Particularitatile Functiilor Managementului In Cadrul S.c. Autonet S.r.l

Introducere

Peter F. Drucker afirma la un moment dat ,,Managementul înseamnă, în ultima analiză, înlocuirea mușchilor și a forței cu puterea gândului, a obiceiurilor și a superstițiilor cu cunoștințele și a agresivității cu cooperarea. Înseamnă că răspunderea înlocuiește obediența față de ranguri și că autoritatea performanței ia locul autorității funcției.”

Fără îndoială, trasformările și mutațiile din mediul economic actual, produse cu o viteză incredibilă, au afectat într-un mod evident organizația secolului XII cât și managementul acesteia. Dacă privim cu atenție realitatea înconjurătoare, caracteristica dominantă a zilelor noastre este schimbarea, cu implicații majore asupra societății.

Societatea n-ar putea exista în forma pe care o cunoaștem astăzi fără un management care să ghideze organizațiile. Toate organizațiile există pentru înfăptuirea anumitor obiective și scopuri, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea armonioasă și folosirea resurselor organizatorice astfel încât organizațiile să-și atingă țelurile.

În lucrarea de față, intitulată ,,Particularitățile funcțiilor managementulu în organizațiile moderne”, am intenționat să scot în evidență atât principalele particularități ale fucțiilor managementului, cât și modul în care un manager își poate exercita funcțiile atribute acestuia.

Tema abordată este structurată în trei capitole. Astfel, primul capitol, ,,Caracteristicile managementului în organizațiile moderne” tratează succesiv aspecte pornind de la etimologia, definiția și explicarea termenului de management potrivit diferitelor opinii a specialiștilor din domeniu, rolul pe care îl ocupă managementul în organizații cât și modul în care un manager conduce firma înspre atingerea obiectivelor. Primul capitol se încheie cu detalierea a termenului de organizație,privită ca principalul motor al creșterii valorii firmei într-o economie bazată pe cunoștințe.

Sunt relatate anumite caracteristici definitorii ale organizației bazate pe cunoștințe cât și anumite concepții mai de actualitate în practica de management.

Al doilea capitol prezintă o abordare mai detaliată a funcțiilor managementului. În majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizează prin exercitarea unui ansamblu de funcții sau atribute. Așadar, managerul planifică ce trebuie să se realizeze,organizează personalul și resursele pentru a demara acțiunile care să conducă la realizarea obiectivului propus, direcționează acțiunile în timp, antrenează toți angajații la realizarea proceselor de muncă și controlează activitățile evaluând sistematic activitatea pentru a măsura progresul facut în direcția dorită. Aceste funcții pot fi percepute ca un circuit închis, care îl aduc pe manager înapoi la activitatea de planificare după fiecare scop realizat, apoi ciclul repetându-se. La finalul acestui capitol am punctat ponderea celor cinci funcții exercitate de către toți managerii,indiferent de nivelul ierarhic. Ponderea mare a proceselor de previziune la nivelul managementului superior se explică prin simplul fapt că acestuia îi revine responsabilitatea direcționării activității organizației. Tot aceeași explicație justifică de ce organizarea este importantă la nivelurile ierarhice medii și superioare de management. Funcția de antrenare și coordonare este determinate de varietatea de atribuții ce revin fiecărui nivel de management. În cosecință, aceste doua funcții sunt mai importante pentru managerii de nivel inferior deoarece aceștia sunt responsabili pentru realizarea produselor sau serviciilor.

Studiu de caz prezentat în capitolul al treilea l-am structurat astfel încât să evidențiez cât mai concis și pragmatic modul de management practicat în cadrul S.C Autonet S.R.L . Astfel am punctat aspecte referitoare la date despre societate,structura organizatorică , caracterizarea resursei umane existente în organizație, am prezentat particularitățile managerilor din societate (prin ce metode sunt pregătiți managerii și care sunt modelele de conducere implementate de ei), principalele modalități de creștere a eficienței manageriale pe care societatea le poate implementa, două chestionare de evaluare a performanței manageriale (unul este pentru angajații care evaluează manangerul si altul pentru managerul care evaluează angajații) concluzii personale, anexe – cele doua chestionare și certificatele societății. Având în vedere numărul mare de angajați din cadrul companiei Autonet, am optat ca cercetarea să o efectuez la reprezentanța din Sibiu, pe un grup-țintă format din 40 de subiecți. Pentru realizarea cercetării am utilizat ca și instrumente de investigare ancheta pe bază de chestionar, pentru evaluarea performanțelor manageriale,iar rezultatele le-am prelucrat statistic cu ajutorul tabelelor și graficelor din Excel.

Așadar, practicarea unui management bun atrage după sine supreaviețuirea și succesul companiei, managerii fiind cei care învață în mod continuu din munca pe care o desfășoară folosindu-se de experiența acumulată de la situație la situație.

Capitolul I

1.Caracteristicile managementului în organizațiile moderne

1.1Etimologia și definirea conceptului de management

În toată istoria omenirii, rareori s-a întâmplat ca un sistem să evolueze atât de repede sau să aibe un impact atât de mare cum a avut managementul. De asemenea, putem spune că acest concept l-a însoțit pe om pe tot parcursul istoriei sale și la ajutat să obțină răspunsuri la întrebări de felul: ce să facă?, cum să facă?, încotro să se îndrepte?.

În ceea ce privește termenul de management, acesta provine din cuvântul de origine latină ,,manus” (mână), semnificația acestuia ca și expresie literară fiind ,,pilotare” sau ,,manevrare”. Din franceză cuvântul a fost împrumutat în limba engleză devenind astfel ,,to manage” , sensul acestuia fiind ,,a conduce” sau ,,a administra”. Tot englezii au fost cei care au introdus termenii de ,,manager” și ,,management”, semnificația acestora fiind ,,conducător” și ,,conducere”.

Deși marea majoritate a specialiștilor din domeniu situează individualizarea managementului undeva în jurul anului 1900, ceea ce numim astăzi management își are de fapt rădăcinile undeva în jurul secolelor XV-XVI.

,,Desigur, managementul nu era ceva nou. Napoleon practica managementul când își desfășura armatele. Vechii egipteni practicau managementul când construiau piramidele. Grădinarii care au construit vestitele grădini suspendate ale Babilonului nu săpau și nu sădeau la întâmplare, după cum le venea prima dată în minte. Ei erau conduși după un plan.”

Managementul are o serie de conotații, fiind considerat ca știință, artă, proces,

activitate sau chiar grup de persoane(managerii), legități sau principii proprii. În esență, managementul are rolul de a dirija organizațiile spre atingerea obiectivelor propuse. Definirea și explicarea termenului de management cunoaște variate și numeroase forme datorită caracterului său complex, dată fiind tratarea lui din perspectiva mai multor arii științifice, dar și de unghiul de abordare a acestuia. Unii specialiști, privesc managementul ca o știință, o artă, un sistem cumulat de cunoștințe și de informații, care oferă acele aspecte legate de modul în care trebuie condusă organizația spre o eficiență maximă în orice activitate.

Profesorii ruși, Popova și Krasnopoiasa afirmă faptul că managementul reprezintă acea știință care se preocupă de ,,legile conducerii generale ale organizației și de legile sintetice ale componentelor sale”.

La începutul secolului XX, inginerul american Frederick Taylor, cunoscut ca și părintele managementului științific, definea în 1909 managementul ca fiind ,,Arta de a ști precis ce trebuie să faci cât mai bine și mai ieftin”.

Peter Drucker cel mai mare gânditor, după opinia The Economist, pe care știința managementului l-a creat vreodată ,susținea că ,, Managementul este principala cale de creștere economică” și că ,,Nu există țări bogate și țări sărace, există țări bine conduse și țări prost conduse”.

În anul 1969, A. Mackensie considera că ,,managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse”.

În opinia lui Samuel Certo ,,mananagementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor, precum și a altor resurse ale organizației.”

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu afirmă faptul că ,,managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalități de conducere de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.”

Din multitudinea definițiilor relatate mai sus, precum și numeroase altele prezente în literatura de specialitate, se pot desprinde următoarele caracteristici definitorii ale managementului:

Managementul se referă la persoanele organizației și prin el se urmărește minimizarea punctelor slabe și accentuarea punctelor forte ale oamenilor.

Sarcina de management se concentrează asupra exemplificării cauzelor, obiectivelor și valorilor prezente în companie.

Privește și se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizațiilor

În orice organizație, managementul trebuie să asigure fiecărui angajat o capacitate de dezvoltare, de creștere, pe măsură ce se produc schimbări la nivelul perspectivelor sau al nevoilor.

O organizație deține un management performant doar atunci când investește în inovații, în calificarea personalului, deține o cotă de piață și are o calitate superioară în ceea ce produce.

1.2 Importanța și rolul managementului în organizațiile moderne

Societatea pe care o cunoaștem astăzi n-ar exista și nu ar putea să progreseze fară manageri care au rolul să conducă organizațiile. Legat de acest aspect, Peter F. Drucker, probabil cel mai important gânditor al managementului și afacerilor, a susținut faptul că managementul eficient reprezintă în viziunea sa ca fiind principala resursă a țărilor dezvoltate și resursa de care au nevoie toate țările în curs de dezvoltare. Așadar, rolul managemntului în organizația modernă poate fi sintetizat sub următoarele forme: să integreze și să perfecționeze continuu valoarea creată de organizație ținând cont de influența factorilor externi, să reducă considerabil riscurile de pierdere a valorii deja existente în organizație, să introducă și să îmbunătațească continuu instrumentele și procesele de management astfel încât rezultatul factorilor de producție în cadrul organizației să fie maxim. De aceea, mulți specialiști din domeniu au observat și au scos în evidență rolul major al managerului. Important de subliniat este și faptul că toate aceste abordari referitoare la managerii care decid în organizații au fost și sunt la rândul lor facute prin prisma limitelor cunoștiințelor, experienței, inteligenței și bunului simț.

Conform opiniei profesorilor Ion Petrescu și Emanoil Muscalu, deciziile strategice ale managerilor, care reflectă în timp direcțiile de dezvoltare ale organizațiilor, vor trebui să țină seama de: ,,(a) viitoarea dinamică și structură a populației; (b) evoluția economiei mondiale; (c) schimbările în mediul înconjurător;

(d) evoluția conceptelor și proceselor politice; (e) politică socială.”

În cele din urmă nu îmi rămane de spus decât că rolul primordial al managerilor este acela de a ține cont tot timpul de obiectivele organizației și să aibe întotdeauna un plan pentru un posibil viitor incert al companiei.

1.3 Organizațiile moderne- motor al creșterii valorii firmei într-o bazată pe cunoștințe

La ora actuală, peste tot în jurul nostru sunt prezente organizațiile. Aici ne referim la acele organizații care activează în mediul economic, în mediul social, în mediul cultural-sportiv și care constituie cadrul de desfășurare a procesului de management.

Cu alte cuvinte ,,organizația reprezintă un colectiv de oameni într-o structură proprie de organizare care lucrează împreună pentru realizarea unor obiective comune în scopul obținerii unui produs sau serviciu, destinate unui client.”Analizând această definiție, pot spune că organizația este un agent economic esențial al fiecărei economii, o verigă de bază, în cadrul căreia o parte a populației unei țări își desfășoară activitatea. De asemenea are și un statut dublu: pe de o parte furnizor de produs, iar pe de altă parte statut de client.

În figura nr. 1.1 este prezentat un model de organizație alcătuită dintr-un acord în perpetuă modificare între cultură, structură și indivizi.

