Particularitățile implementării sistemului de asigurare al calității la SC „RONERA RUBBER” S.A. BASCOV Coordonator științific: Conf. univ. dr. Voicu… [308244]

UNIVERSITATEA “CONSTANTIN BRÂNCOVEANU” [anonimizat] „RONERA RUBBER” S.A. BASCOV

Coordonator științific:

Conf. univ. dr. [anonimizat] :

Buzatu Oana (căs.Iancu)

2020 –

[anonimizat] a devenit o sursă a [anonimizat], natural, [anonimizat], o [anonimizat].

Astăzi, clienții sunt din ce în ce mai avizați și au nevoi și dorințe din ce în ce mai complicate și mai sofisticate și acesta este unul dintre principalele motive pentru care calitatea și asigurarea calității au devenit atât de importante. Așadar, [anonimizat], clienții mulțumiți de astăzi sunt o condiție pentru un rezultat excelent de mâine. [anonimizat] o [anonimizat].

Deși elementele care motivează importanța implementării sistemului de asigurare al calității într-o organizație, [anonimizat].

Previne deteriorarea mărcii și reputației. [anonimizat], sentimente și așteptări le vin în minte. Asigurarea calității pentru managementul relației companiei cu clienții se asigură că asocierea este una pozitivă. În anul 2011[anonimizat] (RIM), care a proiectat inițial Blackberry, a cunoscut un eveniment cu un impact negativ semnificativ asupra mărcii lor. Sistemul lor de e-mail sa închis definitiv timp de trei zile complete. Clienții din întreaga lume au fost frustrați și supărați. RIM a [anonimizat]. Sistemele de e-mail primare și de rezervă ale RIM au reușit cumva să eșueze în același timp.

Un program de asigurare a calității ar fi putut împiedica acest lucru. [anonimizat]. [anonimizat], ceea ce se măsoară se îmbunătățește.

Menține certificarea ISO. O certificare ISO (Organizație Internațională pentru Standardizare) [anonimizat]. Unele companii solicită furnizorilor să aibă certificate sistemele de management al calității de un organism acreditat. [anonimizat] o vor vedea ca un semn de profesionalism și stabilitate al companiei

Standardele ISO 9000 impun companiilor să creeze procese pentru a [anonimizat] a face cunoscute aceste cerințe tutor celor din organizație. [anonimizat]. Pentru a [anonimizat]-ul clienților și a asigura dinamismul unui proces care poate rezolva orice probleme potențiale.

Pentru a construi relații puternice cu clienții, performanța trebuie să fie bună, dar, mai ales trebuie să fie consecventă. Când este implementată asigurarea calității pentru gestionarea relațiilor cu clienții, companiile se angajează în mod regulat față de clienții lor și acest angajament este cunoscut și susținut la toate nivelurile activității.

Știi ce își doresc cu adevărat clienții. Adesea companiile cred că știu ce vor clienții lor și pot avea dreptate. Cu toate acestea, o înțelegere intuitivă a clienților nu este o bază bună pentru investiții. Nu se poate merge la consiliu sau la bancă și nu pot solicita bani pentru a finanța programe bazate pe intuiție.

Obții o productivitate mai mare. Adunând date din lumea reală asupra proceselor, veți obține o idee clară, pas cu pas, despre modul în care funcționează. Nu mai arunci bani in dreapta și în stânga pe probleme care speri că vor dispărea după. Vei ști exact ce trebuie făcut și cine ar fi cea mai bună persoană sau echipă care să o facă.

Echipele funcționează mai bine. După ce totul este scris, este mai ușoară instruirea și antrenamentul personalului. Clarifică modul de funcționare și cum fiecare membru al echipei îndeplinește, depășește sau nu atinge standardul. Un feedback clar și detaliat este cel mai bun punct de plecare pentru un program robust și eficient de îmbunătățire.

Fiecare membru al personalului va ști exact ce se așteaptă de la ei și cum se încadrează în strategia companiei în ansamblu.

Cu o cultură a calității care se desfășoară prin companie, personalul va găsi mai ușor să contribuie cu propriile idei pentru îmbunătățiri ale procesului și bune practici.

Ai o planificare mai eficientă și mai realistă. Obiectivele sunt realizate atunci când este clar ce măsuri trebuie urmate și urmate constant. Este la fel și la nivel personal și la nivel corporativ. Odată ce calea de urmat este clar vizibilă, devine ușor de urmat. Cu datele necesare pentru a evalua starea proiectelor se poate prezice perioada de finalizare, precum și controlul daunelor dacă un proiect eșuează.

Asigurarea calității nu trebuie niciodată trecută cu vederea pentru a termina o muncă în grabă. Procesul permite folosirea resurselor așa cum trebuie. Nu este de dorit să fie folosită nici o scurtătură în ceea ce privește calitatea produsului știind că poate duce la pierderea credibilității în fața clientului, la reducerea marjelor de profit și, în cele din urmă, la capacitatea companiei tale. de a atrage angajați talentați. Procedurile de asigurare a calității permit atât proprietarilor companiei, cât și angajaților să se mândrească cu munca lor.

Asigurarea calității este un proces folosit pentru a afla dacă produsul sau serviciul este la standarde și dacă clienților le este acordat tipul de produs sau serviciul pe care și-l doresc. Ideea este de a furniza un produs sau serviciu care menține constant o calitate înaltă. Este o abordare pro activă în care sunt detectate defecte înainte ca un produs sau serviciu să devină public. Acest lucru este vital pentru satisfacția clienților. Când clienții sunt mulțumiți, compania este într-o poziție mult mai bună.

Un program de asigurare a calității poate părea costisitor și consumă mult timp, dar companiile nu își pot permite să nu-l implementeze pentru că asigurarea calității reprezintă ansamblul activităților preventive prin care se urmărește în mod sistematic să se asigure corectitudinea și eficacitatea activităților de: planificare, organizare, coordonare, antrenare și ținere sub control, în scopul de a garanta obținerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.

Pe parcursul celor patru capitole ale prezentei lucrări am prezentat „Particularitățile implementării sistemului de asigurare al calității la SC „RONERA RUBBER” S.A. BASCOV” (societatea desfășoară o activitate eficientă din punct de vedere economic și complexă din punct de vedere structural) acoperind ce este , cum este, de ce este importat , dar mai ales care este rezultatul și care sunt beneficiile unui sistem de asigurarea al calității implementat corect, deși în plaja restrânsă a unei singure companii.

CAPITOLUL I

CADRUL CONCEPTUAL AL ASIGURĂRII CALITĂȚII ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

I.1 Evoluția modalităților de asigurare a calității

În paralel cu schimbările tehnologice și socioculturale rapide, care au avut loc mai ales de la începutul secolului nostru, au evoluat și modalitățile de asigurare a calității produselor și serviciilor.

„ Evoluția modalităților de asigurare a calități a fost delimitată în trei etape, fiecare având caracteristici specifice, respectiv:

asigurarea calității prin control, atenția fiind concentrată asupra produsului și mai puțin a procesului , urmărindu-se verificarea post-proces a conformității cu specificațiile;

asigurarea calității prin metode statistice, accentul fiind pus pe fluxul tehnologic, urmărind-se cauzele defectelor, pentru prevenirea lor în procesele ulterioare;

asigurarea calității prin motivarea personalului. ”

Asigurarea calității prin control, reprezintă etapa care este folosită în prima jumătate secolului nostru. În această perioadă teoriile lui Taylor privind organizarea științifică a muncii au fost cele care au predominat. Aceste teorii s-au regăsit atât în principiile de management, cât și în organizarea activităților din întreprindere, concretizându-se în: descompunerea procesului de realizare a produsului în operații elementare, limitarea responsabilităților specializarea unităților funcționale. A rezultat, astfel, separarea celor care iau decizii într-o întreprindere, de cei care le execută și de cei care controlează îndeplinirea lor. Calitatea este asigurată, în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea și separarea celor necorespunzătoare, ”atenția fiind orientată asupra produsului și mai puțin asupra procesului, urmărindu-se verificarea "post-proces" a conformității cu specificațiile , Prin asigurarea calității se înțelegea, deci, respectarea acestor specificații.

Asigurarea calității prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor 1940-1960. În această perioadă “accentul fiind pus pe fluxul tehnologic, urmărind-se cauzele defectelor, pentru prevenirea lor în procesele ulterioare :”

Aplicată inițial în SUA, în timpul celui de-al doilea război mondial, metoda a fost preluată în Europa și mai ales în Japonia, sub deviza „calitatea este problema tuturor“.

Asigurarea calității prin motivarea personalului , specifică anilor 1960, se caracterizează prin „descoperirea omului“, context în care s-a afirmat conceptul zero defecte. „Valorificarea conceptului „zero defecte ” inițiat de Ph.B.Crosby in SUA, conștientizează lucrătorii asupra faptului că „totul trebuie făcut bine prima dată“, evitând-se astfel costurile pe care le implică controlul în procesul realizării produsului”.

Aceste concepte sunt preluate și de către Japonia unde „s-au înființat „Cercurile pentru controlul calității”, denumite mai târziu „Cercurile Calității” („Quality Circles -QC”). Imaginate de prof. Kaoru Ishikawa, „Cercurile Calității” pot avea un rol important în cadrul asigurării calității într-o organizație (întreprindere producătoare, companii financiare, comerciale, etc), ca parte internă a strategiei lor în domeniul calității ”. Scopul principal fiind cel de îmbunătățire a calității produselor și serviciilor, caracteristica predominantă vine din faptul că este promovat autocontrolul, „responsabilitatea constituirii efective a cercurilor și echipelor de lucru revine șefilor de departamente (departamentul de producție și departamentul de control al calității)”.

Standardul SR ISO 8402:1995, aprobat în 09.05.1995 și publicat în 10.05.1995,– Managementul calității și asigurarea calității. Vocabular, definea asigurarea calității ca „ansamblul de acțiuni planificate și sistematice desfășurate în cadrul sistemului calității și demonstrate atât cât este necesar pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate”. Standardul este anulat în 02.02.2001 fiind înlocuit prin SR EN ISO 9000:2001, Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular, care la rândul său suferă mai multe evoluții , în 2006, SR EN ISO 9000 Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular și in 2015, SR EN ISO 9000 ,Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular, unde asigurarea calității este definită ca „parte a managementului calității (activități coordonate pentru a orienta și a controla o organizație referitor la calitate (măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui obiect îndeplinește cerințele) concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele ( nevoie sau așteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie) referitoare la calitate vor fi îndeplinite” .

Asigurarea internă a calității este realizată cu ajutorul SR EN ISO 9004:2018,Managementul calității. Calitatea unei organizații. Îndrumări pentru obținerea unui succes durabil.

Acest standard furnizează îndrumări pentru a crește capabilitatea unei organizații de a obține succesul durabil, îndrumări consecvente cu principiile managementului calității din SR EN ISO 9000. Standardul promovează autoevaluarea și furnizează un instrument de autoevaluare pentru a analiza măsura în care organizația a adoptat conceptele, fiind oricărei organizații, indiferent de mărimea, tipul și activitatea sa.

Asigurarea externă a calității este definită de standardul SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calității. Cerințe. Acest standard specifică cerințele pentru un sistem de management al calității atunci când o organizație:

a) are nevoie să demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse și servicii care satisfac cerințele clientului și cerințele legale și reglementate aplicabile,

b) urmărește să crească satisfacția clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor pentru îmbunătățirea sistemului și asigurarea conformității cu cerințele clientului și cu cerințele legale și reglementate aplicabile.

Toate cerințele acestui standard sunt generice și sunt destinate a fi aplicabile oricărei organizații, indiferent de tipul sau mărimea sa, ori de produsele și serviciile pe care le furnizează.

Cele mai valoroase rezultate sunt obținute dacă organizația utilizează într-un mod integrat standardele din familia standardelor ISO 9000.

Familia standardelor ISO 9000 oferă un cadru conceptual și metodologic general, de abordare sistemică a calității. Prin certificarea de către un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit clientului gradul de încredere necesar privind satisfacerea cerințelor date în ceea ce privește calitatea. Sunt considerați toți factorii care pot influența procesul tehnologic incluzând aici mediul, conducerea firmei, oamenii, mașinile, materiile prime și materialele. Astfel, prin conceptul de „asigurare” a calității este implicată ideea de prevenire a apariției defectelor.

