Particularitatile Intreprinderilor Mici Si Mijlocii DIN Romania. Studiu de Caz

=== 4e0c120ea1d71fb86d4a863c50a7ac3e8e9984a0_156043_1 ===

INTRODUCERE

Întreprinderile mici și mijlocii (IMM-urile) reprezintă coloana vertebrală a economiei. Acestea reprezintă 99% din toate întreprinderile din UE. În ultimii cinci ani, acestea au creat aproximativ 85% din noile locuri de muncă și au oferit două treimi din totalul locurilor de muncă din sectorul privat din UE. Comisia Europeană consideră că IMM-urile și antreprenoriatul sunt esențiale pentru asigurarea creșterii economice, a inovării, a creării de locuri de muncă și a integrării sociale în UE.

Caracterizate prin flexibilitate, mobilitate, inovare și capacitate de adaptare, IMM-urile au continuat să joace un rol important în viața economică și socială a oricărei țări, poziționându-se în economia în continuă creștere. Conservarea și consolidarea rolului IMM-urilor în dezvoltarea armonioasă a economiei în general și mai ales a economiei românești se poate realiza prin managementul de control.

Prezenta lucrare se fundamentează pe studiul particularităților întreprinderilor mici și mijlocii din România, fiind organizată pe trei mari capitole. Astfel, primul capitol subliniază conceptul, caracteristicile și rolul în economie al întreprinderilor mici și mijlocii. Astfel, se vor avea în vedere aspecte precum definirea și tipologia intreprinderilor mici și mijlocii, rolul IMM – urilor în economia modernă a României, caracteristicile activității antreprenoriale,
particularitățile funcțiilor managementului în cadrul IMM-urilor, dar și
întreprinderile mici și mijlocii în România.

Trecerea la cel de-al doilea capitol se va realiza prin prezentarea planului de afaceri ca instrument managerial util în planificarea activității întreprinderilor mici și mijlocii. Astfel, se vor avea în vedere procesul de planificare a afacerii și conceptul de plan de afaceri, structura planului de afaceri.

La final, cel de-al treilea capitol al lucrării presupune prezentarea planului de afaceri al firmei SPORT EMBROIDERY SRL.

O gamă largă de factori de mediu de afaceri sunt legați de performanța IMM-urilor. De exemplu, se consideră că toate costurile reduse de intrare și o mai bună împărtășire a informațiilor privind creditele sunt asociate cu o dimensiune mai mare a sectorului IMM-urilor, în timp ce costurile de ieșire mai mari sunt asociate cu o economie informală mai mare. Structura bancară generală este un alt factor important. Astfel, mai multă autoritate locală de creditare, mai multă concurență, scheme de stimulare proiectate cu atenție și măsuri mai puternice de aplicare a legii încurajează băncile comerciale să acorde împrumuturi IMM-urilor. Instabilitatea macroeconomică în țările în curs de dezvoltare și concurența în țările dezvoltate sunt percepute drept cele mai mari obstacole în calea finanțării IMM-urilor.

În România, întreprinderile mici și mijlocii continuă să fie motorul principal al redresării economice și construirea unei noi economii europene. IMM-urile din economia românească, care sunt profund afectate de criza economică și financiară, continuă să existe și să ia măsuri dure pentru reducerea costurilor prin disponibilizări, reduceri de salarii sau reducerea costurilor administrative. În aceste condiții economice și sociale pentru menținerea pe linia de plutire, managerii trebuie să intervină și să demonstreze abilitățile manageriale prin identificarea celor mai importanți indicatori care ajută întreprinderile să atingă obiectivele și controlul managementului pentru a interveni în luarea deciziilor.

CAPITOLUL I – INTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII – CONCEPT, CARACTERISTICI, ROLUL LOR ÎN ECONOMIE

1.1 Definirea și tipologia întreprinderilor mici și mijlocii

Întreprinderile mici și mijlocii (IMM) sunt întreprinderi independente, care nu au un număr fix de angajați, care nu sunt subsidiare. Acest număr variază în funcție de țări. Limita superioară cea mai frecventă care desemnează un IMM este de 250 de angajați la nivelul Uniunii Europene. Cu toate acestea, unele țări au stabilit limita la 200 de angajați, în timp ce Statele Unite consideră că IMM-urile includ firme cu mai puțin de 500 de angajați.

Firmele mici sunt, în general, cele cu mai puțin de 50 de angajați, în timp ce microîntreprinderile au cel mult 10 lucrători sau, în unele cazuri, 5 lucrători. De asemenea, activele financiare sunt utilizate pentru a defini IMM-urile.

La nivelul UE, legislația privind întreprinderile mici și mijlocii este aceeași pentru toate statele membre, astfel încât, în urma Recomandării CE 361/2003, putem distinge următoarele categorii de întreprinderi:

Tabelul nr.1.1. Definirea statistică și juridică a IMM (-urilor)

Sursa: https://data.oecd.org/entrepreneur/employees-by-business-size.htm

Pe de altă parte, pe plan mondial, firmele sunt distribuite după cum urmează:

Tabelul 1.2. Distribuția firmelor pe număr de angajați în diferite țări

Sursa: https://data.oecd.org/entrepreneur/employees-by-business-size.htm

Se remarcă faptul că respectarea pragurilor privind numărul de angajați este obligatorie atât la nivel național, cât și global, atunci când următoarele două criterii sunt opționale pentru recunoașterea și clasificarea întreprinderilor în IMM-uri (IMM poate alege un criteriu de an sau de cifră de afaceri sau unul referitor la activele totale). Din acest punct de vedere, aceasta asigură egalitatea de tratament pentru toate IMM-urile, indiferent de tipul de activitate economică la care sunt conectate. În același timp, trebuie să ne amintim rolul important al IMM-urilor în sistemul economic: IMM-urile contribuie la stabilitatea socială a regiunii sau a zonei geografice unde activitatea lor de creare de locuri de muncă; să contribuie foarte mult la creșterea competitivității piețelor, deoarece chiar și IMM-urile sunt surse de concurență; să participe la creșterea economică, contribuind în mod activ la crearea de bunuri și servicii, și anume PIB-ul, creșterea exporturilor și a investițiilor interne; IMM-urile prezintă o mai mare flexibilitate și putere în perioadele de recesiune, având o decizie foarte simplă și o mare capacitate de adaptare la schimbările de pe piață; relațiile dintre aceste firme sunt mai puțin formalizate prin reducerea practicilor birocratice pentru a elimina fenomenul pierderii naturii relațiilor umane, formând o legătură mai strânsă între eforturile individuale și colective etc.

Pentru întreprinderile mari, IMM-urile reprezintă mediul din care a venit și unde va avea loc competiția. Pentru indivizi, IMM-urile sunt adesea un prim pas către antreprenoriatul mondial. Pentru economie, IMM-urile au lansat asamblarea unor noi idei și a unor noi produse care accelerează creșterea bazată pe o utilizare mai eficientă a resurselor. În UE, dar și în majoritatea țărilor dezvoltate din Europa, se constată că acționarii mici și mijlocii din întreprinderi reprezintă coloana vertebrală a economiei europene și, în aceste condiții, au condus la elaborarea Cartei europene pentru întreprinderile mici și mijlocii (2000) adoptată de Consiliul de Afaceri și acceptată de Consiliul European la Feira (Portugalia) pe baza următoarelor direcții: educație și formare pentru antreprenori; inițierea unei afaceri mai ieftine și mai rapide; dezvoltarea legislației și o mai bună legiferare; asigurarea calificărilor necesare; îmbunătățirea accesului online; aplicarea mai fermă a regulilor de concurență; crearea de reforme fiscale și financiare; consolidarea capacității tehnologice a întreprinderilor mici; dezvoltarea unei reprezentări mai puternice și mai eficiente a intereselor întreprinderilor mici la nivel național și la nivelul UE.

. Rolul IMM – urilor în economia modernă a României

Pentru întreprinderile mari, IMM-urile reprezintă lumea din care a venit și de unde va veni viitoarea lor competiție. Pentru indivizi, IMM-urile reprezintă adesea primul loc de muncă, primul pas în carieră. Ele reprezintă, de asemenea, un prim pas către lumea întreprinzătorilor. Pentru economia românească în ansamblu, IMM-urile sunt lansatoare de idei noi și delimitarea noilor prelucrări care accelerează creșterea pe baza utilizării mai eficiente a resurselor. Impactul extern al întreprinderilor mici și mijlocii constă în faptul că contribuția lor în dezvoltare nu se limitează la sectorul IMM-urilor din economie, ci mai mult decât atât, este extinsă ca impact asupra întreprinderilor care nu se află în acest sector, cu influențe semnificative.

Realizarea produselor și serviciilor la costuri mai mici decât companiile mari

Principalii factori care determină această diferență sunt costurile inferioare convenționale mai mici, o productivitate mai ridicată a muncii în condițiile prezenței permanente a întreprinzătorului în companie. Întreprinderile mici și mijlocii reprezintă un factor de echilibru la nivel microeconomic și macroeconomic. Având drept corespondent clasa de mijloc în societate, întreprinderile mici și mijlocii contrabalansează monopolurile și oligopolurile, reducând capacitatea marilor companii de a controla piață.

În noul context al revoluției cunoașterii, al trecerii din economia dominată de resursele fizice și tangibile către economia dominată de cunoaștere, compania mică și medie devine principalul pion microeconomic. Prin urmare, există o armonizare înaltă între întreprinderea mică și economia bazată pe cunoaștere.

În criza din România, întreprinderile mici și mijlocii continuă să fie motorul principal al redresării economice și construirea unei noi economii europene. IMM-urile din economia românească, care sunt profund afectate de criza economică și financiară, continuă să existe și să ia măsuri dure pentru reducerea costurilor prin disponibilizări, reduceri de salarii sau reducerea costurilor administrative.

Micile modificări aduse dimensiunii medii a întreprinderilor pot avea efecte importante asupra ocupării forței de muncă, având în vedere numărul mare de IMM-uri și importanța acestora pentru economia UE. Astfel, se prezintă rolul IMM-urilor printr-o serie de contribuții esențiale ale acestor societăți la dezvoltarea economică și socială, după cum urmează:

Generarea cea mai mare parte din PIB în orice țară, de obicei între 55% și 95%; majoritatea populației ocupate

Generarea unui grad ridicat de inovare tehnică în economie

IMM-urile sunt singurele care în ultimii ani au generat noi locuri de muncă în UE și în România;

Producerea de servicii și produse la costuri mai reduse decât companiile mari, iar principalii factori care determină această diferență sunt cele mai mici costuri consecvente;

Flexibilitate și adaptabilitate ridicată în ceea ce privește cerințele și schimbările pieței, favorizate de dimensiunea lor redusă și de procesul decizional rapid;

IMM-urile constituie una dintre principalele surse de venit pentru bugetul de stat (impozite, impozite, contribuții sociale etc.);

IMM-urile prezintă cel mai înalt grad de dinamism în condițiile economiei de piață, care este vizibil prin evoluția cifrei de afaceri și a mărimii forței de muncă angajate, cu mult mai mare decât în ​​cazul întreprinderilor mari;

IMM-urile pot oferi performanțe profesionale și sociale pentru o mare parte a populației, fiind cel mai activ și mai inovator sector, care este motorul economiei;

Antreprenorul este implicat direct în activitățile zilnice

Dezvoltarea IMM-urilor oferă numeroase posibilități pentru crearea de locuri de muncă, reducând astfel rata șomajului și reducând problemele demografice cauzate de creșterea populației.

De asemenea, dezvoltarea sectorului IMM-urilor poate contribui la creșterea competitivității și productivității, sporind venitul global și cel pe locuitor. Astfel, această dezvoltare va stimula și transformarea structurală, dat fiind că prin inovație și actualizare tehnologică se poate ajunge la un sector sănătos al IMM-urilor.

IMM-urile pot contribui la dezvoltarea regională și locală și la coeziunea socială pe baza faptului că contribuie la reducerea inegalităților, deoarece creșterea veniturilor pentru o categorie mare a populației ar trebui să conducă la o cerere mai mare de bună guvernare.

Toate aceste evoluții pozitive ar trebui să contribuie la crearea de noi oportunități atât la nivel economic, cât și politic, care să conducă la conversia proiecțiilor demografice descurajatoare, a posibilei condiții prealabile agravante a sărăciei și a instabilității, sub un vector al schimbării spre bine.

Specialiștii economici consideră că economia globală a secolului XXI va fi dominată de sectorul mic de afaceri. Astfel, se poate aprecia că fără dezvoltarea sectorului IMM, dezvoltarea economică a fiecărui stat, precum și a mediului global, va fi considerată insuficientă. Prin dezvoltarea IMM-urilor se pot opri multe probleme legate de dezvoltarea economică, niveluri înalte ale șomajului, inegalități, nevoia de schimbări structurale și evoluții demografice. Ca o recunoaștere a importanței IMM-urilor în economia globală, în cadrul celui de-al 26-lea Congres al ICSB, care a avut loc la Toronto în 2009, s-a ajuns la concluzia că „secolul XXI va aparține unor companii mici și mijlocii independente, integrate într-o rețea complet diferită de cea din secolul XX care aparținea marilor corporații, axată pe reducerea costurilor”.

Caracteristicile activității antreprenoriale

Antreprenorii și activitatea antreprenorială reprezintă o sursă majoră de inovație și putere economică pentru orice țară. Deși nu există o definiție exactă, un antreprenor poate fi privit ca o persoană care stabilește și gestionează o afacere pentru principiul profitului și creșterii. Un antreprenor poate fi, de asemenea, definit prin caracteristicile sale personale, cum ar fi nevoia de realizare sau deținerea controlului.

Cu toate acestea, caracteristicile antreprenorilor nu acționează singure pentru a determina succesul noului risc.În studiul său din 1988, William B. Gartner a propus un studiu mai complet al procesului de antreprenoriat prin studierea interacțiunii a patru factori principali – adică individul (antreprenorul), organizația, mediul și procesul real de creație fermă..

Gatewood, Shaver și Gartner (1995) se referă la locusul de controlpe care antreprenorul îl are din perspectiva psihologiei, care sugerează că indivizii care nu pot crede în capacitatea lor de a controla mediul prin acțiunile lor sunt reticenți în a-și asuma riscurile pe care le presupune începerea unei afaceri.

O altă modalitate de a înțelege relația dintre acțiunile întreprinzătorului și mediul său poate fi explicată și din atitudinea față de riscuri. Potrivit lui Olteanu și lui Rădoi (2010), tendința de asumare a riscului se referă la „probabilitatea percepută de a primi recompense asociate cu succesul unei situații care este cerută de individ înainte de a se supune consecințelor asociate cu eșecul, situația alternativă oferind mai puțină recompensă și consecințe mai puțin grave decât situația propusă”. Atunci când decid să participe într-o afacere, antreprenorii o fac într-o manieră foarte calculată și atentă, asigurându-se că au măsurat argumentele pro și contra pentru a evita riscurile inutile. Datorită acestei idei a riscurilor calculate, studiile se referă uneori la antreprenori ca „factori moderați de risc”.

Nevoia de realizare este o lungă caracteristică asociată conceptului de antreprenoriat. Această caracteristică psihologică a fost în mare măsură investigată de David C. McClelland. În studiul său privind caracteristicile antreprenorilor de succes, McClelland a afirmat că „preferința pentru provocare, acceptarea responsabilității personale pentru rezultate și inovația” reprezintă toate calitățile care reflectă nevoia de realizare, iar această caracteristică acționează ca principala forță motrice a unei noi întreprinderi creație.

Ce motivează oamenii să creeze o nouă afacere? Conceptul de motivație poate fi explicat în multe moduri diferite. Conform lui Atkinson, motivația este definită ca „influența contemporană (imediată) asupra direcției, vigorii și persistenței acțiunii”. Cu alte cuvinte, motivația poate fi un motiv sau declanșator al acțiunii unei persoane. În plus, s-a sugerat că motivația este un proces psihologic care rezultă din relațiile individuale cu mediul lor. Ca atare, aceste forțe externe de mediu sunt uneori denumite și factorii non-psihologici. Conform unui studiu realizat de Gănescu (2017), forțele de mediu, cum ar fi „educația”, „experiența” și „costurile de oportunitate”, au reprezentat factorii non-psihologici care acționează ca motivație antreprenorială pentru crearea de noi venture.

