Particultaritatile Pietei Producatorilor de Bunuri Industriale Asupra Actului de Planificare

Capitolul I. Particultaritățile pieței producătorilor de bunuri industriale asupra actului de planificare

Bunurile industriale și caracteristicile lor de marketing

Sub aspect conceptual, noțiunea de marketing industrial este cea mai cuprinzătoare deoarece desemnează acțiunile specifice de marketing privind producerea bunurilor și serviciilor destinate clienților industriali și folosite de acestia în producția proprie de bunuri și servicii.

Conceptul de marketing industrial a fost definit, pentru prima dată, în prima jumătate a secolului XX de către specialistii americani în domeniu. Ulterior, el a fost îmbunătățit cu modele și teorii elaborate de către autorii europeni de specialitate.

Pornind de la conținutul definițiilor conceptului de marketing industrial prezentate anterior, cărora ne asociem, și noi considerăm că, în esență, marketingul industrial reprezintă procesul prin care o organizație produce bunuri și servicii menite să ofere valoarea dorită de organizații ce produc alte bunuri si servicii, în contextul promovării unor relații mutual benefice și pe termen lung cu furnizoriișsi clienții acesteia.

Lucrările românești care au în vedere marketingul industrial tratează, cu precădere, aspecte teoretice referitoare la piață și mediul întreprinderii, și se ocupă mai puțin de politicile și strategiile de marketing industrial.

Profesorul Dumitru Patriche a fost primul care a abordat problematica marketingului industrial în cartea sa „Marketing industrial”.

În prezent, în literatura de specialitate se regăsesc numeroase reviste de profil care tratează problematica marketingului industrial și sunt, de asemenea, numeroase pagini web care abordează aspecte referitoare la acest concept.

Cele mai importantante idei pe care autorii de specialitate le-au adus la dezvoltarea științei marketingului industrial sunt următoarele: dezvoltarea de modele privind înțelegerea comportamentului organizațional de achiziție, modele noi pentru segmentarea piețelor industriale, abordarea marketingului industrial din perspectiva relațiilor și rețelelor, studierea marketingului industrial din perspectiva costului tranzacțional.

Marketingul industrial prezintă un set de trăsături care îl distinge în raport cu marketingul bunurilor de consum. Deosebiri apar, în principal, în ceea ce priveste structura piețelor, comportamentul de cumpărare și abordarea mixului de marketing.

Piața bunurilor de utilizare productivă se deosebește de cea a bunurilor de consum individual îndeosebi prin modul de manifestare a cererii și ofertei și prin modul de realizare a actelor de schimb.

Ținând seama de conținutul conceptului de marketing și de natura problemelor pe care le ridică piața bunurilor de utilizare productivă funcțiile marketing industrial sunt:

studierea cerințelor utilizatorilor productivi și adaptarea proectelor de realizare a produselor la cerințele acestei piețe;

stabilirea unei politici de prețuri bine fundamentată, menită să contribuie la o stimularea cât mai corespunzătoare atât a proceselor de producție cât și a proceselor de utilizare;

desemnarea circuitelor care urmăresc să fie parcurse de fiecare produs de la producător la utilizator;

marketingul trebuie privit nu doar că o funcțiune a unui departament din cadrul firmei, ci ca o filozofie a firmei în întregul său;

toți clienții trebuie tratați cu multă atenție și aceasta din două motive: piețele au doi factori dinamizatori care nu pot fi ignorați concurența și schimbarea; majoritatea piețelor din prezent se caracterizează printr-un grad ridicat de concurență ceea ce înseamnă că orice utilizator are întotdeauna la dispoziție mai multe alternative;

dacă nu-i vom înțelege servicile și nu le vom satisface mai bine decât concurenții noștri, clienții ne vor părăsi și va apela la alte oferte;

adevăratul motiv pentru care o firmă trebuie să se orienteze spre piață decurge din schimbarea produselor în mediul extern;

În anumite privințe piața bunurilor industriale se aseamănă cu piața bunurilor de consum, amândouă implică prezența unor oameni care își asumă rolul de cumpărători și care iau decizii de achiziție pentru a satisface o serie de necesități.Principalele diferențe se referă la:

cererea și structura pieței

Achizitile sunt mai mari ca valoare sau ca număr de unități de produs. Numărul cumpărătorilor în cadrul acestei piețe este limitat, incluzând următoarele categori:

Firme industriale de prelucrare sau extracție care reclamă existența pe piață a unor materii prime, semifabricate, echipamente de instalații, mașini etc.