Organizație

Susținere reciprocă

Sprijin și legitimare

Figura nr. 1.1 : Un model de organizație

Sursa : Allaire,Y.,Fîrșirotu,M.,: Management strategic , Ed. Economică, 1998 , p.28

1.3.1Definirea organizației bazată pe cunoștințe

În prezent, omenirea se confruntă cu un val de provocări , mediul oferind atât oportunități dar și incertitudini dramatice. De aceea, organizațiile secolului XXI, pentru a rămâne în sfera afacerilor trebuie să se schimbe rapid.

,,În timp ce dotarea tehnică rămâne un factor important, a devenit tot mai clar însă faptul că, pentru a rămâne sau a deveni competititvi, accentul trebuie să se mute asupra resursei umane, asupra obținerii, dezvoltării și utilizării cunoștințelor acesteia”.

Organizația bazată pe cunoștințe presupune o concepție mai de actualitate a entității economice, unde fiecare salariat execută diverse activități, iar prin acestea învățând anumite lucruri în ceea ce privește procesul de transformare a intrărilor în ieșiri. O astfel de organizație impune un mediu în care angajații de la fiecare nivel ierarhic devin independenți, își asumă riscuri, responsabilități, fac greșeli și învață, într-un continuu proces de îmbunătățire a performanțelor firmei.

Așadar, în încercarea de a deveni o organizație bazată pe cunoștințe, fiecare entitate economică va avea de înfruntat un numar mare de provocări în împărtășirea și inovarea cunoștințelor, investind timp și resurse pentru a tinde către noi culmi ale cunoașterii.

1.3.2 Caracteristicile ale organizației bazată pe cunoștințe

De-a lungul timpului, mai mulți specialiști din domeniu au început să realizeze anumite analize legate de caracteriristicile organizațiilor bazate pe cunoștințe. Astfel,

s-a conturat faptul că organizația bazată pe cunoștințe prezintă caracteristici deferite față de firma care predomină în perioada actuală.

Burton Jones prezintă în lucrarea sa principalele caracteristici ale organizațiilor bazate pe cunoștințe relatate în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2: Principalele caracteristici ale organizației bazate pe cunoștințe

Sursa: Pricop, M., Vasilescu, I., Nicolescu, O., Plub, I., Verboncu, I., : Abordări moderne în managementul și economia organizației, Ed.Economica, 2004,p.43

1.3.3 Managementul în organizațiile moderne

Când numărul afacerilor crește în mod alert, iar procesul globalizării se îndreaptă spre un drum bun, managementul cunoașterii reprezintă singurul diferențiator real. Directorul executive la IBM institute for Knowledge Management, susține faptul că ,,Într-o economie emergentă, singurul avantaj al unei firme este abilitatea de a îmbogăți și utiliza cunoștințele sale.”

Managementul organizațiilor moderne reprezintă acel proces de generare a valorii si performanței prin capitalul intelectual al angajațiilor. În comparație cu managementul clasic, acest tip de management clasează în prim plan cunoștiințele și inovarea.

Trăsăturile principale ce caracterizează managementul bazat pe cunoștințe sunt: ,,acționarea ca o organizație care învață, manifestarea lidership-ului, învățarea din practicile negative și pozitive, utilizarea muncii în echipă, partajarea cunoștințelorîntre salariați și stakeholderi, construirea unei culturi a cunoștințelor, practicarea parteneriatelor.

Capitolul II

2. Particularitățile funcțiilor managementului

2.1 Funcțiile managementului: esența conducerii în organizația modernă

Henry Fayol este cel care a indentificat și a analizat pentru prima data procesele de management, în lucrarea sa ,,Administration industrielle et generale” definind cele cinci funcții esențiale: previzionare, organizare, coordonare, antrenare și control. Alți specialiști precum Iustin Longenecker și Charles Pringle au delimitat procesul de management diferit stabilind patru funcții: planificare, organizare, dirijare, cotrol. Totuși, cele mai bune păreri converg către funcțiile indentificate de H. Fayol.

În figura 2.1 sunt ilustrate funcțiile managementului aplicate în România și funcțiile aplicate în S.U.A

Figura 2.1: Funcțiile managementului în România și S.U.A

Sursa: Gorski, H.,: Management-elemente fundamentale, Ed. Universității ,,Lucian Blaga” , Sibiu, 2004, p.113.

Funcțiile managementului sunt percepute ca fiind acele eforturi de gândire, specifice activității de management, cu rolul de a porni un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor. Astfel, putem spune că procesul de management are un caracter ciclic deoarece începe cu prezentarea scopului se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, apoi se fixează sarcinile pentru indivizii organizației și se încheie cu analiza îndeplinirii lor.

2.1.1 Funcția de previziune și rolul primordial de a reduce incertitudinile privind viitorul

În prezent, capacitatea și efortul de a cuantifica evoluția viitoare a unor fenomene de natură economico-socială reprezintă un pilon de bază în activitatea unei entități economice. Astfel, în funcție de acest lucru organizația respectivă se poate adapta la un nou climat care să îi ofere acele rezultate pentru a funcționa.

Conform profesorilor O.Nicolescu și I.Verboncu ,,funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației și componentele sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare necesare realizării lor.”

Managerii își exercită această funcție prin modul în care aceștia anticipează problemele care se vor ivi în activitatea organizației. Rolul ei este foarte important fiindcă astfel rezolvarea problemelor care se vor abate în companie cresc considerabil.

Previziunea raspunde la întrebări precum: ,,ce trebuie realizat în cadrul organizației?”, ,,ce poate fi realizat în cadrul organizației?”, ,,ce schimbări sau noutăți vor apărea?” concomitent cu stabilirea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se materializează în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii: ,,prognoze, planuri și programe.”

Prognozele se stabilesc pe o perioadă de minim 10 ani și indică diferite alternative pentru dezvoltarea economico-socială a firmei. Rolul prognozei este acela de a oferi o strategie organizației. Strategia poate ajuta organizația la consolidarea unei poziții pe piață, dar și de a extinde activitatea atât pe plan național cât și internațional.

Planurile reprezintă componenta funcției de previziune cel mai des întâlnită în unitățile economice. Perioada de finalizare a planurilor este cuprinsă între 5 ani și o lună. În ceea ce privește gradul lor de detaliere, acesta este invers proporțional cu orizontul,astfel planurile curente sunt detaliate, în timp ce planurile organizației pe 5 ani se axează mai mult pe obiectivele firmei și principalele resurse aferente. Instrumentul principal pe care managerii îl au la îndemână în încercarae lor de a face față noilor schimbări este planificarea.

Datorită rolului important pe care planificarea o are în organizații ,apar tot mai multe tipuri de planuri. Astfel deosebim patru dimenisiuni ale planurilor utilizate de către manageri, ilustrate în figura 2.2.

Figura 2.2: Cele patru dimenisiuni ale planificării

Sursa: Safta, V., Brumărel, M., Ciobanu, N., Adauji, S.,: Management și legislația farmaceutică ,Ed. Tipologia centrală, Chișinău, 2012, p.61

Planurile pe termen lung sunt concepute pe un interval de timp cuprins între 3-5 ani. Prin aceste planuti managerii acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice ale conducerii unei organizații. Planificare pe termen lung cuprinde satisfacerea cerințelor financiare ale firmei, cercetarea și dezvoltarea, expansiunea de capital.

Planurile pe termen mediu sunt cuprinse într-un interval de 1-3 ani. Acestea sunt de obicei mai detaliate și au o importanță mai mare pentru managerii de nivel mediu și inferior. Planificarea pe termen mediu se referă mai mult la funcțiile organice ale firmei.

Planurile pe termen scurt sunt cele mai scurte ,acestea fiind concepute pentru cel mult 1 an. Au un impact puternic asupra activității zilnice a managerilor și includ planuri de atingere a obiectivelor financiare cum ar fi instruirea angajaților, bugetul, publicitatea.

În organizațiile mici, întreaga activitate de planificare este desfășurată de către manager. Pentru organizațiile mijlocii, apare nevoia existenței unui organism specializat de planificare. Acesta fiind plasat în funcțiunea comercială, în cadrul activității de marketing. În ceea ce privesc organizațiile mari, apare necesitatea existenței organismelor de planificare pe fiecare funcțiune în parte, astfel organizația are o structura de planificare pe compartimente.

Al treilea mod de manifestare a previziunii o reprezintă programele. Programele sunt activități eșalonate exact în timp, având fiecare durata stabilită și resursele repartizate, conducând astfel la realizarea unui obiectiv anticipat. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o oră, o zi, o săptămână. Având un grad mai mare de precizie și fiind mult mai detaliate acestea asigură și coordonează mult mai strict acțiunile din unitatea economică.

Previziunea are ,, un caracter cvasipermanent, având forma așa-numitului ciclu previzional fără sfârșit sau infinit”, ilustrat în figura 2.3

Figura 2.3: Ciclul previzional fără sfârșit (Adaptat după Ed. Bobrow)

Sursa: Nicolescu, O., Nicolescu, C.,: Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Ed.Pro Universitară, 2011, p. 215.

Pentru sistematizarea activităților, funcția de previziune parcurge următoarele etape:

Stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care este dirijată acțiunea,urmărind indentificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiții și dezvoltarea mijloacelor de producție, în funcție de noua structură a activităților ce se va desfășura în organizație.

Definirea obiectivelor, pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice, cât și cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.

Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrată din programul general.

Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse.Se recomandă ca în acestă etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii și/sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse.

Evaluarea cosecințelor deciziilor adoptate, care cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor economice din organizație cât și valorificarea rezultatelor obținute.

Prin respectarea acestor etape se garantează îndeplinirea în bune condiții a funcției de previziune,precum și tranziția către celelalte funcții,îndreptând astfel organizația la realizarea unui management eficace.

Particularități ale funcției de previziune în organizația bazată pe cunoștințe:

Apelarea frecventă la specialiști bazați pe cunoștințe atât în elaborarea strategiilor și politicelor organizației, cât și a programelor în care lucrează.

Stabilirea de noi obiective și indicatori referitori la capitalul intelectual.

Folosirea într-o măsură mai mare a cunoștințelor referitoare la evoluții financiare, monetare,comerciale , acordând proceselor previzionare un plus de complexitate.

Crearea de previziuni formalizate care au în vedere activitățile stakeholderilor externi ai organizației, care sunt implicati în lanțul virtual al valorii.

2.1.2 Funcția de organizare privită ca subsistem al sistemului de management în organizației

,,Funcția de organizare reprezintă ansamblul preoceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini, etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimentele și atribuirea lor resurselor umane, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.” Altfel spus, funcția de organizare reprezintă cea mai complexă componentă a managementului.

Funcția de organizare trebuie să dea răspunsuri de o importanța hotarâtoare la întrebări ca: cine, cum, unde și când se realizează obiectivele organizației? În cadrul organizării se desprind două subdiviziuni principale.

În prima categorie se află organizarea de ansamblu a societății economice sau regiei autonome, materializată în elaborarea structurii organizatorice și raționalizarea sistemului informațional. Prin aceste doua componente de bază ale sistemului de management, se asigură structurarea firmei, subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Prin această parte a funcției de organizare este practicat managementul superior al firmei, condiționând sensibil eficiența procesului de managemnt în ansamblul său.