Menținerea în timp a nivelului stabilit de încredere este dovedită și prin crearea la întreprindere a dosarelor cu documentație scrisă privitoare la sistemul de calitate și a rezultatelor examinării și testării produselor și serviciilor specifice.

Întreaga documentație trebuie să dovedească abordarea sistemică a proceselor, începând cu furnizorii de materii prime și materiale și terminând cu modalitatea de soluționare a problemelor apărute în timpul garanției și post–garanției. Un alt criteriu important ce trebuie inclus în acest stagiu de dezvoltare este și măsurarea costurilor calității, care devine astfel un criteriu important al businessului , oricare ar fi el.

I.2 Concepte definitorii și integratoare de asigurare a calității

Etapa implementării unor concepte integratoare privind asigurarea calității corespunde anilor 1980, chiar dacă aceste concepte au apărut încă din anii 1950-1960. Astfel, îi putem identifica in literatura de specialitate pe experții americani Deming, Juran și Feigenbaum cărora li se atribuie meritul de a fi dezvoltat concepte noi în domeniul asigurării calității, care și-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia.

Nu putem însă să nu notăm că singurul care utilizează expresia „Calitate Totală” este A.V. Feigenbaum, astfel, putem afirma că cele mai importante caracteristici ale "noii filozofii" privind asigurarea calității au fost precizate de Feigenbaum, încă din anul 1961, filozofie pe care a denumit-o "Total Quality Control" (TQC). De remarcat că termenul anglosaxon de control este utilizat în sensul dea stăpâni, "a ține sub control ", deci TQC înseamnă o abordare globală a activităților de ținere sub control a calității în întreprindere. „Calitatea totală este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politică a organizației.”

Calitatea totală are patru orientări principale așa cum sunt descrise în Fundamentele Tehnologiei și Merceologiei. Managementul Calității ( curs aplicativ):

„calitatea totala este o politică sau o strategie a organizației în domeniul calității;

calitatea totală este o filozofie;

conceptele de calitate totală (QT) și managementul total al calității (TQM) sunt echivalente;

calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității mijlocul pentru realizarea ei ”

Componentele Calității Totale au patru axe principale: îndeplinirea cerințelor, munca fără greșeli, conducerea prin prevenire, evaluarea prin costul calității.

Conceptul de calitate totală este completat de demersurile lui Deming privind utilizarea metodelor statistice, completate la rândul lor în mod fericit de Juran, care a accentuat necesitatea orientării spre client și importanța managementului în asigurarea calității. Aceste teorii au fost larg acceptate în Japonia, încă din anii 1960, fiind dezvoltate ulterior de Ishikawa. Pentru a se delimita de teoriile americane, el și-a denumit conceptul “Company Wide Quality Control„ (CWQC).

Așa cum este explicat în Fundamentele Tehnologiei și Merceologiei. Managementul Calității ( curs aplicativ), „ expresiile „Total Quality – TQ”, „Total Quality Control -TQC”, și Total Quality Management -TQM” reprezintă concepte integratoare a calității din următoarele considerente:

toate compartimentele organizației sunt implicate în asigurarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, între care trebuie promovate relațiile de tip furnizor/client, fiecare compartiment trebuind să-și elaboreze produsul în condițiile de calitate stabilite de clienții săi;

toți lucrătorii din întreprindere participă la asigurarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, calitatea reprezentând o problemă a conducerii;

toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare, începând cu evaluarea cerințelor și terminând cu organizarea activităților de service în vederea asigurării calității .”

Managementul calității totale (TQM) este o abordare extinsă și structurată a managementului organizației, care se concentrează pe îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor prin utilizarea feedback-ului continuu.

Managementul calității totale (TQM) a avut originea în sectorul industrial al Japoniei (1954). De atunci, conceptul a fost dezvoltat și poate fi utilizat pentru aproape toate tipurile de organizații. Obiectivul TQM este de a face lucrurile bine prima dată și de mai multe ori. Acest lucru economisește organizația timpul necesar pentru a corecta lucrările slabe și implementările eșuate ale produselor și serviciilor (cum ar fi reparațiile în garanție).

Managementul calității totale poate fi configurat separat pentru o organizație, precum și pentru un set de standarde care trebuie respectate, de exemplu Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) din seria ISO 9000. Managementul calității totale utilizează canale de strategie, date și comunicare pentru a integra principiile de calitate necesare în activitățile și cultura organizației.

Atunci când sunt valorificate corespunzător toate resursele unei întreprinderi completivitatea sa în piață poate fi prin implementarea principiilor TQM (figura 1).

Atenția concentrată pe client. Când este folosit TQM este de o importanță crucială să ne amintim că numai clienții determină nivelul calității. Oricare ar fi eforturile depuse în ceea ce privește formarea angajaților sau îmbunătățirea proceselor, numai clienții determină, de exemplu, prin evaluare sau măsurare a satisfacției, dacă eforturile depuse au contribuit la îmbunătățirea continuă a calității și serviciilor produselor.

Implicarea angajaților. Angajații sunt clienții interni ai unei organizații. Implicarea angajaților în dezvoltarea de produse sau servicii ale unei organizații determină în mare măsură calitatea acestor produse sau servicii. Este necesară crearea unei culturi în care angajații simt că sunt implicați cu organizația și cu produsele și serviciile acesteia.

Centrarea pe proces. Gândirea proceselor și manipularea proceselor sunt o parte fundamentală a managementului total al calității. Procesele sunt principiul director, iar oamenii susțin aceste procese pe baza obiectivelor de bază care sunt legate de misiune, viziune și strategie.

Sistemul integrat. Urmând principiul Centrarea pe proces, este important să existe un sistem de organizare integrat care poate fi modelat, de exemplu ISO 9000 sau un sistem de calitate al companiei pentru înțelegerea și manipularea calității produselor sau serviciilor unei organizații.

Abordare strategică și sistematică. Un plan strategic trebuie să includă integrarea și dezvoltarea calității și dezvoltarea sau serviciile unei organizații.

Luarea deciziilor bazat pe fapte. Luarea deciziilor în cadrul organizației trebuie să se bazeze numai pe fapte și nu pe opinii (emoții și interese personale). Datele ar trebui să sprijine acest proces de luare a deciziilor.

Comunicarea. O strategie de comunicare trebuie să fie formulată astfel încât să fie în concordanță cu misiunea, viziunea și obiectivele organizației. Această strategie cuprinde părțile interesate, nivelul din cadrul organizației, canalele de comunicare, măsurabilitatea eficacității, actualitatea etc.

Îmbunătățirea continuă. Prin utilizarea instrumentelor de măsurare potrivite și a gândirii inovatoare și creative, propunerile de îmbunătățire continuă vor fi inițiate și puse în aplicare, astfel încât organizația să se poată dezvolta la un nivel mai înalt de calitate. Un instrument de management al calității totale care poate fi utilizat este ciclul Deming (Plan-Do-Check-Act).

Figura 1 – Principiile TQM

Sursa :XXX – Prezentare curs „The basic of Total Quality

Management (TQM)”, ” TQM principles” , realizată de autor

Managementul calității totale (TQM) , în prezent, se utilizează în paralel cu conceptele anterioare și cu cel de "Total Quality", sau în relație cu acesta din urmă.

În aceste condiții, recunoscându-se necesitatea unor mutații profunde în modul de abordare a aspectelor referitoare la asigurarea calității, într-o serie de țări au fost elaborate, mai ales începând cu anii `70, standarde referitoare la asigurarea calității, pentru a putea fi utilizate în industrie și comerț, respectiv în relațiile contractuale dintre furnizori și beneficiari. Aceste standarde difereau semnificativ prin structura lor și prin terminologia adoptată, neputând face obiectul unei utilizări sistematice în comerțul internațional. În contextul globalizării tot mai accentuate apare evident necesitatea dezideratul asigurării unui sistem unitar de referință în acest domeniu și el este atins prin elaborarea de către Comitetul Tehnic al Organizației Internaționale de Standardizare ISOTC 176 "Managementul și asigurarea calității", a standardelor ISO 9000.

I.3 Asigurarea calității potrivit familiei de standarde internaționale

ISO9000 la SC ,,RONERA RUBBER ” S.A BASCOV

Standardele internaționale ISO 9000 sunt standarde generale, definite ca un set de standarde internaționale privind gestionarea calității și asigurarea calității dezvoltate pentru a ajuta companiile să documenteze eficient elementele sistemului de calitate necesare pentru a îl menține eficient. Nefiind specifice unei industrii anume pot fi aplicate organizațiilor de orice dimensiune și din orice domeniu.

ISO 9000 a fost publicat pentru prima dată în 1987 de ISO (Organizația Internațională pentru Standardizare), bazându-se pe seria BS 5750 de standarde de la BSI, care au fost propuse ISO în 1979. Cu toate acestea, istoria sa poate fi urmărită cu vreo douăzeci de ani înainte de aceasta, până la publicarea standardelor de achiziții publice, cum ar fi Departamentul de Apărare al Statelor Unite standard MIL-Q-9858 în 1959 și în Marea Britanie Def Stan 05-21 și 05- 24. Organizațiile mari care furnizau agenții de achiziții guvernamentale trebuiau să respecte adesea o serie de cerințe de asigurare a calității pentru fiecare contract atribuit, ceea ce a determinat industria de apărare să adopte recunoașterea reciprocă a standardelor NATO AQAP, MIL-Q și Def Stan. În cele din urmă, industriile au adoptat ISO 9000 în loc să oblige contractorii să adopte cerințe multiple și deseori similare.

Standardele internaționale ISO 9000 descriu elementele sistemului calității, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare și aplicare a unui sistem al calității depinde de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice ale fiecărei întreprinderi.

Seria standardelor ISO 9000 a debutat în anii `70 cu aspecte referitoare la terminologie și probleme specifice calități. În anul 1987 a apărut prima versiune a familiei standardelor ISO 9000 care a constituit premisa conferirii unui caracter unitar problematicii complexe a calității. Această suită de standarde a fost publicată în România începând cu anul 1991, cu titlul SR ISO 9000.·

„Standardele din seria ISO-9000 reprezintă prima abordare sistemică și standardizată internațional a managementului calității unei organizații, indiferent de mărimea sau domeniul de activitate al acesteia. Aceste standarde nu sunt specifice nici unui produs sau serviciu particular, fiind generice și cu aplicare atât în mediile de afaceri cât și în instituțiile publice. Acesta este și motivul pentru care în vocabularul specific acestor standarde nu întâlnim termeni precum "firmă", "întreprindere", ci doar pe cel de "organizație".”

Scopul standardelor ISO 9000 se concretizează în: facilitarea relațiilor comerciale regionale și internaționale; acordarea încrederii clienților că furnizorii pot realiza cerințele referitoare la calitate; îmbunătățirea performanțelor organizației; satisfacerea unor clauze contractuale referitoare la calitate; evaluarea favorabilă de către client(„secunda parte”); certificarea de către un organism certificator terț („terță parte“).

Familia de standarde ISO 9000 cuprinde un număr de patru standarde, însoțite de un număr de rapoarte tehnice ( figura 2): ISO 9000-Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular, ISO 9001-Sisteme de management al calității. Cerințe, ISO 9004 Sisteme de management al calității. Ghid pentru îmbunătățirea performanțelor și este auditat în baza ISO 19011-Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management.

Figura 2 – Familia de standarde ISO 9000

Sursa : XXX- Prezentare curs „Standarde, înțelegere și

implementare”, realizată de autor

Seria ISO 9000 se bazează pe șapte principii de management al calității, principii care au fost redefinite în 2015:

Orientarea către client. Organizațiile depind de clienții lor și, prin urmare, ar trebui să înțeleagă nevoile curente și viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele clienților și să depună eforturi pentru a depăși așteptările clienților.

Leadership. Liderii stabilesc unitatea de scop și direcția organizației. Acestea ar trebui să creeze și să mențină mediul intern în care oamenii se pot implica pe deplin în atingerea obiectivelor organizației.

Implicarea oamenilor. Oamenii de la toate nivelurile sunt esența unei organizații, iar implicarea lor deplină permite abilităților lor să fie folosite în beneficiul organizației.

Abordare bazată pe proces. Un rezultat dorit este obținut mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt gestionate ca proces.

Îmbunătățire continuă. Îmbunătățirea performanței generale a organizației ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizației.

Luarea deciziilor bazate pe dovezi. Deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor și informațiilor.

