intervale egale , care prevede ca
reaprovizion ările pentru reîntregirea stocului curent s ă se fac ă în loturi egale din
punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a c ărui dinamic ă se prezint ă în
figura 7.11, are în vedere și posibilitatea epuiz ării stocului curent și întârzierii
reîntregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se
prevede formarea și utilizarea stocului de siguran ță: dimensiunea acestuia va
reprezenta și nivelul de alarm ă cu rolul de declan șator ac ac țiunilor de urgentare
a reîntregirii stocului curent.

Cantitate

Stoc maxim de produc ție

r r r crSn=
n n n

Nivel de alarm ă

Stoc de siguran ță sS
1t 2t 3t

t t t zile

I I I

Figura 7.11.

Fiind considerat " tipul clasic de gestiune ", el este utilizabil cu eficien ță mare
în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabrica ție și cu un necesar de
aprovizionat e șalonat uniform în timp, a șa cum este cazul unit ăților constructoare de
mașini sau produc ătoare de organe de asamblare, de scule și unelte, unit ăți cu tipul de
produc ție în mas ă sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal", dar mai greu de
aplicat datorit ă stuațiilor limitate care îndeplinesc condi țiile impuse de natura lui.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
249 2. Gestiunea cu cerere variabil ă la intervale egale implic ă reaprovizionarea
cu loturi variabile ca m ărime care trebuie estimate la momentele
calendaristice "ti", când se are în vedere desf ășurarea ac țiunilor de comand ă-
reaprovizionare; cantitatea de materiale care a mai r ămas în stoc la momentele
ti va fi folosit ă pentru acoperirea cererii de consum pe durata de
reaprovizionare – t. Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice
de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dat ă aceea și.
Cantitatea cu care urmeaz ă a se face reaprovizionarea se determin ă prin
extrapolare, pe baz ă de calcul probabilistic. Este un "tip de gestiune " dificil
de condus și nu exclude posibilitatea apari ției fenomenului de "lipsă de stoc ";
ca urmare, presupune formarea stocului de siguran ță și stabilirea unui nivel de
alarm ă sau de aprovizionare, de data aceasta, în cadrul stocului curent, în
scopul declan șării la momentul atingerii a ac țiunilor care se impun: urgentarea
aducerii partizii urm ătoare, solicitarea aprob ării pentru consumul din stocul de
siguran ță etc. Acest "tip de gestiune" este specific pentru țesătorii, unit ățile de
confec ții și tricotaje, cele produc ătoare de mobil ă etc., care au un nomenclator
relativ constant de fabrica ție, dar care, tinând seama de comenzile clien ților,
trebuie s ă adapteze pe parcurs cererea de materiale în func ție de culori,
contexturi, linia modei ș.a.; aceasta pentru a putea produce și constitui loturi
asortate de produse ce urmeaz ă a fi livrate. Derularea proceselor de stocare
prevăzută de acest tip de gestiune se prezint ă în figura 7.12.

Cantit ăți
Stoc maxim de produc ție( cr SS S+ )
3n 4n
1r 1n 2r 2n 3r 4r crSn≠
crS Nivel de
alarm ă

Stoc de siguran ță
SS 1t 2t 3t 4t

t t t t zile
I I I I

Figura 7.12

3. Gestiunea cu cerere variabil ă la intervale neegale , la care nu se cunosc
momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate
prin extrapolare; ca și în cazul tipului de gestiune anterior, problema estim ării este
dificil ă, fiind în func ție de modul în care se manifest ă cererea în cadrul duratei de
aprovizionare (dar pentru care se poate cunoa ște distribu ția statistic ă).
Reaprovizion ările se fac în loturi constante ca nivel, stabilite la începutul
perioadei de gestiune. Prevede formarea și a stocului de siguran ță al cărui nivel de
formare îl va reprezenta și pe cel de alarm ă Acest tip de gestiune (dinamica in
figura 7.13) este caracteristic întreprinderilor cu un volum mare de produc ție
nenominalizat ă sau prestatoare de servicii, de repara ții, care produc bunuri de larg
consum la cerere etc.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
250

Cantitate
Stoc maxim de produc ție

5r
1r n 2r n 3r n 4r n

crSn=
Nivel de alarm ă

Stoc de siguran ță

1t 2t 3t 4t

t t t t zile

Figura 7.13

4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu dou ă depozite se caracterizeaz ă prin
următoarele: intervalele și cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare
(S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se
declan șează în momentul când se atinge, în procesul mi șcării stocului curent
(prin consumul s ău), un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se
define ște de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip
(S,s)", figura 7.14, exprim ă esen ța procesului de lucru, "s" fiind nivelul de
reaprovizionare, iar "S" cantitatea (lotul) de aprovizionat. În afar ă de
acest nivel "s' declan șator al reaprovizion ărilor, se poate stabili și nivelul de
alarm ă peste cel al stocului de siguran ță (a cărei constituire se prevede pentru
evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventual ă a stocului curent).
Gestiunea de tip (Ss) ,prezint ă interes fiind mai u șor de aplicat datorit ă
asemănării în cea mai mare m ăsură cu procesele de stocare reale din unit ățile
economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implic ă stabilirea celor dou ă
niveiuri "s" și "S" în a șa fel încât procesul de formare-de ținere a stocurilor s ă se
realizeze cu cheltuieli minime.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
251
Cantit ăți
Stoc maxim de produc ție

1r 2r S n=S
S S 3r 4r sS Scr+=
S Nivel de aprovizionare

s Nivel de alarm ă

Stoc de siguran ță

1t 2t 3t
t t t
1l 2l 3l

Figura 7.14

Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se
preteaz ă, în dimensionarea stocurilor, la formaliz ări matematice complexe, cu
posibilitatea lu ării în calcul a numero și factori specifici proceselor de stocare.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
252 CAPITOLUL VIII – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE
DE STOCAJ

INTRODUCERE

Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantit ăți de materii prime,
materiale, piese sau produse finite cu rol regulator între dou ă debite de natur ă diferit ă –
producere de bunuri și consum productiv sau individual-egale în medie pe o perioad ă mai
lungă dar nesincronizate pe subperioade de gestiune.

Intrare Ie șire

producere de consum productiv
bunuri sau individual

Sincronizarea celor dou ă debite implic ă un proces de imobilizare de fonduri, mai
mult sau mai pu țin costisitoare pentru unit ățile economice date.
Cheltuielile inerente rezerv ării cantit ăților în stocuri, se dovedesc îns ă justificate,
deoarece contribuie la asigurarea continuit ății proceselor de fabrica ție sau desfacere,
evitând riscurile apari ției golurilor în asigurarea material ă a sec țiilor sau în livrarea
produselor c ătre clien ți, cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilit ății generale.
Pentru unele produse se apreciaz ă că nivelul costului anual al men ținerii în stoc
reprezint ă cca 18-20 % din valoarea lor.
Gestiunea stocurilor sau men ținerea stocurilor, nu trebuie considerat ă ca o problema
vizând numai costul în sine, ci întreg ciclul economic, începând de la stabilirea necesarului
de materiele prime și produse, continumd cu contractarea, aprovizionarea și produc ția și
terminând cu vânzarea. Dup ă anii 1950 asisit ăm la o dezvoltare rapid ă a teoriei generale
a stocurilor și a aplica țiilor ei.
În esen ță, o politic ă de gestiune ra țională a stocurilor const ă în a men ține o
aprovizionare suficient ă pentru a satisface o cerere (consum) constant ă sau variabil ă, în
modul cel mai rentabil. Prin a "men ține" se în țelege a achizi ționa, a fabrica și a
conserva.
Gestiunea stocurilor trebuie s ă răspund ă la trei întreb ări:

? ? ?
s ă

CU CE?

Apari ția conceptului modern de „gestiunea stocurilor” se situeaz ă în
perioada 1915-1922 când a fost stabilit ă și formula lotului optim pe baza
minimiz ării costului de aprovizionare și a celui de men ținere în stoc. Primul model
a fost dat de Willson, prin articolul publicat în 1929 în revista american ă
„Harvard Bussiness Review”.

Stocaj
CÂND CÂT CHELTUIELI APROVIZION ĂM
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
253 8.1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ

Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi
următoarele:
A) Costurile
B) Cererea (consumul)
C) Durata de aprovizionare
D) Parametrii de timp
A. Costurile
Într-un proces de stocaj apar urm ătoarele costuri:
a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune în principal din pre țul
produselor achizi ționate și cheltuielile de transport pân ă la depozitul
întreprinderii.
În cazul în care este folosit un semifabricat din produc ție proprie, acest
cost este echivalent cu costul de produc ție.
Costul de aprovizionare C este în func ție de cantitatea de bunuri
aprovizionate Q (în care Q este o variabil ă independent ă). În multe cazuri costul
de aprovizionare C(Q) variaz ă liniar cu cantitatea de bunuri care formeaz ă o
partid ă de materiale (lot) ce intr ă în întreprindere, adic ă:
C(Q) = a * Q , a – pre țul unitar al materialului;
În alte cazuri, C(Q) poate fi o func ție concav ă, ceea ce înseamn ă că, la o
creștere a cantit ății Q, costul de aprovizionare unitar scade. De exemplu, ca urmare
a măririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine
cantit ățile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material
se reduc și în consecin ța și pre țul de aprovizionare. De asemenea cre șterea
cantit ății peste o anumit ă limit ă permite ob ținerea unui rabat la pre ț – în special
pentru materiale din import – sau diminuarea cheltuielilor de fabrica ție unitare la
produc ători, etc.
Pot apare și cazuri cînd func ția este convex ă, mărirea cantit ății de
materiale aprovizionate într-o singur ă partid ă să conduc ă la cheltuieli
suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabrica ție la produc ător, ore
suplimentare plus sporurile revenite, necesitatea unor utilaje noi la produc ători,
etc..
În afar ă de costul de aprovizionare intervine și costul de lansare – realizare
a unor partizi (lot) (C l). Acest cost este o constant ă independent ă de Q. El este
format din suma cheltuielilor necesare efectu ării unei comenzi și anume:
– cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu încheierea contractului cu
furnizorii, cu completarea formularelor de comanda, deplasarea achizitorilor,
cheltuieli de po ștă, telefon, telex, imprimate etc;
– cheltuieli de recep ție cantitativ ă, calitativ ă analize, e șantioane, înregistr ări
și centraliz ări în eviden ță, etc.
În unele metode de optimizare, în componen ța costului de lansare sunt incluse
și cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de
material odat ă cu cre șterea partizii Q.
b) costul de stocaj ( Cs). Este compus din suma cheltuielilor efectuate in
timpul stoc ării, variind de obicei, liniar cu cantitatea de bunuri stocate și cu durata
între doua aprovizion ări.
Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
254 1. Cheltuieli datorate prezen ței fizice a materialelor în depozit care sunt de
două categorii:
– variabile, incluzând salariile for ței de munc ă folosit ă pentru
întreținerea, manipularea și repararea materialelor, alte cheltuieli pentru
întreținere, manipulare în timpul stoc ării, pierderile prin perisabilit ăți,
demod ări și alte cheltuieli;
– conven țional invariabile, ca de exemplu: amortismentul depozitului,
cheltuieli pentru iluminat, înc ălzit, salariile personalului administrativ din
depozit, etc. în m ăsurta în care cre șterea cantit ății Q nu necesit ă spații noi de
depozitare.
2. Imobilizarea valorii stocului: dobînzi pentru credite bancare care sunt
propor ționale cu valoarea stocat ă si cu durata stoc ării.
Costul de stocaj se exprim ă de obicei în lei/t/zi, lei/t/an sau lei/leu.
c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei, costul lipsei de stoc, costul
întreruperii fabrica ției în lipsa materialului) (Cp).
Acest cost apare în momentul în care cererea pentru un material este
superioar ă nivelului stocului format pentru un lot Q, adic ă r>S;(r fiind cererea).
Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi și penaliz ări pentru
nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite, cheltuieli de regie în
perioada întreruperii fabrica ției, cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii
în condi ții neobi șnuite (aproviuzionari de urgen ță) etc.
Aceste cheltuieli sunt propor ționale cu m ărimea cererii nesatisf ăcute și cu
durata lipsei materialului

B. Cererea de materiale sau produse
Cererea sau consumul poate fi:
1) cunoscut ă pe toata durata procesului de stocare caz în care modelul
matematic folosit este determinist;
2) mărimea sau frecven ța cererii necunoscut ă dar previzibil ă, considerat ă ca
o variabil ă aleatoare cu o distribu ție dat ă. Modelele matematice folosite sunt
modele probabilistice.
Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe baz ă de observa ții, prin
studierea evolu ției în perioadele trecute.

C. Durata de aprovizionare
În procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adic ă intervalul de
timp între lansarea comenzii și sosirea produselor prezint ă o deosebit ă
importan ță.

D. Parametrii de timp
Parametrii de timp care intervin în procesele de stocaj sunt: intervalul de
gestiune ( q); datele de aprovizionare (t i); durata în zile a intervalelor de
aprovizionare (T i);

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
255 8.2. COSTURILE DE APROVIZIONARE ȘI NIVELUL LOTURILOR
APROVIZIONATE

Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a c ăror m ărime este
în func ție de cantitatea aprovizionat ă, evolu ția consumului și tarifele de transport, de
depozitare și imobilizare.
Optimizarea loturilor va însemna determinarea unui anumit nivel al loturilor
aprovizionate care s ă permit ă asigurarea continuit ății aliment ării fabrica ției în condi ții
de costuri minime.
Pentru înțelegerea mecanismului de optimizare în gestiunea stocurilor folosim
următoarea demonstra ție.
Se presupune c ă pentru un material consumul mediu s ăptămînal este de 200
unități. Biroul de aprovizionare urm ărește asigurarea cu un nou lot atunci când stocul
din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comand ă).
Durata între punctul de comand ă și sosirea efectiva a comenzii la furnizor este
de o s ăptămînă (timpul de stabilire a m ărimii lotului, aprobarea, anun țarea furnizorului),
iar durata de înc ărcare, transport și desc ărcare este de dou ă săptămini.
Depozitul beneficiarului trebuie s ă dispun ă de un stoc de m ărime egal ă cu cel
puțin durata preg ătirii și transportului lotului (presupunînd o comand ă instantanee).
Nivelul stocului în tranzit va fi dat de produsul între timpul de transport și
nivelul comsumului la beneficiar adic ă 2*200 = 400 unit ăți. Deci, în orice moment între
produc ător și beneficiar se afl ă în mi șcare 400 unit ăți.

Timp de preg ătire lot și transport dou ă săptămâni

Consum
Durata de comand ă o săptămână mediu
200 unit/s ăpt

Figura 8.1. – Sistem simplu de rela ție produc ător-beneficiar

Pentru beneficiar va fi deci necesar ă men ținerea, unui stoc de aceea și
mărime care s ă asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. 8.2.a.).

Produc ător Depozit beneficiar
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
256 Stocul necesar în depozitul
beneficiarului (buc.)

400

300

200

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 s ăptămâni

Fig. 8.2.a. Curba ideal ă a stocului în depozitul beneficiarului pentru
acoperirea consumului pe durata preg ătirii și a transportului lotului

În figura 8.2.a. este reprezentat ă curba ideal ă a stocului în depozitul
beneficiarului pentru a acoperii durata preg ătirii și a transportului lotului.

Stocul mediu în depozit – 400 / 2 = 200 buc în acest caz
aprovizionarea este efectuat ă pentru 4 s ăptămâni

Presupunem c ă mărimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare
nu este de 400 buc. ci de 800 buc. ( Știm faptul c ă o parte a costurilor nu
depind de cantitatea comandat ă; cheltuielile de transport, pân ă la un anumit
nivel și costul – notat cu C
l).

Curba evolu ției stocului din fig 8.2.b. presupune c ă nivelul consumului,
durata transportului și cea a preg ătirii lotului (disponibilitate la furnizor)
sunt toate constante. În practic ă acești factori nu sunt întotdeauna constan ți,
așa că este normal s ă existe în depozit o rezerv ă destinat ă a acoperi varia țiile
imprevizibile ale consumului, transportului și disponibilit ății la furnizori.

Stoc necesar în depozit (buc.)
Punct de comand ă

800

600

400

200

0 s ăptămâni
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3 s ăpt.
avans al comenzii
Figura 8.2.b. – Curba stocurilor aflate în depozit când sunt livrate 800 buc.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
257 Stoc mediu 800/2=400 buc.

Dac ă consumul mediu se ridic ă la 300 buc, în timpul de aprovizionare pentru a
evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezerv ă (siguran ță) de 300 buc.
(Fig 8.2.c.)

Stoc în depozit

1000
Consum mediu de 200 buc./s ăpt
800
Consum mediu de 300 buc./s ăpt
600

400

200 300 buc. rezerv ă
(siguran ța)
s ăptămâni
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Fig. 8.2.c. – Compara ție între nivelele stocurilor în depozit pentru un consum
mediu și maxim. Necesitatea cre ării rezervei (stoc de siguran ță).

8.2.1. GESTIUNEA CU PERIOAD Ă FIXĂ ȘI CERERE CONSTANT Ă

În analiza proceselor de stocaj trebuie ținut seama nu numai de curba stocurilor
ci și de costurile aferente gestiunii acestora. Dup ă cum s-a v ăzut, costul notat cu C l este
o constant ă, independent ă de Q, iar costul C s dependent de aceea și cantitate Q.
Daca consider ăm un necesar anual de consum de N=600 buc. sau o medie de
50 buc/lun ă și dacă aprovizionarea se execut ă în loturi de 100 buc., nivelul stocului va
oscila ca în fig. 8.2.1.a.
Stoc
Stoc maxim

Q=100 buc Stoc mediu

Stoc minim
1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile

Q=100 buc., m ărimea lotului N=600 buc/an necesar total.
Stoc mediu=Q^2-50 buc.
Fig. 8.2.1.a. Gestiune cu perioad ă fixă și cantit ăți constante
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
258 Dacă aprovizionarea se execut ă mai des cu cantit ăți mai nici, (fig. 8.2.1.b), se
observ ă că nivelul stocului scade propor țional cu num ărul de unit ăți comandate de fiecare
dată.
stoc

Q=60 buc stoc mediu

1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile

Q=60 buc., N=600 buc/an. Stoc mediu=Q/2=30 buc.
Efectul m ărimii lotului asupra nivelelor stocului

Fig. 8.2.1.b – Gestiune cu cantit ăți egale si intervale inegale

Costul anual de realizare al loturilor (C l) va cre ște pe m ăsură ce num ărul de
livrări cre ște iar cantit ățile componente acestora descre ște. În primul caz m ărimea
stocului mediu fiind aproape dubl ă, costul de stocaj va cre ște și el propor țional.
Presupunând c ă menținerea în stoc a unei buc ăți ar costa cs=0.l5 unit ăți monetare pe
an, costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0.15 = 0.075 * Q .
Dând diferite valori pentru Q, se poate trasa grafic, rezultatul fiind ca în fig. a.

Cost unitar moneter

120 Cost de stocaj=Q/2*cs=0,0075*Q
100
80
60
40
20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. a. Evolu ția costului de stoc

În mod similar pot fi reprezentate și costurile asociate realiz ării lotului
(comenzii). Num ărul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q, iar costul lans ării,
pregătirii și realiz ării unei livr ări este de c l=20 unit ăți monetare, costul variabil
total anual datorat livr ărilor va fi:
Q QCQN
l12000 20*600* = =

Deci, pe m ăsură ce Q cre ște, costul variabil anual datorit ă livr ărilor
descre ște, ceea ce este normal: în timp ce Q cre ște, num ărul de livr ări descre ște,
rezultând o sc ădere a acestui cost pe unitate (fig. b).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
259 Cost unitar moneter

120
100 Cost de preg ătire-realizare a loturilor =
80 N/2*C l=12000/Q
60
40
20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q
Fig. b. Evolu ția costului de preg ătire-realizare

Curba costului total prin însumarea primelor dou ă curbe este
reprezentat ă în fig. c.

Cost unitar moneter

120
100
80
60
40
20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. c. Evolu ția costului total de gestiune

Ecuația pentru curba costului total este dat ă de suma ecua țiilor celor doua
funcții de cost:
l s c
QNcQG * *
2+ =

unde: G =Cost variabil total;
Q/2=Stoc mediu;
cs=Cost stocaj pe unitate/an;
N/Q=Num ăr de loturi (comenzi livrate);
cl =Costul unei comenzi.

Menținând valorile date mai sus, c l=20 unit ăți monetare/lot și cs=0.15 unit.
monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total în func ție de
livrări este cel din tabelul 8.1.
Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru
300buc/lot, adic ă de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproxima ție) și
curbei din fig. c.
Soluția general ă care va permite stabilirea direct ă a minimului pentru orice
valori ale lui N, c l și cs este dat ă de ecua ția costului variabil total, pu țind fi obținută
formula pentru minimul curbei costurilor:
– Costul stoc ării în intervalul de aprovizionare T este:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
260 ,**2TcQCs =
lei/unit. produs și de timp (zi, s ămpămînă, an);

–
Costul total pentru un lot va fi :
.**2TcQCs l+

Considerând c ă în unitatea de timp T se consum ă „r” unit ăți de produs pe
întreaga perioad ă se va consuma: Q = r * T

– Num ărul de livr ări anuale (n) va fi: n = N/Q = q/T, unde q=perioada
totală de gestiune (300 zile, 52 s ăpt., 12 luni).

Evoluția costului de gestiune în func ție de mărimea lotului

Tabel 8.1
Mărimea
lotului
livrat
Număr de
livrări
anuale Cost de
realizare a
loturilor
20un/lot
Nivel
mediu al
stocului
(Q/2) Cost
stocaj Cost total
(col.3+ col.5)
1 2 3 4 5 6
50 12 240 25 3.75 243.75
100 6 120 50 7.50 127.50
200 3 60 100 15 75
300 2 40 150 22.50 62.50
600 1 20 300 45 65

Costurile totale în perioada q care trebuie minimizate sunt:
q***
21* *)***
21()( csQ c
QNnTQcs c QGl l + = +=

Minimul func ției G(Q) se ob ține ca solu ție a ecua ției G’Q)=0, deci:
0 **
21* )(2= + −= cs cl
QNQG q

Din ecua ție se extrage Q* de forma:

csclNQ***2*q= implicit n*=clcs N
QN
*2**
*q= și csNcl
nQT***2
**q==
unde: n*=num ărul optim de reaprovizionari în perioada q;
T*=intervalul optim între dou ă aprovizion ări succesive.
Valoarea lui G(Q*) este:

cs clN QG ****2 *)( q =

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
261 Pentru concretizare consider ăm urm ătorul exemplu:
– necesarul semestrial (N) pentru materia prim ă "g" este de 400 t;
– perioada de gestiune ( q) este de 180 zile;
– costul de stocaj (cs) 3.50 lei/zi/ton ă;
– costul lans ării-realiz ării unei aprovizion ări (cl) 50000 lei/lot.
Aplicând rela țiile de mai sus, ob ținem:

2525.3*18050000*400*2* = Q tone/lot iar intervalul T*= 1145.3*40050000*180*2= zile

costul total fiind G(Q*)= 1600005.3* 50000*180*400*2 = lei/sem.

Acest model este ideal, realizarea lui în practic ă presupunând asigurarea
unei aprovizion ări irepro șabile. Realitatea cea mai apropiat ă de modelul prezentat o
regăsim în unit ățile cu produc ție de mas ă sau serie mare și constant ă pe unitatea de
timp, ceea ce ar determina și un consum mediu zilnic relativ constant de materie
primă.
În cazurile în care se admite posibilitatea lipsei de stoc în cadrul modelului
de gestiune cu perioad ă fixă și cerere constant ă, va trebui luat în considerare un al
treilea cost și anume costul lipsei sau costul penuriei (cp).

*Q
cpcpcs
csclN +****2
q

implicit n*=
cpcscp
clcs N
QN
+= **2**
*q și cscpcs
csNcl
nT+== ****2
**q q

Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma:

cpcscpcs clNQG+=*****2*)(q

8.2.2. DETERMINAREA PERIODICIT ĂȚII ECONOMICE A APROVIZION ĂRLOR

Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor dou ă costuri în
condi țiile unui consum considerat constant (modelul Wilson și Within) prezint ă
inconvenientul volumului mare de munc ă dat de necesitatea determin ării cheltuielilor
de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse.
Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza în practic ă prin calculul
periodicit ății economice a aprovizion ărilor.
Procedeul are la baz ă întocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de
plecare aceea și formul ă pentru determinarea cantit ății optime dat ă de suma costurilor
minime de gestiune. Pentru demonstra ție folosim nota țiile:
x – num ărul anual de loturi;
S – necesarul de consum pe perioada de gestiune
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
262 C – valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p;
p – pre țul unitar al materialului;
a – costul de lansare-realizare a unei aprovizion ări;
yl – costul de lansare realizare total-> y l = a * x;
Ts – tariful unitar de stocaj, lei/leu/an (imobiliz ări);
Valoarea maxim ă a stocului este valoarea corespunz ătoare intr ării lotului,
adică C/X, iar valoarea medie este C/(2*x), Costul total de stocaj este y 2=(C/2) * T s/t
Necesarul total anual fiind exprimat valoric, iar T s este tariful valoric pentru o
unitate valoric ă pe an, atunci C*T s/2 poate fi o valoare constant ă notata b. În acest
caz, costul total de stocaj va fi y 2=b/x.
Costul total de gestiune va fi: y=y 1+y2=a*x+b/x.
Grafic aceast ă ecua ție este redat ă printr-o curba al c ărui punct minim va fi
când derivata sa în raport cu x se anuleaz ă:

. 02abx
xbaxy=⇒=−=∂∂

Fixarea unui punct urm ărind traseul unei curbe este mai dificil ă, fapt pentru
care este mai preferabil s ă se înlocuiasc ă cu traseul unei drepte. Acesta se ob ține
plecând de la rela ția:

CaTx **2= sau 2**2xTaC= →
în coordonate logaritmice: log(C)= ) log(*2)*2log( xTa+ ,
în care termenul log(2*a/T s) rămâne constant într-o situa ție dat ă caracterizat ă de
valorile admise pentru T s și a.
Pentru în țelegerea construc ției graficului logaritmic se consider ă exemplul:
Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, T s=0.10
lei/leu/an.
În acest caz avem log(2*a/T s)=log(2000)=3.30103.
Acesta valoare se reprezint ă pe abscis ă prin segmentul A-B. Din punctul B se
traseaz ă în continuare scara logaritmic ă pentru termenul "2*log(x)" care în func ție de
valorile maxime admise pentru x(x=l,2,…12,…n etc.) va lua valorile logaritmice
corespunz ătoare (vezi tabela logaritmic ă).
Se traseaz ă scara logaritmic ă pe o a doua abscis ă pentru diverse variante de
necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caut ă pe acesta scar ă log(50000)=4.69897 .
Ridicînd din dreptul acestei valori o perpendicular ă ea va întîlni cealalt ă abscis ă în
punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observ ă că este satisf ăcută egalitatea de
mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 .
Pe ordonat ă se traseaz ă valorile logaritmice pentru x.
Din punctul reprezentând logaritmul pentru "x maxim" se traseaz ă o paralel ă la
o abscis ă iar din punctul reprezentând valoarea logaritmic ă pentru "C maxim" ,o
perpendicular ă la abscis ă, cele dou ă drepte întâlnindu-se în "L".
Prin unirea punctelor B și L se ob ține dreata B-L.
Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezint ă logaritmul
succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersecteaz ă dreapta B-L în punctul N.
Ducând în contiunuare o paralel ă la abscis ă din acest punct se întîlne ște ordonata la
valoarea logaritmic ă 0.69897 corespunz ătoare num ărului 5.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
263 Aceasta va însenina c ă numărul economic de comenzi este 5 pentru un necesar
anual de 50000 lei.
Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni
instrumente rapide în orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor
de aprovizionat pe articole. Prin simpla fixare a doua rigle în punctele date de valoarea
necesarului anual și ridicarea perpendicularei pân ă la intersec ția cu dreapta B-L și
trasarea paralelei la abscis ă din acest punct se poate stabili num ărul economic de
loturi de pe ordonata log(x).

logx

log12 L
“12
“11
“10
“9
“8
“7 log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000)
“6 N
“5
“4
“3
log2 log(x2)=log(122)=log(144)
B log(144)
A log50000

log10 log102 log103 log104 log105 log(C)

Fig. 8.2.2. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicit ății economice
a reaprovizion ărilor

8.3. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE, CU PIERDERE ÎN CAZUL
SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPS Ă DE STOC (COSTUL
LANSĂRII NEGLIJABIL)

Costul lansării neglijabil

Datorit ă caracterului aleator al cererii, în cadrul unui interval T, cererea nu
este cunoscut ă cu certitudine. Pe baza observ ărilor statistice precedente se stabile ște
distribu ția de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu “r”.
Rezulta deci un model probabilistic, în care costurile de lansare sunt neglijabile și
nu se iau în considerare.
Notând cu "S" m ărimea stocului și cu "r" m ărimea cererii, pot exista dou ă
posibilit ăți care se exclud reciproc:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
264 Tabel nr. 8.2.
x Iog(x) ) log(*2)*2log( xTa+
12 1.07918 5.45939
11 1.04139 5.38381
10 1.00000 5.30103
9 0.95424 5.20451
8 0.90309 5.10721
7 0.84510 4.99123
6 0.77815 4.85733
5 0.69897 4.69897
4 0.60206 4.50515
3 0.47712 4.25527
2 0.30103 3.90309
1 0.00000 3.30103

a) r<S: caz în care la sfâr șitul perioadei T, r ămâne în stoc o cantitate
"S-r" care va fi vândut ă cu o pierdere unitar ă C1.
b) r>S: avem deci o lips ă de stoc pentru acoperirea c ăreia este necesar ă
o aprovizionare special ă cu cantitatea "r-S", cheltuielile suplimentare unitare
fiind considerate egale cu C 2.
Rezult ă că funcția cheltuielilor ce trebuie minimizat ă, va avea forma:
G(S)= C 1*∑∑
=∞
+=− + −S
rS rrpSr CrprS
012 )(* * )(*) (
Modelul de gestiune are un câmp de aplicare în cazul produc ției unicate sau pe baz ă
de comenzi, pentru materiile prime specifice unei comenzi, care nu pot fi folosite
pentru alte comenzi. Dac ă se aprovizioneaz ă o cantitate mai mare, surplusul este
valorificat cu pierdere (cazul a); dac ă cantitatea aprovizionat ă este sub nivelul
cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizion ări suplimentare.
Pentru a calcula minimul func ției G(S), vom stabili pe G(S-1) și
G(S+1):
G(S+1)=G(S)+(C 1+C2)*p(r≤S)-C 2

G(S-1)=G(S)-(C 1+C2)*p(r≤S-1)+C 2

Consider ăm un stoc S 0 pentru care: G(S 0-1) > G(S 0) < G(S 0+1), adic ă S0 este
stocul optim pentru care G(S 0) este minim.
Pe baza rela țiilor date ob ținem:
0)( )1( > −+ SG SG sau (C 1+C 2)*p(r≤S)-C 2>0
0)( )1( > −− SG SG sau -(C 1+C 2)*p(r≤S-1)+C 2>0
p(r≤S-1)<p<p(r ≤S+1)

Notând cu p=C 2/(C 1+C 2), pe baza rela țiilor de mai sus ob ținem:
) ( )1 (0 0 Srpp Srp ≤<<−≤
În mod practic se va calcula și probabilitatea p(r<=S).
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
265 Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C 1=80 lei; C 2=1200 lei.
Distribu ția de probabilitate a cererii pe perioada precedent ă este:

Probabilitatea apari ției nivelelor de cereri
Tabelul 8.3.
Variante S
Variante r
P(r) p(r<=S)
0 0 0.10 0.10
10 10 0.25 0.35
20 20 0.35 0.70
30 30 0.25 0.95
40 40 0.05 1.00

Ultima coloan ă se calculeaz ă prin cumulul coloanei p(r).
Se determin ă valoarea "coeficientului de lips ă sau factor de penurie ”:

9375.0
1200801200
2 12=
+=
+=
C CCr

În acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc.
Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(30-
10)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculând valoarea
funcției G(S) pentru totalitatea variantelor, ob ținem urm ătoarele rezultate:

Determinarea func ției G(S)
Tabelul 8.4.
Variante S, r
∑
=−S
rrprS C
01 )(*) (* ∑∞
+=−
12 )(*) ( *
SrrpSr C G(S)
0 0 22800 22800
10 80 12000 12080
20 360 4200 4560
30 920 600 1520
40 1680 0 1680
r < S

S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80
S =20 : G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35=
=160+200=360
S=30 : G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30-
-30)*0.25=240+400+280+0=920
S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40-
-40)*0.05=320+600+560+200+0=1680

r > S
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
266 S=0: G=1200*(10-0)*0.25+1200*(20-0)*0.35+1200*(30-0)* 0.25+1200*
40-0)*0.05=306+8400+9000+2400=22800
S=10: G=1200*(20-10)*0.35+1200*(30-10)*0.25+1200*(40-10)*0.05=
4200+6000+1800=12000
S=20: G=1200*(30-20)*0.25+1200*(40-20)*0.05=3000+1200=4200
S=30: G=1200*(40-30)*0.05=600
Deci întreprinderea trebuie s ă se aprovizioneze pentru o perioada T cu un
stoc de 30; pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r<30)=0.95.
Aceasta înseamn ă ca în 5 cazuri din 100 de aprovizion ări (perioade)
poate s ă apar ă lipsa stocului.

Dacă am considera intervalul dintre doua aprovizion ări T, egal cu 10
zile, atunci dintr-un an am avea 360:10=36 aprovizion ări. Corespunz ător
acestui num ăr de aprovizion ări pe an, lipsa stocului poate s ă apar ă în:
36*5/100=1.82=2 cazuri/an.

Evident, dac ă întreprinderea s-ar aproviziona cu un stoc de 40, se
exclude posibilitatea lipsei de stoc, deoarece p(r<=40)=l, respectiv costurile
de stocaj sunt mai mari decît în situa ția în care chiar admitem dou ă
insuficien țe de stoc pe an, corespunz ător unui stoc de 30.

8.4. GESTIUNEA CU PERIOAD Ă FIXĂ ȘI CERERE ALEATOARE CU
COSTUL STOC ĂRII ȘI COSTUL LIPSEI DE STOC

Acest model de gestiune este, de asemenea, un model probabilistic, în
cursul perioadei T, cererea "r" fiind aleatoare și cunoscând numai
distribu ția de probabilitate "p(r)" a unei cereri egale cu "r".

Aprovizionarea întreprinderii cu loturi de m ărime "S" la intervale de
timp "T" poate determina urm ătoarele situa ții care se exclud reciproc:

a) cererea este egal ă cu stocul, adic ă r=S;
b) cererea este mai mic ă decât stocul, adic ă r<S;
c) cererea este mai mare decât stocul, adic ă r>S.
Grafic, cele trei situa ții sunt reprezentate în fig. 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3. În
variantele a și b (fig 8.4.1. și 8.4.2. de mai sus), cînd stocul satisface cererea
r<=S), vom avea numai costuri de stocaj. Stocul mediu în acest caz va fi:
2(rS Sm−= ) sau 2)) ( (*21 rS rS S Sm −=−+ =
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
267

S

S r

1 2 3 4 5 6
T

T1
Fig. 8.4.1. – Cererea egal ă cu stocul
S

S r

S-r
1 2 3 4 5 T

T1
Fig. 8.4.2. – Cererea mai mic ă decât stocul

Costul de stocaj va fi: E s=cs*(S-r/2). Asociind și probalitatea p(r) în acest caz vom
avea:

∑
=− =S
rrprS cs SE
0)(*)2(* )(
Pentru figura 8.4.3. se vor avea în vedere și elementele:

S

S r-S r
r

S/r

r-S
T1 T2
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
268 T

S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul
timpului în care cererea este satisf ăcută prm stocul S;
r-S = volumul absolut al cererii nesatisf ăcute;
(r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru
satisfacerea cererii "r".
Stocul mediu va fi : S m=S/2. Costul de gestiune va fi format din dou ă costuri:
1) costul de stocaj E s:
rSScs Es *2*= ;
2) costul de penurie E p:
rSrSrcp Ep− −= *2*

Costul de gestiune E g va fi:
rSrcprScsrSrSrcprSScs E E Ep s g*2) (**2** *2* *2*2 2−+− −+ =+=

Asociind acestor cheltuieli și probabilitatea de apari ție a cererii, func ția
costului de gestiune va fi:

)(**2) (* )(**2* )(
12
12
rprSrcp rprScs SE
Sr Sr∑ ∑∞
+=∞
+=−+ =

Luându-se în considerare și variantele "a" și "b", func ția costului total de gestiune
"G", pentru un nivel de stoc "S" va fi:

)(**2) (* )(**2* )(*)2(* )(
12
12
0rprSrcp rprScs rprS cs SG
Sr SrS
r∑ ∑ ∑∞
+=∞
+= =−+ + − =

Minimul func ției G(S) va fi realizat când "S 0"va lua o valoare, astfel încât s ă fie
satisf ăcută inegalitatea: L(S 0-l)<p<L(S 0) cur=cn/(cs+p), unde
p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.
Funcția L(So) are forma:
este dat ă de cumulul probabilit ăților: p(r<S 0)=p(0)+p(l)+…+p(S).
Pentru concretizare consider ăm urm ătorul exemplu:
"Uzina B" produc ătoare de utilaje de tipul "n" trebuie s ă asigure prin cele trei filiale de
service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.
Distribu ția cererilor lunare în baza datelor perioadelor precedente este
următoarea:
Varia ția cererii pe perioada precedenta
Tabel nr. 8.5.
r 0 50 100 150 200 250 300
P(r) 0.05 0.10 0.20 0.30 0.20 0.10 0.05

Costul de stocaj: cs=50 lei/buc/lun ă
Costul lipsei de stoc: cp=800 lei/buc/lun ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
269 Pentru rezolvare se folose ște urm ătorul tabel de lucru:

Valorile func ției L(S)
Tabel 8.6
S r p(r) P(r)/r ∑∞
+=1)(
Sr rrp ∑∞
+=+
1)(*)21(
Sr rrpS
p(r<=S) ∑∞
+=++≤=
1)(*)21() ( )(
Sr rrpSSrp SL

1 2 3 4 5 6 7 8
0 0 0.05
0.0000 0.0076 0.1900 0.05 0.240
50 50 0.10
0.0020 0.0056 0.4200 0.16 0.570
100 100 0.20 0.0020 0.0036 0.4500 0.35 0.800
150 150 0.30 0.0020 0.0016 0.2800 0.66 0.930
200 200 0.20 0.0010 0.0006 0.1850 0.85 — >p=0.9410
0.985
250 250 0.10 0.0004 0.0002 0.0500 0.95 1.000
300 800 0.05 0.0002 0.0000 0.0000 1,00 1.000

Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.9410.
Inegalitatea este satisf ăcută în condi țiile:0.9300<0.9410<0.9850 .
Stocul optim va fi deci S 0=200 buc. Costul total de gestiune prin totalul celor
200 buc. piese va fi:

G(200)=50[(200-0/2)*0.05+(200-50/2)-0.10+(200-100/2)*0.20+(150/2)*0.30+(200-
-200/2)*0.20]+50[(
7450)]05.0*300*2)200 250([(800)]05.0*300*2200()10.0*250*22002 2 2
=−+ +

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
270 Calculând identic celelalte stocuri, ob ținem urm ătoarele valori ale func ției G(S):
S ∑
=−S
rrprS cs
0)(*)2(* )(**2*
12
rprScs
Sr∑∞
+=
)(**2) (*
12
rprSrcp
Sr∑∞
+=−
G(S)
0 0 0 61200 61200
50 225 390 30400 31010
100 1070 900 9920 11890
150 3050 900 5000 8950
200 5650 600 1200 7450
250 8370 310 200 8880
300 11170 0 0 11170
Tabelul 8.7. – Valorile func ției G(S)

Rezult ă că întreprinderea trebuie s ă asigure filialelor sale, lunar, un stoc de
200 buc. piese de tip "n". În acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor s ă
fie satisf ăcută este de p(r<200)=0.85. Adic ă din 100 aprovizion ări (lunare) în 15
cazuri se admite lipsa stocului; ceea ce înseamn ă ca într-un an poate s ă apară lipsa de stoc
12*15/100=1.80 ~2 ori, respectiv în dou ă luni.
În cazul aprovizion ării sub sau peste 200 de buc ăți, costurile totale cresc potrivit
tabelului de mai sus.

8.5. MĂSURI POSIBILE DE LUAT ÎN VEDEREA EVIT ĂRII RUPTURII DE
STOC ȘI CHELTUIELILE SUPLIMENTARE DETERMINATE DE ACESTE
MĂSURI

În procesul asigur ării cu materii prime și materiale, fie datorit ă, unor dificult ăți în
produc ția furnizorilor sau a altor cauze care determin ă imposibilitatea îndeplinirii
obliga țiilor contractuale, fie datorit ă varia ției neprev ăzute a consumului pentru acel
material (necesit ăți noi de consum) la beneficiari apare fenomenul de lipsa de stoc.
Pentru evitarea acestuia se face apel într-o prim ă urgen ță la atacul de siguran ță și
în anumite cazuri și la rezerva de plan. În practica asigur ării materiale, întreprinderile
chiar dac ă apeleaz ă sau nu la cele dou ă resurse amintite, pot lua o serie de masuri
speciale pentru evitarea rupturii de stoc.
Aceste m ăsuri îns ă, vor genera o serie de cheltuieli, mai mari decât cele
programate, în tabelul de mai jos sunt redate aceste m ăsuri, condi țiile de aplicare și
cheltuielile suplimentare determinate.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
271 Măsuri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc
Tabel nr. 8.8.
Tipul de m ăsură
luată Condi ții de aplicare Cheltuieli suplimentare
1 2 3

1. Materialul este
aprovizionat de
urgen ță din alt ă
sursă
Există și alți
produc ători în țară;
se poate asimila în
fabrica ția proprie; se
dispune de fonduri,
valutare a) pre țuri mai ridicate în
condi țiile aprovizion ării de
urgen ță de la al ți furnizori;
b) cheltuieli de transport mari
prin distan ța mai mare fat ă de
noul furnizor;
c) pre țuri speciale pentru
materialele din import;
d) cheltuieli de fabrica ție mai
mari fa ță de pre țul de livrare al
produc ătorului specializat.

2.Este folosit un alt
material de o alt ă
dimensiune sau
calitate
Unitatea dispune de
asemenea materiale
înlocuitoare
a) cre ște consumul de material
fie prin diferen ța de pre ț fie
prin cheltuielile de prelucrare;
b) cresc cheltuielile cu salariile,
uzură intens ă a utilajelor și
sculelor prin prelucrarea
materialului supradimensionat
sau de duritate mai mare.

3. Începutul
fabrica ției este
amânat f ără efecte
asupra termenului
de livrare al
produsului finit.

Ciclul de fabrica ție
poate fi scurtat
a) cheltuielile în cadrul
timpilor de sta ționare și de
așteptare (salariile în regie
cheltuieli generale ale sec ției
și ale întreprinderii);
b) plata orelor suplimentare
în perioada de intensificare a
fabrica ției;
c) abateri de la m ărimea
optima a loturilor de
fabrica ție;
d) uzura intensiv ă a
utilajelor sau c ăderi ale
acestora pe perioada
intensific ării.

4. Începutul
fabrica ției și al
livrării
produsului finit
sunt arnînate

Beneficiarii accept ă
livrarea cu întîrziere a) pierderi prin imobilizarea
mijloacelor circulante printr-
o produc ție neterminat ă mai
mare;
b) penaliz ări contractuale
pentru întârzierea livr ării
prod. finite;
c) pierdere de clien ți.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
272
5. Produc ția se
oprește pentru
acel produs
lăsându-se un
alt produs
pentru care este
asigurat ă
materia prim ă.

Materialul nu poate
fi asigurat nici cu
întârziere sau
aceasta este atât de
mare încât clientul
nu mai este de
acord s ă primeasc ă
produsul.
a) cheltuieli pentru
pregătirea fabrica ției altui
produs;
b) penaliz ări contractuale;
c) pierderi de clien ți;
d) diminuarea beneficiului
prin fabricarea altor
produse cu rata
rentabilit ății mai mic ă.

8.6. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE ÎN FUNC ȚIE DE
NIVELUL STOCURILOR ȘI VARIABILITATEA CONSUMULUI PE
SUBPERIOADE DE GESTIUNE

În cadrul sistemului de comenzi în cantit ăți constante întotdeauna se va ține
seama de urm ătorii parametri:
– decalajul în s ăptămîni sau zile, între lansarea comenzii și primirea ei;
– cantitatea de comandat;
– cantitatea inclus ă în stocul de siguran ță;
– ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioad ă.
Echilibrul stocului, dac ă consumul este uniform la nivelul mediu sau
la un nivel maxim va fi cel redat în fig. 8.6.1.

30

consum maxim ra țional posibil
Nivel relansare al
comenzii 20

Nivel stoc de consum normal planificat
siguran ță 10

0
Timp
Decalaj de timp între lansarea
comenzii și termenul sosirii

Fig. 8.6.1. Balan ța stocului în condi țiile consumului constant și a unui ritm al
reaprovizion ărilor constant

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
273 Dat fiind faptul c ă în practic ă, de multe ori, nici ritmul consumului, nici
intervalele de reântregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru în țelegerea
regulilor de comand ă (de reaprovizionare) se red ă în figura 8.6.2. o reprezentare
grafic ă, în func ție de timp, a nivelelor stocului ținînd seama de necesarul mediu și de
intervalul mediu pentru reântregirea stocului (interval de reaprovizionare).

Nivel mediu al Nivel efectiv Cantitate de
stocului al stocului aprovizionare
Nivel de Punct de comand ă
lansare a
aprovizion ării

Stoc de siguran ță (cantit ăți pentru urgen țe)

Interval între lansarea comenzii și folosirea acesteia

Fig. 8.6.2. – Diagrama reaprovizion ărilor (lans ării comenzilor)

Mărimea stocului de siguran ța este stabilit ă ținând seama de intervalul de
timp necesar pentru a ob ține materialul în cazul unei urgen țe (ceea ce nu este altceva
decât suma celor trei timpi avu ți în vedere de metodologia norm ării stocurilor în
vigoare în unit ățile industriale). Fiecare întreprindere cunoa ște de obicei durata
obișnuită până prime ște materialul în condi ții de urgen ță.
Cunoscând regula de aprovizionare, se construie ște diagrama de comand ă în
baza c ăreia se poate determina relativ u șor stocul mediu corespunz ător acelei reguli

8.6.1. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE

Conform acestei reguli, momentele lans ării reaprovizion ărilor se stabilesc prin
punctul de comand ă, adic ă un nivel al stocului prestabilit, care permite asigurarea
necesarului maxim pe întregul interval de reântregire a cantit ății în stoc printr-un
nou lot.
Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilit ă, pe seama fundament ării
prealabile a cantit ății economice (lot optim) asupra c ăreia furnizorul și-a dat acordul,
în consecin ță, cantitatea de reaprovizionat este constant ă variind îns ă intervalele
între aprovizion ări, în func ție de ritmul consumului.
Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului s ă fie actualizat ori de câte ori o
cantitate oarecare este eliberat ă din stoc. Ori de cîte ori se ajunge la
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
274 punctul fix se lanseaz ă aceea și cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regul ă poate fi
menținut în mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat și men ținut, deoarece pentru
multe sortimente de materii prime ai produse, cantit ățile și punctele de
reaprovizionare nu necesit ă revizuiri frecvente.
Nivel maxim al stocului

Puncte de reaprovizionare

STOC DE SIGURAN ȚĂ

M ărimea lotului Interval de reaprovizionare
reaprovizionat

Fig. 8.6.3. Diagrama aprovizion ărilor

În cazul varia țiilor normale pentru între ținerea stocurilor și a celor de
reaprovizionare, sistemul punctelor fixe asigur ă concomitent și criteriul
economicit ății în gestiunea stocurilor chiar dac ă cererile pe subperioade se
caracterizeaz ă printr-o serie de fluctua ții. Când îns ă fluctua țiile necesarelor sunt
foarte mari, regula de reaprovizionare trebuie schimbat ă.

8.6.2. NECESARUL NET

Folosirea acestei reguli de reaprovizionare, cere ca pentru fiecare sortiment s ă
se determine un necesar brut în unit ăți fizice, fie pe baza previziunilor, fie pe baza
planului de produc ție finit ă pe care unit ățile consumatoare trebuie s ă-1 realizeze.
Necesul brut este apoi transformat în necesar net prin sc ăderea cantit ăților
existente în stoc din cantitatea cuprins ă în loturile în curs de primire de la furnizori.
Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizion ările conform necesarului net, ceea ce
înseamn ă automat și o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe
baza unui plan de produc ție schimbat în structur ă.
Reântregirea stocului va fi realizat ă în acest caz, prin comenzi lansate ori de câte
ori apar necesare cantit ăți suplimentare (de obicei la intervale fixe), cantit ățile variind în
funcție de necesarul net a șa cum se reprezint ă în figura 8.6.4. Acest tip de regul ă de
reaprovizionare prezint ă însă dezavantajul c ă necesit ă deseori multe lucr ări
funcționărești de prelucrare a datelor, deoarece necesarul și fundamentarea comenzilor
pentru fiecare sortiment pretinde urm ărirea detailat ă a consumurilor specifice și a
bunurilor materiale.
De aceea, sistemul este general convenabil în urm ătoarele cazuri:
– materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda
beneficiarului;
– sunt cerute sau consumate în mod intermitent;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
275 – sunt foarte costisitoare sau voluminoase;
– permite realizarea unor economii substan țiale pe seama cheltuielilor
de aprovizionare.
Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime și materiale ale
secțiilor de fabrica ție determin ă implicit o e șalonare corespunz ătoare a
reaprovizion ărilor de la furnizori astfel încât m ărimea normal ă a stocurilor și
ritmicitatea aprovizion ării să fie asigurate.
În acela și timp, în practic ă apare necesitatea ca stabilirea m ărimii cantitative
a loturilor de primit s ă fie efectuat ă cu un decalaj în timp pentru a permite
furnizorilor e șalonarea fabrica ției și preg ătirea livr ărilor sale.
Pentru respectarea acestor cerin țe, în func ție de condi țiile concrete,
devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute în
practica gestiunii stocurilor ca „reguli de reaprovizionare”.

Interval de reaprovizionare

Fig. 8.6.4. Diagrama reaprovizion ărilor pe baza necesarului net

8.6.3. REVIZUIREA CANTIT ĂȚII DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE

În condi țiile acestei reguli, cantit ățile de materiale sunt aprovizionate periodic
(de exemplu lunar sau s ăptămânal). Cantitatea de aprovizionat print-un lot se
determin ă scăzând stocul existent plus cantit ățile în curs de sosire din a șa numitul
„nivel de referin ță”. În consecin ță, cantit ățile aprovizionate devin variabile dar
intervalele aflate între sosirile loturilor rămân constante.
Nivelul de referin ță se alege aprioric (pe baza experien ței) suficient de mare
pentru a acoperi consumul maxim în intervalul de reântregirea stocului printr-o
aprovizionare de urgen ță atunci când continuitatea livr ărilor normale de la furnizori
nu este respectat ă.
Exemplu:
Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibr ă import"
întreprinderea textil ă "F" prime ște cantit ăți în loturi s ăptămânale de la o
societate comecial ă en-gros.
– Nivelul de referin ță stabilit este de 740 balo ți de bumbac.
– Nivelul consumului la sfâr șitul fiec ărei săptămâni variaz ă conform datelor
din tabelul urm ător:

Prima
reaprovizionare
pentru satisfacerea
necesarului net

A doua reaprovizionare Timp
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
276
Evolu ția consumului s ăptămmal

Tabel nr. 8.8.
Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Consum
săptămânal 320 280 360 330 410 300 290 320 260

– Cantitatea anun țată la furnizor pentru prima s ăptămînă este de 240
baloți
– Stocul la începutul primei s ăptămîni este de 260 de balo ți.
Pe baza acestor date se cere determinarea m ărimii loturilor de
aprovizionat începând cu s ăptămână a doua și stocul final s ăptamânal
Rezolvare:
Relația de calcul are forma: Q n= M r – (S n-2+Q n-1) în care,
Qn = cantitate de aprovizionat pentru s ăptămînă n
Mr = cantitatea stabilit ă ca nivel de referin ță
Sn-2= stocul de materie prim ă la sfâr șitul săptămânii n-2
– Pentru s ăptămînă a 2-a : Q 2=M r-(S0+Q 2-1)=740-(260+24Q)=240 balo ți;
– Stocul la sfâr șitul săptămânii 1-a: S 1=S0+Q 1-r1=260+240-320=180 balo ți;
– Pentru s ăptămână a 3-a: Q 3=M r-(S1+Q 2)=740+(180+240)=320 balo ți;
– Stocul la sfâr șitul săptămânii 2-a: S 2=S1+Q 2-r2= 180+240-280=140 balo ți;
– Pentru s ăptămână a 4-a: Q 4=M r-(S2+Q 3)=740-140-320=280 balo ți;
– Stocul la sfâr șitul săptămânii 3-a: S 3=S2+Q 3-r3=140+320-360=100 balo ți;

În acela și mod se determin ă loturile de aprovizionat și stocurile finale
pentru celelalte s ăptămâni redate în tabelul urm ător unde s-a cosiderat
S0=260 balo ți și Q1=240 balo ți.

Determinarea m ărimii comenzilor de anun țat la furnizori

Tabel nr. 8.9

Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Consum
săptămânal 320 280 360 330 410 300 290 320 260
Cantit ăți în
comenzi
(Q)
240 240 320 280 360 330 410 300 290 320
Stoc (S)
260 180 140 100 50 0 30 150 130 160

Acest tip de regul ă de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit în
cazul sortimentelor de materiale de valori coborâte care nu vor implica imobiliz ări
ridicate sau în cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit
central (depozit en-gros).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
277 8.6.4. REGULA BAZAT Ă PE COMENZILE ÎN CURS DE REALIZARE

Conform acestei reguli, m ărimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite
aprioric, în cantit ăți egale ca norme de stoc sau norme de comand ă.
Pentru fiecare sortiment se determin ă un necesar brut denumit "cantitate
rezervat ă" care semnaleaz ă cantit ățile în stocurile existente plus cantit ățile în
comenzile în curs de realizare destinate consumului urm ător.
Anun țarea unei noi aprovizion ări (nou lot) la furnizor se face atunci când
cantit ățile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor în curs de realizare) – cantit ățile
rezervate<=0, adic ă atunci când întreaga cantitate este "rezervat ă".
Folosirea acestei reguli necesit ă două tipuri de eviden ță a stocurilor pentru
fiecare sortiment – una pentru soldul efectiv al stocului și alta pentru soldul stocului
"nerezervat".
De asemenea, folosirea ei implic ă respectarea planific ării necesarului de
consum în timp si a sosirii comenzilor anun țate anterior furnizorilor, ea dovedindu-se
utilă în cadrul sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau
consumate în cantit ăți variabile dar permanent.

Exemplu:
Întreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizioneaz ă cu materia prim ă
"cherestea fag" în loturi lunare de câte 350 m.c. Anun țarera comenzilor la furnizori
se efectueaz ă cu un interval de trei luni înainte de sosirea loturilor,
– Cantitatea "rezervat ă" este de 1300 m.c;
– Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c;
– Consumul de "cherestea de fag" la finele fiec ărei luni este conform
datelor din tabelul 8.10.
Se cere stabilirea e șalonării livr ărilor în func ție de evolu ția
consumului.
Norma de comand ă = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c.