A doua subdiviziune principală o reprezintă organizarea principalelor componente ale organizației și anume cercetare-dezvoltarea, producția, personalul etc. Organizarea producției trebuie să depisteze soluțiile optime pentru desfășurarea activității în secțiile de bază, auxiliare și de servire. Organizarea muncii rezolvă probleme privind organizarea organizarea științifică a muncii în schimburi, organizarea lucrului la mai multe mașini etc. Datorită specificului proceselor de execuție și de management supuse organizării, această componentă a funcției de organizare este exercitată la nivelul managementului mediu și inferior.

Organizarea înregistrează o dezvolare deosebită în compania modernă. Reflectarea acestei situații o reprezintă bogatul evantai operațional utilizat în cadrul acestui proces prin: analiza postului, analiza variabilelor organizaționale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANNT, graficul Hzjmans, organigrama etc.

Important de reținut este faptul că, organizarea, la fel ca si la previziune, are un dublu caracter: domeniu de sine stătător al organizației și funcție a managemntului

organizației. Interesant este faptul că acestea nu se exclud, din contră sunt complementare și sunt subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale organizației.

Tendința actuală în firmele moderne este de a exercita organizarea într-o viziune flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale și creșterea eficacității acestora.

Principalele particularități ale funcției de organizare prezente în organizația bazată pe cunoștințe:

Amplificarea considerabilă a gradului de implicare a fiecărui angajat în conceperea elementelor organizatorice aferente postului ocupat,obiective individuale, sarcini, competențe.

Apelarea frecventă, mai ales în organizațiile mari, la descentralizare și delegare, pentru a favoriza spiritul intreprenorial și creativitatea.

Apariția de noi modalități de organizare cu un caracter mixt funcțional-structural, implicând procese organizatorice specifice.

Preponderența structurilor organizatorice ierarhice

2.1.3 Funcția de coordonare

,,Coordonarea reprezintă procesul prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul obiectivelor stabilite prin previziune și a sistemului organizatoric creat.”Această funcție a managementului mai este denumită de către specialiști, ca organizare în dinamică, pentru că asigură dinamismul necesar îndeplinirii prevederilor, în cadrul organizatoric stabilit.

Asigurarea unei coordonări eficace se reflectă prin calitatea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. Comunicarea reprezintă acel trasfer de informații cu aceleași conotații prezente la emitent, cât și la destinatar, indiferent de distanțele ei și mediul cultural în care operează. În organizații întâlnim comunicații verticale (între diferite niveluri ierarhice și între manageri și subordonații lor), orizontale (între manageri și executanții situați la același nivel ierarhic) și oblice (între persoanele care se situează pe diferite niveluri ierarhice și operează în diferite activități).

Activitățile care formează funcția de coordonare, îmbracă două forme: coordonare bilaterală și coordonare multilaterală.

Coordonarea bilaterală, are loc între manager și un subordonat, prin care se asigură preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii și obținerea feed-back-ului. Principalul dezavantaj fiind consumul mare de timp, în special din partea managerilor.

Coordonarea multilaterală, implică un proces de comunicare între manager și mai mulți subordonați, folosită frecvent, îndeosebi în cadrul ședințelor. În organizațiile moderne, ponderea coordonării multilaterale crește ca urmare a extinderii sistemelor de management participativ.

Fucția de coordonare este mai puțin formalizată deoarece depinde într-o măsură mare de latura umană a potențialului managerilor, ale căror rezultate sunt condiționate de conținutul celorlalte funcții ale managementului.

Principalele particularități ale funcției de coordonare în organizația bazată pe cunoștințe:

Practicarea cu o intensitate mare a coordonării virtuale, bazate pe internet, telecomunicații, regasite special în relațiile cu stakeholderii externi ai organizației și specialiștii bazați pe cunoștințe.

Creșterea și facilitatea eficacității proceselor de coordonare datorită folosirii frecvente a comunicării pe toate nivelurile organizației, având ca efect diminuarea barierelor comunicaționale individuale și de grup.

Varietatea și intensitatea sporită a utilizării sedințelor, principala modalitate de exercitare a formei coordonării multilaterale.

Creșterea rolului coordonării la nivelul managerilor, ca urmare a extinderii colaborărilor pe oriontală și diagonală.

2.1.4 Funcția de antrenare

Funcția de antrenare se refera la ,,activitățile prin care se determină personalul organizației să realizeze obiectivele fixate prin previziune, organizare și coordonare, în condițiile de eficiență stabilite.” Antrenarea răspunde întrebării: ,, de ce participă angajații la realizarea obiectivelor organizației?”

În practică organizațiilor , motivarea poate fi una pozitivă, adică rezultată din concordanța acceptată între rezultatele muncii și avantajele personale obținute, și negativă, impusă prin amenințarea cu reducerea avantajelor personale în cazul în care nu se realizează obiectivele fixate.

Conceperea antrenării și implicit a motivării are la bază scări motivaționale, adică acele elemente ce prezintă un interes pentru angajații organizației, a necesităților acestora, ordonate în fucție de succesiunea în care trebuie avute în vedere. În figura nr.2.4 sunt relatate scările motivaționale a lui Maslow, care cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social și stimă, autorealizare.

Figura 2.4: Scara motivațională a lui Maslow

Sursa: Nicolescu, O., Verboncu, I. ,: Fundementele managementului organizației, Ed. Universitară, 2008, p.27

Pentru a putea realiza o antrenare utilă este necesar ca procesul motivării personalului sa îndeplinească concomitent mai multe caracteristici:

Să fie complex, în sensul combinării atât a stimulentelor materiale, cât și morale,pe baza luarii în considerare a principalilor factori implicați, endogeni și exogeni ai organizației.

Să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

Să fie gradual, adică să satisfacă seccesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.

Principalele particularități ale funcției de antrenare care sunt întâlnite în organizațiile bazate pe cunoștințe:

Planuri de carieră, pentru manageri și specialiști.

Utilizarea combinată a recompenselor de grup și a celor individuale.

Extinderea motivării și în afara salariațiilor organizației, la principalii stakeholderi ai acesteia, având ca scop accesul organizației la cunoștințele acestora.

Exercitarea proceselor de antrenare nu separat, ci integrate într-o masură sporită cu cele de previzionare, organizare, coordonare și control-evaluare.

2.1.5 Funcția de evaluare-control

Controlul și evaluarea ,,reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care performanțele sistemului controlat și a componentelor sale sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite, în scopul eliminării și prevenirii abaterilor și creșterii eficienței funcționării sistemului respectiv”.Această funcție răspunde la întrebarea ,,cu ce rezultate s-a încheiat munca depusă?”. Astfel, evaluarea închide un ciclu a procesului managerial și pregătește fundamentarea ciclului următor.

În literatura de specialitate, s-au efectuat numeroase investigații cu privire la acestă funcție a managementului, rezultatul materializându-se prin implicarea a patru faze:

Măsurarea realizărilor.

Compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile propuse.

Determinarea cauzelor care au generat abaterile constante.

Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura prosibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

O evaluare performantă se face de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor previzionate, cu o acuitate sporită asupra punctelor strategice și în perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.

De asemenea, funcția de evaluare-control trebuie să aibă un caracter: ,,continuu, preventiv, corectiv și flexibil.”

Caracterul continuu constă în faptul că exercitarea acestei funcții nu se limitează la perioadele de încheiere a planului, ci se derulează de-a lungul perioadei de îndeplinire a obiectivelor programate.

Caracterul preventiv se referă la preîntâmpinarea deficiențelor.

Caracterul corectiv, se manifestă în cazul apariției abaterilor pozitive și rezidă în ajustarea lor la procesele de execuție și de management, cât și abaterile negative prin ridicarea măsurilor corective necesare eliminării deficiențelor.

Principalele particularități ale funcției de control-evaluare în organizația bazată pe cunoștințe:

Apariția de noi tehnici și metode de control-evaluare referitoare la capitalul intelectual, proprietate intelectuală, eficiență ecologică etc. ,specifice organizației bazate pe cunoștințe

Practicarea funcției de control-evaluare în așa fel să se determine fidelizarea în organizație a experților și persoanele cheie care aduc performanțe firmei.

Conceperea unor procese de control-evaluare flexibile, capabile să surprindă și să ia în considerare elementele apărute noi.

Reorintarea parțiala a conținutului funcției de control-evaluare de la performanțele economice la performanțele ecologice și sociale

2.2 Interdependența dintre funcțiile manageriale și ponderea acestora în sistemul de management

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea sunt funcții manageriale interdependente. Acestea sunt separate doar în scopuri teoretice, în practică ele fiind inseparabile.

În ultimele decenii, conducerea organizațiilor situau organizarea și controlul pe poziții prioritare, în timp, organizațiile moderne au clasat previziunea și antrenarea, alături de organizare ca fiind prioritare datorită extinderii sistemelor de management previzional. În cosecință, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile managementului în strânsa lor independență și ținănd cont de faptul că decizia managerială se întâlnește la fiecare din ele. (Figura nr.2.5)

Figura 2.5: Interdependența dintre funcțiile managementului

Sursa: Gorski, H., : Management-elemente fundamentale ,Ed. Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2004, p.115

Intensitatea exercitării funcțiilor manageriale diferă atât pe verticală sistemului de mangement, cât și în timp.

După cum se observă în figura 2.6 ,previziunea tinde să dețină o pondere mai importantă în managementul superior, în timp ce antrenarea și coordonarea se exercită mai ales de către managerii de nivel mediu și inferior.

În ceea ce privește funcția de control-evaluare, majoritatea specialiștilor consideră că această funție se exercită cu aceeași intensitate de către toți managerii, indiferent de nivelul ierarhic.

Figura 2.6: Ponderea fucțiilor managementului la diferite niveluri ierarhice

Sursa: Constantinescu, D., Rotaru, A., Savu, C., : Management- teorie, teste și probleme ,Volumul I, Ed. Națională, București, 2003, p.21

Capitolul III

3.Studiu de caz: Particularitățile funcțiilor managemntului în cadrul S.C Autonet S.R.L

3.1. Prezentarea societății comerciale Autonet România

3.1.1. Scurt istoric

Înființată în 1996 cu numai 3 angajați, pentru ca 18 ani mai târziu să aibă peste 800, cu o cifră de afaceri de 121 de milioane de euro în 2013, Autonet este una dintre cele relevante cazuri de succes în afaceri din România. Dezvoltarea lor continuă, de la o societate comercială privată mică la una dintre cele mai bine cotate companii de pe piața din România, se datorează abordării vizionare pentru care a optat Autonet, una care se bazează mai puțin pe reacțiile de moment ale pieței de profil, bazându-se în schimb pe planuri pe termen lung și percepând doar nevoile clienților.

Nu s-au sfiit să facă planuri ambițioase și apoi să le execute în totalitate. Așa s-a întâmplat în 1998, când și-au propus cel mai ambițios deziderat de până atunci: „Ne propunem să devenim peste 5 ani, furnizorul numărul unu pe piața din România de piese de schimb și accesorii auto”. Și 5 ani mai târziu și-au împlinit dorința, Autonet devenind lider al unei piețe extrem de competitive.

 În timp ce alte companii s-ar fi mulțumit cu această performanță, Autonet a decis să meargă mai departe. În ultimii câțiva ani, Autonet s-a reinventat pe sine însuși, devenind unul dintre cei mai de seamă furnizori de servicii și soluții în toate ariile importante ale industriei automobilelor. Deși la prima vedere părea o provocare serioasă, ascensiunea s-a rezumat numai la punerea în practică a strategiei care a proiectat Autonet pe locul de lider în care se află astăzi.