Managementul relațiilor. O organizație și furnizorii externi ai acesteia (furnizori, contractori, furnizori de servicii) sunt interdependenți și o relație benefică reciproc îmbunătățește capacitatea ambilor de a crea valoare.

2015 este anul în care are loc modificările standarde din familia ISO 9000 a căror structură se modifică în conformitate cu anexa SL, care definește cadrul generic pentru sistemul / sistemele de management și prin aceasta toate noile standarde ISO privind sistemele de management vor adera la acest cadru și toate sistemele de management din acel moment vor migra la noul cadru odată cu revizuirea lor. Noua structură este prezentată în figura 3.

Figura 3 – Noua structură a standardelor ISO 9001 și IATF 16949

Sursa : XXX – Prezentare curs „Formare auditori interni calitate

IATF 16949:2016”, realizată de autor

Una dintre cele mai mari provocări a fost tranziția de la ISO 9001:2008 și ISO TS 16949:2009 la ISO 9001:2015 și IATF 16949:2016 și datorită modificărilor majore care au fost aduse standardelor , nu numai de conținut dar și de filozofie. Deși cele două standarde au suferit modificări dea lungul existentei lor, așa cum se poate vedea în schema de mai jos , unde este prezentat istoricul celor două standarde de referință (figura 4) , modificările nu au fost niciodată la nivel conceptual de fond ca în ultima modificare. Tocmai din acest motiv tranziția de la ISO 9001:2008 și ISO TS 16949:2009 la ISO 9001:2015 și IATF 16949:2016 a fost una cu multe provocări.

Figura 4 – Istoric ISO 9001 și IATF 16949

Sursa : XXX – Prezentare curs „Formare auditori interni calitate

IATF 16949:2016”, realizată de autor

Standardul ISO 9001: 2015 se referă la sistemul de management al calității unei organizații, este alcătuit din zece capitole, în timp ce versiunea veche avea doar opt. Această nouă versiune are patru capitole intitulate diferit în comparație cu versiunea veche, acestea fiind capitolele: 4. Contextul organizației, 5. Leadership, 6. Planificare și 9. Evaluarea performanței. Capitolul 7: Suport, înlocuiește capitolul 6.Gestionarea resurselor în versiunea 2008 și capitolul 8: Desfășurarea activităților operaționale între timp înlocuiește capitolul 7. Realizarea produsului din versiunea veche.

Versiunea 2015 este concepută în funcție de 3 piloni fundamentali: abordarea procesuală, abordarea riscului, îmbunătățirea continuă.

Analiza riscului este marea noutate a acestei versiuni, termenul risc apare de 50 de ori singur sau în combinație cu cuvântul oportunitate.

Paragraful de acțiuni preventive din versiunea 2008 a fost șters, sistemul de management al calității și abordarea bazată pe riscuri sunt considerate un instrument global de prevenire.

Se modifică și numărul de criterii precum și nivelul de exigență al acestora.  În total, 309 criterii („shall”/ trebuie) apar in noul text , în timp ce versiunea veche număra doar 305(”must”/ ar trebui).

Apar diferențe de terminologie, așa cum se poate observa tabelul nr.1.

Tabelul nr.1

Diferențe majore de terminologie între 9001:2008 și 9001:2015

Procedurile devin o cerință de reglementare. ISO 9001: 2015 are 5 proceduri și 19 informații documentate, versus a 6 proceduri și 21 de înregistrări în versiunea veche, așa cum se poate observa în tabelul nr.2

Tabelul nr.2

Diferențe de documentație între versiunile ISO 9001

Sursa – XXX – Prezentare curs „Formare auditori interni calitate „IATF

16949:2016”, realizată de autor

Standardul IATF 16949:2016 se face trimitere la capitolele din ISO 9001:2015, capitole care sunt completate cu cerințele din industria auto.

Chiar dacă își schimbă abordarea și filozofia , ISO 9001:2015 păstrează același structură tip PDCA ( figura 5 ), integrând modificările conform noilor concepte.

Figura 5 – Reprezentarea structurii prezentului standard

internațional (ISO 9001) în ciclul PDCA

Sursa : XXX -SR EN ISO 9001. Sisteme de management al calității. Cerințe. Ed.

ASRO, București, 2015, pag.7

Notă: Numerele din paranteză se referă la articolele acestui standard internațional

SC ,,RONERA RUBBER ” S.A. BASCOV a implementat asigurarea calității potrivit familiei de standarde internaționale ISO 9000 și asigură perenitatea respectării acestora prin prisma certificărilor de terță parte în raport cu cele două standarde ISO 9001 și IATF 16949 ( standard tehnic, specific pentru industria auto , în completarea lui ISO 9001)

Prin implementarea acestor standarde se are în vedere asigurarea unei mai bune adaptări la cerințele diferitelor categorii de utilizatori, astfel încât standardele să devină un instrument eficient pentru creșterea capacității concurențiale a organizației prin definirea unui singur model de asigurare externă a calității (ISO 9001) și definirea unui model de asigurare internă a calității, orientat spre TQM (total quality management), ISO 9004:

structurarea elementelor sistemului de management al calității în cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PDCA (Planifică, Execută, Verifică, Acționează);

orientarea politicii calității către îmbunătățirea continuă a proceselor organizației și rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politicii sectoriale ale organizației, in cadrul politicii sale generale;

asigurarea unui sistem informațional eficient, care să permită evaluarea riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate și îmbunătățirea continuă a rezultatelor obținute;

punând accent eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora.

SC ,,RONERA RUBBER ” S.A BASCOV, răspunde cerințelor familiei de standardelor ISO 9000 și prin prisma certificărilor ISO 9001:2015(ANEXA 2) și IATF 16949:2016 (ANEXA 2), dar odată cu modificările standardelor ISO 9001:2015 și IATF 16949:2016, apare și provocarea revizuirii sistemului de management pentru SC ,,RONERA RUBBER ” S.A BASCOV.

Tranziția la noua filozofie și structura a standardelor de referință este un proces care este parcurs și implementat , unde implicarea are loc la toate nivelurile, de la managementul de top la operator.

SC ,,RONERA RUBBER ” S.A BASCOV a implementat cele șapte principii ale sistemului de management al calității prin acțiuni concrete înțelegând și profitând de beneficiile aduse de fiecare principiu în parte, așa cum au fost acestea definite de către Organizația Internațională de Standardizare (ISO) ca „ cele șapte principii ale managementului de calitate”:

1. Orientarea către client

Acțiuni implementate:

Recunoașterea clienților direcți și indirecți ca aceia care primesc valoare de la organizație.

Înțelegerea nevoilor curente și viitoare ale clienților și așteptărilor acestora. Conectarea obiectivelor organizației cu nevoile și așteptările clienților. Comunicarea nevoilor și așteptărilor clienților în întreaga organizație. Planificarea, proiectarea, dezvoltarea, producerea, livrarea și sprijinirea bunurilor și serviciilor pentru satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților.

Măsurarea și monitorizarea satisfacției clienților și luarea măsurilor adecvate. Determinarea și întreprinderea de acțiuni pentru a acoperi nevoile și așteptările părților interesate care pot afecta satisfacția clienților.

Gestionarea activă a relațiilor cu clienții pentru a obține un succes susținut.

Beneficii obținute: Valoarea crescută a clientului, satisfacție crescută a clienților, obținerea loialității clientului, reputația sporită a organizației, extinderea bazei de clienți și nu în ultimul rând creșterea veniturilor și a cotei de piață.

2. Leadership

Acțiuni implementate:

Comunicarea misiunii, viziunii organizației, strategiei, politicii și procese în interiorul întregii organizații.

Crearea, susținerea de valori comune și modele etice pentru comportamentul la toate nivelurile organizației prin stabilirea unei culturi de încredere si de integritate.

Încurajarea unui angajament cu privire la calitate la nivelul întregii organizații.

Formarea și asigurarea liderilor la toate nivelurile care devin si exemple pentru persoanele din organizație.

Implementarea bugetelor pe fiecare departament si asigurarea resurselor necesare precum și un program de instruire, încurajare și recunoaștere a contribuției fiecărui angajat.

Beneficii obținute: eficiență și eficacitate sporită pentru îndeplinirea obiectivelor de calitate ale organizației, o mai bună coordonare a proceselor organizației, o comunicare îmbunătățită între nivelurile și funcțiile organizației, dezvoltarea și îmbunătățirea capacității organizației și a oamenilor acesteia de a oferi rezultatele dorite.

3. Implicarea oamenilor

Acțiuni implementate:

Comunicarea cu oamenii pentru a promova înțelegerea importanței contribuției lor individuale și promovarea colaborării în întreaga organizație.

Facilitarea discuțiilor deschise, a schimbului de cunoștințe și experiență și împuternicirea salariaților pentru luarea inițiativelor de creștere sau de atingere a performanțelor fără teamă și prin recunoașterea contribuției acestora

Implementarea programelor de autoevaluare a performanței în funcție de obiectivele personale.

Efectuarea de sondaje pentru a evalua satisfacția , comunicarea rezultatelor și a luarea măsurilor adecvate pentru creșterea satisfacției salariaților .

Beneficii obținute: o mai bună înțelegere a obiectivelor de calitate ale organizației de către personalul acesteia, motivație sporită pentru atingerea lor, implicarea sporită a personalului în activitățile de îmbunătățire, dezvoltare personală îmbunătățită, inițiativă și creativitate, satisfacția sporită a oamenilor, încrederea și colaborare sporită în întreaga organizație si nu în ultimul rând o atenție sporită asupra valorilor și culturii comune în întreaga organizație.

4. Abordare bazată pe proces

Acțiuni implementate:

Definirea obiectivelor sistemului și procesele necesare realizării acestora.

Stabilirea autorității, responsabilității și răspunderii pentru gestionarea proceselor.

Înțelegerea capacităților organizației și determinarea restricțiilor de resurse înainte de acțiune.

Determinarea interdependențelor proceselor și analizarea efectului modificărilor proceselor individuale asupra sistemului în ansamblu.

Gestionarea proceselor și interacțiunilor acestora ca sistem pentru a atinge obiectivele de calitate ale organizației în mod eficace și eficient.

Asigurarea că informațiile necesare sunt disponibile pentru a opera și a îmbunătăți procesele și pentru a monitoriza, analiza și evalua performanța sistemului general.

Gestionarea riscurilor care puteau afecta rezultatele proceselor și rezultatele generale ale sistemului de management al calității.

Beneficii obținute: capacitate sporită de a concentra efortul pe procesele cheie și oportunitățile de îmbunătățire, rezultate coerente și previzibile prin intermediul unui sistem de procese, performanță optimizată prin gestionarea eficientă a proceselor, utilizarea eficientă a resurselor și reducerea barierelor funcționale și nu în ultimul rând activarea organizației pentru a oferi încrederea părților interesate cu privire la consistența, eficacitatea și eficiența acesteia.

5. Îmbunătățire continuă

Acțiuni implementate:

Promovarea stabilirii obiectivelor de îmbunătățire la toate nivelurile organizației.

Instruirea și specializarea personalului la toate nivelurile cu privire la modul de aplicare a instrumentelor și metodologiilor de bază pentru atingerea obiectivelor de îmbunătățire.

Evaluări obiective pentru a se asigura că personalul este competent pentru promovarea și finalizarea cu succes a proiectelor de îmbunătățire.

Dezvoltarea și implementarea proceselor pentru implementarea proiectelor de îmbunătățire în întreaga organizație.

Urmărirea, revizuirea și auditarea planificării, implementării, finalizării și a rezultatelor proiectelor de îmbunătățire.

Integrarea ideilor de îmbunătățire în dezvoltarea bunurilor, serviciilor și proceselor noi sau modificate.

Recunoașterea și implementarea programelor de îmbunătățire.

Beneficii obținute: îmbunătățirea performanței proceselor, a capacității organizaționale, a satisfacției clienților; accent consolidat pe investigarea și determinarea cauzelor rădăcină, urmată de prevenire și acțiuni corective; capacitate sporită de a anticipa și de a reacționa la riscurile și oportunitățile interne și externe; considerație crescută atât pentru îmbunătățirea continuă cât și pentru progres; impuls pentru inovație.

6. Luarea deciziilor bazate pe dovezi

Acțiuni implementate:

Determinarea, măsurarea și monitorizarea indicatorilor de performanță ai organizației și punerea la dispoziția întregului personal a datelor necesare, asigurând-se că datele și informațiile sunt suficient de precise, de încredere și sigure.

