Particularitatile Managemantului DE Proiect LA Sc. Matey Company S.r.l

Economie

Particularitatile Managemantului DE Proiect LA Sc. Matey Company S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

PARTICULARITATILE MANAGEMANTULUI DE PROIECT LA SC. MATEY COMPANY S.R.L

CUPRINS

CAPITOLUL I.

PREZENTAREA S.C. MATEY COMPANY S.R.L

1.1. Date generale

1.2. Scurt istoric

1.3. Obiectul de activitate

1.4. Capitalul social si structura actionariatului

CAPITOLUL II.

ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL SC. MATEY COMPANY SRL.

2.1. Analiza P.E.S.T

2.2 Analiza mediului concurential

CAPITOLUL III.

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL SC. MATEY COMPANY SRL.

3.1. Diagnostic tehnic

3.2. Diagnostic resurse umane

3.3. Diagnostic economic – financiar

3.4 . Diagnosticul sistemului de management

3.5. Concluziile analizei SWOT

CAPITOLUL IV.

PROIECT PRIVIND REALIZAREA UNEI PENSIUNI TURISTICE IN CAMPINA

4.1. Scopul proiectului

4.2. Obiectivele proiectului

4.3. Marimea si originea investitiei

4.4. Programarea activitatilor

4.5. Structura de management in implementarea proiectului

4.6. Costurile si planul de finantare

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Proiectul reprezinta o suma de activitati care conduc la realizarea unui scop comun
si necesita un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informatii, documentare si timp).

Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodică a planificării și ghidării proceselor proiectului de la start până la terminare.

Pentru ca managementul de proiect sa functioneze in conditii optime, toate persoanele si institutiile implicate trebuie sa respecte principiile managementului. In caz contrar, in lipsa unei culturi manageriale sau cel putin a incercarii de adoptare (prin forme adecvate de instruire) a unei politici de formare a acesteia, proiectul sau institutiile implicate pot suferi efecte negative, precum:

Dificultati de comunicare – in cazul confuziilor intre notiuni (program/proiect, monitorizare/evaluare/audit) si in cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru comunicarea dintre membrii echipei;

Dificultati de management – in cazul in care nu se cunosc anumite notiuni de baza ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de viata etc.) sau conceptele managementului de proiect sunt confundate cu cele ale managementului strategic al institutiei;

Conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse)– in cazul nerespectarii principiilor manageriale intr-o institutie in care se desfasoara proiecte si in care se produc suprapuneri sau confuzii bugetare;

Decizii eronate cu consecinte grave in planul material al resurselor si bugetelor – in cazul calculelor incorecte ale indicatorilor de eficienta a proiectelor sau atunci cand bugetele sunt subevaluate.

Principiile managementului de proiecte

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea si stilul managerului sau/si de metoda specifica adoptata, managementul de proiect va respecta intotdeauna urmatoarele principii:

Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul exista si este finantat.

Managerul de proiect (coordonatorul) – proiectul este condus de un singur manager (“team leader”) care are, pe langa competenta necesara, intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce priveste conducerea proiectului. Membrii echipei raspund pentru propriile decizii in fata managerului de proiect.

Descompunerea structurala a proiectului: in functie de complexitatea proiectului, acesta se imparte in subunitati structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activitati, activitati) pentru a utiliza competenta fiecarui membru al echipei.

Abordarea, pornind de la obiectiv catre resurse: alocarea resurselor necesare realizarii obiectivelor proiectului se face numai dupa ce sunt identificate toate activitatile necesare; resursele se calculeaza si se aloca numai pentru punerea in practica a acestor activitati.

Evaluarea/reevaluarea: este recomandabil ca dupa fiecare etapa sau stadiu al proiectului sa fie prevazuta o etapa de evaluare/reevaluare care sa permita luarea deciziilor impuse de practica. Aceasta, deoarece probabilitatea aparitiei unor erori este mai mare in faza de conceptie a proiectului, iar consecintele acestora se pot identifica relativ tarziu, abia in faza de implementare.

Monitorizarea si evaluarea: obligatoriu, proiectele sunt permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) si pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanator etc.)

Orice proiect depinde de trei factori, care definesc “triunghiul” proiectului:

1.    Timp
2.    Bani
3.    Obiective

Retineti: modificarea oricaruia dintre factori determina schimbarea celorlalti doi.

Pornind de la aceste realitati, pentru o implementare reusita a unui proiect este recomandabil ca toti cei care participa la implementarea proiectului sa deprinda abilitati specifice unui manager de proiect , fara sa isi propuna sa faca din aceasta o cariera in sine.