3.1.2. Obiectul de activitate

Autonet este furnizorul numărul 1 de servicii din domeniul auto pe piața românească și își propune să-și mențină poziția de lider de piață și de a crește constant, oferind noi servicii și soluții pentru a răspunde cât mai bine nevoilor clienților săi.

SC AUTONET IMPORT SRL, în relații strânse cu ”Autonet Import Magyarország KFT”, importă și distribuie piese de schimb pentru clienții din România și Ungaria. ”Lubexpert” se ocupă de lubrifianți, iar ”Forsius” distribuie vopsele.

”Consult Scolari” estre compania agreată de Autonet să susțină traininguri, cursuri pentru angajați și parteneri, însă aceasta pune la dispoziția doritorilor și alte servicii educaționale. ”Partslife” asigură soluții pentru tratarea și reciclarea deșeurilor produse de industria auto. ”ATR International AG” este organizația importatorilor și distribuitorilor independenți din Europa, în care Autonet este acționar.

Autonet colaborează cu peste 9000 de clienți din România și Ungaria reprezentând: service-uri și ateliere auto independente, angrosiști, distribuitori independenți, companii de asigurare, rețele de alimentare cu carburanți, super/hypermarket-uri, instituții, utilizatori industriali, distribuitori de piese moto, vopsitorii auto, spălătorii auto, unități Business.

Autonet este membră a ATR – una dintre cele patru mari companii distribuitoare de piese de schimb pentru automobile care operează în Europa. Din anul 2005, anul în care s-au afiliat, au avut cea mai dinamică dezvoltare dintre primele 28 cel mai bine cotate companii membre ale ATR. Autonet a înregistrat mereu o creștere peste medie, contribuind la consolidarea pieței europene. Fiind lider incontestabil pe piața din România, Autonet se extinde rapid în Ungaria, unde continuă să-și dezvolte și să-și întărească rapid poziția.

Pentru a răspunde cererii de training profesional de calitate, Autonet oferă servicii educaționale în domeniul auto și managementul afacerii, sprijin pentru dezvoltarea culturii organizaționale, proiecte de dezvoltare personală, organizațională și comunitară. Pentru a întâmpina cererea tot mai mare de training profesional de calitate, Autonet asigură prin Asociația ”Consult Scolari” cursuri de calificare profesională la cele mai ridicate standarde. Programele și metodele de training ale ”Consult Scolari” se situează la nivel european și sunt oferite de profesioniști în domeniu, cu o reală experiență de muncă. Cursurile de training sunt în așa fel gândite încât să ofere cunoaștere și abilități într-o varietate de arii din domeniul auto și să capaciteze participanții cu dezvoltarea profesională de care au nevoie pentru  îmbunătățirea aspectului competitiv al companiilor lor.

Portofoliul de produse și de servicii oferite de S.C. Autonet S.R.L., este îmbunătățit permanent și acoperă toate segmentele din domeniu. Toate eforturile, ca și toate programele implementate de ei au avut drept rezultat obținerea certificării Sistemului Integrat de Management ISO 9001, ISO 14001 si OHSAS 18001 (Certificate prezentate în Anexele acestei lucrări). Afilierea la ATR, asociația celor mai de seamă importatori și distribuitori de piese de schimb pentru automobile din Europa, este încă o dovadă a recunoașterii poziției Autonet pe piața regională.

Autonet dorește să se asigure că fiecare produs din milioanele pe care le trimit anual celor aproximativ 9.000 de clienți, distribuitori și afaceriști, ajung la destinație la timp. Însă aceasta nu este o ușoară sarcină de îndeplinit. Totuși, Autonet poate duce la îndeplinire această sarcină fiind deținătorii celui mai avansat sistem național de distribuție, cu peste 120 de vehicule proprii, 170 de rute zilnice și cu cele șase centre mari de distribuție din România și Ungaria.

Miezul acestei rețele constă în centrele de distribuție (DC): depozitele centrale din Satu Mare, București și Budapesta. Pe lângă acestea, activitatea lor este suplimentată de două facilități de depozitare: depozitele prompte (DP) din București și 27 de depozite regionale (DR) în alte localități din toată țara, amplasate în parcurile industriale și cu o capacitate de stocare considerabilă. Autonet planifică deschiderea altor depozite regionale cu intenția să fie mai aproape de partenerii lor, să le îndeplinească toate doleanțele. Centrul operațiunilor Autonet este în Satu Mare, localitatea în care a pornit această afacere. Peste 50% din echipa lor, organizată în departamente funcționale, muncește într-o clădire modernă de birouri. Sălile de conferință, întâlniri și trening oferă condiții de muncă moderne atât pentru personal, cât și pentru vizitatori.

3.1.3. Structura organizatorică

 Board Management

Director comercial

Director aprovizionare

Director financiar

Director resurse umane

Director operativ

Director rețea

Strategic middle management

Area sales România

Area sales Ungaria

Coordonatori de achiziții

Departament aprovizionare Tehnic

Coordonator Departament relații cu clienții

Director marketing

Director logistică

Director IT

Director POS

Facility manager 

Controller

Training

Operative middle management 

Coordonatori

Lideri de echipă

Grupuri

3.2 Caracterizarea resurselor umane din cadrul S.C Autonet S.R.L

Autonet are peste 950 de angajați la nivel de grup, care formează o echipă tânără și dedicată, având o vârstă medie de 32 ani.

Echipa lor a crescut an de an, ajungând în prezent să formeze un grup de profesioniști, a căror experiență, dedicare și know-how, au făcut să fie cei mai buni din domeniu. Managerii motivează și ridică performanțele echipei prin traininguri și cursuri specializate, astfel încât personalul lor să fie pregătit să răspundă prompt și eficient tuturor cerințelor clienților.

Fiecare din angajații Autonet e total implicat în a menține o relație apropiată cu clienții, pentru a fi capabil să-i ofere cea mai potrivită soluție. Tratarea clienților ca parteneri apropiați și prieteni face ca echipa Autonet să fie foarte valoroasă pentru progresul și bunăstarea afacerilor clienților lor.

Organizația este una relativ tânără, 26% din personal având vârsta sub 30 de ani, 38% între 30 și 40 de ani, 24% între 40 și 45 de ani, 9% între 45 și 50 de ani și 3% vârsta mai mare de 50 de ani.

Figura nr.3.1:Structura pe categorii de vârste în anul 2013

În ceea ce privește nivelul de instruire, 61% au studii superioare, iar 39% studii medii. Trebuie specificat faptul că din personalul cu studii superioare, 79% au studii tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad înalt de calificare. S-a constat faptul că tinerii au un nivel de pregătire școlară superior celor mai vârstnici

Figura nr.3.2: Structura pe studii absolvite

În cadrul companiei Autonet este preponderent personalul cu o vechime în organizație cuprinsă între 15 și 20 de ani, 37%, urmat de cel cu o vechime cuprinsă între 10 și 15 ani – 35%, în timp ce angajații cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezintă 12%, iar cel cu o vechime mai mică de 10 ani 16%.

Acest fapt se explică prin restructurările care au avut loc de-a lungul timpului și prin faptul că în perioada actuală se fac foarte rar angajări de personal. Această politică de personal, de a nu mai face angajări din rândul tinerilor, poate avea consecințe negative pe termen lung deoarece va lipsi acel „suflu” tineresc al organizației.

Figura nr.3.3:Structura pe vechime în muncă

3.3 Particularitățile managementului din cadrul S.C Autonet S.R.L

3.3.1. Pregătirea profesională a managerilor

Perfecționarea managerilor ca manageri devine o practică tot mai des întâlnită, în cadrul companiei Autonet. Se apreciază că, pe această cale, cresc șansele de realizare a performanțelor și de scoatere a lor într-o măsură tot mai mare de sub influența factorilor de mediu. Însă s-a observat în cadrul companiei, că nu în toate situațiile procesul de perfecționare a managerilor prin programe de pregătire dă ulterior rezultatele anticipate. În urma unor analize realizate în acest sens s-a ajuns la concluzia că eșecul se datorează în cele mai multe cazuri unei abordări necorespunzatoare a procesului de instrucție.

Perfecționarea managerilor în cadrul companiei Autonet reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a comportamentului angajaților, pregătindu-i astfel încât să poată obține performanțele solicitate de posturile ocupate. Perfecționarea este orientată pe persoană și are drept scop îndeplinirea, în cât mai bune condiții a responsabilităților, în acord cu standardele Autonet. Perfecționarea profesională diferă de la un departament la altul. Autonet acordă o atenție deosebită perfecționării profesionale. Dacă în firmă este angajată o persoană mai puțin calificată, atunci ea este perfecționată de un alt angajat, iar managerul verifică periodic gradul de asimilare a noilor cunoștinte sau dexterități practice. Autonet are și programe extinse de perfecționare profesională, pentru diferite orizonturi de timp.

Un instrument util de planificare a perfecționării îl constituie formularul privind posibilitățile de promovare și necesitățile de pregătire a resurselor umane. În strânsă corelare cu necesitățile firmei, dar și cu posibilitățile de promovare s-au dezvoltat programe specifice pe care le voi prezenta mai jos.

Perfecționarea prin cursuri de pregătire

Inițierea oricărui program de perfecționare a managerilor trebuie să pornească de la obiectivele Autonet. În caz contrar, instruirea managerilor nu va avea efectele dorite, întrucât nu va putea exercita nici o influență favorabilă asupra îndeplinirii obiectivelor. Programele de instruire a managerilor trebuie să încerce evaluarea efectelor care se vor obține în urma acestor cursuri de perfecționare managerială.

Eșecul programelor de instruire se poate datora și caracterului restrâns al acestei acțiuni. Se întâmplă uneori ca în cadrul Autonet, să se organizeze programele cu un număr redus de manageri, implicându-i de obicei pe cei cu potențial intelectual mai valoros și cu posibilități ulterioare de promovare. Pentru a reuși, o acțiune de pregătire managerială trebuie să fie susținută de managerii din vârful piramidei, prin susținerea directă de către aceștia. Perfecționarea trebuie să înceapă cu ei și să se termine cu managerii supraveghetori. În felul acesta, cei dintâi familiarizați cu noua gândire managerială și cu noile tehnici vor fi managerii din vârful piramidei, care vor declanșa un mecanism de antrenare în întreaga companie. Instrucția trebuie să se diferențieze în funcție de nivelul ierarhic spre care aspiră managerul sau în funcție de nivelul efectiv la care acționează, atunci când se constată necesitatea perfecționării acestora.

Perfecționarea prin rotație

Procesul de formare și de perfecționare a managerilor din cadrul Autonet se poate realiza nu numai prin cursuri speciale. În general, se practică sistemul de formare a managerilor prin promovarea dintr-o funcție în alta. Pentru formarea managerilor se utilizează deseori și sistemul de rotație prin diferite posturi, pentru lărgirea înțelegerii tuturor aspectelor firmei, aceștia ocupând pe rând toate funcțiile de la același nivel managerial. Metoda presupune însă anumite dezavantaje.

În primul rând, dacă acțiunea are caracter real, trecerea unei persoane prin toate posturile presupune un timp de promovare foarte îndelungat. Pe de altă parte, dacă procesul are doar caracter de simulare, atunci cei care inițiază programul nu-și pot da într-adevăr seama de reacția candidaților și nici aceștia nu se pot implica în întregime, deoarece nu sunt investiți cu autoritatea managerilor.

Pregătirea prin posturi de asistent

Pregătirea managerilor din cadrul Autonet se poate realiza și prin crearea unor posturi de manager asistent, în care elevului I se creează o poziție de asistent de manager alături de managerul experimentat. Această acțiune are șanse mai mari de reușită atunci cand însuși managerul de pe poziție este destul de experimentat, posedând în plus și calități deosebite de instructor.