1.4 Particularitățile funcțiilor managementului în cadrul IMM-urilor

Executarea proceselor de management – de către toți managerii, indiferent de poziția lor ierarhică – implică fundamentarea și luarea deciziilor, încadrată în „domenii interdependente” de interes: previziune, organizare, coordonare, motivație, control-evaluare. Cea mai importantă dintre acestea – previziune – condiționează decisiv funcționalitatea afacerii și componentele sale, procesuale și structurale, prin "produse" rezultate din exercițiul său: prognoză, strategii, politici și programe.

Previziunea este acea funcție a IMM-urilor aplicată în ansamblul proceselor de muncă prin prisma cărora se pot determina obiectivele principale pe care firma le are, dar și resursele și mijloacele necesare în vederea realizării acestor obiective. Rezultatele funcției de previziune sunt divizate, conform orizontului, gradului de detaliere, dar și obligativității în următoarele categorii: Categoria prognozelor- această categorie un orizont de cel puțin 10 ani; prognozele prezintă un caracter estimat, nefiind caracterizate prin obligativitate; Categoria planurilor- această categorie are în vedere, de obicei, o perioadă de maxim 5 ani și minim 30 de zile, dispunând de un caracter obligatoriu, gradul de detaliere variind printr-un proces de invers-proporționalitate cu orizonul afacerii; Categoria programelor- această categorie se fundamentează pe un orizont redus, acesta fiind de minim o oră și maxim 10 ani. De asemenea, planurile sunt foarte detaliate.Două aspecte principale ar trebui tratate mai atent în contextul dimensiunii previzionale a managementului societății. Primul se referă la gradul de fundamentare a acestor „produse” importante ale exercitării funcției de previziune (strategia și politica), și anume modul în care sunt capitalizate informațiile furnizate de: studii de diagnostic, respectiv analiză SWOT, studii de piață / marketing, studii ecologice, strategii naționale, regionale și sectoriale.Al doilea aspect ia în considerare componentele strategiei: viziune, misiune, obiective, modalități de realizare (opțiuni strategice), resurse, termeni și modalități de obținere a unui avantaj competitiv. Integrarea lor în companiile românești, într-o viziune integrată și având o bază solidă, ridică multe întrebări. Companiile care nu utilizează serviciile consultanților de management pentru fundamentarea și dezvoltarea strategiei globale au probleme mari cu privire la coerența acestor „produse” ale previziunii, ceea ce înseamnă că unele componente au o atenție redusă, în mare parte justificate de lipsa sau inconsistența fundamentelor la care ne-am referit deja.Pentru a implementa previziuni strategice și tactice în ultimii ani, inclusiv în 2017, companiile românești au decis restructurarea, reorganizarea, reengineeringul managerial, îmbunătățirea, modernizarea sau raționalizarea, fiecare fiind caracterizat prin amplitudine, profunzime, dificultate, implicații, mecanisme metodologice curând.

Sub aspectul funcției de organizare se constată o stabilire a celui mai optim cadru organizatoric prin prisma căruia este permisă o desfășurare eficientă a activității entității, conducând la profitabilitate. Sub acest aspect sunt delimitate două subdiviziuni cu rol principal, respectiv:organizarea per ansamblu a entității- această subdiviziune se concretizează în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional; organizarea componentelor principalele ale societății, respectiv cercetarea – dezvoltarea, producția, resursa umană ș.a.

La nivelul IMM-urilor, se mai remarcă și funcția de antrenare. Aceasta constă în ansamblul proceselor desfășurate prin prisma cărora se determină gradul în care resursa umană contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate pentru companie. Acest proces se fundamentează pe aprecierea corectă a factorilor motivanți. Scopul acestei funcții vizează o implicare profundă și eficace a personalului de execuție și de conducere în vederea realizării obiectivelor atribuite, acestea din urmă deducându-se din obiectivele entității.

Exercitarea funcției de coordonare presupune implementarea acelor procese de muncă prin intermediul cărora sunt armonizate atât deciziile, cât acțiunile resursei umane la nivelul unei entități, dar și la nivelul subsistemelor acesteia, în contextul previziunilor și al sistemului organizatoric ce au fost stabilite înainte. În vederea asigurării eficienței coordonării, se impune o comunicare adecvată sub aspect managerial. Astfel, termenul de comunicare presupune, în acest context, transmiterea acelor informații utile în desfășurarea activității la nivel de societate, dar și perceperea în mod integral a mesajelor conținute.

În contextul exercitării funcției de control, se remarcă necesitatea integrării performanței în ansamblul proceselor desfășurate la nivel de firmă, de subsistem, de componentele manageriale. Funcția de control se măsoară și se compară cu obiectivele și standardele ce au fost stabilite inițial, cu scopul eliminării deficiențelor și în sensul integrării abaterilor de factură pozitivă.Astfel, procesele de control- evaluare se vor corela următoarelor etape la nivel de entitate: aprecierea și măsurarea realizărilor; efectuarea unei comparații între realizările companiei cu obiectivele și standardele inițial stabilite, reliefând ce abateri s-au produs; determinarea cauzelor generatoare de abateri; aplicarea acelor măsuri corective impuse prin acționarea asupra cauzelor generatoare de abateri de tip negativ.

1.5 Intreprinderile mici și mijlocii în România

În economia României, IMM sunt o prezență curentă după 1990 în sensul caracterizarii făcute în primul capitol, pentru aceasta categorie de întreprinderi. Desigur, firmele de dimensiunile IMM pe care le avem în vedere în studiul nostru au existat și inainte de momentul bascularii vechiului regim politic dar aveau alte semnificatii decât cele de acum. Tipurile actuale de IMM în țara noastră au aparut în esenta pe doua cai: prin privatizarea firmelor de stat și prin libera initiativa a persoanelor sau asociatiilor de persoane (de cetatenie romana și/sau straină) care pentru a-și satisface interesele și-au asumat riscurile corespunzatoare.În ceea ce priveste conceptul de IMM, în țara noastră este folosit în acelasi sens și în esență cu aceleași caracteristici că în U.E.

Și în România caracteristica esențială a lumii IMM estediversitatea, dar studierea acestor în unitatea interactiunilor ce le sunt proprii ne releva un segment de economie care este preponderent. Nu este vorba de preponderenta în economia româneasca a microîntreprinderilor ca în Uniunea Europeana, ci de preponderenta IMM. Din acest punct de vedere, situatia se prezinta astfel: în 2016 din numărul total al întreprinderilor active existente de 394.519 peste 99% sunt IMM adică 392.544, iar cifra de afaceri pe care acestea au realizat-o se situeaza la 57,5% din totalul economiei nationale. În acelasi an între clasele de marime ale IMM considerate în totalitatea lor, întreprinderile mici sunt cele mai numeroase – 348.881 și detin o pondere de 88% în totalul întreprinderilor existente în România și de 89% în cadrul IMM. Ponderea acestei clase de întreprinderi în totalul cifrei de afaceri a firmelor din țara, ajunge la aproximativ 34%, iar în cifra de afaceri a IMM se ridica la 58%.

Tabelul nr.1.3. Numărul întreprinderilor active din industrie, constructii, comerț și alte servicii în România în perioada 2008 – 2016

Sursa: INS. Anuarul statistic 2017, http://www.insse.ro/cms/sites/default/files/field/publicatii/romania_in_cifre_2017_0.pdf

IMM-urile din România, ca și cele din alte țări, au importante contribuții în cadrul economiei și prin investițiile pe care le realizează. Cea mai spectaculoasa creștere s-a realizat în 2016. În acelasi an, IMM au realizat 39% din investițiile tuturor întreprinderilor.

Tabelul nr. 1.4. Investițiile brute realizate de întreprinderile romanesti în 2016 pe clase de marime și proveniență

milioane lei RON

Sursa: INS – Anuarul statistic 2017, http://www.insse.ro/cms/sites/default/files/field/publicatii/romania_in_cifre_2017_0.pdf

Aportul IMM la comertul exterior sub forma exporturilor directe este o alta fațetă a modului în care aceasta categorie de agenti economici se inscrie în activitatile economice din țara noastră. Și aici datele existente pentru ultimii ani releva o anumita crestere a contributiei IMM cu un plus mai evident în 2016 cand aceasta a sporit față de anul precedent cu 264%. Ponderea exporturilor directe ale IMM în total exporturi directe realizate de pe toate întreprinderile existente în 2016 , a fost de 49%, mult mai mare decât cea din anul precedent cand ajunsese la 29%. Toate clasele de marime ale IMM și-au sporit contributia la acest indicator însă cel mai spectaculos s-au afirmat în aceasta evolutie întreprinderile din clasa cu 100 – 249 angajati ale caror exporturi au crescut cu 54%, deci mult peste contributiile celorlalte doua clase de marime ale caror exporturi a sporit cu 38% și respectiv cu 43%. Totodată, este important să cunoastem că sporul absolut realizat de întreprinderile din clasa cu 0 – 9 salariati în 2016 a fost aproape egal cu cel realizat de toate celelalte IMM la un loc.

În toată perioada 2008 – 2016 relevata în tabelul nr. 5 ponderea cifrei de afaceri a IMM în totalul întreprinderilor din România s-a mentinut între 54% și 57,5% ceea ce confirma că în volumul vânzărilor această categorie de întreprinderi a fost dominantă.

Tabelul nr. 1.5. Dinamica ponderii cifrei de afaceri realizata de IMM din industrie, construcții, comerț și alte servicii pe activități ale economiei naționale(în %)

Sursa: INS – Anuarul statistic 2017, http://www.insse.ro/cms/sites/default/files/field/publicatii/romania_in_cifre_2017_0.pdf

Dintre activitățile în care sunt implicate, IMM sunt dominante în construcții cu ponderi crescatoare an de an incepand de la 55,4% în 2000 la 70,2% în 2016. Desigur, analiza realizată atestă că în unele cazuri contributia IMM la acesti indicatori a atins ponderi de 48 – 49% în anul 2016. Aceste ponderi sunt însă doar ale anului respectiv, în anii anteriori au fost evident mai mici și pentru a vorbi de dominanta, IMM trebuie să devina majoritare și să se mentina pentru mai mulți ani.

Tabelul nr. 1.6. Poziționarea IMM în raport cu întreprinderile active din România în 2016

milioane lei prețuri curente și în %

Sursa: INS, Anuarul statistic 2016 http://www.insse.ro/cms/sites/default/files/field/publicatii/romania_in_cifre_2016_0.pdf

Tabelul recapitulativ al poziționării IMM ne obligă să reținem câteva aspecte deosebit de semnificative pentru prezentul lor dar mai ales pentru viitorul lor și al economiei românești:

sunt întreprinderi (luate în totalitate) dominante că număr, în cifra de afaceri și în rezultatul brut al exercițiului financiar și bat la porțile dominantei pentru ceilalți indicatori, tentativă în care poate că vor reuși sau nu;

gradul de dominație ca număr este zdrobitor și demonstrează că operează cu foarte multe resurse și în mod deosebit cu forța de muncă, dar volumul activităților pe care le realizează este mic, iar dominația în ceea ce privește rezultatul brut al exercițiului financiar analizată în corelație cu profitul efectiv obținut este descurajant întrucât în ultimul an care n-a fost chiar așa de rău pentru IMM, 42,5% dintre ele au realizat profit, 39,6% au avut pierderi, iar 17,9% au avut rezultat economic nul;

în general, toate problemele IMM sunt grele dar ținând seama de rezultatele financiare este clar că problema cea mai grea este aceea a banilor, a resurselor financiare la care au acces cu dificultăți mari și atunci când le împrumuta au dificultăți și mai mari pentru a le restitui. Rezultatele înregistrate sunt relevante și sub acest aspect rata rentabilității lor în ultimul exercițiu financiar anual la nivel național a fost cea comercială de 5,84% și cea financiară de 52,1%, iar rata acoperirii datoriilor a fost de 21,6%;

date fiind dificultățile multiple cu care se confrunta IMM inclusiv cele de gestionare a fondurilor, în țara noastră, ele au o rată de creditare foarte scăzută apreciată la circa 24% față de cea înregistrată în Uniunea Europeană unde atinge 78 – 80%. Accesibilitatea la credit este deci evidență că fapt, dar explicațiile pot fi și chiar sunt multiple;

cauzele cele mai frecvente care fac dificilă creditarea IMM sunt considerate cvasi-inexistenta consultantei în afaceri pentru această categorie de întreprinderi, apoi birocrația, impozitarea ridicată, nivelul scăzut al deducerilor fiscale pentru investiții și altele;

atât autoritatea națională cât și cea româneasca de garantare a creditelor pentru IMM pe baza sondajelor realizate, estimează că circa 75% din această categorie de întreprinderi se autofinanțează, că majoritatea lor nu au acces la împrumuturi cu scadentă de 8 – 10 ani, iar posibilitatea finanțării alternative combinate de tipul leasing – credit – alte surse este foarte puțin cunoscută;

dinamica numărului de IMM este rezultanta unor fluxuri mari de noi firme constituite și de dispariție prin faliment sau concentrare ale altora din cele existente. Marja ridicată a acestor fluctuații atesta un grad ridicat de instabilitate. Numărul mare de IMM existente și tendential de creștere nu exclude existența unui nucleu important de firme stabile său relativ stabile dar aceasta dinamică evoca efectul bulgărelui de zăpadă.

Pentru a face față unei asemenea situații și a acționa concomitent pentru extinderea cererii interne de produse autohtone, IMM au mai multe oportunități care pot fi abordate în mod corelat: creșterea ponderii vânzărilor către clienții existenți și fidelizarea acestora,orientarea spre noi segmente de piață, utilizarea de noi tehnici și tehnologii de producție, atragerea de noi surse investionale în domeniile de acțiune, creșterea receptivității față de problemele clienților și de exigențele lor calitative sau de punctualitate, creșterea responsabilității față de produsele promovate etc.

CAPITOLUL II – PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL UTIL PENTRU PLANIFICAREA ACTIVIĂȚII ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

2.1 Procesul de planificare a afacerii si conceptul de plan de afaceri

Totalitatea activităților prin care se studiază alternativele de urmat și se alege varianta optimă reflectă procesul de planificare. Planificarea activităților economice prin plan, în relație directă cu dezvoltarea producției și modernizarea lor, cu sporirea cererii de bunuri economice sub aspect cantitativ, calitativ și sortimental, cu dezvoltarea investițiilor are o importanță semnificativă pentru viitorul întreprinderii. Activitatea de planificare se desfășoară fără întrerupere în management și este necesară pentru toate tipurile de organizații, indiferent de dimensiunea acestora.

Planul de afaceri, care este unul dintre rezultatele procesului de planificare la nivel de firmă, permite anticiparea viitorului și luarea deciziilor în cunoștință de cauză, asigurând conducerea activității firmei prin previzionarea și planificarea evenimentelor. Un astfel de plan este întotdeana de o importanță vitală atunci când o întreprindere este confruntată cu o decizie crucială pentru supraviețuire sau dezvoltare. Pe de-o parte, el determină întreprinzatorul/managerul să prezinte cu claritate și precizie propriile idei, viziuni și obiective (de exemplu cu privire la lansarea unui produs, internaționalizarea activităților, achiziționarea altor companii). Pe de altă parte, prin planul de afaceri managementul evaluează riscurile și profitabilitatea posibilă a unui proiect pentru partenerii de afaceri potențiali.