Firme de construcții care solicită întreaga gamă de produse ce intră în alcătuirea structurii ofertei de mărfuri de pe piață bunurilor de utilizare productivă (materiale de construcții neprelucrate sau prelucrate, prefabricate, echipamente industriale, furniruri etc.

Instituții specializate ca spitale, creșe, cămine care prezintă cerere de mărfuri atât pt producerea hranei cât și pt echipamente de specialitate și furnituri de diferite tipuri

caracteristicile unității de achiziționare

În comparație cu achizitile consumatorului individual achizitile făcute de firmă implică de obicei existența mai multor cumpărători și un efort de cumpărare mult mai profesional.

Adesea achizițiile firmelor sunt făcute de agenți speciali pregătiți care caută să cumpere în condiții cât mai bune. Comitetul de achiziționare format din experți tehnici și din conducerea superioară a firmei este un participant obișnuit la procurarea produselor de bază. Prin urmare ofertanții trebuie să dispună de un personal de vânzări bine pregătit care să negocieze cu cumpărători la fel de bine pregătiți

tipurile de decizii și procesul decizional implicat

Mărfurile importate fac obiectul unei negocieri în anumite situații de lungă durată care au ca scop armonizarea intereselor economice ale partenerilor și care se concretizează în clauze contractuale detaliate

Procesul de achiziție în care sunt implicate firmele tinde să fie mult mai formalizat decât procesul de cumpărare a bunurilor de consum; achizițiile mari efectuate de către firme necesită adesea existența unor specificații tehnice detaliate, ordine de cumpărare scrise, o studiere atentă a furnizorilor și o aprobare oficială

În procesul de achiziție în care sunt implicate fimele cumpărătoare și vânzătorul sunt adesea mult mai dependente unul de altul. operatorii de pe piața bunurilor de consum se află de obicei la o anumită distanță față de clienții lor, trebuie să clădească relații apropiate de lungă durată cu clienții

Piața europeană a produselor industriale și evoluția ei actuală

În 2010, în comunicarea cu titlul „O politică industrială integrată pentru era globalizării. Atribuirea celui mai important rol competitivității și viabilității”,

Comisia Europeană propunea statelor membre o nouă abordare a politicii industriale, în vederea asigurării creșterii economice la nivelul Uniunii și a sporirii competitivității. În acest sens, toate propunerile politice, atât de la nivel transnațional, cât și acelea de la nivelul statelor membre, urmau să fie evaluate din perspectiva impactului asupra competitivității industriale.

De asemenea, Comisia se angaja să evalueze ex post legislația existentă, în vederea simplificării legislației, recomandând statelor membre să urmărească aceeași logică a reglementării inteligente în domeniu. Concret, Comisia punea accent în special pe: măsurile de consolidare a pieței unice; necesitatea unei noi politici de inovare industrială și promovarea modernizării industriale.

În octombrie 2012, Comisia Europeană a dat publicității o nouă comunicare, cu titlul „O industrie europeană mai puternică pentru creșterea și redresarea economiei. Actualizare a comunicării privind politica industrială”. Așa cum reiese și din titlu, acest document constituie o actualizare a opțiunilor de politică industrială prezentate în comunicarea precedentă, cu accent pe intensificarea investițiilor în noile tehnologii.

În opinia Comisiei Europene, noile tehnologii utilizate la scară largă ar putea potența o „nouă revoluție industrială” de care Uniunea ar avea nevoie pentru ieșirea din criza economică actuală.

La baza revirimentului industrial ar sta „utilizarea energiei din surse regenerabile, transportul ecologic, metode de producție noi, materiale inovatoare și sisteme de comunicații inteligente.” În acest sens, Comisia a avut în vedere următoarele măsuri: facilitarea investițiilor în noile tehnologii și în inovare; îmbunătățirea accesului la piețe; simplificarea accesului la finanțare și la piețele de capital și optimizarea utilizării capitalului uman.

În comunicarea din ianuarie 2014, Comisia Europeană vorbește deja despre o Uniune Europeană care iese din recesiune și despre stabilizarea economiei unionale grație reformelor structurale, îmbunătățirii guvernanței macroeconomice și măsurilor din sectorul financiar. Redresarea economică este însă una modestă, Comisia subliniind încă o dată rolul esențial al activităților industriale în sporirea competitivității și crearea locurilor de muncă.