Planificarea proiectului. Pentru majoritatea proiectelor, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de pregătire a planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de fezabilitate.

Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii planificării, are un caracter general, precizînd ce este de așteptat să asigure construcția, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Această specificare acoperă atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică pentru realizarea obiectivelor generale.

Studiul de fezabilitate scoate în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui proiect. El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau serviciul care ar urma să fie furnizat și cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să precizeze în principal:

٭cât va dura proiectul

٭ daca este realizabil (fezabil) proiectul

٭cât va costa proiectul?

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale proiectului.

Planificarea proiectului. Planificarea stabilește și susține definiția și scopurile proiectului, modul în care va fi efectuat proiectul (proceduri și sarcini), rolurile și responsabilitățile, estimările de timpi și costuri. Dezvoltă și susține planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția proiectului cât și controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare și de a furniza un document de referință pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zisă a proiectului (descrisă mai jos într-o succesiune de pași), este necesar să se efectueze și managementul calitatii in proiecte.

Planificarea include:

٭definirea și descrierea obiectivelor de realizat;

٭descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor;

٭planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;

٭compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;

٭stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor dintre activități (a succesiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;

٭estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;

٭stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității, planul de management privind părțile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul în care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile produsului.

CAPITOLUL I.

PREZENTAREA S.C. MATEY COMPANY S.R.L

1.1. Date generale

Denumirea societății

Denumirea societății este S.C. MATEY COMPANY S.R.L., aceasta având în prezent un unic asociat. Pe toate actele și înscrisurile societății se va menționa denumirea, sediul, urmate de mențiunea “Societate cu răspundere limitată” sau prescurtat S.R.L., capitalul social, numărul de înregistrare la Registrul Comerțului și codul fiscal.

Forma juridică a societății

Societatea este persoană juridică română având formă juridică de societate cu răspundere limitată. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația română în vigoare și cu prevederile Statutului societății.

Sediul societății

Adresa sediului înregistrat: STR. PE LUNCA, Nr. 2, Loc. POIANA CAMPINA, Jud. PRAHOVA, Cod poștal: 105600

Adresa sediului operațional: București, str. Frezorilor, nr.12, sector 1, tel. 021/2329390, fax 021/2329390.

În viitor, punct de lucru la Săcele, pensiune: Săcele, Dâmbul-Morii, Strada Canionului, nr.15

Date identificare fiscală

Nr. înregistrare la R.C. București: J40/10057/2002.

Cod unic de identificare: 14936405.

Cifra de afaceri și profitul pentru ultimul an

Cifra de afaceri – 16.444 lei.

Profit brut – 6.858 lei (RON).

Profit net – 6.165 lei (RON).

Indicatori din bilanț

Active imobilizate, total – 765.490 lei (RON).

Active circulante, total – 175.063 lei (RON).

1.2. Scurt istric

S.C. MATEY COMPANY. este o societate cu răspundere limitată care s-a înființat în data de 10.10.2002, ca o societate de familie, având următorul obiect de activitate:

– activități de secretariat, dactilografiere, multiplicare și traduceri, cod CAEN 7483;

– închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate, cod CAEN 7020;

– închirierea autoturismelor și utilitarelor de capacitate mică, cod CAEN 7110.

Firma SC. MATEY COMPANY S.R.L s-a preocupat in permanenta pentru dotarea cu utilaje necesare in vederea realizarii in bune conditii a lucrarilor contractate cu beneficiarii. De asemenea, societatea dispune si de diferite echipamente necesare pentru dezvoltarea activitatii in conditii optime.

In orice organizatie, accentul principal se pune pe obtinerea profitului in urma desfasurarii unei activitati. Insa performanta acesteia depinde de modul de lucru, deaceea angajatii detin un rol foarte important, de ei depinzand rezultatele obtinute. Specialistii in domeniul managementului resusrselor umane subliniaza faptul ca de-a lungul anilor, functiunea de personal a evoluat cel mai mult. In ceea ce priveste evolutia resusrselor umane, o serie de factori au condus la dezvoltarea lor, printre care amintim : – factori tehnici

factori economici

factori sociologici

1.3. Obiectul de activitate al societății

Obiectul de activitate al societății, în prezent:

Domeniul declarat: servicii

Domeniul principal: 723 Prelucrarea informatică a datelor

Activitate principală: 7230 Prelucrarea informatică a datelor

Această clasă include:

activități legate de bazele de date: furnizarea de date într-o anumită ordine, prin metode de căutare on-line sau acces direct pentru utilizatori;
e, accentul principal se pune pe obtinerea profitului in urma desfasurarii unei activitati. Insa performanta acesteia depinde de modul de lucru, deaceea angajatii detin un rol foarte important, de ei depinzand rezultatele obtinute. Specialistii in domeniul managementului resusrselor umane subliniaza faptul ca de-a lungul anilor, functiunea de personal a evoluat cel mai mult. In ceea ce priveste evolutia resusrselor umane, o serie de factori au condus la dezvoltarea lor, printre care amintim : – factori tehnici

factori economici

factori sociologici

1.3. Obiectul de activitate al societății

Obiectul de activitate al societății, în prezent:

Domeniul declarat: servicii

Domeniul principal: 723 Prelucrarea informatică a datelor

Activitate principală: 7230 Prelucrarea informatică a datelor

Această clasă include:

activități legate de bazele de date: furnizarea de date într-o anumită ordine, prin metode de căutare on-line sau acces direct pentru utilizatori;

prelucrarea datelor folosind, fie programele proprii, fie ale clientului: prelucrarea completă a datelor, servicii de introducere de date (data entry), scanarea documentelor etc.;

gestiunea și exploatarea curentă a datelor care aparțin clienților;

administrarea de pagini web.

Activități secundare:

7020 Închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate.

Această clasă include:

– serviciile de închiriere sau leasing imobiliar:

apartamente sau alte clădiri de locuit;

clădiri nerezidențiale, inclusiv pavilioane expoziționale;

terenuri.

Această clasă exclude:

– operațiuni de servicii pentru hoteluri, pensiuni, campinguri, campinguri pentru rulote și altele de uz nerezidențial sau pentru sejururi de scurtă durată.

5523 Alte mijloace de cazare.

Această clasă include:

– activitatea altor mijloace de cazare pe termen scurt, în: vile, bungalowuri, cabane turistice, sate de vacanță, pensiuni turistice, ferme agroturistice, spații de cazare pe nave fluviale și maritime, camere de închiriat pentru turism în locuințele cetățenilor;

– activitatea în cămine studențești și internate școlare;

– activitatea în căminele pentru lucrători străini;

– activitatea în alte mijloace de cazare n.c.a.

Activitatea ce constituie obiectul de realizare a cifrei de afaceri prezente se va desfășura în continuare, urmând ca, de la data estimată de 03.01.2013 societatea să obțină venituri și din activitatea de cazare în pensiunea pe care dorește să o construiască. De la înființare societatea a realizat profit în fiecare an.

Activitatea de bază a societății va deveni cazarea în pensiunea ce se va construi. Ținând seama de faptul că locația acestei pensiuni este într-un peisaj de excepție, gradul de ocupare estimat va fi în medie de 80%.

1.3. Capital social și structura actionariatului

Inițial, S.C. MATEY COMPANY S.R.L. a avut un capital social de 2.000.000 lei (ROL), care s-a majorat în anul 2004 la suma de 742.000.000 lei (ROL) prin includerea unui teren de 1.300 mp.

Societatea are unic asociat pe Iancu Laurentiu, iar ca administrator pe Jugravu Micaela.

În prezent are un singur salariat (femeie).

De la înființare societatea a realizat profit în fiecare an, din obiectul său de activitate.

Activitatea firmei S.C. MATEY COMPANY S.R.L a avut o evolutie crescatoare de la infiintare pana in prezent, activitatea societatii nefiind niciodata intrerupta de la infiintare.

Volumul lucrarilor executate de catre societate a crescut de la an la an, societatea fiind preocupata in permanenta pentru pastrarea unei relatii bune de colaborare cu partenerii de afaceri, lucru care i-a permis sa realizeze o crestere a activitatii.

Societatea S.C MATEY COMPANY S.R.L si-a propus pentru urmatoarea perioada cresterea volumului de activitate cu un ritm anual de crestere de cel putin 50 % precum si diversificarea obiectului de activitate al soietatii prin atragerea de noi beneficiari de lucrari, atat in domeniul de activitate principal, cat si in domeniul constructiilor.

De asemenea, conducerea societatii este preocupata de achizitionarea unor utilaje pentru a realiza lucrari de cea mai buna calitate, care sa-i ofere garantia pastrarii in continuare a vechilor clienti, dar si atragerea de noi beneficiari.

S.C MATEY COMPANY S.R.L pana in prezent s-a descurcat prin propriile forte, fara ajutorul creditelor bancare, asta insemnand ca se afla la zi cu toate datoriile fata de stat.