Avantajul pe care îl oferă planificarea este înțelegerea unor elemente care determină schimbări în plan. O întreprindere cu o direcție clară și un plan pe care să îl urmeze în această direcție va avea o evoluție monitorizată și flexibilă în ceea ce privește noile oportunități. O firmă care acționează fără un plan va fi nevoită să reacționeze la evenimente în loc să le gestioneze, având toate șansele să devină, în scurt timp, neprofitabilă. Procesul de planificare constituie punctul central al soluționării multora dintre problemele cu care se confruntă o întreprindere pentru că prin planul de afaceri: se stabilesc obiectivele realiste ce stau la baza oportunităților oferite de mediul ambiant, resursele disponibile care pot fi atrase de societate;se identifică zonele de activitate care nu sunt în întregime sub control, cărora managerii nu le-au acordat suficientă importanță;determină echipa managerială să ia in considerare strategia viitoare a firmei, să căntărească obiectiv punctele forte și punctele slabe ale firmei;identifică principalele domenii de dezvoltare și oportunități prin evaluarea cerințelor pieței;asigură baza necesară pentru a analiza șansele de succes ale unui nou produs sau proces de activitate;asigură informații cu privire la perspectivele firmei, informații cerute de potențialii finanțatori;asigură un cadru operativ prin care angajații vor ști direcțiile de acțiune ale firmei;identifică acțiunile ce trebuie întreprinse de fiecare departament pentru realizarea obiectivelor propuse;se realizează o valorificare eficientă a resurselor firmei.

Așadar, planul de afaceri este produsul final al întregului proces de planificare, iar elaborarea și redactarea planului conferă avantaje competitive în cel puțin trei domenii: domeniul de marketing – se identifică diverșii clienți, precum și nevoile și așteptările acestora, politica privind prețul, metodele și tehnicile folosite în vederea cuceririi segmentului de piață preferat;domeniul de personal – sunt definite drepturile și atribuțiile managementului și resursei umane, politicile privind recrutarea și angajarea, precum și procesul operațional desfășurat zi de zi;domeniul financiar – se remarcă aici proiecțiile de cash-flow, bilanțul contabil, precum și analizele punctelor critice.

Etapele realizării planului de afaceri

Realizarea planului de afaceri este o activitate pe care managerul trebuie să o aibă în vedere în mod personal, începând cu identificarea celor ce doresc să cunoască aspecte legate de companie. Având în vedere importanța deosebită a planului de afaceri, întocmirea lui este o sarcină care trebuie privită cu toată seriozitatea, realizarea căruia este o activitate deosebit de laborioasă.În literatura de specialitate se recomandă întocmirea etapizată a unui plan de afaceri. Etapele de parcurs în acest sens sunt următoarele:

I. Definirea afacerii

II. Stabilirea obiectivelor afacerii

III. Analiza situației existente a mediului de afaceri

IV. Elaborarea strategiilor firmei

V. Elaborarea previziunilor financiare și bugetare

VI. Redactarea planului de afaceri

VII. Revizuirea și ținerea sub control a elementelor planificării

I. Definirea afacerii

I.1. Definirea afacerii presupune identificarea segmentului de consumatori cărora li se adresează produsul, identificarea grupului țintă a clienților. Succesul într-o afacere este condiționat de satisfacerea nevoilor clienților, pentru aceasta este necesar ca firma să desfășoare activități de marketing. Pentru a realiza acest lucru este necesar a se cunoaște mix-ul de marketing, analiza celor 4P (produs, preț, promovare, poziționare în lanțul distribuție).

I.2. Produsul – analiza produsului cuprinde elemente de tipul, mărimea, aspectul, funcțiile acestuia. Componentele care pot defini un produs se pot grupa în componente:corporale și acorporale. Un produs reprezintă mai mult decât se observă la prima vedere. El este un complex de caracteristici interne și externe și cuprinde:produsul fizic (reflectă motivația cumpărătorului pentru achiziționarea sa);produsul efectiv (cuprinde caracteristicile produsului);produsul diferențiat (oferta alternativă sau produse substituibile față de cele ale concurenței).

Ciclul de viață a unui produs, perioada cuprinsă între momentul lansării lui pe piață și cel al eliminării acestuia de pe piață, trebuie avut în vedere în analiza produsului. Acest ciclu cuprinde patru etape:introducerea pe piață;dezvoltarea produsului (creșterea);maturitatea produsului; declinul produsului.

I.3. Prețul – reprezintă un factor determinant al alegerilor cumpărătorilor, mai ales în țările cu economie slab dezvoltată. Prețul identifică costurile pe care le are de plătit cumpărătorul.Prețul este format din următoarele elemente:costuri totale; profit;

I.4. Promovarea – „reprezintă acțiunea prin care o întreprindere emite un ansamblu de semnale în direcția publicului său – clienții, distribuitori, furnizori, acționari, instituții ale puterii publice – și a personalului propriu în vederea influențării atitudinilor și comportamentelor acestora”. Promovarea este utilizată, în sensul cel mai larg, în toate formele de comunicare ce au ca obiectiv fie identificarea unui nou consumator, fie creșterea volumului vânzărilor către consumatorii existenți. Promovarea produselor se realizează prin:publicitate media (radio, televiziune, presă); publicitatea prin tipărituri (afișe, cataloage, pliante, broșuri); publicitatea exterioară (afișe, panouri publicitare și însemne luminoase); publicitatea gratuită. Alegerea uneia din aceste forme depinde de cel care conduce respectiva afacere.

I.5. Poziția în lanțul de distribuție- reprezintă căile prin care produsele sau serviciile ajung la consumatori. Aceste căi pot fi: directe, când produsul este oferit direct de către firma producătoare, și prin intermediari, când produsul este oferit prin intermediul altor firme (de tip en-gros). Distribuția, elementul final al mix-ului de marketing se referă la modul în care produsul ajunge pe piață realizând legătura dintre consumator și producător.

II. Stabilirea obiectivelor afacerii

Stabilirea obiectivelor unei afaceri presupune alocarea unor resurse materiale și bănești pentru un anumit scop, fie modernizare, dezvoltare fie lansarea unei noi afaceri, și compararea rezultatelor prezente cu cele la care se dorește a se ajunge. Obiectivele trebuie să fie clare, să poată fi ușor de urmărit, să fie specifice activității respective, să fie măsurabile, să fie adecvate temporar, să fie tangibile. Astfel, printre obiectivele unei companii, se remarcă:satisfacerea cererii consumatorilor conform semnalului pe care piața din aval în prezintă;reducerea costurilor, dar asigurarea calității;dezvoltarea gradului de flexibilitate în ceea ce privește producția prin prisma standardizării operațiilor și reperelor în vederea adaptării rapide la piață; dezvoltarea gradului de fiabilitate, dar și a calități produselor oferite, respectiv asigurarea unei producții superioare celei deja existente pe piață; scăderea timpului în care produsul sau serviciul se livrează;stabilirea corelării între obiectivele pe care entitatea le are și aspirațiile caracteristice resursei umane; obținerea profitului; dezvoltarea companiei; asigurarea securității și a responsabilității de tip social ș.a.

III. Analiza situației existente a mediului de afaceri

Analiza situației existente a mediului de afaceri se realizează pe două planuri ce vizează atât analiza situației existente în mediul exterior cât și analiza internă a firmei. În vederea analizei mediului extern este necesară culegerea de informații și date despre principalii concurenți, despre tendințele segmentului de piață din care face parte produsul respectiv, despre actualii, potențialii consumatori, cerințele acestora, cât de stabilă este piața, care sunt principalii furnizori, care sunt produsele de substituire, care este tipul de distribuție care trebuie folosit, care sunt legile și normele care pot influența viitoarea afacere, precum și forța de muncă antrenată în activitatea respectivă.Factorii externi care acționează asupra întreprinderii, care sunt foarte greu de controlat și urmărit, dar care influențează în mod direct deciziile și acțiunile acestuia vizează: factorii sociali, factorii tehnologici, factorii economici, factorii ecologici, factorii politici.

Mediul de afaceri din România

Programul economic se bazează pe principii și măsuri care oferă o prezență discretă a statului în economie, stimulează afacerile și reducerea asistenței sociale. Economia românească pare a fi dezvoltată mai departe, prin și în jurul bugetului de stat. Mediul de afaceri din România devina, astfel, o realitate profundă și structurală, care explică de ce atât de mulți oameni se așteaptă ca lucrurile să vină de la stat sau, oricum, prin intermediul acestuia. Programul de modernizare financiară impune ca România să se bazeze pe cinci dimensiuni fundamentale:

1) garantarea proprietății deoarece drepturile de proprietate sunt o instituție vitală a libertății și a economiei de piață, atunci când proprietatea este obținută prin aplicarea legii;

2) libertatea economică, asigurarea unei concurențe loiale, care este cel mai eficient mijloc de a crea prosperitate durabilă prin antreprenoriat și muncă productivă și evitarea mecanismelor sociale specifice care să asigure statul de bunăstare, de fapt, și neglijare.

3) industria competitivă și agricultura modernă creează valoare adăugată pentru ca populația să aibă locuri de muncă stabile și bine plătite.

4) protecția averii naționale prin valorificarea potențialului de inteligență al resurselor naturale și a condițiilor de siguranță pentru mediul natural.

5) sistemele publice durabile, astfel încât între stat și cetățean să existe un parteneriat cu drepturi și obligații reciproce, ceea ce înseamnă acces liber și egal la educație, sănătate, ocuparea forței de muncă etc., pentru a oferi o viață demnă.

Mediul de afaceri în Germania și Marea Britanie

Conceptul larg al statutului de răspundere limitată și diferențierea între societățile germane și cele engleze, manifestându-se în acest context, similaritate. Însă guvernarea companiei arată diferențe semnificative și există și o varietate de formate pentru companii, care nu sunt imediat recunoscute din perspectiva Regatului Unit. Numărul de companii cotate în Germania în comparație cu Regatul Unit este relativ redus; numărul de proprietari unici și alte forme corespunzător mai mari.Marea Britanie are aproape de două ori numărul de companii mari al Germaniei, ceea ce trebuie să reflecte în mod esențial nivelul mult mai ridicat al activităților de fuziuni și achiziții din Regatul Unit, aspect ce a dus la mai multe preluări și consolidări. Pe fondul importanței multor dintre cele mai mari companii germane de pe piețele mondiale, există o așteptare cu privire la faptul că aceste companii reprezintă principala forță motrice a economiei germane. Acestea au, într-adevăr, un impact semnificativ, dar nu în ultimul rând datorită lanțurilor de aprovizionare extinse.

IV. Elaborarea strategiilor firmei

Elaborarea strategiei presupune elaborarea unui plan de acțiune în vederea atingerii obiectivelor propuse atât pe termen scurt cât și pe termen mediu și lung. Aceasta se referă atât la planurile concepute pentru realizarea obiectivelor (strategie planificată) cât și la eforturile, acțiunile realizate pentru îndeplinirea scopurilor propuse (strategie realizată). Fundamentarea planurilor strategice este orientată de intenția strategică, iar acțiunile realizate conduc la obținerea anumitor rezultate.Scopul concretizează misiunea și precizează finalitatea, rezultatele spre îndeplinirea cărora sunt orientate eforturile.

Primul pas în analiza competitorilor constă în identificarea grupurilor de competitori. Al doilea pas constă în identificarea grupurilor strategice, grupurile de firme competitive ce urmăresc strategii similare și au tehnologii și abilități similare.Firmele mici și cele ce nu dețin specialiști în strategie, trebuie să apeleze pentru întreaga muncă de planificare strategică, la specialiști externi firmei. La baza întocmirii planului de afaceri al firmei stau analizele externe, interne și strategice, după următoarea etapizare:

A.- Analiza mediului ambiant al firmei– acesta necesită o privire atentă asupra întregului mediu extern al firmei, atât în prezent cât și în viitor.

B.- Analiza internă a firmei- pe parcursul acestei etape, vor fi identificate și analizate diferitele puncte forte și puncte slabe ale firmei, fixând stadiul actual al produselor și al dezvoltării organizaționale a firmei.

C.- Analiza fezabilităților strategiilor firmei. Prin analiza fezabilității strategiilor firmei, planificatorul va identifica strategiile care sunt cele mai eficiente, raportate la punctele forte ale firmei. Scopul final este de a obține un avantaj competitiv din noile oportunități sau cele existente pe piață sau în industrie.Problema care trebuie soluționată este previzionarea viitorului.Se vor fixa cerințele pentru personal, capitalul necesar, costurile de marketing, fixarea momentelor în timp.

D.- Misiunea firmei- Misiunea firmei este fundamentul format al planului strategic. Misiunea firmei nu este o caracterizare a ceea ce este firma în prezent sau a strategiilor alese pentru atingerea obiectivelor viitoare. Un rol important al raportului privind misiunea firmei este de a da angajaților, clienților, acționarilor firmei, atât identitate cât și înțelegere a direcțiilor de creștere a firmei.Planul de afaceri va trebui să conțină într-un scurt paragraf menționarea misiunii firmei.

E.- Definirea obiectivelor generale ale firmei- Obiectivele firmei constau în scopurile ce au fost stabilite pentru afacerea firmei ca un întreg. Ele determină finalitățile spre care sunt îndreptate operațiunile viitoare.Obiectivele firmei sunt dezvoltate în direcțiile:scopul sau misiunea firmei. Scopul unei afaceri este de a crea și de a menține un client;ținte economice sau financiare, care constau în asigurarea de servicii sau bunuri cerute de clienți, la prețuri rezonabile, care să le facă atractive;scopurile patronale, care constau în producerea de profit în cantitate suficientă, ce să facă firma atractivă pentru investitori și totodată să o țină deoparte de atacul competitorilor.

Obiectivele firmei se stabilesc pe termen scurt, iar obiectivele strategice se stabilesc pe termen lung. Obiectivele strategice sunt focalizate pe funcțiunile importante ale firmei, timpul lor fiind în mod uzual stabilit la cel puțin cinci ani. Obiectivele strategice trebuie să permită o abordare de așa manieră încât să poată fi verificate.

F.- Planificarea tactică- pentru atingerea obiectivelor firmei, există un număr mare de alternative. Una din aceste alternative este următoarea, presupunând următorii pași:dezvoltarea abordărilor alternative pentru realizarea obiectivelor firmei;strângerea datelor privind costurile relevante și profiturile pentru fiecare variantă;utilizarea calculatorului electronic pentru evaluarea efectelor economice ale fiecărei variante;identificarea celei mai bune alternative.

V. Elaborarea previziunilor financiare și bugetare

Pentru ca afacerea creată să aducă profit resursele financiare trebuie alocate corespunzător, de aceea este necesar să se stabilească de la început de ce surse financiare are nevoie întreprinzătorul pentru a realiza ce și-a propus, de ce resurse dispune în prezent, modalitățile de procurare de resurse în situația în care acestea nu sunt suficiente.Odată înființată firma trebuie să justifice acțiunile sale de finanțare și investiții prin verificarea modului cum și-a gestionat resursele și nivelul la care a ajuns cu realizarea obiectivelor.În vederea ușurării modului de comparare și analiza a răspunsurilor obținute se va face o proiecție financiară pentru următorii 3-5 ani pentru:veniturile și cheltuielile firmei, situația fluxului de numerar, bilanțul previzionat.

VI. Redactarea planului de afaceri

În urma parcurgerii etapelor precedente se redactează planul de afaceri. Prezentarea schematică este în majoritatea cazurilor întocmită ulterior, după finalizarea cercetărilor de piață. Întrucât se pune problema scrierii efective a planului de afaceri, trebuie asigurată certitudinea obținerii de informații amănunțite și reale privind ipotezele ce stau la baza fundamentării lui.În această etapă se întocmește „Rezumatul planului de afaceri”,întrucât acesta este o prezentare sumară a planului de afaceri, conținutul său depinde de întreg documentul de plan și el nu poate fi scris decât când conținutul planului de afaceri este complet.

VII. Revizuirea și ținerea sub control a elementelor planificării

Planul de afaceri se întocmește pentru diferite scopuri. După elaborarea planului de afaceri trebuie analizat din punct de vedere al complexității, logicii, obiectivelor propuse, al prezentării și al eficienței sale ca instrument de comunicare a informațiilor în vederea obținerii de către parteneri a unei imagini reale despre societatea comercială respectivă.Caracteristica esențială a unui plan de afaceri trebuie să fie lipsa de rigiditatea a acestuia; datorită schimbării în timp a unor situații inițiale date, datorită uzurii morale precum și a modificării conjuncturale în care există societatea comercială, planul de afaceri poate fi depășit în intervale de timp relativ mici.Schimbările intervenite în mediul ambiant al firmei și în obiectivele sale vor fi reflectate în acțiuni de actualizare a planului de afaceri, ori de câte ori se găsește necesar.