Problemele identificate de Comisie la nivelul statelor membre privesc în special: slaba creștere internă; nivelul scăzut al investițiilor în cercetare și inovare; prețurile ridicate la energie, comparativ cu competitorii externi Uniunii și dificultățile legate de accesul la mijloacele de producție de bază.

Pentru a analiza evoluția și structura piețelor industriale în cadrul Uniunii Europene, se impune o prezentare a evoluției Produsului Intern Brut și a contribuției la realizarea acestuia a principalelor domenii industriale în cele mai importante state ale Uniunii. Tabelul nr.1. prezintă valoarea adăugată brută în cadrul activităților industriale în anul 2013, în cele mai importante state ale Uniunii Europene: Germania, Franța, Marea Britanie, Italia și Spania.

Analiza evoluțiilor și modificărilor structurale din cadrul piețelor industriale din principalele state ale UE, pe baza politicilor industriale promovate, arată contribuția fundamentală care revine pieței industriale la constituirea totalului valorii adăugate brute din economie și, pe această bază, la alcătuirea Produsului Intern Brut.

Astfel, Germania a înregistrat valori ridicate ale industriilor extractivă și prelucrătoare, Franța are sectorul de servicii industriale și financiare cu ponderea cea mai ridicată în valoarea adăugată brută.

Marea Britanie are valori ridicate ale industriei prelucrătoare, serviciilor industriale și financiare. Italia și Spania înregistrează creșteri importante ale contribuției serviciilor industriale și financiare.

Concluzia care se desprinde din evoluțiile menționate mai sus este aceea că, în cazul celor 5 state menționate, ramura industrială care are ceea mai mare contribuție la creearea valorii adăugate brute, și care a cunoscut în intervalul menționat o majorare a acestei contribuții o constiuie serviciile industriale și financiare.

După aderare, România a fost obligată să adopte prevederile politicilor comune europene, dar, în același timp, a trebuit să-și conceapă propria politică industrială care să o conducă la un nivel de competitivitate cât mai apropiat de media U.E.

Tabelul 1. Valoarea adăugată brută în cadrul ramurilor ce compun piețele industriale în anul 2013 în Germania, Franța, Marea Britanie, Italia, Spania

Consecințe ale crizei economico – financiare asupra producătorilor B to B din Uniunea Europeană

În Uniunea Europeană, criza globalizată a afectat puternic întreaga economie și procesul de convergență, sectoarele industriale prezentând răspunsuri diferite, evidențiate cu ajutorul ratelor de scădere/creștere și al fluctuațiilor ciclice.

Analiza evoluției pe termen scurt a industriei europene prezintă o scăderea dramatică cu efecte adverse asupra creșterii economice pe termen mediu și lung.

Criza a afectat evoluția producției industriale europene pe termen lung în trei mari direcții: angajare/forță de muncă, investiții și tehnologii.

În comparație cu ultima recesiune (1992-1993), intensitatea căderii sectorului industrial a fost mult mai mare, iar perioada de revenire economică mai îndelungată. Având în vedere caracterul lor, industriile au reacționat diferit la impactul actualei crize: o cădere medie a producției s-a înregistrat în industria de bunuri non-durabile, în timp ce industriile producătoare de bunuri durabile au avut scăderi importante.

Evaluat cu ajutorul principalilor indicatori economici (indicele producției industriale și indicele prețurilor producției industriale interne), impactul general a fost următorul: după o perioadă de relativă stabilitate a producției și prețurilor, se constată, începând cu prima jumătate a anului 2007, o creștere accelerată a prețurilor, în paralel cu scăderea producției industriale. În martie 2008, indicele producției industriale devine negativ, în timp ce indicele prețurilor atinge un nivel maxim în iulie același an.

Căderea producției industriale europene a durat circa un an, după care a revenit la valori pozitive începând cu luna iunie a anului 2009. Prețurile producției industriale înregistrează valori maxime în iulie 2009.

Recordul de cădere al producției industriale din UE-27 (-17,2%) este atins în luna mai 2009, ia prețurile continuă să reflecte creșterea prețului la petrol asociată cu cea a energiei și a produselor intermediare.