Analizarea și evaluarea datelor și informațiilor utilizând metode adecvate, asigurându-se totodată că personalul este competent să analizeze și să evalueze datele, după caz și documentarea temeinică a deciziilor si implementarea de acțiuni bazate pe dovezi, echilibrate cu experiența si intuiția.

Beneficii obținute: îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor ; evaluarea îmbunătățită a performanței procesului și capacitatea de a atinge obiectivele; îmbunătățirea eficienței și eficacității operațională a proceselor; capacitate sporită de a revizui, contesta și schimba opiniile și deciziile; creșterea capacității de a demonstra eficiența deciziilor.

7. Managementul relațiilor

Acțiuni implementate:

Determinarea părților interesate relevante (cum ar fi furnizorii, partenerii, clienții, investitorii, angajații și societatea în ansamblu) și relația lor cu organizația.

Determinarea și stabilirea gradului de prioritate a relațiilor cu părțile interesate care trebuie gestionate și stabilirea relațiilor care echilibrează câștigurile pe termen scurt cu considerente pe termen lung.

Măsurarea și feedback-ului performanței părților interesate, după caz, pentru a ridica nivelul implementării inițiativelor de îmbunătățire și stabilirea activităților de dezvoltare și perfecționare în colaborare cu furnizorii, clienții și alte părți interesate.

Încurajarea și recunoașterea îmbunătățirilor și realizărilor furnizorilor și a altor parteneri.

Beneficii obținute: performanță îmbunătățită a organizației și a părților interesate prin răspunsul la oportunitățile și la constrângerile legate de fiecare parte interesată; înțelegerea comună a obiectivelor și valorilor între părțile interesate; capacitate sporită de a crea valoare prin partajarea resurselor și competențelor precum și gestionarea riscurilor legate de calitate; un lanț de aprovizionare bine gestionat, care oferă un flux stabil de bunuri și servicii.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENEREALĂ A SC ,,RONERA RUBBER” S.A BASCOV

II.1 Scurt istoric al S.C. ,,RONERA RUBBER’’ și obiectul de

activitate al acesteia

S.C. ‚,RONERA RUBBER’’ S.A., fondată în 1997, și-a construit o bună reputație in domeniul producției de capitole tehnice din cauciuc și plastic, amestecuri din cauciuc și ansambluri tehnice din cauciuc alcătuite din componente termoplastice sau metalice, având ca destinație principală industria auto și industria utilajelor agricole, dar și industria construcțiilor civile și industriale în domeniului feroviar și electrotehnic.

În cele ce urmează sunt prezentate, pe ani, istoricul principalelor evenimente din viața companiei:

1997: S-a înființat societatea RONERA RUBBER SA, producătoare de compuși din cauciuc și piese din cauciuc turnate prin compresie/transfer.

1998: Se lansează producția de piese extrudate și profilate.

2001: Nominalizarea ca și furnizor pentru: COOPER STANDARD ROMANIA S.R.L unul dintre furnizorii de rang unu pentru FORD dar și pentru Progum Elastomer Technology Co. (furnizor de rang unu pentru Fendt – A Brand of the AGCO Corporation, și Deere & Company, numită și John Deere).

2002: Obținerea primei certificări ISO 9001:2000 .

2003: Achiziționarea si punerea in funcțiune a primei mașini de injecție pentru repere din cauciuc OKT Press, Slovacia precum și livrarea primei comenzi de piese din cauciuc turnate prin injecție către CF GOMA.

2006: Nominalizarea ca furnizor pentru Dacia -Renault.

2007: Obținerea certificării ISO 14001:2004 și a certificării ISO TS 16949:2002

2009: Obținerea certificării ISO 17025:2005 pentru laborator.

2010: Implementarea sistemului de gestiune integrată ORACLE ERP.

2011: Achiziționarea si punerea în funcțiune a primei linii de producție de compuși din cauciuc semiautomată.

2015: Achiziționarea și punerea in funcțiune a celei de a doua linii de producție de compuși din cauciuc semiautomată. În același an este înființată divizia de injecție mase plastice , care funcționează într-o nouă fabrică de 3000 mp, ca centru independent de profit și costuri în cadrul SC ,,RONERA RUBBER” S.A BASCOV

2016: Deschiderea unui atelier nou și modern de întreținere și fabricare a matrițelor , dotat cu utilaje de ultima generație.

2017: Sărbătorește 20 de ani de la înființare cu o cifră de afaceri de 48.023.243 lei și un profit net de 9.395.541 lei.

2018: Încheie anul cu o cifră de afaceri de 53 788 314 lei și un profit net de 8 260 337lei , ceea ce o va plasa pe locul I in Top Afaceri România la mai multe categorii.

S.C. ,,Ronera Rubber ” S.A. are ca și obiect principal de activitate: ,,Fabricarea altor produse din cauciuc” , în conformitate cu codul CAEN, 2219 tipărit pe certificatul de înregistrare, având ca activitate secundară , ,,Fabricarea altor produse din material plastic”.

,,CAEN este un acronim de la Clasificarea Activităților din Economia Națională si este o clasificare statistica națională a activităților economice din România. Regula generală este că orice entitate are un singur obiect principal de activitate, căruia îi corespunde un singur cod CAEN, stabilit prin actul constitutiv al societății și tipărit pe certificatul de înmatriculare a firmei, primit de la Oficiul Național al Registrului Comerțului. Dacă entitatea decide să desfășoare și alte activități decât cea principală, va trebui să menționeze în actul constitutiv și codurile CAEN pentru activitățile secundare, cu mențiunea că acestea nu vor fi trecute pe certificatul de înregistrare.”

În conformitate cu codul CAEN 2219 – Fabricarea altor produse din cauciuc, activitatea societății include :

Fabricarea altor produse din cauciuc natural sau sintetic, nevulcanizat, vulcanizat sau rigidizat: placi, foi, benzi, baghete, profile din cauciuc, tuburi, conducte si furtunuri din cauciuc, curele de transmisie sau benzi transportoare din cauciuc, capitole de igiena din cauciuc: prezervative, tetine, buiote, etc.

Capitole de îmbrăcăminte din cauciuc (doar daca sunt realizate prin lipire si nu prin coasere),pingele si alte pârți de încălțăminte din cauciuc, ață și frânghie din cauciuc, fire si țesături cauciucate, inele si garnituri din cauciuc, învelișuri de cauciuc, pentru role, saltele gonflabile din cauciuc, baloane gonflabile, fabricarea periilor din cauciuc, fabricarea țevilor din cauciuc rigidizat, fabricarea pieptenilor, acelor de par, bigudiurilor si capitolelor similare din cauciuc.

Fabricarea materialelor din cauciuc pentru reparații, fabricarea materialelor textile impregnate, învelite, acoperite sau laminate cu cauciuc, când cauciucul reprezintă principalul constituent, fabricarea saltelelor de pat umplute cu apa, din cauciuc.

Gama de produse a capitolelor tehnice din cauciuc sunt grupate după segmentele de activitate cărora li se adresează: industria auto, tractoare, transport feroviar, tramvaie si autobuze, industria electrotehnica, construcții civile si industriale, dar și după tipul de proces în urma cărora sunt obținute : injecție , presate , profilate

Dintre tipurile de produse se pot distinge:

Burdufi, garnituri, elemente elastice si tampoane de șoc (figura 6) ,

Tuburi pentru circulația fluidelor (figura 7) ,

Tampoane, suporți, bucșe si bare de protecție (figura 8),

Garnituri de etanșare, cu sau fără inserții metalice sau din material plastic , piese extrudate – profile / chedere pentru etanșare pe sticla sau metal, cordoane din toate tipurile de elastomer: NR, CR, EPDM, SBR, NBR, NBR+PVC; tuburi din cauciuc siliconic, cu sau fără inserție textila, covorașe auto, Aparate de Razem Elastomerice, Bariere de Siguranță a Traficului, Panouri Parazăpezi, Limitatoare Viteza (figura 9)

Figura 6 – Burdufi, garnituri de etanșare, elemente elastice,

tampoane de soc, sisteme de garnituri de frâna de vagoane,

garnituri speciale

Figura 7 – Tuburi pentru circulația fluidelor pentru

compartimente motor, circuite de răcire si circuite de

combustibil

Sursa : XXX – http://www.ronera.ro / accesat la data 01.04.2020,ora

08:47

Figura 8 – Tampoane, suporți, bucșe si bare de protecție.

Sursa : XXX – http://www.ronera.ro / accesat la data 01.04.2020,ora

08:47

Figura 9 – Profile, chedere pentru etanșare, covorașe auto, aparate de razem Elastomerice, Bariere de Siguranța a Traficului, Panouri Parazăpezi, Limitatoare Viteza

Sursa XXX – http://www.ronera.ro / accesat la data 01.04.2020,ora 08:47

În conformitate cu codul CAEN 2229 – Fabricarea altor produse din cauciuc, activitatea societății include :

Fabricarea de capitole de menaj din material plastic (vesela, vase de bucătărie, capitole de toaleta) și a capitolelor diverse din plastic: căști de protecție din material plastic, piese izolante, părți pentru corpuri de iluminat din material plastic, rechizite școlare sau de birou, capitole de îmbrăcăminte (numai daca sunt lipite si nu cusute), fiting-uri pentru mobila, statuete, curele de transmisie si benzi transportoare, tapete autoadezive din plastic, calapoade pentru pantofi din material plastic, tabachere pentru țigări de foi si țigarete, piepteni, bigudiuri din plastic, etc.

Gama de produse plastice este la fel de diversificată ca și gama de produse din cauciuc si cuprinde: piese pentru industria auto având ca obiectiv dezvoltarea de produse eficiente prin reducerea la maxim greutății finale. Lucrul acesta este realizat prin înlocuirea componentelor metalice cu cele din plastic care sunt mult mai ușoare si la fel de rezistente.

Gama de produse plastice sunt dedicate clienților și dezvoltate în conformitate cu nevoile acestora (figurile 10 – 14).

Pentru a veni în sprijinul clienților săi din industria auto, RONERA si-a dezvoltat o noua secție de producție de injecție de plastic bazata pe prese de ultima generație ,dar nu numai pentru că societatea furnizează și pentru alte industrii , ca de exemplu pentru unul dintre liderii mondial domeniul tehnologiei de curățare KÄRCHER (figura15).

Figura 10 – Gama de produse pentru Ford Puma

Sursa : XXX – Prezentare ,, Product portofolio” Plastic

Division – Ronera, realizată de autor

Figura 11 – Gama de produse pentru VW T6 Transporter

Sursa :XXX – Prezentare ,, Product portofolio” Plastic

Division – Ronera, realizată de autor

Figura 12 – Gama de produse pentru Renault Clio 4

Sursa :XXX – Prezentare ,, Product portofolio” Plastic

Division – Ronera , realizată de autor

Figura 13 – Gama de produse pentru Renault Captur

Sursa : XXX -Prezentare ,, Product portofolio” Plastic

Division – Ronera, realizată de autor

Figura 14 – Gama de produse pentru Daimler

Sursa : XXX – Prezentare ,, Product portofolio” Plastic

Division – Ronera , realizată de autor

Figura 15 – Gama de produse pentru Kärcher

Sursa : XXX – Prezentare ,, Product portofolio” Plastic

Division – Ronera, realizată de autor

II.2 Organizarea și funcționarea SC „RONERA RUBBER” S.A.

Conducerea societății este asigurată în conformitate cu prevederile legale de un consiliu de administrație , care este organul de conducere ce decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială. Consiliul de administrație a hotărât ca firma să fie reprezentată de unul dintre membrii consiliului de administrație care este și acționar majoritar si care îndeplinește funcția de Director General.

Organizarea firmei este una clasică , pe departamente care acoperă planul strategic pe care-l urmărește compania și gama de activități, așa cum se poate vedea si din organigrama societății. Organigrama este una verticală (ierarhică)

Organigramaa este una verticală ( ierarhică) (vezi ANEXA 3). Este o organigramă de tipul unei piramide, în care persoana din vârf, directorul general și consiliul de administrație, care dețin cel mai mare nivel de autoritate și are subordonați divizați în departamente.