2.2 Structura planului de afaceri

Nu există o structură bine-determinată a planului de afaceri. Totul depinde de domeniul de activitate, tipul întreprinderii și de scopul pentru care se elaborează planul de afaceri.Structura planului de afaceri constă în:

Rezumat

Descrierea afacerii și a obiectivelor

Planul de marketing (produsul / serviciul, piața, clienții, distribuția, promovarea)

Concurența

Amplasarea

Managementul și personalul

Planul operațional

Evaluarea riscurilor

Planul financiar

Anexe

I. Pagina de titlu reprezintă coperta business-planului și are menirea de a informa cititorul cu privire la: scopul întocmirii planului de afacerii, denumirea completă a întreprinderii, perioada pentru care se elaborează planul, precum și adresa juridică a firmei, numele și prenumele directorului, semnătura lui, numărul telefonului de contact și de fax, e-mial-ul și data întocmirii planului de afaceri.

II. În cadrul Cuprinsului business-planului sunt indicate compartimentele de bază ale documentului cu specificarea paginilor la care acestea se află.

III. Rezumatul planului de afaceri. Unul dintre cele mai importante momente după părerea autorilor manualului „Planul de afaceri perfect”, de care trebuie să țină cont un întreprinzător la etapa elaborării rezumatului este faptul că persoanele cointeresate în afacere deseori analizează doar datele ce se regăsesc în acest sumar.

III. 1. Descrierea afacerii și a obiectivelor

Acest pas oferă utilizatorului informație de tipul: date privind înregistrarea întreprinderii și denumirea oficială a afacerii,forma organizatorică,fondatorii,domeniul de activitate,existența licențelor și a autorizațiilor pentru desfășurarea activității,analiza SWOT,scopul și obiectivele afacerii, ș.a.Datele menționate au o însemnătate deosebită, deoarece sunt elaborate în scopul atragerii investițiilor sau obținerii creditelor. Înainte de a începe finanțarea, investitorul dorește să știe care va fi destinația finală, dar și care sunt persoanele sau grupul de persoane cărora le sunt încredințați banii. Din acest motiv se vor menționa principalele oportunități – care au drept scop demonstrarea eficienței întreprinderii, dar și a pericolelor – care vor scoate în evidență faptul că managementul cunoaște pe deplin riscurile și metodele de combatere a acestora.

III. 2. Planul de marketing

Produsul / Serviciul- este necesar ca aici să se regăsească date referitoare la:descrierea și evidențierea calităților produselor / serviciilor întreprinderii; evidențierea anumitor calități, avantaje față de produsele / serviciile concurenței; îmbunătățiri planificate ale produselor / serviciilor întreprinderii; indicarea produselor / serviciilor care sunt planificate de a fi create în viitor.Informația prezentată trebuie să caracterizeze într-un mod cât mai clar produsul sau serviciul companiei analizate. Uneori este necesar de prezentat chiar și metodele de fabricare a produsului respectiv, precum și cele de înlăturare a rebuturilor în caz că acestea vor apărea.

III. 3. Piața

Dat fiind faptul că anume piața este unul dintre acele elemente de bază care are menirea de a menține stabilitatea economică a oricărei afaceri pe de o parte și de a o dezvolta pe de o altă parte, reflectarea acestui element trebuie să se efectueze cu o atenție sporită.Astfel, lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedată de studierea în detalii a potențialei piețe de desfacere. Trebuie estimată mărimea pieței pentru produsul respectiv (și pentru categoria de produse din care face parte), precum și cota de piață pe care o deține / se propune de a se deține. Dacă este o piață prea îngustă, s-ar putea să nu mai fie loc pentru încă un producător.

III. 4. Clienții

Orice întreprinzător trebuie să fie orientat către consumatori. „O afacere nu va avea succes dacă nu răspunde unor necesități reale ale consumatorilor. Pentru ca planul de afaceri să fie cosiderat unul de succes acesta trebuie să dovedească o bună cunoaștere atât a clienților existenți, cât și a celor potențiali”.

III. 5. Distribuția

Importanța distribuției poate fi evidențiată prin însăși caracterul important al distribuției, deoarece aceasta finalizează activitatea întreprinderilor producătoare, asigură legătura spațială și temporală între producător și consumator, informând-ul și influențându-l.

III. 6. Promovarea

Promovarea joacă un rol aparte în procesul de realizare a bunurilor produse sau serviciilor prestate. Importanța acestui element este și mai mare în cazul în care este vorba despre o companie în lansare. De felul cât de reușită va fi reclama care va face cunoscut produsul sau serviciul consumatorului va depinde succesul din viitor al companiei.

III. 7. Concurența

Concurența unei întreprinderi este reprezentată de totalitatea companiilor ce activează în aceeași perioadă de timp ca și firma analizată, care au același gen de activitate și care împart, atrag consumatorii după anumite principii.Așadar, nu este cazul de a subestima valoarea concurenței și a ascunde deficiențele proprii. În astfel de condiții, se poate întâmpla ca întreprinderea să apară în postura unui partener nu prea cinstit și astfel, investitorul să nu mai dorească să colaboreze.”

III. 8. Amplasarea

La cercetarea amplasamentului afacerii investitorii pot cere informație cu privire la: apropierea de furnizori a întreprinderii în cauză, apropierea concurenților, vecinătatea cu alte afaceri, accesibilitatea pentru clienți și personalul angajat, accesul la căile de transport și materiile prime, puterea de cumpărare a populației din regiunea respectivă, etc.

III. 9. Managementul și personalul

Este necesar ca în cadrul compartimentului dat să se prezinte informație detaliată cu privire la: numărul de angajați necesari (pentru întreprinderile în proces de lansare); componenta personalului întreprinderii,calificările și formele de angajare a personalului, indicarea obligațiilor și a limitelor de autoritate,structura organizatorică a companiei,experiența în conducere,metodele de pregătire și perfecționare a personalului,formele de salarizare și stimulare a personalului.

IV. Planul operațional

Planul operațional va include următoarele date:analiza tehnologiei de producere / prestare servicii,planificarea optimă a procesului de producție, spațiilor, echipamentului necesar,selectarea furnizorilor,procurări materiale,controlul calității.De o importanță majoră este prezentarea în cadrul planului de afaceri a avantajelor pe care le prezintă procesul de producere și echipamentul întreprinderii pentru ca potențialii investitori să nu pună la îndoială capacitatea de producție a firmei.

V. Evaluarea riscurilor

Având în vedere faptul că activitatea de antreprenoriat oferă multe beneficii, aceasta presupune și unele riscuri. Pentru întreprinzător este esențială cunoașterea și conștientizarea principalelor forme de risc cu care se confruntă întreprinderea.

V. Planul financiar

Este bine cunoscut faptul că oricât de interesantă ar părea o afacere toți creditorii sau investitorii sunt interesați în primul rând în aspectele financiare ale întreprinderii în cauză. Din acest motiv, trebuie acordată o atenție de proporții documentelor referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri: evoluția pe structură a veniturilor și cheltuielilor afacerii pentru anii precedenți, precum și cea estimată pentru următorii câțiva ani, indicatori de rentabilitate, lichiditate, precum și informație cu privire la bilanțul contabil, fluxul mijloacelor bănești.

VI. Anexe

În cadrul acestui capitol fondatorii business-planului pot introduce acele materiale care-i pot ajuta în procesul de prezentare a afacerii. Totul depinde de genul de activitate al afacerii, destinația planului, etc.

CAPITOLUL III – PLANUL DE AFACERI AL STYLE SHOOTERS

3.1 Datele de identificare ale entității

Oraș: București

Strada: DRUM GAZARULUI, NR 40, SECTORUL 4

Codul poștal: 040827

CUI: 37613500

F40/867/2017

Număr de telefon: 0736330991

Rusu D.A. Catalin PFA Cod CAEN: 70- Activități ale direcțiilor (centralelor), birourilor administrative centralizate activități de management și de consultanță în management

Figura 3.1. Localizare pe hartă

Sursa: Google maps

3.2 Sinteza planului de afaceri

Piața articolelor textile din cadrul căreia compania Style Shooters este parte componentă a fost evaluată la suma de 15 miliarde Ron. Această piață va urma și pe viitor un trend ascendent, fiind susținută și de marile branduri ce s-au orientat pe deschiderea unor noi puncte de lucru pe plan autohtone. În anul 2017, la nivelul pieței textilelor s-a remarcat pătrundderea a 35 de noi comercianți. Cu toate că populația nu câștigă salarii foarte mari de tipul celor din Spania, spre exemplu, indivizii obișnuiesc să achiziționeze accesorii vestimentare pentru sume mari de bani, aspect ce a atras investițiile străine. Piața textilelor prezintă diversitate, fiecare comerciant orientându-se pe publicul țintă și fidelizând consumatorii. Conform statisticilor, în anul 2016, indivizii români au cheltuit per total suma de 16 miliarde de lei pe articole de îmbrăcăminte, încășțăminte, articole destinate activităților sportive, proces care a condus la obținerea unei creșteri la nivelul unui context favorabil din perspectivă economică.

Style Shooters urmărește să atragă interesul cumpărătorilor practicând prețuri deosebit de mici și dispunând de o mare diversitate de produse. Compania va miza mai ales pe diversitate și va încerca să își creeze o imagine pozitivă la nivel de piață și față de consumatoril prin prisma noutății produselor și a gamei extinse de articole de îmbrăcăminte și chiar de încălțăminte. Style Shooters se va remarca prin articole noi de uz vestimentar și de încălțăminte, asigurând cel mai eficient raport între calitate și preț. Vestimentația comercializată va avea un aspect simplu astfel încât orice individ să o poată purta.

Pentru început se urmărește deschiderea a 4 puncte de lucru sub sigla și numele Style Shooters, precum și deschiderea unui S.R.L cu același obiect de activitate.

Costurile aferente demarării afacerii sunt de 135.000 Euro și includ în principal achiziția produselor ce urmează a fi comercializate, salariile angajaților și chiria spațiilor.

Sursele de finanțare sunt:40.000 Euro fondurile proprii ale proprietarului și 95.000 Euro împrumut bancar

Cheltuielile sunt: 3.000 Euro cheltuieli de înființare, 60.000 Euro achiziționarea mărfii și transportul mărfii, 10.000 Euro cheltuieli cu mașinile, 30.000 Euro chiria spațiilor pe 6 luni, 3.000 Euro licențe pentru programele folosite, 10.000 Euro salariile angajaților, 15.000 Euro amenajarea depozitului și a birourilor de la sediu companiei, 4.000 Euro cheltuieli administrative.

Deoarece unul din lucrurile pe care Style Shooters mizează este prețul mic al produselor prețului de achiziție și transport al mărfurilor li se va aplica un adaos comercial minim de 40% urcând maxim până la 60% în cazul produselor mai calitative. Astfel marja medie care va fi aplicată produselor va fi de 50%. În cazul produselor achzitionate pentru demararea afacerii compania va obține un profit de 30.000 Euro iar vânzarea acestora este estimată în primele 2 săptămâni de la deschidere putând astfel să refacem stocurile cu produse noi creând o diversitate foarte mare. Costurile de achiziție și transportul mărfurilor vor fi scăzute deoarece ne vom axa pe cumpărarea de stocuri destul de mari de marfă. Pentru a obține un profit din vânzarea produselor care au prețuri mici se vă urmării un rulaj foarte mare al mărfii, estimându-se în prima lună vânzări de pe pește 40.000 de articole, atât de îmbrăcăminte cât și de încălțăminte. Profitul companiei este unul din lucrurile de este sigur administratorului companiei, alături de soția acestuia. Rusu Cătălin are o experiență de 6 ani în industria retail și fashion din care 3 în poziția de director vânzări, în acești 3 ani el crescând cifra de afaceri a companiei respective cu 6%. În cadrul companiei Cristian se va ocupa și va coordona toate activitățile de marketing și vânzări până când compania va atinge un număr de 30 de puncte de lucru în România.

Rusu Ioana are o vechime de 10 în industria retail fiind o persoană cunoscută pe această piață din România, punând umărul la dezvoltarea a doua branduri românești care au atins cote impresionante atât în România cât și în Spania. Doamna Rusu a activat ca director financiar, director executiv și chiar CEO în cele două companii românești. În cadrul companiei, Rusu Ioana ocupa funcția de Director Executiv până când cifra de afaceri a companiei va atinge suma de 400.000 Euro, suma pe care aceștia preconizează că o vor atinge în următorii 3 ani de activitate.

Pe lângă aceștia, în cadrul companiei se va regăsi, până în anul 2019, următorul personal:12 angajați pentru cele 4 puncte de lucru, câte 3 angajații pe magazin care vor avea rolul să întrețină magazinul, să asigure clienții că este mereu marfa la raft și să asigure suport în permanență clienților; 1 contabil care se va ocupa de toate facturile și actele necesare parcursului companiei; 1 manager de depozit care se va asigura de buna funcționare a lucrurilor și de recepția și transferul mărfurilor către punctele de lucru; 10 manipulanți care vor manipula marfa recepționată și se vor asigura că aceasta este împachetată și etichetată corespunzător; 1 șofer care va livra marfa la punctele de lucru; 2 coordonatori zonali care se vor asigura de buna funcționare a punctelor de lucru; 1 IT-ist care se va asigura de funcționarea corectă a tuturor soft-urilor și programelor din cadrul companiei, dar și care se va ocupa de site-ul web al companiei; 1 logistician care se va asigura că stocul magazinelor va fi mereu plin; 2 buyeri care vor asigura achiziționarea mărfurilor conform principiilor companiei; 1 PR care va promova compania și se va asigura că numele Style Shooters ajunge la urechile tuturor potențialilor clienți.

3.3. Prezentarea întreprinderii

Style Shooters a venit pe piața cu scopul de a fi o o variantă foarte bună pentru oamenii a căror salarii nu sunt foarte ridicate și pentru care prețul produselor este un principal motiv în achiziționarea produselor de îmbrăcăminte și încălțăminte. Firma comercializează produse de îmbrăcăminte și încălțăminte importate din China, Turcia și India, țări unde prețul produselor și este unul mai scăzut. Aceasta se axează pe clienții aflați în clasa medie și în special în cea joasă în ceea ce privește situația financiară și veniturile acestora, oameni din zone mai slab dezvoltate și care nu își permit să plătească sume ridicate pe articole vestimentare și încălțăminte.Style Shooters își propune să vină în fata clienților săi cu cele mai mici prețuri de pe piață și cu cel mai bun raport calitate-pret. Fiind o companie care își dorește să se dezvolte rapid pe piață și astfel numărul angajaților va fi destul de mare în perioada următoare. Compania va colabora și cu alte companii fie că ne referim la furnizori de marfă, de materiale, servicii IT și așa mai departe iar în cazul unui control, cum ar fi în cazul PFA, relațiile contractuale nu vor fi nule și nu vor fi încadrate la servicii de muncă.

3.4. Produsele și serviciile

Compania comercializează articole de îmbrăcăminte și încălțăminte pentru femei, bărbați și copii dorind să aducă în rândul clienților o altă posibilitate de a își achiziționa produse la cele mai mici prețuri. Produsele se achiziționează direct din țările menționate mai sus prin intermediul agenților de achiziție ai companiei care vor plasa comenzile și se vor asigura că acestea se vor livra în condițiile și la data stabilită inițial prin păstrarea legăturii cu furnizorii implicații în procesul de achiziționare. Compania se asigură că produsele achiziționate nu prezintă defecțiuni sau degradări care pot afecta calitatea acestora.Produsele vor fi confecționate direct în cele 3 țări menționate mai sus de la principalele fabrici care produc îmbrăcăminte și încălțăminte și pentru mari retaileri de pe piață. Se va pune un accent ridicat pe materialele folosite pentru a nu dăuna clienților care le poartă. De asemenea toate materialele folosite în realizarea produselor și condițiile în care acestea trebuie păstrate și spălate vor fi trecute pe etichetele acestora afișând clienților toate informațiile de care aceștia au nevoie atunci când trebuie să facă o alegere privind achiziționarea produselor aflate sub titulatura Style Shooters.Principala caracteristică a produselor este prețul mic de achiziție care se reflecta într-un preț mic de vânzare. Calitatea produselor nu va fi una foarte ridicată deoarece nu se găsesc mereu produse care sunt și ieftine și calitative iar dacă se găsesc este parcă „prea bun să fie adevărat”. Raportul calitate-pret va fi unul corect iar produsele vor face exact banii pe care clienții îi vor plății pentru a le achiziționa. Dacă articolele cumpărate sub brand-ul Style Shooters sunt purtate și utilizate în condiții normal iar dacă întreținerea lor se va realiza conform specificațiile se preconizează că durata de viață a acestora să fie peste 1 an. Toate produsele achiziționate se vând sub brandul Style Shooters, brand pentru care compania deține toate licențele necasare folosirii și comercializării acestuia.