În interiorul zonei euro, prețurile la importuri au scăzut cu 15,3%, în paralel cu creșterea celor din afara zonei (26,6%). Scăderea activității industriale s-a extins la nivelul statelor membre, astfel: cea mai importantă scădere (anul 2009 comparativ cu anul 2008) a înregistrat-o Estonia (-23,09%), în timp ce în Polonia a scăzut cu numai 3,7%. În anul 2011, se constată o nouă recădere a producției industriale a UE-27, valoarea de creștere a indicelui fiind de numai 3,2%, comparativ cu 6,8% (anul 2010). Căderea activității industriale pe perioada crizei a fost diferită de la un sector la altul, de asemenea, și refacerea acestora.

O contracție importantă a fost raportată în industria de extracție a petrolului și a gazelor naturale (-14,1%). Bunurile de capital și produsele intermediare au înregistrat cele mai mari pierderi (-26% din nivelul atins înainte de recesiune), în timp ce produsele non-durabile și cele de consum au raportat pierderi cuprinse între 65% și 7%.

Nivelul producției industriilor producătoare de bunuri non-durabile au înregistrat niveluri apropiate perioadei pre-recesiune. Industria producătoare de autoturisme a înregistrat cel mai mare declin (- 45%), dar recuperarea acesteia a fost relativ rapidă (după numai zece luni de la cădere).

Au existat și alte sectoare industriale care s-au recuperat mai rapid după perioada de recesiune: industria metalelor și a mașinilor, industria tutunului, textilele, îmbrăcămintea, producția farmaceutică. O analiză concisă a evoluției producției sectoarelor industriale pe timpul crizei arată pierderi generale înregistrate, cele mai mari fiind raportate de către industria motoarelor electrice (-44%), metalurgie (-40%) și industria mașinilor și utilajelor (-30%).

Dificultăți în planificare pe termen mediu și lung

Studii recente au ajuns la aproximativ aceleași concluzii, ca și cele rea lizate în perioada 1960 – 1980, privind cauzele eșecurilor planificării strategice de marketing.

Se pare că multe păreri converg spre existența a două mari bariere :

bariera culturală /politică, lipsa încrederii în planificarea de marketing și/sau nevoia de schimbare;

bariera cognitivă, lipsa de cunoaștere sau competență.

Deoarece în ultimul timp se acordă multă importanță acestor factori-cheie ai succesului planificării strategice de marketing, în continuare se va insista asupra acestora, începând cu dimensiunea culturală.

Introducerea unui sistem de planificare de marketing, în intreprinderile românesti, va avea implicații organizatorice profunde la nivelul culturii organizat ionale, structurii și personalului.

Dificultățile majore provin de la faptul că întreprinderile românesti nu sunt orientate încă către piață în adevăratul sens al cuvântului iar planificarea și planurile în sine nu sunt luate în serios deocamdată.

Dificultățile vor fi legate și de existența altor bariere majore, cum ar fi:

dificultatea de a obtine consensul și cooperarea personalului;

neîncrederea și sprijinul redus al managerilor, pentru cei care se ocupă de planificare;

tendința de a vedea lucrurile pe termen scurt și reținerea de a gândi și a acționa în perspectivă;

existența unor serioase confuzii în legătură cu concepte, instrumente etc. ale planificării precum și lipsa experienței și îndemânării necesare;

slaba integrare a marketingului cu cele la lte funcțiuni a le întreprinderii;

nesiguranța asupra unor date cu care operează planifica rea strategică de marketing, accentuată de mediul turbulent în care acționează întreprinderile românesti;

confuzia existentă între planul de marketing operațional și cel strategic și tendința de a extrapola

planul operațional pentru a obține planul strategic; această confuzie se manifestă încă și în unele întreprinderi occidentale.

Capitolul II. Planificarea de marketing și etapele sale

Planificarea de marketing poate fi definită ca o succesiune largită de activități, menite să formulize obiectivele de marketing și planurile destinate atingerii lor, în vederea identificării și creării de avantaje competitive.

Mc Donald, în 1995, atrage atenția asupra faptului că cea mai co mună greșeală facută de manageri este aceea că, preocupați fiind de planul anual, aceștia confundă previziunile vânzărilor și a bugetului cu planul strategic de marketing.

Regula este simplă și trebuie respectată: se dezvoltă mai întâi planul strategic de marketing, care acoperă, după caz, o perioadă de 3 – 5 ani și numai când acesta a fost aprobat, se întocmește planul operațional pe un an și niciodată invers.