Pregătirea prin numiri temporare

Posibilitățile de formare și de indentificare a noilor manageri se realizează și prin numirea temporară a unor manageri în anumite funcții prin plecarea în deplasări sau în concedii a managerilor care sunt deja pe pozitii. În felul acesta, managerii tineri au posibilitatea să-și asume responsabilități prin luarea deciziilor, câștigând astfel o valoroasă experiență managerială, mai ales că acțiunea are caracter autentic, desfășurându-se în contact direct cu realitatea.

Pregătirea prin comitete anexe

Autonet practică în prezent sistemul comitetelor anexe, formate din pretendenții tineri la funcții manageriale. Comitetul candidaților participă la discuții, oferindu-le astfel posibilitatea să se familiarizeze cu specificul diferitelor departamente și a relațiilor dintre ele. Având caracter figurative, chiar dacă membrii comitetelor anexe pot să lanseze idei și pot să-și afirme propriile concepții în cadrul comitetelor autentice, și neavând puteri decizionale, trăiesc un sentiment de frustrare, fapt care dimnuează eficiența acestei acțiuni.

Formarea prin meditații

Formarea managerilor în cadrul Autonet se realizează și prin procesul de meditare pe care îl pot realiza managerii de linie. Acțiunea se realizează mai des prin delegarea autorității de către managerul superior de linie și prin renunțarea apoi din partea acestuia de a mai lua decizii în locul subordonatului.

Procesul de formare a managerilor este destul de complex, urmărindu-se prin el formarea acestora ca manageri. Sunt însă multe situații în care valorile umane nu pot fi identificate, ca urmare a inexistenței unui sistem de protecție personală în acțiunile pe care le întreprind. Dese sunt cazurile în care angajații nu-și pun în evidență posibilitățile lor de perfecționare a organizației. Se apreciază că aceste rețineri sunt determinate de relațiile formale care există în toate structurile organizatorice. Dar, întrucât mediul se schimbă trebuie să existe anumite schimbări și în relațiile dintre oameni în cadrul grupului, pentru ca firma să-și poată îndeplini în continuare rolul ei. În acest sens, în cadrul Autonet au fost dezvoltate anumite tehnici de formare a relațiilor interpersonale. Rolul acestora este de a reduce conflictul între indivizi și grupurile de angajați, prin câștigarea încrederii și respectului reciproc între oameni.

3.3.2 Metodele de management și căi de perfecționare a stilului de conducere în cadrul companiei Autonet România

Discutarea legăturilor dintre metodele aplicate de către conducători și stilul practicat de către aceștia reclamă prezentarea câtorva aspecte legate de metodele de conducere. În primul rând trebuie subliniat cadrul specific întreprinderilor din țara noastră, cadru care este reprezentat de instituirea sistemului conducerii colective. De aici rezultă că metodele de conducere folosite în Autonet, sunt utilizate în cadrul sistemului conducerii colective ceea ce reclamă o analiză comparativă a acestor metode în scopul individualizării acelora care sunt compatibile cu exigențele conducerii colective.

În general, prin metode de conducere se consideră un complex de măsuri și moduri de acțiune corelate în vederea coordonării și dirijării procesului de producție. Specificul fiecărei metode derivă atât din particularitățile măsurilor recomandate cât și din maniera în care se realizează corelarea acestora.

Organizarea unor cercetări de teren în vederea determinării relațiilor dintre stilul practicat și metodele de conducere utilizate va lărgi cunoștințele cu privire la condițiile care favorizează eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de conducere practicate în Autonet este condiționată de un complex de factori și depinde de natura relațiilor de muncă dintre conducătorii diferitelor organe de conducere colectivă și dintre conducători și colaboratorii lor. Clarificarea acestor aspecte este favorizată de studierea relației dintre stilul de muncă practicat de către conducători și metodele de conducere utilizate de către Autonet, astfel devine mai evidentă posibilitatea de aplicare a anumitor metode.

Modelul Harzburg: Metoda se referă la asigurarea unor condiții de cooperare între conducători și colaboratori.

Ipoteza de lucru: sporirea eficienței economice se poate realiza prin raționalizarea muncii administrative.

Scopul specific metodei: instituirea unor condiții pentru participarea largă a personalului la conducerea și desfășurarea procesului de producție.

Obiectivul general: identificarea unor căi de acțiune.

Tehnica folosită: include elementele: conducători, colaboratori și climat. Pentru fiecare dintre aceste elemente se fac o serie de precizări sub aspectul caracteristicilor urmărite, astfel:

atribuțiile conducătorilor: să promoveze relații de colaborare din proprie inițiativă; să-și stabilească sarcini pentru a realiza obiectivele; să asigure promovarea cadrelor prioritar după interesele Autonet; să exercite controale sistematice orientate spre evaluarea rezultatelor; să reformuleze instrucțiunile de lucru (actualizarea acestora);

atribuțiile colaboratorilor: independență de decizie în sfera lor; promovarea unor relații de colaborare din proprie inițiativă; să furnizeze informații și sugestii pentru conducători; să reevalueze soluțiile propuse; să se preocupe de pregătirea lor profesională;

climatul: să se caracterizeze printr-o permanentă cooperare între conducători și colaboratorii lor, de încredere mutuală și respect profesional reciproc.

Domeniul de aplicare: înglobează întreaga companie.

Orizontul de timp: perspectiva medie și cea îndepărtată.

Conducerea pe bază de obiective: Metoda constă în stabilirea obiectivelor principale Autonet și defalcarea acestora pe coordonatori, pentru fiecare nivel ierarhic în parte (cu condiția ca obiectivele să fie măsurabile).

Ipoteza de lucru: progresul companiei este garantat prin stabilirea precisă a obiectivelor.

Scopul specific metodei: realizarea obiectivelor planificate.

Obiectivul general: identificarea unor căi de acțiune.

Tehnica folosită:

determinarea ordinii de prioritate a activităților din Autonet pentru a stabili obiectivele cheie;

calcularea nivelului de performanță pentru fiecare obiectiv și subobiectiv (aceste nivele de performanță formează standarde de măsurare a rezultatelor);

precizarea datelor de control (nivelul limită al realizărilor așteptate în cadrul diferitelor intervale);

reactualizarea obiectivelor și subobiectivelor.

Domeniul de aplicare: înglobează întreaga companie.

Orizontul de timp: perspectiva imediată și cea medie.

Metoda Delphi: Metoda se referă la prospectarea viitorului.

Ipoteza de lucru: prevederea cât mai exactă a dezvoltării viitoare a companiei condiționează eficiența activității.

Scopul specific metodei: elaborarea prognozelor pe termen lung promovând dezvoltarea tehnicii.

Obiectivul general: obținerea unor idei.

Tehnica folosită:

elaborarea chestionarelor;

stabilirea eșantionului de specialiști, experți;

analiza datelor rezultate din chestionar (descoperirea tendințelor privind evoluția).

Domeniul de aplicare: tipuri de produse, grupe de companii similare ca profil.

Orizontul de timp: perspectiva îndepărtată.

Metoda Brainstorming: Metoda se referă la obținerea unor idei pentru soluționarea problemelor supuse dezbaterilor.

Ipoteza de lucru: ideile pentru soluționarea unor probleme particulare pot fi obținute prin organizarea unor discuții în grup.

Scopul specific metodei: înregistrarea diverselor idei prin discuții organizate în colectiv.

Obiectivul general: obținerea unor idei.

Tehnica folosită:

organizarea unor ședințe într-un cadru neformal;

lipsa oricăror calificative la adresa ideilor emise pe toată durata ședinței

menținerea discuțiilor și orientarea lor permanentă spre problema în dezbatere (obligația cade în sarcina conducătorului de ședință);

consemnarea exactă a ideilor exprimate (stenografie, casetofon etc.);

evaluarea ideilor înregistrate (evaluarea se face în cadrul unor analize ulterioare dezbaterilor);

adoptarea deciziei (stabilirea ideilor care se vor aplica).

Domeniul de aplicare: pentru toate problemele care se reclamă soluții noi, care implică originalitate.

Orizontul de timp: perspectiva imediată și cea medie.

Sistemul conducerii colective: Reprezintă o creație originală și specifică în companiile din țara noastră, în scopul lărgirii participării masei de angajați la conducerea și desfășurarea procesului de producție.

Ipoteza de lucru: ridicarea eficienței economice a companiei Autonet se poate realiza ca urmare a adoptării unor decizii cu grad de fundamentare sporit. Fundamentarea deciziilor provine din participarea unui număr sporit de persoane la procesul de adoptare a deciziilor, prin cooperarea dintre acești oameni în condițiile asigurării unui limbaj comun și a competenței necesare.

Scopul specific metodei: asigurarea participării largi a oamenilor muncii la procesul de conducere a companiei în virtutea dublei lor calități: de proprietari și de producători.

Obiectivul general: identificarea unor căi de acțiune; obținerea unor idei.

Tehnica folosită:

instituirea unor organe de conducere colectivă;

asigurarea flexibilității conducerii colective (prin practicarea rotirii periodice a cadrelor);

adoptarea deciziilor în baza principiului majorității;

asigurarea competenței profesionale a participanților (prin formarea corespunzătoare și prin perfecționare continuă);

3.4 Evaluarea performanțelor sistemului managerial adoptat în cadrul companiei Autonet România- reprezența Sibiu

3.4.1. Obiectivele cercetării și sursele datelor folosite în investigație

Pentru elaborarea acestei lucrări am folosit date și informații cu privire la activitatea managerială în cadrul S.C. Autonet Romănia S.R.L. Cercetarea am realizat-o în cadrul reprezentanței Autonet din Sibiu, Str. Ștefan cel Mare, nr. 149. Multe dintre informațiile folosite nu sunt prezentate la un nivel detaliat, ci la un nivel de înțelegere corectă a acestor informații. Pentru aprecierile făcute asupra activității de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților societății, am folosit fișe de evaluare a performanțelor, care au rolul de a determina gradul în care angajații societății îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Am încercat să-mi îmbunătățesc cunoștințele în domeniul resurselor umane cu precădere asupra activității de evaluare a performanțelor profesionale.

Obiectivul principal al acestei lucrări este de a demonstra importanța procesului de evaluare a performanțelor manageriale și influența acestuia asupra celorlalte procese din organizație. Voi încerca să demonstrez că evaluarea performanțelor manageriale duce la creșterea performanțelor angajaților.

3.4.2. Definirea grupului țintă

Având în vedere numărul mare de angajați din cadrul companiei Autonet, am optat ca cercetarea să o efectuez la reprezentanța din Sibiu, pe un grup-țintă format din 40 de subiecți, ceea ce reprezintă 5% din totalul populației studiate.

Grupul-țintă care a participat la realizarea studiului e alcătuit aleatoriu, nu s-a ținut cont de anumite criterii precum pregătirea profesională, vârsta, sexul sau vechimea în companie.

Lotul a fost alcătuit din 40 de persoane, 17 femei și 23 bărbați, iar rezultatele au fost colectate pe parcursul a 2 săptămâni. Dintre acești angajați, 21 lucrează ca și agenți vânzări, 2 informaticieni, 1 manager resurse umane, 1 asistent manager, 1 director comercial, 3 coordonatori, 4 trainneri și 3 specialiști suport-direcția servicii operatori, 2 manipulatori, 2 gestionari.