Firma mai deține licențe pentru toate softurile folosite în desfășurarea acțiunii și comercializării produselor și licențe de fabricație (de mediu, de la pompieri, etc.).O dată cu dezvoltarea companiei se va încerca achiziționarea unei fabricii în China unde compania va putea să își producă singura produsele sub brandul Style Shooters având libertatea de a superviza și coordona toate procesele implicate. Acest lucru va ajunta compania să pătrundă și pe alte piețe sau să se prezinte și altor tipuri de clienți având posibilitatea de a își produce propriile articole conform trendurilor și a modei prezente pe piață. Pe de altă parte compania va fi avantajată în ochii clienților, în comparație cu concurenta, prin prețurile mici practicate și prin diversitatea prezentată în cadrul punctelor de lucru, acesta este cel mai important aspect în ceea ce privește diferențierea brandului Style Shooters de celelalte branduri prezente pe piață, se urmărește stabilirea celor mai mici prețuri pe diferite divizii de îmbrăcăminte și încălțăminte.

3.5. Programul de marketing și programul de vânzări

Style Shooters tinde să acapareze acel segment de piață pe care marii retaileri din domeniu îl ocolesc deoarece prețurile practicate de aceștia nu sunt la îndemână clienților. Este vorba despre clienții proveniți din zone slab dezvoltate, sate, comune, care nu au posibilitatea să plătească sume mari de bani pentru achiziționarea produselor de îmbrăcăminte și încălțăminte, clienți care nu urmăresc noile trenduri și care nu dau importanță ultimelor tendințe în materie de modă, clienți a căror venituri sunt scăzute și care caută mereu prețul cel mai mic indiferent de produsul dorit. Acești clienți fac parte în principiu din familii de la țară, care au familie, copii și care pun preț pe cât costă un produs și nu neapărat pe calitatea acestuia, aceștia sunt categoriile de clienți pe care compania dorește să îi acapareze și astfel să își formeze un grup ridicat de clienți fideli.

Principala strategie prin care compania va încerca să atragă potențialii clienții este prin politica celui mai mic preț de pe piață și prin diversitatea produselor, toate acestea fiind noi. Clienților le vor fi prezentate în permanență prețurile curente disponibile în magazin, prețuri care nu se mai regăsesc în această piață. Compania își fidelizează clienții prin diverse promoții acordate acestora prin care se dorește creșterea încrederii în ochii lor. Se vor garanta mereu produse noi săptămânal astfel ca traficul în magazin să crească considerabil de la o săptămână la alta crescând astfel și numărul vânzărilor. Clienții vor beneficia în permanență de suportul angajaților și vor răspunde la toate întrebările acestora.Prin fidelizarea clienților și prin dorința de a răspunde tuturor preferințelor, compania își propune să deschidă anual 6-8 pucte de lucru pentru a spori profitul prin vânzarea accelerată a produselor comercializate. Țelul firmei este că până în anul 2025 punctele de lucru ale companiei să se găsească pe tot teritoriul țării.

O legătură puternică există între politica de preț și politica de distribuție deoarece aceste două componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc rezultând combinații dintre cele mai reușite din punct de vedere economic. Style Shooters își va dezvolta o flotă proprie de transport pentru a putea supraveghea și coordona mult mai ușor politica de distribuție. Se încearcă aprovizionarea magazinelor cât mai ușor, prin mijloace proprii, deoarece pot apărea diverse situații (cum ar fi vânzarea accelerată la un punct de lucru) și se dorește ca în următoarea zi magazinul să fie din nou plin cu marfă pentru a rămâne credibili în ochii clienților. Transportul mărfii se va face noaptea iar livrarea la punctele de lucru va fi făcută dimineața, atunci când traficul în magazin este mai redus. Se va apela la această metodă deoarece se dorește ca în ziua următoare primirii mărfii toate articolele să fie date spre vânzare.

Compania își propune să comunice în permanentă cu clienții printr-un plan de marketing bine pus la punct pentru a eficientiza vânzarea anumitor tipuri de produse. Principalul element al planului de marketing este broșura lunară. Aceasta broșură se va distribui începând cu data de 08 a fiecărei luni deoarece în România majoritatea salariaților își primesc salariul în jurul datei de 10 a fiecărei luni. Broșura va fi realizată cu produse care prezintă un preț foarte bun în raport cu calitatea, sunt produse care vor avea un stoc destul de mare pentru a acoperi toate magazine pe durata campaniei, durata care va fi de două săptămâni. Se vor realiza ședințe foto cu produsele atât cu manechine umane cât și în alte moduri. Broșura va fi formată din 8 pagini iar pe fiecare spread se vor regăsi 2 ținute, 2 ținute femeie, 2 ținute bărbat și 2 ținute copil, iar pe prima pagină se vor regăsi 3 articole, 1 femeie, 1 bărbat și 1 copil, purtate de manechine umane pentru a transmite ideea de diversitate și unul din elementele foarte importante în viața oamenilor din România și anume familia. Prima pagină cât și restul de pagini se vor personaliza în funcție de perioada în care are loc campania sau de sărbătorile din acea perioadă. Pe lângă manechinele din vitrină în magazin se vor regăsi afișe/postere cu produse dar și cu mesaje care anunța campanii, reduceri de preț, anumite produse cu preț bun, etc. prin care se va încerca o vânzare accelerată a acestora.

Costul acestei campanii de marketing este de 2100 Euro, incluzând:

cheltuielile cu realizarea fotografiilor pentru broșură

cheltuielile cu materia primă (hârtie, tuș color pentru imprimantă)

cheltuielile cu printarea și legarea broșurii

cheltuielile cu distribuirea broșurii în multiple exemplare

În timpul schimbării sezonului se vor realiza materiale care anunța acest lucru: borșuri, flyere, afișe, online. De asemenea atunci când un sezon se aproprie de final sau în cazul în care vânzările nu merg bine și stocurile sunt destul de mari se vor realizat campanii promoționale în cadrul cărora se oferi reduceri sau alte modalități de sporire a vânzărilor. Campaniilor promoționale vor avea ca scop vânzare accelerată a produselor. Materialele prin care se vor comunica promoțiile din cadrul campaniilor sunt: flyerele, care vor conține produse aflate la promoție, afișe în interiorul și pe geamurile magazinelor cu mesajul campaniei, anunțarea acestora în mediul online și prin diverse relame pe radio sau TV.

Costul campaniei de marketing prin promovarea pe internet includ:

cost lunar SEO: 1200 Euro

cost lunar Google Adwords: 1250 Euro

cost lunar pentru FEE-ul agentiei care are rolul de a gestiona campania: inclus în cost lunar Google Adwords

cost lunar Facebook Ads: 270 Euro

cost lunar pentru platforma prin care se trimit newslettere: 100 Euro

cost lunar pentru comparatoare prețuri: 170 Euro / luna

Total costuri lunare pentru campania de marketing: 2990 Euro

3.6. Programul de dezvoltare a produselor și serviciilor

Produsele comercializate de către Style Shooters vor fi importate direct de la furnizori și se vor achiziționa stocuri mai de marfă pentru a obține un preț bun la o cantitate mare. Prețul produselor comercializate se va forma din prețul produsului cumpărat + prețul transportului și al manipulării mărfii plus adaosul companiei care va fi de 10-20% în funcție de tipul de produs și calitatea acestuia. Vor fi și produse care vor beneficia de prețuri speciale pentru a spori vânzarea. Aceste produse vor avea cantități mari pe stoc iar cu un preț special se previzionează vânzarea lor într-un timp relativ scurt.Pe viitor, atunci când compania va avea în jur de 100 de puncte de lucru, nu doar în România ci și pe teritoriul mai multor țări, se dorește realizarea unui depozit propriu în țările importatoare unde compania își vă produse singura produsele care urmează să fie comercializate, astfel că se vor putea urmării și monitoriza toate activitățile care pot determina perioada când produsele se vor livra la sediul firmei.

3.7. Programul activităților operaționale

Respectarea termenelor de livrare a mărfii este un lucru extrem de important în planurile companiei. Produsele se vor achiziționa de la furnizori cu un sezon, câteodată chiar și două dacă există o ofertă de nerefuzat, înainte ca ele să fie scoase la vânzare: de exemplu pentru sezonul toamna produsele vor începe să fie achiziționate chiar din primăvara, astfel putem asigura un stoc mare la începutul unui nou sezon. Se vor stabilii întâlniri cu furnizori și se vor semna contracte care garantează livrarea mărfii la timp. Termenul de producție și de livrare la sediul companiei este în jur de 4 săptămâni de la plasarea comenzii, asta înseamnă că atunci când acestea se vor achiziționa se va stabili și data de livrare a acestora.

Pentru a se garanta o bună colaborare cu furnizorii, se va achita un avans din valoare comenzii pentru a primii garanția că produsele se vor livra la timp noi vom garanta plătirea tuturor sumelor contractuale în termen de 30 de zile de la livrare. Pentru orice comandă se va plăti 10% din întreaga suma iar restul se va plăti la 30 de zile de la livrarea mărfii deoarece după livrarea acesteia vor exista mai multe controale de calitate și se va verifica dacă cantitatea este cea din comandă. În cazul în care vor exista situații în care vor exista probleme cu achiziționarea mărfii de la furnizori deja existenți se vor căuta alternative pe teritoriul țării de unde produsele vor ajunge mai rapid însă prețul lor va fi mai mare și probabil cantitățile vor fi mai mici. Pentru a evita situațiile în care magazinele să rămână fără marfă se va accepta un preț cu maxim 20% mai mare, asta însemnând că profitul va fi mai mic decât cel preconizat. Prin această metodă compania dorește să păstreze încrederea câștigată în fata clienților cu cele mai mici prețuri și cu o divesitate foarte mare.

3.8. Managementul activităților

Pentru o eficientizare a tuturor activităților din cadrul companiei organigrama va fi foarte bine structurata astfel încât fluxul informațiilor să fie unul ușor și fiecare angajat al companiei să știe exact ce trebuie să facă și cui să îi raporteze. Echipa de manageri se va întâlni o dată la două săptămâni pentru a își prezenta fiecare punctul de vedere la actualele sau viitoare proiecte. De asemenea se vor prezenta și realizările până la acel moment (vânzări, profit, etc) și se vor lua decizii cu privire la viitorul organizație și direcția pe care se îndreaptă această. Se va analiza concurența și se vor căuta puncte prin care compania Style Shooters să se diferențieze de celelalte companii prezente pe piață.Se va încerca păstrarea unor relații apropiate cu toți angajații companiei, chiar și între membrii echipe manageriale. Se vor asculta toate punctele de vedere și se vor comenta în limita bunului simț cu argumente de rigoare. Managerii își vor trata oamenii din subordine cu respect și nu vor exista atitudini superioare față de aceștia. Se dorește câștigarea respectul oamenilor din subordine față de persoanele aflate la conducere prin respect și înțelegere.

Se vor organiza ieșiri în oraș cu tot angajații, petreceri tematice, team-building-uri și multe alte activități pentru a întări relațiile dintre aceștia. Pe lângă acestea va exista și o parte materială care se referă la acordarea unor prime înaintea sărbătorile de iarnă și a celor de paște. Se vor realiza evaluări anuale a angajaților și în urma acestora se vor acorda creșteri sau micșorări salariala, compania dorește ca în urma acestor evaluări să existe doar creșteri salariale, chiar și creșteri mici deoare încrederea angajaților va crește atunci când aceștia se vor simți apreciați și vor avea o mai mare încredere în ei și în munca pe care o fac. De asemenea vor exista promovări o dată cu apariția de noi posturi în cadrul firmei deoarece compania va crește și va fi nevoi de un personal mult mai mare față de cel prezent în toate departamentele.

Compania dorește să implementeze ideea că atunci când lucrurile merg bine și evoluția este una constantă toată lumea are de câștigat și doar așa veniturile salariale ale angajaților vor crește.

3.9. Planul financiar

Necesitațile financiare totale pentru deschiderea afacerii constituie 24723.41 Euro, din care: 14893.62 Euro – pentru procurare utilajului din credite pe termen lung; 6382.98 Euro – pentru procurarea materiei prime din credite pe termen scurt; 3446.81 Euro – alte cheltuieli de producție din surse proprii de finanțare.

Tabel 3.1 Condiții de creditare

Veniturile și cheltuirile au fost calculate reieșind din cheltuielile și veniturile pentru prețul cel mai frecvent întâlnit în magazin (care este la articole pentru bust, tricouri, bluze, etc), pe baza căreia se formeazasi celelalte. De asemenea cheltuielile de producție au fost luate cele maxime posibile, iar veniturile ca minim probabile. Calculele sunt efectuate pentru 1 punct de lucru.

Venituri previzionate:

Lunar: 12000 (produse) * 14RON = 168000 RON

Trimestrial: 168000 RON * 3 luni= 56000 RON

Cheltuieli previzionate: Numarul de produse pe zi 400, lunar 1000, anual 144000. Costurile unui astfel de produs sunt:achizitie: 9 RON; transport: aici se calculeaza la kg si volum, daca luam in calcul volumul si greutatea unui singur astfel de produs suma costurilor, pentru un singur articol, este in jur de 1 RON; gestionare si transport la punctul de lucru: aici fiind vorba de un singur produs iar gestionarea si transportul se va face pentru mii de articole costul este unul foarte mic, in jur de 0.5 bani. Din cele enumerate mai sus reiese ca pentru un produs care se vinde cu 14 RON costurile sunt de 10,5 RON, astfel pentru un singur astfel de produs se obtine un profit de 3,5 RON.

Calcularea procentului de adaos comercial

Adaosul comercial are la bază următoarea formulă de calcul:

„AC” (u.m.)= PA * AC %

unde P.A este prețul de achițiție

PV= PA + PA * AC %,

unde PV este prețul de vânzare

Vom obține astfel următoarea formulă de calcul:

PV – PA = PA * AC%

AC % = (PV-PA) / PA * 100.

AC % = (14-9)/ 9 *100

AC % = 55.5 %

Adaosul comercial s-a calculat pe baza prețului de achiziție și de vânzare al obiectului vestimentar „tricou adulți”

Obiective

Obiectivele principale ale Style Shooters sunt:

• Înființarea unei afaceri cu îmbrăcăminteunică în orașul București

• Crearea de locuri de muncă

• Furnizarea articolelor vestimentare și de servicii de calitate pentru clienți la un preț rezonabil

• Obținerea celei mai ridicate cote de piață în oraș

• Devenirea de membru activ și vocal al comunității și oferirea reinvestițiilor continue prin participarea la activități comunitare și prin contribuții financiare

• Obținerea profitului în primul an

• Creșterea continuă și consecventă a numărului total de clienți pe an

• Creșterea duratei medii a relațiilor cu clienții și reducerea cifra de afaceri a clienților

Misiune

Style Shooters este un magazin de îmbrăcăminte cu amănuntul specializat în îmbrăcăminte și accesorii unice. Acesta încurajează clienții să experimenteze noi stiluri de îmbrăcăminte. Misiunea Style Shooters este să înțeleagă ce au nevoie clienții și așteptările acestora după ce au cumpărat haine de aici.