Rezolvare
– stabilirea livr ării la l ianuarie pentru luna aprilie
* cantitatea nerezervat ă =250(S 0)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervat ă=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
Se decide anun țarea comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfîrsitul
lunii ianuarie: S 1=S0+Q 1-r1 =250+350-300=300 m.c.
* stabilirea livr ării la l februarie pentru luna mai
* cantitatea nerezervat ă =250(S 1)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervat ă=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
* Se decide renun țarea la comand ă pentru luna mai.
* Stocul la finele lunii februarie: S 2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m.c..
– stabilirea livr ării la l martie pentru luna iunie
* cantitatea nerezervat ă=400(S 2)+350+350+0=1100 m.c.
* cantitatea rezervat ă=1300 m.c.
* 1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anun țarea comenzii pentru luna iunie.
Stocul la finele lunii martie: S 3=S2+Q 3-r3=400+350-360=390 m.c.
* stabilirea livr ării la l aprilie pentru luna iulie
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
278 * cantitatea nerezervat ă =390(S 3)+350+0+350=1090 m.c.
* cantitatea rezervat ă=1300 m.c.
* 1090 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anun țarea comenzii pentru luna iulie.
Stocul la finele lunii aprilie: S 4=S3+Q 4-r4=390+350-200=540 m.c.

Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare

Tabel nr. 8.10.
Luna Cantit ăți
în
loturi(Q n) Consum
lunar (n) Stoc
efectiv S n
Cantit ăți nerezervate
(stoc+comenzi în curs
de sosire) Diferen țe
1 2 3 4 5 6
dec 250 1300 O*)
ian 350 300 300 305*3+300=1350 **)
feb 350 250 400 350*2+400=1100 *)
mar 350
360 390 350*2+390=1090 *)
apr 350 200 540 350*2+540=1240 *)
mai 0 390 150 350*3+150=1200 *)
iun 350 220 280 350*3+280=1330 **)
iul 350 340 290 350*2+290=990 *)
aug 350 260 380 350*2+380=1080 *)
sep 350 370 360 350*2+360=1060 *)
oct 0 250 110 350*3+110=1160 *)
nov 350 260
dec 350 300

*) "nerezervat"<"rezervat": se decide anun țarea unei noi comenzi cu termen de sosire
după trei luni. În cazul egalit ății se .poate adopta și decizia de renun țare la o
nouă aprovizionare.
**) "nerezervat">"rezervat": se decide renun țarea la o noua aprovizionare
– stabilirea livr ării la l mai pentru luna august
* cantitatea nerezervat ă =540(S 4)+0+350+350=1240 m.c.
* cantitatea rezervat ă=1300 m.c.
* 1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anun țarea comenzii pentru luna august.
În acela și mod se continu ă calculele și pentru celelalte luni în func ție de
consumul efectiv lunar ca în tabelul anterior.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
279 8.6.5. COMANDA DE GRUP

Aceasta regul ă devine aplicabil ă în condi țiile existen ței unor grupuri de repere
care sunt intercondi ționate în consum și sunt fabricate de acela și furnizor. De obicei,
livrările în grup se fac la intervale variabile dar cu cantit ăți constante pe fiecare
reper în parte și pe întreaga grup ă.
Acesta regul ă este folosit ă în mai multe variante, una dintre formele ei tipice
fiind urm ătoarea:
l. Toate reperele cuprinse într-un grup sunt codificate a șa încât s ă simbolizeze
grupul respectiv de comand ă; fiec ărui reper i se asociaz ă un punct propriu de
reaprovizionare. În plus, se stabile ște și o cantitate total ă de reaprovizionare pentru
întregul grup de repere.
2.Cînd stocul existent în depozit însumat cu cantit ățile în curs de sosire la
oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se
anunță o nou ă comand ă. Includerea în comand ă se efectueaz ă începând cu reperul
care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaug ă repere care se apropie
cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare, pîn ă ce cantitatea total ă ajunge cel
puțin la cea dinainte convenit ă de grup ă.
Regula se aplic ă, în general, pentru repere a c ăror valoare este mare și pentru
repere care pun probleme în ceea ce prive ște respectarea termenului de livrare de c ătre
furnizori pe fiecare reper sau respectarea program ării fabrica ției în unitatea
consumatoare.
Regula nu exculude și situa țiile ca pentru anumite sortimente s ă se accepte o
nouă reaprovizionare și atunci când stocul plus cantit ățile în comenzi sunt mai mari
decât punctul de reaprovizionare stabilit, sau s ă se renun țe la aceasta când acela și
raport este egalitate.
Adoptarea unei solu ții sau a alteia, va fi în func ție de gradul de
cunoa ștere a evolu ției consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urm ătoare
și în func ție de normele de stoc.
Exemplu:
Întreprinderea produc ătoare de piese auto "V" se aprovizioneaz ă pentru anul de plan
cu materie prim ă "profile de o țel fasonate" cod 232.300, în 7 sortimente de la acela și
furnizor al c ăror consum se intercondi ționeaz ă.
– Baremul limit ă pe sortiment/comand ă, contract și livrare pentru aceast ă
grupa de laminate din o țel este de
min. 5 tone
min. 28 tone
– Cantit ățile în stocuri la începutul fiec ărei sub perioade, cele în curs
de realizare și cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos
(tabelul nr.8.11.).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
280 Stocurile ini țiale și comenzile anun țate

Tabel nr. 8.11.
Denumire
sortiment Stocul ini țial al
subperioadei
1-10*I(t) Cantit ăți în
comenzi de
realizate în
intervalul de
1-10*I(t) Cantit ăți intrate
efectiv în
intervalul
1-10*I(t)

Sortimentul 1 3 5 5
Sortimentul 2 4 5 5
Sortimentul 3 5 7 7
Sortimentul 4 2 6 e
Sortimentul 5 S 0 5
Sortimentul 6 4 8 8
Sortimentul 7 5 7 7

Nivelele de comand ă, punctele de reaprovizionare și consumurile cunoscute la
sfârșitul fiec ărei perioade, sunt conform tabelului de mai sus.

Rezolvare
Lansarea unei noi aprovizion ări pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioad ă se
va efectua în condi țiile:
Si+Q 0*M a , în care:
Si = stocul ini țial al fiec ărei subperioade;
Q0 = cantit ăți în comenzi în curs de realizare;
Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment.
Stocul final al fiec ărei perioade va fi dat de rela ția:
Sf=S0+Q 1-C în care:
Sf = stocul final al subperioadei;
Q1 = cantitate intrat ă efectiv.

– Pentru intervalul 1 – 10.I.
*Sortimentul 1: Sf1=3+5-6=2 tone;
2+5=7; 7 8 ->se anun ță o noua comand ă
*Sortimentul 2: Sf1=4+5-6=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: Sf1=5+7-4=8 tone;
8+7=15;15<>12 ->se renun ță la comand ă
*Sortimentul 4: Sf1=2+6-7=l tone;
l+6=7;7 9 ->se anun ță o comanda
* Sortimentul 5: Sf1=5+5-4=6 tone;
6+0=6;6 8 ->se anun ța o comanda
*Sortimentul 6: Sfl=4+8-4=8 tone;
8+8=16;16 12 ->se renun ță o comand ă
* Sortimentul 7: Sf1=5+7-8=4 tone;
4+7=ll;ll 11 ->se poate renun ța la comand ă.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
281 Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele
1,2,4,5 și 7. Cantitatea total ă pe grup ă va fi dat ă de suma cantit ăților din comenzile
pe fiecare sortiment, adic ă 5+5+6+5+7=28 tone.
Aceasta cantitate pe comand ă corespunde baremului limit ă precizat mai sus.
– Pentru intervalul 11-31.I.
* Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone;
5+5=10;10 8->se renun ța la comand ă
* Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone;
0+7=7 ;7<>12 ->se anun ță o comand ă
* Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone;
4+6=10;10 9 ->se renun ță la comand ă
* Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone;
0+5=5;5 8 ->se anun ță o comanda
*Sortimentul 6 : Sf2=8+8-6=l0 tone;
10+0=10;10 12 ->se anun ță o comand ă
*Sortimentul 7 : Sf2=4+7-6=5 tone;
5+7=12;12 11 ->se poate renun ța la comanda.
Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anun țate la furnizor pentru
sortimentele:2,3,5,6 în cantit ățile de 4+5+8=25 tone. Aceast ă cantitate nu se încadreaz ă
în baremul limit ă pe grup ă de 28 tone. În asemenea caz, comanda se va completa cu
cantitatea corespunz ătoare primului sortiment la care diferen ța de stoc plus comanda
în curs de realizare și punctul de comand ă este cea mai mic ă. În cazul dat se include
sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), –
cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daep ășirea
baremului limit ă pe comand ă și livrare.
Procedând în acela și mod și pentru celelalte intervale, în func ție de
consumurile cunoscute la sfâr șitul fiec ărui interval, se stabile ște eșalonarea livr ărilor
așa cum rezult ă din datele tabelului de mai jos:
Lansarea unei noi reaprovizion ări pentru intervalul urm ător când stocul final
plus cantit ățile în comenzile în curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea
stabilit ă ca punct de reaprovizionare.
Regula nu exclude și situa țiile în care pentru anumite sortimente s ă se
accepte o nou ă reaprovizionare și atunci când stocul plus cantit ățile în comenzi sunt
mai mari decât punctele de reaprovizionare stabilite, sau s ă se renun țe la aceasta
când acela și raport este de egalitate.
Adoptarea unei solu ții sau a alteia va fi în func ție de gradul de cunoa ștere a
evolu ției consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urm ătoare și în func ție de
normele de stoc.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
282
Determinarea cantit ăților de comandat pentru cele șapte sortimente

Tabel nr. 8.12.
Interval
de
gestiune Cantit ăți
la
comenzi
în curs
de sosire Confec ții
intrate
efectiv Cereri pt .
consum
ale
unităților
(t) Stoc final
(t) Stoc+cantit ăț
iîn comenzi
în curs de
sosire
(col.3+col.2) Col.6. Punct de
1 2 3 4 5 6 7
Sortimentul 1: cod 232311001. Nivel comand ă 5 t. Punct reprovizionare 8 t.
1-10.I. 51) 52) 6 33) 2 7 <*
11-15.I.
5 5 2 5 10 >
11-15.II. 0 5 6 4 4 <*
16.II.-
10.III.
5 0 4 0 5 <*
11 -31. III. 5 5 5 O 5 <*
1-30.IV. 5 5 4 1 6 <*
Sortimentul 2: Cod 232.311.003. Nivel comand ă 5 t. Punct reaprovizionare 8 t
1-10.I. 51) 5 6 43) 3 8 =*
11-31.I. 5 5 5 3 8 =*
1- 15.II. 5 5 4 4 9 <
16.II.-
10.III.
0 5 4 5 5 <*
11.III.-
31.III. 5 0 3 2 7 <*
1-30.IV. 5 5 6 1 6 <*
Sortimentul 3: Cod 232.312.002. Nivel de comand ă 7 t. Punct re aprovizionare 1 2t
1-10.I. 71 72) 4 53) 8 15 >
11-31.I. 0 7 8 7 7 <*
1-15.II. 7 0 1 0 7 <*
16.II.-
10.III. 7 7 8 1 8 <*
11-31.III- 7 7 5 3 10 <*
1-30.IV. 7 7 9 1 8 <*
Sortimentul 4:Cod 232.312.004. Nivel de comand ă 6 t. Punct de rea prov izion are
1 10.I. 61) 62) 7 23) 1 7 <*
10-31.I. 6 6 3 4 10 >*
1-15.II. 6 6 5 5 11 >
16.II. –
10.III. 0 6 3 8 8 <*
10-31.III. 6 0 7 1 7 <*
1-30.IV.
6 6 7 0 6 <*
|

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
283 1 2 3 4 5 6 7
10-31.3 6 0 7 1 7 *
1-31.4 6 6 7 0 6 *
Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comand ă 5 t;Punct reaprovizionare 8t
1-10.1 01) 52) 4 53)6 6 *
11-31.1 5 0 6 0 5 *
1 -15.2 5 0 5 0 5 *
16.2-10.3 5 5 2 3 8 *
11-31.3 5 5 4 4 9 *
1-30.4 0 5 6 3 3 *
Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizi onare
12 t
1-10.1 81) 82) 4 43)8 16
11-31.1 0 8 6 10 10 *
1-15.2 8 0 7 3 11 *
16.2-10.3 8 8 4 7 15 *
11-31.3 0 8 8 7 7 *
1-30.4 8 0 7 0 8 *
Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comand ă 7 t; Punct reaprovizionare 11 t
1-10.1 71) 72) S 53)4 11 *
11-31.1 7 7 S 5 112 *
1-15.2 0 7 7 5 5 *
16.2-10.3 7 0 5 0 7 *
11-31.3 7 7 3 4 11 *
1-30.4 7 7 8 3 4 *

TOTAL GRUP Ă PROFILE O ȚEL FASONATE
Barem limit ă pe contract de livrare: 28 tone
1-10.1 381) 432) 39 283)32 70
11-31.1 28 38 36 34 62
1-15.2 31 28 41 21 52
16.2-10.8 38 31 28 24 56
11.3-31.3 35 32 85 21 56
1-30.4 31 35 47 9 40

1) cantit ăți în comenzi lansate în intervalul de gestiune precedent;
2) cantit ăți din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune;
3) stocuri ini țiale în depozit.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
284 8.7. GESTIUNEA DIFEREN ȚIALĂ A STOCURILOR DUP Ă SISTEMUL ABC;
EFECTE ECONOMICE

Problemele de gestiune a stocurilor implic ă utilizarea unui volum deosebit de
mare de informa ții, atât în planificarea, cât și în urm ărirea realiz ării proceselor de
stocare; aceasta pentru c ă, în unit ățile economice, se folose ște un num ăr important de
sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gam ă largă de produse și destina ții de
utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regul ă, foarte diferite. În aceste condi ții,
practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune diferen țiată a stocurilor, în func ție de
importan ța economic ă a fiec ărui material, care s-au dovedit deosebit de eficiente și de
utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei unit ăți economice
sunt multiple: frecvența livrărilor valoarea individual ă și totală a resurselor
materiale aflate în stoc; importan ța materialului pentru activitatea de produc ție a
unității economice; sursa de asigurare (din import sau din intern); forma de
aprovizionare; ciclul de fabrica ție ș.a.
Un sistem de gestiune diferen țiată care prezint ă interes practic este "sistemul
ABC ; acesta grupeaz ă materialele care se aprovizioneaz ă și se stocheaz ă de fiecare
unitate economic ă în trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se folose ște frecvent
este cel care se refer ă la " valoarea stocului mediu la diferitele materiale "; se
apreciaz ă că a criteriu r ăspunde cel mai bine scopului urm ărit de fiecare întreprindere,
fiindc ă are în vedere formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale și
implicit a unui capital circulant mai redus; se asigur ă pe aceast ă cale o vitez ă de
rotație mai accelerat ă, ceea ce înseamn ă activizarea unei p ărți mai mari din resursele
materiale și financiare de care dispune sau și le asigur ă unitatea economic ă.
Analizele efectuate în diferite unit ăți arat ă că ponderea cea mai mare din
valoarea total ă a stocurilor este de ținută de un num ăr relativ mic de materiale, care
influen țeazâ direct atât realizarea produc ției, cât și volumul capitalului circulant. Aceste
materiale sunt cele care intr ă în mod obi șnuit în prelucrare pentru a fi transformate în
produse finite, și care trebuie cuprinse în prima grup ă de importan ță – A. Urmeaz ă a
doua grup ă de importan ță (B) care cuprinde un num ăr ceva mai mare de materiale, dar
cu o valoare total ă sensibil mai redus ă, care particip ă în mai mic ă măsură la
dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. În sfâr șit, din nomenclatorul de
materiale al întreprinderilor se deta șează a treia grup ă valoric ă, cu un num ăr foarte mare
de materiale utilizante în cantit ăți foarte mici și care influen țează foarte pu țin volumul
total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din punct de vedere al
ponderii numerice și valorice, se prezint ă în tabelu1 urm ător:

Grupa (Zona) de
importan ță Ponderea numeric ă în totalul
sortimentelor de materiale utilizate Ponderea valoric ă în totalul
nomenclatorului de ap rovizionat
A 10 70
B 20 20
C 70 10

Gruparea materialelor, în func ție de criteriile ar ătate, se poate prezenta și
sub forma graficului de evolu ție a curbei valorilor cumulate (figura 8.7).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
285
Ponderea valoric ă
100
90
80
70
60
50
40
30
20 A B C
10 Ponderea numeric ă

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 8.7

Datorit ă importan ței diferen țiate a resurselor materiale în procesul de
fabrica ție și a influen ței asupra capitalului circulant; sistemul de gestiune a
stocurilor pentru fiecare grup ă se va aborda diferit, atât pe linia metodologiei de
dimensionare a acestora, cât și pe linia conducerii și desf ășurării proceselor de
stocare.
Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, diferen țiată pe
categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru:
1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe și sortimente de materiale
care urmeaz ă a fi aprovizionate și stocate în depozitele întreprinderii ; în
acest sens, se întocme ște o list ă centralizatoare în care se cuprind toate
materialele, începând cu cele care au valoarea individual ă cea mai mare și
terminând cu cele a c ăror valoare este foarte mic ă; totodat ă, se calculeaz ă și
valoarea cumulat ă pentru a se determina mai u șor, pe grupe de materiale,
ponderea lor în total valoare (vezi tabelu1 urm ător).

Nr.
crt.
Denumirea materialului Valoarea individual ă
a materialului
(mii lei) Valoarea
cumulat ă
mii lei Ponderea
cumulat ă in
total valoare (°/°)
1
Tevi constructii
, construct 28.168 28.168 39,6
2 Mijlocie și goas ă 12.130 40.298 56,7
Armături industriale
6.664 46.962 66,1
…
…
i. Sârm ă trasă din otel 79 70.882 99,7
…
n. Plumb 7 1 71.070 100
TOTAL 71.070 71.070 100

2. Analiza și gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei
zone de importan ță, in funcție de criteriile alese ; analiza structurii materiale și
efectuarea grup ărr trebuie s ă aibă în vedere îmbinarea mai multor criterii (din
cele men ționate mai sus), în func ție de o anumit ă ordine de prioritate și de
implica țiile economice pe care le determin ă. Se va analiza în ce m ăsură criteriile
respective condi ționeaz ă nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
286 proceselor de stocare viitoare. O grupare eficient ă necest ă desf ășurarea ac țiunii
în mai multe itera ții.

3. Stabilirea politicii (a metodelor și modelelor economico-matematice)
pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importan ță și în cadrul acestora
pe tipuri concrete de materiale ; în acest sens, se vor studia cu exigen ță factorii
care influen țează nivelul stocurilor, caracterul și modul de influen ță, puterea de
acțiune, posibilitatea de control, și dirijare a ac țiunii lor ș.a. Aceast ă etap ă joac ă
un rol deosebit în asigurarea viabilit ății sistemului, fapt pentru care trebuie s ă se
manifeste maxim ă aten ție și mult discern ământ în studierea condi țiilor concrete
în care vor avea loc procesele de stocare; totodat ă, în aceast ă etap ă se vor face
opțiuni, în primul rând, cu privire la tipurile de stoc care, în mod real trebuie s ă se
formeze (curent, de siguran ță ș.a.).
În leg ătură cu op țiunile metodologice ce trebuie efectuate preciz ăm că:
a. În cazul zonei A de importan ță aten ția va fi orientat ă către modele
economico- matematice exigente, care vor avea în vedere elemente
(factori) concrete ( și) ce condi ționeaz ă nivelul stocurilor și care asigur ă
constituirea lor la dimensiuni cât mai, mici, determinând accelerarea la
maximum a vitezei de rota ție a capitalului circulant
b. Pentru zona B se pot aplica dou ă strategii:
• stabilirea de modele distincte cu un grad de exigen ță mediu
pentru dimensionarea stocurilor de materiale din aceast ă grup ă;
• folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, ca
pondere valoric ă, tind c ătre aceasta și a modelelor precizate
pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare c ătre zona
respectiv ă;
c. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai pu țin exigente,
chiar cu pronun țat caracter statistic și care vor avea în vedere factorii cu
acțiune hot ărâtoare în dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport,
sursa de provenien ță etc.).

4. Dimensionarea stocurilor pe elemente și total ; aceast ă etap ă se
concretizeaz ă în aplicarea efectiv ă a modelelor alese pentru dimensionarea
stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare; rezultatele ac țiunii constituie baza de
calcul al volumului estimat al capitalului circulant și al vitezei de rota ție a
acestuia.

5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urm ărire și control al
procesului de formare și consum al stocurilor (a derul ării proceselor de stocare).
În acest sens, se va avea în vedere acela și principiu al trat ării diferen țiate a
resurselor materiale în func ție de zona de importan ță în care se cuprind.
Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este
determinată, în general, de felul în care acesta r ăspunde unor cerin țe de bază,
cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practic ă; adaptabilitatea la utilizarea
mijloacelor electronice de calcul; suple țe și operativitate în derularea și
adaptarea proceselor de stocare; arie de cuprindere mare; deplin ă
concordanță cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor;
reducerea la minimum a imobiliz ărilor de resurse materiale în stocuri , și
accelerarea astfel a vitezei de rota ție a capitalului circulant al unit ăților
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
287 economice; cheltuieli de conducere, organizare și desfășurare a proceselor de
stocare cât mai mici.
Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC răspunde în mare m ăsură
acestor cerin țe. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune
ABC în concep ția prezentat ă sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor
indicatori folosi ți în aprecierea activit ății economico-productive și financiare a
întreprinderilor. De regul ă, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de
stocare const ă în formarea unor stocuri de materiale cât mai mici, dar care s ă
asigure alimentarea ritmic ă a consumului și să antreneze un cost minim cu
achizi ționarea, aducerea și stocarea acestora. Îndeplinirea unui asemenea obiectiv
este condi ționat ă de mai mul ți factori, între care o importan ță deosebit ă prezint ă
politica frecven țională adoptat ă; pe aceast ă linie, sistemul ABC prevede ca, la
materialele din zona A , care prin valoarea mare în consum infuen țează hotărâtor
volumul capitalului circulant și, deci, viteza de rota ție a acestuia, s ă se accelereze
frecven ța livr ărilor în raport cu celelalte zone și în special cu zona C.
Pentru a eviden ția influen ța politicii frecven ționale a livr ărilor
(reaprovizion ărilor) asupra eficien ței cu care se desf ășoară procesele de stocare,
prezent ăm în continuare urm ătorul exemplu. Datele privind num ărul de materiale
de aprovizionat, repartizarea lor pe zone de importan ță, ca și frecven ța livr ărilor
(reaprovizion ărilor), în situa ția ini țială, se prezint ă în tabelul I; estimativ, costul
unei reaprovizion ări este în medie de circa 2700 lei, indiferent de materialul
aprovizionat, iar cheltuielile cu depozitarea și păstrarea materialelor în stoc de
circa 15% fa ță de valoarea stocului mediu de produc ție.

Tabelul I
Zona Numar
materiale % Necesar de
aprovizion
at
(mii lei) % Num ăr de reaprovizion ări
Pe articol și an Pe total articole și an
A 50 10 49.000 70 6 300
B 100 20 14.000 20 12 1.200
C 350 70 7.000 10 4 1400
1.40~ TOTAL 500 100 70.000 100 x 2.900

Pornind de la aceast ă situa ție ini țială (tabelul I) și ținând cont de
amplitudinea influen ței fiec ărei grupe (exprimat ă prin valoarea necesarului)
asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nou ă strategie în
stabilirea frecven ței reaprovizion ărilor, num ărul acestora pe zone urmând a fi
cel corespunz ător datelor din tabelul II.
Tabelul II
Num ăr aprovizion ări
Zona Num ăr
materiale Pe an și articol Anual și pe total articole
A 50 12 600
B 100 12 1.200
1.200 i C 350 2 700
TOTAL 500 x 2.500

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
288 Modificarea frecven ței livr ărilor (în concep ția prev ăzută) determin ă o
serie de efecte economice favorabiie între care amintim:
a. reducerea stocului curent maxim și mediu cu 2333,7 mii lei și
respectiv 1166. mii lei (tabelu1 III)

Tabelul III
Zona Stocul curent valoric în situa ția
(mii lei) Modific ări (±) la
stocul curent
ini țială nou ă
maxim mediu maxim mediu maxim mediu
A 8.167 4.083,5 4.083,5 2.041,7 -4.083,7 -2.041,7
_ B 1.167 583,5 1.167 583,5 0 0
C 1.750 875 3.500 1.750 +1,750 +875
TOTAL 11.084 5.542 8.750,5 4.375,2 -2.333,7 -1.166,7

Reducerea stocului maxim determin ă în continuare efecte favorabile
economice concretizate în reducerea necesarului de suprafa ță de depozitare, de
mijloace de transport și pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje etc.), a
necesarului de for ță de munc ă și a fondului de salarii aferent, a necesarului de fonduri
financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achizi ționate
la un moment dat. Reducerea stocului mediu de produc ție ca urmare a diminu ării
celui maxim asigur ă: pe : de-o parte, reducerea cheltuielilor de depozitare-p ăstrare a
materialelor (în cazul de fa ță cu 175000 lei, tabelul V); pe de alt ă parte, accelerarea
vitezei de rota ție a capitalului clrculant, care în situa ția exemplului s-ar concretiza în
scăderea num ărului de zile ale unei rota ții de la 28,45 la 22,5 și creșterea num ărului
de rota ții de la 12,62 la 16,0 rota ții/an tabelul IV).

Tabelul IV
Varianta Viteza de rota ție în
zile nr. rota ții/an
inițială 28,45 12,62
nouă 22,5 16,0

b. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 num ăr de
reaprovizion ări care nu,se mai efectueaz ă x 2700 lei pe o reaprovizionare) și a
cheltuielilor de depozitare-p ăstrare cu 175000 lei (1166,7 lei reducerea stocului
mediu x 15% – cat reprezint ă procentul acestor cheltuieli fa ță de valoarea stocului
mediu, tabelul V).

Tabelul V
Indicatorul Situa ția Economii
(-)
lei
ini țială nou ă
Număr de reaprovizion ări totale
. ~~nar de rea.1rovizionar i totale 2900 2500 -400
Cheltuieli de aprovizionare ( 1) 7830000 6750000 -1080000
Cheltuieli de depozitare -păstrare ( 2) 831000 656000 -175000
TOTAL ECONOMII (1+2) -1255000
– _-
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
289 Reducerea cheltuielilor de aprovizionare , ca și a celor de depozitare-
păstrare va determina diminuarea în mod corespunz ător a cheltuielilor de produc ție
și cre șterea pe aceast ă cale a eficien ței activit ății de aprovizionare-stocare, a
activit ății generale a întreprinderii.

8.8. METODE DE URM ĂRIRE ȘI CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR

Gestiunea economic ă a stocurilor nu se limiteaz ă numai la dimensionarea
acestora, la determinarea m ărimii și structurii lor; aceasta cuprinde și tehnicile și
instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urm ărire a dinamicii
stocurilor efective, în raport cu limitele estimate, astfel încât s ă se cunoasc ă
permanent situa ția real ă și să se intervin ă preventiv și operativ pentru men ținerea lor
la nivelul stabilit. De aceea, o dat ă stabilite tipurile și limitele de constituire a
stocurilor de produc ție, se impune în continuare cunoa șterea existen ței și
mișcării lor în depozitele întreprinderilor de ținătoare. În acest scop se pot
folosi mai multe metode, care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor ,
fenomen care conduce la întreruperea aliment ării consumului, fie
suprastocarea sau formarea stocurilor cu mișcare lentă sau fără mișcare
(și deci imobilizarea ira țional ă pe perioade lungi a unor resurse materiale și
financiare). Între acestea, amintim:
1. Metoda minim – maxim care prevede ca urm ărirea existen ței și
mișcării stocurilor efective în depozitele întreprinderilor s ă se realizeze cu
aceea și exigen ță pentru toate materialele, indiferent de importan ța acestora
în procesul de produc ție. Metoda const ă în desf ășurarea ac țiunii de urm ărire
a evolu ției stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv:
a. Stabilirea limitelor economice maxime și minime ale stocurilor
de producție pe elemente componente (curent, de siguran ță),
înscrierea în fi șele de magazie și urmărirea de către gestionar
a evoluției lor pe parcurs astfel încât, la atingerea nivelelor de
alarmă sau de aprovizionare, s ă se declan șeze acțiuni
operative pentru men ținerea acestora între nivelele estimate .
Apare deci necesar ă introducerea în cadrul limitelor maxim ă și minim ă
ale stocului estimat a unor " niveluri de alarm ă de aprovizionare "
declan șatoare pentru ac țiuni care se impun, în func ție de caz. Urm ărirea
stocurilor în raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin
controlul sistematic direct al fi șelor de magazie sau prin elaborarea de
grafice comune în care se fac înregistr ări permanente.
În figura 8.8 se arat ă evolu ția mișcării stocului efectiv fa ță de limitele minime
și maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
290
Cantit ăți(kg) Stoc peste limita normal ă prestabilit ă
9000

8000

7000
Limita maxim ă prestabilit ă
6000
Nivel de alarm ă maxim
5000

4000

3000
Nivel de alarm ă
minim
2000
Limita minim ă
prestab.
1000
Stoc de siguran ță
zile
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Figura 8.8

b. Semnalizarea de c ătre gestionar a compartimentului de
aprovizionare asupra situa ției stocurilor la un moment dat (în
cazul când limitele de alarm ă sau de aprovizionare sunt atinse sau
depășite);
c. Stabilirea de c ătre compartimentul de aprovizionare a m ăsurilor
menite să asigure prevenirea situa țiilor nefavorabile care se
întrevăd.
Metoda este util ă, însă greu de aplicat la unit ățile economice cu o nomenclatur ă
largă de materiale, în special datorit ă volumului mare de munc ă și, implicit, a
operativit ății relativ reduse în activitatea de urm ărire a stocurilor; ea poate fi folosit ă însă
prin introducerea și aplicarea sistemelor informatice, care utilizeaz ă mijloace moderne de
calcul electronic cu ajutorul c ărora se poate cunoa ște operativ evolu ția stocurilor pe tot
parcursul perioadei (oricât de larg ă este nomenclatura material ă care trebuie
aprovizionat ă-depozitat ă).
2. Sistemul ABC, potrivit c ăruia, pentru activitatea de urm ărire și control se aplic ă
același principiu al "trat ării diferen țiate" care st ă și la baza dimension ării stocurilor; astfel,
stocurile din zona de importan ță A vor fi urm ărite zilnic, la câteva zile (de exemplu,
săptămânal sau de mai multe ori pe s ăptămână, lună) manifestându-se maxim ă exigen ță
în aprecierea stadiului în care se afl ă procesul de stocare, nivelul stocului, tendin țele care
se întrev ăd pentru consum în raport cu ritmul și volumul intr ărilor de materiale. Pentru
stocurile de materiale care sunt cuprinse în a doua grup ă de importan ță, procesul de
urmărire și control urmeaz ă a se desf ășura la intervale mai mari de timp (de dou ă-trei ori
pe lun ă sau o dat ă pe lun ă); se are în vedere faptul c ă o parte din materialele care sunt
repartizate în zona B prezint ă caracteristici apropiate de cele din prima grup ă de
importan ță (A), fapt pentru care urm ărirea și controlul dinamicii stocurilor se pot realiza
după o politic ă relativ asem ănătoare.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
291 Stocurile materiale repartizate în grupa a treia de importan ță pot fi controlate la
intervale mai mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul efectu ării opera țiilor de
intrare sau ie șire (eliberare a unor cantit ăți de materiale pentru consum). Aceast ă tehnic ă
de urm ărire și control este în concordan ță cu natura, rolul și importan ța materialelor în
desfășurarea activit ății de produc ție, cu dimensiunea influen ței stocurilor specifice asupra
volumului capitalului circulant al unit ății economice. Și acest sistem de urmirire și control
presupune s ă fie cunoscut ă baza de raportare (de compara ție), a stadiului și tendin țelor
proceselor efective de stocare și care trebuie s ă se asigure în aceea și concep ție prezentat ă
la metoda minim – maxim etapa a.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
292
8.9. TESTE-GRIL Ă

1. Stocul de produc ție cuprinde:
a) stocul curent, de siguran ță, de condi ționare, în curs de fabrica ție, de iarn ă;
b) stocul curent, în curs de transport, speculativ, de condi ționare, pentru transport
intern, de iarn ă;
c) stocul curent, în curs de transport, de siguran ță, de desfacere, pentru transport
intern, de iarn ă;
d) stocul curent, în curs de transport, de siguran ță, de condi ționare, de livrare,
pentru transport intern;
e) stocul curent, în curs de transport, de siguran ță, de condi ționare, de iarn ă,
pentru transport intern.
Preciza ți combinația integral adev ărată.

2. Stocul curent asigur ă:
a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condi ționării materialelor;
b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplas ării materialelor de la furnizor
la consumator;
c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplas ării resurselor de la depozitul
central la subunit ățile de consum ale întreprinderii;
d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre dou ă aprovizion ări
succesive;
e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de întrerupere a livr ărilor de la
furnizor.
Preciza ți textul considerat integral adevărat.

3. Ca indicator important, folosibil în aprecierea activit ății economice a
întreprinderii, stocul de produc ție intr ă în corela ție cu:
a) capitalul social, venitul unit ății economice, viteza de rota ție, costurile de
produc ție, volumul și structura produc ției, normele de consum, durata de
comand ă-aprovizionare;
b) capitalul social, venitul unit ății economice, viteza de rota ție, durata de
comand ă-aprovizionare, volumul și structura produc ției, normele de consum;
c) capitalul social, venitul unit ății economice, viteza de rota ție, costurile de
produc ție, indicatori ai planului de aprovizionare, normele de consum;
d) capitalul social, venitul unit ății economice, viteza de rota ție, profitul, costurile
de produc ție, cantitatea minim ă livrabil ă în condi ții economice avantajoase,
volumul și structura produc ției;
e) capitalul social, venitul unit ății economice, viteza de rota ție, profitul, costurile
de produc ție, propriet ățile fizico-chimice ale resurselor, volumul și structura
produc ției. Preciza ți combinația integral adev ărată.

4. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în deplasarea fizic ă a
resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condi ționa nivelul :
a) stocului de siguran ță;
b) stocului de iarn ă;
c) stocului de condi ționare;
d) stocului curent;
e) stocului de conjunctur ă.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
293 Preciza ți tipul de stoc care r ăspunde corect întreb ării.

5. Factorii care influen țează nivelul de formare a stocului de produc ție sunt:
a) durata estimat ă a sezonului de iarn ă, durata de comand ă-aprovizionare,
periodicitatea fabrica ției la produc ători, amplasamentul stocurilor, volumul și
structura produc ției, viteza de rota ție a capitalului circulant;
b) durata estimat ă a sezonului de iarn ă, durata de comand ă-aprovizionare,
periodicitatea fabrica ției la produc ători, amplasamentul stocurilor, viteza de
rotație a capitalului circulant, capacitatea de depozitare;
c) durata estimat ă a sezonului de iarn ă, durata de comand ă-aprovizionare,
periodicitatea fabrica ției la produc ători, amplasamentul stocurilor, capacitatea
de depozitare, estimat ă a sezonului de iarn ă, propriet ățile fizico-chimice ale
resurselor materiale ;
d) durata estimat ă a sezonului de iarn ă, periodicitatea fabrica ției la produc ători,
amplasamentul stocurilor, volumul și structura produc ției, costul de produc ție
propriet ățile fizico-chimice ale resurselor materiale;
e) durata de comand ă-aprovizionare, durata estimat ă a sezonului de iarn ă ,
nivelul veniturilor, propriet ățile fizico-chimice ale resurselor, capacitatea de
depozitare durata de condi ționare-preg ătire.
Preciza ți combinația considerat ă integral adevărată.

6. În conturarea strategiei în domeniul stocurilor și stabilirea politicii de
acțiune pentru formarea, de ținerea și utilizarea lor, se are în vedere r ăspunsul la
întrebările:
a) ce trebuie aprovizionat și stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emis ă comanda
de aprovizionare?; ce volum de produc ție trebuie fabricat?; ce efort financiar-
valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de ac țiune?
b) ce trebuie aprovizionat și stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emis ă comanda
de aprovizionare?; ce volum de produc ție trebuie fabricat?; care sunt
consecin țele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra
eficien ței activit ățiî economice a unit ății?
c) ce trebuie aprovizionat și stocat?; în ce cantitate?; ce efort financiar-valutar va
fi antrenat de o modalitate sau alta de ac țiune?; care sunt consecin țele politicii
adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficien ței activit ății
economice a unit ății? ce volum de produc ție trebuie fabricat?
d) ce trebuie aprovizionat și stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emis ă comanda
de aprovizionare?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau
alta de ac țiune?; care sunt consecin țele politicii adoptate de conducerea
proceselor de stocare asupra eficien ței activit ății economice a unit ății ?
e) ce trebuie aprovizionat și stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emis ă comanda
de aprovizionare?; care sunt condi țiile de primire-recep ție a resurselor sosite
de la furnizor?; Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau
alta de ac țiune?
Preciza ți combinația integral adev ărată.

7. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt:
a) menținerea stocurilor efective în limitele estimate, p ăstrarea integrit ății
caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stoc ării, prevenirea
lipsei de resurs ă în stoc, men ținerea unor leg ăturii permanente cu furnizorii;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
294 b) formarea unor stocuri minime necesare, men ținerea stocurilor efective în
limitele estimate, folosirea unor metode exigente în dimensionarea stocurilor,
valorificarea operativ ă a stocurilor devenite disponibile;
c) prevenirea lipsei de stoc, prevenirea suprastoc ării, p ăstrarea integrit ății
propriet ăților fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stoc ării,
urmărirea sistematic ă a livr ărilor programate pentru prevenirea întârzierilor;
d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strict ă
corela ție cu politica adoptat ă de conducerea firmei, prevenirea suprastoc ării și
a lipsei de stoc, men ținerea stocurilor efective în limitele estimate, formarea
unor stocuri minime;
e) menținerea unei leg ături permanente cu furnizorii, valorificarea operativ ă a
stocurilor disponibile, aplicarea unor modele exigente în dimensionarea
stocurilor, asigurarea unor condi ții raționale de depozitare.
Preciza ți combinația considerat ă integral adev ărată.

8. Modalitățile de acțiune care asigur ă îndeplinirea obiectivelor specifice
conducerii proceselor de stocare sunt:
a) aplicarea unor metode și tehnici eficiente și de utilitate practic ă în urm ărirea
dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate, valorificarea
operativ ă a stocurilor devenite disponibile, men ținerea stocurilor efective în
limitele estimate;
b) folosirea unui sistem informa țional cuprinz ător care s ă eviden țieze în orice
moment starea proceselor de stocare, men ținerea unor leg ături permanente cu
furnizorii aplicarea unor metode eficiente și de utilitate practic ă în urm ărirea
dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
c) prevenirea lipsei de stoc, p ăstrarea integrit ății calitative a resurselor pe timpul
stocării, men ținerea unor leg ături permanente cu furnizorii;
d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urm ărit,
aplica unor metode și tehnici eficiente în controlul evolu ției stocurilor efective,
satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strict ă
corela ție cu politica adoptat ă de conducerea firmei;
e) păstrarea integrit ății fizico-chimice a resurselor pe timpul stoc ării, men ținerea
stocurilor efective în limitele estimate, formarea unor stocuri minime.
Preciza ți combinația integral adev ărată.

9. Elementele func ționale care asigur ă caracterizarea proceselor de stocare și
contribuie la dimensionarea stocurilor sunt:
a) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, perioada
gestiune, volumul produc ției;
b) cererea pentru consum, norma de consum, necesarul pentru îndeplinirea
programului de produc ție, lotul de livrare, intervalul între dou ă aprovizion ări
succesive;
c) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, necesarul pentru
îndeplinirea programului de produc ție, momentul calendaristic de declan șare a
acțiunii de aprovizionare, perioada de gestiune, costul de lansare a comenzii de
aprovizionare
d) necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, costul de lansare a comenzii, costul
suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, perioada de gestiune, costul de
produc ție;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
295 e) cererea pentru consum, lotul de livrare, necesarul de aprovizionat, intervalul
între, dou ă aprovizion ări succesive, costul stoc ării, volumul produc ției.
Preciza ți combinația integral adev ărată.

10. Aprovizionarea în cantit ăți mai mari prezint ă următoarele dezavantaje:
a) creșterea stocului maxim de materiale depozitate;
b) sporirea cheltuielilor cu stocarea, inclusiv a efectului imobiliz ării ca atare a
resurselor financiare;
c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor;
d) amplificarea efectului uzurii morale;
e) diminuarea flexibilit ății și mobilit ății stocurilor în situa țiiie care impun ac țiunea
în acest sens.
Precizati textul considerat neadevărat.

11. Aprovizionarea în cantit ăți mai mici prezint ă următoarele avantaje:
a) formarea unor stocuri mai mici și accelerarea astfel a vitezei de rota ție a
activelor circulante aferente resurselor materiale;
b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea;
c) creșterea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare;
d) reducerea efectului uzurii morale;
e) evitarea degrad ărilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp.
Precizati textul considerat neadevărat.

12. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influen țează nivelul
stocului:
a) de siguran ță;
b) de condi ționare;
c) pentru transport intern;
d) de iarn ă;
e) curent.
Preciza ți tipul de stoc care r ăspunde corec t la întrebare.

13. Tipului de " gestiune cu dou ă depozite " îi sunt specifice urm ătoarele
caracteristici:
a) aprovizionarea cu loturi de aceea și mărime, al c ărui nivel se extrapoleaz ă la
momentele calendaristice de comand ă, nivelul de alarm ă stabilindu-se la limita
stocului de siguran ță;
b) aprovizionarea în loturi de m ărimi diferite, predeterminate la momentele
calendaristice de comand ă, nivelul de alarm ă stabilindu-se la limita stocului de
siguran ță;
c) aprovizionarea în loturi de m ărimi diferite, predeterminate la momentele
calendaristice de comand ă care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezint ă
elementul de dificultate), nivelul de alarm ă stabilindu-se la limita stocului de
siguran ță, deci în cadrul stocului curent ;
d) aprovizionarea cu loturi de aceea și mărime, declan șarea comenzii de
aprovizionare se realizeaz ă când se atinge nivelul de reaprovizionare, nivelul
de alarm ă se stabile ște peste limita stocului de siguran ță, deci în cadrul
stocului curent, intervalul între aprovizion ări este neegal;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
296 e) aprovizionarea cu loturi de aceea și mărime, a c ăror comand ă de aducere se
declan șează la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare, nivelul de
alarm ă fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguran ță.
Preciza ți combinația integral adev ărată.

14. Reducerea la minimum a timpului de comand ă-aprovizionare se asigur ă
prin:
a) aprovizionarea de la cei mai apropia ți furnizori;
b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori;
c) pregătirea spa țiilor de primire-recep ție la sosirea lotului de materiale de la
furnizori:
d) mecanizarea complex ă și automatizarea opera țiilor de înc ărcare-desc ărcare,
manipulare;
e) folosirea în transportul materialelor a unor mijloace cu vitez ă de circula ție
mare.
Precizati textul considerat neadevărat.

15. Cerințele de bază, care prin respectare asigur ă viabilitatea unui sistem de
gestiune a stocurilor, sunt:
a) grad ridicat de utilitate practic ă, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, operativitate în derularea proceselor de stocare, arie de
cuprindere mare, reducerea la minimum a imobiliz ărilor de materiale în
stocuri;
b) grad ridicat de utilitate practic ă, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, arie de cuprindere mic ă, reducerea la minimum a
imobiliz ărilor de resurse materiale în stocuri, accelerarea vitezei de rota ție a
capitalului circulant;
c) grad ridicat de utilitate practic ă, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, suple țe în aplicare, operativitate în derularea proceselor
de stocare, deplin ă concordan ță cu fenomenele reale specifice proceselor de
stocare;
d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în
derularea proceselor de stocare, deplin ă concordan ță cu fenomenele reale ale
proceselor de stocare, reducerea la minim a imobiliz ărilor de materiale în
stocuri, accelerarea vitezei de rota ție a capitalului circulant;
e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în
derularea proceselor de stocare, deplin ă concordan ță cu fenomenele reale, arie
de cuprindere mare, suple țe în aplicare.
Preciza ți combinația integral adev ărată.

16. Înregistrarea fenomenului de lipsă de resursă materială în stoc implic ă
stabilirea unor decizii de genul:
a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite,
sau livrarea cu anticipa ție a resurselor;
b) reconstituirea urgent ă a stocului indiferent de efortul necesar și sursa de
provenien ță a materialelor;
c) aprobarea consumului din stocul de siguran ță;
d) formarea de stocuri anticipate;
e) acceptarea lipsei de stoc.
Precizati textul considerat neadevărat.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
297
17. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice :
a) supradimensionarea necesarului;
b) livrarea materialelor de c ătre furnizor la alte termene fa ță de cele stabilite ini țial;
c) depozitarea și conservarea în condi țiî corespunz ătoare a resurselor materiale;
d) necorelarea ritmurilor și momentelor de aducere a materialelor cu cele de
consum a acestora;
e) schimbarea profilului de activitate.
Precizati textul considerat neadevărat.

18. Căile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt:
a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar în unitatea de ținătoare pe alte
destina ții de consum, dac ă se justific ă economic;
b) apelarea, pentru valorificare, la unit ăți specializate in comercializarea de
materiale și
produse
c) comercializarea prin burse de m ărfuri;
d) menținerea în stoc pentru folosirea probabil ă în perioade urm ătoare;
e) valorificarea prin recuperarea cel pu țin a substan ței utile din produsele care nu-
și găsesc întrebuin țare în forma ini țială.
Precizati textul considerat neadevărat.
19. Datele privind intr ările efective de materiale înregistrate în anul de baz ă
sunt precizate în tabelul urm ător:
Materia prim ă Data intr ării în depozit Cantitatea efectiv intrat ă (tone)
15.01 800
24.02 500
05.04 300
24.06 200

Intervalul efectiv înregistrat pân ă la 15.01 a fost de 30 de zile;
Necesarul pentru consum este de 3.600 tone. In aceste condi ții:

Stocul de produc ție maxim fizic
este de: Stocul de produc ție minim în zile
este de:
a) 400 to 40
b) 800 to 20
c) 600 to 30
d) 400 to 20
e) 800 to 40

20. Se dau elementele:
• necesarul de aprovizionat este de1.500 tone pe an;
• cheltuielile de stocare este de 0,90 lei/ton ă/zi;
• cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607,50 lei pe lot;
• prețul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe ton ă.
Pe aceast ă bază:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
298 Lotul economic este de: Intervalul optim este
de: Costul minim
este de:
a) 150 tone 36 zile 150.000 lei
b) 50 tone 12 zile 174.300 lei
c) 75 tone 18 zile 174.300 lei
d) 75 tone 18 zile 151.280 lei
e) 100 tone 24 zile 151.280 lei

21. Se dau elementele:
• necesarul de aprovizionat este de 900 tone;
• prețul de cumpărare (negociat) este de 400 !ei/ton ă;
• costul stocării este de 20% fa ță de pre țul de cump ărare:
• costul lans ării unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei.

Pe aceast ă bază:

22. Se dau datele:
• necesarul este de 3600 tone;
• costul stoc ării este de 46,08 lei pe ton ă și pe an:
• costul de lansare este de 400 lei pe o comand ă de aprovizionare;
• costul de transport este de 500 lei/lot;
• intervalul de reluare a produc ției la furnizor este de 30 de zile.
În acest context :

Lotul economic este de: Intervalul optim este
de: Costul minim este de.
a) 345 tone 37,5 zile 17.280 lei
b) 425 tone 42 zile 12.680 lei
c) 375 tone 37,5 zile 8.640 lei
d) 375 tone 37,5 zile 17.280 lei
e) 345 tone 42 zile 18.870 lei

23. Se cunosc urm ătoarele date :
• pierderile (C 1) determinate de s>r sunt de 400.000 lei;
• cheltuielile suplimentare (C 2) generate de s<r sunt de 2.000.000 lei;
• distribu ția statistic ă a cererii se prezint ă în tabelul urm ător:
Lotul economic este de: Intervalul optim este
de: Costul minim este de:
a) 65 tone 30 zile 366.000 lei
b) 75 tone 30 zile 366.000 lei
c) 75 tone 15 zile 300.000 lei
d) 65 tone 30 zile 366.000 lei
e) 85 tone 15 zile 300.000 lei
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
299
Cererea(tone) 0 10 20 30 40 >50
Distribu ția statistic ă 0,0 0,2 0,4 0,3 0,1 0,0

24. Se dau elementele:
• produc ția de realizat este de 36.000 buc.;
• norma de consum este de 20 kg/buc.;
• datele privind evolu ția cererilor pentru consum pe 10 luni se prezint ă în
tabelul urm ător:

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cererea(tone) 50 80 40 100 30 20 150 70 10 50

• poten țialul de livrare al furnizorilor este de 80%, c ăruia îi corespunde
un coeficient de siguran ță de 1,24.

Pe aceast ă bază:

Stocul de siguran ță fizic este de: Stocul de siguran ță în zile este de:
a) 36.980 kg 18,49 zile
b) 39.680 kg 19,84 zile
c) 32.000 kg 16,00 zile
d) 39.680 kg 39,68 zile
e) 36.980 kg 19,84 zile

25. Se cunosc elementele:
• necesarul pentru consum este de 900.000 kg;
• produc ția medie lunar ă este de 7.500 buc.;
• abaterea medie p ătratică a produc ției lunare este de 1.875 buc.;
• numărul de zile lucr ătoare pe lun ă este de 20;
• coeficientul de siguran ță care exprim ă poten țialul de livrare al furnizorului
este de 1,24.
Pe aceast ă bază:

Stocul de produc ție maxim fizic
este de: Stocul de produc ție minim in* zile
este de:
a) 23.250 kg 6,2
b) 12.500 kg 5
c) 15.500 kg 6,2
d) 16.125 kg 6,45
e) 15.500 kg 5

26. Se dau datele:
• numărul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500;
• necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei;
• numărul de aprovizion ări pe articol in varianta ini țială este de 4, indiferent de
zona de importan ță din care face parte resursa material ă;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
300 • în noua situa ție num ărul de aprovizion ări pe articol și an va fi de 12 pentru
zona A, de 6 pentru zona B și de 2 pentru zona C;
• costul unei reaprovizion ări este în medie 150.000 uv;
• costul de depozitare-stocare este de 20% fa ță de valoarea medie a stocului.
Pe aceast ă bază:
Economia la cheltuielile cu
reaprovizionarea este de: Economia la cheltuielile de
depozitare-stocare este de:
a) 15.000 uv 85.000 uv
b) 15.000 uv 75.000 uv
c) 10.000 uv 75.000 uv
d) 15.150 uv 85.000 uv
e) 15.300 uv 75.000 uv

27. Se dau elementele:
• necesarul de aprovizionat -10.000 tone;
• prețul de achizi ție al materiei prime este de 20.000 lei/ton ă;
• cheltuielile de lansare sunt de 800.000 lei pentru o comand ă;
• pentru cump ărarea și stocarea resursei întreprinderea apeleaz ă la credit pentru
care
plătește o dobând ă de 80% pe an.
În aceste condi ții:

Lotul este de: Intervalul o timpul este de: Costul minim este de:
a) 1000 tone 36 zile 216.000.000 lei
b) 2000 tone 72 zile 200.000.000 lei
c) 500 tone 18 zile 261.000.000 lei
d) 2000 tone 72 zile 261.000.000 lei
e) 1000 tone 10 zile 216.000.000 lei

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
301 8.10. APLICA ȚII PRACTICE REZOLVATE

1. Pentru elaborarea programului și bugetului de aprovizionare cu tabl ă inox
pentru o întreprindere produc ătoare de utilaje destinate industriei alimentare, se au în
vedere urm ătoarele date:
• necesarul de aprovizionat (N a) =1.000 to/an;
• cheltuieli de stocare (C sz) = 0,085 uv/to-zi;
• cheltuielile de lansare (C 1) =153 uv/lot;
• prețul unitar de achizi ție (p) = 300 uv/to.
Rezolvare :
• funcția costului anual de aprovizionare-stocare (C a) aplicabil ă în acest caz este
următoarea:
p N CnCnNCa Sa
a ×+ + = q21
• lotul optim de comand ă aprovizionare (n*):

100085,0 360153 000.12 21=×× ×= =∗
sa
CCNnq tone
• frecven ța optim ă a aprovizion ărilor (y*):
10100000.1= ==∗∗
nNYaaprovizion ări/an
• intervalul optim între aprovizion ările sucesive (I*):
36
10360===∗∗
yIqzile
• costul optim al aprovizion ărilor pe întregul an (C a*):
060.303 300 000.1 085,0 360 153 000.12 21 =× + ××× ×=×+ =∗p N CCN Ca s a a q
uv

2. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o întreprindere specializat ă
în construc ții metalice este de 1.000 tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25 uv
pe ton ă și an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv.
Prețul de achizi ție al resursei materiale este de 500 uv pentru o ton ă.

Pe baza acestor elemente se cere s ă se calculeze cantitatea economic ă de
comand ă-aprovizionare și elemente asociate.
Rezolvare :
• cantitatea economic ă de comand ă-aprovizionare (n*):
12025180 000.12 21=× ×= =∗
sa
CCNn to
• frecven ța optim ă a aprovizion ărilor (y*):
33,8120000.1= ==∗∗
nNyaaprovizion ări/an
Frecven ța aprovizion ărilor trebuie s ă fie întotdeauna un num ăr întreg, deci
avem dou ă ariante:
• prima variant ă în care se iau în calcul opt aprovizion ări pe an, din care
pentru șapte aprovizion ări comenzile se emit la nivelul optim, iar în a opta
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
302 se prevede aducerea diferen ței de cantitate care a mai r ămas din necesarul
de aprovizionat;
• a doua variant ă are în vedere derularea a nou ă aprovizion ări pe an, din care
în opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantit ății economice
de comand ă-aprovizionare, iar în a noua se prevede aducerea cantit ății care
a mai r ămas pentru completarea necesarului stabilit ini țial.
Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe
care le antreneaz ă fiecare situa ție și al căror nivel se calculeaz ă astfel:
• cheltuielile de lansare anuale (Cla):
y C Cla×=1
• cheltuieli de stocare anuale (Csa):
()()
sz sz sa ClynNCl ynC ××−−+××−=2112
în care C SZ reprezint ă cheltuielile de stocare zilnice, care se determin ă cu ajutorul
relației:
qsa
szCC=
• cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale – C a (exclusiv costul cump ărării):
Ca = Cla + Csa
Determin ările concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate în tabelul
următor:

Varianta cu: Categoria
de
cheltuieli 8 aprovizionări 9 aprovizion ări
Cla 8 x 180 =1.440 uv/an 9 x 180 =1.620 uv/an
saC ()
()
anuv/5,552.15069,045218120 000.1069,045182120
=××− −+ ××−
()
()
anuv/ 380.1069,040219120 000.1069,040192120
=××− −+ ××−

Ca 1.440 + 1.552,5 = 2.992,5 uv/an 1.620 + 1.380 = 3.000 uv/an

Din datele cuprinse în tabelul de mai sus reiese c ă varianta întâi este mai
economic ă; ca urmare:
• frecven ța optim ă a reaprovizion ărilor este:
8=∗y aprovizion ări/an
• intervalul optim între aprovizion ările successive(∗l)
458360===∗∗
ylqzile
• costul optim al aprovizion ărilor pe an(∗
aC ):
5,992.502 500 000.125 180 000.121 =× +×× ×=×+ =∗p N CCaN Ca s a a uv/an

3. O firm ă produc ătoare de biciclete stabile ște un necesar anual de 1.080
tone țeavă galvanizat ă, fără a prevede formarea stocului la sfâr șit de perioad ă de
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
303 gestiune. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe ton ă, cele de lansare 160
uv pe lot, iar cele de transport 177,5 uv pe lot. Intervalul de reluare a produc ției la
furnizor ste de 30 zile.
S ă se determine lotul optim și elementele asociate .

Rezolvare:
Func ția costului avut ă în vedere de aplica ție este urm ătoarea:
2360 360
1cmzikCikCikC Cp
s
ptr
pa×××+××+××=
în care :
i p =intervalul de reluare a produc ției la furnizor;
k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a produc ției la
furnizor i P;
cmz = consumul mediu zilnic;
C l = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare;
C tr = cheltuielile de transport a unui lot.