Personalul societății este format din 264 de angajați repartizați astfel:

Administrativ – 4 angajați;

Resurse Umane – 2 angajați;

Marketing & Controlling – 1 angajat;

Medicina Muncii -1 angajat;

Protecția Mediului -1 angajat;

Economic- 6 angajați;

Logistică – 20 angajați;

Calitate – 17 angajați;

Comercial – 14 angajați;

Producție- 157 angajați care sunt la rândul lor împărțiți pe secții de producție si profil:

Injecție A1 ( divizia cauciuc) – 32 angajați;

Injecție A2 ( divizia cauciuc) – 29 angajați;

Montaj insert ( divizia cauciuc) – 10 angajați;

Profilate ( divizia cauciuc) – 5 angajați;

Transfer ( divizia cauciuc) – 11 angajați;

Finisaj ( divizia cauciuc) – 30 angajați;

Amestecare ( divizia cauciuc) – 10 angajați;

Injecție ( divizia plastic) – 30 angajați;

Tehnic – 9 angajați;

Mentenanță- 9 angajați;

Matrițerie – 11 angajați;

Manageri departamente / divizii – 12 angajați;

Structura organizatorică a SC ,,RONERA RUBBER” S.A BASCOV este de tip ierarhic – funcțională, alcătuită din componente operaționale și funcționale, așa cum este prezentată și de organigrama societății.

Structura organizatorică a SC ,,RONERA RUBBER” S.A BASCOV este fundamentată pe respectarea următoarelor principii:

unicitatea și prioritatea obiectivului general;

unitatea conducerii și răspunderii;

separarea funcțiilor societății.

Funcționarea SC ,,RONERA RUBBER” S.A. BASCOV este proiectată ca un sistem de procese în interacțiune sau corelate, interacțiunea acestora este gândită prin prisma concepției care stă la baza organizării societății de a asigura în cadrul structurii organizatorice flexibilitate în formarea colectivelor ce au de rezolvat problemele apărute și înlocuirea în mare măsură a relațiilor liniare de subordonare prin relații funcționale de colaborare, așa cum este de altfel definit și în standardul SR EN ISO 9000:2015 , cap. 4.4 Sistemul de management al calității și procesele sale, în subcapitolul 4.4.1.

,, ………….Organizația trebuie să determine procesele necesare pentru sistemul de management al calității și aplicarea acestora în cadrul organizației și trebuie:

a) să determine elementele de intrare cerute și elementele de ieșire așteptate de la aceste procese,

b) să determine succesiunea și interacțiunea acestor procese,

c) să determine și să aplice criteriile și metodele (inclusiv monitorizări, măsurări și indicatori de performanță aferenți) necesare pentru a se asigura de operarea și controlul eficace ale acestor procese,

d) să determine resursele necesare pentru aceste procese și să se asigure de disponibilitatea acestora;

e) să atribuie responsabilități și autorități pentru aceste procese,

f) să trateze riscurile și oportunitățile așa cum au fost determinate în conformitate cu cerințele 6.1,

g) să evalueze aceste procese și să implementeze toate schimbările necesare pentru a se asigura că aceste procese realizează rezultatele intenționate,…. ”

Aceste cerințe sunt asigurate prin Harta Proceselor (Anexa 4) și prin fișa proceselor (Anexa 5), documente care definesc procesul in totalitatea caracteristicilor sale.

Exemplu: Procesele manageriale includ procese referitoare la planificarea strategică, stabilirea politicii calității și obiectivelor calității, asigurarea comunicării între funcțiuni și procese în organizație, asigurarea disponibilității resurselor necesare pentru obiectivele calității și analizele efectuate de management ale sistemului de management al calității, definite prin fișa de proces.

Activitatea principală a S C ,,RONERA RUBBER” S.A. BASCOV o reprezintă, așa, cum am aminti anterior producția de repere din cauciuc prin injecție în matriță. O alta activitate in plina dezvoltare este producția de repere extrudate, proces controlat pe o liniile IR/Mw si tunel Hot Air.

Un alt sector dezvoltat puternic in ultimii ani este cel al producției de amestecuri. RONERA produce amestecuri pentru consumul propriu dar și pentru terți furnizând diverse tipuri de amestecuri realizând astfel un procent semnificativ din cifra total de afaceri.

Începând cu anul 2015 , SC „RONERA RUBBER” S.A. BASCOV a integrat activitatea de injecție mase plastice, lărgindu-și portofoliul de clienți și devenind un furnizor important pentru industria auto, exportând produse pe patru continente și în peste 30 de țări.

II.3 Locul ocupat de SC „RONERA RUBBER” S.A. BASCOV pe piața

românească

SC „RONERA RUBBER” S.A. este o firmă cu capital exclusiv românesc , care a reușit să transforme un vis in realitate și care își păstrează trendul ascendent din ultimii ani ( v. graficul nr.1)

Graficul nr.1 Rapoarte Financiare Grafice Comparative

Rapoarte financiare comparative confirmă încă odată ca RONERA RUBBER SA este o societate care și-a câștigat locul pe piață, situându-se statistic peste media națională pe România (v. graficul nr.2) pe domeniul său de activitate, peste media Județului Argeș (v. graficul nr.3), peste media firmelor din comuna Bascov (v. graficul nr.4) si peste media firmelor pe domeniul de activitate 2219 cod CAEN (v. graficul nr.5), raportare făcută pe trei indicatori: cifra de afaceri, profitul net și numărul de angajați.

Graficul nr.2 Statistici firmă față de media națională pe România

Sursa XXX – https://www.listafirme.ro/search.asp, accesat la

16.01.2020, ora 18:45

Graficul nr.3 Statistici firmă față de media pe județul ARGEȘ

Sursa XXX – https://www.listafirme.ro/search.asp, accesat la

16.01.2020, ora 18:45

Graficul nr.4_ Statistici firmă față de media pe localitatea

BASCOV

Sursa XXX – https://www.listafirme.ro/search.asp, accesat la

16.01.2020, ora 18:45

Graficul nr.5_ Statistici firmă față de media pe domeniul 2219

Sursa XXX – https://www.listafirme.ro/search.asp, accesat la

16.01.2020, ora 18:4

Aceste rezultate au fost recunoscute , aducându-i un binemeritat loc principal în piață pe domeniile sale de activitate in Județul Argeș conform clasamentului, situându-se astfel:

Locul 1 in Top Afaceri Romania, județul ARGES, domeniul 2219: Fabricarea altor produse din cauciuc (figura 16), urmată in TOP 5 de către: V.M. COMP SRL, COMAR TRUST 2000 SRL și G. COSTACHE GRUP SRL.

Locul 1 in Top Afaceri Romania pentru localitatea BASCOV, domeniul 22: Fabricarea produselor din cauciuc si mase plastice (figura 17), urmată in TOP 5 de către: COPEFI COMPONENTS SRL, COPEFI COMPONENTS SRL, ROMGAV SISTEM PERFORMANCE SRL și COMESAD PLAST SRL.

Locul 1 in Top Afaceri Romania pentru Profit pentru localitatea BASCOV (figura 18), urmată in TOP 5 de către: OMNIUM DISTRIBUTION SRL, LEONI WIRING SYSTEMS PITESTI SRL, HOEDLMAYR LAZAR ROMANIA SRL și PITSER SRL

Figura 18 – Diplomă ,, Locul I în Top Afaceri România 2019”

Top pentru Bascov

Sursa XXX https://www.listafirme.ro/top_2019/diploma_64760.htm,

accesat la 16.01.2020, ora 18:50

În baza informațiilor colectate de pe piață putem afirma că S C ,,RONERA RUBBER” S.A. BASCOV este o companie de succes pe piața românească în actualul context economic și de asemenea un model de business 100% românesc într-un segment de piață dominat de companiile multinaționale.

CAPITOLUL III

PRINCIPALELE FUNCȚII ALE SISTEMULUI DE ASIGURARE

AL CALITĂȚII IMPLEMENTAT LA SC ,, RONERA RUBBER” S.A. BASCOV

III.1 Funcția de construire – prevenire și atestare a calității

Asigurarea calității reprezintă ansamblul activităților preventive prin care se urmărește în mod sistematic să se asigure corectitudinea și eficacitatea activităților de: planificare, organizare, coordonare , antrenare și ținere sub control, în scopul de a garanta obținerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit .

„Funcțiile sistemului de asigurare al calității se regăsesc în fiecare din etapele ciclului de viața al produsului:

funcția de construire -prevenire ;

funcția de atestare a calității pentru care se folosesc avizările, omologările recepțiile, etc.;

funcția de îmbunătățire a calității, ca scop final al sistemului”

Funcția de construire – prevenire are ca obiectiv principal realizarea fiabilității produsului. Calitatea unui produs depinde în primul rând de proiectarea/planificarea calității.  Planificarea calității constă dintr-un set de acțiuni care stabilesc obiectivele și condițiile referitoare la calitate, în evoluția de la idee la desenele de execuție ale produsului. Scopul principal al proiectării este de a crea produse care vor satisface toate necesitățile clienților și care pot fi fabricate la costuri competitive. Proiectarea are un rol important în problema asigurării calității produselor sau serviciilor, iar o proiectare defectuoasă poate constitui o cauză majoră a apariției defectelor și neconformităților produsului.

„Activitatea de proiectare a produselor necesită parcurgerea unei succesiuni de pași, după cum urmează:

– analiza cerințelor de calitate ale clienților;

– stabilirea caracteristicilor produselor, prin transformarea cerințelor clienților în parametri ai calității exprimați pe cât posibil în termeni tehnici cuantificați;

– proiectarea specificațiilor pentru ansambluri, subansambluri și componentele majore;

– verificarea preliminară a proiectului;

– modificarea proiectului în urma verificării acestuia și executarea unui prototip

– încercarea și evaluarea prototipului, inclusiv probe de exploatare în condiții reale de utilizare;

– a doua avizare a proiectului;

– modificarea proiectului , dacă este necesar, executarea și încercarea prototipurilor modificate;

– finalizarea documentației de proiectare și elaborarea specificațiilor complete pentru produs, inclusiv a programului încercărilor;

– desfășurarea producției pilot (seria zero);

– omologarea producției pilot și avizarea finală a proiectului;

– ajustarea proiectului pe baza analizei acestuia și lansarea în fabricație a produsului proiectat, pentru producția de serie.”

Din aceste motive etapa de realizare a produsului și procesului are o serie de etape care sunt bine definite si documentate, așa cum se poate vedea din tabelul nr.5:

Tabelul nr.5

Planificarea realizării produsului / procesului

Sursa XXX – Documentația internă a S.C. ,,RONERA RUBBER” S.A. BASCOV,

Planificarea Realizării ,accesat la 11.05.2020,ora 15:25

Funcția de atestare a calității pentru care se folosesc avizările, omologările recepțiile, etc.;” se definește drept atestarea de către un organism neutru acreditat că un produs, un proces sau un serviciu este conform cu specificațiile de referință, care poate fi un standard, o normă sau un document tehnic.

Există și posibilitatea ca pentru anumite produse furnizorul să declare conformitatea produsului pe proprie răspundere. UNI CEI EN ISO/IEC 17050-2 : 2005 stabilește criteriile generale pentru declarația de conformitate a furnizorului prin care acesta declară pe propria răspundere că un anumit produs este în conformitate cu un document de referință, standard sau act normativ.

În sensul celor de mai sus, furnizorul poate fi un producător, importator, distribuitor, prestator de servicii etc, iar declarația de conformitate poate avea forma unui document, a unei etichete sau o altă formă echivalentă, aplicată pe un catalog, factură sau pe instrucțiunile de utilizare.

În cadrul procedurii de certificare, principalele caracteristici ale produsului sunt determinate în laboratoare acreditate, iar rezultatele sunt comparate cu specificațiile, standardul ori norma tehnică. Organismul de certificare, în baza rezultatelor acestor analize poate emite certificatul de conformitate.

Certificatul de conformitate este documentul emis pe baza regulilor sistemului de cerificare, prin care se atestă că un produs ori serviciu este în conformitate cu un standard sau un alt normativ.

Aceasta se deosebește de certificatul de calitate care consemnează existenta unui anumit nivel calitativ al produsului și care este eliberat în primul rând de către producător. SC „ RONERA RUBBER” S.A. asigură funcția de atestare a calității atât prin controale in recepție unde solicită furnizorilor săi acolo unde se impune certificate de calitate și/sau conformitate (figura 19) cât și prin emiterea de certificate de calitate (figura 20) cât și de declarații de conformitate (Anexa 6 ) a produselor, acolo unde acestea sunt cerute de client.