Style Shooters va menține echilibrul financiar în timp ce livrează un produs de calitate clienților. De asemenea, Style Shooters va face accesibilă îmbrăcămintea în întreaga comunitate, prin crearea unei locații de vânzare cu amănuntul, a unor emisiuni de modă și a evenimentelor. Style Shooters urmărește să obțină profit și să genereze bani, dar și să ofere un mediu de lucru plăcut și o compensare echitabilă angajaților noștri, oferind în cele din urmă o valoare excelentă clienților noștri și o revenire echitabilă a proprietarilor.

Cheile succesului

Cheile succesului Style Shooters includ: implementarea unui plan eficient de fluxuri de numerar, obținerea eficienței, funcționarea profesională a magazinului de vânzare cu amănuntul și menținerea unei discipline serioase în afaceri pentru tot ceea ce Style Shooters face.

Planul de fluxuri de numerar al Style Shooters este de a:

• Menține suficienți bani în fiecare lună pentru a plăti obligațiile de numerar în luna următoare.

• Identificarea și eliminarea deficiențelor sau surplusurilor în numerar.

• Modificarea planurilor financiare ale companiilor pentru a furniza mai mulți bani în cazul în care se constată deficiențe.

• Investirea oricărei sume de tip excedentar prezentată într-un cont accesibil, purtător de dobândă, cu risc scăzut, cum ar fi un cont de economii sau un cont pe termen scurt.

• Eliminarea creditelor și termenilor pentru clienți (nu în cazul vânzării cărților de credit).

• Înțelegerea în mod clar a pieței uzurii urbane, a costurilor de distribuție și a concurenței și ajustarea în mod corespunzător în consecință.

• Menținerea unei sume suficiente ca măsură de siguranță pentru a acoperi cheltuielile.

• Reducerea cheltuielilor contabile prin producerea de statistici și prognoze proprii prin intermediul software-ului contabil.

Operațiuni de afaceri

În timp ce un magazin de îmbrăcăminte de îmbrăcăminte nu este unic în sine, această afacere va avea produse unice și va oferi o atenție individuală clienților după caz. Clienții pot cumpăra pulovere, pantaloni, cămăși, haine, costume de jogging, costume de jeans, articole pentru copii, articole de catalog și multe altele. Orarul magazinului va fi de 7 zile pe săptămână, de la 10 A.M. la 10 P.M., de luni până sâmbătă și de la ora 11:00. la 8:00 P.M. duminica.

Style Shooters va avea angajați cu normă întreagă, dar nu le va oferi beneficii pentru primele două luni de zile. Angajații se vor ocupa și de curățenia în spațiul de lucru.

Inventarul va fi achiziționat prin intermediul mai multor furnizori care includ: BRG Sportswear SRL., White Sail, ABX și SC Haine de calitate SRL. Se estimează că inventarul se va face de peste 8 ori pe an. Inventarul de pornire va fi de 19.000 de lei, cu marcarea de până la 100%.

Următoarele sunt politicile de funcționare ale Style Shooters și vor fi expuse în tot magazinul:

• Spațiu de depozitare de 30 de zile cu 50%, nerefundabil

• Politica de schimb de 30 de zile, fără rambursări în numerar (acest lucru va fi scris pe facturile Style Shooters)

• probarea a câte trei articole la cabina de probă

• Acceptarea cardurilor de credit Visa și Mastercard

Style Shooters a încorporat serviciile profesionale ale serviciilor de contabilitate SC Servicii Contabilitate Expertizată SRL și de investiții pentru a face față funcțiilor și necesităților afacerii sale. Următoarele vor fi efectuate de firma de contabilitate SC Servicii Contabilitate Expertizată SRL:

• Salarizare săptămânală

• Respectarea tuturor cerințelor legate de impozitul pe vânzări

• Generarea de declarații de profit și pierdere conform cerințelor

• Consultarea pe o bază necesară

• Generarea tuturor docuemntelor fiscale, conform cerințelor impuse de ANAF

• Depunerea tuturor declarațiilor fiscale personale solicitate.

3.10. Analiza SWOT

Punctele tari sunt: prețuri mici, diversitate mare a produselor, accesibil pentru mai multe tipuri de clienți.

Punctele slabe sunt: produse mai slabe calitativ, riscul de a fi confundați cu magazine second hand sau cu magazine chinezești.

Oportunitățile sunt: câștigarea unui public pe care marile brand-uri din retail îl neglijează, acapararea zonelor slab dezovltate ale țării

Amenințările sunt: existența pe piață a competitorilor locali a căror atenție se îndreaptă către 1-2 magazine și nu către o întreagă rețea; întârzierea transporturilor din cauza problemelor vamale din România; lipsa personalului cu experiența din zonele slab dezvoltate.

3.11. Analiza strategiei și alegerea sa

Pentru a analiza strategia și alegerea sa la nivelul Style Shooters, se propune următoarea matrice de Evaluare și Poziție Strategică a acțiunii.

Tabel 3.2. Matricea de Evaluare și Poziție Strategică a acțiunii (SPACE)

Pentru poziția financiară și poziția industriei: +1 (cel mai prost), +6 (cel mai bun)

Pentru poziția de stabilitate și poziția competitivă: -1 (cel mai bun), -6 (cel mai rău)

In medie:Poziția de stabilitate: -2.67; Poziția industriei: 3.67; Poziție competitivă : -2.33; Poziția Financiară: 4.67

Prin urmare, obținem axa x = -2.33 + 3.67 = 1.34

Axa y = -2.67 + 4.67 = 2

Următoarea este imaginea matricei SPACE:

Deoarece curba este înclinată în sus în partea dreaptă superioară a cadranului, putem concluziona că Style Shooters poate continua strategiile agresive, prin faptul că compania se află într-o poziție excelentă de a-și folosi punctele forte interne pentru: (1) , (2) depășirea deficiențelor interne, (3) evitarea amenințărilor externe. Astfel, pătrunderea pe piață, dezvoltarea pieței, dezvoltarea produsului, integrarea înapoi, integrarea în perspectivă, integrarea orizontală, diversificarea asociată și independentă sau o strategie de combinare toate pot fi fezabile, în funcție de circumstanțele specifice cu care se confruntă firma. Aceasta este exact ceea ce face Style Shooters acum.

Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea BCG descrie diferențele dintre diviziuni în ceea ce privește poziția relativă a cotelor de piață și rata de creștere a industriei. Întrebările au o poziție relativ scăzută a cotei de piață, însă acestea concurează într-o industrie cu creștere înaltă. Companiile din acest grup trebuie să decidă dacă să le consolideze prin aplicarea unei strategii intense sau să le vândă. Stelele reprezintă cele mai bune oportunități pe termen lung ale organizației pentru creștere și profitabilitate. Ei au o cotă de piață ridicată și o rată ridicată de creștere a industriei. Vacile de muls au o cotă de piață mare, dar concurează într-o industrie cu creștere redusă. În ceea ce privește câinii, aceștia au o cotă de piață relativ scăzută și se află în competiție într-o industrie încetinită sau nu.

Următoarea imagine sugerează poziția Style Shooters și a câtorva alte mărci în ceea ce privește Matricea BCG:

Style Shooters este plasată sub formă de Stele, deoarece concurează într-o industrie cu o creștere puternică, în timp ce celelalte mărci, cum ar fi Stradivarius, Pull & Bear și Bershka, sunt plasate la Întrebări. Style Shooters, ca marcă de renume, ar trebui, prin urmare, să primească investiții substanțiale pentru a-și menține sau consolida poziția dominantă. Ca urmare, nu numai că urmărește să se extindă agresiv, Style Shooters de asemenea, urmărește să realizeze mai multe investiții specifice, pentru a-și menține poziția, aceste investiții includ: investiții suplimentare pentru publicitate, îmbunătățiri IT pentru un client mai bun prin servicii, și angajarea de noi echipe de designeri să se străduiască să devină un trend-setter.

Matricea internă-externă (IE)

Tabel 3.3. Matricea internă-externă

Strategiile de creștere și construire includ strategiile intensive cum ar fi pătrunderea pe piață, dezvoltarea pieței și dezvoltarea de produse sau strategiile integrative, cum ar fi integrarea înapoi, integrarea în perspectivă și integrarea orizontală. În ceea ce privește strategia Menține și Păstrează, aceasta include strategia de penetrare a pieței și de dezvoltare a produsului. Cu alte cuvinte, Bershka, Pull & Bear și Stradivarius ar trebui să ia în considerare fie crearea unui concept complet diferit de produs, fie creșterea nivelului Branding și Marketing pentru a stimula vânzările.

Style Shooters este considerată categorie deoarece scorul EFE a fost de 3,45 (înalt), în timp ce scorul IFE a fost de 2,35 (în medie). În consecință, strategia pe care trebuie să o urmărească Style Shooters este Strategia de creștere și construire. Între timp, pentru celelalte 3 branduri, presupunem că aceștia au același nivel de IFE, deoarece provin de la aceeași companie cu strategii similare în ceea ce privește extinderea. Cu toate acestea, cele trei branduri pot avea un nivel mai scăzut de EFE în comparație cu Style Shooters, deoarece în funcție de numărul de magazine disponibile.

Matricea Grand Strategy

Această matrice va determina poziția companiei bazată pe două dimensiuni evaluative: poziția competitivă și creșterea pieței. Deoarece Style Shooters are o poziție competitivă puternică și are o creștere rapidă a pieței de 16%, putem concluziona că Style Shooters este poziționată în primul cadran al matricei (Cadranul I).

Printre strategiile sugerate de companiile din Cadranul I, în special pentru Style Shooters, s- au folosit dezvoltarea pieței, pătrunderea pe piață, integrarea spre viitor și diversificarea aferentă. Efortul de dezvoltare a pieței pentru Style Shooters include deschiderea de magazine noi și mai mari în România și în țări asiatice, cum ar fi China, India și Indonezia, cu un merchandising vizual mai puternic . Ele cresc, de asemenea, vizibilitatea produselor lor în toate magazinele din întreaga lume. Eforturile de penetrare a pieței includ intensificarea vânzărilor sale online. În plus, ele îmbunătățesc și experiența în magazin pentru a spori loialitatea consumatorilor. În ceea ce privește integrarea în viitor, Style Shooters a fost renumit pentru integrarea sa verticală, în care își asumă controlul asupra distribuitorilor și comercianților cu amănuntul. Ultima strategie este diversificarea aferentă. Fiind unul dintre principalii jucători în industria modei rapide, Style Shooters trebuie să fie capabilă să-și diferențieze produsele și să-și mărească echitatea de brand cu toate capacitățile sale. Style Shooters nu vinde numai îmbrăcăminte, ci vinde și accesorii pentru a completa îmbrăcămintea.

Analiza PESTLE

Analiza politică

Style Shooters are diferite interacțiuni cu politica guvernamentală de intervenție în economie și aspecte juridice în procesul de luare a deciziilor. Există restricții în diferite țări, care trebuie luate în considerare înainte de a forța intrarea pe piață. În plus, politica comercială necesită ajustări specifice, de exemplu în China există o politică monetară care determină importurile în țări să fie semnificativ mai mari decât prețul pieței sau India unde sunt necesare producții în țară.

Analiza economică

Creșterea globală a crescut la 3,6 la sută în primul trimestru al anului 2016, iar comerțul mondial revine în paralel cu producția industrială în aceeași perioadă, ceea ce, la rândul său, a beneficiat de economii orientate spre comerț, în special cele din Germania și Asia. Strategia de expansiune a companiei, spre exemplu, corespunde creșterii acumulate în PIB, cu toate acestea, Style Shooters ar trebui să fie conștientă de taxe și tarife. Ele se bazează pe codul de clasificare al mărfurilor, evaluarea și țara de origine. Canalul de distribuție la nivel mondial prezintă o participare procentuală a vizitatorilor regionali la anumite magazine de vânzare cu amănuntul și licitații. Site-urile Amazon au atras 35,4% din audiența din America de Nord, în timp ce Europa a contribuit cu 31,8% dintre vizitatori și Asia Pacific reprezentând 24,1%, în schimb Wal-Mart a atras 83,4% din publicul din America de Nord și doar 8,9%, iar Otto Gruppe a atras 92,3% din audiența sa din Europa.

Analiza socială

În ceea ce privește dezvoltarea tendințelor media sociale, Style Shooters trebuie să stabilească o relație de social media pentru a satisface cerințele clienților datorită schimbării opțiunilor de generare. Este una dintre forțele Style Shooters de a oferi clienților contacte sociale directe, cum ar fi Newsletter, Facebook, Twitter, Pinterest, Youtube, Flickr, Web mobil sau un cont de client. În plus, angajamentul social Style Shooters pentru dimensiunea social-umană și societatea-societate este un indicator de performanță în raportul anual.

Analiza tehnologică

Strategia IT a companiei Style Shooters trebuie să ia în considerare complexitatea și cerințele privind strategia de creștere organică pentru a reduce costurile și a îmbunătăți calitatea. Consumatorii pot beneficia de aceste dezvoltări, precum și de organizația în sine, oferind o sursă eficientă de servicii tehnologice. În plus, Style Shooters ar trebui să stabilească o strategie de comerț electronic pentru a se extinde nu numai pe piețele existente, ci și pe piețe noi cu oportunități de cumpărături online.

Forțe juridice

• Plagiatul: unii comercianți cu amănuntul creează articole de îmbrăcăminte accesibile copiate după branduri de lux. Cu toate acestea, acest lucru este uneori o preocupare pentru acesta din urmă.

• Sweatshops: Condițiile fabricii de îmbrăcăminte și angajarea de muncitori minori poate avea un impact extrem de negativ asupra imaginii mărcii.

Mediu

În cadrul dimensiunii de mediu a cadrului PESTEL se pot observa câteva tendințe care ar putea avea un impact asupra întreprinderilor din industria confecțiilor. În primul rând, schimbările climatice și încălzirea globală ar putea reprezenta provocări serioase pentru companiile de modă în viitor, în special în țările în curs de dezvoltare. Contingentele cum ar fi secetele, tsunami-urile sau inundațiile sunt adesea imprevizibile și pot dăuna dezvoltării bumbacului și întreținerii instalațiilor de producție. Deoarece mulți comercianți cu amănuntul au transferat producția către așa-numitele zone în curs de dezvoltare. Pregătiți fabricile de producție și lucrătorii pentru evenimente viitoare. În plus, pentru a contracara și a reduce consecințele schimbărilor climatice, companiilor de modă li se solicită în special de către părțile interesate să își reducă amprenta de carbon și să integreze practicile de mediu alături de întregul lor lanț de aprovizionare.Moda lasă o mare amprentă ecologică de-a lungul lanțului său de aprovizionare și ciclului de viață. De exemplu, bumbacul neecologic în creștere este mai ieftin decât bumbacul organic și necesită o cantitate mare de substanțe chimice, apă și pesticide, care dăunează sănătății umane și au un impact semnificativ și durabil asupra mediului.

Analiza competitivă. Modelul celor 5 forțe ale lui Michael Porter

Cele cinci forțe ale lui Porter reprezintă un model comun aplicat de organizații pentru a evalua ponderii celor cinci forțe de pe piață care influențează calitatea și fezabilitatea industriei.

Puterea cumpărătorului: presiune moderată

Clienții Style Shooters dețin în mod considerabil o putere de cumpărare ridicată, deoarece par să aibă mai multe venituri la dispoziția lor. Există, de asemenea, alți furnizori de îmbrăcăminte cu amănuntul care distribuie haine sub brandul Style Shooters în mod considerabil pe aceeași linie de produse; ca urmare, cumpărătorii ar putea solicita în cele din urmă o linie mai inovatoare sau mai modernă de produse, comparativ cu produsele actuale oferite.