Același autor, care a studiat timp de 4 ani, un eșantion reprezentativ de 200 de întreprinderi din Anglia , atrage atenția asupra faptului că este foarte importantă atât strategia cât și tactica.

Astfel, firmele care au o strategie eficace și o tactică eficientă, vor prospera; firme le care au o strategie eficace și o tactică inefic ientă vor supraviețui; firmele care pun un accent mai mare pe tactică și nu pe strategie sunt destinate falimentului.

Este foarte important ca obiectivele și strategiile parțiale să fie bine corelate și gândite cât mai mult la nivelul proceselor întreprinderii și cât mai putin posibil pe funcțiuni.

Un studiu realizat în 1995 de către Denison si McDonald în legatură cu rolul marketingului în trecut, prezent și viitor ne arată, o dată în plus, că în firmele de succes, marketingul există la trei niveluri: nivelul întreprinderii, nivelul unițătii strategice de afacere și nivelul funcțional. Studiul lor confirmă faptul că, în general, o mare parte din teoria planificării strategice de marketing poate fi argumentată analizând întreprinderile care au adoptat-o și care au succes.

Secvențele planificării de ma rket ing la nivel de firmă sau unitate strategică de afaceri, au fost

stabilite plecând de la itinerarul propus de McDonald la care am adus unele mici modificări.

2.1 Obiectivele planificării de marketing

Cele mai frecvente obiective sunt: creșterea cifrei de afaceri, creșterea rentabilității, cucerirea unei cote mai mari de piață, repartizarea riscului, inovația etc. Aceste obiective trebuie să fie ierarhice, realiste, coerente, de preferință cantitative.

Trebuie să se realizeze un compromis între diferite le obiective. Literatura de specialitate a identificat principalele dimensiuni pe care acest compromis trebuie să intervină:

marja de profit sau avantaj concurențial;

profit pe termen scurt sau profit pe termen lung;

eforturi pentru vânzări imediate sau exploatarea în profunzime a pieței;

penetrarea piețelor existente sau dezvoltarea de piețe noi;

continuarea afacerilor existente sau diversificarea portofoliului;

urmărirea unor obiective financia re sau a unor obiective cu caracter nelucrativ (sociale);

stabilitate sau creștere;

securitate sau risc.

Firme le abordează stabilirea obiective lor în diferite moduri; unele firme se concentrează pe produse iar altele se concentrează pe clienți.

Succesul firmei pe termen lung poate fi asigurat doar dacă obiectivele si strategiile vor fi concentrate pe clienți.

Obiectivele de marketing trebuie să îndeplinească unele condiții dintre care cele mai semnificative sunt:

să fie relevante în raport cu misiunea și obiectivele generale;

să fie coerente;

să fie, de regulă, măsurabile;

să fie realizabile și să se precizeze limita de timp propusă pentru realizarea lor;

să fie centrate, adică să aibă legatură doar cu piețele și produsele firmei sau afacerii.

Punctul de plecare recomandat pentru stabilirea obiectivelor de marketing este matricea An soff care oferă patru moduri de actiune.

În cazul în care obiectivele generale de natură financiară, cele privind vânzările, depășesc previziunile curente (care au fost deja efectuate) atunci există un decalaj sau o discrepanță care trebuie completată.

O altă opțiune poate fi desigur reducerea obiectivelor. Pentru eliminarea acestei discrepanțe, între previziunea inițială și obiectivele stabilite, se pot lua următoarele măsuri:

îmbunătățirea productivității prin reducerea costurilor, creșterea prețurilor, reducerea rabatului, ameliorarea productivității forței de vânzare ș.a.m.d.;

penetrarea pieței, de exemplu, sporind utilizarea, crescând cota de piață;

dezvoltarea de produse noi;

extinderea pieței, de exemplu, depistarea unor noi categorii de utilizatori, intrarea pe noi segmente de piață, expansiunea geografică;

diversificarea, comercializând noi produse pe piețe noi.

O analiză de discrepanță bine fundamentată (Gap Analysis) trebuie să decurgă în două etape.

Prima etapă va fi efectuată numai pentru venitul rezultat din vânzări, urmărindu-se numai creșterea încasărilor prin creșterea productivității și penetrarea pieței (sau altfel spus, prin intermediul operațiilor Gap), exceptând reducerea costurilor, care în cazul dat nu prezintă relevanță.

A doua etapă va decurge luând în considerare profitul și costurile implicate în atingerea creșterii propuse pentru vânzări.