Din cei intervievați 23 dintre angajați au studii superioare (57.50 % din totalul eșantionului), iar restul de 17 angajați (42,50%) au doar studii medii. Vechimea medie în cadrul Autonet Sibiu este de 7 ani, iar vârsta medie a eșantionului este de 34,5 ani.

3.4.3. Metodele aplicate pentru culegerea datelor

Pentru realizarea cercetării am utilizat ca și instrumente de investigare ancheta pe bază de chestionar, pentru evaluarea performanțelor manageriale. Datele le-am prelucrat statistic cu ajutorul tabelelor și graficelor din Excel.

Chestionarele sunt preluate din cartea lui Cherecheș Ioan, Evaluarea performanțelor profesionale și din cartea Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, scrisă de Denisa Abrudan. Chestionarele folosite sunt următoarele:

Managerul își evaluează și clasifică subalterni.

Evaluarea salariaților de către manager este acel procedeu care are la bază ideea conform căreia superiorul are formal autoritatea pentru a evalua în mod realist și obiectiv performanțele angajaților. În plus, dacă evaluarea se face de către un grup de manageri, crește șansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare. Ca și în cazul altor activități, pot apare unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane, pentru că nu întotdeauna, un volum mai mare de informații presupune, în mod necesar, o informare mai bună, putând apărea ceea ce specialiștii numesc ignoranța colectivă.

Subalternul își evaluează șefii ierarhici.

Acest procedeu este folosit pe scară largă în univeritățile din SUA (studenții evaluează performanțele profesorilor de la ore). El reflectă existența unor conflicte între manager și subalterni, dar, mai ales, permite evidențierea managerilor incompetenți. Marele dezavantaj al acestui procedeu de evaluare îl constituie subiectivitatea subalternilor care pot să nu-și aprecieze obiectiv șeful datorită fricii de represalii ce pot veni din partea acestuia. Datorită acestui fapt, metoda pare să fie utilizată cu succes doar în acele organizații în care există o deschidere spre aprecieri pe bază de criterii obiective, fără teama ca aceste aprecieri să genereze conflicte mai ales când este vorba de evaluarea șefilor.

3.4.4. Prelucrarea și interpretarea datelor obținute

Managerul își evaluează subordonații. În acest caz, angajații trebuie să completeze formularul numărul 1 din anexe, formular compus din 3 părți.

În prima parte a chestionarului, angajatul trebuie să precizeze locurile de muncă ocupate înainte, metoda prin care a ocupat aceste locruri, precum și perioada în care a lucrat pe acele posturi. Sintetizând răspunsurile celor chestionați (Figura nr.3.4), pot spune că majoritatea angajaților (58%) au lucrat înainte de a se angaja la Autonet, însă pe posturi total diferite de postul pe care îl ocupă acum, adică nu au experiență în domeniu. 23% dintre cei intervievați nu au mai lucrat niciodată și doar 19% au experiență relevantă în domeniu. Aceasta demonstrează faptul că angajatul se formează în cadrul companiei și nu trebuie să aibă experiență pentru a se angaja la Autonet.

Figura nr.3.4: Experiența în domeniu

În privința modului de ocupare a postului anterior, toți angajații au răspuns că au ocupat postul prin metoda interviului direct cu angajatorul.

Experiența în domeniu este importantă, însă nu crucială. Multe companii, printre care se numără și Autonet, doresc să angajeze tineri fără experință, pentru a se forma în cadrul companiei. Însă, evident, doresc să angajeze și specialiști în domeniu, cu experiență vastă. Dintre cei care au mai lucrat înainte, 23% nu au deloc expeiență în muncă, 55% dintre intervievați au răspuns că au o experiență în muncă între 1-5 ani, 18 % au lucrat înainte între 6-10 ani, iar 4% au o experiență în muncă de peste 10 ani (Figura nr.3.5). Astfel, se observă că majoritatea celor intervievați au mai lucrat înainte de a ajunge la Autonet, însă nu au acumulat o experiență foarte mare. Majoritatea au lucrat între 1 și 5 ani, urmând să se dezvolte profesional în cadrul acestei companii.

Figura nr.3.6: Ani de muncă

În partea a doua a acestui formular, angajatul a făcut o scurtă prezentare a postului ocupat în prezent cu atribuțiile specifice fiecărui post în parte. Astfel, fiecare angajat, a precizat ce post ocupă, care îi sunt atribuțiile, cui i se subordonează direct. Sintetizând răspunsurile primite la această întrebare, am observat că majoritatea angajaților descriu ca intrând în atribuțiile lor și câteva care nu se regăsesc în fișa lor de post, ci în fișele de post a altor colegi. De aici pot deduce, faptul că acești angajați se ajută între ei, ca o adevărată familie.

Chestionarul se continuă cu un tabel cu nivelul performanței realizate pe diferite criterii.

Privind criteriul rezultate (cu subcategoriile operațiuni, costuri și siguranță), din rezultatele chestionarului reiese că majoritatea angajaților percep rezultatele, în ansamblul lor, ca fiind unele de nivel mediu, adică rata performanței egală cu 3. Angajații chestionați consideră că obțin performanță în aria lor de responsabilitate, alții mai mult, (28% consideră că obțin o performanță ridicată în tot ceea ce fac, și 57% consideră că obțin o performanță medie), alții mai puțin (15% consideră că nu prea obțin performanță). Însă aceste răspunsuri pot fi subiective, deci nu în totalitate adevărate, depinzând de părerea fiecărui în ceea ce privește performanța și efortul depus.

În ceea ce privește eficiența în controlul costurilor, 47% dintre chestionați sunt de părere că știu să tempereze bine costurile în ceea ce îi privește, 33% consideră că au o eficiență medie în controlul costului, pe când, doar 20% recunosc că nu prea sunt capabili în a face economii în ceea ce privește banii pe care compania îi investește în ei. Eficacitatea și siguranța în îndeplinirea responsabilităților este întâlnită la un nivel ridicat, la o mare parte dintre angajați (42%), la polul opus aflându-se cei 13% dintre cei chestionați simt o siguranță slabă în îndeplinirea sarcinilor, probabil din lipsa experienței în domeniu.

Figura nr.3.7: Rezultate

Criteriul cunoștințe este un criteriu foarte important pentru evaluarea performanțelor. Dintre aspectele acestui criteriu, cel mai important este cel legat de spiritul practic. Toți cei 40 de angajați intervievați au răspuns ca acest aspect este cel mai important. Pentru 31% dintre angajați, cunoștințele de bază sunt foarte importante, pentru 49% sunt importante la un nivel ridicat, iar restul de 20% au apreciat importanța cunoștințelor de bază ca fiind de nivel mediu. Aceste răspunsuri nu mă surprind, deoarece așa cum am mai specificat mai sus, compania Autonet nu pune foarte mare accent pe cunoștințele angajatului înainte de a se angaja în companie. Legat de cunoștințele înrudite, 49% apreciază ca fiind destul de important să dețină și alte informații din alte domenii, însă mai există și o pondere de 49% care e de părere că, cunoștințele din alte domenii nu prea îi ajută la locul de muncă actual.

Figura nr.3.8: Cunoștințe

Următorul criteriu se referă la soluționarea problemelor. Importanța acestui criteriu este recunoscută de toți angajații, la fel și subaspectele acestui criteriu, fapt pentru care fiecare aspect în parte (recunoaștere, analiză, judecată, creativitate) a fost notat cu nivel maxim de importanță – FB(5). De aici reiese implicarea totală a angajaților pentru a-și face munca cât mai bine cu putință. Astfel, 100% dintre cei chestionați consideră de o foarte mare importanță să poată să recunoască, să analizeze, să judece și să fie creativi. Recunoașterea acestor aspecte nu înseamnă neaparat și deținerea acestor capacități de soluționare a problemelor. Cert este că Autonet îi învață pe angajații lor ce trebuie să facă pentru a rezolva anumite probleme, însă de o mai mare importanță este capacitatea angajatului de a pune în practică aceste cunoștiințe.

Figura nr.3.9: Soluționarea problemelor

A patra întrebare se referă la importanța relațiilor interumane. În S.C. Autonet S.R.L., relațiile interumane sunt foarte importante. Între subordonați și manageri nu trebuie să existe o relație încordată, bazătă pe teamă. Relația firmei cu alte persoane din exterior, trebuie să fie una puternică, capabilă să prezinte firma într-o manieră acceptabilă. Pentru o firmă puternică precum Autonet, imaginea pe care o crează pe piață este foarte importantă.

Astfel, 88% din cei intervievați susțin că relația lor cu managerii este una bună, acesta din urmă motivându-i constant. Doar 12% ar schimba multe în relația lor cu managerii (clasificând relația ca fiind slabă sau foarte slabă). În ceea ce privește relația firmei cu exteriorul, 93% susțin că S.C. Autonet S.R.L. este reprezentată cu brio în acest plan, doar 7% nu sunt mulțumiți de imaginea pe care o are firma pe plan național și mondial.

Aceste răspunsuri nu mă surprind, deoarece, după cum am mai spus, această firmă se consideră ca fiind o familie unită, deci și legăturile dintre tot ceea ce reprezintă Autonet sunt puternice.

Figura nr.3.10: Soluționarea problemelor

În ceea ce privește modul de administrare, angajații Autonet sunt de părere că managerii își îndeplinesc destul de bine sarcinile. De aici putem dedude faptul că, cei care ocupă aceste posturi în cadrul companiei, sunt bine pregătiți și se implică în acțiunile ce țin de planificare, comunicare, execuție și organizare.

Planificarea este forte importantă pentru 5% dintre cei chestionați. Pentru alți 45%, planificarea este și ea destul de importantă, însă majoritatea au răspuns că pentru ei, planificarea are o importanță medie. O cauză probabilă a acestor răspunsuri o reprezintă multitudiniea de situații de criză în care, managerul nu are timp să planifice următoarea decizie, ci doar să acționeze pe moment cum crede el de cuviință.

Răspunsurile a 21% dintre angajați spun că în cadrul companiei, comunicarea informațiilor se realizează la un nivel foarte ridicat, alți 42% apreciază comunicarea din cadrul companiei la un nivel ridicat, iar alți 37% la un nivel mediu. După cum se observă și din grafic, comunicarea în cadrul companiei Autonet este foarte importantă. De altfel, buna comunicarea între superiori-subordonați este unul dintre punctele forte ale companiei.

Managerii din cadrul Autonet au o eficacitate în îndeplinirea obiectivelor medie, conform răspunsurilor angajaților chestionați (56% au notat această abilitate la un nivel mediu). Măsura rezultatelor și luarea măsurilor active de către managerii companiei a fost însă notată și la un nivel scăzut de 19% dintre angajați. Aceste răspunsuri pot fi și însă într-o oarecare măsură subiective, din cauza relației și a simpatiei sau antipatiei pe care o poartă pentru managerul respectiv.

Conform majorității celor chestionați (65%), managerii repartizează eficient responsabilitățile prin toată compania. Există însă și 10% dintre angajați care consideră repartizarea responsabilităților ca fiind neeficientă. Angajații au răspuns în acest fel, la această întrebare, probabil din cauza numărului mare de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească, dar care nu intră în atribuțiile postului lor.

Figura nr.3.11: Soluționarea problemelor

Chestionarul se continuă printr-o cerere a angajaților de a enumera trei acțiuni care cred ei că sunt necesare pentru a-i impulsiona să-și îmbunătățească performanțele. Răspunsurile angajaților au fost mai degrabă subiective, fiecare angajat chestionat s-a gândit la trei măsuri care ar fi eficace în cea mai mare măsură doar pentru el.