Puterea furnizorului: Moderat de mare

Deoarece există o continuă liberalizare a comerțului mondial, puterea furnizorului din industrie coboară prin rivalitate de la producători la limite de salarii mici, cum ar fi China. În plus, furnizorii sunt slăbiți de absența dinamismului, ceea ce face industria confecțiilor din ce în ce mai semnificativă pentru operațiunile lor. Style Shooters organizează diferitele licențe oferite tuturor furnizorilor și, prin urmare, prin contractul de licențiere existent, puterea furnizorilor este mai slabă, deoarece acestea trebuie să respecte anumite prevederi care minimizează variația sau manipularea modelelor.Prin urmare, furnizorii tind să aibă un arbitraj mai mult prin exercitarea puterii de monopol în stabilirea prețurilor bazată pe intrări limitate pe care întreprinderile par să le împiedice. În plus, după cum s-a menționat în cazul în care compania are 1.398 de furnizori de la care își primesc materiile prime, chiar dacă există îndoieli cu privire la calitatea acestora.

Participanți noi: Presiune înaltă

Industria de retail din domeniul articolelor de îmbrăcăminte mondială s-a dezvoltat în mod deosebit în ultimii ani, ceea ce îngreunează atragerea noilor intrați. Costurile ascunse ale schimbării pentru consumatori implică faptul că aceștia au libertatea de a-și transfera tradiția către noii intrați. Răsturnarea de către actualii jucători, ca și declanșarea războiului prețurilor, este potențial, în special în cazul în care noul jucător se transformă într-un segment mai concentrat pe piață.

Înlocuitori: presiune moderată

Îmbrăcămintea are o utilizare diversă. Ea acționează ca simbol al clasei socio-economice și ca o modalitate de a demonstra identitatea personală. Modelele duplicate pot constitui o amenințare considerabilă pentru realizarea veniturilor pe unele piețe, cum ar fi India, China și Indonezia. În acest caz, produsele substitutive sunt un factor slab în industria confecțiilor. Aceasta deoarece alternativele bune nu sunt disponibile sau mai degrabă sunt costisitoare, cu o calitate slabă. De exemplu, produsele Style Shooters sunt mai accesibile și realizate cu materiale naturale de o calitate excepțională.

Rivalitate: Presiune moderată

Există o industrie de îmbrăcăminte segmentată și de retail la nivel global. Prin urmare, există o indemnizație pentru un număr considerabil de întreprinderi mai mici din această industrie. În ultimii cinci ani sa înregistrat o performanță a industriei de cel mult o medie. Chiar dacă Style Shooters are foarte mulți rivali direcți, cum ar fi H & M, brandul său are în continuare un număr considerabil de consumatori loiali. Șansele costului cumpărătorilor de a trece la alte mărci sunt relativ ridicate în cazul în care nu le plac stabilirea prețurilor. Ei sunt mai preocupați de reputația mărcii. Este de remarcat faptul că unii cumpărători au tendința de a fi influențați de anumite știri, printr-un cuvânt care are un impact semnificativ asupra veniturilor din vânzări.

3.12. Reprezentarea planului de afaceri al Style Shooters

Descrierea afacerii

Style Shooters deține momentan un magazin de îmbrăcăminte și accesorii, unde își comercializează produsele înalt calitative. Firma beneficiază de un spațiu unde se face depozitarea mărfurilor, mașinile necesare transportului produselor achiziționate (2 autovehicule), spațiul propriu pe care firma își desfășoară activitatea.

În ceea ce privește distribuția de haine și accesorii, firma realizează distribuția produselor sale prin prisma punctului de lucru din București.

În decembrie 2017, Style Shooters a obținut un credit în vederea modernizării spațiului de desfășurare a activității. Lucrările s-au demarat începând cu aceeași lună, urmărind ca până la finele anului 2018 să fie finalizate. Astfel firma funcționează conform standardelor UE din punct de vedere al activității desfășurate în mediul de care beneficiază. Aceasta modernizare reprezintă un avantaj extraordinar și de lungă durată pentru firmă deoarce retehnologizarea înseamnă diniminuarea costurilor de producție și creșterea calității produselor și servicilor oferite.

În ceea ce privește concurența, aceasta este reprezentat de magazinele de pe raza municipiului București.

Relațiile dintre organizație și furnizorii săi pot fi caracterizate ca fiind bune, aceasta pentru că există uneori întârzieri la termenele de livrare stabilite pe fondul condițiilor precare ale drumurilor din țară.

Imaginea organizației în rândul publicului său poate fi caracterizată ca fiind favorabilă datorită raportului preț calitate și longevității firmei.

În ceea ce privește consumatorii, imaginea firmei se afla într-o continuă creștere datorită campanilor mass-media, precum și a modernizării estetice a companiei.

Planul de marketing

Macromediul de marketing al organizației

Firma operează, alături de toți ceilalți agenți economici, sub influența unor factori componenți ai macromediului, care creează ocazii favorabile și ridică amenințări la adresa sa.

Mediul demografic

Produsele companiei se adresează tuturor categoriilor de vârstă, indiferent de sex sau de mediul de reședința și venituri.

Mediul economic

Comerțul este domeniul de activitate care a cunoscut o adevărată explozie în perioada de după 1990, astfel că la finele anului 2017 acest sector reprezenta o pondere de 37% în totalul structurii cifrei de afaceri, pe activități ale economiei județului.

Din totalul de 8.835 unități active la nivelul județean în anul 2017, un număr de 4.052 unități își desfășurau activitatea în sectorul comercial, reprezentând un procent de 45,86%. Ponderea ridicată se menține și în cazul numărului mediu de persoane ocupate în unitățile active unde comerțul reprezintă 16,5% cu un număr de 18.647 persoane ocupate.

Bucureștiul are un potențial economic și uman extraordinar. Însă întreg segmentul de activități economice, a fost însoțit de reducerea volumului producției și a capacităților de producție, precum și de dispariția unor ramuri industriale, după procesul de privatizare a tuturor unităților de producție industrială care s-a desfășurat în anii '90.

Mediul tehnologic

Referindu-ne la starea actuală a mediului tehnologic al organizației putem spune că gradul de uzură al echipamentelor (mobilier, aparatură informatică, camere de luat vederi, ș.a.) tinde să se ridice. Compania, totușim se preocupă în mod activ de retehnologizarea întreprinderii, fiind încadrată într-un program de modernizare european a crescut, deasemenea și investiția companiei în cercetare-dezvoltare, aceasta reprezentând 10% din totalul bugetului pe anul în curs.

S-a investit și în dotarea compartimentelor cu aparatura informatinala de ultima generație, astfel încât să exite o bună comunicare între departamente și un flux rapid al informațiilor.

Mediul cultural

Mediul cultural influențează în mod pregnant activitatea globală și de marketing a organizației. Societatea românească asista la apariția consumatorului educat,care se informează și alege înainte de a cumpăra.

În acest sens, compania a luat o serie de măsuri menite să îmbunătățească calitatea produselor.

Prima dintre aceste măsuri se referă la modernizarea spațiului de expunere a articolelor vestimentare, aspect ce oferă un grad mai înalt de calitate, de igiena și de minimizare a costurilor.

Condițiile sociale ale societății românești în prezent, cu nivelul scăzut de trăi, obliga consumatorul să opteze pentru produse cu prețuri mai mici și cu o calitate medie. Însă datorită retehnologizării compania le poate oferii clienților săi produse ieftine și de calitate.

Consumatorii își manifesta tendința de a nu avea încredere în produsele romanești. Prin urmare, compania a început să-și stabilească un program de revizuire a politicilor publicitare aplicate, punând accentual pe mesajele publicitare.

Mediul politic

Are o influență foarte mare asupra activității de marketing și globale a organizației, având o influență favorabilă, aceasta deoarece o dată cu aderarea la UE compania a intrat într-un program de modernizare, care va îndeplini cele mai stricte cerințe de igiena și calitate cerute de UE. În ceea ce îi privește pe consumatori, statul intervine puternic introducând legislația necesară pentru protejarea acestora.

O influență negativă asupra întreprinderii o are birocrația, deoarce se pierde foarte mult timp în realizarea tuturor documentelor necesare modernizării.

Mediul natural

Deteriorarea calității mediului natural este una din principalele preocupări ale companiei. Activitatea de pe care compania o desfășoară este una relativ nepoluanta pentru mediul înconjurător. În consecință, totuși, exista o preocupare continua pentru scăderea gradului de poluare, astfel încât se vor folosi cele mai noi produse pentru combaterea acesteia.

O altă metodă prin care Style Shooters promovează mediul natural, este vânzarea produselor fabricate din bumbac ecologic, a accesoriilor din lemn de bambus ș.a.

Piața țintǎ

Piața pe care activează Style Shooters este evaluată la mai mult de 15 mld. lei, în timp ce piața la nivel național prezintă un trend continuu ascendent.

Produsele oferite de către companie se adresează atât persoanelor juridice, cât și celor fizice, de sex masculin său feminin. Aici sunt incluși și copiii. În acest context, se impune segmentarea pieței, pentru o mai bună gestionare a portofoliului de clienți.

Persoanele juridice cărora firma li se adresează sunt societăți comerciale situate în marea lor majoritate în București, dar și în județele limitrofe. Produsele destinate acestui segment-tinta sunt genți pentru laptopuri, genți casual, trolere, mape ș.a.

Persoanele fizice față de care firma se adresează sunt în principal locuitorii municipiului București, și parțial, oamenii proveniți din zonele învecinate. Poziționat în apropierea cartierelor principale ale orașului, locuitorii acestora sunt în mare clienții de bază ai magazinelor, însă și studenții sau elevii din municipiu.

Politica de produs

Portofoliul de produse aparținând Style Shooters , precum și cele comercializate de către această, este unul relativ complex, acoperind o categorie largă a nevoilor actualilor și potențialilor clienți. Categoria de produse este de tip nealimentar, acestea fiind comercializate în magazinul deținut, dar și online, ocupând circa 100% din stocul mărfii comercializate.

Produsele nealimentare sunt preponderent prezente în magazin și în online, dintre acestea, 25 % repezentand oferta de accesorii.

De asemenea, Style Shooters încurajează ideea deschiderii unui lanț de magazine, deoarece calitatea produselor vestimentare este una ridicată, iar brandul Style Shooters este unul format în decursul timpului.

Se recomandă cercetarea unor oferte mai avantajoase de achiziționare a materiei prime, pentru realizarea menținerii prețurilor actuale, însă fără a se neglija calitatea produselor.

Politica de preț

În stabilirea prețurilor produselor și serviciilor oferite de către Style Shooters, trebuie luate în considerare mai multe elemente:

costurile de producție

prețurile concurenței

nivelul existent al cererii

contractele încheiate cu anumite firme private sau instituții publice

rata inflației

dobânzi lunare la creditele existente

Pentru a prelungi rapoartele cu clienții care aduc cea mai însemnată parte a veniturilor anuale ale întreprinderii se acordă acestora diferite reduceri și discounturi, bineînțeles raportat la cantitatea achiziționată.

Politica de distribuție

Exista un asemenea sistem de distribuție, realizat pe diferite rute, în funcție de cererile clienților. Sunt încheiate în prezent contracte cu diferite firme din orașul București, unde firma distribuie produsele prin mașinile proprii.

Orașul fiind mare, organizarea unui sistem de distribuție local este considerat a fi adecvat și negeneratoar de costuri suplimentare. Clienții firmei pot lăsa și comenzi la sediul firmei, la telefon, iar ei își pot ridica comanda de la magazin sau de la depozit, după preferință. Nu există probleme de distribuire a produselor proprii de la depozit la magazin, existând 2 mașini care asigura acest transport al produselor.

Politica de promovare

Până în prezent, mijloacele utilizate de către Style Shooters pentru promovare au fost spoturile difuzate la radioul locat și la televiziunea locală, dar și pe internet și prin prisma diverselor producții publicitare tipărite.

De asemenea, au existat diferite articole scrise în presa locală unde au fost apreciate calitățile și ambiția firmei, precum și unii fluturași împărțiți clienților, având drept scop familiarizarea acestora cu produsele Style Shooters.

Actualizarea mijloacelor de promovare este un imperativ al îmbunatățirii percepției imaginii companiei în rândul clienților, furnizorilor și opiniei publice în general. Mai mult decât atât, pe piața nealimentară a orașului București au intrat concurenți serioși și de o talie mai mare, magazine precum Zara, Bershka, Pull and Bear, ș.a., precum și majoritatea Mall-urilor.

Se recomandă promovarea site-ului care să conducă la o mai largă recunoaștere a firmei în rândul segmentelor ținta, cu costuri de întreținere mult inferioare viitoarelor beneficii aduse, pentru că, să nu uităm, mediul online se afla pe o treaptă ascendenta foarte puternică.

Management și personal

Organizarea

Comunicarea între administrator (Director General) și angajați se realizează pe verticală, iar între angajați pe orizontală. Fiecare angajat răspunde în fața administratorului pentru responsabilitățile pentru care a fost numit, toți având grad de autoritate.

Numărul de angajați și structură

Personalul companiei va fi alcătuit până în anul 2019 din: 12 angajați pentru cele 4 puncte de lucru, câte 3 angajații pe magazin care vor avea rolul să întrețină magazinul, să asigure clienții că este mereu marfa la raft și să asigure suport în permanență clienților; 1 contabil care se va ocupa de toate facturile și actele necesare parcursului companiei; 1 manager de depozit care se va asigura de buna funcționare a lucrurilor și de recepția și transferul mărfurilor către punctele de lucru; 10 manipulanți care vor manipula marfa recepționată și se vor asigura că aceasta este împachetată și etichetată corespunzător; 1 șofer care va livra marfa la punctele de lucru; 2 coordonatori zonali care se vor asigura de buna funcționare a punctelor de lucru; 1 IT-ist care se va asigura de funcționarea corectă a tuturor soft-urilor și programelor din cadrul companiei, dar și care se va ocupa de site-ul web al companiei; 1 logistician care se va asigura că stocul magazinelor va fi mereu plin; 2 buyeri care vor asigura achiziționarea mărfurilor conform principiilor companiei; 1 PR care va promova compania și se va asigura că numele Style Shooters ajunge la urechile tuturor potențialilor clienți.

Conducerea societății este asigurată de către Directorul General, în subordinea căruia se aflǎ Directorul Comercial, precum și Directorul de Marketing.

Pe fondul dimensiunii mici a întreprinderii compartimentele acesteia au fost reduse, comparativ cu modelul clasic de organizare a unei firme.

Impactul asupra mediului

Întreprinderea respecta aproape în toatalitate normele privind protecția mediului înconjurător, impuse de către Uniunea Europeană, și continuă să-și îmbunătățească standardele, drept urmare trece printr-o etapă de modernizare a locațiilor.

Evaluarea riscurilor

Acționând pe o piață cu o concurență liberă, firma este expusă tuturor riscurilor care derivă din această situație. Economia mondială traversează în acest moment o perioadă mai puțin fastă, care își pune amprenta asupra tuturor activităților economice. Condițiile actuale îndeamnă la prudența în luarea deciziilor care vor afecta în mod semnificativ activitatea întreprinderii.

Riscuri de mediu

Fiecărui angajat al firmei i-a fost întocmită o fisă de riscuri la care este expus, la fel cum s-a făcut și protecția muncii. În timpul muncii, angajații firmei pot fi supuși unor factori de mediu care le pot afecta sănătatea în timp.

Zona în care este situată întreprinderea prezintă riscuri de mediu minime. În această zonă nu au avut loc în ultimii 30 de ani nici unul dintre dezastrele (alunecări de teren, inundații, cutremure) care ar putea afecta desfășurarea normală a activității economice, și aici ne referim la toate cele 4 magazine, precum și la depozitul societății.

De asemenea, deșeurile de la depozit trebuiesc păstrate sub o continua monotorizare, deoarece acestea pot polua mediul dacă sunt stocate în zone interzise. ( lângă râul învecinat).

Riscuri de imagine

Acțiunile întreprinse de către concurențǎ pot afecta imaginea întreprinderii în ochii opiniei publice sau a consumatorilor. Pentru a combate aceste riscuri de piață trebuie ca relația companiei cu clienții ei să fie una apropiată. Aceștia trebuie informați în permanențǎ despre noile produse și servicii ale întreprinderii

De asemenea, firma trebuie să păstreze calitatea produselor sale la același standard, sau la unul superior, pentru a nu-și deteriora imaginea și pierde o parte din clientelă. Materia primă trebuie să fie una de bună calitate, iar produsele trebuiesc expuse într-un mod elegant în magazinele de prezentare, pentru a atrage potențialii cumpărători.