Figura 19– Certificat de calitate, calibrare, garanție și conformitate

Sursa : XXX – Documentația internă a S.C. ,,RONERA RUBBER” S.A. BASCOV, Certificate furnizori ,accesat la 11.05.2020,ora 15:25

Figura 20 – Certificat de calitate

Sursa : XXX – Documentația internă a S.C. ,,RONERA RUBBER” S.A.

BASCOV, Certificate furnizori ,accesat la 11.05.2020,ora 15:25

III.2 Funcția de îmbunătățire a calității, ca scop final al sistemului de asigurare al calității

Conceptul de îmbunătățire continuă a calității este considerat a fi cel mai important dintre procesele manageriale componenta ale managementului calității, îmbunătățirea continua a calității ( quality continuous improvement.) are un rol dominant în reducerea costurilor și în creșterea economică a organizațiilor.

Funcția de îmbunătățire a calității, se referă la acele activități desfășurate în fiecare dintre etapele realizării produsului, concentrate pe creșterea performanțelor tuturor proceselor și îmbunătățirea rezultatelor acestora, cu scopul de a obține un nivel al calității superior celui planificat. În contextul actual, funcția de îmbunătățire a calității este considerată ca fiind cea mai importantă funcție a managementului calității, deoarece presupune desfășurarea corespunzătoare a tuturor activităților implicate de celelalte funcții ale managementului calității. Procesele corespunzătoare acestei funcții trebuie sa asigure, in opinia lui Juran, „eliminarea pierderile cauzate de problemele « cronice » ale calității”. Îmbunătățirea calității a devenit, de altfel, unul dintre cele opt principii ale managementului calității, care are un rol dominant în reducerea costurilor și în creșterea economică a organizațiilor.

Aceasta funcție se refera la activitățile desfășurate în fiecare dintre etapele vieții produsului, in vederea îmbunătățirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clienților, în condiții de eficiență.

Obiective ale proceselor de îmbunătățire sunt multe , depinzând de nevoile și specificul fiecărei organizații în parte, dar putem aminti:

obținerea satisfacției clienților;

îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor;

îmbunătățirea eficacității și eficienței proceselor din întreaga organizație;

reducerea pierderilor datorate non-calității.

Fiecare organizație caută oportunitățile de îmbunătățire și acestea pot fi identificate prin feedback-ul de la clienți, prin audituri și analize ale SMC sau/și pe baza concluziilor măsurării și monitorizării proceselor.

La baza definițiilor îmbunătățirii calității se află conceptele formulate de J. M. Juran (1986), conform căruia „Acest proces de îmbunătățire a calității este suprapus procesului de control al calității – un proces implementat pe lângă controlul calității, nu în locul acestuia.”

În aceiași lucrare acesta expune și cele opt acțiuni principale sau programul în opt pași pentru îmbunătățirea calității:

„dovedirea necesității de îmbunătățire a calității;

identificarea proiectelor specifice de îmbunătățire;

organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecărui proiect;

diagnosticarea cauzelor apariției defectelor;

stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor;

justificarea eficacității aplicării acestor remedii;

aplicarea opțiunilor de îmbunătățire și controlul noilor proceduri de lucru, pentru ca beneficiile să continue în viitor.”

Un al model utilizat frecvent este modelul în 10 pași, descris de Nancy R. Tague care este un proces „generic” și constă în următorii pași:

Ce dorim să realizăm? Identificarea planului și elaborarea etapei inițiale.

Cui îi pasă și de ce îi pasă? Se identifică clienții și cerințele lor.

Cum și cât de bine procedăm? Se evaluează starea curentă.

Ce se poate îmbunătăți? Se definesc scopurile, diferențele dintre starea actuală și scopurile și oportunitățile de îmbunătățire.

Ce ne împiedică să îmbunătățim? Identificarea barierelor și cauzelor principale.

Ce schimbări se pot face pentru îmbunătățire? Se dezvoltă soluții și planuri de îmbunătățire.

Se trece la treabă! Se implementează soluția.

Cum ne-am descurcat? Mai faceți o încercare, dacă este necesar. Se monitorizează rezultatele. Se reîncepe de la zero, dacă este necesar.

Dacă soluția/planul a funcționat, cum putem să obținem aceleași rezultate de fiecare dată? Se standardizează.

Ce am învățat? Se finalizează proiectul, se identifică lecțiile învățate și se confirmă rezultatele.”

Cel mai simplu proces este reprezentat de ciclul PDCA (Plan-Do-Check-Act), cunoscut și ca roata lui Deming, în traducere „planifică-execută-verifică-acționează.” Care are așa cum se poate vedea și din denumire patru faze:

Faza de planificare, care constă din recunoașterea și definirea necesității îmbunătățirii. În această fază se iau decizii asupra obiectivelor de realizat și proceselor necesare obținerii unor rezultate îmbunătățite, în concordanță cu cerințele clienților, se stabilesc tipurile de măsurare a performanțelor proceselor.

Faza de efectuare, în care se testează, preferabil la scară mică, planul de îmbunătățire elaborat în faza de planificare. Această fază va include examinarea feedback-ului obținut de la clienți, colectarea informațiilor statistice din procese, înțelegerea controlului și variațiilor proceselor, colectarea datelor rezultate. Rezultatele verificării pot confirma sau nu că proiectul de îmbunătățire este corect.

Faza de acțiune, în care se adoptă acțiunile necesare de îmbunătățire. În această fază poate fi necesar reinstruirea personalului și /sau revizuirea procedurilor. Pentru îmbunătățirea continuă, se trece la elaborarea unui nou plan, ciclul reluându-se.

O altă formă tipică de a realiza îmbunătățirea este proiectul, înțeles ca un ansamblu de obligații care au un scop specific. Acest obiectiv este fixat în urma unui studiu despre comportamentul procesului, aspectului sau fenomenului ce urmează a fi îmbunătățit.

Realizarea cu succes a unui proiect , este, în sine, un stimul pentru promovarea altora, generând încredere în organizație.

Proiectele au o serie de caracteristici:

• rezultatele lor trebuie să fie robuste;

• rezultatele lor trebuie să fie măsurabile pentru a fi comunicate fără ambiguități;

• trebuie sa trateze probleme care generează organizației costuri economice, insatisfacție client sau probleme de imagine.

În dezvoltarea unui proiect de îmbunătățire se pot distinge mai multe etape ce vor servi drept referință, în funcție de tipul de proiect, așa cum sunt prezentate in figura 21

Figura 21 – Etape de referință în procesul de îmbunătățire

Sursa: XXX – Prezentare „ Etapele unui proces de îmbunătățire” realizată

de autor

Înțelegerea problemei

Înțelegerea problemei înseamnă obținerea informației despre procesul în cauză, strângerea de date si sistematizarea lor.

O buna colectare de date permite elaborarea graficelor de control si aprecierea cauzelor de variație. Pe de altă parte, înțelegerea problemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, cărora va trebui să li se acorde o deosebită atenție. În aceasta identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie o metoda de analiza foarte eficace.

Fixarea obiectivelor de îmbunătățire

Un obiectiv trebuie sa fie exprimat în termeni clari si operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilit numeric si sa conțină o referință de timp în care să se încadreze. Comunicarea de obiective clare si specifice va ajuta echipa sa se centreze asupra scopului.

Analiza cauzelor

Folosind una dintre metodele consacrate ( 5 De ce? Arborele de defectare, Diagrama cauză-efect, etc), constă în identificare a cauzei principale a unei probleme, a originii sale. Stabilirea diagnosticului problemei.

Generarea de soluții

Găsirea de soluții constă in definirea acelor acțiuni pentru eliminarea cauzelor unei anomalii detectate

Aplicarea planului de îmbunătățire

Aplicarea planului trebuie să fie însoțită de stabilirea de indicatori, relaționați cu obiectivele, care să permită evaluarea eficienței și eficacității acțiunilor aplicate.

Evaluarea rezultatelor

Evaluarea rezultatelor implică culegerea de date relevante pentru a verifica îndeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor înainte și după implementare arată concret gradul de îmbunătățire atins de proiect.

Se îndeplinesc obiectivele?

Compararea rezultatelor cu cerințele exprimate în obiective va răspunde la aceasta întrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, se realizează din nou analiza cauzelor si fazele componente.

Este reală îmbunătățirea cerințelor?

În urma informației obținute privind problema sau aspectul de îmbunătățit și după ce s-au văzut rezultatele, se poate stabili dacă nivelul de îmbunătățire este real și eventual se stabilesc noi obiective.

Implementare si standardizare.

Dacă obiectivele au fost îndeplinite și nivelul de îmbunătățire este real se va efectua implementarea definitivă a îmbunătățirii și standardizarea acesteia Atunci când a fost înregistrat un succes într-un proiect de îmbunătățire, trebuie evaluat dacă acțiunile întreprinse pot fi folosite și în alte procese ale organizației.

Funcția de îmbunătățire a calității este una dintre funcțiile sistemului de management al calității și în acest scop conducerea SC „RONERA RUBBER” S.A a implementat o serie de acțiuni:

Promovarea stabilirii obiectivelor de îmbunătățire la toate nivelurile organizației.

Instruirea și specializarea personalului la toate nivelurile cu privire la modul de aplicare a instrumentelor și metodologiilor de bază pentru atingerea obiectivelor de îmbunătățire.

Evaluări obiective pentru a se asigura că personalul este competent pentru promovarea și finalizarea cu succes a proiectelor de îmbunătățire.

Dezvoltarea și implementarea proceselor pentru implementarea proiectelor de îmbunătățire în întreaga organizație.

Urmărirea, revizuirea și auditarea planificării, implementării, finalizării și a rezultatelor proiectelor de îmbunătățire.

Integrarea ideilor de îmbunătățire în dezvoltarea bunurilor, serviciilor și proceselor noi sau modificate.

Recunoașterea și implementarea programelor de îmbunătățire.

Una dintre metodele folosite pentru îmbunătățirea continuă la S.C RONERA RUBBER S.A. Bascov este metoda Kaizen. Kaizen -strategie japoneză care în traducere aproximativă înseamnă „îmbunătățire continuă” (KAI = a schimba, ZEN =mai bine).

Deși nu este una dintre cele mai simple metode și necesită efort și resurse , Ronera a ales să utilizeze această metodă deoarece Kaizen este mai mult decât o simplă metodologie pentru îmbunătățirea continuă. Nu este un instrument specific sau un set de instrumente pentru îmbunătățirea calității. Kaizen este o călătorie și nu o destinație. Obiectivul Kaizen este îmbunătățirea productivității, reducerea deșeurilor, eliminarea muncii inutile și umanizarea locului de muncă. Kaizen este eficient în identificarea celor trei tipuri de bază ale deșeurilor: Muda, Mura și Muri. Filozofia Kaizen dă posibilitatea tuturor să își asume responsabilitatea pentru procesele lor și să le îmbunătățească. Cu Kaizen, lucrătorii de la toate nivelurile organizației sunt angajați să urmărească și să identifice în mod constant oportunitățile de schimbare și îmbunătățire. Kaizen nu este doar un eveniment unic; mai precis, este un proces care are loc în fiecare zi.

Avantajele implementării Kaizen includ, dar nu se limitează la:

Utilizarea resurselor – Kaizen se concentrează pe îmbunătățirea produselor prin utilizarea resurselor existente (oamenii tăi) pentru a obține îmbunătățiri suplimentare și continue. Kaizen este centrat în a face mici schimbări în loc să se bazeze pe schimbări masive sau investiții costisitoare în echipamente pentru a obține îmbunătățiri.

Eficiență crescută – Metodologia centrală a Kaizen este importanța furnizării unei zone de lucru bine planificate, eliminând mișcările sau operațiunile inutile și instruirea corespunzătoare pentru toți angajații.

Satisfacția angajaților – Kaizen se referă la crearea unei atmosfere de lucru în echipă și schimbare, unde sunt încurajate idei noi. Membrii echipei li se cere să examineze într-adevăr procesele și să facă sugestii pentru îmbunătățiri.

Îmbunătățiri ale siguranței – Un mediu de muncă mai sigur este un alt beneficiu al Kaizen. Îmbunătățirile de siguranță apar atunci când sunt dezvoltate și puse în aplicare noi idei de curățare și organizare a zonei de lucru.

Obiectivul final al Kaizen este îmbunătățirea treptată continuă bazată pe analize ale procesului pentru a identifica oportunitățile inițiale de îmbunătățire. Evaluarea procesului și a fiecărei sarcini se face folosind modelul 5 Why & 2 How, (vezi figura 22) analizându-se fiecare etapă a procesului până când acesta este acoperit în întregime.