În aceste condi ții:
• consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi:
3360080.1
360= ==plNcmz tone/zi
în care N pl reprezint ă necesarul anual pentru consum.
• coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a produc ției la
furnizor este de 1,5:
() ()
5,140 90033605,177 1602 360 2
21 *=××+=××+=
s ptr
Ci cmzCCK
• intervalul optim între aprovizion ările succesive este de 45 zile:
I*=K*x i p=1,5 x 30=45zile
• frecvența optimă este de 8 reaprovizion ări pe an:
845360
*===∗
lyqaprovizion ări/an
• cantitatea economic ă (lotul optim) de comand ă-aprovizionare este de 135 de tone:
135
8080.1
**= ==
yNnatone
• costul optim al aprovizion ării este de 5.400 uv pe an:

4. O întreprindere specializat ă în depanarea de aparatur ă electronic ă și
electrocasnic ă își propune formarea unui stoc optim pentru componenta
„microprocesorului AC-"1110". În acest sens, se are în vedere c ă pierderile (C 1) generate de
formarea unui stoc mai mare decât cererea pentru consum sunt de 100 uv, iar cheltuielile anuv CcmzikCikCikC C
ap
s
ptr
p
/ 400.523305,140305,13605,177305,13601602360 360
**
* * 1*
=×××+×× +××=×××+××+××=
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
304 suplimentare (C 2) determinate de o eventual ă lipsă a componentei din stoc sunt de 2.000
uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile.
Distribu ția statistic ă (probabilitatea de apari ție) a cererii se prezint ă în tabelul
următor :

Cererea pentru consum (r) 2 4 6 8 10 ≥_12
Probabilitatea de apari ție a
cererii p(r) 0,000 0,850 0,100 0,030 0,020 0,000

Rezolvare:
Func ția costului avut ă în vedere de aplica ție este urm ătoarea:
()()()()
∑ ∑∞
+= =− + − =
12
01
srs
rs rpsr Crprs C C
Func ția devine minimă pentru acea valoare a lui p pentru care se respect ă
corela ția:
( ) ()0 01 srpp srp ≤≤≤−≤
în care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lips ă de resurs ă în stoc
și se calculeaz ă cu ajutorul rela ției:
952,0000.2 100000.2
2 12=+=+=C CCp
iar p(r≤s) reprezint ă probabilitatea cumulat ă a cererii pentru consum și este
calculat ă in tabelul urm ător :

s R p(r) p(r ≤s)
2 2 0,000 0,000
4 4 0 1850 0,850
6 6 0,100 0,950
8 8 0,030 0,980
10 10 0,020 1,000
>_12 >_12 0,000 1,000

Comparând valoarea lui p (de 0,952) cu nivelele probabilit ății cumulate se
constat ă că acest factor se încadreaz ă între 0,950 și 0,980 care corespund nivelelor
de șase și opt unit ăți de stoc.
Întrucât cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari decât cele de suprastocare
(C1), ca stoc optim se alege nivelul maxim de încadrare a lui p, respectiv de 8 buc ăți,
costul minim aferent fiind de 440 uv;

C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000
[(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv

5. 0 firm ă specializat ă în fabrica ția de dulciuri și produse de cofet ărie-patiserie
și-a plianificat un necesar anual de consum de 14.400 Kg cacao. Analiza datelor
privind intr ările "calendaristice și cantitative de produs (cacao) în depozitul unit ății se
prezint ă în tabelul urm ător :

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
305 Momentul calendaristic al
intrărilor de resurs ă în
depozitul unit ății 25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11
Cantitatea efectiv intrat ă –
efiQ (kg) 1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500

Intervalul de pân ă la 25.01 a fost de 27 zile.
În baza datelor din tabelul de mai sus, se cere s ă se calculeze stocul curent și
stocul de siguran ță pentru urm ătorul an de activitate. Totodat ă, se va preciza și stocul
de produc ție pe nivele semnificative de formare și modalit ăți de exprimare, inclusiv
reprezentarea grafic ă de dinamic ă specific ă.
Rezolvare:
a) Relația general ă de calcul a stocului curent (Scr) este urm ătoarea:
Scr = −
I x cmz
în care −
I reprezint ă intervalul mediu între dou ă intrări succesive, normale de resurs ă
material ă în depozitul unit ății, care se determin ă cu ajutorul rela ției:
∑∑
==−
=n
iefin
iefi efi
QIQ
I
11

în care :
efiQ = cantit ățile efectiv intrate în depozitul unit ății în anul de baz ă (kg),
=efiI intervalele efective dintre dou ă aprovizion ări succesive, normale
înregistrate in anul de baz ă;
cmz =consumul mediu zilnic, care se calculeaz ă cu ajutorul rela ției:
360plNcmz=

în care N pl reprezint ă necesarul pentru consum, în cazul de fa ță 14400 kg pe an.
Stocul curent fizic și în zile s-a calculat în cadrul tabelului care urmeaz ă:

Data intr ării în
depozit a
resursei efiQ
-kg- efiI
-zile- efi efiI Q× −
I
-zile cmz
-kg/zi- crS
Fizic
(kg) Zile
()crzS

25.01 1.500 27 40.500
03.03 2.000 37 74.000
15.04 500 43 21.500
04.07 3.000 80 240.000
31.08 1.000 58 58.000
10.10 2.500 40 100.000
24.11 1.500 45 67.500 000.12500.601
360400.14 4050×

TOTAL 12.000 X 601.500 50 40 2.000 50
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
306 50500.1 500.2 000.1 000.3 500 000.2 500.145 500.140 500.258 000.180 000.343 500 37 000.2 27 500.1=+ + + ++ +× +× +× +× +×+× +×=−
I
zile

cmz= 40360400.14= kg/zi
Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg
Scrz = i = 50 zile

b) Pentru determinarea stocului de siguran ță (SS) se utilizeaz ă metoda abaterii medii ,
relația specific ă de calcul fiind urm ătoarea:
cmz Ss×Δ=−

în care Δ reprezint ă abaterea medie a intervalelor efective între intr ările calendaristice
înregistrate în anul de baz ă (efiI) față de intervalul mediu (i) al acestora, se calculeaz ă cu
ajutorul rela ției:
−
==
∑∑×Δ
=Δn
iefiefin
iefi
QQ
1**
1*

în care *
efiΔ reprezint ă abaterile efective ale intervalelor efective efiIde la intervalul mediu(i),
care se stabilesc cu ajutorul rela ției:
−
−=Δ I Ief efi*
Asteriscul (*) semnific ă faptul c ă în calcul se iau numai abaterile pozitive ale
intervalelor efective I efi de la intervalul mediu −
I și cantit ățile efectiv
(efiQ)coresupunz ătoare lor:
Stocul de siguran ță fizic și în zile s-a calculat în tabelul de mai jos:

Ss Data
intrării în
depozit a
resursei Qefi
(kg) efiI
(Zile) efi efiI Q× −
I
(Zile) *
efiΔ
(Zile) * *
efi efiQ×Δ −
Δ
(Zile) cmz
Kg/zi fizic zile
25.01 1.500 27 40.500 50 – –
03.03 2.000 37 74.000 50 – –
15.04 500 43 21.500 50 – –
04.07 3.000 80 240.000 50 30 90.000
31.08 1.000 58 58.000 50 8 8.000
10.10 2.500 40 100.000 50 – –
24.11 1.500 45 67.500 50 – –

TOTAL 12.000 X 601.500 50 – 98.000 000.4000.98
40 980 24,5
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
307

Cunoscând, astfel, stocurile curent și de siguran ță în expresie fizic ă și în zile, în
continuare se poate preciza stocul de produc ție pe niveluri de formare și modalit ăți de
exprimare în func ție de natura și dinamica specific ă celor dou ă componente.În acest
sens, se folosesc urm ătoarele rela ții:
• pentru exprimarea în unit țăi fizice a stocului de produc ție (S p) pe nivelurile
maxim, mediu și minim:
s ps cr ps cr p
S SS S SS S S
=+=+ =
− −
minmax max

• pentru exprimarea în zile a stocului de produc ție (S pz) pe nivelurie
maxim și minim:
sz pzsz crz pz
S SS S S
=+=
minmax

Reprezentarea grafic ă de dinamic ă a stocului de produc ție estimat pe total și
componente, în func ție de evolu ția specific ă a acestora în perioada de gestiune, se
prezint ă în figura 1.

Stocul curent Stocul de siguran ță Stocul de produc ție Tip stoc
Nivele fizic în zile fiic in zile Fizic în zile
Maxim 2.000 50 980 4,5 2.980 54,5
Mediu 1.000 –
– 980 4,5 1.980 –
Minim 0 0 980 4,5 980 4,5 zile Skg Szile
zs
5,24980 405,245,24000.1 000.3000.18 000.330
=Δ==×==+×+ ×=Δ
−−
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
308 Cantitate Nivel maxim-

Nivel mediu
Stoc curent
maxPS
crS
mincrS −
pS
Nivel minim
sS Stoc de sigutan ță minpS
zil
e
−
I −
I

−
I= intervalul madiu între dou ă livr ări successive de la furnizor(între dou ă
reaprovizion ări de la furnizor, între dou ă reîntregiri alestocului curent)
Ss= Stoc de siguran ță
Figura 1

6. În vederea stabilirii pentru resursa material ă m1 a stocului de produc ție pe
total și elemente componente, pe niveluri de formare și modalit ăți de exprimare, o
unitate economic ă dispune de urm ătoarele date:
• aprovizîonarea se face la dou ă săptămâni – interval stabilit prin negociere cu
furnizorul
resursei;
• în anul de baz ă produc ția lunar ă a unit ății (în buc ăți) a evoluat conform datelor
tabelul urm ător :

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Produc ția
lunară (qli) 200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300

• numărul de zile lucr ătoare dintr-o lun ă (zl) a fost în medie de 21 de zile;
• necesarul de consum (N pl) aferent proaluc ției de executat în perioada de gestiune
următoare este de 1080 tone pe an;
• coeficientul de siguran ță care exprim ă poten țialul de livrare al furnizorului (k) este
1,25.

Rezolvare:
Sistemul de rela ții specific metodelor de calcul prev ăzute pentru aplicare și
rezolv ările concrete sunt urm ătoarele:
• pentru stocul de produc ție în expresie fizic ă:
• maxim:
to to to S S Ss cr P 72 30 42max max =+=+ =
• mediu:
S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
309 • minim:
to S Ss p 30min ==
• pentru stocul de produc ție in zile:
• maxim:
zile S S Spz crz pz 24 1014max =+=+=
• minim:
zile S Ssz pz 10min ==
• pentru stocul curent fizic:
• maxim:
to zito zile cmzI Scr 42 /3 14max = × =×=−

zitoNcmzpl/3360080.1
360= ==
• mediu:
to to S Scr cr 212 422max =÷=÷ =−

• minim:
0min=crS
• pentru stocul curent în zile:
zile I Scr 14==−

• pentru stocul de siguran ță fizic:
tone k cmz Ss 30 25,138 ' =××=××=s
• pentru stocul de siguran ță în zile:
zile k cmzS Ss sz 10 '=×=÷= s
în care reprezint ă abaterea medie p ătratică a produc ției lunare, exprimat ă în zile care
se calculeaz ă cu ajutorul rela ției:
15120'==
mzqss
în care:
=mzq produc ția medie zilnic ă
=s abaterea medie p ătratică a produc ției lunare exprimate în unit ăți fizice,
care se calculeaz ă cu ajutorul rela ției de mai jos, aplicat ă în tabelul 1 în care mai sunt
și alte determin ări necesare rezolv ării cazului de fa ță:
()
bucnqqn
il li
12012
=−
=∑
=s
în care:
=liq produc ția lunii”i”
n = num ărul de luni pentru care produc ția a fost luat ă în calcul;
=−
1q produc ția medie lunar ă, care se calculeaz ă cu ajutorul rela ției:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
310 . 30011300.31
1 bucnq
qn
ili
= = =∑
=−

Produc ția medie zilnic ă(ritmul mediu zilnic al produc ției) se calculeaz ă astfel:
zi buczqq
ll
mz / 1521300≈==−

Tabelul 1

SS n liq −
lq −
−l liqq 2
−−
l liqq
s lz −
mzq 1s cmz k
fizic zile
I 200 -100 10.000
II 250 -50 2.500
III 325 25 625
IV 375 75 5.625
V 400 100 10.000
VI 500 200 40.000
VII 100 -200 40.000
VIII 150 -150 22.500
IX 250 -50 2.500
X 450 150 22.500
XI 300 113300
0 0 11156250
5120

TO-
TAL 3.300 300 X 156.250 ~120 21 ~15 8 3 1,25 30 10

7. Cererile de consum de ciment înregistrate pe 11 luni din anul de baz ă la o
întreprindere produc ătoare de prefabricate din beton sunt precizate în tabelul de mai
jos :

Luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI
Cererea
(ri)
-to- 50 100 250 600 900 1.200 1.500 2.000 600 400 100

Coeficientul de siguran ță care exprim ă poten țialul de livrare a1 furnizorului
(k) este 1,60.
Pe aceast ă bază se cere stocul de siguran ță fizic și în zile pentru anul de plan
următor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone.

Rezolvare :

Pentru determinarea stocului de siguran ță în expresie fizic ă (S S) se folose ște
metoda IMPACT , relația de calcul specific ă fiind urm ătoarea:

SS =MAD x k

în care MAD reprezint ă abaterea absolut ă de la medie a cererilor lunare de consum
(ri):
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
311 nrr
MADN
Ii∑
=−
−
=1
în care:
n= num ărul de luni pentru care cererea a fost luat ă în calcul;
=−
r cererea medie de consum care se calculeaz ă cu ajutorul rela ției:

nrri∑=−

Determin ările s-au efectuat în cadrul tabelului de mai jos:

SS n ir −
r −
−rri MAD K
fizic Zile
I 50 650
29284,814
==cmzSfizic

II 100 600
III 250 450
IV 600 100
V 900 200
VI 1.200
11700.7 500
115600
VIII 1.500 800
VIII 2.000 1.300
IX 600 100
X 400 300
XI 100 600 509 x 1,60
=814,4

TOTAL 7.700 700 5.600 509 1,60 814,4 29

8. O întreprindere specializat ă în producerea de ambalaje din material lemnos
pentru legume și fructe și-a amplasat o sec ție de produc ție într-o zon ă legumicol ă.
Aceast ă secție utilizeaz ă anual 450 3m cherestea de brad. Prin calcule economico-
matematice s-a stabilit un interval optim între dou ă aprovizion ări succesive este de 7
zile; durata de comand ă-aprovizionare este de 12 zile. În acest context, se cer
stabilirea nivelului fizic de comand ă-aprovizionare și reprezentarea grafic ă de
dinamic ă a procesului de comand ă-aprovizionare pentru situa ția definit ă.
Rezolvare:
Suntem în situa ția în care durata de comand ă aprovizionare (T) este mai mare
decât intervalul optim între dou ă aprovizion ări succesive (I*); deci practic ritmul intr ărilor
de resurs ă în depozitul întreprinderii este mai alert decât cel al comenzilor de realizare al
lor.
Pentru a rezolva situa ția, pentru primul ciclu de aprovizionare se stabile ște un
nivel suplimentar (n s), sens în care se folose ște rela ția:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
312 ()
()
33*
25,6 25,1712/ 25,1360450
3601
m nzimNcmzcmz n
Spls
=×−====×−=t

Din ciclul doi de aprovizionare intr ările de resurs ă se succed la intervalul (I) egal
cu 7 zile; comanda va fi emis ă de fiecare dat ă cu 12 zile înainte de intrarea programat ă,
iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m3:
S
cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3
În primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul
curent de 8,75 m3 plus nivelul suplimentar (n S) prestabilit la 6,25 m3, deci o cantitate de
15 m3.
Evolu ția procesului de comand ă-aprovizionare pentru situa ția t > I se prezint ă în
figura 2

Cantit ăți

15

crS

6,25

5 12 14 19 26

0 12==tI 7=I 7=I zile

12=t

12=t

Figura 2

9. Nomenclatorul de materiale necesare unei întreprinderi produc ătoare de
mașini unelte cuprinde 7820 pozi ții. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul
resurselor în expresie valoric ă este de 5.000.000 uv. Obi șnuit întreprinderea se
aproviziona o dat ă pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura
acestuia, sursa de provenien ță, destina ția de folosire etc. Începând cu noul an de plan,
întreprinderea î și propune aplicarea sistemului ABC de gestiune diferen țiată a
stocurilor , în contextul c ăruia are în vedere s ă se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru
materialele care se cuprind, dup ă principiul "valoare în consum", în zona A de
importanță, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B și de dou ă ori pe an pentru
materialele din zona C – de importan ță. sn
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
313 În aceste condi ții, se cere eviden țierea efectelor economice favorabile ale noii
politici frecven țiale a aprovizion ărilor specifice sistemului ABC de gestiune
diferen țială a stocurilor, cunoscând nivelul cheltuielilor de stocare care reprezint ă
20% fa ță de valoarea stocului mediu și cheltuielile de lansare a unei comenzi de
aprovizionare care sunt de 180 uv.

Rezolvrea s-a efectuat în cadrul tabelului de mai jos.
Viteza de rota ție se calculeaz ă pe ansamblul resurselor, deci la nivelul
necesarului total, cu ajutorul rela țiilor:
360×=−
VV
NSvrz
în care:
vrz = viteza de rota ție in zile;
S v = stoc mediu exprimat valoric;
N v = necesarul de consum exprimat valoric;

vrzvnr360=

în care vnr reprezint ă viteza în num ăr de rota ții pe an.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
314

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
315 Sintetic, consecin țele economice favorabiie ale aplic ării sistemului ABC de
gestiune diferen țiată a stocurilor se concretizeaz ă în:
• economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare în valoare de
281.520 uv (180 uv/comand ă x 1.564 comenzi mai pu țin de efectuat, vezi
coloana 9);
• economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale în valoare de 54.168 uv
(200/0 x 270,84 mii uv);
• simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea num ărului de
aprovizion ări (deci, de rela ții-legături cu furnizorii) de la 31.280 la 29.716, deci
cu 1.564
• diminuarea efortului financiar antrenat la achizi ționarea de resurse materiale, cu
541.680 uv, implicit reducerea dobânzilor și a altor speze bancare în cazul
apelării la credite pentru cump ărarea și stocare resurselor materiale;
• diminuarea stocului maxim cu 541.680 uv, implicit și sub aspect fizic, ceea ce
înseamn ă, in acela și timp, reducerea spa țiilor pentru depozitarea resurselor
materiale, a necesarului de utilaje de transport, de mobilier pentru dotarea
depozitului, a personalului antrenat la desf ășurarea activit ății din cadrul
depozitelor de aprovizionare – consecin ță care se transmite și asupra fondului de
salarii aferent care se va diminua;
• creșterea vitezei de rota ție a capîtalului circulant aferent materiilor prime și
materialelor de la 8 rota ții pe an la 14,4, deci cu 6,4 rota ții, durata unei rota ții
reducându-se de la 45 zile la 25 zile, deci cu 20 de zile – ceea ce înseamn ă o mai
eficient ă utilizare a capitalului de care dispune întreprinderea sau pe care și-l
asigur ă în perioada de gestiune definit ă.
Consecin țele economice favorabile concrete sunt mai extinse și acestea se
transmit în final asupra rezultatelor financiare ale unit ății; de exemplu, dac ă avem în
vedere disponibilizarea de spa ții de depozitare, prin reducerea stocului fizic de
resurse materiale acestea pot fi închiriate unor factori interesa ți sau amenajate ca spa ții
de produc ție – situa ții care contribuie, prin încasarea de chirii sau ob ținerea de produc ție
suplimentar ă, cu vânzarea previzibil ă, la creșterea veniturilor , implicit la majorarea
profitului , ceea ce înseamn ă sporirea ratei rentabilit ății activității generale a
unității în cauz ă.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
316 Aplicații practice de rezolvat

1.Se dau elementele:
• Necesarul pentru consum = 400.000 kg;
• Materia prim ă se asigur ă la 15 zile;
• Abaterea medie p ătratică (în zile) a produc ției lunare = 7 zile;
• Durata de comand ă aprovizionare = 20 de zile;
• Coeficientul de siguran ță care exprim ă poten țialul de livrare al furnizorului =
1,34.
Pe aceast ă bază se cere:
a) stocul de produc ție maxim, mediu, minim, fizic și în zile;
b) nivelul de comand ă;
c) reprezent ări grafice de dinamic ă.

2. Necesarul pentru consum este de 1.400 tone;
• Datele privind intr ările de resurse în depozitul întreprinderii și cantit ățile
efectiv intrate se prezint ă în tabelul 1:

Tabelul 1
Resursa Data intr ării in depozit Cantitatea efectiv intrat ă (tone)
20.01 40
10.03 15
05.05 25
15.07 30
20.09 10 1m
10.11 20

• Intervalul efectiv între ultima intrare de pân ă la 20.01 a fost de 45 de
zile;
• Durata de comand ă aprovizionare este de 20 de zile.

Se cere:
a) stocul de produc ție fizic și in zile, maxim, mediu, minim;
b) nivelul de comand ă aprovizionare;
c)reprezent ări grafice de dinamic ă.

3. Necesarul pentru consum = 500.000 kg;
Intervalul optim între aprovizion ările succesive este de 20 de zile;
Durata de comand ă aprovizionare este de 25 de zile.
Se cere:
a) stocul de produc ție mediu fizic;
b) stocul de siguran ță in zile;
c) nivelul de comand ă;
d) reprezent ări grafice de dinamic ă.

4. Necesarul de consum = 2.000 tone;
• Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u.v.;
• Costul de stocare este de 20% fa ță de valoarea medie a stocului;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
317 • Prețul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u.v. pe ton ă;
• Abaterea medie p ătratică a produc ției lunare este de 250 unit ăți;
• Produc ția medie lunar ă este de 3.500 unit ăți;
• Unitatea de produc ție lucreaz ă 22 de zile pe lun ă;
• Coeficientul de siguran ță care exprim ă poten țialul de livrare al
furnizorului este de 1,30;
• Durata de comand ă aprovizionare este de 25 de zile.
Se cere:
a) lotul economic de aprovizionare și elementele asociate;
b) stocul de produc ție pe nivele de formare și modalit ăți de exprimare;
c) nivelul de comand ă;
d) reprezent ări grafice de dinamic ă.

5. Necesarul pentru consum este de 2.150 tone;
• Costul de stocare este de 6 u.v. pe ton ă și an;
• Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u.v.;
• Costul de penurie este de 250 u.v.;
• Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective între aprovizion ări
față de media lor este de 7 zile;
• Durata de comand ă aprovizionare este de 15 zile.
Se cere:
i. lotul economic de aprovizionare și elementele asociate;
ii. stocul de produc ție maxim, mediu, minim, fizic și in zile;
iii. nivelul de comand ă;
iv. reprezent ări grafice de dinamic ă.

6. O fabric ă de confec ții se aprovizioneaz ă anual cu 1 milion metri liniari de
stofă la un pre ț de 40 u.v. pe metru liniar. Costul lans ării unei comenzi de
aprovizionare este de 140,62 u.v. Pentru stocarea unui balot de stof ă (50 ml) se
cheltuie ște zilnic 0,25 u.v.
Pe baza datelor de mai sus, s ă se calculeze cantitatea economic ă de
comandă-aprovizionare , elementele asociate (componente esen țiale ale programului
de aprovzionare al unei întreprinderi) și să se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor
pe categorii și toate, ca și a procesului de aprovizionare-stocare.

7. O firm ă specializat ă în transporturi auto consum ă 25.200 tone motorin ă.
Costul stocării unei tone de motorin ă este de 71,21 u.v. pe an, cel de lansare al
unei comenzi de aprovizionare de 180 u.v.; costul suplimentar generat de lipsa
motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare decât cel de stocare.
S ă se determine lotul optim, elementele asociate și să se precizeze m ărimea
stocului de siguran ță pentru situa ția dat ă. Se vor realiza și reprezent ările grafice de
dinamic ă.

8. O fabric ă de plicuri se aprovizioneaz ă anual cu 500.000 kg hârtie la un pre ț
de vânzare al furnizorului de 100 u.v. pe ton ă. Stocarea cost ă 44% fa ță de pre țul de
achizi ție al resursei materiale, iar costul lansării unei comenzi de aprovizionare este
de 110 u.v.
Furnizorul de hârtie ofer ă o reducere de pre ț de 1% pentru o comand ă,de 100
de tone și de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
318 Pe baza acestor date, s ă se precizeze lotul de livrare și elementele asociate
corespunz ătoare variantei economice de aprovizionare.

9. O firm ă specializat ă în construirea de case de vacan ță și cabane din material
lemnos se aprovizioneaz ă anual cu 1080 m3 de cherestea la un preț de 180 UV/3m
. Lansarea unei comenzi de aprovizionare costă 66 uv, iar cuantumul imobiliz ărilor
anuale este de 22% fa ță de valoarea stocului mediu .
Să se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare
cu cherestea.

10. O firm ă de decora țiuni interioare estimeaz ă un necesar de aprovizionat
anual cu tabl ă de aluminiu de 720 de tone, cantitate pe care o consum ă în întregime.
Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al
transportului unui lot de 250 uv. Costul stoc ării este de 50 uv pe ton ă și an.
Intervalul de reluare a produc ției la furnizor este de 20 de zile.
Din analiza datelor înregistrate în perioada de gestiune curent ă rezult ă că nu
este eficient ca firma s ă se aprovizioneze cu tabl ă de aluminiu la un interval egal cu
cel de reluare a produc ției la furnizor. Ca urmare, se cere, pe baza datelor de mai sus,
să se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de
aprovizionare .

11. S ă se determine lotul optim și elementele asociate cunoscând urm ătoarele
date:
• necesarul anual este de 108 tone;
• prețul materiei prime este de 120 uv pe ton ă;
• cheltuielile conven țional constante reprezint ă 2,70% din valoarea necesarului;
• cheltuieliie variabile reprezint ă 0,0041 % din valoarea tonelor-zile aflate în
medie în depozit;
• cheltuielile de transport pe lot sunt precizate în tabelul 2:
Tabelul 2
Lotul
(tone) 10 20 30 40 50 60 70 80 9 0 1 00 108
Cheltuieli
transport
(uv) 20,35 , 40,30 60,09 80,00 99,50 118,20 136,50 153,60 171,00 189,00 204,12

Se va face și reprezentarea grafic ă de dinamic ă a cheltuielilor antrenate de
procesul de aprovizionare-stocare în raport cu varia ția lotului.

12. O întreprindere specializat ă în montarea de antene receptoare pentru
televiziune inclusiv pentru satelit î și propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ
1000. Costul stocării este teoretic considerat neglijabil: în schimb, pierderile din
suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat. Cheltuielile de penurie
sunt de 40 de ori mai mari deât pierderile determinate de suprastocare. Probabilitatea
de apari ție (distribu ția statistic ă) a cererii de consum – stabilit ă pe baza datelor
statistice din perioade anterioare – se prezint ă în tabelul 3.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
319 Tabelul 3
Cererea 5 10 15 20 25 ≥30
Probabilitatea 0,000 0,800 0,050 0,125 0,025 0,000

Pe aceast ă bază să se stabileasc ă stocul optim și costul minim aferent ; se va
face și reprezentarea grafic ă a situa țiilor avute în vedere de aplica ție.

13. Într-o țesătorie de stofe din lân ă, costul stoc ării piesei de schimb RT 420,
de la r ăzboaiele de țesut, este de 60 u.v. pe an; în cazul apari ției unei defec țiuni, lipsa
din stoc acestei piese de schimb genereaz ă cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari
decât de cele stocare.
Probabilitatea de apari ție a cererii de consum la acest tip de pies ă (stabilit ă pe
baza datelor statistice privind evolu ția cererii efective înregistrat ă în perioade
anterioare) se prezint ă în tabelul 4.

Tabelul 4
Cererea 0 10 20 30 40 50 ≥60
Probabilitatea 0,00 0,70 0,20 0,07 0,01 0,02 0,00
În acest context se pune problema determin ării stocului optim și a costului
minim aferent. Se vor reprezenta grafic situa țiile specifice cazului de fa ță.

14. O firm ă produc ătoare de articole din cauciuc se aprovizioneaz ă anual cu
1.560 tone de cauciuc la un pre ț de 150 u.v. pe ton ă. Costul lansării unei comenzi de
aprovizionare este de 280,80 u.v., iar costul stocării unei tone de cauciuc este de 0,40
uv pe zi. Durata de comand ă-aprovizionare este de 17 zile.
Pe aceast ă bază, să se calculeze elementele (lotul de comand ă-aprovizionare,
frecven ța livr ărilor, intervalul de aprovizionare, costul, nivelul de comand ă) care
servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare și constituirea stocului
de produc ție pe nivelurile specifice. Se va face și reprezentarea grafic ă de dinamică
a procesului de comand ă-aprovizionare, ca și a cheltuielilor pe categorii și totale în
raport cu varia ția lotului de livrare (aprovizionare).

15. S ă se determine stocul de produc ție pe total și pe elemente componente,
pe nivele de formare și modalit ăți de exprimare cunoscând urm ătoarele date:
• necesarul de consum este de 1.800 de tone;
• prețul de achizi ție al resursei materiale este de 130 u.v. pe ton ă
• intrările calendaristice și cantitative de resurs ă material ă în depozitul unit ății
consumatoare, înregistrate în anul anterior, sunt prezentate în tabelul 5.
Tabelul 5
Data
intrării 13.01 28.02 02.04 15.06 30.07 30.09 05.12
Cantitatea
(tone) 250 300 500 600 100 400 650

Intervalul înregistrat pân ă la 13.01 a fost de 30 de zile.
Se va face și reprezentarea grafic ă de dinamic ă a stocului de produc ție pe
componente și niveluri de formare.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
320 16. S ă se fundamenteze stocul de produc ție pe total și pe elemente
componente, pe nivele de formare și modalit ăți de exprimare la o întreprindere
specializat ă în fabricarea cabinelor pentru tractoare, pentru materia prim ă cornier,
cunoscând urm ătoarele date:
• necesarul anual pentru consum este de 2.160 tone pe an;
• aprovizionarea de la furnizor se face lunar;
• produc țiile lunare, la unitatea consumatoare de cornier, înregistrate în anul de
bază se prezint ă în tabelul 6.

Tabelul 6
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Produc ția
(buc.) 100 400 250 350 200 450 400 325 525 650 600 550

Urmare a unui program de investi ții concretizat în achizi ționarea, montajul și
punerea în func țiune a unei linii de fabrica ție noi, ca și în modernizarea celor
existente, pentru noul an întreprinderea și-a planificat o cre ștere a necesarului de
consum de f ăină cu 25%. Materia prim ă se aprovizioneaz ă la două săptămâni ,
durata de comand ă-aprovizionare fiind cinci zile. Coeficientul de siguran ță care
exprimă potențialul de livrare al furnizorului este 1,30
Pe aceast ă bază, se cere estimarea stocului de produc ție pe total și
componente, pe nivele de formare și modalit ăți de exprimare, cu precizarea nivelului
fizic declanșator al acțiunii de comand ă-aprovizionare . Se va face și reprezentarea
grafic ă de dinamic ă specific ă.

18 . Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei întreprinderi produc ătoare de
ciocolat ă și dulciuri este de 720 de tone la un pre ț de 220 uv pe ton ă. Cheltuielile
anuale de stocare sunt de 88 uv pe ton ă, iar cele de lansare a unei comenzi de
aprovizionare de 200 u.v. Din momentul emiterii comenzii pân ă la recep ționarea
lotului de marf ă se înregistreaz ă cinci zile.
În acest context, se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea
programului de aprovizionare, determinarea stocului de produc ție pe total și pe
elemente componente, pe nivele de formare și modalit ățile de exprimare, și precizarea
nivelului de comand ă fizic.Se vor face și reprezent ările grafice de dinamic ă a
cheltuielilor și a procesului de aprovizionare-stocare.

19. O fabric ă de mobil ă utilizeaz ă anual 1800 3m cherestea fag, cantitate pe
care o aprovizioneaz ă în întregime. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare
este de 90 u.v., iar cel al stocării unui metru cub de cherestea de 32,40 uv pe an.
Cheresteaua, pentru a putea fi introdus ă în fabrica ție, sufer ă un proces de condi ționare
care dureaz ă două săptămâni. Abaterea absolut ă de la medie a cererii lunare de
consum este de 20 m3, iar coeficientul de siguran ță care exprim ă poten țialul de livrare
al furnizorului este 1,75.
Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de
aprovizionare, cu precizarea stocului de produc ție maxim , mediu , minim, fizic și în
zile. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de produc ție pe total și componente.

20.Nomenclatorul de materiale al unei întreprinderi produc ătoare de juc ării
cuprinde 5.860 pozi ții. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale,
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
321 exprimat valoric, este de 400.000.000 u.v. În mod obi șnuit, întreprinderea se
aprovizioneaz ă odat ă la 2 luni cu toate resursele materiale, indiferent de natura
acestora, rolul lor în activitatea economic ă, influen ța asupra capitalului circulant.
Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al stoc ării de
15% fa ță de valoarea stocului mediu.
Ritmul general al aprovizion ărilor, precizat mai sus, se consider ă neeconomic,
necesitând pentru derulare un efort investi țional prea mare. Ca urmare, se recomand ă
aplicarea sistemului ABC de abordare diferen țiată a stocurilor care implic ă
îmbun ătățirea strategiei în frecven ța livrărilor (aprovizion ărilor) dup ă principiul
selectivității în func ție de valoarea atras ă de fiecare resurs ă în stoc .
Determina ți concret și sintetiza ți efectele economice ale noii strategii în
aprovizionare pe care o propune ți în raport cu ritmul ini țial.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
322

Partea a II-a

PROIECTAREA ȘI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE
A LOGISTICII

CAPITOLUL IX – DEPOZITAREA M ĂRFURILOR

În sistemul logistic al firmei, depozitarea m ărfurilor include un ansamblu de
activit ăți de sus ținere, care ajut ă la îndeplinirea obiectivelor de servire a clien ților.
Perspectiva asupra rolului și func țiilor depozitului a înregistrat muta ții considerabile
în ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni în privin ța depozitelor de
mărfuri include stabilirea num ărului depozitelor, determinarea amplasamentului,
dimensionarea depozitelor și configurarea intern ă a depozitului.

9.1. EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE

Prezen ța depozitelor în sistemul logistic este considerat ă o necesitate de
numeroase firme. Defini ția tipic ă asociat ă conceptului de depozit subliniaz ă că, in
esență, acesta este un spațiu de păstrare a stocurilor de m ărfuri. Depozitul a fost
frecvent definit în literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru
adăpostirea m ărfurilor depuse spre p ăstrare, prin consim țământul reciproc al
deponentului și depozitarului.27:
Conceptul de depozitare s-a modificat substan țial pe parcursul secolului XX.
Inițial, depozitarea a fost considerat ă o activitate necesar ă dar generatoare de costuri,
în procesul distribu ției. În prima jumatate a secolului, perspectiva asupra depozit ării,
în domeniul conceptual și practic, a fost caracterizat ă de urmiltoarele aspecte:
• caracterul static . Rolul depozitului const ă în p ăstrarea m ărfurilor.
Materiile prime, rnaterialele și produsele finite erau men ținute o durat ă
îndelungat ă, pân ă când erau solicitate de clien ți. Func ția depozitului era
de a asigura concordan ța, sub aspect temporal, dintre cerere și ofert ă.
• necorelarea cu alte activit ăți logistice . Aten ția utilizatorilor de spa ții de
depozitare era focalizat ă numai asupra costuriior generate de acest
domeniu de activitate. În absen ța unei viziuni integratoare asupra
logisticii m ărfurilor, nu era urm ărit impactul depozit ării în privin ța
costurilor altor activit ăți.
• preocupările limitate pentru cre șterea eficacit ății. Eforturile de
îmbun ătățire a eficacit ății activit ăților erau orientate prioritar spre
produc ție. Crearea depozitelor condi ționa succesul firmei pe piat ă,
dar ameliorarea opera țiunilor din interiorul depozitului nu era
privit ă ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de
păstrare și manipulare, pentru mai buna utilizare a spa țiilor era
limitat.

27 Rene Jabot, Les Magasins de Stockage, Les Editions d’Organisations,Paris,1979,p.35.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
323 • accentul pe resursele umane . Întrucât for ța de munc ă era o
resurs ă necostisitoare, depozitarea presupunea realizarea manual ă a
majorit ății covâr șitoare a activit ăților. Înc ărcarea și desc ărcarea
mărfurilor, manipularea lor în interiorul depozitelor erau realizate
manual.
După cel de-al doilea r ăzboi mondial, muta țiile din domeniul produc ției
și distribu ției au avut ca efect o nou ă atitudine fa ță de depozitarea m ărfurilor.
Crșterea eticien ței depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai
mulți manageri.
Perfec ționarea tehnicilor de programare a produc ției și a metodelor de
previziune s-a repercutat în mod direct asupra politicii referitoare la stocuri și
la depozitare. Men ținerea unui nivel înalt al stocurilor nu mai reprezent ă o
opțiune just ă, în condi țiile în care capacitatea firmei de a estima cererea s-a
imbun ătățit, iar timpul necesar pentru produc ție s-a diminuat, datorit ă mai
bunei corel ări a activit ăților de fabrica ție. Sc ăderea nivelului stocurilor
necesare a determinat reanalizarea num ărului depozitelor utilizate de
produc ători. Au ap ărut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii
teritoriale extinse.
În domeniul comercial, depozitele au dobândit o nou ă importan ță. În
comer țul cu ridicata și cu amanuntul, numeroase firme utilizau câte un depozit
dedicat fiec ărui teritoriu de vânzare distinct. Ca rezultat al cr șterii exigen țelor
consumatorilor finali și al diversific ării produc ției, detaili știi se orienteaz ă spre
constituirea unui sortiment cât mai variat. Numero și comercianli cu amanuntul
nu puteau beneficia de condi ții favorabile de pre ț al m ărfurilor și tarife de
transport avantajoase, datorit ă cantit ăților mici pe care le comandau.
Angrosi știi s-au dovedit o verig ă necesar ă în circuitul m ărfurilor, ca urmare a
serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau în cantit ăți mari de la
produc ători, divizau loturile de dimensiuni mari și creau o structur ă
sortimental ă adaptat ă solicit ărilor detaili știlor.
Progresele realizate în domeniul depozit ării, la nivelul comer țului cu
ridicata, au fost o sursa de inspira ție pentru produc ători, în vederea reducerii
costurilor de p ăstrare și manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii
produc ători care dispuneau de mai multe unit ăți de fabrica ție, distribuite pe o
arie teritorial ă ampl ă, au aplicat conceptul de depozit localizat strategic.
Numărul depozitelor a sc ăzut datorit ă unei opera țiuni de consolidare. Un
depozit localizat favorabil a luat locul spa țiilor de depozitare existente la
fiecare unitate de produc ție. Materialele, componentele, subansamblele erau
cump ărate în loturi mari, la pre țuri avantajoase, erau men ținute în depozit și
livrate unit ăților de fabrica ție ale firmei, în func ție de programul de produc ție.
În privin ța produselor finite, depozitele produc ătorilor au început s ă asigure
livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client, în condi țiile
consolid ării transportului.
Dezvoltarea distribu ției contractuale, în anii '80 și '90, a generat un nou mod
de a beneficia de servicii de depozitare. Distribu ția contractual ă reprezint ă furnizarea
de către un distribuitor ter ț a unui serviciu de distribu ție complet și operat pe seama
unui anumit client.28 Forma contractului poate varia de la asigurarea de facilit ăți de
depozitare, la un centru de distribuție dedicat unui client, fie produc ător, fie
detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribu ție are rolul

28 Robbie Burns, Retailing and Distribution Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of Retailing", Gower
Publishing Company Ltd:, London, 1988, p. 210-227.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
324 de a accelera circula ția mărfurilor. În plus, caracterul dedicat permite satisfacerea
cerințelor specifice ale clientului.
Comer țul cu am ănuntul a fost marcat în anii '80, de crearea depozitelor de
distribu ție centrale, ale marilor detaili ști. Produc ătorii livrau comenzi de dimensiuni
mari depozitelor centrale ale detaili știlor, f ără a mai fi necesar s ă dispun ă de spa ții
proprii de depozitare, pentru livrarea direct ă la unit ățile locale din lan țurile detailiste.
De la depozitele centrale, m ărfurile erau livrate la magazine.
Marile corpora ții, prezente simultan pe mai multe pie țe, au apelat la conceptul
de depozit multi- țări.29 Pentru țările dintr-o anumit ă zonă se creeaz ă un depozit
central, care livreaz ă depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie
mărfurile direct urm ătorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi- țări este
fie un depozit de tranzit, fie un depozit clasic de stocare.
Depozitarea modern ă nu mai echivaleaz ă cu p ăstrarea m ărfurilor în spa ți
speciale, pe o perioada îndelungat ă. Operatori specializa ți în domeniul depozit ării
oferă o gama variat ă de servicii adiacente depozit ării, cum sunt: facturarea,
ambalarea, etichetarea, eviden ța stocurilor, crearea de pachete promo ționale,
transportul pe o arie teritorial ă ampl ă etc.
În anii '60 și '70, speciali știi în domeniul depozit ării au pus accentul pe
necesitatea promov ării tehnologiilor noi, pentru îmbunat ățirea opera țiunilor
desfășurate. În anii '80, aten ția s-a îndreptat spre îmbun ătățirea configura ției
depozitului și a tehnicilor de manipulare a m ărfurilor. În ultimul deceniu al secolului
XX, cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozit ării în raport cu schimb ările pie ței
și utilizarea eficace a tehnologiei informa ționale.30
Pentru secolul XXI, se consider ă ca obiectiv ideal în privin ța depozit ării,
reducerea neîncetat ă a stocurilor de m ărfuri care nu se afl ă in mi șcare, pân ă când se va
realiza o mi șcare cvasi-continu ă.31 Scopul final va fi înl ăturarea necesit ății de a
depozita, în orice punct al re țelei, inclusiv între unit ățile de produc ție, între acestea și
clienți. Pân ă la dispari ția nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie
să urmărească reducerea permanent ă a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale.
Printre factorii capabili s ă susțină reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea
intervalelor de reaprovizionare, în vederea complet ării mai rapide a stocului și
scăderii stocului de siguran ță.32 Creșterea frecven ței transporturilor în cantit ăți mici
este un alt factor care determin ă scăderea stocurilor necesare, în condi țiile cr șterii
nivelului de servire a clien ților.
Depozitarea m ărfurilor se va modifica in viitor, sub influen ța muta țiilor din
domeniul rela țiilor cu fiunizorii, al produc ției și al distribu ției. Noile tehnologii
infoma ționale dobândesc o importan ță critic ă pentru domeniul depozit ării.33
Extinderea transferului electronic de date între firmele membre ale unei re țele permite
mai buna cunoa ștere a cererii, îmbun ătățirea planific ării și program ării activit ății
fiecărei firme, înl ăturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor.
Transferul rapid, al informa țiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea
necesarului de spa ții de depozitare și crșterea gradului de utilizare a depozitelor.

29 Jacques Picard, Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations, ?n "International
Journal of Physical Distribution and Materials Management", Vol. 12, No. 6, 1982, 28-29
30 Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 392.
31 Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New
York, 1993, p. 8.
32 Thomas M. Hout, George Stalk Jr., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping
Global Markets, The Free Press, New York, 1990.
33 Kenneth B. Ackerman, The Changing Role of Warehousing, in "Warehousing Forum", 8:12, November 1993, p-
1.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
325 Amploarea schimb ărilor din domeniul depozit ării va depinde în secolul XXI,
de capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru cr șterea eficien ței activit ății
și a nivelului de servire a clien ților. A șa cum sublinia Theodore Levitt 34, nimic nu
caracterizeaz ă mai bine o organiza ție de succes decât dorin ța sa de a abandona ceea ce
avut succes mult timp.
9.2. UTILITATEA DEPOZIT ĂRII

Existen ța depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru numeroase
firme din domeniul produc ției și distribu ției. Apelarea la spa ții de depozitare proprii,
închiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificat ă de rolul și func țiile
pe care acestea le îndeplinesc.

9.2.1. ROLUL DEPOZITELOR

Aplatisarea oric ărei discrepan țe dintre produc ție și consumul productive sau
individual devine realizabil ă prin cre șterea rezervelor(stocurilor) de materii prime și
materiale sau produse de sortimenta ție specific ă consumului unit ății sau desfacerii
către clien ți a produselor finite.
În general, no țiunea de depozit este cunoscut ă ca având dou ă sensuri :unul
ECONOMIC și altul TEHNIC.
Din punct de vedere tehnic, prin depozit se în țelege orice
construc ție(clădire,înc ăpere, hal ă, magazie) special amenajat ă pentru p ăstrarea
materialelor și dotat ă cu aparatajul, macanismele și utilajele necesare efectu ării
opere țiilor de depozitare.
Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin
care se deruleaz ă relațiile nemijlocite cu furnizorii și beneficiarii, se iau decizii privind
alimentarea optim ă în timp a beneficiarilor, se execut ă toate opera țiunile de eviden ță,
gestiune și gospod ărire complexe a materialelor.
Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospod ărirea complex ă a
materialelor, se are în vedere realizarea combina ției în lan ț a unor opera ții diferite ca
natură și pondere în ansamblul activit ăților
Aceste opera ții se pot grupa în :
• opera ții de manipulare cuprinzând totalitatea opera țiunilor de preluare,
descărcare, stivuire, înc ărcare etc.
• opera ții de frac ționare sau grupare care permit trecerea de la loturile de
dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare.
• opera ții de depozitare propriu-zise(p ăstrare) prin care se asigur ă
păstrarea, conservarea, între ținerea și controlul cantit ăților destinate
corelării în timp între livr ările furnizorilor și cererilor beneficiarilor din
zonă.
• opera ții de preg ătire a gamei sortimentale de livrat, adic ă trecere de la
loturile omogene de depozitare la loturi într-o gam ă sortimental ă mai
variat ă pentru livrarea c ătre beneficiari.

34 Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
326 • Opera ții de distribuire prin care se realizeaz ă transmiterea materialelor
în loturi complete c ătre beneficiari.
Existen ța depozitelor este legat ă de necesitatea men ținerii stocurilor.
Depozitarea este considerat ă o activitate de sus ținere, care contribuie la îndeplinirea
misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, în cantitatea și de calitatea
solicitat ă, în locul potrivit și la momentul potrivit, în condi țiile celei mai mari
contribu ții la profitul firmei.
Utilitatea depozitelor nu trebuie s ă fie redus ă, în mod simplist, la p ăstrarea
unor cantit ăți de m ărfuri. Rolul depozitelor const ă în:
a. coordonarea ofertei cu cererea . Aceast ă fațetă a rolului depozitelor este
legată de asigurarea cantit ăților de produse necesare pentru satisfacerea
cererii, în situa țiile caracterizate de:
• incertitudini referitoare la cerere . Incapacitatea de a estima cu
certitudine evolu ția viitoare a cererii impune men ținerea unor
stocuri care s ă permit ă satisfacerea cererii în perioadele de vârf.
Probabilitatea unor fluctua ții nea șteptate determin ă crearea unor
stocuri de siguran ță. Cererea poate proveni atât de la clien ții interni
din cadrul organiza ției, cât și de la cei externi.
• incertitudini privind ciclul de performan ță. Capacitatea de a
onora comenzile clien ților este influen țată de primirea la timpul
potrivit, a m ărfurilor de la furnizori. Existen ța unor varia ții ale
duratei intervalului de reaprovizionare face necesar ă constituirea
unor stocuri de protec ție.
• cerere sezonier ă. Produsele cump ărate de clien ți numai în
anumite perioade ale anului impun, la rândul lor, crearea de
stocuri. Produc ția se poate desf ășura pe parcursul întregului an,
pentru a asigura cantitatea necesar ă în sezon, cu costuri minime.
• producție sezonieră. Depozitele au rolul de a prelua și păstra
mărfurile produse într-o perioad ă de timp limitat ă. Stocurile vor
permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului.
b. obținerea de economii de costuri . Depozitarea are impact asupra
costurilor din alte arii ale activit ății firmei. Poate determina ob ținerea unor
economii de costuri în urmatoarele domenii:
• cumpărare. Achizi ționarea unor cantit ăți mai mari decât cele
corespunz ătoare necesit ăților imediate face posibil ă valorificarea
discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei
conjuncturi nefavorabile pe pia ța de aprovizionare permite
obținerea de economii prin cump ărarea în avans, la pre țuri mai
mici decât cele viitoare.
• producție. Costurile pot fi diminuate datorit ă aplic ării principiului
economiilor de scar ă. Produc ția în loturi mari asigur ă mai buna
utilizare a capacit ăților de fabrica ție și reducerea relativ ă a
costurilor pe unitatea de produs. Filozofia "a produce pentru a
stoca" poate îns ă conduce la pierderi importante în cazul
necorel ării ofertei cu cererea.
• transport. Pe m ăsura cr șterii cantit ăților de produse comandate
furnizorilor, gradul de utilizare a capacit ății mijloacelor de
transport cre ște, iar num ărul opera țiunilor de transport scade.
Obținerea unor
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
327 economii efective presupune din partea managerilor logistici,
analiza comparativ ă a costurilor de transport și depozitare.
c. continuarea sau amânarea produc ției/prelucrării. Procesul de
produc ție/ prelucrare poate continua în spa țiile de depozitare. În cazul
anumitor m ărfuri alimentare, de exemplu vinuri, brânzeturi și fructe,
păstrarea în depozit, în condi ții speciale, are scopul de a asigura
învechirea/coacerea produselor. Concep ția modern ă asupra depozit ării
susține și amânarea finaliz ării procesului de prelucrare pân ă în
momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii.
d. îndeplinirea unor obiective de marketing . Leg ătura dintre
depozitare și marketing este determinat ă de rolul spa țiilor de
depozitare în satisfacerea cererii clien ților. Contribu ția la realizarea
obiectivelor de marketing se concretizeaz ă în urm ătoarele aspecte:
• reducerea timpului de livrare . Amplasarea depozitelor în
apropierea clien ților poate asigura diminuarea intervalului de
timp necesar pentru onorarea cemenzilor. Proximitatea în
raport cu pia ța țintă nu este neap ărat de natur ă spațială, ci
temporal ă, fiind condi ționat ă de disponibilitatea unor mijloace
de transport rapide.
• adăugarea de valoare . Depozitele publice și cele dedicate pe
baze contractuale pot oferi servicii speciale, în conformitate cu
cerin țele clien ților. Facturarea, ambalarea, crearea de pachete
promo ționale sunt exemple de astfel de servicii.
• crșterea prezen ței pe piață. Un nivel înalt al serviciului
logistic oferit clien ților are un impact direct asupra nivelului
vânzărilor. Prin men ținerea loialit ății clien ților actuali și
atragerea unor noi clien ți, cota de pia ță a firmei poate s ă
sporeasc ă.
În func ție de specificul activit ății fiec ărei firme, rolul depozitelor este
legat și de alte situa ții. În cazul produselor men ținute în antrepozite vamale, rolul
se extinde la amânarea pl ății anumitor taxe pân ă la vânzarea m ărfurilor
respective.
9.2.2. FUNC ȚIILE DEPOZITELOR

În conformitate cu rolul specific, depozitele îndeplinesc anumite func ții.
Pentru fiecare depozit, gama func țiilor și importan ța lor depind de numer și factori,
printre care: proprietarul și utilizatorul spa țiului de p ăstrare, politica acestora,
particularit ățile bazei de furnizori și de clien ți, amploarea activit ății utilizatorului și
mărfurile care fac obiectul depozit ării.
În cadrul sistemelor logistice, depozitele pot îndeplini urm ătoarele func ții
principale:
a. păstrarea mărfurilor . Func ția tradi țională a depozitului este men ținerea
stocurilor de m ărfuri și protejarea lor. În func ție de condi țiile de p ăstrare
pe care le ofer ă, depozitele pot fi destinate m ărfurilor generale sau
specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de p ăstrare a
produselor în stoc, în practic ă exist ă mai multe variante:
• depozitare pe termen lung . În cazul unei produc ții sau unui
consum concentrate în limitele unui sezon, depozitul poate
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
328 menține produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul
potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de
învechire sunt pdstrate pe durat ă îndelungat ă.
• depozitare sezonier ă. În cazul unei cereri sezoniere, este adesea
mult mai profitabil ă apelarea la depozite apropiate de pie țele
strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei,
cu pu țin timp înainte de începerea sezonului. Dup ă terminarea
sezonului, m ărfurile r ămase sunt returnate la depozitul central.
• depozitare temporar ă. Produsele sunt men ținute în depozit pân ă
la realizarea unor livr ări care utitizeaz ă complet capacitatea
mijloacelor de transport. Depozitele (centrele) de distribu ție
faciliteaz ă circula ția produselor, f ără să realizeze o depozitare pe
termen lung.
b. consolidarea livr ărilor. Produsele primite din mai multe surse sunt
reunite în vederea livrarii c ătre client, prin intermediul unui singur
transport (vezi fig. 9.1.). Func ția de consolidare este necesar ă în situa țiile
în care cantit ățile necesare clientului din fiecare surs ă sunt prea mici
pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unit ățile de
fabrica ție ale aceluia și produc ător sau firme produc ătoare diferite.
Avantajele consolid ării sunt urmatoarele: (i) ob ținerea unor tarife de
transport mai mici (prin livrarea unor cantit ăți mari de produse c ătre
client); (ii) reducerea costurilbr totale de distribu ție pentru fiecare
produc ător, comparativ cu situa ția în care ar fi distribuit m ărfurile în mod
individual (în cazul în care sursele sunt firme distincte); (iii)
descongestionarea platformei de desc ărcare a clientului.

Fig. 9.1. – Consolidarea livrarilor

c. divizarea lotului . Într-o prim ă variant ă, sursa este un singur produc ător.
Depozitul prime ște de la firma produc ătoare, o combina ție de comenzi ale
clienților și livreaz ă mărfurile c ătre clien ții individuali, f ără a pastra
produsele o perioad ă îndelungat ă. Mărfurile sunt livrate de la sursa la
depozit în cantit ăți mari, ceea ce are efecte favorabile în privin ța costurilor
de transport. Livr ările c ătre clien ți se realizeaz ă în cantit ăți mici, pe
măsura solicit ărilor. Într-o alt ă variant ă, depozitul prim ște mărfuri de la
mai mul ți produc ători. Aceast ă funcție este îndeplinit ă în situa țiile în care:
(i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la
depozit, decât de la depozit la clien ți; (ii) clien ții comand ă în cantit ăți mai
mici decât capacitatea unui mijloc de transport; (iii) distan ța dintre surs ă și
clienți este mare.
d. crearea unei structuri sortimentale . Aceast ă func ție este întalnit ă sub
două variante, în func ție de sursa de provenien ță a produselor:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
329 • unitățile de produc ție ale aceleia și firme . Depozitul prim ște
mărfurile de la mai multe fabrici ale producatorului și livreaz ă
clienților o combina ție de produse. M ărfurile sunt sortate, pentru a
îndeplini solicit ările fiec ărui client sau pie țe țintă, în privin ța
structurii sortimentale.
• firme diferite . Depozitul creeaz ă combina ții de produse în mod
anticipat fa ță de comenzile clien ților. Sortimentul include mai
multe linii de produse de la diver și furnizori. Avantajele oferite
clienților sunt urm ătoarele: (i) reducerea num ărului furnizorilor cu
care trebuie s ă stabileasc ă relații fiecare client; (ii) costuri de
transport mai mici decât în cazul aprovizion ării de c ătre fiecare
client, în mod individual, de la furnizor; (iii) asigurarea unei
structuri sortimentale diversificate, adaptate cerin țelor clienților.
e. oferirea de servicii de valoare ad ăugată. Cele mai obi șnuite servicii care
constau în ad ăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea m ărfurilor.35
De exemplu, în cazul m ărfurilor care urmeaz ă să poarte marca privat ă (de
distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc
produsele nediferen țiate și realizeaz ă opera țiuni de ambalare special ă și
etichetare, în func ție de comenzile specifice ale clien ților. Avantajele
principale sunt urm ătoarele: (i) satisfacerea cerin țelor clien țitor în privin ța
ambal ării și etichet ării; (ii) reducerea riscului datorit ă finaliz ării ambal ării
și etichet ării în func ție de comenzile primite; (iii) sc ăderea nivelului
stocului necesar, în condi țiile în care acela și produs primit de la furnizori
este utilizat pentru realizarea unor configura ții adaptate cerin țelor
clienților. Alte servicii legate de ambalare constau în: ambalarea
promo țională, repaletizarea m ărfurilor, îmbutelierea anumitor produse
livrate în vrac de furnizori. Serviciile de valoare adaugat ă se refer ă și la
opera țiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor
probleme de produc ție.
Îndeplinirea func țiilor prezentate presupune desf ășurarea unor opera țiuni de
manipulare a produselor. În principiu, aceste opera țiuni se încadreaz ă în urm ătoarele
categorii:36
• încărcare și descărcare . Au loc cu ocazia primirii m ărfurilor la depozit și
livrării din spa țiul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt
utilizate frecvent pentru încarcarea și desc ărcarea în/din mijloacele de
transport. Astfel de opera țiuni se desf ășoară în strâns ă legatur ă cu o serie
de activit ăți asociate. Desc ărcarea este urmat ă de activit ăți de sortare și
control. Încarcarea este precedat ă de verificarea final ă a con ținutului
comenzii și stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de opera țiuni de
ambalare.
• mișcări spre și dinspre aria de depozitare . De la platforma de
descărcare, m ărfurile sunt deplasate spre zona de p ăstrare, apoi spre
platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt
fotosite în acest scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate și
computerizate.