De aici deducem faptul că, majoritatea angajaților se gândesc în primul rând la ceea l-ar putea motiva pe ei (97%), acțiuni ce trebuiesc întreprinse de ei personal. Există totuși un număr mic de angajați (3%) care sunt de părere că acțiunile trebuiesc întreprinse de managerii lor.

În partea a treia a acestui chestionar, angajatul a trebuit să se gândească la viitoarele responsabilități pe care le vor avea în cadrul companiei. Ei au trebuit să estimeze care ar fi următorul post pe care îl vor ocupa, prin ce modalitate și de când vor ocupa acel post. Majoritatea angajaților (57%) nu a știut să răspundă sau nu au dorit să răspundă la această întrebare.

Totuși, dintre cei care au răspuns la întrebare, 37% sunt de părere că vor ocupa un post superior pe aceeași scară ierarhică, prin prisma rezultatelor lor, însă peste 6-12 luni. Restul de 6% sunt neîncrezători în resursele proprii și nu cred că vor promova din postul pe care îl ocupă în prezent.

În ceea ce privește experiența, calificarea și condițiile necesare pentru ocuparea postului următor, dintre cei care cred că au șansă să promoveze, 91% sunt de părere că toate aceste criterii trebuiesc îndeplinite la un nivel maxim. Restul de 9%, sunt mai permisivi, și sunt de părere că aceste condiții pentru ocuparea postului următor, nu sunt așa greu de îndeplinit. O cauză a acestor răspunsuri poate fi și experiența dobândită prin muncă.

Figura nr.3.12: Ocuparea unui post superior Figura nr.3.13: Gradul de îndeplinire

La sfârșitul chestionarului, managerul trebuie să evalueze performanțele angajatului prin stabilirea unui termen când va fi pregătit angajatul pentru promovare.

Sintetizând răspunsurile pe care le-am primit aplicând acest chestionar printre angajații S.C. Autonet S.R.L., pot spune că doar 2 angajați (5%) sunt pregătiți pentru a promova acum, 30% dintre cei intervievați sunt pregătiți pentru promovare în următoarele 3-6 luni, iar restul de 65% ar trebui să mai ocupe același post încă cel puțin un an.

Subordonații își evaluează șefii. Pentru a-și evalua șefii, subordonații trebuie să completeze formularul din a doua anexă a acestei lucrări.

Intervievații au trebuit să răspundă la o serie de 20 de întrebări, cu referire la atribuțiile șefului său. Fiecare răspuns trebuia notat pe o scară de la 1 la 5 (Niciodată = 1; Rar = 2; Frecvent=3; Uneori = 4; Mereu = 5), în funcție de implicarea șefului în funcție de criteriul analizat. În cazul de față, toți intervievații au evaluat un șef comun, cel în persoana doamnei Mihaiela Pura, șef al biroului de resurse umane a companiei. După ce fiecare angajat a completat chestionarul conform părerilor sale personale, notând fiecare criteriu, am făcut o media a tuturor răspunsurilor din chestionar, pentru a face o caracterizare a managerului.

Astfel, prin o mare parte a întrebărilor din chestionar (întrebările 1,2,3,7,10,11,12,18) am dorit să aflu capacitatea managerului de a comunica. Practic, comunicarea este un proces foarte important în clădirea unor relații bune între superior și subordonat. Alte întrebări se referă la asumarea responsabilității pentru toate deciziile importante (întrebările 14 și 15). Relevante ,ai sunt, pentru conturarea profilului managerului, și întrebările cu privire la recunonoașterea meritelor angajaților, la încurajarea lor spre performanță și muncă în echipă precum și aceptarea ideii că se poate lucra și altfel decât modul prezentat de el. Răsunsurile sunt sintetizate astfel:

Tabel nr.3.1: Subordonații își evaluează șefii

Din punctajul maxim, 100 de puncte, șeful ierarhic evaluat a obținut un total de 70 de puncte. Aceasta denotă faptul că este apreciat și considerat un manager capabil să conducă deaprtamentul de resurse umane. Rezultatul poate fi însă unul ireal, în funcție de obiectivitatea sau subiectivitatea cu care au răspuns angajații

Figura 3.14: Frecvența răspunsurilor

Frecvența răspunsurilor arată că șeful ierarhic evaluat își ajută subordonații uneori, doar când consideră că ajutorul său este necesar. Nu au existat niciodată cazuri în care să i se fi cerut ajutor și să nu se implice, indiferent de motive.

Concluzii și propuneri

Problemele care vizează dezvoltarea eficienței manageriale, precum și îmbunătățirea stilului de conducere a managerului sunt în mod deosebit relevante datorită faptului că răspund unor probleme foarte actuale.

Coordonarea unei echipe implică planificare, organizare, coordonare, control și evaluare – acțiuni ce necesită eforturi intelectuale susținute. În cadrul S.C Autonet S.R.L, aceste implicații nu sunt considerate a fi suficiente. Managerul firmei, consideră că diferența dintre un lucru bine făcut și unul realizat excelent, rezidă în implicarea sufletească. Fiecăreia din aceste componente trebuie să i se acorde atenția cuvenită, altminteri reușita muncii în echipă este compromisă. De aceea, în mâinile lui stă puterea de a schimba mentalitatea oamenilor despre angajați, de a integra oameni noi în grupuri noi, de a găsi oameni talentați și de a le folosi talentul în scopuri profitabile.

Contribuția unui manager la productivitatea și succesul unei companii sunt cât se poate de vizibile și importante. Acest fapt, a fost demonstrat și în cadrul S.C Autonet România, astfel pe parcursul desfășurării activității pe o perioadă de 18 ani, societatea a devenit lider pe piața românească în furnizarea de piese de schimb și accesorii auto. Acest lucru s-a datorat planurilor pe termen lung, percepând doar nevoile clienților și mai puțin reacțiile de moment ale pieței de profil. Totodată, managerul este cel care aduce eșec și pierdere asupra companiei dacă măsurile întreprinse de el sunt greșite și neînțelese de angajați.

Consider că orice societate care își dorește profit maxim și angajați fideli și talentați trebuie să investească continuu în resurse umane dar mai ales în tehnici și metode de îmbunătățire a stilului de conducere a managerului. În urma analizei efectuate, Autonet România este o organizație cu un personal relativ tânăr, cu un grad înalt de calificare și o vechime în muncă mare. ”Consult Scolari” estre compania agreată de Autonet să susțină traininguri, cursuri pentru angajați și parteneri. Cursurile de training sunt în așa fel gândite încât să ofere cunoaștere și abilități într-o varietate de arii din domeniul auto și să capaciteze participanții cu dezvoltarea profesională de care au nevoie pentru  îmbunătățirea aspectului competitiv al companiilor lor. Dezvoltarea eficienței umane trebuie făcută prin metode și tehnici profesionale, cercetate și analizate cu multă rigurozitate, deoarece fiecare companie este unică în felul ei și nu se poate folosi în cadrul ei aceleași modalități și metode ca în altă companie. Eficacitatea metodelor de conducere practicate în Autonet este condiționată de un complex de factori și depinde de natura relațiilor de muncă dintre conducătorii diferitelor organe de conducere colectivă și dintre conducători și colaboratorii lor.Metodele de management practicate de S.C Autonet România sunt: metoda Harzburg(metoda ce se referă la asigurarea unor condiții de cooperare între conducători și colaboratori), conducerea pe bază de obiective(metoda constă în stabilirea obiectivelor principale Autonet și defalcarea acestora pe coordonatori, pentru fiecare nivel ierarhic în parte), metoda Delphi(se referă la prospectarea viitorului), metoda Brainstorming(metoda se referă la obținerea unor idei pentru soluționarea problemelor supuse dezbaterilor), sistemul conducerii colective( reprezintă o creație originală și specifică în companiile din țara noastră, în scopul lărgirii participării masei de angajați la conducerea și desfășurarea procesului de producție).

Pentru evaluarea performanțelor sistemului managerial, am realizat o cercetare în cadrul reprezentanței Autonet din Sibiu. Obiectivul principal al acestei cercetări este de a demonstra importanța procesului de evaluare a performanțelor manageriale și influența acestuia asupra celorlalte procese din organizație. Pentru realizarea cercetării am utilizat ca și instrumente de investigare ancheta pe bază de chestionar, pentru evaluarea performanțelor manageriale.

Sintetizând răspunsurile celor chestionați, pot spune că majoritatea angajaților au lucrat înainte de a se angaja la Autonet, însă pe posturi total diferite de postul pe care îl ocupă acum, adică nu au experiență în domeniu. În privința modului de ocupare a postului anterior, toți angajații au răspuns că au ocupat postul prin metoda interviului direct cu angajatorul. Chestionarul se continuă cu un tabel referitor la nivelul performanței realizate pe diferite criterii: rezultate, cunoștințe, soluționarea problemelor. Privind criteriul rezultate (cu subcategoriile operațiuni, costuri și siguranță), din rezultatele chestionarului reiese că majoritatea angajaților percep rezultatele, în ansamblul lor, ca fiind unele de nivel mediu. Criteriul cunoștințe este un criteriu foarte important pentru evaluarea performanțelor. Dintre aspectele acestui criteriu, cel mai important este cel legat de spiritul practic. Următorul criteriu se referă la soluționarea problemelor. Importanța acestui criteriu este recunoscută de toți angajații, la fel și subaspectele acestui criteriu, fapt pentru care fiecare aspect în parte (recunoaștere, analiză, judecată, creativitate) a fost notat cu nivel maxim de importanță.

În S.C. Autonet S.R.L., relațiile interumane sunt foarte importante. Astfel, 88% din cei intervievați susțin că relația lor cu managerii este una bună, acesta din urmă motivându-i constant. Doar 12% ar schimba multe în relația lor cu managerii (clasificând relația ca fiind slabă sau foarte slabă). În ceea ce privește relația firmei cu exteriorul, 93% susțin că S.C. Autonet S.R.L. este reprezentată cu brio în acest plan, doar 7% nu sunt mulțumiți de imaginea pe care o are firma pe plan național și mondial.

În ceea ce privește modul de administrare, angajații Autonet sunt de părere că managerii își îndeplinesc destul de bine sarcinile. De aici putem dedude faptul că, cei care ocupă aceste posturi în cadrul companiei, sunt bine pregătiți și se implică în acțiunile ce țin de planificare, comunicare, execuție și organizare.

A fi un bun manager nu înseamnă neaparat a fi un bun lider. Liderul se naște cu calitățile necesare, dar arta de a conduce, de a folosi acele calități în scopuri nobile și profitabile se învață în timp.În urma ultimului chestionar, referitor la evaluarea managerului de către angajați, șeful ierarhic din departamentul resurselor umane al firmei Autonet filiala Sibiu a obținut un calificativ bun din partea angajațiilor fapt ce denotă că este capabil să conducă departamentul respectiv. Rezultatul poate fi însă unul ireal, în funcție de obiectivitatea sau subiectivitatea cu care au răspuns angajații.

Ca o soluție pentru dezvoltarea mai puternică a departamentului resurselor umane din cadrul S.C Autonet S.R.L., aș propune următoarele soluții:

O mai bună focalizare asupra selecției resurseor umane.

Metode mai elaborate și mai performante de verificare a eficienței manageriale, (nu doar cele necuantificabile ci și cele cuantificabile).

Mai multă preocupare și încredere dată angajaților.

Un stil de leadership bazat pe bazat pe împuternicire.