În metoda Kaizen, ciclul PDCA este prezent și urmat pentru a implementa îmbunătățirea continuă:

Planific: Identificarea unei oportunități de îmbunătățire și planificarea schimbării.

Efectuez: Efectuarea unui studiu de proces la scară mică pentru a testa îmbunătățirea potențială și a măsura rezultatele.

Verific: Examinarea rezultatelor și măsurarea eficacității schimbării.

Acționez: Se acționează pe baza rezultatelor studiului și dacă schimbarea se dovedește a fi reușită, se implementează.

Kaizen implică toată lumea în efortul de îmbunătățire. Nu se bazează pe investiții de capital uriașe sau nu încearcă să facă pași enorme la un moment dat. Rădăcinile Kaizen sunt în îmbunătățirea mică, imediată, imediată a proceselor și a standardelor de lucru. Este vorba de a căuta modalități de îmbunătățire în fiecare zi. În timp util, aceste mici etape pot duce la salturi uriașe de calitate, siguranță, eficiență, productivitate și un impact pozitiv pentru toate nivelurile pornind de la cel mai jos.

Figura 22 – 5 Why & 2 How

Sursa XXX – https://quality-one.com, accesat la data de 23.06.2020,

ora 18:39

CAPITOLUL IV

ANALIZA DOCUMENTELOR NECESARE IMPLEMENTĂRII ȘI FUNDAMENTĂRII SISTEMULUI DE ASIGURARE A CALITĂȚII LA SC ,, RONERA RUBBER” S.A BASCOV

IV.1 Politica și angajamentul managementului în domeniul

calității. Obiectivele în domeniul calității

„Pentru implementarea și funcționarea sistemului de management al calității sunt necesare următoarele documente:

Declarația politicii calității întocmită de managementul de vârf;

Manualul calității;

Procedurile operaționale (procedurile sistemului calității – procedurile generale, proceduri specifice, proceduri standard);

Alte documente referitoare la calitate ( documente pentru planificarea, funcționarea și ținerea sub control a proceselor – instrucțiuni de lucru, formulare, rapoarte ș.a.; înregistrări referitoare la calitate – documente privind instruirea personalului, documente ale activităților de recepție, inspecție și încercări, documente privind garantarea produselor, buletine de analiză, certificate de calitate, declarații de conformitate, rapoarte de respingere, fișe de urmărire a furnizorilor ș.a.)”.

Amploarea documentației pentru un sistem, diferă în funcție de mărimea și obiectul activității, complexitatea proceselor și interacțiunea acestora, pregătirea personalului.

În figura 23 se prezintă documentele sistemului de management al calității într-o ierarhizare piramidală , corespunzător cu importanța acestora.

Figura 23 – Piramida documentelor sistemului de management al calității

Sursa : XXX- https://ro.scribd.com/doc/64771752/Documentele-calitatii, accesat

la 11.05.2020, ora 23:46

Printre primii specialiști care au vorbit despre politica în domeniul calității se numără Juran.

În opinia sa,” întreprinderea trebuie să adopte o asemenea politică, prin care să-și definească poziția pe care dorește s-o dețină pe piață prin calitate :

un rol conducător în exclusivitate;

un rol conducător împărțit cu alte întreprinderi;

să se situeze la același nivel de calitate cu întreprinderile concurente;

să se preocupe numai de realizarea unei calități corespunzătoare”.

De asemenea, prin politica sa, organizația trebuie să definească "principiile conducătoare" în relațiile cu clienții și furnizorii.

În acord cu preocupările mai recente de definire a conceptelor filozofiei manageriale, în literatura de specialitate se manifestă tendința de redefinire a politicii calității, în relație cu viziunea și misiunea organizației în acest domeniu.

Politica are însă o sferă mai largă de cuprindere, arătând unde intenționează să ajungă întreprinderea în domeniul calității. Prin strategiile adoptate pe baza politicii calității, organizația stabilește cum intenționează să ajungă acolo unde dorește în acest domeniu.

Potrivit definiției acceptate la scara cea mai largă , politica în domeniul calității reprezintă "direcția și intențiile generale ale unei întreprinderi, în ceea ce privește calitatea, exprimate oficial de conducerea de vârf a acesteia".

Politica în domeniul calității este, prin urmare, parte componentă a politicii organizației, fiind aprobată de conducerea de vârf a acesteia. Ea trebuie să fie astfel elaborată încât să se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizației.

Politica este definită de standardul ISO 9000 :2015 Sisteme de management al calității Principii fundamentale și vocabular, ca : ”intenții și direcție ale unei organizații așa cum sunt exprimate oficial de managementul său de la cel mai înalt nivel”, iar politica calității ca: „politică în legătură cu calitatea” menționându-se în „ NOTA 1 în general, politica referitoare la calitate este consecventă cu politica globală a organizației , poate fi aliniată la viziunea și misiunea organizației și furnizează un cadru pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate”, termenul de angajament ca: “implicare în, și contribuție la, activități pentru a îndeplini obiective comune”, iar termenul de management ca: persoană sau grup de persoane care conduce și controlează o organizație la cel mai înalt nivel”.

În standardul ISO 9001 in capitolul 5 Leadership , articolul 5.2 Politica , subcapitolul 5.2.1 Stabilirea politicii de calitate, are cerințe clar definite in acest sens:

„Managementul de Ia cel mai înalt nivel trebuie să stabilească, să implementeze și să mențină o politică referitoare Ia calitate care:

a) să fie adecvată scopului și contextului organizației și să susțină direcția sa strategică;

b) să asigure un cadru pentru stabilirea obiectivelor referitoare Ia calitate;

c) să includă un angajament pentru satisfacerea cerințelor aplicabile;

d) să includă un angajament pentru îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității.”

În aceiași manieră, standardul definește linii clare pentru comunicarea politicii de calitate în cadrul organizației în articolul 5.2.2 Comunicarea politicii referitoare Ia calitate, astfel:

„Politica referitoare Ia calitate trebuie:

a) să fie disponibilă și menținută ca informație documentată,

b) să fie comunicată, înțeleasă și aplicată în cadrul organizației;

c) să fie disponibilă părților interesate relevante, după caz.”

Potrivit celor prezentate, pentru asigurarea unei abordări unitare a calității în organizație , este importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calității. De regulă, aceste principii sunt menționate explicit în cadrul politicii calității, astfel, managementul la cel mai înalt nivel, din SC „RONERA RUBBER” S.A emite la începutul fiecărui an „Politica în domeniul calității” care cuprinde liniile directoare și totodată asumarea obligativității de a pune la dispoziție resursele necesare pentru îndeplinirea obiectivelor ( vezi ANEXA 7)

Preocuparea de menținerea unui nivel înalt al calității în tot ce facem, protecția mediului, sănătatea și securitatea operațională este omniprezentă în toate aspectele, de aceea managementul de la cel mai înalt nivel al SC „RONERA RUBBER” S.A. se angajează pentru dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management integrat calitate, mediu, sănătate și securitatea ocupațională, securitate informațională prin:

asumarea răspunderii pentru eficacitatea sistemului de management

asigurarea că politica și obiectivele sunt stabilite și sunt compatibile cu direcția strategica și contextul companiei

asigurarea că cerințele sunt integrate în procesele de afaceri

asigurarea că resursele necesare sunt disponibile

comunicarea importanței managementului eficace și a conformării cu cerințele acestuia

asigurarea obținerii rezultatelor intenționate

direcționarea și susținerea persoanelor responsabile

promovarea îmbunătățirii continue

Astfel se asigură un management eficient si eficace, bazându-se pe oferirea unei experiențe unice clientului, îmbunătățirea continuă a calității, gestionarea aspectelor de mediu, promovând utilizarea rațională a resurselor și securitatea informației în cadrul companiei.

Pe baza principiilor enunțate, în cadrul politicii calității sunt stabilite obiectivele fundamentale ale organizației în acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunzătoare diferitelor domenii de activitate ale firmei. Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor calității este necesar ca, în elaborarea lor să se țină seama de următoarele cerințe:

obiectivele calității nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale organizației

obiectivele calității trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înțelese de toți membrii organizației , dar și de clienții și furnizorii acesteia;

obiectivele calității trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ținând seama de resursele umane, materiale și financiare disponibile;

obiectivele calității trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării (măsurării) lor.

Standardul ISO 9000:2015 Sisteme de management al calității Principii fundamentale și vocabular, definește obiectivul în articolul 3.7.1 completat cu articolul 3.7.2 unde definește noțiune de obiectiv al calității :

3.7.1

„Obiectiv – rezultat de îndeplinit

NOTA 1 – Un obiectiv poate fi strategic, tactic sau operațional.

NOTA 2 – Obiectivele pot fi legate de diferite discipline (cum ar fi obiective financiare, obiective de mediu sau în domeniul sănătății și securității) și se pot aplica la diferite niveluri (cum ar fi la nivel strategic, la nivel de organizație, la nivel de proiect, produs și proces).

NOTA 3 – Un obiectiv poate fi exprimat în alte moduri, de exemplu ca un rezultat intenționat, un scop, un criteriu operațional, ca un obiectiv referitor la calitate sau prin utilizarea altor cuvinte cu înțeles similar (de exemplu tel. scop sau țintă).

NOTA 4 – în contextul sistemelor de management al calității , obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite de organizație în concordanță cu politica referitoare la calitate pentru a se obține rezultate specifice.

NOTA 5 – Acesta constituie unul dintre termenii comuni și dintre definițiile de bază pentru standardele ISO referitoare la sistemul de management menționate în anexa SL a documentului „Consolidate ISO Suplement to the ISO/IEC Directives, Part 1”. Definiția inițială a fost modificată prin modificarea notei 2.”

3.7.2

obiectiv referitor la calitate – obiectiv în legătură cu calitatea

NOTA 1 – în general, obiectivele referitoare la calitate se bazează pe politica referitoare la calitate, a organizației .

NOTA 2 – în general obiectivele referitoare la calitate sunt specificate pentru nivelurile, funcțiile și procesele relevante din organizație.”

Aliniindu-se cerințelor standardelor pentru care este certificată , SC „RONERA RUBBER” S.A își definește obiectivele la începutul fiecărui an .

Pentru anul în curs, obiectivele generale ale calității la SC „RONERA RUBBER” S.A sunt :

creșterea continua a satisfacției clienților ( cu realizarea unui grad de satisfacție generala a clienților noștri 99%);

menținerea sistemului de management al calității si mediului organizației noastre in conformitate cu specificația tehnică IATF 16949:2016 , SR EN ISO 14001:2015, ISO 9001:2015, SR EN ISO 17025:2018;

îmbunătățirea calității resurselor umane din organizație prin realizarea unui număr minim de 50 ore instruire/ om, in domeniu profesional, al managementului calității si mediului;

îmbunătățirea calității activității noastre prin atingerea indicatorilor de performanta ai proceselor noastre 90%;

ameliorarea costurilor calității, prin scăderea costurilor non-calității (indicele costurilor defectărilor) cu minim 5%;

creșterea nivelului performantei furnizorilor astfel încât cel puțin 94% dintre furnizorii acceptați sa fie de nivel A;

creșterea cifrei de afaceri cu 40% in EURO și creșterea productivității cu 20% prin dezvoltarea tehnologiei pana la sfârșitul anului 2020;

îmbunătățirea calității produselor noastre, a nivelului pierderilor tehnologice si gestiunii deșeurilor din activitatea de baza – prin scăderea semestriala a acestora cu 5 % (rebut 2,5% -3%).

Pentru a putea sa fie urmărite aceste obiective trebuie sa fie S.M.A.R.T. Dar ce este S.M.A.R.T? Definiția oficială spune că :“SMART reprezintă un acronim al caracteristicilor considerate esențiale pentru a stabili in mod corect si concret un obiectiv.”

Cel care este recunoscut că a propus pentru prima dată, obiectivele SMART, ca alternativa superioara, din perspectiva beneficiilor pe care le conferea unei strategii, a fost George T. Doran, in lucrarea “There’s a S.M.A.R.T way to write management’s goals and objectives” , publicata in noiembrie 1981. Acesta spune: „Există o metodă S.M.A.R.T. de a scrie obiective manageriale”…. „Ideal ar fi dacă fiecare corporație, departament și secție ar avea obiective:

Specifice – țintește o arie specifică pentru dezvoltare.

Măsurabile – cuantificate sau cel puțin prezintă un indicator de progres.