CAPITOLUL II.

ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL SC. MATEY COMPANY SRL.

2.1. Analiza P.E.S.T

Pentru a putea face o analiză coerentă și cu rezultate benefice pentru elaborarea demersului strategic viitor al întrerpinderii analizate, trebuie să analizăm influența mediului extern și a componentelor acestor factori, asupra întreprinderii și asupra mediului de afaceri în care firma SC. MATEY COMPANY își desfășoară activitatea.

Pentru a analiza influența mediului extern asupra companiei SC. MATEY COMPANY, recurgem la analiza PEST, prin care vom urmări dacă există oportunități care să ducă la o eficiență mai ridicată a activității economice, sau amenințări reprezentate de obstacole potențiale, care să determine frânarea activității economice a celor două firme supuse analizei.
Influențele pe care le generează macromediul, sunt resimțite în mod diferit de către companiile care își desfășoară activitatea în același sector sau în sectoare diferite.
Pe de-o parte o întreprinderea poate să fie influențată într-un anumit sens de către mediul extern ei, iar o altă companie să nu fie influențată deloc. În același timp modul în care macromediul influențează compania, poate să se schimbe în timp, iar sensul acestei influențe (negativ sau pozitiv) se poate modifica, de asemenea forța cu care acționează macromediul asupra întreprinderii se poate modifica în sensul creșterii sau descreșterii.

Analiza P.E.S.T – Politic, Economic, Social și Tehnologic.

Mediul politic vizează legislația și reglementările statului care influențează sau afectează domeniul în care vă lansați afacerea. De asemenea, analizați intervențiile făcute de stat în trecut în acel domeniu, burse, planuri, legi speciale.

Mediul economic vizează situația generală a economiei, creșterea economică, rata dobânzii, taxa pe valoare adăugată, puterea de cumpărare, rata șomajului, cursul valutar, alte taxe.

Mediul social vizează cu precădere viitorii clienți, analizând nivelul de educație, dinamica populației, nivelul consumului, atitudinea clienților, intensitatea muncii, alte elemente demografice (procentaje de vârstă și de reședință, sexe sau ocupații).

Mediul tehnologic vizează nivelul tehnologiei din domeniul respectiv, tehnologia informației, gradul de cuprindere, numărul de specialiști, numărul de specializări, utilaje și instrumente necesare pentru afacere.

2.2 Analiza mediului concurențial

Concurența

Competitorii sunt organizații similare care încearcă să satisfacă aceleași nevoi ale clienților și care sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerințelor lor. Concurenții unei firme se pot înscrie în una din următoarele categorii:

rivalitatea existentă pe piață între producătorii mai vechi;

apariția de noi firme concurențiale;

produse și /sau servicii alternative.

Ținând cont de toate aceste forțe ce influențează gradul de competitivitate a unei întreprinderi, putem identifica mai multe niveluri ale concurenței, bazate pe gradul de substituire al produsului:

concurența de soluții – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care solicită un cuantum aproximativ echivalent din veniturile cumpărătorilor;

concurența generică – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care oferă produse și /sau servicii destinate să satisfacă aceeași nevoie;

concurența de produs – întreprinderea le consideră concurente pe toate întreprinderile care oferă același produs sau aceeași clasă de produse;

concurența de marcă – o întreprindere le consideră concurente pe celelalte întreprinderi care oferă aceleiași categorii de consumatori produse și /sau servicii similare, la prețuri similare.

Poziționarea geografică a județului Prahova în zona montană din centrul țării favorizează dezvoltarea turismului sub forme diverse. Campina se afia pe Valea Prahovei, la 30 km departare fata de Ploiesti (resedinta judetului Prahova) si a 90 km de Brasov. Asezat la o altitudine medie de 450 m, orasul se inscrie in zona subcarpatica. Este marginit la nord de raul Campinita, la est de raul Doftana, iar la vest de raul Prahova. Cele trei rauri au reusit sa modeleze terasa Campinei, transformand-o intr-o platforma triunghiulara, cu pante mai line ori mai abrupte, care se intinde pe o suprafata de 2.423 hectare, avand o usoara inclinare pe directia nord-sud. Accesul este facilitat de infrastructura rutieră și feroviară bună ce face legătura cu capitala țării, dar și cu Europa occidentală. Județul atrage anual mai mult de 400.000 de vizitatori. Potențialul turistic al județul Prahova îmbină elemente ale cadrului natural cu valorile culturale și istorice.

CAPITOLUL III.

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL SC. MATEY COMPANY SRL.