35 Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and.
Distribution", July 1989, p. 32-35.
36 Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
330 • executarea comenzilor . Pe m ăsura primirii de comenzi, m ărfurile sunt
preluate din zona de p ăstrare sau din zone speciale de depozitare
temporar ă. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de
munc ă și este mai costisitoare decât celelalte opera țiuni.

FUNC ȚII ALE DEPOZITELOR
Depozitele de distribu ție sunt spa ții, respectiv puncte de stocare, care sunt
implantate în drumul fizic al unui produs de la produc ător la utilizatorul final
(beneficiar).
În func ție de forma de proprietate, depozitele pot fi: ale produc ătorului;
comer țului de gros; comer țului cu am ănuntul sau ale unor mandatari.
Într-un sens restrâns, spatiile de vânzare ale comer țului cu am ănuntul nu
aparțin depozitelor de distribu ție, deoarece structura lor, de regul ă, nu este legat ă
intrinsec de logistic ă.
Rolul important al depozitelor de distribu ție rezult ă din urm ătoarele
considerente:
Ø întreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de
disponibilitate a produselor la locul și timpul solicitate de c ătre client;
Ø depozitele de distribu ție, amplasate corespunz ător, diminueaz ă timpul
de livrare;
Ø transporturile în cantit ăți de mas ă sunt mai ieftine decât transporturile
mici; expedierea în cantit ăți mari se face pe distan țe mari: produc ător-
depozit de distribu ție; expedierea de cantit ăți mici poate s ă se limiteze
pe distan țe mici.
Funcțiile depozitului de distribu ție sunt reprezentate în figura urm ătoare:

Funcțiile depozitului de distribu ție

Funcții de mișcare:
Funcții de alimentare:

– Primirea produselor • Depozitare pe termen scurt
(Desc ărcare) • Depozitare pe termen lung,
– Depozitare/P ăstrare determinat ă de:
(Manipulare) – solicit ări sezoniere
– Comisionare – vârfuri de cerere
(Formarea comenzilor) – maturizare produse (vin, fructe)
– Expedi ție – ac țiuni de marketing

Figura – Func țiile depozitului de distribu ție

Alături de cele dou ă mari categorii de func ții – de mi șcare și de alimentare
– depozitele de distribu ție poi exercita și alte func ții suplimentare, cum suni:
– marcare, etichetare;
– controlul produselor care intr ă sau ies din depozit;
– derularea comenzilor;
– ambalare.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
331 9.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR

Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacit ății
sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clien ților și costurile
totale. În continuare, sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor
și metodele ce pot ft utilizate pentru pozi ționarea spa țială a unui singur depozit
sau a unei re țele de depozite.
9.3.1. VARIANTE ȘI METODE DE AMPLASARE
Numărul și amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele
spațiale ale clien ților și unit ăților de produc ție, precum și de particularit ățile
produselor. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi
clienților utilit ăți de timp și loc.
Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dac ă genereaz ă
efecte favorabile în domeniul marketingului și vânz ărilor și reduce costurile
totale. În mod tradi țional, variantele de amplasare au fost clasificate37 astfel:
a. amplasarea în func ție de piață. Aceast ă variant ă presupune
localizarea depozitului în apropierea clien ților cheie. Aria geografic ă
servit ă de depozit depinde de o serie de factori, de exemplu de viteza
livrărilor, m ărimea comenzii medii și costul unitar al livr ării locale.
Amplasarea unui depozit în func ție de pia ță se justific ă atunci când
constituie modalitatea de a oferi clien ților un sprijin logistic rapid, cu
cel mai mic cost total. Un depozit amplasat în proximitatea clien ților
îndepline ște func ția de creare a unei structuri sortimentale, pe baza
mărfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la
furnizori în transporturi consolidate, efectuate pe distan țe mari.
Diversitatea sortimental ă a stocului men ținut de depozit este mare.
Principalele avantaje oferite de aceast ă variant ă de amplasare sunt
următoarele: (i) costurile de transport relativ mici, datorit ă
aprovizion ării in cantit ăți mari de la furnizori; (ii) sortimentul de
produse variat; (iii) posibilitatea aprovizionarii fiec ărui client,
conform necesit ăților, cu cantit ăți de produse mai mici decât cele
specifice aprovizion ării directe de la furnizori; (iv) reducerea timpului
necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente.
Amplasarea în apropierea pie ței este o solu ție întâlnit ă în cazul
produselor alimentare și bunurilor de consum curent. De asemenea, se
aplică în domeniul sprijinului logistic pentru produc ție, în vederea
asigur ării componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-in-
time".
b. amplasarea în func ție de produc ție. Depozitul este plasat în apropierea
unităților de fabrica ție ale unei firme produc ătoare. Func țiile principale pe
care le îndepline ște sunt combinarea produselor și consolidarea livr ărilor.
Apelarea la un astfel de depozit este necesar ă în cazul în care fiecare
unitate de fabrica ție este specializat ă în realizarea unui anumit produs, iar
clienții solicit ă un sortiment complet. Printre avantajele specifce se
înscriu urm ătoarele: (i) facilitarea ob ținerii de c ătre client a unui sortiment

37 Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
332 constituit din produse fabricate de diferite unit ăți; (ii) reducerea costurilor
de transport prin consolidarea livr ărilor c ătre clien ți; (iii) posibilitatea
clienților de a comanda o cantitate mic ă din fiecare produs; (iv)
simplificarea pentru client, a opera țiunilor de urm ărire a livr ărilor
efectuate de furnizor, datorit ă primirii mai multor produse, cu o singur ă
factur ă.
c. amplasarea intermediar ă. Spre deosebire de celelalte dou ă variante, nu
pune accentul pe proximitatea fa ță de clien ți sau fa ță de unit ățile de
fabrica ție ale produc ătorului. Depozitele sunt pozi ționate între clien ți și
unitățile de produc ție. Func țiile îndeplinite sunt consolidarea și crearea
sortimentului. Aceast ă variant ă se aseam ănă cu amplasarea în func ție de
produc ție. La un cost logistic sc ăzut, se livreaz ă fiecărui client structura
sortimental ă dorit ă.
Prezen ța depozitelor unei firme în apropierea clien ților a fost mult timp privit ă
ca un avantaj competitiv, o condi ție a succesului. Clien ții considerau c ă pot beneficia
de un nivel înalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite
situate în apropierea lor . Paradigma prezen ței locale38 a determinat numero și
furnizori s ă creeze re țele de depozite, în cadrul c ărora numeroase unit ăți men țineau un
sortinnent complet de produse. În prezent, depozitul local nu mai este absolut necesar
pentru a oferi serviciile logistice a șteptate de clien ți. Dezvoltarea serviciilor de
transport și evolu țiile din domeniul tehnologiei informa ției reduc timpul necesar
pentru identificarea și satisfacerea cerin țelor clien ților.
Cercet ările pentru stabilirea amplasamentului unor facilit ăți (unit ăți de
produc ție, depozite, magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele preocup ări
în acest domeniu dateaz ă de la începutul secolului XX. Metodele de amplasare a
depozitelor, dezvoltate prin aceste cercet ări, pot fi clasificate în func ție de urm ătoarele
criterii39:
a. numărul depozitelor . Problemele de amplasare pot viza pozi ționarea
spațială a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de
amplasare a unui depozit unic consider ă o problem ă simplificat ă,
deoarece nu iau în considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite,
efectele de consolidare a stocurilor și costul depozitului.
b. caracterul discret al alegerii . Exist ă dou ă categorii de metode –
continue și discrete. Metodele continue permit g ăsirea celei mai bune
amplas ări într-un spa țiu continuu. Spre deosebire de acestea, metodele
discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o list ă de alegeri
posibile. În practic ă, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.
c. gradul de agregare a datelor . Metodele care utilizeaz ă date cu grad
mare de agregare limiteaz ă amplasamentul la o arie geografic ă largă, de
pildă o localitate. În schimb, metodele bazate pe date cu grad mic de
agregare permit diferen țierea între dou ă amplasamente foarte apropiate,
de exemplu separate doar de o strad ă.
d. orizontul de timp . Apelarea la date referitoare la o singur ă perioad ă de
timp (de pild ă, un an) este specific ă metodelor statice. Amplasarea în
funcție de evolu țiile estimate pentru mai mul ți ani se poate stabili cu
ajutorul metodelor dinamice.

38 Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499.
39 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
333 9.3.2. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT

Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice
sau de aproximare. Metoda frecvent utilizat ă pentru stabilirea amplasamentului este
metoda centrului de gravita ție. Aceasta metoda este denumit ă și metoda grilei. Are
un caracter static și continuu.
Cu ajutorul metodei centrului de gravita ție, se poate determina
amplasamentul care asigur ă satisfacerea cererii clien ților, în condi țiile celui mai mic
cost total. Costul de transport trebuie s ă fie minimizat pentru ansamblul ariei
geografice unde va fi amplasat centrul de gravita ție. Se consider ă că, în principiu,
costurile de transport sunt o func ție de distan ță, cantitate și timp. În cadrul unui
anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat în centrul de gravita ție calculat intr-
una dintre urm ătoarele variante: (i) în func ție de cantitate; (ii) în func ție de distan ță;
(iii) în func ție de cantitate și distan ță; (iv) în func ție de timp, cantitate și distan ță.40
Aplicarea metodei se bazeaz ă pe geometria analitic ă și impune utilizarea unui
sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este pozi ționat spa țial prin
coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determin ă distan ța dintre
oricare dou ă puncte reprezentate în sistemul de coordonate.
O prim ă variant ă de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de
gravitație în funcție de cantitate . În acest caz, este considerat ă numai una dintre cele
trei variabile: distan ța, cantitate și timp.
Soluția ob ținută cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigur ă
echilibrul între destina ții, pe o anumit ă perioad ă, în func ție de cantitate.
Amplasarea unui singur depozit se poate realiza și prin metoda centrului de
gravitație în funcție de distanță. Solu ția obținută indic ă punctul care minimizeaz ă
distan ța combinat ă spre toate destina țiile și implicit costul total. Spre deosebire de
varianta bazat ă pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune
parcurgerea unui proces iterativ, pentru a ob ține o localizare din ce în ce mai buna a
depozitului. Coordonatele depozitului și distan ța de la depozit la punctele de livrare se
recalculeaz ă în fiecare etap ă, până când imbun ătățirea ob ținută de la o etap ă la alta
este minim ă sau nul ă.
Varianta centrului de gravita ție în funcție de cantitate și distanță este
superioar ă în raport cu celelalte dou ă variante analizate. Comparativ cu metoda bazat ă
nunai pe distan ță, ia în considerare frecven ța livr ărilor la fiecare destina ție. Spre
deosebire de metoda bazat ă pe cantitate, urm ărește și influen ța distan ței.
Identificarea celui mai bun amplasament în func ție de cantitate și distant ă este un
proces iterativ.
Considerarea tuturor factorilor care influen țează costurile conduce la varianta
centrului de gravita ție în func ție de timp, cantitate și distan ță. Amplasamentul se
determin ă printr-un proces iterativ.
Metoda centrului de gravita ție, tehnicile grafice și metodele de aproximare,
utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se
diferen țiază prin capacitatea lor de a garanta o solu ție optim ă. Decizia final ă de
focalizare a depozitului este ghidat ă de solu țiile ob ținute cu ajutorul acestor metode,
fără a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul const ă în faptul c ă

40 Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
334 metodele respective pornesc de la ipoteze41 care simplific ă realitatea. Ca exemple de
ipoteze pot fi considerate urm ătoarele:
• concentrarea cererii într-un punct. În practic ă, cererea provine de la
mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorial ă. În consecin ță,
costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel pân ă la clien ții
individuali.
• limitarea la costurile variabile . Nu sunt considerate diferen țele de cost
corespunz ătoare localiz ărilor posibile ale depozitului sau costurile cu for ța
de munc ă
• relația direct propor țională dintre transport și distanță. În realitate,
creșterea distan ței nu conduce la o cre ștere în aceea și propor ție a
costurilor de transport. Cauza rela ției neliniare este faptul c ă în structura
tarifelor de transport exist ă deopotriv ă componente fixe și componente
variabile.
• rutele rectilinii . Dependen ța de c ăile de transport existente face din rutele
rectilinii o excep ție. Se pot utiliza coeficien ți de transformare a distan ței în
linie dreapt ă în distan țe pe calea ferat ă, șosea etc.
• caracterul static . Metodele de amplasare a unui singur depozit se refer ă
la o singur ă perioad ă. Nu iau în calcul modific ările de venituri și costuri,
care vor surveni în viitor.

9.3.3. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE

În cazul în care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar s ă se
determine num ărul depozitelor care trebuie s ă facă parte din re țea, amplasarea lor,
modul de repartizare a clien ților și furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie s ă
fie stocate în fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la
clienți. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte și a
metodelor de simulare.
Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravita ție multiplu și
metodele de programare liniar ă. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o
soluție matematic ă optim ă, fie o solu ție de precizie cunoscut ă.
Metoda centrului de gravita ție multiplu determin ă amplasamentele depozitelor
care genereaz ă costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de
subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care
urmeaz ă să fie localizate. Amplasarea fiec ărui depozit al re țelei reprezint ă o
subproblem ă care va fi solu ționată cu ajutorul metodei centrului de gravita ție pentru
un singur depozit.
Pentru alocarea destina țiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot
constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un num ăr de depozite
egal cu num ărul centrelor de cerere, se determin ă amplasamentele și se calculeaz ă
costul aferent. Se diminueaz ă apoi num ărul depozitelor și se recalculeaz ă
coordonatele lor și costul.
Scăderea num ărului de depozite conduce la cre șterea costurilor de transport.
Se poate înregistra o sc ădere simultan ă a costurilor fixe și a costurilor de men ținere a
stocurilor. Solu ția de amplasare cea mai bun ă este cea care minimizeaz ă costul total.
Din categoria metodelor exacte, fac parte și metodele de programare liniar ă.
Cu ajutorul lor se determin ă solu ția optim ă, din mai multe variante posibile, în

41 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
335 condi țiile anumitor restric ții. Un model de optimizare consider ă setul agregat de
cerințe ale clien ților, setul agregat de posibilit ăți de produc ție, punctele intermediare
posibile, alternativele de transport și dezvolt ă sistemul optim.42 Pentru rezolvarea
problemelor de programare liniar ă se folosesc pachete software specifice.
Aplicabilitatea program ării liniare pentru problemele de amplasare a mai
multor depozite presupune îndeplinirea a dou ă condi ții de baz ă. Pe de o parte, dou ă
sau mai multe amplasamente sau activit ăți trebuie s ă concureze pentru accesul la
resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din dou ă sau mai multe
surse. Pe de alta parte, toate rela țiile din problem ă trebuie s ă aibă un caracter
determinist și să poată fi aproximate liniar.
Ca variante metodologice de programare liniar ă, pentru localizarea mai multor
depozite, se utilizeaz ă optimizarea re țelei și programarea cu numere întregi mixt ă.
Optimizarea re țelei consider ă canalul de distribu ție o re țea alcatuit ă din noduri (în
care se afla depozitele) și arce (reprezentate de c ăile de transport). Obiectivul este de a
minimiza costurile variabile de produc ție și transport, în condi țiile anumitor restric ții
legate de ofert ă, cerere și capacit ăți.
O metod ă de optimizare a re țelei frecvent utilizat ă este metoda de transport ,
care are ca obiectiv satisfacerea integral ă a cererii, cu un cost de transport minim.
Matricea unei probleme de transport prezint ă cantitatea solicitat ă de fiecare arie de
piață, cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit și costul transportului de la
depozit la punctul de cerere. Aplicarea metodei const ă în stabilirea combina ției
optime de depozite dintr-o list ă de amplasamente posibile. Solu ția problemei indic ă
localizarea optim ă a depozitelor și fluxurile de m ărfuri între depozite și destina ții.
Programarea cu numere întregi mixt ă este o metod ă mai complex ă
comparativ cu optimizarea re țelei și are un grad de aplicabilitate practic ă mai mare,
deoarece reflect ă restric țiile existente în sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al
acestei metode este faptul c ă pot fi incluse în analiz ă costurile fixe (care nu erau
considerate în cazul optimiz ării rețelei), precum și diferite tipuri de costuri variabile.
De asemenea, aceast ă metod ă reflect ă crșterea costurilor fixe și economiile de scar ă
ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari.
Problema de programare liniar ă cu numere întregi const ă în determinarea
numărului, m ărimii și amplas ării depozitelor, astfel încât s ă fie minimizate costurile
fixe și liniar variabile, corespunzatoare vehicul ării produselor prin re țeaua de
depozite, în condi țiile anumitor restric ții. Aceste restric ții43 pot fi enun țate astfel:
• oferta disponibil ă pentru fiecare produs nu poate fi dep ășită;
• este necesar ă satisfacerea integral ă a cererii;
• capacitatea depozitelor nu poate fi depa șită;
• crearea unui depozit este condi ționată de îndeplinirea unui rulaj minim;
• toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acela și
depozit.
Principala limit ă a metodei program ării liniare cu numere întregi mixt ă, care
era legat ă de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost înlaturat ă prin
tehnica descompunerii .44 Cu ajutorul ei, o situa ție multi-produs este divizat ă într-o
serie de probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii faciliteaz ă
apropierea de realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse

42 Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical
Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199.
43 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340.
44 A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in
"Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
336 pe care clien ții le pot comanda în sortimente și cantit ăți diferite. Procedura de stabilire
a amplasarii depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ.
Costurile asociate fiec ărui produs sunt testate pentru convergen ța pân ă când se ob ține
costul minim.
Utilizarea program ării liniare se confrunt ă cu o serie de dificult ăți în cazul
sistemelor logistice complexe. Considerarea tuturor combina țiilor posibile de
furnizori, amplasamente ale unit ăților de produc ție, amplasamente ale depozitelor,
angrosi ști, clien ți și produse conduce la o problem ă de dimensiuni foarte mari. În plus,
caracterul optim al solu ției este relativ, datorit ă faptului c ă depinde de modul de
definire a problemei, de ipotezele avansate.
Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, în afar ă de metodele
exacte, se pot utiliza metodele de simulare . În esen ță, simularea se refer ă la studierea
unui sistem dat cu ajutorul unui sistem înlocuitor, cu care se afl ă într-o rela ție de
analogie.45 Soluția obținută cu ajutorul unei metode de simulare este îmbun ătățirea sau
suboptim ă, spre deosebire de solu ția optim ă generat ă cu ajutorul program ării liniare.
Caracterul suboptim nu este în totalitate un dezavantaj. Numero și manageri prefer ă o
soluție imbun ătățită, pentru o problem ă descris ă cu precizie, în locul unei solu ții
optime, pentru o problema descris ă în mod aproximativ. Descrierea precis ă a realit ății
este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare.
Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare
matematic ă a unui sistem logistic, cu ajutorul unor enun țuri matematice și logice, care
pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. Aplicarea metodei presupune definirea
prealabil ă a rețelei logistice și a componentelor majore de cost. Re țeaua const ă în
unități de produc ție, depozite și clien ți. Principalele costuri urm ărite sunt costurile fxe
și variabile ale depozitului, costul transportului de la surse la depozite și de la depozite
la clien ți, precum și costul de men ținere a produselor în stoc. Modelul de simulare
permite evaluarea impactului pe care îl au diferite configura ții ale re țelei. Prin
intermediul simul ării repetate, se identific ă cea mai buna re țea, pornind de la diferite
moduri de amplasare și alocare a depozitelor. Calitatea și efcien ța rezultatelor depind
de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiz ă.
Sub aspectul preciziei rezultatelor ob ținute, metodele de simulare sunt
clasificate în dou ă tipuri distincte – simul ări fundamentate matematic și simul ări
euristice. Simulările fundamentate matematic se bazeaz ă pe teoria probabilit ăților
și statistic ă matematic ă, ceea ce le permite s ă asocieze rezultatelor ob ținute o estimare
a erorilor fa ță de realitate. Simulările euristice nu se bazeaz ă pe studii matematice
riguroase sau neglijeaz ă calculele referitoare la precizie.46
În problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile
euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru g ăsirea unei solu ții bune,
dintre numeroase variante. Etapa ini țială a simul ării euristice presupune considerarea
tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destina țile (clien ții) sunt repartizate
pe depozite astfel încât s ă se ob țină cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o
combina ție a acestora. Simularea continu ă prin înlaturarea progresiv ă a câte unui
depozit, din numarul maxim al amplasamentelor posibile, pân ă când se ajunge la un
număr minim prestabilit. În fiecare itera ție, se evalueaz ă impactul pe care îl are
înlăturarea unui depozit asupra costului total, prin compararea cre șterii costurilor

45 Marcel Stoica, Jacob C ătoiu, Camelia Ra țiu Suciu, Experiment și euristic ă în economie, Editura Științifică și
Enciclopedic ă, Bucure ști, 1983, p. 129.

46 Marcel Stoica, lacob C ătoiu, Camelia Ra țiu Suciu, op. cit., p. 130.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
337 variabile cu sc ăderea costurilor fixe. În cazul în care costul total scade, se renunt ă la
depozitul respectiv. Depozitul înl ăturat în fiecare itera ție este cel c ăruia îi corespund
costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisf ăcea anterior depozitul înl ăturat este
repartizat ă depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri și procedura se repet ă.
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple
și mai pu țin costisitoare. F ără a oferi o solu ție optim ă, simularea permite încorporarea
mai multor detalii referitoare la clien ți, produse, depozite, m ărimea loturilor livrate,
față de metodele de programare liniar ă.
Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor
depozite, datorit ă avantajelor semnificative pe care acestea le prezint ă: capacitatea de
a solu ționa o problem ă cu mari implica ții pentru firm ă, costurile relativ mici
comparativ cu beneficiile, faptul c ă se bazeaz ă pe informa ții disponibile în orice
firmă. În prezent, exist ă numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru
rezolvarea problemelor de amplasare. Totu și, metodele prezentate nu pot aborda cu
precizie rela țiile neliniare și discontinue în privin ța costurilor. Deocamdat ă, ele nu
sunt cu adev ărat modele ale unei re țele integrate, deoarece necesit ă rezolvarea
separat ă a fiec ărei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele
prezentate au un caracter static. Pentru înlaturarea acestei limite se poate recurge la
metode dinamice de amplasare.

9.4. DIMENSIONAREA ȘI DELIMITAREA FUNC ȚIONALĂ A SPAȚIILOR
DE DEPOZITARE

Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activit ății depozitelor,
eficien ța exploat ării acestora este dependent ă de formele de organizare interioar ă
adoptate.
Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioar ă pentru depozite,
vor trebui cunoscute și respectate o serie de reguli generale grupate astfel:
1. Legătura dintre traficul interior și cel exterior s ă fie realizat printr-un num ăr
minim de opera țiuni intermeniare;
2. Materialele s ă poată fi ușor accesibile;
3. Intrările și ieșirile de materiale nu trebuie s ă se stinghereasc ă reciproc
eliminându-se aglomer ările sau întreruperile în flixul materialelor;
4. Respectarea principiului’first in-first out’ adic ă ceea ce a fost depozitat în
primul rând urmeaz ă să părăseasc ă primul depozitul;
5. Să se evite în limita posibilitî ților mutarea de mai multe ori a materalului
depozitat;
6. Depozitarea s ă respecte principiul minimului de transport;
7. Pregătirea prealabil ă a opera țiilor pentru depozitare;
8. Începutul și sfâr șitul c ăii de colectare sau de divizare s ă-l constituie punctul
de control central;
9. Sistemul de depozitare s ă fie sinoptic și ușor controlabil, evitându-se
opera țiile de c ăutare sau pierderi în col țurile întunecate sau palete
supraînc ărcate;
10. Posibilitatea familiariz ării rapide a personalului ocupat cu mi șcarea
materialelor depozitate și a serviciilor de achizi ții și livrări;
11. Asigurarea flexibilit ății depozitului pentru adaptarea u șoară la modific ările
sortimentale viitoare;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
338 12. Evitarea perioadelor de a șteptare și a perioadelor de vârf, asigurându-se
solicitarea uniform ă a personalului și utilajului;
13. Menținerea unit ăților(blocurilor) de intrare, transport și stivuire;
14. Evitarea muncii corporale obositoare, nu numai prin punerea la dispozi șie a
mijloacelor ci chiar și prin organizarea ra țională a muncii în depozite
Satisfacerea acestor reguli va fi avut ă în vedere în subcapitolele urm ătoare când vor fi
dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea și delimitarea func țională a
depozitelor.

9.4.1. INSTALAREA RÂNDURILOR DE STIVE ȘI CORIDOARE

Repartizarea func țională a spa țiului unui depozit pentru constituirea rândurilor
de stive și coridoare se va face în func ție de caracteristicile materialelor derulate prin
aceste depozite.
Pentru materialele de dimensiuni mari și în structur ă omogen ă devine
recomandabil ă forma de stivuire în bloc în linie dreapt ă care necesit ă căi de circula ție
reduse, dimensiunile lor fiind determinate numai de instala țiile de transport macanice
folosite(fig. 9.4.)

Probleme mai deosebite se pun în acest caz
pentru forma de stivuire, probleme analizate
în subcapitolul urm ător.
Pentru materialele cu o structur ă mai variat ă
se va folosi forma în rânduri de stive(pe
pardoseal ă, pe poli țe sau palete) co orientare
longitudinal ă.
Fig.9.4. Stivuire bloc în linie

Fig 9.5 Rânduri de stive
longitudinale

Stivuirea în rânduri longitudinale d ă posibilitatea unei vederi generale asupra
rânduri dar c ăile de acces sânt de o l ărgime mai mare.

Fig. 9.6. Rânduri de stive
transversale

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
339 Stivuirea în râmduri transversale nu poate asigura în aceea și măsură vederea în
ansamblu a stivelor, dar c ăile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va
parcurge obligatoriu și fronturile rândurilor și pe de alt ă parte, se revine pe punctul
inițial prin mers în gol pentru a ăncepe o nou ă opera ție de colectere.
Din cele dou ă schițe rezult ă că diminuarea lungimii de colectare impune dou ă
reguli:
1. punctul ini țial și cel final al c ăii de colectare vor trebui s ă coincid ă , în acest
scop se aleg un num ăr impar al rândurilor de stive orientate longitudinal.
2. pe calea de colectare, marfa s ă poat ă fi preluat ă pe ambele p ărți (laturile
stivei).

cale
totală 2/3 cale ½ cale
fără 1/3 cale ½ cale
polițe

Fig 9.7 Importan ța rândurilor de stive

Pentru efectuarea compara ției influen ței c ăilor de colectare asupra
dimension ării depozitului în diferite variante de ordonare a stivelor, va trebui s ă se
țină seama și de modalitatea de a șezare a paletelor faz ă de rândul de colectare.
În cazul a șezării transversale(palete cu latura mic ă spre coridor) se va ocupa o
parte mai muc ă a coridorului și lungimea total ă a căilor de colectare poate fi scurtat ă
cu pân ă la 30 %.
Considerând un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200
mm) a șezate pe 5 rânduri(fig. 9.8) cu latura de 1200 mm paralel ă cu coridorul
(fig.9.10.) și o distan ță între palete de 100 mm, rezult ă o suprafa ță de depozitare
necesar ă de aproximativ 80 m.p. Lungimea c ăii de colectare pe rândul de stive pe un
loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9.1.

1.5 cm
Fig 9.8 C ăile de colectare
în sistemul de rânduri cu
așezarea paletelor
longitudinal cu coridorul de
colectare.
10.4 m 150 75 cm

1.6 m

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
340

1200 m
Fig. 9.10. A șezarea
normal ă a
800 m paletei fa ță de coridorul de
colectare

Tabel 9.1
Calea de colectare total ă pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete în 5 rânduri de stive

Cota c ăii de colectare parcurs ă în coridor
Lungimea c ăii pe
rândul de stiv ă Lungimea c ăii pe frontul
de stive Lungime total ă Lățimea
coridorului(m)
m % m % m %
1,50 62,4 60 42,4 40 104,8 100
3 62,4 52 56 48 117,4 114

Din tabel rezult ă că pentru un loc de stivuire va trebui s ă se parcurg ă 1,31
(104,8 : 80= 1,31) în cazul l ățimii coridorului de 1,50 m și respectiv 1,47 m (117,4 :
80= 1,47) pentru l ățimea coridorului de 1,50 m și respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47)
pentru l ățimea coridorului de 3m.
De asamenea se relev ă faptul c ă, coeficientul c ăii parcurse de-a lungul
frontului rândurilor de stive este considerabil, între 40-48%.
Dac ă num ărul de stive va cre ște, men ținând aceea și lungime a rândurilor, va
crește și cota de mers în gol(în lungimea fronturilor de stive).
Când aranjarea rândurilor de stive se va face dup ă principiul rândurilor impare
(fig.9.7.) devine posibil diminuarea coeficientului cîii de parcurs pentru un loc de
stivuire.
În figura 9.11. se arat ă un asemenea sistem cu dou ă coridoare pe ale c ăror
laturi sunt stabilite rânduri simple iar în mijlocul c ăii un rând dublu de stive.

26 m (20 palete x 1300 mm)

1600 cm

20 palete

20 palete

20 palete 200 cm
29 m

Fig 9.11. Sistem de stivuire cu dou ă coridoare și num ăr impar de stive
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
341
P ăstrând acela și num ăr de palete standard (80) cu a șezarea laturii de 1.200 mm
paralel ă cu coridorul în dou ă variante a l ățimii coridorului, se ob țin urm ătoarele valori
a căii parcurse(tabel 9.2.)

Tabel 9.2.
Calea de colectare total ă pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rânduri de
stive

Cota c ăii de colectare parcurse în coridor
Lungimea c ăii pe
rândul de stive Lungimea c ăii pe
frontul de stive Lungimea c ăii
totale Coeficientul
căii pt. un loc
de stivuire Lățimea
coridorului(m)
m % m % m % (6:80)
1,5 52 85 9,2 15 61,2 100 0,77
3 52 81 12,2 19 64,2 105 0,80

Rezult ă că în sistemul de rânduri impar, coeficientul c ăii de colectare parcurse
pe un loc de depozitare se diminuiaz ă substan țial(cu 40-46%) iar l ățimea coridoarelor
nu mai are influen ță deosebit ă asupra parcursului pe frontul rândurilor care ia valori
între 15% și 19% fa ță de întreaga cale parcurs ă.

Aranjarea rândurilor de stive conform celor dou ă sisteme prezentete, ve avea
influen ță nu numai asupra m ărimii c ăilor de parcurs pentru colectarea materialelor din
locurile de depozitare în stive, ci și asupra suprafe ței și construc ției depozitului.
În tabelul 9.3 sunt redate valorile suprafe țelor necesare pentru 80 de locuri de
depozitare în cele dou ă variante de stivuire.

Tabel 9.3.
Influen ța sistemului de stivuire asupra suorafe ței de depozitare ocupate

Sistemul
rândurilor de
stive Figura Lățimea
coridorului
(m) Suprafa ța total ă a
coridorului
(mp) Suprafa ța depozitului
pt. un loc de stivuire
(mp)
1,50 228 2,85 100

9.8
3,00 426 5,32 100
1,50 180 2,26 79
9.11
3,00 294 3,68 69

Din punct de vedere al folosirii suprafe ței, sistemul cu dou ă coridoare
aduce o economisire cu 20-30% fa ță da prima variant ă.

În acela și timp, trebuie s ă se țină seama de faptul c ă o variant ă sau alta de
stivuire va determina diverse forme ale construc ției depozitului care la rândul lor,
necesit ă diverse cheltuieli de construc ție.
În cazurile analizate, pentru prima variant ă, stivuirea pe 5 rânduri paralele cu
coridorul va fi necesar ă o construc ție aproape p ătratică, cu minim de pere ți exteriori
dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperi șului, popii și suprafa ța tavanului.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
342 În varianta a doua, forma dreptunghiular ă va m ări pere ții exteriori cu cca. 30%
iar pentru tavan și pardoseal ă, cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse.
Cunoscându-se avantajele și dezavantajele fiec ărui sistem cât și condi țiile
practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construc ția unor depozite de
lungimi prea mari) se vor c ăuta alte variante ca rezultante ale combin ării celor doug
sisteme
Un asemenea mod de combinare este redat în figura 9.12

Fig.9.12.Stivuirea perpendicular ă și
longitudinal ă și calea de colectare cu
două corioare

Într-o asemenea form ă de stivuire se realizeaz ă o cale de colectare cu dou ă
coridoare și o form ă mai compact ă.
Pe laturile celor dou ă coridoare se vor depozita sortimentele cu o
frecven ță mai mare a cererii iar în adâncimea rândurilor perpendiculare pe
coridor, sortimentale cu frecven ță redus ă astfel ca intr ările în coridoarele
laterale s ă fie cât mai reduse și de dimensiuni cât mai mici evitându-se astfel
dezavantajul primului sistem.
P ăstrând acela și num ăr de locuri de depozitare în acest caz se ob țin
valorile din tabelul nr. 9.4.

Tabel 9.4
Calea de colectare total ă pentru un loc de stivuire pentru 80 palete în form ă
compact ă

Cota c ăii de colectare parcurs ă
Lungime c ăii
pe rândul de
stive Lungimea c ăii
spre frontul de
stive Lungimea
total ă Coeficient
cale pentru
un loc de
stivuire Lățimea
coridorului
(m)
m % m % m %
1,50 56 86 9,2 14 65,20 100 0,80
3,00 68,4 85 12,2 15 80,60 126 1,00

Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe dou ă rinduri, se
obține în plus urtmâtoarele avantaje:
• intrările și expedierile nu se stingheresc reciproc;
• nu se produc aglomer ări sau întreruperi, deoarece fronturile
rândurilor sunt deplasate iar c ăruciorul de colectare se
poate opri în ni șele ob ținute prin aceast ă deplasare a rândurilor
perpendiculare pe coridor. L ățimea coridorului este dat ă numai de
gabaritul unui singur c ărucior;
• materialul se poate aranja în locuri u șor controlabile și accesibile

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
343

Fig. 9.15.Sistem de stivuire cu coridor central, intrarea și ieșirea pe lungimea dapozitului și
gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecven ță ridicat ă a cererilor

9.13. Sistem de stivuire cu
coridor central dublu pentru
materiale cu frecven țe mari
a cererilor

1. Intrarea materialelor
2. Calea principal ă de
colectare
3.Rânduri de stive
9.14. Sistem de
stivuire
cu dou ă coridoare duble
pentru materiale cu
frecven țe mari a
cererilor

4.Rezerve
5.Loc pentru expedi ții
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
344
Devine posibil ă o împ ărțire pe grupe, atât pentru ansamblul sistemului cât și pentru rândurile
individuale de stive ;
• începutul și sfîrșitul căii de colectare sunt situate într-un ceea ce asigur ă realizarea
controlui direct al intr ărilor și livrărilor
• se realizeasz ă un flux univoc de material și de trafic, și un sistem sinoptic în condi țiile
numerot ării și codific ării materialelor și locurilor de a șesare în stive, evitânduse
munca de prisos, pentru c ăutarea diverselor sortimente;
• pentru p ăstrarea materialelor cu frecven țe reduse la livr ări nu se parcurge o cale prea
lungă prin coridoarele laterale.
În practic ă, în func ție de condi țiile reale, organizarea rândurilor de stive, în suprafa ța
unui depozit, care s ă permit ă în final satisfacerea acestor cerin țe poate c ăpăta diversa forme.
În figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare
a rândurilor de stive.

9.4.2. INSTALAREA OBLIC Ă A RÂNDURILOR ÎN STIVE

Datele tabelului nr 9.3, au eviden țiat dependen ța suprafe ței de depozitare
ocupate de sistemele de aranjare a rândurilor de stive considerând îns ă orientarea
locurilor de depozitare (palete) din stive paralel ă sau perpendicular ă pa
coridoarele de colectare. Pentru practica organiz ării depozit ării trebuie avut în
vedere faptul c ă, suprafa ța este influen țată și de gradul de oblicitate sub diverse
unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor fa ță de coridoarele de
colectare. Acaast ă influen ță este dat ă de modificarea mi șcărilor de manevr ă necesare
a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (în)
locurile de depozitare când orient ările sunt diferite fa ță de coridor. Din figura
9.16 rezult ă aceste diferen țe în mi șcările de manevre a utilajului în coridor.

Fig.9.16. Pozi ția stivuitorului pentru stivuirea normal ă și
stivuirea oblic ă. În fig."a" stivuitorul va trebui s ă
pivoteze cu 90° având nevoie de o l ățime a coridorului
egală cu adâncimea utilajului m ăsurată pe diagonal ă.

Când îns ă stivuitorul va intra în rîndul de stive
la oblicitatea de 45°, în cazul "b", va trebui parcurs ă
pînâ la fundul stivei numai jum ătate din cale. În asemenea
caz se ob ține un coridor mai îngust iar solicitarea conductorului și a
stivuitorului este mai redus ă.

Dar ob ținerea coridoarelor mai înguste,
pentru pivotarea stivuitorului nu va însemna
că în toate cazurile de stivuire oblic ă se va
obține un grad mai mare de ocupare a
suprafe ței de depozitare.

Fig. 9.17. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
345
Având la baz ă diverse sisteme de stivuire oblic ă redate în fig.9.17. se pot
măsura efectele asupra suprafe ței totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei.
În partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple și
duble în lungimea paletei, iar în partea din dreapta stive cu l ățimea paletei
paralel ă cu coridorul de colectare.
M ăsurarea lungimii și adâcimii rândurilor de stive instalate sub diverse
unghiuri, se bazeaz ă pe folosirea rela țiilor trigonometrice redate în fig.9.18.
Exemplu, pentru oblicitatea de 30°.
• cu latura de 1200 mm, orientata spre coridor în rândul individual
m x x b aA 30,18,292.1 866,0 800 500,0 1200 cos sin ≈ = + = + = a a
m xxxabxL 44,7 866,0 1200)
866,0100 1200(4 500,0 800)
cos100,0(4 sin = + + =++ =
aa
Fig. 9.18. Schi ța general ă pentru sistemele de stivuire oblice.

Calculând lungimea și adâncimea rândurilor de stive rezultate pentru 5 palete
standard(1200x800mm) stivuite în rânduri individuale și duble, la diferite grade de
oblicitate, rezult ă valorile redate în tabelul 9.5.
• cu latura de 800 mm orientat ă spre coridor în rândul dublu:
m x axaLm x x x b axA
9,5 88,5 865,0 800)866,0100 800(5 cos )cos100,0(548,2 478,2 866,0 12002 500,0 800 cos.2. sin
≈= ++= ++=≈ = + = =
aaa a

Tabel 9.5.
Adâncimea și lungimea rândurilor de stive la diferite grade de oblicitate

00 030 045 060
I D I D I D I D
m 0,80 1,60 1,30 2,00 1,42 1,99 1,44 180 A % 100 100 162 115 177 125 180 115
m 6,40 6,40 7,44 8,45 8,74 10,0 11,7 13,6 L % 100 100 116 133 136 156 183 212
m 1,20 2,40 1,44 2,48 1,42 2,27 1,30 1,90 A % 100 100 120 103 118 95 108 79
m 4,40 4,40 5,46 5,90 6,50 6,92 8,64 9,40 L % 100 100 122 134 145 157 192 224

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
346 A= adâncimea rândului de stive, I= rândul individual
L= lungimea rândului de stive, D= rând dublu

Dac ă la aceste valori se adaug ă și lățimea coridoarelor de 1,30; 1,50;
1,80; 2,30; și 3,00 m care sunt valabile în practica de depozitare, se vor
obține datele din tabelul nr.9.5. cu ajutorul c ărora se poate compara necesarul
de suprafa ță de depozitare în diverse variante de oblicitate.
Fig.9.19
Legend ă:
ID= lungimea rândului dublu
AD=adâncimea rândului dublu
B=adâncimea total ă considerând și lățimea coridorului
ST=suprafa ța total ă (B x ID)
Z=indicele de folosire al suprafe ței de depozitare
S1=suprafa ța individual ă a unui loc de depozitare (a unei palete)
Sn=suprafa ța netă a rândului dublu

Valorile însorise în tabelul nr.9.5 eviden țiază faptul c ă în ambele
variante de orientare a paletelor (poli țelor), paralele sau perpendiculare pe coridor,
obținerea coridoarelor mai înguste prin cre șterea unghiului de oblicitate nu duce
întotdeauna la diminuarea suprafe ței ocupate deoarece la aceia și oblicitate se ob țin
rânduri de stive mai lungi.
De exemplu, la o stivuire normal ă (0°) cu orientarea laturii de 1200 mm,
spre coridor, se ob ține aproximativ aceea și suprafa ță de depozitare (24,90 mp) la
o lățime a coridorului de 2,30 m, ca și în cazul stivuirii oblice la 40° cu
orientarea laturii de 800 mm spre coridor, la o l ățime a coridorului de l,30 m.
Pentru earea muncii efectu ării calculelor pentru fiecare caz în parte se pot
întocmi grafice care s ă permit ă compararea direct ă a lățimii coridoarelor,
suprafe țelor brute, pentru cele dou ă variante de orientare a laturii paletei
standard în condi ții normale de stivuire și în condi ții de a șezare sub diverse
unghiuri de orientare.
Un asemenea grafic întocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat
în figura nr.9.19.
În cazurile în care stivuirea nu se va face în rînduti individuale, ci în
formă de blocuri prin gruparea oblic ă, calculul pentru paletele standard cu
spațiul între paletele de 100 mm se bazeaz ă pe rela țiile date în figura nr.9.20.
În cazul stivelor bloc va trebui s ă se dea aten ție și direc ție fluxului de
circula ție în depozit astfel încît, stivuitorul la introducerea furcii, pentru
preluarea sau depunerea paletei, s ă poat ă men ține un unghi plat favorabil fig. nr.
9.21.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
347

9.4.3. INFLUEN ȚA ORIENT ĂRII PARALELE SAU PERPENDICULARE A
PALETELOR (POLI ȚELOR) FA ȚĂ DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFE ȚEI DE
DEPOZITARE

Pentru practica de organizare interioar ă a depozitelor are importan ță și
forma de orientare a palatelor sau poli țelor coridoare deoarece aceasta va
influen ța atât asupra suprafe ței de depozitare cât și asupra sistemului de
coridoare de colectare principale și secundare. Pentru reliefarea acestor
influen țe se redau dou ă schi țe (9.22) corespunz ător celor dou ă sisteme de
așezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau poli țe).
Din analiza acestor dou ă schi țe și a elementelor calculate se poate
constata urm ătoarele:
• orientarea perpendicular ă a paletelor determin ă o lățime a dou ă rânduri mai
mare (4,90 m) decât în cazul orient ării
paletelor (3,8o m) dar în schimb, în primul caz, distan ța axelor
dintre coridoarele principale se mic șoreaz ă (12 m )față de al
doilea caz (16, 2o m);
• suprafa ța necesarâ în cazul coridorului central dublu cu
orientarea paralel ă a locurilor de depozitare este cu 6% mai mic ă iar calea
principal ă de colectare cu 22% față de prima form ă de orientare ;
• în cazul organiz ării cu coridor circular central când
orientarea locurilor de depozitare este perpendicular ă suprafa ța total ă
necesar ă este cu 4,5% mai mic ă iar calea de colectare
13% mai mare fa ță de orientarea paralel ă.

Sisteme de baz ă ale stivuirii

Fig. 9.20. Elemente
pentru determinarea
laturilor stivelor bloc

Fig. 2.21. Cale de preluare a canti-
tăților din stivele bloc în pozi ție oblic ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
348

Fig. 9.22. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) fa ță de coridorul de circula ție

Pentru practica organiz ării func ționale a depozitelor este important ă cunoa șterea
tuturor avantajelor și dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de p ăstrare în stive
deoarece condi țiile concrete ale exploat ării viitoare pot determina ca anumite avantaje
ale unei forme s ă devin ă hotârâtoare în situa ția dat ă, în detrimentul celeilalte forme de
orientare.
De exemplu, dac ă suprafa ța este strict limitat ă pentru o anumit ă grup ă de
material, se va adopta forma care economise ște în primul rând suprafa ța iar în cazurile
cînd frecven ța prelu ărilor este mai mare, este indicat ă adoptarea formei care
economise ște deplasarea în coridoarele laterale.

9.4.4 STABILIREA FLUXULUI ȘI AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR ÎN
INTERIORUL DEPOZITELOR

1. Stabilirea fluxului în depozite
Procesul tehnologic de manipulare și depozitare trebuie proiectat și organizat
astfel încât s ă se asigure o circula ție (un drum) cât mai economicoas ă de la intrarea
până la ieșirea marterialelor din depozit, evitându-se întret ăierea și lungimea drumlui
de la recep ție cu cel de la expedi ție.
În mod obi șnuit pentru a stabili în mod ra țional cel mai convenabil, pentru
fiecare produs sau grupe de produse trebuie s ă se țină seama de importan ța mișcărilor
acestora la
intrarea și ieșirea din depozit caracterizate prin frecven ța opera țiilor și volumul
loturilor manipulate.
De obicei, fluxul intr ărilor aste mai pu țin frecvent, dar important pentru
cantit ățile mari intrate deodat ă în depozit, în timp ce fluxul ie șirilor este caracterizat
de frecven ța mare a livr ărilor în cantit ăți foarte mici.
Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux, dar în
majoritatra cazurilor ele sunt separate.
Fluxurile de circula ție trebuie astfel organizate încât s ă asigure: depozitarea și
expedierea materialelor în mod operativ și ritmic, s ă creeze condi ții pentru asigurarea
securit ății materialelor, eliminarea cazurilor najustificate de încruci șare a materialelor
și personalului, e țc. și totodat ă să permit ă o folosire judicioas ă a mijloacelor de
transport- manipulare-depozitare.
Alegerea fluxului matarialelor va fi influen țat de forma depozitului, de
depărtarea acestuia de linia de garaj și căile de acces, de compartimentarea halei de
depozitare și a celorlalte spa ții afectate depozit ării, etc.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
349 Ținând seama de asemenea elemente, principalele fluxuri de materiale din
interiorul unui deposit sunt: flux liniar, flux în form ă de ‘L’, flux în ‘U’, flux în ‘S’
(vezi figurile de mai jos).

flux în form ă de ‘L’ flux în form ă de ‘U’

flux în form ă de ‘S’
Aceast ă dispunere se aplic ă în cazurile în care varietatea de material este pu țin
diferit ă.
În figura de mai jos toate meterialele au o dispozi ție în semicerc, celor cu o
rotație mic ă fiindu-le afectat ă parcursurile cele mai lungi.

Recep ția și expedierea pe cele dou ă laturi perpendiculare în ‘L’

Aceast ă metod ă se utilizeaz ă în special pantru produse cu durat ă mare de
depozitare cara se a șează în spate, iar cele cu durat ă mai mic ă de depozitare sunt
așezate în fa ță.
În figura urm ătoare distan țele parcurse sunt relativ scurte, dar circuitele se pot
intersecta.
Recepția și expediția sunt una lăngă cealaltă pe una din laturile mari ale
depozitului(în ‚U’)

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
350 Aceast ă dispunere permite o mecanizare a opera țiilor. Metoda pare adecvat ă
pentru stocurile de rulaj ridicat, întrucât este disponibil ă o lungime mare pentru
transporturi.
În figura de mai jos materialele au fluxuri de întoarcere iar circuitele se
intersecteaz ă parțial.
Recepția și expediția sunt așezate pe o latur ă mică a depozitului (în ‚U’)

Aceast ă metod ă se recomand ă pentru stocurile cu rulaj redus.
Avantajul principal const ă în utilizarsa aceluia ș utilaj de transbordare atât
pentru intrare, cât și pentru ie șire. Dezavantajul const ă în incomodarea reciproc ă a
produselor intrate cu cele ie șite, ceea ce eventual conduce la a șteptări.

2. Aplasarea ra țională a materialelor în depozite
O alt ă problem ă care trebuie rezolvat ă atunci când se proiecteaz ă și se
organizeaz ă un depozit, este amplasarea ra țională în interiorul suprafe ței, pe zone de
atribuire, a diverselor produse sau familii de produse.
Amplasarea produselor în depozit influen țează direct volumul vehicul ărilor și
deci și cheltuielile de depozitare. Nu poate fi indiferent dac ă un utilaj de manipalare
din depozit va parcurge într-o perioad ă de timp, în mod repetat, distan țe apreciabile
pentru unele m ărfuri mai solicitate de beneficiari, ceea ce are ca urmare cheltuielile
ridicate cu energia, combustibilul, uzura rapid ă a utilajului, personal de deservire mai
numeros, indici de utilizare (t/km) nscorespunz ători.
Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune
găsirea celor mai ra ționale solu ții de amplasare a produselor în vederea form ării
comenzilor beneficiarilor într-un timp cât mai scurt, timp care constituie un element
component al duratei totale de deservire a locurilor de consum.
Experien ța unor depozite moderne demonstreaz ă că nu se pot aplica sisteme
șablon, de amplasare a produselor în halele de depozitare. Totu și, în raport de
mărimea depozitului, num ărul nivelelor, tipul și gradul de dotare cu utilaje, modul de
organizare a recep ției și expedi ției, specificul produselor vehiculate etc. pot fi luate în
considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt:
• frecven ța de comand ă (de ie șire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). În
acest caz produsele de cerere zilnic ă (ieșire) respectiv de intr ări dese a
loturilor, trebuie
amplasate astfel încât drumul parcurs în interiorul depozitului s ă fie minim.
Valorificarea acestui criteriu asigur ă formarea operativ ă a comenzilor,
reducerea drumurilor excesive a personalului, diminuarea opera țiilor de
manipulare.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
351 • corelarea între greutate, volum și forma produselor. De exemplu, produsele
grele și de volum mare, ce solicit ă un efort deosebit de manipulare, trebuie
amplasate, cu prioritate în apropierea c ăilor de acces (coridoare, u și, etc),
aplicarea acestui criteriu favorizeaz ă folosirea diferen țială a unor siteme de
depozitare;
• respectarea condi țiilor de vecin ătate admise. Aplicarea acestui criteriu permite
amplasarea separat ă a grupelor de produse în fumc ție de propriet ățile lor
flzico-chimice.
• amplasarea produselor trebuie s ă asigure satisfacerea și a altor cerin țe; să
creieze condi țiile supravegherii activit ății din dapozit, s ă faciliteze livrarea
produselor din depozit în ordinea intr ării lor, concentrarea depozit ării
produselor ce necesit ă utilaje comune de depozitare, s ă permit ă controlul
calității și inventarierea operativ ă a produselor, s ă creieze condi ții egale de
munc ă pentru lucr ătorii din depozite.
În practic ă, amplasarea produselor pe zone, nu este o opera ție ușoară.
Este greu de stabilit o metod ă care s ă permit ă satisfacerea concomitent ă a
tuturor criteriilor ar ătate mai sus. De aceea se recurge la unele opera țiuni
simplificatoare.
Din grafic se poate constata c ă de exemplu, dac ă pentru un anumit tip de
stivuire este folosit un coridor de 2,30 m, pentru aceia și suprafa ță de depozitare se
poate accepta o stivuire perpendicular ă sub 030 cu lățimea coridorului de 1,74 m
sau sub 45° cu l ățimea coridorului de 1,31 m ., cu condi ția, bineîn țeles, ca
stivuitorul s ă permit ă din punct de vedere al gabaritului reducerea l ățimii
coridorului. Se poate aprecia în concluzie c ă, prin coridoarele mai înguste nu se
obține în toate cazurile economie de suprafa ță de depozitare, dar în schimb se
obțin alte avantaje de care trebuie s ă se țină seama în activitatea de organizare
intern ă a depozitului și anume:
• controlul în depozit devine mult mai u șor deoarece
rândurile de stive se pot identifica chiar de la cap ătul corido-
rului ceea ce contribuie mult la cre șterea rapidit ății g ăsirii
pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora în locuri-
le de depozitare pe sortimente, m ărimi, calit ăți, etc.
Acest factor devine cu atât mai important cu cât sortimenta ția materialelor
depozitate este mai diversificat ă;
• stivuitorul poate lucra mai u șor deoarece pivotarea
sa se va face sub un unghi mai aplatisat, iar colectarea paletelor se poate
face mai u șor deoarece atât partea îngust ă cât și partea lat ă sunt deschise
spre coridor.

9.5. DEPOZITAREA PE ÎN ĂLȚIME

Problemele analizate în subcapitolul precedent, au eviden țiat faptul c ă
suprafa ța de depozitare, forma depozitului, cheltuielile de construc ție și volumul de
munc ă consumat pentru lucrul în depozite, sunt influen țate direct de formele și
sistemele de stivuire pe orizontal ă adoptate.
Dar analiza nu poate fi considerat ă complet ă, deoarece aceia și indicatori ai
organiz ării depozit ării sunt influen țați și de în ălțimea la care materialele sunt stivuite.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
352 Pentru aceasta, în continuare, vor fi dezvoltate câteva aspecte esen țiale ale
modalit ăților și efectelor folosirii în ălțimii în depozite.

9.5.1. REGULI DE BAZ Ă ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE ÎN ĂLȚIME

Forma cea mai simpl ă o reprezint ă stivuirea direct ă pe pardoseal ă (sol) a
cantit ăților primite. Materialele se vor a șeza direct pe pardoseala depozitului în
funcție de capacitatea portant ă și realizarea stabilit ății corespunz ătoare ambalajului
folosit.
Când materialul sau ambalajul acestuia nu asigur ă capacitatea portant ă pentru
suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub form ă de stelaje sau poli țe. În
asemeaea cazuri îns ă, cheltuielile de construc ție vor fi m ărite datorit ă pardoselilor
întărite sau armate și a plan șeelor calculate pentru sarcini concentrate în anumite
puncte.
Pentru stivuirea pe în ălțime se va ține seama de faptul c ă, prelucr ările din stive
a materialelor se fac în timp nelucrându-se în acela și timp cu întreaga capacitate.
Aceast ă caracteristic ă va impune ca stiva în în ălțime s ă fie împ ărțită în dou ă zone și
anume: zona de lucru, pentru cantit ăți eliberate și zona de rezerv ă, cuprinzând
cantit ățile ce se vor elibera în ultima parte a intervalului de livrare.
În ălțimea zonei de rezerv ă atât pentru cazul suprapunerii simple, palet ă peste
paletă sau prin folosirea poli țelor va depinde atât de rezisten ța ambalajelor și paletei
cât și de capacitatea de lucru pentru ridicarea înc ărcăturii.
Fluxul între zona de rezerv ă și cea de lucru este redat simplificat în figura
nr.9.23.