Asignate – cine sunt cei responsabili de realizarea lor.

Realiste – cât mai aproape de adevăr folosindu-se de resursele disponibile.

încadrate în Timp – specificarea timpului când obiectivele vor fi îndeplinite.”

Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată, este necesar să se stabilească responsabilități, competente, termene precise, evaluându-se, periodic, gradul lor de îndeplinire, acestea au fost transformate în indicatori de performanță S.M.A.R.T. Exemplu pentru obiectivul general „creșterea continua a satisfacției clienților ( cu realizarea unui grad de satisfacție generala a clienților noștri 99%)”au fost definiți ca si indicatori de performanță : PPM clienți; Indice service(delivery performance) cauciuc; Indice service(delivery performance) plastic; NDF (not defect found); Căderi in garanție (K0/00); Număr de reclamații; Indicele de satisfacție al clienților și PPM glisant la 6 luni (vezi ANEXA 8).

Acești indicatori distribuiți pe procese și cu metodologia de calcul asociată fac posibilă îndeplinirea aranjamentului față de management și asigurarea unui sistem coerent de management al calității în organizație.

IV.2 Manualul calității

„Manualul calității este un document oficial și de bază în relațiile unei organizații cu beneficiarii, cu organismele acreditate de certificare, ce facilitează informarea acestora asupra modului de tratare a cerințelor de asigurare a calității produselor și serviciilor oferite, descriind sistemul calității unei organizații și trebuie să cuprindă următoarele elemente:

politica firmei în domeniul calității;

angajamentul scris al managementului ;

organizarea firmei;

toate procedurile ce trebuie respectate pe parcursul desfășurării activităților.”

„Standardul ISO 10013 conține o serie de recomandări privind elaborarea manualului care trebui să conțină:

titlul și scopul manualului;

cuprinsul;

aprobare și revizie;

politica, angajamentul conducerii și obiectivele referitoare la calitate;

prezentarea organizației și responsabilitățile în domeniul calității;

documentele de referință;

descrierea sistemului de management al calității;

anexe.”

Deși noul standard ISO 9001:2015 nu mai prevede obligativitatea emiterii de către organizații a manualului calității, acesta este cerință expresă în standardul tehnic IATF 16949 : 2016, în articolul 7.5.1.1.

„7.5.1.1 Documentarea sistemului de management al calității

Sistemul de management al calității al organizației trebuie să fie documentat și să includă un manual al calității care poate fi format din mai multe documente (electronice sau pe suport de hârtie).

Formatul și structura manualului calității este la latitudinea organizației și va depinde de dimensiunea, cultura și complexitatea organizației.

Dacă se utilizează o serie de mai multe documente, atunci trebuie păstrată o listă a tuturor documentelor ce constituie manualul calității al organizației.

Manualul calității trebuie să includă, cel puțin, următoarele:

domeniul de aplicare a sistemului de management al calității, inclusiv detalii și justificarea oricărei excluderi;

procesele documentate stabilite pentru sistemului de management al calității sau referire la acestea;

procesele organizației, succesiunea și interacțiunea acestora (elemente de intrare și elemente de ieșire), inclusiv tipul și amploarea controlului aplicat tuturor proceselor externalizate;

un document (de ex. o matrice) care indică unde anume sunt incluse cerințele specifice clientului, în cadrul sistemului de management al calității al organizației.

NOTĂ: O matrice din care rezultă unde sunt incluse în procesele organizației cerințele prezentului standard SMC pentru industria de autovehicule, poate fi utilizată pentru a sprijini legăturile dintre procesele organizației și prezentul standard SMC al industriei de autovehicule.”

SC „RONERA RUBBER” S.A. este certificată IATF 16949:2016, deci respectă cerințele acestui standard și prin urmare a emis conform cerințelor standardelor în vigoare manualul calității ( vezi ANEXA 9).

IV.3 Procedurile operaționale

Procedura , definită inițial in ISO 8402:1994 Managementul calității și asigurarea calității – Vocabular ca: „Metodă specifică de a îndeplini o activitate ”, odată cu înlocuirea standardului de către ISO 9000 Sisteme de management al calității Principii fundamentale și vocabular, termenul dispare din conținutul standardului fiind înlocuit de termenul „informație documentată” , cu un sens mai larg decât cel de procedură întâlnit în standardul precedent.

„ informații documentate

informații care necesită a fi controlate și menținute de o organizație împreună cu mediul care le conține

NOTA 1 – Informațiile documentate pot exista în orice format, pe orice mediu și din orice sursă.

NOTA 2 – Informațiile documentate se pot referi la:

sistemul de management , inclusiv la procesele conexe;

informațiile create în scopul funcționării organizației (documentație);

dovezi ale rezultatelor obținute (înregistrări ).

NOTA 3 – Acesta constituie unul dintre termenii comuni și dintre definițiile de bază pentru standardele ISO referitoare la sistemul de management menționate în anexa SL a documentului „Consolidated ISO Supplement to the ISO/IEC Directives, Part 1”.

Parte integrantă a piramidei calității, nivelul 2 , procedurile trebuie să fie bine documentate și să conțină anumite elemente. „O procedura documentată conține, de regulă, următoarele elemente:

scopul și domeniul de aplicare;

ce trebuie făcut și de către cine (persoane, atribuții, responsabilități);

când, unde, cum trebuie procedat;

ce fel de materiale, echipamente trebuie utilizate;

documentele care sunt necesare pentru desfășurarea activităților și documentele care se întocmesc în urma aplicării procedurii;

concluzii.”

Dimensiunea, tipul și numărul procedurilor operaționale depinde de mărimea organizației și de procesele acesteia. SC „RONERA RUBBER” S.A. are un sistem documentar adaptat nevoilor și proceselor sale, acesta conținând un număr de 27 de proceduri operaționale ( figura 24).

Aceste proceduri respectă cerințele conținând elementele descrise în Fundamentele Tehnologiei și Merceologiei (curs aplicativ ), amintite anterior, exemplu: „

Procedura operațională IDENTIFICAREA ȘI TRASABILITATEA PRODUSELOR” (Anexa 10) .

Figura 24 – Proceduri Operaționale – sistemul de management al calității

Sursa XXX – Documentația internă a S.C. ,,RONERA RUBBER” S.A.

BASCOV, Proceduri Operționale ,accesat la 12.05.2020, ora 09:24

IV.4 Documentele referitoare la calitate

Documentele referitoare la calitate sau documentele calității, așa cum sunt ele cunoscute, ”detaliază procedurile sistemului calității, fiind reprezentate de :

documentația tehnică de bază ( fișe tehnologice, desene, schițe);

Instrucțiuni de lucru;

Proceduri și instrucțiuni de inspecție;

Proceduri de încercare;

Specificații, etc.

Documentația tehnică de bază este alcătuită din acele documente care sunt indispensabile pentru un produs, acestea cuprinzând toate informațiile necesare producerii si validării acestuia. În producția pieselor pentru industria auto , desenul cuprinde toate informațiile necesare ( vezi Anexa 11):

nomenclatorul piesei

standardele aplicabile și specificațiile aplicabile

caracteristicile speciale și /sau critice

Instrucțiunile de lucru – este un instrument oferit pentru a ajuta pe cineva să facă o treabă corect, un set detaliat de pași care descriu exact cum trebuie desfășurată o activitate în cel mai mic detaliu, ceea ce implică faptul că scopul instrucțiunii de lucru este obținerea unui produs de calitate și că utilizatorul țintă este operatorul.( vezi Anexa 12).

Procedurile și instrucțiunile de inspecție – procedura de inspecție este documentul prin care se definește procesul de inspecție in totalitatea sa (vezi Anexa 13), în timp ce instrucțiunea de inspecție (vezi Anexa 14) este o succesiune pași care descriu exact cum trebuie desfășurată activitatea în cel mai mic detaliu.

Procedurile de încercare – sunt procedurile specifice care descriu efectuarea unui tip de test sau încercări ( vezi Anexa 15).

Înregistrările calității, care fac parte tot din documentele calității, ” sunt necesare pentru a demonstra satisfacerea cerințelor referitoare la calitate și pentru a verifica eficiența activităților de recepție. Registrele, fișele cu rezultatele unor măsurători, buletinele de analiză, rapoartele de inspecție sau cele referitoare la costurile calității, înregistrările în perioada garanției și post-garanției, reprezintă câteva din înregistrările calității, rapoarte de încercare, certificate de calitate, declarații de conformitate, certificate de garanție.”

„Buletinul de analiză ( vezi Anexa 16) este un document emis de un laborator de încercări specifice (independent sau nu de producător), ce oferă date real cu privire la calitatea produsului analizat”.

Alte înregistrări al calității sunt certificatul de calitate și declarația de conformitate. „Atât certificatul de calitate cât și declarația de conformitate sunt elaborate de compartimentul tehnic de calitate sau asigurarea calității, din cadrul unității producătoare, atestând conformitatea produselor analizate cu standardul de referință.”

CONCLUZII

După cum am arătat in Capitolul I al lucrării, în paralel cu schimbările tehnologice și socioculturale rapide, care au avut loc mai ales de la începutul secolului nostru, au evoluat și modalitățile de asigurare a calității produselor și serviciilor, delimitate în literatura de specialitate de cele trei etape : asigurarea calității prin control, asigurarea calității prin metode statistice și asigurarea calității prin motivarea personalului.

De asemenea, am văzut cum este definit cadrul prin care sunt asigurate cele două tipuri de asigurare a calității: asigurarea internă a calității, realizată cu ajutorul „SR EN ISO 9004:2018,Managementul calității. Calitatea unei organizații. Îndrumări pentru obținerea unui succes durabil” și asigurarea externă a calității definită de standardul „SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calității. Cerințe.” și concepte definitorii și integratoare de asigurare a calității.

Am vorbit despre Calitatea Totală care „ este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politică a organizației,” și de cele patru orientări principale care o definesc, detaliind asigurarea calității potrivit familiei de standarde internaționale ISO9000 la SC ,,RONERA RUBBER ” S.A BASCOV.

În cadrul Capitolului II avem un scurt istoric al SC „RONERA RUBBER” S.A. BASCOV și obiectul de activitate al acesteia, cu o descriere detaliată a organizării acesteia precum și locul ocupat pe piața românească .

Capitolul III face o analiză a principalelor funcții ale sistemului de asigurare a calității implementat la SC ,, RONERA RUBBER” S.A. BASCOV, analizând în detaliu, funcția de construire , prevenire și atestare a calității și funcția de îmbunătățire a calității, ca scop final al sistemului de asigurare al calității.

Capiolul IV prezintă analiza documentelor necesare implementării și fundamentării sistemului de asigurare a calității la SC ,, RONERA RUBBER” S.A BASCOV, detaliind : Politica și angajamentul managementului în domeniul calității și obiectivele in domeniul calității, manualul calității, procedurile operaționale și documente referitoare la calitate.

Acestea fiind spuse, se poate afirma că: asigurarea calității este un proces complex , este o filozofie dar care are ca si scop final ideea este de a furniza un produs sau serviciu care menține constant o calitate înaltă. Este o abordare pro activă în care sunt detectate defecte înainte ca un produs sau serviciu să devină public. Acest lucru este vital pentru satisfacția clienților. Când clienții sunt mulțumiți, compania este într-o poziție mult mai bună pentru că s-a demonstrat că de obicei calitatea superioară „costă mai puțin”, deși un program de asigurare a calității poate părea costisitor și consumă mult timp. Un sistem de asigurare a calității elimină produsele defecte și evaluează continuu procesul de îmbunătățire a produselor și serviciilor.

Avantajele asigurării calității includ reducerea costurilor deoarece există risipa mai redusă și reutilizarea produselor defecte, deoarece produsul este verificat în fiecare etapă. Poate ajuta la îmbunătățirea motivației lucrătorilor, deoarece lucrătorii se simt mai responsabili și au recunoaștere pentru munca lor, așa cum susține Frederick Herzberg , în volumul său "One More Time: How Do You Motivate Employees?". Asigurarea calității cuprinde procesele și procedurile care monitorizează sistematic diferite aspecte ale unui serviciu sau produs.

In contextul actual, succesul unei organizații care dorește să evolueze sau să își păstreze poziția pe o piață tot mai competitivă depinde de, „Asigurarea Calității”, care este garanția fiabilității produselor puse pe piață având ca rezultat satisfacția clienților și loialitatea brandului.

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1

Tabelul 3

Tabelul 4