Transparență și mentoring.

Bibliografie

Abrudan, D.,: Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Ed. Solness, Timișoara,2007

Allaire, Y., Fîrșirotu, M.,: Management strategic , Ed. Economică, 1998

Bogdan, I., Țîțu, M., Costescu, C., : Managementul afacerilor internaționale, Ed. Universității "Lucian Blaga",Sibiu, 2007

Bogdan, I.: Management financiar în afaceri, Ed. Universitară, București, 2006

Burduș, E., Popa, I.,: Fundamentele managementului organizației -Ediția a III-a , Ed. Pro Universitaria, 2013

Certo, C.S.,: Management Modern- Diversitatea, calitatea,etica și mediul global, Ed.Teora, București, 2002

Constantinescu, D., Rotaru, A., Savu, C., : Management- teorie, teste și probleme ,Volumul I, Ed. Națională, București, 2003

Crainer, S.,: 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodata și 21 cele mai rele , București, Editura Teora, 2002

Dalota, M., : Management general, Ed.Pro Universitaria, București,2006

Drucker, F.Peter,: Managementul viitorului , Ed. ASAB, 2004

Drucker, F.Peter, : Despre profesia de manager , Ed. Meteor Press, 2006

Evans, P., Wolf,B.: Collaboration Rules, Harvard Business Review, 2005

Gorski, H.,: Management-elemente fundamentale, Ed. Universității ,,Lucian Blaga” , Sibiu, 2004

Hannagan, T.,: Management-concepts&practices, Ed.Fifth Edition, 2008

Harrington, H.J, Harrington, J.S.: Management total în firma secolului XXI , Ed. Teora, București, 2001.

Iacob, D., Cismaru, D.,: Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , Ed. Economică, București, 2010

Kreitner, R.,: Principles of Management ,Ed.Eleventh Edition,2008

Mackensie,A.,: Hardward Business Rewiew, nov.-dec. 1969

Moga,T., Rădulescu, C.,: Fundamentele managementului, Ed. ASE București, 2003

Muscalu, E.,: Fundamentele managementului, Ed. Universității ,,Lucian Blaga” , Sibiu, 2007

Muscalu, E., Petrescu, I.,: Tratat de management public, Ed. Universității ,,Lucian Blaga” , Sibiu, 2002

Năstase, M.,: Lider, leadersheep și organizații bazate pe cunoștințe, Ed.ASE, București, 2007

Nicolescu, O., Verboncu, I.,: Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 2002

Nicolescu, O., Verboncu, I.,: Managementul organizației, Ed. Economică, București, 2008

Nicolescu, O., Verboncu, I. ,: Fundementele managementului organizației, Ed. Universitară, 2008

Nicolescu, O., Nicolescu, C.,: Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Ed.Pro Universitară, 2011

Ogrean, C., : Management strategic, Ed. Universitatii ”Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006

Oprean, C: Tendințe actuale în managementul capitalurilor organizațiilor moderne , Ed. ASEM, Chișinău, 2008

Oprean,C., Țîțu,M., Bucur,V., : Managementul global al organizației bazată pe cunoștințe , Ed. AGIR, 2011

Panaite, N.,: Managementul performanțelor resurselor umane, Ed.Sedcom Libris, București, 2011

Richard F. Daft: Management , Ed.Fifth Edition, 2010

Safta, V., Brumărel, M., Ciobanu, N., Adauji, S.,: Management și legislația farmaceutică, Ed. Tipologia centrală, Chișinău, 2012

Ursache,I.,: Management, Ediția a II-a, Ed. ASE, București, 2005

Alte surse de inspirație:

http://www.thinslices.ro/2012/11/25/ce-inseamna-sa-fii-manager-de-proiect/

accesat la data de 11/03/2014

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2006-2/6.pdf

accesat la data de 15/03/2014

http://revistaie.ase.ro/content/18/danaiata.pdf

accesat la data de 28/03/2014

http://www.wattpad.com/184014-zece-pasi-pentru-a-deveni-un-manager-mai-bun

accesat la data de 08/04/2014

http://www.autonet.ro/index.php?mid=399

accesat la data de 14/04/2014

Anexe

ANEXA NR.1

FORMULAR 1.

(Managerul își evaluează subordonații)

Denumirea organizației:……………………………………………………………

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele…………………………………Prenumele……………………………….

Postul……………….…………………Compartimentul………………………….

Numele și prenumele șefului ierarhic…………………………………………….

Data: / /200

PARTEA I. PERFORMANȚA TRECUTĂ

Ultimele trei posturi pe care le-a deținut

PARTEA a II-a. PERFORMANȚA PREZENTĂ

Scurtă descriere a poziției prezente:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Nivelul performanței realizate

Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale

PARTEA a III-a. RESPONSABILITĂȚI VIITOARE

Următorul post probabil………………………………………………………………………….

Modul de ocupare a postului…………………………………………………………………..

Data probabilă la care ar putea ocupa acest post / /200

Experiența, calificarea și condițiile necesare pentru ocuparea postului următor

Acțiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe postul următor

Acest plan a fost discutat cu cel în cauză? Da Nu

Dacă da, de către cine? …………………………………………… Când? / /200

Salariatul este/va fi pregătit pentru promovare (încercuiți)

Acum 2. Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani

ANEXA NR. 2

FORMULAR 2.

(Subordonații își evaluează șefii)

Denumirea organizației………………………………………………………………………………

Numele și postul șefului ierarhic…………………………………………………………………

Data / /200

FORMULAR DE EVALUARE A ȘEFULUI IERARHIC

Niciodată = 1; Rar = 2; Frecvent=3; Uneori = 4; Totdeauna = 5.

ANEXA NR. 3: CERTIFICAT DE CALITATE

ANEXA NR. 4: CERTIFICAT OHSAS

ANEXA NR. 5: CERTIFICAT DE MEDIU

Bibliografie

Abrudan, D.,: Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Ed. Solness, Timișoara,2007

Allaire, Y., Fîrșirotu, M.,: Management strategic , Ed. Economică, 1998

Bogdan, I., Țîțu, M., Costescu, C., : Managementul afacerilor internaționale, Ed. Universității "Lucian Blaga",Sibiu, 2007

Bogdan, I.: Management financiar în afaceri, Ed. Universitară, București, 2006

Burduș, E., Popa, I.,: Fundamentele managementului organizației -Ediția a III-a , Ed. Pro Universitaria, 2013

Certo, C.S.,: Management Modern- Diversitatea, calitatea,etica și mediul global, Ed.Teora, București, 2002

Constantinescu, D., Rotaru, A., Savu, C., : Management- teorie, teste și probleme ,Volumul I, Ed. Națională, București, 2003

Crainer, S.,: 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodata și 21 cele mai rele , București, Editura Teora, 2002

Dalota, M., : Management general, Ed.Pro Universitaria, București,2006

Drucker, F.Peter,: Managementul viitorului , Ed. ASAB, 2004

Drucker, F.Peter, : Despre profesia de manager , Ed. Meteor Press, 2006

Evans, P., Wolf,B.: Collaboration Rules, Harvard Business Review, 2005

Gorski, H.,: Management-elemente fundamentale, Ed. Universității ,,Lucian Blaga” , Sibiu, 2004

Hannagan, T.,: Management-concepts&practices, Ed.Fifth Edition, 2008

Harrington, H.J, Harrington, J.S.: Management total în firma secolului XXI , Ed. Teora, București, 2001.

Iacob, D., Cismaru, D.,: Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , Ed. Economică, București, 2010

Kreitner, R.,: Principles of Management ,Ed.Eleventh Edition,2008

Mackensie,A.,: Hardward Business Rewiew, nov.-dec. 1969

Moga,T., Rădulescu, C.,: Fundamentele managementului, Ed. ASE București, 2003

Muscalu, E.,: Fundamentele managementului, Ed. Universității ,,Lucian Blaga” , Sibiu, 2007

Muscalu, E., Petrescu, I.,: Tratat de management public, Ed. Universității ,,Lucian Blaga” , Sibiu, 2002

Năstase, M.,: Lider, leadersheep și organizații bazate pe cunoștințe, Ed.ASE, București, 2007

Nicolescu, O., Verboncu, I.,: Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 2002

Nicolescu, O., Verboncu, I.,: Managementul organizației, Ed. Economică, București, 2008

Nicolescu, O., Verboncu, I. ,: Fundementele managementului organizației, Ed. Universitară, 2008

Nicolescu, O., Nicolescu, C.,: Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Ed.Pro Universitară, 2011

Ogrean, C., : Management strategic, Ed. Universitatii ”Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006

Oprean, C: Tendințe actuale în managementul capitalurilor organizațiilor moderne , Ed. ASEM, Chișinău, 2008

Oprean,C., Țîțu,M., Bucur,V., : Managementul global al organizației bazată pe cunoștințe , Ed. AGIR, 2011

Panaite, N.,: Managementul performanțelor resurselor umane, Ed.Sedcom Libris, București, 2011

Richard F. Daft: Management , Ed.Fifth Edition, 2010

Safta, V., Brumărel, M., Ciobanu, N., Adauji, S.,: Management și legislația farmaceutică, Ed. Tipologia centrală, Chișinău, 2012

Ursache,I.,: Management, Ediția a II-a, Ed. ASE, București, 2005

Alte surse de inspirație:

http://www.thinslices.ro/2012/11/25/ce-inseamna-sa-fii-manager-de-proiect/

accesat la data de 11/03/2014

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2006-2/6.pdf

accesat la data de 15/03/2014

http://revistaie.ase.ro/content/18/danaiata.pdf

accesat la data de 28/03/2014

http://www.wattpad.com/184014-zece-pasi-pentru-a-deveni-un-manager-mai-bun

accesat la data de 08/04/2014

http://www.autonet.ro/index.php?mid=399

accesat la data de 14/04/2014

Anexe

ANEXA NR.1

FORMULAR 1.

(Managerul își evaluează subordonații)

Denumirea organizației:……………………………………………………………

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele…………………………………Prenumele……………………………….

Postul……………….…………………Compartimentul………………………….

Numele și prenumele șefului ierarhic…………………………………………….

Data: / /200

PARTEA I. PERFORMANȚA TRECUTĂ

Ultimele trei posturi pe care le-a deținut

PARTEA a II-a. PERFORMANȚA PREZENTĂ

Scurtă descriere a poziției prezente:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Nivelul performanței realizate

Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale

PARTEA a III-a. RESPONSABILITĂȚI VIITOARE

Următorul post probabil………………………………………………………………………….

Modul de ocupare a postului…………………………………………………………………..

Data probabilă la care ar putea ocupa acest post / /200

Experiența, calificarea și condițiile necesare pentru ocuparea postului următor

Acțiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe postul următor

Acest plan a fost discutat cu cel în cauză? Da Nu

Dacă da, de către cine? …………………………………………… Când? / /200

Salariatul este/va fi pregătit pentru promovare (încercuiți)

Acum 2. Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani

ANEXA NR. 2

FORMULAR 2.

(Subordonații își evaluează șefii)

Denumirea organizației………………………………………………………………………………

Numele și postul șefului ierarhic…………………………………………………………………

Data / /200

FORMULAR DE EVALUARE A ȘEFULUI IERARHIC

Niciodată = 1; Rar = 2; Frecvent=3; Uneori = 4; Totdeauna = 5.

ANEXA NR. 3: CERTIFICAT DE CALITATE

ANEXA NR. 4: CERTIFICAT OHSAS

ANEXA NR. 5: CERTIFICAT DE MEDIU