Acest demers metodologic se impune datorită faptului că ciclul de funcționare al unei întreprinderi seamănă mai mult cu o buclă decât cu un proces liniar, în sensul că faza finală – obținerea rezultatelor – constituie punctul de reflexie și de plecare pentru un nou ciclu de funcționare. Ca urmare, rezultatele obținute în perioada care a trecut vor servi ca bază pentru fixarea unor noi obiective, putând determina reformularea politicilor, strategiilor pe termen scurt, o modificare a mijloacelor sau o schimbare a metodelor de gestiune.

Transformările din mediu determină, din partea firmei, o anume capacitate de transformare proprie, de autoreglare și o anumită sinergie (prin sinergie înțelegând posibilitatea mobilizării resurselor disponibile în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv). Această capacitate este necesară pentru că, în intervalul de timp dintre momentul când transformarea din mediu este cunoscută, și momentul când sistemul economic este pregătit să facă față, mediul economic nu stă pe loc, este într-o continuă evoluție. Apar noi transformări, astfel încât, atunci când noul sistem este gata să funcționeze, datele sunt din nou modificate iar organismul economic (agentul economic) riscă să fie tot atât de neadaptat și de nepregătit. În acest amplu proces un rol deosebit revine identificării, prin analiză economică, a condițiilor de supraviețuire, de consolidare sau dezvoltare a activității, după caz.

Mediul intern al firmei cuprinde două cicluri (activități) care se suprapun în realizarea acelorași obiective ale firmei:

– ciclul de exploatare (economic) căruia îi corespunde analiza economică (analiza activității, analiza resurselor materiale și umane, analiza consumurilor/cheltuielilor);

– ciclul financiar, căruia îi corespunde analiza financiară (analiza structurii financiar – patrimoniale, a rezultatelor, analiza riscurilor).

3.1. Diagnostic tehnic

Diagnosticul are ca scop identificarea și măsurarea cauzelor care au dus la diferențele dintre realizări și norme, evidențiindu-se cauzele care provin din conjunctură și cele ce provin din gestionarea defectuoasă a întreprinderii .

Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea făcută asupra unei firme sau a unei activități a acesteia, pe baza informațiilor cantitative obținute prin analiza economică, permițând ca, pornind de la diferitele analize realizate să fie relevată evoluția anormală a unui fenomen.

Metoda analizei diagnostic derivă din metodele de stabilire a unui diagnostic medical și presupune desfășurarea coordonată a unor acțiuni specifice referitoare la următoarele aspecte:

– studiul (examinarea) stării organismului economic pentru a identifica problemele cu care acesta se confruntă (analiza de sistem);

– determinarea cauzelor generatoare de disfuncții;

– prescrierea măsurilor corespunzătoare de remediere.

Cu alte cuvinte dacă analiza reprezintă instrumentul care asigură suportul informațional necesar diagnosticării, diagnosticul oferă imaginea de ansamblu asupra activității firmei necesar fundamentării și corelării strategiilor.

Schematic, acest demers se prezintă astfel:

3.2. Diagnostic resurse umane

Analiza – diagnostic a resurselor umane (personalului)

Fiecare unitate patrimonială, indiferent de natura activității (producție, prestări servicii, comerț), utilizează forța de muncă, ca resursă a cărei folosire eficientă în activitatea operativă și de conducere, constituie premisa potențării resurselor materiale și financiare ale ei.

Diagnosticul resurselor umane are în vedere modul în care personalul firmei este asigurat (numeric) și utilizat pentru realizarea obiectivelor acesteia.

Resursele umane por fi abordate din cel puțin două puncte de vedere:

ca dimensiune și structură;

de pe poziția eficienței utilizării personalului.

Încadrarea unei întreprinderi cu personal conform nevoilor constituie, teoretic, premisa realizării performanțelor proiectate; practic, realizarea acestor performanțe depinde de structura, calitatea și modul de folosire a personalului.

Scăderea, în dinamică, a numărului de salariați se apreciază diferit în funcție de cauzele care au generat-o. Dacă această scădere este consecința unei politici defectuoase de recrutare și asigurare cu personal, situația se apreciază negativ, deoarece conduce la deteriorarea performanțelor (scăderea cifrei de afaceri și a altor indicatori de rezultate, scăderea rentabilității etc.) și a imaginii firmei pe piață. Scăderea numărului de salariați poate fi și rezultanta restrângerii activității, ceea ce sugerează, într-un context concurențial dat, traversarea de către firmă a unor dificultăți de natură și amploare diferite. Aceste dificultăți reflectă, fie incapacitatea firmei de a face față restricțiilor impuse de mediul economic în care activează, fie efectul propagat al unor imperfecțiuni și dezechilibre de natură macroeconomică. Dar, scăderea numărului de salariați poate fi și consecința favorabilă a modificării raportului de echilibru dintre potențialul uman și cel material, ca urmare a reînnoirii activelor corporale, a creșterii gradului de tehnicitate al acestora.