Fig.9.22. Gruparea celor dou ă zone ale stivei

Pentru materialele care se stivuiesc "palet ă peste palet ă’ zona de lucru va fi constituit ă
prin cantit ățile așezate pe laturile stivei iar în mijloc vor fi a șezate cantit ățile de
rezerv ă(fig.9.24).
Pentru materialele care se stivuiesc și sunt caracterizate de frecven țe mari în
livrări și de volume mai mari stivele vor fi a șezate în apropierea zonei de ie șire din
depozit, la cap ătul căilor de colectare înc ărcarea lor f ăcându-se la sfâr șitul traseului de
preluare a celorlalte sortimente.
Fig.9.23 Fluxul materialului stiv între
zona de rezerv ă și cea de lucru
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
353

Fig.9.24 Stivuirea meterialelor Fig.9.25.Stivuirea meterialelor de
de volum mare și frecven ță ri- volum redus și frecven ță redus ă a
dicat ă a prelu ărilor(livr ărilor) prelucr ărilor

Când anumite materiale sunt caracterizate prin cantit ăți mici cu volum redus și
de frecven ță mică în livr ări, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva în
partea de jos. (figura 9.25).
Pentru zona de lucru din care se fac prelu ările curente pentru livr ări, în ălțimea
maxim ă va trebui s ă nu dep ășească 2 m în ălțimea dat ă de accesibilitatea obi șnuită a
omului f ără a folosi mijloce auxiliare.
Num ărul de poli țe sau de palete posibile de suprapunere pe aceast ă înălțime de
2 m. va depinde de capacitatea portant ă a materialului depozitat care va determina
înălțimea paletei sau poli ței și sistemul folosit la introducerea înc ărcăturii (paletei) în
primul loc de stivuire (prima poli ță) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului
sau prin împingerea direct ă cu furca acestuia a înc ărcăturii de poli ță (fig.2.24 a și 2.24
b.)
Pentru materialele de sortimenta ție variat ă și în cantit ăți mici și medii, devine
necesar ca pentru stivuirea pe în ălțime s ă se foloseasc ă obligatoriu stelajele chiar dac ă
capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe în ălțime . În acest fel, fiecare
loc de stivuire devine independent la introducere și preluare, eliminându-se opera țiile
de degajare a paletei din stiv ă pentru lucru curent.

Fig.9.26 În ălțimea normal ă a zonei de lucru 25 cm- Spațiu suplimentar necesar
manevr ării înc ărcăturii la
depunere prin împingerea de pe
coloana stivuitorului.
225 m – înălțimea de extragere din
al doilea rând de poli țe (mai mare
decât zona posibil ă de lucru)
1.05m- în ălțimea revenit ă pe
palelă
10cm -Spațiul de lucru
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
354 a. în condi țiile introducerii înc ărcăturii pe prima poli ță prin preluarea de pe furca
stivuitorului
b. în condi țiile împingerii directe a înc ărcăturii pe prima poli ță cu coloana
stivuitorului(coridorul va avea o l ățime mai redus ă deci economie de
suprafa ță)

În cazul cantit ăților mai mari de materiale și când paletele sau ambalajele
permit suprapunerea, se poate atinge o în ălțime de aproximativ 6 m.
Considerând l ălțimea paletei de o,8o m minim ă pentru înc ărcătura unei palete
și 0,15 m grosimea bazei paletei, prin suprapunere se vor ob ține urm ătoarele în ălțimi
de stivuire(tabelul 9.6)

Tabel nr.9.6
Înălțimea posibili ă a stivelor prin suprapunere direct ă a paletelor

Înălțimea total ă de stivuire prin suprapunere Înălțimea
Încărcă-turii pa-letă(m)
Înălțimea totală a paletei
(m)
2 ori 3 ori 4 ori 5 ori 6 ori
0,80 0,95 1,90 2,85 3,80 4.70 5,70
0,85 1,00 2,00 5,00 4,00 5,00 6,00
0,90 1,05 2,10 3,15 4,20 5,25 –
1,00 1.15 2,30 3.45 4,60 5,75 –
1,10 1,25 2,50 3,75 5,00 – –
1,20 1,35 2,70 4,05 5,40 – –
1,30 1.45 2,90 4,35 5,80 – –
1,40 1.55 3,l0 4,65 6,20 – –
1,50 1,65 3,30 4,95 – – –

În ălțimea de ridicat necesar ă stivuitorului va fi de fiecare dat ă mai mic ă cu o
înălțime de stivuire a unei palete. De exemplu dac ă înălțimea de stivuire cu paleta este
de l,05 m, iar în ălțimea total ă de stivuire, stivuit de 5 ori, este de 5,25 m, atunci
înălțimea de ridicat a stivuitorului va fi de 4,20 m.
În figura 9.27 se red ă legătura dintre dimensiunile stivei și înălțimea de
ridicare a stivuitorului.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
355
Fig 9.27 Rela ția dintre dimensiunea stivei și înălțimea de ridicare a
stivuitorului

La stabilirea în ălțimii de stivuire sa va ține seama de asemenea de raportul
dintre stiva de lucru și cea de rezerv ă a sortimentului materialului și de greutatea
fiecărei palate. De exemplu, dac ă se depoziteaz ă piese tabulare din tabl ă și piese din
fontă mai grele, devine necesar ca stivuirea pieselor u șoare s ă se fac ă până aproape de
plașeu, iar cele grele din font ă la înălțime mai mic ă.
În alte cazuri, când pentru acelea și livrări către beneficiari vor fi necesare atât
piese u șoare și mărunte ( șuruburi, nituri, benzi, etc) și unele piese mai voluminoaae,
care se primesc în înc ărcaturi (palete) complete, este indicat ca primele s ă fie a șezate
în straturile inferioare iar cele din a doua categorie în zonele de stivuire superioare.
De asemenea, în cazul stivuirii pe în ălțime, asem ănător delimit ării func ționale
a depositului pe orizontal ă, va trebui s ă se țină seama, permanent, de l ățimea
coridoarelor de circula ție dintre rândurlle de stive care determin ă direct gradul de
folosire a suprafe ței de depozitare. De exemplu, dac ă lățimea coridoarelor s-ar m ări
de la 2m la 2,5m ar rezulta la o adâncime a paletei de 2 x 0,80 m o m ărire a
suprafe ței de circula ție cu 14% și în consecin ță s-ar cheltui cu acela și procent mai
mult pentru ob ținerea aceleia și suprafe țe de depozitare.
La rândul lor, l ățimile coridoarelor sunt date îns ă, în principal, de spa țiul
necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite
mai reduse care pentru pivotare s ă aibă nevoia de un spa țiu mai mic, va avea ca efect
posibilitatea reducerii l ățimii coridoarelor de circula ție.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
356 În fig.9.28 se red ă lățimea coridoarelor, în ălțimea de depozitare posibil ă și gradul de
folosire al suprafe ței în condi țiiile utiliz ării a patru tipuri de stivuitoare cu furc ă.

Fig.9.28 Gradul de folosire a suprafe ței de depozitare în func ție de posibilitatea de
ridicare a utilajelor

Pentru activitatea de organizare a depozit ării, cunoa șterea acestor reguli sunt
de mare importan ță deoarece folosirea în ălțimii maxime a halelor de depozitare poate
conduce la sporirea cu cca. 20-25% a capacit ății de depozitare totale, diminuându-se
în aceia și propor ție suprafa ța de teren și cheltuielilor de construc ție revenite unei tone
de material în stoc.
Din practica construc ției depozitelor tip hal ă (fără dotări speciale interioare)
rezult ă că o înălțime mai mare determin ă un plus de cheltuieli pentru funda ții (placa
de sol) și plan șeu, dar și o diminuare a costului pentru pere ții exteriori.
Diferen ța costurilor de construc ție și suprafa ța de teren revenit ă unei tone
depozitat ă în trei variante de în ălțime a halei reies din datele comparative înscrise în
tabelul de mai jos.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
357 Tabel 9.7.
Coeficienții cheltuielilor de construc ție și suprafeței de depozitare pentru trei
variante de în ălțime

Înălțimea halei de depozitare Cantit ăți depozitate 3,60 4,50 5,60
Cheltuieli de construc ție
Pentru un stoc de
1200 tone 100% 95,40% 89,9%
Pentru un stoc de
4120 tone – 100% 87,0%
Cheltuieli pentru lucr ări exterioare
Pentru un stoc de
1234 tone 100% 93,2% 85,4%
Pentru un stoc de
4120 tone – 100% 87,2
Suprafa ța de teren necesar ă
Pentru un stoc de
1234 tone 100% 92,7% 65,4%
Pentru un stoc de
4120 tone – 100% 86,5%

Este evident deci, c ă o cre ștere a în ălțimii, conduce la o diminuare a totalului
cheltuielilor de investi ții pe tona depozitat ă – în cazul dat între 10 – 13% și la o
diminuare a suprafe ței necesar ă în propor ție de 13,5 – 34,6%.

9.5.2. PROBLEME ALE OPTIMIZ ĂRII CONSTRUC ȚIEI DEPOZITELOR ÎNALTE

Economia de suprafa ță de depozitare (în cazul de mai sus de cca.35%) poate fi
chiar mai mare dac ă se m ărește înălțimea de depozitare. Aceasta devine îns ă posibil ă
numai în condi țiile construc ției depozitelor dotate cu stelaje, linii de conveiere,
translatoare, stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe în ălțime a
materialelor paletizate.
Asemenea dot ări vor avea influen ță direct ă în plus și asupra volumului de
manipul ări din depozite ceea ce determin ă volumul total necesar pentru depozitarea
unei tone de material. Astfel, se consider ă că pentru depozitarea unei tone de material
în cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune în medie construirea a 10 mc
de volum de depozitare; la introducerea electro și motostivuitoaralor cu furc ă; 4-5
mc; a podurilor rulante; 2,3 – 2,9 mc a translatoarelor – stivuitoare și stelaje 1,4 – 1,6
mc.
Diminuarea aecentuat ă a suprafe ței de depozitare și reducerea cheltuielilor de
investi ții pentru un loc de p ăstrare (palet ă) a condus la faptul c ă o serie de speciali ști
în domeniul manipul ării și depozit ării să acorde credit aproape nelimitat depozitelor
înalte dotate special, prev ăzând chiar în ălțimi da 40 50 m și uneori mai mari.
În aceast ă direc ție, îns ă o serie de referiri atrag aten ția asupra faptului c ă
pentru alegerea în ălțimii optime a depozitelor trebuie s ă se ac ționeze cu mult ă
pruden ță deoarece fragmentarea problemei prin luare în considerare numai a unei p ărți
a factorilor (parametrilor) de influen ță – o serie de factori aprecia ți ca fiind de mic ă
importan ță sau f ără influen ță – poate conduce la decizii eronate.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
358 Uneori se calculeaz ă înalțimea optim ă numai în func ția de investi ție direct ă
neținând seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului. De asemenea, se mai fac
ipoteze simplifictoare asupra constantei unor m ărimi legate de circula ția materialelor,
volumul de depozitare c ăile de transport, etc.
La simpozioanele interna ționale pentru aprovizionarea tehnico – material ă a
rezultat c ă înălțimile optime de 12-16 m, ale depozitelor construite, au fost calculate
în asemenea condi ții.
Cu acelea și ocazii, s-a ar ătat că, o mai fra țională alegere a în ălțimii se poate
face numai dac ă diferitele m ărimi legate de volum și circula ție sunt considerate
variabile fiecare în parte.
Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor rela ții grafice întra costuri și
fiecare parametru sau grup ă de parametri pe rând, ceilal ți fiind men ținuți constan ți
Înălțimea optim ă va rezulta în condi țiile utiliz ării simultan ă a tuturor diagramelor.
Elemente de baz ă folosite în cadrul unei asemenea metodologii vor fi:
• parametrii depozitului
• costul investi ției și cheltuielile curente
• coeficientul de eficien ță pentru fiecare variant ă.

Parametrii depozitului . Ace știa sunt, în parte, independen ți unul de altul,
folosindu-se în primul rând, cei care exprim ă mai bine destina ția unui depozit și
modul de lucru în el.
Vor fi îns ă necesari și alți parametri, exprima ți cu ajutorul celor dintâi (deci
independen ți) și bineîn țeles în ălțimea care va fi variabil ă.

Gruparea parametrilor va putea fi f ăcută astfel:
1. Parametrii independen ți
• capacitatea depozitului: C (exprimat ă prin num ăr de celule pentru palete)
• numărul de culoare: Nc (egal cu num ărul de stelaje și transelevelatoare)
• unitatea de înc ărcătură: lungimea lp, l ățimea Bp, greutatea gp, în ălțimea
hp.
2. Variabila liber ă, înălțimea depozitului H
3. Parametrii dependen ți
Dimensiunile celulei de palete :
l = lp + 0,10 (0,15)
b = bp + 0,10 (0,15)
h = hp + 0,20 (0,25)
• lățimea culuarului bc = max. 1,5 bp + 0,20
• număr de unit ăți de înc ărcătură suprapusei
hHNh)1 (−=
• număr de unit ăți de înc ărcătură puse una lâng ă alta:
NhNcCPL..2=

• lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezint ă lungimea c ăilor de acces
de la capete. Dar acest num ăr poate lua și alte valori în func ție de
caracteristicile materialului);
• lățimea depozitului B = No(bc + 2b)

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
359 Cheltuielile de investi ții vor cuprinde urm ătoarele categorii de costurii:
• costul construc ției (inclusiv costul proiect ării.)
• costul stelajelor
• costul utilajelor transelevatoare și al ambalajelor
• costul c ăii de rulare pentru transelevatoare
• costul utilajelor de transport orizontal;
• costul terenului

Cheltuielile de exploatare curent ă vor cuprinde:
• costul energiei consumate, al înc ălzirii, iluminatulul, ventila ției etc.
• costul retribu ției personalului operativ și de gestiune
• costul repara țiilor între ținere și administrative.

Criteriul de alegere al în ălțimii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau
celulă depozitare.
Pentru stabilirea rela țiilor grafioe între costuri și fiecare parametru sau grup de
parametri – ceilal ți fiind men ținuți constan ți pe rând – se vor folosi, datele unui depozit
înalt intrat în func țiune la sfir șitul anului 1977.
Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete, 2210 tone materiale
(aparatajul electric, conductori electrici, electrozi scule a șchietoare, cuie, diverse)
considerând greutatea unei palete de 500 kg.
Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm, bp = 800 mm, bp = 950 mm
Celula de depozitare: l = 1300; b = 900 mm, h = 1100 mm
Culoare bc = 1,5 x 0,99 + 0,20 = 1,55, Nc = ? 8
10,1312=−=Nh palete;
408724480= =xxPL
(C. efectiv = 4420 palete; 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele dou ă
tunele interven ție PCI)

Investi ția total ă: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru
construc ția propriu-zis ă (pere ți, plan șee și chescane, stâlpi acoperi ș, pardoseli,
instala ții electrice, înc ălzire, sanitare, ventila ții) și 5306,8 mii lei pentru stelaje
portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare.
Corelând nivelele componentelor celor dou ă categorii de cheltuieli de investi ții
pentru în ălțimea de 9 m (pentru care se refer ă datele de mai sus) cu acelea și
componente de cheltuieli pentru în ălțimi de 5,10; 15; 20; 25 și 30 metri, rela țiile
grafice dintre costuri și parametrii vor apare ca în reprezent ările de mai jos.

1. Relația dintre costul cl ădirii și înălțime
Elementele constructive care determin ă acest sunt: cost acoperi șul, pere ții,
placa (pardoseala) de sol și stâlpii.
Acoperi șul și placa de sol sunt influen țate de înal țime.
Odat ă cu cre șterea în ălțimii suprafa ța scade, deci și cea a acoperi șului și a
plăcii de sol. De și prin mic șorarea suprafe ței plăcii de sol înc ărcarea pe unitate de
suprafa ță crește și odat ă cu ea și costul funda ției, efectul total este de sc ădere a
costului pl ăcii, ceea ce pledeaz ă în favoarea cre șterii în ălțimii. Aceste condi ții se pot
modifica îns ă pentru un sol care nu permite o funda ție normal ă.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
360
În cazul zidurilor și stâlpilor, de și suprafa ța lor scade cu în ălțimea, costurile
totale cresc datorit ă necesit ății de a se respecta condi țiile de rezisten ță. Varia țiile
acestor elemente sunt redate grafic în diagrama din fig.9.29.

2. Relația dintre înălțime și costurile stelajelor
De obicei se recomand ă ca stelajele s ă constituie și elemente portante pentru
acoperi ș deoarece greutatea propriu-zis ă a acoperi șului și eventualele depuneri de
zăpadă, ar putea fi suportate de stelaje. În alte cazuri, când greutatea m ăterialelor este
mai mare devine obligatorie construc ția și a stâlpilor de sus ținere.
În oricare condi ții însă cheltuielile datorate construc țiilor metalice, vor cre ște
odată cu în ălțimea deoarece solicit ările înc ărcăturii utile și cele ale vântului se vor
mări. Se men ționeaz ă că la în ălțimea de peste 15 m pre țurile stelajelor cresc cu
aproximativ 25-30% fa ță de costul lor la depozitul de 9 m datorit ă necesit ății folosirii
oțelurilor laminate la cald.În diagrama nr. 9.29 poate fi urm ărită varia ția cotei parte
din costurile de investi ții pe o palet ă determinat ă de în ălțimea depozitului.

3. Relația dintre înălțime și costurile utilajelor
Cheltuielile de investi ții pentru utilaje cresc odat ă cu în ălțimea, existând totu și
variații importante între un tip și altul de utilaj mai ales pentru în ălțimi între 10-20 m.
Pre țul unui transelevator, capabil s ă lucreze la 25-30 m. este cu cca 70% mai
mare fa ță de cel a unui transelevator de acela și tip care îns ă nu poate ridica pentru
sarcini decât la 9-10 m.
Cheltuielile de investi ții pentru calea de rulare scad îns ă odat ă cu cre șterea
înălțimii cu toate c ă în mod absolut cresc odat ă cu înălțimea . În aceia și figur ă, se
redă, varia ția acestor dou ă costuri pe o palet ă, în func ție de în ălțime.

Fig.9.29. Dependen ța de în ălțime a cheltuielilor de investi ții pe elemente de
construc ție și dotare

Trasarea acestor curbe de dependen ță între investi ții și înălțimea depozitului (fig.9.29)
a avut în vedere men ținerea constant ă a parametrilor de baz ă ai depozitului și anume:
capacitatea, num ărul de culoare, dimensiunile și greutatea unit ății de înc ărcătură. Dar
așa cum s-a ar ătat anterior, pentru determinarea în ălțimii optime este necesar ă
studierea rela ției înălțime-costuri în condi țiile unor parametrii variabili.
Rela țiile grafice în aceste condi ții vor avea formele de mai jos.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
361 Variabila, lungimea și lățimea unității de încărcătură.
Costurile totale de investi ții pentru dou ă variante a dimensiunilor paletei și
anume: palet ă standard 1200 x 800 mm. și palata 1200 x 1000 mm. în func ție de
înălțime au în medie nivelele redate în figura 9.30.

Fig. 9.30. Dependen ța de în ălțime a costurilor totale de investi ții.

Variabila: în ălțimea de încărcătură
Rela ția dintre în ălțime și costurile de investi ții ale unit ății de înc ărcătură este
redată în fig.9.31.

Fig. 9.31. Dependen ța de în ălțime a costurilor totale de investi ții

Din aceste dou ă reprezent ări se poate aprecia ca acceptabile în ălțimi mai mari
deoarece diferen țele cre șterilor costurilor pe o palet ă nu sunt prea mari.

Variabila: greutatea unit ății de încărcătură
Diferen țele mici ale greut ății de îc ărcătură nu influea țează sensibil în ălțimea
de depozitare, dar la greut ăți mai mari influen ța sa Însă devine factor important
datorit ă creșterii cheltuielilor cu stelajele, transpalatale și a plăcii de sol.

Fig.9.32. Dependen ța de în ălțime a costurilor de investi ții

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
362 În cadrul acestor reprezent ări nu a fost redat ă și rela ția între în ălțime și
suprafa ța terenului pentru construc ția depozitului. Este cunoscut îns ă că suprafa ța
ocupat ă pentru aceia și cantitate de material depozitat se reduce odat ă cu cre șterea
înălțimii, curba va fi într-o sc ădare continu ă fața de în ălțime.
Acest element devine extrem de important atunci când, terenul este strict
limitat și când extinderile viitoare, pentru depozite, nu mai sunt posibile. Uneori
parametrul "suprafa ța ocupat ă" este considerat ca prim criteriu de optimizare a
înălțimii acceptându-se chiar, cre șteri de costuri de construc ție și de cheltuieli de
investi ții pentru dotarea tehnic ă mai complex ă.
Cheltuielile de exploatare a depozitului înalt
Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adic ă energie,
întreținere, retribu ție, repara ții, piese schimb; etc) cresc aproape propor țional cu
înălțimea depozitului.
Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de func ționare
al utilajelor. Din acest punct de vedere ar însemna c ă un depozit înalt este eficient în
cazul unor rota ții raduse a imaterialelor prin depozit.
Este știut îns ă că nefolosirea intensiv ă a utilajelor duce la o eficien ță scăzută a
cheltuielilor de investi ții în construc ții și utilaje și a cheltuielilor constante (retribu ții,
amortizare, iluminat, administra ție, etc).
La aceste condi ții, pentru aprecierea mai bun ă a eficien ței variantelor de
înălțime a depozitelor, devine necesar ă suprapunerea tuturor efectelor, adic ă a
diagramelor de costuri de investi ții și de cheltuieli de exploatare, avându-se în vedere
numărul de rota ții a materialelor prin depozit.
În diagrama din fig.9.33 se red ă varia ția cheltuielilor totale pentru o palet ă în
funcție de capacitatea de depozitare (nr.de palete) și num ărul de rota ție anual pentru
înălțimi de 0 și 20 m.
Rezult ă, în baza curbelor din acest grafic, c ă înălțimile mari devin eficiente
numai în cazul capacit ăților de peste 3000 de palete, iar cre șterea num ărului de rota ții
determin ă diminuarea sensibil ă pentru oricare în ălțime.

Fig. 9.33 Dependen ța cheltuielilor/palet ă în func ție de capacitate și num ăr de rota ții
anuale pentru dou ă variante de în ălțime

La adoptarea deciziilor privind în ălțimea depozitelor nu trebuie omise și o
serie de alte elemente mai greu de cuantificat, sau de redat în diagrame. De exemplu,
organismul uman tolereaz ă greu accelera ții ascensoriale, repetate, mai mari de 12-13
m/minut, ceea ce impune realizarea anumitor limite de vitez ă și accelera ție.
Se recomand ă de asemenea, m ăsuri speciale de asigurarea aparatului de
stivuit, deoarece, la în ălțimi mari, oscila țiile catargului transelevatorului pun probleme
de siguran ța deosebite.
La aceasta se adaug ă și necesitatea corel ării înălțimii, greut ății materialelor,
rezisten ța stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate în zona de amplasare a
depozitului.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
363 Ca o concluzie general ă din cele ar ătate pân ă aici este aceea c ă luarea deciziei
asupra în ălțimii depozitului trebuie s ă se fac ă cu mult discem ământ economic și
tennic, ea reprezentând o sarcin ă complex ă rezolvabil ă în special în activitatea de
proiectare al fiec ărui obiectiv în parte, în condi țiile specifice de amplasament.
Analiza tuturor factorilor cuantificabili și necuantificabili a condus la faptul c ă
mulți speciali ști în domeniul manipul ării și depozit ării să aprecieze c ă în stabilirea
înălțimii depozitelor nu exist ă un optim absolut.

9
.6. ROLUL DEPOZITULUI ȘI CÂND SE TRANSFORM Ă ACEASTA ÎNTR-
UN CENTRU DE DISTRIBU ȚIE

Scopul ini țial ai depozitului era acela de a depozita m ărfuri sau bunuri.
Astăzi conducerea firmelor recunoa ște ca el reprezint ă mult mai mult decât atât:
tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozit ării. Din
acest motiv, prefer ăm să folosim termenul de centru de distribu ție, în locul celui de
depozit. De și într-o anumit ă măsură diferen ța este semantic ă, ea reprezint ă și o
schimbare de concep ție. Trebuie s ă construim o imagine a depozitului în care
bunurile se deplaseaz ă constant c ătre destina ția final ă, contribuind la minimizarea
timpului de depozitare și a costurilor corespunz ătoare acesteia.

Principalele func ții ale unui centru de distribu ție sunt:

• Recep ția, care include func ții de tipul verific ării calit ății și cantit ății
mărfurilor;
• Depozitarea, care cuprinde sarcina deplas ării mărfurilor de la locul de
receptie la cel de depozitare;
• Preluarea comenzilor, care include adesea și transportul de la locul de
depozitare la locul de înc ărcare a m ărfurilor, efectuarea unor verific ări
suplimentare și a ambal ării lor;
• Expedierea m ărfurilor, care include adesea stivuirea sau depozitarea
intermediar ă a mărfurilor.
Așa cum putem observa, majoritatea func țiilor privesc activitatea de deplasarea
mărfurilor. De fapt, dac ă luăm în considerare toate costurile, cu excep ția costului
stocului, costul de depozitare se va situa doar între 20 și 30% din costul total atunci
când produsele sunt preluate în cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici.

Prin urmare, va trebui s ă trecem de la conceptul de depozitare static ă într-un
depozit la cel de centrul de distribu ție.

9.6.1. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII

Centrul de distribu ție este presat din toate p ărțile și trebuie sa rezolve
acest presiuni contradictorii.

• Directorul financiar va dori investi ții minime în stocuri și în unit ățile ce
constituie centre de distribu ție și, în plus, un cost minim de operare.
•
Cump ărătorul sau directorul de produc ție va dori s ă furnizeze un num ăr minim
de tipuri de produse, în cele mai mari cantit ăți și cu frecven ța minim ă.
• Directorul de vânz ări și de marketing vor dori s ă dispun ă de cea mai larg ă
gamă de stocuri, care sa permit ă o furnizare imediat ă a produsului,
indiferent de cantitatea solicitat ă de client.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
364 Toate aceste dorin țe urm ăresc s ă satisfac ă nevoile unui singur departament, dar,
luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei.

9.6.2. POZI ȚIONAREA ȘI NUM ĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBU ȚIE

Și în abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o scrie de solicit ări
contradictorii. Vor exista avantaje evidente dac ă vom înfiin ța centre de distribu ție
adiacente fiec ărei pie țe principale; totu și, costul de aprovizionare și de livrare ar putea fi
mult rrtai mic dac ă aceste centre de distribu ție vor fi pozi ționate în apropierea sursei sau
surselor furnizoare. în cazul firmelor produc ătoare, centrul de distribu ție este de obicei
adiacent celui de produc ție.
Pe măsura ce num ărul de centre de distribu ție necesare pentru servirea pie țelor
va cre ște, acela și lucru se va întâmpla și cu costul stocurilor; în consecin ță, costul total al
centrelor de distribu ție se va mari.
Din p ăcate, nivelul general de servire, din punct de vedere al num ărului de
produse disponibile, va sc ădea pe m ăsură ce num ărul centrelor de distribu ție va cre ște,
întrucât este dificil s ă păstrăm un stoc suficient din fiecare produs în cadrul fiec ărui
centru de distribu ție. Pe de alt ă parte, existen ța unor unit ăți mai mici, adiacente pie ței,
va permite adesea o livrare mai rapid ă și cu un cost total mai mic pe înc ărcătura expediat ă.
Măsurarea și rezolvarea acestor probleme nu se poate face decât bazându-ne pe
instrumente științifice. Nu vom descrie în capitolul prezent acest proces. Vrem doar s ă-1
facem con știent pe proiectant de existen ța acestor probleme. În termeni generali, totu și, s-a
înregistrat o tendin ță pronun țată în ultimii ani de a folosi centre de distribu ție mai
puține, mai bine conduse, mai bine organizate și mai mecanizate.
Existen ța unui num ăr mai mic de centre de distribu ție va permite o gestionare
mai bun ă, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate și de servicii administrative
mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare și investi ții totale mai mici, toate acestea
concretizându-se într-un cost total mai mic și într-un nivel de servire mai mare.
Îmbun ătățirile importante aduse de servirea în regim de urgen ță, împreun ă cu nivelul înalt
de mecanizare al acestor servicii, omogenizarea înc ărcăturilor și un control complex au
întărit aceast ă tendin ță.

Proiectarea centrului de distribu ție
O dat ă ce a fost stabilit num ărul ideal de centre de distribu ție, a fost selectat ă
poziționarea general ă și determinat ă piața care urmeaz ă să fie servit ă, putem s ă începem
proiectarea propriu-zis ă a centrului.

Cele cinci elemente ale sistemului

Trebuie s ă ținem cont de fiecare data c ă proiect ăm un sistem complex, alc ătuit din
cinci grupe de elemente interdependente:
• terenul și clădirile;
• conducerea și personalul;
• echipamentul;
• calculatorul și echipamentele software;
• metodele și procedurile de operare.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
365

COSTURI COSTURI TOTALE
DE TRANSPORT DE TRANSPORT

COSTURI DE TRANSPORT
ÎN VRAC PE DISTAN ȚE LUNGI

COSTURI
DE LIVRARE

1 2 3 4 5 6 7 8

NUM ĂRUL
CENTRELOR
DE DISTRIBU ȚIE
REGIONALE

Figura 9.5.2.a – Modul în care costurile totale de transport variaz ă în func ție de
numărul centrelor de distribu ție regional ă

Cele cinci grupe de elemente nu trebuie s ă fie analizate izolat, întrucât costul lor poate
influen ța direct celelelalte costuri și poate, prin urmare, s ă împiedice adoptarea unei solu ții
globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftin ă, care va necesita costuri ridicate de
construc ție, nu va conduce la economii; achizi ționarea unor echipamente ieftine care vor
necesita angajarea suplimentar ă de personal ar putea s ă nu se dovedeasc ă eficient ă din
punct de vedere al costurilor.
Cum vom ști, prin urmare, de unde s ă pornim? R ăspunsul va fi dat de sarcinile și de
restric țiile cu care ne confrunt ăm. Le vom examina separat, în rândurile de mai jos.

Restricțiile
Deși proiectan ții se plâng adesea de restric țiile cărora trebuie s ă le fac ă față, este bine s ă
arătam că aceste restric ții fac mai u șoară proiectarea prin eliminarea unor op țiuni. Din acest
motiv ele trebuie mai întâi identificate. Identificarea restric țiilor nu este întotdeauna o
sarcin ă ușoară; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restric ții evidente sunt
următoarele:
• suprafa ța de teren existent ă;
• clădirile existente;
• finanțarea disponibil ă;
• echipamentul existent care trebuie reutilizat;
• rata de recuperare a investi țiilor care este necesar ă etc.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
366
COTURI COSTURILE TOTALE
TOTALE DE DISTRIBU ȚIE

OPTIMUL
TEORETIC COSTURI DE
DEPOZITARE

COSTURI DE
TRANSPORT

NUM ĂRUL
CENTRELOR DE
DISTRIBU ȚIE
REGIONALE

Figura 9.5.2.b – Modul în care costuirle totale de distribu ție variaz ă în func ție de
numărul centrelor de distribu ție regional ă

Celelalte restric ții, mult mai subtile, dar îa fel de importante, sunt:
• programele software existente;
• preferin ța managementului;
• obiecțiile personalului și ale sindicatului;
• reglement ările guvernamentale, incluzând:
– normele de siguran ță și sănătate;
– dispunerea cl ădirilor;
– protec ția contra incendiilor;
– spațiile de parcare;
– parcelarea suprafe țelor;
– accesul stradal.
Astăzi, trebuie s ă ținem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie ca este vorba de firme
sau persoane fizice, în leg ătură cu intervalul de timp în care ne desf ășurăm activitatea,
de zgomotul pe care-1 facem, de priveli știle pe care le acoperim prin construc țiile
noastre. Utiliz ările poten țiale ale cl ădirii în viitor, ca și aspectul acesteia, reprezint ă, pentru
o serie de firme, restric ții interne importante.

9.6.3. STABILIREA SARCINILOR

Colectarea datelor
Colectarea și analiza datelor este activitatea cea mai îndelungat ă și mai
laborioas ă în proiectarea centrului de distribu ție și a unit ăților sale, chiar și pentru cel
mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesit ă capacitatea de a discerne ce
date trebuie culese și cum. În general, sarcina colect ării și analizei datelor, precum și cea a
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
367 stabilirii nivelului de proiectare, ocup ă dou ă treimi din timpul necesar pentru
proiectarea unit ății.
Motivul acestei dificult ăți const ă în faptul c ă, în cadrul fiec ărei firme, datele exist ă sub
diferite forme. Apoi, ele variaz ă de la o opera ție la alta și în func ție de solu țiile de
proiectare care urmeaz ă să fie folosite. Cu cât gama de produse este mai mare, iar
profilul comenzii mai complex, cu atât faza de colectare a datelor va fi mai lung ă și mai
complex ă. De exemplu, un produc ător care realizeaz ă între 100 și 200 tipuri de produse
care sunt vândute angro în pale ți sau într-o gam ă dimensional ă limitat ă de cutii poate
colecta relativ u șor datele necesare.
Pe de alt ă parte, o firm ă care vinde componente hardware sau piese de schimb
pentru motoare auto poate avea între 20.000 și 120.000 de produse, ce se pot vinde în
paleți, în cutii sau pe buc ăți. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de
distribu ție si comenzi urgente pentru piesele de schimb și va avea, bineîn țeles, o mare
varietate de articole de dimensiuni diferite.
Un exemplu al modului în care datele necesare variaz ă în func ție de solu ția
posibil ă de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea
unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi
transportabile și care cu siguran ță nu sunt transportabile este o sarcin ă care consum ă timp.
Acest lucru este necesar doar dac ă solu ția final ă de proiectare include op țiunea
transport ării mărfurilor f ără a le pune în l ăzi sau în alte containere transportabile.

Colectarea datelor dup ă funcție
În aproape toate situa țiile trebuie s ă cunoa ștem:
1 Cum sunt recep ționate m ărfurile și în ce volum? Cum trebuie depozitate și
dispuse în depozit – în ce ritm si cu ce volum?
2 Cât de multe produse sunt p ăstrate în stoc numite generic unit ăți păstrate în
stoc – UPS) și care sunt caracteristicile fizice ale fiec ărei UPS care trebuie s ă fie
depozitat ă sau manipulat ă?
3 Ce volum de m ărfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care
rezult ă din (2) și pentru orice alt ă diviziune sau familie de produse?
4 Care sunt profilurile comenzii (împ ărțite în diviziuni sau familii de produse
sau în alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie s ă fie verificate și
/ sau reambalate? Care este volumul de munc ă și volumul fizic care trebuie
manipulat pentru îndeplinirea fiec ărei sarcini?
5 Mai trebuie stivuite m ărfurile care pot fi înc ărcate direct? Ce tip și ce num ăr
de vehicule trebuie utilizate, înc ărcate și expediate?
6 Ce efect au zilele s ăptămânii sau ale lunii, ca și alți factori de sezonalitate,
asupra deplas ării produselor, ca și asupra nivelului stocului?

Proiectantul trebuie s ă analizeze ce date sunt necesare în fiecare domeniu, astfel încât
volumul și viteza deplas ărilor s ă poată fi calculate pentru fiecare grup de UPS. De și în
termeni generali aceasta înseamn ă măsurarea volumului stocurilor de depozitat, a
ritmului deplas ărilor fiec ărei unit ăți primite, preluate și expediate, în realitate nu exist ă
metode standard care s ă poată fi utilizate de toate firmele.
Totuși, exist ă două sarcini de baz ă pentru colectarea datelor care, într-o form ă sau
alta, se aplic ă aproape întotdeauna.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
368 9.6.4. ANALIZA CANTIT ĂȚII DE PRODUSE

Echilibrul eficient între extremele de depozitare-acces poate s ă reduc ă în mod
semnificativ costurile de depozitare și cheltuielile de manipulare. Aceste compromisuri pot
fi făcute numai dup ă o analiz ă corespunz ătoare a m ărfurilor care vor fi depozitate și a
ritmului cu care acestea se vor deplasa în interiorul depozitului. În aceste condi ții,
analiza cantit ății din fiecare produs și a ritmului de deplasare a produsului se dovede ște a
fi deosebit de important ă. Pentru clarificare, vom prezenta aceste date sub forma unui
grafic.
Graficul cantit ății per produs (CP) în figura 9.5.4.a ne prezint ă numărul de pale ți sau
unități care vor fi depozitate pentru fiecare produs. El ne arat ă cât de concentrat sau
selectiv poate s ă fie sistemul de depozitare. Aceste informa ții, alături de cantitatea total ă
de pale ți sau unit ăți care vor fi depozitate, reprezint ă un ghid rapid și corect al select ării
sistemelor de depozitare.

9.6.5. ANALIZA DEPLAS ĂRII PRODUSELOR

Graficul deplas ării produsului, a șa cum este ilustrat în figura 9.5.4.b, ne prezint ă
ritmul cu care fiecare produs se deplaseaz ă în interiorul depozitului, cu specificarea dac ă
aceast ă deplasare se face în loturi înc ărcate în pale ți sau în cutii.
Graficul reprezint ă un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de
depozitare și pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare și a celui mai
bun sistem de preluare a comenzilor.
Acolo unde opera țiunile sunt mici, informa țiile pot fi observate și / sau adunate
manual. Pe m ăsură ce dimensiunea și complexitatea sarcinii cre ște, singura modalitate
practic ă const ă în colectarea informa țiilor cu ajutorul calculatorului și / sau convertirea
lor sub o form ă în care s ă poată fi introduse pe calculator. O dat ă făcut acest lucru, iat ă
câteva indica ții despre cum ar trebui selectate și reorganizate informa țiile.

Utilizarea calculatorului pentru colectarea și analiza datelor
Existen ța unei baze de date care s ă poat ă fi citita la calculator pentru ob ținerea
informa țiilor dorite a permis cre șterea gradului de complexitate al proiect ării.
Calculatoarele reprezint ă un instrument ideal pentru colectarea datelor și pentru
comprimarea lor într-o form ă avantajoas ă utilizatorului.

Numărul de
paleți sau
unități
depozitate

UPS grupate în func ție de stocuri

Figura 9.5.4.a – Graficul cantit ății de produs
Tendin țe probabile

Stocare mai dens ă Stocare mai relativ ă

Pale ți multipli sau Pale ți sau
cutii multiple pentru cutii par țiali(e)
fiecare UPS
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
369 Din p ăcate, a șa cum am ar ătat și anterior, nu toate sistemele computerizate stocheaz ă
informa țiile solicitate și, atunci când o fac, se întâmpl ă adesea sa le stocheze sub forme
diferite. De exemplu, multe firme înregistreaz ă deplasarea produselor în func ție de
valoarea lor sau de alte unit ăți de m ăsura (ex., num ărul de litri de vopsea vându ți în
industria vopselurilor). De și aceste înregistr ări sunt utile pentru controlul financiar sau
pentru planificarea și programarea produc ției, ele nu vor putea fi folosite și pentru
soluționarea sarcinilor legate de depozitarea și deplasarea produselor. Prin urmare, este
necesar s ă utiliz ăm anumite forme de conversie a datelor.
Puține firme dispun de toate informa țiile necesare în fi șierul principal al produsului,
referitoare la natura fiec ărui produs. Aceste date includ m ărimea cutiilor, cutiile care
încap pe un palet, produsele care încap într-o cutie și alte informa ții cu caracter relativ
static, (un exemplu de fi șier principal al produsului este prezentat în figura 9.5.4.c). în
anumite sectoare de activitate, datele se modific ă într-un ritm rapid, iar firmele sunt pu țin
pregătite să investeasc ă timp și efort pentru actualizarea fi șierului principal al produsului
și aceasta pentru c ă există o gama mare și divers ă de produse.
Totuși, dacă proiectantul are de f ăcut fa ță unei activit ăți complexe de proiectare și dacă
este planificat un nivel înalt al mecaniz ării, atunci aceste informa ții sunt esen țiale.
Adesea, proiectantul trebuie s ă munceasc ă săptămâni în șir pentru construirea bazei de
date, înainte s ă înceap ă munca propriu-zis ă de proiectare.
Chiar și în cazul celor mai bine organizate opera ții, informa țiile legate de ritmul de
deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar într-o
formă convenabil ă. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care s ă sintetizeze
datele într-un mod util. Multe firme care se implic ă constant în proiectarea centrelor de
distribu ție au elaborat în acest scop programe pe calculator.
Va fi mult mai u șor să utiliz ăm serviciile unor persoane preg ătite în analiza datelor decât
să elabor ăm softuri pentru o anumit ă aplica ție. În plus, proiectan ții de sisteme
experimenta ți știu ce date s ă colecteze și stăpânesc metode rapide de colectare a acestor
date și de transformare a lor într-o form ă utilizabil ă.

Rata zilnic ă
de deplasare
pe palet
sau cutie

UPS în func ție de ritmul de deplasare

Figura 9.5.4.b – Graficul deplas ării produselor

Diviziunile și grupele de produse
Determinarea diviziunii în care se încadreaz ă fiecare produs este relevant ă numai în
anumite circumstan țe. În unele cazuri, firmele preiau comenzile în mod separat: de
Tendin țe probabile

Mai mecanizat Manual

Stocul depozitat Prelucrarea
separat (rezerva) produsului
în alt ă parte) din stocul total
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
370 exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de b ăuturi spirtoase și vinuri a unui lan ț de
supermarketuri prime ște comenzile, depoziteaz ă și preia m ărfurile separat de sectoarele
care comercializeaz ă produsele nealimentare.
Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte important ă. Super-
marketurile p ăstreaz ă produsele de hârtie separat de produsele alimentare. Și aceasta
pentru c ă, atunci când m ărfurile sunt livrate, sarcina aprovizion ării supermarketurile se
simplific ă dacă fiecare grup ă de produse este p ăstrată separat. În alte situa ții, grupele de
produse impun o depozitare diferit ă – este cazul m ărfurilor inflamabile, a celor care
necesit ă o anumit ă securitate sau a produselor care trebuie men ținute la o anumit ă
temperatur ă.
Din aceste informa ții, se poate ob ține o sintez ă a datelor solicitate pentru proiectare.
Ceea ce se cere și modul în care se poate ob ține vor varia atât de mult de la o firm ă la
alta, încât în aceste pagini nu ne-am propus decât s ă oferim câteva informa ții cu caracter
general.

Articole ce se pot transporta în ambalaje separate și într-un singur ambalaj
În multe firme, produsele sunt ambalate în mod diferit. Ele pot fi ambalate în
cutii care se încarc ă într-un container (cu o capacitate de 100 de cutii). În interiorul fiec ărei
cutii se vor g ăsi 20 cutii mai mici, fiecare din acestea având o capacitate de 10 unit ăți dintr-
un produs.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
371 Cutii
/zi
327,2
244,5
231,6
191,1
184,2
228,3
312,5
120,5 Preluări/
zi
211,4
197,2
201,2
84,2
278,4
164,8
150,4
80,9 Unită
țile
cutiei
24
12
12
6
24
32
12
24 Full/
Split
Case
C
C
C
P
C / P
C
P
C / P Stocul
de
palete
40
34
38
52
21
82
32
25 Cutii/
palete
48
54
40
64
64
52
80
100 Greuta
tea
G
11,2
9,8
9,9
2,1
6,2
15,0
12,3
8,9 Înălțim
ea
Î
205
190
185
420
175
285
300
160 Lățimea
l
205
220
210
685
196
232
251
200 Dimensiunile
cutiei (mm)
L Lung
614
585
570
685
572
310
450
328 Grupa
de
produse
A
A
A
C
D
C
B
B
250 g
250 g
125 g
4 pach.
125 g
1 l
2 l
250 g Produsul
Fasole
preparată
Spaghete
Gem de
prune
Șervețele
Pudră pt.
copii
Cremă
Suc de
portocale
Unt Codul
produsului
63792
71874
61636
52811
49962
65482
52463
45892
Figura 9.5.4.c – Model al unui fi șier principal al produsului
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
372 În toate aceste situa ții, este important s ă identificam m ărimea și tipul ambalajului în care
sunt vândute m ărfurile. Adesea, informa țiile înregistrate pe calculator ne prezint ă
numai num ărul de unit ăți vândute, pe cât ă vreme în cadrul unui centru de distribu ție
suntem preocupa ți de num ărul transportatorilor, al intr ărilor și ieșirilor de marf ă ca și al
unităților manipulate.
Prin urmare, în fiecare situa ție, va trebui s ă determin ăm metodologia de cunoa ștere a
fiecărei comenzi și de separare a ei în func ție de tipurile de ambalaje în care vor fi ridicate
produsele.

Analiză simplificată pentru gamele complexe de produse
În anumite situa ții, gama de produse este atât de mare și de complex ă, ambalat ă atât de
diferit, iar comenzile atât de variate, încât analiza descris ă mai sus se va dovedi prea
costisitoare. Trebuie s ă ne reamintim c ă orice analiz ă este doar un „instantaneu” al unei
stări de lucruri la un moment dat. Întrucât tipurile de ambalaje, cantit ățile comandate,
ritmurile de deplasare și profilurile comenzii variaz ă în timp, trebuie s ă fim foarte aten ți să
nu irosim timpul analizând o gam ă foarte complex ă de produse pentru a descoperi, atunci
când am încheiat analiza, c ă situa ția s-a modificat într-o asemenea m ăsură, încât
rezultatele muncii noastre au devenit inutile.
Atunci când utilizarea calculatorului pentru determinarea cantit ății stocului și a
spațiului ocupat de acesta se dovede ște a fi prea complicat ă, va fi mai eficient s ă
recurgem la o metoda de aproximare.
Trebuie s ă reținem c ă, pe m ăsura ce gama de produse va fi mai mare, distribu ția
deplas ării produselor va fi mai neregulat ă.
Analiza lui Pareto ne arat ă că, în medie, 80% din deplas ări se efectueaz ă pentru un
procent de 20% în articole, iar în cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din
deplas ări generate de 10% din articole. Când aceast ă tehnic ă va fi combinat ă cu analiza
detaliat ă a produselor cu cea mai mare vitez ă de deplasare, atunci se poate crea, într-un
timp foarte scurt, o baz ă de date destul de exact ă (Figura 9.5.4.d).

Rezumarea datelor
Cu excep ția situa ției în care exist ă o gama restrâns ă de produse, rezultatele analizei
anterioare se vor dovedi de neîn țeles. Prin urmare, este foarte important ca datele s ă fie
clasificate în subgrupe, într-un mod care s ă permit ă înțelegerea lor. De exemplu,
clasificarea unei game de produse pe grupe de produse și apoi în func ție de tipurile de
ambalaje folosite pentru fiecare grup ă, ofer ă o list ă de informa ții care poate fi u șor
gestionat ă.
Este important ca în cadrul fiec ărei subgrupe datele s ă fie prezentate într-un format
care s ă permit ă înțelegerea lor u șoară. Una dintre cele mai utile tehnici folose ște
calculatorul pentru a clasifica gama de produse. În multe situa ții se dovede ște a fî
necesar s ă clasific ăm informa țiile legate de produs în moduri diferite, în func ție de
elementele avute în vedere în cazul proiect ării.
De exemplu, atunci când proiectam un sistem de preluare a comenzilor, putem s ă
clasific ăm produsele în func ție de ritmul de deplasare, determinând num ărul zilnic de
preluări sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de alt ă parte, pentru depozitare,
vom putea face clasificarea în func ție de num ărul de cutii depozitate sau, dac ă avem
suficiente informa ții, putem determina volumul stocurilor și apoi s ă facem o clasificare în
funcție de num ărul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de num ărul de
paleți. în acest mod, se va putea concentra un num ăr foarte mare de informa ții, în subgrupe
care vor deveni esen țiale pentru proiectarea sistemului.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
373 Primene 10 – 20 % din UPS genereaz ă 70 -90 %
din mi șcările stocurilor

Cele mai lente 30 – 90 % din
mișcări justific ă o analiz ă mult
mai restrâns ă a gamei de produse

Ultimele 50 % din UPS
sub 5 % din mi șcări
Ultimele 25 %
din UPS sub 1 %
din mi șcări

UPS BY MOVEMENT
Figura 9.5.4.d – Analiza Pareto

Informațiile suplimentare
Este aproape imposibil s ă cunoa ștem înainte de începerea analizei toate informa țiile
necesare pentru ducerea la bun sfâr șit a activit ății de proiectare. A șa cum am men ționat
anterior, tipul de informa ții solicitat variaz ă în func ție de solu ția de proiectare pe care
ne-o propunem.
O dat ă ce au fost colectate toate datele și vom începe s ă analiz ăm alternativele pentru
depozitarea, preluarea și manipularea m ărfurilor, deseori va ap ărea necesitatea ob ținerii
unor informa ții suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o întreag ă gamă de
produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine fals ă.
Adesea, comenzile f ăcute de un num ăr restrâns de clien ți de dimensiuni mari, ca și
comenzile interne c ătre centrele de distribu ție ale firmei, pot sa contrabalanseze situa ția
comenzilor mici primite de pe plan local. Dac ă hotărâm sa trat ăm comenzile în mod diferit,
în func ție de m ărimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru
fiecare subgrup ă. în aceste condi ții, nu avem alternativ ă decât reîntoarcerea la datele de
bază și reînceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de
date.

Stabilirea nivelului de proiectare
Toate datele și informa țiile analizate și grupate pân ă acum se refer ă la trecut.
Desigur, centrul de distribu ție se confrunta cu viitorul, și nu cu trecutul. Prin urmare, va fi
necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare.
Aici se impun consult ări cu departamentele de vânz ări și marketing, și chiar cu cele de
produc ție și aprovizionare. Va trebui sa determin ăm care va fi cre șterea num ărului de
produse și a vânz ărilor. Este pu țin probabil s ă se înregistreze o cre ștere a vânz ărilor
pentru întreaga gam ă de produse, astfel încât trebuie s ă determin ăm factorii de cre ștere
specifici pentru fiecare subgrup ă.
Va trebui s ă determinam, de asemenea, perioada de folosin ță pentru care vom
proiecta centrul de distribu ție. De obicei, aceast ă perioada este de cinci ani de la BUCĂȚI /CUTII DEPLASATE ZILNIC
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
374 începerea activit ății, iar în anumite situa ții, va fi nevoie s ă-l proiect ăm pentru o perioad ă
mai mare de 10 ani.
Dacă proiect ăm un nou centru de distribu ție sau planific ăm un nivel înalt de
mecanizare, începerea activit ății în centrul respectiv va avea loc abia dup ă un an sau doi de
la începerea proiect ării, astfel încât proiectarea pe o perioad ă de cinci ani va trebui s ă țină
cont de acest lucru și să ia în calcul evolu ția indicatorilor pe o perioad ă de șapte ani din
momentul începerii activit ății de proiectare.

Elaborarea conceptelor alternative
În acest moment, sarcina a fost bine determinat ă, iar restric țiile stabilite, astfel încât
vom putea începe s ă ne ocupam de activitatea propriu-zis ă de proiectare a centrului de
distribu ție. Aici este important s ă ne baz ăm pe ajutorul unor proiectan ți de sistem
experimenta ți. Ast ăzi, exist ă pe pia ță o gama variat ă de echipamente și de op țiuni pentru
rezolvarea fiec ărei sarcini. În plus, integrarea diferitelor elemente necesita o înalt ă
pregătire.
De regul ă, se pot stabili cel pu țin dou ă, preferabil trei, alternative de proiectare. Este
recomandabil ca fiecare alternativ ă sa includ ă:
1 un sistem conven țional simplu;
2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare;
3 un sistem cu un nivel înalt de mecanizare și tehnologie.
Trebuie întotdeauna s ă reținem c ă o singura abordare de proiectare nu se aplic ă
pentru întreaga gam ă de produse. Cre șterea gradului de mecanizare este justificat ă pentru
produsele cu vitez ă mare de deplasare. Sistemele concentrate, neselective de depozitare
trebuie întotdeauna s ă fie suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au
nivel redus al stocului.
Desigur, în condi țiile unei game largi de produse, aceasta înseamn ă că vor exista mai
multe proiecte pentru întregul sistem: de exemplu, vom elabora trei proiecte pentru
fiecare diviziune sau grupa major ă de produse. Întrucât acestea pot fi combinate în
cadrul centrului de distribu ție într-o varietate de moduri, va ap ărea o gam ă largă de
opțiuni.
Un proiectant experimentat poate s ă elimine anumite op țiuni, fara s ă recurg ă la
analiz ă, întrucât el va știi din experien ță că, pentru o anumit ă vitez ă de deplasare a
produselor sau pentru un anumit tip de produse, o serie de metode de depozitare și
manipulare se pot dovedi inadecvate sau nejustificat de costisitoare. Utilizarea acestor
proiectan ți experimenta ți va simplifica sarcina pe care o avem de solu ționat.
În aceast ă etapă, trebuie s ă reținem c ă nu am ajuns la proiectarea cuprinz ătoare a
sistemului – ci numai vom încerca s ă elimin ăm op țiunile. Prin urmare, se va dovedi
ineficient s ă proiect ăm fiecare subelement în mod detaliat. Pe de alt ă parte, proiectarea trebuie
să fie suficient de corect ă pentru a ne asigura c ă ea va ajusta nivelul stocurilor și viteza de
deplasare a produselor, f ără ca acestea s ă devin ă mai mari sau mai mici, mai scumpe sau
mai ieftine, decât este necesar.
O dat ă ce sarcina a fost definit ă, vizitarea altor unit ăți asem ănătoare celei ce
urmeaz ă a fi proiectat ă se poate dovedi folositoare. Abia dup ă aceea este momentul ca
proiectantul s ă încerce s ă pună probleme legate de capacitatea centrului, de viteza de
deplasare a m ărfurilor etc. și să fie capabil s ă înțeleagă răspunsurile în raport cu sarcinile
pe care le are de rezolvat.
Nu trebuie s ă neglij ăm nici efectele cre șterii compuse.
O creștere anual ă de 5% pe o perioad ă de 5 ani nu va însemna o cre ștere total ă de 25% la
sfârșitul perioadei, întrucât în fiecare an cre șterea se va baza și pe cresterea din anul (anii)
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
375 anteriori. În acest mod, de-a lungul întregii perioade, se va putea înregistra un nivel mult
mai mare al cre șterii.
Pe de alt ă parte, va trebui s ă împărțim activitatea centrului de distribu ție în funcție de
capacitatea de depozitare și de deplasare a m ărfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic s ă
se lucreze ore suplimentare sau în schimburi suplimentare în plin sezon, decât s ă satisfacem
într-un singur schimb cererile în cre ștere din perioadele de vârf.
Așa cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunz ător de proiectare este o sarcin ă
important ă, care impune apelarea la conducerea superioar ă a firmei.

Raportul final
Când toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate și rezumate,
ele trebuie incluse într-un raport care s ă descrie sarcinile existente și proiectele pentru
sarcinile viitoare.
Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu câteva observa ții care s ă
explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie s ă ajung ă la to ți cei implica ți în
stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioad ă mai
mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de cre ștere de 10%, care s ă se bazeze pe cele
mai mari vânz ări care au loc în perioadele sezoniere de vârf, poate duce la construirea unui
centru de distribu ție de câteva ori mai mare decât cel necesar ini țial. În aceast ă situație,
trebuie planificat ă o construc ție pe etape,
Va fi foarte important s ă avem un rezumat al bazei de date care s ă reflecte un consens
larg, întrucât implica țiile pentru firm ă sunt semnificative.

Determinarea costurilor
O dat ă ce opera țiunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare
subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate
elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentre
protec ția împotriva incendiilor), calculatoarele și programele software. În acest mod se va
putea determina costul total de capital al fiec ărei alternative.
Apoi va trebui s ă stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la
ajutorul unor proiectan ți experimenta ți pentru a determina nivelurile de personal și
costurile totale. Aici se vor lua în calcul și devalorizarea prin uzur ă, precum și alte
costuri, ca cele de înc ălzire-r ăcire (în special într-un centru de distribu ție în care trebuie
să se păstreze o anumit ă temperatur ă), taxele impuse de autorit ățile locale, asigur ările etc.
O dat ă ce au fost estimate costurile de capital și cele de operare, este important s ă
rezum ăm op țiunile calitative, din punct de vedere al avantajelor și dezavantajelor pe
care le putem percepe. Trebuie lua ți în considerare factori cum sunt durabilitatea,
capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport
care va con ține întreaga gam ă de op țiuni.