Dacă îmbunătățirea productivității este o metodă prin care se poate complete discrepanța de profit trebuie acordată mare atenție, în sensul de a nu adopta măsuri de genul reducerii costurilor de marketing, deoarece analiza portofoliului – care trebuie efectuată pe parcursul stadiului destinat auditului de marketing – poate indica faptul că o astfel de masură poate fi total neindicată pentru anumite categorii de produse sau de piețe, unde dimpotrivă, se poate impune o creștere a cheltuielilor de marketing.

Penetrarea pieței este preferată de către firmă pentru că este cea mai puțin costisitoare și cea mai puțin riscantă, deoarece pentru piețele și produsele existente, firma are deja cunoștințe și abilități pe care le poate utiliza in mod competitiv.

Multe firme preferă pentru următoarea creștere (preconizată) noi produse, mai degrabă decât să încerce să găsească noi piețe, pentru că este necesară, în mod normal, o perioadă mai lungă pentru a reuși să-și construiască o reputație pe piață, să-și cunoască consumatorii etc.

Chiar dacă obiectivele și strategiile de marketing propuse pot produce rezultatele scontate este foarte important să se încerce descoperirea a ltor variante mai performante. Înainte de alegerea mixului de marketing final trebuie să se analizeze diferitele mixuri alternative.

Pentru identificarea mixului de marketing se pot utiliza metode euristice sau alte metode de optimizare, fiecare dintre acestea având anumite limite. Evaluarea este atât cantitativă cât și calitativă, utilizându -se foarte frecvent modelarea pe calculator.

2.2 Etapele demersului

Etapele procesului planificării strategice de marketing sunt:

Stabilirea misiunii;

Stabilirea obiectivelor și strategiilor generale

Realizarea auditului marketingului;

Stabilirea obiect ivelor și strategiilor de marketing;

Identificarea,evaluarea și selectarea alternativelor planurilor de marketing;

Crearea bugetului;

Elaborarea planului pentru primul an;

Evaluarea și revizuirea rezultatelor.

Aceste etape sunt universal aplicabile dar amploarea lor diferă, mai mult, în funcție de mărimea și natura firmei sau unității strategice de afaceri.

2.3 Conținutul planului de marketing

Planul de marketing contribuie la creșterea profitabilității organizației, ca urmare a identificării și valorificării mai eficente a oportunităților existente și a îndeplinirii cerințelor clienților; dobândirea imaginii de organizație profesionistă, prin referințele favorabile obținute din partea clienților încântați de calitatea serviciilor; sporirea competivității pe piață, ca rezultat al unui benchmarking permanent; dezvoltarea unei relații de lungă durată între organizație și clienții săi, evoluția pozitivă durabilă a organizației pe piețele țintă.

Componentele prlincipale ale planului de marketing sunt:

Rezumatul, care reprezintă prezentarea succintă a conținutului planului de marketing, care are rolul de a oferi managementului o imagine sinoptică cu privire la obiectivele, stategiile și tacticile de marketing, precum și în privința resurselor necesare;

Analiza mediului reprezintă rezultatul unei investigații aprofundate a mediului intern și extern al organizației.

Analiza SWOT repzintă sinteza auditului de marketing care precizează punctele forte și limitele organizației, oportunitățile și pericolele existente la nivelul piețelor vizate de organizație;

Ipotezele. Acestea reprezintă estimări cu privire la factorii majori de care depinde succesul organizației, care sunt considerate în procesul de stabilire a obiectivelor și de formulare a stategiilor de marketing;

Obiectivele planului, reprezintă exprimări concise, concrete, cantitative și calitative, care definesc poziția dorită de organizație pe piață;

Stategiile de marketing reprezintă precizarea principalelor direcții de evoluție a organizației, pentru a obține poziția la care organizația aspiră;

Programul de marketing, constituie succesiunea de activități necesare pentru a îndeplini obiectivele și pentru a aplica stategiile, resusele umane implicate și resursele de timp disponibile;

Bugetul conține la capitolul venituri, vânzările prognozate, iar la capitolul chelutieli, consturile aferente derulării programului de marketing;

Sistemul de control – referitor la evaluarea periodică a gradului de îndeplinire a obiectivelor, responsabilitățile în domeniul controlului și tipurile de indicatori analizați, în vederea identificării decalajelor pozitive ori negative și adoptării măsurilor necesare.