Este recomandat a se avea în vedere următoarele aspecte:

– adecvarea numărului de salariați cu necesitățile reale ale firmei (evitarea supradimensionării personalului);

– adecvarea calificării personalului potrivit specificului firmei și politicile de perfecționare, policalificare promovate de firmă;

– concordanța între munca prestată, nivelul de calificare al lucrătorilor, categoria medie a lucrărilor și nivelul de salarizare;

– existența unui program de promovare a personalului;

– indicatorii fluctuației și mișcării personalului;

– raționalitatea activității de selecție a personalului;

– calitatea condițiilor de muncă în secții, ateliere, sectoare de activitate;

– climatul social: protecția muncii (număr de accidente, îmbolnăviri profesionale), protecția socială (nivelul datoriilor la bugetul asigurărilor de stat, locuințe și alte servicii sociale furnizate lucrătorilor, număr de salariați concediați, locuri de muncă noi create etc), organizarea sindicală și nivelul presiunilor exercitate asupra managementului;

Personalul întreprinderii va fi analizat sub aspectul structurii lui pe vârste și sexe, nivel de pregătire (superior, mediu), calificare și nivel de formare (ca un criteriu esențial de apreciere a capacități întreprinderii de a realiza performanțe), vechime etc. Este important de văzut în ce măsură personalul este fidel întreprinderii și care sunt posibilitățile de înlocuire în caz de plecare, iar în caz de pensionare, dacă este prevăzută o succesiune. În acest sens, întreprinderea trebuie să dispună de o politică de reciclare a întregului personal existent la toate eșaloanele, care să permită nu numai stapânirea domeniului în care lucrează dar și avansarea personalului în alte funcții.

Principalii indicatori ce pot fi calculați pentru a evidenția mișcarea personalului sunt:

– coeficientul intensității intrărilor, calculat ca raport între numărul salariaților intrați în firmă într-o anumită perioadă de timp (un an), și numărul de salariați existenți în aceeași perioadă;

– coeficientul intensității ieșirilor, calculat ca raport între totalul plecărilor justificate și numărul mediu de salariați;

– coeficientul mișcării totale (Mt), calculat ca raport între suma intrărilor și ieșirilor de salariați și numărul mediu al acestora.

– gradul de stabilitate – ce caracterizează firma din perspectiva stabilității potențialului uman, calculat cu relația Gs = 1 – Mt.

Diagnosticul forței de muncă trebuie completat cu aspectele calitative, de eficiență ale acestei resurse. Indicatorul utilizat în acest scop este productivitatea medie a muncii () determinată la diferite nivele temporale (an, semestru, lună, zi, oră) dar și la diferite nivele organizatorice (activități, secții/sectoare de activitate, categorii de personal, etc).

3.3. Diagnostic economic – financiar

Producția reprezintă activitatea de combinare a factorilor de producție (resurse economice) și de transformare a acestora în bunuri materiale și servicii. Rolul ei într-o întreprindere este de a furniza bunuri corespunzătoare cererii de pe piață prin această combinare (eficace) de factori de producție care să permită atingerea obiectivelor exprimate în termeni de cantitate, calitate, durată și costuri.

Funcția de producție într-o firmă, în dimensiunea sa operațională, are în compunere:

activitatea de fabricație, la nivelul careia se obțin produsele ce constituie obiect de activitate al firmei ;

activitatea de întreținere și reparații echipamente de producție;

activitatea de furnizare de utilități;

activitatea de programare, lansare și urmărire a producției;

controlul calității “CTC-AQ”;

metrologie

Dimensionarea activității de producție și comercializare se face prin utilizarea unui sistem de indicatori valorici, fiecare prin conținut, mod de determinare și putere informațională caracterizând anumite aspecte ale activității unei firme. Acest sistem cuprinde următorii indicatori:

a) cifra de afaceri (Ca) considerat indicatorul cel mai reprezentativ pentru exprimarea volumului activității, calculat prin însumarea veniturilor din livrări de bunuri, executarea de lucrări și prestări de servicii într-o perioadă determinată. Pentru nevoile interne ale firmei se poate stabili atât cifra de afaceri din activitatea de bază cât și producția marfă vândută și încasată.