Selectarea op țiunii
Încă o dat ă trebuie s ă consult ăm toate persoanele implicate în luarea deciziei finale și
în special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dac ă ele vor fi implicate în luarea
deciziei, atunci vor sprijini aceast ă decizie și o vor transpune în practic ă. Fără sprijinul lor,
sistemul nu va reu și să funcționeze la adev ăratul lui poten țial.
Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investi ției trebuie f ăcute în
funcție de politica firmei. Totu și, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea solu ției,
întrucât nu iau în considerare factori de tipul riscului și a planurilor strategice ale
firmei.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
376 La fel de important este faptul ca nu se vor ob ține câ știguri din toate investi țiile. De
exemplu, dac ă firma va dori s ă aibă un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta
costuri mai mari. Calcularea câ știgurilor din investi ții va trebui s ă justifice diferen țele de
cost între diversele metode de depozitare și manipulare, și nu costul total.
În anumite situa ții, nu se vor putea determina câ știgurile din investi ții. De exemplu,
dacă va trebui s ă evalu ăm produsele ca parte a unei noi proceduri, vor ap ărea costuri de
valori corespunz ătoare, f ără să fie posibil ă determinarea unor economii pentru
justificarea acestor costuri.
Trebuie s ă reținem c ă aceste calcule vor prognoza infla ția, cheltuieile cu personalul,
nivelurile de încadrare cu personalul, durata de via ță a echipamentului etc, prognoze
care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea s ă nu fie foarte corect.
Decizia cea mai bun ă trebuie s ă se bazeze și pe alte elemente decât costurile. De
exemplu, firma va putea dori s ă foloseasc ă un nivel înalt de tehnologie pentru a
beneficia de o pozi ție puternic ă pe pia ță și de o imagine diferit ă de cea a concuren ților.
Acestea sunt probleme care reflect ă opțiunea managementului și fac parte din strategia
de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simpl ă analiz ă financiar ă.
Lucrând în grup, echipa de proiectare și conducerea trebuie s ă selecteze acea
opțiune sau acele combina ții de op țiuni care s ă corespund ă cel mai bine nevoilor firmei.
în aceast ă etapa, vizitarea altor centre de distribu ție – pentru a doua oar ă, dacă este
nevoie – se poate dovedi de mare folos, c ăci, dup ă ce proiectan ții au terminat de analizat
opțiunile, ei vor fi interesa ți să vadă cum se aplic ă acestea în alte unit ăți înainte de luarea
deciziei.

Aplicarea op țiunii de proiectare alese
În cele din urm ă devine posibil s ă se extind ă, să se dezvolte și să se contureze
proiectele de baz ă, astfel încât s ă poată începe implementarea lor.
Cu cât sistemul este mai complex, cu atât proiectarea și prezentarea lui trebuie s ă fie
mai complexe. În caz contrar, ofertele primite în urma unei licita ții nu vor putea s ă fie
comparate în mod rezonabil și nici s ă îndeplineasc ă performan țele solicitate.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
377 CAPITOLUL X – PALETIZAREA M ĂRFURILOR

INTRODUCERE
În procuparea permanent ă de modernizare a activit ăților de manipulare,
depozitare, transport și distribu ție a m ărfurilor, paletizarea și containerizarea ocup ă un
loc principal datorit ă unor largi posibilit ăți de aplicare și a avantajelor economice
apreciabile ce se ob țin.
Ap ărute în timpul celui de-al doilea r ăzboi mondial, aceste metode s-au
dezvoltat în perioada postbelic ă atât în interiorul țărilor cât și în rela țiile dintre țări.
S-au creat forme și organisme de colaborare interna țională în acest domeniu,
ca de exemplu:
• Pool european de schimb de palete
• FEM- Federa ția European ă de Manipulare
• BIC- Biroul Interna țional al Containerelor
• Intercontainer-Societatea Interna țională de Transport cu Transcontainere și
altele
În cadrul organiza ției interna ționale de standardizare- ISO- s-au realizat lucr ări
de unificare a caracteristicilor de baz ă a principalelor tipuri de palete, containere și
utilaje.
Pe plan mondial s-a dezvoltat o industrie diversificat ă produc ătoare de
mijloace și echipamente adecvate, precum și o bogat ă literatur ă de specialitate.

10.1. PALETIZAREA ÎN CONCEP ȚIA LOGISTIC Ă

Conform concep ției logistice fluxul m ărfurilor între produc ție și consum poate
fi raționalizat și optimizat în func ționarea sa prin crearea de sisteme integrate de
transport și manipulare. Aceste sisteme au la baz ă în primul rând formarea de unități
de încărcătură, adic ă gruparea m ărfurilor astfel încât, odat ă formate la depozitul
produc ătorului, s ă poat ă fi manipulate, f ără a mai fi ref ăcute, pân ă la beneficiar. O
fragmentare a unit ății de înc ărcătură este o oprire în procesul de transport necesitând o
manipulare suplimentar ă care, implicit, influec țează costurile și întârzie fabrica ția sau
desfacerea.
O prim ă condi ție în realizarea unui sistem integrat, o constituie aplicarea unui
sistem de dimensiuni standard, de corelare între ambalaje, utilaje și mijloace de
transport, astfel încât, pe de o parte, dimensiunile unit ății de înc ărcătură să fie corelate
cu gabaritul diferitelor mijloace de transport de iar, pe de alt ă parte, dimensiunile
submultiplelor unit ăților de înc ărcătură să aibă la baz ă un modul, determinate de
gabaritul standard al ambalajelor, care s ă permit ă gruparea acestora în unit ăți
convenabile.
A doua condi ție a realiz ării sistemului integrat, o constituie stabilirea unor
tegnologli tipizate de înc ărcare a m ărfurilor, manipulare și depozitare folosind
tehnologii și utilaje standardizate, acceptate pe întregul circuit, atât de expeditor cât și
de beneficiar.
În concep ția logistic ă, paletizarea și containizarea constituie într-un sistem
bazat pe rela ții organizatorice func ționale, la scar ă națională și pe o baza material ă
adecvat ă, pot asigura , la locul și timpul potrivit afluirea și depozitarea în condi ții
optime a materiilor, materialelor și produselor grupate sau constituite în unit ăți de
încărcătură, folosind ambalaje, palete containere și mijloace de transport – manipulare
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
378 corelate cu parametrii constructivi înscri și în standarde, adaptând tehnologii de
manipulare tipizate.
Considerate la început ca mijloace de cre ștere a productivit ății muncii în
opera țiile de înc ărcare – desc ărcare, paletizarea și containetlzarea ofer ă în prezent, o
gamă larg ă de posibilit ăți de optimizare a întregului circuit al materialelor și
produselor în variantele cunoscute: "poartă în poartă", "uzină în uzină", raft în
raft", constituindu-se în multe țări ca și pe plan interna țional în sisteme mai mult sau
mai pu țin dezvoltate ca de exemplu 'POOL-ul’ european de palete, sistemul francez
"Kangouru " (transport combinat auto-calea ferat ă realizat cu semiremorci purtate pe
vagoane speciale), sistemul englez de rulaj "Roll-on-Roll-off (transport combinat
auto-nave și cale ferat ă-nave în care vehiculele se introduc pe ro țile proprii) și
"Freight Liner’ (transport combinat de containere de 20 t. I.S.O.) sistemele europene
‚Intercontainer", "Interfrigo", etc.
Aceste opera ții se efectueaz ă de-a lungul circuitelor de transfer paletizate,
uzine, re țele de transport locale, de distribu ție comercial ă, interuzinale și rețele de
transport combinat la distan ță: rutiere, feroviare, navale, aeriane pe teritoriul țării și în
exterior.

Fig. 10.1 Paletizarea în circuitul logistic

10.2. SFERA DE APLICARE A PALETIZ ĂRII

Paletizarea este o metod ă de manipulare care permite o deplasare a unor
produse oarecare, grupate în unit ăți de înc ărcătură cu folosirea unor mijloace de
grupaj (palete) și a unor utilaje speciale cu furc ă.
Denumirea de "paletizare" deriv ă de la palet ă. Aceasta este un suport de lemn
sau alt material, cu ajutorul c ăruia se realizeaz ă, prin gruparea mai multor colete, o
unitate de manipulare pentru întreg procesul de depozitare și transport, cu o greutate
maxim ă, a înc ărcăturii da 1000 kg.
Paletizarea a ap ărut integral ca un procedeu destinat u șurării deplas ării
semifabricatelor în interiorul uzinelor. Primele eforturi de ra ționalizare a
manipul ărilor în uzine s-au îndreptat c ătre benzi rulante și monorariuri.
Atunci cxad acastea erau deja introduse pe scar ă larg ă, s-a constatat c ă
deplasarea semifabricatelor între ma șinile-unelte și instala țiile fixe de transport cere

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
379 prea mult timp și este foarte costisitoare. Au fost imaginate, în consecin ță, pentru
aceste manipul ări platforme pentru gruparea unui lot de piese. Aceste platforme erau
deplasate cu ajutorul unor utilaje cu în ălțime mic ă de ridicare. În acest mod, a fost
obținută o reducere important ă a cheltuielilor de produc ție prin substituirea
manipul ărilor succesive de loturi mici prin manipularea unei singure înc ărcaturi.
Aceasta metod ă de grupare a fost aplicat ă apoi și în opera țiile de depozitare.
Pentru utilizarea mai bun ă a spa țiului pe vertical ă al depozitelor, s-a trecut la
suprapunerea platformelor înc ărcate. În acest stadiu au ap ărut platforme de în ălțime
redus ă cu dou ă fețe legate între ele prin antretoaze, pentru a permite introducerea
furcii utilajelor, aceste tipuri de platforme numindu-se palete .
Totodat ă, pentru deplasarea acestor unit ăți de manipulare depozitarea pe
vertical ă, s-a trecut la utilizarea stivuitoarelor cu furc ă al c ăror catarg permite
ridicarea preletelor la o în ălțime de mai mul ți metri.
Pentru înlesnirea manipul ărilor și depozit ării anumitor m ărfuri, unele palate au
fost prev ăzute cu pere ți verticali (palete-lad ă, cu sau f ără capac).
Extintzându-se de la transportul intern uzinal la transportul între întreprinderi,
paletizarea a legat strâns, într-un proces de transport, f ără ruperi de înc ărcătură,
transportul intern uzinal, depozitarea și transportul între întreprinderi și depozite.
În acest fel cu ajutorul paletelor se realizeaz ă condi ția ‚unitate de
încărcătură-unitate de transport – unitate de depozitare’ , înțelegându-se prin
aceasta acea grupare de produse care r ămâne într-o form ă constant ă pe traseul parcurs
de la locul de fabrica ție la locul de desfacere, respectiv de la produc ător la utilizator
(consumator).
Etapele distincte ale paletiz ării sunt: forma în depozitul sau magaziile sec țiilor
de fabrica ție ale produc ătorului a unit ăților de înc ărcătură, adic ă așezarea și fixarea
mărfurilor pe palet ă, apoi amplasarea paletelor înc ărcate pe platforma auto-
camionului sau vagonului, transportul acestora, desc ărcarea din mijloacele de
transport și stivuirea în interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele
secțiilor de fabrica ție sau al magazinelor de desfacere).
În practic ă se disting o paletizare intern ă (în interiorul depozitelor) și o
paletizare exterioar ă (în afara lor).
Paletizarea intern ă const ă în manipularea și stivuirea m ărfurilor cu ajutorul
paletelor, în depozite.
Paletizarea exterioar ă const ă în livrarea organizat ă a mărfurilor, pe palete
către alte depozite, circuitul putând fi prelungit pân ă la locul de utilizare sau consun,
în rețeaua de distribu ție, folosind palete speciale, cu role.
În principiu, paletizarea exterioar ă este condi ționată de introducerea în
prealabil a paletiz ării interne în depozite.
Prin îmbinarea celor dou ă forme men ționate mai sus, se ob ține paletizarea
complexă, pe întregul parcurs al înc ărcăturilor de la furnizor la beneficiar, conform
concep ției logistice prezentat ă mai sus.
Pentru introducerea paletiz ării este necesar s ă se asigure:
• depozite cu pardoseal ă betonat ă și nivelat ă pentru a rezista la sarcini mari și a
ușura circula ția utilajelor;
• un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor în vigoare pe plan
național și interna țional;
• utilaje de manlpulare a paletelor: traspalete și stivuitoare;
• vagoane cu podeaua rezistent ă la sarcini conceatrate datorit ă circula ției
stivuitoarelor cu palete;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
380 • autovehicule cu oblon ridic ător ac ționând prin dispozitiv hidraulic sau macara
hidraulic ă pentru înc ărcarea și desc ărcarea paletelor la depozitele și magaziile
fără ramp ă de nivel;
• platforme la unit ățile comerciale și căi de acces amenajate pentru circula ția
rolpaletelor;
• organizarea și reglementarea schimbului de palete între furnizor-c ărăuș-
primitor, în a șa fel ca înc ărcătura unei palete s ă se desfac ă numai la darea în
consun și a se evita astfel manipul ările.
Paletizarea are îns ă contingen ță direct ă cu o serie de probleme și în primul
rând cu cele legate de concep ția func țională și constructiv ă a depzitelor, organizarea
muncii în depozite, ambalarea și transportul m ărfurilor.

10.3. EFECTELE PALETIZ ĂRII

Avantajele introducerii paletiz ării și containeriz ării sunt importante dac ă se are
în vedere c ă cca. 75% din totalul materialelor și produselor în unit ăți constituite,
ambalate sau nu, se pot transporta pe palete și containere. Dintre acestea pot fi
menționate urm ătoarele:
a. Creșterea vitezei de circula ție a meteriilor prime și produselor între
locul de produc ție și locul de utilizare, depozitare sau consum
Acest avantaj se datoreaz ă în primul posibilit ății opera țiilor de înc ărcare-
descărcare, folosind paletele cu dispozitive pentru transportul materiilor prime
șemifabricatelor între sec ții, depozite, etc.
În al doilea rând, acest avantaj se datoreaz ă posibilit ăților de constituire, în
momentul încheierii ciclului de fabrica, a unor unit ăți de înc ărcătură paletizate și
containerizare, diminuând o serie de manipul ări suplimentare între produc ător și
beneficiar folosind traficul combinat auto-cale ferat ă care asigur ă ajungerea m ărfurilor
la destina ție în 24-28 ore.
b. Păstrarea calit ății și întegrității produselor pe întreg procesul de
manipulare, depozitare și transport
Paletizarea și containerizarea elimin ă șocurile manipul ării mărfurilor, deoarece
acestea odat ă așezate pe palete și fixate în diferite sisteme sau introduse în palete l ăzi
și containere sunt ridicate și purtate cu ajutorul unor utilaje caracterrizate printr-o
funcționare lin ă, fără șocuri. Un alt avantaj îl prezint ă posibilitatea verific ării în orice
fază a procesului de transport și depozitare a existen ței coletelor care formeaz ă
unitatea de înc ărcătură paletizat ă, evitând astfel eventualele sustrageri sau pierderi,
orice lips ă fiind evident ă la o examinare vizual ă sumar ă.
Experien ța arat ă că în condi țiile de depozitare paletizat ă și gestiune mic ă,
pierderile normale și peste norm ă, scad cu peste 60% fa ță de situa ția când predomin ă
depozitarea dup ă metode tradi ționale. În condi țiile folosirii containerelor de
transportul produselor, datorit ă construc ției lor speciale, se asigur ă și protec ția față de
intemperii, iar în cazul containerelor izoterme sau frigorifice, calitatea m ărfurilor
perisabile se p ăstreaz ă pe întreg lan țul mărfurilor.
c. Eliminarea ambalajului de transport sau reducerea greut ății acestuia,
în special, în cazul ambalajelor din lemn
Se apreciaz ă că greutatea ambalajului de transport reprezint ă pentru
majoritatea produselor un procent de 10-30%, și chiar 50%, din tonajul total al
mărfurilor transportate, iar cantit ățile de material lemnos care se consum ă anual
pentru confec ționarea acestora sunt de ordinul sutelor de mii de metri cubi. Datorit ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
381 protec ției pe care paleta sau containerul o asigur ă produselor respective, precum și
elimin ării manipul ării succesive prin paletizare și containerizare se ob ține reducerea
necesarului de ambalaje de transport, fie prin mic șorarea unor elemente ale
ambalajelor, în cazul utilizării paletelor plane, fie prin eliminarea par țială sau
complet ă a acestora, în cazul folosirii paletelor cu montan ți a paletelor – l ăzi sau a
containerelor de uz general, rezultând în medie dup ă unele calcule estimative,
economii de material lemnos de cca. 25 m.c. la mia de tone produse transportat ă.
d. Creșterea productivit ății muncii în procesul de ambalare, manipulare,
transport și depozitare.
Paletizarea și containerizarea contribuie la reducerea opera țiilor costisitoare de
ambalare și a consumului mare de for ță de munc ă și de materiale. Acestea sunt
înlocuite cu opera ții simple, de asigurare și fixare a coletelor pe palete plane în diferite
sisteme. În cazul paletelor lad ă și al containerelor, opera țiile de ambalare și
ambalajele de transport sunt eliminate, aceste mijloace constituind o protec ție
suficient ă a produselor.
De asemenea, prin cre șterea unit ății de manipulare de la 25-30 kg. cât este
posibil manual, la 500-l000 kg în cazul paletiz ării sau la 10-30 tone în cazul
containerelor, prcum și datorit ă vitezei de deplasare a mijloacelor mecanizate de
descărcare, productivitatea muncii cre ște de 15-20 ori. În acela și timp scade efortul
fizic al muncitorului și se reduc posibilit ățile de accidentare și îmboln ăvire. (fig.10.2,
10.3 și 10.4)

Fig.10.2 Solu ții de manipulare care determin ă direct productivitatea muncii

Fig.10.3 Diferite moduri de constituire a unei stive în depozit, formate de 1000 de
unități

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
382
Fig.10.4. Grafucul productivit ății muncii în diferite moduri de constituire a unei stive
în depozit formate din 100 unit ăți

Ore necesare în cele 6 variante:
– 43 ore în cazul manipul ării în stivuiri manuale (A)
– 26 ore în cazul manipul ării cu lisa (B)
– 21 ore în cazul manipul ării căruciorului (C)
– 20 ore în cazul manipul ării band ă transportoare (D)
– 10 ore în cazul manipul ării când stivuirea sa face manual pe palete și se utilizeaz ă
stivuitorul cu furc ă (E)
– cca 1/2 ore când stivuirea și transportul se face complet palatizat (F).

e. Economii de mijloace de transport auto, cale ferat ă
Este cunoscut faptul c ă, principalele cauze ce conduc la folosirea nera țională a
mijloacelor de transport se datoreaz ă în primul rând sta ționările prelungite pentru
efectuarea opera țiilor de înc ărcare-desc ărcare. Acestea dureaz ă, în medie 3-4 ore
pentru vagon de 20 tone și 45-60 minute pentru un autocamion da 5 tone, pentru
colete care nu dep ășesc 30 kg (tabel nr.10.1). La acestea se adaug ă timpul pentru
formalit ățile necesare recep ționării m ărfurilor la predare-primire, în special la
magaziile sec țiilor de fabrica ție.
Prin mecanizarea opera țiilor de înc ărcare-desc ărcare are cu utilaje
specializate, timpul de înc ărcare a vagoanelor se reduce sub o or ă, în cazul
paletiz ării și la cca 3-4 minute pentru transportul unui container de pe un vagon pe
semiremorc ă auto. Pentru înc ărcarea și desc ărcarea m ărfurilor în și din autocamion
sunt folosite obloanele ridic ătoare sau macaralele cu bra ț rotitor și rolpaletelor de
dimensiuni adecvate pentru a fi introduse cu u șurință în magazii.
Tabel nr.10.1
Efectul paletiz ării asupra duratei desc ărcării unui vagon

Metoda colet cu colet Metoda paletizat ă Descărcarea
unui vagon
încărcat cu: Efectivul Durata Timp
total Randament
orar Efectivul Durata Timp
total Randament
orar
20 t tabl ă 4
oameni 4h 16h 1,25t 2
oameni 0 h 50 1
h 20 t
12 t prod.
horticole 3
oameni 1h 50h 2,66t 1 om 0 h 50 0
h 24 t
20 t
cărămizi 4
oameni 3h 12h 1,66t 1 om 0 h 50 50
h 40 t
15 t citrice 5
oameni 2 h 10h 1,50t 2
oameni 0 h 50 1
h 15 t
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
383
f. Reducerea paletiz ării asupra duratei desc ărcării unui vagon
Paletizarea și containerizarea permit stivuirea pe vertical ă a materialelor,
capacitatea de depozitare crescând cu 50%, criteriul de baz ă în acest caz fiind unitatea
de volum și unitatea de suprafa ță.
g. Mic șorarea cheltuielilor de transport intern, manipulare și ambalare
Procesele tehnologice moderne realizate cu ma șini și utilaje parfec ționate de mare
randament, și cu un înalt grad de automatizare m ăresc considerabil traficul de
materiale, semifabricate și produse finite, și deci cre șterea accentuat ă a opera țiiilor de
manipulare, transport și depozitare.
Materialele, semifabricatele, materialele auxiliare etc. care particip ă în procesul de
fabrica ție parcurg distan ța foarte mari, pân ă când devin produse finite, fiind vehiculate
continuu atât în interiorul sec țiilor de produc ție cât și în depozitele de distribuire a
mărfurilor.
Organizarea și dotarea tehnic ă a activit ății de transport intern și manipulare
influea țează direct eficien ța economic ă a întreprinderilor prin durata și forța de munc ă
ocupat ă.
Se apreciaz ă că ponderea cheltuielilor de transport și manipulare ocup ă în
multe cazuri locul al doilea ca pondere dup ă cheltuielile procesului tehnologic.
În diagrama din fig.10.5 sunt reprezentate comparativ costul manipul ărilor și
transportului intern și costul total al unui produs într-o întreprindere constructoare de
mașini. Din figur ă rezult ă că cheltuielile de transport-manipulare reprezint ă cca. 25%
din totalul cheltuielilor.

Fig.10.5 Diagrama de compara ție între costul manipul ării și transportului intern și
costul total al unui produs în industria constructoare de ma șini

Generalizarea moderniz ării activit ății de transport intern și manipulare prin
palatizare, containerizare și dotarea cu utilaje de manipulare și transport, simplific ă
activitatea elimin ă o însemnat ă parte a for ței de munc ă ocupate și scurteaz ă durata
ciclului de fabrica ție (calculele estimative efectuate la nivelul volumului de activitate
în ramurile industriei construc țiilor de ma șini în cincinalul 1976-1980 au eviden țiat
faptul c ă prin cre șterea productivit ății muncii în transporturi interne și manipul ări de

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
384 la cca.2100 t/om/an la cca.3000 t/om/an prin dotarea mai bun ă cu echipamente de
manipulare și transport ar fi condus la o economie de cca. 23 mii oameni).

10.4. MIJLOACE TEHNICE DE PALETIZARE. TIPURI DE PALETE

Paleta de înc ărcare și transport este o platform ă compus ă în general din dou ă
plăci unite prin antretoaze sau dintr-o placa care se sprijin ă pe picioare, suporturi sau
roți, a căror înal țime este redus ă la nivelul necesar pentru a permite introducerea furcii
utilajelor de manipulare (transpalete, electrostivuitoare, monstivuitoare, translatoare,
etc).
Din punct de vedere al destina ției paletele se clasific ă în: palete de uz general
care pot prelua mai multe feluri de produse; palete specializate care sunt destinate
numai unui produs sau unei grupe de produs.
La baza paletiz ării actuale stau paletele de uz general paleta plan ă din lemn
(fig.10.6) și paleta-lad ă european ă metalic ă(fig.10.7)

Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu dou ă plăci și patru intr ări
conform standardelor în vigoare pe plan na țional și interna țional

Fig. 10.7 Palet ă ladă european ă cu pere ți din plas ă(grilă) cu dimensiunea de
800 x 1200 mm

Paletă plană din lemn este executat ă conform STAS 6028-3-69 (palet ă de uz
general cu dou ă plăci și patru intr ări) și corespunde prevederilor fi șei UIC (Union
Interna ționale des Chemans de Fer) 435-2-OR (Norme educative pentru paleta plan ă
european ă din lemn cu patru intr ări cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
385 Pe acest tip de palet ă se stivuiesc și se transport ă mărfurile al c ăror ambalaje
(carton, plastic, tabl ă, etc) sau ele însă-și posed ă o rezisten ță suficient ă la
suprapunerea pe mai multe rânduri.
Paleta ladă europeană metalică- este standardizat ă prin STAS 8635-70
(Palet ă ladă european ă metalic ă, cu patru intr ări (800 mm x 1200 mm) și corespunde
prevederilor fi șei UIC 435-3 OR (Norme calitative pentru palete lad ă european ă cu
patru intr ări din o țel cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).
Acest tip de palet ă poate fi folosit pentru transportarea și depozitarea unei
variet ăți mari de produse, ale c ăror dimensiuni permit introducerea în interiorul
paletei-lad ă.
Paletele specializate – sunt folosite, de obicei, în rela ții fixe interuzinale
pentru transportul și depozitarea produselor, semifabricatelor, subansamblurilor sau
ansamblelor care, prin specificul lor, cer condi ții speciale de transport-manipulare
(protejarea unor suprafe țe prelucrate, men ținerea pozi ției) etc. sau condi ții speciale de
încărcare-desc ărcare pentru asigurarea leg ăturii lesnicioase între procesul de fabrica ție
al expeditorului și cel al primitorului.
Alte tipuri de palete specializate permit transportul și depozitarea u șoară a
unor produse deosebite ca form ă (butoaie, role, laminate de lungimi diferite, etc) sau
ca mod de prezentare la transport (produse pulverulente în vrac, lichide în vrac etc).
Din punctul de vedere al posibilit ăților de refolosire, paletele pot fi clasificate
în: recuperabile , circulând în regim de schimb sau de restituire între întreprinderile
industriale și transportorii publicii sau numai între întreprinderile industriale;
nerecuperabile (de tip "pierdut") proiectate și construite pentru a asigura integritatea
mărfii la un singur transport, folosite în special în transportul interna țional de m ărfuri.
Paletele recuperabile sunt construite mai robust pentru a permite folosirea
repetat ă reapectând standardele sau normele de utilizare a lor la schimb egal numeric
precum și exploatarea în condi ții asem ănătoare de mai mul ți beneficiari (pool de
palete).
Palatele nerecuperabile (de tip "pierdut’) sunt constuite cât mai economic,
reapectând standardele sau normele dimensionale și de prindere pentru a permite
utilizarea f ără dificult ăți de-a lungul și unicului traseu pe care îl parcurg (fig.10.8,
10.9, 10.10 a și 10.10 b).

Fig. 10.8. Palet ă de tip ‚pierdut’
din carton sau mas ă plastic ă
Fig. 10.9. Palet ă tip
pierdut din carton
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
386

Din punct de vedere al formei constructive paletele sunt foarte diversificate
datorit ă extinderii acestora în domenii variate. Clasificarea din acest punct de vedere
se face în principal dup ă existen ța și felul suprastructurii: patele plane f ără
suprastructur ă (fig.10.11), palete cu montan ți ficși sau deta șabili (fig.10.12, 10.13),
palete cu rame mobile (fig.10.14, fig.10.15).

Fig 10.10 a,b Palet ă de tip pierdut din
carton și modul de stivuire a sacilor
Fig. 10.11 Palet ă plană fără
suprastructur ă
Fig. 10.12 Dimensiuni ale
paletei plane cu montan ți
Fig. 10.13 Solu ții diferite de
palete cu montan ți (ficși sau
detșabili) care permit
stivuirea palet ă pe palet ă,
fără să produc ă deteriorarea
produselor
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
387

Palete cu rame mobile sunt construite prin fixarea unor rame din lemn sau
metal pe palete plan ă simpl ă. Rama din lemn este standardizat ă prin STAS 9107 – 71.
Aceest tip de palet ă este destinat transportului unor produse cu greutate volumetric ă
mică și propriet ăți de stivuire nesigure.

Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate și cu capac. Ramele
mobile pot avea în ălțimile de: 570 mm, 970 mm și 1370 mm. (fig. 10.16).

Prin montarea capacului și prin asigurarea cu o țel balot se poate crea paleta-
ladă care ap ără perfect m ărfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventual ă
înstrăinare. În stare goal ă, ramele demontate sunt a șezate pe paleta plan ă căpăcele,
formând o unitate de înc ărcătură palatizat ă.
Palete cu suprastructur ă specializată – permit prelucrarea pieselor,
subansamblurilor sau a unor produse, având, în general aplica ții în industria
constructoare de ma șini.
Palete-lăzi cu pereți din tablă. Asemenea palete în general, mijloace cu
greutate proprie relativ de rezisten ță mai ridicat ă, fiind utilizate de obicei în interiorul
uzinelor, în rela țiile dintre sec țiile de fabrica ție.Rareori aceste palete p ărăsesc uzina și
atunci numai în rela ții locale.

Fig. 10.14 Boxpalet ă cu
dimensiunea de 800 x 1200
mm. Dimensiunea
exterioar ă 1230 x 835 cu
înălțimea de 990 mm. Dup ă
golire pere ții se pliaz ă astfel
încât în ălțimea se reduce la
345 mm
Fig. 10.15 Palet ă de uz general (800 x
1200mm) transformat ă în palet ă-ladă cu
ajutorul ramelor mobile
Fig. 10.16 Posibilit ăți de ob ținere a
paletei-l ăzi utilizând rame mobile
stivuibile
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
388

Palete speciale destinate depozit ării și manipulării butoaielor metalice, din
lemn sau mase plastice, tuburi cu gaze lichefiate, confec ții, etc. În figurile de mai jos
sunt redate câteva tipuri de palete speciale din lemn sau metal.

Fig. 10.17 Palet ă metalic ă cu
pereți ficși din tabl ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Fig. 10.18 – Tipuri depalete pntru pentru manipularea și depozitarea butoaielor,
tuburilor, baloturilor, etc. a-b- palete din lemn, c, d, e, f-palete metalice

Palete speciale pentru profie lungi .
Asemenea palete se bazeaz ă pe sistemul suprapunerii, fiecare etaj constituind
o palet ă individual ă, cu func ții independente, asamblarea sistemului realizându-se prin
introducerea p ărții inferioare a picioarelor de sprijin în orificiile posterioare.(fig.
10.19).

Palete de distribu ție.
Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca și paletele de uz general
putând lucra corelat cu mijloace de transport autoînc ărcătoare. Majoritatea acestor
palete sunt prev ăzute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau f ără pârghie de
tracțiune, pentru a permite o manipulare u șoară, prin împingere sau trac țiune, atât în
depozit cât și pe platforma autovehiculului.

Fig. 10.19 Palet ă special ă pentru
încărcături lungi
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
390

Fig. 10.20 Palet ă de distribu ție
cu role (rolpalet ă) cu rafturi
detașabile
Fig. 10.21 Palet ă de distribu ție
cu role combinate cu poli țe
plane și introdus ă direct între
rafturile unei magazii
Fig. 10.23 Palet ă-ladă cu cpac de
închidere pentru transportul m ărfurilor
prin autorecep ție
Fig. 10.24 Rolpalete cu rame pentru a asigura
stabilitatea m ărfurilor (a) și palete plane cu lad ă
detașabilă care se suprapune pe mai multe nivele(b)
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
39110.5. UNITĂȚILE DE ÎNC ĂRCĂTURĂ PALETIZAT Ă

Ordonarea și echilibrarea produselor ca unit ăți de înc ărcătură, au fost efectuate
mai întâi platforme deplasate numai pe orizontal ă și așezate numai pe un rând la sol.
Odată cu apari ția utilajelor cu furc ă și a paletelor concepute special pentru acestea, au
lărgit considerabil aria de folosire a unit ăților de înc ărcătură permi țând stivuirea pe
înălțime, colectarea și preg ătirea comenzilor, transportul și distribu ția la beneficiari.
Alegerea unei solu ții sau a alteia necesit ă stabilirea în prealabil, a unor criterii
care s ă asigure atât corecta utilizare a mijloacelor tehnice cât și obținerea eficien ței
economice optime.

10.6. TEHNOLOGII DE TRANSPORT FEROVIAR, AUTO, NAVAL ȘI
AERIAN ALE PRODUSELOR PALETIZATE

Realizarea func ției principale a paletei de efectuare a transportului de sarcini
unitare, presupun ca mijloacele de transport s ă permit ă o manipulare u șoară și o
așezare sigur ă a paletelor cu folosirea la maximum a capacit ății de transport.
În special paleta 800 x 1200 mm, are dimensiuni favorabile pentru transportul
pe calea ferat ă și corespunde și transportului auto. O condi ție important ă o constituie
rezisten ța pardoselilor vehiculelor la eforturile pe care trebuie s ă le suporte din cauza
circula ției utilajelor de mecanizare.
În transportul pe calea ferat ă paletizarea este determinat ă de tehnologia și
utilajele folosite în opera țiile de înc ărcare – desc ărcare a vagoanelor și de alte oondi ții
existente la expeditor și beneficiar, în special de existen ța sau inexisten ța normelor de
încărcare.
Înc ărcarea-desc ărcarea în/din vagoane de cale ferat ă în cazul existen ței rampei
se efectuiaz ă cu transpalet ă (manual ă sau electric ă) care se introduce pe platforma
vagonului și preia paletele, sau respectiv cu stivuitorul cu catarg scurt atunci când
paletele suprapuse au o greutate de peste 1000 kg.(fig. 10.25).

Asigurarea leg ăturii între și platforma vagonului se realizeaz ă prin pun ți
dimensionate corespunz ător. Dac ă podeaua mijlocului de transport este denivelat ă sau
avariat ă, se consolideaz ă asezându-se pe podeaua pl ăcii rezistente de tabl ă, foi, PFL,
etc.
Înc ărcarea-desc ărcarea în/din vagoane în cazul lipsei rampei se reelizeaz ă prin
folosirea platformelor ridic ătoare(deplasabile sau fixe). Stivuitorul de vagon (cu
catarg scurt) și transpalet ă manual ă sau electric ă sunt ridicate pe rând pe platforma
vagonului iar dup ă preluarea paletei, coborârea la sol se face cu ajutorul platformei
ridicătoare (fig.10.26). Fig.10.25 Înc ărcarea
paletelor în vagoane
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
392

Rampele mobile pot fi realizate în diferite varinte constructive (fig. 10.27).
Pentru înc ărcarea-desc ărcarea direct ă auto-vagon diferen țele de nivel dintre
podelele celor dou ă vehicule sunt preluate de c ătre pode țele metalice de leg ătură.

O mare aten ție trebuie acordat ă acestor pode țe atât ca dimensiuni, rezisten ță,
suprafa ță, antiderapante, cât și ca fixare.
Încărcarea-descărcarea în/din vagon în lipsa rampelor de orice fel se poate
executa de la sol cu ajutorul stivuitorului și așezarea în vagon efectuându-se cu o
transpalet ă urcat ă, în prealabil pe forma vagonului, cu acela și utilaj (fig.10.29).

Transpaleta introdus ă în vagon preia paletele a șezate cu stivuitorul la u șa
vagonului, transporându-le apoi în interior. La desc ărcare se procedeaz ă invers,
paletele din vagon sunt aduse cu transpaleta pân ă la ușa vagonului, de unde sunt
preluate cu stivuitorul. Ordinea de înc ărcare-desc ărcare a paletelor cu baza 800 mm x
1200 mm în/din noile tipuri de vagoane acoperite este redat ă în schemele din
fig.10.30 în func ție de m ărimea vagonului și a numărului de u și de acces.
a – vagon cu dou ă uși pe o parte (2150 x 2500 mm)
b – vagon cu o u șă pe o parte (2000 x 2000 mm) sau vagon cu o u șă pe o parte
(2000 x 1980 mm).
c – vagon cu o u șă pe o parte (2000 x 1500 mm) Fig. 10.26 Înc ărcarea
paletelor în vagoane cu
ajutorul rampei mobile
Fig. 10.27 Rampe mobile
(variante constructive)
Fig. 10.28 Sistem de înc ărcare-
descărcare a produselor prin
utilizarea pode țelor de leg ătură
Fig. 10.29 Înc ărcarea
vagoanelor cu stivuitorul
la depozitele f ără ramp ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
393

În cazul stivuirii pe dou ă nivele, se va proceda la completarea integral ă a
fiecărui șir transversal cu câte dou ă palete suprapuse și apoi se va continua opera ția
pentru șirul urm ător conform ordinei din fig.10.30.
Pentru a se evita deteriorarea produselor în special la manevrele vagoanelor,
unitățile de înc ărcătură trebuie consolidate, sprijinite sau fixate între ele prin ocuparea
spațiilor goale cu diverse materiale; anvelope uzate, perne pneumatice, panouri etc.
Ca o consecin ță a extinderii paletiz ării se construiesc vagoane special
amenajate pentru transportul produselor pe palete dotate cu podele metalice și pere ți
glisan ți ce permit o înc ărcare u șoară și rapid ă chiar de la sol, cu pere ți despar țitori
ficși pentru a asigura produsul, sau cu paravane desp ărțitoare, mobile și burdufuri cu
aer pentru a fixa înc ărcătura. Pe liniile de c.f. pe care s-au realizat fluxuri permanente
de mărfuri pot fi asigurate organizate circula ția unor trenuri navet ă cu vagoane
specializate pentru transporturi paletizate.
În transporturi auto .Variantele tehnologice de înc ărcare-desc ărcare a
produselor a șezate pe palete în și din autocamioane sunt, ca și în cazul transportului
feroviar, în func ție de condi țiile existente; depozite cu rampe și depozite f ără rampe.
În cazul depozitelor cu palierul de primire la nivelul mijlocului de
transport auto (cu ramp ă), încărcarea-desc ărcarea se execut ă cu transpaleta manual ă
sau electric ă sau stivuitor care se deplaseaz ă pe platforma mijlocului de transport
preluând cele dou ă laturi opuse ale podelei.

Leg ătura între ramp ă și platforma autocamionului este realizat ă cu ajutorul
unui pode ț metalic dimensionat corespunz ător sau prin simpla coborâre a oblonului
din spate.

În cazul lipsei rampelor înc ărcarea-desc ărcarea mijlocului de transport poate fi
realizat ă astfel: Fig. 10.30 Ordinea de
încărcare(desc ărcare) a paletelor cu
baza de 800 mm x 1200mm în
(din)unele tipuri de vagoane acoperite
Fig. 10.31 Înc ărcarea autocamionului
de pe ramp ă cu ajutorul
electrostivuitorului cu gabarit redus
sau cu transpalet ă electric ă
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
394• prin folosirea electrostivuitorului sau motostivuitorului care circul ă în jurul
autocamionului sta ționat. Obloanele sunt complet l ăsate în jos, iar unit ățile de
încărcătură pelatizat ă descârcându-se alternativ pe cele dou ă laturi opuse ale
platformei.
• prin folosirea oblonului ridic ător cu care este echipat autocamionul, caz în care
este folosit ă transpaleta manual ă.

Aceasta, ridicat ă de la sol cu oblonul ridic ător și depus ă pe platforma
vehiculului preia palatele și le coboar ă la sol cu ajutorul oblonului (fig.10.33). În
timpul cursei de coborâre a oblonului, paleta este a șazată direct pe oblon, transpaleta
fiind men ținută sub palet ă.

• cu ajutorul macaralei hidraulice instalat ă pe autocamion sau macaralei
deplasabile sau fixe. În cazul macaralei hidraulice montate pe autocamion
paletele sunt preluate pe rând stânga-dreapta de pe platform ă și depuse pe sol.
Pentru preluarea paletelor l ăzi, macaraua trebuie prev ăzută cu palonier iar
pentru preluarea paletelor plane, cu dispozitiv cu furc ă echilibrat ă.

În cazul folosirii oric ărui alt tip de macara deplasabil ă sau fix ă, succesiunea
opera țiilor și condi țiile de lucru sunt identice cu cele ar ătate la varianta de mai sus, cu
deosebirea c ă necesit ă un spa țiu de manevrare cu mult mai mare(fig. 10.35).

Fig.10.32 Înc ărcarea autocamionului cu
ajutorul electrostivuitorului direct de la sol
Fig. 10.33
Fig. 10.34 Determinarea sarcinii portante în
funcție de lungimea bra țului rotitor al macaralei
hidraulice de 4,2 t instalat ă pe autocamion
Fig. 10.35 Preluarea
încărcăturilor paletizate cu
ajutorul macaralei fixe
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
395

Modul de înc ărcare și modul de plasare pe platformele autocamioanelor a
paletelor, cu dimensiunile bazei 800 mm x 1200 mm sunt ar ătate în figura 10.36.
Spațiul rîmas liber înspre oblonul din spatele autocamionului se folose ște pentru
amplasarea transpaletei înso țitoare a transportului sau se completeaz ă cu m ărfuri.

a. autocamion/3t cu dimensiunile platformei de 2944 x 2086 mm sau autocamion
cu dimensiunile platformei de 3034 x 2088 mm;
b. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm;
c. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm;
d. autocamion cu dimensiunile platformei de 5200 x 2200mm;

Desc ărcarea și încărcarea produselor paletizate din/în transcontainere închise
aflate pe semiremorci portocontainer se face fie de la rampele fixe prev ăzute cu
podețe fie de la rampele mobile.
În transportul maritim și fluvial paletizarea prezint ă unele particularit ăți.
Paletele folosite sunt fie de tip portuar, fie nerecuperabile și de cele mai multe ori de
formă special ă (cu aripi) pentru a putea fi înc ărcate-desc ărcate cu ajutorul macaralelor
portuare sau cu bigile navelor. Este îns ă folosit și sistemul conform c ăruia calele
navelor sunt amenajate cu platforme etajate de unde paletele pot fi preluate de la
punte de c ătre stivuitoarele care lucreaz ă "în cascad ă". Acest sistem elimin ă folosirea
paletei tip portuar – cu aripi și prelunge ște transportul unit ăților de înc ărcătură
paletizate pân ă la beneficiar.
În principal, variantele tehnologice difer ă în func ție de modul cum se prezint ă
produsele la transport, de modul constituirii unit ății de înc ărcătură și de locul unde se
paletizeaz ă produsele (în depozitele produc ătorului, în antrepozitele portuare sau în
cala navei).
Dac ă partenerul extern, în cazul exportului, nu solicit ă produse paletizate,
paletizarea va fi realizat ă până la bordul navei; transportul pân ă în incinta portului se
efectiiaz ă cu palete de uz general. La înc ărcarea navei produsele se transbord ă pe
paletele de uz portuar (1200 x 1600 mm) care preiau simultan dou ă unități de
încărcătură paletizate pe paletele plane de uz general (1200 x 800 nun). În cala navei
după golire, paletele de uz portuar se recupereaz ă și reintr ă în circuitul portuar,
ramânând în incinta portului.
Dac ă prin contract, partenerul extern solicit ă paletizarea pân ă la locul de
utilizare, produsele constituie în unit ăți de înc ărcătură la produc ător sunt manipulate,
transportate și depozitate în port, transbordate, preluate, stivuite, a șezate în cal ă, și
apoi transportate în trafic maritim, desc ărcate la destina ție și dirijate pân ă la Fig.10.36 Ordinea de înc ărcare
a paletelor cu dimensiunea de
800 x 1200 mm pe platformele
autocamioanelor
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
396
beneficiar, f ără ca înc ărcătura s ă mai fie ref ăcută, realizându-se astfel paletizarea
integral ă pe întreg circuitul (fig.10.37).

Fig. 10.37 Schema unui circuit naval complet paletizat

Extinderea paletiz ării a influen țat și construc ția depozitelor portuare. Datorit ă
spațiului limitat din incint ă se practic ă depozitarea pe în ălțime și sunt amplasate chiar
pe chei permi țând preluarea paletei cu biga sau macaraua portuar ă direct de pe
platforma liber ă a etajului în care sunt depozitate produsele.

Fig. 10.38 Schema manipul ării și transportului intern al paletei la expeditor

Fig. 10.39 Scema manipul ării și transportului intern a paletelor la primitor

În transportul aerian .
Greutatea și volumul redus fiind condi ții restrictive, specifice acestui tip de
transport, paletizarea nu este generalizat ă iar paletele folosite nu au dimensiuni
asemănătoare celor recomandate de nomele I.S.O.
Paleta "avion" este o platform ă, care ajut ă și accelereaz ă opera țiile de
încărcare și desc ărcare a aeronavelor. Sarcia admisibil ă pe care o pot prelua paletele
variaz ă în func ție de dimensiunile acestora de la 3640 kg la 4500 kg.
De și la aceste tipuri de palete nu sunt prev ăzute în mod expres intr ări pentru
manipularea cu furca utilajelor, înc ărcarea și desc ărcarea acestora efectuându-se de
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
397preferin ță cu elevatorul (lift) iar paletele nu sunt stivuibile, totu și se inidic ă a se
prevedea loca șurile necesare pentru a se putea efectua și opera ții cu stivuitorul (intr ări
pentru furci).

Determinarea necesarului de palete și a costului paletiz ării
Calculul necesarului de palete și a costului circuitului paletizat se realizeaz ă cu
relațiile de calcul din tabelul 10.2 și prezint ă următoarele secven țe: calculul capacit ății
de înc ărcare a paletei; calculul ciclului de reutilizare; determinarea necesarului total
de palete (expditor, transportor, primitor) distribuirea necesarului total pe utilizatori.
Pentru calculul costului paletizârii se va ține seama de totalitatea cheltuielilor
generate de întregul proces tehnologic de manipulare-transport, depozitare (fig. 10.38
și 10.39).
Eficien ța economic ă într-o re țea paletizat ă este destul de mare dac ă se are în
vedere c ă aproape 75% din totalul m ărfurilor generale se pot transporta în acest mod.

Tabel 10.2
Relații de calcul privind paletizarea
Nr.
Crt. Mijlocul
Secven ța Relația Semnifica ția
1 A. PALETE
Calculul
capacit ății de
încărcare a
paletei
a. pentru
palete-lad ă ) () (
lada paletaVuVnKudaNKuj Vu Cp
− =••=
Cp-Capacitatea de înc ărcare a
unei palete
Vu- volumul util al paletei în
mc
j-greutatea volumic ă a mărfii în
daN/3m
Ku-coeficientul de umplre a
paletei
Vn-volumul produsului înc ărcat
Vu- volumul util al paletei
b. pentru
palete plane
universale
(u)și
specializate(s) ) / () (
paleta daNgrnp CpdaNKuhilL Cp
su
•=•••=
L-lungimea paletei în mm
l-lățimea paletei în mm
hi- în ălțimea de înc ărcare
maxim ă admis ă în cazul
produselor cu densitate mare în
mm
np-num ărul de buc ăți (piese) ce
se pot a șeza într-o palet ă ladă
specializat ă, în buc/palet ă
2 Calculul
ciclului de
reutilizare a
paletelor )(zileTdTtTe Rp ++= Rp-ciclul de reutilizare
Te- durata de imobilizare a
paletei la expeditor(în depozitul
de palete goale, în ciclul intern,
în depozitul furnizorului)
Tt-durata de imobilizare în
transport atât în stare înc ărcată
cât și goal ă
Td-durata total ă de imobilizare
a paletei la destinatar
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
398 )(ziletdo tsptti tgd Te +++=
)(365)(24
zileVpg KnQancp Vut
npynpgTdgdzileVcLtTt
••===
tdg-durata de imobilizare a
paletei în depozitul de palete
goale
tti-durata de transport intern a
paletei pân ă în momentul
reânc ărcării sau aducerii în
depozitul central
tsp-durata de imobilizare la
secția de produc ție
tdc-durata de imobilizare în
depozitul central din momentul
aducerii de la sec ție pân ă la
expeditor
Td-se determin ă prin aceea și
relație ca și Te
tdgd-durata de imobilizare a
paletei în depozitul de palete
goale la destinatar
npg-num ăr de palete goale ce se
pot înc ărca într-un mijloc de
transport
npz-num ăr de palete goale ce
sosesc zilnic de la sec ții
Vut- volum util al mijlocului de
transport
Vpg-volum de gabarit al unei
palete
Kn-coeficient de neuniformitate
a traficului
Qan- volum de trafic annual
cp- capacitatea unei palete,
daN/palet ă
3. Determinarea
necesarului
total de
palete(la
expeditor,
transportator
și primitor) Kut RpCpNzQan KnNpapaleteKtNpaNpt
••••== ) (
Npt-parcul necesar de palete
Npa-parcul activ de palete
Kn-coeficientul de
neuniformotate zulnic ă a
traficului
Nz-num ărul de zile lucr ătoare
dintr-un an
Kp-ciclul de reutilizare a paletei
în zile
Kut- coeficientul de utilizare în
timp a parcului de palete

Exist ă însă și anumite limite. Astfel, eficien ța destul de redus ă sau nul ă când
încărcătura pe o palet ă este mai mic ă de 200 kg sau dac ă rulajul unui depozit nu
depășește 1300 t/an.
De asemenea, în cazul re țelei, rentabilitatea utiliz ării paletelor poate s ă
înceteze dincolo de o anumit ă distan ță în km. de parcurs ori de câte ori palatele nu
sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau în timpul celor dou ă transporturi. (vezi
fig.10.40 Graficul lui Friedman).
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
399

10.7. RENTABILITATEA MIJLOACELOR DE MANIPULARE A
SARCINILOR PALETIZATE

Rentabilitatea luat ă pe plan economic reprezint ă un criteriu foarte important și
în unele cazuri determinant.
În ceea ce prive ște compara ția unor utilaje de manipulare, este greu de dat
soluții, deoarece fiecare caz se justific ă printr-un studiu aparte. Practic este necesar de
a compara un num ăr de mijloace de manipulare din dou ă puncte de vedere: al
rapidit ății manipul ării și al costului.
Exemplu. Pe o distan ță D, sunt de manipulat opt unit ăți de înc ărcătură
paletizat ă, fiecare de 500 kgf, adic ă în total 4tf. Opera țiunea de manipulare cuprinde
preluarea, deplasarea precum și depunerea sarcinilor paletizate.
În fig.10.41 sunt prezentate solu țiile de manipulare posibile de adoptat în cazul
dat, de la cea mai simpl ă până la cea mai complex ă.
Astfel, prima solu ție adoptat ă poate fi transpaleta manual ă, a doua solu ție
transpaleta electric ă cu conductor pieton, solu ția a treia utilizarea electrostivuitorului,
iar în solu ția a patra se recurge la un motostivuitor.
Primele patru solu ții corespund unor mijloace care pot transporta la fiecare
drum o sarcina.
Urm ătoarele trei solu ții posibile de adoptat utilizeaz ă mijloacele care permit
transportul simultan al mai multor sarcini, dup ă principiul trenului de remorci. Astfel:
• soluția a cincea prevede trei remorci înc ărcate și trase de un motostivuitor care
transport ă pe furcile sale dou ă palete
• soluția a șasea utilizeaz ă patru remorci trase de un electrocar, iar la fiecare
capăt al parcursului lucreaz ă un motostivuitor care asigur ă încărcarea sau
descărcarea și stivuirea sau destivuirea paletelor
• soluția a șaptea prevede utilizarea a trei trenuri cu patru remorci, astfel încât
unul s ă fie la înc ărcare, altul la desc ărcare și al treilea în parcurs între cele
două puncte.
În graficul din fig.10.41.a se dau rezultatele comparative ale timpilor necesari,
determina ți prin metoda standardelor de timp, în care se efectueaz ă opera țiunea. Din Fig. 10.40
Graficul lui
Friedman
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
400analiza graficelor rezult ă un avantaj net în ceea ce prive ște timpul pentru solu țiile care
prevăd utilizarea trenurilor de remorci și aceasta chiar pe distan țe scurte.
Pentru compararea costurilor de manipulare în variantele ar ătate, este necesar
de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare
figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat
(în minute) și prețul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculeaz ă
cu formula:

80100
60•lui alprocedeu Costulorar

deoarece se consider ă că utilajele se folosesc cu un randament de 80%.