Riscuri demografice

Experiența firmei și prezenta acesteia pe piața în ultimii ani a făcut ca încrederea oamenilor în societate să crească, iar clienții să fie mulțumiți de calitatea produselor pe care le achiziționează din rețeaua de magazine Style Shooters.

Odată cu deschiderea marilor centre comerciale în București, potențialii clienți s-ar putea orienta către aceștia în ceea ce privește cumpărarea produselor vestimentare și de accesorizare.

Fiind un oraș universitar, clienții tineri formați ai societății vin aici la facultate, astfel că firma nu este supusă unui risc în acest sens.

Planul financiar

Necesitațile financiare totale pentru deschiderea afacerii constituie 24723.41 Euro, din care: 14893.62 Euro – pentru procurare utilajului din credite pe termen lung; 6382.98 Euro – pentru procurarea materiei prime din credite pe termen scurt; 3446.81 Euro – alte cheltuieli de producție din surse proprii de finanțare.

Veniturile și cheltuirile au fost calculate reieșind din cheltuielile și veniturile pentru prețul cel mai frecvent întâlnit în magazin (care este la articole pentru bust, tricouri, bluze, etc), pe baza căreia se formeazasi celelalte. De asemenea cheltuielile de producție au fost luate cele maxime posibile, iar veniturile ca minim probabile. Calculele sunt efectuate pentru 1 punct de lucru.

Venituri previzionate:

Lunar: 12000 (produse) * 14RON = 168000 RON

Trimestrial: 168000 RON * 3 luni= 56000 RON

Cheltuieli previzionate: Numarul de produse pe zi 400, lunar 1000, anual 144000. Costurile unui astfel de produs sunt:achizitie: 9 RON; transport: aici se calculeaza la kg si volum, daca luam in calcul volumul si greutatea unui singur astfel de produs suma costurilor, pentru un singur articol, este in jur de 1 RON; gestionare si transport la punctul de lucru: aici fiind vorba de un singur produs iar gestionarea si transportul se va face pentru mii de articole costul este unul foarte mic, in jur de 0.5 bani. Din cele enumerate mai sus reiese ca pentru un produs care se vinde cu 14 RON costurile sunt de 10,5 RON, astfel pentru un singur astfel de produs se obtine un profit de 3,5 RON.

Pe de altă parte, adaosul comercial are la bază următoarea formulă de calcul:

„AC” (u.m.)= PA * AC %

unde P.A este prețul de achițiție

PV= PA + PA * AC %,

unde PV este prețul de vânzare

Vom obține astfel următoarea formulă de calcul:

PV – PA = PA * AC%

AC % = (PV-PA) / PA * 100.

AC % = (14-9)/ 9 *100

AC % = 55.5 %

Adaosul comercial s-a calculat pe baza prețului de achiziție și de vânzare al obiectului vestimentar „tricou adulți”

CONCLUZII

Apariția și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii a fost și continuă să fie forța motrice a progresului economic remarcabil, influențând și accelerând creșterea economică prin utilizarea mai eficientă a resurselor. Caracterizate prin flexibilitate, mobilitate, inovare și capacitate de adaptare, IMM-urile au continuat să joace un rol important în viața economică și socială a oricărei țări, poziționându-se în economia în continuă creștere. Conservarea și consolidarea rolului IMM-urilor în dezvoltarea armonioasă a economiei în general și mai ales a economiei românești se poate realiza prin managementul de control. Acesta ar trebui să intervină în procesul de luare a deciziilor și să influențeze funcționarea optimă a întreprinderilor mici și mijlocii, urmărind să controleze capacitatea conducerii de a crea valoare adăugată și de a influența părțile interesate în aplicarea acțiunilor concrete de reducere a costurilor de operare. În timpul perioadei actuale de afaceri, companiile operează într-un mediu instabil, imprevizibil în timp și spațiu și denaturând informația. În același timp, se consideră că motorul principal pentru crearea de locuri de muncă în Europa și pentru conservarea și revigorarea economiei este reprezentat de întreprinderile mici și mijlocii.

Planul de afaceri, care este unul dintre rezultatele procesului de planificare la nivel de firmă, permite anticiparea viitorului și luarea deciziilor în cunoștință de cauză, asigurând conducerea activității firmei prin previzionarea și planificarea evenimentelor. Un astfel de plan este întotdeana de o importanță vitală atunci când o întreprindere este confruntată cu o decizie crucială pentru supraviețuire sau dezvoltare.Pe de o parte, el determină întreprinzatorul/managerul să prezinte cu claritate și precizie propriile idei, viziuni și obiective (de exemplu cu privire la lansarea unui produs, internaționalizarea activităților, achiziționarea altor companii). Pe de altă parte, prin planul de afaceri managementul evaluează riscurile și profitabilitatea posibilă a unui proiect pentru partenerii de afaceri potențiali.

Style Shooters a venit pe piața cu scopul de a fi o o variantă foarte bună pentru oamenii a căror salarii nu sunt foarte ridicate și pentru care prețul produselor este un principal motiv în achiziționarea produselor de îmbrăcăminte și încălțăminte. Firma comercializează produse de îmbrăcăminte și încălțăminte importate din China, Turcia și India, țări unde prețul produselor și este unul mai scăzut. Aceasta se axează pe clienții aflați în clasa medie și în special în cea joasă în ceea ce privește situația financiară și veniturile acestora, oameni din zone mai slab dezvoltate și care nu își permit să plătească sume ridicate pe articole vestimentare și încălțăminte.

Planul de marketing al companiei Star Shooters urmărește să atragă în magazin un număr ridicat de clienți zilnic pentru a crește numărul vânzărilor. Pe de altă parte se mai urmărește și creșterea credibilității pe care o au clienții față de brand dar și fidelizarea clienților deja existenți. De asemenea, se vor analiza noile tendințe de marketing de pe piață și se va urmări mereu că practicile de marketing ale companiei să fie mereu peste standarde rezultând astfel într-un avantaj comercial.

În acest context, se pot face următoarele propuneri atât pentru compania Star Shooters, cât și pentru IMM-uri, în general:

Marketingul să se realizeze prin intermediul campaniilor, flyer-elor, cupoanelor de reduceri, corespondenței directe, panourilor, relațiilor strategice de afaceri, internetului și a rețelelor sociale. Fiecare aspect de marketing va necesita o strategie coerentă care să se consolideze reciproc pentru a obține cele mai multe beneficii.

Evidențierea modalităților de lucru în cadrul acțiunilor de promovare specifice și a interacțiunilor sociale rezultate. În linii mari, modalitățile de lucru din firmă ar trebui să pună un accent pe implicarea tuturor factorilor: angajați și consumatori. Pe lângă aceasta se poate recurge la o documentare atentă în cadrul entității. Cel mai important este ca activitățile firmei să fie în aceeași măsură tehnice și sociale în condițiile în care activitatea zilnică reprezintă o continuă interacțiune a tuturor actorilor implicați.

Evidențierea modului în care angajații firmei de promovare sunt fideli entității și receptează/cunosc realitățile din cadrul acesteia. Fără doar și poate că mărimea unei firme își pune amprenta asupra gradului de fidelizare a angajaților, asupra intensității schimburilor interpersonale între aceștia, asupra configurării acelui spirit de corp etc. În general se poate aprecia un grad înalt al acestei fidelizări care trebuie să aibă o justificare plecând de la motivare și satisfacție a muncii prestate. Evident aici se va integra o sumă de aspecte, de la climatul social al muncii până la nivelul veniturilor din firmă. Se propune, astfel, identificarea unei legături între gradul de fidelitate și cunoașterea obiectivelor firmei sau a principalelor tehnici de relații publice puse în aplicare de către firmă pe piață. De asemenea gradul de fidelizare trebuie să justifice o implicare mai bună a salariaților în toate campaniile de promovare pe produs sau chiar a firmei în sine.

Investigarea gradului de cunoaștere al angajaților privind tehnicile de relații publice folosite de către firmă în relațiile externe. Ceea ce trebuie subliniat este diferența pe care am constatat-o deja între teorie și practică. Angajații trebuie să fie bine informați cu ce ar trebui să se facă, care sunt direcțiile de acțiune stipulate în documentele firmei ș.a.. Cu alte cuvinte aceștia se rezumă în a-și promova produsele uitând de posibilitatea de a face promovare firmei ca atare. De asemenea, se propun inițiative pentru cercetări sociale interne privind atât salariații, cât și clienții și ale căror rezultate să fie citate direct în materialele ofociale ale companiei. Și aceasta cu cât orice client poate fi prețios pentru companie plecând de la ideea că eventuali ofertanți din diverse organisme sunt la rândul lor clienți ai marilor magazine și unde pot fi interceptați.

Identificarea gradului de vizibilitate al firmei în rândul clienților actuali. Astfel, dacă firma dorește și poate să se facă cunoscută ar trebui să folosească mult mai eficient tehnicile de PR care pot fi puse în practică.

Identificarea modalităților de auto-promovare a firmei de promovare. Posibilitatea de identificare a unor noi tehnici de promovare ale firmei în sine decurg din experiența de PR a firmei dar și din cercetări interne precum aceasta.

De asemenea, în particular pentru Style Shooters, se recomandă promovarea site-ului care să conducă la o mai largă recunoaștere a firmei în rândul segmentelor ținta, cu costuri de întreținere mult inferioare viitoarelor beneficii aduse, pentru că, să nu uităm, mediul online se afla pe o treaptă ascendenta foarte puternică. Mai mult, ar trebui să se aibă în vedere cercetarea unor oferte mai avantajoase de achiziționare a materiei prime, pentru realizarea menținerii prețurilor actuale, însă fără a se neglija calitatea produselor

BIBLIOGRAFIE

Atkinson, John. „Manpower strategies for flexible organisations” în Personnel management 16.8, 1984.

Barrow, Colin, Paul Barrow, Robert Brown. Ghidul întocmirii Planului de afaceri. Editura Casa Cărții de Știință, București, 2002

Bessis, Joel și colab., Planul de afaceri: cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri. Editura Știință & Tehnică, București, 1997

Bhardwaj, Vertica, Ann Fairhurst. „Fast fashion: response to changes in the fashion industry” în The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research 20.1, 2010

Bircea, Ioan. Evaluarea întreprinderii, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005

Bișa Cristian, Dumitru Porojan, Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editură Irecson, București, 2002

Carland, J.W., Hoy, F., Boulton, W.R., & Carland, J.A.C., „Differentiating entrepreneurs from small business owners: a conceptualization” în Academy of Management Review, 9(2), 1984

Cole, Gerald A., Smaranda Nistor, Managementul personalului. Editura Codecs, Iași, 2000

Consiliul General pentru Afaceri, Consiliul European de la Feira, Carta europeană pentru întreprinderi mici și mijlocii, iunie 2000, Portugalia, 19/20 iunie 2000, Text publicat în M.Of. al României, în vigoare de la 10 iulie 2002

Déri, Edit, „Challenges of Environmental and Social Responsibility in the Fashion Industry” în Journal of retailing and consumer services 20.2, 2013

Diaconu, P., Contabilitate managerială și planuri de afaceri, Editura Economică, București, 2006

Drăgușin, Mariana, Management – particularități în comerț, Editura Gruber, București, 2003

Drăgușin, Mariana, Managementul întreprinderilor comerciale mici și mijlocii, Editura ASE, București, 1999

Gartner, W. B., „Who is an entrepreneur? is the wrong question.” în American Journal of Small Business, 12(4), 1988

Gatewood, E.J., Shaver, K.G., Gartner, W.B. „A longitudinal study of cognitive factors influencing start-up behaviors and success at venture creation” în Journal of Business Venturing, 10, 1995

Gănescu, Cristina. „Spiritul antreprenorial–sursă a unor afaceri de succes” în Cultura Financiară, Spiritul Antreprenorial și Educația Inovativă, 2017

Ghenea, Marius. Antreprenoriat: drumul de la idei către oportunități și succes în afaceri. Editura Universul Juridic, București, 2011

Honig, Benson, Tomas Karlsson, „Institutional forces and the written business plan” în Journal of Management 30.1, 2004

I.N.S. include în numarul total al IMM pe cele din industrie, construcții, comerț și alte servicii și în acest sens vom utiliza și noi peste tot termenul de IMM

Ioan, Viorica. Financing Investment Projects the Relationship between Feasibility Study and Business Plan, Editura Economică, București, 2010

Johansson, Eleonor. „Slow fashion-the answer for a sustainable fashion industry?” în Journal of retailing and consumer services 17.6, 2010

Ludovica Ioana Savlovschi, Nicoleta Raluca Robu, „Rolul IMM-urilor în Economia modernă” în Economia, Seria Management, volumul 14, numărul 1, 2011

Matei, Gheorghe, M. Velicanu. „Business Intelligence–philosophy of successful companies” în Proceedings of the fourth international conference on economic cybernetic analysis “global crisis effects on developing economies”, Special session “Decision making modeling and risk assessment.”, 2017

Mihai, Ilie, Management financiar-bancar. Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2007

Modoveanu, Maria, Emilian M. Dobrescu. Știința afacerilor. Editura Expert, București, 1995

Nicolescu O., Managementul Întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, Bucuresti, 2001

Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2003

Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2008

Nicolescu, O, Nicolescu, C., Cum să fim performanți în viață și în afaceri: educație antreprenorială, Editura Economică, București, 2006

Nicolescu, O., I. Verboncu, Dicționar de management. Editura Pro Universitaria, București, 2011

Nicolescu, O., I. Verboncu. Managementul organizației, Editura Economicã, București, 2007

Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001

Olteanu, Alexandru, Madalina Antoaneta Rădoi. „Gestiunea riscurilor bancare-problema esentiala a economiei monetare” în Lex ET Scientia Int'l J. 17, 2010

Opran, Constantin, Sergiu Stan, „Managementul proiectelor” în Comunicare. ro, București, 2008

Pandelică, A., Pandelică, I., Plan de afaceri, Editura Economică, București, 2002

Pascal, D., Getting the right things done: a leader’s guide to planning and execution, Editura The Lean Enterprise Institute, Cambridge, 2006

Ploae, V., Ruiz, S., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Ex Ponto, Constanța, 2002

Pookulangara, Sanjukta, Arlesa Shephard. „Slow fashion movement: Understanding consumer perceptions—An exploratory study” în Journal of retailing and consumer services 20.2, 2013

Popescu, Delia. Competitivitatea întreprinderilor mici și mijlocii. Editura Economică, București, 2001

Porojan, D., Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura Irecson, București, 2007, pp.117-118

Radu, V., A. Avrigeanu, D. Zirra, Planul de afaceri,  Editura Mărgăritar, București, 2004

Russu, Corneliu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Expert, București,1996

Salleh F., Ibrahim M.D, „Demographic Characteristics Differences of Risk Taking Propensity among Micro and Small Business Owners in Malaysia” în International Journal of Business and Social Science, 2(9), 2011

Sandu, Steliana, Întreprinderi mici și mijlocii în România–inovare și competivitate în context european, Editura Economică, București, 2005

Săndulescu, I., Planul de afaceri. Ghid Practic (Modele de referință), Ediția a III-a, Editura C.H. Beck, București, 2006

Sandulescu, I. Planul de afaceri-Ghid practic, Editura  ALL Beck, București, 2008

Scarlat, Cezar, Antreprenoriat si managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Editura Printech, București, 2003

Scarlat, Cezar. Antreprenoriat si managementul întreprinderilor mici si mijlocii. Editura Printech, București, 2003

Schwab, Klaus. The global competitiveness report 2010-2011, World Economic Forum, Geneva, 2010

Secară, Carmen Gabriela. „Elaborarea și implementarea planului de afaceri.” în Review of Management & Economic Engineering 11.3, 2012

Shane, S., A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity Nexus, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, 2003

West, A., Planul de afaceri, Editura Teora, București, 2000

Zaman, G., Vîlceanu, G., Coexistența întreprinderilor mari și mici, Tribuna Economică, nr. 45, 1999

Resurse Internet

www.data.oecd.org

www.insse.ro