b) producția marfă fabricată (Qf) care exprimă valoarea bunurilor fabricate, a lucrărilor executate și serviciilor prestate într-o perioadă de timp (exercițiu financiar), destinate livrării (valorificării în afara întreprinderii). Valoric, producția marfă fabricată se poate determina în două variante de calcul:

3.4 . Diagnosticul sistemului de management

Managementului firmei, ca obiect al diagnosticului, i se pun în evidență parametrii constructivi și funcționali ai componentelor sale majore: metodologică, decizională, informațională, organizatorică sau pe funcțiile ce definesc managementul ca proces: previziune, organizare, coordonare, antrenarea (implicarea personalului), control – evaluare, fiindu-i conturat principalele performanțe manageriale.

Informațiile utilizate vor fi grupate în:

– informații referitoare la subsistemul metodologic: sisteme de management utilizate de firmă (managementul prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepții), metode și tehnici de management utilizate de managerii de pe diferite nivele ierarhice (diagnosticarea, delegarea, ședința, tabloul de bord, agenda managerială, graficul sarcinilor managerului, tabelul decizional, brainstormingul), stilul de maangement, alte metodologii utilizate în analiza și perfecționarea managementului și a componentelor sale, de natură economică: analiza factorială proceselor și fenomenelor, controlul de gestiune etc.;

– informații referitoare la subsistemul decizional: caracterizarea decidenților individuali și de grup, lista deciziilor adoptate, încadrarea tipologică a acestora, modalitatea de fundamentare și adoptare: act sau proces decizional, etc.

– informații privind subsistemul informațional: principalele informații vehiculate, încadrarea tipologică a acestora, situațiile informaționale (documentele) folosite, fluxurile și circuitele informaționale principale în care acestea sunt antrenate, maniera de tratare (manual, automatizat), gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuție și de management), gradul de dotare cu calculatoare a firmei, alte aspecte. Asigurarea unui sistem decizional funcțional, eficace și eficient pentru fiecare firmă este esențială întrucât condiționează decisiv performanțele sale.

– informații referitoare la componenta organizatorică: componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții, sarcini) și caracteristicile acestora, componentele stucturale (posturi, funcții, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relații organizatorice) și particularitățile acestora, documentele organizatorice (ROF, organigramă, fișe de post), tipul de structură organizatorică, încadrarea cu personal a structurii organizatorice, alte aspecte.

3.5. Concluziile analizei SWOT

Analiza SWOT este unul dintre cele mai utilizate instrumente manageriale pentru determinarea “stării de sănătate” și a poziției pe care o ocupă în mediul exterior o organizație. De aceea, reprezintă o etapă importantă în cadrul procesului de fundamentare și elaborare a strategiilor. Avantajul acestei metode este dat de faptul că analizează atât mediul intern cât și mediul extern al organizației sau domeniului investigat. Astfel, se creează o imagine clară a locului pe care organizația îl ocupă în cadrul mediului și a potențialului pe care aceasta îl are. În cadrul analizei SWOT se pune accent pe identificarea cât mai cuprinzătoare și realistă a punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor specifice organizației sau domeniului investigat.

Prin intermediul punctelor forte sunt evidențiate resursele și capabilitățile care pot fi utilizate pentru a crea și susține un avantaj competitiv. În cadrul aspectelor negative se evidențiază lipsa unor capabilități și/sau resurse, aspectele care pot fi îmbunătățite sau evitate, dezavantajele manifestate în competiția cu organizațiile concurente, aspectele care îngreunează, sau nu îi permit organizației să-și realizeze scopul propus. În procesul de identificare a punctelor tari și a celor slabe, se face o analiză a mediului intern al organizației sau domeniului investigat. Pentru a putea fundamenta o strategie pertinentă, trebuie însă să fie luate în considerare și influențele mediului ambiant asupra organizației. De aceea în cadrul analizei SWOT se identifică oportunitățile și amenințările generate de factorii mediului asupra domeniului investigat. Identificarea oportunităților presupune sublinierea situațiilor favorabile care permit în viitor dezvoltarea domeniului investigat prin eliminarea punctelor slabe și potențarea aspectelor pozitive. O importanță deosebită în cadrul analizei SWOT o are identificarea amenințărilor pe care mediul ambiant le provoacă asupra organizației sau domeniului investigat. Acestea pot avea ca efect reducerea punctelor forte și dezvoltarea punctelor slabe ale organizației. De aceea, se recomandă să se facă o analiză detaliată a mediului ambiant pentru identificarea cât mai exactă a acestor amenințări.