Costul orar al preocedeului se stabile ște pe baza raport ării cheltuielilor anuale
pentru munca efectuat ă de o echipa dintr-un singur schimb, adic ă 2.070 ore pe an.
Primul element care intr ă în compunerea cheltuielilor anuale este rata de
amortizare. În cazul exemplificat perioada de referin ță se consider ă de șase ani. Pentru
fiecare utilaj în parte se ține seama de o valoare rezidual ă la sfâr șitul perioadei care se
stabile ște la 15% din valoarea de cump ărare, excluzând bateriile.
Al doilea element al cheltuielilor anuale este compus din suma cheltuielilor de
întreținere, înregistrate pe tot timpul perioadei de referin ță de șase ani, în care se ține
seama de faptul c ă aceste cheltuieli variaz ă în fiecare an și au tendin ța, în general de
creștere odat ă cu scurgerea timpului. Al treilea element al cheltuielilor anuale este
constituit din cheltuielile cu consumul de energie și lubrifian ți, iar ultimul element Fig. 10.41 Variante de
manipulare a unit ăților
de înc ărcătură Fig. 10.42 Timpul și costul
manipul ării în func ție de
distan ța de transport
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
401este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist
și salariul anual al muncitorului înc ărcător.
Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate:
• de la 0 la 4 m, este rentabil c ăruciorul transpalet ă manual;
• de la 4 la 35 m este rentabil c ăruciorul transpalet ă electric;
• de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului;
• de la 300 la 500 m, solu ția cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare
ceva mai rentabil ă;

Tabel comparativ privind eficien ța economic ă a folosirii diferitelor utilaje de
mecanizare în procesul de paletizare
Tabel 10.3
Volumul minim de la
care este rentabil ă
soluția Volumul practic
realizat Volumul teoretic
maxim posibil Denumirea
utilajului Valoare
a de
înlocuire
(lei) Regimul
de lucru
(nr.de
schimburi
x ore) t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t
I.Manipular
ea
mărfurilor
de la ramp ă
Transpalet ă
manual ă 4500 1 x 8
2 x 8
3 x 8 11
22
32 3160
6250
9300 5,60
5,60
5,60 21
42
63 7700
1540
3310 2,30
2,28
2,27 42
84
126 1542
3084
4626 1,15
1,14
1,13
Transpalet ă
electric ă 25000 1 x 8
2 x 8
3 x 8 14
25
39 4060
7410
1131 5,60
5,60
5,60 62
104
156 1907
3814
5721 1,37
1,31
1,29 104
209
313 3812
7624
1143 0,74
0,71
0,70
Stivuitor
electric 70000 1 x 8
2 x 8
3 x 8 18
32
46 5400
9430
1346 5,60
5,60
5,60 53
106
109 1927
3854
5781 1,79
1,59
1,54 70
141
211 2570
5140
7710 1,37
1,23
1,19
II.Manipula
rea
mărfurilor
de la sol
Oblon
ridicător și
transpalet ă
manual ă 30000
4500 1 x 8 7,7 2600 5,60 – – – 62 2260 3,99
Stivuitor
electric 70000 1 x 8
2 x 8
3 x 8 18
32
46 5400
9430
1346 5,60
5,60
5,60 53
106
109 1927
3854
5781 1,79
1,39
1,54 70
141
211 2570
5140
7710 1,37
1,23
1,19

Pentru orientarea practic ă în alegerea solu țiilor paletizare se dau în
tabelul 10.3 unele date referitoare la principalele utilaje folosite în procesul de
mecanizare a manipul ării mărfurilor.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
402CAPITOLUL XI – CONTAINERIZAREA M ĂRFURILOR

11.1. SCURT Ă PREZENTARE RETROSPECTIV Ă

Ideea foarte simpl ă al cărei autor, inventator, nu-1 cunoa ște nimeni, const ă în
eliminarea, manipul ării mărfurilor la înc ărcare și desc ărcare, una câte una în timpul
procesului de transport, care reclam ă timp îndelungat prin folosirea unor recipienti,
cadre care s ă cuprind ă mărfurile și care s ă se adapteze la orice mijloc de transport.
Astfel înc ă din 1889 în Rusia, se semnaleaz ă, una dintre primele idei de a
construi containere și de a organiza transportul în cutii demontabile; s-a materializat
în construirea unui vagon deta șabil alc ătuit din dou ă jumătăți ale cutiei vagonului
acoperit. Scopul construc ției unor asemenea cutii, a fost dorin ța de a iefteni lucr ările
care se f ăceau cu ocazia transbord ării mărfurilor de pe liniile cu ecartament normal pe
cele cu ecartament l ărgit.
În 1918 inginerul rus S. G. Alexeev a prezentat propunerea de a folosi ‘ cutii
detașabile’ cu picioare de dimensiuni egale cu o treime din cutia vagonului normal
acoperit, cu o capacitate de 3,5 tone și cu greutatea proprie de 640 kg, cutii care s-au
experimentat în sta ția Moscova.
De asemenea, în Anglia, primele încerc ări de folosire a containerelor au avut
loc în anul 1910, îns ă folosirera lor în transportul șosea, calea ferat ă, s-a realizat cu 30
de ani mai târziu.
Containerul – considerat ca o lad ă mobil ă aptă să foloseasc ă diverse moduri de
călătorie, nu este o noutate, înc ă din anul 1928 re țelele franceze i-au definit
posibilit ățile de folosire, în transport, care sunt multiple.
No țiunea de ‘ container’ corespunde uzan ței interna ționale și a început s ă fie
folosit ă în mod current în locul no țiunii generale de ‘recipient’ încă din 1928, când
în cadrul Conferin ței de la Roma pentru transporturi, C ăile Ferate Europene (U.I.C.)
au venit cu propunerea s ă creeze sericii din ‘ poartă în poartă’ folosindu-se
containerele de mic ă capacitate. În cadrul conferin ței, s-a sesizat ca o prim ă dificultate
în generalizarea folosirii containerelor, lipsa unor parametrii unici de construc ție,
motiv pentru care, un an mai târziu, pe lâng ă Camera de Comer ț Interna țional a
Europei a luat fiin ță ‘Comisia de containere’.
Ideea îns ă nu a captat îns ă interesul oamenilor de afaceri, fapt ce a determinat
să nu se întreprind ă nimic concret în vederea acestui deziderat. Lipsa de interes a
oamenilor de afaceri în promovarea folosirii containerelor de mic ă capacitate, ar putea
fi explicat ă atât prin cheltuielile suplimentare ce le-ar fi ocazionat trecerea la
exploatarea noii tehnologii de transport (cheltuieli cu construc ția containerelor și
adaptarea mijloacelor de transport) cât și prin faptul c ă nivelul general al schimb ărilor
de m ărfuri, și implicit al transportului, era asigurat de tehnologia de transport
tradițională. De asemenea o alt ă cauz ă ar fi insuficienta studiere a acestei tehnologii
de transport.
Datorit ă marii diversit ăți a propunerilor privind construirea și folosirea
containerelor în anul 1933 sub auspiciile Camerei de Comer ț Interna țional, a luat
ființă ‚Biroul interna țional de containere și mijloace pentru transporturi
combinate’ (B.I.C.)
Scopul acestui organism, dup ă cum rezult ă și din actul de constituire, era de a
studia leg ătura între transportatorii, constructorii și clien ții interesa ți în folosirea
containerelor.
B.I.C. urma s ă-și îndeplineasc ă obiectivul propus prin urm ătoarele ac țiuni:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
403• orientarea, facilitarea și inițierea de cercet ări științifice în acest domeniu;
• studierea și inițierea m ăsurilor administrative comerciale și vamale capabile
de a asigura coordonarea reglement ărilor din diverse țări, pentru folosirea
containerelor și urm ărirea aplic ării și dezvolt ării acestei ramuri;
• centralizarea informa țiilor utile constructorilor, organiza țiilor de transport și
beneficiarilor de containere și mijloace de manipulare. Difuzarea acestor
informa ții prin toate mijloacele posibile: publica ții, expozi ții, conferin țe etc.
În perioada care a trecut de la înfiin țarea B.I.C. și pân ă la cel de-al doilea
război mondial, ritmul de folosire a containerelor de capacitate medie și mic ă a fost
destul de lent. Totu și în aceast ă perioad ă semnal ăm o serie de realiz ări în folosirea în
URSS, unde în 1934 au fost deschise pe calea ferat ă trei sta ții centre de containere,
fiind introduse în circula ție 40 de containere, ajungând în 1940 la 5600 buc ., iar
numărul sta țiilor centre de containere fiind de 16. Tot în URSS în aceast ă perioad ă
semnal ăm realizarea primului standard care reglementa construc ția și dimensiunile
containerelor cu o capacitate de 1,25 t; 2,5 t; și 5 tone.
În perioada celui de-al doilea r ăzboi mondial semnal ăm folosirea containerelor
de capacitate mic ă și mijlocie, pentru transporturile militare.
În anii urm ători celui de-al doilea r ăzboi mondial, s-a constatat c ă
îmbun ătățirea manipul ării m ărfurilor generale a înc ărcării și desc ărcării în și din
mijloacele de transport, reprezint ă o necesitate economic ă. În consecin ță în cursul
anului 1950 s-au întreprins o serie de cercet ări pentru studierea acestei probleme,
alocându-se pentru aceasta cheltuieli mari. Aceste cercet ări au condus la concluzia c ă
metodele existente de manipulare a m ărfurilor generale sunt insuficiente și au scos la
iveală diferite mijloace prin care pot fi îmbun ătățite.
Caracteristic primilor ani dup ă inițierea acestor cercet ări, a fost dezvoltarea
mai mult a tehnologiilor de transport bazate pe utilizarea containerelor de capacitate
mică și mijlocie.
Cu toate m ăsurile ini țiate de B.I.C. și cu toate cercet ările intreprinse în acest
domeniu, dezvoltarea transporturilor în containere de capacitate mic ă și mijlocie nu a
atins cote prea înalte. Astfel dup ă recens ământul efectuat de B.I.C., s-a estimat c ă la 1
ianuarie 1958, parcul de containere europene, proprietatea administra țiilor de cale
ferată și a diferitelor întreprinderi se ridica la 270.000 buc. Cre șterea în continuare a
traficului de m ărfuri în containere mici și mijlocii, în ritm rlativ mare, a avut loc pân ă
în jurul anului 1965, când s-a declan șat containerizarea bazat ă pe utilizarea
containerelor de mare capacitate. Dup ă aceast ă dată investi țiile s-au îndreptat c ătre
marile containere, în timp ce investi țiile în containere mici și mijlocii au sc ăzut.
Dezvoltarea transporturilor maritime și necesitatea de a folosi în mod judicios
atât capacitatea navelor cât și a mijloacelor terestre a sugerat ideea realiz ării unor
containere de dimensiuni și capacitate mare. De asemenea cheltuielile mari ocazionate
de stationarea navelor în porturii pentru înc ărcare-desc ărcare, necesitatea combinarii
transporturilor, au avut ca efect ini țierea în 1954 a unor analize, în portul Le Havre
asupra traficului desf ășurat sub toate aspectele tehnice, economice și sociale.
Aceste analize au scos la iveal ă necesitatea trat ării unitare a opera țiilor de
transport-manipulare și depozitare a m ărfurilor, realizarea de-a lungul întregului
proces de transport a unui lan ț neîntrerupt prin folosirea ‘ unităților de încărcătură",
de forma containerelor. Folosirea ‘ unităților de încărcătură’ mai ales sub forma
containerelor de mare capacitate de-a lungul întregului lan ț de transport aduce
economii considerabile, îns ă necesit ă adaptarea tehnologiilor de transport-manipulare
și depozitare. Folosirea unit ăților de înc ărcătură creeaz ă condi ții favorabile de
combinare a transporturilor.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
404 Primele încerc ări de folosire a unit ăților mari de înc ărcătură în traficul maritim
și combinat, apar țin unor societ ăți de transport rutier din SUA, specializate în
transporturile la distan țe lungi, care începând din anul 1954 au expediat , caroseriile"
vehiculelor rutiere pe nave cabotiere, cu scopul de a ocoli diverse state americane în
care prescrip țiile limitative ale legii de circula ție, specifice fiec ărui stat, strangulau
circula ția autovehiculelor de mare tonaj. Pentru transportul pe ap ă al caroseriilor
devenite ‘ supercontainere" sau containere de mare capacitate, care dep ășeau cu mult
dimensiunile și capacitatea containerelor ce circulau pe calea ferat ă, s-au adaptat
multe nave, iar ulterior s-au construit nave specializate.
Prima încercare de leg ătură combinat ă pentru mari distan țe a fost realizat ă la
16 aprilie 1956 între New York și Huston. Petrolierul T-2 ‚ Maxton’ , apoi ‚Ideal’ și
‚Almeda ’ au fost înzestrate cu platform ă-pod, care permitea fixarea a 60 de
containere de mare capacitare cu dimensiunile: 10,60 m lungime, 2,44 m l ățime și
înălțime, cu o capacitate de înc ărcare de 19 tone fiecare. Rezultatele acestei prime
încerc ări au dep ășit aparen țele: costul manipul ării de la nav ă la cheu și invers au
scăzut de la 5,83$ la 0,16$ pe ton ă adică de 37 de ori.
Alt cargou american care f ăcea leg ătura între portul Los Angeles și insulele
Hawaii, a înc ărcat la bord 75 containere de câte 20 tone capacitate fiecare, cu
următoarele dimensiuni: 7,30 m lungime, 2,49 m l ățime și 2,59 m în ălțime. Costul
manipul ării în porturi a sc ăzut de 62 de ori, eliminându-se în medie 18-22 manipul ări,
de-a lungul întregului lan ț de transport ap ă-uscat.
În anul 1959 ‚Matson Navigation Company’, a inugurat un sistem major de
operare cu containere, folosind echipament destinat special pentru manipularea
mărfurilor cuprinse în containere de mare capacitate. Aceast ă companie a început
operarea containerelor numai pe puntea navelor, dar în foarte scurt timp a pus în
serviciu un vas cu magazie celular ă ‚Hawaian Citizen’ .
În acela și timp cu Matson ‚ Grace Lines’ a transformat dou ă nave, în nave
celulare pentru transportul containerelor de mare capacitate de pe Coasta de Est în
America de Sud.
În Fran ța au început de asemenea s ă se utilizeze containere de mare capacitate
în tehnologia MC-22, foarte apropiat ă de tehnologia ‚ Flexi-Van’ . Dimensiunile
containerelor utilizate în Fran ța, în transporturile combinate șină-șosea erau: 11,80
lungime, 2,50 m l ățime (la limita gabaritului rutier european) și 2,40 m în ălțime.
Un moment deosebit de important al dezvolt ării transporturilor combinate
auto-cale ferat ă cu ajutorul containerelor de mare capacitate, a fost acela al deschiderii
în Anglia a primelor trasee de trenuri specializate pentru transportul containerelor, la
15 noiembrie 1965 între Londra, York way și Glasgow. Trenurile ‚Freightliner’ sunt
destinate exclusiv transportului containerelor de mare capacitate pe distan țe lungi,
servirea beneficiarilor în suprafa ță realizându-se cu ajutorul mijloacelor auto.
Transportul containerelor de mare capacitate de pe vagon, pe mijlocul de transport
auto și invers, se face în sta ții de cale ferat ă dotate cu utilaje de manipulare de
mare capacitate.
Ținând seama de avantajele, folosirii containerelor în transporturile
combinate, societatea ‘Sea Land Service " reunind serviciile c ăilor ferate, a
transportatorilor rutieri și navali, a reu șit să livreze din poart ă în poart ă, mărfuri
în containere de mare capacitate, în statele de pe coasta de sud și est a Statelor
Unite ale Americii și în trafic interna țional.
Generalizarea și avântul noii tehnologii de manipulare-transport și
depozitare bazat ă pe utilizarea containerelor de mare capacitate în trafic
combinat, respectiv a containeriz ării începe din anul 1966 cind Compania de
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
405Transporturi Maritime American ă ,Mc Gormlaak Lines " a organizat primul
serviciu de transporturi containerizate între Coasta de est a SUA și Europa. Tot
în anul 1966 primul vas ,,Fairland" apar ținând societ ății americiane , Sea Land"
a sosit la Rotterdam (2 mai) și apoi la Bremen (6 mai) inaugurând astfel o linie
de transport containerizat cu caracter permanent.
Nici europenii nu au r ămas mai prejos, înregistrând o serie de succese în
dezvoltarea traficului containerizat, atât pe ap ă cât și pe uscat, prin promovarea
transporturilor combinate. Au ap ărut o serie de organiza ții specializate în
transportul containerelor într-o serie de țări, al ături de acestea pentru
reglementarea acestei categorii de transporturi pe calea ferat ă, în 1967 s-a creat
Societatea Interna țional ă pentru transportul în containere de mare capacitate, pe
scurt ‘Intercontainer ", de c ătre U.I.C., ce are ca scop coordonarea dezvolt ării
transporturilor interna ționale de containere pe re țelele feroviare, ca și
organizarea și punerea la dispozi ție a unor servicii auxiliare relative la aceste
transporturi.
Marele avânt al noilor tehnologii a f ăcut ca în 1968, volumul de m ărfuri
transportate, în containere de mare capacitate, operate la înc ărcare-desc ărcare, s ă
ating ă în unele porturi ale continentului nostru volume impresionante: Anvers –
4.690.000 tone; Rotterdam – 8.320.000 t; Bremen 3.260.000 t; Hamburg –
6.670.000 t etc.
La începutu1 anului 1968, pe plan mondial erau în serviciu 45 nave port-
container, cu o capacitate de 1.410.000 tdw si un num ăr de 35.000 containere de
mare caparcitate.
Problemei containeriz ării i se acord ă o aten ție din ce în ce mai mare, pe
lângă organiza țiile interna ționale create pentru a reglementa sarcinile legate de
construc ția, transportul, transbordarea și supravegherea containerelor de mare
capacitate, în aproape toate țările s-au format organiza ții specializate, care au
,rolul de a crea sisteme unitare de transporturi containerizate.

11.2. CONTAINERE – DEFINIRE, CARACTERISTICI

Containerul, conform defini ției dat ă de I.S.O. este un utilaj de transport,
având urm ătoarele caracteristici particulare de transport și stocaj:
• caracter permanent și o rezisten ță suficient ă pentru a permite o utilizare
repetat ă;
• construit special pentru a facilita transportul m ărfurilor prin unul sau mai
multe mijloace de transport, f ără avarierea înc ărcăturii;
• înzestrat cu dispozitive utile unei manipul ări ușoare (în special pentru
transbordarea sa de pe un miljloc de transport pe altul);
• o form ă constructiv ă adecvat ă pentru o umplere și golire u șoară;
• un volum de cel pu țin 1 3m.
A șa cum rezult ă din defini ție, termenul de container, nu include
vehiculele și ambalajele uzuale de transport.
În țara noastr ă, conform STAS 6299-61, containerul este definit ca un
utilaj de transport cu caracter permanent, având un volum de cel pu țin 1 3m,
suficient de rezistent pentru a permite o utilizare repetat ă, dotat cu dispozitive
pentru o manipulare u șoară de pe un mijloc de transport pe altul, conceput astfel
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
406încât s ă fie u șor de umplut și golit, asigurând protec ția și integritatea con ținutului
pe toat ă durata transportului.
Cu toate c ă ambele defini ții cuprind în linii generale elementele ce
caracterizeaz ă noțiunea de container, totu și trebuie s ă arătăm că defini ția, I.S.O.
este cu ceva mai cuprinz ătoare precizând mai clar imaginea, caracteristicile și
scopul de uti1izare a containerului.
Deisigur c ă aceste defini ții vin s ă clarifice unele probleme legate de rolul
containerului în cadrul proceselor de manipulare-transport și depozitare dar sunt
prea largi, totu și, în raport cu diversitatea formelor și mărimilor pe care le ia
containerul.
Trebuie s ă men ționăm că de fapt aceste defini ții sunt formulate în spiritul
celei date de c ătre Comisia Economic ă O.N.U., pentru Europa prin rezolu ția nr.
190 din 14 decembrie 1956 și men ținută în continuare cu modific ări neesen țiale,
ce se refer ă atât la coniainere1e mici, obi șnuite de 1,5 t, 2,5 t și 5t cât și la
containere1e de mare capacitate de 10 t, 20 t și 30 t.
Dac ă containerele de mic ă capacitate și cele de capacitate mijlocie
obișnuite, nu au pus probleme deosebite activit ății de transport, adaptându-se
tehnologiilor clasice de transport radical diferite, ceea ce face ca defini ța dat ă în
general s ă provoace destule confuzii ținând seama și de marea diversitate a
acestora ce circul ă pe pia ța containerelor în trafic intern și interna țional.
În general, containerele de mare capacitate sunt recipiente de transport,
utilaje de transport apte pentru a fi ridicate, fixate de mijlocul de transport în
partea inferioar ă și manipulabile, f ără a avea mecanism de rulare propriu.
Întrucât este un purt ător de sarcin ă independent de vehicul, el se adapteaz ă în
mod special, pentru utilizarea lui în trafic combinat, deoarece marfa se transfer ă
fără a fi manipulat ă de pe un mijloc de transport pe altul cu containerul, f ără
ruperea înc ărcăturii, de asemenea containerul de mare capacitate constituie o
unitate de depozitare, manipulare și transport. În cazul depozit ărilor intermediare
sau depozit ărilor finale, containerul de mare capacitate poate prelua și func ția de
magazinaj.
În conformitate cu defini țiile date containerului, respectiv cu cea
formulat ă de speciali știi romani, conceptul de containerizare poate fi definit ca o
tehnologie de transport, bazat ă pe utilizarea containerelor, menit ă să elimine
discontinuit ățile, acele ,rupturi de transport " care apar în calea parcurs ă de
mărfuri de la expeditor la destitnatar, cuprinde ansamblul opera țiilor care
vizeaz ă: – eliminarea total ă sau par țială a ambalajelor obi șnuite de transport; –
mecanizarea integral ă a înc ărcării-desc ărcării, transbord ării și depozit ării; –
îmbun ătățirea calit ății presta țiilor de transport (viteza mare de circulatie a
mărfurilor, eliminarea pierderilor și degrad ărilor, realizarea transportului din
poart ă în poart ă în trafic direct și combinat); – reducerea cheltuielilor globale de
transport.
La început și-au f ăcut apari ția și s-au impus containerele feroviare de
mică capacitate, pân ă la 1,5 t și capacitate mij1ocie între 2,5 t și 7 tone, care au
fost definite de Uniunea Interna țional ă a C ăilor Ferate (U.I.C.) și care au fost
folosite în traficul european. Folosirea lor s-a rdspindit între anii 1940-1965
datorit ă avantajelor pe care le creeaz ă în utilizarea lor:
• reducerea cheltuielilor cu ambalajele obi șnuite de transport;
• utilizarea mijloacelor de transport obi șnuite;
• reducerea imobiliz ării autovehiculelor la înc ărcare-desc ărcare;
• eliminarea pierderilor și degrad ărilor.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
407 Apari ția și dezvoltarea acestor tehnologii de transport, bazate pe. folosirea
containerelor de mic ă capacitate și capacitate mijlocie s-a datorat necesit ății
pentru c ăile ferate de a realiza transportul din poart ă în poart ă pentru beneficiarii
de transport care nu erau racorda ți la re țeaua feroviar ă, spre a evita trecerea
complet ă a acestui trafic la transportul rutier care concureaz ă puternic transportul
pe căile ferate.
Apari ția containerelor de mare capacitate de 10 t, 20 t și 30 t în cadrul
sistemelor de transport nu este rezultatul unei întimpl ări, ci este rezultatul unor
cercet ări intense care au ținut seam ă de schimb ările tradi ționale dintre diferite
state; de mijloacele de transport folosite; de cerin țele form ării unor sisteme
unitare de transport, în cadrul economiilor na ționale ale diferitelor state, bazate
pe o cooperare eficient ă a mijloacelor de transport; de obiceiurile locale la care
se adaug ă dezavantajele folosirii containerelor de capacitate mic ă și mijlocie,
cum ar fi:
• tara acestor containere este mare, aproape 0,25-0,29 din greutatea
brut ă mic șorind astfel capacitatea, de înc ărcare a mijloacelor de
transport;
• imposibilitatea de a forma sisteme de transport unitare, eficiente;
• inadaptabilitatea în general la procesul de mecanizare complex ă a
transporturilor;
• sarcini utile mici, în neconcordan ță cu capacitatea mijloacelor de
transport actuale (cargoul de mare capacitate, vagoanele, autovehiculele
de mare capacitate, inclusiv cu capacitatea aeronavelor moderne);
• nu este eficient ă folosirea lor ca și capacit ăți temporare de depozitare a
mărfurilor.
Uniunea Interna țional ă a Căilor Ferate (U.I.C.) a introdus terminologia de
transcontainere, pentru containerele de mare capacitate, definindu-le ca și
containere de dimensiuni mari capabille s ă constituie singura suprastructur ă a
vehiculului purt ător (vagon; semiremorc ă; cala unui vapor).
Denumirea de transcontainer dat ă de U.I.C. containerelor de mare
capacitate a avut scopul de a delimita tehnologia de transport care le folose ște de
cea care utilizeaz ă containerele de capacitate, mic ă și mijlocie.
Pornind de la cele ar ătate anterior, putem afirma c ă defini ția dat ă de
I.S.O. containerului, precum și definirea dat ă de U.I.C. containerelor de mare
capacitate, respectiv transcontainerelor, nu reu șește să delimiteze prea clar
diferitele tipuri de containere, mai ales pentru faptul c ă tehnologii1e de transport
bazate pe utilizarea containerelor de capacitate mic ă și mlilocie folosesc
mijloace de transport și maninipulare obi șnuite (clasice), pe când containerele de
mare capacitate, respectiv transcontainerele, impun tehnologil complet noi bazate
pe, utilizarea mijloacelor de transport și manipulare specializate.
De asemenea, containerele de mare capacitate (transcontainerele)
depășesc cu mult toate celelaite tipuri containere, atât ca dimensiuni cât și ca
sarcin ă utilă de înc ărcare. Din aceast ă cauz ă, în literatura de specialitate din țara
noastr ă a fost preferat ă denumirea comercial ă de transcontainer, pentru a evita
orice confuzie cu containerele de capacitate mic ă și mijlocie clasice, precum și cu
tot felul de recipien ți sau cadre de sus ținere impropriu denumite containere.
Transcontainerul este definit ca fiind containerul care înlocuie ște
încăperea obi șnuită de înc ărcare a mijlocului de transport, feroviar și rutier,
construit pentru a fi transportat în traficul combinat, pe vagoane platforme și
remorci auto specializate precm și pe nave și avioane de construc ție special ă.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
408 Pentru manipulare și imobilizare, transcontainerul este prev ăzut cu piese
de col ț speciale.
Cu toate c ă aceast ă defini ție clarific ă în mare m ăsură rolul containerelor
de mare capacitate (transcontainerelor) în activitatea de transport, ea nu reu șește
să scoat ă în eviden ță caracteristicile esen țiale ale tehnologiilor transport-
manipulare și depozitare, ce le reclam ă acestea.
Credem c ă o defini ție mai complet ă a containerului de mare capacitate
(trans- containerului) ar trebui s ă cuprind ă, și esen ța procesului de containerizare
a mărfurilor.
Astfel containerul de mare capacitate (transcontainerul)- reprezint ă un
utilaj -înc ăpere pentru m ărfuri – care înlocuie ște cutia mijlocului obi șnuit de
transport și care prin dimensiunile și construc ția lui, unificate și standardizate,
poate fi transportat cu mij1oace feroviare, rutiere, navale și, aeriene;
manipularea acestora, înc ărcarea-desc ărcarea, transbordarea și depozitarea
impune folosirea utilajelor de ridicare și transport speciale, asigur ă adăpostirea
mărfurilor nu numai în timpl transportului dar și în perioadele de depozitare
provizorie a m ărfurilor.
Procesul ca atare, de utilizare a containerelor de mare capacitate sau a
transcontainerelor, în cadrul tehnologillor de transport-manipulare și depozitare,
îl întîlnim fie sub denumirea de containerizare sau de transcontainerizare.
Consider ăm că este mai corect ă folosirea termenuilui de containerizare,
respectiv – sistem na țional de transport containerizat, în locul termenului de
transcontainerizare, respectiv – sistem de transport transcontainerizat. Ca un prim
argument supunem aten ției faptul c ă crearea sistemului na țional de transport
bazat pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainer) nu elimin ă
folosirea pe mai departe a containerelor de capacitate mic ă și mijlocie, ci le
restrânge doar aria de influen ță. De asemenea, putem ar ăta că toate tipurile de
containere de capacitate mic ă și mijlocie, f ără piese de col ț, pot fi utilizate în
cadrul sistemului de transport transcontainerizat, respectiv în cadrul tehnologiilor
de transport – manipulare-depozitare bazate pe utilizarea transcontainerelor prin
folosirea unor cadre-supor ți dotate la partea infrioar ă cu pies de col țpentru fixare
pe mijloace de transport ți la partea superioar ă cu dispozitive speciale de fixare a
acestor containere spre a le asigura stabilitatea în timpul manipul ării.
Un alt argument ar fi acela c ă de fapt termenul de – containerizare- s-a impus
pe plan interna țional cu mult dup ă apari ția containerelor de capacitate mic ă și mjlocie,
după 1965 , când de fapt aceast ă denumire a fost asociat ătratării unitare a proceselor
de ambalare, depozitare înc ărcare-desc ărcare transbordare și transport propriu-zis
bazat pe cooperarea strâns ă a tuturor ramurilor de transport rutier, feroviar, naval și
aerian și de fapt pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainere).
Trebuie s ă arătăm că termenul de container de capacitate mare a fost
adoptat și în țara noastr ă după anul 1982, prin STAS 629913-1982.
Creșterea capacit ății de transport a avioanelor a permis și în acest sector
introducerea containerelor într-un domeniu ce p ărea mai pu țin accesibil, în aceste
cazuri, containerizarea contribuie la cre șterea operativit ății la manipularea și
introducerea înc ărcăturii într-un timp foarte scurt în corpul aparatului, eliberând
aerodromul și contribuind astfel la cre șterea vitezei de trafic a aeronavelor.
Containerizarea transportului de m ărfuri s-a dezvoltat și se dezvolt ă în func ție de
masa brut ă maxim ă a containerelor folosite, sub dou ă aspecte diferite și anume:
containere mici și mari, cuprinse între o ton ă și șapte tone, și containere de mare
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
409capacitate cu tonaje de la 10 tone în sus, ajungând pân ă la 30 tone, mas ă brut ă
maxim ă.
Containerele mici și mari au ap ărut ca urmare a necesit ății căilor ferate de a
face fa ță concuren ței transporturilor auto, în sensul de a oferi beneficiarilor un
transport combinat auto-cale ferat ă din ,,poarta în poart ă”, similar cu transportul auto
direct. De asemenea, aceste containere prezint ă avantajul c ă elimin ă, în multe cazuri,
ambalajele obi șnuite de transport, permit mecanizarea integral ă a opera țiilor de
încarcare-desc ărcare și depozitare, asigur ă un transport de calitate pentru loturi de
mărfuri nevagonabile și în plus pot îndeplini rolul unor depozite temporare.
Containerele de mare capacitate au ap ărut ca o necesitate a execut ării
transporturilor combinate ap ă-uscat f ără transbordarea m ărfurilor, a reducerii
staționării mijloacelor de transport și în special a navelor la opera țiile de înc ărcare-
descărcare, precum și pentru accelerarea vitezei de circula ție a m ărfurilor. Aceste
containere de mare capacitate au impus standardizarea pe plan interna țional a
parametrilor dimensionali, unificarea dispozitivelor de prindere-ridicare și fixare a
containerelor, tipizarea vagoanelor-platform ă și a semiremorcilor auto purt ătoare de
containere, precum și stabilirea unei tehnologii speciale de transbordare.
Datorit ă posibilit ăților pe care le are, containerul este cel mai eficient mijloc
de a asigura un transport combinat între produc ător și beneficiar (fig. 2.57).
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
410

Așa cum arat ă schema, f ără a fi limitativ ă, variantele de realizare sunt
multiple, în func ție de distan ță, drumul ales și de mijlocul de transport folosit.

11.3. STANDARDIZAREA ȘI CLASIFICAREA CONTAINERELOR

11.3.1. STANDARDIZAREA CONTAINERELOR

Containerul, prin caracteristicile sale tehnice și variatele posibilit ăți de
utilizare, constituie un mijloc de cooperare între toate mijloacele de transport.
Pentru realizarea acestui deziderat în tot mai bune condi ții, este necesar ă
continua lui îmbun ătățire, mai ales în ceea ce prive ște parametrii dimensionali.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
411 În acest scop este ne-cesar s ă se ob țină containere de tip universal, care
să poat ă fi transportate pe calea ferat ă, pe șosea, pe ap ă și care s ă Poat ă fi
manipulate cu tot felul de mijloace tehnice, de înc ărcare și desc ărcare, de
transbordare, aflate în dotarea punctelor de expedi ție, a caror dimensiuni s ă fie
unificate și standardizate.
Utilizarea containerelor unificate și standardizate de diferite dimensiuni
și capacit ăți în cadrul tehnologiilor de transport-manipulare și depozitare
creeaz ă o serie de avantaje:
• reducerea considerabil ă a cheltuielilor de transport pe seama folosirii
eficiente a mijloacelor de transport feroviar, auto, naval și aerian la
întreaga capacitate;
• mecanizarea complex ă a transbord ării containerelor, precum și a
încărcării și desc ărcării lor cu m ărfuri;
• posibilitatea dezvoltdrii cooper ării în produc ția de containere;
• permite elaborarea propunerilor de investi ții necesare la realizarea
lanțului neîntrerupt, de transport combinat;
• creșterea eficien ței sistemului de transport containerizat în ansamblul
său.

Tabelul 11.1
Dimens. Exterioare Dimens. interioare
Ti p Lungi-
me
(mm) Lăți-
me
(mm) Înălți-
me
(mm) Lungi-
me
(mm) Lăți-
me
(mm) Înălți-
me
(mm) Volum
(m3) Greut.
brută
max
(tone)
Containere
mici
U.I.C A
B
C 2250 1200 1300 1350
1650
1900 800
950
1100 900
1300
1425 1
2
3 1,5
Containere
de capacit.
medie
U.I.C. 102
72
52
32
22 5000
3500
2500
1500
1000 2300
2300
2300
2300
2300 2550
2550
2550
2550
2550 cât mai mari posibil 5,2

Desigur c ă standardizarea și unificarea containerelor a f ăcut, la început,
obiectul de studiu al organiza ții1or de transporturi din diferite țări, al diferitelor
societ ății particulare, pe pia ța containerelor circulând un num ăr mare de tipuri și
dimensiuni de o mare diversitate.
În scopul unei mai bune identific ări, pe plan interna țional, U.I.C. propune o
serie de dimensiuni constructive ale containerelor în exploatare, care au suferit pe
parcurs o serie de modific ări. Astfel, pentru containerele de mic ă capacitate și
capacitate medie se prev ăd urm ătoarele dimensiuni (vezi tabel 11.1).
În cazul containere1or de mare capacitate, utilizate mai mult în transportul
maritim, dar și pe cale ferat ă și șosea, prima încercare de standardizare apar ține
societ ății americane ,,The American Standards Association" (ASA), care
reglementeaz ă dimensiunile containerelor în 1961 iar în 1962 elaboreaz ă standarde
pentru rezisten ța lor și metodele de încercare.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
412 Principala activitate, privind standardizarea containerelor la scar ă
interna țională o desf ășoară Organizatia Interna țională de Standardizare (ISO).

În cadrul ISO, pentru standardizarea containerelor s-a format Comitetul
Tehnic TC-104 în care au fost create trei subcomitete și grupe de lucru:
• subcomitetul 1 – se ocup ă cu standardizarea containerelor universale;
• subcomitetul 2 – se ocup ă cu standardizarea containerelor specializate;

Tabelul 11. 2
Dimensiuni exterioare
(mm) Dimensiuni interioare minime
(mm)
Tip
Lungime L ățime În ălțime Lungime L ățime În ălțime Volum
total
(m) Greut.
brută
(kg)
1 A
1 AA
1 B
1 BB
1 C
1 CC
1 D
1 E
1 F 12192
12192
9125
9125
6058
6058
2991
1968
1460 2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438 2438
2591
2438
2591
2438
2591
2438
2438
2438 11998
11998
8931
9831
5867
5867
2802

2330
2330
2330
2330
2330
2330
2330

2197
2350
2197
2350
2197
2350
2197

61,4
65,7
45,7
48,9
30
32,1
14,3

30480
30480
25400
25400
20320
10160
7110
5080

2 A
2 B
2 C 2920
2400
1450 2300
2100
2300 2100
2100
2100 7000
7000
7000

Tabel 11.3
Lățimea
Țara Lungi-
mea
(mm) (mm) Înălțime
(mm) Capaci
tate
(tone)
Austria 1219
1829
2438 1219
1219
1829 1308
943
1943 1,5
3,0
5,0
I~Torvegia 1660
1660
2435 1250
1250
1680 900
1800
1800 2,0
2,0
4,0
U.R.S.S. 2100 1325 2400 2,5

• subcomitetul 3 – elaboreaz ă standarde pentru containerele din seria a 3-a
cu masa brut ă de 2,5 – 5 t.
Fiecare subcomitet are grupe de lucru care se ocup ă cu probleme de
terminologie, transbordare, fixare, de codificare și marcare a containerelor
universale și specializate.
Comitetul Tehnic TC-104 a stabilit la început dimensiunile exterioare și
masa brut ă pentru containerele din seria 1-a, cu o capacitate de 10, 20 și 30 t și
seria 2-a cu masa brut ă de pân ă la 7 t. (vezi tabel 11.2).
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
413 La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a ținut
la Moscova, între 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122
pentru a se ocupa de o alt ă serie de containere, seria a 3-a, propus ă de Austria,
Norvegia și U.R.S.S.
Aceste țări au propus urm ătoarele dimensiuni pentru containerele din
seria a 3-a (vezi tabel 11.3).
În anul 1973, a fost recunoscut ă aceast ă serie de c ătre I.S.O. cu
următoarele dimensiuni (vezi tabel 11.4).

Tabel 11.4
Dimensiuni exterioare
(mm) Dimensiuni interioare
(mm)
Tip
Lungime Lățime Înălțime Lungime L ățime În ălțime Volum
(m) Greut
brută
(tone)
3 A
3 B
3 C 2100
2100
2100 2650
1325
1325 2400
2400
2400 1950
1980
1980 2510
1225
1225 2090
2090
2090 10
5
5 5
5
2.5

Pân ă în prezent, au, ost elaborate și aprobate urm ătoarele Standarde
Interna ționale în cadrul I S.O., standrdul 668 ,Dimensiuni și masa brutto ", standardul
1161 ,Fitingurile corniere", standardul 1496, Specificarea și regulile efectu ării
încărcărilor pentru containerie seria 1-a. A șa dup ă cum se observ ă în tabel 11.2,
containerele standardizate I.S.O., seria 1-a, au la baza un sistem modular, bazat pe
menținerea constant ă a lățimii și înălțimii, modificându-se doar lungimea. Dimensiunea
modul corespunde containerului din seria 1 F, dimensiunile superioare se ob țin prin
multiplicarea cu 1,5; 2; 4; 6 si 8 a dimensiunii modul. Astfel, în cazul containerelor de
mare capacitate containerul 1 A :are o lungime ce corespunde cu dou ă containere 1 C,
patru containere 1 D, un container 1 B plus 1 D.
Sistemul modular ofer ă posibilitatea pentru utilizdrea ra țională capacit ății
mijloacelor de transport specializate, a locurilor de depozitare și pentru dimensionarea
unitar ă a dispozitivelor de înc ărcare-desc ărcare și depozitare. Dimensiunile
containerelor de mare capacitate sunt adaptate astfel ca la înc ărcarea pe mijloacele de
transport a mai multor containere, între acestea s ă rămână o distan ță de siguran ță de 75-
80 mm, pentru dispozitivele de fixare.
Standardele I.S.O. au fost adoptate aproape de c ătre toate țările, în 1980 parcul
mondial de containere, construit conform parametrilor I.S.O., era de peste 2 milioane
bucăți.
Începând cu 1974, pentru containerele seria 1 a fost introdus ă înălțimea m ărită
de 2591 mm; deocamdat ă aceast ă propunere a câ știgat pu țini adep ți.
Trebuie s ă arătăm că pentru containerele de mare capacitate (transcontainere)
U.I.C. propune o serie de dimensiuni care sunt foarte apropiate de normele I.S.O., la
unele categorii chiar identice (vezi tabel 11.5.).
În terminologia U.I.C., pentru containerele de mare capacitate, se foloseste
denumirea de transcontainer, este vorba de cele indicate I.S.O. prin simbolurile 1-A; 1-
B; 1-C; 1-D.
Tot în cadrul unific ării și standardiz ării se înscriu și elementele constructive
specifice containerelor de mare capacitate, amplasate în colturile construc ției, care au
rolul de a realiza o leg ătură rigid ă între elementele cadrului și de a asigura prinderea în
vederea manipul ării sau
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
414 Tabel 11.5

fixarea pe mijloacele de transport, denumite , piese de clol ț". Toate m ărimile de
containere trebuie s ă aibă piese de col ț la cele patru col țuri superioare, iar containerele
de mărimile 1A, 1B, 1C și 1 D trebuie s ă fie prev ăzute cu piese de col ț și la cele patru
colțuri inferioare. De asemenea, toate vor trebui s ă aibă o deschidere pentru u șă la cel
puțin unul din pere ții frontali, fac excep ție containerele 1 E si 1 F la care deschiderea
poate fi prevdzut ă pe un perete lateral.
Piesele de col ț inferioare servesc la fixarea containerelor pe mijloacele de
transport, pentru a evita deplasarea lor în timpul mersului, respectiv deteriorarea
mărfurilor, iar piesele de col ț superioare servesc la prinderea containerelor cu mijloace
automate sau semiautomate în vedrea manipul ării și transbord ării lor (trecerea de pe un
mijloc de transport pe altul, stivuirea containerelor pe mai multe rânduri în terminale și
pe navele port-containere etc.).
Având în vedere rolul lor deosebit de important în timpul transportului și
manipul ării, condi țiile tehnice pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă acestea, precum și
dimensiunile și toleran țele pe care trebuie s ă le aib ă, în vederea asigur ării prinderii
containerelor de mare capacitate pe diverse feluri și mijloace de transport și de c ătre
diverse feluri și tipuri de dispozitive de prindere automate, semiautomate, sau
conven ționale ale utilajelor de manipulare, a fost elaborat Proiectul de Recomandare
I.S.O. D R. 10 19.
Acest proiect de recomandare face și unele preciz ări referitoare la pozi ționarea
pieselor de col ț pe containerele de mare capacitate, cuprinde de asemenea indica ții
pentru proiectarea pieselor de col ț.
Așa cum precizeaz ă acest proiect, pentru prinderea containerelor de mare
capacitate, cu ajutorul dispozitivelor cu gheare, se pot prevede num ărul optim de
locașuri deschise sau în form ă de C pe rama inferioar ă.
Având în vedere dezvoltarea rapid ă a transporturilor aeriene, dotarea cu
aeronave moderne de mare capacitate pentru transportul m ărfurilor în cadrul I.S.O. au
apărut o serie de preocup ări, care și-au propus unificarea și standardizarea containerelor
de mare capacitate pentru traficul aerian, ținând seama de particularit ățile în construc ția
avioanelor, precum și de necesitatea folosirii și a cotainerelor aeriene în trafic combinat.
Cu toate acestea, 1a ora actual ă, sunt construite pu ține containere I.S.O. pentru
traficul aerian.
Containerele pentru transporturile aeriene sunt cele din seria 1-a I.S.O., având
parametrii aproape identici cu standardele elaborate pentru containerele folosite în
transporturile terestre (vezi tabel 11.6), dar difer ă de acestea prin țara lor redus ă.
Așa dup ă cum, se observ ă în tabelul 11.7, containerele aeriene, standardizate
I.S.O. se deosebesc de cele standardizate I.A.T.A. (International Transport Association)
atit prin masa brut ă cât și prin țara lor.

Categoria Lungimea
(mm) Lățimea
(mm) Înălțimea
(mm) Greutatea
(tone)
10
20
30
40 2991
6058
9125
12192 2438
2438
2438
2438 2438
2438
2438
2438 10
20
25
30
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
415Tabel 11.6
Dimensiuni (mm)
Exterioare Interioare Simbol Masa
brută
(kg) Lățime În ălțime Lungime L ățime În ălțime Lungime
1 A
1 B
1 C
1 D 20412
15976
11340
5670 2438
2438
2438
2438 2438
2438
2438
2438 12192
9125
6055
2990 2299
2299
2299
2299 2197
2197
2197
2197 11998
8931
5867
2802

Menționăm că cel mai frecvent se folosesc containerele I.S.O. tip 1 A și 1 C.

Tabel 11.7
Greutate(kg) Țara container(kg)
I.A.T.A. I.S.O. Simbol I.A.T.A.
50/6 I.S.O.
668 Min. Max. Min. Max.
1D
1C
1B
1A 5670
11340
15876
20412 10162
20320
25400
30480 340
690
1039
1388 511
1034
1559
2083 1050
1400
1900
2300 1400
2390
2700
3450

În afara acestor deosebiri, containere1e pentru traficul aerian au baza neted ă
pentru a da posibilitatea încadr ării lor cu ajutorul dispozitivelor cu role, caneluri în
rama inferioar ă pentru fixarea în spa țiul rezervat m ărfurilor în avion, precum și
instala ții pentru echilibrarea tensiunii în interiorul containerelor.
Din ce1e relatate pân ă acum, se poate afirma c ă 1a ora actual ă s-au ob ținut o
serie de succese importante pe linia unific ării și stiandardiz ării containerelor, fapt ce a
facilitat dezvoltarea transporturilor containerizate în trafic interna țional, bazate pe
cooperarea principalelor mijloace de transport.
Dar a șa cum s-a afirmat 1a ședința Grupei interguvernamentale privind
standardizarea containerelor UNCTAD – Consiliul ONU pentru comer ț și dezvoltare,
din noiembrie-decembrie 1978, standardele elaborate I.S.O. s-au f ăcut f ără
participarea țărilor în curs de dezvoltare și de aceea deseori nu se ține seama de
interesele lor. La aceast ă ședință s-a subliniat c ă fiecare țară are dreptul suveran de a
permite, limita sau refuza în totalitate utilizarea containerelor de orice tip, chiar dac ă
corespund cerin țelor standardelor interna ționale. S-a subliniat de asemenea ca
oportun ă necesitatea încheierii unei conven ții interna ționale privind standardizarea
containerelor, în a ța fel încit fiecare țară să aibă posibilitatea cre ării unor organe
speciale pentru standardizarea containerelor, s ă stimuleze pe toate c ăile introducerea
standardelor interna ționale I.S.O., folosirea lor de c ătre organiza țiile de transport,
industriale și comerciale.
Pentru o mai bun ă utilizare a capacit ății de înc ărcare a containerelor,
I.S.O. a propus pentru containerele din seria 1-a dimensiuni interioare (tabel
11.2), care au rolul de a facilita modularea cu alte tipuri de unit ăți de înc ărcătură.

Referitor la activitatea de standardizare a containerelor din țara noastr ă,
putem ar ăta că primul standard (STAS) a fost elaborat în 1955 și se referea numai
la containerele de mic ă capacitâte, urm ătorul standard – STAS- 6299/13 a
fost elaborat în 1969. Acest standard a reglementat terminalogia, parametrii
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
416principali, condi ții1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a
și a 2-a.
Odat ă cu dezvoltarea transporturilor în containere în țara noastr ă, STAS-
ul 6299/13-69 a fost revizuit și îmbun ătățit conform normelor I.S.O., ținîndu-se
seama în acela și timp și de particularit ățile sistiemuluî na țional de transport în
containere de mare capacitate. În acest sens, trebuie s ă remarc ăm activitatea
bogat ă care și-a adus-o țara noastr ă la stabilirea unor standarde interna ționale,
care s ă fie însu șite și folosite în sistemul intern de transport a diferitelor țări, ca
membr ă a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O.
În acest fel, în anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind.
terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/3-
82.
Concomitent cu activitatea de standardizare și normalizare a
containerelor, în țara noastr ă s-au realizat o serie de standarde, norme și
normative pentru mijloacele tehnice, de manipulare, transport, înc ărcare,
descărcare a m ărfurilor în și din containere.
Toate acestea au creat condi ții bune de func ționre a sistemului na ționll de
transport în containere de mare capacitate.
O ac țiune de asemenea important ă inițiată în țara noastr ă, care vizez ă folosirea
la maximum a tuturor avantajelor utiliz ării containerelor în tehnologiile de transport-
manipulare și depozitare, este ambalarea m ărfurilor în vederea transportului și
modularea ambalajelor pentru m ărfurile generale, în baza „sistemului modul’.
Sistermul „modul’ const ă în corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport și a
dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu
dimensiunile de 800 X 1200 mm.
Pentru ra ționalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora în func ție de
tehnologia de transport-manipulare și depozitare, circula ția ambalajelor goale, cu
efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de aceast ă activitate, M.A.G.F. a
elaborat „Normativul de utilizare și circulație a ambalajelor, paletelor și
containerelor ".

11.3.2. CLASIFICAREA CONTAINERELOR

Dezvoltarea vertiginoas ă a tehnologiilor de transport, manipulare și depozitare,
bazate pe utilizarea containerelor, a fost favorizat ă printre altele și de marea varietate
tipodimensional ă.
Aceasta a permis ca majoritatea m ărfurilor industriale, a semifabricatelor și a
produselor agricole s ă poată face obiectul containeriz ării.
Definirea complet ă a containerelor, avînd în vedere marea varieta țea a lor, nu se
poate face f ără o clasificare a acestora. Desigur c ă criteriile de clasificare sunt foarte
diferite și suficient de numeroase, din aceast ă cauză noi vom proceda la alegerea acelor
criterii care joac ă un ro1 mai important, influen țând direct sau indirect activitatea de
transport-manipulare-depozitare și ambalare a m ărfurilor în containere.
1. Un prim criteriu este acela al domeniului de utilizare. În func ția de acest criteriu
containerele se pot clasifica astfeil :
• containere pentru transport maritim;
• containere pentru trafic terestru (rutiere și feroviare);
• containere pentru trafic aerian.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
417 Avînd în vedere caracteristicile traficului, containerele pentru transport maritim
trebuie s ă fie mai rezistente decît cele din cadrul traficulul terestru, avînd în vedere
tehnologiile de manipulare folosite în porturi, de asemenea containerele maritime trebuie
fabricate din materiale mai rezistente care s ă asigure protec ția împotriva factorilor
corosivi.
2. În func ție de capacitate, containerele se clasific ă în :
• containere de capacitate mic ă, sunt acele containere care au masa brut ă
mai mic ă de 2,5 tone.
• containere de capacitate rnijlocie, au masa brut ă cuprins ă între 2,25
tone (inclusiv) și 10 tone (exclusiv);
• containere de capacitate mare, (în terminologia U.I.C., transcontainere),
cu masa brut ă maxim ă de 10 tone și peste 10 tone,, prev ăzută cu piese de
colț superioare și inferioare, cu elemente care asigur ă fixarea și prinderea
lor pe mijlocul de transport.
Capacitatea, respectiv masa brut ă a containerelor, joac ă un rol foarte important în
alegerea tehnologiilor de transport-manipulare-depozitare, și a mijloacelor de transport și
manipulare a m ărfurilor.
Dac ă containerele de capacitate mic ă și mijlocie pot fi foilosite cu succes în
tehnologiile clasice de transport, containerele de mare capacitate impun folosirea
mjloacelor de transport și manipulare specializate.
3. După sfera de circula ție deosebim:
• containere folosite în transportul intern (uzinal);
• containere folosite în transpartul comercial (terestru, naval, aerian).
Prima categarie de containere are capacitate mic ă fiind de dimensiuni diferite,
avînd în vedere particularit ățile proceselor tehnologice de transport-manipulare și
depozitare. Consider ăm util c ă aceast ă diversitate de containere s ă fie restrâns ă
prin aplicarea unor principii de modulare a dimensiunilor lor, care s ă le fac ă
compatibile pentru folosirea lor la înc ărcarea containerelor de mare capacitate,
pentru a se putea realiza un lan ț neîntrerupt de transport de la linia de fabrica ție a
expeditorului la linia de fabrica ție a destinatarului.
Containerele folosite pe magistralele de cale ferat ă și în transporturile
combinate pot fi la rândul lor: – containere de circula ție limitat ă, care nu respect ă
normele interna ționale de standardizare și unificare, fiind considerate , non
I.S.O." și containere de circula ție larg ă, acestea au dimensiuni și forme
constructive recunoscute pe plan interna țional, fiind considerate , containere
I.S.O." (resplect ă standardele elaborate de I.S.O.), și au avantjul c ă pot fi
prelucrate în toate centrele de containere din lume.
4). Dup ă materialele din care sunt construite, se poate face urm ătoarea
clasificare:
• containere din o țel
• containere din aluminiu;
• containere din o țel și aluminiu;
• containeire din material plastic;
• containere din lemn.
5). Dup ă destina ția lor, containerele se pot clasifica în:
• containere de uz general (universale);
• containere specializate.
a) Containerele de uz general sau universale, sunt destinate
transportului și depozit ării temporare a unei game largi de unit ăți de înc ărcătură,
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
418mărfuri ambalate și mărfuri în vrac. Asigur ă protejarea con ținutului împotriva
intemperiilor, degrad ărilor. Nu comport ă nici un fel de amenaj ări, cerute de
natura m ărfurilor transportate sau de adapt ări constructive la un anumit mijloc de
transport.
În func ție de tipurile constructive acestea pot fi:
• containere de uz general de tip închis pentru produse în buc ăți,
preambalate sau în ambalaje de desfacere, care cer protec ție contra
intemperii1or, sunt prev ăzute cu u șă frontal ă sau cu u șă frontal ă și uși
laterale;
• containere de uz general de tip închis cu amenajare specilal ă în interior
pentru transportul mobilei, confec țiilor pe umera șe, tricotajelor etc., în
vederea rnen ținerii aspectului comercial;
• containere de uz general de tip deschis f ără prelat ă sau acoperi ș amovibil
pentru m ărfuri în buc ăți care nu cer protec ție împotriva intemperiilor;
• containere de uz general de tip deschis cu prelat ă pentru m ărfuri în buc ăți
care cer protec ție împotriva intemperiilor.
Acestea pot fi prev ăzute și cu acoperi ș și pot fi: – cu acoperi ș deschis; -cu
peretele lateral deschis; -platform ă – pliabil.
Containerele platform ă (plat), sunt prev ăzute numai cu plan șeu și pere ți
frontali fic și sau rabatabili, putând avea țepușe laterale.
b) Containerele specializate, sunt destinate transportului unui produs sau unei grupe
de produse cu caracteristici similare, construite adecvat acestor caracteristici. În func ție
de tipurile constructive, acestea. pot fi:
• individuale;
• de grup;
• izoterme;
• rezervoare (cisterne) pentru lichide;
• pentru produse în vrac
Containerele speciale individuale sunt destinate transportului unui singur
fel de produs, cu propriet ăți fizico-chimice, condi ții de transport și manipulare, speciale
(gaze lichefiate, acizi industriali etc.).
Containerele speciale de grup , sunt destinate transportului unei grupe
restrânse de produse, cu propriet ăți fizico-chimice, condi ții de transport și de manipulare
asemănătoare.
Containerele izoterme , au to ți pere ții izola ți, inclusiv u șile, plan șeul și
acoperi șul, pentru limitarea schimbului de c ăldură între interior și exterior, asigurând în
interior un anumit regim de temperatur ă. Dup ă cracteristicile lor constructive și
funcționale, acesteia pot fi:
• containere izolate, sunt containere izoterme f ără mijloace de r ăcire și/sau
încă1zire;
• containere refrigerente, sunt containere izoterme care realizeaz ă reducere a
temperaturii interioare cu ajutorul unei surse de r ăcire, alt decât un echipament
mecanic sau cu absorb ție. Sursa de r ăcire poate fi ghea ța natural ă, ghea ța
carbonic ă, gazele lichefiate etc. În aceste tipuri de containere se transport ă marfa
pe distan țe scurte, c ălătoria nu trebuie s ă dureze mai mult de 2-3 zile.
• containere frigorifice, sunt containere izoterme care realizeaz ă reducerea și
menținerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de producere a frigului
(cu compresie sau cu absorb ție). Pot fi folosite în orice condi ții de temperatur ă
exterioar ă și indiferent de durata c ălătoriei;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
419• containere calorice, sunt containere izoterme care realizeaz ă ridicarea și
menținerea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a
căldurii;
• containere frigo-calorifice sunt containere izoterme . care . realizeaz ă, după caz,
reducerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de, producere a frigului
sau ridicarea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a
că1durii.
Containere speciale cistern ă, pentru transportul lichidelor, sunt prev ăzute cu un
cadru special de. form ă paralelipipedic ă, care îl face apt pentru opera țiile de transport,
manipulare și depozitare.
Containere speciale pentru transportul produselor pulverizate în vrac, sunt
destinate transportului produselor pulverulente și granuloase și sunt prev ăzute cu
dispozitive speciale de umplere-golire.

11.4. TIPURI DE TRANSCONTEINERE

Succesul transportului în transconteinere a fost asigurat, printre altele, și de
marea diversificare tipodimensional ă. Aceasta a permis ca majoritatea m ărfurilor
industriale și a semifabricatelor s ă poată face obiectul transconteineriz ării.
În cele ce urmeaz ă vor fi prezentate cele mai importante tipuri de transconteinere
utilizate în diverse țări, în trafic intern și interna țional.

Transconteinerele universale
În parcul mondial de transconteinere cel mai ridicat procentaj este acela al
transconteirierelor universale, acestea pretâdu-se la transportul unei game foarte
variate de m ărfuri, a șa dup ă cum reiese și din anexa 1.

Caracteristicile transconteinerului de 10 t din o țel (fig. 1.) sunt urm ătoarele:
– sarcina brut ă maxima…………………. 10 160 kg
– tara aproximativa………………… l 260 kg
– capacitatea de înc ărcare………….. 8 900 kg
– volumul interior………………………… 14 m3
– lungimea maxim ă………………… 2 990 mm
– lățimea maxim ă…………………….. 2 435 mm
– înălțimea maxim ă……………………. 2 435 mm
– lungimea interioar ă (informativ)…. 2 815 mm
– lățimea interioar ă (informativ)….. 2 305 mm
– înălțimea interioar ă (informativ)…. 2 175 mm
– deschiderea u șii pe l ățime (informativ) 2 255 mm
– deschiderea u șii pe în ălțime(informativ) 2 130 mm

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
420

Fig. 1. – Vedere exterioar ă a transconteinerului de 10 t, din o țel

Din fig. 2. se vede c ă transconteinerul este pardosit cu material lemnos, iar în pere ți
sunt prev ăzute bare de care marfa se poate eventual fixa în interiorul
transconteinerului. Garnitura de etan șare a u șii este fixat ă pe cele dou ă canaturi, încât
este posibil ă intrarea cu stivuitorul în interiorul transconteinerului f ără a deteriora
diapozitivul de etan șare.
În fig. 3. este prezentat un transconteiner de 20 t, avâând urm ătoarele caracteristici:
– sarcina brut ă maxim ă……………… 20 320 kg
– tara aproximativ ă…………………… 2 150 kg
– capacitatea de înc ărcare…………… 18 170 kg
– volumul interior……………….….. 29,5 m3
– lungimea maxim ă…………………. 6 055 mm
– lățimea maxim ă…………………… 2 435 mm
– înălțimea maxim ă…………………. 2 435 mm

Fig. 2 – Aspect interior al transconteinerului de 10 t

– lungimea interioar ă (informativ)… 5 865 mm
– lățimea interioar ă (informativ)…… 2 505 mm
– înălțimea interioar ă (infozmativ)… 2 175 mm
– deschiderea u șii pe l ățime (informativ) 2 255 mm
– deschiderea u șii pe în ălțime (informativ)2 130 mm

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
421

Fig. 3. – Vedere exterioar ă a transconteinerului de 20 t, din o țel

La containerul da 20 t, fiecare canat al u șii este prev ăaut cu dou ă zăvoare, pentru a
împiedica eventuala deschidere în cazul apari ției unor șocuri în transport, iar
amenajarea lui interioar ă este asem ănătoare aceluia de 10 t.
Transconteinerul o țel-aluminiu de 20 t, având o tar ă de 1 850 kg, este întrucâtva mai
ușor, având o capacitate de înc ărcare sporit ă de 18 470 kg.
Tanscontainerul din placaj special (poliester-r ășini, fibre de sticl ă) și oțel, de 20 t, are
o tară de 2 030 kg și o capacitate de înc ărcare de 18 290 kg.
În mod similar se construiesc și transconteinerele de 20 t care au o tar ă de aproximativ
3 100 kg dac ă sunt construite din o țel, și de circa 2 200 kg dac ă sunt construite din
aluminiu-o țel; transconteinerele de 30 t au tara de 4000 kg și respective 2 800 kg.
Iteresant apare faptul c ă tara transconteinerelor universale se situeaz ă între 9 și 13 %
procentaje reduse în compara ție cu contaierele mici care au un coeficient de tar ă de
20-30 % din masa brut ă.