Puncte forte:

– teren de 1.300 mp

– studii de specialitate în domeniul turismului și agroturismului;

Puncte slabe:

– lipsa notorietății firmei.

Oportunități:

– dezvoltarea pieței agroturismului, în special în județul Prahova;

– pensiunile din zonă sunt total insuficiente pentru a prelua fluxul de turiști;

– legislație favorabila pentru proprietarii de pensiuni.

Amenințări:

– deschiderea unei alte pensiuni în apropierea terenului aflat în proprietatea firmei;

– concurența mare pe piața agroturismului.

CAPITOLUL IV.

PROIECT PRIVIND REALIZAREA UNEI PENSIUNI TURISTICE IN CAMPINA

4.1. Scopul proiectului

Denumirea investiției

Construire pensiune în zona Muscel, județul Prahova.

Autoritatea contractantă

S.C. MATEY COMPANY S.R.L.

Amplasamentul

Județul Prahova, localitatea Campina, strada Erou Bogdan nr.15

Tema

Pensiunea ce se va construi se va afla într-o zonă turistică deosebită, fiind exact pe traseul dintre Campina și Cornu. În ultimii doi ani, Agenția Națională pentru Locuințe a construit în apropiere un cartier rezidențial, astfel că interesul comunității locale s-a deplasat către aceasta zonă de intrare în Campina, venind dinspre Brasov În prezent, cele câteva pensiuni din zonă sunt total insuficiente pentru a prelua fluxul de turiști, din ce în ce mai mare. Cele mai apropiate unități mari de cazare sunt în Breaza sau în Comarnic.

Studiul de fezabilitate evalueaza potentialul proiectului pentru succes.

Obiectivitatea perceputa in aceasta evaluare este un factor foarte important pentru credibilitatea lui in fata investitorilor sau creditorilor care ar putea sa ceara un asemenea studiu, dar este in primul rand importanta pentru intreprinzator, care are nevoie de informatii reale, si nu de o falsa consolidare a viselor sale. De asemenea, realizarea unui studiu de fezabilitate presupune cunstinte solide in domenii tehnice si financiare legate de proiect. Din aceste motive, in majoritatea cazurilor, studiile sunt realizate de cnsultanti exteriori ai firmei.

Un studiu de fezabilitate nu este un plan de afaceri, dupa cum sunt frecvent asociate in mod gresit. Planul de afaceri este rezultatul studiului de fezabilitate pozitiv, evidentiind mai departe masurile ce trebuie luate pentru a transforma ideea in realitate. Studiul de fezabilitate trebuie sa detalieze strategia de marketing si vanzari, motivand aceasta alegere prin prisma obiectivelor proiectului de investitii. In cazul in care firma vrea sa realizeze un parteneriat strategic, acesta ar trebui discutat din perspectiva beneficiilor oferite, precum si din perspectiva obligatiilor si drepturilor reciproce/

Principalele bariere de intrare pe piata vor fi mentionate in cadrul studiului impeuna cu tipul de concurenta existent si asteptat (concurent ade prêt, de calitate etc).

4.2. Obiectivele proiectului

Obiectivul acestui proiect este construirea unei pensiuni la Campina, în județul Prahova Pensiunea va avea 4 niveluri (demisol, parter, etaj, mansardă) și va fi de 3 margarete.

Pensiunea va avea 4 nivele: demisol, parter, etaj, mansardă. Intrarea în imobil este amplasată pe fațada sudică, fiind protejată de un atic. Orientarea încăperilor a fost făcută în așa fel încât să asigure o bună însorire a spațiilor de cazare, iar deschiderile sunt prevăzute să primească o perspectivă favorabilă asupra peisajului înconjurător.

Funcțiunea principală va fi de cazare, prin cele 6 camere cu câte două paturi fiecare, iar ca funcțiune de servicii, aceasta este concepută cu o zonă de recreare și de servire a mesei. Pensiunea va dispune, de asemenea, de o parcare acoperită și de un loc de joacă pentru copii.

Funcțiunile la demisol sunt:

centrală termică 10,06 mp

pivniță 8,46 mp

garaj 2 locuri 22,28 mp

anexă 8,46 mp

grup sanitar 2,78 mp

coridor 5,89 mp

Funcțiunile la parter sunt:

hol-recepție 22,89 mp

living 23,20 mp

bucătărie 10,10 mp

sufragerie 16,50 mp

grup sanitar 1,74 mp

cameră 2 locuri 16,40 mp