Fig. 4. – Vedere exterioar ă a transconteinerului cu u și laterale

S-a remarcat faptul c ă transconteinerele universale posed ă o singur ă ușă, în
două canate, la unul din capete. Acest lucru permite introducerea și scoaterea
mărfurilor atunci când transconteinerul aflat pe semiremorci auto este adus la ramp ă
sau când transconteinerul a fost l ăsat pe sol. În schimb, desc ărcarea și încărcarea
mărfurilor în transconteinerul a șezat pe vagonul de cale ferat ă este dificil ă, în special
în cazul m ărfurilor paletizate, iar în unele cazuri chiar imposibil ă, dacă nu exist ă
amenaj ări speciale. Pentru a înl ătura acest inconvenient s-a conceput transconteinerul
cu uși laterale (fig. 4.).

Transconteinere deschise
Pentru anumite m ărfuri care nu necesita protec ție deosebit ă contra intemperiilor,
precum și pentru cele de lungime – în special pentru unele laminate pentru care
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
422
încărcarea-desc ărcarea este indicat a se face "pe vertical ă" – au fost construite
tipurile de transconteinere deschise (fig. 5.), de în ălțime normal ă, sau cu în ălțimea
redus ă la jum ătate pentru m ărfurile grele.

Fig. 5. – Transconteiner deschis

În cazul în care curen ții de trafic au un singur sens, se pot întrebuin ța
transconteinarele deschise pliabile (fig. 6.) care reduc cheltuielile la cursele "în gol",
acestea necesitând un num ăr redus de mijloace de transport.

Fig. 6. – Transconteiner pliabil

Transconteinere izoterme
Pentru m ărfurile perisabile care necesit ă menținerea unei temperature constante în tot
timpul transportului, se construiesc urm ătoarele tipuri de transconteinere:
– izoterme simple;
– refrigerente;
– frigorifice.

Ca izola ție, se utilizeaz ă în general poliuretanul cu înalte calit ăți tarmoizolante,
astfel încît volumul util al transconteinerului s ă rămână cât mai mare. Informa ții:
grosimea poliuretanului este de 115 mm în pere ți, 100 mm în acoperi ș și 80 mm în
uși, realizând un coeficient de transmisie a a c ăldurii de 0,20 kcal/m2 h 0C.
Transconteinerele izoterme sunt înc ărcate cu m ărfuri prer ăcite din
antrepozitele frigorifice; în aceste antrepozite se poate face totodat ă și o răcire
prealabil ă pereților transconteinerului și se poate introduce în interior o anumit ă
cantitate de ghea ță.
În cazul unor distan țe mai mari, se pot utilize transconteinerele refrigerante
care func ționeaz ă în general pe baz ă de azot. Butelia de 800 l azot sub presiune
asigur ă răcirea pe o durat ă de la 3 la 14 zile, în func ție de diferen ța de temperatur ă.
Controlul pneumatic regleaz ă temperature interioar ă de la +30 la -30 0C. Aceste
transconteinere pot fi prev ăzute și cu un element de r ăcire care prime țte agentul
frigorific (ap ă sărată) de la un agregat exterior.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
423 Cele mai utilizate transconteinere pentru transportul produselor perisabile sunt
cele frigorifice (fig. 7.). Acestea posed ă un agregat frigorific pentru producerea
frigului, care este ac ționat cu un mic motor diesel (800 – 1 300 cm3), cu doua tura ții
comandate direct de termostat (de obicei l 500 și 3 000 rot/min). Acesta ac ționeaz ă și
un compresor cu patru cilindri, în construc ția căruia, este inclus și un electromotor. În
situațiile în care transconteinerul frigorific înc ărcat se afl ă pe platforme sau în caz de
transport naval, instala ția frigorific ă se bran șează la instala ția electric ă exterioar ă de
forță care furnizeaz ă pe aceast ă perioad ă energia necesar ă, debran șându-se automat
motorul diesel.
Circula ția interioar ă a aerului ,este f ăcută într-un asemenea mod, încât r ăcirea este
uniform ă în toate punctele din interiorul transconteinerelor.

Fig. 7. – Transconteiner frigorific

Agregatul frigorific de la un transconteiner de 20 t dezvolt ă circa 4 700 kcal/h, la o
temperatur ă exterioar ă de 0 0C. Cu astfel da agregate se poate men ține în bune
condi ții "lan țul frigului" de-a lungul întregului traseu tranaconteinerizat.
Agregatul frigorific este prev ăzut cu un dispozitiv care înregistreaz ă pe o diagram ă
variația temperaturii în timpul transportului, în spa țiul interior; aceast ă diagram ă poate
sta la baza elucid ării eventualelor situa ții litigioase.

Transconteinere cisterne
În scheletul de rezisten ță al transconteinerelor universale se pot monta cisterne pentru
diverse lichide obi șnuite sau corozive la presiune normal ă sau la subpresiune și, de
asemenea, pentru materiale pulverulente (fig. 8.)

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
424

Fig. 10. Transconteiner cistern ă

Alte tipuri speciale de transconteinere

Pe scheletul transconteinerelor I.S.O. pot fi construite de asemenea, o serie de
tipuri speciale, unele din acestea constând în amenajarea interioar ă a
transconteinerelor universale de tip închis. În mod deosebit intereseaz ă
transconteinerele folosite la transporturile din țara noastr ă:
– transconteinerele pentru transportul mobilei, provenite din amenajarea special ă a
tipurilor universale;
– tansconteinere pentru transportul confec țiilor pe umera șe, de asemnea derivate din
tipurile universale;
– transconteinere pentru concentrate de minereuri neferoase;
– transconteinere pentru geamuri în foi;
– transconteinere pentru produse pulverulente sau în granule mici, prev ăzute cu
instala ții pentru umplere-golire pneumatic ă sau pentru fluidificarea con ținutului;
– transconteinere pentru var nestins;
– transconteinere pentru bitum cald;
– transconteinere – cadre pentru lemn de min ă;
– transconteinere pentru melas ă;
– transconteinere – cistern ă pentru bere. etc.

11.5. TEHNOLOGIA ÎNC ĂRCĂRCĂRII-DESCĂRCĂRII CONTAINERELOR

1. Pregătirea mărfurilor ambalate în vederea transportului în containere
Preg ătirea m ărfurilor pentru a face fa ță condi țiilor de transport în containere
este o opera ție dificil ă și nu poate fi l ăsată, așa cum se întâmpl ă de multe ori, în grija
serviciilor de expedi ție.
O ambalare corespunz ătoare și formarea unit ăților de înc ărcătură destinate
containeriz ării trebuie s ă fie gîndit ă și proiectat ă de personal specializat, luându-se în
considera ție toate riscurile posibile, pe întreg parcursul c ălătoriei, cercetând și
evaluând modul în care marfa poate rezista din punct de vedere fizic și calitativ la
diverse condi ții climatice sau solicit ări la transport și manipulare.
Astfel, de multe ori, prevederea de inele sau loca șuri de prindere la baza
produselor ambalate, utilajelor etc. permite o imobilizare u șoară pe paleta standard,
realizabil ă cu costuri mici. De asemenea, dimensiunile ambalajului pot s ă fie
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
425modificate într-un mod mai favorabil sau în cazul utilajelor, transportul acestora s ă se
facă demontate, în subansamble, astfel alese încât s ă ocupe un volum cât mai
favorabil din punct de vedere al utiliz ării capacit ății containerului.
De asemenea, o mare importan ță prezint ă modul cum se preg ătește și cum se
înfățișează marfa la transport. Se cunoa ște exemplul form ării unit ăților de înc ărcare
prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel încât s ă permit ă manipularea u șoară cu
utilaje cu furc ă sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite înc ărcarea
și desc ărcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o form ă
regulat ă și prezentând o rezisten ță suficient ă la stivuire, pot fi preg ătite pentru a fi
transportate în containere, în condi ții care s ă le permit ă o manipulare cu furca
utilajelor și fără a mai fi protejate în ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.).
Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, în
cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi și plăci intermediare între stive,
astfel încât cei care le manipuleaz ă să le poat ă ușor așeza și asigura. Utilizarea
containerelor de mare capacitate este favorabil ă și datorit ă faptului c ă sarcina la
stivuire este preluat ă de scheletul de rezisten ță al acestuia, obiectul, utilajul sau
instala ția putând fi fixat ă pe o palet ă, dup ă care, întreaga unitate de înc ărcătură,
învelit ă într-o folie de plastic drept ambalaj de protec ție contra prafului, umezelii și
acțiunii aerului marin s ărat, este introdus ă în container.
Utilizarea cartonului ondulat la ambalare și la confec ționarea l ăzilor de
ambalaj este în prezent un fapt obi șnuit. Acest material se fabric ă azi într-o mare
varietate de grosimi, rezisten țe etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai
multe straturi putând rezista cu u șurință la sarcinile de stivuire.
Ambalajele din pl ăci fibrolemnoase sunt dimensionate ca s ă reziste în, mod
obișnuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face fa ță la stivuire și lovituri.
Utilizate îns ă în condi țiile de protec ție pe care le ofer ă containerul, acest coeficient de
siguran ță poate fi redus, în func ție de greutatea pe care va trebui s ă o suporte pe
înălțimea containerului.

2. Condiții și aspecte ale tehnologiei de înc ărcare a m ărfurilor în containere de
mare capacitate
Containerul de mare capacitate este o unitate de transport care permite
transferul cu u șurință de pe un mijloc de transport pe altul și o înc ărcare-desc ărcare
rapidă a navelor în porturi, ceea ce este o realizare de o deosebit ă
importan ță economic ă. Se pare îns ă că în dorin ța de a proiecta un container care s ă
poată fi manipulat cât mai bine s-a neglijat faptul c ă accesul în interior și umplerea cu
mărfuri trebuie s ă se fac ă cu u șurință, problem ă esen țială și care trebuie s ă fie
rezolvat ă în consecin ță. Din aceast ă cauz ă containerul de uz general, fiind în
majoritatea cazurilor prev ăzut numai cu o u șă frontal ă, introducerea marfurilor în
interior se face cu destul ă dificultate.
Normele de înc ărcare a containerelor sunt prev ăzute în diferite instruc țiuni,
cum ar fi recomand ările pentru înc ărcarea containerelor din Lloyd Register și alte
registre navale. Corespunz ător acestor norme, un container ISO tip 1A poate purta o
încărcătură de 25 t, la o mas ă brut ă maxim ă corespunz ătoare, de 30 t. Aceasta
înseamn ă că la o suprafa ță interioar ă de cea 26 m2, corespunde o înc ărcare de
aproximativ o t/m2, în bro șura Asocia ției Transportatorilor americani pe calea ferat ă,
în care se dau indica ții beneficiarilor de containere, se indic ă o înc ărcătură maxim ă de
1,7 t/m2. Registrul Lloyd indic ă, referitor la sarcina admisibil ă pe podeaua
containerului, valoarea de cca 1,5 t/m2, constructorul trebuind s ă calculeze o
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
426încărcătură dublă pentru a rezista la solicit ările suplimentare datorite mi șcărilor navei
(tangaj și ruliu) pe mare și la opera țiile de înc ărcare-desc ărcare, ridicare și coborâre.

3. Metode și utilaje folosite la înc ărcarea cu m ărfuri a containerelor de mare
capacitate.
Metodele de înc ărcare ocup ă un loc deosebit între factorii care influen țează
construc ția containerelor, în special a acelora cu lungime mare. Astfel, în cazul
introducerii în containere a m ărfurilor pe palete se folosesc stivuitoare cu furc ă, a
căror construc ție trebuie s ă corespund ă cu condi țiile de lucru: cu electroac ționare
ușoare, și înălțimea catargului de maximum l 800 mm, în vederea încadr ării în
dimensiunile interioar. În afar ă de aceasta, este indicat ca stivuitorul sa fie dotat cu
mecanism pentru deplasarea lateral ă a furcilor și de înclinare a acestora în vederea
așezării cât mai precise a paletei cu înc ărcătura în stiv ă și lâng ă pereții containerului.
În cazul folosirii cu furc ă, este indicat ca interiorul conteinerului s ă fie protejat
împotriva loviturilor, cu ajutorul unor benzi metalice de protec ție, sudate pe pere ții
laterali, iar pardoseala s ă fie înt ărită în zona din apropierea u șii cu tabl ă din o țel,
aluminiu sau confec ționată din lemn de esen ță tare.
În cazul când folosirea știvuitoarelor cu furc ă nu este posibil ă sau nu este
rentabil ă, metoda cea mai eficient ă este deplasarea m ărfurilor pe șine mobile sau
utilizarea de platforme cu role. S-a experimentat, de asemenea, construirea unor
containere prev ăzute cu o podea suplimentar ă suprapus ă pe podeaua de rezisten ță a
containerului. Aceast ă platform ă mobil ă (inspirat ă de la palet ă) poate fi scoas ă
din container în spa țiul afectat expedi ției pentru a fi înc ărcată cu m ărfurile ambalate și
apoi reintrodus ă în interiorul containerului ca o unitate de înc ărcătură obișnuită (fig.
11.5.1). Greutatea suplimentar ă datorit ă platformei, ad ăugată la greutatea
containerului, este de 240—260 kgf.
Un avantaj al sistemului este posibilitatea de înc ărcare rapid ă, cu m ărfuri a
platformei, din cel pu țin trei p ărți.
În func ție de organizarea locului de expedi ție înc ărcarea containerelor cere
punți de trecere pentru a u șura accesul utilajelor cu furc ă sau utilizarea de platforme
ridicătoare (ascensor).
A șa, de exemplu, este cazul înc ărcării unui container la o întreprindere care nu
are ramp ă, containerul r ămânând pe semiremorca cu care a fost transportat. Cu furca
stivuitorului se introduce, de la sol, în container o transpalet ă manual ă sau electric ă.
La rândul lor, paletele înc ărcate sunt preluate de jos, ridicate și plasate cu
ajutorul stivuitoarelor în gura containerului, de unde transpaleta le a șează în interior în
ordinea prescris ă. Pentru paletele care urmeaz ă a fi introduse, dup ă ce containerul a
fost 2/3 înc ărcat, sunt necesare un num ăr mare de manevre, deoarece spa țiul
disponibil pentru circula ția transpaletei se reduce considerabil. În partea final ă a
opera ției de înc ărcare, utilajul este coborât la sol, ultimele palete fiind a șezate și
împinse la locul lor cu ajutorul furcilor stivuitorului, opera ție nu este totdeauna
posibil ă a fi executat ă în mod satisf ăcător.
În schimb înc ărcarea cu stivuitorul sau cu transpalet ă, a containerului a șezat la
sol nu prezint ă dificult ăți, fiind suficient ă o punte de trecere care s ă nu se deformeze
sau să alunece sub sarcin ă.
Înc ărcarea de la ramp ă a containerelor aflate pe semiremorci este favorabil ă și
îndeob ște practicat ă (fig. 11.5.2.), dar în anumite cazuri, care privesc numai
semiremorcile monoax de 10-20 tf, o manevr ă greșită, cum ar fi introducerea
utilajului pân ă la cap ătul containerului, poate produce o r ăsturnare a ansamblului (fig.
11.5.23).
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
427

Fig. 11.5.1. – Înc ărcarea containerului cu ajutorul unei platforme mobile suplimentare

Fig.11.5.2. Înc ărcarea la ramp ă a unui container cu m ărfuri cnstituite în unit ăți de
încărcare pe palete manipulate cu un c ărucior stivuitor.

Fig. 11.5.3. – O manevr ă greșită poate r ăsturna semiremorca purt ătoare

4. Problemele înc ărcării cu mărfuri a containerului. Procedee de imobilizare a
încărcăturii.
Înc ărcarea frontal ă a containerului este practicat ă în majoritatea cazurilor și
recomandarea ISO prevede în mod expres, la containerele de uz general, amplasarea
ușilor în acest mod. În aceast ă situa ție, trebuie s ă fie g ăsite cele mai eficiente metode
și mijloace posibile. În primul rând, în scopul unei introduceri și a unei a șezări a
mărfurilor în interiorul containerului într-un timp relativ scurt și în mod corect, este
deosebit de important ca bunurile în cauz ă să fie constituite, a șa cum s-a ar ătat mai
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
428înainte, în unit ăți de înc ărcătură care s ă poat ă fi manipulate cu furca utilajelor –
cărucioare cu furca stivuitoare — sau cu transpaleta. Pentru utilizarea volumului
maxim, dimensiunile acestor unit ăți de înc ărcătură trebuie s ă fie modulate cu
dimensiunile interioare ale containerului. A șa cum s-a ar ătat, s-a standardizat un
sistem de dimensiuni ale ambalajelor. Astfel de sisteme permit nu numai o utilizare
rațională a volumului containerului dar asigur ă o bun ă stivuire în a șa fel încât spa țiile
dintre ambalaje reprezint ă un minimum necesar pentru manipulare la introducerea și
scoaterea unit ăților de înc ărcătură, dar suficient pentru a evita deranjarea lor în timpul
transportului. În acest mod, una din cauzele pierderilor materiale datorit ă avarierii
mărfurilor la manipularea containerelor și la transport este înl ăturată.
Dac ă expeditorul poate prezenta la transport unit ăți de încarc ătură în ambalaje
cu dimensiuni modulate și corelate cu dimensiunile containerului, este evident c ă se
obține o mare economie de timp la înc ărcare, a șezare și imobilizare a m ărfii pentru
asigurarea integrit ății bunurilor containerizate. Dar, de multe ori, în transportul
containerizat se consolideaz ă, ca unitate de înc ărcătură, ambalaje cu diferite
dimensiuni și în acest caz este indicat de a se l ăsa suficient spa țiu în care s ă se
introduc ă subunit ăți de înc ărcătură ce joac ă rolul de fixare a înc ărcăturii totale a
containerului.
Pe de alt ă parte, natura ambalajului adoptat d ă naștere la dificult ăți așa cum
este cazul ambal ării produselor pulverulente și granulare. Tasarea sacilor a șezați pe
palete face ca, în volum, s ă se dep ășească suprafa ța acesteia și în consecin ță la stivuire
să se întrep ătrund ă cu sacii de pe paleta al ăturată. Aceasta poate fi avantajos, putându-
se forma unit ăți de înc ărcătură bine consolidate dar, în spa țiul de manevr ă și de
stivuire relativ restrâns al containerelor este greu de operat și, în consecin ță, la
încărcare înc ărcătura paletei va fi desf ăcută în interiorul sau în pragul u șii
containerului și așezarea sacilor se va face manual, bucat ă cu bucat ă. O solu ție de a
efectua transportul sacilor pe palete introduse în container, ar fi s ă se plaseze pere ți
verticali separatori între palete, sau consolida ți de palet ă, confec ționați, în general, din
foi de carton, cu condi ția de a nu r ămâne un spa țiu prea mare între unit ățile de
încărcătură.
Acest exemplu și altele arat ă că o stivuire corect ă a bunurilor și mărfurilor
ambalate sau neambalate nu trebuie neglijat ă niciodat ă și nu e totdeauna u șor de
realizat. Dislocarea unit ăților și subunit ăților de înc ărcătură din cauza vibra țiilor,
accelera țiilor și decelar ățiilor, loviturilor și a altor șocuri la care este expus containerul
sunt cauzate pierderi materiale de bunuri la transport. Containerele par țial înc ărcate și
containerele cu înc ărcătură nestabil ă sau neuniform înc ărcate vor solicita metode
speciale și materiale adecvate pentru fixarea sau pentru umplerea spa țiilor goale.
Astfel, unele containere sunt prev ăzute în interior, de-a lungul pere ților laterali, cu
profile speciale sau inele de care se poate fixa înc ărcătura. În cazul m ărfurilor grele,
sunt necesare stelaje din lemn și suporturi la baza înc ărcăturii, atât pentru fixare cât și
pentru a proteja containerul de eventualele lovituri datorit ă deplas ării unit ăților
transportate. Alte containere sunt prev ăzute cu profile speciale, sudate de-a lungul
pereților laterali interiori, care permit consolidarea m ărfurilor cu ajutorul unor bare de
lemn ce pot fi a șezate în diferite pozi ții, în acest fel, containerul poate fi
compartimentat iar în unele cazuri, dac ă e necesar, se pot plasa pe aceste bare rafturi
din placi fibro-lemnoase sau placaje, eliminându-se ambalajul de transport, rigid, cu
gabarit mare și bineân țeles costisitor (fig. 11.5.4.).

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
429

Fig. 11.5.4. – Diferite sisteme de fixare și stivuire a m ărfurilor

Pentru imobilizarea m ărfurilor se pot utiliza perne din cauciuc sau material plastic
introduse în spa țiile libere și umplute cu aer la locul de expedi ție, cu ajutorul unui
compresor, respectând condi ția de a evita solicitarea u șilor containerului (fig. 11.5.5.).
Aceast ă soluție rezolv ă nu numai umplerea cvasi-complet ă a spa țiilor goale,
de multe ori de form ă neregulat ă, dar mai prezint ă avantajul c ă aceste perne servesc,
datorit ă elasticit ății lor, atenu ării șocurilor. Desigur c ă aceast ă solu ție este mai
costisitoare și cere utilaj (compresor) pentru alimentarea cu aer, dar durata mare pe
care o are în exploatare echipamentul, compenseaz ă acest dezavantaj. Trebuie s ă se
mai țină seama și de modul cum se reglementeaz ă recuperarea și returnarea la
proprietar sau realizarea unui schimb de astfel de echipamente, cel mai indicat fiind
utilizarea lor în cadrul unui trafic de containere pe distan țe convenabile și orar fix, în
regim de schimb de m ărfuri complimentare.

Fig. 11.5.5. – Imobilizarea m ărfurilor în container cu ajutorul pernelor umplute cu aer

Experiment ările au ar ătat că se pot adopta și alte solu ții; astfel, pentru a umple
golul r ămas în mijlocul containerului de 20 tone, prin înc ărcarea de-a lungul pere ților,
a unit ăților de înc ărcătură formate pe palete mari dar nemodulate, se pot folosi, pentru
imobilizare, calupuri de polistiren expandat. Aceste calupuri sunt u șor de mânuit,
cântărind foarte pu țin fiecare, iar costul lor este redus, în plus având avantajul de a
putea fi refolosite la peste 20 de transporturi, ceea ce m ărește și mai mult eficien ța lor.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
4305. Recomand ări privind înc ărcarea containerelor cu marfuri ambalate.
Înc ărcarea containerelor cu m ărfuri nepaletizate sau paletizate trebuie s ă
respecte anumite reguli, simple dar eficace, care tind s ă înlăture deteriorarea
mărfurilor și a pere ților containerului prin lovire, deplasarea centrului de greutate al
încărcăturii și chiar sc ăderea calit ății comerciale a m ărfurilor introduse în acela și con-
tainer prin interinfluen țare dăunătoare (miros, umiditate etc.).
Recomand ări privind înc ărcarea mărfurilor nepaletizate. Mărfurile
însăcuite trebuie a șezate „ țesut”, astfel încât s ă formeze o stiv ă bine consolidat ă, care
să nu aib ă alunec ări în timpul transportului (fig. 11.5.6, a).

1B

m
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
431

n

o

Fig. 11.5.6. – Modalit ăți de a șezare a m ărfurilor în containere

Butoaiele trebuie transportate numai în pozi ția vertical ă, pentru a nu se
rostogoli sub ac țiunea diverselor for țe; între nivelele de butoaie se vor intercala
panouri de separare (fig. 11.5.6, b).
M ărfurile u șoare vor fi a șezate totdeauna deasupra color grele, eventual se vor
utiliza și în acest caz panouri de separare (fig. 11.5.6, c)
Piesele și utilajele grele se transport ă pe s ănii pentru a preveni distrugerea
pardoselii containerelor la desc ărcare (fig. 11.5.6, d).Aceast ă cerin ță rezult ă din
constatarea c ă, de obicei, expeditorul dotat cu macaralele necesare introducerii
pieselor și utilajelor grele pe vertical ă în containerele deschise; primitorul nu are îns ă,
în general, asemenea posibilit ăți și recurge la desc ărcarea prin tractare.
Rolele (de hârtie, de exemplu), ca și butoaiele în cazul descris anterior, trebuie a șezate
numai în pozi ție vertical ă, rândurile fiind desp ărțite prin panouri de separare (fig.
11.5.6, e).
Anvelopele auto se transport ă în stive, separate tot prin anvelope a șezate pe
vertical ă, în scopul elimin ării mi șcărilor nedorite (fig. 11.5.6, f).
Ambalajele de m ărime egal ă trebuie a șezate dup ă un plan stabilit în prealabil,
care s ă asigure atât o introducere și scoatere rapid ă a acestora din container, cât și o
utilizare maxim ă a spa țiului din interior (fig. 11.5.6, g).
L ăzile din lemn, m ărfurile însacuite și ambalajele din carton trebuie separate
unele de altele prin panouri (fig. 11.5.6, h).
Marfa cu miros puternic nu trebuie transportat ă în acela și container cu m ărfuri
susceptibile de a fi depreciate prin miros, în anumite cazuri se poate practica o
separare prin panouri, în condi țiile unui container cu o bun ă ventila ție (fig. 11.5.6, i).
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
432 Marfa uscat ă poate fi înc ărcată în acela și container cu marfa umed ă numai
atunci când acestea pot fi strict separate. În aceste situa ții, marfa umed ă este a șezata
totdeauna jos, iar marfa uscata deasupra (fig. 11.5.6, j).
Atunci când m ărfurile sunt înc ărcate în containere deschise, sau cu deschideri
pe lateral ă, acele înc ărcături care au muchii și colțuri vii vor fi a șezate la centru pentru
a nu deteriora prelatele containerului. O deosebit ă grijă trebuie acordat ă elimin ării
posibilit ăților de alunecare a m ărfurilor (fig. 11.5.6, k).
Dac ă din lips ă de m ărfuri nu se poate înc ărca complet un container, atunci
marfa se dispune uniform centrat ă, începând de la suprafa ța podelei, pe unul sau mai
multe rînduri; ultimul, dac ă este cazul, r ămânând incomplet (fig, 11.5.6, l) .
Recomand ări privind înc ărcarea m ărfurilor paletizate. Paletele standardizate 800 X l
200 mm (STAS 5673-73) și cele cu dimensiuni 1 000 X l 200 mm, utilizate în special
în Europa, nu sunt modulate cu suprafa ța de înc ărcare a containerelor de mare
capacitate ISO. Aceasta înseamn ă că încărcătura paletizat ă nu va ocupa în întregime
suprafa ța de înc ărcare a diferitelor tipuri de containere.
Schemele de amplasare a paletelor 800 X l 200 mm în containerele ISO 1C ,
1B și 1A sunt ar ătate în fig. 11.5.6, m și, similar, pentru paletele l 000 X l 200 mm, în
fig. 11.5.6, n.
Diversele dispozitive de fixare a m ărfurilor paletizate nu se vor plasa între
pereți și încărcătura paletizat ă, ci între înc ărcăturile paletizate (fig. 11.5.6, o).

6. Încărcarea și imobilizarea m ărfurilor grele, utilajelor și, instalațiilor transportate
în containere.
Din experien ța obținută în practica transportului containerizat, rezult ă că una
din problemele c ăreia trebuie s ă i se acorde o deosebit ă importan ță este realizarea unei
repartiz ări judicioase, cât mai uniforme, a sarcinii pe podeaua containerului. În acest
scop, în func ție de modul de ambalare a m ărfurilor, se pot adopta urm ătoarele solu ții:
a) încărcătura const ă din l ăzi cu pere ți netezi și pere ții acestora sunt suficient de
rezisten ți pentru a suporta repartizarea uniform ă a înc ărcăturii; în acest caz, podeaua
containerului se acoper ă cât mai complet cu l ăzi și spațiul este utilizat f ără a crea
probleme dificile (fig. 11.5.7, a) ;
b) încărcătura const ă din unit ăți cu densitate volumetric ă mare, conducând la o
încărcătură care dep ășește rezisten ța admisibil ă corespunz ătoare pe m2 (de exemplu
1,7 tf/m2), deci suprafa ța de contact cu podeaua containerului este mic ă și încărcătura
mare (sarcin ă concentrat ă); în acest caz pentru ca înc ărcătura s ă fie repartizat ă
uniform, solu ția const ă în a șezarea unui num ăr de grinzi transversale (supor ți) pe
podeaua containerului, în dreptul traverselor acestuia și plasarea deasupra a unui rând
de grinzi longitudinale, astfel ca s ă formeze un gr ătar (fig. 11.5.7, b) ;
c) încărcătura const ă din m ărfuri grele ca și în cazul precedent, dar construc ția
containerului este mai rigid ă; repartizarea uniform ă a înc ărcăturii poate fi realizat ă,
folosind numai grinzi longitudinale a șezate la un sfert din distan ța dintre pere ții
laterali, rolul grinzilor transversale fiind preluat de îns ăși traversele containerului; în
acest fel, solicit ările la încovoiere sunt similare ca în cazul repartiz ării uniforme a
încărcăturii (fig. 11.5.7, c) ;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
433

Fig. 11.5.7. – Modalit ăți de a șezare a sarcinilor grele.

d) încărcătura const ă tot din sarcini concentrate (cazul b și c); pentru a realiza o
solicitare la încovoiere a traverselor mai mica decât în cazul unei înc ărcături uniform
repartizate, se vor folosi mai multe grinzi longitudinale decât în cazul c și așezate mai
aproapiat de pere ții laterali; solu ția asigur ă un plus de stabilitate, eliminând pericolul
răsturnării mărfurilor, dar este mai costisitoare (fig. 11.5.8.)

Fig.11.5.8. – Utilaj introdus în container pe sanie, a șezat pe grinzi longitudinale și
imobilizat de o ram ă fixat ă de-a lungul pere ților containerului

Din punct de vedere practic mai importante sunt solu țiile c și d, soluții la care
trebuie luate în considerare unele recomand ări. Astfel, când se manipuleaz ă o
încărcătură cu o greutate specific ă mare, de exemplu utilaje, iar aceast ă solicitare este
egală sau mai mare ca rezisten ța admisibil ă a podelei containerului, trebuie avut grij ă
ca grinzile sa fie plasate pe întreaga lungime a containerului și uniform repartizate,
fără să creeze ele însele sarcini concentrate pe podeaua containerului. Cerin țele de
planeitate și rezisten ță a grinzilor se pot asigura prin introducerea de elemente
ajutătoare cu rezisten ță mai mic ă a acestora, între podeaua containerului și grinzi
(pene etc.), uneori fiind posibil ca aceste elemente s ă contribuie la repartizarea
uniforma a înc ărcăturii sau ca amortizare la șoc.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
434 Iat ă de ce produc ătorul și expeditorul trebuie s ă acorde o mare aten ție modului
în care sunt înc ărcate containerele cu m ărfuri, pentru evita pierderile cauzate de
avarierea m ărfurilor și însăși a containerului. Tot a șa de mare aten ție trebuie acordat ă
așezării mărfurilor în dreptul u șilor (fig. 11.5.9.).
Astfel, în fig. 11.5.9, a încărcătura este imobilizat ă în dreptul u șii printr-un
perete de lemn, placaj etc. fixat de pere ții laterali ai containerului; în fig. 11.5.9, b
sarcina ocup ă tot spa țiul cantainerului, u șa fiind protejat ă printr-un perete de lemn; în
fig. 11.5.9, c sarcina aflat ă la distan ță mare de u șă se imobilizeaz ă printr-un perete
sprijinit de bare de lemn de sec țiune p ătrată și tălpi de lemn intermediare, a șezate între
montan ți și piesele de col ț ale containerului; în fig. 11.5.9, d unitățile de înc ărcătură
sunt separate printr-un perete intermediar care fixeaz ă straturile superioare ale
mărfurilor ambalate.

c d
Fig. 11.5.9 – Modalit ăți de fixare a marfurilor în dreptul u șilor

O alt ă recomandare prive ște forma pe care o prezint ă mărfa la transport. Astfel,
trebuie evitat ă încărcarea containerului cu obiecte, utilaje etc. ascu țite, neprotejate,
care puse în mi șcare, datorit ă schimb ării pozi ției containerului la manipulare și
transport, pot produce grave avarii și accidente.
În cazul înc ărcării containerului cu sarcini uniform repartizate, nu apar
dificult ăți din punct de vedere al solicit ărilor pe pere ții laterali, dat fiind stabilitatea
încărcăturii în container. Oricum, în scopul protej ării pere ților, trebuie evitat ă, cât mai
mult posibil, mi șcarea înc ărcăturilor în interiorul containerului.
Tot în scopul protec ției lor, pere ții pot fi astfel construi ți încât s ă reziste la
șocuri sau sunt pere ți speciali prev ăzuți cu saltele amortizoare. Când spa țiul din
interiorul containerului nu este completat cu m ărfuri în partea superioar ă, sub tavan,
acesta se poate limita și asigura cu pl ăci intermediare din fibre rezistente, din carton
ondulat sau din foi de carton lipite cu benzi adezive, ultima solu ție fiind mai pu țin
indicat ă și utilizat ă în containere, în special în transportul maritim.
Unit ățile de înc ărcătura pot fi separate, de asemenea, prin panouri orizontale
când, din anumite considerente, se impune aceasta. Unul din aceste considerente este
că se pot realiza economii din eliminarea unui ambalaj obi șnuit stivuibil, deoarece
produsele a șezate pe suprafe țele orizontale ale panourilor sunt protejate contra
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
435răsturnărilor și deplas ărilor inerente cauzate de manipularea containerelor. De
exemplu, un produc ător adopt ă aceast ă soluție pentru transportul micromotoarelor pe
care le a șează pe astfel de platforme, iar pentru protec ție contra coroziunii le acoper ă
cu folie sau utilizeaz ă materiale sicative.
Toate aceste solu ții se refer ă la înc ărcături formate din cutii, baloturi, butoaie
etc. care pot fi repartizate și constituite în sarcini unitare, în cazul ilustrat în fig.
11.5.7. și 11.5.9. înc ărcătura const ă dintr-un utilaj sau instala ție care ocup ă un volum
mare, trebuind în acela și timp s ă fie fixat ă la distan ță de pere ții laterali, iar pentru o
repartizare corect ă a sarcinilor pe podeaua containerului vor trebui interpuse grinzi la
baza platformei pentru ca sarcina s ă acționeze pe o suprafa ță cât mai mare posibil ă.
În cazul unei înc ărcături cu greutate specific ă mare și în care volumul
containerului nu este în întregime folosit, utilajul trebuie astfel amplasat în interiorul
containerului încât centrul de greutate s ă fie situat cât mai jos și cât mai în mijlocul
distan ței între pere ții laterali și frontali, în acest fel se evit ă neplăcerile la transport și
depozitare care pot conduce la avarierea pere ților containerului.
Pentru fixarea pe podea a utilajelor se utilizeaz ă de c ătre beneficiarii de
transport în containere, grinzi cu grosime de 65 mm care se a șează pe re țeaua format ă
din traversele podelei, nu prea aproape de îmbin ările între pere ți și podea și de
montan ți. Un mod de fixare al grinzilor poate fi realizat prin îmbinare cu șuruburi,
între grinzi și platforma utilajului; la nevoie se pot fixa cu cuie, de suporturile de
lemn, scândurile groase ale platformei. Datorit ă naturii diverse a m ărfurilor
transportate și a posibilit ăților existente, este recomandabil ca solu ția cea mai potrivit ă
să se determine numai printr-o studiere atent ă și încerc ări practice.
O alt ă solu ție de imobilizare a utilajelor pe podeaua containerului este
folosirea de rame închise formate din grinzi a șezate pe podea la îmbinarea cu pere ții
containerului. În aceast ă ramă, mașina (utilajul etc.) se fixeaz ă cu supor ți intermediari,
sprijini ți pe traversele containerului.
Imobilizarea înc ărcăturii în interiorul containerului se mai poate realiza printr-
o plas ă întins ă între traverse și încărcătură, în acest mod solicit ările se transmit
traverselor, m ărind siguran ța transportului. Bineîn țeles c ă în cazul transportului de
utilaje, acestea se vor a șeza în lungul containerului, pozi ție în care stabilitatea
încurc ăturii este mai mare.
O grij ă deosebit ă trebuie acordat ă fixării înc ărcăturilor care prezint ă centrul de
greutate plasat în partea superioar ă a suprafe ței de sprijin, caz în care se utilizeaz ă,
pentru o bun ă fixare, construc ția de grinzi-re țea.
În scopul unei bune arim ări se pot realiza și alte sisteme. Astfel, se va prinde și
fixa în punctul cel mai înalt sau deasupra centrului de greutate al utilajului un cablu
legat de peretele containerului (fig. 11.5.10, a). Aceast ă solu ție se aplica cu bune
rezultate la containerele cu pere ți profila ți — de exemplu, la containerele metalice
(din o țel) — prev ăzute cu bare de o țel sudate în cavit ățile profilelor, astfel plasate și
concepute ca s ă nu avarieze m ărfurile sau s ă jeneze manipularea acestora.
În unele cazuri, utilajele se arimeaz ă cu cabluri de rama de fixare a șezată pe
podea. Eficacitatea arim ării este cu atât mai mic ă cu cât unghiul între cablul de
arimare și perpendiculara la platform ă dusă prin centrul de greutate al utilajului este
mai mic. O solu ție îmbun ătățită este de a fixa cablul de leg ătură între partea dreapt ă
superioar ă a utilajului și partea sting ă a ramei podelei și invers (fig. 11.5.10, b).
Aceste procedee nu sunt limitative, proiectantul și specialistul vor alege, construi și
imagina și alte solu ții eficiente, func ție de condi țiile de înc ărcare și mărfurile destinate
unui transport în containere de mare capacitate (fig. 11.5.10, c). Pentru o rezolvare
corespunz ătoare a înc ărcării containerului se impun dou ă cerin țe: prima, de a
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
436încărca containerul cât mai rapid posibil pentru ca mijlocul de transport s ă staționeze
la locul de înc ărcare cât mai pu țin; a doua ca un container s ă fie înc ărcat cu unita ți de
încărcătură convenabile, pentru o u șoară manipulare la desc ărcare la beneficiar, f ără a
se mări cheltuielile necesare cu aceste opera ții.

Fig. 11.5.10. – Modalit ăți de arimare a sarcinilor grele sau utilajelor.

Astfel, de exemplu, prima cerin ță se poate satisface pe urm ătoarele c ăi :
a) pentru containerul care se încarc ă prin partea frontal ă, unitatea de înc ărcătură sau
sania pe care este fixat utilajul, subansamblul sau piesa deta șată se introduce în
interiorul containerului cu ajutorul unui c ărucior cu role sau prin alunecare;
b) pentru containerul cu deschidere în partea superioar ă (open-top),
încărcătura se a șază pe o platform ă sau sanie și prin ridicare cu macaraua se
introduce în container unde se poate fixa cu câteva pene sau prin procedeele descrise
mai înainte.
Pentru a doua cerin ță, trebuie precizat ă forma în care trebuie preg ătită marfa.
În cazul când unit ățile de înc ărcătură sunt de m ărime mijlocie, de exemplu butoaie sau
alte ambalaje, manipularea comod ă este posibil ă cu ajutorul stivuitoarelor, iar pentru
unități ambalate cu volum redus, se formeaz ă unități pe palete care se introduc în
container în tehnologia ar ătată mai înainte.
În concluzie, considerabilele beneficii ob ținute din utilizarea containerelor pot
fi diminuate sau anulate dac ă bunurile transportate nu ajung la beneficiar în condi țiile
optime necesare utiliz ării lor sau dac ă containerul este avariat.
În acest fel se poate spune c ă succesul sistemului de transport containerizat,
depinde, f ără îndoial ă, nu numai de modul cum se efectueaz ă opera țiile de înc ărcare-
descarcare în și din mijloacele de transport, dar depinde tot a șa de mult de tehnica
ambal ării și grup ării prealabile a bunurilor, constituindu-se unit ăți de înc ărcătură
sigure, cu posibilitate rapid ă de introducere și corect imobilizate în interiorul
containerului, tehnic ă care devine, pe zi ce trece, o adev ărată specializare.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
437 11.6. ASPECTE FUNC ȚIONALE ALE TEHNOLOGIILOR DE
TRANSPORT, MANIPULARE ȘI DEPOZITARE, BAZATE PE
UTILIZAREA CONTAINERELOR DE MARE CAPACITATE

Analizând tehnologiile de transport-manipulare și depozitare bazate pe
utilizarea containerelor de mare capacitate, problemele pe care le ridic ă acestea,
atât beneficiarilor de transport cât și unit ăților de transporturi specializate, se
constat ă că, containerele de mare capacitate îndeplinesc o serie de func ții cum ar
fi:
• unitate de manipulare și transport;
• unitate de depozitare;
• unitate de ambalaj ;
• unitate de produc ție;
• unitate de inventariere;
• unitate de m ăsură în comanda și livrarea m ărfurilor, containerul
simplificând facturarea, marfa putând fi înscris ă în documente în num ăr de
containere.

a. Containerul de mare capacitate ca unitate de manipulare și transport .
În circula ția mărfurilor o pondere important ă o au m ărfurile amba1ate în
1ăzi, cutii de carton, saci, baloturi, bidoane, butoaie etc. precum și unele
mărfuri neambalate. Aceste m ărfuri au greut ăți mici și valoare relativ
mare cuprinzând o gam ă larg ă de produse ale industriei alimentare,
industriei u șoare, industriei chimice,, construc țiilor de ma șini etc.
În general, acestor m ărfuri cu bucata, ambalate, 1e este caracteristic ă
greutatea mic ă și manipularea repetat ă în procesul de transport, de la locul de
fabricatie pân ă la consumatori.
Folosirea containerelor de mare capacitate permite unirea mai multor
mărfuri separat, de greutate mic ă, într-o unitate mai mare care s ă poată fi transportat ă și
manipulat ă mecanizat, accelerând și ușurând procesul de înc ărcare-desc ărcare,
asigurând totodat ă și integritatea m ărfurilor. De aici rezult ă faptul c ă, containerul de
mare capacitate formeaz ă o unitate de manipulare, având în vedere faptul c ă el
constituie în acela ți timp o unitate de înc ărcătură și de grupaj, dând posibilitatea
manipul ării sale cu ajutorul mijloacelor mecanizate, indiferent de num ărul de
manipul ări necesare, în cadrul opera țiilor de depozitare, înc ărcare și desc ărcare pe și de
pe mijloacele de transport.
Containerul de mare capacitate formeaz ă o unitate de transport, prin faptul c ă el
poate fi considerat ca un utilaj de transport, înlocuind cutia unificat ă a diferitelor
mijloace de transport rutiere, feroviare, navale și aeriene, putând fi u șor deta șat și
manevrat, cu un consum minim de munc ă social ă.
Dimensiunile containerelor de mare capacitate sunt standardizate pe plan
intern țional, ca și elementele constructive obligatorii ale acestora, cum sunt ‘ piesele de
colț". Acestea permit atât ridicarea containerelor la opera țiile de transbordare, folosind
utilaje special concepute pentru prinderea de piesele de col ț superioare cât și pentru
fixarea containerelor pe mijloacele de transport prin piesele de col ț inferioare.
Existenta pieselor de col ț fixate constructiv la cote precise într-un cadru spa țial
bine determinat și standardizat atât pe plan intern cât și pe plan interna țional, a impus
construirea și amenajarea corespunz ătoare a mijloacelor de transport, astfel încât s ă
asigure stabilitatea containerelor în tot timpul deplas ării, fie numai în plan orizontal, fie
în plan orizontal și vertical.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
438 În acest mod containerele au universale pentru orice categorie de mijloace de
transport, special construite, pentru sistemul de transport în containere de mare
capacitate standardizate I.S.O.
Pentru a se putea realiza func ția principal ă de transport și manipulare, în condi ții
de eficient ă economic ă sporit ă, este absolut necesar ă realizarea unei corela ții depline
între dimensiunile containerelor și platforma mijloaceilor de transport rutiere și
feroviare.

b . Containerul de mare capacitate ca unitate de depozitare . Func ția
containerului ca unitate de depozitare se manifest ă prin faptul c ă mărfurile constituite în
unități de înc ărcătură și asezate în containere de mare capacitate, a șteaptă expedierea lor
din cadrul întreprinderilor produc ătoare, pe parcurs asteapt ă continuarea transportului
cu alte mijloace de transport, iar la destina ție așteaptă pentru desc ărcarea lor în vederea
desfacerii sau consumului.
În organizarea activit ății depozitelor, containerizarea aduce concep ții noi și
eficiente, putând conduce chiar la eliminarea cl ădirilor depozitelor, înlocuirea lor cu
platforme de depozitare. Containerul de mare capacitate ofer ă posibilitate de depozitare
temporar ă în aer liber ducând la m ărirea capacit ății de depozitare, prin posibilitatea
stivuirii pe mai multe rânduri.
Posibilitatea folosirii containerelor ca spa ții de depozitare în întreprinderile
industriale nu este eficient ă, având în vedere faptul c ă în general întreprinderile sunt
dotate cu spa ții de depozitare pentru tehnologii clasice, care pot primi unit ățiile de
încărcătură transportate în containere de mare capacitate pe care le integreaz ă în
cadrul fluxurilor de produc ție. De asemenea, trebuie s ă arătăm că întreprinderile
industriale în marea lor majoritate au un trafic zilnic redus de containere de mare
capacitate, fapt ce nu justific ă dotarea lor cu mijlolace de manipulare a
containerelor de mare capacitate. Ori, în acest caz folosirea containerelor de mare
capacitate, ca spa ții de depozitare, în cadrul întreprinderilor industriale, implic ă și
imobilizarea mijloacelor de transport pe care se afl ă, a semiremorcilor, cu efecte
directe asupra cre șterii cheltuielilor globale de transport și a volumului de investi ții
pentru cre șterea parculul de containere de mare capacitate și de semiremorci.
Eficien ța transporturilor în containere de mare capacitate este cu atât mai mare
cu cât acestea se afl ă mai mult la opera țiuni efective de transport. Acest lucru
necesit ă o preocupare permanent ă a tuturor factorilor (înc ărcători, desc ărcători,
cump ărători, unit ăți de transport), care concur ă la realizarea acestora, pentru
reducerea sta ționării containerelor în d1ferite faze ale procesului de transport,
respectiv pentru reducerea perioadei de rulaj a containerelor.
Folosirea containerelor ca spa ții de depozitare este eficient ă în punctele de
concentrare a traficului, terminale auto – cale ferat ă sau auto – cale ferat ă – naval,
acolo unde se formeaz ă unitățile de manipulare și transport, unde au loc opera ții de
trecere a m ărfurilor de pe un mijloc de transport pe altul.
În aceste puncte se reduc foarte mult cheltuielile de manipulare a rn ărfurilor,
de depozitare propriu-zis ă, se evit ă deterior ările și sustragerile.
În acest sens sunt semnificative rezultatele ob ținute prin folosirea
containerelor de mare capacitate la transportul și păstrarea legumelor și fructelor.
Astfel, în cazu1 înc ărcării pe câmp, transportului și depozit ării cartofilor, pierderile
la transport și păstrare, se reduc cu 14-15%, se elimin ă circa 26 opera ții manuale de
manipulare și se reduc cheltuielile globale de transport, între sursele de produc ție și
consumatori, de 2-2,5 ori. La ro șii pierderile se reduc de la 70% în transport clasic la
0,80% în transport containerizat. La fiecare 100.000 de tone produc ție fructe și
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
439legume se economisesc 55,7 mii 3m de material lemnos pentru l ădițe și se elibereaz ă
758 de lucr ători.
Containerele de mare capacitate pot fi utilizate ca depozite temporare în timpul
lucrărilor agricole, pentru aprovizionarea cu combustibil lubrefian ți, piese de schimb,
îngrășăminte etc. De asemenea, ele pot fi utilizate cu succes și pentru p ăstrarea și
depozitarea temporar ă a produselor perisabile, caz în care se apeleaz ă la containere
frigorifice, cu efecte directe asupra reducerii volumului necesar de antrepozite frigorifice.
c. Containerul de mare capacitate ca unitate de ambalaj . Așa cum a dovedit
experien ța, containerul de mare capacitate, pe lâng ă alte func ții pe care le îndepline ște în
cadrul tehnologiilor de transport containerizate, îndepline ște și func ția de unitate de
ambalaj, având printre altele și rolul de a proteja m ărfurile în timpul transportului,
manipul ării și depozit ării cu efecte asupra elimin ării totale sau par țiale a ambalajelor
obișnuite de transport.
Problema ambal ării este una din componentele importante ale logisticii
industriale, având în vedere rolul ambalajolor m ărfuri1or atât în activitatea de transport-
manipulare cât și la prezentarea m ărfurilor c ătre consumatori.
Scopul principal al ambajului de transport este acela de a ap ăra produsul de
solicit ările la care este supus în timpul manipul ării și transportului. În ceea ce prive ște
solicit ările din timpul transportului, tipice pentru mijlocul de transport propriu-zis, trebuie
să se re țină faptul c ă ele nu se modific ă în mod sensibil, în afar ă poate de transportul
ferviar cu trenuri directe cu compozi ție fixă, la care sunt eliminate șocurile și loviturile
caracteristice, cauzate de manevrele tradi ționale din sta țiile de triaj.
Solicit ările din timpul manipul ării vor fi cele mai reduse în cazul fo1osirii
containerelor de mare capacitate. Ocaziile de mi șcare și manipulare a inc ărcăturii se reduc
până la a se elimina în cazul unui container cu transport direct din poart ă în poart ă,
rămânând numai opera țiile de înc ărcare-desc ărcare în și din container, precum și
transbordarea acestuia de pe un mijloc de transport pe altul.
O mare gam ă de sodicit ări rezult ă din manipularea containerelor și depinde de
tipul de utilaje pentru ridicarea și deplasarea acestora dintr-un loc în altul.
Folosirea containerelor de mare capacitate la o parte însemnat ă de m ărfuri elimin ă
ambalajul obi șnuit de transport, iar pentru altele se folosesc ambalaje mai ieftine,
mărindu-se num ărul de refolosiri.
Având în vedere faptul c ă unele ambalaje de transport sunt, confec ționate din
lemn, se evit ă un consum important de mas ă lemnoas ă la nive,lul economiei na ționale.
Metoda și mij1oacele de ambalare depind în mare m ăsură și de modul de
așezare și fixare a m ărfurilor în containere de mare capacitate, precum și de felul și
caracteristicile m ărfurilor.
Trebuie s ă arătăm că in multe cazuri, datorit ă folosirii unor ambalje de transport
neadecvate, elimin ării lor totale la o serie de produse pentru a se evita distrugerea
mărfurilor în timpul transportului și manipul ării se folose ște o cantitate mare de
materiale, de umplutur ă pentru protec ția și fixarea m ărfurilor cu efecte nefavorabile,
atât asupra utiliz ării capacit ății volumetrice a containerelor cât și a cheltuielilor totale de
ambalare, care cuprind pe lâng ă ambalajul propriu-zis de transport a1 m ărfurilor și
costul materialelor de umplutur ă și fixare a m ărfurilor, de asemenea pun în pericol și
integritatea m ărfurilor. Atât ambalajul de transport cât și tehnica de ambalare și cea de
așezare a m ărfurilor în containere de mare capacitate (stivuire) trebuie alese în func ție
de felul m ărfurilor ce fac obiectul transportului, precum și de particularit ățile rela țiilor
de transport, de preferin țele beneficiarilor, impuse mai ales în traficul de comer ț
exterior, precum și de felul mijloacelor de înc ărcare sau desc ărcare alese.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
440În cadrul traficului de comer ț exterior, mul ți exportatori au luat m ăsuri de
reducere a dimensiunilor ambalajelor și aceasta întrucit majoritatea m ărfurilor suport ă
în transporturile maritime și fluviale navlul de volum, și în consecin ță, cu cât volumul
va fi mai mic (m ăsurat în num ăr de containere sau 3m) cu atât navlul total va fi mai
redus.
Reducerea volumului ocupat de m ărfuri nu înseamn ă numai reducerea navlului
dar și reducerea spa țiului necesar pentru înmagazinare, redurcerea cheltuielilor de
manipulare și evident, reducerea cheltuiehlor de ambalare.
Mai ales la m ărfurile de export, una din direc țile cele mai importante în vederea
creșterii eficien ței economice a transporturilor containerizate este reducera ambalajului
de transport, atât ca dimensiuni cât și prin a șezarea mai compact ă a con ținutului,
dezasamblarea sau desfacerea articolelor de expediat.
Compresia poate fi de asemenea folosit ă pentru m ărfuri textile, piel ărie și țesături
etc.
O alt ă metod ă, cu rezultate bune în utilizarea capacit ății volumetrice, atât a
mijIoacelor de transport în trafic clasic cât și a containerelor de mare capacitate, este
dezasamblarea.
Un mijloc de transport rutier, feroviar sau un container de mare capacitate,
expediat cu m ărfuri dezasamblate, reduce volumul necesar de transport, între 10-25%,
cu efecte importante în reducerea necesarului de mijloace de transport, de containere,
respectiv în reducerea cheltuielilor de transport.
Având în vedere faptul c ă tehnica de ambalare a devenit o component ă foarte
important ă a containeriz ării, vor trebui luate m ăsuri de c ătre organele de concep ție din
cadrul, institutelor de proiectare, pe ramuri ale economiei na ționale, precum și de c ătre
întreprinderile cu un trafic mare de transpoturi containerizate, în sensul, acceler ării
ritmului cercet ărilor proprii și experiment ărilor din acest domeniu important al
circula ției bunurilor materiale, în scopul proiect ării unor ambalaje mai u șoare și mai
rezistente, la pre țurl reduse.
Pe lâng ă aceste func ții, containerul de mare capacitate poate fi folosit în multe cazuri în
cadrul transportului uzinal, preluând m ărfurile constituite în unit ăți de înc ărcătură,
imediat dup ă ultima opera ție a fluxului tehnologic de produc ție. De asemenea, el este
folosit pentru stocajul în vederea expedierii.
Referitor la stocarea diferitelor materii prime și materiale în întreprinderile
industriale, containrele au rolul de a simplifica opera țiile greoaie și costisitoare de
inventariere periodic ă, permi țând o urm ărire u șoară a stocurilor existente, ele constituind
în acela și timp unit ăți de m ăsură în comanda și livrarea m ărfurilor.
Consider ăm că aceste ultime func ții, containerul de mare capacitate le poate
îndeplini în mod eficient numai la materiile prime și materiale, care au o mi șcare
accelerat ă în cadrul întreprinderii.
Datorit ă acestei mari variet ăți de func ții, pe care le îndeplinesc containerele de
mare capacitate, noua tehnologie de transport-manipulare și depozitare s-a extins atât în
sfera proiduc ției cât și în magazinaj, în sfera circula ției m ărfurilor, oferind solu ții
avantajoase atât pentru expeditori și beneficiari cât și pentru întreprinderile de transport
specializate.
Aplicarea cu succes a tehnodogiilor de transport-manipulare și dpozitare a
mărfurilor în containere de mare capacitate presupune:
• o baz ă tehnico-material ă adecvat ă, compus ă din mijloace de transport de diferite
tipuri specializate, mijloace de manipulare și transbordare specializate, atât la
beneficiari cât și în cadrul unit ăților de transport, un parc numeros și diversificat
de containere de mare capacittate;
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ția și logistica m ărfurilor
441• proiectarea unor tehnologii adecvate, privind înc ărcarea-desc ărcarea-ambalarea,
transbordarea și depozitarea containerelor de mare capacitate;
• organizarea transporturilor containerizate, al ături de paletizare și pachetizare, sub
forma unui sistem unitar, integrat în sistemul unitar de de transporturi, existent
în cadrul economiei na ționale.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com